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Book Summnary Revista Gestin

El Lder Resonante crea ms. Daniel Goleman


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EL LDER RESONANTE CREA MAS
Daniel Goleman, el autor del est!seller "nteligencia Emocional, vuelve al ruedo con El Lder
Resonante crea ms, escrito con Ric#ard Boyat$is, %ro&esor de la Escuela de 'egocios de la
(niversidad )ase *etern Reserve, y con +nnie ,c-ee, consutora y %ro&esional de la
(niversidad de .ennsylvania.
El Lder Resonante crea ms %arte de una #i%tesis &uerte y tami/n, algo %ol/mica0 la funcin
bsica y fundamental de un lder no es la creacin de una visin o una estrategia, sino la
conduccin emocional de la gente. Los autores dedican una %arte del liro a &undamentar esta
%remisa y, %ara ello, recurren a distintas disci%linas0 la iologa e1%lica la &isiologa de la
emocin2 el anlisis de datos demuestra la relacin entra la inteligencia emocional 3"E4 y el
desem%e5o de los me6ores lderes2 las investigaciones %sicolgicas delinean los distintos
estilos de lidera$go.
En todas las /%ocas y en las ms diversas culturas, los lderes &ueron siem%re a7uellos
individuos ca%aces de in&luir emocionalmente en su gru%o de %ertenencia. +ctualmente, esta
caracterstica no #a camiado0 los lderes 8moldean9 el estado de nimo de la organi$acin 7ue
dirigen. Las consecuencias son m:lti%les, %ero 7ui$ la ms llamativa sea el im%acto en los
resultados de la em%resa. Los autores e1%lican 7ue entre el ;< y =< > del rendimiento de una
com%a5a de%ende de 8los sentimientos9 de sus em%leados. ? ms interesante a:n0 entre el @<
y A< > de ese estado de nimo oedece a las acciones del lder. ,s 7ue nadie, /l es 7uien
crea las condiciones 7ue a&ectan el desem%e5o de los em%leados.
+lgunos lderes incentivan sentimientos %ositivos, como el entusiasmo y el o%timismo, mientras
7ue otros &omentan emociones negativas, como la ansiedad, el rencor y el resentimiento. Los
%rimeros suelen ser visionarios, saen escuc#ar y dar rdenes cuando corres%onde, crean una
intensa sinergia entre los integrantes del gru%o e ins%iran la lealtad de sus suordinados. De
#ec#o, %onen en %rctica las 8ca%acidades9 de la "E, cuyos rasgos centrales son el autocontrol
y el mane6o de las relaciones.
Esas ca%acidades, 7ue se descrien en El Lder Resonante crea ms, a 6uicio de los autores no
son innatas, sino ad7uiridas. .or eso, %ro%onen un m/todo de a%rendi$a6e 7ue &acilite su
desarrollo.
8'o somos los %rimeros en sugerir 7ue las %rinci%ales tareas de un lder consisten en generar
entusiasmo, o%timismo y %asin %or el traa6o, adems de cultivas un clima de coo%eracin y
con&ian$a. Lo 7ue 7ueremos es avan$ar un %aso ms0 demostrar cmo la "E %ermite 7ue los
lderes satis&agan tales o6etivos9.
En El Lder Resonante crea ms los autores se concentran en un as%ecto &undamental del
lidera$go0 el mane6o de la emocin. ? lo e1%lican as0 8Los grandes lderes nos conmueven.
+ti$an nuestra %asin y sacan a lu$ lo me6or de nosotros. )uando intentamos e1%licar %or 7u/
son tan e&ectivos, solemos %ensar en cuestiones como la estrategia, la visin o las ideas
%oderosas. .ero la realidad es muc#o ms %rimaria0 el uen lidera$go des%ierta emocin9.
