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Enfoques de la Administracin
1. Enfoques de la Administracin
2. Administracin cientfica o clsica.
3. Escuela Conductual.
4. Teora de las Motivaciones.
5. Escuela Matemtica.
. Teora de sistemas.
!. Teora de Calidad Total.
". #i$lio%rafa
&. E'()*+E, -E .A A-M&'&,T/AC&0'
&.1. &'T/)-+CC&0'
El alumno conocer a la administracin desde sus orgenes, as como su evolucin y
desarrollo a travs de las diferentes escuelas administrativas; tomando en cuenta los aspectos
ms relevantes de cada una de ellas.
1A.A#/A, C.A2E
(Administracin, Enfoques, Escuelas, aylor, !antt, "arol, !il#ret$, %ayo, &er'#erg, %aslow, %c
(lelland, %c !regor, )s$i*awa, +eming, (alidad, ,istemas-
&.2. A-M&'&,T/AC&0' C&E'T3(&CA ) C.4,&CA
A esta corriente se le llama administracin cientfica, por la racionali'acin (volver ms
efica' y menos costoso un proceso de produccin- que $ace de los mtodos de ingeniera
aplicados a la administracin y de#ido a que desarrolla investigaciones e.perimentales
orientadas $acia el rendimiento del o#rero. ,in em#argo, algunos autores consideran que es un
error llamar ciencia a una serie de principios que carecen de #ases fisiolgicas y psicolgicas,
argumentando que, en esencia, este mtodo no es ms que un sistema perfeccionado para
aumentar al m.imo el rendimiento de la mano de o#ra a travs de la utili'acin ms estricta de
los tiempo; la principal o#/ecin a esta escuela es la preponderancia que se otorga al .ito
econmico, en lugar del #ienestar fsico y mental del tra#a/ador.
0os creadores de esta escuela son "rederic* 1ilson aylor, los esposos !il#ert$ y
&enrry 0. !antt, quienes a principios del siglo pasado, en Estados 2nidos, determinaron las
#ases de la administracin cientfica.
&.1. (/E-E/&C5 TA6.)/ 71"581915:
El ingeniero aylor naci en "iladelfia (345673835-, inici su carrera como aprendi' de taller, por
su voluntad y constancia escal puestos en diversas compa9as cuyos sistemas de produccin
modific totalmente, llegando a construir una teora nueva para la administracin y
funcionamiento de empresas.
,e $a calificado a "rederic* 1. aylor como el ;adre de la Administracin, por $a#er
investigado en forma sistemtica el tra#a/o $umano y $a#er aplicado al estudio de las
operaciones fa#riles, so#re todo en el rea de produccin, el mtodo cientfico. Adems fue l
quien se percat del principio de 2niversalidad de la Administracin y ela#or un mtodo para
estudiar los tiempos y movimientos en el tra#a/o.
(omo consecuencia de la o#servacin que reali' a los procesos productivos, aylor
encontr:
3. ;o e.ista ning<n sistema efectivo de tra#a/o
=. ;o $a#an incentivos econmicos para que los o#reros me/oraran su tra#a/o.
>. 0as decisiones eran tomadas militar y empricamente ms que por conocimientos cientficos.
?. 0os tra#a/adores eran incorporados al tra#a/o sin tomar en cuenta sus $a#ilidades y
aptitudes.
1/&'C&1A.E, A1)/TAC&)'E,
A: Tiem;os < Movimientos=
Estos estudios consistieron en anali'ar escrupulosamente el tiempo que toma o de#era
tomar una mquina o un tra#a/ador para efectuar un proceso dado.
#: 1rinci;ios de direccin de o;eraciones=
1. ,eleccin cientfica < ;re;aracin del o;erario= A cada tra#a/ador se le de#e asignar
las tareas ms elevadas que l pueda desarrollar de acuerdo con sus aptitudes.
2. Esta$lecimiento de cuotas de ;roduccin= (ada tra#a/ador de#er cu#rir por lo menos
con la cuota de produccin esta#lecida en su rea.
3. 1ro;orcionar incentivos salriales= Al tra#a/ador que e.ceda con el mnimo de
produccin requerida se le de#er proporcionar un incentivo econmico proporcional al
e.cedente.
4. 1lanificacin centrali>ada= aylor sostena que la planificacin de#era ser reali'ada
e.clusivamente por los directivos de#ido a su gran importancia, y el tra#a/o operativo a los
o#reros; menospreciando la creatividad de estos <ltimos.
5. &nte%racin del o$rero al ;roceso= En este principio aylor rectifica diciendo que su
principio de planificacin centrali'ada de#e tomar en cuenta la visin del operario; puesto
que no se lograr o#tener la calidad esperada.
. ,u;ervisin .ineo8(uncional de la ;roduccin= aylor se9al que las funciones del
supervisor de#eran desconcentrarse, dividirse por reas y ser e/ecutadas por los
encargados de puestos que el sugiri, tales como: )nspector, %edidor de tiempos, %edidor
de rapide', ,u#/efe de proceso, Escri#iente de circulacin.
!. 1rinci;io de Control= Este principio consiste en verificar que el tra#a/o se realice de
acuerdo con lo planeado.
4. 1rinci;io de E?ce;cin= )ndica que el supervisor de#e atender los pro#lemas de los
tra#a/adores solo cuando se desven de lo planeado.
&.2. @E'/6 .A+/E'CE AA'TT 7 1"181919 :
Es originario del sur de %aryland, Estados 2nidos, o#tuvo ttulo de ingeniero, conoci a aylor en
344@ en la %idvale ,teel (o., a partir de esa fec$a se convirti en su ms fiel discpulo y
cola#orador, sin em#argo !antt present ms atencin a crear un am#iente que le permitiera
o#tener mayor cola#oracin de sus tra#a/adores a travs de un sistema de #onificaciones creado
por el mismo.
1/&'C&1A.E, A1)/TAC&)'E,
1. .a Arfica de Aantt=
Esta grfica sirve para la planificacin y control de una serie de actividades descritas
para un perodo determinado.
2. 1rimas < Tareas de Aantt=
Es un sistema de #onificaciones que consista en fi/arles a los tra#a/adores una serie de
actividades #ien definidas y me/or remuneradas.
3. 1sicolo%a en el tra$aBo=
+io gran importancia a la aplicacin de la Asicologa en las relaciones con los
empleados.
4. Adiestramiento del em;leado=
(onsider que el adiestramiento del empleado era fundamental para la #uena marc$a de
la empresa.
&.3 @E'/& (A6). 7 1"4181925 :
;aci en "rancia; posi#lemente es el autor ms distinguido en el
campo administrativo; desempe9o diversos puestos en las minas de
car#n de (omam#ault; cuando fue nom#rado administrador general , la
empresa esta#a a un paso de la #ancarrota. reinta a9os despus era
uno de los consorcios ms poderosos de "rancia.
1/&'C&1A.E, A1)/TAC&)'E,=
1. .a +niversalidad de la Teora Administrativa=
"ayol afirma que la administracin es aplica#le a todas las
actividades $umanas y grupos sociales.
2. El 1roceso Administrativo=
&enry "ayol sostuvo que la organi'acin es una entidad a#stracta la cual de#e estar
dirigida por un con/unto de pasos que lo llevarn al logro de sus o#/etivos; los cuales son:
Alaneacin ( previsin-, Brgani'acin, +ireccin ( comando-, (oordinacin, y (ontrol.
3. .os 14 1rinci;ios Aenerales de Administracin=
3. -ivisin del tra$aBo= ,e reduce el n<mero de tareas al que se de#e dedicar
atencin, a fin de producir ms y me/or tra#a/o.
=. Autoridad < res;onsa$ilidad= 0a autoridad de dar rdenes trae consigo
responsa#ilidad.
>. -isci;lina= )mplica respetar los acuerdos entre la empresa y sus empleados, as
como aplicar sanciones de forma /uiciosa.
?. +nidad de mando= 0os empleados de#en reci#ir rdenes de un solo /efe; para evitar
confusiones so#re las instrucciones que se le proporcionen.
5. +nidad de -ireccin= (ada grupo de actividades con un solo o#/etivo de#e ser
unificado en un solo plan y #a/o el mando de un solo /efe.
6. ,u$ordinacin del interCs individual al %eneral= El inters de un empleado o
grupo de empleados no de#e prevalecer so#re el de la compa9a u organi'acin.
@. /emuneracin al ;ersonal= Aara mantener la lealtad y apoyo de los empleados
stos de#en reci#ir un pago /usto por los servicios prestados.
4. -escentrali>acin vs Centrali>acin= El grado apropiado de centrali'acin vara
con cada asunto en particular. ,e de#e #uscar la proporcin adecuada.
8. Derarqua= ( cadena de mando-, es la cadena de los superiores que viene desde la
<ltima autoridad a los rangos ms #a/os.
3C. )rden= 2n lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
33. Equidad= Es una com#inacin de ama#ilidad y /usticia.
3=. Esta$ilidad del ;ersonal= 2na rotacin alta de personal incrementa la ineficiencia.
3>. &niciativa= )nvolucra pensar en un plan y asegurar su .ito.
3?. Es;ritu de %ru;o o unin del ;ersonal= 0a unin es la fuer'a y viene de la
armona entre el personal.
4. &m;ortancia de la enseEan>a de la Administracin en escuelas < +niversidades=
Btra de las grandes aportaciones de "ayol fue demostrar que la administracin de#a ser
ense9ada en escuelas primarias, secundarias y universidades; ya que crea que el conocimiento
general de la administracin #eneficiara a todo el mundo.
5. .as reas funcionales de las or%ani>aciones=
"ayol detecta y descri#e seis diferentes funciones en las organi'aciones industriales:
3. TCcnica= la funcin de producir y mantener la planta.
=. Comercial= compra, venta e intercam#io.
>. (inanciera= #<squeda y uso ptimo del capital.
?. Conta$le= #alance de operaciones , inventarios, costos.
5. -e se%uridad= proteccin de personal y propiedad.
6. Administrativa= procesos administrativo.
. 1erfil de las Fa$ilidades de los administradores en los diferentes niveles Berrquicos=
A cada grupo de operaciones o funcin especial, corresponde una capacidad especial.
,e distinguen las siguientes capacidades: tcnica, comercial, financiera, administrativa, etc.
(ada una de estas capacidades reposa so#re un con/unto de cualidades y conocimientos que se
pueden resumir as: cualidades fsicas, intelectuales, morales, cultura general, conocimientos
especiales, e.periencia.
&.4 .), A&.#/ET@
"ran* D. !il#ret$ ( 3464 7 38=? - tam#in fue discpulo
y un efica' continuador de los estudios de aylor. +espus de
concluir la preparatoria, !il#ret$ se dedic a tra#a/ar en la
construccin y se inici como aprendi' de al#a9il. "ue
precisamente en esta actividad donde implant un mtodo
para efectuar el menor n<mero de movimientos en el menor
tiempo posi#le.
1/&'C&1A.E, A1)/TAC&)'E,=
1. Er%onoma=
0os !il#ret$ lograron com#inar de modo <nico los
conocimientos en Asicologa de 0illian %oller con los de su e.puso "ran* !il#ret$ en ingeniera,
para llevar a ca#o un tra#a/o en que se incluye la comprensin tanto del factor $umano, como el
conocimiento de los materiales, $erramientas maquinas e instalaciones a lo que denominaron
Ergonoma.
2. .os T@E/#.&AG,=
0os &EED0)!F, son un con/unto de elementos representados por un sm#olo y un
color; a los cuales los !$il#ert$ los denominaron como G el estudio de los movimientos en el arte
o ciencia de suprimir el desperdicio de las fuer'as que implican los movimientos in<tiles,
ineficientes, o mal com#inadosH. ,u o#/eto es descu#rir o implantar sistemas de tra#a/o, en los
que queden reducidos dic$os movimientos en su mnima e.presin.
Estos elementos eran:
Duscar D (olocacin previa (A
,eleccionar , )nspeccionar )
(oger ( %ontar %
ransporte en vaco I +esmontar +
ransporte cJcarga ( 2tili'ar 2
,ostener ,B Espera )nevita#le E)
+e/ar carga +( Alan A0
Aoner en Aosicin AA +escanso +"
3. -ia%rama de (luBo= +esarrollo tam#in un esquema de proceso mediante diagramas de flu/o
que permiten estudiar operaciones completas y no slo una actividad en especial. Este
diagrama facilita la toma de decisiones al eliminar, reducir o com#inar operaciones, mismas que
se identifican como: operacin, transporte, inspeccin, demoras y almacena/e.
