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Bacharel em Administrao pela Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais (PUC-MG). E-mail:
danidiniz09@yahoo.com.br
2
Doutor em Administrao/FEA/USP. Professor da PUC-MG. E-mail: josemarcio@pucminas.br
Rev. Adm. UFSM, Santa Maria, v. 3, n. 3, p. 311-325, set./dez. 2010
PROCESSO DE GESTO ESTRATGICA EM
UNIVERSIDADES PRIVADAS:
UM ESTUDO DE CASOS
STRATEGIC MANAGEMENT PROCESS
IN PRIVATES UNIVERSITIES: A CASES STUDY
Daniela Martins Diniz
1
e Jos Marcio de Castro
2
Resumo
O objetivo deste artigo descrever e compreender como a Gesto Estratgica (GE) desenhada,
implementada e monitorada em universidades privadas. A anlise dos dados revelou quais os fatores que
afetam o processo de GE nessas universidades, suas caractersticas, os atores envolvidos no processo e,
finalmente, a relao entre planejamento e desempenho. Os resultados indicam que em duas universidades
estudadas (casos A e B) a GE um processo consolidado e foi concebido para se desenvolver uma viso de
futuro e auxiliar as organizaes a lidarem com os desafios ambientais. Em contraste, no terceiro caso (C),
os resultados indicam que a GE no se encontra ainda no mesmo nvel de maturidade dos casos relatados
anteriormente.
Palavras-chave: Gesto Estratgica. Formulao. Implementao. Controle de Estratgias.
Universidades Privadas.
Recebido em 01.02.10 / Aceito em 27.07.10
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Abstract
The aim of this article is to describe and understand how Strategic Management is designed,
implemented and monitored in private universities. The data analysis has revealed which factors have
affected the Strategic Management process in these universities, its characteristics, the actors involved in
this process and, finally, the relationship between planning and performance. The results have also shown
that in two universities (cases A and B) their Strategic Management is already a mature process, which was
designed in order to create a vision of the future and help both universities to deal with environmental
pressures. By contrast, the third case (C) revealed that its Strategic Management has not reached yet the
same level of maturity observed in the other two cases.
Keywords: Strategic Management. Formulation. Implementation and Control of Strategies. Privates
Universities.
1. INTRODUO E OBJETIVOS
O ambiente externo tem influncia decisiva sobre a maneira como as organizaes so
estruturadas e gerenciadas (BURNS; STALKER, 1961; LAWRENCE; LORSCH, 1973; THOMPSON,
1967). Muito dessa influncia determinada pela percepo de incerteza que os gestores tm a
respeito do ambiente, ou seja, pela incapacidade do indivduo em prever algo de maneira pre-
cisa. (MILLIKEN, 1987). Se o ambiente afeta a organizao, esta, por sua vez, se v compelida a
remodelar suas estratgias e, em decorrncia, suas estruturas em funo das contingncias.
(CHANDLER, 1962; EMERY; TRIST, 1965; LAWRENCE; LORSCH, 1973).
A universidade, como um tipo particular de organizao (MINTZBERG, 1995), inserida
neste cenrio imprevisvel, se v, muitas vezes, obrigada a repensar o seu modo de atuao com
foco no curto prazo e a se conscientizar quanto importncia das questes estratgicas.
O ambiente das organizaes da educao superior tem se alterado sobremaneira, tanto
em nvel de macroambiente, como em nvel do ambiente tarefa. No nvel macroambiental,
fatores de natureza legal e tecnolgica mudaram muito nos ltimos anos (as regulamentaes
legais sobre o ensino superior, como a Lei de Diretrizes e Bases da Educao Nacional, o ensino
a distncia, dentre outras alteraes). No ambiente tarefa, podem-se destacar a expanso da
concorrncia, decorrente de uma poltica expansionista do ensino superior, e as consequentes
transformaes nas regras de competio no setor da educao.
Tais mudanas se refletem na realidade das instituies de ensino superior que, mais
recentemente, tem constatado uma queda expressiva da relao candidato/vaga e, em decor-
rncia, o excesso de vagas ociosas, a presso sobre os valores das mensalidades e o esforo extra
para garantir sustentabilidade financeira. Neste contexto, torna-se importante compreender como
as universidades tm se posicionado estrategicamente para enfrentar essa dinmica competitiva.
Alm do impacto que o ambiente exerce na universidade, cabe destacar que esta uma
instituio peculiar e diferente de outras organizaes do setor industrial ou comercial.
(MINTZBERG, 1995). Isto porque a universidade caracterizada pela complexidade do trabalho
operacional e de suas atividades-fim (ensino, pesquisa e extenso), alm de ser cenrio de dispu-
tas entre atores de diversas reas de conhecimento e de possuir objetivos ambguos e descone-
xos. Essas caractersticas internas demandam o desenvolvimento de processos que articulem e
integrem finalidades. Da a relevncia da gesto estratgica no contexto universitrio.
Dado o ambiente em que opera a universidade e a sua importncia para o cenrio
educacional, buscou-se, atravs deste estudo, descrever o processo de gesto estratgica no
mbito dessas instituies. Foram abordadas as etapas de formulao, de implementao e de
controle e avaliao de estratgias.
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Os objetivos complementares ao propsito central descrito acima so: identificar os fato-
res que motivaram as universidades privadas a desenvolverem a gesto estratgica; descrever as
caractersticas do processo; apontar os atores envolvidos e verificar se h relao factvel entre a
GE e o desempenho da instituio.
