ADMINISTRANDO CONFLITOS NO RELACIONAMENTO PESSOAL - Apostila (Mai06)

ADMNSTRANDO CONFLTOS NO
ADMNSTRANDO CONFLTOS NO

RELACONAMENTO PESSOAL
RELACONAMENTO PESSOAL
E PROFSSONAL
E PROFSSONAL
Alkndar de Oliveira
Alkndar Treinamento e Desenvolvimento
Fone/Fax: (11) 5505-9992 / e-mail: escoladelideres@alkindar.com.br / site: www.alkindar.com.br
lkndar de Oliveira
"Se quiseres convencer, fale de interesses
em vez de apelares razo.
Benjamin Franklin
Alkndar de Oliveira
Consultor de empresas, escritor, palestrante, conferencista. Diretor e professor da Escola de
Lderes, da Escola de Vendas, do Curso Prtico de Comunicao Verbal e do projeto
Implantando na Empresa um Sistema erador de Id!ias"
Criador do Pro#rama Prtico de Implantao da $uno Social nas Empresas.
Diretor da empresa A%&O Alkndar %reinamento e &esenvolvimento Or#ani'acional, a
qual especialista em treinamentos e consultorias empresariais na rea COMPORTAMENTAL,
com nfase nos segmentos da COMUNCAO, da MOTVAO, da CRATVDADE( da
LDERANA e da HUMANZAO do ambiente organizacional.
Graduao superior na rea de Exatas. Concluiu estudos curriculares - no nvel de
graduao superior - na rea de Didtica do Ensino e Psicologia da Aprendizagem.
Autor de livros e artigos, tem suas teses expostas em renomados jornais e revistas, como:
revista "Voc) S*A, Editora Abril; revista "+ons $luidos, Editora Abril; revista "Pe,uenas
Empresas randes -e#.cios, Editora Globo; jornal "Valor Econ/mico; jornal "O Estado de
So Paulo; "0ornal do +rasil; revista "Venda 1ais, Editora Quantum, etc.
Autor dos se#uintes livros2
TORNE POSSVEL O MPOSSVEL, Editora Butterfly;
VVER BEM SMPLES, NS QUE COMPLCAMOS, Editora Didier;
ESPRTUALDADE NA EMPRESA, Editora Butterfly;
Al#umas empresas clientes2
ACRLEX
ARJO WGGNS
ATLAS SCHNDLER
BEHR BRASL
BM&F
CAXA ECONMCA FEDERAL
CHEMYUNON
CORREOS
DUPONT
FESP-CESP
HENKEL
HOSPTAL ALBERT ENSTEN
NPAR NCORPORADORA
SOLADORES SANTANA
LABORATRO FLEURY
MAHLE
MCDONALD'S
ODONTOPREV
PETROQUMCA UNO
POLENGH
PORTO SEGURO SEGUROS
REDE ACCOR DE HTES
SANOF-AVENTS
TABACOW
TAURUS FERRAMENTARA
TEC-SCREEN
TRAMONTNA
3M DO BRASL
TV CULTURA
VOLKSWAGEN
WEG MOTORES.
1
NTRODUO.......................................................................................................................3
Reflexo..............................................................................................................................4
PARTE A................................................................................................................................5
1) Desabafo ou Comunicao?..........................................................................................5
2) Humanograma ...............................................................................................................7
3) A importncia da afetividade no relacionamento interpessoal......................................7
PARTE B..............................................................................................................................10
4) A comunicao intrapessoal........................................................................................10
5) O auto-conhecimento...................................................................................................10
6) O auto-amor.................................................................................................................11
7) O "alicerce do "prdio RELACONAMENTO.............................................................13
8) DLOGO, um dos quatro pilares do saudvel relacionamento interpessoal ............14
9) Sabermos OUVR, a principal tcnica do dilogo........................................................15
10) EMPATA, um dos quatro pilares do saudvel relacionamento interpessoal ..........16
11) Sabermos que TODO MUNDO TEM RAZO, a principal tcnica da empatia.........18
12) ALTERDADE, um dos quatro pilares do saudvel relacionamento interpessoal ....19
13) Utilizarmos do REFORO POSTVO, a principal tcnica da alteridade..................20
14) ASSERTVDADE, um dos quatro pilares do saudvel relacionamento interpessoal
..........................................................................................................................................22
15) Sermos SNCEROS, SEM OFENDER, a principal tcnica da assertividade............24
PARTE C..............................................................................................................................26
SE OUVR?.....................................................................................................................27
ESTOU BEM COMGO MESMO(A)?...............................................................................29
UTLZO BEM DA COMUNCAO NTERPESSOAL?.................................................31
EU E A MALEDCNCA..................................................................................................34
PLANO DE AO................................................................................................................37
Bibliografia...........................................................................................................................38
2
I-%3O&456O
"Os poetas gregos e romanos descrevem a unio de Flora, a divindade dos vegetais, com
Zfiro, o vento Oeste. Diz-se ue um dia am!os se encontraram" # $sen%ora da primavera& recuou
amedrontada e, num gesto de !randura, estende as mos so!re plantas e flores para proteg'-las
do (mpeto destruidor de Zfiro.
)le tin%a como *nico prazer desacatar a +atureza, danificar as florestas, devastar as
planta,-es, arruinar as flores com seu sopro devastador e impiedoso. .odavia, ante a luminosa
!eleza de Flora, a divindade do vento refreia o sopro, enamorando-se ternamente por ela. #p/s
esse encontro, ele no mais se empen%ou em desrespeitar a +atureza 0 a protegida de sua
amada.
)m!ora apai1onada, Flora recusa triste a corte de Zfiro2 teme a sua (ndole to diferente da
sua. 3ara no perd'-la, ele promete aprender com o euil(!rio da +atureza a paci'ncia e a
serenidade do reino vegetal.
)nto, na festa de n*pcias, entre cores fulgurantes e perfumes dulc(ssimos, une-se Flora a
Zfiro. ) desde esse acontecimento, o vento Oeste passa a ser apenas uma doce !risa ue
tremula as ptalas das roseiras e a ramagem das campinas.
[Extrado do captulo 39 do livro Conviver e Melhorar, Editora Boa Nova, de Francisco do
Esprito Santo/Lourdes Catherine.]
Caro leitor, esse belo texto nos diz que Zfiro transformou seu sopro devastador e impiedoso
em uma doce !risa que tremula as ptalas das roseiras e a ramagem das campinas. Essa
transformao teve por causa o amor. Que o texto acima - que mostra a fora do amor no
desenvolvimento pessoal - possa nos estimular a ser aquela pessoa que transforma a palavra, s
vezes spera, s vezes dura, numa doce !risa que possa sustentar e firmar nosso
desenvolvimento no relacionamento interpessoal. Este o objetivo deste livro.
Que tenhamos conscincia de que a doce brisa no necessariamente significa a ausncia da
necessria firmeza na comunicao interpessoal, pois h circunstncias em que, sem
posicionarmo-nos como "donos da verdade, nossa comunicao precisa ser firme. Mas que
tenhamos como meta a simbiose da "firmeza na comunicao com a "ternura no sentimento.
Lembremo-nos de Che Guevara: "4a5 ue endurecer-se, pero sin perder la ternura jamas.
Alkndar de Oliveira
3e7le8o
OTO ATTUDES PARA MELHORAR O SEU DA-A-DA NO TRABALHO
Extrado de entrevista do prof. #lk(ndar de Oliveira
Revista Bons Fludos, Editora Abril
A chave para mudar o padro das relaes viciadas ou desgastadas, transformar a rotina e
recuperar o esprito de entusiasmo e cooperao est em cultivar atitudes baseadas na
espiritualidade. Veja as sugestes do consultor Alkndar de Oliveira, de So Paulo.
I9 Procure em seu trabal:o um sentido maior do ,ue apenas um meio de sobreviv)ncia"
Por menos gratificante que seja sua funo, um elo na imensa cadeia de trabalho que traz
prosperidade e bem-estar coletivos.
II9 Identi7i,ue seus dons e :abilidades"
Ter conscincia de que voc a pessoa certa no lugar certo fundamental para a
realizao. A competncia tem relao direta com o prazer. Avalie se sua funo preenche sua
necessidade de satisfao pessoal Se no, hora de comear a pensar em mudar de emprego
ou profisso.
III9 Aceite e compreenda as di7erenas"
Procure ver os aspectos positivos que todos ns temos e exercite a capacidade de perdoar e
se colocar no lugar das outras pessoas. sso evita atritos e desgastes desnecessrios.
IV9 Aprenda com a diversidade de pontos de vista"
Pessoas com formao cultural, idade ou nvel social diferentes do nosso tm muito a nos
acrescentar. Tente se abrir para quem parece diferente de voc.
V9 E8ercite o a7eto e a #entile'a com c:e7es e cole#as"
Um sorriso, ou um gesto atencioso, so suficientes para tornar as relaes mais amistosas e
produtivas. Seja como um ponto de luz no seu ambiente de trabalho.
VI9 Acredite ,ue voc) tem vasto potencial a ser e8plorado"
s vezes perdemos chances de expanso ou mudana na profisso por no apostar em ns
mesmos. o caso de quem acha no ser capaz de aprender outro idioma.
VII9 Viva o momento presente"
Um dos princpios do budismo destaca a importncia de estar sempre focado no momento
presente e fazer todas as coisas como se fosse a primeira vez. sso nos d motivao e nos
conecta com nosso foco.
VIII9 E,uilibre trabal:o( 7amlia e espiritualidade"
D a devida ateno a cada uma dessas reas da vida, sem achar que uma mais
importante que outra.
6# maior recompensa do nosso tra!al%o no o ue nos pagam por ele,
mas auilo em ue ele nos transforma.7
John Ruskin - Filsofo (1819-1900)
PA3%E A
A A$E%IVI&A&E
-O 3ELACIO-A1E-%O I-%E3PESSOAL
;9 &esaba7o ou Comunicao<
Atualmente a atitude comportamental suplanta, em importncia, o conhecimento tcnico.
Hoje comum ouvir de executivos algo como disse Virglio Freire, ex-presidente da Vsper:
"3refiro algum mediano, mas ue sai!a tra!al%ar em euipe, a ter um ca,ador solit8rio.
Manchete de capa da revista VocS.A., de maio de 2.000, capitaliza o erro em investir
apenas em conhecimentos tcnicos: "Diplomas e compet'ncia no !astam" 9:; das empresas
demitem por pro!lemas de conduta.
De forma definitiva, pesquisa feita pelo <a!orat/rio Bell, corrobora como mais do que
importante, fundamental o desenvolvimento na rea comportamental: 6Os indiv(duos mais
produtivos no so os mais inteligentes, nem mesmo os de curr(culo mais !ril%ante, mas, sim, os
ue e1i!em maior capacidade de relacionamento e administra,o de conflitos e capacidade de
enfrentar situa,-es novas e de crise7
$aamos re7le8o sobre este tema"
magine, caro leitor, algum falando contigo de forma no conveniente, utilizando-se de
palavras speras, ou ento, tendo atitudes no condizentes com os seus princpios. Qual ser sua
reao? Ser que voc ir desa!afar utilizando tambm de palavras no apropriadas, ou ir
racionalmente transformar sua fala em comunica,o?
Ensinam os especialistas que nosso crebro est programado primeiramente responder
aos impulsos emocionais e depois aos racionais. Portanto nossa tendncia primeira o desa!afo.
Para depois nos arrependermos!!!
Dizem ainda os especialistas que o intervalo de tempo entre a manifestao emocional em
nosso crebro (que a primeira) e a racional (que segunda) gira em torno de 12 milsimos de
segundos! Destas informaes tiramos duas concluses:
a) Sentir raiva faz parte da natureza humana, pois estamos condicionados primeiramente o
emocional se manifestar. Portanto, no nos condenemos por sentir raiva;
b) Deixar a raiva manifestar-se de forma inconveniente uma questo de escolha, pois aps
a resposta emocional (a raiva) vem a resposta racional (o autocontrole).
Lembra-se do "conte at dez?. Esta regra tem validade cientfica, pois se contarmos at dez,
neste intervalo de tempo a racionalidade se manifestar e teremos condio de exercitar o
controle emocional.
Na realidade, nem precisamos contar ate dez: contemos at trs. Este intervalo de tempo
mais do que suficiente para a racionalidade imperar. sto , se quisermos que ela impere!!! Pois o
usual deixarmos o emocional tomar conta. Mas se escolhermos viver !em, ajamos como sbios
(mesmo no sendo), aproveitemos da manifestao da racionalidade. Mas voc sabe que no
fcil, apesar de ser possvel.
Por que, em momentos de conflitos interpessoais, utilizarmo-nos da racionalidade no
fcil?
