La Estrategia del Ocano Azul 2014

RESUMEN POR CAPITULOS

1. La Creacin de los Ocanos azules:
Guy Lalibert es actualmente el director ejecutivo del Cirque du Soleil, uno de los productos culturales de
exportacin ms grandes del Canad, pero antes de eso fue acordeonista, saltimbanqui y devorador de
fuego Las producciones de este circo, fundado en !"#$ por un grupo de actores callejeros, %an sido
presenciadas por cerca de cuarenta millones de espectadores en noventa ciudades del mundo entero &n
menos de veinte a'os, el Cirque du Soleil %a generado un nivel de ingresos que (ingling )ros and )arnum
* )ailey + el campen mundial de la industria circense+ tard ms de cien a'os en lograr
&l Cirque du Soleil no compiti con otros circos sino que cre un espacio antes desconocido en el mercado,
en el cual la competencia perdi toda importancia ,pel a un grupo de clientes completamente distinto-
adultos y clientes corporativos dispuestos a pagar un precio varias veces ms alto que el de los circos
tradicionales por una experiencia de entretenimiento sin precedentes
La nica !anera de "encer a la co!#e$encia es de%ar de $ra$ar de "encerla -
.maginemos un universo competitivo compuesto de dos tipos de ocanos/ los ocanos rojos y los a0ules
Los ocanos rojos representan a todas las industrias existentes en la actualidad &s el espacio conocido del
mercado Los ocanos a0ules representan a todas las industrias que no existen actualmente &s el espacio
desconocido del mercado
&n los ocanos rojos, las fronteras de las industrias estn definidas y aceptadas y se conocen las reglas del
juego &n ellos, las compa'1as tratan de superar a sus rivales a fin de llevarse una mayor participacin en la
demanda existente , medida que se satura el espacio del mercado, se reducen las perspectivas de
rentabilidad y crecimiento Los productos se convierten en bienes genricos y la competencia a muerte ti'e
de sangre el agua del ocano rojo
2or otra parte, los ocanos a0ules se definen como espacios de mercado no aprovec%ados y por la creacin
de demanda y oportunidades para un crecimiento altamente rentable ,unque algunos de los ocanos
a0ules se crean muy lejos de los l1mites de las industrias existentes, la mayor1a de ellos brota de los
ocanos rojos cuando se ampl1an las fronteras de esas industrias, como lo %i0o el Cirque du Soleil &n los
ocanos, a0ules la competencia pierde su valide0 porque las reglas del juego todav1a no existen
3arias fuer0as impulsan el imperativo creciente de crear ocanos a0ules Con los avances tecnolgicos
acelerados se %a mejorado sustancialmente la productividad de la industria y los proveedores %an podido
ofrecer una gama nunca antes vista de productos y servicios &l resultado es que la oferta supera a la
demanda en un n4mero cada ve0 mayor de industrias , esto se le suma la tendencia %acia la globali0acin
La %istoria nos muestra que las industrias se crean y se expanden continuamente en el tiempo, y que las
condiciones y las fronteras de la industria no estn dadas sino que los actores individuales los forjan
5uestro estudio muestra que la unidad de anlisis para explicar la creacin de ocanos a0ules y el alto
desempe'o sostenido es el movimiento estratgico, no la compa'1a ni la industria &l movimiento estratgico
se refiere a la serie de actuaciones y decisiones que debe tomar la gerencia a fin de producir una oferta
importante conducente a la creacin de un mercado
6radicionalmente, quienes %an triunfado al crear ocanos a0ules se %an diferenciado de los perdedores por
su manera de enfocar la estrategia Lo que %acen es aplicar una lgica estratgica diferente, a la cual
%emos denominado innovacin en valor La innovacin en valor es la piedra angular de la estrategia del
ocano a0ul &n lugar de girar alrededor de la victoria sobre la competencia, el objetivo es lograr que sta
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pierda toda importancia al dar un gran salto cualitativo en valor tanto para los compradores como para la
compa'1a, abriendo de paso un espacio nuevo y desconocido en el mercado
&n la innovacin en valor se pone igual nfasis en el valor que en la innovacin &l valor sin innovacin
suele quedarse en el plano de la creacin gradual de valor, algo que mejora el valor pero que no es
suficiente para sobresalir en el mercado La innovacin sin valor tiende a girar alrededor de la tecnolog1a, del