Em termos de contribuies, importante ressaltar que apenas recentemente as institui-
es de ensino superior vm sendo objeto de maior ateno em pesquisa no campo da gesto
(BERTUCCI, 2000). Isto parece estar relacionado com a dualidade de papis desse tipo de insti-
tuio, que pendula entre seus objetivos de ensino, pesquisa e extenso e a racionalidade de
mercado que emerge em tempos atuais. Investigar tais instituies e sua gesto constitui-se num
esforo relevante para entender como essas organizaes to peculiares tm utilizado os meca-
nismos racionais de gesto. Em segundo, se tal racionalidade parece uma realidade nessas orga-
nizaes, conhecer como elas esto adotando as prticas de gesto, mais especificamente, a
gesto estratgica, alm de elucidar o seu modus operandi, permitir, posteriormente, fazer com-
paraes com outros tipos de organizaes, como indstrias e empresas de servios mais afeitas
aos padres de competio.
Para alm dessa introduo, dos objetivos e contribuies da pesquisa, o artigo estabele-
ce, na segunda parte, uma breve reviso terica sobre a estratgia e o processo de gesto estra-
tgica. Na terceira parte, apresenta-se a metodologia de pesquisa. Por ltimo, discutem-se as
evidncias encontradas, as concluses, bem como as limitaes e sugestes de pesquisas futuras.
2 REVISO DA LITERATURA
2.1 Estratgia: origem e conceitos
A estratgia tem, cada vez mais, sido reconhecida como algo intrnseco gesto das
empresas e constitudo foco de inmeras pesquisas, dada a sua importncia indiscutvel para o
campo da Administrao. A despeito da grande visibilidade que a gesto estratgica possui atu-
almente, os pensamentos sobre estratgia j existiam desde antes de Cristo, e os conceitos que
fundamentam esta rea das cincias gerenciais vm evoluindo ao longo do tempo e agregando
diversas perspectivas. (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
No passado, o termo estratgia significava as alternativas e manobras que os generais
propunham nos combates militares, visando sobressair sobre inimigos de guerra (MOTTA, 2002).
medida que as sociedades expandiam e as batalhas se tornavam mais complexas, generais
testavam concepes estratgicas, bem e mal-sucedidas, at que um conjunto de pressupostos
comeou a se formar. (QUINN, 2001).
A partir da, mltiplos significados de estratgia surgiram. As pesquisas na rea estabe-
leceram relaes do conceito de estratgia com o ambiente (LAWRENCE; LORSCH, 1973), com
a estrutura empresarial (CHANDLER, 1962), com os planos formais (ANSOFF, 1983), com as
foras setoriais (PORTER, 2001), com o processo de aprendizagem organizacional. (QUINN;
VOYER, 2001).
Atentos a essa diversidade, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) criaram dez escolas
do pensamento da estratgia, que retratam a evoluo do conceito de estratgia e os principais
modelos de formulao, considerando-se o perodo de 1960 a 1990. Enquanto algumas escolas
declinaram, outras vm ganhando espao nas organizaes.
As dez escolas da estratgia so subdivididas em trs grandes grupos. O primeiro, de
natureza prescritiva, est mais preocupado em como a estratgia deve ser formulada e menos
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como de fato a mesma concebida. Em outras palavras, o grupo prescritivo d uma preferncia
ao olhar para o futuro em detrimento da viso retrospectiva. Esta perspectiva engloba as linhas
do design, do planejamento e do posicionamento. (CHANDLER, 1962; ANSOFF, 1983; PORTER,
2001).
Em contraposio, o grupo descritivo apresenta o processo pelo qual a estratgia foi
realmente concebida. Nessa abordagem, encontram-se as escolas empreendedora, cognitiva, do
aprendizado, do poder, a cultural e a ambiental. (QUINN, 2001; BAUM, 1998). E, por fim, o
ltimo grupo engloba apenas uma escola, a configurao. Esta entende que o processo estratgi-
co pode ser descritivo ou prescritivo, desde que seja adequado ao ambiente, ao ciclo de vida da
organizao, bem como s caractersticas internas da firma. (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL,
2000).
A presente pesquisa se baseou nas premissas do grupo prescritivo, que presume que a
estratgia resultado de um processo planejado, controlado e consciente, denominado de ad-
ministrao estratgica, por Ansoff e McDonnell (1993), no Brasil, de planejamento estratgico,
por Oliveira (1993), e de gesto estratgica, por Tavares (2000).
A administrao estratgica consiste na definio de polticas, objetivos e aes,
conscientemente elaboradas e que direcionam os rumos organizacionais (ANSOFF; McDONNELL,
1993; ANDREWS, 2001; QUINN, 2001; RUMELT, 2001; MINTZBERG, 2001). Nesse processo
estratgico, fundamental que haja consistncia entre as aes dos indivduos com os objetivos
estabelecidos para a efetividade de estratgia. Em outras palavras, a administrao estratgica
consiste em produzir futuros desejados, que no sero alcanados se decises adequadas no
forem tomadas hoje. (ACKOFF, 1975).
Alm de direcionar a ao dos indivduos e gerar consistncia interna, a gesto estrat-
gica tem outra contribuio importante, qual seja: possibilita que a firma alcance o ajuste estra-
tgico. (ANDREWS, 2001). Isto significa que, a partir de um processo de avaliao das foras
externas e do ambiente interno, a organizao consegue unir possibilidades externas com as suas
competncias internas. E, alm disso, qualifica a organizao a lidar mais facilmente com as
presses ambientais. (ACKOFF, 1975; ANDREWS, 2001). Nesses termos, Tavares (2000) conceitua
o planejamento como um conjunto de atividades planejadas e intencionais, estratgicas e
organizacionais, que visa integrar a capacidade interna ao ambiente externo. (TAVARES, 2000,
p. 33).