La %alara 8%rimaria9 tiene dos sentidos0 %or un lado, signi&ica im%ortante o &undamental2 %or el
otro, connota una cualidad sica o %rimita. 8Los lderes siem%re #an 6ugado un %a%el crucial
en la conduccin emotiva de los seguidores. Los 6e&es de triu o c#amanes, %or e6em%lo, en
gran medida eran res%etados deido a la atraccin emocional 7ue e6ercan en el resto de la
%olacin. + lo largo de la #istoria, en las ms di versas culturas, el lder siem%re &ue la
%ersonal a 7uien todos recurran en usca de consuelo o de conse6os, ya sea %ara des%e6ar
incertidumres o en&rentar amena$as. Era el gua emocional del gru%o. En la sociedad
moderna, esta &uncin emocional %rimaria se mantiene, aun7ue suceda de una manera menos
evidente0 en cual7uier gru%o, los lderes moldean las emociones colectivas y las conducen en
cierta direccin9.
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B
+un7ue la mayora de la gente reconoce 7ue el estado de nimo del lder in&luye en el
desem%e5o de sus em%leados y, en consecuencia, en el rendimiento de la em%resa, las
emociones suelen ser vistas como algo 8%ersonal9, muy su6etivo e im%osile de cuanti&icar.
.arecera 7ue no se %uede #aar de ellas con rigor cient&ico. Sin emargo, investigaciones
recientes #an logrado medir el im%acto de la emociones del lder en la organi$acin 7ue dirigen,
e1%licando de 7u/ manera los me6ores lderes mane6an sus %ro%ias emociones y a&ectan las de
sus seguidores.
El fundamento biolgico:
Los autores e1%lican 7ue la emocin tiene una ra$ &sica0 uicada en la ase del cerero, su
8sede9 es el sistema lmico. Se trata de un sistema 8aierto9 a la interaccin con el conte1to,
ya 7ue las se5ales emocionales emitidas %or una %ersona son ca%aces de alterar la estructura
emocional de otra. +lgo muy di&erente de lo 7ue sucede con los sistemas 8cerrados9, como
circulatorio, %or e6em%lo, %ues la %resin arterial de un individuo no in&luye en la %resin de otro.
En el caso de los sistemas emotivos individuales, entonces Ccmo se %roduce esta in&luenciaD
.ueden alterar los niveles #ormonales, el ritmo del sue5o, las &unciones cardiovasculares e
incluso, las inmunolgicas. Si ien este mecanismo es %arte de nuestras vidas, su accionar no
suele advertirse &cilmente. (na de las &ormas de estudiarlo consiste en auscultar el ritmo
cardaco de dos %ersonas 7ue conversan animadamente0 al %rinci%io, cada cora$n late a un
ritmo di&erente2 al cao de B@ minutos, sin emargo, sus ritmos suelen e7ui%ararse. Los
sentimientos siem%re se transmiten, aun cuando las %ersonas %ermane$can en silencio.
"nvestigaciones en A< e7ui%os de traa6o de di&erentes industrias demostraron 7ue, al &inali$ar
una reunin de dos #oras, los %artici%antes com%artan el estado de nimo de la %ersona 7ue
estaa sentada ms %r1ima a ellos. .or otra %arte, estudios de e7ui%os de%ortivos
%ro&esionales e1#iieron resultados similares0 des%u/s de algunos das de estrec#a
convivencia, los 6ugadores tienen a 8sincroni$ar9 sus estados anmicos. Ecurre, incluso, entre
%ersonas 7ue no se conocen0 cuando dos o tres e1tra5os com%arten cierto es%acio durante
algunos minutos, el individuo ms e1%resivo transmite sus emociones a los dems. Es
inevitale, %or lo tanto, 7ue este &enmeno se re%ita en las o&icinas, en la sala de directorio o en
una tienda. La gente 8ca%ta9 los sentimientos de los otros y los com%arte2 desde los celos,
#asta la envida o la eu&oria. )uanta ms co#esin #aya en el gru%o ms se com%artir el
estado emocional.
