Gerência de Projetos

BRASLIA-DF.
GERNCIA DE PROJETOS
Elaborao
Marcos Valverde Fernandes
Produo
Equipe Tcnica de Avaliao, Reviso Lingustica e Editorao
Sumrio
APRESENTAO .................................................................................................................................. 4
ORGANIZAO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA ..................................................................... 5
INTRODUO ..................................................................................................................................... 7
UNIDADE I
GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........................................................................................................... 9
CAPTULO 1
CONCEITOS BSICOS ............................................................................................................. 9
UNIDADE II
ORGANIZAES PARA O ................................................................................................................... 25
GERENCIAMENTO DE PROJETOS ......................................................................................................... 25
CAPTULO 1
O PMI E O PMBOK ............................................................................................................. 25
CAPTULO 2
INSTITUIES DE GESTO DE PROJETOS ................................................................................. 39
UNIDADE III
GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA REA DE PETRLEO ..................................................................... 43
CAPTULO 1
IMPLANTAO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA REA DE PETRLEO ........................... 43
PARA NO FINALIZAR ........................................................................................................................ 55
REFRENCIA ...................................................................................................................................... 56
4
Apresentao
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa rene elementos que se entendem
necessrios para o desenvolvimento do estudo com segurana e qualidade. Caracteriza-se pela
atualidade, dinmica e pertinncia de seu contedo, bem como pela interatividade e modernidade
de sua estrutura formal, adequadas metodologia da Educao a Distncia EaD.
Pretende-se, com este material, lev-lo refexo e compreenso da pluralidade dos conhecimentos
a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos especfcos da rea e atuar de forma
competente e conscienciosa, como convm ao profssional que busca a formao continuada para
vencer os desafos que a evoluo cientfco-tecnolgica impe ao mundo contemporneo.
Elaborou-se a presente publicao com a inteno de torn-la subsdio valioso, de modo a facilitar
sua caminhada na trajetria a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na profssional. Utilize-a
como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
5
Organizao do Caderno
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os contedos so organizados em unidades, subdivididas em captulos, de
forma didtica, objetiva e coerente. Eles sero abordados por meio de textos bsicos, com questes
para refexo, entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradvel. Ao
fnal, sero indicadas, tambm, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e
pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrio dos cones utilizados na organizao dos Cadernos de Estudos
e Pesquisa.
Provocao
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes
mesmo de iniciar sua leitura ou aps algum trecho pertinente para o autor
conteudista.
Para refletir
Questes inseridas no decorrer do estudo a fm de que o aluno faa uma pausa e refita
sobre o contedo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocnio. importante
que ele verifque seus conhecimentos, suas experincias e seus sentimentos. As
refexes so o ponto de partida para a construo de suas concluses.
Sugesto de estudo complementar
Sugestes de leituras adicionais, flmes e sites para aprofundamento do estudo,
discusses em fruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Praticando
Sugesto de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didtico de fortalecer
o processo de aprendizagem do aluno.
Ateno
Chamadas para alertar detalhes/tpicos importantes que contribuam para a
sntese/concluso do assunto abordado.
6
Saiba mais
Informaes complementares para elucidar a construo das snteses/concluses
sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informaes relevantes do contedo, facilitando o
entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Exerccio de fxao
Atividades que buscam reforar a assimilao e fxao dos perodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relao a aprendizagem de seu mdulo (no
h registro de meno).
Avaliao Final
Questionrio com 10 questes objetivas, baseadas nos objetivos do curso,
que visam verifcar a aprendizagem do curso (h registro de meno). a nica
atividade do curso que vale nota, ou seja, a atividade que o aluno far para saber
se pode ou no receber a certifcao.
Para (no) fnalizar
Texto integrador, ao fnal do mdulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem
ou estimula ponderaes complementares sobre o mdulo estudado.
7
Introduo
Em um mundo que vive em constantes mudanas, as organizaes escolheram o formato projeto
para executar algumas atividades especfcas que iro ajud-las a tomar direes diferentes
mais rapidadmente. Porm, esta nova forma no consegue se desprender totalmente do mundo,
trazendo, assim, consigo, interfaces com o mesmo. Como veremos, muitas das atividades realizadas
pelos projetos j so executadas normalmente, mas foram reorganizadas a fm de dar velocidade ao
processo.
Ao fnal desta disciplina, iremos saber o que o to falado Gerenciamento de Projetos , quem so as
principais organizaes de Gerenciamento de Projetos e quem o PMBOK (principal referncia
no mundo do Gerenciamento de Projetos) e como se diferencia das demais atividades. Tambm
saberemos como o Gerenciamento de Projetos est impactado na indstria de petrleo. Perceberemos
o quo importante o Gerenciamento por Projetos e o impacto que ele tem na sociedade.
Aproveite esta oportunidade e busque a maior quantidade de informaes para o seu maior
aproveitamento
Objetivos
Compreender o funcionamento e a importncia da Gerenciamento de Projetos.
Conhecer as principais organizaes de Gerenciamento de Projetos.
Compreender o impacto do Gerenciamento de Projetos na indstria de Petrleo.
9
UNIDADE I
GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
CAPTULO 1
Conceitos Bsicos
Qualquer organizao executa basicamente dois tipos de atividades: projeto e
operao corrente.
VALERIANO, 2006.
Mas o que um projeto? E o que uma Operao Corrente?
Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado
exclusivo. (PMBOK, 2009).
Um projeto um processo nico, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas
com datas para incio e trmino, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos
especfcos, incluindo limitaes de tempo, custo e recursos. (NBR ISO 10006:2000)
Operao Corrente o trabalho realizado simultnea e/ou sequencialmente, de modo contnuo,
resultando na produo de um mesmo produto ou na prestao de um dado servio, sem prazo de
trmino em vista (VALERIANO, 2006).
Conforme observado nas defnies anteriormente apresentadas, as organizaes realizam tarefas
que podem ser divididas em dois tipos: Operaes correntes e projetos, os quais podem se sobrepor
um ao outro. As operaes e os projetos compartilham muitas caractersticas em comum: so
realizados por pessoas, limitados por recursos defnidos, planejados, executados e controlados.
A principal diferena entre operao corrente e projeto que a primeira um processo contnuo e
repetitivo, enquanto o projeto temporrio e nico. Portanto, um projeto um esforo temporrio
realizado para criar um produto ou servio nico. Temporrio signifca que cada projeto tem um
incio e um fm defnidos. nico signifca que o produto ou servio , de alguma maneira, diferente
de todos os outros produtos ou servios.
10
UNIDADE I GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Os projetos so realizados em todos os nveis da organizao. Podem envolver uma nica pessoa ou
vrias delas. Sua durao vai de um perodo de quatro dias a muitos anos. Os projetos podem envolver
apenas uma unidade de uma s organizao, vrias unidades de uma mesma corporao ou pode
cruzar os limites da organizao, como em joint-ventures ou parcerias.
Como exemplo dessa diferena, podemos observar a indstria automotiva. At algum tempo atrs,
o nome projeto no era muito utilizado, mas tudo comeava com um projeto. Neste primeiro
projeto, desenhado o que vai ser construdo e como. Depois dessa defnio e aprovao, geralmente
quando o prottipo aprovado, inicia-se a operao corrente, quer dizer, a construo em srie.
Caractersticas de um Projeto
Semelhanas com a Operao Corrente:
executado por pessoas;
restringido por recursos limitados;
planejado, executado e controlado.
Diferenas com a Operao Corrente:
temporrio;
gera produto ou servio exclusivo;
executado progressivamente (integra as duas caractersticas iniciais).
Conforme relata Thomas A. Stwart, as empresas passaram a reconhecer a importncia da Gesto de
Projetos tanto para o futuro quanto para o presente.
Os projetos reunem e vendem conhecimento. No importa qual seja a estrutura
formal de uma organizao sua hierarquia funcional, matriz, ou a emergente
organizao por processos [ou horizontal], cujas linhas de comunicao e poder
so defnidas ao longo dos processos do negcio (...) O trabalho rotineiro no
precisa de gerentes; se no pode ser automatizado, pode ser autogerenciado
pelos operrios. o inexaurvel livro de projetos para melhorias internas
ou para atender ao cliente que cria valor novo. Rene informaes e as
transforma em resultado, isto , formaliza, captura e faz a alavancagem deste
conjunto para produzir um ativo de valor ainda maior.
Subprojeto
uma parte menor do projeto total, criada quando um projeto subdividido em componentes ou
partes mais facilmente gerenciveis. No existe um critrio para dizer se um projeto um subprojeto
de outro. Quando dizemos que um projeto subprojeto de outro porque houve, anteriormente, tal
defnio.
11
GERENCIAMENTO DE PROJETOS UNIDADE I
Sub
Subprojeto Subprojeto Subprojeto
Subprojeto
Sub
Subprojeto Subprojeto
Projeto
Projeto com vrios subprojetos dentro do seu escopo.
Fases do Projeto
Um projeto pode ser dividido em fases. Cada fase marcada pela concluso de um ou mais resultados
principais. Considera-se resultado principal qualquer produto tangvel e verifcvel, tal como um
estudo de viabilidade, um desenho industrial detalhado ou um prottipo. Os resultados principais
prestam-se demarcao de fases que estabelecem uma lgica, geralmente sequencial, desenvolvida
para assegurar uma defnio adequada do produto do projeto.
A concluso de uma fase marcada pela reviso dos resultados principais e do desempenho do
projeto at quela, a fm de decidir se deve prosseguir para a fase seguinte e detectar e corrigir
desvios de recursos de maneira efcaz. Essas revises realizadas ao fnal de cada fase so, geralmente,
chamadas de sadas de fase, passagens de estgios ou pontos de concluso.
Cada fase do projeto inclui um conjunto de resultados defnidos que visam ao estabelecimento do
nvel desejado de controle gerencial. A maioria desses itens est relacionada ao resultado principal
da fase, e as fases so denominadas a partir desses itens: requisitos, desenho, construo, teste,
incio, entrega e outros, conforme apropriado.
Ciclo de Vida do Projeto
Serve para defnir o incio e o trmino do projeto e determina se o estudo de viabilidade ser
considerado a primeira fase do projeto ou um projeto separado. Tambm busca identifcar quais
aes transitrias esto includas no incio e no fm do projeto e quais no esto, com intuito de ligar
o projeto s operaes contnuas da organizao executora.
12
A sequncia das fases defnidas pelos ciclos de vida da maioria dos projetos envolve, de alguma forma,
transferncia de tecnologia ou entrega de resultados, tais como dos requisitos para o desenho, da
construo para operao ou do desenho para a fabricao. Os resultados principais da fase anterior
so aprovados antes de iniciar os trabalhos da prxima fase. Algumas vezes, uma fase subsequente
iniciada antes da aprovao dos resultados principais da fase anterior, quando os riscos envolvidos
forem considerados aceitveis. Essa prtica de sobreposio de fases chamada de caminho rpido.
Os ciclos de vida de um projeto defnem o seguinte.
Quais trabalhos tcnicos devem ser executados em cada fase.
Quem deve estar envolvido em cada fase.
As descries do ciclo de vida do projeto podem ser bem genricas ou muito detalhadas. As que
so muito detalhadas, podem apresentar diversos formulrios, grfcos e listas de verifcao, para
garantir estrutura e consistncia. Tais abordagens detalhadas so chamadas de metodologia do
Gerenciamento de Projetos. As caractersticas comuns maior parte das descries de ciclos de
vida so estas:
O custo e o nmero de membros da equipe so baixos no incio, mais altos nas fases
intermedirias e diminuem signifcativamente conforme o projeto alcana sua fase
de concluso.
A probabilidade de sucesso na concluso do projeto baixa e, portanto, o risco e
a incerteza so altos no incio do projeto. A probabilidade de uma concluso bem-
sucedida do projeto geralmente aumenta progressivamente conforme o projeto
avana.
O poder que os interessados tm de infuenciar nas caractersticas fnais do produto
e o custo fnal do projeto so maiores no incio e diminuem progressivamente
conforme o projeto avana. Um fator importante para que isso acontea que o
custo incorrido com alteraes e com a correo de erros aumenta ao longo do
projeto.
Deve-se tomar cuidado para fazer a correta distino entre o ciclo de vida do projeto e o ciclo de vida
do produto. Poucos ciclos de vida so idnticos, embora muitos possuam fases com nomes similares
e requeiram resultados principais similares. A maioria possui quatro ou cinco fases, mas alguns
possuem nove ou mais. Os subprojetos dentro de projetos tambm podem englobar ciclos de vida
distintos do projeto.
