Semana 01 - Visión Estratégica de La Organización

29/04/2014
1
VISIN ESTRATGICA DE LA ORGANIZACIN
Ing. Miguel Martn Caldern Su Nbrega
Mdulo: I
Unidad: 1 Semana: 01
SISTEMAS DE INFORMACIN
GERENCIAL
Presentacin del Docente
Miguel Martn Caldern Su Nbrega
Ingeniero de Sistemas e Informtica
Egresado de la Maestra en Administracin y
Direccin de Empresas.
Ms de 10 aos de experiencia en la carrera
profesional de Ingeniera de Sistemas e Informtica.
Proyectos en Per y Extranjero, en empresas de
produccin de bienes (Pesca, Harina Pescado,
Acero, Azcar de Caa, Vino, Tabaco) y servicios
(Salud, Educacin, Pensionamiento, Courier) .
Certificacin internacional RUP, BPM.
2
29/04/2014
2
Comunicacin
Mail:
m_calderon@doc.uap.edu.pe
m_calderon@ciplima.org.pe
mcalderons@gmd.com.pe

RPC 989192539
RPM #643253
3
Presentacin del Curso
Visin
Estratgica
de la
Organizacin
Definir un visin
estratgica de la
organizacin
enfocndola a
un SIG.
SIG y TIC
Entender y
relacionar los
elementos de SI
y las TICs que lo
soportan.
Elementos del
SIG
Conocer la
composicin de
un SIG desde un
enfoque
administrativo.
Gestin del
SIG
Prepara una
estrategia que
permita soportar
de manera
integral la
implementacin
de un SIG.
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3
Programacin del Curso
Definicin de la Organizacin y anlisis
Interno y Externo
Identificacin de los niveles de Gestin
en la Organizacin
Semana 01: Visin Estratgica
de la Organizacin
Preparacin de Mapa Estratgico y
definicin de KPIs
Elaboracin del Cuadro de Mando
Integral
Semana 02: Visin Estratgica
de la Organizacin
Sistemas de Informacin
Semana 03: TIC y SIG
Paradigmas y Roles
Sistema de Informacin Gerencial
Semana 04: TIC y SIG
Anlisis de los usuarios segn el modelo
de Prominencia
Anlisis de la informacin segn el
enfoque de Datawarehouse
Semana 05: Elementos del SIG
Anlisis Procesos segn el enfoque de
BPM
Semana 06: Elementos del SIG
Gestin del Plan Estratgico aplicando
Mtrica3
Gestin de la Infraestructura empleado
ITIL
Gestin de la Arquitectura Empresarial
utilizando TOGAF
Semana 07: Gestin del SIG
Gestin del Ciclo de Vida de los procesos
de Gestin alineado con el PMBOK
Gestin del Ciclo de Vida de los
procesos de Ingeniera aplicando RUP y
SCRUM
Semana 08: Gestin del SIG
DEFINICIN DE LA
ORGANIZACIN Y ANLISIS
INTERNO Y EXTERNO
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INTRODUCCIN
Es prever y decidir hoy las acciones
que nos pueden llevar desde el
presente hasta un futuro deseable.
Esto requiere tomar decisiones
pertinentes para que ese futuro ocurra.
Planificar
Es un conjunto de decisiones y
criterios por los cuales una
organizacin se orienta hacia la
obtencin de determinados objetivos.
Estrategia
ESTRATEGIA
Alfred Chandler
(Harvard University)
La determinacin de las
metas y objetivos
bsicos a largo plazo en
una empresa, junto con la
adopcin de cursos de
accin y la distribucin
de recursos necesarios
para lograr estos
propsitos
William F. Glueck
(Strategic Management and
Business Policy)
un plan unificado,
amplio e integrado,
diseado para asegurar
que se logren los objetivos
bsicos de la empresa
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5
PLANIFICACIN ESTRATGICA
Situacin Actual
Diagnstico de
la Situacin
Actual de la
Organizacin
Dnde
Estamos?
A dnde
queremos
llegar?
Futuro Deseado
Plan
Estratgico
Qu
necesito
Hacer?
Cmo lo
debo hacer?
Qu va a
involucrar?
EVOLUCIN DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO
1960
Planeacin
para un
perodo de
estabilidad y
crecimiento
1970
Planeacin
para empresas
en situacin
de ataque
1980
Planeacin
para recortes y
racionalizacin
1990
Crecimiento
Desnormati-
zacin y
privatizacin.
Mercados
mundiales
2000
Mercados
colaborativos
Servicios en la
nube
2010
Plataformas de
Sinergia
Trabajo
remoto out of
the office
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DEFINICIN DE LA
ESTRATEGIA
Si pudiramos saber primero donde
estamos y hacia donde nos dirigimos,
podramos entonces juzgar mejor qu
hacer y cmo hacerlo

