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RECRUTAMENTO
&
SELEO
Prof. Egildo Francisco Filho
Apostila baseada no trabalho da
Profa. Sonia Terezinha Gonalves
a) OBJETIVOS:
Habilitar os alunos no domnio dos diferentes processos de suprimento de
pessoal utilizados pelas empresas.
Demonstrar a importncia dos processos de recrutamento e seleo de pessoal
para os resultados organizacionais.
b) EMENTA:
O contexto da Organizao
A Administrao de Recursos Humanos
O Recrutamento e Seleo
A importncia do Suprimento de essoal para os resultados organizacionais
A !uesto do emprego" Realidade atual e perspecti#as
O mercado de trabal$o e o mercado de Recursos Humanos
O comportamento das pessoas e das empresas% nas situa&es de oferta e
procura
A fixao da mo'de'obra como um dos ob(eti#os da ARH
A rotati#idade de pessoal" as causas internas e externas) #antagens e
des#antagens.
O c*lculo do turn'o#er
A entre#ista de desligamento
As rela&es da *rea de R + S com as demais *reas da ARH.
Recrutamento e Seleo" a estrutura de pessoal
Recrutamento" conceito) processo de recrutamento) fontes) recrutamento interno
e externo) custos.
Recrutamento ,nterno" conceito) #antagens e des#antagens) formas.
Recrutamento -xterno" conceito) #antagens e des#antagens) formas
Seleo" conceito) etapas do processo) custos.
As informa&es sobre o cargo% sobre o ocupante% sobre o setor " o le#antamento
profissiogr*fico
As principais t.cnicas de seleo
A entre#ista de seleo.
/o#as t.cnicas de seleo.
O recrutamento e a seleo de estagi*rios e traineers
A seleo de executi#os" fontes% processos e custos.
A seleo dos excludos" aspectos legais e pr*ticos.
Aspectos .ticos e legais sobre R + S
Os principais controles administrati#os utilizados em R + S
A a#aliao das ati#idades de suprimento de pessoal" os principais indicadores
de efic*cia de R + S
0end1ncias das ati#idades de Recrutamento e Seleo
c) METODOLOGIA:
2
-sta se!21ncia de conte3do ter* como centro o aluno 4 su(eito de sua pr5pria
aprendizagem e se far* atra#.s de leituras% pes!uisas% debates% exerccios%
exposio oral% aulas pr*ticas ou outro recurso !ue se fizer necess*rio.
Ser* reser#ado o espao democr*tico para o di*logo% enfatizando'se uma atitude
crtica e criati#a no tratamento de todos os temas.
d) AVALIAO
A a#aliao ser* feita ao longo do processo ensino'aprendizagem% oportunizando
a correo das defici1ncias atra#.s de" freqncia, exerccios, trabalhos
escritos, provas e participao em todas as atividades.
e) BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
a. 6amargo% .S. A grafologia no recrutamento e seleo de pessoal 4 Rio de
7aneiro 4 -ditora Agora% 8999.
b. 6ar#al$o% Antonio :ieira de + /ascimento% ;uiz aulo do% Administrao de
Recursos Humanos 4 :olume 8 4 <= edio. So aulo" ioneira% 899>.
c. 6$ia#enato% ,dalberto. Administrao de Recursos Humanos 4 edio compacta.
So aulo" Atlas% 8999.
d. ;odi% 7oo ?osco. Recrutamento de essoal. So aulo" ioneira.
e. ;uz% Ricardo Sil#eira. rogramas de est*gio e de trainee" como montar e
implantar. So aulo" ;0R% 8999.
f. ontes% ?enedito Rodrigues. lane(amento% recrutamento e seleo de pessoal.
So aulo" ;0R% 899@.
3
1. SERES HMANOS E ORGANI!A"ES
Ao falarmos em Administrao de Recursos Humanos temos como refer1ncia a
administrao de seres $umanos !ue fazem parte integrante das organiza&es.
A produo de bens ou ser#ios no pode ser desen#ol#ida por pessoas !ue
trabal$am sozin$as. A cooperao entre elas . fundamental para a exist1ncia da
organizao.
Ama organizao s5 existe !uando"
H* pessoas !ue se comuni!uem
dispostos a contribuir
para alcanar um ob(eti#o comum
#. CONCEITO DE ORGANI!AO
A organizao . um sistema de ati#idades conscientemente coordenadas de
duas ou mais pessoas B?arnard%6$ester 4 As fun&es do executi#o 4 So auloC
E $ % & a d a '
( )
I $ ' ) * ( '
A m b i e n t e A m b i e n t e
R e % & ( a + , (
S a - d a '
( )
R e ' ) . % a d ( '
B , m p o r t a o C
B - x p o r t a o C
/. OS PARTICIPANTES DAS ORGANI!A"ES
0radicionalmente% tn$amos como participantes das organiza&es apenas seus
propriet*rios% administradores e empregados.
Ho(e a moderna definio de organizao integra"
gerentes e empregados)
fornecedores)
clientes e usu*rios)
go#erno e
4
sociedade.
0. CAPITAL HMANO
CAPITAL HMANO 1 CAPITAL INTELECTAL
Intangvel
No vo em que me elevo a procurar-te,
mergulho no infinito, e at parece
que um murmrio de cntico e de prece
me embala e vai comigo em toda a parte...
E toda a ombra m! deaparece,
e toda a lu" para iluminar-te,
a mica de #eu para cantar-te,
por ti e enflora a terra e o ol aquece...
$or ti que enche o mundo e n%o te ve&o,
onda incorp'rea e h!lito dipero,
nuvem de onho e fogo de dee&o (
$or ti, que diluda no univero,
o dul)or que encontro em cada bei&o,
a harmonia que buco em cada vero(...

*ndido +uerreiro - $ortugal
O #alor de mercado das organiza&es no depende apenas do seu #alor
patrimonial fsico% mas tamb.m e principalmente do seu capital intelectual.
As pessoas passam a ser a prioridade fundamental das empresas.
ara obterem sucesso as organiza&es de#em adotar o conceito de !ue
administrar . fazer as pessoas crescerem %para tanto% as organiza&es tero !ue
se transformar em organiza&es educadoras e em organiza&es do
con$ecimento .

2. PESSOAS 1 RECRSOS HMANOS 1 SERES HMANOS
DOrganiza&es so pessoas% organiza&es so grupos) e organiza&es so
organiza&es. Eerentes administram pessoas) gerentes administrati#os
administram grupos) e gerentes administram organiza&es. Eerentes so
pessoas) gerentes so membros de grupos) e gerentes so membros de
organiza&esF. B;-A:,00% Harold 7.% D,;;% Gilliam R. % -HR/E% HenrI ?. 0$e
organizational Jorld" a siIstematic #ieJ of managers and management. /eJ
HorKC.
essoas so inconstantes% esto su(eitas Ls influ1ncias de uma enormidade de
#ari*#eis.
Se as organiza&es so compostas de pessoas% o estudo das pessoas constitui
a unidade b*sica para o estudo das organiza&es e principalmente da
Administrao de Recursos Humanos. Mas se as organiza&es so compostas
de pessoas e estas precisam enga(ar'se em organiza&es para alcanar os
seus ob(eti#os% nem sempre este casamento . f*cil.Se as organiza&es so
diferentes entre si% o mesmo ocorre com as pessoas. As diferenas indi#iduais
fazem com !ue cada pessoa ten$a suas pr5prias caractersticas de
5
personalidade% suas aspira&es% seus #alores% suas atitudes% suas moti#a&es%
suas aptid&es% etc. B6$ia#enato% ,dalberto. ARHC.
6 l u b e
N a m i l i a
E r u p o s
r e l i g i o s o s
- s c o l a
r o f i s s o
o l i t i c a
0 r a b a l $ o
A
P e s s o a
A ')3e&3('4+,( de 3a&%4c43a+,( *).%45&)3a.)
6. O SISTEMA DE ADMINISTRAO DE RECRSOS HMANOS
O Sistema de Recursos Humanos funciona em tr1s ciclos interdependentes"
8. A!uisio Oro#iso B recrutamento% seleo e plane(amento de RHC.
<. Manuteno Bremunerao% benefcios% $igiene e segurana% rela&es
sindicais% treinamento% desen#ol#imentoC.
P. Dispensa Bdemisso%afastamento% aposentadoriaC.
Nalaremos% neste momento% do primeiro dos subsistemas de Recursos Humanos.
7. SBSISTEMA DE PROVISO DE RECRSOS HMANOS
O ciclo de a!uisio inclui as fun&es de recrutamento% seleo e induo de
no#os empregados.
O subsistema de pro#iso de recursos $umanos . considerado a porta de
entrada das pessoas na organizao por ser respons*#el pela busca no mercado
e enga(amento dos no#os funcion*rios.
/o recrutamento o !ue se pretende . a identificao de Nontes de essoal%
;istagem de essoas dispon#eis e An*lise r.#ia do otencial a ser cadastrado.
A mobilizao de pessoas para os efeitos de seleo est* a includa atra#.s de
#*rias t.cnicas especficas.
A seleo% cu(a tend1ncia . transformar'se em processo contnuo% #isa a
indicao permanente das pessoas% com as caractersticas atuais
Bcon$ecimentos%$abilidadesC ou potenciais Baptid&es% moti#ao% personalidadeC
capazes de atender aos re!uisitos de trabal$o a ser por elas desen#ol#idos na
organizao.
6
A integrao de no#os empregados completa o ciclo da a!uisio e #isa abre#iar
o tempo do a(ustamento global L organizao. O ne5fito . apresentado L
compan$ia e a seu local especfico de trabal$o.
8. O AMBIENTE ORGANI!ACIONAL
Ama organizao opera dentro de um ambiente (untamente com outras
organiza&es.Desse ambiente a organizao recebe dados e informa&es para
tomada de decis&es% os insumos necess*rios L sua operao% entrada de
recursos financeiros% entrada de recursos $umanos% restri&es impostas pelo
ambiente% e nesse ambiente% a organizao coloca os resultados de suas
opera&es os resduos dessas opera&es% resultados pro#enientes da aplicao
de recursos financeiros% mercadol5gicos% al.m% de certa !uantidade de pessoas
!ue se desligam da organizao.
De toda essa relao% interessa'nos o fato de !ue os recursos $umanos entram e
saem do sistema% pro#ocando uma dinmica !ue estudaremos em seguida.
9. MERCADO DE RECRSOS HMANOS E MERCADO DE
TRABALHO
ara suprimento de recursos $umanos% contamos com dois tipos de mercados%
entrelaados e inter'relacionados"
o mercado de trabal$o e o mercado de recursos $umanos.
MERCADO DE TRABALHO
6omposto de oportunidades de emprego B:AEASC.
QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ
Situao Me&cad( de %&aba.:( Situao
de oferta de procura
de empregos de empregos
'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''
O R Oferta e rocura de empregos O S
QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ
As situa&es extremas do mercado de trabal$o
0omaremos as tr1s poss#eis situa&es do mercado como refer1ncia"
O;e&%a *a4(& d( <)e a 3&(c)&a: BT #agas do !ue candidatosC
-ssa situao pro#oca conse!21ncias tais como"
omaiores in#estimentos em recrutamento)
7
ocrit.rios de seleo mais flex#eis e menos rigorosos
omaior competio entre as organiza&es) etc
O;e&%a e<)4=a.e$%e > 3&(c)&a:
Situao de relati#o e!uilbrio B O U C
O;e&%a *e$(& d( <)e a 3&(c)&a: BT candidatos do !ue #agasC
-ssa situao acarreta conse!21ncias tais como"
obaixos in#estimentos em recrutamento)
ocrit.rios de seleo mais rigorosos)
osal*rios menores) etc
MERCADO DE RECRSOS HMANOS
6onstitudo de pessoas B6A/D,DA0OSC.
Situao Me&cad( de Situao
de oferta &ec)&'(' :)*a$(' de procura
de candidatos de candidatos
''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''
O R Oferta e procura de empregos O S
As situa&es extremas do mercado de RH
0omaremos as situa&es acima como refer1ncia"
O;e&%a *a4(& d( <)e a 3&(c)&a: BT candidatos do !ue #agasC
-ssa situao pro#oca"
ocrit.rios de seleo mais rigorosos)
odificuldades em obter emprego)
o1nfase no recrutamento externo)etc
O;e&%a *e$(& d( <)e a 3&(c)&a: BT #agas do !ue a procuraC
-ssa situao acarreta conse!21ncias como"
8. maiores in#estimentos em recrutamento
<. crit.rios de seleo mais flex#eis)
P. candidatos escol$em e selecionam as empresas)etc
1?. PLANEJAMENTO DE RECRSOS HMANOS
O lane(amento 4 estrat.gico% t*tico ou operacional 4 consiste% essencialmente%
numa pre#iso capaz de indicar alternati#as de ao% crit.rios para sua a#aliao
e os recursos a serem utilizados.
0odo plane(amento de#e ser feito em funo dos ob(eti#os.
8
Os ob(eti#os so o fim e o plane(amento . o meio ou o camin$o a ser percorrido.
A acepo de ob(eti#os por n5s utilizadas . a mais ampla poss#el. Ob(eti#os so
a interface entre a organizao e seu meio ambiente. V a superposio sist1mica
de oportunidades e potencialidades.
,nclumos nesse conceito"
a razo de ser da empresa)
a inteno dos fundadores)
seus produtos e ser#ios atuais e potenciais)
os prop5sitos permanentes)
os prop5sitos de fase)
os destinos perseguidos por todos)
os destinos perseguidos por alguns componentes representati#os)
a!uilo !ue pode ser inferido dos esforos empreendidos.
O 3.a$e@a*e$%( e'%&a%A54c( #isa ob(eti#os a longo prazo. Ao se fazerem os
estudos de #iabilidade econWmica de#eriam ser includos dados sobre o potencial
$umano e pro(etados os custos de sua captao% manuteno e dispensa. Ao
serem estabelecidos os planos% uma especificao ade!uada do n3mero de
pessoas% sua !ualificao associada a um cronograma de utilizao de#eria
constituir'se no documento base para o plane(amento t*tico para o Xrgo de
Recursos Humanos. or exemplo% da!ui a P anos entra em operao uma no#a
unidade operacional. :amos precisar de"
8C N engen$eiros ci#is capazes de fazer a obra Bcom as especifica&esC durante
< anos)
<C N engen$eiros eletrWnicos para a instalao e pr.'operao Bcom as
especifica&esC durante @ meses)
PC /a operao sero utilizados N engen$eiros Bcom a seguinte especificaoC.
ara o Xrgo de Recursos Humanos as !uest&es seriam"
o 6ontamos ou poderemos contar com os profissionais re!ueridos em nosso
!uadroY
o Zuanto custa sua a!uisio e formaoY
o Zual o treinamento re!uerido por elesY
:*rias op&es% inclusi#e polticas% de#em ser feitas como condio essencial
para o atendimento Ls pre#is&es de demanda.
0omemos o dilema recrutamento externo ou interno" a perspecti#a de longo
prazo permite uma orientao mais cientfica ou mais correta da dosagem das
duas modalidades e um processamento de admiss&es num tempo% numa
modalidade !ue facilitem a integrao.
Se a opo for recrutamento interno $* !ue se pensar na reposio das pessoas
e no seu treinamento ou desen#ol#imento to cedo !uanto acionado o processo
de seleo.
O processo de seleo nesse caso pode ser alongado% incluindo dados
pregressos de desempen$o e testes reais de desempen$o aumentando sua
efic*cia.
9
or parte dos empregados% a participao no e#ento futuro da empresa% com
5b#ios efeitos em sua moti#ao% pode ser efeti#ada atra#.s de um plane(amento
de carreiras orientado.
A con#erg1ncia entre o plane(amento do empreendimento e os planos de
carreiras dos funcion*rios completar* os re!uisitos para o atendimento Ls
necessidades futuras da empresa de modo mais efeti#o.