concepto de ser pionero o futurista, lo cual %ace que termine yendo ms all de lo que los compradores
estn dispuestos a aceptar y adquirir
La innovacin en valor slo ocurre cuando las compa'1as logran alinear la innovacin, con la utilidad, el
precio y las posiciones de costo
Cuando %i0o su aparicin el Cirque du Soleil, al no ser un circo com4n y tampoco una produccin teatral
clsica, no prest atencin alguna a lo que %ac1a la competencia &n lugar de aplicar la lgica convencional
de ganarle la partida a la competencia ofreciendo una solucin mejor +un circo ms divertido y ms
emocionante+ quiso ofrecer al p4blico la diversin y las emociones del circo simultneamente con la
sofisticacin intelectual y la rique0a art1stica del teatro 2or consiguiente, redefini el problema mismo en
otros trminos &sto gener un concepto completamente nuevo del circo, el cual puso fin a esa disyuntiva
entre el valor y los costos, creando el ocano a0ul de un mercado desconocido
La innovacin en valor es ms que innovacin &s una cuestin de estrategia, la cual abarca el sistema total
de actividades de una compa'1a 2ara que %aya innovacin en valor, las compa'1as deben enfilar todo su
sistema %acia el objetivo de lograr un salto cualitativo en el valor tanto para los compradores como para ellas
mismas
La estrategia del ocano rojo, basada en la competencia, presupone que las condiciones estructurales de
una industria estn dadas y que las compa'1as deben competir sometindose a ellas &se supuesto se basa
en lo que los acadmicos denominan el concepto estructuralista o el determinismo ambiental &n contraste,
la innovacin en valor se basa en la idea de que las fronteras del mercado y la estructura de la industria no
estn dadas, y que los actores de la industria las pueden reconstruir a travs de sus actuaciones y
postulados &sto es lo que %emos denominado el concepto reconstruccionista
Son cuatro los principales rectores para lograr el xito al formular la estrategia del ocano a0ul
Los seis #rinci#ios de la es$ra$e&ia del ocano azul
Princi#ios de la 'or!ulacin (ac$ores de ries&o a$enuados #or cada
#rinci#io
(econstruir las fronteras del mercado 7 (iesgo de la b4squeda
&nfocarse en la perspectiva global, no de las
cifras
7 (iesgo de la planeacin
.r ms all de la demanda existente 7 (iesgo de la escala
8esarrollar la secuencia estratgica correcta 7 (iesgo del modelaje de negocios
Princi#ios de la e%ecucin (ac$ores de ries&o a$enuados #or cada
#rinci#io
Superar los obstculos clave de la
organi0acin
7 (iesgo organi0acional
.ncorporar la ejecucin dentro de la estrategia 7 (iesgo de la gestin
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). *erra!ien$as + es,ue!as anal-$icos:
9Cmo abrir y capturar un ocano a0ul de espacio sin competencia en el mercado:
, fin de resolver este interrogante debemos recurrir al cuadro estratgico, un esquema anal1tico fundamental
para la innovacin en valor y la creacin de ocanos a0ules
&l cuadro estratgico es a la ve0 una %erramienta de diagnstico y un esquema prctico para construir una
estrategia contundente de ocanos a0ules Cumple dos propsitos &l primero es capturar el esquema
actual de la competencia en el mercado conocido a fin de arrojar lu0 sobre las inversiones de los diversos
actores, sobre las variables alrededor de las cuales compite la industria actualmente en productos, servicio y
entrega, y sobre lo que los clientes reciben cuando compran lo que los competidores ofrecen actualmente en
el mercado &l eje %ori0ontal refleja la gama de variables en las cuales invierte la industria y alrededor de las
cuales gira la competencia La curva de valor es el componente bsico del cuadro estratgico y constituye
una representacin grfica del desempe'o relativo de una compa'1a en lo referente a las variables de la
competencia en su industria
, fin de romper la disyuntiva entre la diferenciacin y el bajo costo y crear una nueva curva de valor, es
preciso plantear cuatro preguntas clave tendientes a cuestionar la lgica estratgica y el modelo de negocios
de una industria-
! 9Cules variables que la industria da por sentadas se deben eliminar:
; 9Cules variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria:
< 9Cules variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria:
$ 9Cules variables se deben crear porque la industria nunca las %a ofrecido:
