UNVERSDADE FEDERAL DE SANTA CATARNA

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARA DE PRODUO E

SSTEMAS



MANUTENO PRODUTIVA TOTAL - UM MODELO ADAPTADO



DSSERTAO SUBMETDA UNVERSDADE FEDERAL DE SANTA
CATARNA PARA OBTENO DO GRAU DE MESTRE EM ENGENHARA





JERZY WYREBSK


FLORANPOLS, JUNHO DE 1997
MANUTENO PRODUTVA TOTAL - UM MODELO ADAPTADO

JERZY WYREBSKI
ESTA DSSERTAO FO JULGADA ADEQUADA PARA A OBTENO DO
TTULO DE "MESTRE EM ENGENHARA", ESPECALDADE EM
ENGENHARA DE PRODUO, E APROVADA EM SUA FORMA FNAL
PELO CURSO DE PS-GRADUAO EM ENGENHARA DE PRODUO.
Prof. Ricardo Miranda Barcia, Ph.D.
Coordenador do Curso

Banca Examinadora:
Prof. Paulo Maurcio Selig, Dr.
Orientador

Prof. Osmar Possamai, Dr.
Prof. Dalvio Ferrari Tubino, Dr.


AGRADECMENTOS
Agradecimentos a todas as pessoas e aos professores de Ps-
Graduao da UFSC, que muito contriburam para ampliao dos meus
conhecimentos;
Especial reconhecimento:
Aos professores Paulo Maurcio Selig, Osmar Possamai e Dalvio Ferrari
Tubino, pela orientao, observaes oportunas e amizade;
UFSC pela oportunidade, e CAPES pela bolsa de estudos;
Aos departamentos de Administrao, Economia e Ps-graduao da
UNVLLE;
empresa onde realizou-se a pesquisa;
Aos amigos de mestrado Wilson Jos Mafra, Alton Barbosa e
Claudiomir Selzner e ao colega Augusto Gilney dos Santos pelo apoio e
motivao;
querida companheira Mirian Morales pelo incentivo e compreenso.


SUMRO
RESUMO
ABSTRACT
1 - NTRODUO
1.1 - STUAO ATUAL DE UMA NDSTRA DE FUNDO
1.2 - OBJETVOS
1.2.1 - GERAL
1.2.2 - ESPECFCOS
1.3 - METODOLOGA
1.4 - DELMTAO DO TRABALHO
1.5 - ORGANZAO DOS CAPTULOS

2 - MANUTENO NDUSTRAL - TPM
2.1 - HSTRCO DA MANUTENO
2.2 - EVOLUO DA MANUTENO
2.3 - MPORTNCA DA MANUTENO
2.4 - DEFNES DE MANUTENO
2.5 - FORMAS DE MANUTENO
2.5.1 - MANUTENO CORRETVA
2.5.2 - MANUTENO PREVENTVA
2.5.3 - MANUTENO PREDTVA
2.5.4 - TPM - TOTAL PRODUCTVE MANTENANCE
2.6 - MANUTENO PRODUTVA TOTAL
2.6.1 - SURGMENTO DO TPM
2.6.2 - CONCETOS E CARACTERSTCAS DO TPM
2.6.3 - OBJETVO DO TPM
2.6.4 - O TPM COMO NDCE DE QUALDADE E PRODUTVDADE
2.6.5 - O TPM E A QS-9000
2.6.6 - MTODO DE MPLEMENTAO DO TPM
2.6.6.1 - OS OTO PLARES DO TPM
2.6.6.2 - OS DOZE PASSOS PARA MPLANTAO DO TPM
2.7 - CONSDERAES
3 - PROPOSTA DE METODOLOGA ADAPTADA
3.1 - FASES DE MPLANTAO DA METODOLOGA
3.2 - CONSDERAES
4 - APLCAO DA METODOLOGA ADAPTADA
4.1 - APRESENTAO DA METODOLOGA TPM ADAPTADA
4.2 - ESCOLHA DO EQUPAMENTO PLOTO
4.3 - ELABORAO DO PLANO DE AO GERENCAL - PAG
4.4 - APRESENTAO DO PLANO DE AO GERENCAL - PAG
4.5 - LEVANTAMENTO DAS ATVDADES DE MANUTENO
4.5.1 - DENTFCAO DAS ATVDADES
4.5.2 - DESCRO DAS ATVDADES
4.5.3 - DSTRBUO DAS ATVDADES
4.6 - DEFNO DE PADRES
4.7 - TRENAMENTO TERCO E PRTCO
4.7.1 - TRENAMENTO DE NSTRUTORES
4.7.2 - TRENAMENTO DE OPERADORES
4.8 - CONSOLDAO DA MANUTENO AUTNOMA
4.9 - ANLSE DA STUAO E RESULTADOS
4.10 - CONSDERAES
5 - CONCLUSES E RECOMENDAES
5.1 - CONCLUSES
5.2 - RECOMENDAES
REFERNCAS BBLOGRFCAS
BBLOGRAFA
RESUMO
Na economia globalizada dos dias de hoje, a sobrevivncia das organizaes
depende de sua habilidade e rapidez de inovar e efetuar melhorias contnuas.
Como resultado, as organizaes vm buscando incessantemente novas
ferramentas de gerenciamento, que as direcionem para uma maior
competitividade atravs da qualidade e produtividade. Este trabalho prope um
modelo adaptado de manuteno industrial denominado TPM - Total
Productive Maintenance, que, traduzido, resulta em Manuteno Produtiva
Total, hoje considerada uma metodologia que auxilia na reduo de ocorrncia
de falhas em instalaes, mquinas e equipamentos nas empresas. A
aplicao do modelo adaptado foi realizada em ambiente de conhecida
agressividade face aos seus processos de produo, uma indstria de fundio
de ferro, cujos produtos so fornecidos indstria automobilstica. O trabalho
limita-se s etapas de planejamento, implantao e avaliao dos resultados
obtidos com a aplicao do TPM, numa rea piloto, buscando confirmar as
vantagens do modelo proposto.
ABSTRACT
Nowadays, in the global economy, organizations survival depends on their
capacity and quickness to do continuous improvements. As a result, the
organizations are constantly searching for new administration implements which
take them to harder competitivity through quality and productivity. This work
suggests a model for industrial maintenance named TPM - Total Productive
Maintenance. At the present time, it is strongly considered an add of value, not
only for strategic costs lead, but also for the total quality of the organizations.
The applicability of this model has taken place at an aggressive environment
considering its production processes, that is in a foundry, which supplies
products to automobile industries. This work is limited to planning,
implementation and evaluation of the results that has been gotten with TPM
application in pilot areas to try to confirm the advantages of the suggested
model.
CAPTULO 1 - INTRODUO
Em poca alguma a competio entre mercados nacionais e internacionais
chegou a extremos como os da atualidade. Produzir apenas no basta,
preciso competir com qualidade.
Entende-se por qualidade "como sendo um conjunto de atributos inerentes ao
produto ou servio, sem os quais o mercado atual simplesmente ignora e
relega a um plano inferior as empresas que no atentarem para isso". [1]
Para Deming, "qualidade atender continuamente s necessidades dos
clientes a um preo que eles estejam dispostos a pagar". [2]
Conforme Juran , "qualidade resulta das caractersticas do produto, que criam
satisfao, levando os clientes a compr-lo". [3]
Tavares menciona: "A satisfao dos clientes um dever de todo profissional.
Os profissionais de manuteno tm como obrigao atender adequadamente
seus clientes, ou seja, os equipamentos, obras ou instalaes sob sua
responsabilidade, e qualquer tarefa que desempenhem ter impacto direto ou
indireto no produto ou nos servios que a empresa oferece a seus clientes.
Trata-se, portanto, de uma cadeia com vrios elos onde, certamente, a
manuteno um dos mais importantes no processo produtivo." [4]
Neste ambiente de urgncia e presso, temos assistido a uma srie de
esforos que so desenvolvidos por empresas, profissionais ou especialistas,
buscando a estruturao e a implementao de programas de melhoria de
qualidade de suas atividades.
Diante desta realidade, as empresas para serem competitivas, vem utilizando
diversas ferramentas gerenciais, tais como: JT, CCQ, OPT, CEP, QFD, e
outras, e tambm na rea de manuteno industrial o TPM - Total Productive
Maintenance, traduzida no Brasil de "Manuteno Produtiva Total".
A manuteno industrial at recentemente era considerada como fator de
custos e gastos. No passado, os aspectos mais conhecidos da manuteno
caracterizavam-se como sendo de servios repetitivos e de rotina, pura troca
de peas, pouca tcnica, improvisaes e emergncias. Contudo, devido sua
elevada influncia no "down time" - paradas de mquinas, durante a produo,
por causas gerenciais e tcnicas, vem sendo vista com novos olhos.
Equipamentos parados em momentos de produo programada, ou com baixa
produo, decorrentes de manuteno inadequada, podem significar perdas de
clientes para a concorrncia, alm de afetar a qualidade.
Diante deste quadro, a manuteno industrial reverte seu passado, e
atualmente considerada fator de qualidade e produtividade, enfim, de
competitividade, e verdade que ela hoje um dos itens que compem as
normas da SO 9000 e, mais recentemente, da QS 9000, esta ltima, para
atender s exigncias da indstria automobilstica.

1.1 - STUAO ATUAL DE UMA NDSTRA DE FUNDO
O setor de fundio de ferro, pela complexidade e agressividade de seu
processo, o qual influi decisivamente no rpido desgaste e deteriorao dos
equipamentos e mquinas, exige ateno e cuidados redobrados. Por isso, o
TPM, como "Manuteno conduzida com a participao de todos" [5], segundo
Nakajima, se constitui em boa opo na busca de melhores resultados.
A Empresa "X", uma indstria de fundio, onde este estudo de caso foi
realizado, localizada na regio nordeste de Santa Catarina, uma empresa
fornecedora de componentes para a indstria automobilstica.
No contexto atual de globalizao da economia, a competitividade acirrada tem
levado as organizaes a buscarem a sua sobrevivncia, via mudanas
estruturais nos processos produtivos e na sua forma de gesto.
Neste contexto, a Empresa "X", vem experimentando estas mudanas
estruturais para fazer frente aos desafios impostos pelo mercado em que atua,
cada vez mais exigente em funo da crescente evoluo tecnolgica. Como
resultado, entre outras mudanas, tem ocorrido uma drstica reduo de mo-
de-obra, inclusive na rea de manuteno. Em 1990, a empresa tinha
aproximadamente 8.500 funcionrios, e em 1996, aps pesados investimentos
em modernizao, estava com 4.100 funcionrios, e com uma capacidade
produtiva igual ao dobro do que em 1990.
A busca da reduo dos gastos com atividades que no agregam, diretamente,
valor aos produtos tem merecido destaque. Entre estas atividades encontra-se
a manuteno industrial, que representa 10 % dos custos da empresa, quando
o padro mundial de 7 %, conforme consultoria prestada pela empresa
KNGHT WENDLNG CONSULTNG AG, em 1996.
Considerando as caractersticas de uma indstria de fundio, que se traduzem
na grande variedade de mquinas e equipamentos para cumprir a sua
finalidade, bem como a complexidade tecnolgica de muitos destes, que
possuem dimenses e peso bastante avantajados, com alto custo operacional,
alto nvel de utilizao, processos complexos e contnuos, como acontece por
exemplo, com os fornos de fuso e de tratamento trmico, fundamental a
necessidade de se ter uma rea de manuteno eficaz.
O funcionamento de todo este complexo no depende apenas de um bom
gerenciamento da produo, mas de uma soma de esforos em que a rea de
manuteno uma das maiores aliadas, desempenhando o seu papel com
rapidez e preciso, minimizando eventuais paradas dos equipamentos.
No entanto, nem sempre esta aproximao entre as reas de produo e
manuteno ocorre de maneira a atender adequadamente s necessidades da
indstria, o que pode causar, em uma situao de pane do equipamento, um
descontrole das atividades da empresa. Como conseqncia certamente
ocorrer a queda de produtividade, decorrente da ociosidade a que pessoas e
equipamentos, ficaro submetidos. Outro reflexo repercutir na qualidade
inferior do produto, ocasionada pelas condies precrias a que os
equipamentos estaro sujeitos. ndesejveis problemas de relacionamento
pessoal interno, tambm so oriundos das situaes j citadas.
A elevao dos custos de produo, por fim, ser a resultante da somatria das
perdas no processo. Nestas circunstncias, a empresa deve buscar a
viabilizao para uma metodologia visando otimizar as atividades de
manuteno, tornando-a integrada e afinada s necessidades e objetivos do
setor produtivo, para que, como atividade auxiliar que representa, desempenhe
efetivamente as funes de rgo de apoio produo.
Mas no basta simplesmente implantar uma metodologia de gesto da
manuteno, tem-se que procurar nesta, uma afinidade com o estilo de gesto
da empresa, mesmo que a metodologia seja adaptada, bem como utilizar-se de
outras ferramentas de gerenciamento, possveis, j disponveis e conhecidas
na organizao, para tornar sua implantao a menos traumtica possvel, e
garantir a sua continuidade.

1.2 - OBJETVOS
1.2.1 - GERAL
Este trabalho tem como objetivo geral apresentar uma proposta para a
metodologia de Manuteno Produtiva Total, conhecida como TPM (Total
Productive Maintenance ou Manuteno Produtiva Total), adaptando-a
gesto da empresa, utilizando-se de conceitos e ferramentas de
gerenciamento, j conhecidas e em uso.

1.2.2 - ESPECFCOS
Este trabalho pretende ainda:
- adequar a metodologia de TPM ao ambiente de uma indstria de fundio;
- levantar os benefcios tangveis e intangveis que o TPM possa trazer rea
piloto da produo, se comparada a forma tradicional de gesto da
manuteno anteriormente utilizada;
- identificar e demonstrar os potenciais de ganhos atravs da eliminao de
perdas no processo;
- conscientizar a administrao da importncia que o TPM tem na motivao do
empregado, e por conseqncia, nos resultados da empresa.

1.3 - METODOLOGA
A metodologia ora proposta um estudo de caso a respeito de um problema de
manuteno industrial, realizado na Empresa "X".
Para examinar o problema de manuteno, inicialmente foi realizada uma
pesquisa bibliogrfica, buscando conhecer sua evoluo.
Por outro lado, atravs de contatos pessoais com chefias de produo e
manuteno, buscou-se conhecer a opinio dessas pessoas a respeito da
manuteno industrial na referida empresa.
Em uma anlise terica do problema da manuteno, e das alternativas que se
apresentam nas pesquisas e experincias que estudiosos tm desenvolvido,
bem como aplicaes prticas e resultados obtidos por empresas, verificou-se
que o TPM a metodologia que vem sendo adotada com sucesso.
As razes de se tomar este caminho foram consensadas junto administrao
da empresa, aps apresentao de resultados advindos da pesquisa
bibliogrfica e de opinies obtidas junto s chefias de manuteno e produo.
Os argumentos foram:
"A empresa j pratica conceitos de gesto da qualidade e produtividade;
A adaptao do TPM utilizando os conceitos e ferramentas de gerenciamento
j existentes facilita a compreenso e aceitao das pessoas que participam da
implantao;
O tempo de implantao do TPM menor, se utilizados estes conceitos e
ferramentas;
As possibilidades de obteno de resultados positivos so ampliadas."
Examinadas as diversas ferramentas gerenciais disponveis, e em uso, na
Empresa "X", para adaptao metodologia do TPM, optou-se pela aplicao
das seguintes: 5 S's, TW, Kepner Tregoe, Norma alem VD 2890 e Programa
Allen de Gerenciamento Profissional e Requisitos do Sistema de Qualidade -
QS-9000. Esta ltima sendo exigida pela ndstria Automobilstica, em 1997.

1.4 - DELMTAO DO TRABALHO
Para a aplicao deste estudo visou-se atuar em reas crticas da produo,
onde os problemas de manuteno tendem a se tornar crnicos. Estas reas
caracterizam-se, invariavelmente, como "gargalos" produtivos, o que
normalmente levar a conseqncias a outros processos produtivos. [6]
Foi escolhida, como rea crtica, a de limpeza mecnica, com um total de 8
(oito) mquinas de jato dirigido de granalha. Nesta rea, o estudo limita-se
analise das atividades de manuteno desempenhadas pelos profissionais de
manuteno, descrevendo-as e classificando-as, buscando identificar e atribuir,
dentre estas atividades, a responsabilidade pela execuo aos prprios
operadores dos equipamentos.