Programa
Um programa defnido como um grupo de projetos relacionados, gerenciados de modo coordenado
para a obteno de benefcios e o controle que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados
individualmente. (PMBOK, 2009)
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Um programa , por defnio, um conjunto de projetos relacionados e gerenciados de modo
coordenado para obteno de benefcios e controles que no estariam disponveis se eles fossem
gerenciados individualmente. Para existir, um programa dever ter projetos, dois ou mais, mas um
projeto no precisa pertencer a algum programa. Um programa por ter caractersticas que nem todos
os projetos utilizem, mas todos os projetos do programa precisam ter um cerne em comum. Em uma
empresa de aviao, poderamos ter, por exemplo, programas de Efcincia Energtica, Servio
de Bordo etc. No programa de Efcincia Energtica teramos os projetos Modernizao da
instrumentao de controle de combustveis das aeronaves e Reduo do consumo de combustvel
dos DC-10. Nada impede que que estes projetos sejam realizados sem pertecer a algum programa,
mas a existncia do programa dever agregar valor aos projetos.
Portiflio
Um portiflio refere-se a um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos, agrupados
para facilitar o gerenciamento efcaz desse trabalho, a fm de atingir os objetivos de negcios
estratgicos. (PMBOK, 2009)
Como se pode observar, Portiflio tambm pode ser um conjunto de projetos, de programas ou
de projetos e programas. Tudo isso adicionado, ou no, de outros trabalhos. Esse agrupamento
tem como objetivo garantir a identifcao, priorizao, autorizao, gerenciamento e controle
de todos os itens constantes. Ele tem como objetivo garantir que o seu contedo seja analisado a
fm de priorizar a execuo dos mesmos e garantir o alinhamento estratgico. Por exemplo, sem
uma empresa diz que tem 55 projetos em seu portiflio, ela esta dizendo que tem 55 projetos que
sero analisados, priorizados e executados de acordo com o alinhamento estratgico. Nem todos
os projetos devero ser executados obrigatoriamente. Duarante as anlises, poderemos observar
que algum projeto no esta alinhado a estratgia da empresa e/ou no tem condies de iniciar e/
ou seguir em frente. J durante a priorizao podemos observar que no temos todo o dinheiro
necessrio para executar todos os projetos. Com isso, aps uma classifcao, somente os projetos
prioritrios sero executados. Para isso, serve o gerenciamento de Portiflio: para controlar todo o
leque de projetos e permitir que eles sejam executados e priorizados.
Algumas empresas que possuem gerenciamento de Portiflio, executam as tarefas de identifcao,
priorizao e autorizao mais de uma vez por ano (o gerenciamento e o controle devem ser
contnuos). Por exemplo, diagamos que uma determinada empresa, no incio do ano, executa o seu
processo de gerenciamento de Portiflio. Neste perodo, ela ir identifcar os candidatos a projeto,
valid-los como projeto, prioriz-los e dar autorizao para o incio dos mesmos. Ainda como
exemplo, podemos ter 100 cadidatos a projeto. Destes 55 cumprem as caractersticas bsicas de um
projeto na empresa. Depois de feita a priorizao, podemos descobrir que s temos dinheiro para
executar 10 projetos. Com isso, at a prxima rodada de Portiflio, teremos 55 projetos na carteira,
com 10 em execuo. Em uma nova execuo do Portiflio, todo o processos dever se repetir.
Na fgura abaixo, vemos a representao do relacionamento entre Portiflio, Projetos e Programas
segundo o PMBOK.
14
Figura 1 Representao do PMBOK para o relacionamento entre Portflio, Programas e Projetos.
Escritri
Programs
Portfolio
Projects
o de Projetos ou PMO Project
Management Office
O conceito de um escritrio de projetos (PO Project Ofce) ou de escritrio de
gerenciamento de projetos (PMO Project Management Ofce) poder ser a mais
importantes atividade no campo de gerenciamento de projetos nesta dcada.
KERZNER, 2006.
Hoje a defnio de escritrio de projetos confunde muitas pessoas. Isso porque um novo conceito
foi moldado em cima de um conceito anterior.
Apesar de ter sido germinado junto com o moderno Gerenciamento de Projetos, o escritrio de
projetos (multiprojeto) ainda confundido com o tradicional escritrio do projeto, utilizado como
parte de um nico projeto, de carter gerencial e administrativo, chefado pelo gerente do projeto e
com assessores e auxiliares, a equipe do escritrio. Este captulo trata de um rgo cuidadosamente
implantado em uma organizao e que tem, sob sua responsabilidade, o apoio e a coordenao de
vrios projetos, indo s dezenas e at mesmo s centenas.
Durante a evoluo por que o termo passou em diferentes organizaes, ele foi designado por outros
nomes, como Comit Diretor de Projetos, Coordenao de Projetos, Escritrio de Apoio a Projetos,
Grupo de Apoio Gerncia de Projetos, Gerncia de Programas etc., embora haja uma tendncia
acentuada de se adotar o escritrio de projetos, independentemente das vrias atribuies que
tenha, de acordo com as especifcaes de cada organizao.
As funes e a abrangncia do escritrio de projetos variam com o estgio de implantao e as
necessidades de cada organizao. H escritrios de projetos que apenas prestam servios aos
projetos, assim como h os que tem grande autoridade gerencial sobre os projetos e sobre os recursos
da organizao, priorizando e efetivando sua utilizao pelos projetos. Neste meio, h imensa
15
variedade de modelos de escritrios de projetos, quase todos evoluindo no sentido de ampliar a
autoridade dos escritrios de projetos.
O escritrio de projeto tem como benefcios:
maior alinhamento com as estratgias e objetivos da organizao;
maior profssionalismo da gerncia de projetos;
maior produtividade das equipes de projeto;
maior racionalidade na distribuio de recursos;
criao, desenvolvimento e aperfeioamento de mtodos e padres de gerenciamento;
uniformidade de tratamento perante as partes interessadas, sejam as da prpria
organizao, sejam as externas, notadamente clientes e patrocinadores;
criao e expanso da cultura de projetos na organizao; e
utilizao do Escritrio de Projetos como parte importante de um sistema de
informaes estratgicas.
Gerncia de Projetos
Gerenciamento: s.f. Ao de gerir. / Gerncia, administrao. // Gerenciamento de negcios, diz-se
quando uma pessoa administra os negcios de outra, por eles se responsabilizando solidariamente,
mas sem autorizao legal.
Administrao: s.f. Ao de administrar, de dirigir os negcios pblicos ou privados, de gerir bens:
a administrao dos municpios entregue aos prefeitos. / Governo, gerenciamento dos negcios
pblicos. / Corpo administrativo que tem a seu cargo a administrao pblica: a administrao do
Estado. // Administrao da justia, o exerccio legal da justia. // Administrao dos sacramentos,
ao de conferir os sacramentos.
Gerncia de projetos, gerenciamento de projetos, gerenciamento de projetos, administrao de
projetos so termos sinnimos utilizados em vrias partes do Brasil e do mundo. Resumindo, a
aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas na elaborao de atividades relacionadas para
se atingir objetivos predefnidos (um ou mais).
Gerente de Projetos
So pessoas designadas pela organizao executora para planejar, executar, monitorar, controlar as
atividades de um projeto a fm de garantir que ele atinja os objetivos anteriormente defnidos.
16
Metodologia de Gerenciamento de Projetos]
No se admite minimizar a importncia de uma boa metodologia. Alm de melhorar
o desenho durante a execuo do projeto, ela criar, igualmente, as condies para
aumentar a confana dos clientes e, assim, aperfeioar o relacionamento com eles
(KERZNER, 2006).
O simples fato de se ter e seguir uma metodologia de gerenciamento de projetos no garantia de
sucesso e excelncia. A necessidade de aperfeioamentos no sistema pode ser crtica. Alm disso,
fatores externos podem representar forte infuncia no sucesso ou no fracasso da metodologia de
gerenciamento de projetos em uma organizao.
Metodologia
Conforme o dicionrio Michaelis, metodologia sf (mtodo
2
+logo
2
+ia
1
) 1 Estudo cientfco dos
mtodos. 2 Arte de guiar o esprito na investigao da verdade. 3 Filos Parte da Lgica que se ocupa
dos mtodos do raciocnio, em oposio Lgica Formal. M. didtica: teoria dos procedimentos de
ensino, geral ou particular para cada disciplina; didtica terica.
Dessa forma, temos que a metodologia um conjunto de etapas a serem seguidas para se atingir um
determinado objetivo.
Maturidade da Gerenciamento de Projetos
Em determinadas culturas, defne-se a maturidade como cabelos brancos, calvcie e idade. Em
gerenciamento de Projetos, nada mais longe da realidade. A maturidade em Gerenciamento de Projetos
o desenvolvimento de sistemas e procesos que so, por natureza, repetitivos e garantem uma alta
probabilidade de que cada um deles seja um sucesso. Entretanto, processos e sistemas repetitivos no
so, por si, garantia de sucesso. Apenas aumentam a sua probabilidade (KEZNER, 2006).
Uma empresa pode ser madura em gerenciamento de projetos e no ser excelente. A defnio
de excelncia vai alm da defnio de maturidade. Quando as empresas desenvolvem sistemas
e processos maduros, surgem dois benefcios adicionais: primeiro, o trabalho executado com o
mnimo de mudanas de escopo; segundo, os processos so defnidos de maneira a causarem o
mnimo de problemas para o negcio principal de empresa (Idem, 2006).
Maturidade de Gerenciamento de Projetos o nome dado a um grau obtido pelas organizaes e que
prov uma forma de entendimento do grau de maturidade da empresa, no quesito gerenciamento
de projetos, e de comparao em a relao a outras boas prticas de gerenciamento de projetos
amplamente divulgadas na mesma empresa ou em outras empresas do Mercado.
Em 2000, surge a avaliao PMMM (Project Management Maturity Model), em uma traduo livre,
Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos. Este modelo, criado por Kerzner (2000 e
2001), preve uma classifcao em cinco nveis (vide fgura 2): 1) Linguagem comum; 2) Processos
comuns; 3) Metodologia singular; 4) Benchmarking; e 5) Melhoria contnua.
17
Figura 2 Representao de Kerzner para os nveis de maturidade do PMMM.
Nvel 1
Linguagem
comum
C
o
n
h
e
c
im
e
n
t
o

b
s
ic
o
Nvel 2
Processos comuns
D
e
f
in
i
o

d
e

p
r
o
c
e
s
s
o
Nvel 3
Metodologia nica
C
o
n
t
r
o
le

d
e

p
r
o
c
e
s
s
o
Nvel 4
Benchmarking
A
p
e
r
f
e
i
o
a
m
e
n
t
o

d
e

p
r
o
c
e
s
s
o
Nvel 5
Melhoria contnua
Com a utilizao desta avaliao, foi possvel descobrir que as empresas que alcanam o nvel 5,
otimizadas, por se sentirem mais seguras, se expem mais a riscos. Mas, de forma diferente de
outras empresas que se encontram em nveis mais baixos, os riscos so conhecidos e aceitos. Como
exemplo, pode-se citar o lanamento de produtos com alto grau de inovao. Nem todos so bem-
sucedidos. Com isso, tambm foi possvel observar que chegar ao nvel 5 no garantia de 100% de
sucesso. Mas sim, garantia de que se est fazendo a coisa certa.
Em 2003, enfatizando a necessidade de alinhamento das prioridades estratgicas, surge o OPM3
(Organizational Project Maturity Model ou Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos
Organizacionais). Criado pelo PMI, possui quatro nveis de maturidade, a saber: Padronizao,
Medio, Controle e Melhoria.
Por fm, existem vrios modelos de maturidade, cada um adequado a um tipo de empresa e a
um tipo de projeto. Alm dos modelos de maturidade citados acima ainda podemos citar dois de
grande utilizao: o Project Management Maturity Model (PMMM) da PM Solutions e o PRINCE2
Maturity Model (P2MM).
Tambm existem modelos de maturidade para Gerenciamento de Projetos de uma rea especfca,
a exemplo do CMMI da SEI para projetos de TI.
18
Partes Interessadas ou Stakeholders
As chamadas partes interessadas constituem-se de pessoas ou grupos, diretamente envolvidos no
projeto ou que podem ter interesse nele, ser afetadas pelo seu andamento ou trmino, ou ainda
exercer infuncia sobre o projeto, suas entregas ou sobre os membros da equipe. O interesse ou o
envolvimento pode afetar positivamente ou negativamente o andamento do projeto ou o trmino
do mesmo. Na fgura 3, a seguir, vemos a representao grfca, segundo o PMBOK para o
relacionamento entre as partes interessadas, a equipe do projeto etc.
