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ADOLPH COORS EN EL SECTOR DE LA CERVEZA (1)
No ha habido ningn otro ejercicio en los 113 aos de historia que tiene la empresa
Adolph Coors en los que hayamos tenido un xito tan rotundo como en 1985. Tras
esta introduccin, la memoria anual de Coors correspondiente al ao 1985 pasaba a
mencionar los rcords alcanzados por la divisin cervecera de la empresa. En un ao
en el que el consumo nacional de cerveza estaba estancado, el volumen de cerveza de
Coors aument en un 13%, hasta un nuevo mximo de 14,7 millones de barriles. Y los
ingresos derivados de la venta de cerveza superaron los 1.000 millones de dlares por
primera vez en la historia de la empresa.
La divisin cervecera aportaba el 84% de los ingresos de Coors en 1985 y ms del 100%
de sus beneficios de explotacin. Aunque Coors haba diversificado su actividad en
varios negocios, incluida la porcelana, productos alimentarios, biotecnologa, petrleo
y gas y sistemas sanitarios, el presidente del Consejo de administracin de Coors, Bill
Coors, reconoca que en cuanto al futuro previsible, el xito de la empresa se hallaba
ligado a la fabricacin de cerveza.
Durante el perodo 1975-1985, la estrategia de la divisin cervecera haba cambiado
radicalmente. Los cambios siguieron sucedindose: en una decisin que la empresa
anunciaba como el acontecimiento ms significativo de 1985, y quizs de la historia
de la empresa Coors anunci planes para construir su segunda fbrica de cerveza en
el valle de Shenandoah, en Virginia.
La primera seccin de este caso describe la competencia existente en el sector
cervecero estadounidense y sus consecuencias estructurales. Las dos secciones
siguientes describen el lugar que ocupa Coors en el sector y los planes anunciados para
su segunda fbrica de cerveza.

La competencia en el sector de la cerveza de los Estados Unidos
En 1985, los americanos gastaron 38.000 millones de dlares en comprar 183 millones
de barriles de cerveza (
1
). De este gasto total, el 12% corresponda a impuestos, el 42%
a los mrgenes de los detallistas, el 12% a los mrgenes de los mayoristas y el resto a la
cerveza a precios (netos) al por mayor. Los fabricantes nacionales abastecan el 96%
del mercado a un precio medio al por mayor de 67 dlares por barril. El resto de esta
seccin describe los mtodos de fabricacin y comercializacin de cerveza empleados
por los cerveceros ms importantes de Estados Unidos, as como la estructura
industrial que haba resultado de ello.

Abastecimiento
El coste de las materias primas representaba para los principales fabricantes de
cerveza ms de la mitad de sus ingresos netos. Los productos agrcolas representaban

(
1
) Un barril contiene suficiente cerveza para llenar 331 botellas o latas de 12 onzas (335 gramos).

una cuarta o quinta parte del total del coste de las materias primas, y los productos de
envasado representaban el resto del coste. Los productos agrcolas clave eran la malta
(cebada germinada y desecada), un cereal almidonado como arroz o maz, lpulos y
levadura. Para todas estas materias primas existan mercados grandes y relativamente
eficientes. Un fabricante de cerveza con una planta nica de tamao eficiente
aproximadamente un 3% del mercado estadounidense en 1985 poda adquirirlas en
las mejores condiciones disponibles en aquel momento.
Los productos de envasado incluan latas, botellas y barriles. En 1945, el 3% de la
cerveza producida en los Estados Unidos haba sido enlatada, el 61% embotellada y el
36% comercializada en barril; en 1985, estas proporciones eran el 57%, 30% y el 13%,
respectivamente. Las latas haban sido promocionadas por los fabricantes de acero y
aluminio; las botellas haban evidenciado un peso relativamente excesivo y las ventas
de barriles haban menguado a medida que los americanos beban cada vez ms
cerveza en casa.
Desde la segunda guerra mundial, los precios de la cerveza haban bajado en trminos
reales y la proporcin de dichos precios que corresponda a los costes de las materias
primas haba aumentado: desde el 35% en 1945 al 50-60% en 1985. Los principales
fabricantes de cerveza haban reaccionado integrndose hacia atrs. El episodio de
integracin ms reciente, y quizs el ms costoso, se haba centrado en las latas, cuyos
precios haban aumentado bruscamente a mediados de la dcada de los setenta tras la
eliminacin de los controles de precios. En 1985, los principales fabricantes de cerveza
fabricaban una parte pero no toda de las latas que consuman. El coste de una
instalacin eficiente de fabricacin de latas supona unos 40-50 millones de dlares
aproximadamente, y poda generar una produccin anual de 1.000 millones de latas. A
lo largo de la dcada de los ochenta, los fabricantes independientes de latas haban
experimentado un significativo exceso de capacidad.

