Autoridad

ay muchas acepciones diferentes de los vocablos autoridad. Una

junta o una comisin con poder de actuar en un rea especfica
pueden ser denominadas autoridad; por ejemplo, la autoridad de
puertos. Reconocemos al gobierno como una autoridad en la frase la autoridad
del estado. Un individuo puede ser reconocido como competente en un campo
dado del conocimiento o como poseedor de altas cualificaciones tcnicas que lo
acreditan para hablar con autoridad cientficos, escritores, tcnicos, artistas y
profesionales son ejemplos de este tipo de autoridad. Cuando nos referimos a la
autoridad del presidente estamos relacionando ese concepto con una posicin de
nivel jerrquico.

La autoridad es un concepto abstracto y como se acaba de exponer en los
ejemplos mencionados, es aplicable a muchas situaciones. Cuando se le usa en la
literatura gerencial, el termino autoridad tiene a un otro significado. La autoridad
gerencial puede definirse como el derecho a actuar o de dirigir la accin de otros





en los logros de metas organizativas. Estas definiciones establecen
explcitamente dos caractersticas de la autoridad:
1. La autoridad es un derecho, como resultado de poseer este derecho, se
tiene la facultad de actuar, ya sea directamente a otras de sus propias
acciones o, indirectamente, a travs de las acciones de otros. Implicada
pero no establecida explcitamente, hay una tercera caracterstica de la
autoridad
2. El poder de aplicar penalidades u otorgar premios para que la accin
deseada sea terminada. El poder permanece implcito, pero asociado con la
autoridad gerencial; de hecho, ha una forma de autoridad
3. La autoridad asesora, que por naturaleza puede ser puramente consejera y
sin poder alguno. Por otra parte hay situaciones en que dos o ms
autoridades conflictivas o superpuestas estn facultadas para actuar,
aunque el poder asignado a una autoridad tenga ms peso o sobrepase las
otras; pero la autoridad de aquellos con menor poder sostiene.

La autoridad es una forma de poder. Concretamente, la autoridad formal es
poder legtimo. Sin embargo, con frecuencia, el trmino se usa en un sentido ms
amplio cuando se habla de otros tipos de poder. Cuando se dice que alguien es
una autoridad en cierto campo, se quiere decir que la persona sabe mucho sobre
el tema y, por tanto, tiene poder de experto. Cuando escuchamos que un presunto
delincuente ha sido aprehendido por las autoridades, pensamos en quienes
detentan el poder legtimo del gobierno para mantener el orden civil. Si el




delincuente recibe una sentencia, el juez tiene la autoridad o el poder coercitivo
de dictaminar el castigo.
La autoridad formal es el tipo de poder que se asocia con la estructura y la
administracin de las organizaciones y se basa en el reconocimiento de que los
intentos que realizan los gerentes por ejercer influencia son legtimos. Las
personas o los grupos que tratan de ejercer influencia son recibidos como entes
que tienen el derecho de hacerlo, dentro de lmites reconocidos. Se trata de un
derecho que emana de su puesto formal en una organizacin.

Efectividad de la autoridad
Una administracin efectiva requiere que el gerente tenga una clara y
amplia comprensin de la naturaleza de la autoridad. La autoridad gerencial no es
absoluta, pero un administrador no puede permitir verse reducido a una posicin o
estado de indecisin resultante de un auto cuestionamiento sobre si tiene o no el
derecho de administrar. Pero, por otra parte, tampoco puede suponer con ligereza
que todas sus acciones y directivas resultaran en el logro de las metas
organizacionales. Hay tres factores que limitan la efectividad de la autoridad
gerencial.
1. La autoridad superior.
2. La superposicin de autoridad.
3. La aceptacin subordinada de la autoridad.
Ntese que esta ltima, tal como se ha establecido ms arriba, no niega ni cancela
la autoridad gerencial; meramente limita la efectividad de tal autoridad.





