Organizacin del departamento

de ventas
Autor: Facundo de Salterain

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Presentacin del curso
En este curso se analizar la estructura de la organizacin comercial: las formas de
organizar, la fuerza de ventas, el sistema de comisiones, el director de ventas y su
rol .
Con l podrs conseguir la meta que siempre has deseado en cuanto a la cantidad
de tus ventas y la calidad con la del trato recibido.
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1. La direccin de ventas
Algunos puntos de vistas de famosos
Sobre la direccin de Ventas:
"Gua, direccin y control de los esfuerzos de un grupo humano hacia un objetivo
comn."
(Newman)
" La responsabilidad del director de ventas es hacer que se cumplan los objetivos
previstos de ventas a travs de los esfuerzos de sus comerciales y no en reemplazo
de estos: Esto significa que el dierector de ventas debe crear y mantener un equipo
comercial estable, productivo y satisfecho. "
(John Lidstone en TRAINING SALESMEN ON THE JOB)
"Generalmente, cuanto ms profesionales sean los vendedores, ms profesional ser
la gerencia"
(Benson P. Shapiro; Administracin del Programa de Ventas)
"La vida tranquila no est hecha para los vendedores"
( Philip Kotler; Direccin de Mercadotecnia)
FUNDAMENTALMENTE EL GERENTE DE VENTAS TIENE UNA RELACIN DIRECTA
CON LOS RESULTADOS. PERO MUCHAS VECES NO SABE EXPLICARSE CON
EXACTITUD CMO SE OBTUVIERON ESOS RESULTADOS.
Retos del Director Comercial del Futuro
- Los clientes sern siempre ms exigentes, poseern mayores conocimientos y
requerirn que se diseen estrategias de venta ms especficas totalmente hechas a
medida y completamente diferentes a las tradicionales.
- La competencia ser ms dura, estar mejor preparada y ser capaz de responder
en menos tiempo. Adems, con una total globalizacin de los mercados , a la
competencia nacional se sumar la internacional.
- Los productos y los serviciossern cada vez ms equiparables entre s, lo cual
provocar que el diferenciarse sea ms difcil y costoso.
- Los vendedores sern, en general, ms caros, en menor nmero, ms difciles de
dirigir y ms exigentes, ya que estarn ms preparados
Responsabilidades Y Funciones De Un Gerente De Ventas
- Planeacin y presupuesto de ventas.
- Estructura de la organizacin de ventas.
- Reclutamiento, seleccin y entrenamiento de la fuerza de ventas.
- Compensacin, motivacin y direccin de la fuerza de ventas.
- Anlisis del volumen de ventas, costos y utilidades.
- Medicin y evaluacin del desempeo de la fuerza de ventas.
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- Monitoreo, control del mbito de la comercializacin.
EL FUTURO GERENTE DE VENTAS TIENE QUE SER EL MEJOR VENDEDOR? EN
REALIDAD, EL MEJOR VENDEDOR SUELE NO SER EL MEJOR GERENTE DE VENTAS
El Vendedor desarrolla clientes
El Gerente desarrolla personas
La tarea del Vendedor es solitaria
La tarea del Gerente se realiza a travs de otros
El Vendedor es el jugador
El Gerente es el orientador, Coach
El del Vendedor No gerencia. Ejecuta tareas
El Gerente Si. Debe dirigir y motivar a los vendedores
El Vendedor ejecuta tareas de patrullar su territorio, retener
clientes, detecta necesidades, da servicio, VENDE
El Gerente recluta, selecciona, entrena, motiva, controla,
conduce, Planifica.
Habilidades De Un Gerente De Ventas
Est fuertemente orientado hacia la comunicacin oral y conoce las tcnicas para ser
un comunicador efectivo.
Es tambin un buen comunicador por escrito, lo cual le facilita la retroalimentacin a
sus niveles superiores.
Es un buen escucha. Sabe cmo demostrar a sus vendedores que se interesa por lo
que tienen que decir.
Es organizado. Es consciente de que el buen manejo del tiempo le ayudar a cumplir
mejor con sus funciones.
Es persuasivo. Sabe cmo "vender" ideas a su equipo de vendedores.
Es un motivador. Es consciente de que la nica manera de convencer a las personas
es por medio del uso efectivo de las tcnicas de la motivacin.
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2. Organizacin y reas de ventas
Definiciones
ORGANIZACIN
Significa accin y efecto de organizar u organizarse. Disposicin de los rganos de
la vida, o manera de estar organizado el cuerpo animal o vegetal.

