Gestion Por Competencias

CATEDRA ADMINISTRACION DE PERSONAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y DE ADMINISTRACION

Prof. Cra. Liliana Rodriguez COMPETENCIAS 11 de 17
La Gestin de Recursos Huanos !or
Co!etencias
Li"iana Rodr#$ue% &e"trae
1. Introduccin.
A fin de avanzar en un primer nivel de aplicacin en las organizaciones del
enfoque de Competencias Laborales, en el presente captulo abordaremos el
Modelo de Competencias integrado a las distintos sistemas de Gestin de
Recursos Humanos retomando las principales tendencias que se !an venido
aplicando en el pas para la administracin de personal, as como tambi"n las
caractersticas mas sobresalientes que !o# definen el perfil de las empresas
nacionales$
%n el &rugua#, el enfoque de Competencias Laborales sigue siendo 'poco
conocido # comple(o) para las empresas, por lo tanto no est* aun internalizado
en la conciencia de los niveles gerenciales$ %n general, las organizaciones que lo
!an incorporado responden a polticas de su casa matriz, si bien !a# que
reconocer que los procesos de Certificacin +,- .///, est*n funcionando como
los principales disparadores de los indicios puntuales # recientes de la
implementacin de este modelo en la Gestin de los Recursos Humanos$ %sta
din*mica de(a cada vez m*s en evidencia que la satisfaccin del cliente, como
patrn de medida de la calidad de la prestacin, depende de la motivacin, la
posicin # la conciencia que tengan los colaboradores de la empresa$
. Razone! "ue #u!tifican la a$licacin del Modelo de Co%$etencia! en la
&e!tin de Recur!o! 'u%ano!.
%l cambio vertiginoso que imponen mercados, cada vez m*s globales,
competitivos # comple(os a las organizaciones, necesariamente impacta en su
desempe0o esperado, no slo en t"rminos de supervivencia, sino tambi"n de
competitividad$ Como es de suponer, ello e1ige a las empresas significativas
reestructuraciones internas, a la que no escapan las estructuras organizativas #
por ende la Gestin de los Recursos Humanos$
%n una organizacin del traba(o de conformacin mas !orizontal # que
prioriza el valor estrat"gico del conocimiento, las relaciones (er*rquicas tienden a
ser sustituidas por grupos de traba(os con ma#or responsabilidad # poder$ 2arece
evidente que las organizaciones del futuro facilitar*n ma#or # me(or informacin,
as como tambi"n se apo#ar*n m*s en las personas # menos en los puestos de
traba(o$ 2or lo pronto, las decisiones estrat"gicas que se puedan adoptar desde
una empresa en tal sentido, necesariamente est*n vinculadas con la
reestructura de sus programas de gestin de Recursos Humanos$ %s en este
conte1to que el modelo de competencias aparece como una nueva modalidad de
gestin, cu#o principal ob(etivo es asegurar que las personas asignadas a las
distintas actividades sean las m*s idneas para la funcin$ A su vez, permite
integrar en torno al concepto de competencias todos los subsistemas que
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conforman la Gestin de los Recursos Humanos 3seleccin, induccin, planes de
carrera, capacitacin, evaluacin del desempe0o, desvinculacin, etc4$
%l concepto de competencias no es nuevo, pero la gestin por
competencias crece en importancia en el mundo empresarial5 su aplicacin ofrece
la novedad de un estilo de direccin en el que prima el factor !umano, en el que
cada persona, empezando por los propios directivos, deben aportar sus me(ores
cualidades profesionales # personales a la organizacin$ Lo oportuno de este
enfoque es que su concepcin b*sica reconoce que son los Recursos Humanos
de la empresa los que le permiten lograr una venta(a competitiva sostenible en el
largo plazo$
%n la literatura cl*sica de Administracin de Recursos Humanos, autores
como Luca # Lepsinger
6
, identificaron, entre otros, los siguientes beneficios
derivados de una gestin de Recursos Humanos por competencias5
' facilita la alineacin del comportamiento a la estrategia # valores de
la organizacin$
' Contribu#e a ma1imizar la productividad
' 7acilita la fle1ibilidad para el cambio
' Asegura que las especificaciones de los cargos se focalicen en las
conductas causalmente ligadas a un desempe0o e1itoso$
(. )*ue e! una co%$etencia+.