Produccin
Los costes de produccin, divididos ms o menos equitativamente entre la mano de
obra directa y otros componentes del coste, representaban alrededor de una cuarta
parte de los ingresos netos de los principales fabricantes de cerveza. La produccin
constaba de dos pasos: fabricacin de la cerveza y envasado de la misma. En la
fabricacin de la cerveza, los productos agrcolas se mezclaban con agua, se dejaba
fermentar y se envejeca. La cerveza destinada a ser embotellada o enlatada era
sometida normalmente a un proceso de pasteurizacin, de forma que pudiese estar
hasta seis meses fuera de la nevera sin deteriorarse. Tradicionalmente, los fabricantes
de cerveza menos importantes haban pasteurizado una proporcin menor de su
cerveza; vendan una mayor proporcin en barriles. La principal innovacin introducida
en la fabricacin de la cerveza, tras la segunda guerra mundial, fue un proceso de
fermentacin que acortaba el perodo de envejecimiento de la cerveza de 30 das a
slo 20. Dado que las bodegas en las que envejeca la cerveza a menudo formaban un
cuello de botella en la produccin, este proceso estiraba la capacidad de fabricacin
de cerveza en un 20-30%, inicindose a finales de la dcada de los sesenta.
En la etapa de envasado, se llenaban los recipientes con cerveza, se etiquetaban y (en
el caso de las latas y las botellas) se empaquetaban juntas. Las economas de escala en
el proceso de envasado haban aumentado desde la segunda guerra mundial por dos
motivos. En primer lugar, las lneas de llenado de desarrollo ms reciente,
especialmente lneas de enlatado y embotellado, eran ms rpidas y eficientes. En
segundo lugar, haban proliferado los tamaos de envase; debido a los costes de
cambio, el volumen de cada serie de produccin se haca ms importante.
Por consiguiente, la escala de produccin mnima eficiente de una fbrica de cerveza
integrada (instalacin en la que se fabrica la cerveza y se envasa) haba aumentado de
100.000 barriles/ao en 1950 a un milln de barriles en 1960, dos millones de barriles
en 1970 y aproximadamente 4-5 millones de barriles desde mediados de los setenta.
En 1985, el coste de una fbrica de cerveza con una capacidad de 5 millones de barriles
era de 250-300 millones de dlares. Gran parte del efecto de una escala de produccin
mayor o menor corresponda a los costes de capital. Segn Schlitz, presentaban un
gradiente de escala del 75%. En otras palabras, la duplicacin de la escala de la fbrica
de cerveza reducira los costes de capital por unidad en un 25%; la reduccin a la mitad
aumentara los costes del capital unitarios en un 33%. Las fbricas de cerveza podan
ampliarse si haban sido construidas con esa posibilidad prevista.
La utilizacin de la capacidad del sector cervecero haba girado "en torno al 60% en los
aos cincuenta, debido a un estancamiento de la demanda. Aument en los aos
sesenta y a principios de los aos setenta, al crecer rpidamente la demanda: las
grandes cerveceras, en particular Anheuser-Busch y Schlitz, aadieron fbricas
relativamente grandes y colocaron su produccin rpidamente; se cerr un gran
nmero de cerveceras de menor tamao. La utilizacin de la capacidad del sector
alcanz su mximo nivel a mitad de los aos setenta, alcanzando valores prximos al
90%. A finales de esta dcada, aument vertiginosamente la capacidad a pesar del
estancamiento de la demanda. Las expansiones de Miller fueron las ms agresivas,
aunque las otras cerveceras nacionales tambin aprovecharon las economas de
escala. Por ejemplo, slo cuatro de las diez cerveceras de Anheuser-Busch superaron la
cifra de 4 millones de barriles cada una en 1977; en 1985, las 11 cerveceras superaron
ese listn. La utilizacin de la capacidad disminuy hacia el 80% y permaneci a ese
nivel a lo largo de los aos ochenta. En 1984, el exceso de capacidad en la zona
oriental oblig a Miller a dar marcha atrs en una planta cervecera de 10 millones de
barriles, casi finalizada y localizada en Ohio, cuya inauguracin estaba prevista para
1982, con unas prdidas antes de impuestos de 280 millones de dlares.
El Anexo 1 describe los cambios experimentados por las capacidades reales de las
empresas cerveceras desde finales de los sesenta y el Anexo 2 resume las
configuraciones de produccin de las principales cerveceras estadounidenses en 1985.
Para entonces, todas ellas excepto Coors explotaban cada uno varias plantas
cerveceras. Las configuraciones multiplanta redujeron el riesgo de cierres catastrficos
debido a huelgas, incendios o explosiones, permitieron una produccin centralizada de
envases de bajo volumen (lo cual aument la duracin de las series de produccin) y
facilitaron a las empresas cerveceras absorber las repercusiones de produccin que
supona aadir una gran planta cervecera nueva sobre las diversas existentes.

Distribucin
La cerveza segua su recorrido desde los fabricantes hasta los consumidores a travs de
mayoristas y detallistas. Existan dos categoras amplias de puntos de venta al detall de
la cerveza: en el local o fuera del mismo. Los puntos de venta de consumo en el local,
como bares o restaurantes, llevaban un nmero limitado de marcas de cerveza y un
margen medio del 190%. En particular, los bares vendan cantidades importantes de
cerveza de barril negra local. La legislacin estatal y federal prohiba a los fabricantes
de cerveza explotar puntos de venta para el consumo en el propio local, salvo en sus
propias plantas cerveceras. Entre los puntos de venta para el consumo fuera del local
se incluan supermercados, ultramarinos, tiendas de alimentos preenvasados y de
bebidas alcohlicas. Estos puntos ofrecan una seleccin mucho ms amplia de marcas,
y su margen medio fue del 21 % en 1985. Desde 1945, la participacin en el volumen
total de cerveza de los puntos de venta de cerveza para llevar haba aumentado del
42% al 67%.
Las empresas cerveceras de menor tamao haban distribuido tradicionalmente su
cerveza directamente en sus mercados Iocales haciendo hincapi particular en la venta
de cerveza de barril a puntos de venta de cerveza para el consumo dentro del local. Sin
embargo, menos del 5% del volumen de las cerveceras importantes de los Estados
Unidos segua una distribucin directa. Por el contrario, exista una tendencia a delegar
la distribucin en mayoristas independientes que compraban la cerveza, Ia
almacenaban en sus almacenes y la vendan y entregaban a cuentas detallistas. Los
mayoristas tambin trabajaban con las cerveceras a fin de abrir cuentas de gran
tamao, asegurar una ptima colocacin en los estantes para sus productos y financiar
promociones locales. En 1985, los mayoristas obtuvieron, por trmino medio, un
margen del 28% sobre su coste entregado.
En 1985, haba 4.500 mayoristas independientes en los Estados Unidos. Cada
mayorista tena el derecho exclusivo a vender una marca especfica en un mercado de
tamao normalmente no superior a un rea metropolitana. Con frecuencia, los
mayoristas llevaban ms de una marca y podan representar a ms de una cervecera.
En 1985, un mercado contaba normalmente con al menos dos grandes mayoristas (uno
para Anheuser-Busch y otro para Miller), uno o dos distribuidores importantes ms
que podan llevar otra marca importante como cervecera principal, y varios
distribuidores ms pequeos que llevaban marcas o puntos de venta al detall que los
ms grandes no incluan. La red de Anheuser-Busch era la ms extensa: sus 970
mayoristas no acostumbraban a ofrecer cerveza de otra marca, lo que simplificaba la
gestin de las existencias y las entregas. Los mayoristas de Miller tenan un tamao
aproximadamente igual, pero con frecuencia ofrecan otras 5-12 marcas, adems de la
de Miller. Los otros competidores haban tropezado con dificultades cada vez mayores
para encontrar grandes mayoristas que los representaran como cerveceras principales.
La rentabilidad media de las ventas antes de impuestos para los mayoristas haba
disminuido del 3,0% en 1981 al 2,1 % en 1984.
En 1985, cinco de las seis cerveceras ms importantes Coors era la excepcin
distribuan su cerveza en los 50 estados. Las cinco cerveceras nacionales enviaban la
cerveza a una distancia media de 300 - 400 millas a los almacenes de los mayoristas,
con un coste medio de 1,50-2,0 dlares por barril. Este coste se repercuta slo
nominalmente en los mayoristas, al ser absorbido de hecho por las cerveceras
mediante un ajuste de sus precios FOB. Las distancias medias de envo se haban
mantenido al mismo nivel durante las ltimas tres dcadas, ya que las cerveceras
nacionales, que hablan desplazado a los competidores regionales y locales, haban
adoptado todas ellas configuraciones multiplanta.