O 3.a$e@a*e$%( %B%4c(% deri#ao e complemento do plane(amento estrat.gico%
at.m'se Ls conting1ncias e#idenciadas !uando as ati#idades esto em
andamento.Os trabal$os fornecem subsdios ao plane(amento organizacional
integrado.
O plane(amento organizacional% por sua #ez% tamb.m atra#.s da an*lise do
trabal$o% desen#ol#e ati#idades especficas Bex."programao% propostas de
poltica% normas% etcC de modo a acionar o segmento ou segmentos capazes de
executar as a&es alternati#as ou correti#as.
or exemplo% o recrutamento e seleo identificam escassez de oferta de mo'
de'obra eOou baixa de !ualidade dessa mo'de'obra. Da poderiam decorrer
propostas de mudana da poltica de cargos e sal*rios% redefinio de estrutura
ou m.todos de trabal$o%mudana nas pr*ticas de treinamento%etc.
N( 3.a$e@a*e$%( (3e&ac4($a.% afeto mais especificamente aos gerentes em
geral% em funo de seus encargos% atribui&es e tarefas a relao se faz mais
ntima e significati#a com o subsistema de recursos $umanos.
Todo gerente uma pea integrante do subsistema de recursos
humanos na medida em que o gestor de pessoas: administrar
gerar resultados atravs de pessoas- numa definio clssica.
11. TRNOVER O ROTATIVIDADE DE PESSOAL
Define a flutuao de mo'de'obra operacional% t.cnica ou superior% no !uadro
de pessoal de uma empresa% e as constantes reposi&es de #agas com maior
#elocidade !ue o normalmente admitido e aceit*#el% em termos de
sedimentao da cultura organizacional.
O ndice de rotati#idade de pessoal . baseado no #olume de entradas e sadas
de pessoal em relao aos recursos $umanos dispon#eis% num determinado
perodo de tempo Bem percentualC.
A + D
X 1 0 0
E M
2
[ n d i c e d e R o t a t i # i d a d e d e e s s o a l U


A U admisso de pessoal na *rea considerada dentro do perodo considerado
BentradasC)
D U desligamentos de pessoal Btanto por iniciati#a da empresa como por
iniciati#a dos empregadosC na *rea considerada dentro do perodo
considerado BsadasC)
10
-M U efeti#o m.dio da *rea considerada dentro do perodo considerado. ode
ser obtido pela soma dos efeti#os existentes no incio e no final do
perodo% di#idida por dois.
B6$ia#enato%,dalberto 4 lane(.%Rec.%e Seleo de essoalC
1#. CASAS DA ROTATIVIDADE
EC%e&$a':
o Oferta e procura de recursos $umanos no mercado)
o 6on(untura econWmica)
o Oportunidades de empregos no mercado de trabal$o) etc
I$%e&$a':
o oltica salarial)
o oltica de benefcios)
o Relacionamento interpessoal)
o lane(amento de carreira)
o 6ondi&es fsicas ambientais de trabal$o)
o oltica de recrutamento e seleo de recursos
$umanos
o 6rit.rios de a#aliao de desempen$o)etc
1/. DIAGNDSTICO DAS CASAS DA ROTATIVIDADE DE
PESSOAL
As informa&es a respeito das causas internas e externas da rotati#idade de
pessoal so obtidas por meio das ENTREVISTAS DE DESLIGAMENTOS !ue
constituem um dos meios principais de controle e medida dos resultados da
poltica de recursos $umanos.
-m lin$as gerais% a entre#ista de desligamento contempla os seguintes
aspectos% resumidos em um formul*rio de entre#ista de desligamentos
confidencial Bmodelo na pr5xima p*ginaC "
8. moti#o b*sico do desligamento Bpor iniciati#a da empresa ou do
empregadoC)
<. opinio do empregado sobre a empresa)
P. sobre o cargo !ue ocupa na organizao)
\. sobre seu c$efe direto)
]. sobre seu $or*rio de trabal$o)
@. sobre condi&es fsicas ambientais em seu trabal$o)
>. sobre os benefcios sociais concedidos pela organizao)
^. sobre seu sal*rio)
11
9. sobre o relacionamento $umano existente em sua seo)
8_. sobre oportunidades de progresso dentro da organizao)
88. sobre o moral e a atitude de seus colegas de trabal$o) e
8<. sobre as oportunidades no mercado de trabal$o.
Um modelo de ficha de entrevista de desligamento
Data da sada....O....O.... Data da admisso....O....O....
Moti#o do desligamento........................................................................................................................................
/ome"...................................................................................................................................................................
6argos exercidos na empresa".............................................................................................................................
`ltimo cargo".............................................................. Sal*rio".............................................................................
Se #oc1 pudesse% continuaria na compan$iaY.......................................................................................................
or !u1Y.................................................................................................................................................................
Zuais os pontos altos da empresaY.......................................................................................................................
Zuais os pontos fracos da empresaY.....................................................................................................................
7* trabal$ou em outro lugar Y.............ZuantosY.............
6omo (ulga a empresa !uanto L" RA,M R-E. ?OM X0,MO
aC ambiente)
bC sal*rios)
cC possibilidade de carreira)
dC c$efia)
eC organizao)
Obser#a&es"....................................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................................................

12
10. TABLAO DE ROTATIVIDADE DE PESSOAL
As -ntre#istas de Desligamento podem ter seus dados tabulados por
seoOdepartamentoODi#iso ou por cargo% conforme exemplo a seguir"
Tabe.a de &(%a%4=4dade de 3e''(a. e* )* de3a&%a*e$%(
NOME DA
S
E

O
EFETIVO ADMISS"ES DEMISS"ES
E DE EDE E DE
ADMISS"ES DESLIGAM. ROTAO
N(
MAd4(
N(
Ac)*.
N(
MAd4(
N(
Ac)*
.
N(
MAd4(
N(
Ac)*.
MF'
*F' *F' *F' *F' *F'
Seo A @^ >P <] < <8 P\%< <%9 <^%^ 8%\ P8%]
Seo ? 9] ^9 @] 8 \9 >P%_ 8%_ ]]%@ _%] @\%_
Seo 6 <] <^ <^ 8 <] >8%\ \%_ ^9%< <%_ 9\%@
Seo D <9 P8 8^ << ]^%8 >8%_ @\%]
Seo - ] @ ] ^ ^P%P 8PP%P 8_^%P
Seo N P<P <9^ 8 <]\ ] <_\ _%P ^_%P 8%] @^%\ _%9 >@%^
Seo E 88@ 88^ ^_ P ]9 @>%^ <%] ]_%_ 8%< ]^%9
Seo H 9< >> @@ <@ ^]%> PP%^ ]9%>
TOTAL DO
DEPARTAMENTO 72/ 7#? 1 201 1# 010 1G/ 70G? 1G6 27G2 ?G8 62G8
O sistema de Recursos Humanos de#e manter registros de outros aspectos !ue
escapam L percepo dos empregados% tais como"
a. data de admisso do empregado e sua tra(et5ria profissional na
organizao
b. resultados da a#aliao de seu desempen$o)
comportamento funcional relacionado com disciplina% cooperao%
pontualidade% assiduidade% etc)
resultados obtidos nos programas de treinamento concedidos pela
organizao)
dados pessoais% como" idade% sexo% estado ci#il% endereo% formao
escolar% experi1ncia profissional% tempo m.dio de perman1ncia nos
empregos anteriores% etc) e
dados internos% como" seo% cargo !ue ocupa% $or*rio de trabal$o%
sal*rio% utilizao de benefcios sociais fornecidos pela organizao%
nome do super#isor direto% etc.
-sses dados sero tabulados% para !ue% num perodo determinado
Bm1s%semestre ou anoC% se ten$a uma fre!21ncia de sua ocorr1ncia% permitindo
13
uma an*lise situacional da organizao e de seu ambiente e%
conse!2entemente% uma a#aliao da poltica de recursos $umanos
desen#ol#ida pela organizao.

Tab).a+,( de de'.45a*e$%(' 3(& 4$4c4a%4=a da (&5a$4Ha+,(
M(%4=(' d( de'.45a*e$%(
Se+Ie'
M($%a5e* Acaba*e$%( T(%a.
N( *F' Ac)*. N( *F' Ac)*. N( *F' Ac)*.
Repro#ado na experi1ncia

,ndisciplina

Naltas e atrasos

Reduo de pessoal

?aixa efici1ncia

TOTAIS

Tab).a+,( de de'.45a*e$%(' 3(& 4$4c4a%4=a d( e*3&e5ad(
M(%4=(' d( de'.45a*e$%(
Se+Ie'
M($%a5e* Acaba*e$%( T(%a.
N( *F' Ac)*. N( *F' Ac)*. N( *F' Ac)*.
Sal*rio inade!uado

6ondi&es de trabal$o

Sa3de

-studos

Hor*rio de trabal$o

Outro emprego

6asamento

Mudana de endereo

:iagem

6onduo

6$efia

6argo desagrad*#el

14
Outros moti#os

TOTAIS

12. OS CSTOS DA ROTATIVIDADE DE PESSOAL
At. !uanto #ale a pena perder recursos $umanos e manter uma poltica
relati#amente conser#adora e DeconWmicaF Y
O n#el de rotati#idade de pessoal !ue uma organizao pode suportar sem
maiores danos . um problema !ue cada organizao de#e a#aliar de acordo com
seus pr5prios c*lculos e interesses.
O custo da rotati#idade de pessoal en#ol#e"
a. CSTOS PRIMJRIOS " so os custos diretamente relacionados com o
desligamento de cada empregado e sua substituio por outro% a saber"
8. recrutamento e seleo 4 despesas de emisso e processamento da
re!uisio de empregado) manuteno do 5rgo de recrutamento e
seleo) an3ncios em (ornais% formul*rios% testes% exames m.dicos% etc.C
<. registro e documentao 4 despesas de manuteno do 5rgo de registro
e documentao) gastos com formul*rios% processamento de dados%
abertura de conta banc*ria%etc.
P. integrao 4 despesas do setor de treinamento ou rateio entre os setores
en#ol#idos) custo do tempo do super#isor do 5rgo re!uisitante na
ambientao do ne5fito em sua seo.
\. desligamento 4 registros e documentao do processo de desligamento)
entre#istas de desligamento) antecipao de pagamentos relacionados com
f.rias proporcionais%8Pa sal*rio proporcional% multa de NE0S% etc.
b. CSTOS SECNDJRIOS : so difceis de a#aliar numericamente e muitas #ezes
intang#eis% se referem aos efeitos colaterais e imediatos da rotati#idade%
incluindo"
8. reflexos na produo ' perda de produo) insegurana inicial do no#o
empregado e sua interfer1ncia no trabal$o dos colegas.
<. reflexos na atitude do pessoal 4 imagem% atitudes e predisposi&es !ue o
empregado !ue se est* desligando ou iniciando na organizao transmite
aos colegas%etc.
P. custo extralaboral 4 pessoal extra ou $oras extras para cobrir a #aga
existente ou defici1ncia inicial do ne5fito) ele#ao do custo unit*rio de
produo com a !ueda da efici1ncia m.dia pro#ocada pelo no#o
empregado) tempo adicional do super#isor aplicado na integrao e no
treinamento do no#o empregado%etc.
\. custo extra-operacional 4 acr.scimo de acidentes% erros% refugos%custo
adicional de energia por reduo de produo do no#o empregado% etc.

15
c. CSTOS TERCIJRIOS: esto relacionados com os efeitos colaterais mediatos
da rotati#idade% !ue se sente a m.dio e a longo prazos e so apenas
estim*#eis.
8. custo extra-investimento 4 taxas de seguro% depreciao do e!uipamento)
aumento do #olume de sal*rios pagos aos no#os empregados e rea(ustes de
todos os demais empregados%etc.
<. perdas nos negcios 4 reflexos na imagem e nos neg5cios da empresa%
pro#ocados pela !ualidade dos produtos ou ser#ios executados por
empregados inexperientes% etc
O turno#er .% pois% uma realidade incontest*#el. ro#ocado pela con(untura
econWmica% por problemas estruturais% por iniciati#a do empregador ou por
interesse do empregado% no $* d3#idas de !ue ele pro#oca uma
descontinuidade% ainda !ue tempor*ria% no fluxo operacional% e nem sempre o
processo produti#o pode sofrer paralisa&es. Se for ine#it*#el% !ue se faa
atentando para os seguintes aspectos"
o !ue se(a fruto de um plane(amento dos recursos $umanos da empresa%
associado ao plane(amento estrat.gico e organizacional)
o !ue se faa gradati#amente% e#itando traumas para o clima e a cultura da
empresa)
o !ue no acontea como deciso autorit*ria de um dirigente opini*tico% na
inteno de solucionar problemas emergenciais)
o !ue se(a acompan$ado de perto por !uem entende de polticas de pessoal%
e suas conse!21ncias para a moti#ao dos !uadros)
o !ue #en$a apoiado em crit.rios inteligentes de recrutamento e seleo%
li#res de preconceitos e estigmas.
16. ABSENTEKSMO
0amb.m denominado ausentismo% designa as faltas ou aus1ncias dos
empregados ao trabal$o.
V um problema complexo pois constitui uma fonte de preocupa&es para os
empres*rios pelo ele#ado custo%!uer direto ou indireto% interferindo amplamente
no faturamento das organiza&es.
17. CASAS DO ABSENTEKSMO
aCinsatisfao no trabal$o)
bCacidentes dentro e fora do trabal$o)
cCalcoolismo)
dCfalta de liderana ou super#iso)
eCproblemas dom.sticos)
fC antiguidade)
gCproblemas de transporte) etc.
16
es!uisas realizadas nos -stados Anidos re#elaram os seguintes aspectos"
B;A?OR policI and practice'personnel management. Gas$ington" 0$e ?ureau of
/ational AffairsC
aCO absentesmo . maior nas segundas'feiras e menor nas !uartas e !uintas'
feiras)
bCAs mul$eres faltam ao trabal$o mais do !ue os $omens)
cCO absentesmo . menor nos dias de calor e maior nos dias de in#erno)
dCAs enfermidades respirat5rias Bresfriados%gripes%etc.C causam ]_b das
aus1ncias e so respons*#eis por P_b do tempo total perdido)
eCOs ndices de absentesmo #aria#am de 8%P_ a @%>_ com um ndice m.dio de
<%>_
18. CJLCLO DO KNDICE DE ABSENTEKSMO
Reflete a percentagem do tempo no trabal$ado em decorr1ncia das aus1ncias
em relao ao #olume de ati#idade esperada ou plane(ada% considerando um
determinado perodo a saber"
[ n d i c e d e a b s e n t e s m o U X 1 0 0
N d e h o m e n s / d i a s p e r d i d o s p o r a u s n c i a a o t r a b a l h o
E f e t i o m ! d i o " n d e d i a s d e t r a b a l h o
[ n d i c e d e a b s e n t e s m o U X 1 0 0
# o t a l d e h o m e n s / h o r a s p e r d i d a s
# o t a l d e h o m e n s / h o r a s t r a b a l h a d a s
19. COMO RED!IR A ROTATIVIDADE E O ABSENTEKSMO
V um problema complexo pois constitui uma fonte de preocupao para os
empres*rios pelo ele#ado custo% !uer direto ou indireto% interferindo amplamente
no faturamento das organiza&es.
Se o trabal$o . uma se!21ncia de a&es% a falta de um trabal$ador pre(udica a
todos.
Muitas organiza&es procuram combater a rotati#idade e o absentesmo atuando
sobre seus efeitos% mas o problema continua.
A tend1ncia atual . atacar as causas e no mais os efeitos% por esse moti#o% .
fundamental o diagn5stico de suas causas e determinantes.
Muitas empresas esto alterando suas polticas de recursos $umanos%
redesen$ando seus cargo% repensando a remunerao de seus funcion*rios.
17
V um mundo no#o !ue se descortina% trazendo no#os $orizontes (amais
imaginados pelas antigas gera&esB6$ia#enato% ,dalberto%lane(.%Rec.e Seleo
de essoalC
#?. RECRTAMENTO DE PESSOAS:
V um con(unto de t.cnicas e procedimentos !ue #isa a atrair candidatos
potencialmente !ualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao.
V basicamente um sistema de informao% atra#.s do !ual a organizao di#ulga
e oferece ao mercado de recursos $umanos oportunidades de emprego !ue
pretende preenc$er.
O recrutamento . feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos
$umanos da organizao e tem por ob(eti#o imediato atrair candidatos% dentre os
!uais sero selecionados os futuros participantes da organizao.
#1. FONTES DE RECRTAMENTO:
0amb.m con$ecidas como fontes de recursos $umanos representam os al#os
especficos sobre os !uais incidiro as t.cnicas de recrutamento e constituem
uma das maneiras pelas !uais a Administrao de Recursos Humanos pode"
-le#ar o rendimento do processo de recrutamento)
Diminuir o tempo do processamento do recrutamento)
Reduzir os custos operacionais de recrutamento% etc
##. PESLISA INTERNA
V uma #erificao das necessidades da organizao em relao Ls car1ncias de
recursos $umanos% a curto% m.dio e longo prazos.
-sse le#antamento interno . contnuo e constante e de#e en#ol#er todas as
*reas e n#eis da organizao.
-m determinadas organiza&es essa pes!uisa interna tem conotao de
plane(amento de pessoal% antecipando a !uantidade e !ualidade das pessoas
necess*rias L organizao.
-xistem di#ersos modelos de plane(amento de pessoal% alguns gen.ricos
abrangem toda a organizao% outros especficos para determinados setores%
por.m todos exigem a participao do 5rgo de pessoal.
#/. PESLISA EMTERNA
6orresponde a uma pes!uisa de mercado de recursos $umanos% onde dois
aspectos importantes sobressaem" a segmentao do mercado de RH e a
localizao das fontes de recrutamento.
#0. O PROCESSO DE RECRTAMENTO
18
6omo todas as ati#idades de ARH% o recrutamento de pessoal tamb.m . uma
responsabilidade de lin$a e uma funo de staff. 6ontudo% na maioria das
#ezes%recebe a incumb1ncia de prestar ser#ios e consultoria para os demais
5rgos da organizao. Assim% o incio do processo de recrutamento%
normalmente% . oficializado por meio de uma re!uisio de empregado ou
re!uisio de pessoal.
P&(ce''a*e$%( de )*a &e<)4'4+,( de 3e''(a.B6$ia#enato%,dalberto 4
lane(.%Recrut.%e Seleo de essoalC
#2. MEIOS DE RECRTAMENTO:
RECRTAMENTO INTERNO: Aborda candidatos reais ou potenciais
aplicados unicamente na pr5pria empresa% en#ol#endo"
transfer1ncia de pessoal)
promo&es de pessoal)
transfer1ncias com promo&es de pessoal)
programas de desen#ol#imento de pessoal)e
planos de encarreiramento de pessoal.
-xige o con$ecimento pr.#io de informa&es% tais como"
aC resultados obtidos pelo candidato nos testes de seleo !uando de seu
ingresso na organizao)
bC resultado das a#alia&es do desempen$o do candidato)
cC resultados dos programas de treinamento e de aperfeioamento de !ue
participou)
dC an*lise e descrio do cargo atual do candidato e do cargo !ue se est*
considerando% a fim de se a#aliar a diferena entre ambos e dos re!uisitos
adicionais !ue se faro necess*rios)
eC planos de carreiras ou plane(amento das mo#imenta&es de pessoal para se
#erificar a tra(et5ria mais ade!uada do ocupante do cargo considerado)
fC condi&es de promoo do candidato Best* pronto para ser promo#idoC e de
substituioB(* tem substituto preparado para seu lugarC.
antagens do recrutamento interno :
ec($N*4c( para a empresa% pois e#ita
despesas com an3ncios em (ornais ou
$onor*rios de empresas de
recrutamento% custos de atendimento
de candidatos% custo de admisso%
custos de integrao do no#o
empregado%etc.)
&B34d(% e#ita as demoras fre!2entes
do recrutamento% a expectati#a do dia
em !ue o an3ncio ser* publicado% a
espera dos candidatos% a demora
natural do pr5prio processo de
admisso etc.)
*a4(& -$d4ce de =a.4dade e de
'e5)&a$+a% o candidato (* .
con$ecido% a#aliado durante certo
perodo de tempo e submetido L
aprecia&es dos c$efes en#ol#idos. A
margem de erro . sobe(amente
reduzida% graas ao #olume de
informa&es !ue a empresa re3ne
sobre seus funcion*rios)
;($%e 3(de&('a de *(%4=a+,( para os
empregados%estimula atitude de
constante auto'aperfeioamento e de
auto'a#aliao)
19
a3&(=e4%a (' 4$=e'%4*e$%(' da
e*3&e'a e* %&e4$a*e$%( do pessoal
!ue% muitas #ezes% somente tem seu
retorno !uando o empregado passa a
ocupar cargos mais ele#ados e
complexos) e
de'e$=(.=e )* 'ad4( e'3-&4%( de
c(*3e%4+,( e$%&e ( 3e''(a.% #isando
!ue as oportunidades sero oferecidas
L!ueles !ue realmente demonstrem
condi&es de merece'las.
!esvantagens do recrutamento interno"
exige !ue os no#os empregados
ten$am condi&es de potencial de
desen#ol#imento para poderem ser
promo#idos) se a organizao no
oferecer oportunidades de crescimento
no momento ade!uado% corre'se o
risco de frustrar os empregados em
seu potencial e em suas ambi&es)
pode gerar conflito de interesses% pois%
ao explicar as oportunidades de
crescimento dentro da organizao%
tende a criar uma atitude negati#a nos
empregados !ue% por no
demonstrarem condi&es%
norealizaram a!uelas oportunidades)
!uando se trata de c$efes !ue no t1m
potencial de desen#ol#imento% estes
podem tentar ocupar os cargos
subalternos com pessoal de potencial
limitado% ob(eti#ando e#itar futura
concorr1ncia ou sufocar o desempen$o
e aspira&es dos mesmos)
L medida !ue um empregado
demonstra compet1ncia em algum
cargo% a organizao promo#e'o%
sucessi#amente% at. o cargo em !ue o
empregado% por se mostrar
incompetente% estaciona B;aurence
eter denomina esta situao de
Dprincpio de eterFC)
no pode ser feito em termos globais
dentro da organizao) s5 pode ser
efetuado L medida !ue o candidato
ten$a efeti#amente condi&es de% no
mnimo% igualar'se ao antigo ocupante
do cargo.