Porque alm da questo acima, que mostra que num incidente que negativamente nos
sensibiliza, a raiva a primeira a manifestar-se, tambm somos portadores do denominado
condicionamento negativo. Sobre este assunto, veja a seguir o que diz o captulo 11 do meu livro
"Viver bem simples, ns que complicamos, da Editora Didier.
"=uando de um fato fazemos suposi,-es, geralmente elas 0 as suposi,-es 0 tendem ao
negativismo. >e, por e1emplo, o nosso fil%o no volta no %or8rio com!inado, passamos a imaginar
ue ocorreu algum acidente com ele ou sofreu algum assalto. >e nosso c%efe vem falar conosco
e diz" $.en%o um assunto para tratar com voc'&, j8 come,amos a imaginar o pior.
>egundo estudos relacionados no livro ?ntelig'ncia )mocional nas )mpresas @de Ao!ert
Booper e #5man >aCaf, )ditora BampusD, nossos condicionamentos negativos $devem-se ao fato
de ue o >istema de #tiva,o Aeticular @>#AD do cre!ro foi preparado, ao longo da evolu,o,
para amplificar pressuposi,-es negativas e minimizar as positivas&.
)stes condicionamentos negativos foram *teis em pocas long(nuas, ajudando a
defendermo-nos de nossos predadores. =uando o inimigo se apro1imava, j8 imagin8vamos o pior
e, assim, cri8vamos situa,-es de defesa para safarmo-nos de um final infeliz.
4oje estes condicionamentos negativos dei1aram de ser *teis e necess8rios2 muito pelo
contr8rio, na sociedade atual, ele nos prejudica. >e antes nos ajudavam na defesa contra o
inimigo, %oje passaram a ser os nossos maiores inimigos.
Bomo aca!ar com este nosso inimigoE
Fillian Games, o pai da psicologia norte-americana, nos d8 a resposta" $# maior desco!erta
de min%a gera,o a de ue o ser %umano pode alterar aa sua vida, simplesmente alterando sua
atitude&.
3ortanto alterar nossas atitudes o camin%o para eliminarmos nossos condicionamentos
negativos e mudamos para mel%or nossa vida.
Como alterarmos nossas atitudes<
Para alterarmos nossas atitudes, precisamos:
;=9 &e7inir o 7oco do ,ue necessitamos alterar( isto , quais os condicionamentos
negativos que devem ser eliminados.
Para definirmos o foco do que necessitamos alterar, temos que buscar nosso
autoconhecimento, sem justificativas. sto , se somos orgulhosos, no vamos justificar-nos
dizendo que 'temos dignidade'; se somos avarentos, no vamos justificar-nos dizendo 'somos
previdentes e econmicos'; se somos brutos e mal-educados, no vamos justificar-nos dizendo
que 'temos personalidade forte'.
As principais barreiras para o autoconhecimento so as justificativas semelhantes s citadas.
Elas retardam o nosso crescimento, deixando-nos numa situao de acomodao improdutiva.
>=9 %er uma 7irme vontade de alterar nossas atitudes.
To logo tenhamos definido o foco, vem naturalmente o desejo de mudana. Mas uma coisa
ter o desejo de mudar, outra ter vontade de mudar. O desejo, podemos dizer, a vontade no
manifesta; a vontade a manifestao do desejo. Por exemplo, podemos sentir o desejo de
alimentarmo-nos e ... morrermos de fome (se a vontade no nos empurrar para a procura da
comida).
?=9 1udar nossos pensamentos( ad,uirindo novas crenas"
Se a vontade se fez presente - assunto do item anterior -, naturalmente novos pensamentos
iro surgir e por conseqncia novas crenas. Estas, por sua vez, propiciaro novas expectativas,
induzindo-nos a tomar novas atitudes.
@=9 En7im2 tomar novas atitudes"
Mas no basta tomar novas atitudes. preciso persistir nas novas atitudes.
Estas so as regras para mudar nossa vida, eliminando os condicionamentos negativos .
Caro leitor( a partir do momento ,ue de 7ato escol:emos ter uma vida produtiva e com
si#ni7icado( ser menos di7cil aplicarmos as t!cnicas de comunicao"
Em nosso relacionamento interpessoal podemos adotar uma das duas pr.8imas
alternativas2
a9 Sermos especialistas em desaba7ar( e conse#uimos mal viver( ou
b9 Sermos especialistas em comunicar( e conse#uimos bem viver"
&estas duas( ,ual ! a atitude mais ade,uada para n.s<
O prop.sito deste curso ! apresentar t!cnicas de comunicao ,ue comprovam ,ue
bem viver ou mal viver ! escol:a pessoal"
>9 Aumano#rama
O brasileiro #lain Belda, presidente mundial da #<BO#, relata que, objetivando conseguir
melhores resultados em sua empresa, encaminhou executivos ao Japo para trazerem todos os
sinais que as empresas daquele pas colocavam nas paredes das fbricas. Sinais estes que
melhoravam o ambiente empresarial e, por conseqncia, a produtividade. Trouxeram os famosos
sinais e... nada aconteceu. O que funcionou no Japo no funcionou na #<BO#. Mas, insistindo
por acertar, chegou a importar um sistema de avaliao de lideranas da H.)., que listava as 150
caractersticas de um lder. Que tambm no funcionou.
Enfim #lain Belda descobriu, segundo suas prprias palavras, que ".odo mundo uer um
manual do Gack Felc%, mas as pessoas esuecem ue no %ouve uma s/ reunio em ue ele
no tratasse as pessoas. "Tratar as pessoas, eis a nica soluo. O que a #<BO#, ento,
passou a fazer muito bem. Um termmetro dessa nova viso o fato de #lain Belda afirmar que
na #<BO# no existe organograma, l se adota o %umanograma. "O ser humano o centro e,
se, assim o considerarmos, ser menos rduo o caminho para o desenvolvimento contnuo de sua
compet'ncia profissional.
Referendando o pensamento de #lain Belda, comenta Gack Felc% que "# c%ave da
vantagem competitiva para o futuro ser8 a capacidade de lideran,a para criar o modelo
organizacional e a aruitetura social ue permitam gerar capital intelectual. )m outras palavras, a
lideran,a dei1ou de concentrar-se na produ,o eficiente de !ens e servi,os. A tarefa mais
importante para o lder daqui por diante ser, em minha opinio, motivar pessoas e
desenvolver os relacionamentos para criar uma comunidade ue produza riueza.
nsistindo nesse tema, vejamos a opinio de Farren Bennis, um dos mais consagrados
especialistas em liderana de todo o mundo: "Um perfil que no inspira confiana o do
tecnocrata, uma espcie de vulco que s expele nmeros. I o caso de um e1-presidente da
?.. ue levou sua empresa J fal'ncia porue as *nicas vari8veis ue levava em conta eram os
n*meros. >em a idia da organiza,o, os n*meros no fazem sentido porue a liderana est
intimamente ligada aos relacionamentos. ?sso fez com ue a ?.. precisasse ser recuperada da
o!sesso numrica do tecnocrata
A melhor empresa ser aquela que melhor souber inspirar a melhoria do relacionamento do
seu pessoal, e para este fim, a ferramenta mais apropriada a afetividade. Que podemos
denomin-la como sendo o "alicerce do "prdio chamado "companheirismo!
?9 A importBncia da a7etividade no relacionamento interpessoal
"+o ten%o d*vida de ue o cimento das institui,-es a afetividade entre os funcion8rios. I
isso ue faz a empresa crescer. Paulo Gaudncio, psic/logo corporativo.
O amor a fonte de onde jorra o bem estar, a alegria genuna, a convivncia feliz. Mas,
convenhamos, quem de ns sabe o que de fato significa a palavra "amor? Quantas e quantas
vezes revestidos de "amor somos inconvenientes e at maldosos em nosso ambiente familiar? E
s vezes at justificamo-nos: "Assim agi por amor!!! Esquecendo-nos de que o verdadeiro amor
adverte, mas nunca violenta.
O amor pleno a sublimidade da humanizao. E, neste planeta, onde ainda impera a
competio entre os indivduos, lcito afirmar que nosso mundo ainda no est preparado para a
plena vivncia deste sentimento que dignifica o ser humano; deste sentimento que d real
significado vida.
Mas, visualizando um mundo melhor, se h um local onde possvel enxergar mais de perto
esse nobre sentimento, este ambiente se chama fam(lia. no ambiente familiar, conscientemente
compreendido, que reunimos todos os ingredientes para o amor surgir, ou ressurgir, pois, diz
categoricamente a 3sicologia .ranspessoal, que em nosso mundo interior nossa essncia o
amor em sua mais pura expresso.
O exerccio do amor em nosso ambiente familiar felizmente possvel. E esta uma das
maiores descobertas que o ser humano pode ter. Mas para construir o ninho onde o amor possa
se acomodar, preciso preparar o espao adequado. A aceitao do prximo e a resignao ativa
so a argamassa da preparao deste espao.
O primeiro degrau do amor chama-se afetividade. E esta afirmao escancara nossa frente
a divina porta do amor. Se, por exemplo, no sabemos amar o prximo no ambiente profissional,
perfeitamente possvel sermos afetivos. E sendo afetivos, estamos no caminho do amor. A
escritora Clarice Lispector com sua admirvel sapincia disse que "mais importante do ue a
velocidade da mudan,a, estarmos na dire,o certa. Sermos afetivos significa estarmos "na
dire,o certa, isto , na direo do amor.
Ento, por que no escolhermos no mundo corporativo a direo certa?
Na transcrio do incio deste captulo Paulo Gaudncio afirma: "+o ten%o d*vida de ue o
cimento das institui,-es a afetividade entre os funcion8rios. I isso ue faz a empresa crescer.
Consoante com esta afirmao, se sabemos que se a empresa crescer, isto , tiver sucesso,
aumenta nossa possibilidade de ascenso profissional, ento, a boa lgica nos esclarece que a
afetividade uma das vitais ferramentas no ambiente corporativo moderno. Para o bem do
profissional e do prprio mundo corporativo, eis, ento, a grande questo que precisa ser ainda
melhor respondida e compreendida:
A afetividade entre os funcionrios, alm de ser prazerosa ao ser humano, pode
efetivamente ajudar o mundo corporativo?
Para que no paire nenhuma dvida sobre como fundamental para a empresa moderna a
afetividade entre seus funcionrios, importante responder pergunta logo acima sob critrio
cientfico. Comeo por transcrever texto do consagrado mdico indiano Deepak Chopra em seu
livro Kida ?ncondicional, Editora Best Seller:
"Lm artigo da revista Pediatrics, de maio de MN9O, avaliou os !enef(cios da $estimula,o
t8ctil-cinestsica em neonatos prematuros&. Os doutores da faculdade de medicina da
Lniversidade de Piami dividiram em dois grupos uarenta !e!'s ue %aviam nascido em mdia
depois de QM semanas de gravidez, ou seja, por volta dos oito meses de gesta,o.
Lm grupo rece!eu o tratamento normal na unidade de tratamento intensivo para
prematuros. O outro deveria rece!er uinze minutos de aten,o especial, onde algum enfiava as
mos pelas portin%olas para acariciar os !e!'s e !alan,ar suavemente seus !ra,os e pernas. .al
era a tal $estimula,o t8ctil-cinestsica&, ue foi repetida tr's vezes ao dia.
Os resultados dessa simples adi,o J rotina %ospitalar foram surpreendentes. )m!ora todos
os neonatos fossem alimentados com a mesma f/rmula, os !e!'s acariciados gan%aram R: por
cento a mais de peso por dia do ue os do grupo de controle. )les eram mais alertas e
come,aram mais cedo a agir como crian,a nascidas com nove meses de gesta,o. Finalmente,
os !e!'s estimulados dei1aram o %ospital uma semana antes do programado, permitindo aos
autores da pesuisa apontar uma economia de Q mil d/lares por crian,a na conta final das
despesas.
#ui, o contraste entre a vida e a antivida est8 claro demais, dispensando an8lises mais
profundas. # medicina cient(fica atingiu um grau onde no considera respeit8vel c%amar o ato de
acariciar pelo seu verdadeiro nome, como se temesse o amor e o afeto. $)stimula,o t8ctil-
cinestsica& parece um termo sa(do do livro 1984, Heorge OrCell. Pais orCeliano ainda realizar
e1peri'ncias controladas para verificar se !e!'s precisam de aten,o carin%osa ue, por sua vez,
foi medida em doses di8rias como se se tratasse da administra,o de um anti!i/tico.