Bases de la Autoridad
Formal
Posicin Clsica
La autoridad tiene su
origen en un nive alto y, de
ah para abajo, lcitamente,
de un nivel a otro.
La gerencia tiene el
derecho de girar rdenes
licitas y los empleados
tienen la obligacin de
obedecer.
Posicin de Aceptacin
Considera que la base de la
autoridad est en el
influido y no en el
influyente.
No todas las leyes o las
rdenes son obedecidas en
todas las circunstancias.
Algunas rdenes o leyes
son aceptadas por el
receptor, pero otras no. El
receptor decide si
aceptarlas o no.









Base de la autoridad formal: Dos posiciones
Qu le da a usted el derecho de decirme lo que debo hacer? Esta
pregunta, conocida y franca, implica que, antes de cumplir una orden, debemos
estar convencidos de que la persona que la gira tiene el derecho de hacerlo. De
dnde obtienen los gerentes el derecho de dirigir las actividades de los
empleados? Existen dos posiciones bsicas y contrapuestas de la autoridad
formal en las organizaciones: la posicin clsica y la posicin de aceptacin.

Posicin Clsica. La posicin clsica de la autoridad dice que la autoridad
tiene su origen en un nivel muy alto y, de ah, pasa hacia abajo, lcitamente, de un
nivel a otro. En la cima de esta jerarqua podra estar Dios, el estado (en forma de
rey, dictador o presidente electo) o la voluntad colectiva del pueblo. Los militares
llevan muchos aos funcionando con ese concepto clsico
Segn la posicin clsica de la autoridad formal en algunas organizaciones, la
gerencia tiene el derecho de girar rdenes licitas y los empleados tienen la
obligacin de obedecer. Esta obligacin e, de hecho, autoimpuesta. Los miembros
de la sociedad, cuando aceptan respetar la Constitucin, aceptan el derecho que
tienen los dems a la propiedad privada y, por tanto, a poseer y controlar
negocios. Al entrar y permanecer en una organizacin, los empleados de las
organizaciones aceptan la autoridad de los dueos y sus agentes es decir, los
gerentes y, por consiguiente, tienen la obligacin de obedecer directrices licitas.





Posicin de la Aceptacin. La otra perspectiva del origen de la autoridad
formal, la posicin de la aceptacin considera que la base de la autoridad est en
el influido y no en el influyente. La primera observacin de esta posicin es que no
todas las leyes o las ordenes licitas son obedecidas en todas las circunstancias.
Algunas son aceptadas por el receptor de las ordenes, pero las otras no. El punto
central es que el receptor decide si las cumplir o no. Por ejemplo, si un supervisor
se lanza a lo largo de la lnea de montaje, gritndole a todo el mundo que trabaje
con ms intensidad, los empleados quiz no cuestionen el derecho que tiene el
supervisor de hacerlo, pero recurriendo al enojo o a la indiferencia pueden optar
por no cumplir la orden. As, la autoridad de la orden se ver anulada, porque no
aceptan el mensaje del supervisor.






Poder
Es un concepto mucho ms amplio que la autoridad y consiste en la
capacidad que tienen los individuos o grupos para inducir o influir en las creencias
o acciones de otras personas o grupos. En una organizacin.
Cuando el poder emana de la experiencia de una persona o grupo, se est frente
al poder del conocimiento; mdicos, abogados y profesores universitarios pueden
influir considerablemente en los dems porque son respetados por su
conocimiento especializado.
El poder es la capacidad para ejercer influencias en los dems. El poder
puede estar presente en cualquier relacin. En las organizaciones, los gerentes
ejercer poder.
No obstante, los gerentes no son los nicos que pueden ejercer influencias
dentro de las organizaciones. Los empleados dicen y hacen cosas que influyen en
los gerentes. Existen muchos tipos de grupos de inters ajenos a la organizacin




que pueden influir en los gerentes y los empleados. Por tanto, cuando se trata de
poder, cualquier organizacin como cualquier relacin es un sistema abierto.
Fuentes de Poder
El poder no emana simplemente del nivel que ocupa la persona en la
jerarqua de la organizacin. John French y Bertram Raven han identificado cinco
fuentes o bases de poder. Estos aspectos del poder pueden estar presentes en
toda una gama de relaciones humanas. En una organizacin, cada uno de ellos se
puede presentar en todos los niveles.

