Disciplina: Organizao, Sistemas e Mtodos.

Prof. Nbia de Ftima Costa Oliveira

4 e 5 perodos de Administrao

3 CICLO
ITEM 5 DO PDD - CENTRALIZAO, DELEGAO E DESCENTRALIZAO

Steve Jobs (1955-2011) foi o fundou da Apple. Criou a "Macintosh", o "iPod", o
"iPhone" e o "iPad". A Apple revolucionou a indstria de computadores pessoais, os filmes de
animao, o mundo da msica e dos telefones celulares.
Steve Jobs nasceu em So Francisco, Califrnia, no dia 24 de fevereiro de 1955.
Descendente de srios foi adotado, por Paul e Carla Jobs. Em 1972, ingressou no Reed
College, em Portland, Oregon. Depois de seis meses sem condies de pagar o curso,
abandona os estudos. Nesse mesmo ano conhece Stephen Wozniak, que era especialista em
fazer programas e circuitos integrados. Em 1976 abrem uma fabriqueta de computadores, na
garagem de sua casa na Califrnia.
Ainda em 1976 lana o "Apple I", o primeiro computador pessoal, vendido j
montado, que era apenas uma placa-me coberta com alguns chips e instalada em uma caixa
de madeira. Em 1977 foi lanado o "Apple II", que apresentava um mouse e disco rgido
interno. Em janeiro de 1984 lanado o "Macintosh" apelidado de "torradeira bege", que
esquentava muito, pois no tinha ventilador. Nesse mesmo ano Steve afastado de sua
prpria empresa, por divergir das tticas de vendas. Jobs no criou a interface grfica do
Macintosh nem o mouse. Essas criaes eram dos tcnicos da Xerox, que no levaram o
projeto pra frente. Jobs convenceu a diretoria da Xerox a mostrar essa tecnologia. Steve Jobs
no os convenceu simplesmente a mostrar as ideias, ele comprou as patentes, o que lhe dava
todo o direito de utiliz-las. Foi por isso inclusive que Bill Gates precisou persuadir Jobs para
dar a ele permisso de usar as patentes.
Steve Jobs cria a NEXT, empresa para desenvolvimento de softwares. Depois de
dez anos a NEXT comprada pela Apple. Em 1995, Steve compra a PIXAR, companhia de
computao grfica que havia criado o filme Guerra nas Estrelas. A PIXAR Animation
Studios foi contratada, em 1991, pela Walt Disney Picture para fazer trs longas animados. O
primeiro lanado em 1995 foi Toy Story. A partir da, vrios longas e curtas-metragens foram
lanados.
Jobs era descrito como um visionrio, um lder. Mas era um patro que gritava e
humilhava os funcionrios. Durante os anos 80, na Apple, era normal se trabalhar at 50 horas
diretas sem parar. Steve Jobs era centralizador e explosivo. Jobs criou dois grupos dentro da
Apple: Os dos funcionrios Apple e o dos criadores do Macintosh isso criou tantas brigas
entre os funcionrios que era normal eles se espancarem nas festas ou no prprio ambiente
de trabalho. Certa vez Jobs levou todos os seus funcionrios a um bar e os incitou a tacarem
coisas uns nos outros at que virou uma guerra que ele ficou assistindo. Ele dizia que os
funcionrios adoravam serem manipulados por ele! Jobs somente mudou sua postura aps
ajudar nos trabalhos da Pixar, aprendeu o valor do trabalho em equipe, e, quando voltou para
a Apple, mudou sua postura.
Desapegado do dinheiro, andava frequentemente com jeans e camisa preta. A
Apple Inc. est localizada em Cupertino, uma das cidades que formam o Vale do Silcio na
Califrnia. O slogan da Apple "Pense diferente". Vrias frases de Jobs ficaram famosas,
entre elas "A jornada a recompensa e " melhor ser um pirata do que se juntar Marinha".
Uma clebre frase que Jobs adorava repetir era: Bons artistas copiam, grandes artistas
roubam! Precisamos ser grandes artistas! No era apenas uma frase, pois na Apple existia
uma bandeira pirata com o smbolo da maa logo na entrada para todos verem. Jobs
perguntava a seus funcionrios se eram piratas ou da marinha, e eles tinham que responder
que era muito melhor ser pirata do que marinha. Muitas vezes em forma de protestos
alguns funcionrios respondiam a pergunta de Jobs com o seguinte complemento: J estou
trabalhando a 50, 60, 70 horas contnuas como pirata Steve! Como forma de dizer que
estavam em jornadas de trabalho exaustivas.
Jobs vivia achando que estava cercado de inimigos. Primeiro era a IBM depois a
Microsoft. Bill Gates foi o primeiro a perceber essa falha de carter e se aproximou de Jobs e
adulando seu ego falando aquilo que Jobs queria ouvir, convenceu Jobs a ceder trs prottipos
do Macintosh para que a Microsoft trabalhasse no seu Windows. importante destacar que a
IBM tinha o monoplio dos computadores, e ele acabou com isso. Caso no o tivesse feito,
hoje todos os computadores seriam da IBM, sujeitos aos preos e inovaes deles. Alm
disso, Jobs s ficou contra a Microsoft depois que Bill Gates roubou a ideia do Macintosh no
primeiro Windows.
Em 2001, foi lanado o "iPod", obrigando a indstria fonogrfica a se reinventar.
Em 2003, Jobs foi diagnosticado com um cncer raro, descoberto no incio, mas Jobs se
negou a fazer a cirurgia e fez tratamentos alternativos. Apenas em 2004 se submeteu a
cirurgia para retirada do tumor no pncreas. Em 2007, foi lanado o "iPhone", celular com o
comando feito com os dedos na tela digital, com acesso a internet e facilidade na criao de
aplicativos.
No ano de 2009, surge o computador de mo o "Netbook", pequeno e de fcil
acesso a internet. Em junho de 2011, Steve Jobs anuncia o "iCloud", que resolveria o
problema de armazenamento de arquivos. Fotos, msicas e aplicativos sero guardados em
"nuvens" que so potentes servidores. Em agosto de 2011, Steve deixa a direo da Apple,
definitivamente. No dia 5 de outubro de 2011 falece Steve Jobs.
.