&.5. C+E,T&)'A/&)
3. KAor que se le llama administracin cientficaL
=. KMuines fueron sus principales representantesL
>. K+efinicin de Ergonoma, y su creadorL
?. KMuin detecta y descri#e 6 reas funcionales, y cuales sonL
5. KMuin es el padre de la administracin y por que se le dio ese nom#reL
6. KEn que consistieron los tiempos y movimientos de aylorL
@. KMuin propone los 3? principios generales de administracinL
4. KMuin propone un esquema de proceso mediante diagramas de flu/o y para que sirvaL
8. KMu3n fue el creador de los principios de direccinL
3C. KMuin propone el concepto de universalidad de la administracinL
33. KMu3n fue el creador de los sistemas de #onificacionesL K N en que consistaL
3=. KMuin sostena que la administracin de#a ser ense9ada en escuelas primarias,
secundarias y universidadesL K Aor queL
3>. KMuin propone el primer proceso administrativo y en que consistiL
3?. %enciona cuales fueron las principales aportaciones de !A.
35. En que consiste el perfil de las $a#ilidades de los administradores en los diferentes niveles
/errquicosL
36. KMuin creo el concepto de los &EED0)!O,L
3@. KMu significan los &EED0)!F,, y para que sirvanL
&.. EDE/C&C&)
+e la siguiente lista de principios de#ers identificar con la letra (A- a los principios
!enerales de Administracin y con la letra (D- a los principios de direccin de operaciones,
colocando en el parntesis de la i'quierda la respuesta que consideres correcta. N en el
parntesis de la derec$a coloca el n<mero del concepto que consideres corresponda a cada
principio.
1/&'C&1&),
( - Aroporcionar incentivos salriales ( -
( - +ivisin del tra#a/o ( -
( - Equidad ( -
( - ,eleccin cientfica y preparacin del operario ( -
( - Autoridad y responsa#ilidad ( -
( - Esta#ilidad del personal ( -
( - +isciplina ( -
( - ,upervisin 0ineo7"uncional de la produccin ( -
( - Arincipio de E.cepcin ( -
( - Espritu de grupo o unin del personal ( -
( - 2nidad de mando ( -
( - Alanificacin centrali'ada ( -
( - 2nidad de +ireccin ( -
( - )ntegracin del o#rero al proceso ( -
( - ,u#ordinacin del inters individual al general ( -
( - Eemuneracin al personal ( -
( - )niciativa ( -
( - +escentrali'acin vs. (entrali'acin ( -
( - Perarqua ( -
( - Brden ( -
( - Esta#lecimiento de cuotas de produccin ( -
( - Arincipio de (ontrol ( -
C)'CE1T),
3. Al tra#a/ador que e.ceda con el mnimo de produccin requerida se le de#er proporcionar
un incentivo econmico proporcional al e.cedente
=. 0a unin es la fuer'a y viene de la armona entre el personal.
>. ,e reduce el n<mero de tareas al que se de#e dedicar atencin, a fin de producir ms y
me/or tra#a/o.
?. 0a autoridad de dar rdenes trae consigo responsa#ilidad.
5. (ada tra#a/ador de#er cu#rir por lo menos con la cuota de produccin esta#lecida en su
rea
6. ,e de#e verificar que el tra#a/o que se realice coincida con lo planeado.
@. El inters de un empleado o grupo de empleados no de#e prevalecer so#re el de la
compa9a u organi'acin.
4. A cada tra#a/ador se le de#e asignar las tareas ms elevadas que l pueda desarrollar de
acuerdo con sus aptitudes.
8. 0os empleados de#en reci#ir rdenes de un solo /efe; para evitar confusiones so#re las
instrucciones que se le proporcionen.
3C. 2na rotacin alta de personal incrementa la ineficiencia.
33. 0a planificacin de#era ser reali'ada e.clusivamente por los directivos
3=. (ada grupo de actividades con un solo o#/etivo de#e ser unificado en un solo plan y #a/o el
mando de un solo /efe.
3>. Aara mantener la lealtad y apoyo de los empleados stos de#en reci#ir un pago /usto por los
servicios prestados.
3?. )ndica que el supervisor solo de#e atender los pro#lemas cuando se salgan de lo planeado.
35. )mplica respetar los acuerdos entre la empresa y sus empleados, as como aplicar sanciones
de forma /uiciosa.
36. )nvolucra pensar en un plan y asegurar su .ito.
3@. El grado apropiado de centrali'acin vara con cada asunto en particular. ,e de#e #uscar la
proporcin adecuada.
34. es la cadena de los superiores que viene desde la <ltima autoridad a los rangos ms #a/os.
38. 2n lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
=C. 0as funciones del supervisor de#eran desconcentrarse
=3. Es una com#inacin de ama#ilidad y /usticia.
==. En este principio aylor rectifica diciendo que su principio de planificacin centrali'ada de#e
tomar en cuenta la visin del operario; puesto que no se lograr o#tener la calidad esperada.
&&. E'()*+E C)'-+CT+A.
38?C. am#in se conoce como $umanista o $umano relacionista; llamado as porque da
un nuevo enfoque a las relaciones $umanas en las empresas, considera que la administracin
de#e adaptase a las necesidades de los individuos que integran la empresa y que este enfoque
no puede ser casual sino que de#e fundamentarse en estudios psicolgicos del individuo, sus
motivaciones, y sus necesidades, ya que el factor $umano resulta determinante en la empresa.
,us principales representantes son Elton %ayo, A#ra$am %aslow, &er'#erg, +ouglas %c !regor,
y %c (lelland.
0os psiclogos iniciaron las investigaciones so#re la seleccin de personal ela#orando
test, prue#as para escoger a los me/ores $om#res para las tareas concretas, relacionar aspectos
fsicos con el rendimiento, como la temperatura, luminosidad, $umedad, ruido, etc., y esta#lecer
cuales son las causas del a#urrimiento producido por un tra#a/o repetitivo. Esta escuela otorga
mayor importancia al $om#re, al $acer de la conducta de ste el punto focal de la accin
administrativa.
Estas teoras surgieron a partir de las investigaciones que Elton %ayo reali' en
&awt$orne, a mediados de los a9os veinte, en donde estudio las diferentes condiciones
am#ientales, psicolgicas y de grupo, valindose para ello de estudios so#re motivacin,
participacin, grupos, etc.
0a desventa/a de esta corriente es que el idealismo respecto a las relaciones $umanas
est condenado a la impopularidad en un campo tan prctico como la empresa, ya que en
muc$as ocasiones se descuida el aspecto tcnico y el paternalismo e.agerado ocasiona
resultados muy po#res. ,u aportacin a la administracin es muy grande, ya que todas las
nuevas corrientes administrativas se #asan en esta escuela.
&&.1. E.T)' MA6) 6 .), E,T+-&), -E @)HT@)/'E
0os estudios de &awt$orne representan en la teora administrativa una #ase fundamental de la
corriente conductual, ya que fue la planta de la 1estern Electric , u#icada en &awt$orne, en una
peque9a comunidad cercada a ($icago, la primera en permitir que se estudiara el
comportamiento $umano en la organi'acin.
A: &'&C&) -E. EI1E/&ME'T)=
7Eta;a 1revia a Elton Ma<o:
En 38=?, la compa9a 1estern Electric, #a/o el patrocinio de la fundacin Eoc*efeller y el
conse/o de )nvestigacin de la Academia ;acional de (iencias de Estados 2nidos, comen' a
estudiar ciertas condiciones de tra#a/o, como luminosidad, fatiga, ruido, etc. y su relacin con la
productividad.
0os e.perimentos duraron tres a9os y los resultados fueron muy confusos: la
productividad del o#rero en los locales e.perimentales (en donde se modificaron las condiciones
am#ientales- era casi igual que a la de aquellos que tra#a/a#an en condiciones normales.
En 38=@ se seleccion a un grupo de seis empleados para continuar la investigacin, a
los cuales se les inform que participaran en un importante e.perimento destinado a me/orar las
condiciones de tra#a/o de todos los empleados de la f#rica. Aosteriormente fueron trasladados
a un local peque9o donde eran o#servados por personal capacitado que registra#a con la mayor
meticulosidad no solo la productividad y las condiciones de tra#a/o sino tam#in su estado de
nimo, sus comentarios, sus relaciones interpersonales, etc.
am#in se o#serv su salud fsica, y mediante una serie de entrevistas personales, se
averiguaron pormenores de su vida privada. +urante 34 meses se reali'aron investigaciones
cam#iando la /ornada de tra#a/o y los descansos; adems se les da#an almuer'os gratuitos;
todo ello produ/o un aumento de productividad.
#: &'2E,T&AAC&0' -E E.T)' MA6)=
En 38=4 se contrato al Asiclogo Elton %ayo, que tra#a/a#a en la Escuela ,uperior de
Administracin de la 2niversidad de &arvard, para que se $iciese cargo de la investigacin /unto
con ".P. Eoet$lis#erger y 1. P. +ic*son, quienes efectua#an los estudios de &awt$orne.
&. EI1E/&ME'T) 7.a ;artici;acin:
3. %ayo orden que todas las me/oras implantadas fueran anuladas.
=. Eesultado: odos los investigadores quedaron sorprendidos, ya que pensa#an que la
productividad se reducira, pero sucedi todo lo contrario.
>. Bpinin de %ayo: El factor fundamental para e.plicar los resultados era de carcter
GpsicolgicoH. El aumento de la productividad se de#a a que se $a#a persuadido a los
o#reros a cola#orar y se les $a#a convencido de la importancia del e.perimento.
?. )nterrogatorio de los empleados: Aosteriormente %ayo orden que se preguntara a los
empleados a que atri#uan ellos el aumento de la productividad.
5. Eespuesta de los empleados: Ellos $a#an sido invitados al e.perimento, lo cual
representa#a una distincin (tal como %ayo lo pens. Adems se $a#a evitado la presencia
de los capataces que les infundan temor y seguan prcticas muy desagrada#les.
Esto sorprendi a %ayo, ya que le $a#an informado que la 1estern Electric tena un
magnifico sistema de supervisin, por lo que decidi llevar a ca#o un segundo e.perimento:
#asado en la entrevista.
&&. E?;erimento 7.a &m;ortancia de la comunicacin < de la Entrevista:
(omen' la investigacin con cerca de == CCC o#reros. El e.perimento se desarroll
#a/o la tcnica de la GentrevistaH, esta se llev a ca#o mediante preguntas y respuesta. ,e
descu#ri rpidamente que, en esa situacin ese tipo de entrevista era <til, puesto que los
empleados desea#an G$a#lar, $a#lar y $a#larG con li#ertad, #a/o el sello del secreto profesional.
+tili>acin de la Entrevista=
%ayo di/o, refirindose a este tipo de entrevista: G0a e.periencia misma era
desacostum#rada: e.isten pocas personas en este mundo que $ayan encontrado a alguien
inteligente, atento y ansioso de escuc$ar sin interrupcin todo lo que l o ella tiene que decirG.
"ue necesario adiestrar a los entrevistadores a escuc$ar y, por lo mismo, se ela#oraron
guas generales para reali'ar la entrevista. 0as guas eran las siguientes:
3. Areste toda su atencin a la persona entrevistada, $aga que ello sea evidente.
=. Escuc$e, no $a#le.
>. ;unca discuta, nunca d conse/os.
?. Areste atencin a:
0o que l desea decir.
0o que l no quiere decir.
0o que l no puede decir sin ayuda.
5. %ientras escuc$a, trace provisionalmente y, para correccin su#siguiente, el patrn de lo que
se est e.poniendo ante usted. Aara compro#acin resuma lo que se diga y comntelo con
el entrevistado. &galo siempre con la mayor precaucin, esto es, aclare, pero no a9ada ni
cam#ie de sentido.
6. Eecuerde que todo lo dic$o se tiene que considerar como un secreto profesional.
%ayo en su li#ro enumero las cinco venta/as de la entrevista:
3. El descu#rimiento inicial de que la entrevista ayuda emocionalmente a los empleados ya que
les permite reali'ar una Gdescarga emocionalG de su pro#lema.
=. Ayuda al individuo a cola#orar ms fcilmente y con mayor satisfaccin, con otras personas,
compa9eros de tra#a/o o supervisores, con los que estn en contacto directo.
>. +esarrolla el deseo por parte del empleado para cooperar con la administracin.
?. iene una importancia inmersa para el adiestramiento de administradores.
5. 0a entrevista $a demostrado ser una fuente de informacin de gran valor o#/etivo para la
administracin.
&&&.8 E?;erimento= 7Aru;os (ormales e &nformales:
;oviem#re de 38>3. %ayo se dedic a o#servar las variaciones de la productividad con la relacin en los
incentivos econmicos. +escu#riendo que:
3. 0os incentivos econmicos tenan muy poca repercusin so#re la productividad.
=. 0os o#reros mantienen una estrec$a relacin entre ellos (amistad-; demostrando que ni los
incentivos econmicos ni las relaciones formales son los que determinan la conducta.
En este e.perimento %ayo o#serv que los o#reros desprecia#an a los que viola#an las pautas
esta#lecidas, ya que tra#a/an de ms a menos, y que no era la accin de los individuos la que modifica#a
el nivel de productividad, sino la actitud espontnea del grupo social.