1.5 - ORGANZAO DOS CAPTULOS
O presente trabalho est organizado da seguinte forma:
Capt!" # - Manuteno ndustrial - TPM
Este captulo enfoca o conceito da TPM, seus objetivos, vantagens da
aplicao desta metodologia na melhoria da produtividade e qualidade.
Capt!" $ - Proposta de Metodologia Adaptada.
Aqui so definidas as etapas para a aplicao da metodologia do TPM
adaptada pesquisa na Empresa "X".
Capt!" % - Aplicao da Metodologia Adaptada.
Neste captulo relata-se detalhadamente a implantao da metodologia, bem
como os resultados alcanados, disponveis durante a realizao deste
trabalho.
Os pontos fortes e fracos da aplicao da metodologia tambm so aqui
relatados.
Capt!" & - Concluses e Recomendaes.
A concluso apresenta uma sntese e recomendaes sobre o trabalho
realizado, bem como para trabalhos futuros.
CAPTULO # - MANUTENO INDUSTRIAL - TPM

Com a globalizao dos mercados a concorrncia tornou-se mais acirrada,
exigindo das empresas um desempenho de classe mundial, o qual deve ser
dedicado a atender o cliente. Em decorrncia, as grandes companhias tiveram
que adequar sua qualidade altura dos novos e exigentes padres mundiais.
A qualidade total ou TQC - Total Quality Control tornou-se condio
fundamental para a competitividade e sobrevivncia das empresas.
O TQC no um conceito novo, mas sim uma nova filosofia, que influencia
decisivamente na maneira de conduzir os negcios.
Apesar de seus princpios terem surgido na Amrica, antes da Guerra
Mundial, sua aplicao concreta aconteceu com bastante sucesso no Japo,
quando, ao final da guerra, os japoneses deram incio ao processo de
melhorias contnuas em suas indstrias, utilizando-se do trabalho pioneiro de
Shewhart, Juran, Deming, Feigenbaum, Crosby, e outros.[7]
Desde ento , inmeros refinamentos foram introduzidos, chegando ao atual
estado da arte, que busca no s o aperfeioamento contnuo dos mtodos de
trabalho, mas, de forma mais ampla, a qualidade total de bens e servios, que
no s satisfaa as necessidades do cliente, mas que exceda suas
expectativas.
sto significa submeter todos os processos a melhorias contnuas na busca da
qualidade total, utilizando-se de ferramentas gerenciais das mais diversas, e
dentre estas destaca-se a da manuteno produtiva total, quando se tratar de
processos industriais.
A manuteno produtiva total no s um elo importante para a prtica do
"just-in-time", como tambm decisiva na qualidade final do produto, uma vez
que participa na manuteno da capabilidade dos processos produtivos.
Logo, para uma melhor abordagem e entendimento do assunto, importante
que se conhea um pouco da histria da manuteno, neste captulo.

2.1 - HSTRCO DA MANUTENO
A conservao de instrumentos e ferramentas uma prtica observada,
historicamente, desde os primrdios da civilizao, mas, efetivamente, foi
somente quando da inveno das primeiras mquinas txteis, a vapor, no
sculo XV, que a funo manuteno emerge.
Naquela poca, aquele que projetava as mquinas, treinava as pessoas para
operarem e consertarem, intervindo apenas em casos mais complexos. At
ento, o operador era o mantenedor - mecnico. Somente no ultimo sculo,
quando as mquinas passam a serem movidas, tambm, por motores eltricos,
que surge a figura do mantenedor eletricista.
Assim, com a necessidade de se manter em bom funcionamento todo e
qualquer equipamento, ferramenta ou dispositivo para uso no trabalho, em
pocas de paz, ou em combates militares nos tempos de guerra, houve a
conseqente evoluo das formas de manuteno.
Na era moderna, aps a Revoluo ndustrial, Fayol prope seis funes
bsicas na empresa, destacando a funo tcnica, relacionada com a produo
de bens ou servios, da qual a manuteno parte integrante. [8]
Segundo Monchy, "o termo "manuteno" tem sua origem no vocbulo militar,
cujo sentido era "manter, nas unidades de combate, o efetivo e o material num
nvel constante". evidente que as unidades que nos interessam aqui so as
unidades de produo, e o combate antes de tudo econmico. O
aparecimento do termo "manuteno" na indstria ocorreu por volta do ano
1950 nos Estados Unidos da Amrica. Na Frana, esse termo se sobrepe
progressivamente palavra "conservao"." [9]
Segundo Mller, "vivemos hoje na Amrica Latina, e muito particularmente no
Brasil, uma era de grandes mudanas em praticamente todos os campos e
atividades. Vivemos profundas transformaes polticas com o fim dos regimes
ditatoriais e a substituio destes governos por governos democrticos, em que
as pessoas escolhem livremente os seus representantes. Experimentamos
uma radical mudana do modelo econmico, com o fim dos mercados fechados
e cartelizados. O consumidor - industrial ou privado - tinha de se contentar em
escolher apenas os produtos ou servios oferecidos localmente. Os produtos
que incorporavam a tecnologia mais moderna e melhor qualidade, que eram
vendidos no exterior a preos mais baixos que os entrados no mercado local,
estavam fora do seu alcance, pois as barreiras importao eram quase
intransponveis. E a competio, mola do desenvolvimento, estimuladora da
eficincia e controladora dos preos no mercado, se limitava aos fabricantes
locais, todos sujeitos a essas mesmas limitaes." [10]
Assim, as nossas indstrias, para recuperar os atrasos tecnolgico e de
produtividade, precisam de mudanas tcnicas e administrativas urgentes em
todos os seus setores. A manuteno, por sua vez, tem que ser moderna e
eficiente, acompanhando o ritmo de todo este processo de desenvolvimento
tecnolgico , e antes de se tornar mais um obstculo aos meios produtivos, ela
deve buscar sempre as melhores solues, procurando tornar o conjunto mais
gil e dinmico, porque o seu papel o de suporte da produo.

2.2 - EVOLUO DA MANUTENO
Originalmente, a manuteno uma atividade que deve ser executada, em sua
totalidade, pela prpria pessoa que opera, sendo este o seu perfil ideal.
Antigamente havia muitos casos assim. Entretanto, com a evoluo da
tecnologia o equipamento tornou-se de alta preciso e complexidade, e com o
crescimento da estrutura empresarial foi sendo introduzido o PM - Manuteno
Preventiva - no estilo americano, e a funo de manuteno foi sendo
gradativamente dividida, e alocadas a setores produtivos.
Alm disso, com a evoluo da tecnologia no ps-guerra, foram sendo
instalados novos equipamentos e vigorosas inovaes foram sendo
executadas.
Por outro lado, para corresponder solicitao de aumento de produo, o
departamento operacional passou a dedicar-se somente produo, no
restando outra alternativa ao departamento de manuteno seno se
responsabilizar por quase todas as funes de manuteno.
Em outras palavras, esta separao da produo e manuteno perdurou por
um longo perodo.
Desta forma, no se pode afirmar que nesta poca o equipamento estivesse
sendo utilizado de maneira eficiente. Mas levando-se em considerao a
passagem para uma era de evoluo da alta tecnologia, foi um fato inevitvel
para fazer face s inovaes tecnolgicas, ao investimento em equipamentos e
ao incremento da produo.
Porm, medida que se passava para uma etapa de desacelerao de
crescimento econmico, comeava-se a exigir das empresas cada vez mais a
competitividade e reduo de custos, aprofundando o reconhecimento de que
um dos pontos decisivos seria a busca da utilizao eficiente dos
equipamentos j existentes, at o limite.
Por essa razo, a manuteno autnoma, que tem como ncleo a atividade de
"preveno da deteriorao", tem incrementado a sua necessidade como
funo bsica da atividade de manuteno.
A figura 1 mostra a posio que o processo de manuteno ocupa na estrutura
organizacional da Empresa "X", empresa que ser estudo da aplicao prtica,
que caracteriza o apresentado acima.
.

Cronologicamente, a manuteno, como uma funo na atividade industrial,
passando a merecer maiores cuidados e dedicao atravs de estudos, e
reconhecimento de sua importncia pode ser considerada como recente.
Segundo Nakajima, apenas na dcada de 1950 que o termo "manuteno"
consolida-se na indstria, nos Estados Unidos, surgindo: [11]
- em 1951 a Manuteno Preventiva (MP);
- em 1954 a Manuteno do Sistema Produtivo (MSP);
- em 1957, a Manuteno Corretiva com incorporao de Melhorias (MM).
Na dcada seguinte 1960 aparecem:
- a ntroduo da Preveno de Manuteno, em 1960;
- a Engenharia da Confiabilidade, a partir de 1962;
- e a Engenharia Econmica.
Nos anos 70 desenvolvem-se:
- a ncorporao dos conceitos das Cincias Comportamentais;
- o Desenvolvimento da Engenharia de Sistemas;
- a Logstica e a Terotecnologia;
- a oficializao do TPM na empresa japonesa Nippon Denso, em 1971.
Na dcada de 1980 temos:
- a fundao do JPM (Japan nstitute of Plant Maintenance);
- e a introduo do TPM no Brasil, em 1986.
At o momento, nesta dcada de 1990, registra-se:
- a introduo da Engenharia Mecatrnica;
- empresas brasileiras implantando o TPM;
- outras empresas preparando-se para implantar o TPM;
- e duas empresas candidatas ao prmio TPM no Brasil.
A figura 2 mostra, esquematicamente, como tem sido a evoluo da
manuteno. Na seqncia, observa-se que a evoluo da manuteno foi
subdividida em uma '(a )a *a+t'+,-" .a/'a)a +" t'*p", at a dcada de
setenta, quando a realizao da manuteno fundamenta-se no planejamento
e programao para antecipar qualquer eventual falha da mquina.
Nas ltimas duas dcadas, surge o conceito da '(a )a *a+t'+,-" .a/'a)a
+a/ 0"+)1,2'/, isto , a partir da manuteno preditiva, acompanha-se o
estado das mquinas, o que permite prever com antecedncia a provvel
ocorrncia de falha.
(Fonte: Apostila do Curso de Formao de Multiplicadores - TPM. So Paulo: IM & C - Programas
Especiais de Dese!ol!imeto Pro"issioal# $ut%&'# p. '.)

2.3 - MPORTNCA DA MANUTENO
Na atualidade, diante do fenmeno da globalizao, a manuteno passa a ser
enfocada sob a viso da Gesto de Qualidade e Produtividade.
Bornia, em sua defesa de tese, afirma: "Atividades auxiliares referem-se ao
trabalho que no agrega valor aos produtos, porm necessrio para dar
suporte ao trabalho efetivo. So atividades que apoiam as produtivas, sendo
indispensveis. Manuteno, preparao de equipamentos, engenharia
industrial, PCP, etc, fazem parte desta categoria." [12]
O gerenciamento destas atividades deve ser o mais adequado possvel, para
tornar o seu custo tolervel.
O departamento de manuteno tem importncia vital no funcionamento de
uma indstria. Pouco adianta o administrador de produo procurar ganho de
produtividade se os equipamentos no dispem de manuteno adequada.
manuteno cabe zelar pela conservao da indstria, especialmente de
mquinas e equipamentos, devendo antecipar-se aos problemas atravs de um
contnuo servio de observao dos bens a serem mantidos. O planejamento
criterioso da manuteno e a execuo rigorosa do plano permitem a
fabricao permanente dos produtos graas ao trabalho contnuo das
mquinas, reduzindo ao mnimo as paradas temporrias da fbrica. Esta a
colocao de Rocha. [13]
A figura 3 mostra um exemplo do relacionamento da manuteno,
apresentando os seus principais clientes e fornecedores.

Fonte: MONCHY, Franois. A Funo Manuteno - Formao para a Gerncia da
Manuteno Industrial. o !aulo" #ditora $ur%an &tda., '()(, p. *.)

Knight Wendling Consulting AG comenta: "Manuteno somente tem
contribuio indireta na adio de valores. A importncia dela porm cresce
com a crescente complexidade das instalaes de produo. Uma participao
crescente da eletrnica, um aumento do grau de automao com alta
flexibilidade e uma crescente interligao das operaes com ciclos cada vez
mais reduzidos levam a exigncias mximas com referncia a confiabilidade e
disponibilidade das instalaes." [14]
A ABRAMAN, Associao Brasileira de Manuteno, destaca, em pesquisa
sobre os custos em manuteno, que 86 % das empresas consultadas, pratica
a previso oramentria anual para manuteno; 5 % afirmaram no ter
qualquer acompanhamento de custo de manuteno; e que, em 92 % das
respostas, o acompanhamento da manuteno efetuado de forma contnua
(semanal ou mensal). [15]
Pelos dados acima percebe-se a importncia da manuteno no oramento
empresarial. Uma boa manuteno reduz perdas de produo porque visa
assegurar a continuidade da produo, sem paradas, atrasos, perdas e assim
entregar o produto em tempo hbil.
A concorrncia internacional face s exigncias cada vez mais acentuadas por
diversificaes dos produtos obriga as empresas a tornarem os sistemas de
produo o mais flexvel possvel. As mquinas e equipamentos no podem
parar a no ser nas horas programadas para tal. Assim, a manuteno tem que
ser eficiente.
Segundo Tavares, "a partir da reviso em 1994 da Norma SO 9000 a atividade
de manuteno passou a ser considerada como um requisito de controle de
processo, tendo sido literalmente citada, conforme indicado a seguir :
"dentificar aquelas caractersticas de projeto que so crticas para o
funcionamento apropriado e seguro do produto" (por exemplo: requisitos de
operao, armazenamento, manuseio, manuteno e disposio aps uso)"
"Manuteno adequada de equipamentos para assegurar a continuidade da
capabilidade do processo..."
"Quando a obteno de nveis desejados de controle do processo depende da
operao, consistente e estvel, do equipamento do processo e de materiais
essenciais, o fornecedor deve incluir, na abrangncia do sistema de qualidade,
a adequada manuteno desses equipamentos de processo e materiais
essenciais." [16]
O Sistema de Qualidade QS-9000 um conjunto de requisitos bsicos que
procuram promover a melhoria contnua, enfatizando a preveno do defeito e
a reduo de variaes e desperdcios em toda a 0a)'1a )' 3a!"('/. Este
sistema define as expectativas bsicas das indstrias do setor automobilstico
norte americano como a Chrysler, Ford, General Motors, Fabricantes de
Caminhes e outras companhias participantes, para os sistemas da qualidade
de fornecedores internos e externos de peas de produo e de reposio,
materiais e servios. A norma SO 9001:94 Seo 4 foi adotada como base
para a elaborao do QS-9000.
As empresas que subscrevem este documento determinam que os
fornecedores estabeleam, documentem e implementem sistemas da
qualidade eficazes e baseados na QS-9000, que fornece os subsdios para o
desenvolvimento de um manual da qualidade.
A certificao no QS-9000 passar a ser exigida do fornecedor, e certificaes
SO-9000, contudo, podem no ser suficientes para as empresas que utilizam o
QS-9000, j que este documento contm requisitos adicionais para estas
empresas.
O elemento 4.9 - Controle do Processo do QS-9000 - descreve a necessidade
da "existncia de um sistema efetivo de manuteno preventiva planejada que
inclui:
- um programa de manuteno com responsabilidades especficas e atribudas;
- manuteno avaliada pela melhoria da capacidade de processo;
- avaliao da reduo do tempo ocioso da mquina por processo;
- a manuteno deve ser conduzida na freqncia prescrita para todos os
equipamentos;
- disponibilidade de peas de reposio para os equipamentos importantes na
manufatura;
- mtodo de manuteno preditiva." [17]
Como se verifica, o sistema de qualidade QS-9000, busca a vantagem
competitiva das organizaes atravs da cadeia de valores, teoria esta objeto
de estudos de Porter. [18]

2.4 - DEFNES DE MANUTENO
Segundo Ferreira, manuteno significa: "Ato ou efeito de manter(-se). As
medidas necessrias para a conservao ou a permanncia de alguma coisa
ou de uma situao. Os cuidados tcnicos indispensveis ao funcionamento
regular e permanente de motores e mquinas". [19]
Segundo Monchy, "A Manuteno dos equipamentos de produo um
elemento chave tanto para a produtividade das indstrias quanto para a
qualidade dos produtos. um desafio industrial que implica rediscutir as
estruturas atuais inertes e promover mtodos adaptados nova natureza dos
materiais." [20]
Menciona ainda definies de autores como:
- Larousse, que diz que manuteno o "conjunto de medidas necessrias que
permitam manter ou restabelecer a um sistema o estado de funcionamento."
- A.F.N.O.R. (NFX 60-010), estabelece que a manuteno o "conjunto de
aes que permitam manter ou restabelecer um bem dentro de um estado
especfico ou na medida para assegurar um servio determinado." [20]
Sobre esta ltima definio, comenta:
"Manter" contm a noo de "preveno" sobre um sistema em
funcionamento.;
"Restabelecer" contm a noo de "correo" consecutiva a uma perda de
funo.
"Estado especfico" ou "servio determinado" implica a predeterminao do
objetivo esperado, com quantificao de nveis caractersticos.
Esta definio "esquece" o aspecto econmico, lacuna esta preenchida no
documento de introduo X 60-000: "boa manuteno assegurar essas
operaes a um custo global "otimizado"." [20]
A Knight Wendling Consulting AG, escreve: "Entende-se com o termo
"manuteno" todas as medidas necessrias para manter/restabelecer as
condies especificadas dos meios tcnicos de um sistema, como tambm
determinar e avaliar as condies existentes destes meios num dado
momento." [21]
Segundo Tavares, "Manuteno - Todas as aes necessrias para que um
item (equipamento, obra ou instalao) seja conservado ou restaurado, de
modo a poder permanecer de acordo com uma condio especificada." [22]
Para Monks, "A manuteno uma atividade desenvolvida para manter o
equipamento ou outros bens em condies que iro melhor apoiar as metas
organizacionais. As decises de manuteno devem refletir a viabilidade do
sistema a longo prazo." [23]
Harding, referindo-se ao "Vocabulrio de Temas Gerais usado na Organizao
da Manuteno" publicado pela Britsh Standards nstitution, define que
"Manuteno um trabalho feito a fim de manter ou restaurar toda e qualquer
instalao." [24]
De uma ou outra maneira, percebe-se que as definies de manuteno ora
citadas neste captulo falam em "manter", "restabelecer", "conservar" ou
"restaurar" um equipamento ou bem.
Contudo, a definio dada por Monchy coaduna-se melhor com o momento
atual das empresas que buscam a competitividade e a qualidade total, seno
vejamos a reprise da definio: "A manuteno dos equipamentos de produo
um elemento chave, tanto para a produtividade das indstrias, quanto para a
4a!1)a)' do produto ..."
Monchy estabelece tambm uma analogia entre a sade humana com a sade
da mquina conforme a figura 4.
(Fonte: MONCHY, Franois. A Funo Manuteno - Formao para a Gerncia da
Manuteno Industrial. o !aulo" #ditora $ur%an &tda., '()(, p. +.)
(Fonte: MONCHY, Franois. A Funo Manuteno - Formao para a Gerncia da
Manuteno Industrial. o !aulo" #ditora $ur%an &tda., '()(, p. +.)