Fonte: Filme - Os piratas do vale do silcio!
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Empowerment, ou delegao de autoridade,

uma abordagem a projetos de trabalho que se baseia na delegao de poderes de deciso,
autonomia e participao dos funcionrios na administrao das empresas. Analisa-se o
desenvolvimento, ou grau de maturidade, do empowerment na organizao avaliando o
estgio evolutivo em que se encontram as reas de gesto, as configuraes organizacionais,
as estratgias competitivas, a gesto de recursos humanos e a qualidade.

Definio

O empowerment parte da ideia de dar s pessoas o poder, a liberdade e a informao que lhes
permitem tomar decises e participar ativamente da organizao. A utilizao de equipes
autodirigidas e a adoo de sistemas orgnicos de administrao e culturas participativas e
abertas nas organizaes significam que estas esto tentando difundir e compartilhar o poder
com todos os seus membros, abrindo mo do controle centralizado, e isto parece ser a soluo
vivel que promove rapidez, flexibilidade e capacidade de deciso da organizao.


O empowerment se assenta em quatro bases principais:

1. Poder dar poder s pessoas, delegando autoridade e responsabilidade em todos os nveis
da organizao. Isso significa dar importncia e confiar nas pessoas, dar-lhes liberdade e
autonomia de ao.
2. Motivao proporcionar motivao s pessoas para incentiv-las continuamente. Isso
significa reconhecer o bom desempenho, recompensar os resultados, permitir que as pessoas
participem dos resultados de seu trabalho e festejem o alcance de metas.
3. Desenvolvimento dar recursos s pessoas em termos de capacitao e desenvolvimento
pessoal e profissional. Isso significa treinar continuamente, proporcionar informaes e
conhecimento, ensinar continuamente novas tcnicas, criar e desenvolver talentos na
organizao.
4. Liderana - proporcionar liderana na organizao. Isso significa orientar as pessoas,
definir objetivos e metas, abrir novos horizontes, avaliar o desempenho e proporcionar
retroao.
O empowerment no algo fixo, mas funciona em um algo contnuo que vai desde um baixo
at um elevado grau de delegao de poder. Quando esse grau elevado, estamos diante de
equipes de alto desempenho graas excelncia da sua dinmica e aos resultados
proporcionados.

Empowerment e liderana

Quando falamos em empowerment impossvel no o associarmos a liderana e cultura
organizacional. extremamente difcil usarmos tcnicas to eficazes e valiosas como o
empowerment se temos uma cultura organizacional baseada em tomadas de decises
centralizada. importante informar as organizaes de que, delegando no h perda de poder
ou liderana; pelo contrrio, os processos ficam mais eficazes e os colaboradores se sentem
mais teis, fazendo parte diretamente das tomadas de deciso. A orientao e motivao dos
lderes para as vantagens do empowerment um dos primeiros passos a dar, face aos receios
sobre delegao de poderes e de restrio da sua funo prpria delegao.
Um lder, alm de delegar, tem a atribuio de criar mecanismos para que seu grupo ou
equipe caminhe; proporcionar ferramentas necessrias execuo das atividades e a
concluso das tarefas e processos da sua empresa.

Fonte: <http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/empowerment-delegacao-de-
autoridade/36276/> acesso em 16 Maio 2013.
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Gesto descentralizada requisito para sucesso dos negcios na Era do Conhecimento


O modelo de gesto descentralizado tem sido um dos principais requisitos para o desempenho
positivo das companhias diante da complexidade crescente do mercado, com a ampliao do
poder dos clientes, que buscam mais produtos e servios customizados, alm do acirramento
da concorrncia.

Na Era do Conhecimento, o capital humano deve ser estimulado nas organizaes e visto
como elemento estratgico para resposta s transformaes e gerao de valor. Mas, de
acordo com a especialista, o grande equvoco que muitas empresas ainda no abandonaram
o modelo hierrquico de gesto valorizado na Era Industrial, quando os fornecedores ditavam
as regras e o atendimento visava mercados de massa.

A maior parte das organizaes aplica um modelo de gesto que foi desenhado para a
eficincia, enquanto hoje o maior desafio a complexidade. Porm, a gesto centralizadora
desmorona em ambientes cada vez mais dinmicos, ressaltou Roberta no Caf de
Relacionamento da Amcham-So Paulo.

Papel dos lderes

O modelo novo de gesto, explica a consultora, visa a criao de uma rede de liderana
descentralizada para que as corporaes sejam capazes de inovar continuamente e ganhar
mais intimidade com os consumidores. Quem tem o poder so os profissionais que lidam
diretamente com os clientes, recebendo informaes deles para tomadas de deciso. No
vigora mais o poder do cargo. O poder foi devolvido s pessoas em suas funes de interface
com os clientes.

Roberta defende que o sistema de trabalho nas organizaes deve ser colaborativo e o papel
dos lderes concentra-se em trs pilares: compartilhamento da viso corporativa,
desenvolvimento de pessoal e acompanhamento dos indicadores de performance das reas.

Fonte: <http://www.amcham.com.br/regionais/amcham-sao-paulo/noticias/2011/gestao-
descentralizada-e-requisito-para-sucesso-dos-negocios-na-era-do-
conhecimento/?searchterm=None> Acesso em 16 Maio 2013.