EMTERNO: aborda candidatos reais ou potenciais% dispon#eis ou aplicados
em outras empresas% e sua conse!21ncia . uma entrada de recursos
$umanos%en#ol#endo uma ou mais das seguintes t.cnicas de recrutamento"
Ar!ui#os de candidatos)
apresentao de candidatos por parte dos funcion*rios da empresa)
cartazes ou an3ncios na portaria da empresa)
contatos com sindicatos% associa&es de classes% uni#ersidades% centros de
integrao empresa'escola)
an3ncios em (ornais% re#istas%etc)
ag1ncias de recrutamento%etc.
antagens do recrutamento externo"
importa no#as id.ias% diferentes
abordagens dos problemas internos da
organizao% trazendo Dsangue no#oF)
reno#a e enri!uece os recursos
$umanos da organizao)
apro#eita os in#estimentos em
preparao e desen#ol#imento de
pessoal efetuados por outras empresas
ou pelos pr5prios candidatos.
!esvantagens do recrutamento externo"
20
. geralmente mais demorado do !ue o recrutamento interno)
. mais caro e exige in#ers&es e despesas imediatas com an3ncios% etc.)
. menos seguro do !ue o recrutamento interno)
!uando monopoliza as #agas e as oportunidades dentro da empresa pode ser
#isto pelos funcion*rios como uma poltica de deslealdade da empresa com
seu pessoal)
geralmente afeta a poltica salarial da empresa.
MISTO: Aborda tanto fontes internas como fontes externas de recursos
$umanos% na realidade uma empresa nunca realiza apenas recrutamento
interno ou externo% um sempre complementa o outro.
O recrutamento misto pode ser adotado !uando"
aC ,nicialmente% recrutamento externo% seguido de recrutamento interno.A
empresa no encontra candidatos externos L altura e lana mo de seu pr5prio
pessoal)
bC ,nicialmente% recrutamento interno% seguido de recrutamento externo. A
empresa d* prioridade a seus empregados% por.m no $a#endo candidatos L
altura% parte para o recrutamento externo)
cC Recrutamento externo e recrutamento interno% concomitantemente% ocorre
!uando a empresa se preocupa em preenc$er a #aga existente% por meio de
input ou por meio da transformao de recursos $umanos.
#6. SELEO DE PESSOAL
V o processo pelo !ual uma organizao escol$e% de uma lista de candidatos% a
pessoa !ue mel$or se ade!ua aos crit.rios de seleo para a posio dispon#el%
considerando as atuais condi&es de mercado% #isando solucionar dois problemas
b*sicos"
aC ade!uao da pessoa ao cargo e #ice'#ersa) e
bC efici1ncia e satisfao da pessoa no cargo.
O incio de todo processo seleti#o fundamenta'se em dados e informa&es
baseados na an*lise e especifica&es do cargo a ser preenc$ido.
As exig1ncias das especifica&es do cargo determinam as exig1ncias de seleo.
Se de um lado temos a an*lise e as especifica&es do cargo a ser
preenc$ido%temos% de outro lado%os candidatos% com suas diferenas% disputando
o mesmo emprego% tornando a seleo um processo basicamente de comparao
e de deciso.
#7. PROCESSO DE COMPARAO
A seleo passa a ser um processo de comparao% constituda de duas
#ari*#eis" de um lado% os re!uisitos do cargo a ser preenc$ido Bre!uisitos !ue o
cargo exige de seu ocupanteC e% de outro% o perfil das caractersticas dos
candidatos !ue se apresentam. A primeira . fornecida pela descrio e an*lise do
21
cargo% en!uanto a segunda . obtida por meio da aplicao das t.cnicas de
seleo.
/a primeira #ari*#el podemos c$am*'la de c Bespecifica&es do cargoC se for
maior do !ue H Bcaractersticas do candidatoC dizemos !ue o candidato no
atingiu as condi&es ideais para ocupar o cargo.
Zuando c e H so iguais o candidato re3ne as condi&es ideais para o cargo.
Zuando a #ari*#el H for maior do !ue c% o candidato re3ne mais do !ue as
condi&es exigidas pelo cargo% portanto torna'se superdotado para a!uele cargo.
-ssa comparao exige !ue a descrio e an*lise do cargo se(am transformadas
em uma fic$a profissiogr*fica ou fic$a de especificao% a partir da !ual se possa
estruturar o processo seleti#o com rigor.
#8. PROCESSO DE DECISO:
Ama #ez feita a comparao pode ocorrer !ue #*rios candidatos ten$am
condi&es e!ui#alentes para serem indicados ao 5rgo re!uisitante para ocupar o
cargo #ago.
O 5rgo de seleo no pode impor ao 5rgo re!uisitante a aceitao dos
candidatos apro#ados% pode apenas prestar ser#io especializado% aplicar
t.cnicas de seleo e recomendar os candidatos !ue (ulgar mais ade!uado ao
cargo. A deciso final de aceitar ou re(eitar ser* do 5rgo re!uisitante. Assim a
seleo . responsabilidade de lin$a Bde cada c$efeC e funo de staff. Bprestao
de ser#io pelo 5rgo especializadoC.
#9. TEORIA DAS DECIS"ES NA JREA DE TESTES SICOLDGICOS E
DE PSICOLOGIA DE PESSOAL:
Decis&es ,nstitucionais" So tomadas por uma instituio Bou pessoalCe !ue% por
cobrirem um ele#ado n3mero de casos compar*#eis% de#em ser relati#amente
padronizadas. O respons*#el por esse tipo de deciso est* interessado em
atender primeiramente aos prop5sitos da organizao e Ls metas da instituio.
Decis&es ,ndi#iduais" So a!uelas em !ue o principal interessado .
exclusi#amente um indi#duo% e . seu pr5prio sistema de #alores !ue de#e
orientar o mel$or curso de ao a ser seguido.
0oda deciso na *rea de seleo de recursos $umanos en#ol#e a tentati#a de
determinar o !ue de#e ser feito com um ou mais indi#duos. Da a necessidade de
aplicar'se a teoria das decis&es em assuntos relacionados com a destinao a ser
dada aos candidatos.
/?. COLOCAOG SELEO E CLASSIFICAO DE CANDIDATOS:
A tomada de deciso a respeito de um ou mais candidatos . um problema
fre!2ente para o 5rgo de seleo de recursos $umanos.
6ada deciso sobre um candidato en#ol#e o indi#duo em determinado
tratamento.
22
O n3mero de tratamentos e o n3mero de indi#duos podem #ariar de uma deciso
para outra.
As decis&es referentes L colocao% seleo ou classificao de pessoal podem
ocorrer na presena ou aus1ncia de certas restri&es% tais como" n3mero de
tratamentos por pessoa e n3mero de pessoas por tratamento. Zuando uma
organizao possui certas posi&es a serem ocupadas% especifica as
!ualifica&es necess*rias para tais posi&es% buscando indi#duos !ue re3nam
tais caractersticas. A partir da% como um processo de deciso% a seleo de
pessoal comporta tr1s modelos de comportamento"
Modelo de colocao" !uando $* um s5 candidato e uma s5 #aga% o candidato
apresentado de#e ser admitido sem nen$uma re(eio
Modelo de seleo" !uando existem #*rios candidatos e apenas uma #aga a ser
preenc$ida% o candidato ser* apro#ado ou re(eitado.
Modelo de classificao" !uando existem #*rios candidatos para cada #aga e
#*rias #agas para cada candidato. Se o candidato for re(eitado para uma #aga%
passa a ser comparado com os re!uisitos exigidos por outros cargos !ue se
pretende preenc$er% at. esgotarem os cargos #acantes.
O modelo de classificao . muito superior aos outros modelos% pois posiciona o
candidato no cargo mais ade!uado Ls suas caractersticas.
Dois re!uisitos so necess*rios ao programa de classificao"
0.cnicas de seleo !ue proporcionem informa&es diferencialmente
relacionadas aos di#ersos tratamentos e permitam comparar os #*rios candidatos
em relao aos #*rios cargos.
-xist1ncia de modelos de seleo !ue permitam o gan$o m*ximo nas decis&es
sobre candidatos ou simplesmente padr&es !uantitati#os de resultados.
/1. TOCNICAS DE SELEO:
23
E$%&ada P&(ce''a*e$%( Sa-da
A3.4ca+,( da'
TAc$4ca' de Se.e+,(
-ntre#istas
0estes de
6on$ecimentos
0estes psicom.tricos
0estes de
ersonalidade
0.cnicas de Simulao
Ca$d4da%('
E$ca*4$:aP
d('
Pe.(
&ec&)%a*e$%
(
Ca$d4da%('
'e.ec4($ad('
e
e$ca*4$:ad(
' a( Ge&e$%e
A seleo de recursos $umanos . um sistema de comparao e de escol$a%logo
de#e apoiar'se em crit.rios para alcanar certa #alidade.
O ponto de partida para o processamento da seleo de pessoal . a obteno de
informa&es sobre o cargo a ser preenc$ido.
C(.:e4%a da' 4$;(&*a+Ie' '(b&e ( ca&5(:
An*lise do cargo U conte3do do cargo e re!uisitos !ue o cargo exige de seu
ocupante.
Aplicao da t.cnica dos incidentes crticos U fatos e comportamentos dos
ocupantes do cargo% !ue produziram mel$or ou pior desempen$o no trabal$o.
An*lise da re!uisio de empregado U #erificao dos dados contidos na
re!uisio do empregado.
An*lise do cargo no mercado U cargo no#o re!uer #erificao em empresas
similares para comparao de conte3do%re!uisitos e caractersticas de seus
ocupantes.
Hip5tese de trabal$o U pre#iso aproximada do conte3do do cargo% simulao
inicial% !uando nen$uma das alternati#as acima possa ser utilizada.
F4c:a de e'3ec4;4ca+,( () ;4c:a 3&(;4''4(5&B;4ca:
So as informa&es !ue o 5rgo recebe a respeito dos cargos e de seus
ocupantes transformadas em uma fic$a de especifica&es do cargo% contendo os
atributos psicol5gicos e fsicos necess*rios ao desempen$o satisfat5rio do
ocupante. -m sentido amplo . a an*lise do trabal$o. -m sentido mais restrito% . a
pes!uisa dos elementos componentes de um trabal$o e de sua interao%
ob(eti#ando determinar as condi&es necess*rias a um desempen$o ade!uado.
or elementos componentes de um trabal$o entendem'se os fatores $umanos%
instrumental% ambiental e organizacional en#ol#idos. or condi&es necess*rias
entendem'se as condi&es ambientais ou de organizao das tarefas% de mel$or
adaptao do e!uipamento ao $omem ou de seleo de pessoal.
A fic$a profissiogr*fica permite mel$orar a seleo de pessoal% por interm.dio dos
seguintes aspectos"
8. Desen#ol#imento de crit.rios" descrio exata do cargo con$ecida pelo
selecionador. Al.m disso% o rendimento real do cargo de#e ser mensur*#el.
<. Determinao das #ari*#eis inter#enientes no preditor" obser#ao das
#ari*#eis !ue se sup&e se(am os bons preditores do rendimento dentro da
esfera do crit.rio.
P. Obteno de candidatos em n3mero suficiente para assegurar uma #arincia
ade!uada no !ue tange Ls #ari*#eis preditoras" . necess*rio contar com um
n3mero suficiente de candidatos !ue pontuem alto ou baixo no preditor% para
poder #erificar se as t*ticas de seleo utilizadas so realmente eficientes. Se
no se obti#er essa ampla margem de aptid&es% torna'se difcil estabelecer
uma correlao significati#a entre o preditor e o crit.rio.
\. 6lassificao de candidatos !uanto ao rendimento no cargo% fim de
correlacionar suas classifica&es com os pontos obtidos da #ari*#el preditora.
24
]. Seleo de candidatos !ue alcancem certo n3mero de pontos nas #ari*#eis
preditoras" uma #ez obtida uma correlao% . poss#el mel$orar a exatido da
seleo utilizando apenas candidatos com um n3mero de pontos similar ao da
populao !ue est* rendendo realmente em seu cargo. Se a correlao obtida
for muito baixa% torna'se necess*rio buscar outro preditor.
A mel$oria do processo seleti#o depende de certo n3mero de fatores situacionais.
:ariao real do rendimento no cargo Bo crit.rioC entre os mel$ores e os
piores funcion*rios" se a #ariao . pe!uena% ento o preditor escol$ido no
ser#e.
6onfiabilidade no crit.rio" um crit.rio de#e apontar as pessoas cu(o
rendimento se(a mel$or no cargo preenc$ido. O crit.rio . confi*#el !uando
estabelece uma correlao ele#ada entre ele e as #ari*#eis preditoras.
dxito na localizao das #ari*#eis preditoras" a #ari*#el preditora% uma #ez
localizada% de#e ser mensur*#el com confiabilidade para poder discriminar os
candidatos. Se todos os candidatos obti#erem id1nticos resultados% .
imposs#el estabelecer uma correlao 3til entre o preditor e o crit.rio.
6andidatos em n3mero suficiente para assegurar uma #ariabilidade idWnea
no preditor" se o n3mero de candidatos . menor ou igual ao n3mero de
cargos a preenc$er% isto .% se o ndice de seleo . muito baixo% no .
rent*#el utilizar um processo de seleo. Somente !uando o n3mero de
candidatos aumenta% a seleo profissional comea a ser rent*#el% e !uanto
maior o ndice% maiores a rentabilidade e a necessidade de uma t.cnica de
uma t.cnica de seleo. ;igado ao ndice de seleo% existe o ndice'base%
!ue . a percentagem de candidatos selecionados ao acaso e !ue t1m 1xito
no cargo. Se ocorre um ndice'base muito alto% isto pode indicar !ue o cargo
est* exigindo um tipo de aptido !ue todos possuem. Se% por !ual!uer razo%
todos os candidatos possuem as !ualifica&es necess*rias ao cargo% torna'
se irrele#ante !ue se(a contratada tal ou !ual pessoa. Somente !uando existe
#ariabilidade . !ue tem sentido utilizar a seleo de pessoal
0empo para determinar a correlao entre o preditor e o crit.rio" somente
depois de estabelecida a correlao entre o preditor e o crit.rio . !ue se
podem empregar os resultados do preditor como instrumento de seleo.
6orrelao suficientemente alta para mel$orar o processo de seleo" toda a
estrat.gia depende do 1xito na predio do crit.rio. A correlao obtida
recebe o nome de #alidez do preditor) representa sua capacidade prediti#a.
/#. ESCOLHA DAS TOCNICAS DE SELEO:
As t.cnicas de seleo podem ser classificadas em cinco grupos"
8. -ntre#istas ' Dirigidas %com roteiro preestabelecido% e /o dirigidas%li#res ou
sem roteiro.
<. ro#as de con$ecimentos ou de capacidade BEerais ou especficosC
P. 0este sicom.tricos 4 0estes de Aptid&es
\. 0estes de ersonalidade ' -xpressi#os BMeC ) ro(eti#os B0este da
fr#ore%0este de Rosc$ac$%0A0%0este da Nigura Humana%0este de SzondiC
25
]. 0.cnicas de Simulao Bsicodrama e DramatizaoORole'plaIingC.
//. O PROCESSO DE SELEO:
6omumente% escol$e'se mais de uma t.cnica de seleo para cada caso.
/o processo se!2encial% cada t.cnica de seleo aplicada representa um est*gio
de deciso para se #erificar se o candidato passar* L t.cnica seguinte.
a. Seleo de est*gio 3nico" Decis&es baseadas nos resultados de uma 3nica
t.cnica de seleo. -xistem #*rias #agas e as restri&es referem'se somente Ls
exig1ncias mnimas para aceitao do candidato.
b. Seleo se!2encial de dois est*gios" !uando as informa&es col$idas no
primeiro est*gio so insuficientes para uma deciso. Seu ob(eti#o . mel$orar a
efici1ncia do programa de seleo por meio do plano se!2encial" somente os
candidatos apro#ados no primeiro est*gio passaro pelo segundo est*gio. A
deciso terminal ocorre ap5s o segundo est*gio.
c. Seleo se!2encial de tr1s est*gios" en#ol#e uma se!21ncia de tr1s tomadas
com base em tr1s t.cnicas de seleo.
/0. AVALIAO E CONTROLE DOS RESLTADOS:
0odo sistema tem um tem um ou alguns ob(eti#os a alcanar. O sistema . eficaz L
medida !ue alcana esses ob(eti#os e . eficiente !uando o faz com um mnimo de
recursos% esforos e tempo. g proporo !ue os resultados de um sistema no
so satisfat5rios% de#em'se fazer inter#en&es no sentido d corrigir inade!ua&es
e a(ustar seu funcionamento.
Algumas medi&es de rendimento do subsistema de recrutamento e seleo
podem ser sugeridas% a saber"
6usto das opera&es de recrutamento e seleo)
6usto por admisso)
6usto por admisso por fonte de recrutamento)
0otais de admiss&es)
0otais de admiss&es por fonte de recrutamento)
Zualidade por fonte)
?enefcios por fonte e efici1ncia da fonte)
;apso de tempo entre as etapas de recrutamento por fonte)
;apso de tempo entre as etapas de recrutamento por aceitao #rsus re(eio)
Origem geogr*fica dos candidatos)
-fici1ncia do recrutador indi#idual)
roporo aceitaoOoferta)
26
An*lise das entre#istas de acompan$amento BfolloJ'upC e das entre#istas de
desligamento)
An*lise dos moti#os de aceitao e de desligamento)
An*lise das entre#istas de acompan$amento)
An*lise dos resultados das pro#as e dos testes dos admitidos #ersus
rendimento obser#ado)
Sal*rio oferecido% admiss&es #ersus re(ei&es) e
Sal*rio #ersus idade% ano da primeira graduao escolar e experi1ncia total do
trabal$o)
0otal de admiss&es)
0otal de admiss&es por recrutador)
6ustos diferenciais por fonte) e
6usto total das opera&es de recrutamento.
A seguinte estrutura de custos permite efetuar uma an*lise mais detal$ada"
6ustos de pessoal do 5rgo de recrutamento e seleo% !ue incluem sal*rios%
$oras extras e encargos sociais)
6ustos de operao% !ue incluem telefonemas% telegramas%
correspond1ncias%$onor*rios profissionais e de ser#ios Bag1ncias de
recrutamento% consultoria%etcC% an3ncios em (ornais% re#istas ou r*dio%
despesas de #iagens de recrutamentoBpassagens% di*rias% estadas em
$ot.is%etcC%despesas com exames m.dicos de admisso% ser#ios de
informao cadastral de candidatos%etc.)
6ustos adicionais% !ue incluem e!uipamento e mobili*rio%instala&es% etc.)
Apesar de seu aparente custo operacional% os resultados da seleo trazem uma
sens#el economia Ls empresas% ao lado de um incremento da produti#idade% por
meio de"
a. Ade!uao do $omem ao cargo e decorrente satisfao do pessoal com o
emprego)
b. Rapidez do no#o empregado em a(ustar'se e integrar'se a suas fun&es)
c. Mel$oria do potencial $umano% por meio da escol$a sistem*tica dos mel$ores
candidatos)
d. Maior estabilidade do pessoal e conse!2ente reduo da rotao de pessoal
Bturn'o#erC)
e. Maior rendimento e produti#idade pelo aumento da capacidade do pessoal)
f. Mel$oria do n#el das rela&es $umanas% pela ele#ao do moral) e Menores
in#estimentos e esforos em treinamento% pela maior facilidade em aprender
as tarefas do cargo.
Ama das maneiras de se a#aliar o funcionamento do processo de seleo . a
utilizao do <)(c4e$%e de 'e.e+,(% calculado por meio da seguinte e!uao"
Z.S. U /a de candidatos atendidos x 8__
/a de candidatos examinados
27
g medida !ue o !uociente de seleo diminui% aumentam sua efici1ncia e sua
seleti#idade.
/2. ENTREVISTA DE SELEO:
V a t.cnica de seleo mais utilizada nas organiza&es% apesar da sua
sub(eti#idade e impreciso.
V um processo de comunicao entre duas ou mais pessoas interagindo ente si.
E$%&ada'"
. erguntas
. -stmulos