Pin%as mais profundas emo,-es, contudo, foram despertadas pelos !e!'s ue no
rece!eram carin%o. =uando penso neles sozin%os em suas cai1in%as de vidro, as $isoletes&, no
assustador am!iente de um !", ue entorpece os adultos e freSentemente produz neuroses,
meu cora,o c%ora em protesto. +o apenas !e!'s prematuros, mas todos sofrem uando fal%a
a cren,a nas verdades da vida. 3erdemos as palavras para descrever valores !8sicos e
poderemos aca!ar perdendo esses pr/prios valores.
Atravs de um procedimento cientfico (a experimentao) Deepak Chopra nos informa que
foi comprovado que os bebs prematuros que receberam afeto, ganharam 47 por cento a mais de
peso por dia do que os do grupo que no recebeu afeto.
Como o desenvolvimento biolgico tem relao direta com o psiquismo do ser humano,
ento, a lgica cientfica nos leva a concluir que assim como bebs que recebem afeto, melhor
auto-gerenciam o seu mecanismo psquico, da mesma forma o profissional que vive num
ambiente onde a afetividade se faz presente, ir tambm melhor auto-gerenciar este mecanismo.
E, como a psique humana que comanda o bem ou o mal estar do indivduo, fica ento provado -
e comprovado - de que a afirmao do eminente psiclogo corporativo Paulo Gaudncio tem base
cientfica. sto , no h dvida de que "(...) o cimento das institui,-es a afetividade entre os
funcion8rios. I isso ue faz a empresa crescer.
PA3%E +
OS C4A%3O PILA3ES
&O 3ELACIO-A1E-%O I-%E3PESSOAL
@9 A comunicao intrapessoal
Para bem relacionarmo-nos com o prximo precisamos primeiramente melhorar a qualidade
da comunicao conosco mesmos. Para atingirmos esta finalidade, este e os dois prximos
captulos, tm o foco na comunicao conosco mesmos, isto , a denominada comunicao
intrapessoal.
O ser humano dono do seu prprio destino. A ele - e somente a ele - dado o poder de
acreditar em seu potencial e crescer. Se, com freqncia, existem seres que vivem cabisbaixos
olhando a lama, tambm existem outros que seguem altaneiros olhando o firmamento, onde
brilham as estrelas. Tanto um quanto outro tm problemas. Se ambos tem problemas por que
ento uns vivem confiantes e outros infelizes? Est sobretudo na mentalizao de cada um deles
o diferencial entre um indivduo que faz sua vida acontecer, e outro que deixa sua vida acontecer.
O primeiro est a caminho da felicidade, o segundo parou na estrada.
O primeiro, atravs de sua mentalizao positiva, tem boa auto-estima; o segundo,
influenciado pela sua mentalizao negativa, tem baixa auto-estima.
Lma importante o!serva,o: preciso que tomemos muito cuidado em no transformar
determinadas informaes, como as acima, em regras gerais. essencial que saibamos que s
vezes existem pessoas que andam cabisbaixas, no porque no queiram olhar as estrelas, mas
sim porque no conseguem olh-las. So aqueles estados emocionais que empanam
temporariamente nosso campo de viso. Consoante com este raciocnio, mais importante o
indivduo andar cabisbaixo por estar vivendo um perodo dolorido de auto-enfrentamento (e futuro
crescimento), do que o indivduo estar sempre sorrindo num processo de auto-iluso.
Ter boa auto-estima o passo fundamental para o ser humano acreditar em seu potencial e
crescer de forma contnua. E ter boa auto-estima implica em bem comunicarmos conosco
mesmos (a j citada comunicao intrapessoal), o que por sua vez implica em desenvolvermos o
auto-conhecimento e o auto-amor, assuntos dos dois prximos captulos.
D9 O autoEcon:ecimento
O auto-conhecimento o passo inicial para a nossa mudana comportamental, e muitas
vezes fugimos dele... Geralmente no nos conhecemos. Por exemplo, se somos avarentos,
dissemos que somos "econmicos; se somos prepotentes, afirmamos que sabemos reconhecer o
nosso valor!
A partir do momento em que passamos a melhor nos conhecer, abre-se uma enorme estrada
para nosso desenvolvimento. No entanto, a etapa seguinte ao nosso auto-conhecimento a mais
difcil: a fase em que precisamos ter atitudes que impliquem em nosso desenvolvimento interior.
E a mudana interior a nossa maior dificuldade. No "uma das maiores dificuldades, (repito)
"a maior dificuldade do ser humano. Portanto, o auto-conhecimento o importantssimo primeiro
passo, mas o fundamental nossa atitude aps nos auto-descobrirmos.
Para nos conhecermos, o Budismo nos ensina que precisamos passar a ter rotineiramente
dois procedimentos:
Ateno Plena2 a arte budista de observarmo-nos incansavelmente, procurando dirigir os
olhos para ns mesmos, que um hbito que, para ser desenvolvido, exige esforo e grande
fora de vontade.
Interiori'ao2 o ato de enfrentarmos o nosso mundo interior e de admitirmos para ns
mesmos a natureza de nossos sentimentos. sto , no devemos falar a ns mesmos coisas como
"eu nunca sinto m8goa ou "a raiva no faz parte de min%a vida. Esta atitude de negar nossos
sentimentos inferiores chama-se auto-iluso, um proceder altamente destrutivo. A partir do
momento em que admitimos nossos sentimentos inferiores, abre-se uma porta para aprendermos
a ter autocontrole e nos d condio de iniciarmos o processo de mudana.
Complementa a "interiorizao o ato de estudarmos nossas rea,-es perante a vida. Por
exemplo: quando algum nos chama de "incompetente e sentimos vontade de estrangul-lo,
devemos perguntar a ns mesmos "se sei ue sou competente, por ue senti taman%a raiva
uando meu colega c%amou-me de incompetenteE Assim agindo estaremos nos dando a
oportunidade de estudarmos e conhecer o porqu de nossas reaes, que um importante passo
para a mudana de comportamento.

Os dois procedimentos acima (#ten,o 3lena e ?nterioriza,o) levam-nos a adquirir a maior
riqueza que podemos ter: o auto-conhecimento, que a base do desenvolvimento em todos os
campos de nossa vida.
Sobre o tema auto-conhecimento, disse a educadora Ermance Dufaux (livro Merea Ser
Feliz/Wanderley Soares de Oliveira, Editora Dufaux): "+o e1iste felicidade, sem pleno
con%ecimento de si mesmo. O mergul%o nas 8guas a!issais do mar (ntimo indispens8vel. ) a
conviv'ncia, nesse conte1to, a )scola Bendita. >a!er os motivos de nossas rea,-es frente aos
outros, entender os sentimentos e idias nas rela,-es preciosa li,o para o engrandecimento da
alma na !usca de si pr/prio.
F9 O autoEamor"
Jernimo Mendona, orador mineiro, era um otimista. Suas palavras consolaram milhares de
pessoas. Nasceu saudvel e fisicamente perfeito, mas na fase adulta a vida lhe trouxe enormes
dissabores fsicos:
Ficou cego dos dois olhos;
Sofreu paralisia total do seu corpo, o que o obrigava a proferir suas palestras sobre uma
maca;
Acrescente a estes desafios o fato de sentir imensa dor no peito, conseqncia de angina.
Para atenuar sua dor, amigos colocavam sobre o seu trax um saco com 30 quilos de
areia.
Jernimo tinha tudo para ser infeliz. Mas, altamente espiritualizado, foi um exemplo de vida
digna e com significado. No obstante suas dores, ele aprendeu a se auto-amar.
A seguir um dos seus textos, pois alm de ser orador, era escritor (por ser cego, ditava seus
textos):
"O %omem mais infeliz, auele ue perde o senso de autocr(tica. >eno vejamos"
48 uem lastime no ter uma manso para residir, no entanto mil%-es esto dormindo
de!ai1o de pontil%-es a!andonados.
48 uem reclame, em l8grimas, no ter podido comprar o carro do ano, ao passo ue muitos
jazem parafusados ao leito da paralisia.
48 uem no se conforme com o !airro %umilde em ue reside, enuanto centenas de
criaturas superlotam os pres(dios.
48 uem censure a mesa frugal, enuanto mil%-es de outros irmos revolvem as latas de
li1o J procura de algo para amenizar a fome do estTmago atormentado.
)1istem aueles ue dizem no suportar o clima de determinada cidade, sem se lem!rarem ,
contudo, daueles ue suportam na pele o c%amado 6fogo selvagem7.
Puitos mostram defeitos em seus patr-es, enuanto centenas de outros irmos no disp-em
de sa*de para tra!al%ar.
Puitos lamentam no poder renovar o guarda-roupa e as sapateiras, enuanto centenas de
outros irmos andam maltrapil%os e descal,os, pisando duras pedras pelos camin%os.
48 uem diga no suportar leves dores de ca!e,a, olvidando aueles ue se encontram
soterrados na loucura.
48 uem se impaciente com um simples ter,ol, enuanto mil%-es de outros irmos padecem
na cegueira dolorosa.
Outros declaram no suportar o compan%eiro insensato, ou a esposa infeliz, enuanto
mil%-es de irmos padecem a prova da solido.
3ense em tudo isso e certamente, a essa %ora a sua dor ter8 desaparecido.
Jernimo Mendona foi um exemplo de pessoa otimista. Mas, com tanto sofrimento, como
ele conseguiu este intento?
No livro "PODER SEM LMTES, de Anthony Robbins, h as lies a seguir que sintetizam
de forma extraordinria as causas do nosso mal ou bem viver (sempre uma questo de escolha).
E Jernimo Mendona, por vivenciar o auto-amor, escolheu bem viver. sto , soube tirar do seu
sofrimento profundas reflexes no campo transcendental. Parece at que ele conhecia as sbias
lies de Anthony Robins, a seguir:
a) "O n(vel de sucesso ue voc' e1perimenta internamente - felicidade, alegria, '1tase,
amor ou ualuer outra coisa ue deseje - o resultado direto de como voc' se
comunica consigo mesmo.
b) "Bomo voc' se sente no o resultado do ue est8 acontecendo em sua vida - a sua
interpreta,o do ue est8 acontecendo.
c) "# vida de pessoas de sucesso tem nos mostrado ue a ualidade de nossas vidas no
determinada pelo ue nos est8 acontecendo, mas pelo ue fazemos com o ue
acontece.
d) "I voc' uem decide como se sentir ou agir, !aseado nas maneiras ue escol%eu para
perce!er sua vida.
Caro leitor, no nos iludamos. Todos sabemos que em nossa vida temos imensos desafios.
Temos dores, temos sofrimentos. Mas se procurarmos um sentido para a vida e se tivermos um
ideal, saberemos ser relativamente felizes, pois que compreenderemos que, quando a dor surgir,
possvel aprendermos a !em sofrer.
O prof. e escritor Rubem Alves disse em um dos seus livros que "as coisas so os nomes
ue damos a elas. Esta forte mensagem simplesmente espetacular, pelo seu poder de sntese
e esclarecimento. Seguindo a mxima do prof. Rubem Alves, para a pessoa que diz "viver
sofrer, a vida ir provar a ela que viver sofrer. Para a pessoa que diz "viver aprender, a vida
ir provar a ela que viver aprender, pois quando o sofrimento surgir, essa pessoa em vez de
dizer "nasci para sofrer, dir "ue li,o preciso tirar desse meu sofrimento.
Finalizo este texto com o belo e sugestivo poema de Pastorino: DESPERTA!
"Is o centro da Bria,o Divina.
Deus %a!ita em ti.
.odos os poderes ue almejas jazem contigo.
+o s igual, nem diferente de ningum.
O Lniverso a tua morada.
#s estrelas so as flores do teu jardim.
+o e1istem distUncias para os teus passos, nem limites para os teus son%os.
.oda a luz se te represa n&alma.
Dormitam em ti a >a!edoria ?ntegral e o #mor ?nfinito.
.udo gira J tua volta, uanto or!itas ao redor de tudo.
)st8s ligado a todas as coisas e todas as coisas se ligam a ti.
+ada te acontece ue no afete aos outros e nada sucede aos outros sem ue igualmente te
afete.
>e uiseres, poder8s ser maior do ue aueles ue admiras, ou ainda menor do ue aueles
ue censuras.
3ara alcan,ares os Bimos, no careces sair do lugar em ue te encontras.
# tua capacidade de e1panso interior supera a capacidade de e1panso do pr/prio
Lniverso.
3ara ti no e1istem segredos nem mistrios.
=uando tiveres consci'ncia do ue s capaz, nada mais se ter8 o!st8culo J ascenso.
Dei1a nascer o anjo ue se gesta em tuas entran%as.
+o te apegues ao ue transit/rio, contrastando com a eternidade da tua natureza.
Is propriet8rio de tudo uanto no retns a posse.
#peuena-te para ue te agigantes.
+ada superar8 o prazer de te sentires em %armonia com todas as coisas e com todos os
seres.