En sus conclusiones %ayo su#raya los conceptos de grupos formales e informales:
Aru;os (ormales= incluye al personal y sus relaciones reglamentariamente esta#lecidas en
cualquier organi'acin industrial, comercial, estatal, militar, etc.
Aru;os &nformales= se refiere a las agrupaciones espontneas #asadas en la simpata, la
amistad, la comunidad de intereses y rasgos comunes de intereses y de carcter. Estos grupos
peque9os esta#lecen sus lderes, costum#res, reglas, o#ligaciones y $asta sus rituales.
&&.2 TE)/3A I 8 6 7-ou%las McAre%or 19J8194:
+e origen estadounidense y con formacin profesional como psiclogo industrial, se desarrollo
profesionalmente en la docencia y la investigacin. Eeali' sus estudios en &arvard, donde ms
tarde fue profesor de Asicologa y Administracin )ndustrial.
1/&'C&1A.E, A1)/TAC&)'E,=
0a ms importante contri#ucin de %c!regor al pensamiento administrativo son las
G"ilosofas de +ireccinH que confirman las tesis de que algunas de las varia#les ms
importantes para lograr resultados en la direccin de las organi'aciones son Glos valores
culturalesH de los que e/ercen el mando, y la supervisin o la direccin de los su#ordinados.
0a teora de %c!regor est #asada en dos concepciones:
3. En la teora de %a. 1e#er de los valores y acciones, afirmando que los valores culturales de
los supervisores con respecto a la naturale'a del comportamiento $umano, determinan sus
acciones y procesos de e/ercer el mando, tomar decisiones y motivar.
=. En la tesis de A#ra$am %aslow, so#re la /erarqua de las motivaciones.
A partir de estas #ases, $i'o su clasificacin de dos tipos de personas:
A: El su;ervisor KIL= es el denominado pesimista tradicional o ayloriano, con poca confian'a
en el tra#a/ador. %c!regor dice que las organi'aciones tradicionales parten de tres postulados
#sicos para someter al $om#re a la organi'acin y controlar su conducta, los cuales
mencionamos a continuacin:
3. 0a gerencia en la responsa#le de la organi'acin de los elementos de una empresa
productiva: dinero, materiales, equipo, personas, en intereses de sus fines econmicos.
=. Eespecto a las personas, se de#e de seguir un proceso de encaminar sus esfuer'os,
motivndolas, controlando sus acciones y tam#in modificando su conducta para
a/ustarla a las necesidades de la organi'acin.
>. ,in esta intervencin de la gerencia, las personas seran pasivas, incluso renuentes,
respecto a las necesidades organi'acionales. &ay que persuadirlas, recompensarlas,
castigarlas, controlarlas; es decir, sus actividades de#en ser dirigidas
CA/ACTE/3,T&CA, -E .A TE)/3A KIL
3. 0os seres $umanos promedio sienten un desagrado in$erente $acia el tra#a/o.
=. 0a mayora da las personas tienen que ser o#ligadas, controladas y amena'adas con
castigos para que cumplan con los o#/etivos organi'acionales.
>. +esean evitar la responsa#ilidad
?. ienen poca am#icin y so#re todo quieren seguridad.
5. El ser $umano corriente tratar de evitar el tra#a/o.
6. Es pere'oso, prefiere que lo diri/an.
@. Duscarn la direccin formal cuando sea posi#le.
4. Esta teora es pesimista, esttica y rgida.
#: El su;ervisor K6K= es el optimista con confian'a en los #uenos deseos y amor al tra#a/o del
ser $umano, el que piensa que s auto reali'a en el desempe9o de sus tareas. A continuacin
mencionaremos los supuestos que rigen la conducta del $om#re GNH:
3. En la sociedad industrial, las organi'aciones slo apoyan a los tra#a/adores en la
co#ertura de sus necesidades primarias o #sicas, las fisiolgicas y de seguridad
cuando muc$o.
=. Estas necesidades ya no son motivadores del comportamiento $acia el tra#a/o
organi'acional, por que de acuerdo con %aslow: 2na necesidad al ser satisfec$a de/a de
ser motivador de la conducta.
>. El $om#re cuya necesidad se frustra est enfermo como quien tiene raquitismo y su
enfermedad tendr consecuencias en su conducta. Estas formas de conducta son
sntomas de enfermedad de privacin de sus necesidades sociales egostas y de
autorreali'acin.
CA/ACTE/3,T&CA, -E .A TE)/3A K6L
3. El gasto del esfuer'o fsico y mental en el tra#a/o es tan natural como el /uego o el descanso.
=. El control e.terno y la amena'a del castigo no son los <nicos medios de producir esfuer'os
$acia los o#/etivos organi'acionales.
>. 0as personas aplicarn auto direccin y autocontrol para el logro de los o#/etivos con los
cuales estn comprometidos.
?. 0os seres $umanos promedio aprenden, #a/o condiciones apropiadas.
5. ;o slo aceptan la responsa#ilidad, sino que la #uscan.
6. ienen una capacidad de aplicar la imaginacin, ingenio y creatividad en la solucin de
pro#lemas organi'acionales.
@. El grado de compromiso con los o#/etivos est en proporcin al tama9o de las recompensas
relacionadas con sus logros.
4. ,e caracteri'a por ser positiva.
&&&. TE)/3A -E .A, M)T&2AC&)'E,
&&&.1. A#/A@AM MA,.)H=
1/&'C&1A.E, A1)/TAC&)'E,=
38C4738@C. %aslow pu#lic su teora so#re las motivaciones $umanas, en la cual
sostiene que las necesidades son el motor del $om#re. Esta#lece que la naturale'a $umana
posee, en orden de predominio, una necesidad #sica y cuatro de crecimiento que le son
in$erentes:
a: #4,&CA,=
3. (isiol%icas= aquellas que surgen de la naturale'a fsica, como la necesidad de
alimento, vestido, reproduccin, etc. Es decir, estn ms en la vida vegetativa que en la
vida psicolgica.
$: C/EC&M&E'T)=
=. -e se%uridad= la necesidad de no sentirse amena'ado por las circunstancias del medio.
El ser $umano necesita perder el miedo al medio am#iente y a las condiciones futuras.
Es d#il comparado con otras especies, y esta de#ilidad lo o#liga a unirse con otros
seres $umanos para apoyarse mutuamente. ,e siente inseguro sin el apoyo de otros, o
de #ienes materiales.
>. Amor o ;ertenencia= ,on los deseos de relacionarse afectivamente con las dems
personas. 2na ve' cu#ierta la necesidad de seguridad, o gran parte de est, surge la
necesidad social de identificacin o reconocimiento por parte del grupo: la imitacin del
ms fuerte, o ms reconocido, en lo econmico y en lo psicolgico, creando compromiso
y cierta competencia entre los miem#ros.
?. -e autoestima= 0a necesidad de confian'a en s mismo, el deseo de fuer'a, de logro,
competencia y la necesidad de estimacin a/ena, que se manifiesta en forma de
reputacin, prestigio, reconocimiento, atencin, importancia, etc.
5. /eali>acin ;ersonal= Es el deseo de todo ser $umano de reali'arse a travs del
desarrollo de su propia potencialidad.
Estas necesidades se satisfacen en el orden en que se $an enumerado; de esta
manera, cuando la necesidad n<mero una $a sido satisfec$a, la n<mero dos se activa y
as sucesivamente. (uando las personas $an cu#ierto suficientemente sus cuatro
necesidades #sicas, es cuando se sienten motivadas por la necesidad de crecimiento.
%aslow representa grficamente su teora mediante una pirmide:
1&/4M&-E -E .A, 'ECE,&-A-E,
-E A#/A@AM MA,.)H
Fisiolgicas
Seguridad
Amor
Autoestima
Autorrealizacin
Crecimiento
Bsicas
A'4.&,&, C/3T&C) -E MA,.)H=
,e $an tomado en cuenta solo las generalidades, $aciendo a un lado las e.cepciones, la
satisfaccin de estas necesidades no se distinguen fcilmente, sino se me'clan, se confunden
en comple/as formas de satisfaccin moldeadas en gran parte por la sociedad.
0as necesidades secundarias se manifiestan en grados diferentes:
a- ,eg<n el tipo de individuo.
#- ,eg<n la edad que se tenga.
;o siempre las necesidades operan a nivel consciente. 2n concepto #sico para %aslow
es el de Gla preponderanciaH en el que esta#lece /erarqua de modo que las necesidades
superiores no motivan sino $asta que las anteriores $an sido satisfec$as; lo cual no $a sido
compro#ado cientficamente.
&&&.2. (/E-E/&C5 @E/M#E/A 8 TE)/3A -+A.
1/&'C&1A.E, A1)/TAC&)'E,=
En 3865 &er'#erg pu#lic sus investigaciones conocidas como G0as motivacionesH y los factores
G&iginicosH. 0a eora +ual propone dos niveles de necesidades: los factores $iginicos y los
motivacionales.
A- (actores @i%inicos o ,alu$res 7E?trnsecos:= ,e locali'an en el am#iente que rodea a la
empresa y a#arcan las condiciones dentro de las cuales desempe9an su tra#a/o , son
aquellos que evitan la falta de satisfaccin pero no motivan, tales como el tipo de
administracin vigente en la empresa, sus polticas, supervisin, salarios, etc. ,ostiene este
autor que los factores &iginicos, no causan insatisfaccin al presentarse (e.istir- pero
producen insatisfaccin y son desmotivadores cuando no e.isten desaparecen. Aor eso
los llamo salu#res; puesto que cuando e.isten solo dan salud, pero esta no se aprecia $asta
que se pierde.
D- Motivadores 7&ntrnsecos al ;uesto:= Mue incluyen reali'acin, autorreconocimiento,
iniciativa, responsa#ilidad, y el tra#a/o mismo. En cam#io, los factores motivacionales dan
satisfaccin cuando e.isten, y cuando no, no causan satisfaccin.
&er'#er dice que es errneo pensar que la satisfaccin tiene como contrapartida a la
insatisfaccin. ,atisfaccin e insatisfaccin de#en medirse en escalas diferentes; por ello se
denomina teora dual, la cual se representa de la siguiente manera:
(actores Motivacionales
(aso 3 (uando e.isten Q (ausan satisfaccin
(aso = (uando no e.istenQ ;o causan satisfaccin
(actores @i%iCnicos
(aso > (uando e.isten Q ;o causan insatisfaccin
(aso ? (uando no e.istenQ (ausan insatisfaccin
,on desmotivadores
Caso 1 Caso 2 y 3 Caso 4
Satisfaccin No Satisfaccin
Insatisfaccin
Escala de la Teora -ual
&&&.3. -avid Mc Clelland
1/&'C&1A.E, A1)/TAC&)'E,=
Esta teora aparece en 386=, apoyndose en la de %a. 1e#er , quien sostiene que el
desarrollo de pases industriali'ados se de#a a factores culturales, entre las cuales destaca la
tica. %c (lelland afirma que los factores que motivan al $om#re son grupales y culturales.
%c (lelland sostiene que e.isten > tipos de factores que motivan al ser $umano: el de
reali'acin, el de afiliacin y el de poder.
3. /eali>acin o .o%ro= la persona desea lograr sus metas aunque lo rec$ace el grupo.
=. Afiliacin= Estn ms interesados en esta#lecer contactos clidos .
>. -eseo de 1oder= 0as personas tratan de influir so#re los dems.
)$servaciones=
0os factores geogrficos o naturales son secundarios; lo importante es la motivacin de
logro.
El factor logro es el centro de desarrollo econmico de un pas, lo cual puede intensificarse
por la influencia de los padres.
El desarrollo econmico de Estados 2nidos se de#e a la motivacin de logro que desea para
los su#desarrollados.
0ogro y afiliacin son opuestos. Aara funcionarios p<#licos de#en ir unidos
&&&.4. C+E,T&)'A/&)
3. KAor qu se le llama escuela $umanistaL
=. KMuines fueron sus principales representantesL
>. K(ul es la principal desventa/a de esta corrienteL
?. KMuin fue Elton %ayoL
5. KEn que consistieron los estudios previos a %ayoL
6. E.plica en que consistieron #revemente cJu de los e.perimentos de Elton %ayo.
@. K(ul fue la ms importante contri#ucin de %c !regorL
4. KEn que consiste la teora RSR y RNRL
8. KMuin fue el creador de la teora RSR y RNR L
3C. KMuin fue el creador de la teora +ual, y en que consisteL
33. KEn qu consiste la pirmide de %aslowL
3=. 2n concepto #sico para %aslow es el de Gla preponderanciaH, defnelo.
3>. E.plica la escala de la teora +ual.
3?. %c (lelland sostiene que e.isten > tipos de factores que motivan al ser $umano. K cuales
son L
35. %aslow afirma que las necesidades secundarias varan seg<n queL
&2. E,C+E.A MATEM4T&CA
0a Escuela %atemtica, (untica o de )nvestigacin de Bperaciones, aparece en la
misma poca que la ci#erntica y las escuelas de sistemas sociales.
