Centralizao de compras como fator estratgico

Mara Regina de Arajo Reis e Priscila Mendes Rabelo de Brito

Resumo:
O presente artigo tem por objetivo demonstrar a importncia da funo de compras e sua contribuio de acordo
com o estagio de evoluo da funo de compras dentro das organizaes. Tambm explicitar o quanto o
planejamento estratgico exerce papel essencial para o sucesso do negcio visto que atravs dele possvel
identificar o perfil e determinar a melhor estratgia a ser aplicada. Esse artigo focou a centralizao de compras
como fator estratgico apresentando as vantagens competitivas bem como suas possveis desvantagens.
Palavras-chave: Compras, centralizao de compras, estratgia de compras.
1 INTRODUO
H alguns anos, o departamento de compras era visto apenas como um setor burocrtico, gerador de custos. Hoje,
porm, concentra grande ateno por parte dos dirigentes, visto que atravs de pesquisas empricas comprovou-se
que entre baixar os custos na compra ou aumentar o preo na venda, a empresa obtm melhor rentabilidade se
optar pela reduo nos custos, ou seja, compras hoje passa a ser uma funo estratgica. Baily et al. (2000) afirma
ainda que as grandes empresas tenham optado pelos servios de uma equipe especialista e dedicada em compras e
suprimentos. Tendo em vista tamanha relevncia, algumas empresas de acordo com o perfil do negcio, optam pela
centralizao das compras. Segundo Cervi (2004) centralizar as compras pode ser um fator competitivo para as
organizaes, por incorrer em menores custos com possibilidade de aumentar o volume de produtos adquiridos,
permitindo um ganho de escala nas negociaes com os fornecedores. Torna-se necessrio, portanto conhecer a
evoluo de compras, os estgios de desenvolvimento e definir as estratgias para que se possa compreender a
importncia da funo e ento trabalhar em prol de melhorias correlacionando as especificidades de cada negcio.
2- COMPRAS: EVOLUO E DESENVOLVIMENTO
Segundo Baily et al (2000), em perodos inflacionrios elevados, as organizaes que tinham bem desenvolvidos os
departamentos de compras despediam seus esforos ao controle do aumento dos preos enquanto as atividades de
suprimentos e compras eram consideradas pelo autor como precrios poca. Hoje, porm com a conscientizao
da alta direo, as atenes se voltaram s atividades de compras com foco nas negociaes. O autor faz ainda outra
analogia, quando relata que nos perodos onde a inflao era alta, os setores de compras enfrentavam grandes
problemas de escassez seguidos de pagamentos com preos futuros ao passo que hoje, o desenvolvimento de
estratgias adequadas, tem possibilitado o setor de compras a trabalhar algumas vezes com a escassez, porm,
adotando planos alternativos que os mantm preparados para manter os negcios. Com a globalizao, expandiu-se
muito a comercializao entre pases, porm Baily et al (2000) destaca que ainda existem alguns compradores com
resistncia em explorar novos mercados, ou seja, tendem sempre a buscar o mercado interno, sem analisar a
viabilidade de importao. A colocao do autor demonstra, portanto a necessidade em ter profissionais
qualificados cientes das novas tendncias e necessidades, aptos a desenvolver conceitos e tcnicas que
proporcionem grande impacto sobre as compras tais como:
EDI;
Just-in-time;
Manufatura e suprimentos enxutos
Logstica integrada;
Administrao de qualidade total
Conceitos de fluxo de valor
Entretanto, Baily et al (2000) destaca que alm dessas prticas, para que haja eficincia no setor de compras,
necessrio ter uma funo de compras bem definida e desenvolvida onde as cadeias de suprimentos sejam mais
racionalizadas, com os fornecedores trabalhando mais prximos aos compradores a fim de desenvolverem mtodos
e produtos adequados, de forma a reduzir desperdcios e acompanhar as atividades dos concorrentes, elaborando
novas idias e desenvolvendo novos produtos para que possam atingir o consumidor suprindo suas necessidades e
surpreendendo quanto as suas expectativas.
2.1- FATORES INTERNOS PARA O DESENVOLVIMENTO
Ainda que haja muitos fatores externos para o desenvolvimento da funo de compras, os fatores internos so os
responsveis pelas grandes mudanas. Baily et al (2000) destaca os seguintes fatores:
Nveis e percentuais dos gastos em materiais: em grandes empresas eletrnicas, automotivas e de varejo,
os percentuais dos gastos com materiais e servios representam entre 60 e 75% em relao ao
faturamento. Em 1940, representava apenas 40% o que demonstra a crescente importncia das compras e
dos suprimentos no setor manufatureiro;
Sistemas integrados: com sistemas integrados, disponibilizando informaes de qualidade evita o
retrabalho, maximiza o tempo do comprador, possibilitando maior eficcia das compras;
Mudanas estruturais: a ateno sob a funo de compras foi aumentando medida que os conceitos de
administrao de materiais e logsticas ajudaram a desenvolver seu conceito;
Mensurao do desempenho: as empresas que mensuram a contribuio de compras em geral tm
resultados positivos, pois afetam diretamente a estratgia e a reduo de custos na empresa e por
conseqncia ascendente o interesse em promover seu desenvolvimento.