El Poder para Recompensar se fundamenta en una persona (el
influyente) que tiene la capacidad para recompensar a otra persona (el influido)
por cumplir rdenes o alcanzar los resultados requeridos. Un ejemplo es el poder
que tiene un supervisor para asignar tareas laborales a los empleados.

El Poder Coercitivo se basa en la capacidad del influyente para sancionar
al influido por no cumplir con los requisitos; es el lado contrario del poder para
compensar. El castigo puede ir desde recibir una reprimenda hasta perder el
empleo.

El Poder Legtimo (autoridad formal) se presenta cuando un empleado o
influido reconoce que el influyente tiene derecho a ejercer influencia, dentro de
ciertos lmites. Asimismo, implica que el influido tiene la obligacin de aceptar este
poder. El derecho que tiene el gerente de establecer horarios laborales razonables




es un ejemplo de poder legtimo descendente. El vigilante de una planta puede
tener autoridad ascendente y requerir que incluso el presidente de la compaa
presente un documento de identificacin antes de que se le conceda permiso para
entrar a un local.

El Poder Experto se basa en la idea o el concepto de que el influyente
tiene alguna experiencia relevante o conocimientos especiales que el influido no
tiene. Cuando seguimos las instrucciones del mdico, estamos reconociendo el
poder de un experto.

El Poder referente, que puede recaer en una persona o un grupo, se basa
en el deseo del influido de identificarse con el influyente o de imitarlo. Por ejemplo,
los gerentes conscientes y populares gozaran de poder referente si los empleados
tienen motivo para emular sus costumbres laborales. El poder referente tambin
opera a nivel de compaeros; en las juntar de departamento, los compaeros con
carisma podran hacer que sus puntos de vista nos resulten atractivos.

Estas son apenas algunas fuentes de poder. Son muchas las formas en que
una persona puede influir en otra. El hecho de poseer algunas de ellas o todas no
garantiza la capacidad para influir en personas concretas, de manera especfica.
Por ejemplo, un administrador puede contar con el respeto y la administracin de
los empleados en si calidad de experto en su ramo y, in embargo, no tener




capacidad para influir en ellos para que sean ms creativos o que lleguen a
trabajar puntualmente.
Un gerente tiene potencial para operar desde las cinco bases de poder.
Algunas de ellas son inherentes a su puesto. Una cantidad especfica de poder
legtimo va de la mano, ineludiblemente, con el trabajo de un gerente. De hecho,
da forma a las relaciones jerrquicas dentro de las cuales se presentan las otras
formas de poder. Adems del poder legtimo, los gerentes suelen tener poder de
recompensa y coercitivo; pueden recompensar a los empleados con dinero,
privilegios y promociones y sancionarlos reteniendo o suprimiendo estas
recompensas. A diferencia de los tres primero tipos, el poder experto y referente
no se pueden conceder a los gerentes al mismo tiempo que el puesto que
ocupan. No obstante, por regla general, se supone que los gerentes cuentan con
cierto grado de experiencia (cuando menos mientras no demuestren lo contrario).
El poder referente, que depende del estilo y la personalidad del individuo, es el
que tiene menos probabilidad de presentarse como parte del puesto de un
gerente. Sin embargo, no es raro. Cuando los empleados tratan de modelarse
siguiendo el ejemplo de los ejecutivos que admiran, el poder referente est
funcionando.

