PROYECTO DE INVESTIGACIN

PARA TRABAJO DE GRADO

Autores:
CARLOS IVN ARCILA LIZALDA
DIANA ALEJANDRA TABARES MENDOZA






Asesor:
Ing. JORGE HERNN RESTREPO







UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE PEREIRA
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL
AGOSTO DE 2007
PEREIRA
1
INDICE DE TABLAS


Tabla 1. Modelo bsico de un sistema ABC............................................ 13
Tabla 2. Tramo del diseo de la Estructura Funcional ............................ 36
Tabla 3. Depreciacin de Activos Fijos..................................................... 39
Tabla 4 Presupuesto de Categoras de Nomina....................................... 40
Tabla 5. Unidades de Costo....................................................................... 45
Tabla 6. Turnos y Horarios......................................................................... 46
Tabla 7. Muestra del diseo de la estructura de procesos ..................... 52
Tabla 8. Estructura de Proceso Actual ..................................................... 55
Tabla 9. Catalogo de Productos. ............................................................... 62
Tabla 10. LINEA UNICA DE PRODUCTO. .................................................. 68



































2
INDICE DE GRFICOS



Grfico 1. Estructura de Costos................................................................ 32
Grfico 2. Distribucin de Gastos para Obtener el Costo Hora.............. 47
Grfico 3. Relacin de la Estructura de Procesos. .................................. 53
Grfico 4. Flujo de Informacin Lnea de Productos. .............................. 59








































3
INDICE DE CUADROS


Cuadro 1. Tratamiento de la informacin................................................. 27
Cuadro 2. TIPOS DE ACTIVO MAQUINPLAST S.A. .................................. 37
Cuadro 3. Distribucin del Tiempo en la Unidad de Costo. .................... 50










































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1. TITULO DE LA INVESTIGACIN


















DISEO E IMPLEMENTACIN DE UNA ESTRUCTURA DE COSTOS PARA
LA EMPRESA MAQUINPLAST S.A.








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2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN
2.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA
MAQUINPLAST S.A. es una empresa colombiana fundada en el ao de 1988,
innovadora y generadora de tecnologa que aporta soluciones a la industria con
polticas de calidad orientadas hacia un bienestar social. Maquinplast S.A. tiene
como actividad econmica el sector de la industria metalmecnica, enfocando
cada una de sus funciones a desarrollar soluciones utilizando una amplia base
tecnolgica, al diseo y construccin de maquinaria para la manipulacin de
empaques plsticos y elementos afines en su produccin. Sus instalaciones se
encuentran actualmente en el municipio de Dosquebradas en la zona industrial
Balalaika donde a su vez realizan el embarque y despacho de las mquinas a
los clientes nacionales e internacionales.
Dentro del contexto de modernizacin que deben manejar las empresas hoy en
da, el concepto de sistemas de manufactura flexible en los procesos
productivos debe ser adoptado por la industria con plena aplicacin. Con este
referente Maquinplast S.A. ha optado por un rediseo en los procesos
administrativos que se encuentran vinculados directamente con la produccin,
dndole prioridad al mejoramiento continuo aplicado al manejo de inventarios y
a todo el sistema de produccin. En el desarrollo de las diferentes actividades
se encontr que para establecer un precio de venta al mercado, no exista una
base slida en lo referente a costos de produccin que permitiera determinar
con clara precisin el costo real de produccin que permitiera establecer los
diferentes mrgenes de utilidad y rentabilidad que presentaban las mquinas al
momento de una negociacin. Adems no se encontraba una distincin
importante de cada uno de los procesos que involucraba la produccin de
mquinas selladoras, para determinar en que parte del proceso son
consumidos los recursos como materia prima, mano de obra, maquinaria,
herramientas etc., en que cantidad, de que forma son consumidos y si se
distinguan actividades dentro de los procesos que realmente generaran valor
agregado al producto dentro de la misma cadena productiva. Es entonces a
partir de la decisin de generar una reestructuracin en el modelo de operacin
6
interno, que se opta por un cambio, a travs de la implementacin de
herramientas de software, que integran de manera optima cada una de las
reas de la empresa con el fin de corregir y evitar las fallas detectadas en los
diferentes procesos internos, y de igual manera involucrar a la empresa en
actividades de optimizacin de manejo de informacin que permitan, con el
desarrollo paralelo a estas actividades de la estructura de costos, obtener el
control de los diferentes procesos, secciones, y reas funcionales de la
empresa.
3 FORMULACIN

Existe actualmente dentro de la empresa una estructura que defina el costo
de los recursos utilizados, de los procesos que se llevan a cabo en cada uno de
los departamentos y de las actividades que conforman estos procesos, que
permita determinar con precisin el coste final de la fabricacin de las
mquinas selladoras?

4 SISTEMATIZACIN

4.1 Se tiene algn conocimiento sobre los costos que genera cada
departamento a travs de sus centros de costos, dentro de el rea de
produccin de la empresa al desarrollar sus actividades en el proceso de
fabricacin de las mquinas selladoras?

4.2 Se conoce cual es el consumo de materia prima, mano de obra, y de
insumos en los procesos de fabricacin de mquinas selladoras y otros gastos
directos en que infieren los centros de costos del rea de produccin?

4.3 Incurre la empresa en costos indirectos significativos durante el proceso
productivo de mquinas selladoras?

7
4.4 Se maneja al interior de la empresa un sistema de unidades de medicin
referido al consumo de recursos como las materias primas, mano de obra,
insumos, maquinaria, uso del espacio, teniendo en cuenta su variacin en el
tiempo y los dems elementos involucrados que cargan los costos de
fabricacin de las mquinas selladoras?

4.5 Se cuenta con un registro estadstico, enfocado a la ingeniera de
producto de las operaciones que se realizan en cada departamento y/o seccin
del rea de produccin?























8
5. OBJETIVOS

5.1 OBJETIVO GENERAL

Desarrollar la estructura de costos a travs del anlisis de actividades de cada
unidad productiva componente de las lneas de producto, que permitan
determinar con precisin los costos finales de las mquinas selladoras en la
empresa Maquinplast S.A.

5.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

5.2.1 Determinar los costos que genera cada departamento a travs de sus
centros de costo dentro de el rea de produccin de la empresa al desarrollar
sus actividades en el proceso de fabricacin de las mquinas selladoras

5.2.2 Establecer cual es el consumo de materia prima, mano de obra, y de
insumos en los procesos de fabricacin de mquinas selladoras y que otro tipo
de gastos directos afectan los centros de costo dentro del rea de produccin.

5.2.3 Realizar el anlisis de los costos indirectos de fabricacin en que incurre
la empresa durante el proceso productivo de mquinas selladoras.

5.2.4 Implementar un sistema de unidades de medicin referido al consumo de
recursos como las materias primas, mano de obra, insumos, maquinaria, uso
del espacio, teniendo en cuenta su variacin en el tiempo segn la actividad y
la forma en que estas determinan finalmente el costo/hora de cada centro de
costos en el proceso de fabricacin de las mquinas selladoras.

5.2.5 Instaurar un sistema de registros estadsticos de las operaciones que se
realizan en cada departamento del rea de produccin.
9
6. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN

6.1 JUSTIFICACIN

El entorno competitivo en el que todas las empresas del mundo se mueven
hoy, ha afectado en cierta manera y de forma muy directa el sector de la
industria metalmecnica en nuestro pas. Las crecientes e inevitables
importaciones de tecnologa hacia nuestro pas, han dado pie para que cada
vez mas sea evidente en el sector, un grado de tecnificacin, innovacin y
competitividad a travs de la calidad, que hace incurrir en mayores esfuerzos
gerenciales estratgicos para aumentar o al menos mantener estable la
relacin costo-beneficio, en empresas encargadas de la fabricacin de
maquinaria industrial. Todo esto con el fin de lograr un posicionamiento no por
mas privilegiado en mercados de mbito nacional e internacional en lo
referente a encontrarse como empresa creadora de tecnologas, con
soluciones prcticas e industrializadas, para una industria de grandes
exigencias como la industria del plstico.
Apoyados en este enfoque Maquinplast S.A. Ha optado por dar un reorden a su
estructura de administracin de la produccin, desarrollando polticas de
manejo de inventarios, control de procesos y manejo de informacin interna,
mas eficientes, todo con el fin de sustentar su capacidad como empresa
creadora de tecnologa en una slida base de sistema de manufactura flexible.
Con el fin de brindar apoyo a la concepcin de flexibilidad de la compaa se
hace necesario desarrollar un sistema que permita establecer, ante todo con
precisin el costo de produccin de los diferentes productos que Maquinplast
realiza, definiendo con claridad el total de las actividades que se realizan al
interior de cada departamento, y que cantidad de recursos propios consumen
dichas actividades. Adems los costos indirectos en que incurre la empresa no
se encuentran establecidos y casi no se tienen datos acerca de su significancia
dentro del proceso productivo de las mquinas selladoras, lo que motiva mas a
la realizacin de esta prctica dado el beneficio final que llevara a
determinaciones estratgicas en la eliminacin de procesos que no agregan
10
valor y finalmente en la determinacin de un precio de venta final consolidado
por una base slida.

6.2 DELIMITACIN

Este proyecto se desarrolla al interior de las instalaciones de la planta de
produccin de la empresa Maquinplast S.A. Ubicada en el municipio de
Dosquebradas, en la zona industrial balalaica.
























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7. MARCO REFERENCIAL

El desarrollo industrial que presentaba esta regin del pas a mediados de los
70 y la dcada de los 80 hacia prever un vertiginoso asenso hacia la cumbre
empresarial industrial a nivel nacional, pero a comienzos de los 90 el desarrollo
de polticas de apertura econmica determinaron un declive en la industria de
la regin que aun no se recupera satisfactoriamente, y que poco a poco ha
visto como disminuye su participacin en el PIB (Producto Interno Bruto)
reemplazado por el asenso del comercio en la regin.
Bajo esta perspectiva fueron muy pocas las empresas que como Maquinplast
lograron sostener un nivel de produccin que permitiera la superacin de las
barreras creadas con la aparicin de competidores extranjeros, mediante la
expansin de su mercado hacia el exterior y el fortalecimiento de su nivel de
produccin para atender la demanda nacional.
Pero con la ampliacin del sistema productivo se fue desarrollando cada vez
mas una ardua labor por controlar las cientos de variables que intervenan en
los procesos por departamentos, y que poco a poco se iban saliendo de
control, hecho que obligo a la descentralizacin de procesos administrativos.
Que trajeron como consecuencia un re-orden en el sistema productivo que se
ha mantenido hasta el momento. Sin embargo muchas de las variables que
deba incluir el nuevo sistema en lo referente a las polticas de manejo de
inventarios, de flujo de materiales y de flujo de proceso no estn siendo
totalmente controladas en el nuevo modelo administrativo de la produccin de
la empresa, o han sido las variables que mayor dificultad han presentado para
el desarrollo de un sistema de produccin controlado, eficiente y que cuente
eficazmente con el reconocimiento de cada una de las actividades que
intervienen en el proceso, su costo racionalizado en el consumo de materias
primas, mano de obra, insumos, uso del espacio, servicios pblicos,
administracin y otras variables de costos imperceptibles o no aplicadas en los
modelos tradicionales de sistemas de produccin.



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7.1 MARCO TERICO

COSTOS ABC

El costo por actividades aparece a mediados de la dcada de los 80, sus
promotores: Cooper Robin y Kaplan Robert, determinando que el costo de los
productos debe comprender el costo de las actividades necesarias para
fabricarlo y venderlo y el costo de las materias primas. Por qu de los nuevos
sistemas de costo en lugar de los tradicionales?
Desde el punto de vista del costo tradicional, estos asignan los costos
indirectos utilizando generalmente como base los productos a producir, a
diferencia de ABC que identifica que los costos indirectos son asignables no en
los productos, si no a las actividades que se realizan para producir dichos
productos.
Por tal motivo el modelo ABC permite mayor exactitud en la asignacin de los
costos de las empresas y permite la visin de ellas por actividad, entendiendo
por actividad "Es lo que hace una empresa, la forma en que los tiempos se
consume y las salidas de los procesos, es decir transformar recursos
(materiales, mano de obra, tecnologa) en salidas" .
1

Otras ideas extradas de otros autores la sealan a la actividad como: La
Actuacin o conjunto de actuaciones que se realizan en la empresa para la
obtencin de un bien o servicio. Son el ncleo de acumulacin de los costos.
Esta conformada por tareas:
Esto quiere decir que los sistemas de informacin de hoy deben tener no
solamente los objetivos tradicionales de reportar informacin, sino facilitar el
anlisis a todos los niveles de la organizacin con el objeto de lograr las metas
de eficiencia, anlisis de Actividades indirectas consumidas por los productos
en su elaboracin para corregir y mejorar las distorsiones que se presenten,
resaltando a largo plazo todos los costos variables.
En la Tabla No 1. se observa el anlisis bsico de un sistema de costeo ABC.