,eg8n ,pencer # ,pencer
9
co%$etencia 'es una caracterstica
sub#acente de un individuo que est* causalmente relacionada a un est*ndar de
efectividad #:o con un desempe0o superior en un traba(o o situacin)$
Caracter,!tica !u-.acente significa que la competencia es una parte
profunda de la personalidad # que puede predecir el comportamiento en una
amplia variedad de situaciones # desafos laborales$
Cau!al%ente relacionada significa que la competencia origina o anticipa
el comportamiento # el desempe0o$
E!t/ndar de efecti0idad refiere a que la competencia predice quien !ar*
algo bien # quien de manera pobre, en relacin con un criterio especfico o un
est*ndar definido con anterioridad$
%n definitiva, las competencias son caractersticas fundamentales de la
persona que indican 'formas de comportamiento o de pensamiento, que
generalizan distintas situaciones # que perduran por un perodo de tiempo
razonablemente largo)$
%n esta lnea de pensamiento, los autores plantean que se pueden
identificar cinco tipo de caractersticas5
(
;e Luca, Anntoinette # Lepsinger, Ric!ard$ <!e Art and ,cience of Competenc# Models,
=osse#>?ass 2feiffer, %%&&,6...$
)
,pencer, L#le M$ @ ,pencer, ,igne$ M$ Competence at AorB, models for superior performance,
=o!n CileD,ons, +nc, &,A,6..E$
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' Las motivaciones5 constitu#en los intereses que una persona
considera o desea consistentemente$ Las motivaciones 'conducen,
dirigen # seleccionan) el comportamiento !acia determinadas
acciones o metas # lo ale(a de otras$ %(emplo5 las personas
motivadas para obtener logros, constantemente se fi(an metas
desafiantes, toman responsabilidades para cumplirlas # utilizan la
retroalimentacin para desempe0arse me(or$
' Los rasgos5 son caractersticas fsicas # respuestas consistentes
frente a determinadas situaciones o informacin$ %(emplo5 'el
tiempo de reaccin) # 'la buena visin) s tipo rasgos fsico para los
pilotos de combate$
' El concepto de s mismo5 se trata de las actitudes, valores o
imagen que una persona tiene de s misma$ %(emplo5 la confianza
en s mismo, la seguridad de poder desempe0arse bien en
cualquier situacin, es parte del concepto de s mismo$
' Los conocimientos5 constitu#en la informacin que una persona
tiene sobre contenidos de *reas especficas$ %(emplo5 el
conocimiento de un ciru(ano de la anatoma de los nervios #
m8sculos en el cuerpo !umano$
' Las destrezas5 conforman la !abilidad de desempe0ar una cierta
tarea fsica o mental$ %(emplo5 la !abilidad fsica de un odontlogo
es traba(ar la pieza sin da0ar el nervio$
%1isten muc!as otras definiciones de competencias, # aunque las mismas
pueden introducir peque0os matices en general refieren a estos conceptos5
Conocimientos, !abilidades, caractersticas personales, actitudes o valores$
<odas las personas tienen un con(unto de atributos # conocimientos,
adquiridos o innatos, que definen sus competencias para una cierta actividad$ ,in
embargo descubrir las competencias no requieren estudiar e1!austivamente el
perfil fsico, psicolgico o emocional de cada persona$ ,olamente interesan
aquellas caractersticas que !agan eficaces a las personas dentro de la empresa$
Muc!os autores utilizan el modelo del iceberg para ilustrar el modelo de
competencias$ ;e esta manera, en la cima del iceberg 3*rea visible4 se
representan las competencias m*s f*ciles de detectar # desarrollar, como las
destrezas # conocimientos, mientras que en la base 3*rea no visible4 se sit8an las
m*s difciles de evaluar # desarrollar como las actitudes # valores que conforman
el n8cleo mismo de la personalidad$
2ara ,pencer D ,pencer
E
, muc!as organizaciones seleccionan en base a
conocimientos # !abilidades # asumen que los nuevos empleados poseen la
motivacin fundamental # las caractersticas necesarias, o que estas
competencias se pueden infundir mediante un buen management$ ,in embargo,
basados en el concepto de competencia, estos autores argumentan que
probablemente le sera mas rentable a estas organizaciones seleccionar en base
a las motivaciones # caractersticas personales # ense0ar el conocimiento # las
*
O+ra citada
!abilidades que se requieran para realizar un traba(o especficos$ ' ,e le puede
ense0ar a un pavo a trepar a un *rbol, pero es m*s f*cil contratar una ardilla)$
Mode"o de Co!etencias
Conociientos, destre%as
o -a+i"idades
Actitudes, .a"ores,
conce!to de uno
iso
Ras$os de !ersona"idad
7uente5 ,pencer D ,pencer
Las competencias tambi"n pueden clasificarse en gen"ricas # especficas$
Las primeras parten de la estrategia del negocio # de los valores de la
organizacin # son compartidas por todos los miembros de la organizacin, e($
orientacin al cliente, traba(o en equipo$ %stas son las capacidades que la
organizacin necesita para desarrollar e implementar la estrategia definida # para
ello se requiere de un traba(o previo de la Alta Gerencia para definir su 'modelo
de "1ito)$
Las competencias especficas parten de los procesos # sub>procesos de la
organizacin, e($ Gestin de RR HH, marBeting$
Creemos oportuno realizar una aclaracin en relacin a las competencias
vinculadas a los conocimientos$ %stas deben vincularse e1clusivamente con los
conocimientos especficos, no con la formacin formal$ Los requerimientos de
conocimientos formales 3 e($ <tulo universitario4, es un requisito del cargo,
e1clu#ente o preferente, seg8n el caso, pero se aconse(a no concebirlo como una
competencia, #a que la misma no es desarrollable por la organizacin$
1. Modelo de Co%$etencia!2 )*u3 e!+
%l Modelo de Competencias provee descripcin en t"rminos de
comportamientos, de los conocimientos, las !abilidades # las actitudes
necesarias para un desempe0o de alto valor$ La observacin # medicin de estos
patrones de comportamiento nos permiten actuar sobre su desarrollo,