Sa-da'"
. Respostas
. Rea&es
. Retroao
ara reduzirmos todos os males existentes em !ual!uer processo de
comunicao% tais como% rudo% omisso% distoro% sobrecarga e barreiras%
#erificamos !ue dois procedimentos podem mel$orar o grau de confiana e de
#alidade da entre#ista"

1. T&e4$a*e$%( d(' e$%&e=4'%ad(&e'G =4'a$d( (b'e&=a& (' 'e5)4$%e'
a'3ec%(':
a. -xaminar seus preconceitos pessoais e dar'l$es o de#ido desconto.
b. -#itar perguntas do tipo Darmadil$aF
c. Ou#ir atentamnte o entre#istado e demonstrar interesse por ele
d. Nazer perguntas !ue proporcionem respostas narrati#as
e. -#itar emitir opini&es pessoais
f. -ncora(ar o entre#istado a fazer perguntas sobe a organizao e o
emprego
g. -#itar a tend1ncia de classificar globalmente o candidatoBefeito de $allo
ou d generalizaoC como apenas bom% regular ou p.ssimo.
$. -#itar tomar muitas anota&es e registros durante a ente#ista para poder
dedicar'se mais atentamente ao candidato e no Ls anota&es
28
E$%&e=4'%a
E$%&e=4'%ad(&
#. C($'%&)+,( d( 3&(ce''( de e$%&e=4'%a:
a. -ntre#ista totalmente padronizada. -struturada% fec$ada ou direta% com
roteiro preestabelecido.
b. -ntre#ista padronizada apenas !uanto Ls perguntas ou !uest&es.As
perguntas so elaboradas pre#iamente% por.m permitem resposta
aberta% li#re.
c. -ntre#ista direti#a. /o especifica as !uest&es% mas o tipo de resposta
dese(ada.
d. -ntre#ista no direti#a. /o especifica nem as !uest&es% nem as
respostas re!ueridas.So entre#istas totalmente li#res% cu(a se!u1ncia
fica a cargo do entre#istador.

/6. ETAPAS DA ENTREVISTA DE SELEO:
A entre#ista de seleo merece alguns cuidados especiais !ue podem promo#er
seu aperfeioamento. Seu desenrolar passa por cinco etapas% a saber"
8. P&e3a&a+,( da e$%&e=4'%a: lane(ar #isando determinar os seguintes
aspectos"
Os ob(eti#os especficos da entre#ista
O tipo de entre#ista
;eitura preliminar do curriculum #itae do candidato
O maior n3mero poss#el de informa&es sobre o candidato a entre#istar
O maior n3mero poss#el de informa&es sobre o cargo a preenc$er e
as caractersticas pessoais essenciais exigidas pelo cargo.
<. A*b4e$%e: P Nsico" de#e ser confort*#el e pri#ado.
' sicol5gico" o clima de#e ser ameno e cordial.
P. P&(ce''a*e$%( da e$%&e=4'%a: De#e le#ar em conta dois aspectos 4 o
material e o formal"
6onte3do da entre#ista" constitui o aspecto material% . o con(unto de
informa&es !ue o candidato fornece a seu respeito.
6omportamento do candidato" constitui o aspecto formal% a maneira pela
!ual o candidato se comporta e reage dentro da situao.

]. E$ce&&a*e$%(: O entre#istador de#e fazer um sinal claro para demonstrar o
fim da entre#ista. - informar ao candidato com ser* o no#o contato.
@. A=a.4a+,( d( ca$d4da%(: ;ogo !ue o entre#istado deixar a sala% o
entre#istador de#e imediatamente empreender a tarefa de a#aliar o candidato
en!uanto os detal$es esto em sua mem5ria% comparando'as com a
especificao do cargo.
/7. PERFIL DO ENTREVISTADOR:
29
6on$ece bem o cargo ou posio !ue se pretende preenc$er.
;1 o curriculum #itae do candidato antes da entre#ista
reocupa'se em informar o candidato a respeito do cargo e da organizao
,ntresse por pessoas.
Mostra'se sincero% polido% pontual e tem personalidade marcante
Naz perguntas pro#ocati#as sem mostrar'se muito pessoal ou direto
rocura fazer uma a#aliao e retroao logo ap5s a entre#ista
/8. O RECRTAMENTO E A SELEO DE ESTAGIJRIOS E
TRAINEES: B;uz%Ricardo Sil#eira 4 rogramas de est*gio e de trainee"como
montar e implantar. 4 ;0r%8999.C
O E'%a54B&4(: . o aluno regularmente matriculado !ue fre!uente% efeti#amente%
curso #inculado L estutura do ensino p3blico ou particular% de n#el superior%
profissionalizante de <a grau ou supleti#o%aceito por pessoa (urdica de direito
pri#ado% 5rgo da administrao p3blica ou instituio de ensino% para o
desen#ol#imento de ati#idades relacionadas L sua *rea de formao profissional.
O E'%B54(: . a perman1ncia do estudante na empesa% com o ob(eti#o de tomar os
primeiros contatos com o ambiente de trabal$o% complementando a sua formao
profissional.