1
Segn definicin dada en el texto de la maestra en Administracin de Empresas del MG
Jaime Humberto solano (1998)
13
Tabla 1. Modelo bsico de un sistema ABC
Consumo Consumo
Transformacin de
Recursos
Actividades Resultados

De lo anterior podemos extraer algunos datos importantes que resaltan la
importancia del sistema de costo gerencial ABC:

Es un modelo gerencial y no un modelo contable.
Los recursos son consumidos por las actividades y estos a su vez son
consumidos por los objetos de costos (resultados).
Considera todos los costos y gastos como recursos.
Muestra la empresa como conjunto de actividades y/o procesos ms que
como una jerarqua departamental.
Es una metodologa que asigna costos a los productos o servicios con base
en el consumo de actividades.
Pasos para el diseo de un buen sistema ABC.

1. Identificar las actividades.
2. Identificar los Conceptos de costos de las actividades.
3. Determinar los generadores de costo o cost drivers.
4. Asignar los costos a las actividades.
5. Asignar los costos de las actividades a los materiales y al producto.
6. Asignacin de los costos directos a los productos.
Para poder identificar las actividades debemos primero clasificarlas y esta
clasificacin esta definida de la siguiente manera:

DE ACUERDO A SU ACTUACIN RESPECTO AL PRODUCTO:

Por producto (pintar un vehculo).
Por lote (preparacin mquinas).
Por lnea de producto (Organizar mano de obra).
14
Por empresa (Administracin).

DE ACUERDO A LA FRECUENCIA:

Repetitivas (preparar materiales).
No Repetitivas (Mejorar Diseo).

DE ACUERDO A LA CAPACIDAD PARA AADIR VALOR AL PRODUCTO:

Que aaden valor al producto (acabado perfecto)
Que no aaden valor al producto (Rehacer un producto).


QU ES ABC?
2


El ABC (siglas en ingls de "Activity Based Costing" o "Costo Basado en
Actividades") se desarroll como herramienta prctica para resolver un
problema que se le presenta a la mayora de las empresas actuales. Los
sistemas de contabilidad de costos tradicionales se desarrollaron
principalmente para cumplir la funcin de valoracin de inventarios (para
satisfacer las normas de "objetividad, verificabilidad y materialidad"), para
incidencias externas tales como acreedores e inversionistas. Sin embargo,
estos sistemas tradicionales tienen muchos defectos, especialmente cuando se
les utiliza con fines de gestin interna.
El modelo de costo ABC es un modelo que se basa en la agrupacin en
centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y
servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el
razonamiento de gerencial en forma adecuada las actividades que causan
costos y que se relacionan a travs de su consumo con el costo de los
productos. Lo ms importante es conocer la generacin de los costos para

2
WEBSITE, Costeo por Actividades ABC, www.monografias.com/trabajos16/costeo-por-
actividades/costeo-por-actividades.shtml
15
obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que
no aadan valor.

Qu es y qu objetivos persigue el ABC?

Se podra afirmar que es un sistema de gestin "integral" que nos permite
conocer el flujo de las actividades realizadas en la organizacin que estn
consumiendo los recursos disponibles y por lo tanto incorporando o imputando
costos a los procesos.
Las caractersticas que definen este sistema son:

1. Es un sistema de gestin "integral", donde se puede obtener informacin
de medidas financieras y no financieras que permiten una gestin ptima de la
estructura de costos.
2. Permite conocer el flujo de las actividades, de tal manera que se pueda
evaluar cada una por separado y valorar la necesidad de su incorporacin al
proceso, con una visin de conjunto.
3. Proporciona herramientas de valoracin objetivas de imputacin de
costos.

SISTEMAS DE PRODUCCIN POR PROCESOS
3


SISTEMAS DE PRODUCCIN INTERMITENTE

La produccin intermitente es habitualmente llevada a cabo en talleres. A pesar
de desarrollarse en unidades productivas de reducido tamao, presenta un
grado de complejidad y dificultades que se derivan de sus propias
caractersticas.
En efecto, en ella se reciben frecuentes pedidos de los clientes que dan lugar a
rdenes de produccin o trabajo. Estas son generalmente de variada ndole y
se complementan con los recursos disponibles, que a veces resultan

3
WEBSITE, Sistemas de produccin, www.geotiopolis.com/dirgp/adm/produccion.htm
16
insuficientes y otras veces quedan en gran medida ociosos. An ms, es
corriente que ciertas estaciones se hallen abarrotadas y otras con muy poca
labor. Cobra especial significacin la preparacin o alistamiento de la
maquinaria para pasar de una produccin a la siguiente.
Cada pedido suele requerir una programacin individual y soluciones puntuales
a los problemas que trae aparejados.

Las caractersticas ms destacadas de la produccin intermitente son:

_Muchas rdenes de produccin derivadas de los pedidos de los clientes.
_Gran diversidad de productos.
_Dificultades para pronosticar o anticipar la demanda.
_Trabajos distintos uno del otro.
_Agrupamiento de las mquinas similares en el taller.
_Necesidad de programar cada caso en particular.
_Bajo volumen de produccin por producto.
_Emisin de rdenes especficas para cada pedido
_Mano de obra calificada
_Necesidad de contar con recursos flexibles.

Los conceptos precedentes se refieren bsicamente a la industria. Pero la
produccin Intermitente tambin se presenta en los servicios. En algunos de
ellos, como en un taller de reparacin de automviles, por ejemplo. En otros,
ofreciendo una visin bastante distinta en apariencia, como es el caso de un
restaurante, aunque con bastantes similitudes en los aspectos esenciales de la
produccin.
Si bien en las industrias intermitentes suelen hacerse planes anuales divididos
en meses, a medida que se los va ejecutando es menester corregirlos con los
datos de los pedidos anticipados. Esta dinmica hace que sea la instancia de
programacin a la que se asigna mayor importancia en este tipo de produccin.
La programacin se orienta en funcin de:

17
-Cumplimiento de plazos de los pedidos.
-Minimizacin de la inversin en instalaciones.
-Estabilidad de la fuerza de trabajo.
-Mximo nivel de produccin
-Atencin de prioridades: grandes clientes, urgencias, etc.
-Flexibilidad, en general.
-Confiabilidad de los procesos crticos.
-Reserva de capacidad para pedidos especiales o urgentes.
-Minimizacin de los costos de produccin.
-Clculo preciso de costos para presupuestar los trabajos.
-Utilizacin a pleno de las fuerzas de trabajo.
-Minimizacin de horas extras.
-Lapso mnimo de fabricacin.
-Adquisicin de materiales en forma oportuna y econmica.

CONTROL DE COSTOS

El control de costos de la produccin de Stock se realiza por rdenes.
A ellas se cargan todos los insumos aplicados para ejecutarlas. Si el costeo se
efecta por computador, algunos cargos habrn de provenir de otro sistema;
por ejemplo: el de materiales. Otros, en cambio, tendrn que ser recopilados a
travs de informes o partes, como ocurre tpicamente con la mano de obra.
Esto resulta un problema. Este problema, hace que resulte conveniente contar
con tiempos estndares - o, cuanto menos, predeterminados - a fin de poder
cerrar el circulo de control de la productividad y la eficiencia.
En efecto, si bien estos estndares se cotejan en tiempos reales que suelen ser
los declarados en los partes por los mismos involucrados, debe tenerse en
cuenta que:

* Si estos aumentasen los tiempos declarados para mostrar una mayor
productividad, deterioraran la eficiencia.
18
* Si, por el contrario, reflejasen en los partes tiempos muy ajustados con el fin
de encuadrarse dentro de los estndares, la productividad resultante seria baja.
El costeo es efectuado, obtenindose informes - detallados por concepto de
gasto - por orden, cada una de las cuales corresponde, generalmente, a un
producto especfico.

Variaciones estacinales y mercado cambiante (tanto como para produccin
continua como para produccin para stock)

Incidencia de las variaciones estacinales y los cambios de mercado en la
produccin continua y la produccin para stock:

En ambos tipos de produccin el planeamiento se orienta principalmente a
buscar el modo de atender la demanda con la capacidad disponible o bien a
compatibilizar ambas mediante la aplicacin de mtodos apropiados.
Si bien las variaciones estacinales inciden en todas las actividades
productivas, y deben ser consideradas en la instancia del planeamiento de la
produccin compatibilizando la oferta con la demanda, en la produccin
continua reviste mayor importancia debido a la mayor rigidez de su estructura y
su consiguiente dependencia de la capacidad instalada.
Para moderar la incidencia de las variaciones estacinales en un proceso de
produccin continua se puede actuar ya sea sobre la demanda o ya sea sobre
la oferta, siempre teniendo en cuenta los costos relevantes que derivan de la
accin que se tome, los que debern ser valorados y evaluados a fin de tomar
la decisin mas optima y oportuna.
Podemos mencionar como acciones que se pueden tomar desde el punto de
vista de la demanda a las siguientes:

* Diferir o desechar pedidos.

* Establecer polticas de precios o tarifas diferenciales que alienten o
desalienten al consumo de los bienes o servicios ofrecidos.
19

* Desarrollar productos complementarios para aprovechar las instalaciones en
los periodos de baja demanda.

Respecto a la oferta:

* Ajustar la fuerza laboral a travs de:

* Modificaciones en la dotacin.
* Utilizacin de horas extras o de otro turno.
* Empleo de personal temporneo.
* Reprogramacin de periodos vacacionales.
* Rotacin de la mano de obra en los distintos sectores productivos
* Acumular o desacumular inventarios (productos elaborados)
* Subcontratar trabajo (tercerizacin)
* Diferir los mantenimientos productivos de mquinas e instalaciones.

Frecuentemente se toman dos o ms de estas acciones en forma simultnea.

La eleccin de estos cursos de accin enumerados se basa generalmente en
un criterio econmico, ya que juegan los costos derivados de ellos, los cuales
debern ser evaluados y comparados mes a mes, para que de esa manera
determinar las cantidades a producir.
Estos costos son:

* Costos de trabajo de horas extras.
* Costo de mantener inventario (productos elaborados inmovilizados) sobre
todo los de alto valor agregado.

* Costo de personal temporneo.

* Costo de subcontratar trabajo.
20

* Costos de oportunidad, como dejar de atender pedidos o perder clientes.



MANEJO DE MATERIALES
4


El manejo de materiales puede llegar a ser el problema de la produccin ya que
agrega poco valor al producto, consume una parte del presupuesto de
manufactura. Este manejo de materiales incluye consideraciones de
movimiento, lugar, tiempo, espacio y cantidad. El manejo de materiales debe
asegurar que las partes, materias primas, material en proceso, productos
terminados y suministros se desplacen peridicamente de un lugar a otro.

Cada operacin del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un
punto en particular, el eficaz manejo de materiales. Se asegura que los
materiales sern entregados en el momento y lugar adecuado, as como, la
cantidad correcta. El manejo de materiales debe considerar un espacio para el
almacenamiento.
En una poca de alta eficiencia en los procesos industriales las tecnologas
para el manejo de materiales se han convertido en una nueva prioridad en lo
que respecta al equipo y sistema de manejo de materiales. Pueden utilizarse
para incrementar la productividad y lograr una ventaja competitiva en el
mercado. Aspecto importante de la planificacin, control y logstica por cuanto
abarca el manejo fsico, el transporte, el almacenaje y localizacin de los
materiales





4
WEBSITE, Materiales2, www.mailxmail.com/curso/empresa/materiales2
21
8 MARCO CONCEPTUAL
5


SISTEMA ERP: Los sistemas de planificacin de recursos de la empresa
(Enterprise Resource Planning) son sistemas de gestin de informacin que
integran y automatizan muchas de las prcticas de negocio asociadas con los
aspectos operativos o productivos de una empresa.
Los sistemas ERP son sistemas integrales de gestin para la empresa. Se
caracterizan por estar compuestos por diferentes partes integradas en una
nica aplicacin. Estas partes son de diferente uso, por ejemplo: produccin,
ventas, compras, logstica, contabilidad (de varios tipos), gestin de proyectos,
GIS (sistema de informacin geogrfica), inventarios y control de almacenes,
pedidos, nminas, etc.

ENFOQUE ABC:

DRIVER :Para poder asignar un costo a un producto hay que tener en cuenta
el factor, escoger este factor medible y claramente identificable que me permita
asignar los costos a un centro, actividad y producto.
RECURSOS: Genera Informacin sobre como administra los procesos.
ACTIVIDADES Y PROCESOS: Asume que los procesos y actividades
consumen desusos. Los productos son resultado de una serie determinada de
procesos.
PRODUCTOS Y SERVICIOS: Los costos indirectos son asignados a los
procesos segn su consumo real y son absorbidos por cada producto segn el
uso que haga de los procesos.