Como Equilibrar las Posiciones sobre el Poder
David McClelland ha descrito los dos rostros del poder; un rostro negativo
y otro positivo. El rostro negativo se suele expresar en trminos de dominio-
sumisin: si yo gano, t pierdes. En este sentido, tener poder implicar tener poder




sobre otro, que est menos apto para tenerlo. La administracin que se basa en el
rostro negativo del poder considera que las personas son poco ms que peones
que se deben usar o sacrificar conforme se presente la necesidad. Esto es
autodestructivo para quien esgrime el poder, porque las personas que sienten que
son peones tienden a oponerse a la autoridad o a aceptarla en forma demasiado
pasiva. En cualquiera de los dos casos, su valor para el gerente es limitado en
extremo.
El rostro positivo del poder se caracteriza por una preocupacin por las
metas del grupo; por ayudar a formularlas y alcanzarlas. Entraa ejercer influencia
para beneficio de y no saber sobre otros. Los gerentes que ejercen su poder en
forma positiva fomentan que los miembros del grupo desarrollen la fuerza y la
competencia que necesitan para triunfar como personas y como miembros de la
organizacin. Jim Mullen se concentra en el uso positivo del poder: Los gerentes
no estn en el negocio de la administracin en los absoluto; en realidad, estn en
el negocio de la enseanza. Toda filosofa, actitud y prctica empresarial usadas
por una compaa para tratar a sus empleados sern recicladas por los empleados
hacia los clientes de esa compaa.

McClelland y David H. Burnham dicen que los gerentes que tienen
xito tambin tienen la necesidad de influir en oros, ms para beneficio del
personal de la organizacin, que para su engrandecimiento propio. Los gerentes
que ejercen su poder para satisfacer si necesidad de dominar a otros quienes se
niegan a aplicar su poder por una fuerte necesidad de sentirse ligados. Cuando un




gerente modifica reglas y cambia procedimientos constantemente para adaptarse
a los empleados, estos no pensaran que ese gerente es flexible, sino que los
vern como dbil e indeciso. McClelland llego a la conclusin de que los buenos
gerentes ejercen su poder en forma limitada y para provecho de otros. Estos
gerentes fomentan el espritu de equipo, apoyan a los empleados y recompensan
sus logros, elevando con ello su moral.
John P. Kotter y Rosabeth Moss Kanter son otros dos autores
importantes cuyo anlisis puede ampliar nuestros conocimientos sobre la promesa
de ejercer el poder. Kotter ha argumentado que el ambiente externo de las
organizaciones ha contribuido a que exista una mayor necesidad de gerentes que
tengan habilidades para el poder.

El poder no est limitado a los gerentes. Todos los miembros de una
organizacin pueden disfrutar de bastante poder en razn de sus conocimientos,
sus habilidades o los recursos que controlan. En Nordstorm, los asociados de
venta tienen poder porque son las personas que estn en posicin de satisfacer a
los clientes...
As pues, el poder es una realidad importante de la vida de las
organizaciones. Los gerentes no solo deben aceptarlo y entenderlo como parte
integral de su trabajo, sino tambin deben aprender a ejrcelo (sin abusar) pata
apoyar sus metas y las de la organizacin.






Empowerment
Los empleados gerentes o equipos de todos los niveles de la organizacin
reciban el poder de decidir sin solicitar autorizacin de sus superiores. La idea
subyacente al Empowerment es que los que estn ms prximos a la tarea son
ms capaces de tomar decisiones, siempre que tengan las capacidades
necesarias. En realidad la nocin de delegacin de poder de decisin se basa
histricamente en esquemas de sugerencia, ampliacin de las responsabilidades
laborales y participacin del trabajador; es ms, los conceptos de delegacin de
autoridad analizados ms adelante en el captulo tambin estn muy relacionados
con otorgar el poder de decisin.
Se necesita de los siguientes elementos:
1- Acondicionar los puestos de trabajo: consiste en mejorar los puestos de trabajo
para que los empleados se sientan cmodos y puedan tener sentido de
orientacin, posesin y responsabilidad, para que desarrolle los siguientes
atributos:
-Autoridad.
-Diversidad.
-Reto.
-Rendimiento significativo
-Poder para la toma de decisiones.
- Cambios en las asignaciones de trabajo.
- Atencin de un proyecto hasta que se concluya.




