Repblica Bolivariana De Venezuela

Ministerio Del Poder Popular Para La Educacin

Universitaria
Universidad Rmulo Gallegos
Ncleo Guatire Estado Bolivariano de Miranda
Convenio IUTECP-UNERG




El Control





Docente: Integrantes:
Lic. Yelitze Quintero Silva Yuraima C.I.:14.347.921
Vergara Adriana C.I.: 18.753.548
Hernndez Yeinni C.I.: 22.772.415




Guatire, 2014
El Control
El control es una funcin administrativa que se concentra en el proceso de
vigilar las actividades con el fin de asegurarse de que estn siendo realizadas
conforme a los planes. Tambin incluye la posibilidad de corregir las desviaciones
que puedan existir entre las metas y los resultados reales.
Fundamentos del control
Enfoques
Se describirn 3 enfoques de controlar:
El control de mercado: usa mecanismos externos de marketing, por ejemplo: la
competencia de precios. Para establecer los parmetros que se aplicaran.
El control burocrtico: se funda en la autoridad dentro de la organizacin y
depende de reglas, reclamos, procedimientos y polticas administrativas.
Burocracia - Max Weber
La burocracia fue tambin parte de los estudios del economista alemn Max
Weber, quien cre la Teora de la Burocracia para explicar cmo se organizan las
empresas. Weber define la burocracia como una organizacin basada en normas
y procedimientos normalizados, donde cada individuo tiene su especialidad, su
responsabilidad y su divisin de tareas.
El control del clan: los valores compartidos, las normas, creencias y otros aspectos
de la cultura de la organizacin regulan el comportamiento de los empleados.
Importancia del control
El control es importante porque vigila si los objetivos son cumplidos de acuerdo
con los planes y si se abusa de la autoridad delegada.
La importancia del control para las empresas
Establece correctivos para alcanzar los objetivos
Se aplica a todo: recursos, talento humano y procesos
Proporciona experiencia para evitar las desviaciones a futuro
Apoya la planeacin indicando sobre la ejecucin de los planes
Reduce costos y ahorra tiempo evitando errores

Proceso del control
En el proceso de control la gerencia primero debe establecer los estndares
de desempeo que se derivan de los objetivos que planteo en la etapa de
planificacin. A continuacin, la gerencia debe medir el desempeo real y
compararlo con los estndares. Si hubiese una variacin entre estos y el
desempeo, la gerencia, de acuerdo con la situacin, podr adaptar el
desempeo, los estndares o no hacer nada.
Tipos de control
Distinguir los 3 tipos de control
El control anticipado: est dirigido al futuro y evitar los problemas adelantndose a
ellos.
El control concurrente: ocurre al mismo tiempo que transcurre una actividad.
El control de retroalimentacin: se encuentra con frecuencia en las organizaciones
y se presenta cuando una actividad ha ocurrido.
Cualidades de un sistema eficaz de control
Es exacto, oportuno, econmico, flexible e inteligible. Tiene criterios
razonables, subraya la excepcin, usa varios criterios y sugiere medidas
correctivas.
Factores contingentes del proceso de control
Los factores contingentes ms frecuentes de los sistemas de control son:
El tamao de la organizacin
El nivel del gerente dentro de la jerarqua organizacional
El grado de descentralizacin
La cultura de la organizacin
Importancia de la actividad
Como se pueden volver disfuncionales los controles
Pueden ser disfuncionales cuando desvan el comportamiento alejndolos de
las metas de la organizacin. Ejemplo los parmetros irrazonables, cuando los
premios estn en juego pueden manipular los datos, percibiendo el desempeo
de forma positiva.
Como las diferencias nacionales influyen en el proceso de control
Los mtodos para controlar las operaciones y el comportamiento de los
empleados pueden ser muy diferentes, dependiendo de la ubicacin geogrfica y
el entorno cultural. Por ello, los sistemas de control se concentran, en dos pasos
del proceso: la medicin y las medidas correctivas.
Dilemas ticos en la vigilancia de los empleados
Los dilemas ticos debido a que vigilamos a los empleados giran en torno a los
derechos de los empleados frente a los derechos de los empleadores. Los
empleados se interesan por proteger su privacidad en el centro de trabajo y la
intromisin en su vida personal. Por otra parte, los empleadores se interesan, por
elevar la productividad y controlar la seguridad y los costos de la salud.
Establecimiento de Objetivos y Estndares
Objetivos: Son puntos de referencia para el desempeo o resultado de la
organizacin.
Estndar: Es un nivel de actividad establecido para servir como modelo de
la evaluacin del desempeo organizacional.