A gesto estratgica pode ser visualizada como um processo, ou seja, uma sequncia de
etapas articuladas entre si. As grandes fases desse processo formal so a formulao, a
implementao e o controle e avaliao, detalhadas no prximo item. (ANSOFF; McDONNELL,
1993; OLIVEIRA, 1993; WRIGHT et al., 2000).
O PROCESSO FORMAL DA ESTRATGIA: GESTO ESTRATGICA
A formulao, primeira etapa da gesto estratgica, refere-se ao momento que a organi-
zao est planejando e decidindo o que fazer. Como resultado tem-se um conjunto de objeti-
vos e estratgias direcionadas ao alcance da viso de futuro da organizao. (ANDREWS, 2001).
Entre as subatividades da formulao mais conhecidas esto: a realizao de diagnsticos
ambientais (externo e interno); o desenvolvimento da misso; o estabelecimento dos objetivos e
das estratgias empresariais. (OLIVEIRA, 1991; TAVARES, 2000; WRIGHT et al., 2000; ANDREWS,
2001).
O diagnstico do ambiente externo constitui uma das principais atividades de formula-
o estratgica como processo racional (ANDREWS, 2001). Isto, pois, a atividade organizacional
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est sujeita a influncias externas imprevistas e, muitas vezes, incontrolveis (LAWRENCE;
LORSCH, 1973). Sendo assim, fundamental que a organizao identifique e monitore as foras
ambientais e crie condies eficazes para operar no ambiente. (TAVARES, 2000).
Nesses termos, a anlise ambiental consiste em mapear as foras competitivas e estudar
a relao que a empresa estabelece com o ambiente, em termos de oportunidades e ameaas
(ANDREWS, 2001; WRIGHT et al., 2000; OLIVEIRA, 1991; TAVARES, 2000). Esta avaliao
compreende duas instncias de anlise, quais sejam: o macroambiente e o ambiente tarefa
(setor de negcios). O macroambiente engloba as foras que a empresa no tem o poder de
interferir e que, de certa forma, regulam as decises da empresa, dentre elas: demogrficas,
tecnolgicas, polticas, econmicas etc.
O ambiente tarefa, por sua vez, envolve as foras mais prximas da firma e que intervm
de forma mais especfica nas suas atividades. (WRIGHT et al., 2000). Entre os pblicos que se
relacionam mais diretamente com as organizaes esto os fornecedores, compradores e con-
correntes. A anlise do ambiente tarefa consiste em mapear as foras competitivas e verificar
como estas podem interferir nas atividades empresarias. Posteriormente, deve-se identificar um
posicionamento no setor onde a organizao possa influenciar os fatores competitivos a seu
favor. (PORTER, 2001).
A despeito da relevncia da avaliao externa, fundamental que a organizao tam-
bm se dedique na anlise interna, uma vez que antes de ser feita uma escolha estratgica os
pontos fortes e fracos devem ser avaliados juntamente com as oportunidades ambientais
(ANDREWS, 2001). Nestes termos, o diagnstico interno cuida da adequao do modelo
organizacional ao que se pretende desenvolver em face das oportunidades e ameaas ambientais.
(TAVARES, 2000, p. 263). Ou seja, seu objetivo avaliar se a empresa possui capacidade de
aproveitar e potencializar as oportunidades e minimizar as ameaas. (ANDREWS, 2001).
Subsequentemente aos estudos ambientais, a organizao deve se engajar na constru-
o da sua misso, ou seja, na definio da sua razo de ser, do seu papel na sociedade e do que
ela pode oferecer aos seus stakeholders. A misso vai criar um senso comum para a ao dentro
da organizao. (OLIVEIRA, 1993; WRIGHT et al., 2000).
Depois de efetuados os diagnsticos ambientais e de definida a misso da organiza-
o, os indivduos devem trabalhar na proposio dos objetivos. So os alvos a serem alcanados
e, que para tanto, a organizao deve concentrar seus esforos na mesma direo (OLIVEIRA,
1991; WRIGHT et al., 2000; TAVARES, 2000). importante converter os objetivos em desempe-
nhos especficos e quantificveis, ou seja, traduzi-los em metas, facilitando o controle e o com-
prometimento com os resultados pretendidos. (ACKOFF, 1975).
A ltima etapa da formulao a definio das estratgias, que consiste em refletir
sobre qual o caminho mais eficaz para alcanar as metas propostas. As estratgias estabelecem
o que fazer para pr em prtica os objetivos estratgicos no horizonte de planejamento e, simul-
taneamente, reforar a posio competitiva. (TACHIZAWA; ANDRADE, 2006, p. 102). A sele-
o do curso de ao mais eficiente deve considerar aquele que combinar tempo, recursos,
custos e riscos da forma mais sinrgica. (TAVARES, 2000).
Formulados os objetivos e as estratgias, a organizao deve se engajar na execuo
dos planos desenvolvidos, uma vez que a chave do xito de uma gesto estratgica a combi-
nao entre estratgia e gesto est em sua operacionalizao. (TAVARES, 2000, p. 360).
Mesmo que o processo de formulao tenha sido bem-sucedido, a estratgia pode fracassar, se
no for eficientemente implementada. (WRIGHT et al., 2000; ANDREWS, 2001).
A implementao consiste em fazer com que a empresa comporte-se de acordo com
os objetivos estabelecidos e, para tanto, requer o desdobramento do plano estratgico em proje-
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tos tticos e operacionais, de forma a incorporar as tarefas rotineiras da organizao. Esses pro-
gramas operacionais e de curto prazo materializam o planejamento em longo prazo e possibili-
tam o alinhamento das funes dos funcionrios aos objetivos estratgicos. (TAVARES, 2000).