2.5 - FORMAS DE MANUTENO
2.5.1 - MANUTENO CORRETVA
aquela em que os consertos e reformas so realizados quando o objeto,
mquina, equipamento ou veculo j esto quebrados.
Segundo Monchy, "a manuteno corretiva corresponde a uma atitude de
defesa (submeter-se, sofrer) enquanto se espera uma prxima falha acidental
(fortuita), atitude caracterstica da conservao tradicional." [25]
A Knight Wendling Consulting AG, atribui o termo "conserto" manuteno
corretiva, justificando como o "restabelecimento da margem de desgaste em
peas e componentes com o objetivo de aumentar esta margem e, com isso, a
vida til do equipamento atravs de mtodos adequados de conserto,
eliminando assim, pontos frgeis do equipamento." [26]
Segundo Viana, "manuteno corretiva a atividade que existe para corrigir
falhas decorrentes dos desgastes ou deteriorao de mquinas ou
equipamentos. So os consertos das partes que sofreram a falha, podendo ser:
reparos, alinhamentos, balanceamentos, substituio de peas ou substituio
do prprio equipamento." [27]
Conforme Harding, "manuteno corretiva o trabalho de restaurar um
equipamento para um padro aceitvel". [28]
Podemos citar entre as vantagens e desvantagens da Manuteno Corretiva o
seguinte:
Vantagens:
- no exige acompanhamentos e inspees nas mquinas.
Desvantagens:
- as mquinas podem quebrar-se durante os horrios de produo;
- as empresas utilizam mquinas de reserva;
- h necessidade de se trabalhar com estoques;

2.5.2 - MANUTENO PREVENTVA
Previne ou evita-se a quebra e paradas das mquinas por providncias
antecipadas.
Segundo Monchy, "manuteno preventiva uma interveno de manuteno
prevista, preparada e programada antes da data provvel do aparecimento de
uma falha." [29]
Segundo Viana, manuteno preventiva uma filosofia, uma srie de
procedimentos, aes, atividades ou diretrizes que podem, ou no, ser
adotados para se evitar, ou minimizar a necessidade de manuteno corretiva.
Adotar a manuteno preventiva significa introduzir o fator qualidade no servio
de manuteno." [30]
Na anlise que faz a Knight Wendling Consulting AG manuteno preventiva
nspeo, ou seja, "mtodos preventivos para detectar com antecedncia
danos ou distrbios que esto se desenvolvendo, e assim impedir paradas no
planejadas." [31]
Conforme Harding, "manuteno preventiva o trabalho destinado
preveno da quebra de um equipamento". [32]
Dentre as definies ora expostas a de Viana parece ser a mais completa, pois
alm de contemplar as demais, acrescenta: " ... introduzir o fator 4a!1)a)' no
servio de manuteno ... ".
Na Manuteno Preventiva observamos vantagens e desvantagens conforme
abaixo:
Vantagens:
- assegura a continuidade do funcionamento das mquinas, s parando para
consertos em horas programadas;
- a empresa ter maior facilidade para cumprir seus programas de produo.
Desvantagens:
- requer um quadro (programa) bem montado;
- requer uma equipe de mecnicos eficazes e treinados;
- requer um plano de manuteno.

2.5.3 - MANUTENO PREDTVA
Acompanha-se a vida til das mquinas efetuando-se inspees peridicas,
medies, leituras, sondagem, etc. Observa-se o comportamento das
mquinas, verificando falhas ou detectando mudanas nas condies fsicas,
podendo-se prever com preciso o risco de quebra, permitindo assim a
manuteno programada. Ela substitui, na maioria dos casos, a manuteno
preventiva.
Segundo Viana, "manuteno preditiva a monitorao ou acompanhamento
peridico do desempenho e/ou deteriorao de partes das mquinas. A
finalidade fazer-se a manuteno somente quando e se houver necessidade.
Caso contrrio, mexer na mquina o mnimo possvel: o homem introduz o
defeito." [33]
Tavares menciona: "Entende-se por controle preditivo de manuteno, a
determinao do ponto timo para executar a manuteno preventiva num
equipamento, ou seja, o ponto a partir do qual a probabilidade de o
equipamento falhar assume valores indesejveis." [34]
Monchy, para a manuteno preditiva, escreve que "a manuteno de condio
uma forma evoluda da preventiva, colocando o material "sob superviso
contnua"". [35]
Mirshawka coloca a manuteno preditiva como "a manuteno preventiva
baseada no conhecimento do estado/condio de um item, atravs de
medies peridicas ou contnuas de um ou mais parmetros significativos. A
interveno de manuteno preditiva busca a deteco precoce dos sintomas
que precedem uma avaria. So denominaes equivalentes: manuteno
baseada na condio ou manuteno baseada no estado ou manuteno
condicional." [36]
Como pode ser visto, de uma forma ou outra, mais ou menos detalhadas, as
definies dos autores convergem para pontos de vista semelhantes.
Na Manuteno Preditiva as vantagens e desvantagens so:
Vantagens:
- aproveita-se ao mximo a vida til dos elementos da mquina, podendo-se
programar a reforma e substituio somente das peas comprometidas.
Desvantagens:
- requer acompanhamentos e inspees peridicas, atravs de instrumentos
especficos de monitorao.
- requer profissionais especializados.

2.5.4 - TPM - TOTAL PRODUCTVE MANTENANCE
Assunto principal deste trabalho, o TPM - Total Productive Maintenance ou
ainda Manuteno Produtiva Total, prope a atividade da manuteno
produtiva com a participao de todos os funcionrios da empresa, desde o
nvel de presidente, at o de operrio, mesmo que com envolvimentos
diferenciados.
Atividades de pequenos grupos, uma caracterstica peculiar no Japo, tais
como atividades de crculos de controle de qualidade (CCQ), atividades dos
grupos ZD (Zero Defeito) e atividades JK (Jishu Kanri - Controle Autnomo)
passaram a ser amplamente definidas, consolidando a idia de que o servio
deve ser autocontrolado e levando essa mentalidade at o fim, "cada um cuida
do seu prprio equipamento". Em outras palavras, surge a proposta da
"manuteno autnoma", uma das caractersticas do TPM. [37]


2.6 - MANUTENAO PRODUTVA TOTAL - "TPM - Total Productive
Maintenance"
2.6.1 - SURGMENTO DO TPM
Para Nakajima, "os Estados Unidos sempre desempenharam papel de
destaque na inovao tecnolgica". No campo da manuteno das mquinas,
os Estados Unidos foram os pioneiros na adoo da manuteno preventiva
(MP), e evoluiu para Manuteno do Sistema de Produo (MSP),
incorporadas a Preveno de Manuteno (PM), alm dos tpicos oriundos da
engenharia de confiabilidade.
O Japo assimilou todos estes conhecimentos, que se cristalizaram como TPM
- Total Productive Maintenance, ou seja, a "Manuteno com a participao de
todos." [38]
Aperfeioado pelo JPM - "Japan nstitute of Plant Maintenance", foi
implementado na indstria japonesa a partir de 1971, na Nippon Denso
(pertencente ao grupo Toyota), e seus conceitos foram trazidos para o Brasil
em 1986.
Desde o seu lanamento na dcada de 70, muitas empresas consolidaram o
TPM e o seu reflexo j pode ser sentido principalmente nos pases do
Sudoeste Asitico, Estados Unidos, Brasil e Frana.
De acordo com Nakajima, a evoluo do sistema de Manuteno, no Japo, se
processou em 4 fases distintas:
Estgio 1 - Manuteno Corretiva
Estgio 2 - Manuteno Preventiva
Estgio 3 - Manuteno do Sistema de Produo
Estgio 4 -TPM
TPM engloba, tambm as tcnicas de Manuteno Preditiva, ou seja, o uso de
ferramentas que possibilitam diagnstico preliminar das mquinas e
equipamentos.
Segundo Hamrick, a Manuteno Produtiva Total (TPM) foi concebida primeiro
nos Estados Unidos, mas aperfeioada no Japo. A TPM dirigiu sua ateno
para a reduo de custos do equipamento no seu ciclo de vida, combinando
manuteno preventiva com melhorias sustentveis e projeto de manuteno
preventiva. O TPM significa uma manuteno autnoma da produo que tenta
otimizar a habilidade do operador e o conhecimento do seu prprio
equipamento para aumentar ao mximo a sua eficincia de operao. Ele
estabelece um esquema de limpeza e manuteno preventiva para prolongar a
vida til do equipamento. Procura, tambm, envolver todos os funcionrios,
desde a alta administrao at membros das equipes individuais que
participam do sistema. [39]

2.6.2 - CONCETOS E CARACTERSTCAS DO TPM
Segundo Tavares, o conceito bsico do TPM a reformulao e a melhoria da
estrutura empresarial a partir da restruturao e melhoria das pessoas e dos
equipamentos, com envolvimento de todos os nveis hierrquicos e a mudana
da postura organizacional.
Em relao aos equipamentos, significa promover a revoluo junto a linha de
produo, atravs da incorporao da "Quebra Zero", "Defeito Zero" e
"Acidente Zero". [40]
Para Nakajima, significa montar uma estrutura onde haja a participao de
todos os escales, desde os da alta direo at os postos operacionais de
todos os departamentos, ou seja, uma sistemtica PM (Preveno da
Manuteno), com envolvimento de todos. Trata-se da efetivao de um
"Equipment Management", isto , a administrao das mquinas por toda a
organizao. [41]
Conforme Banker, o TPM cria um auto-gerenciamento no local de trabalho,
uma vez que os operadores "assumem" a propriedade de seu equipamento e
cuidam dele eles prprios. Eliminando-se as paradas e defeitos cria-se
confiana. O TPM respeita a inteligncia e o potencial de conhecimento de
todos os empregados da empresa. O conceito de propriedade de equipamento
junta a fora (poder) do homem ao equipamento do sistema de produo, para
criar produtos da cultura de valor. [42]
Segundo o que dizem Jostes e Helms, a manuteno produtiva total (TPM),
descreve uma relao sinergstica entre todas as funes organizacionais,
mais particularmente entre produo e manuteno, para melhoramento
contnuo da qualidade do produto, eficincia operacional, e da prpria
segurana. A essncia do TPM que os operadores dos equipamentos de
produo participem dos esforos de manuteno preventiva, auxiliem os
mecnicos nos consertos quando o equipamento est fora de operao e,
juntos, trabalhem no equipamento e no processo de melhoria do grupo de
atividades. [43]
Takhashi refora o significado do TPM como "uma MP (manuteno
preventiva) mais ampla, baseada na aplicabilidade econmica vitalcia de
equipamentos, matrizes e gabaritos que desempenham os papeis mais
importantes na produo". [44]
A definio do TPM, proposta em 1971 pela JPM (Japan nstitute of Plant
Maintenance), foi revista em 1989, estabelecendo-se uma nova exposio, que
se constitui dos 01+0" itens seguintes:
1 - tendo como o objetivo a constituio de uma estrutura empresarial que
busca a mxima eficincia do sistema de produo (eficincia global);
2 - construindo, no prprio local de trabalho, mecanismos para prevenir as
diversas perdas, atingindo "zero de acidente, zero de defeito e zero de
quebra/falha", tendo como objetivo o ciclo total de vida til do sistema de
produo;
3 - envolvendo todos os departamentos, comeando pelo departamento de
produo, e se estendendo aos setores de desenvolvimento, vendas,
administrao, etc;
4 - contando com a participao de todos, desde a alta cpula at os operrios
de primeira linha;
5 - atingindo a perda zero por meio de atividades sobrepostas de pequenos
grupos.
Em harmonia com a definio do TPM, cada uma das letras possui um
significado prprio como segue:
- a letra "T" significa "TOTAL". Total no sentido de eficincia global, no sentido
de ciclo total de vida til do sistema de produo e no sentido de todos os
departamentos e de participao;
- a letra "P" significa "PRODUCTVE". A busca do sistema de produo at o
limite mximo da eficincia, atingindo "zero acidente, zero defeito e
quebra/falha zero", ou seja, a eliminao de todos os tipos de perda ate chegar
ao nvel zero;
- a letra "M" significa "MANTENANCE". Manuteno no sentido amplo, que
tem como objeto o ciclo total de vida til do sistema de produo e designa a
manuteno que tem como objeto o sistema de produo de processo nico, a
fbrica e o sistema de vendas. [45]
A partir da definio, pode-se delinear algumas caractersticas peculiares ao
TPM, que o diferenciam dos movimentos tradicionais, como o da manuteno
do sistema de produo, e que so representados na figura 5.
(Fonte: NA,A-IMA, eiic.i. Introduo ao /!M - /otal !roducti0e Maintenance. o !aulo"
IMC Internacional istemas #ducati0os &tda., '()(, p. '1.)
1 - A busca da Economicidade - A manuteno produzida deve proporcionar
lucros.
2 - Um sistema integrado (total system).
3 - Manuteno espontnea, executada pelo prprio operador - atividade de
pequenos grupos.
Verifica-se, portanto, que "a manuteno produtiva total o envolvimento dos
operrios nos trabalhos de preveno e correo dos defeitos em seus
equipamentos". [46]

2.6.3 - OBJETVO DO TPM
O TPM um conceito gerencial que comea pela liberao da criatividade
normalmente escondida e inexplorada em qualquer grupo de trabalhadores.
Estes trabalhadores, freqentemente atarefados em tarefas aparentemente
repetitivas, tm muito a contribuir se, pelo menos, isto lhes for permitido. Seu
objetivo promover uma cultura na qual os operadores sintam que eles
"possuem" suas mquinas, aprendem muito mais sobre elas, e no processo se
liberem de sua ocupao prtica para se concentrar no diagnstico do
problema e projeto de aperfeioamento do equipamento. Desta forma, h um
ganho direto.
Pode-se dizer que o objetivo do TPM a "melhoria da estrutura empresarial
mediante a melhoria da qualidade de pessoal e de equipamento". [47] Melhoria
da qualidade de pessoal significa a formao de pessoal adaptado era da
Automao Fabril. Em outras palavras, cada pessoa deve adquirir novas
capacidades.
Mediante a melhoria da qualidade do pessoal realiza-se a melhoria da
qualidade do equipamento. Na melhoria da qualidade do equipamento incluem-
se os dois pontos seguintes:
- atingir a eficincia global mediante melhoria da qualidade dos equipamentos
utilizados atualmente;
- elaborar o projeto LCC (Life Cycle Cost) de novos equipamentos e entrada
imediata em produo.
Para atingir a eficincia global do equipamento, o TPM visa a eliminao das
perdas, que a prejudicam. Tradicionalmente a identificao das perdas era
realizada ao se analisar estatisticamente os resultados dos usos dos
equipamentos, objetivando a determinao de um problema, s ento
investigar as causas. O mtodo adotado pela TPM examina a produo de
"inputs" como causa direta. Ele mais pr-ativo do que reativo, uma vez que
corrige as deficincias do equipamento, do operador e o conhecimento do
administrador em relao ao equipamento. Deficincias de "input" (homem,
mquina, materiais e mtodos) so consideradas perdas, e o objetivo do TPM
a eliminao de todas as perdas. [48]
As seis grandes perdas so:
1 - perda por parada devido quebra/falha;
2 - perda por mudana de linha e regulagens;
3 - perda por operao em vazio e pequenas paradas;
4 - perda por queda de velocidade;
5 - perda por defeitos gerados no processo de produo;
6 - perda no incio da operao e por queda de rendimento.
A figura 6 apresenta, esquematicamente, a forma com que as perdas agem no
equipamento/instalao, no sentido da reduo do tempo disponvel para a
produo, e conseqente queda da produtividade.
(Fonte: Apostila do Curso de Formao de Multiplicadores - /!M. o !aulo" IM 2 C -
!ro3ramas #speciais de $esen0ol0imento !ro4issional, Out5(1, p. (.)
Ao serem zeradas cada uma das perdas apontadas na figura 6, tornar-se-
efetivo o rendimento operacional mximo. Na prtica, dificilmente isto ocorre,
pois, conforme Nakajima, "um ndice de rendimento operacional de 85 %
suficiente para encher de orgulho qualquer diretor de produo", e ainda, para
se conhecer este ndice, ele prope a equao abaixo:

ndice do tempo operacional = tempo em funcionamento = tempo de carga - tempo de parada
tempo de carga tempo de carga
[49]

