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Carrera:
Ing. Informtica


Materia:
Modelo de Optimizacin de Recursos
Curso de verano 2014


Alumno:
ngela rojas gamboa 10510647


Catedrtico:
Ing. Eduardo A. Fuentes Palacios


Fecha de la tarea:
02 de julio 2014


Observaciones:










Tapachula Chiapas.






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ESTUDIO DE CASO
Ahora se muestra la aplicacin de la metodologa definida en clase a un caso real de un centro de
servicio automotriz en funcionamiento y cuyas operaciones requieren optimizarse para enfrentar la
competencia que le representan varios talleres franquiciados que han penetrado su zona de
influencia.

EL CENTRO DE SERVICIO AUTOMOTRIZ
El estudio de caso se refiere a un centro de servicio automotriz localizado al Oriente de la Ciudad
de Mxico en el Distrito Federal. La industria dominante en esta zona econmica es la de
manufactura en general. Los habitantes que viven dentro de dicha zona, pertenecen al nivel
socioeconmico medio-bajo, aunque existen varios desarrollos habitacionales en forma de
condominios horizontales y verticales cuya poblacin se ajusta ms al nivel socioeconmico
media-alto.

El centro de servicio automotriz est construido en un rea de 900 m
2
, segn se aprecia en el
croquis mostrado en la figura 62. Cuenta con un rea efectiva para trabajos de servicio de 630 m
2

(70%) y 270 m
2
(30%) para reas de servicios como bodega, almacn, estacionamientos, oficinas,
recepcin, seguridad, sanitarios, etc. El rea de oficinas es una construccin de dos niveles,
albergando a la Gerencia en el piso superior y al rea administrativa en la planta baja. Asimismo,
el rea de seguridad cuenta con dos niveles, los sanitarios para trabajadores en el nivel superior y
la seguridad y vigilancia en la planta baja.

El acceso al centro automotriz es por el lado Oriente y la salida se puede dar tanto por ese mismo
lado, como por el lado Sur. Tiene colindancias hacia el Norte y Poniente con casas habitacin y
hacia el Sur y Oriente con vialidades.
E

s

t

a

c

i

o

n

a

m

i

e

n

t

o
Oficinas
Recepcin
Almacn
W.C.
S
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r
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a
d
B
o
d
e
g
a
R E A R E A
D E D E
T A L L E R T A L L E R
45 m
20 m
N N
32 m

Figura 62. Croquis de instalaciones del centro de servicio automotriz.
La construccin del centro de servicio automotriz inici en mayo de 1987 y fue inaugurado en
febrero de 1988, contando entonces con 450 m
2
, correspondientes a la mitad Sur mostrada en la
figura 62. La otra mitad (Norte) fue adquirida y acondicionada en diciembre de 1990,
incorporndose al rea de trabajo a principios de 1991.

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Dentro del rea de taller se encuentra localizado el equipo y maquinaria que se requieren para
ofrecer el servicio, cuya relacin se muestra en la figura 63.

Cantidad Descripcin Cantidad Descripcin
4 Rampas de 4 toneladas 1 Alineadora computarizada
1 Balanceadora computarizada 2 Lavadoras de alta presin 2 H.P.
1 Laboratorio de diagnstico automotriz 1 Analizador de 4 gases
1 Compresora de 5 H.P. 2 Gatos de patn de 1 tonelada
1 Prensa 4 toneladas 1 Cubeta inyectora de grasa
1 Cubeta surtidora de aceite 90 1 Conformadora de balatas
3 Tornillos de banco 1 Cargador de bateras
5 Llaves de impacto 1 Planta elctrica para soldar
1 Porta power 3 Esmeriles elctricos manuales
2 Taladros industriales 1 Equipo oxgeno-acetileno
1 Sierra circular 1 Aspiradora industrial
1 Equipo para pintura automotriz 1 Equipo para hojalatera
2 Garruchas 2 toneladas 8 Escaletas para automvil
1 Boya lavadora de inyectores 2 Recibidores de aceite

Figura 63. Maquinaria y equipo utilizados en el centro de servicio automotriz
Evidentemente, adems del equipo y maquinaria mencionados, se cuenta con herramienta manual
de muy diversas caractersticas, como lo son: autoclaves (milimtricos y estndar), pinzas
(tulicatas, mecnicas, presin, puntas, pericas), desarmadores (planos, de cruz, estrella, allen),
dados (milimtricos y estndar), machuelos, matracas, manerales, berbiquines, calibradores
(bujas, aire, anillos, etc.), probadores (bateras, anticongelante, computadoras a bordo, etc.),
manmetros, vacumetros, multmetros, termmetros, opresores, lmparas de tiempo, limas,
limatones, etc.

Las reas de bodega y almacn tienen la funcin de guardar y distribuir los materiales y
refacciones necesarias para llevar acabo los servicios del centro de servicio. Dentro de los
materiales utilizados con mayor frecuencia se tienen: thinner, estopa, gasolina, grasas, tornillos,
pijas, tuercas, rondanas, seguros, jerga, franela, chavetas, desengrasante, jabn, lijas, materiales
de hojalatera y pintura, soldadura de electrodo y de latn, fundentes, brochas, plomos para
balanceo, lainas, etc. Por otro lado, las refacciones que se almacenan son de diversos tipos
predominando los filtros (aceite, aire y gasolina), aceites (motor, transmisin y direccin) bujas,
pastillas de freno disco y balatas de tambor, electrolitos, focos, juntas (homocinticas, motor, etc.),
fusibles, sensores, vlvulas, termostatos, bulbos, switches, cables de buja, tapas distribucin, etc.
Finalmente, deben guardarse otro tipo de consumibles como: equipo de seguridad, papelera,
uniformes, artculos promocionales, herramientas para reposicin, etc.

El centro automotriz ofrece una gran diversidad de servicios, algunos realizados dentro de las
propias instalaciones y otros subcontratados a proveedores externos (outsourcing), como se
describe en la figura 64.

Servicio Atencin Servicio Atencin
Afinacin Interno Frenos Interno
Rectificados Externo Remachado Externo
Lavado Interno Engrasado Interno
Niveles Interno Elctrico Interno
Radiadores Externo Silenciadores Externo
Verificacin Externo Suspensin Interno
4
Direccin Interno Transmisin cajas Interno
Hojalatera Interno Pintura Interno
Calibracin inyectores Externo Tanque combustible Externo
Vestiduras Externo Cristales Interno
Alineacin Interno Balanceo Interno
Esttica automotriz Interno Embragues Interno
Diagnstico motor Interno Pruebas electrnicas Externo
Conductos de alta presin Externo Piezas especiales Externo
Llantas y rines Externo Proteccin chasis Interno
Reposicin accesorios Interno

Figura 64. Clasificacin de servicios internos y externos ofrecidos
Las razones por las cuales no todos los servicios se realizan dentro del propio centro automotriz,
se deben, entre otros, a los requisitos tecnolgicos de maquinaria y equipo, baja demanda del
servicio por parte de los clientes, falta de capacitacin especializada, altos tiempos de almacenaje
de vehculos, exclusividad del proveedor externo, etc.

El centro de servicio es dirigido por un Gerente Administrativo y otro Gerente de Produccin, los
cuales reportan a un Consejo de Administracin. El primero tiene las funciones de contabilidad,
finanzas, mercadotecnia, ventas, servicio al cliente, recursos humanos, sistemas computacionales,
proveedores, cuentas por cobrar y por pagar, compras, crdito, pronsticos, benchmarking, etc.
Por otro lado, el segundo se encarga del control de taller, control de produccin, almacenes,
inventarios, bodega, seguridad interna y externa, garantas, calidad, capacidad, disposicin,
subcontratacin (outsourcing), calendarizacin, mantenimiento de equipo e instalaciones,
capacitacin, investigacin de nuevos productos y servicios, etc. Los Gerentes tienen el apoyo de
siete coordinadores: control de personal, contabilidad y mercadotecnia en el rea administrativa y
jefe de taller, almacn, control y servicios generales en el rea de produccin. Los coordinadores
reciben el apoyo de algunos auxiliares y finalmente se cuenta con una planta de veinte mecnicos
entre maestros y ayudantes, as como cuatro personas de intendencia.