Las emociones del lder, en %articular, e6ercen un gran im%acto en las del resto del gru%o. Las
ra$ones son varias0 en general, es el %rimero 7ue #ala en las reuniones, y cuando los dems
#acen comentarios, se re&ieren a lo 7ue /l #a dic#o2 %ero, sore todo, la gente le %resta ms
atencin al 6e&e 7ue a sus com%a5eros. Sin emargo, no todos los lderes 8o&iciales9 son lderes
emocionales. )uando un 6e&e carece de crediilidad, la gente se vuelca es%ontneamente #acia
otra &igura, res%etada y con&iale y este lder 8de #ec#o9 se convierte en la %ersona ms
in&luyente del gru%o.
La manera en 7ue un lder a&ecta el estado de nimo de los dems est relacionada con la
&orma en 7ue se e1%resa, su tono de vo$ y sus gestos. En cual7uier em%resa, los lderes 7ue
ms atraen seguidores suelen irradiar sentimientos de entusiasmo y o%timismo. En
contra%osicin, los lderes 7ue emanan una viracin negativa Fde irritailidad, autoritarismo o
&rialdad! suelen re%eler a la gente y, en general, a nadie le agrada traa6ar con ellos.
)uando los sentimientos evocados %or el lder son %ositivos Fentusiasmo, energa, o%timismo!
se %roduce un e&ecto 7ue los autores denominan 8resonancia9. En camio, si ins%iran
emociones negativas Fansiedad, rencor, resentimiento! se genera 8disonancia9.
La resonancia se traduce en aumentos en la %roductividad de los em%leados y, en :ltima
instancia, se re&le6a en los resultados de la em%resa. De #ec#o, aun7ue %are$ca e1agerado, se
estima 7ue los ingresos crecen el ; > %or cada aumento del B > en el estado de nimo del
%ersonal, dedicado a la atencin del cliente. Ben6amn Sc#neider, %ro&esor de la (niversidad de
,aryland, com%ro em%ricamente algunas re%ercusiones del estado anmico de los
em%leados en los n:meros totales del negocio0 en ancos, com%a5as aseguradoras, call
centers de em%resas 7ue administran tar6etas de cr/dito y #os%itales, %or e6em%lo, las
evaluaciones del 8clima9 entre los em%leados del servicio de atencin %ermitieron %redecir el
ndice de satis&accin del cliente2 un dato 7ue, a su ve$, im%ulsa los resultados del negocio. Del
mismo modo, si el estado de nimo del %ersonal de atencin al cliente era negativo, %ermita
%rever, con = a5os de antici%acin, un aumento en la tasa de devoluciones.
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.or su%uesto, el clima emocional no es el :nico &actor 7ue determina el rendimiento de la
com%a5a. Sin emargo, los autores e1%lican 7ue el estado de nimo de los em%elados a&ecta
&uertemente el rendimientote una em%resa0 del ;< al =< >. Si est claro 7ue im%ulsa los
resultados Ccmo se crea ese climaD La res%uesta es sor%rendente0 entre el @< y A< >
de%ende de las acciones del lder. ,s 7ue nadie /l es 7uien crea las condiciones 7ue a&ectan
directamente el desem%e5o de los em%leados.
Capacidades de la E:
En BGA= David ,c)lelland, %ro&esor de la (niversidad de Harvard, %ulic un artculo 7ue sirvi
de ase a numerosas investigaciones %osteriores en el cam%o de los recursos #umanos. +ll
%ro%ona descartar los criterios tradicionales %ara seleccionar y %romover %ersonal0 evaluar el
coe&iciente intelectual, las #ailidades t/cnicas o la %ersonalidad. Recomendaa, en su lugar,
estudiar a los me6ores em%elados con el o6etivo de identi&icar las #ailidades 7ue %onan en
6uego en sus %uestos y elegir a la gente 7ue e1#iiera las mismas 8ca%acidades9 %ara ocu%ar
cargos e7uivalentes. La denominacin 7ue acu5o sigue a%licndose en la actualidad, a los
%rogramas 7ue a%untan a identi&icar, ca%acidad y %romover el talento.