5
WEBSITE, www.globogestion.com
22
PROCESO PRODUCTIVO
6

SISTEMA DE PRODUCCION: Son los que convierten los insumos en bienes o
servicios. Los insumos para el sistema son: Energa, materiales, mano de obra,
capital e informacin. Estos se convierten en bienes o servicios mediante la
tecnologa del proceso. Las operaciones de cada tipo de industria varan
dependiendo del ramo, al igual que sus insumos.
COSTO DE PRODUCCION: Es el valor monetario de los bienes y servicios
consumidos por la empresa en su actividad de transformacin incluyendo los
costos de la mano de obra (MO), de los materiales y de los costos indirectos.
COSTOS FIJOS (CF): son aquellos que dentro de una determinada estructura
de produccin y para un periodo de tiempo fijado permanecen invariables
respecto al volumen de produccin (volumen producido). Ejemplo: amortizacin
de la maquinaria, un alquiler, el seguro, vigilante nocturno.
COSTOS VARIABLES (CV): es el equivalente monetario de los consumos de
factores que varan en funcin del volumen producido o del tiempo de
transformacin. Ejemplo: consumo de agua, luz y/o telfono, MP, MO (siempre
que se pague en funcin de las horas trabajadas).
COSTO TOTAL (CT): es el equivalente monetario de todos los factores
consumidos en la obtencin del bien o servicio, es decir, es la suma de los
costos fijos y los variables: CT = CF + CV.
COSTO BASICO O DIRECTO: es aquel costo de aquellos elementos cuya
medida de vinculacin a cada producto puede conocerse con exactitud (MP,
MO directa, energa,...).
COSTOS INDIRECTOS O GENERALES INDUSTRIALES: son aquellos que no
estn vinculados a ningn producto en particular sino que afectan a todo el
proceso productivo en su conjunto (maquinaria, alquiler,...).

6
WEBSITE, Principios de produccin,
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fullsocds/ger1/ppiossp.htm
23
COSTO INDUSTRIAL: es la suma del costo directo y el indirecto.
COSTOS GENERALES DE COMERCIALIZACIN: son los costos necesarios
para que la produccin pueda ser ofrecida en el mercado. Ejemplo: campaa
de publicidad, transporte, promocin.
COSTOS DE ADMINISTRACIN: son costos ocasionados por servicios,
personal u rganos que no estn especficamente dedicados a la produccin o
a la venta. Ejemplo: el administrativo, el gerente, el contable, personal de
limpieza, material de oficina.
COSTOS DE EXPLOTACIN: es la suma del costo industrial, los costos
generales de comercializacin y los costos de administracin.
COSTOS FINANCIEROS: son los costos derivados de la utilizacin de
recursos financieros, es decir, intereses.
COSTO TOTAL: es la suma de los costos de explotacin y los costos
financieros.
PROCESO MATERIA PRIMA
7


METALURGIA: Estudio del beneficio y utilizacin de los minerales.
Ferrosos: Hierro (Siderurgia).
No ferrosos: Aluminio, Cobre, Plomo, Estao, Nquel y las aleaciones de estos
minerales.

SIDERURGIA
Parte de la metalurgia que estudia el beneficio del hierro y sus aleaciones,
como el acero.

HIERRO - Fe: Metal como se encuentra en la naturaleza.


7
WEBSITE. www.mailxmail.com
24
ACERO: Aleacin de hierro carbono. (FeC)

METALMECANICA: Aprovechamiento de los productos obtenidos en los
procesos metalrgicos, para la fabricacin de partes, piezas o productos
terminados como maquinarias, equipos y herramientas.
9 HIPTESIS
El diseo de la estructura de costos permitir enfocar la operatividad hacia un
control ms eficiente del proceso productivo.
Existe una forma ms especializada de integrar los procesos productivos,
administrativos y comerciales teniendo como base una estructura de costos.
Los mtodos de cotizacin se simplifican y son ms precisos si se cuenta con
la implementacin de una estructura de costos apoyada por el manejo de un
software especializado.

10 ASPECTOS METODOLGICOS
8

9

10.1 TIPO DE ESTUDIO A REALIZAR
La metodologa de la investigacin que se utilizar en el desarrollo del proyecto
ser de naturaleza mixta, es decir, se aplicara un modelo de investigacin
aplicada, partiendo de los componentes de la investigacin bsica. Lo anterior
obtiene su base en el hecho de que la aplicacin de las teoras expuestas en el
marco terico, sern la gua para establecer el modelo de aplicacin prctica
para la determinacin de los procesos productivos que intervienen en la
fabricacin de las mquinas selladoras, el mtodo se utilizar tambin para el
anlisis de actividades de cada departamento del rea de produccin y la
determinacin de cada uno de los elementos bsicos que utiliza el modelo de

8
WEBSITE, www.colciecias.gov.co
9
Mndez Rafael Formulacin y Evaluacin de Proyectos, Tercera edicin, Editorial Quebecor World
2004.
25
costeo por actividades, como drivers de actividades, drivers de costo de
actividades, objeto de costo final, etc.

Todos estos pasos a seguir se realizarn utilizando la informacin logstica,
estadstica y contable con la que se cuenta en el rea de produccin la cual es
suministrada por la empresa, lo que involucra adems al proceso de
investigacin, una connotacin de investigacin descriptiva, que conlleva a
optimizar el manejo de la informacin requerida, dndole un orden para su
manejo que permita dar a los recursos proporcionados en cuanto a informacin
se refiere, un manejo optimo, dirigiendo cada uno de los aspectos relevantes
para el proyecto hacia el desarrollo de una practica eficiente y bien enfocada
hacia el objetivo de realizar una estructura de costos para el rea de
produccin que permita establecer con precisin el costo real de las diferentes
referencias de mquinas selladoras.

10.2 MTODO DE INVESTIGACIN

1. Estructurar cada uno de los departamentos que conforman la empresa.
2. identificar el flujo de proceso general.

La metodologa a utilizar ser realizada para cada seccin de la empresa y
ser igual para cada una.

3. Efectuar un estudio del manejo que se le da inventario de materias
primas e inventario de producto en proceso.
4. Entrevistar a los operarios con el fin de identificar las actividades que
realiza cada uno en el transcurso del proceso productivo.
5. Realizar observaciones directas de los mtodos de trabajo que
actualmente los operarios utilizan en el departamento objeto de estudio.
6. Reconocer las mquinas, herramientas e insumos que se utilizan para la
transformacin de los materiales en cada departamento objeto de
estudio.
26
7. Recopilar la informacin referente a los macro-procesos que se realizan
para la transformacin de la materia prima del departamento.
8. Disear formatos que faciliten la consignacin de la informacin.
9. Definir el presupuesto de gastos fijos.
10. Organizar, Normalizar y Documentar la Ingeniera de Procesos.
11. Disear de la Ingeniera de Productos.
12. Definir los Almacenes, Manejo de Inventarios y Gestin Logstica.
13. Obtener la informacin contable que permita establecer el valor total de
los recursos consumidos, y retroalimentar esta informacin a travs de
un software especializado.
14. Establecer el sistema de Costos A B C
15. Realizar el presupuesto de tiempo muerto y definicin de costos hora
16. Integrar todos los datos al Sistema ERP de la empresa.
17. Determinar que operaciones son de valor agregado al proceso de
fabricacin.
18. Determinar el costo total de una Mquina Selladora, a travs de un
sistema de cotizacin especifico.
19. Retroalimentar la informacin obtenida con la asignacin de variables de
manejo y control de actividad que obtiene el sistema durante el proceso
de cotizacin.

10.3 FUENTES DE INFORMACIN

10.3.1 PRIMARIAS:

Observaciones extradas del anlisis del proceso productivo.
Extraccin de informacin a travs de entrevistas formales e
informales con todo el personal directa e indirectamente vinculado
al proceso de produccin de la empresa.

27
10.3.2 SECUNDARIAS:

Acceso a la base de datos del inventario de la empresa.
Acceso a la base de datos de activos depreciables y activos
menores de la empresa
Acceso a la base de datos de gastos de la empresa.
Acceso a la base de datos de nmina.
Acceso a la base de datos de rdenes de compra.
Acceso a los Cardex que manejan en el proceso productivo.
Acceso a la informacin contenida en planos y diseos.

10.4 TRATAMIENTO DE LA INFORMACIN

En el cuadro 1. se especifica la composicin de la forma en que se va a tratar
la informacin recopilada.

Cuadro 1. Tratamiento de la informacin
VARIABLES OPERATIVIDAD INSTRUMENTO
Numero de
procesos
Numero de procesos en cada
centro de costo.
Registro de la
ingeniera de procesos
Numero de
actividades
Numero de actividades que
posee cada proceso.
Registro de actividades
en la ingeniera de
procesos
Grados de
dificultad de
actividad
Variacin de la operatividad de
una actividad
Registro de ingeniera
de procesos
Tiempo estndar
por unidad de
produccin
Demora en cumplir con la
actividad segn la unidad de
medida especificada a los
grados de dificultad.
Formato de control de
tiempo estndar por
unidad de produccin
Materias primas
por etapa
Consumo de recursos por cada
etapa en la lnea de produccin
Formato de control de
consumo de MP.
28
Productos de
ensamble por
etapa
Cantidad de MP manufacturada
por etapa
Registro de ingeniera
de producto
Maquilas Numero de procesos de
manufacturas contratados
externamente
Registro de ingeniera
de producto
Unidades de costo Numero de unidades productivas
que me conforman un centro de
costo, seccin o departamento
de la estructura de la empresa
Registro de
estructuracin de la
empresa
COSTO/HORA El valor del costo interno sobre
las horas de labor de cada
unidad de costo
Registro de ingeniera
de procesos y de
producto



















29
11. INFORME DE RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN

El diseo de una estructura de costos es un elemento bsico en la
configuracin de toda nueva empresa o implica un desarrollo administrativo y
operativo para empresas ya constituidas. En el desarrollo de este proyecto se
evaluaran cada uno de los aspectos tcnicos y conceptuales que debe incluir la
creacin de una estructura de costos, analizando su diseo, metodologa, y
aplicacin en la empresa MAQUINPLAST S.A.

Inicialmente es necesario aclarar que el modelo de la estructura de costos
tendr como base los parmetros de funcionamiento establecidos en la
plataforma E.R.P. a utilizar; la configuracin de estos parmetros es necesaria
para el flujo de informacin que interrelaciona este con las diferentes funciones
relacionadas a cada departamento de la empresa.

Es entonces como el diseo de la estructura de costos elaborada para esta
empresa se divide en tres partes: Plan de Negocios, Costo de Procesos e
Ingeniera de Producto.

1. El Plan de Negocios tiene como finalidad desarrollar herramientas de
anlisis en el manejo de proyecciones, estableciendo el porcentaje de margen
de utilidad deseada una vez se hayan tenido el valor del costo interno y el
valor de empresa representada por la inversin; y de esta manera obtener
precios de venta. Es una herramienta importante dado que el anlisis que
brinda, permite construir estados de resultados proyectados, establecer el nivel
de ventas y comparar el nivel de productividad actual con el presupuestado.

2. El Costo de Procesos tiene como finalidad el establecimiento de los costos
hora de cada unidad productiva. El punto de partida es la construccin de la
estructura funcional y/o departamental de la empresa, que se adapte al modelo
funcional de la plataforma E.R.P. cuya base puede ser el organigrama de la
organizacin; sealando por cada departamento sus secciones, por cada
30
seccin sus centros de costos y por cada centro de costo sus unidades
productivas o unidades de costo.
El siguiente paso a seguir es la elaboracin de un presupuesto de gastos fijos
por cada departamento, seccin, y centro de costo de la empresa. En esta
parte del proyecto es donde se elabora el registro de activos fijos, el
presupuesto de nmina y la asignacin de gastos indirectos por cada nivel de
la empresa.
Es importante resaltar que en la parte de activos fijos el factor mas relevante es
el manejo de las depreciaciones, en el presupuesto de nmina es el porcentaje
de sobre cargos a los salarios y en el presupuesto de gastos indirectos el factor
mas relevante es que no se incluyan an los gastos variables.

Una vez registrado la totalidad de los gastos fijos se procede a la integracin de
los costos hora, en donde el procedimiento a seguir es el siguiente:
Identificacin de las Unidades de Costo, que representan cada una de las
unidades productivas pertenecientes a un centro de costo. Es a estas unidades
a las que se le va a asignar el costo hora.
Entre los parmetros ms importantes a tener en cuenta durante la
configuracin de la plataforma E.R.P. durante la integracin de costos, es la
asignacin de los turnos y horarios ya que esto me proporciona la informacin
del total de horas de trabajo.
Dentro de la integracin de costos la definicin de los costos por hora esta
dada por la divisin del costo interno correspondiente de la unidad de costo por
las horas de labor. Pero la determinacin de este costo requiere de una serie
de parametrizaciones del sistema, integrando y prorrateando los gastos fijos
indirectos y directos segn su porcentaje de participacin en el gasto total de
una seccin. Cuyo anlisis se observa en la seccin 11.2.5.3.