&2.1 Antecedentes=
En 365?, 1ascal sent las #ases de la teora de la pro#a#ilidad.
En 34C3 Aauss pu#lic la teora del n<mero en la que perfeccion las $iptesis de Aascal y
las de distri#ucin de frecuencias de repeticin de $ec$os , por ello e.iste un instrumento
matemtico que lleva su nom#re: G(ampana de !aussH
Na en este siglo, (ranN #. Ail$ertF, insisti en la aplicacin de la estadstica para el
me/oramiento de los procesos productivos en la administracin de negocios.
En 38==, /adford pu#lic su li#ro (ontrol de (alidad en la %anufactura. ,in em#argo al
populari'arse las ideas de aylor con respecto a la estandari'acin, el control de calidad se
perdi, de#ido a que esta recaa en manos de los o#reros o artesanos.
Halter A. ,FeOFartP fsico norteamericano, pu#lic su li#ro (ontrol Econmico de la
(alidad, el cual caus una revolucin en los a9os veinte, seg<n su autor, reconociendo la
varia#ilidad de la calidad de los productos de un proceso; tam#in reconoci que aunque no
se puede eliminar totalmente dic$a varia#ilidad; si se puede controlar un proceso productivo
dentro de un nivel de acepta#ilidad de varian'a. Aara tal efecto desarrollo el !rfico de
(ontrol, considerado $oy da por los Paponeses como una $erramienta para el control de la
calidad.
EdOards -emin% se asocio con ,$ew$art, quien lo recomend para tra#a/ar en la 1estern
Electric; y reconoce que aunque la administracin ya lo $a olvidado fue ,$ew$art quien le
ense9o el $oy tan famoso (iclo de (ontrol de +eming.
,ir /onald A. (isFer; especialista en gentica, sent las #ases de la teora del muestreo
estadstico; permitiendo desarrollar nuevas aplicaciones de esta disciplina en el campo
industrial.
&2.1.2. Caractersticas del Enfoque=
&incapi en el mtodo cientfico.
Enfoque sistemtico para la solucin de pro#lemas.
(onstruccin de modelos matemticos.
(uantificacin y utili'acin de procedimientos matemticos y estadsticos.
2so de las computadoras.
)nters por los aspectos tcnico7econmicos ms que por los psicosociales.
Aara me/or comprensin de la escuela %atemtica o cuantitativa; la dividiremos en dos
partes: )nvestigacin de Bperaciones, y oma de decisiones.
&2.2. &'2E,T&AAC&0' -E )1E/AC&)'E,
Es la aplicacin de la lgica matemtica y el mtodo cientfico a la resolucin de
pro#lemas administrativos que pueden ser e.presados mediante modelos matemticos, a fin de
solucionar a travs de ecuaciones alge#raicas, los pro#lemas planteados.
AcNoffP Arnoff < CFurcFman; $an definido a la investigacin de operaciones como Guna
aplicacin del mtodo cientfico a los pro#lemas que surgen en las operaciones de un sistema
que puede ser representado por medio de un modelo matemtico y la solucin de esos
pro#lemas mediante la resolucin de ecuaciones que representen al sistema.
@erramientas Matemticas < de &nvesti%acin de );eraciones
1. 1ro%ramacin .ineal
Aermiten optimi'ar los recursos en operaciones de opciones m<ltiple. 2na de sus
aplicaciones es el mtodo de camino crtico (%((-; esta tcnica es de mayor aplicacin so#re
todo en proyector nuevos, puesto que permite encontrar el tiempo mnimo para reali'arlo (ruta
crtica- .
2. Teora de Colas
Es una $erramienta valiosa para llegar a decisiones que requieren un #alance ptimo
entre el costo del servicio y el costo por prdidas de espera, porque, al anali'ar Glas colasH de
espera, se pueden detectar costos muy grandes de#ido a deserciones, entre otras cosas. ,irven
tam#in para anali'ar cuellos de #otella en la produccin, e inclusive para programar el
mantenimiento en una planta. E/emplo: 0as GunicolasH de los #ancos , los parques de
diversiones, la sala de espera del +octor, etc.
3. Teora de la 1ro$a$ilidad=
,irve para tomar una decisin entre varias alternativas de la solucin, para comprender
sta teora es necesario entender el concepto de toma de decisiones el cual se define a
continuacin: es el proceso de seleccin de una alternativa dentro de un con/unto de ms de dos
de stas.
Aara una correcta toma de decisiones se requiere conocer el riesgo de cada alternativa y
la pro#a#ilidad de .ito. Esto no es fcil de#ido a que el administrador no cuenta con toda la
informacin del medio am#iente por lo que muc$as decisiones se toman con un alto grado de
riesgo; sin em#argo podemos afirmar que las #uenas decisiones no son producto del a'ar, sino
de la #uena y oportuna informacin y del conocimiento de la pro#a#ilidad, a fin de sa#er cuando
asumir un riesgo.
4. Econometra Administrativa=
+isciplina que se encarga de medir la economa o el estado de un macrosistema. 0os
administradores $an recurrido a las matemticas para estudiar el comportamiento de un
mercado, en cuanto a precios, ingresos, preferencias de consumo y canales de distri#ucin
adecuados; es decir, la mercadotecnia o investigacin de mercados es una parte de lo que
conocemos como econometra.
&2.3. T)MA -E -EC&,&)'E,
0a toma de decisiones no es una escuela, y sera un error considerarla como tal, porque
slo es una funcin importantsima del administrador. 0o que s resulta interesante es revisar la
metodolgica y sistemticamente tal como proponen los estudiosos de esta corriente.
,e dice que e.iste un pro#lema cuando en una organi'acin un plan sale de los lmites o
del control. En tal caso se $ace necesario plantearse la situacin; originando as el proceso de
toma de decisiones; a continuacin se anali'an cada una de sus etapas:
3. -ia%nstico del ;ro$lema= Es la determinacin del rea pro#lema; es decir, detectar la
desviacin entre lo que se $a#a planeado y lo reali'ado; es el punto de partida y de l
dependen los pasos siguientes.
=. &nvesti%acin u o$tencin de informacin= es la recopilacin de toda la informacin
necesaria para la adecuada toma de decisin; sin dic$a informacin, el rea de riesgo
aumenta, porque la pro#a#ilidad de equivocarnos es mayor de#ido al desconocimiento de
los elementos esenciales.
>. -esarrollo de alternativas= 0a solucin de pro#lemas puede lograrse por varios caminos; o
alternativas de solucin; algunos autores consideran que este paso del proceso es la etapa
de formulacin de $iptesis; porque una alternativa de solucin no es cientfica si se #asa en
la incertidum#re.
?. E?;erimentacin= El administrador de#er acercarse al ideal cientfico y poner a prue#a sus
decisiones cada ve' que pueda, so#re todo cuando stas involucran un cam#io profundo en
la operacin. En muc$os casos se recomienda e.perimentar con solo algunos grupos de la
organi'acin par no comprometer a la totalidad.
5. Anlisis de restricciones= %uc$as veces las restricciones son tantas que parali'an a
quienes tienen que tomar las decisiones; el administrador tiene que tener pues una mente
despierta y creativa; siempre tendr que esfor'arse por encontrar soluciones congruentes
con la realidad.
6. Evaluacin de alternativas= (onsiste en evaluar y ver cual de las alternativas en la me/or;
consiste en determinar el mayor n<mero posi#le de alternativas de solucin, estudiar las
venta/as y desventa/as que implican, as como la facti#ilidad de su implementacin, y los
recursos necesarios para llevarlas a ca#o de acuerdo con el marco especfico de la
organi'acin.
@. Toma de decisiones= 2na ve' que se $an evaluado las alternativas el administrador se
encuentra en el punto en que puede decidir.
4. F: (ormulacin del ;lan= ,eg<n el pro#lema que se presente, se de#e ela#orar el plan
correspondiente. Auede ser una simple orden, una poltica, un procedimiento o un programa
comple/o, incluso una estrategia glo#al.
8. EBecucin < Control= Este paso es el de la accin, en donde se de#e garanti'ar que el plan
se lleve a ca#o a tiempo, aplicando los controles adecuados para asegurar que este dentro
de los lmites deseados.
&2.4. C+E,T&)'A/&)
3. KMu estudia esta escuelaL
=. KMuienes son sus principales representantesL
>. %enciona > caractersticas de este enfoque.
?. K(oncepto de investigacin de operacionesL
5. +efine las principales $erramientas matemticas y da un e/emplo de cada una.
6. +esarrolla el proceso de toma de decisiones
2. TE)/3A -E ,&,TEMA,
2.1. Conce;to de ,istemas
+n sistema se define como un con/unto de elementos ntimamente relacionados para un
fin determinado o como un con/unto o com#inacin de elementos o partes que forman un todo
unitario y comple/o.
Conce;to de Teora Aeneral de ,istemas 7TA,:
Estudia las organi'aciones como sistemas sociales inmersos en sistemas sociales
mayores y en constante movimiento que se interrelacionan y afectan mutuamente.
)ri%en=
0a teora moderna de sistemas se desarroll gracias a 0udwing Ion Dertalanffy. Tennet$
Doulding en 38?5, escri#i un artculo que titul la Reora !eneral de ,istemas y la Estructura
(ientficaR.
2.1.1. Clasificacin de los ,istemas.
A: 1or %rado de interaccin con otros sistemas (,eg<n el nivel de influencia que reci#en-
Abiertos: ,on sistemas que presentan relaciones de intercam#io con el am#iente, a travs
de entradas y salidas; se reci#e muc$a influencia o insumos.
Cerrados: reci#en poca influencia; no presentan intercam#io con el am#iente que los rodea,
puesto que son $ermticos a cualquier influencia am#iental; as mismo, no proporcionan
ning<n tipo de influencia al am#iente. Aor lo que podemos concluir que no e.isten
sistemas totalmente a#iertos puesto que no podran procesar nada, o totalmente cerrados ya
que no seran sistemas.
#: 1or su com;osicin material < o$Betiva
A$stractos: ,on aquellos donde sus elementos son conceptos, planes, $iptesis e ideas
(idiomas, sistemas filosficos y numricos-.
Concretos: ,on aquellos en donde por lo menos dos de sus elementos son o#/etos.
C: 1or su ca;acidad de res;uesta
1asivos: ,on aquellos que por si solos no pueden responder al estmulo de otros
sistemas, necesitan de un sistema activo para funcionar. ,istemas a#stractos como el
lengua/e, las matemticas, o cultura son algunos e/emplos de los sistemas pasivos;
puesto que por si solos son cerrados, es decir necesitan del ser $umano (activo- para
poder funcionar.
Activos: ,on aquellos que responden por s solos frente a otros sistemas. 2n sistema
numrico solo tiene funcin cuando se relaciona con un sistema activo como el ser
$umano, que sera el que estimulara al sistema para su funcionamiento.
/eactivos: ,on aquellos que funcionan en respuesta al estmulo de otro, es decir,
necesitan de otros sistemas para responder o funcionar.
-: 1or su movilidad interna
Esttico: Es aquel sistema que permanece en un mismo estado, es decir, sin
movimiento alguno, por lo que necesitar de un sistema dinmico que estimule su
funcionamiento, convirtindolo en un sistema reactivo.
-inmico: ,on aquellos sistemas que poseen movilidad interna propia. +e $ec$o todo
sistema es dinmico $asta cierto punto. Este dinamismo interno produce un efecto de
caos en su proceso conocido como entropa (tendencia de un sistema a agotarse a
medida que utili'a la energa de los sistemas o de los insumos, desorden generali'ado
en un sistema-.
@omeosttico: Es aquel que siempre esta en equili#rio, act<a solo, se auto corrige, y
autorregula; como es el caso de un termostato del calentador de agua, el cual se
enciende solo al faltar calor y se apaga automticamente cuando el calor es suficiente.
E: 1or la ;redeterminacin de su funcionamiento
1ro$a$ilsticos: en este tipo de sistemas e.iste incertidum#re so#re su futuro, no se
puede predecir con precisin que va a pasar con l. Aor e/emplo el sistema monetario de
nuestro pas.
-eterminsticos: se caracteri'an por que su funcionamiento puede predecirse con toda
certe'a, como por e/emplo el sistema solar.
(: 1or su %rado de de;endencia
-e;endientes: ,on aquellos cuyo funcionamiento depende totalmente de otros y su
medio am#iente, por e/emplo el cuerpo $umano es un sistema dependiente porque
necesita de las piernas para caminar.
&nde;endientes: Estn regidos por ellos mismos y pueden modificarse porque tienen
li#ertad para decidir, esto supone un grado de evolucin. E/emplo: el aire
&nterde;endientes : ,on aquellos que dependen unos de otros; ste es el caso de los
sistemas sociales, aunque en ocasiones impera uno so#re otro
2.1.2. Elementos de los ,istemas.
Entrada Salida
Retroalimentacin
Transformacin
Medio Ambiente
A- Entradas o &nsumos: Arovee el material o la energa para la operacin del sistema; es decir.
a#astece al sistema de lo necesario para cumplir su misin.