Los autores de El Lder Resonante crea ms vinculan el lidera$go e1itoso con la "E, cuyas
cuatro reas sicas, estrec#amente relacionas con el autoconocimiento, gerencia de uno
mismo, la conciencia social 3com%rensin de otros4 y el mane6o de las relaciones 3#ailidades
sociales4. La %iedra angular es el autoconocimiento, %uesto 7ue 7uien no es ca%a$ de conocer
sus %ro%ias emociones, di&cilmente %odr controlarlas y menos a:n entender las a6enas. +
esas dimensiones, adems, se asocian las siguientes ca%acidades0
B. +utoconocimiento 3ca%acidad %ara %erciir las se5ales internas. Los lderes 7ue se
conocen a s mismos son intuitivos, y %ueden identi&icar la manera en 7ue los
sentimientos a&ectan sus traa6o y su desem%e5o. Son &rancos y aut/nticos, e1%resan
su o%inin y sus emociones aiertamente40
B.B Autoconciencia Emocional0 reconocer nuestras %ro%ias emociones y el im%acto
7ue generan.
B.; Autoevaluacin Precisa: %ermite distinguir claramente &ortale$as y deilidades.
Estos lderes recien con uena %redis%osicin las crticas. + menudo, se ren
de s mismos.
B.= Confianza en uno mismo0 reconocer nuestras ca%acidades. )a%acidad %ara
%oner en 6uego las &ortale$as %ersonales. Los lderes seguros de s mismos
tienen una elevada autoestima y una &uerte %resencia, condiciones 7ue les
%ermiten soresalir en cual7uier gru%o.
;. Gerencia de uno mismo0
;. Autocontrol emocional0 mantener las emociones re%entinas y los im%ulsos a6o
control. Es el lder 7ue mantiene la calma y la claridad de %ensamiento en
situaciones de gran %resin, o durante crisis.
;.; !rans"arencia0 demostrar #onestidad, integridad y con&iailidad. Hailidad
%ara comunicar de manera aut/ntica y sincera los sentimientos, las creencias
y las acciones. Estos lderes admiten sus %ro%ias e7uivocaciones y tratan de
revertirlas.
;.= Ada"tabilidad0 Demostrar &le1iilidad ante los camios y saer sortear los
ostculos. Esta #ailidad %ermite mane6ar varios asuntos al mismo tiem%o,
sin %erder el &oco ni la energa. La gente 7ue se ada%ta &cilmente mane6a
muy ien las amigIedades de la vida organi$acional.
;.J #rientacin al Logro0 )ontar con el im%ulso %ara 7ue nuestro desem%e5o
genere e1celentes resultados.
;.@ $niciativa0 estar listo %ara actuar y %ara a%rovec#ar las o%ortunidades
;.K #"timismo0 ver el lado %ositivo de las situaciones. )a%acidad %ara %erciir las
situaciones adversas como o%ortunidades, antes 7ue como meras amena$as.
Los lderes o%timistas es%eran lo me6or de la gente y %onen el &oco en sus
as%ectos %ositivos.
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=
=. )onciencia Social 3com%rensin de los otros40
=.B Em"ata: sentir las emociones a6enas, entender las %ers%ectivas y
%reocu%arse activamente %or los intereses de los dems.
=.; Conciencia organizacional0 entender las tendencias y %olticas de la
organi$acin. )a%acidad %ara reconocer las redes sociales y las relaciones de
%oder vigentes en la com%a5a.
=.= #rientacin al %ervicio0 reconocer y satis&acer las necesidades de los
suordinados o clientes
J. ,ane6o de las relaciones 3#ailidades sociales40
J.B Liderazgo0 Guiar y motivar con visin atractiva
J.; $nfluencia0 utili$ando una serie de m/todos de %ersuasin. Los indicadores 7ue
denotan esta cualidad0 desde la sim%le ca%acidad de des%ertar el inter/s de
un interlocutor, #asta la otencin de a%oyo de %ersonas clave. En de&initiva,
los lderes in&luyentes son ca%aces de convencer a los dems y logran
com%rometerlos con su %ro%uesta.