>en%or do .empo, o 3assado, o 3resente e o Futuro so os teus camin%os na )ternidade.
DespertaV
G9 O HalicerceI do Hpr!dioI 3ELACIO-A1E-%O"
Quando com entusiasmo falamos para o nosso filho de 17 anos: "Fil%o, uero te ver como
um %omem de sucesso na sua carreira profissional. =uero te ver na frente de todos7, acreditamos
que com estas palavras de "incentivo estamos ajudando-o. Com este procedimento nossa
conscincia fica tranqila, pois, assim agimos por e com amor. Obviamente desejar o sucesso do
filho algo extremamente saudvel e natural, no entanto, preciso que saibamos que ter
consci'ncia tranSila no necessariamente significa termos agidos da melhor forma possvel.
Pergunte a um ladro se ele no estava com a consci'ncia tranSila quando assaltou aquela
agncia bancria!
O que de fato ocorreu no exemplo de nossa conversa com o filho, que naquele momento
jogamos uma responsabilidade e uma presso incompatveis com os desacertos e dvidas do
adolescente. preciso que saibamos que em nome do amor cometemos muitas !o!agens. Por
exemplo, quantos pais na fase da velhice no se arrependem por terem batido em seu trs
primeiros dos cinco filhos quando eram crianas? Na poca batiam "por amor, para educ-los.
Mas, interessante, tambm "por amor os dois ltimos nunca apanharam!
Se, na conversa acima, tivssemos falado de forma diferente, algo assim: "fil%o, prepare-se
!em, d' o mel%or de si, e uando precisar conte sempre com meu apoio, poderamos confiar
com mais convico nos bons resultados na vida profissional do nosso filho.
Quantas vezes erramos querendo acertar?
Quantas vezes ficamos com a nossa conscincia tranqila e, na realidade, estamos
cometendo enormes erros? Mas por que erramos? Porque geralmente em nossas falas
"motivadoras temos como foco o prdio e no o alicerce. E voc j viu algum prdio sustentar-se
sem slido alicerce?
Jack Welch com toda sua sabedoria disse: ")m vez de esta!elecer metas espec(ficas para
os funcion8rios, desafie-os a l%e apresentar cada dia uma !oa idia. Neste caso as metas so o
prdio e as idias so o alicerce. Quando uma pessoa constri o alicerce passa a ter significado
erguer o prdio. E o entusiasmo surge. Erguer o prdio antes do alicerce impossvel. E isto o
que ainda se faz em boa parte dos ambientes corporativos. Ou melhor, isto o que mais se tenta
fazer. Este equivocado procedimento a fonte das nossas dificuldades de relacionamento e de
liderana. Veja exemplos de empresas que agem acertadamente: a Cisco System premia seus
vendedores no pelo total das vendas, mas pela qualidade do relacionamento com os clientes. E
o que ocorre com este procedimento? Os vendedores vendem mais! A Cisco System constri
primeiro o alicerce para depois, naturalmente, erguer o prdio. Outro caso, a presidncia da
Soutwest Airlines, contrariando a lgica reinante na maioria das empresas, diz que na sua
empresa os clientes esto em segundo lugar, os funcionrios vm em primeiro! Essa empresa
tem conscincia de que os clientes so o prdio, e os funcionrios o alicerce. Como
conseqncia, dezenas de bons livros de liderana citam a Soutwest Airlines como uma empresa
modelar nos quesitos rentabilidade e clientes altamente satisfeitos!
A fala "pessoal, precisamos vender mais precisa entrar em desuso. A nova diretriz
"pessoal, procuremos nos relacionar da mel%or forma poss(vel com nossos clientes. "Vender
mais o prdio, isto , a conseqncia. "Relacionar-se bem com o cliente o alicerce, a
base de sustentao do sucesso nas vendas. Outro exemplo: querendo acertar, erra o lder
que foca somente na qualidade da produo. Para de fato acertar, o foco precisa ser
primeiramente em quem produz, isto , preciso focar na qualidade de vida do funcionrio.
Bernardinho, tcnico brasileiro do voley, mundialmente consagrado, coloca em segundo
plano a "vontade de vencer. Pergunto: no um - aparente - absurdo um tcnico colocar em
segundo plano a vontade de vencer?! Na realidade, na linguagem de comunicao eficaz, para
Bernardinho a vontade de vencer o prdio. O que muitos vm como alicerce, Bernardinho assim
no v. Por isto campeo. O alicerce a "preparao do time.
Disse Bernardinho: "# vontade de preparar um time para uma competi,o tem ue ser maior
do ue a vontade de vencer. Que produtiva lio podemos tirar desta afirmativa!
3e7litamos2
Se quisermos melhorar a qualidade do nosso relacionamento interpessoal, qual ser o
"alicerce do "prdio relacionamento?
A resposta: Se metaforicamente imaginarmos o relacionamento interpessoal como um
prdio, este, para sustentar-se precisar de slido alicerce. No caso em questo o alicerce
constitudo do quatro pilares:
Di8logo2
)mpatia2
#lteridade2
#ssertividade.
Estes quatro itens representam, de forma abrangente, a plataforma do saudvel
relacionamento interpessoal.
J9 &IKLOO( um dos ,uatro pilares do saudvel relacionamento interpessoal
Ouve-se que preciso discutir exausto determinado tema conflitante, para chegar-se a
um consenso. H nesta corriqueira afirmao um equvoco: numa discusso dificilmente chega-se
a um consenso, pois o termo "discusso pressupe a existncia de perdedor e ganhador.
Portanto, como regra, no h como chegar a um consenso numa discusso. Na discusso a
pessoa chega com determinado pressuposto e procura vencer, com suas idias, as opinies dos
outros participantes. Um exemplo clssico de discusso so os debates em campanha eleitoral,
onde cada candidato procura impor suas teses e derrotar as dos adversrios.
Se for preciso chegar a um consenso, o mais adequado instrumento da comunicao o
di8logo.
A diferena bsica entre a discusso e o dilogo que, enquanto no primeiro caso a pessoa
j chega com suas idias prontas procurando imp-las, no segundo, a pessoa despe-se de suas
verdades ou pressupostos. No dilogo o grupo est a!erto e predisposto a explorar diversos
pontos de vista para se chegar a um bom resultado. No h, no dilogo, pessoas perdedoras e
ganhadoras, mas, sim, idias vencedoras.
Outra diferena bsica entre a discusso e o dilogo que, enquanto no primeiro caso
(discusso) os integrantes utilizam-se de reflexes com o objetivo de encontrar argumentos que
destruam ou enfraqueam as idias do outro, no segundo caso (dilogo) as pessoas fazem
reflexes sobre a validade de suas pr/prias idias.
No livro A Quinta Disciplina, Editora Campus, seu autor Peter Senge relata algumas frases
determinantes do David Bohm sobre dilogo. David Bohm, destacado estudioso da fsica
quntica, em uma das suas frases traduz a essncia do dilogo: "No dilogo no estamos
tentando vencer. Todos estaremos vencendo se estivermos fazendo de maneira correta.
Diz ainda David Bohm: "O propsito do dilogo revelar as incoerncias do nosso
pensamento. Em consonncia com esta frase Peter Senge desenvolve a seguinte teoria:
"Quando um conflito vem tona em um dilogo, as pessoas provavelmente percebem que h
uma tenso, mas a tenso surge, literalmente, dos nossos pensamentos. As pessoas dizem 'So
os nossos pensamentos e a forma pela qual nos atemos a eles que entram em conflito, no ns'.
Assim que as pessoas vem a natureza participativa de seu pensamento, elas comeam a se
separar de seu pensamento. Comeam a assumir uma posio mais criativa e menos reativa a
seu pensamento.
Por estas consideraes de Peter Senge e de David Bohm, deduz-se que nas vezes em que
quisermos atingir a efetividade em nosso meio, o dilogo a ferramenta mais adequada, e no a
discusso.
Sobre o dilogo no mundo corporativo ou institucional, continua Peter Senge no j citado livro
A Quinta Disciplina:
"Bohm identifica trs condies bsicas necessrias ao dilogo:
1) Todos os participantes devem 'suspender' seus pressupostos, literalmente colocando-os
'como se estivessem suspensos diante de ns';
2) Todos os participantes devem encarar uns aos outros como colegas;
3) Deve haver um 'facilitador' que 'mantenha o contexto' do dilogo.
Essas condies contribuem para permitir o 'livre fluxo de significado' passando entre os
membros do grupo, diminuindo a resistncia ao fluxo.
"Suspender os pressupostos, de David Bohm, comenta Peter Senge: "Significa segur-los
'como se estivessem pendurados J sua frente, constantemente acessveis ao questionamento e
observao'. sso no significa que temos de jogar fora nossos pressupostos, suprimi-los ou evitar
sua expresso. Tampouco, de maneira alguma, significa que ter opinies 'ruim' ou que devamos
eliminar o subjetivismo. Ao contrrio, significa estarmos conscientes dos nossos pressupostos e
submet-los a exame. sso no pode ser feito se estivermos defendendo nossas opinies. To
pouco pode ser feito se no tivermos conscincia dos nossos pressupostos, ou de que nossas
vises baseiam em pressuposto, ao invs de fatos incontroversos. Bohm argumenta que uma vez
que o indivduo 'se fecha numa posio' e decide que ' assim que tem de ser', o fluxo do dilogo
fica bloqueado.
L9 Sabermos O4VI3( a principal t!cnica do dilo#o"
Uma das mais importantes leis da comunicao interpessoal, a Lei de Russel, diz que "A
resistncia a uma idia nova aumenta na proporo do quadrado de sua importncia. A
conscientizao desta realidade evita muitos dissabores, pois em vez de criticarmos os outros por
serem resistentes s nossas idias, compreenderemos que esta uma caracterstica prpria da
natureza humana. Portanto, cabe-nos aplicar tcnicas adequadas para vencermos as resistncias
dos outros s nossas idias, que um dos objetivos deste texto. Mas que no nos esqueamos
que ns tam!m somos resistentes Js idias do outros. Aprendermos a ouvir o prximo a
adequada tcnica para os dois lados, isto , ser til para vencer tanto a resistncia do outro,
quanto a nossa s idias novas.
Carl Rogers, psiclogo humanista, refora nossa resistncia s idias novas: "Mesmo entre
aqueles que aceitaram as regras fundamentais da cincia, a crena provisria nos resultados da
investigao cientfica. apenas se d quando existe uma preparao subjetiva para ela. Ressalta
de tudo isto que a possibilidade de eu acreditar nas descobertas cientficas dos outros ou nos
meus prprios estudos, depende em parte da minha receptividade em relao a estas
descobertas. Deduz-se desta afirmao de Carl Rogers a importncia da lio que Benjamin
Franklin nos passa: "Se quiseres convencer, fale de interesses, em vez de apelares razo.
Pelos estudos apresentados neste captulo, possvel concluir que o dilogo tem como
principal regra o fato de sabermos, ou aprendermos, a ouvir o outro. Sobre este assunto, fao a
seguinte adaptao do captulo 15 do livro Liderana Saudvel (Alkndar de Oliveira/lanamento
julho/06):
Deming, o papa da =ualidade .otal, disse que o melhor antdoto criatividade, isto , o que
mais prejudica o aflorar da criatividade o fato do funcionrio sentir-se que faz parte de uma
equipe assustada, sentir-se parte de uma equipe que tem medo de dar idias ao lder, pois sabe
que naturalmente sero rechaadas. O bom lder deve saber trabalhar a natural resistncia que
temos s idias e fatos novos. Antes de dizer "no vai dar certo ou "j8 fizemos isto antes e no
funcionou, oua. Oua, oua e oua.
ncentive a pessoa a falar. Pergunte detalhes. Valorize a idia do prximo. PcWnig%t, o
lendrio ex-presidente da 3M, deixou-nos algumas lies: 6Ou,a ualuer pessoa ue ten%a uma
idia original, no importa uo a!surda possa parecer J primeira vista. Potive, no fiue
preocupado com detal%es. Dei1e ue as pessoas desenvolvam uma idia.7
!cnicas para #em ouvir$
Algumas boas dicas, passadas pela educadora Goanna de #ngelis, para aprendermos a ser
bons ouvintes:
a) No interrompa o interlocutor passando informaes vrias, talvez desinteressantes para
ele;
b) No aparente saber tudo, estar por dentro de todos os acontecimentos;
c) No lhe tome a palavra, fazendo a concluso, em vez de deix-lo concluir sua maneira;
d) Seja gentil, fazendo com que sua cordialidade o deixe vontade;
e) Deixe que sua cordialidade o ponha vontade para descarregar tenso, sofrimento;
f) No momento prprio, fale com naturalidade, sem a falsa postura de intocvel ou sem-
problema;
g) Procure da idia ouvida ressaltar algo de positivo, de interessante; agradea-lhe a idia.