convirti"ndolos en factores crticos para el "1ito individual # la performance
corporativa5 en un puesto o funcin, en una organizacin en particular o bien
durante la e(ecucin de una estrategia determinada$
% n re s u m e n5 % s un a desc r ip c in conc r eta # p r*cti c a d e un d ese m pe0o
e f ectivo e n el tr a b a(o, n o u n a lis t a d e ca r a c t e r stic a s$
%l modelo de competencias constitu#e la formalizacin de las
competencias # sus comportamientos asociados$ ;ic!o modelo puede
presentarse en diferentes formas$ Generalmente inclu#e el ;iccionario de
Competencias # el 2erfil de Competencias para cada cargo$ %l diccionario de
competencias detalla las competencias identificadas # su descripcin$ %l perfil de
competencias es elaborado para cada cargo e inclu#e las competencias
necesarias para el desempe0o e1itoso en cada cargo # el grado en que cada
competencia debe estar presente$
%n la identificacin # definicin de las competencias es imprescindible la
participacin de la m*1ima lnea de conduccin, no puede de(arse en manos de
un menor nivel aunque sean e1pertos$ A8n cuando este traba(o se realice por
parte de una consultora e1terna "sta deber* indefectiblemente contar con la alta
gerencia para la definicin de las competencias$ La nmina de competencias
posibles es infinita, por lo tanto es la propia empresa, a trav"s de su principal nivel
de direccin quien deber* definir sus propias competencias o factores claves para
el "1ito$
%n este sentido , la autora Mart!a Alles
F
, e1presa que ' a medida que se
asciende o desciende en la escala (er*rquica , seg8n el punto de partida del
an*lisis, las competencias pueden cambiar o cambiar el grado en el cual son
necesarias$ %n este sentido, agrega que 'as como las organizaciones son
din*micas # las personas cambian dentro de ella, lo mismo sucede con las
competencias$ La visin de una competencia no es una visin est*tica, vara
seg8n los puestos dentro de una misma organizacin # vara en las personas que
la detentan)$2or esta razn, adem*s de definir las competencias, es necesario
fi(ar los distintos niveles de requerimientos que la competencia e1ige$ &na vez
definidos los mismos para cada competencia, debemos proceder a asignar a cada
puesto el nivel requerido para cada competencia 32erfil de competencias del
cargo4$
2arece claro que no se requiere el mismo grado de competencia de
liderazgo en un gerente comercial que en un analista programador$
/
Alles, M$A$ ;ireccin estrat"gica de recursos !umanos$ Gestin por competencias$ Granica,
Argentina, 9///$
Modelo de Competencias
Proceso global de descripcin de perfiles
Fijacin de niveles de requerimiento
Nivel 1: La competencia es requerida con un grado de destreza muy bajo
Nivel 2: La competencia es requerida con UN grado de destreza bajo,
poco desarrollado. Lo normal en una persona que ha sido entrenada
Nivel 3: La competencia es requerida con UN grado de destreza
avanzado.
Nivel : La competencia es requerida con un grado de destreza muy
elevado. Su dominio es muy perecto. La destreza se usa en orma soisticada.
Nivel !: La competencia es requerida con el mas alto grado de destreza,
de orma muy desarrollada. No puede haber nadie mejor
4. )*ue e! un 6irectorio de Co%$etencia!+.7
<ambi"n conocido como diccionario de competencias, se define como el
con(unto de competencias necesarias para la consecucin de los ob(etivos
estrat"gicos$
La incorporacin de una competencia en el directorio requiere de una
definicin conceptual de la misma, # de la apertura en los distintos niveles de
requerimientos$
%l directorio de competencias requiere de la actualizacin permanente de
su contenido as como de la incorporacin de 'las competencias del futuro) que
permitan implantar la estrategia del ma0ana$
5. I%$le%entacin del %odelo de co%$etencia!.7
;esarrollaremos a continuacin las distintas etapas que se deber*n
abordar en cualquier proceso de implementacin del modelo$
%s deseable, que la implementacin del modelo se realice a nivel de toda la
organizacin$ %sto a#udar* en la obtencin de me(ores resultados, #a que los
beneficios se e1tender*n a todas las *reas$
Antes de pasar al desarrollo de las distintas etapas, nos detendremos en
mencionar algunas condiciones necesarias para el "1ito del modelo5
' %n primer lugar, como #a lo e1presamos, es imprescindible la
participacin # el compromiso de la alta direccin de la
organizacin en la construccin del modelo$ Como en tantos otros
aspectos vinculados a la cultura organizacional, emprender este
traba(o, sin el apo#o real de la alta gerencia, en nuestra opinin,
carece de todo sentido sencillamente, recomendamos abstenerse$
' Complementariamente, es necesario que e1ista un fuerte apo#o
institucional en materia de 5 comunicacin, contencin # apo#o
logstico$
' ;ebe e1istir un marco de referencia razonablemente estable #
darse amplia participacin a todos los involucrados$
' ;eterminacin del equipo de traba(o$ La dimensin # composicin
del equipo depender* del alcance del pro#ecto$ ;eber* integrarse
por un representante de la direccin, promotor del pro#ecto en la
organizacin, # por personas capacitadas en t"cnicas de
observacin # e1pertos en la interpretacin de comportamientos,
as como personas capacitadas en los cargos ob(eto de estudio$
7. Eta$a! $ara la i%$le%entacin del %odelo$
,int"ticamente, podemos definir las siguientes etapas para implantar un
modelo de competencias5
a4 +dentificacin de los factores clave de la organizacin$
b4 ;efinicin del ;irectorio de Competencias
c4 +dentificacin del perfil de competencias de cada puesto de traba(o
tipo
d4 %valuacin de las competencias personales
e4 +dentificacin de la brec!a e1istente
f4 %laboracin de planes de accin para disminuir la brec!a
identificada$
a8 Identificacin de lo! factore! cla0e de la organizacin.