=ay una tercera %erramienta fundamental para crear ocanos a0ules Complementa el esquema de las
cuatro acciones y se denomina la matri0 >eliminar+reducir+incrementar+crear? &sta matri0 estimula a las
compa'1as no slo a %acer las cuatro preguntas del esquema sino tambin a actuar con respecto a esas
cuatro preguntas a fin de crear una nueva curva de valor ,l llenar la matri0 con las acciones de eliminar,
reducir, incrementar y crear, las compa'1as obtienen los siguientes cuatro beneficios-
! Se obliga a buscar simultneamente la diferenciacin y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva
entre el valor y el costo
; 2ueden identificar inmediatamente si estn orientadas slo a incrementar y crear, elevando su
estructura de costos y exagerando en la ingenier1a de sus productos y servicios, problema que suele
afligir a muc%as
< Sus gerentes de cualquier nivel pueden comprenderla fcilmente, lo cual facilita su compromiso a la
%ora de aplicarla
$ Como la tarea de llenar la matri0 es exigente, las obliga a examinar a fondo cada una de las
variables alrededor de las cuales compite la industria y as1 descubrir la gama de suposiciones
impl1citas que se %acen a la %ora de competir
Cuando se expresa a travs de la curva de valor, una estrategia efica0 de ocano a0ul tiene tres cualidades
complementarias- foco, divergencia y un mensaje central contundente Sin esas cualidades, lo ms probable
es que la estrategia de una compa'1a sea confusa, carente de diferenciacin y dif1cil de comunicar, y
conlleve una estructura de costos elevados
&l cuadro estratgico sirve para ver el futuro en el presente 2ara lograr esto, las compa'1as deben
comprender la manera de interpretar las curvas de valor Las curvas de valor de una industria encierran una
rique0a de conocimiento estratgico acerca de la situacin actual y futura de una empresa
La primera pregunta para la cual se encuentra respuesta en las curvas de valor es si una empresa merece
ser triunfadora Cuando la curva de valor de una compa'1a carece de foco, la estructura de costos tender a
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ser alta y la implantacin y ejecucin del modelo de negocios sern complejas Cuando carece de
divergencia es porque la estrategia de la compa'1a es imitativa y no ofrece ra0n alguna para destacarse en
el mercado Cuando carece de un mensaje contundente para comunicarse con los compradores, es
probable que la compa'1a est encerrada en s1 misma o que sea un ejemplo clsico de innovacin por la
innovacin misma, sin potencial comercial y sin capacidad propia para despegar
Cuando la curva de valor de una compa'1a converge con la de sus competidores, es se'al de que
probablemente est atrapada en el ocano rojo de la competencia sangrienta Cuando la curva de valor
muestra que el desempe'o de la compa'1a es alto en todas las variables, es preciso pregunta si esas
inversiones se reflejan en la participacin en el mercado y la rentabilidad de la compa'1a Cuando la curva
de valor de la compa'1a parece un 0ig+0ag es se'al de que la compa'1a no tiene una estrategia co%erente
.. Recons$ruccin de las 'ron$eras del Mercado:
8escubrimos patrones definidos para crear ocanos a0ules &ncontramos concretamente seis enfoques
bsicos para re%acer las fronteras del mercado Se %an agrupado bajo el esquema de las seis v1as &stas
v1as son aplicables en general a todos los sectores de la industria y llevan a las compa'1as %acia el corredor
de las ideas comercialmente viables para crear ocanos a0ules &stas v1as cuestionan los seis supuestos
fundamentales sobre los cuales se basan las estrategias de muc%as compa'1as que, como si estuvieran
%ipnoti0adas, las mantienen atrapadas en medio de los ocanos rojos de la competencia &n particular, esto
es lo que tienden a %acer las compa'1as-
8efinir su industria prcticamente en los mismos trminos y centrar sus esfuer0os en ser la
mejor en ella
3er su industria a travs del lente de los grupos estratgicos generalmente aceptados @tales
como automviles de lujo, econmicos y familiaresA y tratar de destacarse dentro del grupo
estratgico en el cual compiten
,puntarle al mismo grupo de compradores, trtese del agente de compras @como en la industria
de equipos de oficinaA, del usuario @como en la industria de las confeccionesA o del l1der de