A importncia das Partes Interessadas to grande que, nesta ltima verso do PMBOK,
na rea de conhecimento Gerenciamento das Comunicaes do Projeto, foi criado um novo
processo chamado Identifcar as Partes Interessadas. Esta ao j era sugerida, mas, devido a sua
importncia, tornou-se um processo.
Figura 3 Representao do PMBOK para o relacionamento entre partes interessadas, equipe do projeto e
demais envolvidos.
Sellers/ Business
Partners
Sponsor
Operations
Management
Functional
Managers
Project
Management
Team
Project
Manager
Other Project
Team
Members
Other
Stakeholders
Portfolio Manager
Program
Manager
Project
Management
Office
Customers
Users
Project Team
The Project
Project Stakeholders
Sponsor ou Patrocinador do Projeto
Sponsor, ou, em portugus, Patrocinador do Projeto a pessoa ou o grupo que disponibiliza os
recursos que o projeto necessita. Estes recursos podem ser fnanceiros, meteriais ou humanos. O
Patrocinador tambm a pessoa que negocia, luta pela realizao do projeto, durante atividades de
gesto de portiflio e faz a divulgao e a propaganda do mesmo. Deve ser envolvido sempre que
questes maiores surgirem, para que o mesmo possa resolver ou ajudar a resolver a questo. Riscos,
mudanas de escopo etc. que tiverem impacto signifcativo no projeto, podem ter a interferncia do
patrocinador. Como patrocinador, ter acesso as escalas mais altas da empresa e poder ajudar nas
questes que estejam acima dos limites do gestor do projeto.
19
Segundo o PMBOK, 2009, o patrocinador a pessoa ou o grupo que fornece os recursos
fnanceiros, em dinheiro ou em espcie, para o projeto.
Estruturas Organizacionais
A estrutura da organizao executora, frequentemente, restringe a disponibilidade ou as condies
sob as quais os recursos tornam-se disponveis para o projeto. Por isso se torna importante conhecer
a estrutura de uma empresa, antes de se executar qualquer projeto. Podemos dizer que a Estrutura
Organizacional, de uma forma simplifcada, a forma como uma empresa se organiza para executar
suas funes. Os trs tipos mais comuns de Estrutura Organizacional so: Funcional, Matricial e
Projetizada. A seguir, apresentamos as vantagens e as desvantagens de cada uma delas. No fnal,
faremos um breve passagem pela Organizao Composta, que um composio de todas as trs
anteriores.
Organizao Funcional
Esta a organizao clssica das empresas (vide fgura 4). Nela existe uma hierarquia em que
cada funcionrio possui um superior bem defnido. Nos nveis superiores, os funcionrios
so agrupados por especialidade, como produo, marketing, engenharia e contabilidade. As
especialidades podem ser subdivididas em organizaes funcionais, como engenharia mecnica e
eltrica. Cada departamento em uma organizao funcional far o seu trabalho do projeto de modo
independente dos outros departamentos. Se forem necessrias informaes ou algum tipo de ajuda
de outro departamento, o chefe do departamento que precisa de ajuda ir negociar com o chefe
do departamento que pode ajudar. No existe interao nos nveis mais baixos sem aprovao dos
nveis mais altos.
Vantagens: mais fcil gerenciar os especialistas, Report a um nico supervisor,
carreiras com defnio bem clara e centralizao de recursos semelhantes (a
empresa agrupada por especialidades).
Desvantagens: Especializao funcional em detrimento da especializao em
Gesto de Projetos, gerente de projeto com pouca ou nenhuma autoridade e falta de
carreira em Gerenciamento de Projetos.
20
Figura 4 Representao do PMBOK para uma organizao funcional.
Staff
Staff
Staff
Functional Manager
Staff
Staff
Staff
Functional Manager
Staff
Staff
Staff
Functional Manager
Chief Executive
(Gray boxes represent Staff engaged in project activities.)
Project Coordination
Organizao Projetizada
Na extremidade oposta est a organizao projetizada (vide fgura 5). Organizada de forma a
priorizar as necessidades do projeto, possui, geralmente, os membros de equipe colocados juntos.
Isso facilita a comunicao dentro do projeto e o direcionamento dos esforos. A maior parte dos
recursos da organizao est envolvida com o trabalho em projetos e sob a liderana de um gerente
de projetos.
Uma das grandes caractersticas da organizao projetizada a preocupao que afige seus
profssionais quanto incerteza de seu aproveitamento quando do fm do projeto. O projeto tem
facilidades para contratar pessoas, mas no se tem a garantia de aproveitamento delas quando do fm
do projeto. Podem no existir outros projetos ou projetos que necessitem do tipo de conhecimento
que aquela pessoa possui. Alm disso, ainda existe uma difculdade de criar uma trajetria de
carreira.
Outro ponto negativo, do ponto de vista de utilizao dos recursos organizacionais, refere-se ao fato
de que pode-se haver duplicao de esforos.
Vantagens: Melhor organizao dos projetos, fdelidade ao projeto e comunicao
mais efcaz que na funcional.
Desvantagens: Falta de lar quando o projeto concludo, falta de profssionalismo
em disciplinas, duplicidade de instalaes e funes e uso menos efcaz dos recursos.
21
Figura 5 Representao do PMBOK para uma organizao funcional.
Staff
Staff
Staff
Project Manager
Staff
Staff
Staff
Project Manager
Staff
Staff
Staff
Project Manager
Chief Executive
Organizao Matricial
Neste tipo de organizao, procurou-se combinar as caractersticas da Organizao Funcional com
os da Organizao Projetizada. A principal vantagem dessa organizao a otimizao do uso dos
recursos organizacionais e a maior desvantagem, a duplicidade de comando, que potencializa o
aparecimento de confitos.
A Organizao Matricial possui trs subdivises: Organizao Matricial Fraca, Matricial Forte e
Matricial Balanceada. Na Organizao Matricial Fraca (vide fgura 6), mantem-se muitas das
caractetsticas da Organizao Funcional e o papel do gerente de projetos mais parecido com a
de um coordenador ou facilitador do que com o de um gerente de projetos propriamente dito. J
na Organizao Matricial Forte (vide fgura 7), existem muitas das caractersticas da organizao
projetizada. Nela podemos ter gerentes de projetos em tempo integral, com autoridade considervel,
e pessoal administrativo trabalhando para o projeto em tempo integral. Por fm, a Organizao
Matricial Balanceada (vide fgura 8), mesmo reconhecendo a necessidade de um gerente de projetos,
ela no fornece a ele autoridade total sobre o projeto, tendo sua organizao em um meio termo
entre a Matricial Fraca e a Matricial Forte.
Vantagens: Objetivos do projeto altamente visveis, grande controle do gerente
de projetos sobre os recursos, maior apoio da parte funcional da organizao,
utilizao mxima dos recursos escassos, melhor coordenao, os membros da
equipe tem um lar e melhor disseminao das informaes (tanto horizontal
quanto verticalmente).
Desvantagens: Necessita de administrao adicional, equipes de projeto com
mais de um chefe, organizao complexa para monitorar e controlar, problemas
mais complicados na hora de alocar recursos, necessita polticas e procedimentos
abrangentes, gerentes funcionais e de projetos com prioridades diferentes e maior
potencial para confitos.
Figura 6 Representao do PMBOK para uma organizao matricial balanceada.
22
Figura 6 Representao do PMBOK para uma organizao matricial balanceada.
Project Manager
Staff
Staff
Functional Manager
Staff
Staff
Staff
Functional Manager
Staff
Staff
Staff
Functional Manager
Chief Executive
Figura 7 Representao do PMBOK para uma organizao matricial forte.
Staff
Staff
Staff
Functional Manager
Staff
Staff
Staff
Functional Manager
Project Manager
Project Manager
Project Manager
Manager of Project Managers
Chief Executive
Staff
Staff
Staff
Functional Manager
Figura 8 Representao do PMBOK para uma organizao matricial fraca.
Staff
Staff
Staff
Functional Manager
Staff
Staff
Staff
Functional Manager
Staff
Staff
Staff
Functional Manager
Chief Executive
23
Organizao Composta
Trata-se da aplicao de vrios tipos de estrutura em uma mesma empresa (vide fgura 9). Neste
tipo de organizao podemos criar uma equipe de projeto especial para cuidar de um projeto crtico,
enquanto outra parte da empresa trabalha de forma funcional ou matricial.
Figura 9 Representao do PMBOK para uma organizao composta.
Staff
Staff
Staff
Functional Manager
Staff
Staff
Staff
Functional Manager
Project Manager
Project Manager
Project Manager
Manager of Project Managers
Chief Executive
Project A Coordination
Staff
Staff
Staff
Functional Manager
Project B Coordination
Comparativo das Caractersticas dos Principais Tipos de Organizao.
Tipo de Organizao
Caractersticas do
Projeto
Funcional
Matricial
Projetizada
Fraca Balanceada Forte
Autoridade do Gerente
de Projeto
Pouca ou quase nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a total
Funo de Gerente de
Projeto
Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral
Pessoal Administrativo
da Gerncia de Projeto
Tempo parcial Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral
Estratgia X Gesto de Projetos
Cada vez mais, as empresas esto se dirigindo para o que alguns autores chamam de alinhamento
estratgico e outros de Gerenciamento Corporativo de Projetos. Como sabemos, a estratgia uma
viso de longo prazo, profunda e abrangente, que necessita de aes para que possa se concretizar.
Assim, nada mais justo do que se priorizar os projetos que esto alinhados com a estratgia da
empresa. Para isso, preciso desdobrar as estratgias de negcios em critrios para a gesto de
portiflio, que resultam nos programas e nos projetos em curso na organizao. Uma vez defnidos,
os critrios garantiro, consequentemente, a seleo e priorizao de projetos.
24
Porm no basta somente priorizar e executar os projetos. preciso manter canais fortes de
acompanhamento das mudanas no ambiente (demandas dos clientes, movimentos dos concorrentes
no mercado etc.), a fm de determinar mudanas na execuo dos projetos, dos programas e, nos
casos mais graves, refazer todo o portiflio de projetos. Isso para garantir o balanceamento de
recursos entre os projetos e o contnuo alianhamento com a estratgia da empresa.
Em sntese, o alinhamento entre estratgia e projetos um processo que vem, cada vez mais,
sendo utilizado e que tem incio nas altas cadeias de comando da empresa. Com a utilizao desse
alinhamento, estaremos garantindo recursos para os projetos prioritrios para a organizao e, por
consequncia, garantindo a execuo e a fnalizao dos mesmos.
25
UNIDADE II
ORGANIZAES
PARA O
GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
CAPTULO 1
O PMI e o PMBOK
Com o Gerenciamento de Projetos tendo, cada vez mais, um papel fundamental na realizao das
estratgias das grandes corporaes do mundo moderno, as organizaes dedicadas ao estudo e
pesquisa deste assunto tem recebido, cada vez mais, importncia no cenrio internacional. Algumas
so responsveis por metologias complexas, outras, por boas prticas e, outras, ainda, por partes de
uma metodologia e boa prtica.
O PMI Project Management Institute ou Instituto para o Gerenciamento de Projetos, em uma
traduo livre, uma associao profssional, sem fns lucrativos, que visa a promover e a fomentar
a maturidade na competncia de gerncia de projetos. Referncia mundial em Gerenciamento de
Projetos, foi fundado em 1969, na Pennsylvania (Filadelphia, EUA). Tem como objetivo organizar,
difundir e incentivar as melhores prticas em Gerenciamento de Projetos no mundo.
1
Dentro das atividades do PMI, existe um programa para o desenvolvimentos de padres globais
para desenvolver a prtica e o entendimento da matria Gerenciamento de Projetos. Estes padres
tem como objetivo defnir, documentar, criar mtricas e um vocabulrio comum para as prticas
comumente aceitas em Gerenciamento de Projetos. Dentro desse programa, o PMI desenvolveu
cinco frentes ou temas: Projetos, Programas, Pessoas, Organizaes e Profssional. Com os estudos
realizados, foram criados os padres a seguir.