Marketing
El Anexo 3 muestra la evolucin del consumo de cerveza en los Estados Unidos
durante el perodo 1945-1985. La demanda creci menos de un 1% anual durante el
perodo 1945-1960 y 1980-1985, tasa de crecimiento prevista tambin para el perodo
1985-2000. Prcticamente todos los aumentos de volumen durante el perodo de la
posguerra se haban registrado entre 1960 y 1980. El factor impulsor ms importante
de los aumentos fue el demogrfico: a medida que los nios nacidos en la dada de los
cincuenta alcanzaban la edad legalmente permitida para el consumo de alcohol,
incrementaban el numero de bebedores de cerveza; el volumen aument incluso ms
debido a que los bebedores ms jvenes consuman ms cerveza que los mayores. El
segundo factor impulsor estaba relacionado con las variables de marketing barajadas
por las cerveceras: precio y diferenciacin.
Sin tener en cuenta los cambios en el mix, los precios de la cerveza disminuyeron un
30% entre 1960 y 1980; este hecho deba haber estimulado el volumen a pesar de que
la elasticidad de la demanda de cerveza en relacin al precio pareca ser relativamente
baja (entre -0,7 y -0,9). La mayor parte de observadores consideraban que los precios
haban bajado debido a las reducciones de costes y a las presiones para ocupar el
exceso de capacidad ms que debido a una deliberada guerra de precios. Anheuser-
Busch, y en menor grado Miller, seguan aplicando precios superiores a la media. Las
cerveceras utilizaban precios bajos para introducirse en mercados nuevos o para
promocionar productos nuevos, pero si los mantenan bajos podan desprestigiar la
imagen de todas las marcas, excepto las marcas populares, de calidad inferior. Pabst
y Schlitz se citaban con frecuencia como ejemplos aleccionadores de empresas que
haban debilitado sus mejores marcas mediante el uso errneo de descuentos.
Las cerveceras diferenciaban sus cervezas a travs de publicidad, segmentacin y
envasado. La publicidad aument despus de la guerra debido a la implantacin de la
televisin, mayores ventas de los consumidores, el cambio al consumo fuera de los
puntos de venta y las medidas tomadas por las cerveceras para ampliar la distribucin:
los gastos totales de publicidad pasaron de 50 millones de dlares (2,6% de las ventas
brutas del sector) en 1945 a 255 millones de dlares (el 7,1% de las ventas) en 1965.
En parte porque los gastos de 1965 haban creado una situacin de saturacin, y en
parte porque la expansin nacional de las principales marcas haba finalizado, los
gastos en publicidad bajaron gradualmente hasta 200 millones de dlares (el 3,3% de
las ventas) en 1973. Sin embargo, posteriormente se dispararon de nuevo debido a un
aumento pronunciado de Miller (la cual haba sido adquirida por Philip Morris en
1969), una respuesta diferida pero incluso ms pronunciada por parte de Anheuser-
Busch y los intentos de las cerveceras que les seguan en importancia de mantener el
mismo ritmo de gasto. En 1980, los gastos de publicidad alcanzaron los 641 millones de
dlares (el 4,5% de las ventas); en 1985, se acercaron a los 1.200 millones de dlares
(alrededor del 10% de las ventas; vase el Anexo 4). Estudios estadsticos sugeran que
el 90% del efecto de la publicidad se disipaba en el plazo de un ao.
La intensificacin de la publicidad ayudaba a las cerveceras nacionales de distintos
modos: podan comprar espacio o tiempo en mayores cantidades, utilizar medios
como las cadenas de televisin y las revistas nacionales, alcanzar umbrales crticos de
exposicin y distribuir los costes fijos de las campaas de publicidad sobre ms
volumen. No obstante, una cervecera regional grande dispona todava de una amplia
gana de medios de comunicacin efectivos para elegir: por ejemplo, la televisin
regional, aunque costaba un 1530% ms que la televisin nacional, poda adaptarse a
las condiciones de mercado locales. Segn un estudio detallado realizado a principios
de los aos setenta, los ahorros de costes atribuibles a la publicidad a escala nacional
[frente al nivel regional] apenas ascendera a ms de un 1% de los ingresos, siendo
todo lo dems igual. (
2
)
El segundo instrumento utilizado para diferenciar la cerveza era la segmentacin.
Antes de 1970, existan tan slo dos categoras de cerveza: cervezas populares que
eran vendidas principalmente en funcin del precio, y cervezas de marca cuya
produccin no implicaba un coste superior, pero que eran vendidas principalmente en
funcin de su imagen. El segmento de marca se haba despegado cuando 4s cerveceras
en vas de crear una presencia nacional haban aadido suplementos de precio a sus
productos a fin de compensar los costes de transporte adicionales. La construccin de
fbricas de cerveza distribuidas a nivel regional haba eliminado desde entonces los
costes adicionales de transporte de las cerveceras nacionales, pero los suplementos de
precio persistieron: se utilizaban, entre otras cosas, para financiar los costes de
publicidad. Debido a la mayor publicidad efectuada por las cerveceras y el consumo de
cervezas ms caras por los clientes, la participacin de volumen de las cervezas
populares haba disminuido del 86% en 1947 al 58% en 1970.
Durante el perodo 1970-1985, las principales cerveceras estadounidenses
introdujeron marcas con precios todava mayores y diferenciaron tambin las cervezas
atendiendo a su contenido en alcohol (vase el Anexo 5). Durante el perodo 1970-
1975, las cervezas populares cedieron 16 puntos de participacin en el mercado,
principalmente a las cervezas de marca. Entre 1975 y 1980, las cervezas populares
cedieron otros 22 puntos, pero esta vez las cervezas de bajo contenido en alcohol,
lideradas por Lite, la marca de precio alto que Miller haba introducido en 1975,
absorbi la mayor parte del aumento. Durante el perodo 1980-1985, las cervezas de
marca cedieron 8 puntos de participacin en el mercado; las cervezas de bajo
contenido en alcohol registraron un 'aumento equivalente. Las cervezas de marca
extra, con la marca Michelob de Anheuser-Busch a la cabeza, haban aumentado su
participacin en el mercado del 1% en 1970 al 6% en 1980, pero desde entonces
haban bajado al 4%.