Abraham Lincoln.

POR QU PLANIFICAR
Mantiene a la vez
el enfoque en el
presente y en el
futuro.
Refuerza los
principios de la
misin y visin.
Fomenta la
planeacin y la
comunicacin de
las interdisciplinas.
Asigna prioridades
en el destino de los
recursos.
Constituye un
puente con la
planeacin a corto
plazo.
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DESCRIPCIN DE LA ORGANZIACIN
13
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8
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DETERMINACIN DE LA
MISIN
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MISIN
Razn de ser de
una
organizacin
Lo que la
entidad se forma
para ser
Actividad que
debern
desarrollar los
colaboradores
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MISIN
Our Roadmap starts
with our mission,
which is enduring. It
declares our
purpose as a
company and serves
as the standard
against which we
weigh our actions
and decisions.

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COMO CONSTRUIR UNA MISIN?
Es la formulacin de un
propsito duradero, es lo
que distingue a una
organizacin, de otras
parecidas.
Identificar el alcance de
las operaciones de una
organizacin, en aspectos
del producto y del
mercado.
Identidad, legitimidad.
Quines somos?
Propsitos.
Qu buscamos?
Medios para lograr el propsito.
Qu hacer?
Valores, principios,
motivaciones.
Por qu lo hacemos?
Clientes
Para quienes
Trabajamos?
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MISIN
El Negocio
Razn de
supervivencia
Propsito
Objetivos
Elementos
diferenciales
Clientes
Productos o servicios actuales y futuros
Mercados presentes y futuros
Canales de distribucin actuales y futuros
Principios organizacionales
Compromisos con grupos de inters
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EJEMPLOS DE MISIN
Formar hombres buenos y sabios que respondan a
las innovaciones que se desarrollan en nuestro
pas, con la participacin creativa de todos los
estamentos que la conforman.
Proveer soluciones de tecnologa de la informacin
que favorezcan el logro de los objetivos
empresariales de nuestros clientes.
Formar y Asesorar a las empresas de la Alianza
Renault-Nissan, as como a otras organizaciones,
contribuyendo a la mejora de sus procesos y sus
resultados en el corto, medio y largo plazo.
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EJEMPLOS DE MISIN
Trabajamos para cumplir los sueos de la gente
brindando a nuestros clientes el acceso a lo
mejor de los 5 continentes y logrando que su
experiencia de compra sea fascinante.
Brindar seguridad previsional otorgando
pensiones mediante un servicio pblico
eficiente, predecible y transparente.
Repsol es una energtica global que desarrolla
actividades en el sector de hidrocarburos.
23
EJEMPLOS DE MISIN
El Grupo Gerdau es una empresa enfocada en siderurgia, que busca
satisfacer las necesidades de los clientes y crear valor para los
accionistas, comprometida con la realizacin de las personas y con el
desarrollo sostenible de la sociedad.
Refrescar el mundo e inspirar momentos de optimismo y felicidad;
crear valor y hacer la diferencia
Proveer servicios de telecomunicaciones con la ms alta calidad, ms
amplia cobertura y constante innovacin para anticiparnos a las
necesidades de comunicacin de nuestros clientes; generar el mayor
bienestar y desarrollo personal y profesional de nuestros trabajadores,
proporcionar bienestar y desarrollo a la comunidad y exceder los
objetivos financieros y de crecimiento de nuestros accionistas.
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DEFINICIN DE LA VISIN
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Hasta donde
quiero llegar a
ser dentro de mi
razn de ser.
Cul es mi
escenario futuro
planteado.
Fundamento
para la
competitividad.
Enfoque que
debern tener
los
colaboradores
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VISIN
Our vision serves as
the framework for
our Roadmap and
guides every aspect
of our business by
describing what we
need to accomplish
in order to continue
achieving
sustainable, quality
growth.