Se tiver que fazer crticas, utilize-se da docilidade e do bom senso.
A import%ncia de perguntas adequadas para #em ouvir$
Para bem ouvir, ns temos que tambm saber bem perguntar. Veja logo a seguir duas
formas de perguntar a um lder religioso se permitido fumar e rezar ao mesmo tempo:
a) Posso fumar quando estou rezando?
b) Posso rezar quando estou fumando?
No exemplo, a probabilidade da resposta ser positiva est muito mais evidente na segunda
pergunta. No basta perguntar, preciso saber "como perguntar.
As perguntas que geram mais reflexo e iniciativa, so "O u'E e "BomoE. Outras
perguntas tambm importantes so: "=uemE; "OndeE; "=uandoE; "O ue maisE; "O ue voc'
uerE; "O ue isso vai te trazerE; "Bomo voc' poderia fazer issoE. Acrescente tambm a
colocao: "Pe diga mais.... Para no parecer um interrogatrio, as perguntas precisam ser
entremeadas com simptica e produtiva conversa.
Aprendendo a ouvir em tr&s nveis$
Precisamos aprender a ouvir em trs nveis: nterno; Focado e Global.
?nterno, quando faz suas reflexes interiorizando o que concluiu da fala do outro, para s
depois comentar;
Focado, no sentido de associar o que ouviu ao propsito da reunio ou do dilogo;
Hlo!al, no sentido de sempre ter uma viso generalista para que a flexibilidade se faa
presente.
Aprendendo a ser bom ouvinte, passaremos a ter uma viso mais abrangente da realidade
que est nossa volta. O lder que muito fala e pouco ouve, mais expe o seu universo e sua
verdade do que aprende com o universo e a verdade das pessoas que esto sua volta.
;M9 E1PA%IA( um dos ,uatro pilares do saudvel relacionamento interpessoal
Voc fala para seres pensantes, divagadores por natureza. Se o ouvinte no se interessar
pelo assunto voc passar a falar para paredes ou cadeiras. Essa qualidade deve estar presente
no bom comunicador. sto , preciso ser emptico, o que significa ter a preocupao de, ao
transmitir sua mensagem, colocar-se no lugar do outro, saber como e o qu o outro gostaria de
ouvir. Esteja sempre atento ao nvel intelectual do pblico, ao sexo predominante, faixa etria e
ao conhecimento do pblico em relao ao tema, pois, estes indicadores lhe mostraro qual ser
a linguagem e o contedo mais adequados. Esteja tambm atento s diferenas individuais; as
quais so as principais causas dos insucessos dos comunicadores no habilidosos. Da a
necessidade da aplicao da empatia, da a importncia do comunicador colocar-se no "lugar do
outro.
Mas como conseguir tal faanha?
Como colocar-se no lugar de cada ouvinte dada a diversidade de personalidades e opinies?
H soluo para este problema.
Todo indivduo tem algumas necessidades bsicas que so comuns a todas as pessoas.
Satisfazendo estas necessidades bsicas (as quais devem ser selecionadas de acordo com o
tema e o objetivo de sua fala) voc estar falando diretamente para a mente do indivduo.
Voc ver a seguir 36 (trinta e seis!...) necessidades bsicas dos indivduos, as quais foram
extradas do livro Bomo 3ersuadir Falando (vale a pena adquiri-lo), Edies de Ouro, de Marques
Oliveira.
A9 %odos Cuerem Ser
1 - Bons Pais
2 - Sociveis e hospitaleiros
3 - Atualizados
4 - Criadores
5 - Orgulhosos dos seus sucessos
6 - Lderes positivos
7 - Gregrios
8 - Eficientes
9- Bem sucedidos em tudo
10 - Reconhecidos como autoridades
+9 %odos Cuerem Obter
1 - Sade
2 - Tempo
3 - Dinheiro
4 - Popularidade
5 - Aparncia melhorada
6 - Conforto
7 - Lazer
8 - Prazer em suas realizaes
9 - Progresso profissional, econmico e
social
10 - Satisfao em tudo que faz
C9 %odos Cuerem $a'er
1 - Expressar suas personalidades
2 - Resistir a dominao dos outros
3 - Satisfazer a curiosidade
4 - Emular o admirvel
5- Apreciar o Belo
6 - Adquirir ou colecionar coisas
7 - Ganhar a afeio de todos
8 - Aperfeioar-se de modo geral
&9 %odos Cuerem Evitar
1 - Perda de tempo
2 - Perda de dinheiro
3 Trabalho excessivo e desnecessrio
4 - Desconforto
5 - Preocupaes
6 - Dvidas
7 - Riscos
8 - Embarao Pessoal
Observao: Se o objetivo de sua fala for a persuaso no deixe de utilizar as necessidades
bsicas acima.
Como exemplo do uso da Empatia veja a seguir parte do livro Fazer #contecer, de Jlio
Ribeiro, Editora Cultura:
"@...D .omemos por %ip/tese uma compan%ia ue resolve lan,ar um novo produto para
completar a sua lin%a de inseticidas. O pensamento $com esse produto vamos nos tornar l(deres
na categoria& enc%e o diretor de marketing de entusiasmo. Pas no necessariamente o vendedor.
3ara ele, o novo produto representa mais um item na sua lista. Pais uma cota para preenc%er,
mais tempo com cada cliente. # troco de ue ele vai aderirE
.alvez a coisa possa mudar de figura numa conversa do tipo"
- Panolo, o ue voc' ac%a de a gente colocar na lin%a de inseticidas um produto ue ajude a
vender os outrosE )stava pensando ue sem um mata-!aratas, nossa lin%a est8 incompleta. O
cliente tem ue comprar produto por produto. .T com vontade de completar a lin%a com o mel%or
mata-!aratas do mercado. # idia permitir ao vendedor oferecer uma lin%a completa. >e der
certo, o vendedor pode faturar mais, em menos tempo, com menos esfor,o. #lm disso, se o
cliente comprar a lin%a completa, a gente tira a concorr'ncia da jogada. O cliente passa comprar
s/ do vendedor. O ue voc' ac%aE
>e o Panolo e sua euipe tiverem ue entusiasmar, ac%o mais prov8vel ue se liguem a
alguma coisa ue l%es traga !enef(cios. ) isso verdade para a euipe da f8!rica, para a
diretoria, a mul%er do caf, os clientes, as ag'ncias de propaganda e todas as pessoas ue de
uma forma ou de outra possam cola!orar para ue os o!jetivos sejam atingidos7.
Peter Drucker, a quem podemos considerar que nos seus ltimos 50 anos de vida (morreu
com 96 anos de idade) foi o guru dos gurus, tambm reforou a importncia do uso da empatia.
Sendo entrevistado pela Harvard Business Review, assim falou Peter Drucker: "Koc' precisa no
s/ con%ecer suas compet'ncias, mas tam!m as for,as dos %omens e mul%eres a uem entrega
atri!ui,-es, !em como auelas dos seus pares e do seu c%efe. Puitos gerentes ainda se guiam
por mdias. )les ainda falam a respeito dos $nossos engen%eiros&. ) eu digo" $Aapaz, voc' no
tem engen%eiros. Koc' tem Goo, Paria, Gaime e Beto, e cada um deles diferente&. +o se pode
mais gerenciar uma for,a de tra!al%o2 voc' gerencia indiv(duos e precisa con%ec'-los !em (...) .
Abrahm Lincoln, um dos lendrios presidentes dos Estados Unidos refora a importncia da
empatia. No seu preparo prvio ele se colocava no lugar do outro. Disse ele: "Quando me preparo
para discutir com um homem, passo um tero do tempo pensando em mim - no que vou dizer - e
dois teros pensando nele e no que vai dizer.
;;9 Sabermos ,ue %O&O 14-&O %E1 3AN6O( a principal t!cnica da empatia"
Mesmo nosso prximo emitindo opinies ou argumentos contraditrios, sem o raciocnio
lgico ideal, ele tem a sua razo, ainda que esta parta de uma premissa falsa. Ter razo no
implica em estar certo. Para entendermos melhor, relembremos o significado da palavra razo:
razo o resultado do raciocnio lgico sobre o conhecimento. Se o conhecimento for verdadeiro,
a razo ser verdadeira. Se o conhecimento for falso, a razo ser falsa, mas no dei1ar8 de
e1istir. Em outras palavras, aquela pessoa que segundo nosso conceito est totalmente errada,
ela assim no se v. Pois as "verdades ou as razes das pessoas so diferentes.
Mas ser que o conhecimento desta regra implica em sairmos dizendo a cada pessoa do
nosso grupo: "voc tem razo? No. No este o objetivo da regra que diz que "todo mundo tem
razo. O objetivo desta regra melhorarmos a qualidade da nossa argumentao. Como?
Sabendo que, para colocarmos nossos argumentos com eficcia, temos que, obrigatoriamente,
refletirmo-nos sobre a razo do prximo, em vez de , como a maioria procede, tentarmos
incontinente expor a nossa razo.
Analisando a razo ou a "verdade do outro, nossas palavras sero mais adequadas para
transformarmos nossa fala em comunicao.
Lembre-se sempre deste ensinamento universal (autor desconhecido): "Toda verdade tem
trs faces: uma, a verdade como voc a v; outra, como eu a vejo; e a terceira, a verdadeira.
Para a produtiva convivncia preciso que aceitemos a verdade do outro. Lembrando que
"aceitar diferente de "concordar. Por exemplo, temos o direito de discordar do nosso filho de 12
anos que no sai da frente do vdeo game. Mas para bem conviver e para conseguirmos mudana
de comportamento dele, temos que aceitar que o vdeo game do nosso filho o nosso "jogo de
peo ou "bola de gude do nosso tempo de criana. Nosso filho nasceu no tempo da tecnologia, e
isto um fato. fato no se muda. Portanto, h duas formas de agir se voc achar necessrio
argumentar com seu filho, esclarecendo-lhe que est excedendo o limite do bom senso, em
termos de quantidades de horas dirias frente do vdeo game:
a) Desabafar-se e no conseguir resultados duradouros;
b) Discordar da quantidade de horas, mas aceitar que ele nasceu num mundo
completamente diferente do nosso tempo de criana.
Se escolhermos a alternativa "b, a probabilidade de bem argumentarmos aumenta
exponencialmente, pois "nos colocamos no lugar no nosso filho, entendemos "sua razo e,
assim, torna-se mais fcil ele nos ouvir e at a negociarmos um acordo.

;>9 AL%E3I&A&E( um dos ,uatro pilares do saudvel relacionamento interpessoal
A educadora Ermance Dufaux nos esclarece que alteridade : "O estabelecimento de uma
relao de paz com os diferentes. A capacidade de conviver bem com a diferena da qual o outro
portador.
Depois de duras penas estamos descobrindo que sempre convivemos com pessoas
diferentes. Assim foi h 50 anos, h 30 anos. Assim hoje. E assim ser amanh.
Se quisermos ser felizes e produtivos, teremos que aprender a conviver com os diferentes. E,
indo mais longe, preciso que saibamos que a riqueza da humanidade est justamente na
diversidade de opinies e crenas. Antigamente, em vez de analisarmos as diferenas humanas
como o grande manancial da criatividade e do desenvolvimento do ser, vamos como "o
problema.
nclusive, por no pararmos para pensar sobre a realidade de que s convivemos com
pessoas diferentes, acreditvamos que era a atitude do outro a responsvel pela eventual
dificuldade no relacionamento interpessoal. Agora a nova pedagogia nos ensina que, como diz
Ermance Dufaux, "A questo nunca como convivemos com o outro, mas, como convivemos com
o que sentimos e o que pensamos em relao ao outro. Veja s: o que "eu penso e o que "eu
sinto que determina meu bom ou mal relacionamento interpessoal. O lado altamente positivo
desta questo que a "bola do bom ou do mal relacionamento interpessoal est conosco, e no
com o outro. E esta alternativa salvadora, pois eu no tenho capacidade para mudar o outro,
mas, se eu uiser, tenho plena capacidade para mudar minha forma de pensar e de agir.
H ambientes altamente conflitantes em que parte das pessoas convive muito mal e parte
convive bem. Qual o segredo? O segredo que no merece este nome que aquela pessoa
que convive bem, tem bons pensamentos e bons sentimentos. o que poderamos chamar de
uma pessoa "humana. Aquela que sabe aceitar as pessoas como so. Mesmo discordando
delas.