T43(' de E'%B54(: P6urricular Bobrigat5rio% . parte integrante da estrutura
curricularC e -xtracurricularBno . obrigat5rio%assume a forma de ati#idade de
extensoC
Rec&)%a*e$%( e Se.e+,( d(' E'%a54B&4(':
O setor de Seleo de essoal de#e entrar em contato com as escolas t.cnicas e
uni#ersidades% ou com um agente de integrao% para a escol$a dos candidatos
mais ade!uados Ls #agas oferecidas.
/a escol$a dos candidatos a empresa de#e adotar no seu processo de seleo"
An*lise de currculos)
An*lise do $ist5rico escolar)
0estes de personalidade)
A#aliao da intelig1ncia geral% do raciocnio #erbal%
espacial%mecnico%matem*tico%etc.
Dinmica de grupo" sempre com a participao dos gerentes e
orientadoresOsuper#isores de est*gio)
-ntre#istas indi#iduais e coleti#as.
A fim de facilitar o processo de recrutamento% a empresa de#e realizar palestras nas
uni#ersidades e escolas t.cnicas% durante o perodo leti#o% para di#ulgar o seu
rograma de -st*gio.
As empresas podem tamb.m utilizar os Agentes de ,ntegrao% como o 6,-- B6entro
de ,ntegrao -mpresa'-scolaC% Nundao MudesBNundao Mo#imento de
30
Desen#ol#imento -conWmico e SocialC% ,-;BSistema da 6onfederao /acional da
,nd3striaC% S,/- BSistema /acional de -mpregoC entre outros% como fonte de seus
recrutamentos .
PROGRAMA DE TRAINEE:
V uma estrat.gia !ue permite Ls empresas% utilizar o trainee no suprimento de suas
fun&es t.cnicas e gerenciais.
0rainnees% so (o#ens% concluintes de cursos superioes ou rec.m'formados% !ue ap5s
um longo e bem estruturado treinamento% passam a ocupar posi&es t.cnicas ou
gerenciais.
E%a3a' d( P&(5&a*a de T&a4$ee:
8. ,dentificao de #agas)
<. rogramao do treinamento)
P. Apresentao do rograma de trainees Ls c$efias)
\. Recrutamento e seleo dos trainees)
]. 6ontratao)
@. ,ntegrao)
>. 0reinamento)
^. Acompan$amento)
9. A#aliao do trainee)
8_. -ncerramento do treinamento)
88. A#aliao do programa
Rec&)%a*e$%( e Se.e+,( d(' T&a4$ee':
De#ido a concorr1ncia pela escol$a dos mel$ores talentos% a cada ano as empresas
procuram c$egar mais cedo Ls uni#ersidades anunciando os seus programas de
tainees% entre os meses de agosto e outubro% para contratar os rec.m'formados em
(aneiro do ano seguinte% ou ento% recrutando (* no m1s de abril.
De#ido ao reduzido n3mero de #agas oferecidas e L grande procura% os crit.rios de
seleo costumam ser extremamente rigorosos baseando'se na an*lise"
dos currculos)
dos $ist5ricos escolares)
em pro#as de con$ecimento e%
nas dinmicas de grupo.
Re<)4'4%(' de 'e.e+,( de a.5)$' P&(5&a*a' de T&a4$ee:
O candidato a trainee para ter 1xito nos processos de seleo% al.m do domnio de
um outro idioma e da microinform*tica% precisa reunir algumas compet1ncias e
caractersticas de personalidade e comportamento% tais como" gosto por desafios%
interesse em aprender% bom relacionamento interpessoal% criati#idade% ambio% foco
no cliente e nos resultados% #iso estrat.gica e saber trabal$ar sob presso e em
31
e!uipe. Outra exig1ncia muito comum . !ue os candidatos este(am cursando ou
ten$am concludo seus cursos em faculdades de 8= lin$a.
/9. A OTICA PROFISSIONAL E O RECRTAMENTO Q SELEO DE
PESSOAL:
0odo profissional de#e ter .tica%isto .% cuidar com zelo e sigilo das informa&es do
seu setor. /o poderia ser diferente% pois o profissional de Recrutamento + Seleo
de essoal de#e"
lane(ar as entre#istas% e#itando !ue os candidatos fi!uem $oras
esperando)
Atender com o de#ido respeito e educao aos candidatos)
Nazer com !ue os candidatos fi!uem L #ontade na entre#ista)
/unca adotar postura arrogante)
/o !uerer se beneficiar do con$ecimento de #agas% futuras ou atuais)
Atender bem aos seus clientes internos e externos)
/o di#ulgar de maneira nen$uma informa&es confidenciais)
6olocar em p. de igualdade seus amigos eOou parentes na concorr1ncia
com os demais candidatos)
Earantir !ue todos os trabal$os se(am feitos em tempo $*bil e com
!ualidade)
0rabal$ar de acordo com a legislao trabal$ista)
Dar retorno aos !ue responderem ao seu c$amado.
-nfim% caso #oc1 no consiga definir um determinado procedimento como .tico% ou
no% con#erse com seus superiores e colegas de trabal$o% por.m no fi!ue na d3#ida.
Antes de mais nada% bom senso sempre . bem'#indo nestas ocasi&es.
32
Processo de Contratao
Descrio!b"etivoF#no
! processo de seleo te$ co$o ob"etivo b#scar pessoas capazes de agir co$
criatividade% iniciativa e a#tono$ia% &#e se integre$ e$ #$ esforo coletivo na b#sca de
e'cel(ncia no atendi$ento ao cliente. Para &#e a e$presa possa contar co$ os talentos
&#e $ais eficaz$ente responda$ )s necessidades dos neg*cios% + necess,rio identificar a
&#alidade e o potencial dos $es$os. Afinal% contratar + o processo de a"#star entre si tr(s
for$as co$ple'as e e$ constante $#tao- o candidato% a e$presa e o $ercado.
EtapasFatores Cr.ticos / Processo de Contratao:
33
TEXTOS
SELECIONADOS
Informaes importantes para conduo de um processo de contratao:
Entreista ! Cada vez $ais as co$panhias opta$ por #$a estr#t#ra for$al e
ob"etiva co$o $eio de padronizar o processo da entrevista. 0sto per$ite a todos os
candidatos #$a oport#nidade ig#al de apresentar s#as habilidades e$ linha co$ as
e'ig(ncias espec.ficas da posio &#e est, sendo proc#rada. A entrevista por
co$pet(ncias foca e$ habilidades espec.ficas o# e$ co$porta$entos
diferenciados% isto +% na&#eles &#e constit#e$ o s#cesso dentro de #$ papel dado.
Cada co$pet(ncia ser, avaliada para #$a &#antidade de te$po re&#isitada
1geral$ente 23 $in#tos4 pelo entrevistador% &#e faz #$ "ogo padro de perg#ntas
focalizadas. ! entrevistador te$ co$o ob"etivo a evid(ncia espec.fica &#e
de$onstre% do candidato% a co$pet(ncia e$ partic#lar &#e est, sendo avaliada. !
entrevistador e'a$inar, os e'e$plos detalhada$ente% fazendo #$a s+rie de
perg#ntas% sondando. 5 co$#$ #tilizar o c#rr.c#lo co$o #$ ponto de in.cio da
entrevista% fazendo #$ e'a$e de cinco o# dez $in#tos para disc#tir partes
relevantes deste. Geral$ente% as entrevistas por co$pet(ncia d#ra$ 6 horas. As
entrevistas por co$pet(ncia so f#nda$entais no processo de recr#ta$ento e
esto sendo% co$provada$ente% alta$ente eficazes nos processos de contratao.
Constr#o do roteiro de entrevista / Para &#e as entrevistas dirigidas ocorra$% +
f#nda$ental ter definidas as co$pet(ncias ideais para cada cargoposio% fr#to do
estabeleci$ento de a7es/chave para o s#cesso e$ cada cargo e co$pat.veis co$
os ob"etivos gerais da inc#badora. Desta for$a% o roteiro + constr#.do co$
perg#ntas &#e% na s#a for$#lao% possibilita$ checar% atrav+s de e'e$plos
concretos da vida destes profissionais% se o se# hist*rico de to$ada de deciso e a
for$a de cond#zir as sit#a7es cr.ticas so co$pat.veis e ade&#ados )s
necessidades de s#a posio.
Contrataes "aseadas em compet#ncias / Entrevistas para seleo de
profissionais baseadas e$ co$pet(ncias propicia$ a real definio do perfil do
profissional $ais ade&#ado ) f#no% )s perspectivas de f#t#ro da e$presa.
34
Des$istifica% por e'e$plo% as contrata7es baseadas e$ itens antes considerados
obrigat*rios% co$o s* se recr#tar os profissionais co$ for$ao e$ escolas de
pri$eira linha o# &#e viesse$ de e$presas $#ltinacionais de grande porte / co$o
se estes &#esitos fosse$ garantia de #$a contratao acertada.
8o i$porta co$o se obteve o conheci$ento% o essencial + poss#./lo / E$ nossa era%
o conheci$ento no pode ser respaldado #nica$ente co$ a si$ples apresentao das
credenciais &#e o s#gere$. !s t.t#los no so garantias de sabedoria% ne$ de
e'peri(ncia% $as s* de$onstra$ o res#ltado de #$ processo de aprendizage$ &#e
habilita a pessoa co$o profissional% e no co$o expert. 5 certo &#e d#rante o per.odo
de aprendizage$ so s#ficiente$ente be$ e'ploradas novas teorias e $odelos% e
essas so avaliadas co$ #$ certo n.vel espec.fico de e'ig(ncia% $as no + $enos
certo &#e nada garante &#e o conheci$ento foi absorvido per$anente$ente na&#ele
treina$ento. S* se cobri# #$ re&#isito de for$a satisfat*ria% e'istindo evid(ncia de
&#e a pessoa recebe# a infor$ao% $as no se sabe da a$plit#de e da #tilidade das
infor$a7es recebidas. 5 por isso &#e% na seleo dos talentos% o n.vel acad($ico no
deve ser #$a li$itao% $as si$ a prof#ndidade do conheci$ento deve ser avaliada.
Conhecer o s#ficiente de algo e$ concreto no pode ser restringido ) e'ist(ncia de
doc#$entos &#e assi$ o avalie$% pois isso seria co$o s#por &#e alg#+$ fala alg#$
idio$a s* por&#e te$ #$ diplo$a &#e o certifica co$o bil.ng9e. ! conheci$ento + #$
ele$ento i$ens#r,vel% $as total$ente dispon.vel% e $ais ainda e$ #$ $#ndo
globalizado% onde o acesso respons,vel ) internet pode abrir #$ le&#e de
oport#nidades% para citar #$ e'e$plo. ! saber% no s+c#lo ::0% ser, $edido pela
a$plit#de% alcance e i$pacto &#e este pode e deve ca#sar nas organiza7es.
;aseados nessa pre$issa% os respons,veis por #$a seleo deve$ estabelecer o
processo de aperfeioa$ento e certificao da pessoa &#e poss#i o conheci$ento de
$aneira e$p.rica e no for$al% orientando/o ao desenvolvi$ento de s#as
co$pet(ncias e% por vezes% fazendo #so de se#s potenciais.
Evidente$ente% ne$ todas as pessoas &#e poss#e$ o conheci$ento coloca$/no e$
pr,tica% o# o e$prega$ e$ benef.cio do processo e da organizao. Dependendo do
n.vel &#e oc#pe o indiv.d#o na e$presa% no ser, s#ficiente para selecion,/lo o
si$ples fato de saber.
! valor no est, e$ saber% $as si$ e$ o &#e se faz co$ o &#e se sabe / Co$o ",
foi dito% poss#ir o conheci$ento ta$po#co + s#ficiente< pode se saber $#ito e
ainda assi$ ser #$ ele$ento co$pleta$ente in=til para a organizao. >#ando o
conheci$ento no + colocado e$ pr,tica% + co$o se ele no e'istisse. A seleo do
talento dever, ser orientada pela investigao da capacidade criativa &#e o
candidato poss#i% se# ele$ento transfor$ador% baseado na pre$issa- ?o
profissional + o &#e o profissional faz% no o &#e ele diz saber@. 5 precisa$ente na
pr,tica &#e se pode $edir a prof#ndidade do conheci$ento% &#ando se de$onstra
a factibilidade de transfor$ar #$ feito abstrato% #$a id+ia% e$ #$ feito concreto%
capaz de ser $edido e &#antificado.
A pessoa &#e for s#b$etida a esse paradig$a deve de$onstrar s#a capacidade de
transfor$ar o se# a$biente% pois transpAs a barreira &#e e'ige ser ?eficaz e eficiente@
para se converter e$ #$ ente ?efetivo@% ao transfor$ar a teoria e$ pr,tica% e$
&#al&#er sit#ao. 5 poss.vel observar o#tros ele$entos f#nda$entais nas
co$pet(ncias do indiv.d#o% pois% de se# papel de gerador de id+ias e sol#7es
baseadas e$ se# conheci$ento% converte/se e$ #$ ?e'ec#tor@ do progra$a e +
nesse $o$ento &#e s#a destreza co$o l.der de ao ser, de$onstrada.
O $ue se fa% com o $ue se sa"e dee a&re&ar a'or ! ;aseados nas d#as
pre$issas anteriores% pode$os observar &#e de acordo co$ o n.vel de e'ig(ncia
35
vo se agregando ele$entos &#e cond#ze$ a #$a b#sca distinta da tradicional. Se
antes o i$portante era o doc#$ento &#e certificava o indiv.d#o co$o conhecedor%
ho"e o i$portante + conhecer% $as o prod#to do conheci$ento + o &#e
deter$inar, a prof#ndidade do $es$o% no se podendo gerar #$a resposta se$
&#e esta c#bra todas as e'pectativas &#e se dese"a$ e + nesse $o$ento &#e
?gerar valor@ faz a diferena entre o &#e se sabe e o &#e se faz co$ o &#e se sabe.
Poss#ir o conheci$ento e coloc,/lo e$ pr,tica para responder a #$ aconteci$ento
i$ediato te$ valor% $as no + o s#ficiente para considerar &#e o indiv.d#o poss#i o
talento &#e a inc#badora dese"a% de acordo co$ #$a b#sca deter$inada. A de$anda
constante por pessoas &#e no se case$ co$ a tarefa% ne$ co$ o processo 1pois do
contr,rio seria$ e$inente$ente operativas4 te$ crescido nos =lti$os anos. Deve/se
agregar valor e$ &#al&#er posio da inc#badora% de $aneira constante e s#stentada%
do contr,rio% o prod#to do conheci$ento no transcende% perdendo/se no te$po% e
isso deterioraria a &#alidade do capital intelect#al da organizao.
A b#sca de talento deve ser orientada para a&#eles indiv.d#os &#e so capazes de agregar
valor ) s#a gesto% atrav+s do prod#to de se# conheci$ento% sendo capazes de
$elhorar o a$biente ao se# redor% transferir conheci$ento e capt,/lo. ! i$pacto
positivo &#e a pessoa poss#i i$pri$ir, na inc#badora energia s#ficiente para alcanar
s#as $etas e ob"etivos co$ &#alidade% sendo invocado% nesse caso% si$ples$ente o
conceito de sinergia.
Esses tr(s novos paradig$as no s#gere$ a a#s(ncia de t.t#los acad($icos% ", &#e
co$ isso se estaria negando i$portBncia ao esforo e ) $otivao de $#itos
profissionais. Entretanto% &#estiona/se o fato de dar predo$.nio a este ele$ento
sobre o &#e real$ente i$porta ) organizao. As e$presas no progride$ pelo
si$ples fato de contratar e$ #$ talento diplo$ado e$ diferentes ,reas% $as si$
por prod#tos eficientes% respostas eficazes e res#ltados efetivos &#e a pessoa atin"a
>#ando se poss#i conheci$ento% ele + colocado e$ pr,tica e o se# res#ltado gera
valor agregado< esta$os frente a #$a pessoa de i$pacto estrat+gico co$
capacidades operativas &#e res#ltaro e$ benef.cio para a organizao. Do
contr,rio% estare$os perpet#ando #$a estr#t#ra fict.cia baseada na pres#no de
#$ conheci$ento pelo si$ples fato de o indiv.d#o ter sido certificado.
Cespons,veis
(estor da empresa
Indicadores e )etas
Colocar a pessoa certa no l#gar certo.
Ces#ltados
D$ processo de seleo be$ feito res#lta na contratao de #$ staff ade&#ado )s
atividades di,rias da e$presa.
36
Entreista e Processo Se'etio
Ea#ro ;en#cci
Cealizei recente$ente #$a entrevista seletiva% &#e co$entarei $ais adiante e &#e $e
dei'o# alg#$as &#est7es a respeito do ass#nto.
>#al + a $elhor for$a de faz(/laF >#al o $+todo inovador &#e te$os &#e #tilizar% para
real$ente poder$os ter #$ investi$ento sobre o ass#nto e atingir nossos ob"etivos &#e +
#$a contrataoF
>#ando &#estiono o $+todo inovador% + &#e se$pre fica$os sabendo algo praticado co$o
GinovadorG% $as se$ #$a co$provao cient.fica. Saliento &#e no + f,cil encontrar #$
profissional para deter$inadas ,reas. Eas ser, &#e% na $aioria das vezes% pode$os ter o
candidato na entrevista% nas dinB$icas e o $+todo #tilizado o e'cl#i da vagaF
>#al seria o $elhor $+todoF >#e$ invento# estes $+todosF 5 valorizado o candidato o#
a sit#aoF
Tenho &#e esclarecer &#e este te$a est, sinalizando/$e &#e deve$os $#dar
radical$ente nossa Entrevista Seletiva. 5 #$ ass#nto &#e deve$os ter +tica aci$a de
t#do. Deve$os centralizar o foco no candidato e no nas sit#a7es% se$ #$a
co$provao cient.fica. Acredito &#e precisa haver #$ referencial &#e possa ser
diagnosticado% disc#tido e analisado.
37
>#antas vezes% ao perg#ntar$os para #$a pessoa de nosso relaciona$ento% sobre #$a
entrevista de #$ processo seletivo &#e tenha participado e recebe$os co$o resposta GAhH
Teve #$as brincadeiras...G. Ie"a$ &#e a leit#ra &#e o candidato teve% foi de #$a
GbrincadeiraG. E# sei &#e no + este o int#ito% $as da for$a &#e foi passado% gero# #$a
falta de co$preenso da sit#ao.
Te$os &#e ter o foco no candidato% na&#ela pessoa &#e se encontra ) nossa frente% na
sit#ao de presso e$ocional% &#e depende de sair be$ nesta entrevista para prosseg#ir
nos de$ais processos e para o to sonhado Gesto# e$pregadoG.
8este $o$ento precisa$os criar #$ cli$a favor,vel para &#e ele consiga trazer e
e'plicitar toda a infor$ao necess,ria% para &#e possa$os real$ente identificar s#as
e'peri(ncias- profissional% pessoal e social. Afinal% pode$os estar diante de #$ prov,vel
selecionado. Por &#e no oferecer a chance para o $es$o aproveitar esta oport#nidadeF
Ainda e'iste co$o ite$ do processo das entrevistas e das dinB$icas% as cha$adas
GpegadinhasG e &#e% na $aioria das vezes% so sit#a7es rid.c#las e'postas para os
candidatos. 8*s% os profissionais% te$os &#e ter a consci(ncia deste $o$ento to especial
para #$ candidato &#e dese"a a vaga.
Entrevistei #$a candidata% &#e ao analisar se# c#rr.c#lo% de$onstrava ter o perfil da vaga.
Ceal$ente #$ c#rr.c#lo co$ e'celente conte=do profissional% acad($ico e social. 8o papel
estava t#do lindo e $aravilhoso% $as na entrevista de# #$ GbrancoG na candidata% a
presso e$ocional da sit#ao a fez ter #$a perfor$ance p+ssi$a.
Ees$o na entrevista% refleti sobre a sit#ao e $e# insight foi- co$o pode ser to
descone'o o hist*rico c#rric#lar co$ o $o$ento da entrevista. 8a&#ele instante
interro$pi a entrevista% solicitei #$ $o$ento de cal$a e refle'o para a candidata e
&#ando percebi &#e ela havia retornado ao se# estado e$ocional Gade&#adoG para #$a
entrevista seletiva% prosseg#i$os e a $es$a conseg#i# se GvenderG% e assi$ p#de fazer
#$a relao entre o c#rr.c#lo e a entrevista.
Por &#antas vezes no passa$ por nossas $os% pessoas &#e t($ condi7es de
dese$penhar #$ bo$ papel nas organiza7es% $as &#e na hora de #$a entrevista no
conseg#e$ pro$over/seF >#ero dei'ar claro &#e h, Gsit#a7esG e Gsit#a7esG% $as e'iste
a necessidade de saber$os investir neste $o$ento% criar #$a sit#ao e$ &#e o
candidato consiga real$ente e'por se#s ob"etivos e s#as co$pet(ncias. Acredito &#e se"a
este o papel $ais i$portante do selecionador- identificar a sit#ao e$ &#e real$ente o
candidato este"a no $elhor e$ocional$ente. E caso no identifi&#e neste $o$ento% &#e$
sabe no este"a$os perdendo #$ selecionadoF
8a entrevista seletiva% o papel $ais i$portante no + do selecionador e ne$ do
entrevistado% e si$ o &#e o encontro pode res#ltar% no sentido de &#e todas as
co$pet(ncias do entrevistado possa$ ser $ens#radas.
8a pr*'i$a entrevista seletiva% va$os conhecer% no todo% o nosso entrevistadoF E se ele
no conseg#ir dar a $ensage$F ;e$% se isto acontecer precisa$os ter bastante claro