opinin @como en la industria farmacuticaA
,ceptar la orientacin funcional o emocional de su industria
Concentrarse en el mismo punto en el tiempo +y muc%as veces en las amena0as competitivas
del momento+ al formular su estrategia
Pri!era "-a: explorar industrias alternativas 9Cules son las alternativas en el caso de su industria: 92or
qu las eligen los clientes: Si fija su atencin en las variables clave que inducen a los compradores a elegir
otras alternativas, y si elimina o reduce todo lo dems, podr crear un ocano a0ul de un espacio
desconocido en el mercado
Se&unda "-a: explorar los grupos estratgicos dentro de cada sector &sta expresin se refiere a un grupo
de compa'1as dentro de una misma industria que aplican una estrategia similar La clave para crear un
ocano a0ul que abarque los grupos estratgicos existentes consiste en corregir la visin estrec%a del t4nel
al comprender cules son los factores que inciden sobre la decisin de los clientes de pasar de un grupo a
otro 9Cules son los grupos estratgicos de su industria: 92or qu los clientes optan por el grupo superior,
o por qu prefieren buscar el grupo inferior:
Tercera "-a: explorar la cadena de compradores &n la mayor1a de las industrias, los competidores
convergen alrededor de una definicin com4n de los compradores objetivos Sin embargo, en realidad lo que
%ay es una cadena de >compradores? que participan directa o indirectamente en la decisin de compra Los
compradores que pagan por el producto o servicio pueden ser distintos de los usuarios, y en algunos casos
tambin %ay l1deres de opinin que influyen sobre la decisin ,unque puede %aber superposicin de los tres
grupos, muc%as veces son distintos, Cuando es as1, la manera como cada uno define el valor tambin es
diferente ,l cuestionar las definiciones convencionales sobre quin puede y debe ser el comprador objetivo,
las compa'1as logran ver maneras completamente distintas de generar valor 9Cul es la cadena de
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compradores de su industria: 9&n cul grupo de compradores se concentra por lo general su industria: Si
usted cambiara de grupo de compradores, 9cmo podr1a generar nuevo valor:
Cuar$a "-a: explorar ofertas complementarias de productos y servicios Son aislados los productos y
servicios que se utili0an de manera aislada &n la mayor1a de los casos, otros productos o servicios afectan
su valor 2ero en la mayor1a de las industrias, los rivales convergen dentro de los l1mites de los productos y
servicios ofrecidos Los productos y servicios complementarios pueden encerrar valor sin explotar La clave
est en definir la solucin total que los compradores buscan cuando eligen un producto o servicio 9Cul es
el contexto en el cual se utili0a su producto o servicio: 9Bu pasa antes, durante y despus: 92uede
identificar los aspectos molestos: 9Cmo podr1a eliminar esos aspectos molestos por medio de un producto
o servicio complementario:
/uin$a "-a: explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores La competencia en una
industria tiende a converger no slo %acia una nocin aceptada del alcance de los productos y servicios,
sino tambin sobre uno de dos posibles elementos de atraccin ,lgunas industrias compiten principalmente
con base en el precio y la funcin, derivados de un clculo utilitario/ su atractivo es racional Ctras industrias
compiten principalmente con base en los sentimientos/ su atractivo es emocional Las compa'1as de
orientacin emocional ofrecen muc%as cosas adicionales que elevan el precio sin mejorar la funcionalidad
Si se des%icieran de esas cosas adicionales podr1an crear un modelo de negocios ms simple, de menor
precio y de menor costo que atraer1a a los clientes 2or su parte, las industrias de orientacin funcional
podr1an infundir nueva vida a sus productos bsicos, agregando una dosis de emocin y estimulando de
paso la demanda 9Compite su industria sobre la base del atractivo funcional o emocional: Si usted compite
con base en el atractivo emocional, 9cules elementos podr eliminar a fin de darle un giro funcional: Si
compite con base en la funcionalidad, 9cules elementos podr agregar para darle un giro emocional:
Se0$a "-a: explorar la dimensin del tiempo 6odas las industrias estn sujetas a las tendencias externas del
tiempo Consideremos el rpido ascenso de la .nternet o el movimiento global de proteccin del medio