A Guide to the Project
Management Body of
Knowledge (PMBOK
Guide)Fourth Edition
Practice Standard for Project Risk
Management
1 www.pmi.org
26
UNIDADE II ORGANIZAES PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Construction Extension to
the PMBOK Guide Third
Edition
Government Extension to the PMBOK
Guide Third Edition
Practice Standard
for Earned Value
Management
Practice Standard for Project
Configuration Management
Practice Standard
for Work Breakdown
Structures Second
Edition
Practice Standard for Scheduling
The Standard for Program
Management Second
Project Manager Competency
Development Framework Second
Edition
Organizational Project
Management Maturity
Model (OPM3)
Second Edition
The Standard for Portflio
Management Second Edition
27
ORGANIZAES PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS UNIDADE II
Hoje, o PMI considerado uma comunidade global, com mais de 300 mil profssionais associados,
representando 150 pases. Os profssionais afliados vm de virtualmente todas as indstrias,
incluindo aeroespacial, automotiva, negcios, construo, engenharia, servios fnanceiros,
tecnologia da informao, farmacutico, sade e telecomunicaes. O principal padro gerado pelo
PMI o PMBOK, que j vendeu mais de trs milhes de cpias.
O PMBOK, Project Management Body of Knowledge, um guia que foi desenvolvido pelo PMI.
Seu nome em portugus, na traduo ofcial, nos d uma ideia do contedo que se pretende divulgar.
Traduzido como Um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos, ele se
prope a divulgar diretrizes para o efcaz Gerenciamento de Projetos. Devemos tomar cuidado,
pois o PMBOK no uma metodologia, e sim Um Guia do Conjunto de Conhecimentos do
Gerenciamento de Projetos (ver a defnio de metodologia apresentada anterirmente).
Foi a primeira publicao do PMI e teve sua primeira verso na forma de um White Paper que
pregonizava a documentao e a padronizao das prticas e das informaes aceitas como de
Gerenciamento de Projetos. Como guia, teve sua primeira verso em 1996 e, em seguida, de quatro
em quatro anos, teve uma nova verso publicada, sendo a ltima em 2008 (conhecida como quarta
verso).
O PMBOK busca representar o somatrio de conhecimentos dentro da profsso de Gerenciamento
de Projetos, com isso ele formaliza diversos conceitos e traz um vocabulrio comum para os
28
profssionais da rea (muitos deles j vistos). Nele o gerenciamento de projetos representado
na forma de 42 processos, com cada processo possuindo duas classifcaes distintas: rea de
conhecimento e grupo de processo.
As rea de conhecimento so nove e organizam os processos por requisitos de conhecimento. Elas
so: Integrao, Escopo, Comunicao, Tempo, Recursos Humanos, Riscos, Custos, Aquisies
e Qualidade (vide fgura 10). Cada rea de conhecimento possui uma srie de processos que se
relacionam e interagem entre si. As reas de conhecimento tambm se inter-relacionam e devem
acontecer dentro de um determinado tempo dentro da gerncia de projetos.
Figura 10 Representao do PMBOK para as reas de conhecimento e seus respectivos processos.
4. Project Integration Management
4.1 Develop Preliminary Project
4.2 Develop Preliminary Project Scope Statement
4.3 Develop Project Management
4.4 Direct and Manage Project Execution
4.5 Monitor and Control Project Work
4.6 Integrated Change Control
4.7 Close Projetc.
5. Project Scope Management
5.1 Scope Planning
5.2 Scope Definition
5.3 Create WBS
5.4 Scope Verification
5.5 Scope Control
6. Project Time Management
6.1 Activity Definition
6.2 Activity Sequencing
6.3 Activity Resource Estimating
6.4 Activity Duration Estimating
6.5 Schedule Development
6.6 Schedule Control
7. Project Cost Management
7.1 Cost Estimating
7.2 Cost Budgeting
7.3 Cost Control
8. Project Quality Management
8.1 Quality Planning
8.2 Perform Quality Assurance
8.3 Perform Quality Control
9. Project Human Resource
Management
9.1 Human Resource Planning
9.2 Acquire Project Team
9.3 Develop Project Team
9.4 Manage Project Team
10. Project Communications
Management
10.1 Communications Planning
10.2 Information Distribution
10.3 Perfomance Reporting
10.4 Manage Stakeholders
11. Project Risk Management
11.1 Risk Management Planning
11.2 Risk Identification
11.3 Qualitative Risk Analysis
11.4 Quantitative Risk Analysis
11.5 Risk Respondse Planning
11.6 Risk Monitoring and Control
12. Project Procurement
Management
12.1 Plan Purchase and Acquisitions
12.2 Plan Contracting
12.3 Request Seller Responses
12.4 Select Sellers
12.5 Contract Administration
12.6 Contract Closure
PROJECT MANAGEMENT
J os grupos de processos so cinco: Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle
e Encerramento. Como o prprio nome diz, servem para organizar os processos por sua sequncia
de execuo. Por exemplo, o grupo de Iniciao constitudo pelos processos que so utilizados
quando da criao de um novo projeto ou de uma nova interao do projeto. Nele todas as atividades
iniciais de um projeto so executadas: defnio de escopo, verba inicial, equipe inicial etc. A seguir,
descrita a fnalidade dos outros quatro grupos de processos.
29
Figura 11 Representao do PMBOK para os cinco grupos de processos.
Monitoring & Controlling Processes
Planning Processes
Executing Processes
Enter Phase/
Start Project
Initiating
Processes
Closing
Processes
Exit Phase/
End Project
Planejamento: constitudo pelos processos que determinam, com um melhor
grau de preciso, o que dever ser feito e como dever ser feito. Os processos
constantes neste grupo determinam o contedo do que chamaremos de linha de
base, que nada mais do que a proposta original do projeto, ou o seu primeiro
escopo aprovado.
Execuo: So os processos responsveis pela produo das entregas, ou seja, a
execuo do projeto.
Monitoramento e Controle: So os processos responsveis pela conferncia dos
resultados da execuo. E isso pelo PMBOK a comparao do que foi entregue
com a linha de base defnida no planejamento. No caso de desvios, aes corretivas
devem ser tomadas.
Encerramento: Processos que formalizam o encerramento do projeto, o aceite dos
resultados obtidos, o encerramento ofcial de contratos e a desmobilizao da equipe.
A seguir, um exemplo de representao grfca, utilizada no PMBOK, para representar o
relacionamento dos processos do grupo Execuo.
Lista de todos os processos do PMBOK divididos por suas duas classifcaes.
rea de
Conhecimento
Grupos de Processo
Iniciao Planejamento Execuo
Monitoramento e
Controle
Encerramento
Integrao
Desenvolver
o termo de
abertura do
projeto.
Desenvolver o plano
de gerenciamento do
projeto.
Orientar e gerenciar a
execuo do projeto.
Monitorar e controlar o
trabalho do projeto.
Realizar o controle
integrado de
mudanas.
Encerrar o projeto
ou a fase.
30
Escopo
Coletar os requisitos.
Definir o escopo.
Criar a estrutura analtica
do projeto (EAP).
Verrificar o escopo.
Controlar o escopo.
Tempo
Definir as atividades.
Sequenciar as atividades.
Estimar os recursos das
atividades.
Estimar as duraes das
atividades.
Desenvolver o
cronograma.
Controlar o
cronograma.
Custo
Estimar os custos.
Determinar o oramento.
Controlar os custos.
Qualidade
Planejar a qualidade. Realizar a garantia da
qualidade.
Realizar o controle da
qualidade.
Recursos
Humanos
Desenvolver o plano de
recursos humanos.
Mobilizar a equipe do
projeto.
Desenvolver a equipe
do projeto.
Gerenciar a equipe do
projeto.
Comunicao
Identificar
as partes
interessadas.
Planejar as
comunicaes.
Distribuir informaes.
Gerenciar as
expectativas das
partes interessadas.
Reportar o
desempenho.
Riscos Planejar o gerenciamento
de riscos.
Identificar os riscos.
Realizar a anlise
qualitativa dos riscos.
Realizar a anlise
quantitativa dos riscos.
Planejar respostas aos
riscos.
Monitorar e controlar
os riscos.
Aquisies Planejar as aquisies. Realizar aquisies. Administrar as
aquisies.
Encerrar as
aquisies.
O PMBOK se utiliza de fuxogramas (vide fgura 12) para descrever de uma forma visual e concisa
as entradas, as sadas e a informao que fue. Eles so utilizados em todos os processos de todas as
reas de conhecimento. Observe a descrio da simbologia utilizada.
31
Figura 12 Representao de fluxograma utilizada pelo PMBOK.
A
Process outside of Knowledge Area
External to a Process Processes within a knowledge Area
Processes flow
Inter-knowledge area relationships
Extra-knowledge area relationships
ltima verso do PMBOK tambm se utiliza de vrios infogramas para permitir um melhor
entendimento dos seus conceitos. Porm, em sua verso ofcial em portugus, as informaes
textuais contidas nos infogrfcos no foram traduzidas, trazendo, com isso, pequenas perdas de
valor agregado. Abaixo, alguns exemplos dos infogrfcos utilizados.
Relacionamento entre processos, reas de conhecimentos e grupo de processos
(fgura 13)
Figura 13 Representao PMBOK para relacionamento entre processos, reas de conhecimento e grupo de
processos.
Project Integration Management
4.3
Direct & Manage
Project Execution
Project Human Resource
Management
9.2
Acquire Projet Team
Project Quality
Management
0.2
Perform Quality
Assurance
Project Procurement
Management
12.2
Conduct
Procurements
10.4
Manage Stakeholder
Expectations
Project Communications
Management
10.3
Distributo Information
9.4
Manage Projet Team
9.3
Devolop Projet Team
32
Entradas, ferramentas e sadas utilizadas (fgura 14)
Figura 14 Representao do PMBOK para entradas, ferramentas e sadas.
Inputs
1 Project statement of work
2 Business case
3 Contract
4 Enterprise environmental factors
5 Organizational process asets
Tools & Techniques
1 Expert judgment
Outputs
1 Project charter
Viso geral de um projeto (fgura 15)
Project Boundaries
Planning Processes
Executing Processes
Enter Phase/
Start Project
Initiating
Processes
Closing
Processes
Exit Phase/
End Project
Exit Phase/
End Project
End Users
Process
Assets
Process
Assets
Fluxo de dados do processo. Desenvolver o termo de abertura do projeto (fgura 16)
Figura 16 Representao do PMBOK para um fluxo de dados.
Project initiator /
Sponsor
5.2
Define Scope
Enterprise /
Organization
10.1
Collect
Requirements
5.1
Collect
Requirements
4.2
Develop Project
Management Plan
4.1
Develop Project
Cherter
Project Integration Management
y Contract
y Project statement of work
y Enterprise Environmental
Facton
y Organizational process
assets
y Enterprise Environmental
Facton
y Project
Charter
33
Como este Caderno de Estudos tem como objetivo apresentar o Gerenciamento da Qualidade
segundo o PMBOK, importante que tenhamos um bom intendimento do que ele e do que trata.
Com isso, teremos uma breve explicao de cada uma das reas de conhecimento do PMBOK e de
seus principais itens.
O PMBOK possui 9 reas de conhecimento. So elas.
Gerenciamento de Integrao do Projeto
O Gerenciamento da Integrao do Projeto inclui os processos e as atividades necessrias para
identifcar, defnir, combinar, unifcar e coordenar os vrios processos e atividades dos grupos de
processos de gerenciamento. (PMBOK, 2009).
Engloba os processos necessrios para assegurar que os vrios elementos do projeto sejam
adequadamente coordenados e que no haja perda da continuidade do projeto. Isso envolve uma
escolha entre objetivos e alternativas que competem entre si, de forma a satisfazer ou exceder as
necessidades e as expectativas dos interessados. Todos os processos que compem o gerenciamento
de projetos so, de certa forma, integrativos. A seguir um breve resumos dos Processos de
Gerenciamento de Integrao. Aps o nome do processo, entre parnteses, est a fase em que o
processo deve ser executado.
Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (Iniciao): Gerao de
documentao que aprove, formalmente, o incio de um projeto ou uma fase dele.
Neste documento devem estar afrmadas as necessidades e as expectativas das
partes interessadas.
Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto (Planejamento):
Gerao de um documento onde estaro detalhadas todas as aes necessrias
para criar e trabalhar com os planos auxiliares. Este documento tambm deve deve
garantir que estes planos trabalhem de forma integrada.
Orientar e gerenciar a execuo do projeto (Execuo): Execuo das
atividades previstas no plano de gerenciamento do projeto. Como exemplo, defnir
as entregas do projeto, implementar os padres e mtodos planejados etc.
Monitorar e controlar o trabalho do projeto (Monitoramento e
Controle): Acompanhamento do progresso das atividades do projeto a fm de
garantir o atendimento aos objetivos previamente defnidos. Neste processo,
tambm devero estar as atividades que mantero o projeto na linha correta de
execuo.