Desde el inicio de sus operaciones en 1988, el centro de servicio fue incrementando
paulatinamente el nmero de clientes y en consecuencia el nmero de vehculos en servicio. Una
vez saturadas las instalaciones, en 1990 se present la oportunidad de adquirir el terreno
colindante, de exactamente las mismas dimensiones que el original, y despus de algunos meses
de remodelacin y adaptacin, empez a prestar servicio en 1991. Despus de tres aos (1994),
las instalaciones ampliadas fueron saturadas de nueva cuenta; sin embargo, la crisis econmica
nacional que sufri Mxico en ese ao, impact a las principales industrias, clientes del centro de
servicio, por lo que 1995 inici con una demanda tendiente a la baja. En ese ao, los dos
Gerentes aprovecharon el tiempo e iniciaron un proyecto de reestructuracin integral. Despus de
un estudio de beneficio-costo, decidieron eliminar aquellos servicios que demandaban los ms
altos consumos de tiempo y espacio de taller, y que a cambio producan los menores ingresos. El
proyecto funcion bien hasta que en 1998 las instalaciones se vieron nuevamente rebasadas.
Para entonces empezaron a recibir observaciones de los clientes en cuanto a que el costo de los
servicios que ofrecan los talleres franquiciados y los tiempos de espera para la entrega de
unidades, eran menores que los del centro de servicio. Por primera vez en aos, el centro de
servicio empez a resentir una baja en la demanda, misma que se prolong hasta 1999, a pesar
de los esfuerzos de los Gerentes y del todo el personal por reducir al mnimo posible el precio de
venta y el tiempo de espera.

Despus de analizar detalladamente la operacin de los talleres franquiciados (estudio de
benchmarking), encontraron que las operaciones internas se manejaban con un alto grado de
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efectividad; sin embargo, no comprendan los mecanismos utilizados para lograrlo. Por otro lado,
advirtieron que los precios de los insumos se vean drsticamente reducidos al ser adquiridos por
una empresa centralizadora quien a su vez los distribua a sus afiliados (franquiciados). Los
grandes volmenes de compra garantizaban descuentos por parte de los proveedores, a los
cuales difcilmente podra acceder el centro de servicio por s solo.

El Gerente Administrativo asumi la responsabilidad de localizar e implementar alianzas
estratgicas con otros centros de servicio independientes, con el fin de consolidar las rdenes de
compra de cada uno de ellos en una sola y poder tener acceso a un mejor precio de insumos que
beneficiara a todos los aliados en esta estrategia. La ventaja competitiva frente a sus aliados,
consistira en que el Gerente de Produccin contactara por su parte a especialistas en
investigacin de operaciones y planeacin, que lo ayudaran a implementar polticas de direccin
de operaciones tendientes a convertir al centro de servicio en un lugar altamente efectivo y rpido
(flexible) para responder a las necesidades de sus clientes.

El Gerente Administrativo tendra que recurrir a otro tipo de habilidades directivas para convencer
a su competencia de unirse entre ellos en beneficio de todos. En general, la ideologa del micro y
pequeo empresario mexicano en este sentido, es la de trabajar solo y hasta cierto punto teme
compartir sus asuntos a causa de un equivocado sentimiento de prdida de control. En el presente
curso se dejaron fuera los resultados obtenidos por el Gerente Administrativo, toda vez que la
parte de inters es el rea operativa.

El Gerente de Produccin contact a un grupo de estudiantes de la Facultad de Ingeniera de la
UNAM para elaborar un estudio correspondiente a la optimizacin de la parte operativa del centro
de servicio. El camino a seguir sugerido por los estudiantes, es el que fue presentado en las notas
de este curso como Propuesta Metodolgica. Con el fin de poder aplicar los conceptos
presentados en los apartados correspondientes a las tcnicas participativas, uno de los
estudiantes se convirti tambin en el facilitador de los grupos de trabajo.

Teniendo en mente la formacin de grupos de trabajo y as poder identificar a los posibles
promotores que con cierta capacitacin pudieran apoyar al facilitador, ste se traslad al centro de
servicio y aplic la encuesta mostrada en la figura 65, con el objeto de conocer varios aspectos
relevantes del centro de servicio automotriz.

Quin es el cliente y cul es su
posicin dentro del centro de
servicio?
Es el Gerente de Produccin y dentro de la empresa
tiene la segunda posicin ms importante.
Cules son los resultados
esperados de esta intervencin?
Optimizar las Operaciones del centro de servicio
automotriz.
Qu tanto apoyo se tiene del
Consejo de Administracin?
Todo parece indicar que es amplio, debido al enorme
inters que muestra el centro de servicio por
optimizar sus operaciones y recuperar el mercado
que ha perdido al enfrentar a su competencia.
Son suficientes los recursos para
llevar a cabo esta intervencin y
estn disponibles?
S.
Cul es el tiempo concedido para
llevar a cabo la intervencin?
Suficiente, no est limitado.
Existe informacin confiable?
Si. Tanto el Gerente Administrativo como el de
Produccin han llevado y controlado bases de datos
confiables.
Cul es la estructura formal e La formal existe y est representada mediante un
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informal de la empresa? organigrama. No se detecta alguna estructura
informal.
Cules son los niveles de
autoridad y los grupos de poder?
Los niveles de autoridad se ejercen verticalmente en
forma piramidal. Existe un grupo de poder formado
por el coordinador de almacenes y su personal,
puesto que retrasan la entrega de materiales en
ocasiones sin aparente justificacin.
Cul es la red de informacin
formal y oculta?
La red de informacin formal est claramente
establecida. El Jefe de Taller encabeza la red oculta
en cuanto a proveedores y clientes, administra las
propinas y hace arreglos con los proveedores.
Figura 65. Actividades de importancia primordial al intervenir una empresa

FORMULACIN DE LA PROBLEMTICA
Integracin del grupo de trabajo
El facilitador tuvo la oportunidad de elegir a los miembros del grupo de trabajo al cual dirigira.

Dichos integrantes fueron cinco personas designadas en funcin del grado de involucramiento
directo en la problemtica de las operaciones dentro del centro de servicio automotriz, adems, en
ese momento se encontraban trabajando directamente en l.

No Responsable
1 Gerente de Produccin
2 Jefe de Taller
3 Jefe de Almacn
4 Controlista
5 Encargado de Mantenimiento

Para efectos del estudio que se est realizando, estas cinco personas fueron designadas como
stakeholders. El grupo fue reunido en una sala de juntas apartada del ajetreo diario de las
operaciones y dentro de este ambiente tranquilo, el facilitador procedi a explicar las reglas que
regiran la dinmica de trabajo. Dentro de las principales se destacaron:

o Todos tenemos el mismo nivel de participacin.
o Toda idea u opinin es importante.
o No descalifiquemos.
o Expresemos el malestar o bienestar.
o Hablemos en primera persona.
o Seamos breves en las exposiciones.
o Todos tendremos oportunidad de participar.
o Debemos ser claros en nuestra visin de las cosas.
o Trataremos de encontrar las causas del problema y despus las superaremos.
o De alguna manera, todos participamos en las causas de los problemas.
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Indagacin y opinin de los stakeholders
El facilitador propuso a los stakeholders iniciar con el ordenamiento del problema. Cada uno de
ellos tenan ideas desorganizadas y no relacionadas entre s en cuanto a la problemtica. Algunos
hablaban de saturacin del rea de taller, otros de deficiencias en el personal y refacciones en mal
estados, otros de fallas del equipo, algunos ms sobre capacitacin e inclusive hubo quienes
mencionaron la falta de comunicacin interna. Estos pensamientos aislados no contribuan a
explicar claramente el porqu del problema operativo.

El facilitador aplic una serie de anlisis que llevaran al grupo a comprender mejor el problema,
puesto que cada uno de sus integrantes conocera algo acerca del rea del otro. El primer
anlisis realizado fue el de sistemas el cual pretende describir cmo es y cmo opera el centro de
servicio y cul es el estado actual del mismo. Sus resultados se muestran en la figura 66.