ambiente Si se miran estas tendencias desde la perspectiva correcta es posible vislumbrar la manera de
crear oportunidades de ocanos a0ules =ay tres principios cr1ticos para evaluar las tendencias en el tiempo
, fin de que puedan servir de base para una estrategia de ocano a0ul, esas tendencias deben ser decisivas
para el negocio, deben ser irreversibles y deben tener una trayectoria clara 9Cules tendencias tienen una
alta probabilidad de afectar a su industria, son irreversibles y evolucionan a lo largo de una trayectoria
definida: 9Bu clase de impacto podrn tener en su industria: 6eniendo esto en cuenta, 9cmo podr usted
crear productos de utilidad sin precedentes para sus clientes:
La conce#cin de es#acios nue"os en el !ercado: ,l explorar ms all de las fronteras convencionales
de la competencia es posible ver la manera de %acer movimientos estratgicos que se apartan de las
convenciones a fin de reconstruir las fronteras del mercado y crear ocanos a0ules
8e la competencia frontal a la creacin de ocanos a0ules
1e la co!#e$encia 'ron$al a la creacin de ocanos azules
Co!#e$encia 'ron$al Creacin de ocanos azules
.ndustria &nfocada en los rivales
de la industria
&xplora otras industrias
Grupo estratgico &nfocada en la posicin
competitiva dentro de un
grupo estratgico
&xplora los grupos estratgicos
dentro de la industria
Grupo de
compradores
&nfocada en servir
mejor al grupo de
compradores
(edefine el grupo de compradores
de la industria
,lcance de la
oferta del producto
o servicio
&nfocada en maximi0ar
el valor de los productos
y servicios dentro de los
confines de su industria
&xplora los productos y servicios
complementarios
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Crientacin
funcional o
emocional
&nfocada en mejorar los
niveles de precios
dentro de la orientacin
funcional o emocional de
su industria
(eplantea la orientacin funcional o
emocional de su industria
6iempo &nfocada en adaptarse
a las tendencias
externas que surgen a
su alrededor
2articipa en moldear activamente
las tendencias externas en el
tiempo
2. En'ocarse en la #ers#ec$i"a &lo3al + no en las ci'ras:
9Cmo alinear el proceso de planeacin estratgica a fin de centrar la atencin en la perspectiva global y
aplicar estas ideas para dibujar el cuadro estratgico de su compa'1a con miras a llegar a una estrategia de
ocano a0ul:
&sto nos lleva al segundo principio- enfocarse en la perspectiva global y no en las cifras &ste principio es
fundamental pata mitigar el riesgo de la planeacin, consistente en invertir muc%o tiempo y esfuer0o para
lograr slo unos movimientos tcticos en medio de un ocano rojo
Los #asos #ara "isualizar la es$ra$e&ia
1. 1es#er$ar
"isual
). E0#loracin
"isual
.. (eria "isual de la
es$ra$e&ia
2. Co!unicacin
"isual
Compare su
negocio con el
de sus
competidores
dibujando su
cuadro
estratgico >tal
como es?
3ea dnde
necesita cambiar
su estrategia
Salga al campo a
explorar las seis
v1as para crear
ocanos a0ules
Cbserve las
ventajas claras de
las alternativas de
productos y
servicios
3ea cules
variables deber1a
eliminar, crear o
cambiar
8ibuje su cuadro
estratgico >como
deber1a ser? con
base en lo
aprendido en las
observaciones de
campo
Cbtenga
retroalimentacin
sobre otros
cuadros
estratgicos
posibles de los
clientes, los
clientes de sus
competidores y
los no clientes
8istribuya sus
perfiles
estratgicos de
>antes? y
>despus? en una
misma pgina
para facilitar la
comparacin
,poye slo los
proyectos y los
movimientos
operativos que le
permitan a su
compa'1a llenar
los vac1os a fin de
%acer realidad la
nueva estrategia
&l cuadro opera como una alerta que incita a las compa'1as a cuestionar sus estrategias existentes
6odas las compa'1as de nuestro estudio que crearon ocanos a0ules %an sido pioneras en sus industrias,
no necesariamente en el desarrollo Los pioneros de una compa'1a son los negocios que ofrecen valor sin
precedentes Son los estrategas de los ocanos a0ules y son las fuentes ms poderosas de crecimiento
rentable &stos negocios arrastran a una gran masa de clientes Sus curvas de valor aparecen divergentes
de las de la competencia en el cuadro estratgico &n el otro extremo estn los colonos, aquellos negocios
cuyas curvas de valor se adaptan a la forma bsica de las de la industria en general, Son los negocios