2.6.4 - O TPM COMO NDCE DE QUALDADE E PRODUTVDADE
Para melhor destacar a importncia do TPM na qualidade e produtividade,
observe-se uma pesquisa da Price Waterhouse de So Paulo, realizada em
1000 empresas do pas, no quadro 1, a seguir.
Quadro 1 - Estgio de utilizao de tcnicas para a melhoria da Q&P.
RP
%
I
%
NP
%
RI
%
NN
%
NA
%
MRP - Planejamento de recursos de manufaturados 25,2 10,4 21,7 3,5 24,3 14,9
Kanban - Sistema de acionamento da produo 26,4 9,9 16,5 2,5 28,1 16,6
Just-in-time junto ao fornecedor 24,0 14,4 36,8 4,0 15,2 5,6
Just-in-time junto ao cliente 19,6 10,7 31,2 5,4 20,5 12,6
Benchmarking 22,5 12,5 35,8 2,5 20,8 5,9
Desenvolvimento de fornecedores com qualidade
assegurada
38,8 25,6 27,1 4,6 1,5 2,4
Ma+t'+,-" P(")t13a T"ta! 5MPT6 1#71 #%71 %17% 178 187# $7&
Sistema de Qualidade - SO 9000 16,9 39,2 33,8 0,0 4,6 5,5
Desdobramento da funo qualidade (QFD) 12,4 16,8 38,9 0,9 20,3 10,7
Programas de qualidade (TQM, TQS, TQC) 21,6 42,4 24,0 1,6 8,0 2,4
Controle estatstico do processo (CEP) 37,4 24,4 22,1 4,6 6,9 4,6
Clulas de produo 27,1 16,1 17,8 1,7 18,6 18,7
Clulas administrativas 15,3 11,7 27,9 0,0 27,9 17,2
Anlise de valor 25,0 8,3 33,3 5,0 21,7 6,7
CAE, CAD, CAM - Engenharia/Desenho/Manufatura
assistidos por computador
47,6 8,7 20,6 0,8 9,5 12,8
Automao industrial 38,1 12,7 22,2 0,0 15,1 11,9
Outros 18,2 9,1 9,1 9,1 27,3 27,3
T"ta! #&7# 187& #871 #79 1:7; 1<7&
RP = Utiliza ou utilizou com resultados positivos; I = Em fase de implantao;
NP = No utiliza, mas tem planos de utilizar; RI = Utilizou com resultados insatisfatrios;
NN = No utiliza e no tem planos de utilizar; NA = No se aplica empresa.
Fonte: Price Waterhouse. Mquinas e Metais, dez/93, p. 6.

2.6.5 - O TPM E A QS-9000
Os fornecedores de produtos e servios para a indstria automobilstica,
atendendo as exigncias de seus clientes e, visando a manuteno desta
condio, esto sendo compelidos ao atendimento dos requisitos da QS-9000.
Numa anlise mais apurada dos requisitos desta norma, observa-se que a
utilizao da metodologia TPM, de uma forma mais ampla e conceitual, aponta
para a necessidade de controles, registros e acompanhamentos do processo
de fabricao, que coincidem com aqueles preconizados pela QS-9000, o que
poder ainda via a ser muito til na viabilizao de outras exigncias da norma.
Nos pilares de sustentao do TPM, propostos na metodologia, apresentados a
seguir, verifica-se, por exemplo, que tpicos como manuteno planejada,
melhorias, educao e treinamento, segurana e meio ambiente,
gerenciamento e manuteno para a qualidade, so itens que compem os
preceitos enunciados pela QS-9000.
Conforme o elemento 4.9 - Controle do Processo - da QS 9000, h que se
observar o item que trata da manuteno preventiva. "Os fornecedores devem
identificar os equipamentos chave do processo e providenciar recursos
adequados para manuteno do equipamento/mquina, e desenvolver um
sistema planejado de manuteno preventiva total que seja eficaz". [50]
Desta forma, pode-se concluir que a aplicao do TPM s vir favorecer,
beneficiar e garantir o cumprimento, com sucesso, as exigncias do Sistema de
Qualidade QS-9000, j que suas filosofias vem de encontro, uma outra.

2.6.6 - METODOLOGA DE MPLEMENTAO DO TPM
2.6.6.1 - OS OTO PLARES DO TPM
No TPM, para a eliminao das 6 (seis) grandes perdas do equipamento,
implementam-se as 8 (oito) atividades seguintes designadas como "8 pilares de
sustentao do desenvolvimento do TPM", proposto pelo JPM. [51]
Na sua configurao inicial, o TPM contava com 5 (cinco) pilares ou atividades,
estabelecidos como bsicos para dar sustentao ao desenvolvimento da
metodologia. Posteriormente foram includos mais 3 (trs) atividades ou pilares,
quais sejam: manuteno com vistas a melhoria da qualidade; gerenciamento;
segurana, higiene e meio ambiente.
Ao todo, so eles:
1 - melhoria individual dos equipamentos para elevar a eficincia;
2 - elaborao de uma estrutura de manuteno autnoma do operador;
3 - elaborao de uma estrutura de manuteno planejada do departamento de
manuteno;
4 - treinamento para a melhoria da habilidade do operador e do tcnico de
manuteno;
5 - elaborao de uma estrutura de controle inicial do equipamento;
6 - manuteno com vistas a melhoria da qualidade;
7 - gerenciamento;
8 - segurana, higiene e meio ambiente.
A figura 7 ilustra, esquematicamente, os oito pilares de sustentao da
metodologia TPM.
(Fonte: u6u7i, /o7utaro. /!M in !rocess Industries. !ortland 8O9 - :A; !roducti0it< !ress,
Inc., '((=, p. '+.)

2.6.6.2 - AS DOZE ETAPAS PARA MPLANTAO DO TPM
Conforme Tavares, a estimativa mdia de implementao do TPM de 3 a 6
meses para a fase preparatria, e de 2 a 3 anos para incio do estgio de
consolidao, considerando que seja feita segundo as doze etapas sugeridas
pela metodologia do JPM. [52]
O quadro 2 mostra as fases e suas respectivas etapas para a implementao
da metodologia.
Quadro 2 - As 12 Etapas do Programa de Desenvolvimento do TPM.
FASES ETAPAS PONTOS PRNCPAS
Preparao para a
ntroduo.
1. Manifestao da alta
direo sobre a deciso de
introduzir o TPM
Essa Manifestao deve acontecer num
encontro interno da empresa sobre TPM, e
deve ser publicada num boletim interno da
empresa.
2. Campanha de divulgao e
treinamento para introduo
do TPM.
Executivos: Realizam estudos em grupo,
conforme os cargos que ocupam.
Funcionrios em geral: passam por sees
orientados por projeo de "slides" ou outros
recursos.
3. Estrutura para implantao
do TPM.
Comisso ou grupos de estudo por
especialidade.
Secretaria.
4. Estabelecimento de
diretrizes bsicas e metas para
Benchmark e metas: previso dos
resultados.
o TPM.
5. Elaborao do plano diretor
para implantao do TPM.
Desde os preparativos para introduo at
os detalhes da implantao.
nicio da
ntroduo
6. nicio do programa de TPM.
Convites: - Clientes;
- Empresas Relacionadas;
- Empresas Colaboradoras.
mplementao
7. Aperfeioamento
individualizado nos
equipamentos para melhorar
rendimento operacional.
Seleo de um equipamento modelo:
organizao de uma equipe de projetos.
8. Estruturao da
manuteno por iniciativa
prpria.
Mtodo de evoluo passo a passo,
diagnostico e aprovao.
9. Estruturao da
manuteno programada pelo
departamento de
manuteno.
Manuteno peridica, manuteno
preditiva, controle de construes, peas
sobressalentes, ferramentas e desenhos.
10. Treinamento para melhora
do nvel de capacitacao da
operao e da manuteno.
Treinamento concentrado dos lderes:
treinamento das outras pessoas envolvidas.
11. Estruturao do controle
da fase inicial de operao dos
equipamentos.
Projeto MP: controle de flutuao na fase
inicial: LCC
Consolidao
12. Execuo total do TPM e
elevao do nvel geral.
Recebimento do prmio PM: busca de maior
desafio atravs de objetivos cada vez mais
ambiciosos.
Fonte: Apostila do Curso de Formao de Multiplicadores - /!M. o !aulo" IM 2 C -
!ro3ramas #speciais de $esen0ol0imento !ro4issional, Out5(1, p. +*.
1
a
'tapa - Manifestao da Alta Administrao Sobre a Deciso de ntroduzir o
TPM.
A deciso da alta direo de adotar o TPM dever ser divulgada para todos os
funcionrios, pois todos devero se preparar psicologicamente para colaborar
na consecuo das expectativas e metas a serem atingidas com o programa
em questo.
Em reunio de diretoria ou com as gerncias a alta direo dever declarar sua
deciso pela introduo do TPM.
A organizao de eventos, como seminrios e encontros sobre TPM,
direcionados para todo os executivos e o pessoal de chefia da empresa deve
ser levada a efeito, e nestas oportunidades, se deve afirmar novamente a
deciso de introduzir o TPM. A publicao desta declarao deve ser feita nos
boletins internos da empresa.
recomendvel que o TPM seja desenvolvido a nvel da empresa como um
todo, contudo, quando se tratar de uma empresa de grande porte, e que
possua muitas divises em vrios locais, deve-se selecionar algumas divises
ou localidades como modelos, e efetuar nestes a introduo piloto do TPM. A
partir dos resultados obtidos nestas reas-piloto pode-se passar a difundir o
TPM por toda a empresa.
#
a
'tapa - Campanha de Divulgao e Treinamento para ntroduo do TPM.
O TPM um movimento para o aperfeioamento da empresa atravs do
aprimoramento das pessoas e dos equipamentos. Assim, medida que se faz
treinamento para a introduo do TPM em todos os nveis hierrquicos,
consegue-se maior compreenso sobre o assunto por todos, que alm disso
passaro a utilizar uma linguagem comum, aumentando sua vontade para
enfrentar o desafio proposto pelo TPM.
Recomenda-se que a mdia a ser utilizada na campanha interna seja atravs
de "posters" e "slogans".
O simples fato de o executivo principal ter decidido colocar em prtica o TPM
no suficiente que o programa se desenvolva por si s. Tal desenvolvimento
ser possvel somente aps a realizao de treinamentos adequados.
Nesta etapa, no apenas o setor de produo, mas todos os demais setores,
como pesquisa e desenvolvimento, projetos, rea tcnica de produo, vendas,
compras, contabilidade, pessoal, administrao e outros, devero tambm
receber treinamento introdutrio, o qual nada mais que um esclarecimento e
conscientizao sobre o TPM.
$
a
'tapa - Estrutura para mplantao do TPM.
O objetivo desta etapa criar uma estrutura matricial para promover o TPM,
que junte a estrutura horizontal formada por comisses e equipes de projetos
com a estrutura formal, hierrquica e vertical. Alm disso, deve-se gerenciar
participativamente atravs de pequenos grupos multifuncionais.
Ao se desenvolver o programa de TPM a nvel da empresa como um todo,
deve-se constituir uma comisso de TPM de toda e empresa, que se
preocupar em promover a implantao do programa de forma global.
gualmente, ser necessrio estabelecer uma comisso de promoo do TPM
em cada diviso ou filial.
Sugere-se criar uma secretaria administrativa de promoo do TPM e designar
uma pessoa dedicada, que ser responsvel pelo programa.
Dependendo da necessidade, pode-se estabelecer, ainda, grupos de estudo ou
equipes de projetos visando melhorias individualizadas nas reas de
divulgao, treinamento, manuteno espontnea, manuteno programada e
controle dos equipamentos na fase inicial, entre outras.
Deve-se, tambm, criar e desenvolver, dentro da estrutura formal, pequenos
grupos voltados para o TPM, que tero como lderes os responsveis de
primeira linha da empresa.
O sucesso ou insucesso do programa de TPM depender enormemente de
quem for escolhido para presidente da comisso de implantao de TPM.
Os executivos devero comparecer assiduamente s reunies da comisso e
lider-las de forma positiva e efetiva.
%
a
'tapa - Estabelecimento de Diretrizes Bsicas e Metas para o TPM.
O TPM deve ser parte integrante das diretrizes bsicas da administrao da
empresa, bem como dos seus planos de mdio e longo prazos. Alm disso, as
metas do TPM devem fazer parte das metas anuais da empresa e sua
promoo deve ser feita de acordo com as diretrizes e metas da empresa.
importante definir claramente a postura que se deseja para cada nvel
hierrquico, decorridos 3 a 5 anos aps a introduo do TPM. Deve-se tambm
estabelecer metas para a incorporao dos conceitos e das principais
sugestes para execuo, obtendo o consenso de toda a empresa sobre estas
questes.
Deve-se fazer uma previso do tempo necessrio para alcanar um nvel que
permita empresa concorrer ao prmio PM (Preveno da Manuteno), assim
como definir os objetivos a serem alcanados nessa poca (tais como metas
relativas reduo de quebras, aumento do rendimento geral dos
equipamentos, etc.)
Para isso, necessrio efetuar um levantamento criterioso de cada item da
meta, dos ndices atualmente verificados, e monitor-los.
Recomenda-se fazer comparaes entre a situao atual e o objetivo visado,
ou seja, quando se atingir o nvel de concorrer ao prmio PM, fazendo uma
previso dos resultados e alocando recursos adequados para tal execuo.
Ao se introduzir o TPM deve-se buscar, sem dvida, a conquista do prmio PM.
Entretanto, o prmio no mnimo deve ser um meio para melhorar os resultados,
mas no um fim, pois o que realmente importa a realizao de melhorias.
Como meta para o TPM alcanar um nvel que permita o recebimento do
prmio PM, devem-se propor metas ambiciosas, como a reduo do ndice de
defeitos de 10 para 1, ou a elevao da produtividade em 50 %. Alm disso,
importante a criao de um "slogan" que eleve o moral de todos os funcionrios
e seja facilmente compreendido. nclusive por pessoas de fora da empresa.
&
a
'tapa - Elaborao do Plano Diretor para mplantao do TPM.
Elaborar um plano de metas (Plano Diretor) que englobe desde os preparativos
para a introduo do TPM, at a etapa de avaliao para o prmio PM. Durante
o desenvolvimento do Plano Diretor deve-se medir sua promoo tendo em
mente o propsito de alcanar o nvel esperado de avaliao, em base anual.
nicialmente deve-se elaborar um cronograma contendo as 12 etapas previstas
no programa de desenvolvimento do TPM, especialmente o proposto nos
pilares bsicos do TPM, e indicando claramente o que deve ser feito e at
quando. O cronograma, estabelecido a nvel da empresa como um todo ou de
suas divises ou filiais, denominado Plano Diretor.
Baseando-se nesse Plano Diretor, cada departamento, seo ou unidade
dever elaborar o seu prprio cronograma.
Anualmente efetua-se a comparao entre o previsto e o real, fazendo-se uma
avaliao do progresso conseguido e introduzindo correes de acordo com a
necessidade.
Como o TPM visa o aprimoramento das pessoas e dos equipamentos, se no
houver tempo suficiente no se alcanar a melhora desejada. A elaborao do
Plano Diretor deve considerar um espao de tempo suficiente para que surjam
resultados.
Para o desenvolvimento de cada um dos pilares bsicos deve-se elaborar um
manual que possibilite a qualquer pessoa a compreenso do desenvolvimento
do programa de TPM.
A comisso deve reunir-se mensalmente para verificar o progresso e avaliar a
evoluo do programa.
:
a
'tapa - ncio do Programa de TPM.
Encerrada a fase preparatria, ter incio a implantao do programa. Trata-se,
nesta etapa, de fazer frente ao desafio de "zerar" as seis grandes perdas dos
equipamentos, procurando que cada funcionrio da empresa compreenda as
diretrizes da Diretoria, conseguindo assim elevar a motivao moral de todos
para participar, desafiando as condies limites atuais, e atingir as metas
visadas.
preciso programar uma cerimnia para lanar o desafio de eliminar as seis
grandes perdas, com garra e disposio, e conseguir o apoio de todos os
funcionrios s diretrizes emanadas da Diretoria.
A cerimnia deve ser um encontro de todos os funcionrios, no qual:
reafirmada a deciso da Diretoria de implantar o TPM;
o procedimento de promoo do TPM explicado, bem como as
diretrizes bsicas do programa, suas metas, o Plano Diretor e outros
aspectos;
feita, por um representante dos funcionrios, uma declarao solene
de aceitao do desafio de conquistar o prmio PM;
so recebidas manifestaes de incentivo por parte de visitantes
presentes ao evento;
Para esse encontro devero ser convidados os clientes, empresas
fornecedoras e empresas coligadas.
At a data de incio do programa propriamente dito, o treinamento visando
introduo ao TPM, para todos os funcionrios da empresa, j dever estar
concludo.
8
a
'tapa - Melhoria ndividualizada nos Equipamentos para Maior Rendimento
Operacional.
Selecionando-se um equipamento piloto e formando-se uma equipe de projeto,
composta por pessoal da engenharia de processo e da manuteno,
supervisores de linha de produo e operrios, possvel efetuar as melhorias
individualizadas destinadas a elevar o rendimento dos equipamentos e
comprovar os efeitos positivos do TPM.
Como equipamento piloto, deve ser escolhido aquele que seja um gargalo de
produo, ou onde estejam ocorrendo perdas crnicas nos ltimos 3 meses,
pois assim, aps a introduo das melhorias pretendidas, ser possvel obter
resultados altamente positivos.
Dentre os temas para melhoria, deve-se escolher qual das 6 grandes perdas
(quebras, "setup" e ajustes, perdas devidas ao ferramental, operao em vazio
e paradas momentneas, reduo da velocidade, defeitos no processo e incio
de produo, e queda no rendimento), aquela que melhor atende
necessidade de reduo de perdas.
Ao demonstrar melhorias individualizadas atravs de equipes de projeto com
temas especficos, possvel demonstrar as reais habilidades do pessoal de
engenharia de processo e de manuteno. Ao disseminar a melhoria
individualizada lateralmente, cada lder de grupo poder realizar as melhoria
nos equipamentos do seu prprio local de trabalho, atravs de pequenos
grupos.
Para as melhorias individuais necessrio utilizar todos os mtodos
relevantes, tais como a engenharia industrial, o controle de qualidade,
engenharia de confiabilidade, ou outros. Para eliminar perdas crnicas em um
equipamento pode-se utilizar uma das metodologias da engenharia de
confiabilidade mais eficazes, que o mtodo de anlise de PM - Preveno da
Manuteno.
Cada setor ou seo deve selecionar um nico equipamento piloto, pois no se
deve atuar sobre muitos ao mesmo tempo.
sempre recomendvel que se inclua, como membro da equipe, alguma
pessoa que domine o mtodo de anlise de PM.
9
a
'tapa - Estruturao para a Manuteno Espontnea.
O objetivo desta etapa fazer com que a atitude segundo a qual, cada pessoa
se encarrega de cuidar efetivamente de seus prprios equipamentos, seja
definida para todos os trabalhadores da empresa. Ou seja, a habilidade de
executar uma manuteno espontnea deve ser adotada por cada operador.
Para o desenvolvimento da manuteno espontnea deve-se proporcionar
treinamento a cada passo, executar as manutenes, e as chefias devem
avaliar os resultados que, um vez aprovado, permitir prosseguir para o passo
subseqente.
Na primeira etapa (limpeza inicial) deve-se, juntamente com a limpeza,
identificar pontos onde haja defeitos e efetuar o reparo dos mesmos, ou seja,
aprender que fazer a limpeza efetuar a inspeo.
Na segunda etapa (medidas contra fontes geradoras de problemas e locais de
difcil acesso), deve-se inicialmente providenciar aes contra fontes geradoras
de problemas e proceder melhoria do acesso a pontos normalmente difceis.
Com isso ser possvel reduzir o tempo gasto para efetuar a limpeza e a
lubrificao.
Na terceira etapa (elaborao de normas para limpeza e lubrificao) as
normas que sero seguidas devem ser elaboradas pelo prprio usurio.
Na quarta etapa (inspeo geral) faz-se o treinamento nas tcnicas especficas
de inspeo (por exemplo, o ajustes de parafusos e porcas). Executando-se a
inspeo geral pequenos defeitos nos equipamentos so detectados,
procedendo-se em seguida ao efetivo reparo, at que os equipamentos atinjam
o estado que deveriam ter.
Na quinta etapa (inspeo espontnea) efetua-se a inspeo espontnea com
a finalidade de manter as condies de performance originalmente concebidas
para o equipamento.
Na sexta etapa (arrumao e limpeza) definem-se as aes necessrias ao
controle das estaes de trabalho e sua manuteno.
Na stima etapa (efetivao do autocontrole) as habilidades adquiridas nas
etapas 1 a 6 sero utilizadas para dar continuidade manuteno espontnea
e s atividades de melhoria dos equipamentos.
As etapas 1 a 4 referem-se parte fundamental do aprimoramento das
pessoas e dos equipamentos. Ao realiz-las com pacincia e perseverana
certamente sero alcanados os resultados esperados.
Deve-se evitar pintar corredores e equipamentos sem que antes sejam
eliminadas as sujeiras, ferrugens, lixo, vazamentos de leo e outros.
;
a
'tapa - Estruturao da Manuteno Programada pelo Departamento de
Manuteno.
Nesta etapa a produo e a manuteno buscam complementar-se, com a
adoo da manuteno autnoma ou voluntria pela produo, enquanto a
rea de manuteno se encarrega da conduo do planejamento da
manuteno.
O departamento de manuteno se desloca para uma nova modalidade de
trabalho que o da incorporao de melhorias.
O planejamento da manuteno a prtica tradicional recomendada para a
preservao de mquinas, equipamentos e instrumentos, atravs da
preparao dos calendrios de trabalho e a definio das normas e padres
para a sua conduo, no se tratando, portanto, de algo indito.
1<
a
'tapa - Treinamento para Melhoria do Nvel de Capacitao da Operao e
da Manuteno.
Desenvolver novas habilidades e conhecimentos, tanto para o pessoal de
produo quanto para o de manuteno, o que preconiza esta etapa.
No se trata do mesmo programa estabelecido na fase inicial, a segunda
etapa, que se baseia na conscientizao, mas sim, busca a obteno dos
conhecimentos suplementares e habilidades necessrias, atravs de aulas
tericas e prticas, desenvolvidas nos centros de treinamento das empresas,
constituindo-se como parte integrante do programa de formao profissional,
visando boa performance no trabalho.
Portanto, nesta etapa, a empresa deve encarar este programa de educao e
treinamento como um investimento, no qual no se deve economizar, visto que
apresenta um retorno garantido.
11
a
'tapa - Estruturao do Controle da Fase nicial de Operao dos
Equipamentos.
Esta uma etapa designada aos rgos de engenharia da empresa, tanto no
que se refere aos processos, como no que se refere determinao ou
construo de mquinas, buscando o mximo rendimento operacional global.
nesta fase, que os levantamentos das inconvenincias, imperfeies e a
incorporao de melhorias so efetivadas, mesmo nas mquinas novas, onde
os conhecimentos adquiridos possibilitam o desenvolvimento de projetos onde
estejam presentes os conceitos de PM - Preveno da Manuteno, destinada
a conquista de resultados de mquinas com Quebra Zero/Falha Zero.
A aquisio de uma nova mquina deve levar em conta tambm estes
conceitos de PM, alm dos fatores econmicos e financeiros, variveis que, em
funo dos equipamentos atualmente disponveis no mercado, nem sempre
so atendidas satisfatoriamente.
1#
a
'tapa - Execuo Total do TPM e Elevao do Nvel Geral.
Esta a etapa da consolidao do TPM onde se d o incremento do nvel geral
da sua performance. Com a conquista desse marco a empresa estaria
habilitada a inscrever-se ao Prmio PM de Excelncia em Manuteno,
concedido pelo JPM.