(
2
) F. M. Scherer y cols., T he Economies of Multi-Plant Operation, Harvard University Press, 1975,
pg. 248.

Las marcas de las principales cerveceras proliferaron a medida que se multiplicaban los
segmentos: slo entre 1977 y 1981, su nmero aument de 30 a 60. Las cerveceras de
mayor tamao tenan varias ventajas a la hora de introducir nuevas marcas: sus
marcas existentes les conferan fuerza, podan permitirse costes de lanzamiento (20-35
millones de dlares por marca) y publicidad de mantenimiento (alrededor de 10
millones de dlares anuales por marca) y sus capacidades de produccin y distribucin
les permita; aumentar rpidamente las ventas. En 1985, una cervecera importante
sola tener una marca popular, una de calidad y una de marca extra en la categora
regular y, como mnimo, una marca en la categora de bajo contenido en alcohol. El
Anexo 6 muestra la evolucin de las participaciones en el mercado de las marcas
importantes de las seis cerveceras de mayor tamao a lo largo del perodo 1977-1985.
La tercera forma de diferenciar la cerveza era el envasado. Las cerveceras
tradicionalmente haban embotellado o enlatado su produccin en envases de 12
onzas. Esto cambi en 1972 con la introduccin de la botella "pony" de 7 onzas por
Miller, lo que atrajo a los consumidores que beban cerveza en pequeas cantidades o
lentamente. Con la relajacin de las normativas sobre tamaos de envases por parte
de los estados en la dcada de los setenta, se empez a comercializar la cerveza en
envases de 7, 8, 10, 12, 14, 16, 24 y 32 onzas, empaquetados en unidades de 6, 8, 12 o
24 envases.

Impacto estructural
En 1934, un ao despus de la revocacin de la Prohibicin, se haban vuelto a abrir
700 cerveceras en los Estados Unidos. Una tercera parte de ellas quebr antes de que
estallara la segunda guerra mundial. Tras la guerra, continu la consolidacin. En 1985,
prcticamente toda la produccin nacional corresponda a seis grandes cerveceras. El
Anexo 7 muestra sus participaciones en el mercado nacional desde la guerra; el Anexo
8 desglosa sus ventas durante el perodo 1977-1985 a nivel regional, y el Anexo 9
resume sus cuentas de resultados en 1977 y 1985.
nicamente el segmento alto del mercado haba resistido la consolidacin. Varios
cientos de marcas importadas, comercializadas al por mayor al doble del precio medio
de las marcas nacionales, representaban el 4% del consumo nacional, y las cervezas de
boutique de elevado precio ofrecidas por microcerveceras nacionales suponan en
conjunto menos del 1% del consumo nacional. En palabras de un analista, las
importaciones y las cerveceras de boutique podran llegar a representar dos o tres
gotas en el cubo, en vez de slo una.

La divisin cervecera de Adolph Coors
Antecedentes
Adolph Coors, senior, abri las puertas de su cervecera en Golden, Colorado, en 1873.
Su empresa de cervezas atraves la Prohibicin fabricando cerveza sin alcohol, leche
con malta, cemento y porcelana. Adolph Coors, junior, asumi el control de la empresa
en 1929, cuando falleci su padre. Cuatro aos despus, se revoc la Prohibicin; ese
ao, Coors vendi 90.000 barriles de cerveza. Tambin nombr sus primeros
mayoristas independientes y empez a vender fuera de Colorado, incorporando
Arizona a su territorio, de distribucin.
Durante los aos treinta, Coors empez a vender cerveza en otros ocho estados
occidentales: California, Idaho, Kansas, Nevada, Nuevo Mxico, Oklahoma, Utah y
Wyoming. En 1941 introdujo su marca Banquet de precio alto. En 1948, empez a
introducirse en el estado de Texas. Hasta 1975, se limit a estos 11 estados.
Las ventas de cerveza de Coors pasaron de 137.000 barriles en 1940 a 666.000 barriles
hacia 1950. Entre 1951 y 1974, Coors logr aumentos de volumen ao tras ao de
forma ininterrumpida: el volumen alcanz 1,9 millones de barriles en 1960, 7,3
millones de barriles en 1970 y 12,3 millones de barriles en 1974. Un analista,
comentando la rentabilidad de las ventas (ROS) del 16% obtenida por Coors en 1972,
afirm: Es la mejor empresa no cotizada en bolsa de Amrica. Pagar cualquier suma
por sus acciones. Se desarroll una imagen carismtica entorno a la nica marca de la
empresa Coors Banquet (normalmente llamada simplemente Coors). Paul Newman y
Clint Eastwood insistan en tenerla en los lugares de rodaje; Gerald Ford y Henry
Kissinger se hacan llevar por avin cajas enteras; los estudiantes universitarios que
estaban fuera del territorio de distribucin de 11 estados de Coors pagaban varias
veces su precio normal para obtener suministros irregulares. Preocupada por
mantener la calidad (es decir, una refrigeracin uniforme), Coors incluso public un
anuncio inslito en el Washington Post: Por favor, no compre nuestra cerveza.
En 1975, el volumen de Coors disminuy por primera vez en dos dcadas: en un 4%,
hasta 11,9 millones de barriles. Ms o menos por la misma poca, empez a incorporar
nuevos estados a su territorio de distribucin: se adopt una postura oficial de s,
queremos ser nacionales si es rentable. (
3
) Desde entonces, su crecimiento y
rentabilidad se haban visto sometidos a presin, al igual que su valoracin en el
mercado. La familia Coors haba ofrecido acciones al pblico por primera vez todas
sin derecho a voto, en junio de 1975 para liquidar una cuota devengada por el
impuesto de transmisin de patrimonio de 50 millones de dlares. A finales de 1975,
las acciones se vendan a 25,50 dlares, haban pagado dividendos de 2,79 dlares por
accin hasta 1985 y se vendan a 21,25 dlares en 1985. En 1985, la familia Coors
segua conservando la totalidad de las acciones con derecho a voto (el 4% del total), as
como el 16% de las acciones sin derecho a voto. El valor contable de todos los recursos
propios era de 936 millones de dlares al final de ese ao y la empresa se haba fijado
el objetivo de alcanzar una rentabilidad de los recursos propios despus de impuestos
del 10%.
En mayo de 1985, la cuarta generacin de la familia Coors tom oficialmente el control
de las actividades de la empresa. Bill Coors, de 68 aos, renunci a su cargo de
presidente ejecutivo, pero conserv su cargo de presidente del Consejo de
administracin; Joe Coors, de 67 aos, abandon la presidencia pero permaneci
como vicepresidente de la empresa. Los hijos de loe, Jeff, de 40 aos, y Peter, de 38