Quando passamos a aceitar as pessoas como elas so, fica mais fcil enxergar qualidades
que antes no vamos. Quando no nos relacionamos bem com determinada pessoa, damos
nfase s suas caractersticas negativas. Mas, se mudarmos para melhor nossos pensamentos e
sentimentos, ento teremos interesse em melhor conhecer essa pessoa. E como todo ser humano
tem qualidades positivas, nossa aproximao far com que as enxerguemos. E enxergando essas
qualidades, iremos melhor compreender a pessoa e, por incrvel que possa parecer, iremos
descobrir que temos a aprender com ela. Em conformidade com esse exemplo, uma das formas
de exercitarmos a alteridade : con%ecermos a diferena; compreendermos a diferena e
aprendermos com a diferena.
Outra forma de exercitarmos a alteridade fazer com que toda a equipe olhe na mesma
direo. Exemplifico:
Helmut Maucher, quando Presidente da Nestl, disse em entrevista que fazia questo de
passar pessoalmente aos seus liderados mais prximos que "(...) devem compartil%ar nossos
valores, ue incluem tra!al%o 8rduo, %onestidade e compromisso com a empresa. 3recisam ser
modestos. Devem ser pragm8ticos e no dogm8ticos. Esta preocupao em passar aos liderados
o que se espera deles, ual a dire,o a seguir, nem sempre comum nas empresas. Por
exemplo, h lderes que reclamam do problema de relacionamento na sua equipe, mas nunca
fizeram um reunio para, por exemplo, dizer: "3essoal, ten%o muito interesse ue cada integrante
de nossa euipe seja solid8rio com o colega e ue o cultivo da amizade seja o nosso forte.
Existe aquela frase que diz: "O ue ue voc' no est8 procurando e reclama por no
ac%arE. sto , na condio de lder, como eu posso reclamar dos problemas de conflitos
improdutivos da minha equipe, se no fao rotineiras reunies para reforar o que espero de cada
um dos meus liderados?
ATENO! MUTO MPORTANTE:
Em sintonia com o estilo de liderana que foca "o pessoal e "o resultado da empresa, dou a
sugesto de adotar um dos discursos abaixo na comunicao com seus liderados. preciso que
os discursos sejam sinceros. Alguns exemplos:
"O ue espero de voc's ue sejam produtivos e ue !em se relacionem. 3ois, se forem
produtivos, mas no se relacionarem !em, a nossa conviv'ncia no tra!al%o no faz sentido.
Ou:
"O ue espero de voc's ue sejam produtivos e ue sejamos todos amigos. 3ois, se forem
produtivos, mas se no formos amigos, a nossa conviv'ncia no tra!al%o no faz sentido.
Ou:
"O ue espero de voc's ue sejam produtivos e ue a afetividade fa,a parte do nosso
grupo. 3ois, se forem produtivos, mas no se relacionarem !em, a nossa conviv'ncia no tra!al%o
no faz sentido.
Qualquer que seja o discurso a ser adotado ele precisa exalar verdade. sto , jamais o
discurso deve ser apenas da 6!oca pr8 fora7.
#ten,o: Alm de colocar seu corao enquanto fala a frase acima, preciso procurar
vivenciar no dia-a-dia a mensagem que est passando ao seu pessoal. Pois, de que valer falar
sobre a importncia do relacionamento se o lder no se relacionar bem com o seu pessoal? De
que valer ditar normas de conduta se o lder no for um exemplo de boa conduta?
;?9 4tili'armos do 3E$O35O POSI%IVO( a principal t!cnica da alteridade"
O fato de vivenciarmos a alteridade implica em sermos educadores. Pois todo bom educador
alteritrio. Portanto, a forma mais produtiva da convivncia em grupo, nos considerarmos
educadores.
J patente que todo bom lder um educador e que todos bons pais so educadores. No
entanto, mesmo que ainda no sejamos lderes ou pais, importante tambm agirmos como
educadores. Pois ser educador no tem a ver com cargo ou funo. Ser educador escolha
pessoal. E assim posicionando-nos, nos colocamos como parte integrante e proativa do
desenvolvimento dos grupos dos quais fazemos parte, vivenciando a alteridade.
Mas, o que um educador?
A resposta popular que educador o ser que tem por funo educar as pessoas. E este o
grande erro conceitual, j bem esclarecido pela moderna pedagogia.
O educador, que merece essa denominao, sabe que educar no sua funo. Ele tem
conscincia de que no ele que "educa. Sabe que cabe a si a importante funo de criar
am!iente favor8vel para a pr/pria pessoa se auto-educar. Por exemplo, um professor no educa
seus alunos. Sua nica funo possvel estimularem-nos a se auto-educarem.
Para melhor entendermos a funo de um educador, pense num hbil jardineiro. Ele aduba o
jardim, planeja os canteiros, revolve a terra e, por fim, planta as sementes no solo. Se o adubo
bom, se o planejamento foi bem feito e se a terra foi bem preparada e irrigada, surgir um belo
canteiro, onde lindas e cheirosas flores iro encantar o ambiente. O educador o jardineiro. O
educando a semente.
No h jardineiro no mundo que consiga o milagre de fazer a semente desabrochar. Esta
funo da prpria semente. Somente ela traz potencialmente essa condio. Mas o jardineiro
pode, conforme vimos, criar o ambiente ideal para ela por si mesma - desabrochar.
No h lder, pais, ou pessoa no mundo que faa um ser humano crescer interiormente. Esta
funo da prpria pessoa. Mas o educador pode criar o ambiente ideal para o ser, por si
mesmo, se auto-educar ou se auto-motivar ( importante sabermos que tambm ningum motiva
algum, a prpria pessoa que se auto-motiva). Conscientes dessa realidade, podemos "sentir o
valor do refor,o positivo na convivncia com o prximo. O refor,o positivo o preparo do solo do
jardim da alteridade.
A dose certa de reforo positivo$
Se o jardineiro colocar muito adubo e irrigar alm do necessrio, a semente tende a
apodrecer-se. Da mesma forma, o reforo positivo precisa ser usado na dose certa, nem pouco,
nem muito. O lder que elogia todos os dias seus liderados, consegue menos resultados do que
aquele que elogia esporadicamente, pois neste caso o reforo passa a ter mais peso e valor.
'uem tem o direito de criticar, tem o dever de elogiar.
O lder e o educador tm direitos e... deveres. E sobre esta questo reflitamos sobre a frase
que ouvi de um dos participantes de meus treinamentos: =uem tem o direito de criticar, tem o
dever de elogiar.
comum lder e educador (que neste caso no merecem estes nomes) utilizarem-se do seu
direito, mas no do seu dever. J ouvi pessoas dizerem: "Peu c%efe en1erga todos os meus
erros, mas no v' meus acertos.
E h chefes que em vez de aplicarem o reforo positivo, fazem o oposto: aplicam o reforo
negativo. sto , quando o funcionrio faz algo bem feito ele diz: "Koc' no fez mais do ue sua
o!riga,o. Koc' pago para isto.
No nos esqueamos de que o fato de aplicarmos o reforo positivo (nosso dever), no pode
anular nossa crtica (nosso direito). fundamental que saibamos que reforar o positivo no
necessariamente significa deixar de dizer onde a pessoa est errando. A crtica construtiva, a
crtica bem feita, sempre bem vinda. Reforar o positivo significa dar nfase principalmente aos
acertos, mas, se para maior eficcia no resultado ser necessrio apontar os erros, isto dever ser
feito.
A melhor forma de criticar algum$
Nenhuma pessoa gosta de ser criticada. Repare que logo aps a crtica, vem uma
justificativa do interlocutor. E quem justifica, explica, mas no resolve. Uma tcnica bem adequada
para criticar, a denominada "PNP (Positivo/Negativo/Positivo), isto , ao necessitar criticar
construtivamente algum: comece e termine dizendo coisas positivas; coloque a crtica entre as
coisas positivas.
Um exemplo:
Primeira parte: refor,ando o positivo.
"Koc' tra!al%a nesta empresa %8 dez anos, e sempre demonstrou ser um profissional
altamente competente. Pe lem!ro do seu projeto para diminuir os custos do seu setor o uanto foi
*til para nossa empresa. <em!ro-me tam!m uando %8 dois anos voc' mel%orou o la5 out da
casa das m8uinas, o ue gerou mel%or produtividade.
Segunda parte: a cr(tica.
Aps o comentrio anterior, o interlocutor abre a janela da mente, pois todo mundo gosta de
ser elogiado. Quando voc perceber que a janela da mente est bem aberta, coloque a crtica,
com o peso que ela deve ter. Algo assim:
">/ ue desta vez voc' cometeu um erro prim8rio. Koc' mudou a fun,o do seu principal
funcion8rio sem dialogar com ele. O seu proceder est8 gerando srios pro!lemas no am!iente
interno e a produtividade do seu grupo caiu assustadoramente.
Obs.: A crtica precisa ser completa, mas rpida. Pois a medida que voc critica, o
interlocutor vai fechando a janela da mente, querendo justificar-se. No entanto, antes dele
justificar-se, voc entra na terceira parte, a seguir.
Terceira parte: refor,ando o positivo.
Nesta parte voc conclui, dizendo: "Pas eu sei da sua intelig'ncia. .en%o consci'ncia de sua
compet'ncia. Koc' conseguir8 dar volta por cima. Keja ue atitude voc' julga ser mel%or adotar,
para voltar ao !om am!iente interno ue voc' sempre primou.
Ateno: A tcnica "PNP s funciona se voc tiver o %8!ito de utilizar-se rotineiramente do
refor,o positivo (obviamente na dose certa, sem exagero). Se voc no tiver o hbito de utilizar-se
do reforo positivo, isto , se voc elogiar apenas quando quer criticar, a tcnica no funciona.
Pois, quando voc comear a primeira parte da "PNP o interlocutor no ir abrir a mente, e
pensar: "l vem crtica!.
(der, o caador de acertos$
A .alent uma agncia de propaganda que criou frases memorveis como "+o nen%uma
Brastemp, "# diferen,a ue o )stado funciona, "Bonita camisa, Fernandin%o, dentre outras.
frente dessa agncia h um lder especial, Jlio Ribeiro. imensa sua capacidade de criar um
ambiente interno altamente favorvel. No seu livro Fazer #contecer, Editora Cultura, Jlio Ribeiro
nos diz que todo lder precisa ser um caador de acertos. Leia seu recado: "+o se esue,a de
ser sempre um ca,ador de acertos, no de erros. I tolice apontar constantemente os erros da
euipe, esperando ue com isso ela no erre mais. I mel%or estimular os acertos, para ue o
grupo fiue desejoso de acertar sempre. Lma euipe assustada, em vez de tentar fazer o ue o
mel%or para resolver os pro!lemas da empresa, passa a tentar adivin%ar auilo ue o cliente uer.
=uando a euipe sa!e ue o seu tra!al%o apreciado, passa a tra!al%ar !em, por simples
satisfa,o pessoal. I uando fica at a madrugada para tentar uma solu,o mel%or2 uando
negocia uma vez mais um plano de m(dia para conseguir condi,-es ue nem o cliente esperava2
uando fica alegre por algum ter gostado do tra!al%o criativo.
Um mestre no uso de palavras positivas$
O dentista Dr. Tom Mcdougal um mestre no uso de palavras positivas. Ele diz: "mudana
de horrio em vez de "cancelamento; "sala de recepo em vez de "sala de espera; "combinar
o tratamento em vez de "pagar; "esvaziar a boca em vez de "cuspir; "preparar o dente em vez
de "passar o motor; "pequena picada em vez de "injeo; "sentir um certo desconforto em vez
de "sentir dor.
Muitas vezes no nos preocupamos em escolher as palavras certas na conversa com o
prximo. E colocar a palavra certa fundamental, pois s assim poderemos nos ver como
educadores e comunicadores. magine um pai que, querendo que o filho tenha melhor redao,
diz a ele: "Voc j estudou onze anos para escrever esta porcaria?! No meu tempo eu trabalhava
e estudava, voc s estuda e nem sabe escrever!!!
Ser que este pai comunicou-se com o filho? No. Este pai desabafou! E desabafo no
comunicao. verdade que nenhum ser humano consegue ter controle emocional em 100% do
seu tempo. Assim, normal errarmos na comunicao em MX dias por ano. normal de vez em
uando desabafarmos, em vez de comunicarmo-nos. Mas no podemos errar em QYX dias do
anoV
Se quisermos ser comunicadores e educadores, precisamos ter especial cuidado na escolha
das palavras que saem de nossa boca.
;@9 ASSE3%IVI&A&E( um dos ,uatro pilares do saudvel relacionamento interpessoal
>eja o seu sim, sim2 >eja o seu no, no. Esta a essncia da assertividade.
Uma pessoa assertiva altamente confivel, pois sua fala transparente, sempre exala
verdade. A pessoa assertiva tem forte tendncia em evitar a hipocrisia e a falsidade. Por possuir
estas caractersticas de personalidade, uma pessoa assertiva inspira confiana e credibilidade.