&#e- o candidato real$ente no te$ os re&#isitos &#e a e$presa e'ige e &#e o nosso
papel foi realizado de #$a an,lise global entre sit#ao% c#rr.c#lo e co$pet(ncias.
38
*aa a entreista com se&urana
Por +icardo de A'meida Prado Xaier
Fale/$e sobre voc(. >#ais so os se#s pontos fracosF >#ais so se#s pontos fortesF Estas
so alg#$as das perg#ntas $ais fre&9entes a &#e so s#b$etidos os candidatos a vagas
nas e$presas. A partir de nossa a$pla e'peri(ncia e de #$ trabalho preparado por
especialistas da Eanager% $ostra$os a&#i no s* as &#est7es &#e $ais fre&9ente$ente
so propostas a &#e$ b#sca e$prego% $as% e principal$ente% &#ais seria$ as respostas
$ais ade&#adas. Ento% ve"a$os.
,- *a'e!me so"re oc#-
8este caso% o $elhor + fazer #$ relato res#$ido da s#a e'peri(ncia profissional $ais
relevante para o cargo% destacando &#alidades pessoais e for$ao. Por fi$% perg#nte ao
entrevistador &#ais pontos ele &#er &#e voc( detalhe $ais. Ao #sar essa estrat+gia%
aproveite o disc#rso para ta$b+$ fazer se# $arJeting pessoal. 8o final% #$a perg#nta
para o entrevistador + f#nda$ental para descobrir e$ &#e ,rea de s#a e'peri(ncia
profissional ele est, $ais interessado. To$e c#idado para no #ltrapassar os 6 $in#tos.
Prepare/se antecipada$ente.
.- /uais so seus pontos fracos0
39
Cesponda &#e voc( te$ v,rias co$pet(ncias para concorrer a essa vaga% $as est,
ta$b+$ trabalhando para $elhorar habilidades e$... atrav+s de... Ke$bre/se de
aproveitar esta oport#nidade para reforar &#e traz v,rias co$pet(ncias para o cargo%
$as &#e sabe &#e precisa $elhorar deter$inadas caracter.sticas. E$ vez de #$ ponto
fraco% $ostre #$ ponto a desenvolver. Saiba &#e o entrevistador se preoc#pa pri$eiro e$
saber se voc( se conhece% depois% e$ co$o voc( lida co$ as s#as defici(ncias.
1- /uais so seus pontos fortes0
Desta&#e alg#ns pontos fortes% considerando% por+$% o perfil do cargo a &#e voc(
concorre. ! entrevistador &#er saber neste $o$ento% sob o se# ponto de vista% o &#e o
diferencia dos o#tros candidatos para a vaga. Aproveite para fazer ta$b+$%
discreta$ente% o $arJeting pessoal.
2- Desta$ue uma situao desafiadora em sua carreira-
Cite #$ e'e$plo de s#cesso &#e este"a relacionado ao perfil do cargo co$o% por e'e$plo-
GA#$entei e$ :L o fat#ra$ento% e$ te$po recorde% #tilizando a estrat+gia....G. To$e
c#idado para no ir al+$ dos 6 $in#tos.
3- Por $ue est4 dei5ando o empre&o atua' ou anterior0
Diga a verdade% res#$ida$ente% proc#rando ressaltar o se# dina$is$o e a b#sca
crescente de desafios profissionais. Evite entrar e$ detalhes &#e possa$ co$pro$eter a
s#a entrevista.
6- Por $ue oc# ac7a $ue deemos contrat4!'o0
E'pli&#e &#e% pelo se# perfil e pela s#a e'peri(ncia% pode trazer os benef.cios e os
res#ltados esperados &#e so tais e tais... Essa resposta% be$ dada% pode lev,/lo )
contratao. 8este ponto% t#do o &#e o entrevistador &#er saber + se voc( vai fazer parte
dos proble$as o# das sol#7es da e$presa.
8- /uais so as suas pretenses sa'ariais0
Cesponda res#$ida$ente &#e% considerando os diversos fatores &#e envolve$ esta
posio% sal,rio + #$a &#esto sec#nd,ria. Diga estar $ais preoc#pado co$ o desafio
profissional. Ioc( pode de$onstrar fle'ibilidade na &#esto salarial% pois isso + $#ito bo$
na negociao. Eas saiba &#e a pri$eira pessoa a dar #$ n=$ero estar, e$ grande
desvantage$. 8o tenha pressa% portanto. Dei'e para falar sobre isso no final do processo
seletivo% &#ando ", tiver de$onstrado &#e ser, #$a sol#o para os proble$as da
e$presa. 8este $o$ento% o entrevistador estar, convencido de &#e precisa de voc( e
voc( atinge o n.vel ideal de negociao.
9- :oc# tem a'&uma d;ida0
Kevante &#est7es pertinentes% focadas no neg*cio. Faa perg#ntas relacionadas )
e$presa% ao $ercado &#e a e$presa est, inserido e ao cargo. Assi$ voc( passa a
i$presso de &#e est, preoc#pado e$ conhecer $elhor a co$panhia% se#s desafios e
s#as dific#ldades para $elhor contrib#ir para o se# cresci$ento.
<- Como oc# se prepara emociona'mente para uma entreista0
Cesponda &#e proc#ra fazer algo &#e traga paz interior e e&#il.brio f.sico e $ental- GFao
ca$inhada% o#o $=sica o# leio #$ livroG. Ke$bre/se de &#e a contratao + #$ processo
40
e$ocional% por isso o candidato &#e conseg#ir preparar/se e$ocional$ente e'trair, o
$elhor de si co$ tran&9ilidade% a#toconfiana e si$patia.
,=- Em uma situao de entreista> $uais so seus o"?etios0
Fale sobre s#as co$pet(ncias co$ seg#rana e ob"etividade% relacionando/as co$ os
re&#isitos para o cargo% desenvolvendo e$patia co$ o entrevistador e tente obter
feedback.
,,- Como oc# pode criar um c'ima de empatia com o entreistador0
Proc#re identificar alg#$a ,rea de interesse profissional o# pessoal do entrevistador e faa
alg#$as perg#ntas sobre elas. 5 f#nda$ental tentar fazer o entrevistador identificar/se
co$ voc(. Ele est, interessado e$ saber se voc( + #$a pessoa de f,cil relaciona$ento%
pronto para co$partilhar os valores da e$presa.M
,.- No fina' de uma entreista> $uais so as me'7ores per&untas a fa%er ao
entreistador0
Aproveite este $o$ento final e$ &#e est, face a face co$ o entrevistador para diri$ir
&#ais&#er d=vidas &#e ainda e'ista$ co$ relao ) s#a ade&#ao para o cargo. Tente
descobrir o &#e o entrevistador sente co$ relao )s s#as co$pet(ncias e a. perg#nte
&#ais so s#as possibilidades para a posio
A import@ncia da se'eo no processo da contratao
Alessandra 8anias
! processo de seleo + essencial para o s#cesso de #$a e$presa% pois + atrav+s dele
&#e as organiza7es pode$ identificar talentos co$ potencial para fazer a diferena neste
$ercado to co$petitivo. ! grande desafio at#al + a cond#o do processo de contratao
&#e% na $aioria das vezes% + $#ito falho. A falta de crit+rios e instr#$entos ade&#ados +
#$ dos principais $otivos deste fracasso% e na $aioria das vezes% pode gerar grandes
perdas financeiras. 0sso se$ falar sobre os c#stos &#e enganos co$o estes pode$ ca#sar
co$ relao ) perda de te$po o# de clientes.
Cientes da i$portBncia de no co$eter erros d#rante a contratao% n*s desenvolve$os
#$ trabalho% se$pre enfatizando a necessidade de ta$b+$ realizar #$ processo de
seleo especial e personalizado para cada e$presa e cargo. 0sso por&#e + d#rante esta
fase &#e conseg#i$os identificar% atrav+s de testes psicol*gicos% de personalidade e de
entrevistas% no s* infor$a7es &#e vo nos dizer se o candidato% preenche os re&#isitos
da vaga $as% principal$ente% se ele se en&#adra ) c#lt#ra da organizao.
Assi$% b#sca$os erradicar #$a s+rie de falhas &#e possa$ co$pro$eter o processo da
contratao co$o ta$b+$ detecta$os os valores do profissional &#e podero% n#$ f#t#ro
pr*'i$o% ser transfor$ados e$ co$pet(ncia essencial para a e$presa. D$ e'e$plo de
benef.cio da fase de seleo + a verificao do n.vel de resili(ncia do candidato% o# se"a% a
41
s#a aptido para no s* se adaptar a novas sit#a7es co$o ta$b+$ de prosperar d#rante
as $#danas% reagindo pronta$ente a elas.
>#ando enfrenta dific#ldades e $#danas% #$a pessoa resiliente rec#pera se# e&#il.brio
$ais rapida$ente% $antendo se# alto n.vel de &#alidade e de prod#tividade no trabalho%
preservando s#a sa=de f.sica e e$ocional.
Detectar caracter.sticas de personalidade co$o esta% e o#tras ta$b+$% n#$ candidato +
de f#nda$ental i$portBncia% partindo do princ.pio de &#e os profissionais esto ficando
$#ito parecidos do ponto de vista t+cnico- for$ao s#perior% falar ingl(s% poss#ir #$a
p*s/grad#ao etc. E o &#e vai diferenci,/lo de o#tro candidato + &#e$ ele + co$o
pessoa% s#as atit#des% #$a vez &#e po#cas e$presas esto dispostas a $anter alg#+$
s#per &#alificado se o se# co$porta$ento + reativo% por e'e$plo.
! interesse do candidato pela a&#isio de conheci$ento% se# acesso a treina$entos% o
desenvolvi$ento de habilidades o# atit#des no pode$ ser observados si$ples$ente nas
linhas de #$ c#rr.c#lo% d#rante o recr#ta$ento. Prever as entrelinhas deste c#rr.c#lo e
detectar &#ais so as caracter.sticas e a post#ra deste candidato no se# dia/a/dia%
so$ente + poss.vel atrav+s do trabalho a$plo da seleo.
A terceirizao do servio de recr#ta$ento e seleo + #$a alternativa para &#e$ b#sca
#$a contratao inteligente e eficaz. 8e$ se$pre a organizao te$ e$ se# staff #$a
e&#ipe dispon.vel para desenvolver tal trabalho% sabe$os o &#anto so en'#tas na ,rea de
CN.
Eas delegar a contratao e'ige tanta responsabilidade &#anto a de contratar direta$ente
/ afinal% terceirizar ta$b+$ incl#i escolher entre $#itas. E$ virt#de dessa necessidade do
$ercado% a e$presa deve b#scar #$ parceiro &#e este"a se$pre at#alizando se#s
servios% e$pregando e$ se#s processos as $ais recentes t+cnicas e $etodologias% al+$
de oferecer la#dos &#e contenha$ os principais aspectos da personalidade do candidato% o
&#e asseg#ra a transpar(ncia.
Co$ a consci(ncia de &#e no d, para acertar se$pre% pois o ser h#$ano + $#ito
co$ple'o e encontrar talentos no f,cil% acredita$os &#e% #$ trabalho s+rio% &#e poss#a
co$o foco a &#alidade na gesto de rec#rsos h#$anos% pode atingir o ob"etivo $,'i$o de
tornar s#a e$presa co$petitiva e l#crativa.
Eais do &#e n#nca% contratar e reter talentos +% ho"e% #$ processo &#e e'ige $#ito
profissionalis$o. Afinal% ele ta$b+$ f#nciona co$o #$ carto de visitas da e$presa
diante do candidato. Se ele for entrevistado por #$ recr#tador despreparado% &#e no
se"a co$pro$etido co$ a filosofia da e$presa e &#e este"a $ais preoc#pado e$ oferecer
&#antidade do &#e &#alidade% certa$ente% o candidato vai captar e div#lgar esta i$age$
distorcida.
Co$ a consci(ncia de &#e no d, para acertar se$pre% pois o ser h#$ano + $#ito
co$ple'o e encontrar talentos no + f,cil% acredita$os &#e% #$ trabalho s+rio% &#e poss#a
co$o foco a &#alidade na gesto de rec#rsos h#$anos% pode atingir o ob"etivo $,'i$o de
tornar s#a e$presa co$petitiva e l#crativa.
42
Sete pecados capitais
K#ciano Nenri&#e Trindade
E$ te$pos onde a $oda + a seleo por co$pet(ncias e atit#des% fi&#ei negativa$ente
s#rpreso co$ a bai'a &#alidade de alg#ns dos processos &#e participei. !s $a#s
profissionais da ,rea no nota$ &#e s#as a7es reflete$ negativa$ente e$ todo o CN e
e$ s#as e$presas% perdendo principal$ente e$ &#atro pontos-
Talentos / D$a seleo inade&#ada pode no aproveitar potenciais
GtalentosG<
>#alidade / ! profissional contratado atrav+s de #$a $, seleo pode no
ter a &#alificao re&#erida o# perder a $otivao e$ po#co te$po% o &#e
afeta a &#alidade de se#s servios<
C#stos / A e$presa ter, $aiores c#stos co$ recolocao profissional e
rotatividade 1Turnover4
0$age$ / !s candidatos de ho"e pode$ ser os clientes de a$anh o# &#e$
sabe at+ f#t#ros colegas de trabalho. D$a seleo $al cond#zida traz
pre"#.zos% $es$o &#e indiretos% ) i$age$ da e$presa.
!s O casos reais serve$ para est#do e relata$ e'e$plos dos piores erros
&#e #$a e$presa pode co$eter na seleo de profissionais- descaso%
indeciso% $entira% desorganizao% falta de crit+rio% falta de bo$ senso e
desrespeito.
43
Pecado 1 ! Descaso ! F#i convidado para at#ar no s#bsiste$a de Cargos e
Sal,rios e$ #$a e$presa $#ito conhecida e &#ase centen,ria% at#ando no
$ercado de vare"o. A resposta do processo veio pelos Correios. Creia$% P 1oito4
$eses depoisH
An4'ise do caso ! E l, se foi a i$age$ do CN desta e$presa para o b#raco. Ao
ap#rar a razo do acontecido descobri &#e a selecionadora respons,vel pela
vaga entro# de f+rias e o processo fico# parado. A e$presa deve ser boa e$
benef.cios% co$ #$as f+rias destas% a reteno deve ser fant,sticaH Era $elhor
fazer co$o a $aioria das e$presas de seg#nda classe- no dar resposta
alg#$a.
Outros $uestionamentos ! Se a selecionadora sair da e$presa ning#+$ $ais
ser, contratadoF Perdi #$ dia todo participando do processo. Ser, &#e no
$erecia #$a ligao telefAnica na se$ana do processo ao inv+s de #$a carta
depois de $esesF
Pecado 2 ! Indeciso ! Participei e$ de #$ processo para #$a grande
e$presa de Teleco$% para cons#ltor interno. ! processo foi cancelado% reaberto
e 1pas$e$4 cancelado de novoH
An4'ise do caso ! Ceflete total falta de organizao. >#e a e$presa cancele #$
processo. Eas cancelar% reto$ar e cancelar nova$ente "oga a confiabilidade e a
i$age$ do CN da e$presa l, e$bai'o. Pobres so os candidatos &#e al+$ de
perder se# te$po precioso% na b#sca de o#tras oport#nidades% ainda t($ &#e
despender os parcos rec#rsos nas idas e vindas e'igidas pelo processo.
Ap#rando o caso% a respons,vel pela vaga infor$o# &#e o cancela$ento se de#
e$ f#no de altera7es no budget da ,rea contratante. D$a resposta
reconfortanteF
Pecado 3 ! )entira ! F#i a #$a entrevista para #$a vaga no DP de #$ hotel.
Fi&#ei bastante constrangido ao verificar &#e a respons,vel pela vaga $entia.
An4'ise do caso ! D$ conceito be$ dif#ndido + &#e $entir e$ processos
seletivos + #$a Gcoisa feiaG. 5 para o candidato% $as ser, para o e$pregadorF
Descobri a farsa atrav+s do si$ples ato de trocar telefone co$ o#tros
candidatos. A respons,vel pelo processo dava infor$a7es diferentes sobre se#
anda$ento. Para alg#ns dizia &#e estava parado% en&#anto na verdade estava
avanando co$ o#tros candidatos. Cheiro de Gcartas $arcadasG e total falta de
transpar(ncia% lis#ra% respeito e +tica &#e se esperaria de #$a rede
$#ltinacional &#e se diz Grespons,vel social$enteG.
Se foi #$a ad$isso baseada e$ >0 1>#e$ 0ndico#4 ser, &#e a &#alidade do
profissional foi ade&#adaF >#anto ) i$age$% ne$ preciso falar.
Pecado 4 - Desor&ani%ao ! F#i convidado para #$a entrevista e$ #$a
cons#ltoria. A cons#ltora no tinha detalhes sobre a vaga% sabia apenas o no$e
da e$presa contratante% no ra$o de Seg#ros e &#e o trabalho GtalvezG estivesse
ligado ) ,rea de ;enef.cios. Dias depois lig#ei e$ b#sca de #$ feedback. A
cons#ltora havia se desligado da e$presa e% acredite o# no% ning#+$ sabia
nada sobre a vagaH
An4'ise do caso ! Co$o alg#+$ conseg#e fazer #$a boa seleo se no so#ber
o &#e perg#ntarF Depois &#e a cons#ltora sai#% a cons#ltoria fico# total$ente
perdida. Cheg#ei a o#vir G!lha% no sei &#e$ est, trabalhando esta vaga% ali,s
ne$ sabia sobre essa vagaG. 0nsistindo% dissera$/se &#e a vaga havia sido
fechada.
! &#e eles no sabia$ + &#e e# havia resolvido ap#rar o caso e entrado e$
contato a respons,vel pela seleo na e$presa e% adivinhe$% a vaga estava
aberta e ag#ardando o retorno da Grespons,velG.
44
At+ ho"e $e perg#nto% ser, &#e esta cons#ltoria contrata co$ &#alidadeF Pobres
de se#s clientesH P+ssi$a relao c#sto/benef.cio e$ $inha opinio.
Pecado 5 ! *a'ta de CritArio ! Este + #$ cl,ssico. ! processo seletivo se
res#$ia e$ GtestesG- #$a redao% #$ teste de intelig(ncia no verbal e #$
&#estion,rio de avaliao tipol*gica. A e$presa no ra$o de tecnologia banc,ria
e$ &#e estive afir$o# &#e eli$inaria o candidato se ele no GpassasseG e$ #$
deter$inado teste.
An4'ise do caso ! ! es&#e$a preferido entre Q de 2R psic*logas &#e ca.ra$ do
balo na ,rea de CN. ! preferido era o Wartegg% #$ teste de personalidade
onde o candidato co$pletava desenhos% at+ &#e ele foi invalidado pelo Conselho
8acional de Psicologia. E agoraF ;o$% o &#e no falta + teste% l, vo os
candidatos fazer a redao &#e ser, avaliada grafologica$ente.
! &#e te$os a avaliar + &#e a absol#ta $aioria dos testes 1incl#indo dinB$icas4
so sit#acionais e s#b"etivos. Se o candidato bate# o carro no dia do teste vai
ter #$ res#ltado $a# e ser, eli$inado apenas por no estar e$ #$ bo$ dia. !s
testes apenas revela$ tend(ncias. D$ $es$o trao grafol*gico pode significar
criativo o# ne#r*tico% ast#to o# tei$oso% espontBneo o# blefador.
Ie"a$% os testes so *ti$os co$o parB$etro 1os bons profissionais sabe$
disso4% $as co$o crit+rio seletivo absol#to + tendencioso e #$ espanta
potenciais talentos
Pecado 6 - *a'ta de Bom Senso ! Processos tipo conc#rso. Participei de
v,rios% cheios de fases% $#itos testes e $#itas entrevistas.
An4'ise do caso ! Esse + para profissionais &#e gosta$ de $ostrar GservioG e
desperdiar os rec#rsos da e$presa 1c#stos4. >#e$ sofre na hist*ria + o
candidato &#e acaba s#"eitando/se )s pr,ticas des$edidas na b#sca do to
sonhado e$prego. 8#nca es&#ecerei #$ processo destes% &#e participei no final
da fac#ldade para #$ dos fa$osos e concorridos progra$as de trainee.
Da. se inicia #$a rotina &#e% ao final% lhe provar, &#e voc( definitiva$ente no
+ lo#co 1o# +4. Cedao% conheci$entos gerais% teste de intelig(ncia no verbal%
conheci$ento espec.fico% teste de personalidade% avaliao tipol*gica% teste de
e'presso de raiva% grafol*gico% dinB$ica de gr#po% infor$,tica 1te*rico e
pr,tico4% ingl(s 1te*rico e pr,tico4% dinB$ica de gr#po 1de novo4% viv(ncia co$
e'ec#tivos e entrevista co$ diretores.
Depois da ad$isso todos os aprovados pensa$- GPara &#e foi t#do a&#iloFG. !
servio no + nada de $ais 1s#per di$ensiona$ento4% as chances de carreira
so ig#ais o# $enores do &#e o#tras e$presas. ! res#ltado deste processo
seletivo co$ seis $eses de d#rao foi &#e QRL dos ad$itidos desligara$/se
antes de co$pletar dois anos na e$presa. Definitiva$ente #$ p+ssi$o
res#ltado.
Pecado 7 - Desrespeito ! Talvez o pior de todos. Earcada a entrevista% e$
#$a e$presa do ra$o gr,fico% o entrevistador si$ples$ente no aparece#.
An4'ise do caso ! Tanto neste &#anto nos o#tros casos e$ &#e no h, respeito
pelo candidato se$pre s#rgir, a perg#nta- se candidatos so tratados desta
for$a% co$o sero os f#ncion,riosF
!s fatos relatados dispensa$ $aiores e'plica7es. A &#esto + &#e $#itos
profissionais da ,rea% por co$odidade o# desconheci$ento t($ at#ado de for$a
irrespons,vel na cond#o dos processos seletivos. Para o be$ da e$presa e do
pr*'i$o% esta na hora destes profissionais revere$ alg#ns conceitosH
45