3
Beverage Worid, noviembre de 1977, pg. 134.

aos, tomaron el control como presidentes del holding y de la divisin cervecera,
respectivamente. Los cuatro miembros de la familia Coors permanecieron en el
Consejo de administracin; los otros cinco consejeros tambin eran insiders.
Los miembros ms jvenes de la familia Coors crean que las fortalezas tradicionales de
la empresa en la produccin tenan que suplementarse con medidas de marketing.
Asimismo, se deban evitar las controversias que los miembros ms mayores de la
familia haban tendido a suscitar. Un ejemplo databa de marzo de 1984: el Rocky
Mountain News aleg que BilI Coors haba comunicado a un pblico de ms de 100
hombres de negocios de etnias minoritarias que los hombres de raza negra carecen
de la capacidad intelectual para alcanzar el xito; Bill Coors insista en que se le haba
citado mal. Bajo la direccin de Pete y Jeff Coors, la empresa se comprometi a gastar
650 millones de dlares durante 5 aos trabajando con proveedores y distribuidores
de etnias minoritarias, contratando a empleados de minoras tnicas y prestando
apoyo a comunidades locales.
El resto de sta seccin describe la estrategia tradicional de Coors en la fabricacin de
cerveza y los cambios que se haban producido entre 1975 y 1985. El Anexo 10 resume
los datos estadsticos bsicos de la divisin cervecera durante el perodo 1975-1985.

Abastecimiento
Respecto a sus materias primas, Coors siempre haba hecho hincapi en la calidad y en
el autoabastecimiento. El agua pura de manantial de las Montaas Rocosas que
Coors haba destacado en su etiqueta durante medio siglo, proceda de 60 manantiales
ubicados en terrenos propiedad de la empresa en Golden, Colorado, la sede de su
cervecera. La empresa sigui adquiriendo derechos de agua y aumentando la
capacidad de sus embalses para poder hacer frente a una posible sequa prolongada.
De los diferentes inputs agrcolas para la produccin de cervezas, Coors fabricaba su
propia malta a partir de cepas propias de cebada moravia cultivada para Coors por
2.000 agricultores, bajo contratos a largo plazo. Su proceso de fabricacin de cerveza
poda utilizar almidn de arroz o de cereal refinado; Coors haba explotado durante
mucho tiempo sus propias instalaciones de tratamiento del arroz a fin de protegerse
de las fluctuaciones en el precio del arroz quebrado para cerveza y, en 1983, haba
comprado una instalacin de tratamiento de grano que abasteca un tercio de sus
necesidades de almidn de cereal refinado durante 1985. Se compraban lpulos de
primera calidad tanto de proveedores locales como europeos. Segn un informe
jurdico de Coors desde un punto de vista de las materias primas [agrcolas) Coors
es... la cerveza ms cara fabricada en Amrica.
Aunque el coste de las botellas era ligeramente inferior al de las latas, Coors enlataba
una mayor proporcin de su cerveza que cualquier otra cervecera estadounidense: el
69% frente a una media del 59% del sector en conjunto en 1985. Coors fue el primero
en introducir la primera lata completamente de aluminio, de dos piezas, para
refrescos, en 1959, y desde entonces compraba todas sus latas a una instalacin de
fabricacin de latas cautiva que haba crecido hasta convertirse en la mayor del
mundo. Fue la primera cervecera en implantar un programa de reciclaje de latas y, en
1984, aplicando la tecnologa desarrollada con Alusuisse, haba abierto su propia
instalacin de reciclaje de latas. La nueva instalacin todava experimentaba
problemas de puesta en marcha. Sin embargo, abasteca el 14% de las necesidades de
aluminio de la empresa en 1985; segn los planes a largo plazo, deba abastecer un
tercio de las necesidades de aluminio de la empresa.
Coors tambin fabricaba la mayor parte de sus etiquetas y material de
acondicionamiento secundario y despus de la compra en 1976 de su principal
proveedor de botellas de vidrio, prcticamente todas las botellas que necesitaba (a
diferencia de cualquier otro fabricante de cerveza importante). Este patrn de
integracin vertical por encima de la media se extendi a otras reas, adems del
envasado. En un sector en el que incluso el mayor fabricante de cerveza compraba
maquinaria a proveedores externos, Coors construa la totalidad de su equipo de
fabricacin de malta, el 90% de su equipo de fabricacin de cerveza y el 75% de su
equipo de envasado. Desde mediados de la dcada de los setenta, tambin inverta
grandes sumas de dinero para lograr la autosuficiencia energtica, principalmente
mediante la explotacin de su propio yacimiento de carbn.