Realizar o controle integrado de mudanas (Monitoramento e Controle):
Controle de todas as solicitaes de mudana, aprovadas ou no, e dos impactos
causados pelas mesmas.
34
Encerrar o projeto ou fase (Encerramento): Encerramento formal do
projeto ou fase. Despois de concludo o processo, o projeto no ter mais nada para
ser executado. As pessoas j devero ter sido desmobilizadas e direcionadas para
outras atividades.
Gerenciamento do Escopo do Projeto
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessrios para assegurar que o projeto
inclui todo o trabalho necessrio, e apenas o necessrio, para terminar o projeto com sucesso.
(PMBOK, 2009)
Engloba os processos necessrios para assegurar que o projeto inclua todas as atividades necessrias,
e apenas as atividades necessrias, para que seja fnalizado com sucesso. Refere-se, principalmente,
defnio e ao controle do que est ou no est includo no projeto. Os principais processos do
Gerenciamento de Escopo so os seguintes.
Coletar os requisitos (Planejamento): Levantamento e documentao das
necessidades das partes interessadas. Com base nos requisitos documentados
sero defnidos os objetivos do projeto.
Defnir o escopo (Planejamento): Elaborao de um documento que detalhe o
escopo do projeto e do produto a ser criado.
Criar a EAP (Planejamento): Diviso, em componentes menores e mais facilmente
gerenciveis, dos resultados e dos trabalhos elaborados pelo projeto.
Verifcar o escopo (Monitoramento e Controle): Formalizao da aceitao do
escopo do projeto.
Controlar o escopo (Monitoramento e Controle): Gerenciamento das mudanas
solicitadas e monitoramento do progresso do escopo do projeto e do produto.
Nas descries anteriores, muito se falou em escopo do projeto e escopo do produto. Mas, qual a
diferena?
Escopo do produto o conjunto de caractersticas e funes que defnem o produto ou servio. J
escopo do projeto o trabalho que deve ser realizado para gerar o produto (com suas funes e
caractersticas especfcas), ou seja, o planejamento, o controle etc.
Gerenciamento de Tempo do Projeto
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessrios para gerenciar o trmino
pontual do projeto. (PMBOK, 2009).
Engloba os processos necessrios para assegurar a concluso do projeto no prazo previsto. Seus
processos so estes.
35
Defnir as atividades (Planejamento): Identifcao das atividades especfcas que
devem ser executadas para que se atinja os vrios resultados principais do projeto.
Sequenciar as atividades (Planejamento): Identifcao e documentao das
dependncias existentes entre as atividades.
Estimar os recursos da atividade (Planejamento): Estimativas de quantidades de
materias, servios, pessoas etc.
Estimar a durao das atividades (Planejamento): Estimativa do nmero de perodos
de trabalho que sero necessrios para que se concluam as atividades individuais.
Desenvolver o cronograma (Planejamento): Anlise das sequncias das atividades,
suas duraes e os recursos necessrios para criar o cronograma do projeto.
Controlar o cronograma (Monitoramento e Controle): Controle das alteraes do
cronograma do projeto.
Gerenciamento de Custos do Projeto
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas, oramentos
e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do oramento aprovado.
PMBOK (2009).
Inclui os processos necessrios para assegurar que o projeto seja concludo dentro do oramento
aprovado. Seus processos so os seguintes.
Estimar os custos (Planejamento): Elaborao de uma aproximao (estimativa) do
custo dos recursos necessrios para a concluso das atividades do projeto.
Determinar o oramento (Planejamento): Distribuio da estimativa total de custos
entre as atividades ou atividades de trabalho.
Controlar os custos (Monitoramento e Controle): Controle das alteraes do
oramento do projeto.
Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto
O Gerenciamento de Recursos Humanos abrange todos os aspectos do gerenciamento e da
integrao das pessoas, incluindo liderana, orientao, resoluo de confitos, avaliaes de
desempenho e muito mais. (PMBOK, 2009)
Seus processos visam a fazer com que os recursos humanos designados para o projeto sejam
utilizados da maneira mais efcaz possvel, organizando e gerenciando a equipe de projeto. A equipe
de projeto consiste das pessoas com papis e responsabilidades designadas para sua concluso. O
tipo e o nmero de membros da equipe do projeto podem mudar com frequncia ao longo do tempo.
Embora os papis e as responsabilidades especfcas para os membros do projeto sejam designadas,
36
o envolvimento de todos os membros da equipe no planejamento do projeto e na tomada de decises
pode ser benfco. O envolvimento e a participao dos membros da equipe desde o incio agrega
seus conhecimentos durante o processo de planejamento e fortalece o compromisso com o projeto.
Assim como os projetos so nicos e temporrios, as equipes deles encarregadas tambm o so.
So reunidas conforme as competncias e os recursos necessrios para levar a cabo as atividades do
projeto, e seus membros podem, s vezes, no se conhecer. Como a constituio de cada equipe
diferente e os stakeholders envolvidos em cada estgio do projeto podem variar, para gerenciar os
processos dessa rea de conhecimento ser preciso lanar mo de diferentes tcnicas nos diversos
momentos do projeto.
O processo de gerenciamento de recursos humanos formado por 4 processos.
Desenvolver o Plano de Recursos Humanos (Planejamento): Defnio dos papis
e responsabilidades necessrias e a criao de um plano para o gerenciamento dos
recursos humanos.
Mobilizar a equipe do projeto (Execuo): Obteno da equipe necessria e
disponibilizao da mesma para o incio dos trabalhos.
Desenvolver a equipe de projeto (Execuo): Treino, integrao e preparao da
equipe para a execuo dos trabalhos e melhora do desempenho.
Gerenciar a equipe do projeto (Execuo): Controle e acompanhamento das
atividades dos membros da equipe.
Gerenciamento das Comunicaes do Projeto
Inclui os processos necessrios para garantir gerao, coleta, distribuio, armazenamento,
recuperao e destinao fnal das informaes sobre o projeto de forma oportuna e adequada.
(PMBOK, 2009).
Os processos de gerenciamento das comunicaes do projeto fornecem as ligaes crticas entre
pessoas e informaes que so necessrias para comunicaes bem-sucedidas. Todos os envolvidos
no projeto devem entender como as comunicaes afetam o projeto como um todo, afnal todos tm
alguma relao com essa rea de conhecimento, j que todos enviam ou recebem comunicao ao
longo de toda a vida do projeto. Uma comunicao efcaz cria uma ponte entre as diversas partes
interessadas envolvidas no projeto, conectando vrios ambientes culturais e organizacionais,
diferentes nveis de conhecimento, e diversas perspectivas e interesses na execuo ou nos resultados
do projeto.
Assim, pode-se dizer que os processos dessa rea de conhecimento esto relacionados com as
habilidades gerais de comunicao, mas vo muito alm do mero intercmbio de informaes.
As competncias de comunicao so as habilidades gerais de gerenciamento que o Gerente de
Projetoss usa no dia a dia.
Os processos de gerenciamento das comunicaes do projeto incluem os seguintes.
37
Identifcar as partes interessadas (Iniciao): Identifcao de todas as pessoas
ou organizaes que podem ser afetadas pelo projeto e documentao das
informaes relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto
no sucesso do projeto.
Planejar as comunicaes (Planejamento): Defnio de uma abordagem de
comunicao com as partes interessadas.
Distribuir as informaes (Execuo): Execuo da comunicao, ou seja, o envio
da informao existente s pessoas que necessitam dela (conforme descrito no
plano de Gerenciamento da Comunicao).
Gerenciar as expectativas das partes interessadas (Execuo): Captura das avaliaes
feitas pelas partes interessadas e seu tratamento.
Reportar o desempenho (Monitoramento e Controle): Gerao das informaes
necessrias, ou desejadas, pelas partes envolvidas para posterior distribuio.
Gerenciamento de Riscos do Projeto
... inclui os processos de planejamento, identifcao, anlise, planejamento de respostas,
monitoramento e controle de riscos de um projeto. Os objetivos do gerenciamento dos riscos so
aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto
dos eventos negativos no projeto. (PMBOK, 2009).
um processo sistemtico de identifcao, anlise e respostas aos riscos do projeto. Isso inclui
maximizar a probabilidade e consequncias que eventos adversos possam trazer aos objetivos do
projeto. Seus processos so os seguintes.
Planejar o Gerenciamento dos Riscos (Planejamento): Deciso sobre como abordar
e planejar as atividades de gerenciamento de riscos do projeto.
Identifcar os riscos (Planejamento): Identifcao dos riscos que podem afetar o
projeto e a documentao de suas caractersticas.
Realizar a anlise qualitativa de riscos (Planejamento): Realizao de uma anlise
qualitativa dos riscos e das condies para que se d prioridade a seus efeitos sobre
os objetivos do projeto.
Realizar a anlise quantitativa dos riscos (Planejamento): Medio da probabilidade
e do impacto dos riscos e estimativa de suas implicaes nos objetivos do projeto.
Planejar as respostas aos riscos (Planejamento): Desenvolvimento de
procedimentos e tcnicas para destacar as oportunidades e reduzir as ameaas
aos objetivos do projeto.
Monitorar e controlar os riscos (Monitoramento e Controle): Monitorao dos
riscos residuais, identifcao de novos riscos, execuo de planos de reduo de
riscos e avaliao da efccia desses planos ao longo do ciclo de vida do projeto.
38
Gerenciamento das Aquisies do Projeto
... inclui os processos necessrios para comprar ou adquirir produtos, servios ou resultados
externos equipe do projeto. A organizao pode ser tanto o comprador quanto o vendedor dos
produtos, servios ou resultados de um projeto. (PMBOK, 2009).
Engloba os processos necessrios para aquisio de bens e servios, fora da organizao executora,
a fm de cumprir o escopo do projeto. Com o objetivo de simplifcar, usaremos o termo produto para
nos referir tanto a bens quanto a servios, seja um ou muitos. Seus processos so estes.
Planejar as aquisies (Planejamento): Gerao do Plano de Gerenciamento de
Aquisies, em que devero ser documentados todos os passos necesrios para as
compras do projeto (como especifcar uma compra, como comprar etc.).
Realizar as aquisies (Execuo): Execuo das compras (seleo do item,
fornecedor e efetivamente realizar a compra).
Administrar as aquisies (Monitoramento e Controle): Administrao do
relacionamento com os fornecedores (controle e monitoramento das aquisies).
Encerrar as aquisies (Encerramento): Finalizao de todas as aquisies do
projeto. Depois da execuo das atividades desse processo, nenhuma compra
poder ser realizada.
Gerenciamento da Qualidade do Projeto
O Gerenciamento da Qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizao
executora que determinam as polticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo
que o projeto satisfaa s necessidades para as quais foi empreendido. Implementa o sistema de
gerenciamento da qualidade por meio de polticas e procedimentos com atividades de melhoria
contnua de processos realizados durante todo o projeto, conforme apropriado. (PMBOK 2009).
Inclui os processos necessrios para assegurar que o projeto satisfaa s necessidades para as
quais foi criado. Engloba todas as atividades de gerenciamento geral que estabelecem as normas,
os objetivos e as responsabilidades da qualidade e as implementa atravs do uso de meios como o
planejamento da qualidade, garantia da qualidade, controle de qualidade e melhoria de qualidade,
dentro do sistema qualidade. Seus processos so os seguintes.
Planejar a qualidade (Planejamento): Desenvolvimento do plano de gerenciamento
da qualidade. Quer dizer documentao das atividades que iro identifcar os
requisitos ou os padres de qualidade do projeto e do produto, alm da documentao
de como o projeto demonstrar a conformidade.
Realizar a garantia da qualidade (Execuo): Aplicao das atividades de qualidade
planejadas e sistemticas para garantir que o projeto empregue todos os processos
necessrios para atender aos requisitos.
Realizar o controle da qualidade (Monitoramento e Controle): Monitorao dos
resultados especfcos do projeto a fm de determinar se eles satisfazem aos padres
relevantes de Qualidade e inclui tambm a identifcao de como eliminar as causas
de resultados insatisfatrios.
39
CAPTULO 2
Instituies de Gesto de Projetos
IPMA
O IPMA, International Project Management Association ou Instituio Internacional para
Gerenciamento de Projetos, em uma traduo livre, uma instituio sem fns lucrativos, registrada
na Sua, e que tem como objetivo promover o Gerenciamento de Projetos.
Criada em 1965, tem como seus principais membros associaes nacionais dedicadas ao
Gerenciamento de Projetos e mais conhecida na Europa. No Brasil, tem como associada a ABGP
(Associao Brasileira em Gerenciamento de Projetos).