2.2-DESENVOLVIMENTO DA FUNO DE COMPRAS
Jones citado por Baily et al. (2000), desenvolveu um modelo para mensurar a sofisticao da funo de compras.
Ele sugeriu 5 estgios para o desenvolvimento, sendo o primeiro menos desenvolvido e o quinto o mais avanado.
Jones constatou ainda que quando bem desenvolvida a funo de compras, no somente os preos eram bem
negociados, tambm o melhor negcio era considerado com base no custo de aquisio estratgico. Baily et al
(2000), explica que as atividades de compras abaixo do terceiro estgio, podem ser terceirizadas caso a empresa
necessite de uma atividade de compras estratgica, proativa e no tenha condies de esperar ou investir no
desenvolvimento exigido pela funo. Sugere ainda, que as compras de baixo valor sejam transferidas aos usurios
ou departamentos interessados, caso a atividade de compras exija tempo e posicionamento estratgico. Segundo o
autor, essa transferncia deve ocorrer entre os estgios trs e quatro, caso contrrio pode impossibilitar que a
empresa atinja o status avanado. Ao utilizar a tcnica de identificao do perfil possvel traar as estratgias
apropriadas para desenvolver as funes de compras. O autor ressalta, porm, que algumas organizaes tendem a
exigir resultados nos avanos do perfil de compras, entretanto, no investem o necessrio para que eles
aconteam. importante que essas empresas percebam a real necessidade em se investir no desenvolvimento da
funo de compras para que tenham bons resultados, preservando a qualidade e a satisfao dos clientes, atravs
de estratgias bem definidas. Baily et al. (2000) cita autores como Barnes e McTavish (1983) e Reck e Long (1988)
que assim como Jones criaram estgios de desenvolvimento e caractersticas dos compradores e todos julgam ser
til utilizar os mtodos propostos para identificar os estgios de desenvolvimento da funo de compras. J Russel
Sysons (apud Baily et al. 2000) acredita que quanto maior a integrao das reas de compras com os
departamentos comercial e de planejamento maior ser a sua eficcia.
3- CENTRALIZAR OU DESCENTRALIZAR?
Nas grandes empresas, onde h operaes que envolvem vrias fbricas, surge questo de se saber se todas as
compras da organizao devem ser feitas em um ponto centralizado, ou se seria conveniente estabelecer
departamentos de compras separados para cada diviso operacional, ou fbricas, cada um deles com um
considervel grau de autonomia de compras. Segundo Steele e Courte, 1996 (apud Soares) o modelo organizacional
adotado pela funo compras um dos pontos mais importantes da estrutura organizacional, pois este modelo
exerce efeito direto sobre o desempenho de suas atividades. Uma das grandes questes relacionadas a isto a
escolha do formato de compras: centralizado ou descentralizado. A maioria dos grupos de empresas ou grandes
organizaes que operam vrios estabelecimentos adotam algum compromisso entre a compra centralizada e a
compra local, visando balancear as vantagens da fora dessa flexibilidade. Baily et al. (2000) afirma que existem
basicamente 3 alternativas:
1) Descentralizao total: seguindo autonomia plena em cada uma das unidades;
2) Centralizao total: na prtica significa que, independentemente das compras locais de pequeno valor, todas as
compras so feitas a partir de um escritrio central; ou
3) Uma combinao das duas.
Para Baily et al. (2000) de um modo geral, as vantagens de uma abordagem so as desvantagens de outra. Assim,
uma combinao de ambas frequentemente usada para obter o benefcio das melhores caractersticas de cada
abordagem, evitando-se as desvantagens. Ainda, segundo o autor, o departamento de compras centralizado
responsvel por:
Determinao de polticas, padres, procedimentos e especificaes gerais;
Negociao dos contratos de materiais comuns usados por todas as unidades em qualquer volume;
Grandes contratos de construo de fbricas, aquisio de equipamentos e projetos que envolvem muito
capital;
Contratos para materiais importados e para exportaes relevantes;
Assuntos legais relacionados a suprimentos;
Coordenao da estocagem de todas as unidades;
Educao e desenvolvimento do pessoal de suprimentos de todas as unidades e orientao para o
recrutamento de funcionrios.