J.= &esarrollo de "ersonas0 &omentando las destre$as a6enas mediante la
retroalimentacin. ,ostrar un genuino inter/s %or la gente, com%render sus
o6etivos, &ortale$as y deilidades y rindar &eedack o%ortuno.
J.J Catalizador de Cambios0 "niciar, dirigir y encae$ar nuevos %royectos.
)a%acidad de reconocer la necesidad de un camio e im%ulsarlo contra viento
y marea.
J.@ 'ane(o de conflictos0 resolver los desacuerdos a %artir de entender los %untos
de vista de las %artes en %unga y encontrar un inter/s en com:n.
J.K !raba(o en e)ui"o y colaboracin0 &omentar la coo%eracin y creacin de
e7ui%os. )a%acidad %ara generar una atms&era amigale e im%ulsar a los
dems a colaorar de manera entusiasta y activa en la tarea gru%al.
Estilos de lide!a"go:
Los me6ores lderes crean resonancia. Esta cualidad, 7ue los autores de&inen como la
ca%acidad de evocar sentimientos %ositivos, no slo de%ende del uen #umor y de la #ailidad
%ara decir lo correcto en el momento o%ortuno, sino de un con6unto de acciones 7ue
caracteri$an di&erentes 8estilos de lidera$go9. Estos estilos 8son como los %alos de gol& de un
6ugador %ro&esional Fe1%lican!. Durante el transcurso de un %artido va eligiendo el %alo ms
adecuado %ara cada gol%e9. + veces dee %onderar su decisin, %ero generalmente es una
eleccin automtica0 8siente9 el desa&o, toma la #erramienta 7ue corres%onde y la utili$a como
es deido. Los uenos lderes act:an del mismo modo.
Los estilos anali$ados son K0
Estilo Lisionario0 Estos lderes son seguros de s mismos,
son trans%arentes. Se los identi&ica como tales %or saer
generar un 8sue5o com%artido9 %or todos los em%leados.
(na visin 7ue motiva a la gente. 'o tienen necesidad de
estalecer reglas rgidas, los em%leados saen 7ue se
es%era de ellos y act:an en &uncin de eso. Mienen liertad
%ara crear, innovar. Este ti%o de lderes retiene a los
em%leados rillantes, ya 7ue los alinea con sus valores,
o6etivos y misin. En momentos de camios, este estilo, da
uen resultado
Estilo +&iliativo0 Estos tratan de %romover la armona y
estimular las relaciones inter%ersonales amistosas. .onen el
&oco en las necesidades emocionales de los em%leados. Son
em%ticos, resuelven con&lictos y &omentan el traa6o en
e7ui%o. Este estilo es :til, en momento en 7ue #ay 7ue
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J
levantar la moral del e7ui%o. Miende a interactuar con alg:n
otro estilo ya 7ue tami/n es necesario tener en cuenta los
o6etivos organi$acionales
Estilo Democrtico0 Este ti%o de lder incita a los em%leados
a e1%resar sus o%iniones y a %artici%ar en las decisiones de
la em%resa. +&lora en momentos de incertidumre, donde
muc#as veces las ideas y %ro%uestas de los em%leados
ayudan a visuali$ar el #ori$onte. +l asarse en el consenso
las decisiones suelen dilatarse.
Estilo E1igente o ,arca%asos0 a7u/llos 7ue ad7uieren este
estilo, se caracteri$an %or la osesividad de #acer las cosas
ms r%idas y me6ores. Este es un estilo riesgoso, muc#as
veces contamina el clima de traa6o, ya 7ue genera cierta
ansiedad en las %ersonas. Si ien a veces cierta %resin
estimula a los em%leados, en &orma e1agerada %uede
deilitar la tarea del e7ui%o. Este estilo es :til %ara liderar
gru%os com%etentes, altamente motivados. Son a7uellos 7ue
8marcan el ritmo9, tienen el a&n de reali$acin, de em%u6e e
iniciativa.