ANLISIS DE SISTEMAS
Naturaleza
del centro
de servicio
El centro de servicio es una microempresa dedicada al mantenimiento
integral y reparacin general de vehculos automotores. Su mercado se
enfoca principalmente a empresas ubicadas dentro de su radio de
influencia, aunque tambin atiende automviles particulares. Ofrece
cualquier servicio relacionado con automotores, ya sea en sus propias
instalaciones o bien en establecimientos subcontratados. Dependiendo
del tipo de servicio que solicite el cliente, los procesos pueden variar
considerablemente; sin embargo, se pueden destacar cuatro reas
fundamentales que permanecen invariables sin importar el servicio de que
se trate: recepcin, produccin, control y entrega.
Desempeo
pasado y
presente
Este punto se refiere bsicamente al aspecto financiero, el cual no se est
tratando en el presente trabajo. Sin embargo, en la introduccin del
estudio de caso se mencionaron ampliamente las situaciones pasada y
presente del centro de servicio. El desempeo ha disminuido a partir de
1998, debido a la fuerte competencia que han representado las
franquicias y a la imposibilidad de mejorar las operaciones. Dentro de su
radio de influencia, la participacin del centro de servicio en el mercado
fue prcticamente exclusiva hasta 1997; pero, con el inicio de la
penetracin de franquicias, su participacin empez a reducirse
paulatinamente a medida que aquellos proliferaban.
Ambiente
La parte de la legislacin tambin queda fuera del alcance del presente
trabajo. No se identifican grupos cuyos intereses afectaran al centro de
servicio; sin embargo, este s podra afectar al ambiente fsico y social
contaminando con residuos slidos, ruidos, emisiones, congestionamiento
de vialidades, elevado trfico en la zona, etc. Por otro lado, el centro de
servicio es una fuente de empleo, su presencia trae seguridad en la zona
y acerca los servicios y refacciones a los automovilistas del rea. Se ha
descrito el aspecto de competencia para las franquicias, pero tambin
existen talleres informales y un par de competidores independientes de
caractersticas similares a las del centro de servicio. Los competidores
independientes tienen la debilidad de contar con instalaciones ms
reducidas y ofrecer menor variedad de servicios, aunque su calidad es
buena. Los talleres informales son an ms reducidos y con psima
calidad. En forma gruesa, la divisin de participacin en el mercado
dentro de la zona se presenta como sigue: franquicias 55%, centro
automotriz 20%, competencia leal 15%, competencia desleal: 10%.
Mientras que la fijacin de precios por parte de las franquicias se ve
8
favorecida por el bajo costo de compra de materiales, refacciones y
costos indirectos, los informales omiten pagar impuestos, prestaciones y
derechos. Claramente, en ambos casos, los talleres independientes
quedan en desventaja competitiva. En el centro de servicio, los precios se
han fijado tradicionalmente con base en el prorrateo de los costos entre
las horas de trabajo disponibles del personal operativo del taller. Este
resultado se afecta por un porcentaje de utilidad y se multiplica por el
nmero de horas que tarde un mecnico en completar un trabajo. En
cuanto a los proveedores, existen refaccionarias cuyos servicios son
indispensables para el centro de servicio dada su cercana, condiciones
de crdito y descuentos por volumen. Los servicios externos como frenos,
radiadores, rectificados, etc. se contratan con proveedores aledaos ms
que nada por la rapidez de respuesta que por el precio. La mayora de los
proveedores lo han sido durante aos y rara vez se han considerado otras
opciones que ofrezcan mejores condiciones. Se maneja el criterio ms
vale malo por conocido que bueno por conocer. Los stakeholders, con
excepcin del Jefe de Taller, reconocen que hay muchos aspectos de los
proveedores que no conocen.
Estructura
Este aspecto se ver ms adelante cuando sean presentados los modelos
estructurales. En este punto qued clara la diferencia entre la forma de
trabajar del centro automotriz comparada con la de las franquicias. Se
apreciaron varios cuellos de botella que entorpecan las operaciones en
el rea de taller. Demasiadas unidades permanecan sin trabajarse por
periodos largos de tiempo. El personal pareca no estar ocupado durante
toda la jornada laboral, a pesar de tener las unidades estacionadas. Este
efecto no se observ en ningn taller franquiciado que se utiliz como
modelo de benchmarking.
Estilo
Administrativo
La mayora de los problemas se identifican sobre la marcha. No existe
un mtodo de planeacin que permita anticiparse a los problemas. En
consecuencia, las decisiones se toman al vapor y se implantan de
inmediato. Los mtodos de control sobre las decisiones son escasos y
poco efectivos, puesto que apenas se est terminando de resolver un
problema cuando ya se presentaron uno o varios ms. Las decisiones son
tomadas directamente por el Gerente o en su defecto por alguno de los
coordinadores. Debido a que el ritmo de trabajo que demandan las
operaciones es muy dinmico, la comunicacin interna parece lenta
porque en la mayora de los casos est desfasada con respecto a las
operaciones.
Polticas
La empresa tiene la poltica de centralizar la mayora de las decisiones
que deben tomarse directamente con el Gerente quien en ocasiones est
fuera de la empresa. Se lleva a cabo un extenso papeleo para garantizar
el correcto cobro de rdenes de trabajo y la elaboracin de facturas. Cada
departamento ha implantado sus polticas individuales, a menudo
desconocidas por los dems, lo que ha provocado duplicidad de funciones
y contraposicin de tareas. Este aspecto es ms notable en el rea de
almacn, puesto que debido a la gran cantidad de polticas que deben
seguirse, el suministro de materiales y refacciones resulta demasiado
lento, lo cual se opone al inters del rea de produccin en cuanto a que
esta funcin tiene que ser de las ms rpidas y efectivas para no retrasar
las lneas de servicio.
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Polticas y
prcticas con
respecto al
personal
Los mecanismos de contratacin de personal se realizan mediante
anuncios en peridicos o letreros fsicos en el exterior del centro
automotriz. Cuando algn interesado se presenta, se turna directamente
con el coordinador de control de personal y en caso de cumplir con los
requisitos primarios, se dirige al jefe de taller para su correspondiente
evaluacin tcnica. Dependiendo del grado de especializacin que tenga
el nuevo obrero, se le asigna un espacio en la lnea de servicio y un
ayudante, o se manda como ayudante de algn maestro mecnico. Las
compensaciones al personal se pagan en funcin de un salario mnimo
fijo ms un destajo o porcentaje de las ventas que logren colocar en una
semana de trabajo. Los ayudantes reciben un porcentaje del porcentaje
que cobre el maestro. La capacitacin se otorga cuando algn ayudante
muestre buen comportamiento o bien a maestros mecnicos cuando se
trata de nueva tecnologa. Esta capacitacin puede ser interna o bien
externa recurriendo a centros de educacin para tcnicos automotrices.
Se ha elaborado un reglamento de trabajo interno, donde se especifican
los derechos y obligaciones del patrn y trabajador. Con base a dicho
reglamento se determinan los despidos, beneficios, incentivos y
renuncias. En general, el personal se muestra contento en la empresa,
pero tambin ven afectados sus intereses en el cobro de destajos al
retrasarse demasiado la entrega de vehculos. Tampoco muestran mucho
acuerdo en la poltica de la empresa de pagar el destajo en cuando el
cliente pague la factura. En ocasiones tienen que esperar semanas para
que el cliente recoja la unidad.
Operacionales
Con el objeto de describir de la mejor manera posible las operaciones del
centro de servicio, se recurre a la elaboracin de diagramas de flujo que
muestran las fuentes y flujo de informacin, instrucciones y material (ver
figuras 67,68 y 69)

Figura 66. Anlisis de sistemas.

CLIENTE
Recepcin
Control
Programacin
Almacn
Proceso
Control de
calidad
Entrega
Facturacin
Garanta
Promocin
Visto bueno calidad
Rechazo de calidad
I
n
s
tr
u
c
c
io
n
e
s
d
e
p
r
o
c
e
s
o
Informe de recepcin
Informe de garanta
Entrega para revisin
Orden de trabajo
Orden de trabajo
Solicitud de servicio
A
u
to
r
iz
a
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n
d
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r
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Orden de cobro
F
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p
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o
m
o
c
io
n
e
s
Flujo de material
Instruccin
Informacin

Figura 67. Notas iniciales en un anlisis de sistemas.