Credenciais estas, vitais para o relacionamento interpessoal altamente produtivo e saudvel.
No pensemos que a expresso "seja o seu sim, sim2 seja o seu no, no significa que a
linguagem da pessoa assertiva autoritria e ditatorial. Muito pelo contrrio. Uma das qualidades
da pessoa assertiva justamente o fato de ser transparente e verdadeira, sem desrespeitar o
pr/1imo, o que gera admirao e respeito.
Ser assertivo tambm significa o exerccio do perdo e do auto-perdo. Bem como em saber
trabalhar em si a mgoa ou o ressentimento. No que a pessoa assertiva isenta da mgoa e
do ressentimento (o que seria impossvel no atual estgio de nossa evoluo humana), mas ela
procura ter controle emocional para ue sua comunica,o seja receptiva.
Do livro Seja Assertivo!, Editora Alegro, de Vera Martins, extraio as seguintes informaes:
6O comportamento assertivo ativo, direto e honesto, transmitindo uma impresso de auto-
respeito e respeito pelos outros.
A!")* porue um comportamento atuante, incisivo e decidido, ao contr8rio do reativo, ue
apenas surge uando estimulado pela a,o de outra pessoa.
Bonfira um e1emplo do comportamento ativo"
- B%efe, mac%uuei meu p e ten%o ue fazer fisioterapia duas vezes por semana. +o se
preocupe, pois dei1arei tudo organizado e voc' no ser8 prejudicado na min%a aus'ncia.
Bonfira, agora, um e1emplo de comportamento reativo e perce!a o impacto nos resultados
da comunica,o"
- Paria, por favor veja uma passagem para Aecife, na se1ta-feira pela man%, de prefer'ncia
pela Hol.
- B%efe, no tem nen%um %or8rio pela man%.
- Paria, e as outras compan%ias areasE
- #%, a( no sei. 3reciso verificar.
O comportamento assertivo +",-!* porue faz economia de palavras, no permitindo
rodeios, justificativas e desculpas. .oda mensagem tem uma frase nuclear considerada como
foco principal e somente ela deve ser comunicada. =uando usamos um e1cesso de palavras,
corremos o risco de assumir a postura passiva e diluir a for,a da mensagem entre desculpas e
justificativas.
Keja um e1emplo de um comportamento no-direto.
- Pirtes, desculpe-me por ter-l%e c%amado no final do e1pediente. )u estava ocupada toda a
tarde. 3reciso falar com voc' algo muito importante. Bomo voc' est8 se sentindoE Bem,
desagrad8vel ter ue dizer isso. #final, voc' vem tra!al%ando conosco durante muito tempo e me
sinto constrangida... +o nossa vontade, mas infelizmente vamos ter ue deslig8-la do uadro
de funcion8rios. +o fiue c%ateada conosco.
Lma maneira mais adeuada, de comportamento direto.
- Pirtes, como do seu con%ecimento, voc' no vem atendendo Js novas demandas do
tra!al%o. 3or isso, uero comunicar-l%e ue, a partir de %oje, voc' no mais far8 parte do uadro
de funcion8rios. #grade,o sua dedica,o nesse tempo e conte conosco, caso necessite de
recomenda,-es.
O comportamento assertivo .*/-0!* porue no usa artiman%as e manipula,-es para
e1ercer influ'ncia.
>o!re o comportamento assertivo, #rist/teles diz" $Dar livre curso Js pai1-es permitir ue
os meios se apresentem como fins&.
Bonfira dois e1emplos de comportamento direto e %onesto"
- #ssumo a responsa!ilidade pelo erro da remessa dos documentos. +o sei a resposta,
posso pesuisar e responder em seguida.
- >eu pro!lema necessita de uma an8lise mais apurada, mas, como o erro foi nosso, nada
mais justo do ue levarmos o documento correto at sua resid'ncia. Koc' aguarda at a tardeE7
As informaes da autora Vera Martins, constantes nos pargrafos anteriores, mostram
importantes qualidades da pessoa assertiva. Recomendo a leitura do seu livro (Seja Assertivo!,
Editora Alegro), que um clssico do tema assertividade.
Algumas caractersticas da pessoa no1assertiva :
a) Tem dificuldade para dizer no;
b) Evita conflitos;
c) impaciente no ouvir;
d) Tem a sensao de ser um "engolidor de sapo;
e) Fala duro e firme, e depois pede desculpas;
f) Vence uma conversa pela insistncia, no pelo contedo;
g) mais de criticar do que de elogiar (ao outro e a si mesmo).
Algumas caractersticas da pessoa assertiva :
a) No tem dificuldade em dizer no;
b) No evita conflitos (se ele for necessrio) e sabe administr-lo;
c) Sabe ouvir;
d) Mais elogia do que critica;
e) Sua fala, por ser firme e respeitosa, no cria necessidade de pedir desculpa;
f) Estimula a comunicao de mo dupla;
g) comunicador por excelncia.
Percebe-se pelas informaes dos dois pargrafos anteriores que, dos quatro pilares do
alicerce do relacionamento, di8logo; empatia; alteridade; assertividade, esta ltima a mais difcil
de exercitar, pois, muitas vezes a deciso de ser assertivo implica em adotar uma nova filosofia
de vida.
Acreditar que as pessoas tm um imenso potencial a ser explorado e ser apaixonado pelo
desenvolvimento delas, forma uma excelente base para o profissional passar a ser assertivo.
;D9 Sermos SI-CE3OS( SE1 O$E-&E3( a principal t!cnica da assertividade"
A sinceridade uma das mais importantes qualidades no relacionamento interpessoal, pois
ela fruto da transparncia. E uma pessoa transparente, por mostrar-se como , tende a
conseguir melhores resultados na convivncia, desde que seja transparente e comunicadora.
Pois, se a transparncia ou a sinceridade gerar ofensa, o outro no ir ouvir.
Quando algum se valoriza dizendo: "Eu sou transparente ou "Eu sou verdadeiro ou "Eu
sou autntico, geralmente esta pessoa no comunicadora e gera conflitos altamente
destrutivos. No que devamos fugir dos conflitos, pois, que eles so inerentes convivncia
humana, mas, evitar os conflitos improdutivos, sinal de sensatez.
Lembremo-nos sempre que a regra : preciso, sim, que sejamos verdadeiros,
transparentes, autnticos, sinceros, mas, sem ofender.
Se algum dia algum chegar at voc e dizer-lhe: "Falei tudo o ue o fulano precisava ouvirV.
Voc pode imaginar o que foi dito! Pior ainda, "como foi dito!
Pergunte, ento a essa pessoa: "Deu resultadoE
Caro leitor, com certeza voc ir ouvir como resposta uma frase muito parecida com esta:
"Aesultado no deu, mas ue ele ouviu o ue precisa ouvir, ouviuV
Como voc j deduziu, o exemplo no comunicativo, um clssico modelo de desa!afo. O
que s piora a situao de conflito.
Portanto, temos que questionar nossa forma de sermos transparentes e sinceros. Antes de
conversar com nosso interlocutor perguntemos a ns mesmos: "Esta minha fala vai gerar ofensa?
Se a resposta for "sim, temos que mudar a forma de falar sem abandonar a sinceridade e a
transparncia.
Voc gosta que algum lhe ofenda? Pois, os outros tambm no gostam de ser ofendidos.
Ento, nossa bandeira passa a ser: OFENSA, NUNCA MAS!
PA3%E C
%ES%ES &E A4%OECO-AECI1E-%O
Veja nas pginas seguintes alguns testes auto-conhecimento
SEI O4VI3<
Marque com um X a resposta correspondente, de acordo com as seguintes descries:
NC = NUNCA; AV = ALGUMAS VEZES; MD = METADE DAS VEZES;
MV = MAORA DAS VEZES; SP = SEMPRE
C4A-&O 41A PESSOA ES%K $ALA-&O CO1IO( E42
23 4resto ateno, isto , no interrompo1a5 evito passar informa6es vrias, talve7
desinteressantes para ela$
[ ] NC(0) [ ] AV(2) [ ] MD(5) [ ] MV(8) [ ] SP (10)
83 +emonstro que somos pessoas do mesmo nvel intelectual isto , no dou 9ares: de
que tudo sei, de que estou por dentro de todos os acontecimentos$
[ ] NC(0) [ ] AV(2) [ ] MD(5) [ ] MV(8) [ ] SP (10)
;3 !enho #oa comunicao 9no ver#al:, isto , no passo informa6es corporais
negativas< um olhar para cima5 um sorriso ir=nico5 um mexer nos l#ios$$$
[ ] NC(0) [ ] AV(2) [ ] MD(5) [ ] MV(8) [ ] SP (10)
>3 *lho nos olhos da pessoa$
[ ] NC(0) [ ] AV(2) [ ] MD(5) [ ] MV(8) [ ] SP (10)
?3 -s#oo um leve e encora@ador sorriso Aquando o assunto permite 3$
[ ] NC(0) [ ] AV(2) [ ] MD(5) [ ] MV(8) [ ] SP (10)
B3 4rocuro ser gentil, deixando1a C vontade$
[ ] NC(0) [ ] AV(2) [ ] MD(5) [ ] MV(8) [ ] SP (10)
D3 /o momento prprio falo com naturalidade, sem a falsa postura de intocvel ou de
pessoa sem pro#lema$
[ ] NC(0) [ ] AV(2) [ ] MD(5) [ ] MV(8) [ ] SP (10)
E3 0e ela passa1me uma idia interessante, procuro ressaltar da idia algo de positivo$
[ ] NC(0) [ ] AV(2) [ ] MD(5) [ ] MV(8) [ ] SP (10)
F3 0e tiver que critic1la em relao ao assunto exposto, utili7o da docilidade e do #om
senso$
[ ] NC(0) [ ] AV(2) [ ] MD(5) [ ] MV(8) [ ] SP (10)
2G3 4rocuro ter em mente que a arte de ouvir tam#m a ci&ncia de a@udar$
[ ] NC(0) [ ] AV(2) [ ] MD(5) [ ] MV(8) [ ] SP (10)
Teste elaborado por Alkndar de Oliveira.
Permitida sua reproduo para fins no comerciais.
SEI O4VI3<
AVALIEESE CO1O SE4E2
Adicione as pontuaes que esto dentro dos parnteses que voc assinalou.
Chegue soma. Veja o resultado:
&e LM a ;MM pontos: excelente, sabe de fato ouvir.
&e GM a JL pontos: muito bom, mas pode melhorar.
&e DM a FL pontos: regular, precisa melhorar.
&e @M a @L pontos: ruim, voc no est sabendo ouvir.
&e M a ?L pontos: sem comentrios, esforce-se ao mximo para mudar j.
ES%O4 +E1 CO1IO 1ES1OOA9<
CRCULE COM CANETA SUA AUTO-AVALAO PARA CADA UM DOS TENS ABAXO:
(QUANTO MAOR A AVALAO, MAS VOC UMA PESSOA DE BEM COM A VDA E
CONSGO MESMO )
1) SOU MAS DE DRENAR O CHARCO, DO QUE DE MALDZE-LO?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2) ACHO QUE, EM RELAO S LES QUE ME PASSAM, DEVO PROCURAR ONDE
POSSO APLC-LAS EM MM, EM VEZ DE PENSAR QUE SERVEM MAS PARA OS OUTROS?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3) SOU MAS DE SOLUCONAR PROBLEMAS, DO QUE DE CULTV-LOS?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4) SOU MAS DE TRABALHAR PARA OBTER XTO, DO QUE DE QUERER XTO ANTES
DO TRABALHO?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5) SOU MAS DE OLHAR PARA O ALTO, ONDE FULGURAM OS ASTROS, DO QUE PARA
BAXO, ONDE REPOUSAM O P E A LAMA?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6) SOU MAS DE USAR DO BOM SENSO FRENTE S NCOMPREENSES, DO QUE DE
PERTURBAR-ME COM ELAS?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7) SOU MAS DE VVER E RRADAR ALEGRA PARA CONSEGUR A PAZ, DO QUE TER
PENSAMENTOS E ATTUDES DERROTSTAS QUE PREJUDCAM A PAZ E A HARMONA?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8) SOU MAS DE REFORAR OS ATOS POSTVOS DOS OUTROS, DO QUE FCAR
FALANDO MAL DOS MEUS COLEGAS, SUBORDNADOS OU CHEFES?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
9) SOU MAS DE PROCURAR MELHORAR-ME CONTNUAMENTE, DO QUE DE
CULTVAR A AUTO-PEDADE?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10) SOU MAS DE PERSSTR, DO QUE DE DESSTR DA LUTA?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ES%O4 +E1 CO1IO 1ES1OOA9<
SOME E COMPARE O RESULTADO COM A AVALAO ABAXO:
80 A 100: ESTOU OTMAMENTE BEM
70 A 79: ESTOU MUTO BEM
50 A 69: ESTOU REGULARMENTE BEM
30 A 49: PRECSO MODFCAR URGENTEMENTE PARTE DOS MEUS
PENSAMENTOS E ATTUDES
01 A 29: PRECSO DAR UMA GUNADA DE 180 EM MNHA VDA.

4%ILINO +E1 &A CO14-ICA56O I-%E3PESSOAL<
CRCULE COM CANETA SUA AUTO-AVALAO PARA CADA UM DOS TENS ABAXO:
(QUANTO MAOR A AVALAO, MAS VOC UMA PESSOA QUE TRABALHA BEM A
COMUNCAO NTERPESSOAL )
1) 'uando, numa importante reunio, aps ouvir algum expor uma idia que
a#solutamente no concordo, e que contraria drasticamente meu pensamento, se tenho
que dar minha opinio <
SOU MAS DE AGR DE FORMA MPULSVA, DZENDO COM TODAS AS LETRAS ONDE
A PESSOA EST ERRADA O4
SOU MAS DE, ANTES DE FALAR, COLOCAR-ME NO LUGAR DA PESSOA,
PROCURANDO ENTENDER O PORQU DAQUELA OPNO E ENTO EXPOR MNHA
OPNO DE FORMA FRME E SEGURA, MAS SEM OFENSA?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2) 'uando tenho uma excelente "+H"A /*)A a transmitir ao meu grupo<
SOU MAS DE ACREDTAR QUE, POR SER UMA DA NOVA EXCELENTE, A
ACETAO SER TOTAL O4
SOU MAS DE ACREDTAR QUE, POR SER UMA DA NOVA, HAVER VRAS
OBJEES E BLOQUEOS POR PARTE DO PESSOAL?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3) 'uando quero mudar o comportamento de uma pessoa<
SOU MAS DE MOSTRAR A ELA TODOS OS SEUS ERROS PARA QUE POSSA SABER O
CAMNHO A SEGUR O4
SOU MAS DE, ANTES DE QUERER MUDAR O COMPORTAMENTO DO OUTRO,
PROCURAR MUDAR PRMERO O MEU COMPORTAMENTO E, EM SEGUDA, ADOTAR
TCNCAS E PROCEDMENTOS DA BOA COMUNCAO NTERPESSOAL?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4) 0e tenho plena convico so#re um assunto ou tema, e preciso lev1lo adiante<
SOU MAS DE ACREDTAR QUE O ASSUNTO, POR TRADUZR A VERDADE, NO
MERECE E NEM DEVE SER DSCUTDO O4
SOU MAS DE ACREDTAR QUE, POR SER UMA OPNO PESSOAL, POSSO ESTAR
TOTALMENTE ERRADO?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5) 0e tenho que criticar uma pessoa, e quero 1 atravs da crtica 1 o#ter resultados<
SOU MAS DE DZER DE FORMA DRETA E OBJETVA ONDE A PESSOA EST
ERRANDO O4
SOU MAS DE COMEAR VALORZNDO-A PELOS ACERTOS, LOGO EM SEGUDA
EXPOR DE FORMA OBJETVA SEUS ERROS E TERMNAR RESSALTANDO SUAS
QUALDADES?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6) Iinhas atitudes refletem a seguinte opinio so#re o 9reforo positivo:<
SOU MAS DE CRER QUE "O REFORA POSTVO UMA BALELA. A PESSOA QUE
PROCURA ACERTAR, QUER QUE O DGAM ONDE EST ERRANDO O4
SOU MAS DE CRER QUE "O REFORO POSTVO VLDO, E DEVE SER APLCADO
COM BOM SENSO NOS MOMENTOS APROPRADOS ( PARA QUE NO PERCA O SEU
VALOR ). POR OUTRO LADO, NO SE DEVE DEXAR DE DZER PESSOA, TAMBM NOS
MOMENTOS APROPRADOS E COM BOA TCNCA, ONDE ELA EST ERRANDO?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7) -m relao aos conflitos interpessoais<
SOU MAS DE ACREDTAR QUE ELES NUNCA SO BEM-VNDOS O4
SOU MAS DE ACREDTAR QUE SO BEM-VNDOS, DESDE QUE SEJAM OS
CONFLTOS DESEJVES, STO , AQUELES QUE GERAM DAS NOVADORAS E
MPULSONAM-NOS AO CRESCMENTO PESSOAL E PROFSSONAL?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8) 0e tenho um grupo a liderar<
SOU MAS DE DEMONSTRAR QUE DETENHO O PODER E A AUTORDADE O4
SOU MAS DE DEMONSTRAR QUE SOU O NTEGRANTE DO GRUPO QUE TM A
FUNO DE ESTMULAR AGRADVEL E RESPONSVEL AMBENTE DE TRABALHO ( PARA
QUE A CRATVDADE E A PRODUTVDADE SE ESTABELEAM )?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
9) -m relao a humildade<
SOU MAS CRER QUE PARA QUEM QUER CRESCER PESSOAL E
PROFSSONALMENTE A HUMLDADE S ATRAPALHA O4
SOU MAS DE CRER QUE SER HUMLDE, SEM SER SUBMSSO E COM BOA AUTO-
ESTMA, SEMPRE UMA BOA OPO?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10) 0e um colega de tra#alho, ou algum em casa, fica fora de si e fere1me com
palavras que no mereo ouvir<
SOU MAS DE RESPONDER ALTURA, ALTERANDO MNHA VOZ E GESTOS,
PROCURANDO NO FCAR "POR BAXO O4
SOU MAS DE CONTROLAR-ME, PROCURANDO SAR DA STUAO SEM DSCUTR,
DZENDO QUE ELE EST NERVOSO E QUE AQUELE ASSUNTO PODE SER DSCUTDO
OUTRA HORA. QUANDO SEU NERVOSSMO PASSAR, ENTO PROCURO-O PARA
CONVERSAR ADEQUADAMENTE?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
"UTLZO BEM DA COMUNCAO NTERPESSOAL?
Chegue soma. Veja o resultado:
&e LM a ;MM pontos: excelente.
&e GM a JL pontos: muito bom, mas pode melhorar.
&e DM a FL pontos: regular, precisa melhorar.
&e @M a @L pontos: ruim, voc no est sabendo comunicar-se eficientemente.
&e M a ?L pontos: sem comentrios, esforce-se ao mximo para mudar j.
E4 E A 1ALE&ICP-CIA

A maledicncia - o falar mal dos outros - um dos maiores males do nosso sculo.
Ser que gostamos de falar mal dos outros?
Ser que quando afirmamos:
9/o estou falando mal de fulano$ 0 estou di7endo a verdade:, na realidade no
estamos encobertando nosso prazer de falar mal dos outros?
Conhecer-se a si mesmo. Este o caminho para o nosso aprimoramento.
E com o objetivo de, em relao maledicncia, nos conhecermos melhor, sugiro tirar
c.pias desta 7ol:a e aplicar este teste de auto-conhecimento em si mesmo e tambm junto aos
integrantes dos grupos profissional, familiar, social e religioso em que voc atua.
Antes de aplicar o teste conveniente ressaltar, aos que se propuserem a participar do
mesmo, que um teste de auto-conhecimento particular. sto , ningum precisa e nem deve
comentar o resultado. O objetivo maior fazer cada pessoa conhecer-se melhor e refletir sobre as
conseqncias nefastas da maledicncia.
Aps a aplicao do teste, faa reflexes. Veja onde pode melhorar. E melhore.
Vamos ao teste:
"EU E A MALEDCNCA
(Criao: Ney Prieto Perez)
1) Ao surgir, numa conversa, comentrios sobre um deslize de algum, voc se interessa em
ouvir? QUAL A SUA ATTUDE?
(0) Faz perguntas
(5) Ouve apenas
(10) Corta a conversa
2) Ao saber de uma infidelidade de parente ou pessoa amiga, apressa-se em levar a notcia
adiante? QUAL A SUA ATTUDE?
(0) Comenta com outros
(5) Pensa em falar, mas silencia
(10) Pondera e cala
3) Acha divertido e participa animadamente das fofocas entre amigos(as)? QUAL A SUA
ATTUDE?
(0) Participa contribuindo
(5) Apenas ouve e ri
(10) Evita fofocas
4) Escandaliza-se ao saber de ocorrncias escabrosas envolvendo pessoas conhecidas?
QUAL A SUA ATTUDE?
(0) Arregala os olhos e exclama
(5) Comenta com outros
(10) No se envolve e silencia
5) Sente-se atrado(a) pelas conversas ou notcias sobre desastres e crimes passionais?
QUAL A SUA ATTUDE?
(0) Busca avidamente
(5) Apenas ouve e l
(10) Evita ouvir e ler
6) Comenta com outros os defeitos de algum por quem sente qualquer antipatia? QUAL A
SUA ATTUDE?
(0) Acentua os defeitos
(5) No chega a comentar
(10) Evita ver os defeitos
7) Sente, s vezes, incontrolvel impulso, e deixa transparecer aos outros um assunto
reservado, confiado por pessoa de sua intimidade? QUAL A SUA ATTUDE?
(0) No resiste e fala
(5) Apenas sente vontade de falar
(10) Nem sente vontade nem fala
8) D ouvidos a conversas sobre problemas causados por companheiros, no mbito do
Centro Esprita em que colabora? QUAL A SUA ATTUDE?
(0) Comenta e d ouvidos
(5) Ouve e silencia
10) Pondera com tolerncia
9) Algum lhe diz: "No gosto de fulano, "beltrano mal-encarado e presunoso. Tendo
oportunidade, voc conta pessoa em questo o que ouviu? QUAL A SUA ATTUDE?
(0) No resiste e transmite o que soube
(5) Apenas sente vontade de contar
(10) No conta
10) Usa, por vezes, expresses do tipo: "Aquele cara um chato, "veja o que beltrano me
fez, "fulano s quer ser o bom, etc.? QUAL A SUA ATTUDE?
(0) No resiste e comenta sua opinio
(5) Tem sua opinio mas no comenta
(10) Procura ver o lado bom da pessoa
E4 E A 1ALE&ICP-CIA
Faa a soma.
Veja o resultado:
&e LM a ;MM pontos: muito bom, excelente resultado.
&e GM a JL pontos: bom, mas deve se cuidar.
&e @M a FL pontos: sofrvel, lute bastante.
&e M a ?L pontos: sem comentrios, esforce-se ao mximo
PLA-O &E A56O
ObQetivo: Colocar em prtica o contedo desta apostila
1) Estude a apostila sublinhando os pontos que julga ser mais importantes;
2) Faas os testes de auto-conhecimento.
3) Avalie-se (em relao aos testes citados);
4) Sublinhe os itens dos testes em que obteve menor pontuao;
5) Estabelea etapas e prazo para modificar seu comportamento em relao queles itens.
Preferencialmente:
a) no estabelea prazo nem muito curto, nem muito longo;
b) procure desenvolver-se em relao um item por vez;
6) Quando tiver modificado seu comportamento em relao ao item anteriormente escolhido,
estabelea novas etapas e prazo para um novo item, e assim sucessivamente;
7) Saiba que toda mudana comportamental fruto:
a) de uma grande fora de vontade;
b) da mudana de atitudes e
c) da persistncia nas mudanas das atitudes.
A J*,KA +A 4-,0"0!L/"A
Nada neste mundo pode substituir a persistncia.
Nem o talento,
pois nada mais comum do que talentosos fracassados;
Nem a genialidade,
pois o gnio incompreendido quase um pleonasmo;
Nem a educao,
pois o mundo est cheio de pessoas cultas marginalizadas;
S a persistncia e a determinao tudo podem.
+iblio#ra7ia
A Quinta Disciplina, Editora Best Seller, Peter Senge
Alteridade, Editora nede, autores diversos
Conviver e Melhorar, Editora Boa Nova, Francisco do Esprito Santo Neto/Batura/Lourdes
Catherine
Laos de Afeto, Editora Dufaux, Wanderley Soares de Oliveira/Ermance Dufaux
Liderana Saudvel, Alkndar de Oliveira (lanamento julho/06)
Merea ser feliz, Editora Dufaux, Wanderley Soares de Oliveira/Ermance Dufaux
Metamanagement, Editora Campus, Fredy Kofman
Seja Assertivo, Editora Alegro, Vera Martins
Unidos pelo amor, Editora Dufaux, Wanderley Soares de Oliveira/Ccero Pereira/Ermance
Dufaux
Viver bem simples, ns que complicamos, Editora Didier, Alkndar de Oliveira

ADMINISTRANDO CONFLITOS NO RELACIONAMENTO PESSOAL - Apostila (Mai06)

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