Los factores clave de la organizacin deben refle(ar su estrategia$ Las
!abilidades, conocimientos # destrezas que la organizacin necesita para
implementar la misma, se debera traducir, a nivel individual, en las competencias
requeridas para cada cargo$
2ara ,pencer # ,pencer
G
, el proceso de definicin de la estrategia
organizacional se refiere a los pasos que una organizacin realiza para identificar
sus metas # factores crticos de "1ito # para desarrollar sus planes estrat"gicos
tendientes a alcanzar dic!as metas$ &na vez identificados estos aspectos
estrat"gicos, el siguiente paso consistir* en inferir de los mismos, las
competencias individuales que aseguren a la organizacin el logro de esos
resultados$ ;e esta forma vincularemos las capacidades que requiere la
organizacin, analizadas desde una perspectiva estrat"gica, con las
competencias individuales a desarrollar que permitan alinear los esfuerzos
individuales con los organizacionales$
%l "1ito del modelo depende fuertemente de una adecuada definicin de la
estrategia, en cuanto a que el mismo brinde a la organizacin los resultados
esperados, # logre realmente alinear los desempe0a organizacionales individuales
con los ob(etivos estrat"gicos$
-8 6efinicin del directorio de co%$etencia!$
Como lo se0alamos anteriormente, el diccionario de competencias, se
define como el con(unto de competencias necesarias para la consecucin de los
0
O+ra citada
ob(etivos estrat"gicos de la organizacin$ Comprende tanto las competencias
gen"ricas u organizacionales como las especficas$
%sta etapa, entonces, consiste en elaborar el documento que reco(a las
competencias identificadas, la definicin conceptual de las mismas, # su apertura
en los distintos niveles de requerimientos 3grados4$
Mientras que las competencias organizacionales en general responden al
grupo de las !abilidades 3 e($ liderazgo, planificacin, traba(o en equipo4, las
especficas, dado que surgen de los procesos # subprocesos de gestin, en
general corresponden al grupo de los conocimientos # tambi"n al de las
!abilidades$
;estacamos que las competencias vinculadas a las caractersticas
personales , aquellas que se representaban en la parte no visible del iceberg, #
que por lo tanto eran las mas difciles de desarrollar, en general no se eligen
como competencia en esta instancia, (ustamente por su car*cter de ' no
desarrollable)$ %n estos casos aconse(amos definirlas como requisitos
e1clu#entes para la seleccin del personal #a que es deseable que se seleccionen
en base a las mismas$
c8 Identificacin del $erfil de co%$etencia! de cada $ue!to de tra-a#o.
%n esta instancia, se asignar* a cada puesto de traba(o las competencias
requeridas # el grado en el que la misma debe ser requerida$
Cabe recordar, que las competencias que deben requerirse para un puesto
de traba(o son aquellas que !an sido demostradas por los ocupantes de
desempe0o e1celente como las capacidades diferenciadoras causalmente
relacionadas con esa performance superior$
d8 E0aluacin de la! co%$etencia! $er!onale!.
&na vez efectuado el dise0o de los perfiles profesionales 3asignar a cada
puesto el nivel de requerimiento de cada competencia4, corresponde proceder al
an*lisis o evaluacin de las competencias personales$ 2ara esto, las
organizaciones recurren a un n8mero variado de metodologas, las que presentan
venta(as # desventa(as en funcin del tipo de competencia a evaluar, del tiempo #
recursos disponibles$ Las m*s conocidas son5 evaluaciones del superior
(er*rquico, evaluacin EH/I, assesment center # pruebas terico>pr*cticas$ %n
este aspecto, es deseable que la competencia se certifique a partir de su
aplicacin en la pr*ctica, por la e1periencia, # por eso los m"todos asociados a
la evaluacin del desempe0o son los mas recomendables para la validacin de
las mismas$
e8 Identificacin de la -rec:a de co%$etencia!$
%l modelo de competencias permite evaluar a las personas compar*ndolas
con el perfil de competencias del puesto, analizando la brec!a entre los puntos
Prof. Cra. Liliana Rodriguez COMPETENCIAS ;; de 17
fuertes del candidato # sus necesidades de desarrollo # las capacidades
requeridas$
f8 Ela-oracin de $lane! de accin$
A partir de la identificacin de la brec!a en el perfil de competencias se
podr*n accionar los distintos procesos de gestin de Recursos Humanos
3dise0ados ba(o el enfoque de competencias4 a efectos de disminuir la misma #
as lograr el ma#or acercamiento posible entre el puesto # su ocupante$ A partir de
analizar la brec!a la empresa sabr* que !acer en el futuro5 entrenar, cambiar de
puestos o desarrollar en el futuro a su personal$
Hasta aqu la definicin del modelo$ A continuacin veremos como se
implementan los distintos sistemas de gestin de Recursos Humanos ba(o el
enfoque de gestin por competencias$ %s a ellos que debemos recurrir de a!ora
en m*s a efectos de reducir la brec!a de competencias$
9. A$licacin del %odelo a lo! di!tinto! !u-7!i!te%a! de ge!tin de
Recur!o! 'u%ano!.7
Los modelos de competencias, (uegan un rol vital en cada uno de los
sistemas de gestin de recursos !umanos basados en competencias$
+dentificando las competencias necesarias para un desempe0o e1itoso o superior
en el traba(o, una organizacin puede focalizar sus sistemas de seleccin,
capacitacin # desarrollo$ evaluacin del desempe0o, planificacin de la sucesin,
planificacin de carrera # remuneracin entre otros$ %s as que los modelos de
competencias conforman un n8cleo en torno al cual, se puede crear un un
con(unto de polticas # t"cnicas de recursos !umanos lgicamente
interrelacionados$ 2ara esto los distintos procesos deben a(ustarse al modelo
sustitu#endo las tradicionales lista de caractersticas requeridas en los perfiles por
las competencias definidas por la alta direccin de la empresa$
%n consecuencia, luego de desarrollar el modelo, el desafo ser* integrarlo
a los sistemas de gestin de recursos !umanos$ 2ara lograr una integracin
e1itosa, es importante que la organizacin tenga claro cu*les ser*n las eventuales
aplicaciones del modelo, antes de comenzar su desarrollo$
Muc!as organizaciones prefieren introducir el modelo en sus sistemas de
forma gradual$ La aplicacin del modelo a los sistemas de seleccin o de
capacitacin # desarrollo, en una primera etapa, obtendr* mas f*cilmente la
aprobacin del personal, que si se intenta aplicar desde el principio a los sistemas