O $ue um entreistador procura em um candidato
Earc#s Iin.ci#s Codrig#es
Fre&9ente$ente #$ entrevistador &#estiona- G! &#e devo perg#ntar a este candidato
para saber se ele poss#i co$pro$isso co$ o trabalhoFG o# GCo$o devo interpretar esta
resposta o# deter$inado co$porta$ento do candidatoFG. E$ ig#al proporo os
candidatos diante do entrevistador &#estiona$- G! &#e devo responder para con&#istar a
oport#nidadeFG o# G! &#e ele real$ente dese"a saber co$ esta perg#ntaFG.
! &#e $e proponho neste to pol($ico artigo + desvendar este $ist+rio e facilitar o
trabalho% tanto do entrevistador% &#anto do candidato.
As S perg#ntas a seg#ir% pretende$ obedecer a #$a certa cronologia% si$#lando assi$
#$a entrevista de seleo. 8o pretendo% absol#ta$ente% esgotar o ass#nto% ao contr,rio%
o &#e $e proponho + iniciar #$ debate .nti$o sobre ele. Alg#$as destas perg#ntas
podero ser realizadas tanto para altos e'ec#tivos &#anto para profissionais de n.vel
$+dio% o#tras so espec.ficas para #$a o# o#tra atividade o# seg$ento profissional. !
&#e i$porta + &#e se"a captada a ess(ncia de #$a entrevista de seleo e co$o ser be$
s#cedido co$o candidato e co$o entrevistador.
46
, ! /ua' a sua data de nascimento0
Das d#as #$a- o# o candidato no coloco# s#a data de nasci$ento no se# CI o# o
entrevistador verifico# #$a discrepBncia entre idade e apar(ncia do candidato.
Geral$ente &#ando o candidato o$ite s#a idade no CI + por&#e ele a considera elevada
de$ais para o $ercado o# para o cargo dispon.vel. !$itir a idade no CI pode trad#zir
para o entrevistador #$a tentativa infantil de engan,/lo. Ta$ais deve ser #tilizado este
artif.cioH
Eas o entrevistador "a$ais deve es&#ecer &#e a idade no significa #$ fator de
discri$inao% e si$ #$a perspectiva de &#antos anos o profissional ainda te$ para
contrib#ir co$ a organizaoH Significa ta$b+$ o potencial de adaptao do candidato ao
"business"da e$presa e isso + $ais facil$ente notado nas atividades do seg$ento
co$ercial &#e at#a direta$ente no ca$po.
>#ando o candidato o$ite s#a idade no corpo do CI% o entrevistador deve to$ar c#idado%
pois ", no pri$eiro contato ho#ve #$a certa inteno de oc#ltar a verdade. 0sso no deve
ser tratado de for$a eli$inat*ria% $as co$ ca#tela.
. ! :oc# A casadoCaD0 /uantos fi'7os possui0
8or$al$ente% o candidato do se'o $asc#lino poss#i d#as caracter.sticas b,sicas- Se ele +
casado e poss#i filhos% ele ter, #$a relao de co$pro$eti$ento $#ito $aior co$ se#
e$prego do &#e #$ ho$e$ solteiro% &#e poss#i $aior Ga#tono$iaG no &#e diz respeito a
contin#ar o# no e$ se# e$prego 1pois ning#+$ depende dele para sobreviver4% o# se"a%
o casado e co$ filhos% te$ por &#e$ brigar% #$a $otivao adicional para b#scar
estabilidade no e$prego e s#cesso profissional.
Se o candidato do se'o $asc#lino no + casado% $as poss#i #$a relao con"#gal est,vel%
"a$ais deve esconder este fato achando &#e a e$presa prefere os solteiros% pois o preo
pode ser alto. E'iste$ deter$inadas e$presas &#e dese"a$ contratar #$ profissional o#
e'ec#tivo co$ $#lher e filhos. A.% depende do business da e$presa.
T, e$ relao )s $#lheres% as solteiras e se$ filhos poss#e$ #$ potencial de
alavancage$ de carreira $aior% ", &#e no necessita$ c#idar de $arido e filhos. Poss#e$
ta$b+$ $aiores disponibilidades para realizar viagens a servio e $aior fle'ibilidade de
hor,rio% principal$ente no &#e tange a longas "ornadas de trabalho. Ke$bre/se% esta$os
tratando de co$porta$entos de $+dias% e'iste$ certa$ente as e'ce7es% e + a. &#e
entra o feeling do entrevistador Gsaber se est, diante de #$a $+dia o# de #$a e'ceoG.
Eas para as $#lheres no casadas &#e poss#e$ #$ relaciona$ento s+rio co$o #$
noivado% &#e est, prestes a se converter e$ $atri$Anio% o $elhor + dei'ar isso claro logo
de in.cio% pois a o$isso poder, trazer proble$as f#t#ros.
1 ! Por$ue oc# dese?a tra"a'7ar em nossa Or&ani%ao0
Esta perg#nta visa saber se o candidato conhece alg#$a coisa acerca da e$presa onde
dese"a trabalhar f#t#ra$ente e co$o ele se v( neste conte'to. >#anto $aior o n.vel do
cargo a ser preenchido% $aiores sero as e'ig(ncias &#anto ) resposta dada.
0sso indica &#e o candidato dever, estar infor$ado acerca de alg#ns dados b,sicos da
e$presa tais co$o-
* O tipo de negcio (business) da empresa;
* reve histrico da empresa;
* !ilosofia e valores;
* "aracter#sticas da vaga a ser preenchida;
* $osicionamento da empresa diante de suas concorrentes;
47
* %uais s&o suas concorrentes;
* 'ados num(ricos relevantes da empresa;
* "omo o candidato se v) nesse cen*rio acima descrito+
Kogica$ente o candidato dever, se dedicar ao est#do dos t*picos aci$a descritos. 0sso
de$onstrar, interesse e respeito pela e$presa e pela fig#ra do entrevistador. Se o
entrevistador achar &#e a $aior $otivao do candidato + encontrar #$ e$prego o# #$
novo e$prego% provavel$ente ele proc#rar, alg#+$ $ais e$polgado co$ a organizao
o# co$ o tipo de atividade a ser desenvolvida.
Caso o candidato d( respostas $#ito fantasiosas o# e'agerada$ente passionais% deve o
entrevistador atentar para o fato de &#e ele 1o candidato4 pode ter sido GtreinadoG para
responder esta perg#nta. ! entrevistador dever, proc#rar GcoraoG na resposta do
candidato.
2 ! Por $ue motio oc# saiu de seu ;'timo empre&o0
Esta per&unta sempre dee ser rea'i%adaE
Ela trad#z #$a s+rie de fatos &#e deve$ ser decisivos na seleo do candidato. Caso o
candidato tenha sido de$itido% deve ser &#estionado o $otivo de s#a de$isso e
confir$ado o fato. D$a de$isso pode abrigar fatos si$ples co$o #$ GdoUnsizingG% #$
processo fali$entar% con"#nt#ra econA$ico/financeira da e$presa% etc% $as ta$b+$ pode
revelar caracter.sticas pessoais $#ito s+rias co$o tend(ncias para o f#rto o# ro#bo%
corr#po ativa o# passiva% incapacidade profissional% incapacidade para relaciona$ento
interpessoal% bai'a GgerenciabilidadeG% infle'ibilidade% etc.
8o $enos perigoso + &#ando o candidato te$ o h,bito de pedir de$isso n#$erosas
vezes. A bai'a fi'ao no e$prego revela bai'o n.vel de co$pro$eti$ento co$ a filosofia
da e$presa% perfil Gtra$poli$G% onde o candidato #tiliza a organizao para atingir o#tra%
sendo &#e s#a b#sca se torna incessante. Cevela ta$b+$ eterna insatisfao 1diferente da
insatisfao constr#tiva% esta% $#ito sa#d,vel4% e% e$ =lti$a an,lise% bai'a a#to$otivao
e convico.
! ideal + &#e o candidato tenha sido convidado para o#tras organiza7es e tenha
encarado estes convites co$o novos desafios de ascenso profissional. ! bo$ candidato
&#ando $igra de #$a e$presa para o#tra% ele no so$ente b#sca algo% $as sabe o &#e
b#sca. Ke$bre/se &#e o verdadeiro talento poss#i a capacidade de cond#zir se# destinoH
Deve ser perg#ntado ento% o &#e e'ata$ente ele est, b#scando no $ercado de trabalhoH
! entrevistador% "a$ais vai errar se agir desta for$aH
Ke$bre/se de &#e o entrevistador te$ o direito de verificar a e'atido das respostas &#e
lhes so dadas. Pode$ ser solicitados telefones para contatos co$ se#s trabalhos
anteriores.
! candidato "a$ais deve ser vago e n#nca se colocar co$o v.ti$a do processo de s#a
pr*pria de$isso.
3 ! O $ue oc# tem a di%er so"re a ;'tima empresa na $ua' tra"a'7ou0
! entrevistador dese"a saber o &#e voc( acho# da e'peri(ncia de trabalhar e$ s#a =lti$a
e$presa% o &#e voc( acha da s#a filosofia e de se#s s#periores. >#er saber sobre s#a
f#no e sobre o se# prazer e$ estar fazendo parte do Gti$eG.
! entrevistador dese"a encontrar aspectos &#e revele$ desafios profissionais e pessoais.
Dese"a ta$b+$ conhecer co$o voc( v( ho"e a e$presa na &#al trabalho# onte$.
48
! candidato deve ser se$pre +tico e$ s#as coloca7es. 0sso significa dizer &#e "a$ais
deve falar $al da organizao onde trabalho#. Por $ais dif.cil e ingrato &#e tenha sido o
trabalho &#e dese$penho# anterior$ente% o bo$ profissional se$pre tira algo de bo$ e
proveitoso da sit#ao adversa.
! verdadeiro talento se$pre tira #$a lio de t#do% e por $ais dif.cil &#e tenha sido s#a
atividade passada% ele encara isso co$o #$ grande desafio e$ s#a vida e #$a
oport#nidade de cresci$ento profissional e pessoal.
Falar $al da antiga e$presa o# atividade profissional trad#z #$a f#ga do candidato%
responsabilizando se$pre a organizao pelo se# fracasso. Se o candidato e'peri$ento#
#$ fracasso recente% deve refletir sobre este fato e responsabilizar/se por ele.
6 ! *a'e so"re um sucesso profissiona' seu-
Esse indicador deve se$pre ser b#scado por todo bo$ entrevistadorH
! profissional &#e no poss#i hist*rico de s#cesso profissional no est, acost#$ado co$
ele% portanto% no espere &#e ele 1o candidato4 v, obt(/lo e$ s#a e$presa. T, o
profissional &#e est, acost#$ado e$ obter s#cesso e$ se#s e$preendi$entos% poss#i
disciplina e h,bito.
Eas atenoH Deve/se b#scar org#lho nas narrativas de s#cesso dos candidatosH A falta de
org#lho pode trad#zir #$ s#cesso obtido por acaso 1co$o ganhar e$ #$ "ogo de roleta4
o# #$ s#cesso constr#.do sobre bases il.citas o# se$ +tica.
!#tro aspecto $#ito i$portante- o s#cesso deve ser $uantific4e' e compro4e'% o#
se"a% deve haver doc#$entos &#e prove$ &#e as infor$a7es prestadas pelo candidato
so verdadeiras.
! candidato deve ser ob"etivo% conciso e estar $#nido de dados n#$+ricos &#e possa$
e'e$plificar e di$ensionar se# s#cesso profissional. Deve ser dito co$o se chego# at+
eles co$ relativa ri&#eza de detalhes co$o no$es de pessoas envolvidas% e$presa% ano%
circ#nstBncias% etc.
>#ando o candidato reportar ao entrevistador% por e'e$plo% &#e foi o seg#ndo l#gar e$
vendas na&#ele ano% deve$ ser verificadas as seg#intes circ#nstBncias-
F /uantos participantes 7aia na competio 1ser o seg#ndo entre dois participantes%
significa ser o =lti$o4.
F /uais as metas para se atin&ir ta' co'ocao 1dependendo do porte da e$presa% os
crit+rios podero ser $#ito bai'os para% por e'e$plo% pre$iar #$ e'ec#tivo de vendas
co$ o t.t#lo de G$aior desta&#e do anoG4.
49
:oc# sa"e se'ecionar0
Neli Barboza
Teste abai'o s#a habilidade co$o selecionador.
,D Em um processo se'etio> o principa' momento A:
a4 a definio do perfil t+cnico e co$porta$ental do cargo
b4 a definio das fontes de recr#ta$ento
c4 a definio das ferra$entas de avaliao
d4 a definio das pessoas envolvidas no processo de seleo
.D Como oc# se prepara para o momento da entreista0
a4 preparo #$ script co$ perg#ntas a sere$ feitas aos candidatos.
b4 $e$orizo be$ os re&#isitos do cargo.
c4 analiso prof#nda$ente os c#rr.c#los e fao anota7es.
d4 concentro/$e bastante e acredito e$ $e# feeling
50
TESTE
1D Para e'a"orar o perfi' de car&o de um su"ordinado oc#:
a4 elabora sozinho por&#e sabe da necessidade do cargo.
b4 disc#te co$ #$ a$igo para garantir a i$parcialidade% co$ o CN e co$ $e#
s#perior.
c4 disc#te o perfil co$ o CN% co$ o#tra pessoa de s#a ,rea e co$ os se#s pares.
d4 disc#te o perfil co$ o CN% co$ pessoas de s#a ,rea e co$ o se# s#perior
2D Em sua opinio> por $ue a entreista A o instrumento de maior
confiana para <=G das empresas0
a4 por&#e + #$ instr#$ento f,cil de ser #tilizado por &#al&#er f#ncion,rio da
e$presa.
b4 por&#e o entrevistador te$ total do$.nio da sit#ao.
c4 por&#e + #$a oport#nidade &#e o candidato te$ de se apresentar e $ostrar
se# potencial.
d4 por&#e + #$ instr#$ento fle'.vel e poss.vel de ser #tilizado para os $ais
diversos cargos.
3D A entreista> na erdade> A:
a4 #$ $eio para se obter infor$a7es sobre as atit#des% $odos de pensar e
capacidades da pessoa. 5 #$a troca de infor$a7es entre o candidato e a
e$presa.
b4 #$ $eio para se obter infor$a7es sobre o candidato% se# $odo de vida% se#s
interesses% s#a personalidade. 5 #$ $o$ento de refle'o do entrevistador para
saber se h, e$patia.
c4 #$ $eio de aprender $ais sobre o#tras for$as de desenvolver #$ $es$o
trabalho% desde &#e o entrevistador este"a aberto a se aprof#ndar ao $,'i$o na
e'peri(ncia ad&#irida do candidato.
d4 #$ $eio de desenvolver #$a troca de infor$a7es prod#tiva. ! entrevistador
passar, infor$a7es i$portantes da e$presa e o entrevistado contar, sobre a
c#lt#ra das e$presas por onde passo#% $#itas vezes sobre os concorrentes o#
clientes.
6D Antes de conidar um candidato> oc# define:
a4 D#rao da entrevista- de SR a QR $in#tos. Kocal- a$biente co$ il#$inao e
ventilao ade&#adas% se$ poeira% se$ passage$ de pessoas% se$ interr#po%
se$ r#.dos e co$ copo de ,g#a ) disposio.
b4 D#rao da entrevista- de SR a QR $in#tos. Kocal- a$biente co$ il#$inao e
ventilao ade&#ados% co$ n.vel de poeira e r#.dos ig#ais ao de se# prov,vel local
de trabalho para verificar &#al s#a reao frente ) realidade da e$presa.
c4 D#rao da entrevista- VR a WR $in#tos. Kocal- #$a sala a$pla% caf+ e ,g#a )
vontade% todo conforto para o entrevistado e para o entrevistador. A porta
per$anece entreaberta para garantir transpar(ncia de se#s atos frente aos
f#ncion,rios da e$presa% evitando assi$ co$ent,rios e d=vidas no gr#po.
d4 D#rao da entrevista- de 2hVR a 6hRR. Kocal- o ideal + realizar a entrevista e$
s#a $esa de trabalho por&#e assi$ poder, ter acesso a t#do &#e precisar 1caneta%
papel e for$#l,rios4 e as pessoas co$ &#e$ trabalha podero encontr,/lo co$
facilidade para cons#lt,/lo sobre ass#ntos #rgentes% pessoal$ente o# por telefone.
8D /uanto tempo o entreistador dee fa'ar durante uma entreista0
a4 WRL do te$po
b4 VRL do te$po
c4 6RL do te$po
d4 2RL do te$po
51
9D Em sua opinio> $ua' A a per&unta $ue no pode fa'tar em uma
entreista0
a4 >#ais so se#s ob"etivos a longo prazoF
b4 ! &#e voc( considera #$a e$presa ideal para se trabalharF
c4 ! &#e voc( faz diferente dos o#tros candidatos &#e pode$ fazer a $es$a coisa
&#e voc( fazF
d4 Por &#e voc( est, a&#iF
<D Por $uanto tempo oc# dei5a $ue o candidato responda a uma
per&unta0
a4 per$ito &#e fale no se# rit$o e &#anto &#iser% pois acredito ser i$portante
dei'ar o candidato se e'pressar se$ presso% ", &#e a sit#ao de entrevista no +
nada agrad,vel para &#e$ + avaliado% $es$o &#e isso signifi&#e $e estender na
entrevista.
b4 o#o inicial$ente% $as interro$po o disc#rso &#ando percebo &#e o candidato
est, se estendendo $#ito o# f#gindo ao ob"etivo da perg#nta. Cedireciono o
ass#nto co$ #$a perg#nta $ais ob"etiva.
c4 o#o inicial$ente% $as interro$po o disc#rso &#ando percebo &#e o candidato
est, se estendendo $#ito. Sinalizo clara$ente &#e ele est, sendo proli'o e &#e
deve ser $ais ob"etivo e$ s#as respostas.
d4 o#o s#as respostas e eli$ino alg#$as perg#ntas% ", &#e o profissional se
$ostro# proli'o% evitando assi$ &#e o te$po da entrevista e'trapole o previsto.
,=D :oc# tem certe%a de $ue o candidato dee ser contratado $uando:
a4 ", no in.cio da entrevista for$a/se #$ cli$a e$p,tico e as pri$eiras respostas
$e ent#sias$a$. Gosto de decidir r,pido para no perder #$ bo$ candidato.
b4 ", no in.cio da entrevista% &#ando percebo &#e h, id+ias e$ co$#$ sobre
valores% post#ra +tica e viso de $#ndo% $as prefiro avaliar #$ n=$ero grande de
candidatos e s* decido a longo prazo.
c4 &#ando% desde o in.cio% h, e$patia e se at+ o final da entrevista as respostas
atendere$ as $inhas e'pectativas. Decido co$parando o candidato co$ o#tros%
levando no $.ni$o #$ dia para to$ar a deciso de contratar.
d4 respeito o te$po reservado para a entrevista e b#sco aprof#ndar/$e na
capacidade t+cnica para e'ercer a f#no. Ees$o &#e no ha"a e$patia inicial% se
o candidato se $ostrar co$petente ser, contratado.
,,D Ao fina' do processo> oc#:
a4 envia #$a carta de agradeci$ento aos candidatos no selecionados.
b4 no d, retorno e dei'a as portas abertas para f#t#ros contatos co$ os candidatos.
c4 ar&#iva o c#rr.c#lo e$ banco de dados para poss.vel #tilizao de o#tras ,reas.
d4 ag#arda o contato do profissional para lhe dar #$a posio sobre o processo.
52
(ABA+ITO DO TESTE :OCH SABE SELECIONA+ 0
Contratar pessoas te$ sido #$ dos $aiores desafios para os gestores% por isso esse
processo deve ser encarado co$ $#ita seriedade e responsabilidade% ", &#e o s#cesso da
e$presa est, nas $os de &#e$ nela trabalha.
Ialorize a preparao pr+via &#e se inicia co$ o &#estiona$ento dos $otivos de
contratao% passa pela elaborao do perfil t+cnico e co$porta$ental detalhado%
"#nta$ente co$ pessoas co$pro$etidas co$ a contratao 1s#perior% $e$bros da e&#ipe
e CN4% seg#e co$ a escolha das fontes de recr#ta$ento 1onde e &#ais $eios #tilizar para
identificar profissionais- h#nting% an=ncios% banco de dados etc.4% a definio das
ferra$entas de avaliao 1testes% dinB$icas de gr#po% provas sit#acionais etc.4. E$
seg#ida estabelea se# plane"a$ento para entrevistas% contando se$pre co$ #$ script
elaborado co$ perg#ntas ob"etivas e c#rtas% relacionadas co$ o perfil do cargo. Envolva
$ais pessoas nesse processo para considerar o#tros aspectos dos candidatos &#e possa$
no ter passado por se# crivo. Finalize o processo dando retorno para todos os candidatos.
5 sabido &#e #$ dos $aiores desafios para os gestores + contratar pessoas &#e gere$
res#ltados esperados a partir da an,lise de #$ con"#nto de aspectos &#e envolve$-
co$pet(ncia t+cnica 1e'peri(ncias4% for$ao acad($ica e perfil pessoal% &#e garanta
res#ltados para a e$presa e a oport#nidade de desenvolvi$ento para o profissional.
53
,D Em um processo se'etio> o principa' momento A:
Letra A. A etapa $ais estrat+gica no processo seletivo + a definio do perfil t+cnico e
co$porta$ental do cargo. A partir dele ser, poss.vel definir o#tros pontos i$portantes
co$o- fontes de recr#ta$ento% ferra$entas de avaliao 1testes t+cnicos e
psicol*gicos4 e a definio das pessoas &#e estaro envolvidas no processo de
entrevista &#e devero conhecer detalhada$ente o perfil e estare$ e$ sintonia co$ o
ob"etivo da contratao.
.D Como oc# se prepara para o momento da entreista0
Letra A. 5 necess,rio se$pre ter #$ script o# for$#l,rio &#e este"a direta$ente
relacionado co$ o perfil detalhado do gr#po a ser avaliado tanto no aspecto
co$porta$ental co$o t+cnico. Servir, co$o le$brete sobre os aspectos i$portantes
a sere$ abordados d#rante a entrevista e evitar, a&#ela sensao de estar
es&#ecendo algo o# a la$entao de ter es&#ecido de fazer a&#ela perg#nta b,sica
&#ando o candidato ", foi e$bora.
1D Para e'a"orar o perfi' de car&o de um su"ordinado oc#:
Letra D. Deve$ ser envolvidas as pessoas &#e real$ente tero #$a contrib#io
prod#tiva na definio do cargo pelo conheci$ento do perfil t+cnico e co$porta$ental.
Todos ass#$iro #$a post#ra cr.tica e at#aro co$o co/respons,veis no processo por
estare$ enga"ados e co$pro$etidos co$ s#a necessidade. 8or$al$ente todos
l#craro co$ o s#cesso da contratao.
2D Em sua opinio> por $ue a entreista A o instrumento de maior
confiana para <=G das empresas0
Letra C. A entrevista + o instr#$ento #tilizado por QRL das e$presas por ser #$a
oport#nidade de interao entre entrevistado e entrevistador% a$bos at#ando co$o
agentes do processo. Para &#e t#do fl#a be$ o entrevistador deve estar aberto a o#vir
o candidato% cond#zindo a conversa para se#s ob"etivos e assi$ poder avaliar o se#
potencial. Por isso deve estr#t#r,/la antecipada$ente para obter $elhor res#ltado%
sendo #$ facilitador do processo. Dei'e o candidato confort,vel para e'pressar/se. A
entrevista + #$ dos $+todos $ais antigos para a obteno de dados e a $ais
a$pla$ente #sada. Cabe destacar &#e o s#cesso de #$a entrevista est, relacionado
co$ a preparao do entrevistador e co$ a for$a &#e escolhe# para cond#zir o
processo.
3D A entreista> na erdade> A:
Letra A. A entrevista + #$a for$a de se obter infor$a7es sobre atit#des%
pensa$entos e e'peri(ncias ad&#iridas dos candidatos e ta$b+$ o $o$ento de
fornecer infor$a7es sobre as caracter.sticas da e$presa% da e&#ipe% o por&#( da
contratao% aspectos da c#lt#ra 1valores4 e as e'pectativas co$ relao a essa
contratao. 5 i$portante &#e entrevistado e entrevistador tro&#e$ infor$a7es
s#ficientes para #$a to$ada de deciso no final do processo.
6D Antes de conidar um candidato> oc# define:
Letra A. ! ideal para d#rao de #$a entrevista + de SR a QR $in#tos. E'cedendo
este te$po $#itos especialistas acredita$ &#e o &#e deveria ser #$a entrevista acaba
se tornando #$ Gbate/papoG o# Gin&#+ritoG. ! local deve ter boa il#$inao e ser
are"ado% se$ r#.do ind#strial para facilitar s#a concentrao e a#dio e se$
54
passage$ de pessoas por&#e interr#p7es pre"#dica$ a &#alidade da entrevista e
inti$ida$ entrevistado e entrevistador.
8D /uanto tempo o entreistador dee fa'ar durante uma entreista0
Letra D. 5 f#nda$ental na entrevista esclarecer pontos a respeito do cargo e da
e$presa% $as o ideal + voc( falar 2RL do te$po e dei'ar QRL para o candidato se
e'pressar. Falar $#ito pode denotar a#to/afir$ao e falta de preparo para a
entrevista.
9D Em sua opinio> $ua' A a per&unta $ue no pode fa'tar em uma
entreista0
Letra C. Esta perg#nta + f#nda$ental e$ &#al&#er entrevista de seleo. Ela per$ite
ao candidato e'pressar o se# diferencial tanto t+cnico &#anto co$porta$ental. 5
ta$b+$ #$a sit#ao &#e possibilita avaliar se# a#to/conheci$ento e s#a
criatividade.
<D Por $uanto tempo oc# dei5a $ue o candidato responda a uma
per&unta0
Letra B. Torne a entrevista #$ processo prod#tivo. Co$ $#ito tato para no inti$idar
o candidato% interro$pa o disc#rso &#ando perceber &#e o $es$o est, se estendendo
$#ito% redirecionando co$ perg#ntas $ais ob"etivas. D$a resposta deve d#rar% e$
$+dia% de VR seg#ndos a 6 $in#tos para passar credibilidade e no se tornar
cansativa. A $aioria das pessoas fala% e$ $+dia% de QR a 263 palavras por $in#to
en&#anto o#ve$ e pensa$ de 3RR a 2.RRR por $in#to. Por isso% &#anto $ais ob"etiva
for a resposta% $ais f,cil para voc( assi$ilar e interpretar se# conte=do.
,=D :oc# tem certe%a de $ue o candidato dee ser contratado $uando:
Letra C. Ees$o havendo e$patia desde o in.cio% faa a entrevista de acordo co$ se#
plane"a$ento para ter a seg#rana de ter realizado #$a avaliao criteriosa. ! ideal +
ter no $.ni$o V candidatos finalistas para #$a boa escolha. Da. a i$portBncia de no
se dei'ar levar pelo i$p#lso e decidir no $o$ento da entrevista. D$ dia + o s#ficiente
para voc( co$parar os perfis dos candidatos e to$ar a deciso $ais acertada.
,,D Ao fina' do processo> oc#:
Letra A. 0sso garantir, #$a i$age$ positiva s#a e da e$presa% pois de$onstrara$
considerao co$ os candidatos $es$o &#e descartados. A espera d#rante o processo
seletivo ca#sa $#ita ansiedade no profissional% e #$a carta de agradeci$ento pela
participao a$eniza bastante esse estado e dei'a as portas abertas para novos
contatos. E$ casos de processos $#ito longos% #$ telefone$a dei'ar, o candidato
$ais tran&9ilo e $otivado. Ke$bre/se ta$b+$ de $anter bons c#rr.c#los e$ banco
de dados para agilizar novos processos.
55
:e?a como c'assificar cada te5toE
Professora e crItica 'iter4ria ! )aria da Conceio +- Jora
Pes&#isado e$ UUU.novaescola.abril.co$.br
+ESENJA