ORGANIZAR:
Establecer o reformar una cosa, sujetando a reglas el nmero, orden, armona o
dependencia de las partes que la componen o han de componerla.

ORGANIZACIN DE VENTAS
Cinco principales objetivos:
- Primero: Incrementar las ventas rentables.
- Segundo: Optimizar las actividades de ventas.
- Tercero: Obtener de los recursos humanos y materiales rendimientos con el
mnimo de esfuerzo.
- Cuarto: Corregir la problemtica surgida al ejecutar dichos planes y
organizaciones..
La funcion de Las Ventas
Generadora de recursos
Ninguna otra actividad o funcin de una empresa comercial es ms importante para
su viavilidad que la funcin de ventas
Todas las dems actividades de una firma estn subordinadas a la funcin de
generacin de ventas.
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La Imagen Pblica de la Compaa
El departamento de ventas sirve como el punto de exposicin de una firma ante sus
clientes, potenciales y el pblico en general.
Los miembros de la fuerza de ventas son los representantes de la compaa. Su
honradez, conocimientos y personalidades, as como su eficacia en el trabajo,
pueden transmitir una buena imagen de la compaa, una imagen mediocre,
o algo peor: una imagen negativa.
Areas mas comnes en la Fuerza de Ventas


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3. Seleccin y motivacin de vendedores

El primer paso es definir EL PERFIL

CAZADORES O AGRICULTORES
Los cazadores tienen actitud de conquista, sirven para ventas de corto plazo,
cambio constante de producto y hasta de mercado y zonas
Los Agricultores venden estableciendo un vnculo con el cliente casi de por vida,
sirven para ventas de largo plazo, y siembran su semilla de ventas en el mismo
mercado, crecen de zona solo cuando ya la tierra de su zona anterior no sirve para
el cultivo de nuevas ventas.
La clave para tener un equipo de ventas exitoso, est en el mecanismo de
reclutamiento y seleccin del personal.
Alentar al Solicitante a que hable sobre s mismo o s misma.
Cules fueron sus razones para asistir a una entrevista por un trabajo deventas?
Qu es lo que mas le gusta de la venta y por qu?
Qu es lo que menos le gusta de la venta?
Compraras nuestro producto / servicio?, vendemelo.
Qu conoces de nuestra empresa?
Por qu razones debera contratarte a vos y no a los otros?
Qu cambiaras en vos, con que parte de vos no te sents a gusto laboralmente?
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Dnde te imaginas en cinco aos?
EL EQUIPO DE VENTAS ES EL ACTIVO MS GRANDE DE TODO GERENTE DE
VENTAS
Usted cuenta con su equipo y ellos cuentan con usted "En el firmamento,
brillan mejor las constelaciones"