D- ,alida o /esultado: "inalidad para la cual se reunieron los elementos del sistema.
(- 1rocesamiento o Transformacin: Es el fenmeno que produce cam#ios, es el mecanismo
de conversin de las entradas en salidas.
+- /etroalimentacin: Es la funcin del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio
o un estndar previamente esta#lecido. iene por o#/etivo el control. 0a retroalimentacin
trata de mantener o perfeccionar el desempe9o del proceso $aciendo que su resultado est
siempre adecuado al estndar o criterio escogido.
E- Am$iente: es el medio que envuelve e.ternamente al sistema. El sistema y el am#iente se
encuentran interrelacionados e interdependientes. El am#iente sirve como una fuente de
energa, materiales e informacin para el sistema.
2.1.3. Caractersticas de los ,istemas
A- Esta$ilidad: (ualidad por medio de la cual el sistema permanece en funcionamiento efica',
frente a las acciones de los factores e.ternos.
D- Ada;ta$ilidad: Es la cualidad mediante la cual el sistema es capa' de evolucionar
dinmicamente con arreglo a su entorno de manera que atraviesa diferentes estados en los
que conserva su eficacia y orientacin al o#/etivo. &a#ilidad de un sistema para mantener
su estructura y funcin particular, cuando se enfrenta a cam#ios en el medio.
(- Eficiencia: Es la cualidad por la cual el sistema atiende a su o#/etivo a$orrando recursos,
poniendo en /uego procesos que le permiten ser adapta#les y equili#rados . +entro de la
empresa el criterio de renta#ilidad se manifiesta en la eficiencia de los sistemas que pone
en /uego el desarrollo de su actividad.
2.1.4. 1rinci;ios de los ,istemas
0os sistemas tienen los fundamentos de su actuacin en unos principios, cuya
permanencia de#e ser #uscada a fin de mantenerlos en condiciones de eficacia.
A- ,u$sidiariedad: ;ing<n sistema es completo en s mismo. odo sistema es un su#sidiario
en su delimitacin, de otros sistemas en virtud de los cuales act<a y forma su entorno. (Es
decir que se d en socorro de uno, accin que suple a otra principal-
D- &nteraccin: odos los sistemas que forman la empresa estn mutuamente relacionados en
su comportamiento, de manera que la acciones desarrolladas en uno afectan a los dems.
(- -eterminismo: odo fenmeno de con/unto que act<e en, o a travs, de los sistemas, es
resultado de causas definidas y constata#les. Es decir, conocer las causas de los resultados
es fundamental para corregir e influir en los o#/etivos
+- Equifinalidad: El sistema de#e estar dise9ado de tal forma que pueda alcan'ar un mismo
o#/etivo a travs de acciones y medios entre s.
2.&5. .os ,istemas en las Em;resas
Al anali'ar las empresas o las organi'aciones sociales se comprue#a que en su unidad
de proceso participan varios insumos: la materia prima o insumos a transformar, la energa
$umana que $ace posi#le la transformacin, la informacin proveniente del medio am#iente que
de acuerdo con los procedimiento y tecnologa (manera de $acer de cada organi'acin, G*now7
$owH en ingles- y controles, mantiene un nivel de produccin y una calidad del resultado,
producto o servicio propio de la empresa. En el caso de las organi'aciones sociales la unidad de
direccin /uega un papel importante, ya que no slo corrige al sistema, sino que lo organi'a y
planea su desarrollo a corto, mediano y largo pla'o.
+e acuerdo con la teora general de sistemas, las partes o unidades de un sistema no
e.isten de manera aislada; sino que necesitan de su totalidad para poder funcionar efica'mente.
al es el caso de las empresas, puesto que stas necesitan que todas sus partes e.istan en
con/unto (reas funcionales, procedimientos, recursos $umanos, financieros, tcnicos, etc.- para
poder funcionar correctamente. (omo se di/o cada parte de un sistema es un su#sistema, que a
su ve' puede considerarse como un sistema, que cumple su funcin o proceso particular
mediante insumos reci#idos de las otras partes. A su ve', el producto de su proceso contri#uye al
proceso final del sistema glo#al en forma de insumo para otras partes.
0a empresa es un sistema que se encuentra interactuando con su entorno, con el que
forma un con/unto de evolucin dinmico. El sistema empresa integra en su estructura una serie
de su#sistemas que responden al con/unto de tareas y a los elementos que son necesarios para
llevar a ca#o su actividad. (omo con/unto dinmicamente estructurado requiere una serie de
cualidades que $an de verificarse para que pueda conseguir su o#/etivo con eficacia y eficiencia.
0a empresa como sistema resulta de la apertura en su#sistemas que podemos clasificar
en > grupos:
a- ,istemas que atienden la capacitacin y desarrollo de recursos.
3. ,istema de recursos $umanos
=. ,istema de recursos financieros
>. ,istemas tecnolgicos
?. ,istemas logsticos
#- ,istemas que permiten el desarrollo de la administracin del organismo y rigen su
adaptacin al entorno.
3. ,istema de planeacin
=. ,istema de informacin
>. ,istema de control
c- 0os sistemas que permiten el desarrollo de las tareas que son requeridas por la
actividad, para conseguir los o#/etivos del sistema total.
3. ,istemas operativos
=. Eeclutamiento, seleccin y contratacin de personal.
>. ,istema de adquisiciones
?. ,istema de produccin
5. ,istema de comerciali'acin
6. ,istemas conta#les
@. ,istema de facturacin
-ia%rama de la or%ani>acin como sistema
Empresa
ecursos !umanos
Finanzas
"roduccin
Com#ras
$ercadotecnia
Clientes
Proveedores Gobierno
Competencia
Medio ambiente
2.3. C+E,T&)'A/&)
3. KMu es un sistemaL
=. K+efinicin de .!.,.L
>. K(ul es su origenL
?. K(mo se clasifican los sistemas por grado de interaccin con otros sistemasL
5. K(mo se clasifican los sistemas por su composicin material y o#/etivaL
6. K(mo se clasifican los sistemas por su capacidad de respuestaL
@. K(mo se clasifican los sistemas por su movilidad internaL
4. K(mo se clasifican los sistemas por la predeterminacin de su funcionamientoL
8. K(mo se clasifican los sistemas por su grado de dependenciaL
3C. %enciona, e.plica y grafica los elementos de los sistemas.
33. +a un e/emplo de cada tipo de sistemas.
3=. E.plica con un e/emplo mediante una grfica los sistemas en las empresas.
3>. K(uales son las caractersticas de los sistemasL, e.plcalas.
3?. E.plica los principios de los sistemas.
2&. TE)/3A -E CA.&-A- T)TA.
2&.1. Conce;to de la Calidad Total
.a Calidad Total es un concepto administrativo que #usca de manera sistemtica y con
la participacin organi'ada de todos los miem#ros de una empresa o de una organi'acin, elevar
consistente e integralmente la calidad de sus procesos, productos y servicios, previendo el error
y $aciendo un $#ito de la me/ora constante con el propsito central de satisfacer las
necesidades y e.pectativas del cliente.
.a calidad no significa simplemente que un producto, tra#a/o o servicio est #ien $ec$o,
sino que la calidad es el comportamiento del producto que produce satisfaccin en el cliente,
adecuacin en el uso o la ausencia de deficiencias que evita insatisfaccin al cliente. Es decir, es
la resultante total de las caractersticas del producto yJo servicio en cuanto a mercadotecnia,
ingeniera, fa#ricacin y mantenimiento se refiere, por medio de las cuales el producto o servicio
en uso es satisfactorio para las e.pectativas del cliente.
2&.2. Antecedentes.
Aeor%e EdOards= En 38=C, 0a 1estern Electric instala una nueva central que de
principio no puede operar de#ido a una gran cantidad de defectos, no o#stante que $a#a ms
inspectores que o#reros, se crea un departamento de calidad separado del de produccin,
teniendo entre sus miem#ros a !eorge Edwards que creo la emocin de aseguramiento de
calidad.
Halter ,FeOFart= introduce a la estadstica como un medio de gestin de la calidad,
considerado como el padre del grfico de control del proceso, y es el creador de el a$ora
conocido: ciclo de control de +eming.
(ei%en$aum= En 38?5 pu#lica su li#ro R0a calidad como !estinR, descri#iendo la
calidad en diferentes reas de la !eneral Electric.
EdOard -emin% En 385C dicta su primera conferencia a industriales, destacando la
aplicacin de mtodos estadsticos en el control de la calidad.
Dose;F M. Duran= (38C4-, de nacionalidad rumana. En 385? #rind asesora en Papn
so#re productividad; define a la calidad como: Gadecuacin al uso; es tam#in el cumplimiento de
las especificacionesH.Afirma que es posi#le planificar la calidad a alcan'ar en la produccin.
(onsidera que los principales aspectos de la calidad son: tcnicos y $umanos: $oy en da los
ms difciles de cumplir. Puran se9ala especficamente que los pro#lemas de calidad se de#en
fundamentalmente a la mala direccin ms que a la operacin.
1Fili; Cros$<= En 3863 lan'a el concepto de Rcero defectosR enfati'ando la participacin
de recursos $umanos dado que considera que las fallas provienen del mismo.
2&.3. 1rinci;ios de la Calidad.
0os Arincipios de la calidad se pueden definir como: #ases, pasos o fundamentos que
sirven para guiar todas las acciones encaminadas al me/oramiento continuo. Aor lo que +eming
y (ros#y proponen 3? principios respectivamente para la planeacin, implementacin y
operacin de un programa e.itoso en el me/oramiento de la calidad.
2&.3. 14 1rinci;ios de -emin%=
3. Crear < difundir entre los em;leados una declaracin de la misin. 0a direccin de#e de
mostrar constantemente su compromiso con esta declaracin. +eming dice que la definicin
empie'a y termina teniendo como e/e al cliente o usuario.
=. Ado;tar la nueva filosofa de la calidadP la alta direccin < todos como ;arte de la
cultura or%ani>acional. +eming dice GU no podemos aceptar ms los niveles afectados de
errores (defectos-, material no adecuado para el tra#a/o, personas que no sa#en cul es su
tra#a/o y que tienen miedo de preguntar, da9os por manipulacin, mtodos anticuados de
formacin para el tra#a/o, supervisin inadecuada e inefica', alta rotacin de directivosUH
>. /edefinir el ;ro;sito de la ins;eccin < de la autoridadP ;ara el meBoramiento de los
;rocesos. 0a inspeccin cien por ciento rutinaria, para me/orar la calidad equivale a
planificar los defectos, confirmando que el proceso no tiene la capacidad requerida para
cumplir las especificaciones.
?. (in a la ;rctica de adBudicar las com;ras slo so$re la $ase de la meta del ;recio.
+eming convoca a las organi'aciones a avan'ar $acia un proveedor <nico para cada
insumo.
5. MeBorar constantemente los ;rocesos de ;roduccin < de servicios. En una
organi'acin cada actividad, tarea y cada operacin son parte de un proceso y slo
comprendiendo el rol que cada uno de ellas cumple en la estrategia de servicio al cliente o
usuario, se podr me/orar el producto.
6. &nstituir el entrenamiento 7;ara el desarrollo de Fa$ilidades < cam$io de actitudes:
con $ase en un sistema < en las necesidades. Especialmente a aquellos que estn
directamente involucrados, para que puedan reconocer cuando el sistema est #a/o control,
o cundo esta salindose de control.
@. EnseEar e instituir el lidera>%o ;ara la meBora continua. ,e necesita un nuevo lidera'go:
de un director de $om#res, aun director de equipos, de policas a entrenadores, el lidera'go
en no dirigir a travs del miedo, sino mediante la confian'a mutua.
4. E?;ulsar el temor. (rear confian'a. (rear un clima para la innovacin. 0a gente de#e sentir
seguridad respecto a lo que $ace.
8. );timi>ar los esfuer>os de los equi;osP %ru;os < reas de staff. &acia las metas y
o#/etivos de la empresa. 0os esfuer'os de cada uno dentro de la organi'acin, de#en ser
aprovec$ados para cumplir la misin organi'acional.
3C. Eliminar las e?Fortaciones a la fuer>a de tra$aBo. 2na ve' implantada la cultura de la
calidad, las e.$ortaciones so#ran. +ice +emingU $galo #ien a la primera ve'...G
33. Eliminar las cuotas numCricas de ;roduccin. +ando prioridad a la calidad del proceso.
Eliminar la AI)= (Administracin por o#/etivos-, En cam#io, adquirir el conocimiento de las
capacidades de los procesos y como me/orarlos.
3=. /emover las $arreras que ro$an a la %ente el or%ullo de la manufactura. El verdadero
orgullo es contri#uir a producir con calidad, y estar consciente de la participacin en el
proceso productivo, por muy peque9a que esta sea.