27
VISIN
Nuestra visin
marca nuestro
horizonte siempre
orientada a la
sociedad.

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COMO CONSTRUIR UNA VISIN?
Objetivos organizacionales
Cmo priorizamos lo que
buscamos alcanzar?
Temporalidad
Cundo esperamos
alcanzarlo?
Ubicacin
Cul es nuestro alcance?
Definicin estratgica
Qu nos va a soportar?
Apoyo en los Valores
Corporativos
Cmo la interiorizamos
en los colaboradores?
Formulada para los
lderes
Dimensin del tiempo
Integradora
Amplia y detallada
Positiva y alentadora
Realista y posible
Consistente
Difundida interna y
externamente.
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EJEMPLOS DE VISIN
Ser una institucin acreditada, solidaria, relacionada
con su entorno nacional e internacional y con los
avances cientficos y tecnolgicos para impulsar el
desarrollo de nuestro pas.
Ser la empresa proveedora de soluciones de
tecnologa de la informacin ms confiable de
Amrica Latina.
Ser una empresa de consultora, rentable y en
expansin, reconocida por la Alianza y las empresas
espaolas por sus prcticas y productos innovadores,
con un equipo de consultores altamente cualificados.
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EJEMPLOS DE VISIN
Ser el Retail Financiero Lder en los pases donde
operemos a partir de la preferencia de nuestros clientes, el
desarrollo de nuestros colaboradores, el retorno sobre el
capital invertido y el compromiso responsable con la
sociedad.
Lderes del servicio pblico en materia previsional.
Ser una empresa internacional petrolera y gasista
integrada, admirada, orientada al cliente y a la creacin de
valor.
31
EJEMPLOS DE VISIN
Ser una empresa siderrgica global, entre las ms
rentables del sector.
Ser el mejor lugar para trabajar, bridando bebidas de alta
calidad, generando valor para una red slida de clientes y
proveedores, sin descuidar la responsabilidad social sobre
el planeta, maximizando el retorno a nuestros accionistas y
siendo altamente productivos.
Ser la empresa lder en telecomunicaciones en el Per.
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ANLISIS Y DIAGNSTICO
EXTERNO
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ANLISIS SITUACIONAL
Es el medio por el cual
se realiza un
reconocimiento de la
realidad tanto en lo
interno como en el
entorno.
Sirve para valorar,
evaluar y analizar
variables y factores
pasados y tendencias
del futuro.
Es un paso crtico para
la elaboracin del plan
estratgico.
Este anlisis debe tener en
cuenta las potencialidades
pasadas, presentes y futuras
que afectan a la organizacin.
Anlisis
Externo
Anlisis
Interno
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MATRIZ FODA
Consiste en el cruce de
los indicadores externos
(amenazas y
oportunidades), con los
indicadores internos
(debilidades y fortalezas).
Las conclusiones
obtenidas son de utilidad
en la formulacin de
estrategias.
Uno de sus propsitos es
identificar reas claves de
la organizacin.
35
ANLISIS INTERNO
DEBILIDAD:
Es una posicin desfavorable que
tiene la organizacin con respecto
a alguno de sus elementos y que
la ubica en condiciones de no
poder responder eficazmente las
oportunidades y amenazas del
entorno.
FORTALEZA:
Es una posicin favorable que
posee la organizacin en relacin
con alguno de sus elementos
(recursos, procesos, etc.) y que la
sita en condiciones de responder
eficazmente ante una oportunidad
o ante una amenaza.
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ANLISIS EXTERNO
AMENAZAS
Situacin desfavorable, actual o
futura, que presenta el entorno de
la organizacin, la cual debe ser
enfrentada con miras a evitar o
minimizar los daos potenciales
sobre el desempeo y la
supervivencia de la misma.
OPORTUNIDADES
Es una situacin favorable, actual
o futura, que ofrece el entorno de
la organizacin, cuyo
aprovechamiento adecuado o
oportunidad mejorara su posicin
de competencia.
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CONSTRUCCIN DE LA MATRIZ FODA
Fortalezas Debilidades
Oportunidades Amenazas
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Oportunidades
Amenazas