Em 2004, publicou o Referencial Brasileiro de Competncias em Gerenciamento de Projetos (RBC),
que o equivalente ao PMBOK do PMI. Ele apresenta a descrio dos processos de gerenciamento
de projetos e a base para a avaliao dos conhecimentos tcnicos dos candidatos certifcao de
Gerente de Projeto. O RBC no contempla apenas os elementos de conhecimento do gerenciamento
de projetos, como tambm, uma ampla estrutura para a avaliao das competncias do profssionais.
A ABGP/IPMA, fornece apenas um tipo de certifcao, a de Gestor de Projeto. Porm essa
certifcao possui quatro nveis identifcados pelas letras A, B, C e D. A letra A identifca o nvel
mais alto, o de Diretor de Projetos Certifcado. Quem tira a certifcao neste nvel deve ser capaz
de coordenar todos os projetos de uma empresa, unidade de negcios ou programa. A letra B, ou
nvel B, Gerente de Projetos Certifcado, deve ser dada a pessoas capazes de gerenciar projetos de
maneira autnoma. O nvel C, ou letra C, Profssional de Gerenciamento de Projetos Certifcado,
certifca pessoas capazes de gerenciar projetos no complexos e de apoiar o gerente de um projeto
complexo em todos os elementos e os aspectos do Gerenciamento de Projetos. Por fm, o nvel D,
ou letra D, Praticante de Gerenciamento de Projetos Certifcado, identifca pessoas que possuem
conhecimentos de todos os elementos e aspectos do gerenciamento de projetos e que podem aplic-
los em determinados campos do projeto, atuando como um especialista.

http://www.ipma.ch/Pages/default.aspx
OCG
O OCG (Offce of Government Commerce ou Escritrio de Comrcio do Governo, em uma traduo
livre), iniciou seus trabalhos lanando a metodologia PRINCE (Projects in Controlled Environments,
40
ou Projetos em um Ambiente Controlado, em uma traduo livre). Ela se tornou padro para o setor
publico e privado na Inglaterra e outros pases. Embora tenha sido desenvolvido originalmente para
o setor de tecnologia da informao, hoje o Prince tambm utilizado em outros setores.
Sua ltima verso, denominada de Prince2, foi desenvolvida de forma a incorporar os requerimentos
dos usurios atuais e de vrios projetos que no eram baseados em tecnologia da informao. Com
isso, ela se tornou uma metodologia genrica, com as melhores prticas para o gerenciamento de
todos os tipos de projetos. O Prince2 tambm 100% aderente ao PMBOK.
Atualmente essa metodologia muito comentada. Porm, poucos projetos, no Brasil, iniciaram sua
utilizao.
Figura 17 Representao da OGC para os processos e componentes do PRINCE2.
Change Control
Business Case
Configuration
Management
Organisation
Management of Risk
Plans
Controls
Quality in
a Project
Environment
Directing a Project
Starting up a
Project
Initating a
Project
Controlling a
Stage
Managing Stage
Boundaries
Closing a
Project
Managing
Product Delivery
Planning
http://www.ogc.gov.uk/
IPA
O IPA, fundado em 1987, s executa consultoria para projetos de CAPEX e utiliza-se da metodologia
FEL (Front End Loading). Possui escritrios nos EUA, Brasil, Holanda, Londres, China, Cingapura
e Austrlia. A misso do IPA tornar as empresas mais competitivas. Evoluiu rapidamente para
uma consultoria em avaliao e benchmarking de projetos e possui um banco de dados com mais
de 1000 projetos e mais de 350 empresas no qual se baseia para poder executar suas anlises e
comparaes.
41
O Front-End Loading (FEL), tambm conhecido como Pre-Project Planning (PPP) ou Front-End
Engineering Design (FEED), pode ser descrito como o processo pelo qual uma companhia traduz
a sua comercializao e oportunidades tecnolgicas em projetos de capital. Em outras palavras,
durante a fase de FEL, as questes Por Que?, Quando?, Como?, Onde? e Quem? so respondidas.
O objetivo da fase de FEL garantir uma defnio detalhada do escopo do projeto de forma a
satisfazer os objetivos de negcio. Ao fornecer uma defnio detalhada do projeto, que possa ser
comunicada e acordada com todos os participantes do projeto, antes da autorizao, a fase de FEL
reduz o nmero de alteraes em etapas posteriores do projeto. Assim, espera-se que os resultados
do projeto sejam mais previsveis.
A fase de FEL defnida como o perodo a partir de quando uma oportunidade de negcio
identifcada e, a tal ponto que um projeto de capitalizar sobre a oportunidade de negcio autorizada.
composto de trs fases distintas, FEL 1 (Avaliao), FEL 2 (Seleo) e FEL 3 (Defnio), cada qual
com resultados diferentes. Depois do FEL, vem a execuo e operao do projeto.
Figura 18 Ciclo de vida da metodologia FEL.
Front End Loading (Fases FEL)
Pr-FEL FEL-1 FEL-2 FEL-3 Implantao Startup
Execuo e Operao
http://www.ipaglobal.com/
Outras Importantes Instituies de Gesto de
Projetos Associadas Indstria do Petrleo
Conhea, ainda, outras importantes instituies de Gesto de Projetos associadas insdstria do
Petrleo.
https://www.construction-institute.org/scriptcontent/index.cfm
http://www.apm.org.uk/
42
http://www.aipm.com.au/html/default.cfm
43
UNIDADE III
GERENCIAMENTO
DE PROJETOS NA
REA DE PETRLEO
CAPTULO 1
Implantao do Gerenciamento de
Projetos na rea de Petrleo
Nos ultimos 20 anos, a mudana mais signifcativa no campo da Gesto de Projetos foi a comprovao
de que a gesto informal de projetos d resultados. Nas dcadas de 1950 e 1960, as industriais
aeroespacial e de armamentos militares, assim como o setor da construo civil, foram os primeiros
e dos principais usurios das tcnicas e dos instrumentos de gesto de projetos. Como a gesto de
projetos era um processo relativamente recente de gerenciamento, os clientes dos fornecedores e
terceirizados exigiam comprovaes do funcionamento do sistema. A documentao das polticas
e processos a serem utilizados tornou-se parte do contrato escrito. A gesto formal de projetos,
sustentada em centenas de polticas, procedimentos e formulrios, tornou-se norma. Afnal de
contas por que um cliente potencial assinaria um contrato de US$ 10 milhes a ser gerenciado
informalmente? (KERZNER, 2006).
O pargrafo acima parte de um captulo do livro Gesto de Projetos As Melhores Prticas. Nele
Kerzner debate acerca da evoluo do gerenciamento de projetos e seus impactos nas empresas.
No incio, tinhamos um gerenciamento de projetos informal, que com o passar do tempo foi se
tornando formal. A formalidade trouxe a necessidade de documentao em papel. Isso nos levou
a um ponto em que temos documentao de mais e agilidade de menos. Para contrabalanar, nos
dias de hoje, existe uma corrente tentando fazer a gesto de projetos ser um pouco mais informal
(fugindo dos extremos).
44
UNIDADE III GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA REA DE PETRLEO
Figura 19 Evoluo das polticas, procedimentos e diretrizes (Kerzner, 2006)
Fases do ciclo
de vida
Listas de verificao
com pontos
peridicos de reviso
Diretrizes por
fase do ciclo de
vida
Diretrizes gerais
do projeto
Manuais de
polticas e
procedimentos
Dcada de 1970 Dcada de 1990 Meados da dcada de 1980 Final da dcada de 1980
Comeo da dcada de 1980
GESTO DE PROJETOS CONVENCIONAL GESTO DE
PROJETOS COM
ENGENHARIA
SIMULTNEA
Por outro lado, tambm tivemos, em paralelo, o que Rob Thomsett, em seu livro Radical Project
Management (Gesto Radical de Projetos, em uma traduo livre), chama de evoluo em ondas
da gesto de projetos. Por ele, atualmente, existem quatro ondas, onde a maioria das empresas
encontra-se na segunda onda. Abaixo, so detalhadas as caractersticas de cada onda.
Primeira Onda (1950-1970)
Justifcativa do projeto: Experimentao e/ou prova de novas tecnologias.
Papel do gerente snior: Geralmente inconsciente de questes importantes do
projeto.
Papel do gestor de negcio: Pouco ou nenhum envolvimento no desenvolvimento
do projeto.
Foco do gerenciamento: Somente no desenvolvimento.
Estrutura da equipe: Equipe nica com um lder tcnico.
Abordagem de Planejamento: Informal.
Dinmica do Projeto: Geralmente sem limite de prazo e oramento.
Segunda Onda (1970 Dias Atuais)
Justifcativa do projeto: Anlise de custo-benefcio, sem necessidade de
realizao dos benefcios.
Papel do gerente snior: Envolvido em comits de validao.
Papel do gestor de negcio: Analista de negcios para validao, execuo de
testes e documentao.
45
GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA REA DE PETRLEO UNIDADE III
Foco do gerenciamento: Somente no desenvolvimento mtricas so registradas
como anlise da produtividade do desenvolvimento.
Estrutura da equipe: Equipe nica com um lder tcnico seguido por especialistas
na rea tcnica (especialistas em Banco de Dados, por exemplo).
Abordagem de Planejamento: Planejamento macro baseado em conceitos de
engenharia, com um incio de projeto ainda sem planejamento e com especifcaes
formais.
Dinmica do Projeto: Especialistas de TI e de outras reas defnem o oramento
e as tecnologias.
Terceira Onda (1980 Dias Atuais)
Justifcativa do projeto: Custo-benefcio levado mais a srio e uma maior
conscincia dos benefcios da realizao.
Papel do gerente snior: Patrocinador envolvido, regras para uma Comisso
de Acompanhamento do projeto e maior conscincia das questes relacionadas
gesto do projeto.
Papel do gestor de negcio: Especialistas em negcios com maiores
envolvimentos, mais participativos nos processos de gesto do projeto.
Foco do gerenciamento: Em todo o ciclo de vida do projeto as mtricas so
geradas.
Estrutura da equipe: Em pequenos projetos, surgem as equipes virtuais
suportados por empreiteiras, especialistas e pessoas do negcios.
Abordagem de Planejamento: Micro planejamento com base em planos
fexveis com entregas em janelas de 3 a 6 meses.
Dinmica do Projeto: Baseada nas restries de prazo, oramento e recursos.
Quarta Onda (1990 Dias Atuais)
Justifcativa do projeto: Totalmente focada no valor agregado e na realizao
de benefcios.
Papel do gerente snior: Patrocinadores dos projetos como Gerentes Executivos
do Projeto por toda o ciclo de vida do produto.
Papel do gestor de negcio: Equipes de negcio e tecnologia totalmente
integradas.
46
Foco do gerenciamento: Em todo o ciclo de vida do projeto, com mtricas e
gerenciamento integrado do processo e do produto.
Estrutura da equipe: Equipes virtuais dentro de organizaes virtuais baseada
em parcerias e redes
Abordagem de Planejamento: Planejamento orgnico utilizando planos micro
e ciclos muito curtos de desenvolvimento.
Dinmica do Projeto: Cada vez mais baseada em restries, mas considerando o
retorno dos investimentos.
Como parte das grandes indstrias, a do Petrleo passou por essas evolues. Com a necessidade de
grandes investimentos e grandes riscos a serem assumidos, foi preciso criar padres e procedimentos
para garantir a perfeita execuo de cada projeto. Assim, a Gesto de Projetos foi evoluindo aos
poucos. Seguindo normais ISO, como o 10.006, utilizando a metodologia FEL para melhorar o
planejamento e mais recentemente adotando o PMBOK como ferramenta de mais alto nvel e de
padronizao global.
Cabe lembrar que, na indstria de Petrleo, existem muitos projetos grandes e de todos os tipos.
Projetos de Responsabilidade Social, de Pesquisa, de desenvolvimento de Software, de Engenharia
etc. Quando surge o assunto Petrleo, logo nos vem mente os famosos poos de petrleo e as
gigantescas plataformas que precisam ser construdas. Porm, por trs desses poos, existe uma
diversidade enorme de tipos de projetos e de metodologias que podem ser utilizadas. Disso surge
uma das grandes vantagens de utilizao do PMBOK. Por se tratar de um conjunto de boas
prticas, pode ser utilizado para qualquer tipo de projeto, trazendo um vocabulrio comum para toda
a empresa. Conceitos bsicos como o de projeto e escopo de projeto so enfatizados e explicitados
de uma forma que obriga a todos os envovidos a terem conscincia do que est sendo tratado. Como
exemplo dessa importncia, pode-se citar o caso da Petrobras, que em muitas de suas licitaes para
contratao de gestores de projetos tem solicitado que o mesmo tenha a certifcao PMP. Isso, no
contexto de uma empresa que tem, hoje, 55 mil funcionrios, continua contratando e possui um
quadro de terceiros de tamanho igual ou maior.