10
Gerencia
Taller
Produccin
Recepcin
Control
Facturacin
Promocin
Entrega
Almacn
C
L
I
E
N
T
E
1
Compras
2
Control
de calidad
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
21.Orden de cierre
22. Orden de refacciones
23. Listas de precios
24. Factura
25. Orden de entrega
26. Estimado de ventas en proceso
27. Orden de reparacin
28. Ofertas servicio y refacciones
29. Orden de salida
30. Nota salida
31. Reporte de anomalas 11.Solicitud de diagnstico
12. Solicitud incentivo-sancin
13. Propuesta capacitacin
14.Presupuesto
15. Reporte reclamaciones
16. Hoja diaria de control
17.Material para presupuestos
18. Hoja de control
19.Relacin de pago a mecnicos
20.Estadsticas de productividad
1. Reporte mecnicos sin trabajo
2. Orden de trabajos externos
3. Solicitud de Vo.Bo.
4. Orden de trabajo (1)
5. Orden de trabajo (2)
6. Orden de trabajo (3)
7. Orden de descargo
8. Solicitud de material
9. Orden de ejecucin
10. Forma de surtido
17
18
19
20
21
22
23
Caja
24
25
26
27
28
28
29
30
31

Figura 68. Anlisis de un sistema detallado

Entrega
Recepcin
Garanta
Edictos
Gerencia
Control
Calidad
Jefatura
Produccin
Almacn
Compras
Cliente
1
1. Solicitud deservicio
2. Formade reclamacin
3. Orden detrabajo
4. Informedereclamacin
5. Requisiscin decompra
6. Informedeespecificaciones
7. Orden dedescargo
8. Documentacin para facturacin
9. Factura
10.Promociones a futuro
11.Medidas correctivas
12.Orden desalida
13.Disculpa al cliente
2
3
4
3
3
5
6
7 8
9
10
4
3
4
11
12
13

Figura 69. Ejemplo de un diagrama de flujo consolidado

El siguiente anlisis que se realiz fue el de obstculos y sus resultados se muestran abreviados
en el cuadro de la figura 70. Este anlisis pretende identificar las restricciones internas y externas
que obstruyen el desarrollo del centro de servicio.

ANLISIS DE OBSTCULOS: Identificar restricciones que entorpecen las operaciones
Obstculos
Internos
Se identifican la mala coordinacin, discrepancias y los conflictos.
Discrepancias
Revisando las normas y filosofa de la empresa, se encontraron varias
discrepancias dentro de ellas. Para empezar, la filosofa es brindar un
servicio rpido, confiable y a precio razonable. Si bien la parte de la
11
confiabilidad se est cumpliendo, los componentes de rapidez y precio
dejan mucho que desear. Las normas de tica dentro de la empresa
indican que no podrn recibirse propinas por parte del personal que
labore en el centro automotriz; sin embargo, este punto se ha estado
ignorando desde hace tiempo, a todos los niveles, convirtiendo en un
verdadero negocio adicional este concepto. Tambin se habl de que
la maquinaria, el equipo y las instalaciones son herramientas
imprescindibles para realizar el trabajo del taller de servicio; sin embargo,
el grado de importancia de este rubro haba decado considerablemente
en los ltimos meses. Las normas de calidad que tradicionalmente se
han exigido a los proveedores tambin se estn pasando por alto,
prefiriendo en algunos casos el material o refacciones ms econmicos,
y por ello en poco tiempo vuelva a recaer en el mismo problema, por la
mala adquisicin de productos.
Conflictos Se encontraron los siguientes:
Conflictos entre
individuos
Las propinas que por tradicin, y en contra del reglamento, han estado
recibiendo el personal de taller bajo la administracin del jefe de taller,
implican grandes desacuerdos entre las personas al momento de
repartirlas. Algo similar sucede con la asignacin de trabajo al personal,
al parecer el trabajo ms lucrativo se asigna a determinados grupos y el
que no lo era tanto a otros. Se dijo que por parte del almacn se
atendan con menor rapidez ya que las rdenes de material al ingresar
al tallar retrasaba la entrega de los vehculos por la mala organizacin
que el proveedor estaban realizando, por retrasos u otros problemas,
etc.
Conflictos entre
individuos y la
empresa
Algunos clientes dieron a conocer quejas sobre la entrega de los
vehculos ya que no se estaban entregando en el tiempo asignado, u
otras personas regresaban con los vehculos al poco tiempo por el mal
servicio que se le ava brindado.
Conflictos
dentro de las
unidades
Se hicieron menciones ya que las refacciones que los proveedores
mandaban no llegaban ultimadamente en el tiempo que estaba
destinado ocasionando un paro en los vehculos debido que no podan
reparase y cuando estos productos llegaban al almacn, el personal
hacia el trabajo apresuradamente
Conflictos entre
unidades al
mismo nivel
Existe entre el rea de produccin y el rea de almacn. La primera
culpa a la segunda de retrasar su trabajo al tardar demasiado la
entrega de refacciones. La segunda culpa a la primera de ser demasiado
prepotente y exigente en su forma de pedir las cosas.
Conflictos entre
unidades de
diferentes
niveles
No fue comentado algn caso o indicio de este tipo de conflictos.
Conflictos
dentro de la
empresa total
La prdida paulatina de clientes ha provocado conflictos dentro de la
empresa, al tratar de encontrar al causante, responsable o culpable de
ello.
Obstculos
externos
Despus de un consenso entre los participantes, no pudo ubicarse algn
problema potencial externo que pudiera afectar las operaciones del
centro de servicio. Todos acordaron que dicho impacto tiene mayor
efecto en el rea administrativa, por no tener el buen control sobre las
refacciones de tenerlas en el tiempo asignado
12

Figura 70. Anlisis de obstculos
Posteriormente, se establecieron las proyecciones de referencia, cuyo fin es detectar los objetivos
y las necesidades que no podrn cumplirse, a menos que se realicen cambios en las operaciones
de la empresa. La figura 71 muestra dichas proyecciones de referencia.

PROYECCIONES DE REFERENCIA
Medidas de
desempeo
Se obtuvieron medidas de desempeo de productividad del centro de servicio, y
fueron comparadas con las estimadas de las franquicias. La productividad del
centro de servicio result ser casi del 60% de la correspondiente a un taller
franquiciado. Este benchmarking mostr tambin una tendencia hacia la baja en
cuanto a unidades recibidas y atendidas mensualmente.
Supuestos
Los stakeholders establecieron el supuesto ms importante de la manera
siguiente: en la medida que las operaciones del taller de servicio sean organizadas
y los proveedores empiecen a cumplir con el contrato de la entrega de las
herramientas, el ndice mensual de unidades entregadas crecer y
consecuentemente tambin lo har el nmero de unidades recibidas y atendidas al
mes. Esta optimizacin del tiempo llevar de la mano una reduccin en los costos,
por lo que ser posible vender el servicio a un mejor precio. De esta manera
podremos empezar a recuperar el mercado perdido que por la mala atencin y
reparacin de los vehculos se perdi y competir con los talleres franquiciados de
manera ms equitativa.
Figura 71. Proyecciones de referencia
Si el comportamiento operativo del centro de servicio no sufre cambios importantes, puede
obtenerse un escenario de referencia que muestre la posible crisis que enfrentara en un futuro, si
no aprende de sus experiencias y se adapta a los cambios. En la figura 72 se muestra el
escenario de referencia al que llegaron los stakeholders.