Estilo +utoritario o )oercitivo0 Su lema %re&erido es 8#a$lo
%or7ue te ordeno9. .retenden 7ue los em%leados o%eren, sin
dar e1%licaciones. Suelen controlar estrictamente a su gente.
Suele resultar adecuado en situaciones es%ec&icas de
emergencias 3incendio4. En este estilo es muy im%ortante el
autocontrol, y no de6ar a&lorar sentimientos negativos como la
ira y la im%aciencia.
Estilo "nstructor o )oac#0 Estos ayudan a la gente e
identi&ican sus &ortale$as y deilidades. +lientan a los
em%leados a estalecer sus o6etivos y sus %lani&icaciones.
E1%lican con claridad la &uncin del em%leado y en 7ue
consiste la res%onsailidad del lder. Saen delegar y suelen
dividir las tareas de &orma tal de desarrollar laoralmente a
sus em%leados. Este estilo se desem%e5a ien con a7uellos
em%leados 7ue tienen su iniciativa %ro%ia y estn en
:s7ueda de su desarrollo %ro&esional.
Los l#de!es se $acen:
Seg:n los autores los lderes no nacen sino 7ue se #acen. Las ca%acidades emocionales no
son innatas. De #ec#o, el estudio de la trayectoria de lderes destacados demuestra 7ue
ad7uirieron y %er&eccionaron las ca%acidades de "E en el curso de su vida.
La %rctica %erseverante es &undamental %ara desarrollar todas las #ailidades 7ue de%enden
del sistema lmico, aun7ue son im%ortantes la motivacin y el &eedack. E1iste un modelo de
a%rendi$a6e, com%uesto %or cinco %asos, 7ue los autores consideran adecuados %ara
desarrollar las ca%acidades emocionales ms valiosas0 la clave es detectar cmo uno es en
realidad y descurir la 8visin &utura9 de uno mismo.
B. Descurir la visin &utura de uno mismo0
)amiar los #itos nunca es &cil %or7ue im%lica revertir un a%rendi$a6e de varias d/cadas, ya
asentado y %lasmado. .or esto, mantenerse &irme en el %ro%sito de camio es im%rescindile
tener una visin &utura de uno mismo.
)onectarse con las as%iraciones suscita deseo, %asin, energa entusiasmo, todos los
ingredientes necesarios otener /1ito en la iniciativa %ara el camio.
;. Detectar cmo es uno en realidad0
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Es recomendale #acer un inventario de los talentos y %asiones %ersonales. 'o es una tarea
sencilla, %or7ue solemos tener una imagen distorsionada de nosotros mismos. 8Ecultamos9
cierta in&ormacin como &orma de %roteccin o de lmite.
En sesiones de coac#ing individuales con lderes se com%ruea 7ue algunos e6ecutivos,
considerados muy uenos %or sus colegas, se ven a s mismo como %oco e&icaces. .uede
%arecer #umildad, %ero lo 7ue en verdad ocurre es 7ue esas %ersonas se #an &i6ado %atrones
de desem%e5o e1cesivamente altos, ra$n %or la cual %onen el &oco en sus &allas en ve$ de
valorar sus logros.
La manera de corregir estas distorsiones es desarrollando la auto%erce%cin, solicitando
&eedack a la gente con 7uien se traa6a y desarrollando la ca%acidad de autoconciencia y
em%ata, oservando sus %ro%ias acciones y la manera en 7ue los dems reaccionan a ellas.
,irarse a un es%e6o y descurir 7ui/n es realmente, cmo act:a, cmo lo ven los dems,
cules son las im%licancias de sus creencias ms %ro&undas. +lgunas de estas oservaciones
sern congruentes %ara usted y otras %ondrn de relieve sus deilidades.
La toma de conciencia de las &ortale$as y deilidades allana el camino %ara modi&icar el estilo
de lidera$go.