Una vez establecido los costos por hora de las unidades productivas, se debe
tener en cuenta que son tiempos asignados para un 100% de productividad,
por lo que adems se debe contar con el presupuesto de tiempo muerto de la
31
empresa que me acerque estos costos al modelo real de la capacidad
productiva.

Despus del desarrollo y la asignacin de los costos hora se procede a la
identificacin de cada uno de los procedimientos que se realizan en la
empresa. La plataforma E.R.P. adaptndose al modelo de costeo ABC utiliza
tres criterios para la definicin de estos procedimientos; Proceso, Actividad y
Grado de Dificultad. Esta parte conlleva un anlisis muy preciso y detallado
sobre la composicin y complejidad de cada uno de estos procedimientos
debido a que un proceso pude contener varias actividades y una actividad
varios grados de dificultad, que pueden ascender al nivel de actividad si de este
se desprendieran otros niveles de complejidad.
Es en este paso donde se identifican las unidades de medida de las
actividades, las cuales refieren los diferentes grados de dificultad que se
desprenden de cada actividad segn el tiempo que consuma la realizacin de
dicha actividad.

Ya asignados los costos hora y determinadas las actividades que se realizan
dentro de la empresa se debe efectuar la relacin entre cada una de estas
actividades con las unidades productivas o unidades de costo, definiendo que
unidades de costo ejecutaran las actividades y que nmero de actividades
realizara una unidad de costo. Este punto adems involucra la asignacin de
un tiempo estndar para cada grado de dificultad de las actividades y
posteriormente es definido este tiempo como el que gasta una unidad de costo
en la realizacin de una unidad de produccin (piezas, millares, minutos, etc).

Teniendo en cuenta la configuracin de la plataforma E.R.P. y las diferentes
relaciones entre los parmetros antes mencionados el ltimo procedimiento a
realizar para consolidar la estructura de costos es la Ingeniera de Productos.

3. La Ingeniera de Productos es el punto donde finalmente se integra cada uno
de los recursos que se consumen en la empresa, como lo son actividades,
32
materias primas e insumos; con esta prctica finalmente se obtienen los costos
y tiempos de fabricacin de cada uno de los productos a travs de un
mecanismo de automatizacin y calculo denominado Lnea de Productos.

En la Ingeniera de Producto se debe contemplar adems que es necesario la
creacin y registro del catalogo de materiales el cual debe incluir el registro de
proveedores y precios de compra.
El grfico 1 muestra un diagrama que sintetiza la estructura de costos con sus
componentes y su relacin en el flujo de la informacin:

Grfico 1. Estructura de Costos

33
Antes de iniciar con el proceso de construccin y descripcin detallada de cada
uno de los pasos que intervienen en una estructura de costos se ensearan
generalidades acerca de la plataforma E.R.P. utilizada y se presentara
informacin sobre la empresa MAQUINPLAST S.A. que es la organizacin
donde tubo desarrollo este proyecto.
11.1. PRELIMINARES

Datos de la Empresa:
Nombre: MAQUINPLAST S.A.
Municipio: Dosquebradas.
Departamento: Risaralda.
Pas: Colombia
Moneda Base: Peso Colombiano
Tipo de Retencin en la Fuente: Retefuente Compras (4%)
Identificacin de los das festivos del ao: 19 dias.
Tipo de iva (de compras y de ventas): 16%
Unidades de Medida: metros, centmetros cuadrados, pulgadas, kilogramos,
horas, minutos y unidad.
Parmetros del Sistema (configuracin del programa): Son parmetros que
vienen predefinidos por la plataforma E.R.P. sin embargo
Permiten al usuario activar o desactivar cada opcin y asignar el
valor correspondiente segn poltica de la empresa o legislacin
vigente del pas en el que se est desarrollando la aplicacin.
La parametrizacion de la plataforma E.R.P. en la organizacin MAQUINPLAST
S.A. se puede observar en el Anexo 1.

Luego de realizar las configuraciones necesarias se dio inicio al desarrollo de
cada uno de los pasos que se llevaron a cabo para la constitucin de la
Estructura de Costos. El detalle de estos pasos se analizara en los siguientes
numerales.



34
11.2. PLAN DE NEGOCIOS Y COSTO DE PROCESOS

El plan de negocios se desarrolla con el fin de definir o establecer todos los
criterios necesarios que le permitan a la empresa obtener los parmetros
bsicos, con los cuales la organizacin pueda generar los presupuestos, los
precios de venta, realizar proyecciones, ejercer control de gatos y todas las
funciones administrativas que se desprenden del desarrollo de una eficiente
estructura de costos.

En la determinacin del plan de negocios y costo de las actividades, los
principales puntos a tener en cuenta son: la definicin de la estructura
funcional, la definicin de los procesos productivos, los gastos involucrados y la
integracin final de los costos estndar con el fin de llegar a la determinacin
de los precios de venta de los productos terminados.


11.2.1. ESTRUCTURA DEPARTAMENTAL

Para generar la estructura departamental de la empresa se debe tener en
cuenta que esta difiere del modelo de estructura organizacional, ya que este
mostrar las divisiones de la empresa en funcin de departamentos, secciones
y centros de costos, agrupando segn la actividad, el valor de los activos o el
numero de elementos (maquinaria o personal) que conformen un centro de
costo.

En este punto se debe registrar la estructura funcional de la empresa por
niveles segn la forma en que se identifican los gastos totales de esta, los
cuales incluyen depreciacin de activos fijos, gastos de nmina y gastos fijos
directos e indirectos.
Los niveles en que se va a dividir la empresa, departamentos, secciones y
centros de costos, se generan en torno al desarrollo de la estructura de costos.
35
Donde un departamento puede contener varias secciones, una seccin puede
agrupar varios centros y un centro puede tener una o varias unidades de costo.

Para la determinacin de los costos por hora es necesario que la estructura del
rea de produccin se lleve hasta el nivel de centro y todos los gastos sean
identificados a este nivel.
La estructura departamental no necesariamente debe estar ajustada al modelo
fsico del rea de produccin ya que un centro puede contener unidades de
costo ubicadas en diferentes zonas de la empresa, pero que sin embargo
desarrollan procesos y actividades iguales, razn por la cual en la estructura
departamental definida, estas unidades de costo deberan hacer parte de
centros de costo comunes al proceso.

En el desarrollo del nivel estructural tipo departamento es necesario que a
cada uno se le asigne un cdigo y el rea de la empresa a que pertenece:
Administrativa
Produccin
Ventas o
Maquila
Y se debe definir la forma en que aplican los gastos directos o indirectos.
Por ejemplo: para los departamentos pertenecientes al rea de produccin los
gastos sern de tipo directo y para los departamentos del rea administrativa
los gastos son de tipo indirecto. De igual manera se debe aplicar este modelo a
las secciones y a los centros de costo, teniendo en cuenta que si pertenecen a
un departamento de produccin se debe determinar si el gasto es directo o
indirecto.
La plataforma E.R.P. identifica cada nivel, sea departamento, seccin o centro
con una codificacin consecutiva que facilita su identificacin al momento de
generar algn reporte, sin embargo puede ser codificado por el encargado en
intervalos de nmeros no consecutivos (de 10 en 10, de 15 en 15, con el fin de
poder ingresar informacin que se encuentre entre un nivel y otro sin tener que
modificar el resto.
36
Ejemplo: La Tabla 2 muestra un tramo del diseo de la estructura funcional de
la empresa MAQUINPLAST S.A.
Tabla 2. Tramo del diseo de la Estructura Funcional



En las primeras columnas se pueden distinguir los diferentes niveles, su
codificacin y la descripcin:
Departamento: 40 Produccin
Seccin: 40- 2 Diseo
Seccin: 40-10 Estructuras
Centro de Costo: 40-10-5 Estructuras
En las dos ultimas columnas se observa a que rea pertenece (Produccin) y si
su tipo de gasto es directo o indirecto.

El Anexo 2 muestra la estructura funcional completa diseada para la empresa
MAQUINPLAST S.A.

11.2.2. PRESUPUESTO DE GASTOS FIJOS

En la elaboracin de un presupuesto de gastos la empresa debe distinguir muy
objetiva y claramente entre gastos fijos y gastos variables, gastos directos y
gastos indirectos, activos mayores y activos menores, y conocer cada uno de
los factores que afectan la nmina de la misma. Esto con el fin de contar con
las herramientas para realizar al final de cada periodo diferentes tipos de
37
proyecciones, adems de crear escenarios de toma de decisiones en funcin
de los mrgenes de utilidad y sobre-utilidad proyectados.

En este punto se registran todos los gastos fijos que la empresa ha
presupuestado por cada uno de los niveles: departamento, seccin o centro de
costo.

11.2.2.1. Registro de Activos Fijos:

Lo primero que se debe realizar es el registro de los activos fijos
correspondiente a cada uno de los niveles de la estructura departamental. Para
el registro de los activos fijos se debe tener en cuenta el tipo de activo y el
porcentaje de depreciacin anual correspondiente, conforme a la normatividad
vigente.
Para el desarrollo de este proyecto se determino que la diferencia entre activos
mayores y menores radica en que los primeros tienen un valor superior a un
milln de pesos.
El cuadro 2 muestra los tipos de activo y la tasa de depreciacin anual
utilizados en MAQUINPLAST S.A.

Cuadro 2. TIPOS DE ACTIVO MAQUINPLAST S.A.

COD DESCRIPCION
TASA DEP.
ANUAL
1
MAQUINARIA Y EQUIPO
INDUSTRIAL 10
2 MUEBLES Y ENSERES 20
3
EQUIPO DE CMPUTO Y
COMUNICAC. 25
4 ACTIVOS EN LEASING 100
5 ACTIVOS MENORES 100
38


Los sistemas E.R.P proporcionan el clculo de las depreciaciones contables y
fiscales tanto mensual como anual, actualizando los valores de reposicin con
el registro del ndice Nacional de Precios al Consumidor (INPC) por lo que el
conocimiento de estos valores es necesario para el desarrollo del presupuesto
de gastos.
El registro de cada uno de los activos fijos debe incluir:

Nivel (departamento, seccin o centro de costo)
Descripcin
Tipo de activo
Porcentaje de depreciacin anual
Fecha y valor de adquisicin
Vida til (en aos)
Fecha y valor de reposicin

El valor de reposicin se considera como el valor comercial del activo en las
condiciones en que se encuentra. Para los activos totalmente depreciados este
valor se reflejara como gastos no deducibles, es decir, dar lugar a
depreciaciones de reposicin.

El cuadro de depreciaciones de activos fijos se muestra por cada nivel de la
empresa. La Tabla 3 representa una parte del reporte de depreciaciones de los
activos utilizado en la empresa MAQUINPLAST S.A.
Detallando para un item:
El nivel donde se encuentra el activo: 10 5 -10
Descripcin: COMPUTADOR SECRETARIA
Cantidad: 1
Depreciacin Contable: $ 56.569,81
Depreciacin Fiscal: $ 62.170,86
Valor de Reposicin: $ 62.170,86
39
Valor contable: $ 678.837,72
Tabla 3. Depreciacin de Activos Fijos


11.2.2.2. Categoras de Nmina:

El registro de las categoras de nmina esta determinado principalmente, por la
diferenciacin de los distintos tipos de categoras de nmina (Administrativo,
operario sin auxilio de transporte, operario con auxilio de transporte, operario
con horas extras, etc) que cada empresa puede manejar.
La determinacin de estas categoras se realiza teniendo en cuenta para cada
tipo, que porcentaje de recargos se le adicionar al concepto de sueldos de
cada categora, teniendo en cuenta que estos porcentajes estn referidos
principalmente a conceptos de horas extras, prestaciones e impuestos, y son
estos valores agregados a los sueldos los que integraran el costo de nmina.

Para registrar la categora de nmina en un tipo especfico, se debe determinar
el porcentaje de utilizacin anual que tendr sta, registrar el nmero de plazas
pertenecientes a la categora y la ocupacin de las mismas.

Dentro del presupuesto de nmina, se debe adems realizar el registro de cada
uno de los empleados pertenecientes a cada categora, lo que se debe generar
automticamente cuando se registra toda la informacin concerniente al
manejo sistematizado de la nmina de la empresa.
40
Una vez realizado el presupuesto de nmina se podrn efectuar las revisiones
de este con el apoyo de la informacin obtenida, los valores presupuestados y
las plazas ocupadas.
El reporte de presupuesto de nmina debe incluir todos los aspectos
anteriormente mencionados. La Tabla 4 muestra cada uno de los aspectos
incluidos en un presupuesto de nomina para una categora determinada:

Tabla 4 Presupuesto de Categoras de Nomina

En la Tabla por cada empleado se detalla:
CATEGORIA: 1 Administracin sin Auxilio de Transporte
NIVEL AL QUE PERTENECE: 10-5-5 ( Centro de Costos: Contabilidad)
DESCRIPCION DEL CARGO: Asistente de Contabilidad
FECHA ACTUAL
SALARIO DIARIO PRESUPUESTADO: $52.757,123
SI ES COSTO DIRECTO O INDIRECTO
PLAZA PRESUPUESTADA Vs PLAZA OCUPADA
PORCENTAJE DE UTILIZACION: Segn turnos y horarios
parametrizados.
PRESUPUESTO MENSUAL Y ANUAL

El Anexo 4 muestra toda la informacin de la nomina de la empresa
MAQUINPLAST S.A., cabe aclarar que los datos no estn ajustados a los
valores manejados en la empresa.