Oportunidades
Amenazas
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Estrategia FO

Utilizar las fuerzas
para a provechar las
oportunidades

Estrategia DO

Aprovechar las
Oportunidades para
Superar las
debilidades
Estrategia FA

Utilizar las fuerzas
Para evitar las
amenazas
Estrategia DA

Reducir debilidades
Y evitar amenazas
ESTRATEGIA DA: LIMITACIONES

Persigue la reduccin al mnimo tanto de las
debilidades como las amenazas y puede llamrsele
estrategia MINI MINI. Puede implicar para la
empresa la formacin de una sociedad en
participacin, repliegue, o incluso la liquidacin.

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21
ESTRATEGIA DO: DESAFIOS
Pretende la reduccin al mnimo de las debilidades y
la optimizacin de las oportunidades. De esta manera,
una empresa con ciertas debilidades en algunas reas
puede desarrollarse, o bien adquirir las aptitudes
necesarias (tecnologas, personas ms expertas) en el
exterior, a fin de aprovechar las oportunidades que
las condiciones externas le ofrecen.

41
ESTRATEGIA FA: RIESGOS
Se basa en las fortalezas de la organizacin para
enfrentar las amenazas del entorno.
El propsito es optimizar las primeras y reducir al
mnimo las segundas.
As, una empresa puede servirse de sus virtudes
tecnolgicas, financieras, administrativas o de
comercializacin para vencer las amenazas de la
introduccin de un nuevo bien o servicio por parte de
un competidor.

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22
ESTRATEGIA FO: POTENCIALIDADES
Representa la situacin ms deseable, es aquella en
la que una organizacin puede hacer uso de sus
fortalezas para aprovechar oportunidades.
Ciertamente, las empresas deberan proponerse pasar
de las dems ubicaciones de la matriz a sta.
Si resienten debilidades, se empearn en vencerlas
para convertirlas en fortalezas.
Si enfrentar amenazas las eludirn para concentrarse
en las oportunidades.

43
REGULACIN
GOBIERNO
FUERZAS COMPETITIVAS
RIVALIDAD
ENTRE LOS
COMPETIDORES
NUEVOS
INGRESOS AL
MERCADO
PODER DE
NEGOCIACIN
DE LOS
CLIENTES
BIENES O
SERVICIOS
SUSTITUTOS
PODER DE
NEGOCIACIN
DE LOS
PROVEEDORES
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PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
Comprador tendencia a sustituir
Evolucin de los precios relativos de sustitucin
Los costos de cambio de comprador
Percepcin del nivel de diferenciacin de productos
Nmero de productos sustitutos disponibles en el mercado
Facilidad de sustitucin.
Producto de calidad inferior
La depreciacin

PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES
Especialmente en industrias con muchos costos fijos.
Volumen comprador.
Costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
Disponibilidad de informacin para el comprador.
Capacidad de integrarse hacia atrs.
Existencia de productos sustitutos.
Ventaja diferenciada
Ventajas de los clientes
NUEVOS INGRESOS AL MERCADO
Ventajas en la curva de aprendizaje.
Represalias esperadas.
Acceso a canales de distribucin.
Mejoras en la tecnologa.
Demandas judiciales.
Acceso a canales de pre-distribucin.
BIENES O SERVICIOS SUSTITUTOS
Propensin del comprador a sustituir.
Precios relativos de los productos sustitutos.
Coste o facilidad de cambio del comprador.
Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio.
Disponibilidad de sustitutos cercanos.
RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
Cuanto menos competido se encuentre un
sector, normalmente ser ms rentable y
viceversa
45
Evaluar la relacin que existe entre las empresas y el precio de
sus productos para saber si existen oligopolios, o empresas
que tienen el dominio de precios.
Concentracin
Existen muchos competidores en la mayora de los sectores de
mercado y todo es muy cambiante ya que los consumidores
exigen ms calidad en productos, en servicios.
Diversidad de
competidores
Una empresa siempre tiene que cumplir con el mnimo requisito
de cubrir sus costos fijos y variables para estar al margen de la
competencia.
Condiciones de
costos
La diferenciacin del producto ayuda mucho porque se gana
factor de retencin de clientes, buscando maximizar las
ganancias de la organziacin.
Diferenciacin
del producto
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24
Es cuando los costos de cambio entre productos de
diferentes empresas la competencia se vuelve ms dura.
Costos de
cambio
Aumenta la rivalidad cuando existen ms grupos
empresariales en el mercado.
Grupos
empresariales
Si tenemos xito al competir en un mercado y nos
convertimos en lderes es muchas ms fcil competir en
otros mercados.
Efectos de
demostracin
Entro los factores que restringen la salida de las empresas
se tiene por ejemplo los recursos especializados, el costo
para trasladarlo.
Barreras de
salida
47
Se refiere a que el costo unitario de produccin se reduce mientras se produce a mayor cantidad,
por lo tanto la pequea produccin no es eficiente para la empresa por lo que hay producir a gran
escala.
Economas de
escala
Se refiere al know how de la empresa, es decir al saber cmo manejar una empresa ya sea en
gestin, procesos, tecnologa, control de calidad, etc.
Curva de
experiencia
Las empresas que han sido las primeras en llegar al sector y tienen experiencia pues nos llevan
ventaja en cuanto a los costos ya sea de materia prima, costos de transporte, entre otros recursos.
Ventaja
absoluta en
costos
Al momento de entrar al mercado nosotros debemos dar un valor agregado a nuestro producto
para diferenciarlo del resto y hacer que nuestros clientes nos recuerden y con el tiempo lograr
retenerlos.
Diferenciacin
del producto
En un sector competitivo los canales de distribucin ya van a estar ocupados y es muy difcil hacer
que nuestro producto llegue al consumidor final y hay que hacer maravillas para que nuestro
producto est bien presentado en supermercados, tiendas, centros comerciales, etc.
Acceso a
canales de
distribucin
48
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25
Para competir en un sector necesitamos inversin en infraestructura,
investigacin, publicidad, comercializacin, marketing, etc. En algunos sectores
la inversin es tan alta que se les hace difcil a algunas empresas entrar a
competir en dicho sector.
Inversin
necesaria o
requisitos de
capital
Hay que lograr el posicionamiento en el mercado y para logarlo hay que poner
mucho empeo y desplegar esfuerzos para crear prestigio, credibilidad,
imagen, calidad, seriedad, fiabilidad a la marca.
Identificacin de
marca
Se refiere a las normas, reglas, estatutos, leyes que de acuerdo a la
constitucin poltica todas las empresa deben de seguir segn el estado o
gobierno a cargo.
Barreras
gubernamentales
Se refiere a las represalias que pueden tomar las empresas existentes contra
las empresas nuevas del sector, puede consistir en publicidad agresiva,
reduccin de precios hasta asfixiar a la empresa nueva y que incurra en
prdidas y vea por conveniente retirarse del mercado.
Represalias
49
BIENES O SERVICIOS SUSTITUTOS
Se refiere a la disponibilidad de productos sustitutos y facilidades de
acceso.
Disponibilidad de
sustitutos
Si hay un producto sustituto con un precio competitivo al producto
ofrecido puede alterar la demanda y establece un lmite de precios
en el mercado.
Precio relativo
entre el producto
sustituto y el
ofrecido
Los clientes se inclinarn por el producto sustituto si ste es de mejor
calidad o se diferencia del otro.
Nivel percibido
de diferenciacin
del producto
Si el costo de los productos sustitutos es ms bajo que los otros
habr posibilidad de que los consumidores se inclinen por el precio
ms bajo, pero si es lo contrario es muy difcil que tengan clientela.
Costos de
cambio para el
cliente
50
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26
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES
Se refiere a identificar si los insumos que necesitamos para producir
nuestros bienes lo proveen pocas o muchas empresas.
Concentracin
de proveedores
De acuerdo a lo que la empresa venda va a depender el volumen de
insumos que se le compre al proveedor.
Importancia del
volumen para
los proveedores
Es cuando los productos ofrecidos por un proveedor se diferencian de
otros proveedores.
Diferenciacin
de insumos
Se refiere a los costos que implica cambiar de proveedor por diversas
circunstancias y esto puede darle poder a los proveedores.
Costos de
cambio
Algunos insumos pueden remplazar a otros tradicionales.
Disponibilidad
de insumos
sustitutos
Se refiere si los insumos comprados, incrementan o mejoran la calidad
del bien.
Impacto de los
insumos
51
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES
Los clientes exigen de acuerdo a las necesidades del mercado y cada vez exigen
ms calidad.
Concentracin
de clientes
Mientras mayor sea el numero se compras del cliente mayores sern las ventas de
los proveedores para producir los bienes que satisfacen las necesidades del cliente.
Volumen de
compras
Los clientes prefieren productos de mayor calidad siempre y si no es as el poder de
negociacin de los clientes aumenta y exigen ms.
Diferenciacin
Si el cliente tiene ms informacin sobre el producto ya sea en calidad o precios
podr comparar con el del la competencia.
Informacin
acerca del
proveedor
El consumidor reconoce la marca de su preferencia porque se diferencia de otras.
Identificacin
de la marca
Si existe mayor cantidad de productos sustitutos el consumidor puede influir mucho
ms en los precios.
Productos
sustitutos
52
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27
IDENTIFICACIN DE LOS
NIVELES DE GESTIN EN LA
ORGANIZACIN
Clasificacin por el Soporte a la Toma de Decisiones
Administradores de nivel superior
Directivo
(Estratgico)
Administradores de Nivel
Medio
Gerencial
(Tctico)
Nivel de
conocimientos
Trabajadores de
Conocimiento y
datos
Nivel Operativo
Administradores
Operativos
Operativo
(Operacional)
Centralizacin
Estructura
jerrquica
Decisiones
Informacin
Estructura
flexible
Descentralizacin