ESCENARIO DE REFERENCIA
Si dentro de los prximos tres aos no somos capaces de optimizar nuestras operaciones,
teniendo una mala administracin en toda la empresa, elevando la productividad del taller,
incrementando el nmero de unidades recibidas y reduciendo el precio de venta del servicio,
seguramente las franquicias nos desplazarn casi por completo del mercado al continuar
absorbindolo. Por otro lado, si logramos dicha optimizacin, y una muy buena administracin de
le empresa en general, podemos pensar en competir equitativamente, duplicando
aproximadamente nuestra participacin actual en el mercado hasta llegar a niveles tentativos
como: franquicias 45%, centro automotriz 40%; competencia leal 10%; competencia desleal 5%.
Figura 72. Escenario de referencia

Situacin problemtica expresada concretamente
El equipo de trabajo empez por elaborar informes ejecutivos que describieran las situaciones
relacionadas con la problemtica en el presente y en el pasado. En este contexto, el equipo de
trabajo estuvo de acuerdo en el diagrama mostrado en la figura 73, donde se aprecia un cambio
que ocurri en 1998 cuando los clientes empezaron a exteriorizar sus inquietudes respecto a la
tardanza en la entrega de las piezas por parte del proveedor y del poco tiempo del servicio.
13
Este cambio es el punto de inflexin entre una situacin pasada de debiera ser y otra que es lo
que realmente es. La conclusin del anlisis de este diagrama es la siguiente:

Desde 1988 y hasta 1998, habamos registrado un crecimiento prcticamente constante en
cuanto a la cantidad de clientes y nmero de servicios mensuales realizados. Inclusive tuvimos
que crecer en cuanto al rea de trabajo y adecuar nuestras lneas de produccin, eliminando
servicios que demandaban demasiado espacio y tiempo. En 1998, con el auge de los talleres
franquiciados, paulatinamente los proveedores empezaron a tener problemas con la entrega de
piezas ocasionando as una prdida de tiempo en la compostura de los autos y cuando estas
piezas llegaban al almacn el trabajo se realizaba tan deprisa que ocasionaba que el trabajo se
llevar acabo mal hecho. Nuestros clientes nos daban a entender que el servicio prestado ya no era
de calidad, el precio y el tiempo resultaban ms elevados que los ofrecidos en un taller
franquiciado. Desde entonces y hasta ahora hemos tratado por todos los medios a nuestro
alcance de revertir esta situacin, pero no lo hemos logrado. Por tal motivo, reconocemos nuestra
debilidad y hemos recurrido a la asistencia profesional externa para poder resolver la parte del
problema correspondiente al elevado tiempo de entrega de unidades, lo cual est dentro de
nuestra rea de inters que son las operaciones
1987
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1988
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Debiera ser = resultados esperados
1990
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1991
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1994
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1995
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1998
Pasado Presente
2000 1996 1997 1989 1999
Desempeo real
Puntos de cambio
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.......
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Nmero de servicios mensuales

Figura 73. Estructura del problema apreciado en el tiempo.
Todos aquellos puntos donde las operaciones (servicios mensuales o nmero de unidades
atendidas por mes) satisficieron el debiera ser y despus ya no fue as, indican que ocurri un
cambio. En el diagrama anterior, los stakeholders ubicaron dichos cambios en el tiempo,
observando que de todos ellos el centro de servicio pudo recuperarse, excepto del ltimo, que de
hecho se haba prolongado por demasiado tiempo. A cada cambio que fue determinado pudo
encontrarse una causa general, respecto al ltimo, el mal cumplimiento de las piezas por los
proveedores; el facilitador insisti a los stakeholders que comprendieran que este se
considerarse como el problema por resolver, porque nada podan hacer por evitarlo.

El facilitador los invit entonces a reflexionar acerca de la causa del problema que enfrenta el
centro de servicio automotriz. De comn acuerdo, los stakeholders decidieron reconocer y
delimitar el problema alrededor de la afirmacin siguiente:

14
LAS OPERACIONES DENTRO DEL CENTRO DE SERVICIO SON CAUSADAS POR LA MALA
ENTREGA DE PIEZAS POR PARTE DEL PROVEEDOR
Esta afirmacin llev consigo a reconocer que a pesar de los esfuerzos realizados por cada uno
de ellos, no haban podido encontrar el camino o metodologa para tratar de solucionar el
problema con los proveedores. Pero no saban porque los proveedores ya no cumplan con el
horario estimado y eso ala automotriz le generaba una perdida en tiempo y a la vez en los clientes
ya que eso ocasionaba que los autos se repararan con menos tiempo y con un mal servicio.
Decidieron participar en la solucin del problema porque les pareca un problema comn y queran
conocer la solucin, si es que la haba.

MODELOS CONCEPTUALES
El facilitador sugiri al grupo de trabajo realizar diagramas sencillos (modelos conceptuales) para
representar de manera explcita el problema operativo del centro de servicio. Estos esquemas
enriquecidos con las notas e ideas ayudaron a estructurar, delimitar y encontrar los factores
importantes dentro del problema.

El primer diagrama realizado fue el conocido como enfoque de la caja negra. Dicho diagrama se
muestra en la figura 74, pero dirigido exclusivamente al aspecto operativo.

Figura 74. Caja negra de operaciones
De esta manera pudo formarse un cuadro que mostrara la desagregacin de los conceptos de
entradas en unidades ms manejables y detalladas, como se muestra en la figura 75.
Obviamente la tabla estar inconclusa hasta que se incluya la columna del precio de compra al
proveedor. Ese trabajo corresponder a quien coordine las compras, puesto que parte importante
de sus funciones es localizar al mejor proveedor sobre la base de las condiciones que ofrezca.
Puesto que el objetivo del presente trabajo est enfocado a las operaciones, nicamente sern
consideradas las cantidades en especie que puedan ser optimizadas para reducir los costos
mensuales.

Tipo Clasificacin Divisin Clase Detalle Cantidad/Mes
Insumos Materiales
Solventes
Thinner Estndar 250 litros
Otros Desicrustante 80 litros
Gasolina
Magna 50 litros
Premium 30 litros
Limpieza Jarciera Jerga 20 metros
15
Trapeador 2 piezas
Franela 10 metros
Cubeta 2 piezas
Escoba 3 piezas
Cepillo 2 piezas
Estopa
Primera 50 kilos
Segunda 20 kilos
Lubricantes
Aceite
Monogrado 40 100 litros
Multigrado 20W40 600 litros
Multigrado 15W50 500 litros
Sinttico 1,200 litros
ATF 220 100 litros
HD90 100 litros
HD140 50 litros
Aditivo
Bandas 15 tubos
Radiador 120 latas
Aceite 120 latas
Grasas
Copas 15 latas
Grafitada 30 latas
Homocintica 15 latas
Ferretera
Tornillera
Tornillo estndar 50 c/u
Tornillo milimtrico 50 c/u
Pijas 50 c/u
Tuerca estndar 50 c/u
Tuerca milimtrica 50 c/u
Rondanas 100 c/u
Chavetas 100 c/u
Seguros
Balata 100 c/u
Omega 100 c/u
Tipo e 100 c/u
Plomos
Deportivos 50 c/u
Estndar 50 c/u
Adhesivos 50 c/u
Hojalatera
Soldadura
6013 20 kilos
7018 5 kilos
Latn 20 kilos
Fundente 10 botes
Estao 10 kilos
Oxgeno 3 botellas
Acetileno 3 botellas
Pasta Rellenadora 5 galon
Plaste Perfilador 4 gsln
Lijas
Agua 20 c/u
Esmeril 15 piezas
Pintura
Aditivos
Thinner acrlico 30 litros
Transparente bicapa 10 litros
Endurecedor 5 botella
Tonos Rojo 20 litros
16
base Gris 20 litros
Blanco 20 litros
Primer
Rojo 20 litros
Gris 20 litros
Universal 20 litros
Consumibl
es
Masking Tape 20 pieza
Cera 10 botella
Pasta pulir 10 lata
Brocha 3 c/u
Lainas 5 c/u
Refacciones
Afinacin
Buja Todas 400 c/u
Filtro Aire Todos 100 c/u
Filtro Gas Todos 100 c/u
Limpiador
Inyectores 400 bote
Contacto 100 bote
Vlvula
PCV 200 c/u
IAC 5 c/u
Junta Aceleracin 10 c/u
Frenos
Pastilla Todas 15 c/u
Balata Todas 15 c/u
Tornillera Juegos 10 c/u
Lquido Hidrulico 20 litros
Gomas Todas 20 c/u
Lavado y
Engrasado
Desengra
sa
Motor 300 litros
Chasis 600 litros
Lustrador Lquido 100 litros
Suspensin
Amortigua
dor
Trasero 100 juegos
Delantero 100 juegos
Direccin
Homocin
tica
Rueda 40 c/u
Caja 40 c/u
Cubrepolv
o
Caja 20 c/u
Transmisin
Embrague Conjunto 5 c/u
Junta Caja 3 c/u
Chicote Todos 5 c/u
Elctrico
Fusible Todos 50 c/u
Foco Todos 100 c/u
Electrolito --------- 50 botella
Protector --------- 20 botella
Acumulad
or
Universal 5 piezas
Energa
Elctrica
Ca de
Luz
--------- ---------
Gas Natural --------- ---------
Externos
Rectificados
Plato --------- ---------
Tambor --------- ---------
Disco --------- ---------
Soldaduras
especiales
Hierro
colado
--------- ---------
17
Aluminio --------- ---------
Tornos
Barrenos --------- ---------
Piezas --------- ---------
Verificacin
Intensivo --------- ---------
Particular --------- ---------
Laboratorios
Diesel --------- ---------
Fuel
Injection
--------- ---------
Tapiceras
Vestidura --------- ---------
Alfombra --------- ---------
Toldo --------- ---------
Llanteras
Llanta --------- ---------
Rin --------- ---------
Birlo --------- ---------
Figura 75. Desagregacin de las entradas del modelo de la caja negra.
Debe resaltarse que esta relacin no es extensiva. nicamente contiene los parmetros ms
utilizados en este caso en particular. Evidentemente y dependiendo del giro de cada centro
automotriz, la lista podr incrementarse o reducirse. Normalmente, las listas de estos insumos
rebasan los 3,000 conceptos.