41
11.2.2.3. Presupuesto de Gastos Indirectos:
Estos gastos estn representados por los gastos fijos indirectos de fabricacin
como por ejemplo los gastos fijos de operacin (administracin y ventas), pero
no se debe tener en cuenta las depreciaciones de activos fijos, ni ningn gasto
relacionado con la nmina.

Los gastos fijos deben ser organizados por tipo de gasto, los cuales se pueden
identificar y definir a partir del catalogo contable. Entre las clasificaciones de
gastos se pueden encontrar:

Materia prima indirecta
Otros insumos
Gastos financieros
Servicios
Refacciones
Otros gastos

Esta clasificacin de gastos es la que tiene como base el sistema E.R.P.

El registro de los tipos de gasto debe contar con los siguientes parmetros:

Descripcin: nombre del gasto
Clasificacin: en que categora de las anteriores se dispondr el gasto.
Deducible?: SI es deducible aplica costos.
A Prorratear?: Cuando el gasto es prorrateable se debe establecer el
monto mensual a prorratear, la unidad de prorrateo (porcentaje,
unidades, etc.), total de unidades a prorratear.

Una vez se tenga el registro de los gastos fijos, se precede a asignar cada
unos de estos a los diferentes niveles, teniendo en cuenta que a los tipos de
gastos que no hayan sido determinados como prorrateables se les debe
42
colocar el monto que se le asigna al nivel seleccionado respecto al tipo de
gasto.

Cuando el gasto haya sido distribuido en los diferentes niveles, el sistema
E.R.P calcula el costo de unidad de prorrateo, las unidades ya prorrateadas y
las unidades faltantes por prorratear.

Para la verificacin de la asignacin y prorrateo de los gastos por cada nivel, se
debe generar un reporte con el detalle de cada uno de estos conceptos. Esto
facilita a las empresas el control del gasto por secciones de la empresa y
diferenciar mas fcilmente entre gastos fijos y gastos variables.

El reporte de gastos indirectos referenciados para la empresa MAQUINPLAST
S.A. se puede observar en el Anexo 5.

11.2.3. MARGEN DE UTILIDAD

Establecer un margen de utilidad adecuado a las expectativas de los socios o
accionistas es una decisin delicada debido a que el porcentaje de utilidad que
se fije, tendr efecto sobre el nivel de ventas deseado y los precios de venta de
los productos.

En este punto es muy importante que se tenga en cuenta lo que representa
para la empresa el costo interno; generalmente es la suma de todos los gastos
fijos deducibles de la empresa.
Inicialmente hay que tener en cuenta el monto de la inversin o valor de
empresa, representada por la reposicin actualizada de los activos fijos y otros
factores.

La relacin entre el margen de utilidad y el costo interno se utiliza para
determinar el precio de venta de un producto, sumando la tasa anual o mensual
esperada al costo interno. Tambin es muy importante tener en cuenta otros
43
tipos de valor que una empresa puede tener y que tendrn efecto sobre el
margen de utilidad, know how, prestigio, zona geogrfica, capital intelectual,
etc.
Debe tenerse en cuenta adems las diferentes tasas impositivas segn la
legislacin con la que la empresa se rige como el impuesto sobre la renta y el
porcentaje de participacin que tiene el personal en las sobre-utilidades. El
reporte debe indicar claramente cada uno de los efectos anteriormente
mencionados y ajustarlos al margen de utilidad deseado, realizndose los
clculos que establezcan en VPN (Valor Presente Neto) la tasa anual esperada
en trminos de recuperacin de la inversin.

Para ver la totalidad de la informacin acerca de la Conformacin del Margen
de Utilidad y su Relacin con el Costo Interno, ver Anexo 6.

11.2.4. GASTOS VARIABLES Y NIVEL DE VENTAS.

El nivel de ventas esta representado por la suma del margen de utilidad y el
total de gastos; y el total de gastos es la suma de los gastos fijos mas lo gastos
variables.
Como se esta tratando la elaboracin del presupuesto, el nivel de gastos
variables se considerara teniendo en cuenta datos histricos de la empresa,
como estados de resultado y balances de comprobacin. De esta manera se
identifica la participacin adicional que se obtiene en trminos de porcentaje,
entre otros de materia prima directa, procesos externos y comisiones sobre
ventas.
La determinacin del nivel de ventas estimado, que permita cubrir los gastos
variables, el margen de utilidad y el presupuesto de gastos fijos es una
herramienta importante de manejo de proyecciones y estrategia empresarial;
que soportadas con el uso de software especializados se convierten en un
factor importante de manejo gerencial en trminos de competitividad. Lo que se
obtiene con el registro del margen de utilidad esperado y el nivel de ventas
presupuestado es una proyeccin del estado de resultados.
44
11.2.5. INTEGRACION DE LOS COSTOS HORA
11.2.5.1. Identificacin De Las Unidades De Costo.

En una empresa manufacturera se pueden identificar dos tipos de unidades de
costo, las unidades de costo productivas y operativas. Las primeras son las que
contribuyen a la transformacin del producto, las otras son las que apoyan el
control y flujo de informacin relacionada. Dado que el enfoque del proyecto se
centra en el rea de produccin haremos referencia solo a las unidades de
costo productivas.

Las unidades de costo estn determinadas por la forma en que esta organizado
el personal de produccin, de tal forma que una unidad de costo puede
corresponder a una sola persona o bien a un grupo de personas que trabajan u
operan un equipo especifico; tambin depender de la forma de medir la
productividad o los costos estimados.
Cada unidad de costo debe estar registrada en la estructura funcional al nivel
del centro de costo, para poder establecerles un costo por hora de trabajo.

Los centros de costo podrn agrupar varias unidades de costo, si estas son
equivalentes, es decir, realizan un mismo tipo de actividades y se desea que
tengan el mismo costo por hora. Esto es importante ya que si se consideran los
sueldos, depreciaciones, gastos indirectos y horarios de trabajos de forma
independiente para cada unidad de costo, resultara un costo de hora distinto
para cada una de ellas y unificarlas no seria posible.
Hay que tener en cuenta que una unidad de costo puede ser una persona
(operario), el puesto de trabajo o la mquina segn su participacin en el costo
del centro o seccin a la que pertenece.

Parte de las unidades de costo para MAQUINPLAST S.A. en el rea de
produccin se detalla en la Tabla 5.

45
Tabla 5. Unidades de Costo



En la Tabla se observa que cada una de las Unidades de Costos se encuentra
asignada al nivel Centro de Costo.
U.C: Unidad de Costo, cada una se identifica con un codigo dentro de la
estructura funcional:
Ejemplo:
U.C: ES03 ARMADOR 2
Pertenece al departamento Produccin (40), a la seccin Estructuras (40-10) y
al centro de costos Estructuras (40-10-5), y es una unidad de costo de tipo
productivo que labora 48 horas a la semana.

El total de las Unidades de Costos de la empresa MAQUINPLAST S.A. se
encuentra en el Anexo 8.

11.2.5.2. Turnos Y Horarios

En toda organizacin se manejan unidades de tiempo como medidas de
desempeo y evaluacin por lo tanto se debe conocer el tiempo disponible de
la empresa para producir y esto se conoce a travs del registro de turnos y
horarios de trabajo.
El tiempo disponible de la empresa es un parmetro necesario en la
determinacin de los costos por hora que, a su vez son esenciales para la
medicin de la productividad y son la base para el calculo de la nmina. En la
46
empresa MAQUINPLAST S.A. solo se maneja un turno diario denominado
turno de planta y se muestra en la Tabla 6.
Tabla 6. Turnos y Horarios.


11.2.5.3. Integracin De Costos.

El costo por hora de cada unidad es el resultado de dividir el costo interno
correspondiente de la unidad entre el nmero de horas de labor.
El proceso utilizado en MAQUINPLAST S.A., a travs del sistema E.R.P. para
determinar los costos por hora de las unidades de costo, es el siguiente:

1. Se distribuyen todos los gastos fijos en los centros de produccin.
1.1 - Se suman todos los gastos fijos de produccin y se determina en qu
porcentaje participan los gastos fijos de cada departamento de produccin
respecto al total.
1.2 - La suma de todos los gastos fijos de administracin y ventas se
prorratea entre los departamentos de produccin de acuerdo al porcentaje
calculado en el punto anterior.
1.3 -Por cada departamento de produccin:
1.3.1 - Se suman todos los gastos fijos de sus secciones y se
determina en que porcentaje participan los gastos fijos de cada seccin
respecto al total.
47
1.3.2 La suma de los gastos fijos que se le prorratearon al
departamento (punto 1.2) ms los que se identificaron a ese nivel se prorratea
entre sus secciones de acuerdo al porcentaje calculado en el punto anterior.
1.3.3 - Por cada seccin del departamento:
1.3.3.1. - Se suman todos los gastos fijos de sus centros y se
determina en que porcentaje participan los gastos fijos de cada centro respecto
al total.
1.3.3.2 - La suma de los gastos fijos que se le prorratearon a la
seccin (punto 1.3.2) ms los que se identificaron a ese nivel se prorratea entre
sus centros de acuerdo al porcentaje calculado en el punto anterior.

2. Por cada centro de produccin:
2.1 - Se suman todos los horarios de sus unidades de costos.
2.2 - La suma de gastos fijos que se les prorratearon (punto 1.3.3.2) ms los
que se identificaron en ese nivel se dividen entre la suma del punto anterior
(2.1), y el resultado corresponde al costo por hora para cada una de las
unidades de costo del centro.


Grfico 2. Distribucin de Gastos para Obtener el Costo Hora.


48
Ejemplo para calcular el costo hora de una unidad productiva:
1. Existe un solo Departamento de Produccin que se compone de 5
secciones.
2. Los gastos indirectos (gasto de administracin y ventas) tienen un valor de
$1.000.000
3. Los gastos fijos de cada Seccin del departamento son:
Seccin 1: $400.000 (20% de participacin)
Seccin 2: $600.000 (30% de participacin)
Seccin 3: $500.000 (25% de participacin)
Seccin 4: $300.000 (15% de participacin)
Seccin 5: $200.000 (10% de participacin)
4. La suma de todos estos gastos es igual a $2.000.000, que representa el total
de gastos fijos del Departamento.
5. Se le debe sumar $1.000.000 correspondientes a los gastos indirectos por lo
que el gasto del departamento asciende a $3.000.000 que se deben prorratear
segn el porcentaje de participacin de cada seccin.
6. Despus de este prorrateo nos enfocaremos en la seccin 2 que cuenta con
2 Centros de Costos, para determinar el costo hora ya que el mtodo aplicara
igual para el resto de las secciones.
Centro de Costo 1: $240.000 (40% de participacin)
Centro de Costo 2: $360.000 (60% de participacin)
7. De acuerdo al porcentaje de la participacin de la seccin 2 (30%), en el
gasto fijo del departamento su gasto fijo asciende a $3.000.000 X 30% =
$900.000. los cuales se prorratean ahora entre los centros de costos segn su
participacin en el gasto fijo de la seccin.
8. Ahora nos enfocaremos en el Centro de Costo 2; que por su grado de
participacin (60%) aumenta sus gastos a $900.000 x 60% = $540.000.
9. Suponiendo que el Centro de Costo 2 tiene un total de 3 Unidades
Productivas y que la suma de sus horarios da un total de 48 horas x 3 = 144
horas , entonces:
10. El Costo por Hora se define por la division entre el valor obtenido en el
numeral 8 ($540.000) y el valor obtenido en el numeral 9 (144 horas). Este
49
resultado determina entonces el Costo por Hora para cada una de las Unidades
de Costo del Centro.
11. VALOR DEL COSTO HORA= $540.000/144 HORAS= 3750 $/HORA

Si existiera ms de un departamento de produccin se deba determinar su
porcentaje de participacin en el total de gastos fijos para prorratear los gastos
indirectos segn este porcentaje y continuar con los pasos para obtener el
costo hora por cada centro de costo.

11.2.6. PRESUPUESTO DE TIEMPO MUERTO

Es claro para toda empresa que no hay operacin perfecta y que siempre
existe un rango de tiempo, denominado tiempo muerto, representado por el
tiempo en el que no se esta generando valor dentro de la organizacin a travs
de los procesos productivos.
Por tanto es clara la necesidad de identificar y cuantificar en forma precisa y
clara el monto, en lo referente a tiempo y costos de estos tiempos, con el fin de
integrarlos al modelo de costos y establecerlos, entre otras acciones como
puntos de mejora y de evaluacin de avance en la consecucin de resultados
a travs de la disminucin de tiempos muertos.