Estndares: Miden los trminos.

Tipos de Estndares

Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como
modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el control.
El control consiste en tres pasos:
Procesos del Control
1) Medicin del desempeo.

2) Comparacin del desempeo con el estndar y comprobacin de las
diferencias que existen.

3) Corregir las desviaciones desfavorables aplicando las necesarias
medidas correctivas.

Medicin de resultados

Consiste en medir la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de
unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estndares.

Comparacin del desempeo con el estndar
Cuando hay diferencia entre el desempeo y el estndar, por lo general se
necesitan criterios para evaluar su significado.
Establecer una variacin rgida absoluta o incluso una gama de los que
es satisfactorio o no adecuado.

Correccin de las Desviaciones
Asegurarse que las operaciones estn ajustadas y que se hacen esfuerzos
para alcanzar los resultados inicialmente planeados.
Siempre que se descubran variaciones de importancia, es imperativa una
accin enrgica e inmediata.

Grficas de Control

Los grficos de control tienen su Origen al final de la dcada de 1920, cuando
Walter A. Shewhart analiz numerosos procesos de fabricacin concluyendo que
todos presentaban variaciones. Encontr estas variaciones, podan ser de dos
clases: una aleatoria, entendiendo por ella su causa era insignificante o
desconocida, y otra imputable (tambin llamada asignable), cuyas causas podan
ser descubiertas y eliminadas tras un correcto diagnstico.

Los grficos de control constituyen una herramienta estadstica utilizada para
evaluar la estabilidad de un proceso. Permite distinguir entre las causas de
variacin. Todo proceso tendr variaciones, pudiendo estas agruparse en:

Causas aleatorias de variacin. Son causas desconocidas y con poca
significacin, debidas al azar y presentes en todo proceso.
Causas especficas (imputables o asignables). Normalmente no deben
estar presentes en el proceso. Provocan variaciones significativas.

Las causas aleatorias son de difcil identificacin y eliminacin. Las causas
especficas s pueden ser descubiertas y eliminadas, para alcanzar el objetivo de
estabilizar el proceso.

Tipos de grficas de control

Grficas de Control de Variables:

Grfica x R Promedios y rangos
Grfica x s Promedios y Desviacin Estndar
Grfica x R Medianas y Rangos
Grfica x R Lecturas Individuales y Rangos.

Grficas de Control por Atributos:
Grfica P Porcentaje de unidades o procesos defectuosos
Grfica NP Nmero de unidades o procesos defectuosos
Grfica C Nmero de defectos por rea de oportunidad
Grfica U Porcentaje de defectos por rea de oportunidad
Las grficas de control son comnmente utilizadas para monitorear el control
estadstico.
En estadstica, se dice que un proceso es estable (o est en control) cuando
las nicas causas de variacin presentes son las de tipo aleatorio. En esta
condicin se pueden hacer inferencias con respecto a la salida del proceso, esto
es, la caracterstica de calidad que se est midiendo. En cambio, la presencia de
causas especiales o asignables hace que el proceso se desestabilice, impidiendo
la prediccin de su comportamiento futuro.
Causas Asignables o Especiales: Son los factores espordicos que
desestabilizan el sistema. Su identificacin es inmediata y fcil.
Causas Comunes o Naturales: Son los factores que afectan en poco la
variabilidad del sistema, su presencia es aleatoria y no son de fcil
deteccin generalmente estn relacionadas con aspectos administrativos.
Las grficas de control sirven para:
Determinar el estado de control de un proceso.
Diagnostica el comportamiento de un proceso en el tiempo.
Indica si un proceso ha mejorado o ha empeorado.
Permite identificar las dos fuentes de variacin de un proceso.
Sirve como una herramienta de deteccin de problema.