En el caso de los centros de servicio automotriz prcticamente nunca se ava enfrenta el problema
de la falta de disponibilidad de refacciones, materiales, energa y servicios. En particular, en la
Ciudad de Mxico existe una gran cantidad de proveedores que garantizan el suministro de dichos
insumos. Asimismo, los precios no se comportan con altos grados de variacin, por lo que no se
pens que este factor llegara a representar algn problema.


En cuanto a la maquinaria, no presenta problemas de obsolescencia, debido a que son
mecanismos muy sencillos. Las compresoras, rampas, prensas, etc. son mquinas diseadas
para trabajo pesado que tienen una larga duracin. Esta situacin no se presenta en el caso del
equipo. Debido al desarrollo tecnolgico que la industria automotriz experimenta ao con ao, los
equipos de diagnstico de motores y de alineacin y balanceo de ruedas, entre otros, deben
actualizarse frecuentemente. Asimismo, hay marcas de automviles que requieren de
herramientas especiales para ciertos elementos de sus lneas de autos en particular. En Mxico
existe una gran variedad de proveedores de equipo para talleres automotrices que cuentan con la
tecnologa de punta requerida para actualizar o cambiar, si es el caso, los equipos y tambin para
proveer las herramientas especiales que se requieran.

Por lo que toca al personal, los stakeholders prepararon la tabla siguiente, mostrada en la figura
76, que muestra esta situacin esperada para el siguiente ao, en funcin de la experiencia en
cuanto al comportamiento del personal en aos anteriores.

Ao: 2000
Nmero de
empleados que
salieron
durante el ao
Nmero de
empleados
transferidos
hacia
Nmero de
empleados
incorporados
transferidos
desde
(d)
Nmero de
empleados
disponibles
a fin de ao
(e)=a-b-c+d
Nmero de
empleados
requeridos a
fin de ao
(f)
Nmero de
empleados
por contratar
(+) o despedir
(-)
(g)=f-e
Clase de
empleo
Nmero de
empleados
disponibles
al principio
del ao
(a)
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Maestro 3 0 1 0 1 0 0 0 1 3 3 0
18
Oficial 7 1 4 0 5 1 0 1 2 3 7 4
Ayudante 10 2 11 0 13 0 2 2 0 -5 10 15
TOTAL 20 3 16 0 19 1 2 0 3 1 20 19
Figura 76. Planeacin de los requerimientos de personal
Esta tabla permite estimar los movimientos de entrada y salida del personal que actualmente
ocupa cada categora para el ao cubierto por el plan. Los cambios se aprecian en la ltima
columna de la derecha y se interpretan como la necesidad de contratar cuatro oficiales y quince
ayudantes durante el ao, pero ningn maestro mecnico puesto que la vacante disponible al
renunciar uno de ellos fue cubierta por la promocin de un oficial.

En cuanto a la informacin, se requieren actualizaciones respecto a las innovaciones tcnicas
incorporadas a los nuevos modelos de automviles, las nuevas herramientas y equipos
disponibles para el diagnstico y reparacin, as como los catlogos de refacciones y partes de
cada modelo de vehculo y sobre todo dar un curso de automotriz al personal que as lo requiera.
Toda esta informacin debe acompaarse de la lista de precios correspondiente, su vigencia y las
condiciones de pago. Deben mantenerse actualizados los expedientes de las disposiciones
oficiales en cuanto a reglamentos, verificaciones y trmites vigentes para el ao en curso. Otro
aspecto importante son los programas de cursos de actualizacin tcnica que ofrecen distintas
organizaciones para la capacitacin del personal operativo. Es una realidad que los paquetes de
sistemas que incluyen herramientas de investigacin de operaciones y planeacin para la solucin
de problemas evolucionan y se actualizan rpidamente, por tal motivo es importante contar con
esta informacin tambin.

Las especificaciones de propiedades deseadas son las que los stakeholders consideraron que el
centro de servicio debera tener idealmente. En la figura 77 se muestran estas especificaciones de
manera sencilla y apegada a la gua siguiente:

ESPECIFICACIONES DE PROPIEDADES DESEADAS
Insumos
Se requieren refacciones y materiales de calidad, adquiridos con oportunidad y bajo
condiciones justas de crdito. Sern adquiridos externamente, puesto que no es
posible, ni nuestro objetivo, fabricarlos internamente. Los insumos as adquiridos
sern utilizados para proporcionar servicios y reparaciones a los vehculos de los
clientes, as como para soportar las ventas al pblico en general que tiene nuestra
refaccionaria. Debern comprarse en refaccionarias y proveedores establecidos,
bajo rdenes de pedido que provengan de un confiable sistema computarizado de
control de inventarios.
Proceso de
servicio
Los dueos del centro de servicio automotriz son los integrantes del consejo de
administracin. La funcin de los dueos debe encaminarse hacia el logro de
alianzas estratgicas y a conseguir la asignacin de un nmero creciente de
contratos de servicios para los diferentes sectores productivos. Existen funciones
internas que no pueden proveerse por el centro de servicio en s y que requerirn
cubrirse por medio de fuentes externas: la elaboracin del presente estudio es una
de ellas, pero tambin quedan comprendidas las de sistemas computacionales,
tecnologa, comunicaciones, etc. La estructuracin del rea operativa se definir
utilizando otras herramientas de planeacin como el enfoque estructural. El proceso
debe incluir un modelo de incentivos al personal de taller acorde a su productividad y
apegado al reglamento. ste deber aplicarse en cualquier caso que se presente
alguna falta o anomala. Interesa que el personal operativo est bien pagado, pero
tambin que produzca utilidades crecientes para la empresa. El sistema de
contratacin podr seguir siendo el mismo. El proceso debe adecuarse al tipo de
servicios que el cliente solicite, para lo cual se requiere que nuestras lneas sean
19
altamente flexibles y adaptables a las necesidades de trabajo cada da, e inclusive
de cada hora.
Servicios
Mientras las instalaciones no estn saturadas, y estn en perfectas condiciones se
continuarn ofreciendo los servicios que hasta ahora siempre han estado
disponibles. Si la optimizacin resulta bien, es posible acercarse nuevamente a la
saturacin y entonces podrn eliminarse servicios que dejen menores utilidades y/o
con un alto tiempo de desempeo. Por ningn motivo ser permisible que las
unidades en espera de refacciones o servicios externos invadan las reas
destinadas al servicio o reparaciones con flujo continuo y estable. Evitando de esta
manera el problema en el acumulamiento de autos en el almacen.
Mercados y
clientes
Se buscan clientes que tengan la necesidad de controlar mediante calendarios y
programas de mantenimiento preventivo y correctivo el servicio de sus flotillas de
vehculos. Se realizarn campaas promocionales entre los clientes particulares,
actuales y potenciales, que tradicionalmente han visto al centro de servicio como una
empresa especializada en flotillas de transporte para aumentar la captacin de este
mercado. Tambin se anunciara por varios medios de comunicacin, por radio,
peridicos y por carteles tratando de darle ms publicidad a la automotriz.
Ambiente
En todo momento debe estar firme el propsito de escuchar a todos los implicados
en el centro de servicio, sin importar al nivel en que se encuentren. Se considera
importante cualquier punto de vista que pueda contribuir a mejorar las operaciones,
la productividad, el desempeo, etc.
Figura 77. Especificaciones de propiedades deseadas
A continuacin, el grupo de trabajo se dedic a construir otros dos modelos bajo los enfoques de
la funcionalidad y de la estructura. El primero, mostrado en la figura 78, tiene como objeto que los
participantes estn de acuerdo en cuanto a los procesos operativos que deben seguirse dentro del
centro de servicio. El segundo, mostrado en la figura 79, tiene por objeto conocer la parte
operativa del centro de servicio, desde el punto de vista de las interrelaciones entre sus
componentes.
20
PRODUCCIN
DE SERVICIOS
CONTROL
Orden
de
trabajo
JEFATURA
DE TALLER
4 copias
ALMACN
1 copia
3 copias
CONTROL
DE CALIDAD
1 copia
Personal
Energa
Servicios externos
Materiales
Refacciones
Instalaciones
Equipo
Informacin
Orden de cobro
Refacciones
y
materiales
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Informe de desempeo
Informe de faltantes
Supervisin
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o Orden cobro
Servicios
realizados
Vehculo reparado
Movimiento de bienes
Movimiento de informes
Movimiento de documentos