2.7 - CONSDERAES
Conforme foi visto neste captulo, existem diversas formas de manuteno
industrial. Estas formas, de modo geral, so convencionais e excluem a
participao dos operadores da produo nos servios de manuteno.
A exceo fica por conta do TPM, nova forma de gesto, onde a participao
dos operadores da produo fundamental na manuteno de suas mquinas.
Tambm observa-se que os autores tm exposto suas opinies a respeito do
tema, abordando as diversas possibilidades e vantagens da utilizao do TPM,
sem, no entanto, sugerir uma alternativa diferente da originalmente proposta
pelo JPM - Japan nstitute of Plant Maintenance, autoridade maior no assunto,
do Japo.
Robinson e Ginder [53] sugerem que, para a cultura norte americana, se faa
uma reengenharia do TPM, apesar de diversas companhias terem obtido
sucesso com o modelo do JPM, enquanto que outras, mesmo sofrendo
prejuzos, tm resistido, por sua rejeio automtica a qualquer coisa japonesa.
Conforme destacado no item 2.6.4, observou-se a importncia e a relao do
TPM com a qualidade e produtividade das empresas. Tambm no se pode
ignorar a contribuio que o TPM oferece qualidade total - TQC, contudo,
preciso ter cuidado ao se pretender comparar TQC com o TPM, a exemplo de
Mirshawka [54], que coloca lado a lado a filosofia TQC e a ferramenta TPM,
que suporta esta filosofia.
Na Empresa "X", objeto da pesquisa, a gesto da manuteno tem sido
realizada de forma convencional. Como a empresa vem concentrando seus
esforos na obteno de melhorias de qualidade e produtividade, bem como
sua certificao, at dezembro de 1997, no QS-9000, a metodologia do TPM se
apresenta como um instrumento oportuno, que pode auxiliar a empresa a
atingir seus objetivos.
CAPTULO $ - PROPOSTA DE METODOLO=IA ADAPTADA
Desde o final da dcada de 80, incio de 90, a indstria de fundio de
autopeas vem passando por grandes mudanas decorrentes do mercado
globalizado.
J na dcada de 80, a General Motors Corporation - GMC, empresa do ramo
automobilstico, nos Estados Unidos, props um programa de parceria com
seus fornecedores, a nvel mundial. As condies de parceria estabelecidas
pela GMC partem do princpio de que seus fornecedores, para serem
credenciados, devem fornecer produtos com qualidade assegurada.
Outra premissa considera que os fornecedores devem ter capacidade de
produo suficiente, ou seja, dentro da filosofia "Just-n-Time". Seus processos
de fornecimento devem atender integralmente as necessidades da GMC.
E, finalmente, que os parceiros pratiquem preos competitivos, a nvel mundial,
com metas de reduo de custos preestabelecidos, por conta de garantia de
continuidade de fornecimento para a GMC, e conseqente possibilidade de
otimizar seus fatores de produo, buscando assim uma melhor produtividade.
A partir das polticas de suprimentos da GMC, outras montadoras do setor
automobilstico vieram a adotar o modelo, obrigando desta forma, as indstrias
fornecedoras, e dentre estas tambm as de fundio, a melhorarem sua
produtividade e reduzirem sistematicamente seus preos.
Esta estratgia de competitividade, utilizada pelas indstrias do setor
automobilstico, juntamente com a SO 9000, passou a compor a base para o
desenvolvimento do Sistema de Qualidade QS-9000, que, como vimos, prega a
adequao de seus fornecedores s suas necessidades, atravs de normas,
que cumpridas, garantiro a estes fornecedores a continuidade nas relaes
comerciais com o setor.
Desta forma, para que as empresas de fundio tambm se tornassem mais
competitivas foi necessrio investir maciamente em tecnologia no parque
fabril, reduzir mo-de-obra e obter maior produtividade e qualidade, atravs de
uma nova forma de gesto.
No caso da Manuteno ndustrial na Empresa "X", prope-se a metodologia
TPM adaptada ao estilo de gesto da empresa.

3.1 - FASES DE MPLANTAO DA METODOLOGA
Diante do exposto, e das consideraes do captulo 2, apresenta-se a seguir a
proposta de metodologia adaptada.
Na metodologia ora proposta foram mantidas as quatro fases do TPM,
conforme mostrado na figura 8, sugeridas por Nakajima, Suzuki e outros, do
JPM.

Estas fases esto divididas em 12 etapas, conforme j exposto no captulo 2.
Levando-se em conta que a Empresa "X", j dispe de um programa de
Qualidade Total - TQC, mas que no contempla a manuteno industrial, em
especial o TPM, a idia deste trabalho foi bem aceita, desde que fosse utilizada
uma metodologia adaptada, que contemplasse os conceitos e ferramentas de
gerenciamento da qualidade e produtividade, em prtica na empresa.
A metodologia, adaptada e utilizada nesta pesquisa, contempla parcialmente as
trs primeiras fases (Preparao, ntroduo e mplementao), bem como as
>/'t' 'tapa/ pa(a 1*p!'*'+ta,-" )a *a+t'+,-">, propostas por Nakajima,
Suzuki, Robinson e Ginder ou ainda Shirose.
Estas etapas da metodologia adaptada esto descritas a seguir.
1) Divulgao da metodologia TPM.
Nesta etapa, a gerncia convidada para apreciar palestra sobre o que o
TPM, bem como para buscar seu incentivo e apoio implementao na fbrica.
Para esta divulgao foi elaborado material de apoio.
2) Escolha do equipamento piloto.
efetuada a escolha do equipamento piloto, pela utilizao adaptada de uma
das tcnicas que fazem parte da Metodologia de Anlise de Problema e
Tomada de Deciso, desenvolvidas por Kepner Tregoe.
A tcnica aplicada a da APP - Anlise de Problema Potencial, cujo propsito
" capacitar o administrador a, sistematicamente; a) antecipar eventuais
ameaas que o futuro possa lhe trazer e b) prevenir ou minimizar tais ameaas,
conforme o caso".
E a seguir menciona: "Atravs da avaliao da probabilidade e gravidade de
cada problema potencial, poderemos medir a ameaa existente e identificar
onde investir nossa ateno". [55]
Para identificar as ameaas maiores, a tcnica adota a frmula R = P x G,
onde: R = Risco; P = Probabilidade e G = Gravidade, sendo que estas duas
ltimas variveis utilizam uma escala de valores decimal que se constituem nas
condies significativas de ameaa. A escala varia de peso 1, menos
significativo, at peso 10, mais significativo.
3) Elaborao do Plano de Ao Gerencial (PAG).
elaborado um plano de trabalho que procura sintetizar as atividades a serem
desenvolvidas na rea determinada, visando atingir os objetivos propostos pelo
TPM.
A elaborao deste plano de trabalho baseia-se no sistema Allen de gerncia,
que pode ser visto no anexo "A".
O plano de ao gerencial - PAG, oriundo deste sistema. Sua principal
vantagem que "quando o administrador planeja, est antecipando as
oportunidades, os problemas e os obstculos que podero surgir no futuro"
[56], razo pela qual foi indicado para uso nesta etapa, bem como, pelo fato de
ser largamente adotado nas atividades internas da Empresa "X".
No anexo "A", temos os modelos original, e o adaptado necessidades do
TPM.
Sua elaborao consiste, basicamente, na definio dos objetivos, dos
conceitos e padres, nas etapas, no valor, custo e contribuio efetiva.
No modelo adaptado, foram desconsiderados os trs ltimos itens, e includos
os indicadores de desempenho parte.
4) Apresentao do Plano de Ao Gerencial (PAG).
realizada uma palestra para operadores de produo, mecnicos, eletricistas
e pessoal de apoio, conceituando o TPM, apresentando o plano e solicitando
suas adeses implementao.
5) Descrio das atividades de manuteno do equipamento piloto.
Nesta etapa, mecnicos, eletricistas e operadores:
5.1) Efetuam o levantamento de todas as atividades de conservao e
manuteno que devem ser realizadas para o bom funcionamento do
equipamento, valendo-se, parcialmente, da metodologia utilizada pela diretriz
VD n. 2890, apresentada no anexo "B";
5.2) Selecionam as atividades que sero executadas pelos prprios
operadores, aps treinados pelos mecnicos daquela rea.
6) Definio de padres.
Nesta etapa so definidos os indicadores de desempenho para os
equipamentos piloto.
Nakajima prope esta etapa como "terceiro passo - elaborao dos padres de
limpeza e de lubrificao". [57]
Na metodologia adaptada, a limpeza considerada procedimento de rotina
diria, e a lubrificao uma atividade planejada. Ambas esto descritas no
anexo "D".
No que tange aos indicadores de desempenho, conforme visto no captulo 2,
item 2.6.3, Nakajima sugere a elaborao de ndices do tempo operacional,
tempo de parada e tempo de carga.
Na metodologia adaptada utilizar-se- os indicadores j disponveis na
empresa "X", entre estes, os indicadores de parada de mquina.
A identificao, anlise, aprovao e implementao dos indicadores realizar-
se- em conjunto com os operadores, mecnicos, eletricistas e suas chefias.
7) Treinamento terico e prtico.
7.1) Ordem, Limpeza, Arrumao, Asseio e Educao/Adeso
aplicada a "regra dos 5 S", e podem ser traduzidos do idioma japons como
segue:
- Seiton - Ordem;
- Seiso - Limpeza;
- Seiri - Arrumao/Organizao (eliminar o que intil)
- Seiketsu = Asseio;
- Shitsuke = Educao/Adeso.
Os operadores so treinados no piso de fbrica a efetuar a ordem, limpeza,
arrumao, asseio e educao/adeso obedecendo aos dados no manual de
deteco dos sete itens de inconvenincias, mencionado no item 7.2 a seguir,
colocando no equipamento etiquetas que identifiquem onde efetuar a
respectiva correo, e providenciando para que isso ocorra. A figura 9
apresenta um modelo da etiqueta usada pelos operadores.
Conforme Suzuki, este "passo um, consiste da identificao dos locais de
defeito e deficincias e da eliminao deles. Para maior facilidade, verifique-os,
usando o caminho dos 5 S's". [58]