So requisitos importantes, pois as organizaes focalizadas na estratgia exigem que todos os
empregados compreendam a estratgia e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contri-
buir para o seu xito. (KAPLAN; NORTON, 2000, p. 22).
Alm do alinhamento entre as instncias estratgicas e operacionais da empresa
necessrio alocar os recursos, adequar a estrutura, os processos e as pessoas, pois so fatores que
decerto iro influenciar a execuo estratgica. (TAVARES, 2000). Portanto, recomendvel que
as aes de implementao no se limitem apenas ao desdobramento dos objetivos. (OLIVEIRA,
1991; WRIGHT et al., 2000; TAVARES, 2000; ANDREWS, 2001).
Aps as fases de formulao e de implementao, os indivduos devem se dedicar em
mais um processo administrativo tradicional: o controle e avaliao. Esta etapa consiste no
monitoramento do desempenho da organizao, com o intuito de avaliar se os resultados pro-
postos esto sendo atingidos, de promover o feedback e de corrigir possveis desvios. Tais aes
devem ser desempenhadas de forma contnua, uma vez que a estratgia deve ser reajustada
permanentemente em ambientes dinmicos. (ACKOFF, 1975; OLIVEIRA, 1991; RUMELT, 2001;
WRIGHT et al., 2000).
Para facilitar o controle e avaliao dos resultados, interessante associar as metas a
um conjunto de indicadores de desempenho, que retratem com fidedignidade a realidade
organizacional. Um bom sistema de indicadores influencia intensamente o comportamento dos
indivduos na organizao. (KAPLAN; NORTON, 1997).
O acompanhamento contnuo dos parmetros permite verificar se a organizao est
realmente caminhando na direo certa e se os planos ainda esto alinhados com o ambiente
externo. (WRIGHT et al., 2000). Ademais, possibilita visualizar o distanciamento entre os objeti-
vos pretendidos e o que de fato est sendo concretizado, motivando a aprendizagem
organizacional. (TAVARES, 2000).
METODOLOGIA
O mtodo de pesquisa que possibilitou a compreenso da gesto estratgica em univer-
sidades privadas foi o estudo comparativo de casos. (YIN, 2001). Este procedimento possibilitou
um entendimento mais acurado de como as instituies de ensino privadas vm se posicionando
em relao gesto estratgica, dado o nvel de mudanas que se observa no ambiente educa-
cional. Alm disso, mltiplos casos conferem maior robustez ao estudo, uma vez que possibilita
comparaes entre os casos, bem como propiciam o entendimento do padro de atuao das
instituies em relao administrao estratgica. (YIN, 2001).
A pesquisa possui natureza qualitativa e descritiva, pois quando se busca compreender
qualitativamente relaes e entender um fenmeno social na sua complexidade, a abordagem
qualitativa a mais indicada. (GODOY, 1995). Alm disso, permite explorar em profundidade o
impacto das variveis estudadas e obter uma viso holstica do contexto. (GIL, 1991).
Estudos qualitativos abordam um contexto de vida real, no qual aconteceu uma inter-
veno no sentido de compreender o fenmeno ou de avaliar os resultados alcanados (SOY,
1997), constituindo-se no principal ou mesmo o nico artifcio de conhecimento vlido aberto
a cientistas cujos interesses esto focados no comportamento humano. (BONOMA, 1985, p.5).
As principais fontes de evidncias do estudo de casos so as entrevistas, os documentos,
arquivos e a observao. (YIN, 2001). Para a coleta dos dados desta pesquisa, foram efetuadas
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pesquisas dos documentos e entrevistas abertas. Dentre os documentos consultados, todos dis-
ponveis no site das universidades, esto: o estatuto, o organograma, as polticas das atividades
fins e meio, bem como o resumo do plano estratgico. As entrevistas foram realizadas com o
coordenador do processo de planejamento estratgico em cada instituio.
Para interpretar e avaliar os dados coletados, foi utilizada a estratgia de anlise de con-
tedo, com o intuito de entender mais profundamente um discurso e captar diversas percepes
possveis. (GODOY, 1995). Com vistas a facilitar tal interpretao, foram criadas categorias de
anlise que possuem total relao com os objetivos especficos da pesquisa. Ademais, buscou-se,
na medida do possvel, confrontar os dados das entrevistas com os dos documentos em um
processo conhecido como triangulao, recurso usado para encontrar evidncias mais fortes
sobre o fenmeno em estudo. (JICK, 1979).
As categorias de anlise utilizadas foram: (I) fatores indutores da gesto estratgica; (II)
tempo de desenvolvimento do processo; (III) grau de centralizao/descentralizao; (IV) viso
geral das etapas que compem o processo formal de estratgia.
RESULTADOS
Descrio da gesto estratgica do Caso A
A aprovao do primeiro plano estratgico da Universidade A se deu em 1993 e foi
resultante de um processo iniciado em 1991. Desde sua institucionalizao, o processo passou
por diversos ajustes e revises peridicas (Entrevista).
Os motivos fundamentais que motivaram a Instituio A a se decidir pela realizao da
gesto estratgica foram a necessidades de se estabelecer uma viso de futuro e de se criar uma
sistemtica racional para a proposio de cenrios (Entrevista).