Figura 78. Enfoque funcional aplicado al centro de servicio automotriz



Promotor de Venta de Servicios Secretaria
EncargadodeMecnicos EncargadodePreviaEntrega
Asesor deServicio
JefedeTaller
Bodeguero Almacenista
JefedeAlmacn
Controlista EncargadodeCerrar rdenes
Control deGaranta
JefedeControl
Seguridad Subcontratacin
Mantenimiento Intendencia
Jefe de ServiciosGenerales
GerentedeProduccin

Figura 79. Enfoque estructural aplicado al centro de servicio automotriz.
21
Enseguida, el facilitador indic a los integrantes que dara inicio la aplicacin de la tcnica TKJ
siguiendo los pasos y cumpliendo los requisitos descritos a detalle en las notas de clase. Se
repartieron cuatro tarjetas en blanco a cada participante y se le pidi a cada uno que escribiera los
hechos que consideraran ms relevantes acerca del problema. De esta tarea resultaron los 20
hechos mostrados en el cuadro de la figura 80:

El inventario se lleva a mano Los trabajos se retrasan y hacen la saturacin
de problemas
Los trabajos se deben repetir frecuentemente
La produccin ha sido cada vez menor Existe falta de inters en el personal
Fallan las existencias de refacciones y materiales No hay datos estadsticos de los tiempos de
servicio y reparacin
La adquisicin de piezas retrasadas

Las reparaciones se llevan demasiado tiempo
Hay trabajos detenidos por la falta de piezas

No tenemos tiempo para revisar nuestro trabajo

Mala calidad al entregar el trabajo

Perdemos mucho tiempo en el taller

La maquinaria nos falla cuando menos lo
esperamos

La mala organizacin de las maquinas
ocasionan una prdida de tiempo

Las rdenes de compra se hacen al
sentimiento no hay un control sobre los
pedidos cuando se requiere

Los accidentes dentro del taller han aumentado
tanto en vehculos como en personal
El personal no tiene motivacin En el almacn hay lo que no necesitamos y no
hay lo que necesitamos

En general, no controlamos el taller por el mal
uso del tiempo
Las ventas por servicio y reparacin han
disminuido por el mal servicio que se brinda
Figura 80. Hechos ms relevantes acerca del problema operativo
El facilitador se asegur que todos los hechos contenidos en las tarjetas fueran comprendidos por
cada uno de los participantes, para lo cual solicit al grupo que en caso de presentarse alguna
duda, fuera aclarada de inmediato con el autor de la tarjeta correspondiente.

Procedi entonces a agrupar las tarjetas que tuvieran un contenido similar, para lo cual motiv al
grupo a que se auxiliaran con la aplicacin de otra tcnica de planeacin conocida como el
diagrama causa-efecto. Dicho diagrama sirve para encontrar lo que corresponde a los
agrupamientos de hechos en la tcnica TKJ. El diagrama que result se muestra en la figura 81 y
a partir de l se pudo obtener la agrupacin que resume las tarjetas en cuatro grupos; cada uno de
los cuales recibi el nombre siguiente:

Falta planear los inventarios Hechos: a,b,d,g,i,j,l,n,r

Falta planear la produccin Hechos: e,f,h,o,p,s,t

Falta programa de mantenimiento Hechos: b,d,i,j,l,m
22


Falta un programa de calidad Hechos: c,k,q
Mala adquisicin de piezas
INVENTARIO PRODUCCIN
CALIDAD MANTENIMIENTO
Adquisicin de
retrasada
Faltantes de piezas
Entrega de trabajos
No revisados
Maquinas
ocupadas
Personal no capacitado
Poco tiempo de
entrega
El inventario se
Lleva a mano
Perdida de tiempo
INVENTARIO PRODUCCIN
CALIDAD MANTENIMIENTO
Trabajos
amontonados
Trabajos
amontonados
Perdida
De tiempo
Taller
saturado
Trabajos
regresados
Aumento de
Trabajos malos
Mala
calidad
Produccin con
Muchos defectos
Trabajos
Hechos a la carrera
Disminucin de
ventas

Figura 81. Diagrama causa-efecto
Con el fin de poder apreciar con mejor detalle el diagrama causa-efecto realizado, el facilitador
propuso a los participantes que se realizara el diagrama de relaciones, puesto que es el indicado
cuando se trata de determinar lo que corresponde a la sntesis o causas raz de problemas
operativos. As, obtuvieron el diagrama mostrado en la figura 82 siguiente.

Adquisicin de
Materia prima
Inconformidad y falta de inters en el personal
No se considera el esfuerzo humano
Ideas obsoletas sobre motivacin
Falta conocimiento sobre la empresa moderna
Falta Planeacin de mantenimientos
Mala calidad en el servicio
Trabajos que se regresan por mal servicio
Falta supervisin del trabajo
Desconocimiento de mecanismos de control
Falta Planeacin de la Calidad
Baja en las Ventas
Bajos volmenes de produccin
Taller saturado
Mala distribucin de las maquinas
Falta un programa de organizacin
Mquinas que fallan
Prdidas de tiempo
Realizar estudios de tiempo
Desconocimiento de la importancia del tiempo
Falta de datos estadsticos
Falta de manual de tiempos
Perdida de tiempos
Falta Planeacin de los inventarios
Falta conocimiento sobre tcnicas de control
No hay sistema de inventarios
Ordenes de compra al sentimiento
Elevados costos de almacn
Falla en las existencias
Trabajos retrasados
Trabajos detenidos por
Falta de piezas
Falta Planeacin en tiempo y Produccin