Produccin
En el rea de produccin, Coors haba destacado la importancia de la calidad y de la
escala. Las pretensiones de una calidad superior por parte de la empresa giraban en
torno no slo a los ingredientes utilizados, sino tambin a los dos aspectos nicos de
su proceso de fabricacin de cerveza. En primer lugar, Coors envejeca su cerveza
durante 70 das, en comparacin con una media de 20-30 das de otras cerveceras;
parte del motivo era el proceso de fermentacin natural de la empresa, que
minimizaba la utilizacin de aditivos. El ciclo ms prolongado de fabricacin de la
cerveza inmovilizaba ms capital: en 1984, los activos por barril de capacidad
ascendan a 57 dlares para Coors, 45 dlares para Anheuser-Busch, 43 dlares para
Miller y 16 dlares para Heileman, la cual haba comprado capacidad a bajo precio a
cerveceras regionales en quiebra. En segundo lugar, Coors, a diferencia de otras
cerveceras importantes, no pasteurizaba la cerveza que embotellaba o enlataba;
afirmaba que la aplicacin de calor intenso daaba el sabor de la cerveza. (En
consecuencia, toda la cerveza fabricada por Coors era en tonel [draft],
independientemente de si haba sido enlatada, embotellada o puesta en barril). Para
evitar la contaminacin-bacteriana, Coors elaboraba su cerveza en condiciones
aspticas, utilizaba un proceso de llenado estril para envasarla y la almacenaba en
almacenes refrigerados. Los costes adicionales de refrigeracin equivalan
aproximadamente a la energa ahorrada al prescindir del proceso de pasteurizacin.
Coors haba controlado tradicionalmente sus costes de produccin fabricando
nicamente un tipo de cerveza, utilizando las lneas de envasado ms rpidas del
sector y explotando la fbrica de cerveza ms grande del mundo. Coors haba ampliado
la capacidad de su nica cervecera en Golden, Colorado, de 3 millones de barriles en
1963.a 7 millones de barriles en 1970 y 13 millones de barriles en 1975. Aunque se
haba planeado inicialmente la expansin de la planta cervecera de Golden a 20
millones de barriles hacia mediados de los aos ochenta, estos planes tuvieron que
aplazarse debido al estancamiento de la demanda: en 1985, la capacidad de Golden
era de 16 millones de barriles.
Hasta 1975, los aumentos de capacidad de Coors haban ido a remolque de su
crecimiento de ventas, dando lugar a escaseces durante los perodos de mximo
consumo. Un analista describa la estrategia de expansin de capacidad de Coors de la
siguiente forma: Fabricamos un poco de cerveza; si la vendernos, fabricarnos un poco
ms. La utilizacin de la capacidad se haba situado tradicionalmente en torno al 90-
95%. Sin embargo, desde 1977, la utilizacin media de la capacidad haba disminuido
hasta el 84%, slo ligeramente por encima del nivel del sector en conjunto.
Un factor que haba favorecido la utilizacin de la capacidad de Coors en los aos
sesenta y principios de los aos setenta fue l dficit de capacidad en los 10 estados al
oeste de Colorado (incluido Nuevo Mxico, pero excluidos Alaska y Hawai). Por
ejemplo, en 1975 se consumieron 24 millones de barriles de cerveza en estos estados,
aunque slo 17 millones de barriles de capacidad se encontraban en esa regin. Coors
se hallaba en una situacin favorable para cubrir este dficit, porque su cervecera de
Colorado estaba ms prxima a la mayora de estos mercados que las fbricas de
cerveza de sus competidores en Texas, Missouri y Wisconsin. Sin embargo, a finales de
los setenta y principios de los ochenta, Anheuser-Busch y Miller reaccionaron ante este
dficit aadiendo 11 y 3 millones de barriles de capacidad, respectivamente, en
California. En 1985, se dispona de 31 millones de barriles de capacidad de las
cerveceras de la regin para satisfacer una demanda de 34 millones de barriles.
Las prcticas de direccin de Coors haban conducido a mltiples huelgas a lo largo de
los aos, por los trabajadores y a ocasionales litigios por las agencias federales. Entre
los motivos-se incluan una supuesta discriminacin racial y sexual, pruebas
obligatorias con detector de mentiras y juramentos de lealtad, despidos por motivos
como denigracin de la familia Coors y negativas a dejarse registrar en el lugar de
trabajo. Segn un artculo publicado en 1978 en Forbes: Coors est a la par con J.P.
Stevens en las listas de los sindicatos de las empresas ms odiadas. Una de las
huelgas ms recientes fue una convocada en abril de 1977 por el Brewery Workers
Unions (Sindicato de trabajadores de la cerveza), que representaba a 1.500 de los
8.200 empleados de la empresa. Coors afirmaba que los trabajadores que cruzaron las
lneas de los piquetes, los empleados trasladados desde otros departamentos y las
nuevas contrataciones haban devuelto la cervecera a sus niveles normales de
produccin en un plazo de 3 semanas. La huelga finaliz oficialmente en diciembre de
1978, cuando los trabajadores votaron destituir al Brewery Workers Union como su
agente negociador. Desde entonces, AFL-CIO y otros grupos haban organizado un
boicot de Coors, que finalmente haba reaccionado con querellas que todava estaban
en curso. Segn Bili Coors: Este es el tipo de guerra que deseamos luchar, no rehuir.
(
4
) En 1985, continuaba el boicot, aunque analistas independientes consideraban que
se haba mostrado ineficaz. Y Coors segua siendo la nica cervecera importante no
sindicada.