imitativos Los colonos en general no contribuyen en mayor medida al crecimiento de una compa'1a puesto
que estn varados en el ocano rojo &l potencial de los emigrantes es intermedio &sos negocios ampl1an la
curva de la industria puesto que ofrecen ms por menos, pero no modifican su forma bsica &stos negocios
ofrecen un mejor valor, pero no son innovadores Las estrategias de estos negocios se ubican en el margen
La Estrategia del Ocano Azul 2014
entre los ocanos rojos y los ocanos a0ules Dn ejercicio 4til para el equipo de gerencia de una corporacin
cuyo objetivo es lograr crecimiento rentable consiste en elaborar un mapa de pioneros, emigrantes y colonos
para ubicar en l el portafolio actual y el portafolio futuro de la compa'1a
4. Ir !5s all5 de la de!anda e0is$en$e:
6C!o !a0i!izar el $a!a7o del ocano azul ,ue se es$5 creando8 &sto nos trae al tercer principio de la
estrategia del ocano a0ul- ir ms all de la demanda existente , fin de conseguir este objetivo, las
compa'1as deben cuestionar dos prcticas estratgicas convencionales- la de fijar la mira en los clientes
existentes y la de buscar una segmentacin cada ve0 ms fina para tomar en cuenta las diferencias entre los
compradores &n lugar de centrar su atencin en los clientes, deben volver sus ojos %acia los no clientes E
en lugar de concentrarse en las diferencias entre los clientes, deben aprovec%ar las cosas que valoran todos
los compradores en com4n 8e esa manera las compa'1as pueden ir ms all de la demanda existente a fin
de desatar un torrente nuevo de clientes que antes no exist1a
Son tres los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en clientes Se diferencian por la distancia
relativa a la cual se encuentran de su mercado
2rimer nivel- personas que no tardarn en convertirse en no clientes, ubicados en el borde del mercado de
la empresa, a la espera de poder saltar del barco
Segundo nivel- no clientes que re%4san conscientemente elegir el mercado de la empresa
6ercer nivel- no clientes sin explotar ubicados en mercados alejados del suyo
,l centrar su atencin en los principales elementos comunes entre los no clientes y los clientes existentes,
las compa'1as podrn ver la manera de atraerlos %acia su nuevo mercado
9. A#licar la Secuencia es$ra$&ica correc$a:
Dsted %a explorado distintas v1as para descubrir los posibles ocanos a0ules Su siguiente desaf1o consiste
en construir un modelo de negocios fuerte para garanti0ar que su idea de ocano a0ul redunde en unas
utilidades slidas, lo cual nos trae al cuarto principio de la estrategia del ocano a0ul- aplicar la secuencia
estratgica correcta Fsta consiste en extractar y validar las ideas para ocanos a0ules a fin de garanti0ar su
viabilidad comercial &l riesgo del modelo de negocios se reduce dramticamente cuando %ay claridad sobre
la secuencia estratgica correcta y la manera de evaluar las ideas de los ocanos a0ules de acuerdo con los
criterios fundamentales de dic%a secuencia
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La secuencia de la es$ra$e&ia del ocano azul:
Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador- La experiencia de un comprador por lo general se
puede expresar en un ciclo de seis etapas, las cuales se presentan ms o menos de manera secuencial
desde la compra %asta el momento de desec%ar el producto o servicio Cada una de las etapas comprende
diversas experiencias concretas &stas son- Compra, entrega, uso, complementos, mantenimiento y
eliminacin
8e una utilidad excepcional a una pol1tica estratgica de precios- , fin de asegurar una corriente fuerte de
ingresos por concepto de su producto o servicio, usted debe fijarle el precio estratgico correcto Con este
paso garanti0ar que los compradores no slo deseen su producto o servicio sino que estn en capacidad
de pagarlo =emos desarrollado una %erramienta denominada banda de precios del grueso del mercado
para ayudar a los gerentes a encontrar el precio correcto para una oferta irresistible el cual, por cierto, no es
necesariamente el precio ms bajo La %erramienta se compone de dos pasos distintos, pero relacionados-
Utilidad para el comprador
Ofrece su idea una utilidad excepcional
para el comprador? No - Replantear
Precio
Es su precio accesible para el grueso de
los compradores? No - Replantear
Costo
Podr lograr su meta de costos con
rentabilidad con su precio estratgico?