Una de las condiciones que producen el xito en las organizaciones de ventas, es
cuando todos trabajan para una misma causa y al ritmo de un solo tambor, y no
cuando los vendedores tienden a actuar como "estrellas solitarias".
UN EQUIPO ES TAN BUENO COMO SU COACH.
La comparacin mas clara es la de los equipos de ftbol.
Los jugadores son casi siempre los mismos, los rivales tambin, las canchas de
csped son iguales y del mismo tamao, la pelota es igual.
Pero un mismo equipo con un determinado Director Tcnico gana todos los
partidos. De pronto cambia el tcnico y con todas la variables iguales, pierde todo.
En el ftbol americano, donde la competencia es feroz, hubo un famoso DT
llamado Vince Lombardi, que es considerado uno de los mejores coach de
todos los tiempos.
Lombardi crea en la motivacin del equipo y en la actitud ms que en todo lo
dems.
Tom un equipo de "ligas menores" de una universidad, lo llev a ganar el
campeonato nacional, luego lo llev a las "ligas mayores" y quince veces fue
campen nacional hasta su retiro. El equipo, hoy orgullo de Denver, Colorado, se
llama Green Baypackers.
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CMO MANEJAR Y FORTALECER A SU EQUIPO DE VENTAS IDEAL
Sea capaz de "leer" a su equipo
Para identificar las necesidades de su equipo, tiene que ser capaz de saber cmo se
estn sintiendo.
Son entusiastas y tienen energa, o son indolentes? Salude a cada uno de los
miembros de su equipo cada maana y trate de percibir su humor
Si espera que su gente sea sensible con usted, inicie con ser usted sensible con ellos.
Trate de que sus mejores vendedores no se vayan
Hay que crear un ambiente del que ellos no se quieran ir.
Esto significa que tiene que tratarles diferente a un vendedor normal.
Usted podra preocuparse de la moral del resto de su equipo, pero la gente
generalmente reconoce que la diferencia en un mejor desempeo justifica una
recompensa diferente.
Mantenga una atmsfera positiva.
Celebre los xitos de su equipo y nunca dude de reconocer al que est haciendo un
buen trabajo. Ponga mensajes inspiradores alrededor en la oficina y siempre tenga
la motivacin como base en su hablar.
Conozca la diferencia entre un EAUIPO DE VENTAS y un GRUPO DE VENTAS
EQUIPO
Reconocen su interdependencia.
Comprenden que los objetivos personales y del equipo se alcanzan con el respaldo
mut uo
GRUPO
Los miembros se creen agrupados administrativamente.
Trabajan Independientes, a veces opuestos entre s.
EQUIPO
Los miembros tienen la sensacin de ser dueos de su trabajo y de su unidad
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GRUPO
Los miembros se concentran en si mismos. Enfoque de "empleado"
EQUIPO
Los miembros contribuyen al xito aplicando sus talentos al objetivo del equipo.
GRUPO
Se les dice lo que deben hacer y no
EQUIPO
Se trabaja en ambiente de confianza.
Se alienta la expresin de ideas. Las preguntas son bienvenidas
GRUPO
Los miembros desconfan de los motivos de sus colegas porque no entienden el
papel de los dems
EQUIPO
Se practica la comunicacin franca.
Se esfuerzan por entender el punto de vista de los dems.
GRUPO
Cuidan tanto lo que dicen que es imposible entenderse. Puede haber intentos de
enredar adrede al descuidado.
Rena Ideas
Las ideas dan a su gente la oportunidad de contribuir con la compaa de otra forma
que no sean las ventas. Las buenas ideas pueden traer grandes aumentos en los
ingresos y ahorran tiempo, dinero y esfuerzo. Haga que sus vendedores aporten sus
ideas, luego recompense a los que hayan trado las ideas que son implementadas.
La motivacin es lo mas importante
Los mejores vendedores no son necesariamente aquellos que mejor conocen un
producto.
En realidad, el conocimiento sobre el producto es lo ms fcil que una persona
puedeobtener, pero no as las habilidades para la venta y mucho menos la
motivacin.
De estos tres elementos: conocimiento, habilidades y motivacin,el ltimo es con
seguridad el ms difcil de lograr.
CMO CREAR UN AMBIENTE PRODUCTIVO
Esperar lo mejor para obtener lo mejor; establecer niveles altos pero posibles y
esperar que la gente, incluido usted mismo los satisfaga. Ser entusiasta acerca de
los objetivos y la misin del grupo. Permitirle a la gente que cometa errores de los
cules pueda aprender Reconocer y premiar el xito y los logros Correccin de los
fracasos. Comprender que desea la gente para s misma y que esta dispuesta a dar a
cambio para lograr los objetivos Alentar la cooperacin intergrupal y la competencia
positiva entre grupos Alentar el desacuerdo provechoso y ayudar a resolver los
conflictos.
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4. Perfiles de los vendedores y como actuar en cada
caso (imperdible)
EL PERFECCIONISTA:
No va a comenzar ningn trabajo hasta no asegurarse de que lo puede hacer