O processo de planejamento do Caso A registrou diferentes momentos em relao ao
grau de centralizao/descentralizao. A primeira experincia, em 1991, ocorreu de forma
participativa, com envolvimento indiscriminado da comunidade no plano de futuro da institui-
o. Se, por um lado, o plano teve vasta adeso, por outro, mostrou-se um trabalho bastante
moroso e disperso. A soluo encontrada foi de centralizar o processo no momento das anlises
ambientais e da definio das estratgias, que passou a ser feito estritamente pela administra-
o superior. J na etapa de implementao dos planos foi necessrio optar pela descentralizao,
uma vez que quem executa as aes so os profissionais da base da instituio (Entrevista).
O processo de planejamento na Universidade A se desenvolveu atravs das seguintes
etapas: (I) anlise do ambiente externo e identificao das oportunidades e ameaas; (II) anlise
do ambiente interno e explicitao dos pontos fortes e fracos; (III) elaborao de uma matriz que
cruza as avaliaes externa e interna; (IV) planejamento de cenrios; (V) definio de estratgias
para cada cenrio. Nesta sequncia, so propostos os objetivos e os indicadores de desempenho
e, por fim, so definidos os programas de execuo (Entrevista, Documento).
Para a definio dos objetivos e das estratgias, a Universidade A considera fundamental
realizar tanto a anlise externa quanto a interna. Na primeira dimenso, verificou-se que os
fatores macroambientais que mais interferem no seu funcionamento so as foras legais (regula-
mentao do Ministrio da Educao), tecnolgicas (ensino a distncia) e socioculturais (a
obsolescncia de carreiras universitrias tradicionais, em decorrncia de novas exigncias do
mundo do trabalho e da sociedade) (Entrevista).
A anlise do ambiente de tarefa na Instituio A contempla a avaliao dos diversos
pblicos que interferem no funcionamento da universidade, quais sejam: alunos, professores,
funcionrios, mantenedores, rgos reguladores, empresas. Isto, pois, um dos seus objetivos
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estratgicos manter um relacionamento produtivo com os diversos pblicos e satisfazer plena-
mente as suas demandas. Ainda no contexto do ambiente de negcios, verificou-se que a inten-
sificao da concorrncia foi considerada uma das foras que tiveram maior impacto nas ativida-
des da Universidade A (Entrevista).
No que tange anlise interna, verificou-se que a Instituio A busca conhecer as suas
capacidades e limitaes internas, para que os objetivos propostos possam ser atingidos. Os
principais parmetros considerados nesta etapa so: a gesto dos recursos e das atividades fins e
a adequao da estrutura (Entrevista, Documento).
Para a operacionalizao do conjunto de objetivos, a Instituio A desenvolve programas
que detalham as aes, os recursos, o cronograma de execuo e os resultados esperados. Mes-
mo que haja clareza quanto aos meios de execuo, a universidade perpassou por algumas
dificuldades, a saber: (I) resistncia das pessoas em cumprir as propostas delineadas pela alta
administrao; (II) estrutura centralizada e processos inflexveis; (III) receio dos indivduos com
os impactos da inovao (Entrevista, Documento).
Com o intuito de minimizar as barreiras encontradas, a Universidade A props que a
execuo seguisse uma lgica de gesto por projetos voltada para os resultados e apoiada por
um sistema integrado de informaes, embora no ficou evidenciado se esta soluo de fato
atacou os problemas de implementao (Entrevista).
Nesta sequncia, para o acompanhamento dos resultados, a Instituio A associou cada
objetivo a metas e a indicadores de desempenho. Os responsveis por esse controle so os
integrantes da administrao superior. Atravs de reunies recorrentes esses indivduos acompa-
nham os resultados, fazem avaliao crtica do processo e promovem as mudanas a serem
incorporadas no prximo ciclo de planejamento (Entrevista).
Enfim, a ltima evidncia importante do Caso A que a universidade conseguiu melho-
rar o seu desempenho em funo do desenvolvimento da gesto estratgica. Dentre os resulta-
dos positivos esto: o aprimoramento das polticas de preo, o aperfeioamento da gesto dos
contratos, o estabelecimento de uma estrutura mais gil, a diversificao da oferta de cursos de
graduao e ps-graduao e o fechamento de parcerias com empresas em reas de excelncia.
Descrio da gesto estratgica do Caso B
A gesto estratgica na Instituio B mais recente e comeou a ser realizada em 2003.
A motivao para o desenvolvimento desse planejamento veio da necessidade de se estabelecer
uma inteno de futuro, assim como no Caso A, com o intuito de preparar a instituio para lidar
com o ambiente e de melhorar a qualidade da educao superior oferecida (Entrevista, Documento).
A gesto estratgica na Instituio B guarda caractersticas de centralizao, pois o coor-
denador do processo entende que o plano deve ser feito estritamente pela alta administrao.
Este planejamento se d por meio da realizao das seguintes fases: (I) realizao de atividades
preparatrias; (II) definio das diretrizes da mantenedora; (III) nivelamento conceitual dos
participantes; (IV) desenvolvimento dos diagnsticos externo e interno; (V) proposio de cen-
rios; (VI) formulao das estratgias, (VII) aprovao do plano pela mantenedora (Entrevista).
Depois de estabelecidas as diretrizes da mantenedora e de disseminados os conceitos de
planejamento, a Universidade B se dedica na realizao dos diagnsticos ambientais, etapa con-
siderada essencial para a proposio dos objetivos institucionais. Na dimenso macroambiental,
as variveis que mais afetam as suas atividades so a poltico-legal (as deliberaes dos rgos
governamentais) e a demogrfica (reduo da participao dos grupos etrios mais jovens na
pirmide demogrfica do Brasil) (Entrevista, Documento).