=. Delinear un %lan de a%rendi$a6e0
Generalmente, los cursos de desarrollo de lidera$go a%untar a logran 8me6oras en el
desem%e5o9. El %rolema de esta metodologa radica en 7ue %one al %artici%ante a la
de&ensiva0 si uno siente 7ue dee demostrar algo o alcan$ar cierto nivel de desem%e5o, la
ansiedad aumenta y la motivacin disminuye.
(n uen %lan de a%rendi$a6e &unciona a la inversa0 se concentra en a7u/llo 7ue la %ersona
7uiere ser, antes 7ue en lo 7ue deera ser. El %unto clave son los o6etivos, 7ue deen
guardar relacin con las &ortale$as y los ideales de la %ersona.
El segundo as%ecto a considerar es 7ue el %lan dee ser &le1ile y &actile0 dee a6ustarse al
estilo de vida y al ritmo de la %ersona. Mami/n es im%ortante reconocer cul es el estilo de
a%rendi$a6e 7ue ms le conviene a la %ersona. +lgunos %re&ieren e1%erimentar, mientras otros
tienen una %ersonalidad ms re&le1iva y necesitan macerar cada conce%to antes de %onerlo en
%rctica.
El %lan de a%rendi$a6e deer a6ustarse tanto a las #ailidades 7ue #aya decidido a%render
como a las realidades de su vida y su traa6o.
J. E1%erimentar con nuevos com%ortamientos, %ensamientos y sentimientos0
Las %rimeras nociones de lidera$go las a%rendemos en la in&ancia,
al oservar a otras %ersonas 7ue e6ercen &unciones de conduccin, como los maestros y los
entrenadores de%ortivos. +un7ue no se trata de lecciones e1%lcitas, suelen determinar lo 7ue
una %ersona #ar de modo natural en una situacin similar a lo largo de su vida.
)ada ve$ 7ue una %ersona lidera un e7ui%o, re%etir lo 7ue sae o lo 7ue #i$o en una situacin
anterior y, de esa &orma, re&uer$a su #ito. Este &ortalecimiento automtico se llama
8a%rendi$a6e im%lcito9 y es la manera en 7ue se ad7uieren las ca%acidades del lidera$go. De
all 7ue la clave %ara incor%orar una nueva ca%acidad emocional sea %racticar el nuevo
com%ortamiento #asta 7ue se convierta en una accin automtica.
@. Desarrollar relaciones de con&ian$a 7ue ayuden a camiar0
Es darse cuenta 7ue 8necesitamos a los dems9 %ara identi&icarnos con claridad, descurirnos,
reconocer nuestras &ortale$as y deilidades y desarrollar un %lan
%ara el e6ercicio de las nuevas #ailidades 7ue 7uiera desarrollar.
.or7ue el aut/ntico lidera$go slo %uede tener lugar en medio del torellino de o%ortunidades
7ue nos rindan nuestras relaciones con los otros.
Solos no lideramos nada...
Mengamos en cuenta 7ue los dems nos ayudan a ver las cosas 7ue inadvertidamente de6amos
de lado, con&irmar el %rogreso 7ue vamos reali$ando, corroorar nuestro modo de ver las cosas
y %ermitirnos as corar conciencia de nuestro &uncionamiento. 'o #ay 7ue olvidar 7ue los
dems nos %ro%orcionan el conte1to ms adecuado %ara la e1%erimentacin y la %rctica y
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aun7ue el modelo de a%rendi$a6e se denomine 8autodirigido9 es realmente im%osile llevarlo a
cao en solitario.
Los g!upos:
En las :ltimas d/cadas, varios estudios #an demostrado 7ue los gru%os son ms 8inteligentes9
7ue los individuos. Es decir0 las decisiones gru%ales son me6ores 7ue las de sus miemros ms
rillantes. Eviamente, los gru%os disonantes son la e1ce%cin a esta regla.