2- Equipos de trabajo: Se debe disear planes de capacitacin integral para
desarrollar las habilidades tcnicas de cada empleado. Los equipos de trabajo
organizan a las personas en forma tal, que sean responsables por su rendimiento
o reas de trabajo, los equipos de trabajo toman muchas de las responsabilidades
que eran asumidas por los supervisores, esta es una excelente forma de energizar
al personal, y motivarlos a mejorar la toma de decisiones en cuanto a:
Planificacin.
Organizacin interna
Seleccin del lder
Rotacin de puestos
3- Entrenamiento: Generalmente se necesita el entrenamiento para desarrollar
habilidades cuando los colaboradores y equipos asumen mayores
responsabilidades, el personal con Empowerment debe poder dirigir a otros y
resolver sus propios conflictos sin tener que apelar a una autoridad ms alta.
4- Planes de carrera y desarrollo: Son los beneficios y facilidades que la
organizacin proporciona a los empleados, para mejorar su calidad de vida y la de
su grupo familiar y de esta manera podrn seguir formndose acadmicamente y
desarrollar carreras dentro de la organizacin.

Principios de Empowerment
Asignarles autoridad y responsabilidad sobre las actividades.
Definir estndares de excelencia.




Proveer retroalimentacin oportuna sobre el desempeo de los miembros
del proceso.
Reconocer oportunamente los logros.
Confiar en el equipo.
Siempre hay una mejor manera de hacer las cosas (mejoramiento
continuo).
Tratar a los colaboradores con dignidad y respecto.
Dar la capacitacin necesaria para alcanzar los objetivos y metas.
Proveer la informacin y herramientas necesarias para facilitar y asegurar la
toma de decisiones, adecuada y oportuna.

Valores del Empowerment
Orgullo: Sentir satisfaccin por hacer las cosas bien constantemente.
Unin y Solidaridad: Esfuerzo conjunto al reconocer que todos son
interdependientes.
Voluntad: Deseo de hacer siempre ese esfuerzo para seguir alcanzando las
metas ms altas.
Atencin a los detalles: Hbito constante de controlar todos los factores por
pequeos que parezcan que inciden en la operacin y en el cliente.
Credibilidad: Confianza que se desprende al convertir en compromiso
personal individual y grupal las promesas realizadas.

Relaciones de Lnea y Staff




La discusin precedente enfatizo las relaciones superior-subordinado en la
organizacin. Hay otra relacin de autoridad que es igualmente importante la
relacin entre dos diferentes tipos de autoridad ejercidas por los gerentes de una
organizacin. Estas dos formas de autoridad son llamadas de la mismas, line and
staff, se ha universalizado en la literatura gerencial de tal manera que al presente
se le utiliza corrientemente en la mayor parte de los pases no obstante los
diferentes idiomas que respectivamente imperen en los mismos. Esta designacin
de autoridad se ha derivado en las correspondientes expresiones organizacin
lineal y organizacin asesora o especializada, que clasifican la organizacin total
de acuerdo con el tipo predominante de la autoridad ejercida. En muchas
organizaciones, los gerentes aplican la autoridad dividindola en autoridad lineal,
autoridad de staff y autoridad funcional. Estos tipos de autoridad difieren de
acuerdo con el tipo de poder en el que se fundamentan.

Autoridad de lnea
Relacin en la que un superior, ejerce supervisin directa sobre un
subordinado. El concepto de autoridad de lnea y cuerpo reconoce que dentro de
una organizacin hay dos tipos de autoridad gerencial. Hay tambin dos aspectos
en la definicin de autoridad de lnea; primero, esta puede ser definida como una
relativamente simple relacin de autoridad que existe entre un superior y un
subordinado, y segundo, tambin puede definirse en trminos de la funcin
organizativa supervisada por un miembro de la gerencia.