No contexto do ambiente tarefa (setor de ensino), o respondente destacou a participao
incisiva do Ministrio da Educao atravs das regulamentaes exaradas por este rgo e, em
decorrncia, as exigncias a serem cumpridas pelas Instituies.
Para uma avaliao mais precisa e sistmica do ambiente educacional, a Instituio B
busca conhecer os alunos potenciais a ingressar no ensino superior e efetua, frequentemente,
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pesquisas para a obteno de dados deste pblico-alvo. Alm disso, a universidade monitora as
prticas e aes da concorrncia (Entrevista).
Depois de realizados os diagnsticos externos, a Universidade B avalia os seus pontos
fortes e fracos para a seleo de objetivos e de estratgias consistentes com suas capacidades
internas. Os principais parmetros considerados na avaliao interna so: a misso, os valores e
a capacidade de alocar os recursos (Entrevista, Documento).
Nesta sequncia, para a etapa de execuo, a Universidade B desenvolveu um modelo
denominado de gesto por projetos. Consiste no desdobramento e na traduo dos objetivos e
das estratgias em programas de curto prazo, os quais possuem recursos para sua implementao
(Entrevista).
Os obstculos encontrados na fase de execuo da estratgia foram: a dificuldade de
utilizar um modelo ainda recente, a ausncia de uma cultura adequada ao desenvolvimento do
planejamento e a diversidade de formao dos participantes, o que gerava conflito de interesses,
tornando a implementao lenta. Para lidar com esses impasses, a Universidade B busca estabe-
lecer um processo de dilogo e de capacitao dos envolvidos, embora no ficou evidenciado se
tais medidas conseguiram sanar os problemas de execuo (Entrevista).
Com relao estrutura organizacional, verificou-se que nenhuma alterao substancial
foi feita desde 2003, ano da formalizao do plano. Ou seja, constatou-se que no houve
reconfigurao interna para a implementao da estratgia (Entrevista).
A despeito da manuteno da estrutura, constatou-se que houve melhoria da performance
da instituio em funo da gesto estratgica. Dentre as contribuies verificadas destacam-se:
a melhoria da imagem institucional frente aos diversos pblicos, a elevao da qualidade das
atividades-fim e a expanso do ensino a distncia (Entrevista, Documento).
Os projetos de execuo da Instituio B so semestralmente monitorados, atravs de
um conjunto de indicadores de desempenho, a fim de garantir o alcance dos resultados preten-
didos. O setor responsvel por esse controle o Departamento de Planejamento e Organizao
(Entrevista).
A etapa de controle e avaliao tem auxiliado no ciclo seguinte de gesto estratgica na
Universidade B. Isto, pois, baseando-se na avaliao dos resultados obtidos define-se o processo
de planejamento para o prximo ano e, consequentemente, a aprovao de novos projetos
(Entrevista).
Descrio da gesto estratgica do Caso C
A gesto estratgica desenvolvida na Universidade C desde 1998. A principal razo
para se desenvolver esse processo formal foi o fato de a instituio ter alcanado a categoria de
Universidade. Ser universidade significa que alm do ensino da graduao, a instituio deve,
obrigatoriamente, atuar nas atividades de extenso e de pesquisa e ps-graduao, mudana
que ampliou substancialmente os compromissos da Universidade C com a sociedade. Nestes
termos, a instituio se viu diante de novos desafios tanto internos, quanto externos (Entrevista,
Documento).
Um fato interessante que a gesto estratgica na Instituio C ainda no est consolida-
da e estabelecida, como nos Casos A e B. Mesmo que algumas aes nesse sentido j tenham
sido empreendidas, os participantes no conseguiram constituir um processo contnuo, consis-
tente e articulado.
Em 1998, criou-se, na Instituio C, o documento de planejamento estratgico (PE) que
contemplava concepes e diretrizes para o direcionamento das decises. Entretanto, o planeja-
mento no estava articulado ao oramento da universidade. Isto significa a ausncia de recursos
para a execuo das aes, o que inviabilizou os propsitos estratgicos (Entrevista).
Uma nova tentativa foi empreendida em 2004, ano em que a instituio adotou o balanced
score card (BSC), ferramenta de gerenciamento e execuo da estratgia. Nesta poca, foram
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elaborados mapas estratgicos que incluem objetivos e indicadores de desempenho. Poucos
resultados foram obtidos atravs do BSC, o que levou a Universidade C a repensar tanto esta
ferramenta, como o planejamento estratgico iniciado em1998. A ideia de dar incio a uma
nova fase de planejamento, com a construo de uma nova viso de futuro (Entrevista).
Os participantes do PE e da construo do BSC foram: reitoria, principais gestores e
alguns docentes que no possuem posio na administrao superior. At o presente momento,
nenhum dos modelos propostos obteve uma continuidade ideal e nem conseguiram envolver os
profissionais da base da universidade (Entrevista).
Dentro do escopo do PE na Universidade C, contatou-se que foram efetuados estudos
prospectivos dos fatores macroambientais (econmico, tecnolgico, poltico-legal, sociocultural,
demogrfico), sendo que o ambiente poltico-legal um dos que mais interfere no funcionamen-
to da instituio. Por exemplo, a forte presso para adeso ao Programa Universidade para Todos
(PROUNI), do governo federal, afetou diretamente a poltica social e filantrpica da Universida-
de C (Entrevista).
J no ambiente tarefa, a Instituio C preocupa-se em monitorar o comportamento dos
candidatos potenciais, bem como as aes da concorrncia (Entrevista).
Alm da anlise do ambiente externo, a Universidade C demonstra preocupao em
conhecer as suas capacidades e limitaes internas para a definio dos objetivos institucionais.