3>. (omentar el automeBoramiento < la calidad de vida. ;o se de#e tener miedo a preparar a
la gente, ya que al me/orar mediante la capacitacin, su desempe9o se potenciali'a.
3?. Em;render la accin ;ara lo%rar la transformacin. 2n programa de me/ora de la calidad
se de#e sostener en una estructura interna que facilite el proceso de me/ora continua, pero
se de#e evita la #urocrati'acin e.cesiva.
2&.3.2. 14 1rinci;iosos de Cros$<.
3. Com;romiso ;leno de la alta direccin < %erencia con la calidad. 0a direccin de#e
manifestar su compromiso para me/orar la calidad. Aara ello de#e sensi#ili'arse mediante
capacitacin, $aciendo nfasis en que el me/oramiento de la calidad aumenta las utilidades.
=. (ormacin de un equi;o de meBoramiento de la calidad. (on miem#ros de cada uno de
los departamentos de la empresa, preferentemente con capacidad de decisin e influencia
en sus respectivos departamentos.
>. -eterminar el nivel actual de la calidad. &ay que determinarlo en toda la empresa con
#ase en el dise9o del producto, anali'ando las fallas en todas las reas.
?. Estimar el costo del incum;limiento de las normas de calidad o de la no calidad.
(uidando que se $aga en forma o#/etiva, sin parcialidad ni temor a ocultar los errores.
5. -ifundir entre el ;ersonal los ;ro$lemas de la mala calidad. Mue enfrenta la
organi'acin, #uscando que todos los miem#ros tomen conciencia de la pro#lemtica y de
que la direccin esta realmente interesada en me/orar la calidad y dispuesta a escuc$ar todo
lo que tengan que decir al respecto.
6. -eteccin de o;ortunidades de meBoramiento mediante la ;artici;acin. Aresentando la
venta/a de que los individuos empie'an a creer en que los pro#lemas en tanto son sacados a
la lu' se enfrentan y resuelven oportunamente.
@. Esta$lecimiento de un comitC que lleve a ca$o un ;ro%rama de cero defectos. 0a
finalidad del comit es comunicarle a todo el personal que significa Gcero defectosH y
G$acerlo #ien a la primeraG a partir de la realidad de la empresa.
4. Ca;acitar a los lderes formales. Aara que difundan entre sus su#ordinados el programa
de me/oramiento y sus o#/etivos. Auesto que <nicamente se entiende el programa a medida
que puedes e.plicrselo a otros.
8. .levar a ca$o el -a Cero -efectos. (uya finalidad es que todo el personal se de cuenta, a
travs de las e.periencias personales, que $a $a#ido un cam#io y que puede lograrse
realmente el cero defectos.
3C. Convertir los com;romisos en acciones. Alentando a que todos esta#le'can metas de
me/oramiento personales y grupales.
33. #Qsqueda de las causas. En este paso se #usca que los empleados tra#a/en para
1lanear @acer
Anali>ar Controlar
Actuar
Actuar 1lanear
@acer 2erificar
encontrar las causas de los errores para eliminarlas; presentando los orgenes de las fallas,
3=. &m;lantar ;ro%ramas ;eridicos de reconocimiento= a todos aquellos que logren sus
metas de me/oramiento, el reconocimiento del desempe9o es algo que los individuos
aprecian muc$o.
3>. /euniones ;eridicas con los res;onsa$les del meBoramiento de la calidad. Aara que
compartan sus e.periencias y, de preferencia, invitar a profesionales de la calidad para que
se actualicen en la materia.
3?. &niciar nuevamente todo el ciclo. 2n programa de me/oramiento de la calidad, se lleva
entre un a9o y 34 meses. 0a rotacin del personal y cam#ios internos pudieran $a#er
ro#ado parte del esfuer'o inicial, o #ien, $a#erse creado vicios en su funcionamiento, por lo
cual es necesario formar un nuevo comit e iniciar nuevamente el ciclo
2&.2. Ciclo de Control
2&.2.1. Ciclo de Control de -emin%.
3. 1lanear= Aroyectar un producto con #ase en una necesidad de mercado, se9alando
especificaciones en el proceso productivo.
=. @acer= Es e/ecutar el proyecto.
>. Controlar= Ierificar o controlar el producto conforme a identificadores de calidad durante las
fases del proceso de produccin y comerciali'acin.
?. Anali>ar < Actuar= )nterpretar reportes, registros, para actuar a travs de cam#ios en el
dise9o del producto y de los procesos de produccin y comerciali'acin para lograr la
me/ora continua.
Este ciclo rompe la vie/a filosofa de producir y vender, vender, y vender $asta agotar el
producto sin tomar en cuenta la aceptacin del consumidor.
2&.2.2. Ciclo de Control de &sFiNaOa=
)s$i*awa, ingeniero /apons y discpulo de +eming y Puran, es el creador del concepto
(alidad otal. consider que el trmino control, tratndose de calidad, sale so#rando ya que se
entiende que un producto con calidad es aquel que re<ne todos los requisitos. ,e distingue por
dos aspectos #sicos:
A- ,u metodologa de anlisis causal para la solucin de pro#lemas, com<nmente conocido
como KEs;ina de 1escadoL.
D- ,u proceso de Alanear, &acer, Ierificar y Actuar
3. 1lanear= a su ve' es determinar metas, o#/etivos y mtodos.
=. @acer= es reali'ar el tra#a/o previa educacin y capacitacin de los e/ecutores
>. 2erificar: permanentemente si el producto satisface lo planeado incluyendo la satisfaccin
del cliente.
?. Actuar= implica tomar la accin correctiva necesaria.
2&.3. Dose;F M. Duran
+e nacionalidad rumana, nacido en 38C4. !raduado en ingeniera, fue !erente de
(alidad en la 1estern Electric (o. en 385? #rind asesora en Papn so#re productividad,
posteriormente fue asesor en calidad en Estados 2nidos de ;orteamrica.
Puran define la calidad como:
Adecuacin al uso; es tambin el cumplimiento de las especificaciones
Afirma que es posi#le planificar la calidad a alcan'ar en la produccin. (onsidera que los
principales aspectos de la calidad son :
3. cnicos: relativamente fciles de cumplir.
=. &umanos: $oy en da los ms difciles de cumplir.
Esto fue confirmado en %.ico por +eming al decir que los aspectos tcnicos son ms
fciles de cumplir que los $umanos.
Puran se9ala especficamente que los pro#lemas de la calidad se de#en
fundamentalmente a la mala direccin ms que a la operacin.
(onsidera que todo programa de calidad de#e tener:
3- Educacin: (capacitacin- masiva y continua.
=- Arogramas: permanentes de me/ora.
>- 0idera'go: participativo para la me/ora continua.
+efensor del (ontrol Estadstico del Aroceso ((EA-, P.%. Puran propone die' pasos para la
me/ora de la calidad:
(rear conciencia de la necesidad y oportunidad de me/oramiento.
+eterminar metas de me/oramiento.
Brgani'arse para lograr estas metas.
Aroporcionar entrenamiento.
+esarrollar proyectos para resolver pro#lemas.
Eeportar los pro#lemas sin ocultar los errores.
+ar reconocimientos.
(omunicar los resultados.
%antener consistencia en los registros.
%antener la me/ora en todos los sistemas.
Btra propuesta interesante de este autor es la de definir el trmino cliente en un sentido
ms amplio, de tal forma que pueda servir para lograr el me/oramiento continuo de la calidad.
%enciona que la definicin tradicional del diccionario limita el significado de la pala#ra cliente: a
aquella persona que compra los productos de una empresa. ,ostiene que en lugar de tal
definicin, se e.tienda su significado para incluir a:
KTodas las ;ersonas so$re quien re;ercuten nuestros ;rocesos
< nuestros ;roductos K
Es decir el termino cliente de#e comprender tanto al cliente o usuario interno , como al
e.terno.
El tCrmino cliente o usuario e?terno se refiere a las personas o organi'aciones que
no forman parte de nuestra empresa u organi'acin. A continuacin se presenta una ta#la que
muestra a diferentes categoras de clientes e.ternos, lo que necesitan de nosotros y lo que
necesitamos de ellos.
CATEA)/&A .) *+E 'ECE,&TA' .) *+E 'ECE,&TAM),
-E '),)T/), -E E..),
(lientes Aroductos de calidad )ngresos, respeto.
Pefes Eficiencia, calidad. Esta#ilidad, unidad de direccin.
0os medios de &istorias nota#les (onsumo.
comunicacin.
Brganismos ra#a/os, impuestos, ,ervicios, seguridadU
gu#ernamentales. Iotos.
El p<#lico Aroducto seguro, Apoyo, #uenos comentarios.
Aroteccin am#iental.
Aor su parte como cliente o usuario interno; se denominan a las personas o unidades
administrativas que forman parte de nuestra empresa.
A continuacin se presentan e/emplos de la relacin entre proveedores internos,
productos y clientes internos.
-E1A/TAME'T), 1/)-+CT), A.A+'), C.&E'TE,
1/)2EE-)/E, 1/&'C&1A.E, &'TE/'),.
"inan'as Estados financieros +irectores de finan'as,
Accionistas,
)nversionistas, etc.
Eecursos &umanos (ontrataciones odos los departamentos.
,ervicios ,uministros y odos los deptos.
administrativos mantenimiento.
0egal. (onse/o legal. odos los deptos.
,eg<n Puran, e.isten pocos clientes vitales, y son fcilmente reconocidos. 0os
e/emplos ms o#vios son: los grandes compradores de los productos de cierta empresa y todos
aquellos que representan fuer'as poderosas con las cuales se tienen que llegar a alg<n acuerdo
(funcionarios gu#ernamentales, /efes de sindicatos y miem#ros influyentes de los medios de
comunicacin-.
2&.4. .os Crculos de Calidad.
Antecedentes: 0os crculos de calidad nacieron en Papn en los a9os 6COs; El primero se
registr en a#ril de 386=, el desarrollo de stos $a sido espectacular al grado de que $oy en da
e.isten mas de 5CC mil registros y ms de 3 milln sin registrarse. 0o anterior nos demuestra que
los crculos de calidad son una estrategia via#le, para el me/oramiento de la calidad, y la
productividad.
Aara su implementacin en nuestro pas es necesario adaptarlos a nuestra cultura,
valores, creencias y tradiciones.
2&.4.1. -efinicin Crculo de Calidad
0a denominacin de crculos tiene su origen en la u#icacin fsica de los primeros
participantes en esta estrategia, reunindose alrededor de una mesa para compartir puntos de
vista so#re cmo resolver un pro#lema que les afecta#a a todos.
En pocas pala#ras podemos definir a los crculos de calidad, como: un grupo de > a 3=
empleados que participan voluntariamente, en su desarrollo personal y en el de la organi'acin.
El -r. &sFiNaOa, define a los crculos de calidad como: 2n peque9o grupo de personas
que desempe9an voluntariamente actividades de control de calidad, dentro de un mismo taller,
llevando a ca#o continuamente un me/oramiento del mismo con la participacin de todos los
miem#ros utili'ando tcnicas de control.
-onald -eOard, del instituto de crculos de calidad de los Estados 2nidos los define
como un grupo de tra#a/adores de una misma rea, que se re<nen generalmente durante una
$ora por semana para discutir pro#lemas e investigar causas, recomendar soluciones, y si tiene
autoridad para $acerlo tomar acciones correctivas.
2&.4.2. )$Betivos de los Crculos de Calidad
3. (ontri#uir al me/oramiento de la calidad y desarrollo de la empresa.
=. Eespetar al tra#a/ador como ser $umano y construir un rea de tra#a/o #rillante y
satisfactorio.
>. Aprovec$ar y desarrollar las capacidades y potencialidades $umanas.
2&.4.3. )r%ani>acin de los Crculos de Calidad=
A- El crculo esta integrado por un representante de cada rea, un lder y un facilitador.
D- 2n supervisor del grupo que act<a como lder.
(- 0os miem#ros reci#en apoyo y asistencia tcnica de un facilitador de#idamente capacitado.
+- El grupo se re<ne una o dos $oras a la semana, durante su /ornada de tra#a/o o fuera de
ella.
E- 0os participantes reci#en entrenamiento en tcnicas para la solucin de pro#lemas en grupo.
"- ,u tarea principal consiste en identificar, anali'ar y resolver pro#lemas relacionados con su
rea de tra#a/o.
!- ,ometen las soluciones a la consideracin del comit directivo.
&- (uando es posi#le, los propios participantes implementan las soluciones.
)- 0os crculos eval<an el impacto de la solucin de los pro#lemas.
2&.4.4. (uncionamiento de los Crculos de calidad=
3. .ocali>acin del ;ro$lema: los miem#ros del circulo, se re<nen para e.poner todos los
pro#lemas que tienen en su rea de tra#a/o, enlistndolos todos, sin importar si son grandes
o peque9os.
=. ,eleccin del ;ro$lema R1: El grupo discute los pro#lemas que $an surgido y los anali'a
para llegar al pro#lema clave; ste se selecciona por votacin e importancia.