de evaluacin de desempe0o o planificacin de la sucesin$
Comentaremos brevemente su aplicacin a los distintos sistemas5
1 An/li!i! . de!cri$cin de $ue!to!
%l primer proceso que debe encarar una empresa que desee
implementar un modelo de competencias es la descripcin de puestos
Prof. Cra. Liliana Rodriguez COMPETENCIAS 1<1< de
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por competencias$ %s la piedra fundamental #a que a partir de all es
posible implementar todos los dem*s procesos de recursos !umanos$
La larga lista de caractersticas personales que suele incluirse en los
perfiles de puesto tradicionales deben ser sustituidas por el perfil de
competencias requeridas para el puesto$ %n este aspecto, debemos
tener claro que los restantes componentes de la descripcin de puestos
por el esquema tradicional se mantienen$ %s decir, la identificacin #
ubicacin del puesto, su contenido funcional, sus interrelaciones
(er*rquicas, los requisitos de formacin formal, e1periencia, condiciones
de traba(o # todo otro dato que las organizaciones consideren
pertinentes relevar$ %n sntesis, el perfil de competencias sustitu#e el
perfil psicolaboral # los conocimientos especficos, quedando el resto
de la informacin de la descripcin incambiada$
1 Seleccin -a!ada en co%$etencia!.
La seleccin es el proceso por el cual se elige, de un grupo de
candidatos, aquellos que demuestren poseer las capacidades mas
a(ustadas a los requerimientos del cargo, la organizacin, el (efe # el
grupo$
Como lo e1presan ,pencer # ,pencer, cuanto me(or es el a(uste entre
los requerimientos del cargo # las competencias de la persona, mas alto
ser* el desempe0o en el cargo # la satisfaccin en el traba(o$ Los
sistemas de seleccin basados en competencias est*n orientados al
logro de dic!o ob(etivo$
A partir del perfil del puesto por competencias, en el proceso de
seleccin se buscar* detectar en los candidatos la presencia de las
competencias crticas 3actuales o potenciales4 para el "1ito del mismo
en el puesto$
Los sistemas de seleccin basados en competencias, por lo tanto,
ponen el acento en la identificacin de unas pocas 3 de tres a cinco4
competencias fundamentales que cumplan con las siguientes
condiciones5
6> Competencias que los solicitantes !an desarrollado # demostrado #a
en su vida laboral
9> Competencias con las que es posible predecir las perspectivas de
"1ito a largo plazo del candidato # que sean difciles de desarrollar
mediante formacin en la empresa o e1periencia en el traba(o 3e($
motivacin por los logros4$
E> Competencias que se puedan evaluar de un modo fiable empleando
una breve # bien centrada entrevista de incidentes 3?%+4$
-tros autores de Ha# Group
H
, e1presan que el modelo de competencias
para seleccin, deber* contener el menor n8mero posible de competencias$
Jormalmente, un cuidadoso an*lisis revelar* que slo son H o K las
competencias que soportan los elementos clave del desempe0o en el cargo, #
2
;alziel,M$ Cubeiro, =$C$ # 7ern*ndez, G$ 3Coord4 Ha# Group 9///$ Las Competencias5 clave
para una gestin integrada de los Recursos Humanos ?ilbao
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que e1plican la ma#ora de las diferencias entre los ocupantes de alto desempe0o
# medio$ %stas son las competencias que deben constituir el principal punto de
atencin del sistema de seleccin$ %l n8mero de competencias del modelo de
seleccin se puede mantener en un nivel mane(able si se determina cu*les, del
total de competencias, puede ser ob(eto de capacitacin # desarrollo, # por lo
tanto no incluirlas en el modelo de seleccin$
La capacitacin o el desarrollo de algunas competencias lleva mas tiempo que
el de otras$ %n consecuencia, este autor afirma que, aunque pueden obtenerse
buenos resultados capacitando a las personas en competencias a nivel de
motivaciones, normalmente resultar* mas pr*ctico seleccionar buscando
competencias a nivel de motivaciones # rasgos de personalidad$ ;ic!o de otra
manera, las competencias de tipo motivaciones # rasgos, como la motivacin por
el logro o la iniciativa si bien pueden ser desarrolladas, la relacin costo>beneficio
ser* me(or, si se contrata a personas que #a tengan estas competencias$ 2ara,
,pencer # ,pencer, la regla es5 la seleccin prevalece sobre la capacitacin$ 2or
el contrario, las competencias que la organizacin puede ense0ar f*cilmente a los
solicitantes, deberan ser retiradas del modelo de seleccin$
M3todo! de !eleccin.