Entre as dimenses consideradas nesta avaliao destacam-se: as polticas gerais estabelecidas, a
infraestrutura, a tecnologia e a capacidade de investimento e alocao de recursos (Entrevista).
Embora a Universidade C tenha se empenhado na elaborao de estudos do ambiente
externo e interno, a implementao de estratgias no foram bem-sucedidas. A falta de entendi-
mento de como se d a aplicao da gesto estratgica no contexto universitrio foi um dos
principais motivos do resultado insatisfatrio. Segundo o respondente, as mudanas no cenrio
de educao nacional ocorreram sem a presena de gestores educacionais capazes de lidar com
as questes estratgicas. Soma-se a isso a ausncia de uma cultura institucional adequada para a
conduo eficaz do planejamento nestas instituies (Entrevista).
Outra dificuldade observada o fato de a Universidade C ser confessional e ter uma
postura conservadora, mas enfrentar, no mercado, concorrentes que consideram a educao
uma mercadoria geradora de lucro. Isto significa que muitas instituies no priorizam a qua-
lidade do ensino, nem os compromissos com a sociedade, diferentemente da Universidade C.
Por um lado, esse diferencial melhora a imagem da organizao diante dos diversos pblicos. Por
outro, requer muita cautela, responsabilidade e um investimento substancial, o que traz comple-
xidade ao funcionamento da Universidade C (Entrevista).
Os obstculos descritos impediram que a gesto estratgica alcanasse uma continuida-
de ideal e se consolidasse, mesmo com os esforos despendidos nas anlises ambientais. Ainda,
assim, h um forte desejo dos envolvidos no planejamento de torn-lo uma fonte de melhorias
para a universidade (Entrevista).
Enfim, a etapa de controle e avaliao dos resultados considerada relevante pela Insti-
tuio C, porm no tem sido efetuada de forma rotineira. Isto em funo das tentativas de
formulao e implementao dos objetivos e aes terem sido ineficientes, o que paralisou o
processo aps as anlises ambientais (Entrevista).
Em suma, os esforos de planejamento no Caso C existiram, mas se mostram dispersos e
ineficazes, inviabilizando a consolidao da gesto estratgica nesta instituio.
Anlise comparativa dos Casos A, B e C
Aps o entendimento da gesto estratgica em cada universidade estudada, fez-se uma
anlise comparativa dos trs casos estudados, sintetizada no quadro 1.
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Continuao...
Quadro 1 Processo de Gesto Estratgica das Universidades A, B, C
Fonte: Dados primrios da pesquisa
CONCLUSES
As trs universidades estudadas consideram fundamental desenvolver a gesto estratgi-
ca tanto para a criao de uma viso de futuro, quanto para enfrentarem com maior segurana
os desafios ambientais. A teoria da administrao estratgica confirma a premissa das universida-
des, ou seja, a GE de fato possibilita a construo de uma inteno de futuro e a consequente
conduo dos esforos organizacionais nesta trajetria (ACKOFF, 1975; TAVARES, 2000;
ANDREWS, 2001) e, ainda, prepara a instituio para responder de maneira mais consistente s
dinmicas ambientais. (ACKOFF, 1975; ANDREWS, 2001).
Embora os dirigentes reconheam a importncia do processo formal de estratgia, h
ainda uma srie de obstculos a serem suplantados para o alcance dos resultados desejveis.
Fatores como estrutura, liderana, cultura, sistemas e recursos, se no adequados, tornam-se
certamente barreiras operacionalizao estratgica. (OLIVEIRA, 1991; WRIGHT et al., 2000;
TAVARES, 2000; ANDREWS, 2001).
Nas Instituies A e B, a gesto estratgica um processo consolidado e contnuo. Isto
pode ser relacionado com o tempo de desenvolvimento do planejamento na Universidade A,
mas no no caso B, que formalizou o seu plano mais recentemente, apenas em 2003. J a
Universidade C, embora tenha iniciado a GE em 1998, ainda no conseguiu estabelecer um
processo contnuo e slido. Os esforos e tentativas em termos de anlises ambientais tem sido
constantes, no entanto, fato que a estratgia fracassa se no for eficientemente implementada.
(ANDREWS, 2001; KAPLAN; NORTON, 2000; WRIGHT et al., 2000).
Com relao ao grau de envolvimento da comunidade acadmica, contatou-se que o
processo tende a ser centralizado nos trs objetos de estudo. Isto ocorre, sobretudo, na fase de
formulao, que consiste na elaborao de anlises ambientais e na definio dos objetivos e das
estratgias. J na etapa da implementao dos planos, h indcios de descentralizao das ativi-
dades no Caso A, uma vez que a alta administrao envolveu os profissionais da base das univer-
sidades para a execuo das propostas.
Nestes termos, o processo na Instituio A conduzido da seguinte maneira: a adminis-
trao superior exara orientaes e diretrizes gerais para as demais instncias organizacionais
alinharem as suas funes com os objetivos estratgicos. A descentralizao na etapa de execu-
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o fundamental, haja vista que um planejamento bem conduzido demanda que todos conhe-
am a estratgia e contribuam para a sua excelncia. (KAPLAN; NORTON, 2000).
A gesto estratgica um processo composto em fases claramente delineadas e sequenciais
(OLIVEIRA, 1991; WRIGHT et al., 2000; ANDREWS, 2001), sendo que, nos casos A e B, as
etapas da GE seguem, de maneira geral, a lgica proposta pela literatura, qual seja: realizao de
diagnsticos ambientais (externo e interno), desenvolvimento da misso, estabelecimento de
objetivos e estratgias, definio de programas de execuo e monitoramento sistemtico dos
resultados. (TAVARES, 2000).