Inicialmente el presupuesto de tiempos muertos se determino para
MAQUINPLAST S.A. en un 30% del tiempo total (48 horas), cantidad
determinada como aceptable, y que se adapta a las condiciones y el modelo de
produccin de la empresa.
Pero los tiempos muertos productivos no son el nico factor a tener en cuenta,
se deben tener en cuenta los tiempos muertos empresa, pero ambos deben
estar en funcin del tiempo muerto total.
Para la empresa se determino que el tiempo muerto empresa se encontrara en
el 15% rango suficiente para no estrechar ni ampliar el margen de error
concedido al tiempo muerto ocasionado por acciones no operativas o acciones
administrativas.
50
En el cuadro 3 se puede visualizar claramente la forma de manejar los tiempos
productivos en las horas laborales.

Cuadro 3. Distribucin del Tiempo en la Unidad de Costo.


Ahora se puede realizar un anlisis comparativo entre las horas productivas y
las horas muertas as como el costo por hora normal y productiva, registrando
adems el porcentaje de productividad para aplicar en la programacin de la
unidad sobre las rdenes de trabajo; en el caso de MAQUINPLAST S.A. es del
100%.
En el Anexo 9 Productividad Mnima y Costos por Hora Productiva de
Unidades de Costo Productivas, se pueden observar los detalles para
efectuar este anlisis.



TOTAL DE HORAS DISPONIBLES = 48HORAS

TIEMPO MUERTO (30%) =
14,4 HORAS
PRODUCTIVIDAD MINIMA EMPRESA (70%)
= 33,6 HORAS

TIEMPO
MUERTO
TIEMPO
MUERTO
EMPRESA UNIDAD
15% 85%
2,16
HORAS 12,24 HORAS

TIEMPO
MUERTO PRODUCTIVIDAD MINIMA UNIDAD:
UNIDAD 73,3 % 33,6 HORAS
26,70%
12,24 HORAS


TOTAL DE HORAS RESPONSABILIDAD DE LA UNIDAD =
45,84
51
11.2.7. PRODUCTIVIDAD ACTUAL

Una vez obtenidos los resultados de Presupuesto de gastos, Margen de
utilidad, Nivel de ventas y de los ndices de Productividad, se tienen elementos
de decisin y anlisis importantes si se realiza una comparacin de los niveles
de productividad actuales con los presupuestados.
Como se representa en la Tabla del Anexo 10 Estado de Resultados
Proyectados, este tipo de acciones permiten visualizar de forma clara la
situacin actual con la situacin presupuestada.

Todo esto con el fin de cumplir con el criterio de Rentabilidad esperado
utilizando los niveles de productividad mnimos para cumplir dicho presupuesto;
y dada la relacin del nivel de ventas con el ndice de productividad, queda
determinado para la empresa de forma mas clara y precisa, las acciones que
en trminos estratgicos, financieros y operativos podran llevar a cabo, con el
fin de elevar sus indicadores de produccin, mejorar en cada uno de sus
procesos administrativos y de esta manera manejar tcnicas de aumento de
competitividad mas enfocadas hacia el desarrollo sostenible.

11.2.8. ESTRUCTURA DE PROCESOS

La estructura de procesos se realiza con el fin de identificar todos los
procedimientos que se ejecutan en la empresa de manera que se puedan
establecer mtodos tcnicos de operacin que sean del conocimiento y pleno
dominio del personal involucrado y que les permita identificar las tareas que
conforman la fabricacin de los productos con sus diversas variantes.

Una estructura de procesos debe estar conformada por tres elementos:
PROCESOS: Es un grupo de actividades relacionadas entre si que llevan al
logro de un resultado. En MAQUINPLAST S.A. se encontraban identificados 59
procesos.


52
Un ejemplo es el proceso de Cilindrado Bronce que contiene las actividades:
DESVASTE
ACABADO
ACTIVIDAD: Es un conjunto de pasos u operaciones que conforman un mtodo
de trabajo. El resultado de una actividad se expresa en unidades de medida o
de produccin, estas unidades no son necesariamente resultados de las
acciones realizadas. Las unidades tanto para la actividad Desvaste como para
la actividad acabado son centmetros (cm).

GRADO DE DIFICULTAD: Una misma actividad puede tener ciertas variantes
que hace que consuma mayor o menor cantidad de tiempo y por consiguiente
mayor o menor costo, la razn por la cual consume ms o menor tiempo
constituye el grado de dificultad. La definicin de los grados de dificultad debe
ser el resultado de analizar la forma en que las operaciones de la activad se
realizan, y que las variantes de las resultantes sean como por ejemplo el utilizar
una materia prima diferente o el utilizar una secuencia o tcnica diferente.
Los grados de dificultad para el proceso Cilindrado Bronce y sus actividades
Desvaste y Acabado se representan en la Tabla 7:
Tabla 7. Muestra del diseo de la estructura de procesos



Las tres primeras columnas representan la codificacion segn la configuracin
de la plataforma E.R.P. de Procesos, Actividades y Grados de Dificultad.
Ejemplo:
PROCESO: 80 Cilindrado Bronce
ACTIVIDAD: 80-10 Acabado
GRADO DE DIFICULTAD: 80-10- 5 nico
53
Adems se encuentra consignado el tipo de unidad productiva de la actividad y
el tipo de tiempo estndar que maneja el grado de dificultad.
11.2.8.1. Importancia De La Estructura De Procesos

Es fundamental en la determinacin de precios de ventas de productos; ya que
a partir de las actividades definidas, y relacionadas a cada una de las unidades
de costo, se determinan los costos de los grados de dificultad; que sumados a
los costos de materiales, procesos externos; los mrgenes de utilidad y
comisin de venta, proporcionan los precios de los productos.
Es de vital importancia en el rea de produccin, dado que con base en esta se
generan las actividades de las rdenes de trabajo que posteriormente son
utilizadas en la planeacin de produccin.
La Grafica 3 que se presenta a continuacin muestra la relacin de la
Estructura De Procesos con los dems mdulos de integracin, desarrollados
en la plataforma E.R.P.

Grfico 3. Relacin de la Estructura de Procesos.



54
11.2.9. DEFINICION DE LA ESTRUCTURA DE PROCESOS PARA LA
EMPRESA MAQUINPLAST S.A.

Inicialmente utilizando la estructura funcional de la empresa se extrajeron por
cada seccin del departamento de produccin las diferentes actividades que
all se realizan, luego analizando cada una de ellas se determina, cuales por su
grado de complejidad podan ser catalogadas como actividad o como proceso.

Una vez definidas cuales sern catalogadas como procesos se determinaron el
numero de actividades que pertenecan a cada uno de los procesos,
posteriormente a cada una de las actividades se le identifico la unidad de
medida tomando como base entre otros referentes, listas de precios,
cotizaciones, formatos que utiliza el rea de ventas, entrevistas con los
encargados del rea de produccin, visitas a los puestos de trabajo y
recopilacin de informacin directamente por parte de los operarios.

Para adaptar cada uno de los procesos al modelo productivo, cada Proceso se
debe parametrizar de tal manera que se distribuya automticamente en el plan
de produccin, adems a cada uno de los procesos debe indicrsele si es de
tipo productivo o tipo operativo.
A cada una de las actividades que conforman un proceso debe indicrsele la
unidad con la que se va a manejar pero adems debe indicarse si esta si esta
maneja una unidad alterna, ya que esto posteriormente servir para indicar
consumos y variacin en los grados de dificultad.
Para la asignacin de los grados de dificultad es de gran importancia definir si
este es nico en la actividad o si la actividad cuenta con ms grados de
dificultad. Posterior a esto a cada grado de dificultad se le debe indicar si
maneja un tiempo estndar fijo o si maneja tiempo de tipo variable.
Inicialmente el anlisis de cada una de las variables que intervenan en el
proceso productivo de MAQUINPLAST S.A. arroj una estructura de procesos,
extensa y compleja, cuyo anlisis permita visualizar claramente cada variable
en los procesos, actividades y grados de dificultad, pero llevarlo a la prctica no
era posible. La Estructura de Procesos Inicial se detalla en el Anexo 11.
55
Debido a que el proceso productivo de la empresa contiene muchas
actividades que en su mayora no les es posible identificar un tiempo estndar,
o implican el uso de recursos humanos y econmicos de manera inoficiosa,
dado que su medicin se reduce a dcimas de segundo, la estructura de
procesos se modifica de tal manera que se unifican actividades en una sola, sin
que esto implique, segn la experiencia que se tiene, una variacin significativa
en el modelo de tiempos estndar. Aunque es recomendable que los tiempos
estndar asociados a los grados de dificultad sean de carcter variable.
Bajo este contexto la Estructura de Procesos Actual es la que se detalla en la
Tabla 8.
Tabla 8. Estructura de Proceso Actual



56
11.2.10. MECANISMOS Y COSTO ESTANDAR

En este punto se debern relacionar las actividades con las unidades de costo,
inicialmente asignando a cada grado de dificultad tiempos unitarios.
Se puede definir como mecanismo, la relacin entre una actividad y una unidad
de costo, donde una misma actividad se puede realizar en diferentes unidades
de costo y una unidad de costo puede realizar diversas actividades.

Desde el punto de vista de la actividad los mecanismos representan los
diferentes centros de trabajo en donde esta se puede ejecutar y desde el punto
de vista de unidad de costo los mecanismos representan las diferentes
actividades que puede realizar.

Como los grados de dificultad ya se encuentran definidos para cada actividad,
es necesario conocer los tiempos estndar que aplicaran para cada uno.
Los tiempos estndar de los grados de dificultad se obtienen durante la
aplicacin del mtodo de trabajo establecido, y son conocidos por el personal
involucrado. Estos tiempos son los que se definen para que una unidad de
costo realice una cantidad mnima de unidades de una actividad en un grado
de dificultad especfico.

El procedimiento para la asignacin de mecanismos, se relaciona directamente
con la estructura de procesos definida para la empresa. Se debe asignar la
unidad de costo para dicha actividad, indicando si la unidad de costo es de tipo
productivo u operativo, luego se procede a establecer el numero mnimo de
unidades que esa unidad de costo asignada puede realizar por ejemplo 1
pieza, 1 millar, etc. Dependiendo la unidad en que se puede medir y controlar la
actividad esta cantidad servir de base para establecer y registrar los tiempos
estndar.
Para la aplicacin de este procedimiento en MAQUINPLAST S.A., se definieron
todas las unidades de las actividades en funcin del tiempo. As cada actividad
consume Horas, Minutos o Segundos y la cantidad mnima a consumir se
57
defini como un (1) minuto. En caso de que la actividad la realicen
Maquiladores se debe definir el costo mnimo del proceso externo.

Una vez registrados y relacionados todos los Mecanismos se procede al
registro de los tiempos estndar. Para cada unidad costo existente, se debe
asignar el tiempo que gasta en realizar la cantidad mnima de unidades
establecidas para la actividad. Posteriormente se relaciona con el grado o los
grados de dificultad especificados para la actividad, y segn el prorrateo de
gastos que se realiz anteriormente para cada centro de costos queda
establecido el costo por producir cada cantidad mnima en esa unidad de
costos.
Como en MAQUINPLAST S.A. se estableci que las unidades mnimas de
produccin serian horas o minutos para cada grado de dificultad, y los tiempos
estndar fueron establecidos de tipo variable, (como se puede observar en la
Estructura de Procesos, Tabla 8), el tiempo estndar que se asigne estar
multiplicado por la cantidad de minutos u horas que se le asignen como
duracin de la actividad en la ingeniera de producto.
El registro de mecanismos y tiempo estndar se relaciona en el Anexo 12,
Costos Estndar.

11.3. INGENIERIA DE PRODUCTO

La definicin e implementacin de una ingeniera de producto en una empresa
se sintetiza en la creacin y definicin de esquemas y modelos de produccin,
adaptados a las necesidades y requerimientos de la organizacin.
Es en este punto donde se realiza la integracin de las actividades de
Manufactura, los materiales que intervienen en el proceso, el costo y el tiempo
de fabricacin de los productos y ordenes de trabajo para una cantidad
definida.
Para el desarrollo de la ingeniera de producto en MAQUINPLAST S.A. se
implemento a travs de la plataforma E.R.P, una herramienta de diseo,
58
automatizacin y calculo de del proceso de fabricacin denominada Lnea De
Producto.