>. Anlisis < toma de datos: 2na ve' que tenemos todos los datos posi#les del pro#lema nos
reunimos para discutirlos y anali'arlos. Es pro#a#le que la causa principal est escondida en
un dato insignificante, as que no $ay que ignorar alguna informacin que pare'ca
insignificante.
?. En $usca de la meBor solucin: 0a poltica de los (rculos de (alidad es no se9alar
culpa#les, sino encontrar soluciones a los pro#lemas. ,i se acostum#ra al equipo en como
pensar a solucionar, esto infunde confian'a, $a#iendo elegido la me/or solucin o en su
caso, la primera y la segunda opcin se real'a un plan de accin.
5. 1resentacin a la %erencia: +e#e reportarse el proyecto; el (rculo de (alidad se prepara
para e.plicar en que consiste el pro#lema y cuales fueron los datos o#tenidos. Aor
e.periencia se acepta que el 45V de las sugerencias, se aprue#an de inmediato.
2&.4.5. &nte%racin de un ;ro%rama de Crculos de Calidad
3. 'e%ociacin inicial de la estrate%ia= 0a iniciativa puede provenir de alg<n miem#ro de la
organi'acin, esta idea de#e comunicarse con los altos directivos de la empresa, con el fin
de definir los compromisos, las e.pectativas del programa y aclarar las dudas que se
presenten
=. &nte%racin de los Crculos de Calidad= Aara la implementacin y funcionamiento de los
crculos de calidad se de#e contar con una organi'acin adecuada. Aara ello se integra un
comit que de#e estar formado por un facilitador, un lder y un representante de las
principales reas de la empresa, el cual de#e tener las siguientes funciones: definir los
o#/etivos del programa, seleccionar las reas prioritarias en donde se va a iniciar el
programa, esta#lecer las polticas de su operacin y el control de su ritmo de e.pansin
>. (ormacin de facilitadores= ,on las personas encargadas de coordinar las acciones
especficas de cada crculo y de proporcionar el apoyo tcnico necesario
?. Actuali>acin de los lideres de los crculos de calidad= Aor lo general los lderes son los
/efes de las reas formales y son los responsa#les del funcionamiento efica' del crculo, a
diferencia del facilitador quien <nicamente #rinda el apoyo tcnico
5. &nte%racin de los crculos < ;re;aracin de sus miem$ros= 2na ve' que se cuenta con
el comit directivo, los facilitadores y los lderes capacitados, se inicia la integracin de los
crculos en las reas que se $allan seleccionado
6. );eracin de los crculos de calidad= 0as primeras actividades de los crculos son la
identificacin y anlisis de los pro#lemas y la formulacin de alternativas de solucin. 0a
seleccin de los pro#lemas, as como las tcnicas de anlisis y de solucin, son elegidos por
los miem#ros del crculo
@. 1resentacin al comitC directivo < a las altas autoridades= 0as alternativas desarrolladas
para resolver los pro#lemas son presentadas por los miem#ros del crculo a las altas
autoridades y al comit directivo, las autoridades toman las decisiones pertinentes para
implementar las sugerencias
4. ,e%uimiento < evaluacin del ;ro%rama de crculos de calidad= El comit directivo da
seguimiento a la implementacin de las alternativas tomadas y eval<an los resultados
o#tenidos en funcin de la me/ora de la calidad de los productos y servicios, con #ase en la
opinin de los clientes o usuarios.
2&.4.. #eneficios de los Crculos de Calidad
3. )ncrementan los ndices de productividad de la organi'acin al #uscar el uso ptimo de los
recursos, reducir el desperdicio de materiales y fomentar el a$orro de los elementos
productivos.
=. %e/oran las comunicaciones entre los niveles normativo, operativo y de apoyo administrativo
y mantener relaciones armnicas entre los directivos y los tra#a/adores.
>. Eeducen el ausentismo, la inconformidad y el tiempo perdido, al promover un mayor sentido
de compromiso del personal $acia sus la#ores y lealtad $acia la institucin.
?. "omentar la cola#oracin y el tra#a/o en equipo, al aprovec$ar creativamente la e.periencia
de las personas y resolver los conflictos de manera positiva.
5. Aprovec$an la capacidad de los tra#a/adores para resolver los pro#lemas que sur/an dentro
de su rea de responsa#ilidad y estimular una actitud de prevencin de los mismos.
6. Aromueven entre los participantes el desarrollo del personal y la actuali'acin de sus
$a#ilidades de lidera'go.
2&.4.!. .imitaciones de los Crculos de Calidad
Es una filosofa de origen /aponesa, que de acuerdo a la idiosincrasia de nuestro pas,
es relativamente difcil poder aplicarla al 3CCV, ya que nuestra cultura difiere en gran medida con
la Paponesa, y por ello llevar tiempo para que tenga la suficiente aceptacin por las
organi'aciones.
0os crculos de calidad no son una varita m%ica y no producen resultados de la noc$e
a la ma9ana.
0os crculos de calidad no resuelven todos los ;ro$lemas de las organi'aciones, por
e/emplo una reorgani'acin integral de la compa9a, pero si contri#uyen a detectar muc$os
pro#lemas.
2&.5. El carcter voluntario de los crculos de calidad
En la #uena voluntad y disposicin de las personas para participar como miem#ros del
crculo de calidad, es importante de/ar claro que ning<n tra#a/ador de#e ser o#ligado a ser parte
del programa, ya que la participacin voluntaria surge cuando la persona se da cuenta de que las
actividades del crculo son algo que de#e $acerse y que vale la pena.
2&.. @erramientas $sicas ;ara el control de calidad.
Eecurrir a la intuicin, o aplicar el sentido com<n y la e.periencia personal para conocer
las causas de variacin, puede ser <til, pero se corre el riesgo de llegar a conclusiones
incorrectas. Aara reali'ar un diagnstico preciso es recomenda#le utili'ar ciertas $erramientas de
calidad, las cuales nos darn informacin fundamental para reali'ar acciones de me/ora.
),&)TA1A, se9ala que el control de la calidad puede apoyarse en @ $erramientas #sicas, que
son:
1: A/4(&C) -E 1/)CE,): Aermite anali'ar los procesos paso por paso, desde su inicio $asta
la o#tencin del producto deseado, y conocer en cada paso las fallas ms comunes en que se
incurre, adems, de#e definir al producto en trminos de indicadores de calidad.
Etapas
KMu puede fallarL


ETA1A 1 ETA1A 2 ETA1A 3 ETA1A 4
El proceso, como ya se $a revisado, consiste en una serie de pasos ordenados, que se
siguen para la o#tencin de un fin. En la actualidad no podramos $a#lar de me/orar la calidad,
sin considerar el entendimiento y me/ora de los procesos como un aspecto su#stancial. El
propsito de esta $erramienta es representar en forma de grfica los procesos.
2entaBas de su utilidad=
;os sirve para facilitar el anlisis y la comprensin de los procesos.
"acilitan la deteccin de pro#lemas y reas de oportunidad.
Aara redefinir o acortar la secuencia en la que de#e ocurrir un proceso dado.
"acilitan el logro de un mismo enfoque, dentro de un grupo de tra#a/o.
1asos ;ara ela$orar un -ia%rama de (luBo=
). ,e identifica el paso inicial y final del proceso
)). ,e coloca el paso inicial en la parte superior del diagrama, encerrndola en un crculo.
))). ,e enlistan las actividades las actividades para llevar a ca#o el proceso, en una secuencia
lgica.
)I. ,e u#ica cada paso del proceso, conectndolo con el siguiente paso por medio de una
flec$a. ,e utili'a en cada caso sm#olos predefinidos.
I. ,e se9ala el fin del proceso con el sm#olo correspondiente.
,&M#).)A3A +T&.&MA-A 1A/A .A E.A#)/AC&)'
-E +' -&AA/AMA -E (.+D)
Acti%idad&o#eracin
del #roceso'
(emora
(ireccin del flu)o
Conector o
referencia con
otra grfica'
*rans#orte
(ecisin
*ransmisin de
datos
Almacenamiento
Ins#eccin&%erificacin
(ocumento
Fin del #roceso
A continuacin se e?;lica cada uno de ellos=
0os crculos son para indicar el inicio y el fin del proceso
0os rectngulos indican las acciones que se e/ecutan.
0os rom#os representan interrogantes que requieren toma de decisiones.
0a flec$a de transporte indica que alg<n o#/eto o documento es enviado a otro
departamento o lugar, fuera de donde est e/ecutndose el proceso.
0os tringulos indican almacenamiento, es decir que lo que se est procesando se
almacena por un tiempo antes de que siga en el proceso.
El valo indica una actividad de revisin de lo que ya se $a $ec$o, para verificar si
est correcto.
El $e.gono indica una demora, es decir que por alguna ra'n se detiene el
proceso.
El crculo peque9o es un conector, indica que esa parte se conecta con otra parte del
proceso que no esta representada en esa misma $o/a. Esto ocurre cuando el
proceso es muy grande y se utili'an ms de una $o/a para diagramarlo.
0a transmisin de datos indica el envo de informacin electrnica.
El documento simplemente indica que se genera uno, como parte del proceso.
EBercicio=
,upongamos que por la ma9ana te dispones a #a9arte, y te das cuenta que no $ay agua
caliente, revisas el calentador y o#servas que se $a apagado. A continuacin se presenta el
diagrama de flu/o del proceso.
3. ,acas una ca/a de cerillos de un ca/n.
=. e diriges al lugar donde est el calentador.
>. A#res la tapa del calenton.
?. B#servas si la perilla est en GencendidoH.
5. ,i est en GencendidoH la colocas en posicin de apagado.
6. Esperas un minuto y la colocas en posicin de GpilotoH y presionas el #otn ro/o.
@. ,i est apagada la colocas en posicin de piloto, y presionas el #otn ro/o.
4. ,acas un cerillo de la ca/a y lo enciendes.
8. 0o acercas al piloto.
3C. Esperas que se encienda el piloto y mantienes el #otn oprimido por >C seg.
33. Aflo/as la presin del #otn.
3=. !iras la perilla a posicin de GencendidoH.
3>. (ierras la tapa del calentador.
2: @)DA -E /EA&,T/) 6 .&,TA -E 2E/&(&CAC&0'= &itos$i Tume, define la $o/a de registro
como un formato preimpreso en el cual aparecen los datos que se van a registrar, de tal manera
que los datos puedan recogerse fcil y concisamente.
2entaBas de su utili>acin=
"acilita la recoleccin de datos,
Asegura la o#tencin de la informacin necesaria.
Eegistra la frecuencia de los eventos anali'ados.
"acilita construir grficas o diagramas.
,irve de #ase para comparar datos $istricos.
EBem;lo=
@)DA -E /EA&,T/)
1roducto= apas #lancas ;o.5 (ecFa= =8JC3J=CC3
Eta;a de (a$ricacin=
)nspeccin inicial
'o. de lote= 5
Ti;o de defecto= manc$ado,
re#a#a, rotura, deformacin,
otros.
&ns;ector = Puan 0uis Muiro'
)$servaciones= c$ecar todas
las muestras.
TamaEo de la muestra=
3CCC pie'as
Ti;o /e%istro ,u$total
manc$adas, re#a#as, rotas
deformes
SSSSS SSSSS SSSSS SSSSS SSSSS SSSSS SSSSS SSSSS SSS
SS SSSSS
35 ,3C, =C, 5
Total 5C
1asos ;ara ela$orar de una @oBa de re%istro=
). +efinir claramente lo que se desea investigar.
)). +eterminar que datos son necesarios o#tener.
))). +ecidir el perodo en el que se van a o#tener los datos.
)I. +ise9ar un formato sencillo de usar, para registrar la informacin.
I. Aro#ar el formato propuesto.
I). Eecopilar la informacin.
EBercicio=
A travs de una $o/a de verificacin registra la siguiente informacin referente a las
infracciones levantadas durante 5 das en el distrito 3@, por el agente de trnsito %iguel !arca,
el da 3? de mar'o del =CC3, la informacin se proporciona de lunes a viernes como sigue:
a. )nfracciones por pasarse altos: 35,3C, 3C, 3>, =5.
#. ransitar a alta velocidad: =8, 3?, 35, 3?, 3?.
c. ;o usar cinturn de seguridad:4, 5, 5, @, 3C.
d. Ierificacin ve$icular vencida: >, 5, ?, =, 6, =C.
e. +ar vuelta en lugar pro$i#ido: =5, 3@, 3>, 3?, >=.
3: -&AA/AMA -E CA+,A8E(ECT)= +iagrama dise9ado por el profesor Taoru )s$i*awa en
385C, tam#in conocido como +iagrama de )s$i*awa espina de pescado, lleva ese nom#re ya
que a travs de un diagrama parecido a un pescado se #usca conocer la ra' del pro#lema.
A/4(&CA -E CA+,A 8 E(ECT)
"roducto del
#roceso en
t+rminos de
calidad
Falla
identificada
a a,atir
Materiales Mano de Obra
Mtodo Mqinas
C
A
!