Balanced Scorecard
(Cuadro de Mando Integral)
Es un instrumento o metodologa de gestin que facilita la implantacin de la
estrategia de la empresa de una forma eficiente ya que proporciona el marco, la
estructura y el lenguaje adecuado para comunicar o traducir la misin y la
estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas:
finanzas, clientes, procesos internos y formacin y crecimiento, que permiten que
se genere un proceso continuo de forma que la visin se haga explicita,
compartida y que todo el personal canalice sus energas hacia la consecucin de
las mismas.
Caractersticas.
Sirven para la identificacin y previsin de las posibles desviaciones que se
pueden producir, con el fin de tomar las medidas previsoras o correctoras
que permitan una mejora cualitativa y cuantitativa de la actividad de una
unidad de trabajo considerada.
Se encuentra en conexin con la estrategia de la empresa, adems es un
instrumento para la puesta en prctica de la misma. Esto es importante
porque sita el centro de la estrategia y no el control, se vincula al largo
plazo y se fundamenta en supuestos tantos financieros como operativos.
Es de carcter sinttico ya que contienen nicamente la informacin
esencial para una buena interpretacin de las tendencias y su evolucin.
Presentacin de la informacin de una forma sinptica y carcter de
permanencia, al objeto de observar las tendencias.
Perspectiva Financiera
La construccin del CMI debe animar a las empresas a vincular sus objetivos
financieros con la estrategia de la empresa. Los objetivos financieros pueden
diferir en forma considerable en cada fase de ciclo de vida de una empresa.
Crecimiento
Sostenimiento
Cosecha
Los objetivos financieros en la fase de crecimiento enfatizarn el crecimiento de
las ventas en nuevos mercados y a nuevos clientes y procedentes de nuevos
productos y servicios manteniendo unos niveles de gastos adecuados para el
desarrollo de los productos y de los procesos.

Perspectivas del cliente

Las empresas identifican los segmentos del cliente y de mercado en que han
elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarn el
componente de ingreso de los objetivos financieros. La perspectiva del cliente
permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes
(satisfaccin, retencin, adquisicin y rentabilidad) con los segmentos del mercado
y clientes seleccionados.

Perspectivas del proceso interno

Para esta perspectiva, se identifican los procesos ms crticos a la hora de
conseguir los objetivos del empresario y clientes. Las empresas desarrollan sus
objetivos e indicadores desde esta perspectiva despus de haber desarrollado los
objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y del cliente.
Se le recomienda a los empresarios que definan una completa cadena de valor
de los procesos internos que se inicia con el proceso de innovacin a travs de la
identificacin de las necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollando
nuevas soluciones para estas necesidades, continuando con los procesos
operativos mediante la entrega de los productos y servicios existentes a los
clientes existentes y culminando con el servicio venta, ofreciendo servicios
despus de la venta, que se aaden al valor que reciben los clientes.
Cada empresa tiene un conjunto nico de proceso para crear valor para los
clientes y producir resultados financieros, pero un modelo genrico de cadena de
valor del proceso interno abarca tres procesos principales.
El proceso de innovacin
El proceso operativo
El servicio postventa.


Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Los objetivos establecidos en las perspectivas anteriores identifican los puntos
en que la organizacin ha de ser excelente. Los objetivos de la perspectiva del
aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que permite que se
alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes perspectivas y son los
inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las anteriores
perspectivas.















Referencias Bibliogrficas

Fundamentos de Administracin, tercera edicin, conceptos esenciales y
aplicaciones. Stephen P. Robbins y David A. Decenzo.
http://books.google.co.ve/books?id=yly3Ak0GLykC&pg=PA429&dq=fundamentos+
del+control+y+concepto&hl=es&sa=X&ei=8axiU43PG6WQ3AX03IEo&ved=0CDM
Q6AEwAQ#v=onepage&q=fundamentos%20del%20control%20y%20concepto&f=f
alse.
Kaplan, R. i Norton, D. (2001). Cmo utilizar el CMI, Gestin 2000.com.
Programa formativo Cuadro de Mando Integral para RRHH formacin aptalen
Burocracia por Max Weber. http://www.significados.info/burocracia/ (documento
en lnea 21 de mayo)