4
Wall Street Journal, 6 de octubre de 1982, pg. 27.
Distribucin
La distribucin de Coors se rega por el hecho de que su cerveza no pasteurizada tenda
a estropearse con bastante rapidez. La empresa enviaba su cerveza en vagones de tren
y camiones refrigerados a los almacenes de los mayoristas. Los mayoristas tenan que
mantenerla refrigerada y ceirse a una estricta poltica de cerveza fresca: todas las
existencias de Coors almacenadas durante ms de 60 das deban destruirse a
expensas del mayorista. Segn sus propias declaraciones, Adolph Coors Company
cuenta con uno de los programas de supervisin de distribuidores ms extensos del
sector.
Las duras polticas de la empresa frente a sus canales haban sido impugnadas en 1971
por la FTC (Federal Trade Cornmission), que atac a Coors por restringir la distribucin
geogrfica de su cerveza y tambin acus a Coors de negarse a vender su cerveza en
tonel (draft) a bares si no la llevaban en exclusiva, de no permitir a sus mayoristas
reducir precios y que las disposiciones respecto a la rescisin de contratos con los
mayoristas eran injustas. En enero de 1975, los tribunales haban fallado de forma
concluyente a favor de la FTC en las tres primeras acusaciones, y a favor de Coors en la
cuarta.
Alegando ventajas econmicas en 1976, Coors empez a ampliar su territorio de
distribucin original compuesto por 11 estados, introducindose inicialmente en dos o
tres estados nuevos cada ao. En 1981, empez a vender cerveza por primera vez al
este del ro Mississippi. En 1983, aceler el ritmo: durante el perodo 1983-1985,
aadi una media de 8 estados al ao. El Anexo 11 resume las pautas de expansin a
44 estados hasta 1985. La empresa prevea introducirse en Michigan en 1986, Nueva
York y Nueva Jersey en 1987, y los tres estados restantes, Pensilvania, Delaware e
Indiana, hacia finales de la dcada.
La expansin a escala nacional tuvo dos consecuencias importantes. En primer lugar, la
distancia media en la que Coors transportaba su cerveza aument de 800 millas en
1977 a 1.500 millas en 1985. Coors reaccion estableciendo centros de distribucin en
mercados perifricos (Sacramento, Baltimore, Memphis y Greenville (S.C.)) en 1983;
absorbi el coste de enviar directamente cerveza desde su fbrica hasta estos centros
y, en lnea con la prctica del sector, asumi indirectamente el coste de transportar la
cerveza desde los centros de distribucin hasta los mayoristas. En segundo lugar, Coors
deba encontrar rpidamente nuevos mayoristas en los nuevos estados. Sola escoger
mayoristas ms dbiles dispuestos a llevar Coors como su marca principal,
prefirindolos a los mayoristas ms fuertes de Anheuser-Busch o Miller, que la
hubieran llevado como marca secundaria. Cada mayorista nuevo deba gastar
alrededor de 500.000 dlares a 2 millones de dlares en el desarrollo del mercado,
dependiendo del tamao del territorio.
Las circunstancias de los mayoristas existentes de Coors tambin haban cambiado. En
los aos setenta eran tan rentables que docenas, y a veces cientos de solicitantes, se
peleaban por cada nueva franquicia de Coors; en aquel tiempo, ms de dos terceras
partes de los mayoristas de la empresa no llevaban ninguna otra marca. Sin embargo,
en los aos ochenta, el nmero de mayoristas que llevaban nicamente Coors
descendi hasta representar una minora, y una quinta parte de las franquicias de la
empresa cambiaron de manos slo durante el perodo 1980-1982. (En algunos de los
estados en que se introdujo Coors despus de 1975, la proporcin Regaba hasta un
tercio). Como respuesta, Coors haba empezado a dar ms importancia a la experiencia
previa de los candidatos en el sector de la cerveza; sus mayoristas tambin
coincidieron en que la empresa se haba vuelto ms sensible a sus preocupaciones y
sugerencias.
En 1985, la red de distribucin de Coors abarcaba 569 mayoristas independientes y 5
propiedad de la empresa. La empresa enviaba el 74% de su cerveza en vagones de tren
refrigerados y el resto en camiones tambin refrigerados. La filial transportista de la
empresa, Coors Transportation Company, acarreaba casi la mitad de los fletes por
camin, una proporcin superior a la de otras cerveceras importantes. Aunque Coors
Transportation Company haba dejado de trabajar exclusivamente para Cobrs en 1982,
no haba logrado acceder a tantas fuentes de trfico o conseguir tantas cargas en los
viajes de vuelta como los transportistas independientes; esto probablemente elevaba
sus costes en un 10-15%.

Marketing
Coors haba confiado tradicionalmente en su cerveza para que se comercializase as
misma en virtud de su bebilidad. Se supona que la bebilidad superior de la
cerveza de Coors se deba al agua de manantial de las Montaas Rocosas, y a otros
ingredientes selectos, as como al proceso nico de elaboracin de la empresa. No
obstante, en ensayos ciegos de los consumidores que lograban distinguir Coors de
otras marcas de calidad, se haba notado que lo hacan principalmente en funcin de
su sabor, con un cuerpo relativamente ms ligero, que no era precisamente una
caracterstica con un atractivo universal Bill Coors haba admitido una vez que se
podra fabricar Coors a partir de agua de embalses y resultara una cerveza
exactamente igual. (
5
)
Fueran cuales fueran las razones, en 1975 los consumidores beban tanta cerveza
Coors como podan conseguir. A pesar de la disminucin de volumen experimentada
en ese ao, Coors vendi ms cerveza que cualquier otra cervecera en 10 de los 11
estados que haba seleccionado. Sin embargo, desde entonces su volumen haba
quedado estancado y se haba repartido entre un nmero creciente de estados.
Aunque haba alcanzado participaciones en el mercada de dos dgitos al introducirse
en varios estados nuevos, esas participaciones normalmente haban bajado en aos
posteriores.
A finales de los setenta, la crisis econmica persuadida Bill y Joe Coors que la empresa
necesitaba realizar ms inversiones en marketing. Coors empez a contratar a
especialistas en marketing de otras empresas y seleccionar nichos en los cuales su
penetracin haba sido limitada, como los consumidores de raza negra y de origen

(
5
) The San Francisco Chronicle, 27 de enero de 1979.