Cuando la autoridad de lnea es referida al segundo enfoque, la
caracterstica crtica de la funcin que determina si es de lnea o de cuerpo es el
grado en el que la funcin en cuestin contribuye al logro directo de los objetivos
organizacionales. Examinemos cada aspecto de la autoridad de lnea.
Los gerentes que tienen autoridad lineal son aquellas personas e la
organizacin que tienen la responsabilidad directa de alcanzar las metas de la
organizacin. La autoridad de lnea est representada por la cadena normal de
mando, empezando por el consejo de administracin y extendindose hacia abajo
por los diversos niveles de la jerarqua, hasta el punto donde se efectan las
actividades bsicas de la organizacin. La autoridad lineal se basa,
primordialmente, en el poder legtimo.
Con las actividades de lnea se identifican en trminos de las metas de la
empresa, las actividades clasificadas como correspondientes a la lnea variaran de
una organizacin a otra. Por ejemplo, cuando una organizacin es pequea, todos
los puestos pueden ser roles de lnea.

Una Relacin de Autoridad.
Cuando definimos as la autoridad de lnea da el derecho a un superior de
dirigir la labor de un subordinado; es, en esencia una relacin de mando. Es una
relacin de mando que se extiende desde lo ms alto de la organizacin hasta su
escaln inferior y se le describe muy acertadamente como cadena de mando.
Como eslabn en la cadena de mando, un gerente tiene autoridad para dirigir el
trabajo de sus subordinados, y a su vez est sujeto a la direccin de sus




superiores, es decir, responde en lnea a sus superiores y es parte de la
organizacin lineal.

Autoridad Funcional
Derecho delegado a un individuo o un departamento para controlar los
procesos, prcticas y polticas especficas, u otros asuntos relacionados con
actividades realizadas por personal de otros departamentos. El papel de miembros
del staff ofrecer asesora y servicios los miembros de lnea implica que el equipo
carece de autoridad formal independiente. En lnea, los departamentos de staff,
especialmente los responsables de funciones de auditora, pueden tener autoridad
formal sobre los miembros de la lnea, dentro de los lmites de su funcin. El
derecho de controlar las actividades de otros departamentos en su relacin con las
responsabilidades especficas del staff se llama autoridad funcional.

La Naturaleza de la Descentralizacin
La autoridad organizacional es simplemente la discrecin conferida a las
personas para utilizar su juicio en la toma de decisiones y dar instrucciones. La
descentralizacin es la tendencia de dispersar la autoridad de toma de decisiones
en una estructura organizada. Es un aspecto fundamental de la delegacin, al
grado que la autoridad que es delegada, es descentralizada.







Diferentes tipos de Descentralizacin
El trmino centralizacin tiene varios significados:
La centralizacin de desempeo se refiere a la concentracin geogrfica, la
ejemplifica, por ejemplo una empresa que labora en una sola zona.
La centralizacin departamental se refiere a la concentracin de actividades
especializadas, por lo comn en un departamento. Por ejemplo, el
mantenimiento de toda una planta puede ser realizado por un solo
departamento.
La centralizacin de la administracin es la tendencia de restringir la
delegacin de toma de decisiones. Los gerentes en o cerca de la cima de la
jerarqua organizacional retienen un alto grado de autoridad.

Delegacin de Autoridad
La autoridad se delega cuando un superior otorga discrecin a un
subordinado para tomar decisiones. Est claro que los superiores no pueden
delegar autoridad que no tienen, ya sean miembros de concejo, presidente,
vicepresidente o supervisores.
Proceso de delegacin incluye:
1. Determinar resultados esperados de una posicin
2. Asignar tareas a la posicin
3. Delegar autoridad para cumplir esas tareas
4. Hacer responsable a la persona que ocupa esa posicin del
cumplimiento de las tareas.