Los dominios de la "E gru%al son los mismos 7ue los de la "E individual. .ara aumentar la "E de
un gru%o, el %rimer %aso es aumentar la autoconciencia0 #ay 7ue descurir el estado emocional
del e7ui%o e identi&icar los sentimientos suyacentes en cada uno de sus integrantes. En
general, las %rinci%ales causas de a6a "E de un gru%o se relacionan con los #itos o normas
7ue goiernan a conducta de la gente. Estas reglas tcitas se incor%oran a trav/s de las
interacciones cotidianas y constituyen el a%rendi$a6e im%lcito a escala del gru%o. La gente
%ercie las normas y tiende a a6ustar su com%ortamiento en &uncin de ellas %ara 8enca6ar9 en
el e7ui%o.
(no de los %eores errores 7ue %ueden cometer los lderes es ignorar esas reglas, y %retender
7ue la &uer$a de su lidera$go asta %ara camiar el com%ortamiento de la gente. .or ese
camino slo de generan reacciones negativas y actitudes reeldes. CNu/ #acer si las normas
son insu&icientesD El %rimer %aso es identi&icarlas. +lgunas em%resas se valen de encuestas
%ara evaluar actitudes, valores y creencias de los em%leados, %ero %or ese medio no logran
detectar los sentimientos ms e&ectivos ni reconocer la com%le6a red de normas vigentes. Etras
&irmas utili$an un recurso ms e&ectivo llamado 8dynamic in7uir9 3indagacin activa4, 7ue
consiste en una serie de reuniones entre los em%leados y los lderes de todos los niveles.
Durante esos encuentros se estimula la discusin aierta y sincera, %oniendo atencin en
descurir 7u/ siente la gente al traa6ar, cules son sus as%iraciones, 7u/ cosas &uncionan
ien en la organi$acin y cules no.
El siguiente %aso desarrolla una 8visin ideal9 7ue, %ara ser motivadora, dee estar en sintona
con las as%iraciones de cada integrante del gru%o. 'uevamente, el lder 6uega un %a%el
%rimordial en este %roceso0 des%liega su "E %ara oservar e inter%retar sutiles indicios acerca
de lo 7ue sucede en la organi$acin, e invita a la gente a 7ue re&le1ione sore s misma y sore
la organi$acin en general. +s la visin ideal %odr ser creada entre todos.
La cla%e del lide!a"go:
La su%ervivencia de las em%resas de%ende, en gran medida, de 7ue sus lderes Fen es%ecial,
los 7ue ocu%an niveles ms altos! sean ca%aces de mane6ar sus %ro%ias emociones en
situaciones de camios aru%tos. (na %ersona 7ue se aterre %or una cada en las ventas
%odra tomar medidas e7uivocadas0 el temor y la ansiedad deilitarn sus &acultades mentales.
Los lderes con "E, en camio, saen controlarse y mantienen la claridad de %ensamiento en
situaciones de estr/s2 se ada%tan a la nueva realidad, %ueden vislumrar un &uturo me6or y
comunicarlo a su gente.
+dems, los lderes 7ue des%iertan sentimientos %ositivos e6ercen distintos estilos de
conduccin de acuerdo con las circunstancias0 son colaoradores y visionarios, escuc#an y dan
rdenes2 &omentan las relaciones y sacan a la lu$ los %rolemas ocultos2 crean sinergia entre
los integrantes del gru%o e ins%iran lealtad en sus colaoradores.
El lder con "E tiene el don de la o%ortunidad0 se dirige a la %ersona 6usta en el momento
indicado. Sae crear un clima de entusiasmo y &le1iilidad, lo cual %ermite 7ue la gente se
sienta lire %ara innovar y dar lo me6or de s. (n lder de ese ti%o es &le1ile e in&ormal. Es
a%asionado y su entusiasmo se contagia a sus seguidores. En de&initiva, genera resonancia0 la
clave %rimordial del lidera$go.
Book Summnary Revista Gestin
El Lder Resonante crea ms. Daniel Golleman www.gestion.com.ar
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