perfectamente. Los sntomas son: retrasos, falla al implementar sus sugerencias y
hace una feroz revisin de sus notas (porque las primeras no estaban perfectas). Es
el que excusa su mal resultado en que no tuvo la suficiente preparacin departe de
la empresa ni el tiempo para mejorar su perfomance sobre la oferta de una promo.
Su trabajo es darle permiso para fallar.
Asignarle una meta que ambos saben que puede cumplir. Decirle que debe obtener
algunos "NO" y no solamente va estar bien traer algunos "NO" sino que usted los
preferira ante un "lo voy a pensar" o un "talvez" como respuesta.
EL SABELOTODO
El lo sabe todo, y se evidencia en su deseo de decir, "yo lo s. Usted le puede indicar
cualquier cosa nueva y siempre defender la forma en que siempre ha hecho las
cosas. Su falta de flexibilidad y resistencia al cambio son su cada.
Su trabajo es retarlo
Hay que decirle que es necesario que cumpla, pero tambin hay que decirle que
talvez l no pueda hacerlo. Decirle que va a tener que conseguir a alguien ms para
que lo ayude
EL CUMPLE TODO
Siempre est ocupado, siempre tratando de romper el rcord, sobrepasando su
ltimo pago, imponiendo el nuevo rcord de la compaa hasta en nimiedades como
millas recorridas por da, etc
El funciona mejor cuando se le sobrecarga.
No hay que supervisado con mano dura NUNCA y necesita de constante felicitacin
por parte suya.
EL LEAL:
Es como un cachorrito, siempre est siguindo y aprendiendo de su gerente y hasta
idolatrndolo. De hecho, a ella le encantara hacer su trabajo, si esto significara que
el gerente va a conseguir uno mejor! .
Asgnele responsabilidades de control.
Es la persona que le puede informar sobre la temperatura del grupo, colaborar en la
comunicacin al grupo. No marque diferencias con el grupo para que no la
rechacen. El reconocimiento debe ser abierto y en el mismo momento que asigna
otras responsabilidades el resto de los vendedores.
EL CONFORMISTA:
Sabe como vender pero ya no es tan agresivo como lo fue antes. Sus ventas son
estables y sus llamadas para conseguir nuevos clientes son menos cada ao. Tiene
una buena cartera de clientes existentes y les da buen servicio pero usted necesita
que CREZCA.
Tiene que mostrarle el descontento.
Aunque logre el objetivo. Debe decirle lo que espera de el exactamente y colocarle
desafos de crecimiento de corto plazo.
EL QUE NECESITA APROBACIN
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EL QUE NECESITA APROBACIN
Necesita caerle bien a usted. Cuando esta aprobacin es recibida, baja los brazos
con el sentimiento del objetivo cumplido.
Tiene que mostrarle que esta disconforme con el.
Dgale que no est a la medida de los dems en la oficina. Dgale que lo est
decepcionando. De esta forma har todo lo que pueda para caerle bien nuevamente.
EL INESTABLE
Necesita ordenar sus ideas, puede que provenga de una familia disfuncional y que
est acostumbrado a que le griten. De hecho, es la nica forma en la que parece que
responde.
Tiene que mostrar su rigor.
Si se le ordena algo de buena forma, puede estar seguro de que lo va a echar a
perder. Estas personas necesitan de jefes estrictos. Si usted pierde su buen modo,
hace cualquier cosa rpidamente.
EL REBELDE
Se gua por sus propias reglas, es difcil de manejar y no acepta rdenes.
Generalmente es muy bueno en ventas
Hay que decirle que usted respeta su deseo de independencia y su deseo de
hacer las cosas a su forma.
Decirle que se mantenga fuera de la oficina tanto tiempo como l desee, evitando
reuniones de ventas y mantenindolo lejos de los dems vendedores. Usted puede
continuar permitindole dictar sus propias reglas siempre y cuando contine
sobrepasando a todos los dems. Pero con un desafo: Si su produccin cae a un
cierto nivel, entonces el deber seguir las mismas reglas que todos los dems
EL QUEJOSO
Siempre est quejndose. Siempre tiene excusas. Su desempeo est siempre bajo
los niveles aceptables y a pesar de eso, todos piensan que tiene mucho potencial,
excepto que nunca lo aprovecha.
Despedirlo
Pero siempre con un plan en el que el se vaya sin conflictos, porque tiene,
generalmente mucha incidencia en el resto del grupo.
EL INSEGURO
Solo necesita su dosis diaria de su medicina de confianza y eso es suficiente para
mantenerla activa hasta el da siguiente, algunas veces hasta un da despus.
Siempre est haciendo alarde de las llamadas que efecta para atraer su atencin y
as obtener la porcin de confianza que ella tan desesperadamente solicita.
Lo primero que hay que hacer al llegar es brindarle confianza.
Si es posible aliente a sus compaeros que tambin lo hagan, porque estas personas
cuando salen de la inseguridad tienen la habilidad de vender mas que muchas otras,
pero OJO siempre vuelven a su ostra.
www.todosobreventas.com
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