S
A
S
Este diagrama fue desarrollado para representar la relacin entre alg<n efecto y todas
las posi#les causas que influyen en l. 2na ve' identificados los aspectos no satisfactorios de lo
reali'ado, es necesario actuar para corregirlos; para o#tener #uenos resultados, de#en
conocerse las causas reales que ocasionan las desviaciones. 0a aplicacin de est $erramienta
permitir tomar decisiones correctas y resolver los pro#lemas de ra', eliminando las causas y no
slo atacando el sntoma.
2entaBas de su utili>acin=
Aropicia el anlisis de los pro#lemas desde una visin integral.
Aromueve la participacin y el aprovec$amiento de la e.periencia y conocimiento de todos
los miem#ros de un grupo.
Evita que los grupos den soluciones simplistas a los pro#lemas, dado que de#en identificar
las causas prioritarias del mismo y sugerir soluciones.
1asos ;ara su ela$oracin=
). +eterminar el efecto, situacin o pro#lema que se va a anali'ar; enuncindolo dentro de un
rectngulo a la derec$a. 0uego di#u/a una flec$a gruesa apuntando $acia el efecto.
)). ,e enumeran los principales factores que podran estar causando el pro#lema. Estos se
consideran causas ;rimarias. (uando se estn anali'ando procesos de produccin, se
sigue la regla de las cuatro %Fs (%ano de o#ra, mtodos, maquinaria y materiales-. ,i el
anlisis no se refiere a procesos de produccin, las categoras dependern del tipo de
pro#lema que se est anali'ando.
))). Aosteriormente se #uscan las causas de las causas y se colocan como otra flec$a en el
lugar correspondiente. Estas se consideran causas secundarias El proceso continua $asta
llegar a causas $sicas de detalle.
)I. ,e interpreta el diagrama, identificando aquellos factores que pare'can tener un efecto ms
significativo en el resultado.
EBem;lo= Aoca clientela para el restaurante
"oca clientela
#ara el
restaurante
$ala calidad
de la comida
-im#ieza de
instalaciones
las
Costo de
los
#latillos
Atencin del
#ersonal
Cargas de
tra,a)o mal
calculadas
Alimentos mal
#re#arados
Falta de
art.culos de
lim#ieza
$ala #laneacin
"oca %ariedad
de #latillos
/0cesi%a
roracin
de
#ersonal
Alta rotacin de
#ersonal de lim#ieza
&nter;retacin del -ia%rama=
En el caso anterior se procedera a investigar con los usuarios cules de las causas
se9aladas ocasionan ms insatisfaccin. ,i la investigacin arro/a que el mayor ndice de
insatisfaccin se da por los alimentos mal preparados, investigando las ra'ones de esta
situacin, podramos verificar que efectivamente falta personal en la cocina. Entonces se #usca
solucionar el pro#lema de ra', calculando las cargas de tra#a/o y contratando al personal
suficiente.
EBercicio=
Ela#ora un diagrama causa7efecto para cualquiera de las siguientes situaciones, con por
lo menos > causas de cada tipo y posteriormente reali'a una $o/a de verificacin con esa misma
informacin:
ama9o de la muestra: 3CCC
a- Analfa#etismo.
#- 0a delincuencia.
c- El alto ndice de divorcios.
4: -&AA/AMA -E 1A/ET): es una grfica de #arras que muestra la distri#ucin de los datos
registrados, de mayor a menor (a finalidad de ordenar las causas, facilita ver cuales de stas
de#en eliminarse en forma prioritaria, a fin de reducir en gran medida el n<mero de productos
defectuosos-, para atacar los pro#lemas con #ase en los de mayor frecuencia o incidencia.
0leva el nom#re de Aareto pues de #ase en el principio esta#lecido por 1ilfrido Aareto
que se9ala que el =C V de las varia#les causan el 4C V de los efectos. Aor tanto, si queremos
modificar los efectos tenemos que u#icar solamente el =CV de las varia#les ms importantes
que darn el 4CV de los resultados. 0a aplicacin de este concepto permite economi'ar
esfuer'os al central la atencin en aspectos verdaderamente importantes de una situacin.
As pues este principio $a resultado de gran utilidad para el proceso de me/ora continua,
ya que permite determinar cules son las varia#les causales que tienen mayor incidencia en un
pro#lema, definiendo a aquellas que de#en considerarse en forma prioritaria para resolverlo.
!eneralmente son pocas la varia#les que causan la mayor parte de los pro#lemas, mientras que
un gran n<mero de ellas slo ocasionan una peque9a parte del mismo.
1/&'C&1&) -E H&.(/E-) 1A/ET)
/EA.A -E. "J82J
2JT
"JT
"JT
2JT
2aria$le Efectos
2entaBa de su a;licacin=
)dentificar en forma clara y o#/etiva $acia donde enfocar los esfuer'os para la solucin de
pro#lemas.
1asos ;ara la ela$oracin del dia%rama de 1areto=
). )dentificar la situacin a anali'ar
)). ,e relacionan todos los factores a considerar; en este listado se enunciarn todos los
aspectos que se considere influyen en el tema, si alguno no fuera relevante, se o#servar
en el anlisis de datos.
))). ,e define el perodo de tiempo considerado para el anlisis.
)I. ,e recopila la informacin de cada uno de los factores enlistados y se vacan los datos en
una $o/a de recoleccin de informacin
I. ,e ordenan los factores de acuerdo con su frecuencia, presentndolos de mayor a menor.
I). ,e o#tiene el porcenta/e que representa cada una de las causas.
I)). ,e o#tienen los porcenta/es acumulados. (se suma el porcenta/e de cada causa con el
porcenta/e acumulado anterior, iniciando con la causa de mayor frecuencia-
I))). ,e ela#ora una representacin grfica de #arras con los datos como se indica a
continuacin:
A- En el e/e vertical i'quierdo se indica la frecuencia de las causas.
D- En el e/e $ori'ontal se u#ican las causas, ordenadas de mayor a menor por su
frecuencia de ocurrencia.
(- En el e/e vertical derec$o se tra'a una escala del C al 3CCV
+- ,e tra'a una grfica representando el porcenta/e acumulado de cada factor con
referencia al e/e derec$o.
)S. ,e resalta en la grfica los datos de identificacin, etc.
EBem;lo= (ausas de accidentes de trfico.
"uente: +epartamento de rnsito %unicipal.
"ec$a: Agosto del =CC3.
ama9o de la muestra: 3CCC.
Causas (recuencia JT T Acumulado
( o n d u c i r e n e s t a d o d e e # r i e d a d = 5 C > > > >
E . c e s o d e ve l o c i d a d . 3 4 C = ? 5 @
A a vi m e n t o r e s # a l o s o a c a u s a d e l l u vi a . 3 3 C 3 5 @ =
" a l l a s m e c n i c a s . 8 5 3 > 4 5
" a l t a d e p e r i c i a d e l c o n d u c t o r 6 C 4 8 >
; o r e s p e t a r e l r e g l a m e n t o d e t r n s i t o . 5 C 6 8 8
B t r a s . 3 C 3 3 C C
Total !55 1JJ
1
1 2 3
321
311
221
211
121
21
111
411
4
Causa de accidentes de trnsito
Fuente3 (e#to' de trnsito munici#al
Fec!a3 Agosto del 2111
21
2
41
41
51
1116
4 7
11
221
151
111
82
41
21
11
3. (onducir en estado de e#riedad.
=. E.ceso de velocidad.
>. Aavimento res#aloso a causa de lluvia.
?. "allas mecnicas.
5. "alta de $a#ilidad del conductor.
6. ;o respetar el reglamento de trfico.
@. Btras.
EBercicio=
Eeali'a el mismo e/ercicio de causas de accidentes de trfico pero con las siguientes
variantes:
A9o: =CC=
ama9o de la muestra: 3CCC
"recuencias: ==C, =C3, 33@, 88, 54, >C, 6, respectivamente
5: A'4.&,&, -E C)//E.AC&0' 6 -&,1E/,&0'= %uestra la relacin de correspondencia
entre dos varia#les. Algunas veces es indispensa#le conocer como se comportan entre s
algunas varia#les, esto es, si la presencia de una de ellas influye en la otra y $asta qu grado.
# #
A A
Alta Correlacin Alta -is;ersin
: A/4(&C) -E C)'T/).: Aermite o#servar la varia#ilidad de las fallas durante un proceso a
travs del tiempo, consiste en determinar una lnea central o punto medio de aceptacin y un par
de lmites de tolerancia de aceptacin, interior y superior, todos los valores registrados en la
grfica representan el estado correctivo del funcionamiento del proceso y todos los registros
fuera de esos limites estn fuera de control.
.imte ,u;erior
1unto Medio
.imte &nferior
Auntos fuera
de control
')TA= 0os lmites superior e inferior no son recomenda#les porque en el primero $ay una
so#re produccin; N en el inferior $ay un dficit productivo lo cual ocasiona un desequili#rio.
!: @&,T)A/AMA, representacin, grfica y ordenada de los datos reca#ados en una $o/a de
registro, permite ver las frecuencias de ocurrencia de las desviaciones. ,u finalidad es
representar en forma grfica la varia#ilidad de los datos.
2entaBas de su utili>acin=
Aermite o#tener un panorama completo de la informacin:
K(ul es el valor ms com<nL
KMu tan varia#les son los datosL
K&ay un solo picoL
K&ay discontinuidadL
K&ay sesgosL
EBem;lo= con la informacin o#tenida en la $o/a de registro, reali'aremos un $istograma, que
nos ayudar a apreciar ms fcilmente los defectos o errores que se presentan con mayor
incidencia.
Manc"adas Con Rotas #eformes Otras
Rebabas
$%
$&
'&
%
(
)*STOGRAMAS
EBercicio=
Eeali'a un $istograma con los datos que o#tuviste en el e/ercicio de causas de
accidentes de trfico para el =CC=.
2&.". C+E,T&)'A/&)
3. KMu es la calidadL
=. KMuienes son sus principales representantesL
>. K(ul es el origen de este trminoL
?. KMuien propone los crculos de calidad en sus principiosL
5. KMuin es el creador del concepto cero defectosL
6. KMu es un ciclo de controlL
@. KMuin creo el concepto de aseguramiento de la calidadL
4. KMuin es el padre del grfico de control del procesoL
8. KA quin de de#e +eming su ciclo de controlL
3C. %enciona la diferencia entre el ciclo de control de +eming y el de )s$i*awa.
33. K(mo define Puran la calidadL
3=. KA quin define Puran como clienteL
3>. Puran considera que los principales aspectos de la calidad son:
3?. K+iferencia entre cliente interno y e.ternoL
35. %enciona y e.plica 5 principios de la calidad de +eming y (ros#y respectivamente.
36. KMuin fue el creador de la espina de pescado y para que sirveL
3@. K+efinicin de crculo de calidadL
34. K(ul es su origenL
38. K(ual es la funcin de estos crculosL
=C. KMuienes integran los crculos de calidadL
=3. K(uales son sus principales limitacionesL
==. K(uales son sus principales #eneficiosL
=>. K(uales son los o#/etivos para su formacinL
=?. K(mo funcionan estos crculosL
=5. KEn que consiste el carcter voluntario de los crculosL
=6. KMu es un diagrama de procesosL
=@. KMu es un diagrama de flu/oL
=4. KMu es un grfico de controlL
=8. KMu es una &o/a de EegistroL
>C. KMu es un &istogramaL
>3. KEn que consiste el +iagrama de AaretoL
>=. KEn que consiste el anlisis de correlacin y dispersinL
#&#.&)A/A(3A
&EE;W;+EX N EB+EY!2EX ,ergio, G)ntroduccin a la Administracin, un enfoque terico
prcticoH, %c. !raw &ill, %.ico +."., 388?.
!A0);+B %unc$, G"undamentos de AdministracinH, E)00A,, %.ico, +."., 3883.
(&)AIE;AB )dal#erto, G)ntroduccin a la eora !eneral de la AdministracinH, %c. !raw &ill,
%.ico, +."., =CCC.
EBD0E, IA0+Z, !loria, %AE(B, A0(ZEEE(A Poaqun, GAdministracin, un enfoque
interdisciplinarioH, AEAE,B; E+2(A()[;, %.ico, +."., =CCC.
Ela#orado por
..A.E #lanca Estela #ernal Escoto
Actualmente estudiante de la %aestra en Administracin
(atedrtica de la 2;)IEE,)+A+ A2[;B%A +E DAPA (A0)"BE;)A
#e#ew$ite=8\ya$oo.com
M.A.A Mara Eli>a$etF )Beda )rta
Actualmente estudiante del +octorado en Asicologa
Arofesora de tiempo completo de la 2;)IEE,)+A+ A2[;B%A +E DAPA (A0)"BE;)A
li'ao>>\ua#c.m.
i/uana Da/a (alifornia Enero del =CC5.