7.2) Manual de Deteco dos Sete tens de nconvenincia
Nesta oportunidade os operadores recebem a orientao e treinamento
necessrios obedecendo o exposto no "Manual de Deteco dos Sete tens de
nconvenincia", apresentado no quadro 3. Os operadores so treinados a
identificar quais so as inconvenincias que se observam no equipamento
piloto;
7.3) Elementos de fixao (parafusos, porcas e arruelas)
Os operadores so treinados a conhecer as tcnicas de uso e manuseio de
parafusos sob forma terica, segundo "lio de 1 ponto", e a seguir, na prtica,
fazem o reaperto e a reposio de parafusos faltantes no equipamento piloto.
7.4) Lubrificao
Os operadores recebem lies sobre conceitos/tipos de lubrificao, e a seguir,
lubrificam o equipamento, de acordo com as recomendaes do fabricante.
7.5) Pequenas atividades de manuteno
Nesta etapa, os operadores aprendem a fazer pequenas atividades de
manuteno como: trocar mangueiras, regular correias, trocar lmpadas piloto,
etc.
Quadro 3 - Manual de Deteco dos Sete tens de nconvenincia.
MANUAL DE DETECO DOS SETE ITENS DE INCONVENI?NCIA
8 It'+/ I+0"+3'+1@+01a D'ta!A'/ /".(' a I+0"+3'+1@+01a
(1)
Falhas nfimas
Sujeira
Estrago
Trepidao
Folga
Anormalidade
Aderncia
poeira, lixo, p, leo, ferrugem, tinta
rachadura, amassado, deformao, falta
trepidao, falta, inclinao, excentricidade, desgaste,
deformao, corroso
correia, corrente
rudo anormal, aquecimento, vibrao, odor anormal,
alterao da cor, presso, corrente eltrica
entupimento, fixao, acumulo, deslocamento, problema
no movimento
(2)
Condies
bsicas
Lubrificao
Reabastecimento
Medidor - nvel de
leo
Reaperto
falta leo, leo sujo, desconhecimento do tipo de leo,
leo inadequado, vazamento
sujeira do bocal de reabastecimento, sujeira, danos,
deformao, falha no armazenamento
sujeira, danos, vazamento, falha na indicao do nvel
parafusos e porcas, folga queda, m colocao
comprimento excessivo, desgaste, corroso, arruela
inadequada, porca dupla invertida
(3)
Local de difcil
acesso
Limpeza
nspeo
Lubrificao
Reaperto
Operao
Regulagem
estrutura da maquina, capas protetoras, posicionamento,
espao
capas protetoras, estrutura, posicionamento, posio dos
aparelhos de medio, sentido, indicaes adequadas
posio do bocal de reabastecimento, estrutura, altura,
base, orifcio de sadia de leo descartado, espao
capas protetoras, estrutura, posicionamento, tamanho,
base, espao
posicionamento da maquina, vlvulas, interruptores,
posio do manipulador
mau posicionamento do manmetro, termmetro, medidor
do volume de fluxo, medidor de liquido, vacumetro, etc.
(4)
Fonte de origem
da sujeira
Produto
Matria-prima
leo
Gs
vazamento, queda, estiramento, espalhamento,
trasbordamento
vazamento, queda, estiramento, espalhamento,
trasbordamento
vazamento, queda, trasbordamento leos lubrificante,
Lquido
Resduos
Outros
combustvel e hidrulico
vazamento, espalhamento de ar, gs, vapor e gases de
exausto
vazamento, queda, estiramento de gua, gua quente,
produto inacabado, gua de refrigerao, gua
descartada
rebarba, resduos de corte, material de embalagem,
produtos defeituosos
poeira trazida pelas pessoas, empilhadeiras ou que
entraram pelas reas dos
(5)
Fonte de origem
dos defeitos de
qualidade
Materiais estranhos
mpacto
gua
Partculas
Densidade
Viscosidade
mistura ou infiltrao de ferrugem, limalha, resduos
metlicos, insetos, etc.
queda, impacto, vibrao
falta, excesso, infiltrao , falha na eliminao
anormalidade na tela nos equipamentos de classificao
centrfuga, equipamento de classificao do ar, etc.
problema no aquecimento, preparao, evaporao,
mistura, etc.
problema no aquecimento, componentes, evaporao,
mistura, etc.
(6)
Objetos
desnecessrios
e no urgentes
Tipos de mquinas
Tipos de tubos
Aparelhos de
medio
nstrumentos
eltricos
Ferramentas e
gabaritos
Peas
sobressalentes
Tratamento
provisrio
bombas, ventiladores, compressores, torres e barris, etc.
tubulao, mangueira, duo, amortecedores, vlvulas, etc.
termmetro, manmetro, vacumetro, ampermetro, etc.
fiao, tubulao, fios, interruptores, tomadas, painel, etc.
ferramentas, instrum. de corte, gabarito, modelador,
molde de metal, haste, etc.
peas sobressalentes do equipamento, objeto de reserva,
armazenamento por longo perodo, material auxiliar, etc.
fitas, cordas, arames, fita crepe, ripa, etc.
(7)
Local inseguro
Cho
Escada
luminao
superfcie irregular, degrau, salincia, rachadura,
descolamento, desgaste
inclinao brusca, irregularidade do degrau,
descolamento do
Objeto rotativo
Guindastes
Outros
anti-derrapante, corroso, corrimo
falha na iluminao, mau posicionamento, sujeira e danos
na capa tampa, proteo inadequada contra exploso
capa quebrada, solta ou cada, bem como dispositivo de
segurana de emergncia
cabos, ganchos e freios de guindaste e roldanas
objetos especficos, solventes, gases txicos, material de
isolamento trmico, indicao do perigo, utenslios de
segurana, etc.
Fonte: Apostila do II Curso de Formao de Instrutores de /!M - Grau I. o !aulo" -I!M 2
IMC. Fe05(=, Apndice 4l. '.
8) Consolidao da manuteno autnoma;
Uma vez aprendidas e treinadas todas as lies, o operador passa a atuar
autonomamente, assumindo a responsabilidade por todas as atividades
propostas na etapa 5.
Poder ser treinado, tambm, em novas atividades, desde que demonstre
interesse e habilidades para este fim.
9) Avaliao e Melhorias.
Nesta etapa, operadores juntamente com mecnicos, eletricistas, pessoal de
apoio e chefias, avaliam os resultados e propem melhorias, a medida que se
conhece cada vez mais o equipamento.

3.2 - CONSDERAES
Conforme pode ser observado no quadro 4 a seguir, comparativo das
metodologias TPM do JPM - Atual com a Proposta Adaptada, as respectivas
etapas de um modelo e outro se diferenciam nas quatro fases.
Essa diferenciao das etapas decorrente das alteraes propostas, as quais
foram introduzidas em dois momentos distintos.
No momento inicial, durante a primeira etapa, na fase de preparao, quando,
ao invs da alta administrao manifestar a deciso de introduzir o TPM na
Empresa "X", fez-se sua divulgao inicial para a mdia gerncia. sto porque a
empresa j possui programa de qualidade e produtividade, no qual o TPM pde
ser inserido.
O segundo momento de adaptaes foi durante as reunies que ocorreram
para definio do equipamento piloto, na 2 etapa, e durante a elaborao do
Plano de Ao Gerencial - PAG, 3 etapa. Por ocasio das discusses,
juntamente com os lderes da Manuteno, Produo e Recursos Humanos,
foram delineadas as etapas posteriores da metodologia, de tal forma que a
experincia pudesse ser realizada dentro do programa de qualidade e
produtividade da empresa.
Quadro 4 - Metodologia TPM - Comparativo entre o original JPM e a proposta
adaptada.
METODOLO=IA TPM - COMPARATIVO
Ba/' Etapa JIPM - ATUAL Etapa
PROPOSTA
ADAPTADA
1
Manifestao da alta direo
sobre a deciso de introduzir
o TPM.
1
Divulgao da metodologia
adaptada.
#
Campanha de divulgao e
treinamento para introduo
do TPM.
#
Escolha do equipamento
piloto.
P('pa(a,-" $
Estrutura para implantao
do TPM.
$
Elaborao do PAG - Plano
de Ao Gerencial -
Metodologia
%
Estabelecimento de
diretrizes bsicas e metas
para o TPM.
Allen.
&
Elaborao do plano diretor
para implantao do TPM.
I+t("),-" : nicio do programa de TPM. %
Apresentao do PAG - Plano
de Ao Gerencial.
8
Aperfeioamento
individualizado nos
equipamentos para melhorar
rendimento operacional.
&
Descrio das atividades de
manuteno do equipamento
piloto:
a) Levantamento conforme
VD n 2890;
b) Seleo das atividades
conforme Kepner Tregoe.
9
Estruturao da manuteno
por iniciativa prpria.
: Definio de padres.
I*p!'*'+ta,-" ; Estruturao da manuteno
programada pelo
departamento de
manuteno.
8 Treinamento terico e prtico:
a) Ordem, Limpeza,
Arrumao, Asseio e
Educao/Adeso (regra de 5
"S");
b) Manual de deteco dos
sete itens de inconvenincia;
c) Elementos de fixao;
d) Lubrificao;
e) Pequenas atividades de
manuteno.
1<
Treinamento para melhora
do nvel de capacitacao da
operao e da manuteno.
Nota: Uso de TW para
11
Estruturao do controle da
fase inicial de operao dos
equipamentos.
treinamento.
C"+/"!1)a,-" 1#
Execuo total do TPM e
elevao do nvel geral.
9
Consolidao da manuteno
autnoma.
; Avaliao e Melhorias.

CAPTULO % - APLICAO DA METODOLO=IA ADAPTADA
Conforme visto no captulo 2, o mtodo TPM de gerenciamento da manuteno
foi proposto pelo instituto tecnolgico especializado no estudo da manuteno,
o JPM - Japan nstitute of Plant Maintenance - e, desde ento, alm do prprio
JPM, estudiosos do assunto como Nakajima, Suzuki, Robinson e Ginder, entre
outros, passaram a discutir, analisar e desenvolver esta matria, buscando o
seu aperfeioamento. Contudo, desde o seu nascimento, o TPM mantm uma
estrutura bsica no que se refere aos seus objetivos, bem como a forma com
que deve ser conduzida a sua implantao na empresa, observando-se uma
quase total unanimidade por parte dos especialistas, que se limitam a comentar
ou esclarecer a metodologia.
Conforme o quadro 2, em todos os autores se encontram as fases de
preparao, introduo, implementao e consolidao, bem como as doze
etapas para a implantao do TPM.
No caso da implantao da metodologia do TPM na Empresa "X", a proposta,
foi a de aplicar o modelo utilizando-se das tcnicas j conhecidas na
organizao, visando acelerar o processo de implantao.
A seguir, so descritas mais detalhadamente as etapas realizadas durante a
aplicao do plano de trabalho na Empresa "X".

4.1 - APRESENTAO DA METODOLOGA TPM ADAPTADA
Apresentao da metodologia do TPM aos membros da alta e mdia
administrao, alm de supervisores, da Empresa "X", onde foram abordados
os seguintes tpicos:
- exposio conceitual do mtodo de gerenciamento TPM;
- apresentao dos objetivos a serem alcanados;
- apresentao de casos e experincias realizadas por outras empresas;
- solicitao do apoio formal dos gerentes implantao do TPM.
O resultado da apresentao, para um total de treze pessoas, repercutiu de
forma positiva, tendo-se obtido o comprometimento dos gerentes para o
prosseguimento do projeto.

4.2 - ESCOLHA DO EQUPAMENTO PLOTO
A escolha do equipamento piloto fundamentou-se na anlise dos resultados de
desempenho e grau de disponibilidade dos equipamentos, que nos ltimos seis
meses constituam-se em pontos de estrangulamento do processo produtivo.
Esta deciso foi resultado de uma anlise conjunta de uma equipe composta
de pessoas das reas de produo, manuteno e planejamento.
Para se chegar escolha do equipamento piloto, utilizou-se o mtodo de
avaliao proposto por Kepner Tregoe, j mencionado no captulo 3, que
consiste na atribuio de pontos para os equipamentos segundo dois aspectos
a saber:
1) Probabilidade - que significa a possibilidade de uma conseqncia adversa
ocorrer, ou seja, uma falha por manuteno que resulte em perda da
disponibilidade ou que prejudique o desempenho do mesmo;
2) Gravidade - que representa o grau de impacto dessa conseqncia adversa,
caso ela acontea, ou seja, o prejuzo que a falta de disponibilidade do
equipamento causa ao processo produtivo.
Os pesos atribudos Probabilidade e Gravidade situam-se numa escala de
10 a 1, conforme tabela 1, a seguir.
Tabela 1 - Escala de valores para a matriz de deciso, para escolha do equipamento piloto.
PROBABILIDADE E =RAVIDADE PESO
Muito pequena 1 ou 2
Pequena 3 ou 4
Mdia 5 ou 6
Grande 7 ou 8
Muito Grande 9 ou 10
3) Risco - que determina a dimenso da ameaa de uma conseqncia
adversa, ou seja, a falha do equipamento pode ser de aceitvel a desastrosa.
O risco determinado pelo produto dos pesos atribudos Probabilidade e
Gravidade, conforme a seguinte frmula:

R = P x G
onde:
R = Risco
P = Probabilidade
G = Gravidade
O resultado do processo de deciso do grupo de avaliao que definiu o
equipamento piloto, objeto do estudo, pode ser verificado na quadro 5.
Quadro 5 - Matriz de Deciso para Escolha do Equipamento Piloto.

It'* ECUIPAMENTO P = R
1 Cabine de Jato de Granalha NORTORF 8 7 56
# Centro de Usinagem HELLER 5 9 45
$
Cmara de Jato da Mquina de Limpeza EG-
1042
7 6 42
% Rosqueadeira Mltipla 3 vias POLLARD 6 6 36
& Furadeira Mltipla Vertical VAUGHAN 6 6 36
: Cunha Hidrulica de Quebra de Canais 5 5 25
Legenda : P = Probabilidade = = Gravidade R = Risco
Assim, o equipamento de maior risco, com 56 pontos, escolhido, foi a Cabine
de Jato de Granalha NORTORF como equipamento piloto.
No anexo "C" apresenta-se o processo de limpeza por jato dirigido de granalha
no fluxo de produo da Empresa "X", o conjunto destas oito mquinas,
compondo o arranjo fsico da rea, bem como, a vista frontal de uma mquina
de jato dirigido de granalha, mostrando, esquematicamente, um produto em
fase de limpeza.

4.3 - ELABORAO DO PLANO DE AO GERENCAL - PAG
O Plano de Ao Gerencial - PAG - foi elaborado com base na metodologia
proposta por Allen, conforme visto no captulo 3.
Para desenvolver a verso preliminar, buscou-se a participao e engajamento
dos lderes de manuteno e produo, que forneceram os subsdios
necessrios, e definiram o ttulo, os objetivos do plano, os conceitos e padres
de mquinas, instalaes e a nominata das pessoas a serem comprometidas
no TPM, bem como as respectivas etapas de realizao e indicadores de
avaliao dos resultados.