No - Replantear
dopci!n
Cules son los obstculos para la
adopci!n de su idea de negocios? "e #a
ocupado de ellos desde el principio?
No - Replantear
Una idea de ocano a$ul comercialmente
%iable&
La Estrategia del Ocano Azul 2014
2rimer paso- identificar la banda de precios del grueso del mercado
Segundo paso- especificar un nivel dentro de la banda de precios
La fijacin de costos m1nimos es el siguiente paso de la secuencia estratgica y est relacionada con la
rentabilidad del modelo de negocios , fin de maximi0ar el potencial de rentabilidad de una idea de ocano
a0ul, la compa'1a debe comen0ar por el precio para luego deducir el margen de utilidad esperado y llegar
as1 a la fijacin de costos m1nimos &n este caso es esencial el ejercicio de restarle el costo al precio y no
sumrselo, si lo que se busca es llegar a una estructura de costos a la ve0 rentable y dif1cil de igualar
Dna compa'1a comien0a con su nivel estratgico de precios, del cual resta la meta de su margen de utilidad
para llegar a la meta de costos , fin de cumplir la meta de costos que %a de sustentar esas utilidades las
compa'1as pueden valerse de dos palancas fundamentales- racionali0ar e innovar en costos, y establecer
alian0as Cuando es imposible cumplir con la meta de costos pese a todos los esfuer0os por construir un
modelo de negocios de bajo costo, la compa'1a debe recurrir a la tercera palanca, la innovacin en precio,
para cumplir con su nivel estratgico de precios de manera rentable
&s probable que ni siquiera un modelo de negocios imbatible sea suficiente para garanti0ar el xito
comercial de una idea de ocano a0ul ,ntes de ec%ar a andar la versin en una idea nueva, la compa'1a
debe primero vencer esos temores educando a los temerosos- los empleados, los aliados de la compa'1a y
el p4blico en general &l desaf1o principal al educar a estos tres grupos de personas interesadas consiste en
plantear el dilogo abierto sobre las ra0ones para adoptar la nueva idea &s preciso explicar sus mritos,
establecer expectativas claras con respecto a sus ramificaciones, y describir la manera como la compa'1a
se ocupar de ellas Las partes interesadas deben sentir que %an sido escuc%adas y que no %abr
sorpresas Las compa'1as que se tomen la molestia de abrir ese dilogo descubrirn que compensa con
creces el tiempo y el esfuer0o que ello implica
:. ;encer las #rinci#ales 3arreras or&anizacionales:
Dna ve0 que la compa'1a %a desarrollado una estrategia de ocano a0ul con un modelo de negocios
rentable, debe proceder a ejecutarla &s usual que las compa'1as, al igual que las personas, tengan
dificultades a la %ora de traducir el pensamiento en accin, ya sea en medio de los ocanos rojos o de los
a0ules
Los gerentes nos %an asegurado que el desaf1o es duro e implica superar cuatro barreras La primera es de
percepcin- crear conciencia entre los empleados acerca de la necesidad de un cambio estratgico ,unque
los ocanos rojos pueden no ser el camino para un crecimiento rentable en el futuro, no %ay duda de que
generan una sensacin de comodidad en las personas La segunda barrera es la de los recursos limitados
Se supone que mientras ms grande es el cambio estratgico ms cuantiosos deben ser los recursos
necesarios para ejecutarlo pero en la mayor1a de las organi0aciones estudiadas, los recursos disminuyeron
en lugar de aumentar La tercera barrera se relaciona con la motivacin 9Cmo motivar a los actores clave
para que procedan con rapide0 y persistencia a fin de romper con el estado normal de las cosas: La 4ltima
barrera es pol1tica 6al como lo manifiesta un gerente, >en nuestra organi0acin uno recibe el disparo antes
de ponerse de pie? Saber como vencerlas es fundamental para mitigar el riesgo organi0acional &sto nos
lleva al quinto principio de la estrategia del ocano a0ul- vencerlas principales barreras organi0acionales a
fin de poder llevar a la accin la estrategia del ocano a0ul 2ara lograrlo es preciso abandonar las nociones
preconcebidas con respecto a la ejecucin del cambio y recurrir a algo que %emos denominado lidera0go
para inclinar la balan0a, el cual permite superar rpidamente estas cuatro barreras a bajo costo y conseguir
al mismo tiempo el respaldo de los empleados para la iniciativa de romper con el estado tradicional de las
cosas La batalla ms dura en muc%as iniciativas de cambio y transformacin es lograr que las personas