11.3.1. LINEA DE PRODUCTO

La lnea de producto es un esquema conceptual que representa la integracin
de cada uno de los recursos utilizados en el proceso de fabricacin de los
diferentes productos de la empresa, como son Actividades, Materiales, Costos
y Tiempos de fabricacin.
El diseo bsico de una lnea de producto se compone de los siguientes
elementos:

ETAPAS
DATOS
ACTIVIDADES
PROCESOS EXTERNOS
MATERIA PRIMA
SUBPRODUCTOS

Las lneas de producto permiten la flexibilizacin y automatizacin de los
procesos, permitiendo configurar y parametrizar, de acuerdo a las diferentes
propiedades de los productos el consumo de materiales, subproductos y
actividades, generando para cada caso el costo y tiempo de fabricacin, lo que
da lugar a la definicin de los precios de venta, relacionando directamente a la
lnea de producto con un proceso de cotizacin detallada y precisa, que es la
finalidad de la creacin de una estructura de costos inteligente.
Adems de la automatizacin de clculos y la facilitacin de la integracin de
costos, la lnea de productos, es punto de referencia en la generacin y calculo
de requerimientos de materiales y de actividades o maquilas al momento de
crear las rdenes de trabajo.

59
Pero antes de la ejecucin de una lnea de producto se requiere de un proceso
de parametrizacin previo, y se debe contar adems con cada uno de los
aspectos tcnicos y metodolgicos ejecutados previamente, como la definicin
de una estructura de procesos, definicin de unidades de costo, definicin de
costos hora y registro de materias primas y proveedores entre otros.

Durante la definicin de de las lneas de productos se deben seguir los pasos
mostrados en el cuadro 4.

Grfico 4. Flujo de Informacin Lnea de Productos.


11.3.2. CATALOGO DE ARTICULOS

Las condiciones de implementacin de una plataforma E.R.P traen como
consecuencia que se deba detallar de forma concreta el tipo de artculos que
se van a registrar. Para el caso de MAQUINPLAST S.A. los tipos de artculos
manejados por el sistema son 7:

MATERIA PRIMA DIRECTA
MATERIA PRIMA INDIRECTA
REFACCIONES
OTROS INSUMOS
PRODUCTOS DE LINEA
PRODUCTOS DE CLIENTES
MATERIALES DE CLIENTES
60

Dadas las condiciones del modelo de produccin de MAQUINPLAST S.A. solo
se utilizaran los tipos de artculos: Materia Prima Directa, Materia Prima
Indirecta, Otros Insumos, y Productos De Lnea; en esta empresa no se trabaja
con materiales ni productos de un cliente especfico.

11.3.3. DEFINICION Y REGISTRO DE LA MATERIA PRIMA

Para el registro de la materia prima es necesario tener en cuenta que existen
ciertas condiciones metodolgicas proporcionadas por la plataforma E.R.P.
Se debe tener en cuenta que cada tipo de producto puede agrupar varias
materias primas con propiedades similares, distinguindolos por clases de
productos, lo que permitir estructurar de forma mas precisa el catalogo de
productos.

La creacin de una clase de productos, perteneciente al tipo materia prima
directa debe contener los siguientes parmetros:

IDENTIFICACION DE LA CLASE: Nombre a asignar a la clase
DEFINICION DE ORIGEN: Se debe definir si los productos se fabrican o
se compran. Como se esta definiendo materia prima, todas las clases se
identifican con origen compra.
UNIDAD DE COMPRA: Se establece la unidad con la que se va a
manejar la MP en el almacn. No necesariamente debe ser la unidad
con la que se adquiere la MP al proveedor.
UNIDAD DE VENTA: Si las materias primas se venden se debe indicar
esta accin, as como la unidad de venta.
UNIDAD ADICIONAL: Especificar otra unidad de manejo de la MP.
DIMENSIONES: La materia prima puede manejar ms de una
dimensin.
CLAVE INICIAL: Es el cdigo con el cual se identifica una clase de
producto determinada. Hay que tener claro que este cdigo puede ser
61
utilizada adems como parmetro de codificacin para cada producto
perteneciente a la clase, adicionando a la codificacin propia sus
caractersticas individuales.

Una vez creadas las clases se recomienda tener por escrito el catalogo de MP
y obtener su aprobacin por parte de los encargados de produccin, ventas y
almacn antes de ingresarlos al sistema.

Para la creacin e ingreso de productos al sistema es necesario que se tengan
en cuenta los criterios de almacenamiento y manejo de inventarios que tenga la
empresa, para esta parte en especial es indispensable que se tenga un sistema
de codificacin implementado y que este se ajuste al modelo de funcionamiento
que tenga el software.

Inicialmente se debe asignar a cada clase su respectivo grupo de materias
primas, teniendo en cuenta los siguientes parmetros para cada artculo:
CODIGO DEL ARTICULO: Se debe tener en cuenta que el cdigo puede
tener incluido el cdigo de la clase para una mejor identificacin.
NOMBRE DEL PRODUCTO
MEDIDA: Medida del producto en las unidades especificadas segn el
origen de la clase.
UNIDAD DE COMPRA
UNIDAD DE CONSUMO
UNIDAD DE VENTA

A cada producto luego de su creacin, debe asignrsele un precio de compra y
un precio de venta si se requiere.
Para la asignacin del precio de compra se deben tener en cuenta: Proveedor,
unidad de presentacin del producto, factor de equivalencia con la unidad de
compra y con la unidad de salida, descuentos que presente el producto y el
I.V.A de compras.

62
Cada clase con sus productos se registrara a travs del almacn y se podrn
ejercer controles sobre el inventario de manera especifican por cada clase.
Esto se puede observar en la Tabla 9.
Tabla 9. Catalogo de Productos.
TIPO: MATERIA PRIMA
CLASE: ACERO 1020



11.3.4. CATALOGO DE PROVEEDORES

Despus de la creacin y registro de las materias primas estas deben ser
relacionadas con el catalogo de proveedores los cuales se dividen en dos
clases; Nacionales y Extranjeros; y deben cumplir con estas especificaciones
para su registro:
NOMBRE
RESPONSABLE
DIRECCION
MUNICIPIO
DEPARTAMENTO
PAIS
RUT
FORMA DE PAGO
DIAS DE CREDITO
63
Una vez registrados lo proveedores se les debe asignar a cada uno de ellos su
cuadro de descuentos definiendo el tipo de descuento que puede ser: Fijo, Por
Volumen o Acumulativo.
Tambin es importante determinar los precios de venta de cada uno de los
productos que ofrecen los proveedores as como un control del estado de
cuenta de cada uno.
El catalogo de proveedores que registra MAQUINPLAST S.A., se relaciona en
el Anexo 13.

Una vez registrado tanto el catalogo de materias primas como de proveedores
se procede a la definicin de la lnea de producto.

La lnea de producto puede abarcar una gama de productos del mismo tipo o
de varios tipos dependiendo la forma en que estas sean definidas. Entre ms
especializados sean la lnea de productos ms fcil ser la labor de cotizar los
productos que contemplen dicha definicin.

Si la empresa fabrica varios tipos de productos y estos se distinguen porque
cada uno de ellos requiere procesos y materias primas con especificaciones
diferentes, por cada tipo de productos se requerir una lnea de productos
distinta.

11.3.4.1. Productos Base Para Lneas De Productos
El diseo de una lnea de productos inicia con la creacin de un producto base
para evaluar los resultados del costo de una lnea.
El registro de un producto base se realiza de igual manera que el registro de
materias primas con la diferencia de que el tipo de artculo se define como
producto de lnea y no como materia prima directa.
11.3.4.2. Vigencias De Las Lneas De Productos
La vigencia de una lnea de producto consiste en establecer la fecha de
creacin de la lnea o su fecha de modificacin. Adems en la asignacin de la
vigencia se debe relacionar el producto base creado con la lnea de producto.
64
Para MAQUINPLAST S.A., inicialmente se asign a cada grupo de productos
una lnea de producto que cubriera el total de las variantes que podra
presentar el grupo de productos con caractersticas similares. Pero luego de
efectuar un anlisis sobre la complejidad y lo extenso que sera crear una lnea
por cada grupo de producto, dada la variedad y la cantidad de subproductos
que all se fabrican (alrededor de 5.000); todo esto adicionado con la variacin
de la estructura de procesos que simplific y unific la mayora de las
actividades, genero que se tomara la decisin de realizar una Lnea nica De
Producto que me permitiera la fabricacin y posterior costeo de cualquier pieza
o subproducto que se fabricara en la lnea de ensamble de MAQUINPLAST
S.A.

11.3.4.3. Estructuracin De La Lnea De Producto
El primer paso en la estructuracin de las lneas de producto en
MAQUINPLAST S.A., fue la elaboracin del listado de los productos que se
fabricaban en la empresa identificando para cada tipo las variantes existentes.
Posteriormente se disearon los diferentes flujo-gramas de procesos para
identificar en cada clase de productos las variantes que impliquen actividades
substancialmente diferentes.

Una lnea de producto se divide en etapas y una etapa puede contener: datos,
actividades, materias primas, maquilas y subproductos.

La plataforma E.R.P. que soporta la lnea de productos maneja diferentes tipos
de datos para la composicin de cada etapa. Estos datos pueden ser:

Constante: Este tipo de dato es uno con valor fijo que ser utilizado en
el clculos de otros datos, su finalidad es la de hacer ms claras las
definiciones de los clculos para tales otros datos. Regularmente se
utilizan para definir factores, tales como los de consumo, desperdicio o
merma de materias primas.

65
Variable: Es un dato cuyo valor se deja abierto para que lo defina el
usuario cuando utilice la lnea de productos. Una razn para definir un
dato como tipo variable es porque resulta mas cmodo alimentar el valor
del dato en el momento de cotizar el producto, que resolver su valor a
travs de clculos (frmulas) que resulten demasiado complejas, al
menos al momento de la implantacin del sistema.
En este tipo de dato se puede fijar un valor predeterminado (valor mas
comn), del dato e incluso poder limitarlo en un intervalo de valores
mnimo y mximo. As el usuario al momento de utilizar la lnea de
productos podr modificar este valor por aquel que corresponda al
producto a cotizar y que sea un valor permitido.

Frmula: es un dato cuyo valor ser determinado por una o varias
operaciones matemticas secuenciados aritmticas o de comparacin,
realizadas con valores de otros datos, sean constantes o variables
alimentadas previamente.

Rango: Es un dato al que se le definen varias opciones teniendo cada
una de ellas un valor diferente. Este tipo de dato se puede parametrizar
para predefinir mediante seleccin la unidad de costo, el grado de
dificultad, o la materia prima.

El siguiente paso en la estructuracin es la agrupacin de las actividades que
se ejecutaran en cada etapa de la lnea de producto. Generalmente la
ejecucin de las actividades se encuentra condicionada por el resultado de
otros datos, dado que no todas las actividades se pueden llevar a cabo en la
fabricacin de un producto, mas si se tiene en cuenta que en MAQUINPLAST
S.A. solo se diseara una lnea nica de productos que permita fabricar el total
de los productos.

Para cada una de las actividades se debe definir una frmula que determine la
cantidad de unidades que se deben realizar de la actividad. En el caso
66
especifico de la empresa como la unidad de las actividades est referida en el
tiempo para cada actividad, el dato tipo formula a aplicar me determinara la
duracin de esta. Adems hay que agregar un dato tipo frmula que determine
el nmero de veces que se ejecutara la actividad.

Para la ejecucin de materias primas y subproductos en la lnea de producto es
necesario que ya se cuente con el registro previo de materias primas. La
asignacin de materias primas est sujeta a que la cantidad de consumo se
encuentre determinada por un dato tipo formula, adems debe estar sujeta
tambin a una condicin que solo permita su ejecucin cuando exista el
requerimiento dentro del producto.

El manejo que se le da a los subproductos dentro de una lnea de productos es
el mismo que el de las materias primas.

Como se tomo la decisin de crear una lnea nica de producto esta deba de
realizarse de tal forma que cualquier proceso que interviniera en la fabricacin
del producto pudiera ejecutarse segn la secuencia diseada en el diagrama
de flujo para este. Bajo este referente la lnea nica de producto se construyo
utilizando una base de mens y subrutinas de programacin, creando la
formulacin y las condiciones de ejecucin de cada una de las etapas, datos,
actividades y asignacin de materias primas y subproductos, para que la lnea
se adaptara a cualquier elemento, pieza o repuesto que se fuera a fabricar.

Para MAQUINPLAST S.A. cada una de las etapas representa uno de los
procesos llevados a cabo para la fabricacin de los diferentes productos y
teniendo en cuenta esto, el men diseado consiste en una subrutina que
pregunta al usuario cuales de las actividades es la que se va a ejecutar de las
siguientes:
CORTE
ACTIVIDADES DE ESTRUCTURAS
ORNAMENTACION
67
TORNEADO
FRESADO
ACTIVIDADES DE BANCO
PROCESO EXTERNO
PINTURA
FIN DE LAS ACTIVIDADES

La lnea con esta definicin me permite ir de un proceso a otro lo que me
facilita la creacin de productos no importa cual sea su diagrama de flujo, dado
que la subrutina de programacin creada se configuro para que se repita cada
que se termina de ejecutar una etapa hasta que se le indique fin de las
actividades.