&na vez que !an sido identificadas las competencias para un desempe0o
superior, se debe determinar como se evaluar* si un candidato posee las mismas
o tiene el potencial para desarrollarlas$ ,eg8n ,pencer # ,pencer, los m"todos de
seleccin pueden consistir en entrevistas, tests, o centros de evaluacin
3Assesment Centers4 entre otros$
La t"cnica de %ntrevista de %ventos Comportamentales 3?%+4 planteada por
los autores mencionados, valora directamente si los candidatos poseen las
competencias que figuran en el modelo de seleccin$ La misma es mu# efectiva
en t"rminos de su precisin de prediccin$
,e pueden utilizar tambi"n una amplia gama de tests sicolgicos$ 2or e(emplo
los tests de capacidad cognitiva se pueden utilizar para valorar aspectos
especiales de las competencias cognitivas, como 'pensamiento analtico)$ Lo
importante es que todo test que se utilice sea relevante respecto a las
competencias que figuran en el modelo de seleccin$
Las simulaciones # los e(ercicios pr*cticos brindan un alto valor agregado a
casi todos los sistemas de seleccin$ A menudo, estos e(ercicios se agrupan (unto
a entrevistas # tests en procesos de seleccin conocidos como 'centros de
evaluacin) 3Assesment Centers4$ Los mismos pueden llevar uno o mas das,
pero representan el medio mas sofisticado para evaluar las competencias de los
candidatos desde diversas perspectivas$ %sta !erramienta permite observar #
evaluar a los candidatos en accin$ ,uele consistir en an*lisis de casos,
resolucin de problemas, roll>pla#ing$ La din*mica grupal a partir de la propia
postura a#udan a generar una situacin en la que las competencias, si e1isten, se
desenvuelven$ %s una t"cnica que se adapta me(or para la evaluacin de
competencias como liderazgo, negociacin, relaciones interpersonales
17
La eleccin del m"todo deber* basarse en un an*lisis costo>beneficio de cada
uno, la facilidad administrativa # la posibilidad de aceptacin del candidato$
M"todos como el 'centro de evaluacin), pueden ser mu# costosos # difciles de
administrar, mientras que otros, como los tests, pueden ser rec!azados por el
candidato o la cultura de la organizacin$ ,pencer # ,pencer, argumentan, que
seg8n su e1periencia, las %ntrevistas de %ventos Comportamentales 3?%+s4,
constitu#en la !erramienta de seleccin con la me(or relacin costo>beneficio, son
f*ciles de administrar # son aceptadas por la ma#ora de las personas$
,i el lector est* interesado en la aplicacin pr*ctica de este tipo de entrevistas,
es aconse(able que profundice la t"cnica en la bibliografa se0alada3 ,pencer #
,pencer5 'Competence at CorB)4$ Jo obstante, comentaremos brevemente en
que consiste la misma, para una me(or comprensin del tema$
%l ob(etivo de la %ntrevista de %ventos Comportamentales 3?%+4, es obtener
descripciones comportamentales mu# detalladas de cmo una persona act8a para
realizar su traba(o$ %l entrevistador realiza otras preguntas, adem*s de las
enfocadas a este ob(etivo, pero ellas son dise0adas, tanto para crear ambiente
como para dirigir a la persona para que provea '!istorias cortas) de incidentes
crticos$ %l traba(o del entrevistador es persuadir al entrevistado para obtener
!istorias completas que describan los comportamientos especficos,
pensamientos # acciones que el entrevistado !a mostrado en situaciones reales$
%s deseable que se narren entre F # H !istorias completas de incidentes crticos$
2ara obtener una !istoria completa es requiere que la misma detalle5 la situacin,
los involucrados, las percepciones o sentimientos que produ(eron, lo que pens
respecto a la situacin, las motivaciones # el resultado$
%sta metodologa parte de la base de algunos supuestos5
' comportamientos pasados predicen me(or los comportamientos
futuros$ Las personas que una vez utilizaron una competencia
tienen probabilidad de utilizarla nuevamente$
' Las personas son consistentes$ ,i utilizan una competencia en una
situacin determinada, probablemente la utilizar*n en otra$
' 2redecir el fracaso es m*s f*cil que predecir el "1ito$ Muc!os
factores contribu#en al "1ito pero el fracaso puede ser causado por
falta de una sola competencia$
La aplicacin de cualquiera de los m"todos de seleccin por competencias,
requiere de un entrenamiento de los entrevistadores$ ,us destrezas son
importantes, debe ser capaz de utilizar las preguntas en forma eficaz, sondear
puntos especficos # no generalidades # saber interpretar las respuestas en
t"rminos de competencias$
2or 8ltimo, es deseable que los sistemas de seleccin se validen, para
garantizar que funcionen adecuadamente$ 2ara esto las organizaciones deberas
realizar el seguimiento # control del desempe0o de las personas seleccionadas
por el mismo$
Prof. Cra. Liliana Rodriguez COMPETENCIAS 1(1( de
17
E0aluacin del 6e!e%$e=o -a!ado en Co%$etencia!.