Como parte da evoluo, no possvel imaginar como empresas desse tamanho poderiam funcionar
sem o gerenciamento de projetos. Isso, com certeza, traria a duplicidade de projetos com a mesma
fnalidade, problemas de comunicao e vrias outras coisas inimaginveis.
Seguem alguns exemplos de Projetos da Indstria de Petrleo que Utilizaram Conceitos do
PMBOK.
Comperj Complexo Petroqumico do Rio
de Janeiro
Um dos principais empreendimentos da histria da Petrobras, o Complexo Petroqumico do Rio
de Janeiro (Comperj) marca a retomada da Companhia no setor petroqumico e vai transformar o
perfl socioeconmico de sua regio de infuncia.
47
Previsto para entrar em operao em 2012, o empreendimento vai gerar grandes economias de
divisas para o Pas, j que haver aumento da capacidade nacional de refno de petrleo pesado
com consequente reduo da importao de derivados, como o Tratado Norte-Americano de Livre
Comrcio NAFTA, e de produtos petroqumicos.
Atualmente, a produo de petroqumicos feita por meio do processamento da NAFTA, em trs
polos do pas: Polo Petroqumico de Camaari Braskem (BA), Polo Petroqumico de So Paulo
PQU (SP) e Polo Petroqumico do Sul Copesul (RS). Alm disso, no Polo Gs Qumico do Rio de
Janeiro Riopol os petroqumicos so extrados do processamento do gs natural.
O Comperj transformar diretamente e num nico local o petrleo em resinas plsticas e outros
produtos petroqumicos de uso variado. Promover, ainda, uma transformao mais completa do
petrleo, fornecendo ao mercado e sociedade produtos de grande utilidade, que tornam a vida
mais confortvel e prtica: os plsticos e outros produtos petroqumicos, que hoje so encontrados
em qualquer residncia, escritrio, automvel e no campo.
O empreendimento prev a gerao de mais de 200 mil empregos diretos, indiretos e por efeito-
renda, durante os cinco anos da obra e aps a entrada em operao; todos em escala nacional.
Nmeros
O Complexo ter capacidade para processar 150 mil barris/dia de leo pesado
nacional.
Em uma mesma planta industrial, haver uma Unidade de Refno e de 1 gerao
(Unidade Petroqumica Bsica UPB) para produo de petroqumicos bsicos,
alm de um conjunto de unidades de 2 gerao (Unidades Petroqumicas Associadas
UPAs), que vai transformar estes produtos bsicos em produtos petroqumicos.
Haver ainda uma Central de Utilidades (UTIL), responsvel pelo fornecimento de
gua, vapor e energia eltrica necessrios para a operao de todo o Complexo.
Petroqumicos bsicos (1 gerao): eteno (1,3 milho de toneladas/ano), propeno
(880 mil toneladas/ano), benzeno (600 mil toneladas/ano), butadieno (157 mil
toneladas/ano) e paraxileno (700 mil toneladas/ano);
Petroqumicos de 2 gerao: estireno (500 mil toneladas/ano), etileno-glicol (600
mil toneladas/ano), polietilenos (800 mil toneladas/ano), polipropileno (850 mil
toneladas/ano) e PTA/PET (500 mil/600 mil toneladas/ano).
J as empresas de 3 gerao, que podero ser atradas pelo Comperj e se instalar
tambm nos municpios vizinhos e ao longo do Arco Metropolitano, que ligar
Itabora ao Porto de Itagua, sero responsveis por transformar esses produtos
petroqumicos de 2 gerao em bens de consumo, tais como: componentes para
as indstrias montadoras de automveis, materiais cirrgicos e linha branca como
eletrodomsticos, entre outros.
48
Localizao
O Comperj ser construdo em uma rea de 45 milhes de metros quadrados, o equivalente
aproximado a mais de seis mil campos de futebol.
O Municpio de Itabora est localizado prximo aos Portos de Itagua (103 km) e Rio de Janeiro, dos
terminais de Angra dos Reis (157 km), Ilhas dgua e Redonda (30 km) e atendido por rodovias e
ferrovias, alm das sinergias com a REDUC (50 km), com as plantas petroqumicas da Rio Polmeros
e da Suzano (50 km) e com o Centro de Pesquisas e Desenvolvimento Leopoldo Amrico Miguez de
Mello Cenpes (38 km).
Fonte: Site Petrobras/COMPERJ <http://www.comperj.com.br/Apresentacao.aspx>.
Plataforma P-57
Cerca de 100 profssionais do Cenpes (Centro de Pesquisas da Petrobras) e de empresas de engenharia
as brasileiras Chemtech e Kromav e a norueguesa Aker Kvaerner, por meio de sua diviso brasileira,
Aker Kvaerner Engineering & Technology Brasil esto reunidos num empreendimento pioneiro
para a elaborao do projeto bsico (FEED Front End Engineering Design) de uma das maiores
unidades futuantes de produo, estocagem, processamento e transbordo (FPSO) de petrleo
do mundo, a P-57. Este trabalho ser a documentao tcnica de suporte ao edital de licitao da
concorrncia que defnir seus construtores.
O projeto teve incio em fevereiro deste ano, mas intensifcou-se em junho, quando o consrcio
Chemtech/Aker/Kromav ganhou uma concorrncia competindo com mais 4 empresas para auxiliar
no projeto.
Esta a primeira vez que o Cenpes trabalha no esquema de fora tarefa em um empreendimento
deste porte e com uma equipe alocada em outra empresa. Os projetistas e os engenheiros das trs
empresas do consrcio e do Cenpes esto desenvolvendo este ciclo do projeto bsico e de classifcao
nas instalaes da Chemtech e, de forma indita, o trabalho est sendo elaborado com quase 100%
de contedo nacional de mo de obra de engenharia.
Com este projeto, queremos valorizar a engenharia nacional, reafrmando que temos uma
capacitao equivalente existente no exterior. Este o primeiro projeto desenvolvido com mo
de obra brasileira e feito inteiramente aqui, afrmou Marcos Assayag, gerente geral de engenharia
bsica do Cenpes.
Com uma previso de uso de 110 mil h/h (homem/hora), o projeto da P-57 j concluiu 51% de suas
tarefas planejadas e tem seu trmino previsto para 31 de janeiro de 2006, quando estar pronta esta
atividade, fundamental para a construo da plataforma, que ir processar leo pesado em uma
planta de processo para 180 mil bopd (barris de leo por dia). Essa capacidade colocar a P-57 como
a maior unidade futuante de leo pesado do mundo e servir de modelo para diversas aplicaes
semelhantes.
49
Este projeto bsico pioneiro utilizando mtodos, processos e padres compatveis com a
tecnologia offshore de produo e explorao de leo e gs em guas profundas do Brasil , alm
de atender aos requisitos da Petrobras e do mercado internacional, faz uso da criatividade, aliada
ao que existe de mais moderno em matria de conhecimento tecnolgico. Utiliza-se desde a mo
de obra qualifcada de engenharia offshore a softwares de ltima gerao, alguns desenvolvidos
por brasileiros para a indstria nacional. Isso capacita o Brasil na riqueza do conhecimento e gera
tecnologia, declarou Rosalvo Sales Jr, scio-diretor da Kromav.
Para Roberto Goulart, coordenador do projeto bsico da P-57 e consultor snior da Petrobras, esta
forma de trabalho proporciona ganhos tcnicos, pois integra as experincias de todas as companhias,
somando agilidade para atingir os prazos requeridos. A Aker Kvaerner, por exemplo, atua no Brasil
h 30 anos e destaca as vantagens deste projeto. Estamos construindo um negcio sustentvel no
Brasil, ao mesmo tempo que trazemos para o pas o melhor de nossas atividades e experincia em
leo & gs pelo mundo afora, ressaltou Stig Botker.
Fonte: http://www.siemens.com.br/templates/imprensa_mais.aspx?channel=288&press_id=15515
Repsol YPF e Gs Natural firmam contrato para
projeto de gs na Arglia
O ministro de Minas e Energia da Arglia, Chakib Khelil, e os presidentes da Repsol YPF, Antonio
Brufau, e da Gs Natural, Salvador Gabarr, frmaram em Argel um contrato para a realizao de
um projeto que leve, por meio de um consrcio internacional, gs a cabo Arglia.
A Repsol YPF e a Gs Natural SDG desenvolvero um projeto integrado de explorao, produo e
comercializao conjunta de gs natural liquefeito (GNL) na zona de Gassi Touil, ao leste da Arglia,
cuja aprovao judicial, mediante concurso, foi realizada em 17 de novembro.
A aprovao judicial do contrato outorga Repsol YPF uma posio de liderana na Arglia
e permite Gs Natural SDG o acesso direto, em carter indito, a reservas de gs natural para
atender crescente demanda do Mercado.
O consrcio, do qual a Repsol YPF participa com 60% e a Gs Natural com 40%, prev um
investimento conjunto de cerca de 1,6 bilho de euros (US$ 2,1 bilhes). O projeto inclui tambm a
construo de uma planta de liquefao de gs natural em Arzew, para comercializar conjuntamente
o gs procedente da zona de produo adjudicada.
A planta de liquefao ter uma capacidade de produo de 5,2 bcm anuais de GNL o equivalente a
20% do consumo espanhol , e poder ser ampliada no futuro com um segundo trem para otimizar
o projeto. A operao comercial da planta de liquefao poder comear em 2009.
As duas companhias produziro reservas de gs j descobertas nas reas de Gassi Touil, Rhourde
Nouss e Hamra, e realizaro trabalhos de explorao para descobrir reservas de hidrocarbonetos
adicionais e levar a cabo seu posterior desenvolvimento e produo. A rea de Gassi Touil Rhourde
Nouss adjacente ao campo de Berkine, onde o consrcio formado pela Repsol YPF (operador) e
50
Gs Natural SDG obteve, no ms de julho de 2004, um bloco de explorao de hidrocarbonetos de
4.831 km (Gassi Chergui Ouest).
Segundo informe da Repsol YPF, a petroleira espanhola e a Gs Natural SDG foram umas das
pioneiras na comercializao de gs natural liquefeito em escala mundial, sendo especialmente
signifcativa sua presena na Espanha e nos Estados Unidos e sua liderana na Bacia Atlntica.
A Arglia desempenha um importante papel como subministrador de gs para a Espanha,
aprovisionando mais de 50% do mercado espanhol.
A operao ocasiona tambm importantes sinergias internas com outros ativos exploratrios de
ambas companhias na Arglia, como o j mencionado Gassi Chergui Ouest, adjacente a Gassi Touil,
e os que a Repsol YPF possui em Reganne (com gs j descoberto) e em M`Sari.
O Projeto Gassi Touil faz parte da estratgia da Gs Natural e Repsol YPF de estudar e desenvolver
conjuntamente, caso a caso, projetos integrados de gs nos quais a unio das duas companhias
acarrete valor agregado.
Fonte: http://www.tnpetroleo.com.br/noticia/16884/repsol-ypf-e-gas-natural-frmam-contrato-
para-projeto-de-gas-na-argelia
British Petroleum pesquisa estocagem de CO
2
no
fundo do mar
Assim como governantes se preocupam com o aquecimento global, os grandes gigantes do petrleo
j pesquisam novas tecnologias para atacar o problema e achar uma utilidade para poos de extrao
martimos vazios. Petrleo e gs tm sido extrados do campo The Miller, no Mar do Norte, entre
as costa noroeste europeia e a Gr-Bretanha, por mais de duas dcadas, mas hoje, com a produo
em declnio, a regio poder ser usada para um fm bem diferente: ajudar a atacar as mudanas
climticas.
Cientistas de uma das gigantes do Petrleo, a British Petroleum (BP), trabalham com ofciais do
Departamento de Indstria e Comrcio da Gr-Bretanha em um projeto que ir enterrar milhes de
toneladas de dixido de carbono (CO
2
) sob o fundo dos oceanos.
A captura e estocagem do CO
2
no um processo recente, mas o projeto Miller pode ser o primeiro
britnico. Nesse esquema, o dixido de carbono emitido por estaes de energia ser liquidifcado,
bombardeado de volta ao oceano (atravs de um oleoduto desativado) e estocado em poos vazios.