Cesenha + #$ tipo de res#$o X for$a de re#nir e apresentar% por escrito% de $aneira
concisa% coerente% e fre&9ente$ente seletiva% as infor$a7es b,sicas de #$ te'to
pree'istente% pondo/se e$ desta&#e os ele$entos de $aior interesse e i$portBncia.
! resenhista l( #$a obra% o# te'to% s#blinha os fatos i$portantes% analisa/os% interpreta/
os de for$a cr.tica% pois a resenha te$% por finalidade% infor$ar% de $aneira ob"etiva e
cort(s% sobre deter$inado ass#nto tratado% evidenciando a contrib#io do a#tor%
56
ANEXOS
$ostrando novas abordagens% novos conheci$entos% novas teorias< por+$% ele deve
apontar as falhas e os erros de infor$a7es% be$ co$o tecer elogios aos $+ritos da obra%
se$% cont#do% e$itir #$ "#.zo de valor o# det#rpar o pensa$ento do a#tor.
! leitor cr.tico + a&#ele &#e dialoga co$ o te'to. Para elaborar #$a resenha% so
necess,rios alg#ns re&#isitos-
Conheci$ento da obra<
Co$pet(ncia na $at+ria<
0ndepend(ncia de "#.zo<
Correo e #rbanidade<
Fidelidade ao pensa$ento do a#tor.
Kogo% a CESE8NA + de s#$a i$portBncia ao leitor% pois apresenta uma sIntese das
idAias fundamentais de #$a obra% tendo e$ vista a e'ploso da literat#ra t+cnica e
cient.fica e a e'ig9idade de te$po do trabalho intelect#al 1Cefer(ncia ;ibliogr,fica-
KAYAT!S% Eva E. ZEACC!80% Earina A. F#nda$entos de $etodologia cient.fica. So
Pa#lo- Atlas% 2QQ2% V edio.4
GA resenha pode ser p#ra$ente descritiva% isto +% se$ nenh#$ "#lga$ento o# apreciao
do resenhador% o# cr.tica% pont#ada de aprecia7es% notas e correla7es estabelecidas pelo
"#.zo cr.tico de &#e$ a elaboro#.
A resenha descritiva consta de-
D$a parte descritiva e$ &#e se do infor$a7es sobre o te'to-
8o$e do a#tor<
T.t#lo co$pleto e e'ato da obra<
D$a parte co$ o res#$o da obra-
0ndicao s#cinta do ass#nto global da obra e do ponto de ista adotado pe'o
autor<
Ces#$o &#e apresenta os pontos essenciais do te'to.
8a resenha cr.tica% al+$ dos ele$entos ", $encionados% entram tam"Am coment4rios
e ?u'&amentos do resen7ador so"re as idAias do autor> o a'or da o"ra> etcG
1Fonte- Fiorin% Tos+ K#iz Z Savioli% Francisco Plato. Para entender o te'to / leit#ra e
redao. So Pa#lo% [tica% 2QQO.4
RESENHA CRTICA
DADOS GERAIS
Disciplina
Professor
Aluno
Turma Telefone e-mail
ANJLISE DO TEMTO
Ttulo do Texto
Autor es!
Pa.a=&a'PC:a=e' d( TeC%( BNO MJMIMO 0 PALAVRASC
DESCRI"#$ D$ ASS%NT$ no m&ximo '( pala)ras!
,esta primeira parte- voc s falar do autor- sem colocar suas impress.es+ /se o seguinte
roteiro para n&o se perder (n&o ( preciso colocar t#tulos ( s o assunto)0
57
"ontexto 1 do 2ue se trata3
4elev5ncia 1 para 2uem serve3
Ob6etivos 1 para o 2ue (3
7rgumentos 1 como o autor se posiciona
"onclus.es do autor 1 !o " a coclus!o do aluo
APRECIA"#$ CRTICA no m&ximo '(( pala)ras!
A#u$ voc fa% sua al$se cr&t$ca.
' assuto " relevate( Por #ue(
' #ue voc etedeu(
Cocorda ou !o(
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