4.4 - APRESENTAO DO PLANO DE AO GERENCAL - PAG
As pessoas constantes da nominata do PAG foram convidadas para uma
reunio, atravs de suas chefias, na qual foi lhes apresentada a verso
preliminar do Plano de Ao Gerencial - PAG, para discusso conjunta, onde
foram recebidas as sugestes, e efetuadas correes e emendas ao plano de
trabalho, buscando assim a participao e o engajamento das pessoas nas
metas a serem alcanadas.
Para maior sucesso do projeto, durante a elaborao e apresentao do PAG,
teve-se o cuidado de utilizarem-se "as diretrizes para participao e
engajamento", de Peter Senge. Elas podem ser sintetizadas da seguinte forma:
" - e>a participante 0oc tam%?m. No faz sentido tentar incentivar os outros a
participarem de uma idia se voc mesmo no participa. sso seria 'vender' a
idia, no participar, e s serviria para gerar uma anuncia ou obedincia
superficial, com o agravante de semear futuros ressentimentos.
- e>a sincero. No exagere nos benefcios e no esconda os problemas
embaixo do tapete. Descreva o objetivo da maneira mais simples e honesta
que puder.
- $ei@e o outro escol.er. Voc no precisa convencer ningum dos benefcios
de um objetivo. Na verdade, seus esforos para 'persuadir' algum sero vistos
como uma forma de manipulao e s serviro para impedir a participao.
Deixe a pessoa livre para fazer sua prpria escolha. sso pode ser difcil com
subordinados, que so geralmente condicionados a achar que devem sempre
seguir as idias do chefe, mas voc poder ajudar criando a oportunidade para
que eles desenvolvam sua prpria noo de objetivo." [59]
A seguir, o PAG, revisado e formalizado, foi distribudo s lideranas, chefias e
participantes, que, a partir da, deram incio ao processo de implantao do
TPM.
O quadro 6 apresenta o PAG em sua forma definitiva.
Quadro 6 - Plano de Ao Gerencial - Mquina de Limpeza de Jato Dirigido.
PLANO DE AO =ERENCIAL ND _1_
T1t!"E TPM - Mq. de Jato Dirigido de Granalha e Ar Comprimido. DataE 05F11F96
O.G't13"E mplantar o TPM nas mquinas de jato dirigido instaladas na linha de acabamento de
cabeotes.
C"+0'1t"/ ' Pa)(2'/E
1H A 1+/ta!a,-" 0"*p(''+)'E
1.1 - Oito (08) Mquinas de jato dirigido de granalha.
1.2 - Um (01) Sistema de exausto.
1.3 - Duas (02) Linhas de roletes.
#H A/ p'//"a/ '+IaGa)a/ +" TPM /-"E
#H1H P("),-"E Operadores das mquinas de jato dirigido.
1 Turno: Luiz, Eliseu, Djalma, Valdir, Ernesto, Ablair, Salvador, Leono, e Cascaes.
2 Turno: Jos Saldanha, Juarez, Antnio Neto, George, Valmir, Pedro, Paulo, Oncimo,
Reinoldo e Wiggers (Chefe de Seo).
3 Turno: Bernardo, Amrico, Ricardo, Carlos, Jaime, Maurcio, Sidney, Ramiro e Osni.
#H# Ma+t'+,-"E - M'0J+10aE 1 Turno: Agapito e dio.
2 Turno: Wilson e Pereira.
3 Turno: Lus Fernando e Waldemar.
- E!Kt(10aE 1 Turno: Gensio e Hlcio (chefe de seo).
#H$H S'I(a+,a )" T(a.a!A"E Eng Pizzato.
#H%H Ap"1" a" TPME Adolar, Valdir e Jerzy.
Etapa/E
1) Divulgao da metodologia adaptada;
2) Escolha do equipamento piloto;
3) Elaborao do PAG - Plano de Ao Gerencial;
4) Apresentao do PAG - Plano de Ao Gerencial;
5) Descrio das atividades de manuteno do equipamento piloto;
6) Definio dos Padres;
7) Treinamento terico e prtico;
8) Consolidao da manuteno autnoma;
9) Avaliao e Melhorias.
I+)10a)"('/E
- Quantidade de intervenes;
- Tempo gasto com manuteno do equipamento piloto;
- Tempo perdido com mquina parada;
- Velocidade de Atendimento mquina parada;
- Quantidade de acidentes de trabalho;
- Tempo perdido por afastamento do operador por acidente de trabalho;
- Treinamento de pessoal;
- Motivao.

4.5 - LEVANTAMENTO DAS ATVDADES DE MANUTENO
Para definir e distribuir as atividades de manuteno, relativas ao equipamento
piloto, entre aquelas que devem ficar a cargo da rea de manuteno, e
aquelas que o prprio operador da mquina deve executar, procedeu-se a um
levantamento de dados que constou da identificao, descrio e distribuio
destas atividades.

4.5.1 - DENTFCAO DAS ATVDADES
A identificao das atividades foi elaborada pelos mecnicos e eletricistas da
manuteno, com o apoio dos operadores dos equipamentos, com base no
manual das mquinas, desenhos e nas anotaes do livro dirio de
ocorrncias, onde esto registradas as falhas das mquinas.
No levantamento utilizou-se de procedimentos da norma alem VD n. 2890,
desenvolvida pela Associao de Engenheiros em 1986, a qual prope, para a
elaborao de um plano de manuteno, que se proceda da seguinte forma:
"1) desmembramento da mquina/equipamento em mdulos ou componentes;
- *L)!" constitui o resumo ou a combinao dos elementos.
- 0"*p"+'+t' constitui a menor unidade compreendida como indivisvel."
2) que se estabelea em quais "'/ta)"/" devem ser realizadas as inspees
ou manutebilidade da mquina/equipamento. Estes dados sero colocados em
uma matriz denominada matriz cruzada. [60]
Neste projeto, a matriz cruzada foi desmembrada e adaptada pelo grupo de
trabalho, em dois quadros, 7 e 8, com a incluso da palavra "atividade".
Quadro 7 - dentificao das Atividades.
ITEM ATIVIDADE COMPONENTE OU MMDULO ESTADO
<1 Trocar
Rolamentos das roldanas da
porta
Rudo
<# Trocar Cabo de ao da porta Desfiado
<$ Trocar
Manga de couro da mangueira do
jato
Furada
<% Trocar Mangueira do jato Furada
<& Trocar Revestimento de borracha Furado/Gasto
<: Trocar Mesa giratria Trancada/Empenada
<8 Trocar Roletes da mesa/linha de roletes Trancado
<9 Regular Nivelamento da mesa Desnivelado
<; Destrancar Porta Trancado
1< Trocar Vlvula pedal Gasto
11 Trocar Vlvula de acionamento portas Gasto
1# Destrancar Vlvula Pop-Up Gasto
1$ Trocar Diafragma da vlvula de granalha Furado
1% Destrancar Vlvula de descompresso Trancado
1& Limpar
Filtro da vlvula de
descompresso
Sujo
1: Trocar Conexes da rede de ar Furado
18 Sanar Vazamentos de ar Vazamento
19 Trocar Cilindros da porta Gasto
1; Trocar
Molas que seguram as
mangueiras
Cansado
#< Recuperar Peneiras Furado
#1 Recuperar Revestimento da porta Gasto/Furado
## Limpar Equipamento Sujo
Nota: Durante a pesquisa, em funo do equipamento dispor, na parte eltrica, de somente
uma lmpada blindada prova de exploso, esta atividade no foi includa no estudo. No
entanto, mesmo assim, optou-se pela participao dos eletricistas na implantao do TPM, no
s como forma de difuso da metodologia, mas, principalmente, como forma de
comprometimento da rea de manuteno.

4.5.2 - DESCRO DAS ATVDADES
A descrio das atividades, efetuada com a colaborao dos mecnicos,
eletricistas e operadores de produo, consiste basicamente de quatro colunas,
sendo que a primeira coluna indica as operaes que devem ser realizadas
durante a manuteno, a segunda coluna indica os materiais a serem
utilizados, a terceira indica equipamentos/ferramentas necessrios
manuteno, e a quarta coluna estabelece os procedimentos de segurana. As
descries constam no anexo "D".

4.5.3 - DSTRBUO DAS ATVDADES
Objetivando realizar a distribuio da responsabilidade das atividades de
manuteno para os operadores e mecnicos, o grupo de trabalho props uma
matriz de deciso onde so avaliados os critrios da complexidade,
responsabilidade e de risco de acidente de cada atividade.
O sistema de avaliao compreende:
A3a!1a,-" )a 0"*p!'N1)a)' - AC
Para avaliar a complexidade foi formulada a seguinte pergunta:
Esta atividade complexa, exigindo aplicao de conhecimentos especficos e
de difcil assimilao, uso de ferramentas especiais e um longo tempo de
execuo?
Se a resposta for SM (S), ento a atividade dever ser realizada pelo pessoal
da manuteno. Caso a resposta seja NO (N), ento a atividade ser
realizada pelo operador da mquina.
A3a!1a,-" )a ('/p"+/a.1!1)a)' - AR
Para avaliar este critrio foi formulada a seguinte pergunta:
Esta atividade pode provocar alteraes no desempenho operacional,
descaracterizao dos equipamentos, refugos ou rejeitos?
Neste caso, se a resposta for SM (S), ento podem ocorrer conseqncias
indesejveis ao processo produtivo, portanto esta atividade ser realizada pelo
pessoal da manuteno. No caso da resposta ser NO (N), ento pode ser
realizada pelo operador da mquina.
A3a!1a,-" )" (1/0" )' a01)'+t' - AA
A pergunta a ser formulada :
H algum risco de acidente do homem ou da mquina, caso ocorra alguma
ineficincia na execuo da manuteno nesta atividade?
Se a resposta for SM (S), ento a atividade ser realizada pelo pessoal da
manuteno. Se for NO (N), ento ser realizada pelo operador da mquina.
A tabela 2 resume o exposto acima.
Tabela 2 - Critrios de avaliao das atividades de manuteno do equipamento piloto
CRITORIO RESPOSTA PS DISTRIBUIO DAS ATIVIDADES
DE PER=UNTAS PARA
AVALIACO CADA ATIVIDADE RESPONSQVEL
C"*p!'N1)a)'
R'/p"+/a.1!1)a)'
SIM R S MECSNICOS
R1/0" )' A01)'+t'
NO R N OPERADORES
O grupo de trabalho ainda consensou que a atividade que receber uma
resposta SM, durante sua avaliao, em qualquer dos trs critrios de
avaliao propostos, ser automaticamente realizada pelo pessoal da
manuteno. sto quer dizer que os operadores de mquina s executaro
aquelas atividades que obtiverem NO nos trs critrios.
Definida a matriz, efetuou-se a avaliao de todas as atividades do quadro 7,
cujos resultados podem ser visualizados no quadro 8 a seguir.
uadro 8 - dentificao e Distribuio das Atividades.
ITEM ATIVIDADE AC AR AA RESPONSQVEL
Ma+tH P(")H
<1 Trocar rolamentos das roldanas das portas. S S N T
<# Trocar o cabo de ao das portas. N N N T
<$
Trocar manga de couro da mangueira do
jato.
N N N T
<% Trocar mangueira do jato furada. N N N T
<& Trocar revestimentos de borracha. N S N T
<: Trocar mesa giratria. S S S T
<8 Trocar roletes da mesa/linha de roletes. N N N T
<9 Regular nivelamento da mesa. S S N T
<; Destrancar portas. N N S T
1< Trocar vlvula pedal. S N N T
11 Trocar vlvula de acionamento das portas. S N N T
1# Destrancar vlvula Pop-Up. N N N T
1$
Trocar diafragma furado da vlvula de
granalha.
N N N T
1% Destrancar vlvula de descompresso. N N N T
1&
Limpeza do filtro da vlvula de
descompresso.
N N N T
1: Trocar conexes furadas. N N N T
18 Sanar vazamentos de ar. N N N T
19 Trocar cilindros das portas. S S S T
1; Trocar molas que seguram a mangueira. N N N T
#< Recuperar peneiras furadas. S S N T
#1 Recuperar revestimento das portas. S S N T
##
Limpeza do equipamento/sistema de
exausto.
N N N T
L'I'+)aE
AC = Avaliao da Complexidade.
AR = Avaliao da Responsabilidade.
AA = Avaliao do Risco de Acidente.
S = SM.
N = NO.


4.6 - DEFNO DE PADRES
Nesta etapa, efetuou-se a escolha dos indicadores de desempenho.
Estes indicadores foram agrupados em trs grandes conjuntos, a saber:
- ndicadores Prprios:
Em conjunto com os operadores, mecnicos e eletricistas, foram desenvolvidos
os indicadores de desempenho do prprio posto de trabalho, ou seja, os
padres inerentes ao equipamento piloto isoladamente, permitindo a avaliao
comparativa do desempenho anterior e posterior ao TPM.
Foram definidos os seguintes indicadores:
a) quantidade de intervenes - intervenes por ms;
- a quantidade de anomalias ou falhas eliminadas por ms;
- realizadas pelos mecnicos, eletricistas e operadores.
b) tempo gasto para manuteno - homem horas por ms;
- compreende o perodo decorrido entre o momento de parada da mquina por
falha, at seu retorno ao funcionamento normal;
- o tempo realizado pelos mecnicos, eletricistas e operadores.
c) tempo gasto para manuteno, por tipo de inconvenincia, realizado por
mecnicos, eletricistas e operadores - homem horas por ms;
- o registro de homem horas por ms gastas em cada tipo de inconvenincia;
- idem, gastas pelos operadores, separadas das gastas pelos mecnicos e
eletricistas.
d) velocidade de atendimento maquina parada - em minutos por parada;
- considera-se o tempo decorrido entre a parada da mquina por falha, at o
momento em que iniciado o conserto.
e) indicador de motivao
- obtido atravs de questes formuladas junto aos operadores, mecnicos e
eletricistas, s quais foram atribudas pontuaes;
- as pontuaes, tratadas atravs de mdia ponderada, fornecem o percentual
de cada questo;
- a mdia de todas as questes fornece o indicador de motivao.
As questes formuladas foram:
1 - O quanto voc est satisfeito com o programa TPM ?
2 - O quanto voc est aprendendo com o TPM ?
3 - O quanto voc acha que melhorou o seu relacionamento com a
manuteno, aps a implantao do TPM?
4 - O quanto de apoio das chefias voc recebeu durante a implantao ?
5 - O quanto de dificuldade voc sente em aplicar o TPM no seu trabalho ?
A pontuao utilizada foi como descrito na tabela 3, abaixo:
Tabela 3 - Pontuao para medir o indicador de motivao.

ATRIBUTO PONTUACAO
Ruim de 1,0 at 2,5
Regular de 2,6 at 5,0
Bom de 5,1 at 7,5
timo de 7,6 at 10,0
- ndicadores Corporativos:
Refere-se aos indicadores de desempenho estabelecidos a partir das polticas
de qualidade da empresa, adaptados ao equipamento piloto.
Obteve-se os seguintes indicadores:
a) quantidade de acidentes de trabalho - acidentes por ms;
b) afastamento por acidente de trabalho - horas por ms;
c) treinamento de pessoal - horas por ano.
- a quantidade de horas de treinamento recebido por homem durante o
perodo de um ano.
- ndicadores Tpicos
So aqueles indicadores sugeridos pelos autores e estudiosos do TPM, pelo
JPM, j mencionados na bibliografia, em funo das variadas aplicaes da
metodologia.
Na anlise dos indicadores propostos pela literatura especializada, e com base
na metodologia adaptada, o grupo de implantao do TPM optou por
desenvolver indicadores, utilizar outros j existentes na empresa, e ainda,
utilizar o ndice de parada de mquina, sugerido por Nakajima, j mencionado
no captulo 2, item 2.6.3, este, de forma desdobrada, como foi visto nos
indicadores prprios, deste captulo.

4.7 - TRENAMENTO TERCO E PRTCO
O propsito desta etapa divulgar conhecimentos terico-prticos para uma
melhor execuo das atividades do TPM. Para esta finalidade foi feito um
programa de treinamento dos eletricistas e mecnicos e elaborado material de
apoio para instrumentaliz-los como instrutores junto aos operadores.