Cientistas estimam que, em media, apenas um nico projeto poderia remover 1m toneladas de CO
2

da atmofera a cada ano o equivalente a emisses liberadas por 100 mil carros de passeio no mesmo
perodo. A melhor opo, claro, a efcincia energtica, porm esta tcnica atrativa j que voc
pode reduzir de 85% a 95% as emisses de CO
2
de uma processo especfco, disse o analista snior
da Agncia Internacional de Energia (IEA), Dolf Gielen, em Paris.
Na semana passada a BP confrmou que projetos de estocagem de carbono so praticados no Mar do
Norte, entretanto no revelou em qual plataforma de extrao esto sendo feitas as investigaes.
51
Mesmo assim, a companhia no esconde seus interesses na atividade e j opera um plano em
plataformas de extrao de gs natural na Arglia. No incio do ano, o chefe executivo da BP, Lord
Browne, foi claro sobre a atratividade do trabalho. Nossa Companhia estima que as reservas no Mar
do Norte podem estocar todo o CO
2
produzido em 60 anos pela gerao energtica da Europa, disse.
Segundo Browne, isso o que a empresa busca hoje pegar um poo de petrleo desativado e, com
os equipamentos adequados, ench-lo de dixido de carbono. A BP a nica das grandes empresas
de petrleo que investiga os benefcios desta prtica atualmente. Segundo o IEA existem cerca de
150 projetos em andamento em todo o mundo.
Nos Estados Unidos, por exemplo, a ExxonMobil e a General Electric esto entre os diversos
patrocinadores de um projeto de Energia e Mudanas Climticas da Universidade de Stanford, que
estuda os mecanismos de estocagem e monitoramento de CO
2
sob o solo. A Norways Statoil, da
Noruega, tem operado um esquema no campo de Sleipner, tambm no Mar do Norte, nos ltimos
oito anos.
A maioria destes planos de pesquisa, entretanto, so ainda relativamente modestos. O diferencial
do projeto Miller que pode ser muito maior e, se bem sucedido, poder liderar ums srie de outros
em poos de petrleo e gs da regio que secaro nos prximos 20 anos.
Mesmo com os aspectos positivos da estocagem de carbono comeando a fcar claros, muitos
obstculos ainda precisam ser transpostos. O maior deles o custo. Na semana passada, os diretores
da Norways Petroleum, da Noruega, concluiram que o mtodo atualmente muito caro e com
muitos riscos para ser usado no pas. De acordo com o IEA, os custos de captura e estocagem do
CO
2
so de $50 a $100 por tonelada, o que poderia cair para $25 a $30 em 2030 com maiores
investimentos em pesquisa e desenvolvimento. A reduo de custos por si s no basta, segundo
pesquisadores seria preciso iniciativas polticas para encorajar as empresas de petrleo a us-lo.
Outra maneira de incentivo seria por meio do Comrcio de Emisses da Unio Europia, segundo
Gielen. Sob este plano, as usinas de energia tem que comprar crditos de obrigaes renovveis,
caso excedam a quantidade de CO
2
que so autorizadas a emitir pagando efetivamente uma
penalidade pela poluio. O preo do crdito determinado pela demanda. Hoje, entretanto, a
tonelada negociada por 7 a 15 valor muito baixo para fazer a estocagem valer a pena.
Alguns executivos de indstrias argumentam que para este tipo de atividade se tornar atrativa, o
governo deve fornecer algum tipo de subsdio como o oferecido para a energia elica.
O diretor do Projeto de Energia e Mudanas Climticas da Universidade de Stanford, Lynn Orr,
afrma que a estocagem de carbono ser uma pea fundamental no futuro, mas alerta para o fato de
que no a nica soluo para o aquecimento global. Este potencialmente um elemento, porm os
desafos so to grandes que certo que ser uma panaceia. O volume de CO
2
que temos gerado to
grande que precisamos pensar em diferentes maneira de fazer um corte nas emisses.
Fonte: http://noticias.ambientebrasil.com.br/noticia/?id=22176
52
Projeto Gasoduto Urucu-Coari-Manaus e do
Gasoduto Urucu-Coari
O gasoduto um meio para uma mudana signifcativa na matriz energtica do Estado do Amazonas
ao permitir a substituio do leo diesel e do leo combustvel pelo gs natural para gerao de
energia eltrica, principalmente.
A primeira unidade a receber o gs natural a Refnaria Isaac Sabb (Reman), da Petrobras, com
um consumo inicial de 77 mil m/dia. Em janeiro de 2010, alcanar 253 mil m/dia.
O gasoduto Urucu-Coari-Manaus foi a obra de dutos no pas com maior percentual de uso de
mo de obra local: 70%. Cerca de 8,9 mil trabalhadores atuaram diretamente na construo e
outros 26,7 mil empregos indiretos foram gerados a partir da obra. Dos trabalhadores envolvidos
no empreendimento, 8,7% eram mulheres (774). De todo o material utilizado na obra, 95% foi
produzido no Brasil. J em relao s mquinas e aos equipamentos, o percentual foi de 85%.
Figura 20 Representao grfica do gasoduto (fonte: Site da Petrobras)
O gasoduto tem capacidade inicial para transportar 4,1 milhes de m/dia. Com a instalao de
duas estaes de compresso intermedirias entre Urucu e Coari alcanar 5,5 milhes de m/dia,
a capacidade total contratada, em setembro de 2010.
O gasoduto Urucu-Coari-Manaus permite dispor ao mercado o gs natural produzido na Bacia do
Solimes, a segunda maior reserva do pas, estimada em 52,8 bilhes de m, atrs apenas do Rio de
Janeiro (144,8 bilhes de m). At ento, a produo era reinjetada por falta de infraestrutura de
transporte.
A operao do gasoduto ser feita pela Transpetro. Diante das condies singulares da Amaznia,
uma equipe de operadores foi treinada durante dois anos para assumir o trabalho. Assim como os
demais gasodutos sob a responsabilidade operacional da Transpetro, o Urucu-Coari-Manaus ser
53
operado de forma remota e automatizada por meio do Centro Nacional de Controle Operacional
(CNCO), com sede no Rio de Janeiro.
O gasoduto em nmeros
Extenso: 661km de linha tronco e 140 km de ramais para atendimento a oito cidades
Capacidade:
4,1 milhes de m/dia, inicialmente, atingindo 5,5 milhes de m/dia com a instalao de duas
estaes de compresso at outubro de 2010.
Investimento: R$4,5 bilhes
Ramais de atendimento:
Coari, Codajs, Anori, Anam, Caapiranga, Manacapuru e Iranduba; alm de dois ramais para as
usinas de Aparecida e Mau, em Manaus.
Incio da construo: julho de 2006
Incio da operao comercial: novembro de 2009
Alm da importncia energtica e ambiental, o Urucu-Coari-Manaus tambm se destaca pelas
solues inditas de engenharia adotadas durante a construo e que permitiram a concluso da
obra no menor prazo possvel, com respeito ao meio ambiente.
Fonte: http://www.petrobras.com.br/pt/noticias/gasoduto-urucu-coari-manaus-mais-energia-para-
o-brasil/
Gasoduto Brasil-Bolvia
Figura 21 Representao grfica do gasoduto Brasil Bolvia (Fonte: Wikipdia)
O Gasoduto Bolvia-Brasil, tambm conhecido como Gasbol, uma via de transporte de gs natural
entre a Bolvia e o Brasil com 3.150 quilmetros de extenso, sendo 2.593 em territrio brasileiro
(trecho administrado pela TBG) e 557 em territrio boliviano (trecho administrado pela GTB).
Comeou a ser construdo em 1997, iniciando sua operao em 1999. Estima-se que estar plenamente
operativo em 2010, com o objetivo de que o gs natural chegue a 15% de todo o consumo energtico
brasileiro.
54
O gasoduto tem seu incio na cidade boliviana de Santa Cruz de la Sierra e seu fm na cidade gacha
de Canoas, atravessando tambm os estados de Mato Grosso do Sul, So Paulo, Paran, Santa
Catarina, Rio Grande do Sul, passando por cerca quatro mil propriedades em 135 municpios.
Em So Paulo, o traado acompanha o rio Tiet, chegando a Campinas, onde se encontram as
indstrias que, em1999, foram as empresas pioneiras na utilizao do gs natural boliviano. O trajeto
estratgico, pois passa por uma rea responsvel por 71% do consumo energtico brasileiro, 82%
da produo industrial do pas e 75% do PIB.
At a construo do gasoduto, no estado de So Paulo, somente a capital e alguns municpios
adjacentes faziam uso do gs natural nacional, extrado das plataformas submarinas de Campos (no
Rio de Janeiro) e de Santos, no litoral paulista. Este sistema j se encontra conectado ao duto do
gs boliviano atravs de uma conexo nas cercanias do Vale do Paraba. O gs natural de Campos,
aps alimentar alguns municpios na rea deSo Jos dos Campos, direcionado rede paulista
pelos dutos que correm paralelamente via Dutra e o de Santos sobe a Serra do Mar, em direo
zona industrial da regio metropolitana. Em novembro de 2008, na cidade de Gaspar, em Santa
Catarina, houve um rompimento do gasoduto em decorrncia das enchentes ocorridas na regio do
Vale do Itaja.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Gasoduto_Bolvia-Brasil.
55
PARA NO FINALIZAR
Ao longo de quase 35 anos, a Gesto de Projetos era tida como um processo inovador, mas estava
muito longe de ser vista como essencial para a sobrevivncia da empresa. As empresas investiram
relutantemente em alguns cursos de treinamento apenas para proporcionar aos seus funcionrios
conhecimento bsico em termos de planejamento e programao. Via-se no Gerenciamento de
Projetos uma amea potencial a linhas tradicionais de autoridade e, na maioria dos casos, utilizava-
se apenas um Gerenciamento Parcial de Projetos. Essa implantao relutante ocorria, em suma,
simplesmente para dar lugar ao pessoal iniciante e de nvel intermedirio.
Nesse perodo de 35 anos, fzemos todo o possvel para evitar o surgimento da excelncia em
Gerenciamento de Projetos. Ficamos apenas envolvidos em teorias que diziam respeito delegao
de autoridade, ao trabalho em equipe e confana. Monopolizamos a informao, porque controlar
a informao signifcava controlar o poder; colocamos interesses pessoais e funcionais acima dos
melhores interesses da empresa na hierarquia de prioridades; e mantivemos a falsa crena de que o
tempo era um luxo, no uma restrio.
Em meados da dcada de 1990, essa mentalidade comeou a naufragar, em grande parte devido a
duas recesses econmicas nos Estados Unidos. As empresas viram-se submetidas a fortes presses
competitivas para criar produtos de qualidade em prazos cada vez menores, e a importncia do
desenvolvimento de uma relao de confana de longo prazo com os clientes tambm passou a
ser uma das prioridades. Os interessados diretos passaram a forar uma melhoria nos negcios. A
sobrevivncia tornou-se a grande preocupao das empresas.
KERZER, H. Gerenciamento de Projetos: as Melhores Prticas. 2006.
Como se pode observar pelo texto acima, o Gerenciamento de Projetos ainda est em seus dias
embrionrios. Ele no vai resolver todos os seus problemas, mas vai ajud-lo a organiz-los e
compreend-los! Aproveite esta onda, aprofunde-se no assunto e tenha um futuro brillhante.
56
REFRENCIA
DINSMORE, P.C.; DA SILVEIRA, F.H.N. Gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2004.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia de conhecimentos em gerenciamento de
projetos PMBOK. So Paulo: Editora Project Management Institute, 2009.
HELDMAN, K. Gerncia de projetos: guia para o exame ofcial do PMI. Rio de Janeiro: Campus,
2006.
KERZER, H. Gesto de Projetos: as melhores prticas. Rio de Janeiro: Bookman, 2006.
PFEIFFER, P. Gerenciamento de projetos de desenvolvimento. Rio de Janeiro: Brasport,
2005.
PHILLIPS, J. PMP project management professional: guia de estudo. Rio de Janeiro: Campus,
2004.
POSSI, M. Capacitao em gerenciamento de projetos: guia de referncia didtica. Rio de
Janeiro: Brasport, 2004.
PRADO, D. Gerenciamento de projetos nas organizaes. Rio de Janeiro: EDG Editora,
2003.
RABECHINI, J. R.; DE CARVALHO, M. Gerenciamento de projetos na prtica: casos
brasileiros. So Paulo: Atlas, 2006.
THOMSETT, ROB. Radical project management. So Paulo: Prentice Hall, 2002.
VALERIANO. Moderno gerenciamento de projetos. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
VALLE, A. B. Fundamentos do gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2007.
VARGAS, V. R. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. Rio de
Janeiro: Brasport, 2005.

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