,pencer # ,pencer
K
definen la gestin del desempe0o como el ciclo en el
cual los supervisores traba(an en forma con(unta con el personal a su cargo para5
' ;efinir responsabilidades # e1pectativas, # establecer las metas #
ob(etivos para un determinado perodo$
' ?rindar retroalimentacin # apo#o al desempe0o durante el perodo
a ser evaluado$
' %valuar formalmente el desempe0o al final del perodo$
Los sistemas de evaluacin del desempe0o basados en competencias
adem*s de evaluar en funcin de los est*ndares de actuacin en el traba(o # de
los resultados m*s tradicionales, agregan las conductas de traba(o necesarias
para realizar tareas especficas del puesto de traba(o$
Los datos sobre la conducta en el traba(o se utilizan normalmente para
tomar decisiones referentes a desarrollo de capacidades$ A trav"s de esta
!erramienta las organizaciones buscan reforzar las conductas de manera de
estimular la incorporacin de las competencias requeridas$ 7acilita la
retroalimentacin # el coac!ing de la persona, identificando las competencias que
deber* alcanzar para un e1itoso desempe0o en su puesto de traba(o$
%l primer paso en el desarrollo de este modelo consiste en identificar las
competencias requeridas para el desempe0o superior o e1itoso en cargos
presentes o futuros, # detallar e(emplos de comportamientos especficos contra
los cuales realizar la evaluacin$
Luego se deber* dise0ar un sistema de gestin del desempe0o que
combine la planificacin, gestin # evaluacin tanto de los resultados del
desempe0o como de los comportamientos demostrados por las competencias$
,eg8n ,pencer # spencer, este se denomina un modelo mi1to de gestin de
desempe0o o un enfoque de gestin total del desempe0o, #a que permite evaluar
tanto los resultados del desempe0o, como los comportamientos que demuestran
la presencia de competencias que predicen el desempe0o e1itoso en el traba(o$
2uede aplicarse tanto a la evaluacin tradicional por el superior (er*rquico
como a la evaluacin EH/I$ %sto este 8ltimo caso el proceso implica obtener
observaciones sobre el desempe0o de una persona, por parte de colegas,
subordinados, clientes, proveedores, etc$
Cualquiera sea el sistema utilizado, debe darse prioridad a la capacitacin
de los (efes # subordinados 3 evaluadores # evaluados4$ Los primeros deben
comprometerse en forma e1plcita a proveer a los empleados de capacitacin
formal # otras actividades para desarrollar las competencias durante el perodo a
ser evaluado$ 2ara ello es mu# importante que se los capacite para que puedan
realizar una adecuada gestin del desempe0o$ 2or otra parte la formacin de los
empleados a#uda tambi"n a que comprendan como funciona el sistema de
3
O+ra citada
17
gestin del desempe0o, cual es su rol, como autoevaluarse # como llegar a un
consenso con sus superiores en cuanto a las actividades de desarrollo de
competencias$
Ca$acitacin . 6e!arrollo -a!ado! en Co%$etencia!.
Capacitacin # desarrollo es el proceso mediante el cual se le brinda a la
persona los elementos para adquirir las competencias requeridas en un cargo,
que le permitan desempe0arse e1itosamente$
Luca # Lepsinger
L
, argumentan que utilizar un modelo de competencias
como base de un sistema de capacitacin # desarrollo, a#udar* a la organizacin
a evitar que se adopte una perspectiva de corto plazo o se sigan las modas en
esa materia$ %stos autores se0alan cuatro beneficios principales de un sistema de
capacitacin basado en competencias5
' 2ermite focalizarse en los comportamientos # destrezas
relevantes$
' Asegura la alineacin de la capacitacin # el desarrollo !acia los
ob(etivos organizacionales$
' 2ermite realizar un uso mas efectivo de la capacitacin # el
desarrollo$
' ?rinda un marco de referencia para los gerentes # directores 3
'coac!es)4$
A partir de las evaluaciones de las competencias del personal, las
organizaciones podr*n accionar los planes de capacitacin necesarios para el
entrenamiento de competencias en sus distintos ob(etivos5 adquirir conocimientos,
desarrollar !abilidades o bien modificar actitudes$
Plane! de carrera -a!ado! en co%$etencia!.
2ara Antonio Carretta, 3Ha# Group4
.
, la planificacin de carrera basada en
competencias, se puede describir como el mapa de carreteras que conecta los
distintos cargos que se pueden encadenar durante el ciclo de vida profesional de
las personas en una determinada organizacin$
Los planes de carrera # de sucesin deben combinar los requerimientos de
conocimientos # !abilidades especficas con las competencias conductuales
requeridas$ Las mismas cambian # evolucionan seg8n la evolucin del mapa de
puestos$ 2ara los planes de carrera las competencias deber*n ser analizadas en
relacin al individuo # a lo requerido por el puesto al cual se prev" promoverlo en
el futuro$ %sta !erramienta permite retener al personal clave # prepararlo para
oportunidades de carrera futura$
La planificacin de carrera por competencias, permitir* analizar las
diferencias entre las competencias requeridas para pasar a un cargo ob(etivo # las
competencias e1istentes actualmente, por lo que los movimientos entre cargos
estar*n basados en criterios uniformes # aceptados por todos$ ,in dudas, este
4
O+ra citada
5
O+ra citada
17
aspecto a#uda a la organizacin a transparentar la planificacin de Recursos
Humanos, # permite determinar las posibilidades de promocin # las necesidades
de personal, as como la creacin de planes de capacitacin # desarrollo para
cada competencia del plan de carrera, preparando as a los candidatos para un rol
determinado$
La elaboracin de un plan de carrera basado en competencias implica5
' dise0ar un mapa de carreteras dentro de la organizacin que
conecte los distintos cargos dentro de la organizacin indicando las
precedencia entre las familias de cargos$
' %n cada caso, identificar las competencias diferenciadoras
respecto a los cargos precedentes$
' ;efinir las recomendaciones 3capacitacin o seleccin4, para cada
competencia del plan de carrera$
Plane! de !uce!in -a!ado! en co%$etencia!.