54
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28
Directivo
(Estratgico)
Medio
Gerencial
(Tctico)
Nivel de
conocimientos
Trabajadores de
Conocimiento y
datos
Nivel Operativo
Administradores
Operativos
Operativo
(Operacional)
Centralizacin
Estructura
jerrquica
Decisiones
Informacin
Estructura
flexible
Descentralizacin

ESS Executive Support System
MIS Management Information System
DSS Decision Support System
KWS Knowledge Work System
OAS Office Automation System
TPS Transactional Processing System
55
Directivo
(Estratgico)
Medio
Gerencial
(Tctico)
Nivel de
conocimientos
Trabajadores de
Conocimiento y
datos
Nivel Operativo
Administradores
Operativos
Operativo
(Operacional)
Centralizacin
Estructura
jerrquica
Decisiones
Informacin
Estructura
flexible
Descentralizacin

Decisiones no estructuradas
Crean un entorno generalizado
Pueden incorporar sucesos externos
Comprimen y rastrean datos cruciales
Tendencias
Proyecciones
Indicadores
Pronsticos
Planificacin
56
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29
Directivo
(Estratgico)
Medio
Gerencial
(Tctico)
Nivel de
conocimientos
Trabajadores de
Conocimiento y
datos
Nivel Operativo
Administradores
Operativos
Operativo
(Operacional)
Centralizacin
Estructura
jerrquica
Decisiones
Informacin
Estructura
flexible
Descentralizacin