Com relao avaliao ambiental, contatou-se que a mudana constante na legislao
educacional, a participao incisiva do Ministrio da Educao na fiscalizao das atividades
universitrias e os pblicos relevantes (discentes, docentes e concorrentes) foram considerados
foras determinantes do funcionamento das universidades. Assim, sendo, so variveis que me-
recem muita ateno no momento de definio dos objetivos e das estratgias institucionais,
mesmo porque no h como escapar da influncia do ambiente. De fato, ele intervm decisiva-
mente na maneira como as instituies se organizam. (BURNS; STALKER, 1961; LAWRENCE;
LORSCH, 1973; THOMPSON, 1967).
A anlise intraorganizacional, que consiste na competncia interna em aproveitar as opor-
tunidades e neutralizar as ameaas externas (ANDREWS, 2001; TAVARES; 2000), tambm foi
considerada fundamental pelas universidades para a formulao da estratgia. Nestes termos, a
varivel interna mencionada pelas trs universidades foi a capacidade institucional na gesto e
alocao dos recursos.
A etapa de implementao estratgica nas Universidades A e B se d por meio dos
desdobramentos dos planos estratgicos em programas e projetos de curto prazo. Segundo Tavares
(2000), se a execuo no for bem-sucedida todos os esforos na formulao se perdem e os
objetivos propostos no so atingidos. Exemplo disso a Universidade C, que desenvolveu an-
lises ambientais, mas no conseguiu dar continuidade ao processo, comprometendo os resulta-
dos pretendidos. Ou seja, a estratgia pode fracassar se no for bem operacionalizada (WRIGHT
et al., 2000; ANDREWS, 2001), diferentemente das Instituies A e B, que conduziram a
implementao de maneira eficaz, sendo possvel visualizar uma relao factvel entre planeja-
mento e melhoria do desempenho institucional.
Dentre as dificuldades mais encontradas na fase de execuo podem-se citar: uma estru-
tura inapropriada, a ausncia de recursos direcionados ao alcance das metas e a resistncia dos
indivduos em cumprirem os objetivos propostos pela direo superior. (OLIVEIRA, 1991; WRIGHT
et al., 2000; TAVARES, 2000; ANDREWS, 2001). Enquanto a Instituio A procurou ajustar a
estrutura, os recursos e a cultura, a B falhou na adequao do primeiro fator. Ou seja, no
ocorreu alterao do arranjo organizacional para a implementao da estratgia no caso B. J na
Universidade C, alm da resistncia institucional, observou-se que a sua natureza confessional e
a carncia de gestores educacionais capazes de lidar com as questes estratgicas representaram
empecilhos fase de operacionalizao estratgica.
Aps elaborar e implementar a estratgia primordial controlar o seu andamento, haja
vista que a estratgia deve ser reajustada permanentemente em ambientes dinmicos. (ACKOFF,
1975; OLIVEIRA, 1991; RUMELT, 2001; WRIGHT et al., 2000). As trs universidades considera-
ram importante efetuar o controle e avaliao dos resultados, embora somente as Instituies A
e B efetuem este monitoramento de maneira sistemtica. Nestes termos, os indicadores de de-
sempenho so instrumentos fundamentais. Ou seja, um bom sistema de indicadores, alm de
propiciar o controle dos resultados, influencia o comportamento dos indivduos na organizao.
(KAPLAN; NORTON, 1997).
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Enfim, os casos A e B consideram importante a realizao do feedback, que consiste na
realimentao do processo tendo em vista a experincia adquirida. Nessas instituies os conhe-
cimentos apreendidos no primeiro ciclo de planejamento geram insights fundamentais para o
prximo perodo, promovendo o contnuo aperfeioamento do processo. Isto incrementa a apren-
dizagem organizacional to fundamental em ambientes dinmicos. (KAPLAN; NORTON, 1997;
TAVARES, 2000).
LIMITAES E RECOMENDAES DE ESTUDO
As limitaes desta pesquisa esto relacionadas amostra dos respondentes e aos mto-
dos de coleta dos dados. Primeiramente, a realizao da entrevista apenas com o coordenador
da gesto estratgica em cada universidade, embora capte a percepo do individuo que possui
a viso global do planejamento, limita o entendimento do processo sob um nico ponto de vista.
Outra limitao deste estudo refere-se pesquisa documental, que abarcou somente os
documentos disponveis nos sites das instituies. Esse procedimento restringiu a quantidade de
informaes captadas, bem como afetou negativamente o nvel de profundidade e qualidade
das mesmas. Alm disso, ao tentar captar o fenmeno da gesto estratgica em sua totalidade, a
entrevista perdeu em detalhamento e especificidades.
Com relao possibilidade de novos estudos a partir deste, sugere-se aprofundar em
pesquisas que investiguem o surgimento de estratgias emergentes, empreendidas pelos profissi-
onais da base das universidades e a sua incorporao ao planejamento deliberado. Outra frente
promissora de pesquisa pode ser o conflito entre determinadas posies ou filosofias (universida-
des confessionais e filantrpicas) e a necessidade de adoo de uma postura mais agressiva pelas
instituies, para competirem em um mercado de educao cada vez mais dinmico e concor-
rido. Outro tema interessante a questo poltica no mbito da universidade, envolvendo nego-
ciaes, conflitos de interesses e pontos de vista colidentes, uma vez que tal instituio abarca
profissionais das mais variadas reas de conhecimento, lutando por diversos objetivos institucionais
e pessoais.
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