Segundo Baily et al. (2000) as vantagens da centralizao da atividade de compras dependem da habilidade com que
o executivo responsvel pelo trabalho, usa mais eficazmente o poder de compra da empresa. Isso incluir a
consolidao das exigncias, o desenvolvimento de fontes, a racionalizao dos estoques, a simplificao dos
procedimentos, o trabalho com fornecedores para eliminar custos desnecessrios em vantagem mtua e o trabalho
com colegas para assegurar um fluxo de informaes eficaz, que possibilitar o atendimento dos objetivos da
empresa. A centralizao de compras de acordo com SEBRAE 1994 (apud Cervi) pode ser a forma mais simples de
integrao comercial que atravs de acordo formal ou informal empresas se unem para efetuar compras em comum.
Est orientada para melhoria dos resultados por fortalecer o poder de barganha e negociao das pequenas e
grandes empresas alm de proporcionar melhoria na qualidade da base de fornecedores. Entretanto, Viana (2000)
ressalta que no bastam interesses comerciais e financeiros para que a centralizao de compras seja bem sucedida,
necessrio que as empresas envolvidas tenham um forte esprito de coletividade, cooperao e comprometimento
com o processo, cientes de que as vantagens sero comuns e equilibradas. De acordo com SEBRAE 1994 (apud Cervi
2004) a central de compras aplicvel e vivel em vrias atividades independente do tamanho e de suas diretrizes.
Algumas apresentam caractersticas em comuns como estrutura enxuta e colaboradores focados na negociao de
preos e prazos justos. Em geral as despesas so rateadas entre as empresas envolvidas, entretanto o maior
benefcio da Central de Compras permitir a sobrevivncia das pequenas e mdias empresas no competitivo e
moderno mercado, por facilitar seu crescimento, tornando as mais fortes frente aos concorrentes e por
conseqncia criando valor junto aos clientes.
4- CONCLUSO
Conforme demonstrado quanto evoluo de compras fica evidente a sua importncia para as organizaes. Cada
vez mais as empresas carecem de profissionais qualificados aptos a desenvolverem um planejamento estratgico
que atendam as perspectivas do negcio. Entretanto necessrio total comprometimento da alta administrao
para que a funo de compras tenha a estrutura adequada. Com profissionais qualificados, uma boa estrutura e aps
identificar o perfil de negcio possvel aplicar a estratgia adequada para a organizao trazendo vantagens
competitivas para o negcio. precipitado, portanto, optar pela centralizao ou pela descentralizao sem essa
anlise prvia. A centralizao de compras torna-se, porm, uma grande vantagem competitiva entre as pequenas e
mdias empresas, pois, maximiza os lucros, qualifica a base de fornecedores, aumenta o poder de barganha,
proporciona negociaes vantajosas para as empresas, melhora o fluxo logstico, possibilita a inovao de valor junto
ao cliente. Alm de ser facilitador para a integrao departamental e proporcionar uma nova dinmica comercial
para a organizao. No apenas uma estratgia, a centralizao das compras torna-se uma ferramenta fundamental
para as empresas que desejam sobreviver no mercado que cada vez mais se apresenta moderno e competitivo.
REFERNCIAS
BAILY, Peter. FARMER, David. JESSOP, David. JONES, Davis. Compras Princpios e Administrao. So Paulo: Editora
Atlas, 2000.
CERVI, Roberto. RAZZOLINI FILHO, Edelvino; RODRIGUEZ, Carlos M. Taboada. Centralizao de compras como
estratgia competitiva: o caso das farmcias magistrais no Paran. XXIV Encontro Nac. de Eng. de Produo -
Florianpolis, SC, Brasil, 03 a 05 de nov de 2004. CD-ROM. Disponvel em:
http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/3/3136/tde-28042004-50606/publico/TDE.pdf > Acesso em: 20/07/2008
SOARES, Hugo Sabia - Organizao De Compras Em Empresas Industriais Brasileiras: Um Estudo De Estruturas,
Papis E Responsabilidades; Rio Janeiro 2003; Disponvel em:
http://www.centrodeestudosemlogistica.com.br/new/teses/pdf/29dez03_Hugo%20Saboia%20 Soares.pdf Acesso
em 19/07/2008.


Questes:
1) Explique a importncia da Gesto de Compras para as empresas.
2) Descreva as vantagens e desvantagens das estratgias:
a. Centralizao total;
b. Descentralizao total ;
3) Para uma empresa classificada como mdia e pequena, qual a melhor estratgia? justifique
4) Identifique as responsabilidades do setor de compras.
5) Explique os fatores internos para o desenvolvimento da funo compras.