hispano. Tambin lanz nuevas marcas y aument notablemente sus gastos en
publicidad.
Los lanzamientos dieron pie a un gran debate en el seno de la empresa, porque desde
1958 nicamente haba ofrecido una marca: Coors Banquet. La primera marca nueva,
Coors Light, una cerveza de calidad con bajo contenido en alcohol, se lanz en 1978.
Siguieron introducciones en todos los segmentos, excepto los de precios populares.
Herman Joseph's, una marca de calidad extra en desarrollo desde 1977, se introdujo
en mercados de prueba en 1980 y finalmente se introdujo en siete estados en 1984. La
cerveza Irish Red, de George Kiliian, otra marca de calidad extra de la cual Coors haba
obtenido los derechos de fabricacin en Estados Unidos, fue comercializada en
mercados de prueba en 1981, e introducida con mayor rapidez; en 1985, Coors venda
Killian's en 34 estados. Golden Lager, una marca ms fuerte y oscura que Coors
Banquet, fue comercializada en mercados de prueba en 1983, y posteriormente
retirada del mercado; Coors reposicion la marca como Coors Extra Gold, y reinici la
comercializacin de prueba en 1985. Este mismo ao, Coors tambin se uni a Molson
del Canad y Kaltenberg Castle de Alemania occidental, formando la Masters Brewing
Company para fabricar la cerveza de mximo nivel Masters III y comercializarla a modo
de prueba en cuatro ciudades. Asimismo, Coors concedi a Molson una autorizacin
para fabricar Coors en Canad. Estos productos nuevos haban contribuido a la
proliferacin de envases: en 1984, por ejemplo, Coors utilizaba 320 envases diferentes
en sus lneas.
Coors cosech su primer xito publicitario con el tema Silver Bullet (Bala de plata)
para Coors Light. (La etiqueta de Coors Light era plateada, mientras que la etiqueta de
Coors Banquet era dorada). Cada anuncio de Coors Light presentaba una escena de
hombres y mujeres que trabajaban o beban en el bar Silver Bullet. Los personajes no
recomendaban Coors Light; en cambio, la cerveza serva de fondo para el tema que se
desarrollaba. Esto la diferenciaba de otras dos cervezas importantes de bajo contenido
en alcohol, Miller Lite y Bud Light: los anuncios de Miller Lite representaban a atletas
masculinos que recomendaban la cerveza, y los anuncios de Bud Light ridiculizaban
personajes masculinos que pedan cerveza de bajo contenido en alcohol en bares, sin
especificar la marca. En 1985, Coors Light se haba convertido en la cerveza de bajo
contenido en alcohol nmero dos en ventas; tambin representaba ms de 40% del
volumen total de Coors. Aunque la introduccin de Coors Light haba provocado
inicialmente problemas tcnicos y operativos, posteriormente contribuy ms a la
rentabilidad de Coors que Coors Banquet. Esto se deba en parte a que las cervezas de
bajo contenido en alcohol utilizaban una menor proporcin de todos los ingredientes
(excepto agua) que las cervezas de marca, reduciendo los costes totales de fabricacin
en 2-3 dlares por barril.
El xito publicitario de la marca media-alta Banquet tard ms en llegar; en una
encuesta realizada en 1984, sus mayoristas le haban otorgado una C+ a este respecto.
(
6
) Tras aos de cambio constante de temas, en 1985 hubo un xito decisivo con la
primera campaa de publicidad nacional de Coors, Coors is the One. Los anuncios
representaban paisajes tranquilos como lagos de montaba y campos de cebada y.

(
6
) Beverage World, octubre de 1984, pg. 43.
mostraban a Mark Harmon, un defensa convertido en actor con un considerable
atractivo fsico (segn la revista People), explicando por qu Coors era una cerveza
mejor y ms fresca. Por el contrario, otras cervezas de marca utilizaban anuncios de
estilo de vida repletos de personas (normalmente un grupo de hombres), accin y
msica, que no comentaban la calidad del producto. Segn un estudio realizado por
Advertising Age, los nuevos anuncios de Coors fueron los anuncios de cerveza ms
recordados en 1985.
A medida que Coors reforzaba su esfuerzo publicitario, aument tambin sus precios,
particularmente en los nuevos territorios de distribucin. En la zona oeste, Coors
Banquet tradicionalmente haba tenido un precio bastante inferior al de Budweiser, en
los mercados orientales, el precio se hallaba mucho ms prximo al de Budweiser. Sin
embargo, la mayor parte de los ingresos adicionales por barril quedaron compensados
por el coste adicional de transportar la cerveza a distancias mayores.

Los planes de Coors para la expansin multiemplazamiento
Cuando Coors inici su expansin nacional, la preocupacin por el techo de 25-30
millones de barriles en la capacidad de la instalacin en Golden, y por el aumento de
las distancias de transporte, llev a la empresa a estudiar una segunda ubicacin. En
1979, se haban identificado dos posibles emplazamientos: uno en el condado de
Rockingham, Virginia, en el ro Shenandoah, y el otro en el condado de Anson, Carolina
del Norte, en el ro Pee Idee. En 1981, finaliz la compra de 2.100 acres de tierra en el
condado de Rockingham. En agosto de 1985, anunci planes para construir una fbrica
de cerveza en ese lugar, con una capacidad de 10 millones de barriles.
La construccin deba realizarse en dos fases. En la primera fase, para la que se haban
iniciado las primeras obras en noviembre de 1985, Coors aadira una instalacin de
envasado de 2,4 millones de barriles que embotellara y enlatara cerveza enviada en
vagones de tren refrigerados desde Golden. El coste previsto de la instalacin de
envasado era 95 millones de dlares, y se pondra en marcha en la primavera de 1987.
Coors estimaba que reducira el coste de transportar la cerveza a la Costa Este en 2,50
dlares por barril, ayudando con ello a la empresa a llevar a buen trmino su
expansin nacional.
En la segunda fase, a la cual no se haba comprometido todava, la instalacin se
ampliara con una fbrica de cerveza integrada que supondra una produccin de 10
millones de barriles al ao. Los analistas consideraban que la segunda fase podra
costar entre 500 y 600 millones de dlares y reducir los costes de transporte en otros
2,50 dlares por barril, Tambin observaban que para la construccin de la fbrica de
cerveza, Coors probablemente tendra que recurrir a la financiacin externa por
segunda vez en su historia. Sin embargo, la idea de emitir instrumentos de deuda
segua encontrando la resistencia de Jeff y Peter Coors. El sindicato International
Brotherhood of Teamsters no tard en anunciar rpidamente su intencin de organizar
los 225-250 trabajadores que ocuparan la nueva instalacin en su primera fase. Los
Teamsters y otros sindicatos eran relativamente fuertes en los mercados que la planta
de Rockingham pretenda cubrir.