La planificacin de la sucesin en base a competencias, se centra en la
identificacin de los candidatos mas idneos para los cargos claves de una
organizacin$ 2odramos decir que con los planes de carrera, constitu#en las dos
caras de una misma moneda$ Mientras que los planes de carrera, tratan de
identificar los puestos que por sus requerimientos de competencias me(or se
adecuen a las competencias de una persona determinada, los planes de
sucesin, a partir de una puesto vacante, buscan identificar a la persona cu#as
competencias se inserten me(or con el perfil de competencias del puesto a cubrir$
Los planes de sucesin efectivos no solo identifican los individuos que
est*n preparados para ser promovidos, sino que tambi"n permiten crear una gua
para desarrollar otros candidatos con alto potencial$
Los sistemas de planificacin de la sucesin crean demandas para los
sistemas de capacitacin # desarrollo, # de planificacin de carrera basados en
competencias$ &na vez que las personas identifican la brec!a entre las
competencias que poseen # las requeridas en los cargos claves, necesitar*n de
capacitacin u otras actividades de desarrollo para reducir la brec!a$ 2or esta
razn vemos como el plan de sucesin depende en gran medida de la calidad de
los otros sistemas de gestin de Recursos Humanos$ ;e all que el me(or sistema
de plan de sucesin no podr* tener "1ito a menos que los sistemas de seleccin,
capacitacin # desarrollo # evaluacin de desempe0o funcionen eficazmente$
Co%$en!acione!
,e considera el mdulo de m*s difcil implementacin$ Compensar por
competencias implica que la empresa deber* implementar sistemas de
remuneracin variable donde se consideren para el c*lculo, entre otros, las
17
competencias de los colaboradores con relacin al puesto # a su desempe0o$ %s
necesario evaluar el desempe0o por competencias$
Muc!as veces, los sistemas de compensaciones basados 8nicamente en
los resultados suelen desmotivar a los empleados de rendimiento superior cuando
ellos tiene mu# poco control sobre los resultados esperados$ ;e all que se
recomienda que una parte de la compensacin se base en las conductas en el
traba(o$
;. Conclu!ione!
,in dudas los principales aportes de la Gestin de Recursos Humanos por
Competencias lo constitu#e la integracin de los sistemas de Recursos Humanos
en torno a las competencias # como esto facilita la alineacin del comportamiento
a la estrategia de la organizacin$
2or esta razn, la definicin de los ob(etivos organizacionales constitu#en
un factor fundamental para la identificacin de las competencias # por lo tanto
para el desarrollo del modelo$
Al integrar este modelo a los sistemas de gestin de Recursos Humanos, lo
que se busca es integrar esos comportamientos a la gestin, para que los mismos
contribu#an al logro de los ob(etivos organizacionales$
Las personas ser*n seleccionadas, capacitadas, desarrolladas # evaluadas
en funcin de dic!os comportamientos que estar*n asociados a un desempe0o
e1itoso en el traba(o # permitir*n a la organizacin alcanzar sus ob(etivos$
17
>I>LIO&RA?IA 6E CONS@LTA
Alles, M$A$ ;ireccin estrat"gica de recursos !umanos$ Gestin por
competencias$ Granica, Argentina, 9///$
;utra, G$ 9///$ Gestin por Competencia Laboral, el desafo de la empresa para5
Aprender, +nnovar # Competir$ Montevideo ;utra, Jotaro # Asociados$
%rnst D @oug 6..L$ Gestin por Competencias$ +nnovacin en la Gestin
%mpresarial$ Madrid$
;alziel,M$ Cubeiro, =$C$ # 7ern*ndez, G$ 3Coord4 Ha# Group 9///$ Las C ;e
Luca, Anntoinette # Lepsinger, Ric!ard$ <!e Art and ,cience of Competenc#
Models, =osse#>?ass 2feiffer, %%&&,6...$
Gestin de Recursos Humanos por Competencias$ <raba(o Monogr*fico $7acultad
de Ciencias %conmicas # de Administracin$ A0o 9//F$
Lev# M Lebo#er, C$ 6..K$ Gestin de Competencias$ %diciones Gestin 9//9 ,$A$
?arcelona, 6..K$
MilBovic!, G$ # ?oudreau,=$,6..6$ Human Resource Management$ Cap$ E, 69 #
6E$ +rAin$
-+<$6..K$ 7ormacin basada en la competencia laboral$ Montevideo$
,pencer, L#le M$ @ ,pencer, ,igne$ M$ Competence at AorB, models for superior
performance, =o!n CileD,ons, +nc, &,A,6..E$
Nargas 7ernando C+J<%R7-R 6..L$ Las F/ preguntas m*s frecuentes sobre
Competencias Laborales$ %n A A A $c i n t e rf o r$ o rg$ u #

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CATEDRA ADMINISTRACION DE PERSONAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y DE ADMINISTRACION

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