4.7.1 - TRENAMENTO DE NSTRUTORES
Evidncia especial deve ser dada necessidade de garantir que as aes a
serem executadas pelos operadores tenham qualidade assegurada, com base
em uma mudana comportamental planejada.
Com essa finalidade, utilizou-se as tcnicas TW - Training Within ndustry -
treinamento dentro da fbrica, junto aos mecnicos e eletricistas.
Segundo Hannon e Cowie, estas tcnicas podem ser consideradas como "os
mais importantes aspectos dos princpios TW de treinamento:
1 - Preparao da instruo;
2 - Processo de instruo.
A "preparao" subdividida em:
!asso 1. Analisar o trabalho.
!asso 2. Preparar uma programao cronolgica do treinamento.
!asso 3. Prepara o local de trabalho corretamente.
O processo de "instruo" subdividido nas seguintes etapas:
!asso 1. !reparar o operador.
Coloc-lo vontade.
Falar sobre a tarefa e descobrir o que ele j sabe sobre a mesma.
Torn-lo interessado em aprender a tarefa.
Colocar em posio correta.
!asso 2. Apresentar a operao.
Diga, mostre e ilustre cada etapa importante de uma vez.
nsistir em cada ponto c.a0e.
nstruir claramente, completamente e pacientemente, mas no alm do
que ele pode aprender.
!asso 3. #@perimentar seu desempenho.
Deixe-o fazer a tarefa - corrija os erros.
Deixe-o explicar cada ponto c.a0e medida que ele repete a tarefa.
Tenha certeza de que ele compreendeu.
Continue at que 0oc saiba que ele sabe.
!asso 4. Acompan.ar.
Coloque-o vontade. Determinar a quem ele deve pedir ajuda.
Verificar freqentemente. Estimular as perguntas.
Elimine orientaes extras e acompanhamento exagerado. [61]

4.7.2 - TRENAMENTO DE OPERADORES
O treinamento consistiu de um programa subdividido em duas partes; em uma
primeira parte, se exps o contedo terico dos 5 S's - ordem, limpeza,
arrumao, asseio e educao/adeso; em uma segunda etapa, se fez a
prtica no piso de fbrica, na oficina de manuteno, e junto s mquinas
piloto.
Na parte terica, a qual consiste em leitura e interpretao, complementou-se o
contedo com:
- o manual de deteco dos sete itens de inconvenincia, j mencionado no
capitulo 3, quadro 3;
- uma apostila que trata dos elementos de fixao de mquinas e
equipamentos, quais sejam parafusos, arruelas e porcas;
- um filme comentado por Nakajima, que conceitua o TPM e seus passos de
implementao;
- um filme que expe as tcnicas de lubrificao de mquinas.
A parte prtica do treinamento, realizada no piso de fbrica, consistiu
inicialmente em uma "limpeza escandalosa" do posto de trabalho e das
mquinas, onde, de imediato, aplicou-se o conceito de ordem, limpeza e
arrumao. Esta tarefa foi executada por operadores, mecnicos e eletricistas.
A seguir, as mquinas foram submetidas a uma observao rigorosa de
inconvenincias e seu respectivo registro em etiquetas semelhantes s da
figura 10, do captulo 3. Estas etiquetas, uma vez preenchidas, forma
penduradas nas prprias mquinas para visualizao de seu estado geral, e
posterior recuperao para as suas condies originais de fabricao e
funcionamento. A funo destas etiquetas a de servirem como Kanban de
manuteno, pois nelas so registrados o nome do equipamento, data de
deteco da inconvenincia, o contedo da inconvenincia e o nome da
pessoa que a detectou. Uma vez eliminadas as inconvenincias, as etiquetas
so removidas da mquina e contabilizadas para gerao de dados estatsticos
de avaliao e controle da manuteno.
O resultado deste treinamento pode ser observado no quadro 9, a seguir.
Quadro 9 - nconvenincias registradas no exerccio de mapeamento do
equipamento piloto.
It'* I+0"+3'+1@+01a/ MU41+a/
D'/0(1,-" Ca+t1)a)' At1+I1)a/
1 Parafusos soltos, quebrados ou faltantes. 59 8
2 Cabo de ao desfiado (portas). 4 3
3 Revestimentos de borracha rompidos. Diversos 8
4 Peneiras furadas. 2 2
5 Portas engripadas. 2 2
6 Mangueiras de ar com vazamento. 7 7
7 Molas cansadas. 3 2
8 Exausto deficiente. 1 1
9 Roletes engripados. 31 8
Na seqncia, treinou-se os operadores na aplicao dos elementos de
fixao. O anexo "E" mostra um exemplo da parte terica.
Quanto parte prtica, a primeira fase realizou-se na oficina de manuteno,
sob a superviso dos mecnicos, quando mostrou-se como manusear
ferramentas, parafusos, arruelas e porcas.
Na fase seguinte, em um trabalho de campo, os operadores fizeram o reaperto,
a remoo de parafusos quebrados, e colocao de novos parafusos nos seus
prprios equipamentos.
A lubrificao de fundamental importncia para o prolongamento da vida til
do equipamento. Alm do filme que trata do assunto, o treinamento deu nfase
no reconhecimento do tipo de lubrificante, na correta verificao do nvel de
leo, nos pontos de lubrificao da mquina, e na freqncia de troca do
lubrificante.
Juntamente com os operadores, foi elaborado um plano de lubrificao do
equipamento piloto, conforme mostrado no anexo "F".
Concluda esta fase bsica de treinamento e conscientizao dos operadores,
e efetuadas a ordem, limpeza, arrumao, reapertos e substituies de
parafusos, porcas, e executadas a lubrificao dos equipamentos piloto,
iniciou-se a fase de treinamento especfico de manuteno destas mquinas,
ou seja, a/ p'4'+a/ at131)a)'/ )' *a+t'+,-".
O treinamento dado pelos mecanicos-instrutores para os operadores de
mquina foi aplicado em datas e horrios diversos, face ao elevado nvel de
produo, que exige das mquinas um trabalho de 24 horas por dia.
As 22 pequenas atividades de manuteno, descritas no anexo "D", ainda
esto sendo repassadas e praticadas pelos operadores de produo.

4.8 - CONSOLDAO DA MANUTENO AUTNOMA
Nesta etapa, o operador treinado passa a executar autonomamente as
atividades a ele conferidas, e assume a responsabilidade pela manuteno do
seu equipamento piloto. medida em que seu desempenho melhora, ele vai
adquirindo segurana, autoconfiana e firmeza, podendo receber novos
treinamentos que o habilitem ao exerccio de atividades de manuteno mais
complexas.
Contudo, a consolidao da manuteno autnoma ainda no ocorreu at a
concluso deste trabalho. Deve demandar prazos superiores a 2 anos,
conforme j mencionado no captulo 2, item 2.6.6.2.

4.9 - ANLSE DA STUAO E RESULTADOS
Da pesquisa, resultou um estudo de caso que serviu para testar a aplicao de
uma metodologia adaptada do TPM.
A aplicao das etapas metodolgicas, mostrou que o TPM uma ferramenta
de fcil utilizao, que traz vantagens possveis de serem alcanadas, entre
estas, destaque-se a do aprendizado e do comprometimento dos mecnicos,
eletricistas e operadores da rea piloto, o que ficou bastante visvel durante o
trabalho que realizaram para esta pesquisa.
O plano de ao gerencial - PAG, proposto para a implementao do TPM, foi
obedecido.
Os dados para formao dos indicadores utilizados na pesquisa foram
registrados para a elaborao da avaliao dos resultados passveis de
quantificao e qualificao das vantagens e desvantagens da aplicao do
TPM, e os resultados medidos so apresentados a seguir.
Nas figuras 10 e 11, que mostram as quantidades de intervenes realizadas
em um perodo de 6 meses, observa-se que, antes do TPM, a mdia era de
224 intervenes, e aps, a mdia baixou para 188 intervenes.
Nas figuras 12 e 13, onde esta registrado o tempo gasto para manuteno,
para um perodo de 6 meses, verificou-se um gasto mdio de 69,3 horas por
ms, antes do TPM, e 49,5 horas por ms, aps a implantao do TPM.
Na figura 14, considere-se para um perodo de 6 meses:
- os tempos gastos por tipo de inconvenincia, que so auto-explicativos;
- o tempo total gasto pelos mecnicos para efetuar a manuteno da mquina,
que foi de 52 horas, no perodo de 6 meses, aps o TPM;
- idem, pelos operadores, que foi de 245 horas no mesmo perodo.
Observe-se que antes do TPM, s mecnicos faziam manuteno, portanto, a
participao dos operadores era nula.
No quadro 10, velocidade de atendimento mquina parada, o tempo mdio
do processo de atendimento foi obtido em horrios aleatrios atravs de 10
registros de cronometragem. Os resultados mostram que, antes do TPM, o
tempo mdio era de 11,10 minutos, e, aps o TPM, passou para 1,10 minutos.
Quadro 10 - Velocidade de atendimento (tempo mdio em minutos)
VELOCIDADE DE ATENDIMENTO P MQCUINA PARADA
It'* AO RESPONSAVEL TEMPO MODIO 5*1+6
A+t'/ )" TPM ApL/ " TPM
1
Caminhar at escritrio para
comunicar chefia sobre parada da
mquina.
Operador 0,77 -
2 Comunicar ocorrncia para o chefe. Operador 1,38 -
3 Caminhar at oficina mecnica. Operador 2,12 -
4 Descrever verbalmente o problema Operador 1,18 -
ao encarregado da manuteno.
5 Chamar mecnico para conserto. Encarregado 1,10 -
6 Apanhar caixa com ferramentas. Mecnico 1,30 0,50
7 Dirigir-se at a mquina.
Mecnico e
Operador
3,25 0,60
8 niciar conserto da mquina.
TOTAL 11,10 1,10
No quadro 11, indicador de motivao dos operadores, verificou-se que o
indicador de motivao global do grupo foi de 71,6 %. A pergunta que
apresentou o ndice mais elevado, 84,8 %, foi a do item 2, relativa ao
aprendizado com o TPM. A pergunta cujo indicador apresentou o ndice mais
baixo, 59,6 %, foi a do item 4, relativa ao apoio recebido das chefias durante a
implantao do TPM.
Observe-se que no h resultados antes do TPM, pois no houve pesquisa
anterior.
Quadro 11 - ndicador de motivao dos operadores.
INDICADOR DE MOTIVAO
P"+ta,-"
It'* C'/t-" R1* R'I!a( B"* Mt1*" V
1 # $ % & : 8 9 ; 1<
1
O quanto voc est satisfeito com o
programa TPM?
1 1 3 2 3 5 5 7 75,9
2
O quanto voc est aprendendo com o
TPM?
1 3 2 5 7 9 84,8
3
O quanto voc acha que melhorou o seu
relacionamento com a manuteno, aps a
implantao do TPM?
1 2 1 1 2 4 8 6 2 72,6
4
O quanto de apoio das chefias voc
recebeu durante a implantao?
1 2 2 1 4 3 7 4 1 2 59,6
5
O quanto de dificuldade voc sente em
aplicar o TPM no seu trabalho?
1 2 4 3 3 5 3 6 65,2
TOTAL 817:
As figuras 15 e 16, que tratam dos acidentes de trabalho em um perodo de 6
meses, mostra uma mdia de 3,17 acidentes por ms, antes do TPM, 2,83
acidentes por ms, aps o TPM.
Nas figuras 17 e 18, que apresentam o afastamento por acidente de trabalho
em um perodo de 6 meses, verifica-se a mdia de 36,4 horas por ms, antes
do TPM, e 27,1 horas por ms, aps o TPM.
O quadro 12, treinamento de pessoal - produo e manuteno, mostra que j
foram contabilizadas 27,5 homem horas de treinamento especfico. Sabe-se
que em 1996 estas pessoas receberam uma mdia de 3,5 homem horas de
treinamento.
O quadro 13, indicadores antes e aps o TPM, sintetiza todos os indicadores
enunciados, at aqui apresentando a situao anterior implantao do TPM,
quando houver, e uma avaliao posterior, em pleno andamento da
implantao. Como pode ser visto, todos os dados aps o TPM, com exceo
do treinamento, so menores que os de antes do TPM.
Quadro 12 - Treinamento de Pessoal - Produo e Manuteno.
TPM - TREINAMENTO DE PESSOAL
TIPO DE TREINAMENTO INSTRUTOR CUANTIDADE DE PESSOAS WORAS
PRODUCAO MANUTENCAO
Conscientizao Jerzy 27 7 1,50
Limpeza Agapito 27 6 3,00
Elementos de Fixao Agapito 27 - 2,00
Lubrificao Agapito 27 - 1,00
Atividades Mecnicas Agapito 27 - 20,00
TOTAL 27,50
Quadro 13 - ndicadores Antes e Aps o TPM.
INDICADORES
It'* INDICADOR ANTES DEPOIS UNIDH
1 Nmero de intervenes na mquina 224 188 interv./ms
# Tempo gasto para manuteno 69,40 49,50 Hh/ms
$ Tempo de mquina parada 110,84 52,95 h/ms
% Velocidade de atendimento 11,10 1,10 min/interv.
& Nvel de treinamento do pessoal 3,50 27,5 Hh/ano
: Quantidade de acidentes de trabalho 3,17 2,83 acid./ms
8 Horas perdidas com acidentes 36,4 27,1 Hh/ms
9 ndicador de motivao - 71,6 %

4.10 - CONSDERAES
Se observados os resultados dos indicadores, percebe-se que, transcorridos
seis meses de experincia com o uso do TPM, estes sofreram uma reduo
quantitativa, contudo, alguns comentrios se fazem necessrios.
Os itens 1, 2, 3, 4 e 5, do quadro 13, possivelmente foram reduzidos em funo
do maior zelo dos operadores com as mquinas, decorrente dos
conhecimentos que estes obtiveram com a aplicao do TPM.
Quanto aos itens 6 e 7, no recuaram necessariamente devido ao TPM. A
reduo pode ter-se dado em funo da ateno especial que foi dada a rea
piloto durante a aplicao da metodologia, trazendo nova motivao ao grupo
de trabalho. Hawthorne, da Western Eletric Co., j havia constado fato
semelhante em sua investigao, iniciada em 1927, portanto, o mesmo pode
estar ocorrendo neste estudo de caso. [62]
Quanto ao indicador de motivao, item 8, como no se fez a pesquisa antes
do TPM, por si s explicativo
Os esforos at agora dispendidos para a implantao do TPM j comeam a
receber reconhecimento. Em recente auditoria realizada pelo BVQ - Bureau
Veritas Quality nternational, responsvel pela certificao da Empresa "X" para
os Requisitos do Sistema de Qualidade QS-9000, a adoo do TPM foi
mencionada como imprescindvel para uma empresa que busca o mercado
globalizado, assim, a metodologia ora aplicada neste estudo de caso, est
afinada aos objetivos do QS-9000.
CAPTULO & - CONCLUSXES E RECOMENDAXES

5.1 - CONCLUSES
No atual ambiente de competitividade exigido pelo processo em curso de
globalizao da economia, o TPM apresenta-se como mais uma ferramenta
indispensvel para a sobrevivncia das empresas.
A metodologia do TPM proposta pelo JPM apresentou resultados
comprovados no pas de origem, o Japo. Necessariamente, a metodologia
original deve ser adaptada realidade onde pretende-se aplic-la.
Neste estudo de caso, a adaptao da metodologia do TPM, com a insero
das tcnicas propostas por esta pesquisa, permitiu que algumas etapas da
implantao pudessem ser desenvolvidas com maior rapidez, melhor
aproveitamento e maior facilidade de assimilao.
Cabe ressaltar a importncia estratgica do apoio da alta administrao para a
implantao do TPM, pois envolve tempo e investimento em recurso materiais
e humanos. Destaca-se, tambm, que o comprometimento e a adeso da
mdia gerncia e chefias operacionais representam um fator pondervel para a
viabilizao do TPM.
A elaborao de um planejamento, a utilizao de indicadores, e a
quantificao dos resultados so variveis importantes para o sucesso da
implantao do TPM. O registro e o controle de dados, ao longo do processo,
permitem a verificao da evoluo e o redirecionamento pertinente.
O investimento em capacitao e treinamento continuado fundamental para a
utilizao desta ferramenta. A metodologia do TPM exige um alto grau de
empenho e de dedicao dos envolvidos, na sua concretizao.
De forma geral, pode-se concluir que a metodologia proposta vem alcanando
os resultados esperados. Contudo, fatores limitantes tm retardado seu
andamento.
O apoio emprestado pelas chefias, conforme constatado, poderia ter sido maior
durante a implantao.
Outra dificuldade, de ordem tcnica, foi o nvel de atividade do equipamento
piloto, em regime de 3 turnos, 24 horas, o que, por vezes, se tornou obstculo
continuidade dos trabalhos, causando atrasos, e gerando descontentamento
por parte de membros da equipe.
Tendo-se em vista que o processo de implantao do TPM se faz em um prazo
no inferior a trs anos, segundo autores referenciados, as perspectivas so de
que os progressos e benefcios da metodologia dependem do
comprometimento de todas as pessoas da organizao.

5.2 - RECOMENDAES
Na aplicao de futuras implantaes da metodologia sugere-se a incluso de
outras tcnicas, como por exemplo, o QFD - Quality Function Deployment, que
permitam uma maior preciso quanto aos resultados.
Pela sua concepo, a metodologia do TPM permite refinamentos que a
tornem mais especfica, possibilitando seu uso nos mais diversos ramos de
atividade. Assim, por exemplo, fica a sugesto de serem elaborados estudos
que permitam sua aplicao no setor de transporte rodovirio, de prestao de
servios, tais como, hospitais, hotis e escolas, por se tratarem de setores
estratgicos para o pas.
Considerando a importncia do TPM como ferramenta de gesto da
manuteno, o aprofundamento no estudo desta metodologia poder
possibilitar a obteno de ganhos nos processos produtivos e na melhoria da
competitividade e da qualidade em produtos e servios.
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