11.3.4.4. IMPORTANCIA APLICATIVA DE LA LINEA DE PRODUCTO.

El modelamiento de la lnea nica de producto permite:
Generar de manera precisa y automtica los consumos de materia prima
para cada producto.
Determinacin de los precios de venta de cada producto.
Generacin de estadsticas de produccin mediante el control de
tiempos de procesos debido a que los tiempos estndares
parametrizados son de tipo variable.
Obtencin de los costos de fabricacin.
Se convierte en una herramienta gerencial gracias a que cada que se
genera un producto automticamente se puede realizar una cotizacin
del mismo.
Al realizar automticamente los requerimientos de materias primas y
teniendo parametrizado un punto de re-orden se mantiene estable un
control de inventarios.
Generacin de rdenes de produccin.
Control de tiempos de produccin.
Control de tiempos muertos.
68
Mejora de indicadores de productividad.
Manejo y control efectivo de los costos variables.

El modelo de la lnea nica de producto aplicado en MAQUINPLAST S.A. para
un producto especfico se representa en la Tabla 10:

Tabla 10. LINEA UNICA DE PRODUCTO.




La descripcin detallada del informe de una lnea de producto, proporciona
como se denota en el ejemplo la siguiente informacin para la fabricacin de 10
unidades de un mismo producto:

ETAPAS: Cdigo y Nombre, ejemplo: 20 ACTIVIDAD DE
ESTRUCTURAS 1
DATOS: Tiempo de Preparacin de Puesto o Mquina. (Dato Tipo
Variable,1.5 min)

69
ACTIVIDAD: Armar (Tomada de la Estructura de Procesos) (Proceso 10)
Actividad 10-5, Grado de Dificultad 10-5-5)
UNIDAD DE COSTO: Armador 1 (Cdigo ES01)
TIEMPO TOTAL DE LA ACTIVIDAD: 351,5 minutos
COSTO POR UNIDAD: (recordar que la unidad de produccin son
minutos (MIN) $253.352489
COSTO TOTAL ETAPA: $92.568,41
TIEMPO TOTAL ETAPA: 5 Horas, 51 Minutos.

En este ejemplo podemos observar tambin en la Etapa 5 el consumo y costo
de la Materia Prima.
Es de aclarar que por poltica empresarial los datos y valores arrojados por el
sistema no se ajustan a los manejados por la empresa MAQUINPLAST S.A., y
solo se utilizan para dar ejemplos de aplicacin.

En el Anexo 14 se podr observar todo el reporte de la estructura de una Lnea
de Producto para la fabricacin de un producto especfico.














70
12. CONCLUSIONES

A travs de la creacin de la lnea nica de productos se logro disear
un modelo de costeo y cotizacin de cada una de las piezas que se
fabrican en MAQUINPLAST S.A., que a su vez al convertirse en un
conjunto de sub-productos adicionados a las actividades, generan el
costo final de una mquina selladora.

Con la determinacin de los gastos fijos directos e indirectos y de los
gastos variables en la empresa, la utilizacin de la lnea nica de
productos permite la asignacin precisa de costo de actividades,
materias primas y tiempos de produccin en la fabricacin de mquinas
selladoras.

Los costos indirectos de fabricacin identificados en MAQUINPLAST
S.A. estn representados principalmente por actividades de mercadeo y
de servicio al cliente. La estrategia a implementar para la reduccin es la
recuperacin de estos a travs de utilidad y/o precio de venta.

Se determino que la unidad de medicin para la determinacin del costo
de las actividades sern minutos (MIN), para consumo de materia prima
sern metros (m), centmetros cuadrados (cm2) y unidades (U).

Con la implementacin de la estructura de costos en MAQUINPLAST
S.A. se logro una determinacin muy precisa de los costos hora de
produccin permitiendo as el manejo de costos variables de forma
exacta teniendo en cuenta adems de la cantidad de produccin, la
variacin de tiempo en la ejecucin de las actividades.

La ejecucin del modelo de la lnea nica de producto implico la toma de
tiempos de las actividades que se ejecutan en cada centro de costo, lo
que dio inicio al proceso de manejo de estadsticas de produccin y
estandarizacin de tiempos de ejecucin de actividades.
71

Es fundamental el apoyo de soluciones tecnolgicas en el momento de
requerir informacin en tiempo real que permitan tomar decisiones
rpidas y concretas.

El modelo de cotizacin obtenido con la aplicacin de la estructura de
costos se ajusta a las necesidades que se tenan en MAQUINPLAST
S.A. de obtener en detalle el importe del costo de produccin y de esta
manera estructurar basados en el margen de utilidad proyectado los
precios de venta de las mquinas selladoras y de otros productos que
all se fabrican.

La determinacin del nivel de ventas estimado, que permita cubrir los
gastos variables, el margen de utilidad y el presupuesto de gastos fijos
es una herramienta importante de manejo de proyecciones y estrategia
empresarial; que soportadas con el uso de software especializados se
convierten en un factor prctico de manejo gerencial en trminos de
competitividad.

Los elementos contenidos en un estado de resultados proyectado que
contenga la comparacin entre las variaciones presupuestadas sobre el
nivel de productividad actual, sirven como herramienta estratgica para
la empresa con el fin de elevar sus indicadores de produccin, mejorar
en cada uno de sus procesos administrativos (reduccin de tiempos
muertos) y de esta manera manejar tcnicas de aumento de
competitividad mas enfocadas hacia el desarrollo sostenible.






72
13 RECOMENDACIONES.

Vincular mas al personal de la empresa en los procesos de
implementacin de una plataforma E.R.P. de manera que al realizar los
procesos de reingeniera que este conlleva, adquieran un compromiso
de participacin y colaboracin frente a los cambios y no de oposicin y
rechazo.

Implementar un modelo tecnolgico que agilice la generacin y entrega
de rdenes de trabajo. Este podra ser la instalacin de ordenadores en
planta donde cada operario pueda obtener la orden generada
directamente desde el departamento de produccin evitando as que el
encargado se traslade entre los puestos de trabajo entregando las
rdenes.

Iniciar un proceso de nombramiento y reconocimiento de los materiales
manejados dentro de la fbrica, tanto en la administracin como en la
planta que genere una cultura de identificacin nica de cada artculo de
produccin.

Consolidar el modelo de generacin y entrega de reportes de produccin
por parte de los operarios.

Iniciar un proceso de planeacin estratgica enfocado al aumento de la
competitividad y productividad teniendo como base los resultados
optimizados con la implementacin de la plataforma E.R.P.

Teniendo en cuenta las mejoras obtenidas en cuanto a automatizacin y
velocidad en el reconocimiento de la informacin, coordinar planes
estratgicos que vinculen directamente el plan de mercadeo con el
modelo de produccin.
Disear un plan de manejo de escalas de precios, ajustado al nuevo
modelo de cotizacin, que ahora se podr realizar en tiempo real, mas
73
preciso y solo con la variacin en los mrgenes de utilidad
presupuestados.

Generar responsabilidades especficas a travs de la cadena de informacin,
con el fin de que cada involucrado en el proceso operativo reconozca sus
competencias y sus obligaciones en la ejecucin de los diferentes procesos





























74
14. BIBLIOGRAFIA

Mendez Rafael, Formulacin y Evaluacin de proyectos Tercera edicin,
editorial Quebecor World 2004
www.mailxmail.com/curso/empresa/materiales2
www.monografias.com/trabajos15/abc-costos/abc-costos.shtml
www.monografias.com/trabajos16/costeo-por-actividades/costeo-por-
actividades.shtml
www.monografias.com/trabajos12/pubenint/pubenint.shtml
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/ppiossp.htm
www.gestiopolis.com/dirgp/adm/produccion.htm
www.monografias.com/trabajos/produccion/produccion.shtml
www.colciencias.gov.co
www.google.com.co
Nassir Sapag Chain, Preparacin y Evaluacin de Proyectos, Cuarta
edicin, editorial Mc Graw Hill.
Jos Nicols Jany Castro, Investigacin Integral de Mercados, Tercera
edicin, editorial Mc Graw Hill.
MANUAL PLATAFORMA E.R.P SIP G4.














75





ANEXOS
TABLA DE CONTENIDO

INDICE DE TABLAS.......................................................................................... 1
INDICE DE GRFICOS ..................................................................................... 2
INDICE DE CUADROS...................................................................................... 3
1. TITULO DE LA INVESTIGACIN ................................................................. 4
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN........................ 5
2.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA ............................................................... 5
3 FORMULACIN ............................................................................................. 6
4 SISTEMATIZACIN ....................................................................................... 6
5. OBJETIVOS................................................................................................... 8
5.1 OBJETIVO GENERAL.............................................................................. 8
5.2 OBJETIVOS ESPECFICOS..................................................................... 8
6. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN.................................................. 9
6.1 JUSTIFICACIN....................................................................................... 9
6.2 DELIMITACIN...................................................................................... 10
7. MARCO REFERENCIAL ............................................................................. 11
7.1 MARCO TERICO................................................................................. 12
8 MARCO CONCEPTUAL............................................................................... 21
9 HIPTESIS................................................................................................... 24
10 ASPECTOS METODOLGICOS ............................................................. 24
10.1 TIPO DE ESTUDIO A REALIZAR......................................................... 24
10.2 MTODO DE INVESTIGACIN........................................................... 25
10.3 FUENTES DE INFORMACIN............................................................. 26
10.3.1 PRIMARIAS: .................................................................................. 26
10.3.2 SECUNDARIAS: ............................................................................ 27
10.4 TRATAMIENTO DE LA INFORMACIN .............................................. 27
11. INFORME DE RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN .......................... 29
11.1. PRELIMINARES.................................................................................. 33
11.2. PLAN DE NEGOCIOS Y COSTO DE PROCESOS............................. 34
11.2.1. ESTRUCTURA DEPARTAMENTAL ............................................. 34
11.2.2. PRESUPUESTO DE GASTOS FIJOS.......................................... 36
11.2.2.1. Registro de Activos Fijos: ........................................................... 37
11.2.2.2. Categoras de Nmina: .............................................................. 39
11.2.2.3. Presupuesto de Gastos Indirectos: ............................................ 41
11.2.3. MARGEN DE UTILIDAD............................................................... 42
11.2.4. GASTOS VARIABLES Y NIVEL DE VENTAS. ............................. 43
11.2.5. INTEGRACION DE LOS COSTOS HORA.................................... 44
11.2.5.1. Identificacin De Las Unidades De Costo. ................................. 44
11.2.5.2. Turnos Y Horarios ...................................................................... 45
11.2.5.3. Integracin De Costos................................................................ 46
11.2.6. PRESUPUESTO DE TIEMPO MUERTO...................................... 49
11.2.7. PRODUCTIVIDAD ACTUAL ......................................................... 51
11.2.8. ESTRUCTURA DE PROCESOS................................................... 51
11.2.8.1. Importancia De La Estructura De Procesos ............................... 53
11.2.9. DEFINICION DE LA ESTRUCTURA DE PROCESOS PARA LA
EMPRESA MAQUINPLAST S.A. .............................................................. 54
11.2.10. MECANISMOS Y COSTO ESTANDAR...................................... 56
1
11.3. INGENIERIA DE PRODUCTO ............................................................ 57
11.3.1. LINEA DE PRODUCTO ................................................................ 58
11.3.2. CATALOGO DE ARTICULOS....................................................... 59
11.3.3. DEFINICION Y REGISTRO DE LA MATERIA PRIMA.................. 60
11.3.4. CATALOGO DE PROVEEDORES................................................ 62
11.3.4.1. Productos Base Para Lneas De Productos............................... 63
11.3.4.2. Vigencias De Las Lneas De Productos..................................... 63
11.3.4.3. Estructuracin De La Lnea De Producto................................... 64
11.3.4.4. IMPORTANCIA APLICATIVA DE LA LINEA DE PRODUCTO... 67
12. CONCLUSIONES ...................................................................................... 70
13 RECOMENDACIONES. .............................................................................. 72
14 BIBLIOGRAFA.74
ANEXOS75



































2
Dedicado a todas las personas que creyeron y apoyaron la evolucin del
proceso de aprendizaje en la carrera de ingeniera que hoy rinde sus frutos
con la conclusin de este proyecto. Agradecemos a Dios y a nuestros padres
quienes con su sapiencia rodearon el camino del conocimiento, con valores y
enseanzas propias de los mejores maestros. A nuestros amigos, familiares y
profesores, por su desinteresado apoyo en virtud del saber. Y a todas las
personas quienes como fieles testigos siempre creyeron en nuestra capacidad
de innovar en el rea del conocimiento, la tecnologa y la enseanza y de
desarrollar todas las virtudes que integran la necesidad de realizar propuestas
enfocadas hacia el bienestar de la sociedad.

Diana Alejandra Tabares Mendoza
Carlos Ivn Arcila Lizalda