DELEGACION
La forma en que se distribuirla autoridad formal dentro de la estructura de la
organizacin es una decisin clave para organizar. Delegar es asignar a otra
persona la autoridad formas (poder legtimo) y la responsabilidad para
desempear actividades especficas. Los gerentes deben delegar autoridad en los
empleados para que la organizacin funcione con eficiencia, pues no existe el
gerente que pueda realizar personalmente ni supervisar completamente, todo lo
que ocurre en la organizacin.

El Arte de Delegar
Se representa en la aptitud que tome el gerente para delegar ya que si no
sigue con los principios bsicos de la delegacin corre con demostrar una mala o
inepta delegacin que es una de los fracasos gerenciales.

Las Ventajas de Delegar
La delegacin, cuando se aplica debidamente, ofrece varias ventajas
importantes. La primera y ms evidente es que cuanto ms tareas puedan delegar
los gerentes, tantas ms oportunidades tendrn de aspirar y aceptar una mayor
responsabilidad entre los gerentes de niveles ms altos. As, los gerentes trataran
de elegir no solo cuestiones rutinarias, sino tambin las tareas que requieran ideas
e iniciativa, de tal manera que ellos queden en libertad para funcionar con un
mximo de eficacia para su organizacin. Adems, la delegacin hace que los
empleados acepten responsabilidad y apliquen su juicio. Esto no solo sirve para su




capacitacin una ventaja importante de la delegacin, sino que mejora la
confianza con uno mismo y la disposicin a tomar iniciativas.
Otra ventaja de la delegacin es que, con frecuencia, conduce a mejores
decisiones, porque es probable que los empleados que estn ms cerca del
punto donde se desarrolla la accin tengan una visin ms clara de los hechos.

La delegacin eficaz tambin acelera la toma de decisiones. Cuando los
empleados se deben dirigir a sus gerentes antes de tomar una decisin, quiz se
pierda tiempo muy valioso.

Barreras para la Delegacin
A pesar de estas ventajas, los gerentes pueden ser reacios a delegar
autoridad. Los gerentes con frecuencia, esgrimen una serie de pretextos para no
delegar: puedo hacerlo mejor yo mismo; mis empleados no tienen la capacidad
suficiente; me toma demasiado tiempo explicar lo que quiero que hagan. El
verdadero motivo puede ser, simplemente, que el gerente es demasiado
desorganizado o inflexible para delegar trabajo en forma efectiva.
Otras barreras para la delegacin son la inseguridad y la confusin sobre
quien tiene la responsabilidad ltima de una tarea especfica: si el gerente o el
empleado. Los gerentes no pueden pasar por alto su responsabilidad ante quienes
estn arriba de ellos con solo delegar las tareas difciles o desagradables.





Recomendaciones:

Les aconsejamos leer los libros que estn en la bibliografa de este trabajo, donde
podrn conocer ms al respecto del tema, buscar y orientarse un poco ms. Le
aconsejamos tambin usar estos principios importantes para la organizacin de
una empresa especialmente de la Autoridad, poder y Empowerment. Tambin
tengan en cuenta estos principios para su desarrollo en si ya que labore en una
compaa, en diferentes departamentos, o en la vida cotidiana un ejemplo como la
poltica, no solo en la administracin de una compaa si no en diferentes
ambientes.
Recordar siempre que para que haga poder debe haber autoridad, balanceado de
igual, no puede ser que el poder sea mayor que la autoridad o viceversa.
Este tema nos ayuda en la toma de decisiones, debemos tener en cuenta tantos
estudios cualitativos y cuantitativos para que en conjunto de trabajadores
encontremos la respuesta.





Conclusiones:

1. La autoridad y poder deben estar a la misma similitud o del mismo equilibrio
habr un excelente control en las decisiones, trabajos o dichas labores,
motivaciones. Habr una buena funcin en la empresa.
2. En una organizacin descentralizada, es bastante la cantidad de autoridad y
responsabilidad que se transmiten a la jerarqua de la organizacin, en sentido
descendente.
3. La delegacin es importante porque nos brinda la toma de decisiones se
den en los departamentos de la organizacin.





Bibliografa:

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