Figura 82. Diagrama de relaciones
Continuando con la aplicacin de la tcnica TKJ, se obtuvieron dos agrupamientos de hechos en
sus respectivos sobres titulados. Los agrupamientos constituyen el resultado final y sus sntesis
representan la causa raz del problema operativo del centro de servicio automotriz. Estas causas
raz se definieron como:

o Nuestro sistema de almacn es inoperante
o Nuestro sistema de produccin es obsoleto
23
Vale la pena aclarar que los participantes decidieron que el trmino sistema de produccin
obsoleto inclua a los inventarios, la produccin y la calidad; de esta manera, procedieron a
expresar los resultados en forma de diagrama de rbol de problemas. Cada participante analiz el
problema de manera individual y explic al resto del grupo su interpretacin. El diagrama
correspondiente se muestra en la Figura 83 y sirvi para que el grupo de trabajo lo discutiera y
asignaran un ttulo general al problema operativo para identificarlo.
Adquisicin de materia prima
Nuestro sistema de
produccin es obsoleto
Nuestro sistema de
almacn es inoperante
Inconformidad y
falta de inters en el
personal
Prdidas
de tiempo
Falta controlar las
actividades en
general
Existencias no de
acuerdo con las
necesidades
Ideas no
motivantes
Las rdenes de compra se
hacen al sentimiento
Mala planeacion
Mala
supervisin
Mquinas
ocupadas
Falta de
coordinacin de
maquinas
refacciones
incompletas
No se considera el
esfuerzo humano
Falta de estudios
de tiempos
Mala
Calidad
No hay un
buen control
Faltan datos
estadsticos
Piezas
incompletas
Trabajos
retrasados
Trabajos mal
hechos

Figura 83. Diagrama de rbol de problemas operativos
Los participantes encontraron varios aspectos relacionados con los inventarios y con las
operaciones que nunca se imaginaron que pudieran representar una causa de origen en la
problemtica del centro de servicio. El grupo en su totalidad reconoci y acept las causas
encontradas y se enfocaron a ellas para encontrar la solucin del problema.

MODELOS FORMALES
Identificacin y diseo de la solucin
Los participantes lograron, hasta ahora, definir claramente el problema por resolver, sus causas y
sus efectos. A continuacin, basndose en el diagrama de rbol de la problemtica, procedieron a
identificar soluciones para el problema formulado. El facilitador les reparti nuevamente tarjetas en
blanco y los participantes, basndose en el diagrama de rbol de problemas, identificaron y
escribieron en las nuevas tarjetas acciones de solucin al problema formulado.

24
Despus de intercambiar y agrupar las tarjetas, siguiendo los pasos de la tcnica TKJ descritos en
las notas de clase, obtuvieron una sntesis con la que se formul el rbol de soluciones, similar en
estructura al rbol de la problemtica, con la diferencia de que el vrtice del segundo era la
solucin del vrtice del primero. Dicho rbol de soluciones se muestra en la figura 84.
LA BUENA ADMINISTRACION
Modernizar nuestro sistema de
Produccin.
Moderinizacin del sistema
de control de inventarios
Implantar programa de
organizacin en el
almacn
Tener programa de
mantenimiento
Tener programas de
calidad
Hardware
Establecer
motivacin
Depuracin de
personal
Personal de con
un alto
desempeo
tener un
mantenimiento al
da
Concursar suministro Adaptar programas
existente
Seguir el manual
de procedimientos
Realizar evaluacines
Crear manual
de espacios
en el almacn
Reunir informacin
esencial
Crear manual de tiempos
y movimientos
Investigacin/Asesora
acerca de ISO9000
Tener
mantenimiento
preventivo
Software
Tener polticas de
inventario
Instalacin y pruebas

Figura 84. Diagrama de rbol de soluciones operativas
Validacin de la situacin problemtica con el modelo formal
El rbol de soluciones no es el objetivo nico. Deber compararse con la problemtica formulada.
Como resultado de dicha comparacin, los participantes notaron que las acciones de solucin del
diagrama de rbol repercutan directamente en ahorros de tiempo y en consecuencia en la
reduccin de costos. Esto llevara a la posibilidad de reducir los precios de venta de servicios si a
su vez los costos podan reducirse. Ambas inquietudes (tiempo y precio) fueron los puntos ms
importantes destacados por los stakeholders cuando definieron el problema por resolver. De esta
manera, los participantes se convencieron que haban encontrado las causas de origen de los
problemas y que deberan avocarse a implantar acciones de solucin para, a su vez, llegar a la
solucin del problema operativo.

Varias de estas causas de origen no haban sido detectadas por los stakeholders en aos
pasados; por otro lado, aunque algunas de ellas s haban sido detectadas, los participantes no
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contaban con los conocimientos para poder encontrar una solucin. Haban recurrido a su
experiencia y a supuestos, pero nunca a un procedimiento formal de solucin.

Modelos Matemticos
Las acciones mostradas en el rbol de soluciones fueron trabajadas nuevamente con el objeto de
obtener una sntesis de la solucin, la cual se muestra a continuacin:

1. Concursaremos las actividades siguientes, pensando en contratar todos los
requerimientos con un solo proveedor (de ser posible).
o Suministro e instalacin de equipo de cmputo e impresin, as como sus respectivos
consumibles.

o Suministro de programas de bases de datos, manejo de inventarios y control de
almacenes.

o Suministro de mantenimiento correctivo para la maquinaria y herramienta.
2. Implantaremos programas operativos internos de:
o Productividad, calidad, tiempos, movimientos, mantenimiento preventivo y
procedimientos.

Dentro de esta sntesis de solucin, destacan dos acciones sobresalientes por realizar: los
concursos y los programas operativos, los cuales se describen a continuacin:

Concursos
Actividades de orden administrativo que persiguen la concertacin con uno o varios proveedores
de bienes y servicios, con el objeto de contratar el suministro e instalacin de un moderno sistema
de cmputo, equipos de impresin y sus respectivos consumibles, adems del suministro de
programas de bases de datos, manejo de inventarios y control de almacenes. Estos concursos se
realizan mediante la presentacin de propuestas por parte de varios proveedores, que despus
puedan ser evaluadas por los ejecutivos del centro de servicio sobre la base de la calidad, tiempo
de entrega, formalidad del proveedor, garanta y precio.

Por otro lado, con relacin al mantenimiento preventivo y correctivo para las instalaciones,
maquinaria y equipo, ser concursado con proveedores expertos en la materia con el objeto de
que los mantengan en operacin y garanticen el mayor tiempo posible de servicio y con el menor
margen de falla.

Programas Operativos
Con respecto a los programas operativos internos que como parte de la solucin se implantaron,
el facilitador propuso como mtodos formales (modelos matemticos) los que, bajo su criterio,
cumplan con las exigencias de solucin de los puntos 1 y 2 de la sntesis, as como la
correspondiente informacin requerida. Cabe aclarar que algunos conceptos del punto 1 se
refieren a actividades administrativas las cuales tendran que trabajarse paralelamente al resto de
los puntos de orden operativo; debido a los alcances del presente curso no sern mostradas.

1. Manejo de inventarios y control de almacenes: Fueron estudiados con dos modelos:
I. Modelo de anlisis ABC: Se requiere conocer las ventas anuales (en pesos) de cada
artculo que se maneje en el almacn y el nmero de artculos diferentes en el
inventario.

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II. Modelo de cantidad de orden econmica (EOQ): Indagar el costo anual de
mantener una unidad en inventario, tasa (%) del costo de mantener el inventario en
bodega al ao, costo unitario de un artculo en el inventario, demanda anual del
artculo, costo de establecer una orden, plazo de entrega de los proveedores y das
laborables al ao.

2. Lneas de espera: Se estudiaron con los modelos siguientes:
I. Modelo de lnea de espera con una sola estacin de servicio, llegadas tipo
Poisson y tiempo de espera exponencial: Conocer la tasa media de llegadas, la
tasa media de servicio y nmero de vehculos esperando servicio.
II. Modelo de lneas de espera con mltiples estaciones de servicio, llegadas tipo
Poisson y tiempo de servicio exponencial: Investigar el nmero de estaciones
actualmente funcionando y los mismos parmetros del caso anterior.
3. PERT/CPM: Se estudiaron mediante el modelo siguiente:
I. Ruta Crtica: Conocer el grupo de actividades que deben terminarse antes de
empezar cada una de las actividades especficas y el tiempo de duracin de cada
actividad hasta terminarse.
4. Pronstico: Se aplicaron los modelos siguientes:
I. Suavizacin Exponencial: Determinar la constante de suavizacin, datos puntuales
ms antiguos, pronsticos previos y demanda mensual
II. Modelo de regresin lineal simple: Contar con los registros de demanda de servicios
en los 5 ltimos aos.