recono0can la necesidad de un cambio estratgico y se pongan de acuerdo sobre sus causas Los l1deres
que inclinan la balan0a centran su atencin en tres factores que influyen de manera desproporcionada sobre
la motivacin de los empleados- las personas clave, la gestin transparente y la atomi0acin
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Las personas clave son aquellas que ejercen la mayor influencia en la organi0acin, son l1deres naturales,
personas respetadas y persuasivas o con una %abilidad para bloquear o desbloquear el acceso a los
recursos esenciales La gestin transparente es una gestin basada en la transparencia, la inclusin y la
equidad La atomi0acin se refiere a la forma como se presenta el desaf1o estratgico Si la gente no cree en
la posibilidad de cumplir con el desaf1o, es poco probable que el cambio sea exitoso
,unque una organi0acin %aya llegado al punto de inflexin de la ejecucin, siempre %ay intereses creados
muy poderosos que se al0an en contra de los cambios inminentes Los l1deres que operan para inclinar la
balan0a ponen la mira en tres factores que ejercen una influencia desproporcionada- apalancar a los
ngeles, silenciar a los demonios y conquistarse a consejeros para las filas de la alta gerencia 8onde los
ngeles son aquellas personas que saldrn ms beneficiadas con el cambio estratgico, los demonios son
quienes tienen ms que perder y un consejero es una persona bien informada, pol1ticamente saga0 pero
respetada, quien conoce de antemano todas las trampas, incluyendo la informacin sobre los partidarios y
los opositores
<. Incor#orar la e%ecucin a la es$ra$e&ia:
&s necesario crear una cultura de confian0a y compromiso que motive a la gente a ejecutar la estrategia
acordada &sto nos trae al sexto principio de la estrategia del ocano a0ul , fin de construir la confian0a y el
compromiso entre las filas e inspirar su cooperacin voluntara, es preciso incorporar la ejecucin a la
estrategia desde un principio &ste principio permite minimi0ar el riesgo de la desconfian0a, la falta de
cooperacin y %asta el sabotaje &l proceso equitativo es la variable clave que distingue los movimientos
estratgicos exitosos de aquellos que %an fracasado =ay tres elementos que definen el proceso equitativo-
la participacin, la explicacin y las expectativas claras
,l construir una estrategia %ay una estrec%a relacin entre la aplicacin del proceso equitativo y el
reconocimiento emocional e intelectual &s la manera de demostrar, con obras, que %ay un inters por
mostrar aprecio y confian0a en el individuo y tambin una confian0a profunda en su conocimiento, su talento
y su pericia Cuando las personas sienten que los dems reconocen su valor intelectual, estn dispuestas a
compartir su conocimiento, en efecto, se sienten inspiradas a dejar una impresin y a confirmar su valor
intelectual mediante el aporte activo de sus ideas y compartimiento de su saber ,s1 mismo, cuando %ay
reconocimiento emocional, las personas se sienten emocionalmente unidas a la estrategia e inspiradas a dar
todo de s1 mismas
Conclusiones:
Los seis principios de la estrategia del ocano a0ul aqu1 propuestos deben servir de faro para iluminar el
camino de toda compa'1a que est pensando en su futuro estratgico, si es que aspira a liderar el mundo
multitudinario de los negocios &sto no quiere decir que las compa'1as dejarn de competir s4bitamente ni
que la competencia cesar de la noc%e a la ma'ana 2or el contrario, la competencia estar ms presente y
continuar siendo un factor cr1tico de la realidad del mercado Lo que pretendemos decir es que, para
obtener un alto desempe'o en este mercado saturado, las compa'1as deben dejar de competir por
participacin y crear ocanos a0ules
Sin embargo, puesto que los ocanos a0ules y los rojos siempre %an coexistido, la realidad prctica exige
tener xito y dominar las estrategias necesarias en ambos 2ero teniendo en cuenta que las compa'1as ya
saben cmo competir en los ocanos rojos, lo que deben aprender es a logar que la competencia pierda
toda importancia &l propsito de este libro es ayudar a equilibrar la balan0a a fin de que la formulacin y la
ejecucin de la estrategia del ocano a0ul lleguen a procesos tan sistemticos y factibles como competir en
los ocanos rojos del mercado conocido