Datos
Acumulados
(internos y
externos)
Grfico
Sumulaciones
(interactivo)
Proyecciones
Respuestas a
Consultas
57
Directivo
(Estratgico)
Medio
Gerencial
(Tctico)
Nivel de
conocimientos
Trabajadores de
Conocimiento y
datos
Nivel Operativo
Administradores
Operativos
Operativo
(Operacional)
Centralizacin
Estructura
jerrquica
Decisiones
Informacin
Estructura
flexible
Descentralizacin

Ofrecen Flexibilidad, adaptabilidad y respuesta rpida
Poca o ninguna participacin de IT
Decisiones de problemas cuya solucin no se puede anticipar.
Anlisis de datos
Herramientas de moldeamiento avanzadas

Anlisis de ventas por regiones
Programacin de produccin
Anlisis de Costos de procesos
Anlisis de rentabilidad
Anlisis de costos de contratos
Decisiones estructuradas en niveles de control operativo
tiles para la planificacin
Orientados hacia los informes y control
Datos y flujos de datos existentes
Poca capacidad analtica
Datos del pasado y presente
Relativamente Flexibles
Orientacin interna
Administracin de ventas
Control de inventarios
Presupuestos anuales
Anlisis de inversin de capital
Anlisis de reubicacin de personal
58
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30
Directivo
(Estratgico)
Medio
Gerencial
(Tctico)
Nivel de
conocimientos
Trabajadores de
Conocimiento y
datos
Nivel Operativo
Administradores
Operativos
Operativo
(Operacional)
Centralizacin
Estructura
jerrquica
Decisiones
Informacin
Estructura
flexible
Descentralizacin

Datos de bajo o alto
volumen optimizados
para anlisis
Modelos Analticos
Herramientas de
anlisis
Eliminaciones
Anlisis
Informes Especiales
Anlisis de
Decisiones
Respuestas a
consultas
Datos de
Transacciones
resumidos
Datos de alto volumen
Modelos Simples
Informes Rutinarios
Modelos simples
Anlisis de Bajo Nivel
Informes de Sinpticos
Informes de
Excepciones
59
Directivo
(Estratgico)
Medio
Gerencial
(Tctico)
Nivel de
conocimientos
Trabajadores de
Conocimiento y
datos
Nivel Operativo
Administradores
Operativos
Operativo
(Operacional)
Centralizacin
Estructura
jerrquica
Decisiones
Informacin
Estructura
flexible
Descentralizacin

Conocimiento
Operativo
Administrar flujos
documentales
Metas Predefinidas
Altamente estructurados
Sistemas de Oficina
Actividades cotidianas de la oficina
Conocimiento
Disear Productos
Distribuir Informacin
Herramientas de Colaboracin
Registro de Depsitos Bancarios
Horas Trabajadas
Captura de pedidos
Reservaciones de un hotel
Expedientes de empleados
60
29/04/2014
31
Directivo
(Estratgico)
Medio
Gerencial
(Tctico)
Nivel de
conocimientos
Trabajadores de
Conocimiento y
datos
Nivel Operativo
Administradores
Operativos
Operativo
(Operacional)
Centralizacin
Estructura
jerrquica
Decisiones
Informacin
Estructura
flexible
Descentralizacin

Especificaciones de
Diseo
Base de
Conocimiento
Modelado
Simulaciones
Modelos Grficos
Documentos
Programas
Administracin de
documentos
Programacin
Comunicacin
Documentos
Programas
Correos
Transacciones
Sucesos
Clasificacin
Listado
Compaginacin
Actualizacin
Informes detallados
Listas
Resmenes
61
TPS
Sistema de
Procesamiento
de
Transacciones
KWS / OAS
Sistema de
Conocimientos
ESS
Sistema de
Soporte a
Ejecutivos
DSS
Sistema de
Soporte a la
Toma de
Decisiones
MIS
Sistema de
Administracin
de la
Informacin
62

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29/04/2014

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