SECRETARA DE EDUCACIN PBLICA

SUBSECRETARA DE EDUCACIN SUPERIOR

DIRECCIN GENERAL DE EDUCACIN SUPERIOR TECNOLOGICA
INSTITUTO TECNOLGICO DE CHETUMAL





TEMA:


"PROCESOS ADMINISTRATIVOS PARA
LA CREACIN DE UNA EMPRESA
CONSTRUCTORA"



MONOGRAFA




No se puede mostrar la imagen en este momento.
1/292
QUE PARA OBTENER EL TTULO DE:

ARQUITECTO



P R E S E N T A:

MAGALI DEL CARMEN PREZ DIONICIO




Chetumal, Quintana Roo, Septiembre de 2009.


CONTENIDO


Pagina
INTRODUCCIN 12

2/292
GENERALIDADES 15

CAPTULO 1 JUSTIFICACIN DE LA CREACIN DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA. 16
1.1 Identificacin de necesidades (demanda). 16
1.2 Definicin del satisfactor (producto o servicio) 17
1.3 Anlisis de competencia (oferta). 18
1.4 Definicin de especializacin e innovacin. 19
1.5 nfasis competitivo de la empresa. 19
1.6 Elementos que definen a una empresa constructora. 20
1.6.1. Los clientes y su retribucin. 21
1.6.2. Los recursos de capital y su retribucin. 21
1.6.3. Los recursos humanos y su retribucin. 22
1.6.4. Conocimiento del proceso. 22

CAPTULO 2. POLTICAS DE LA NUEVA EMPRESA. 23
2.1 Prioridades 23
2.2 Productividad 23
2.3 Capacitacin 25
2.4 Mandos, altos y medios 26
2.5 Personal de obra. 26
2.6 Ejecucin de obras. 27

CAPTULO 3. DISEO ADMINISTRATIVO 28
3.1 Caractersticas de la empresa constructora 28
3/292
3.2 Colapsibilidad 29
3.3 Seleccin de clientes 29
3.4 Seleccin de controles 30
CAPTULO 4. CLASIFICACIN DE LA EMPRESAS 33
4.1 Actividad o giro 33
4.2 Origen de capital 34
4.3 Magnitud de la empresa 37

CAPTULO 5. ASPECTOS LEGALES Y FISCALES. 3
5.1 Formas legales de constituir una empresa 41
5.1.1. Negociacin o establecimiento. 42
5.1.2. Asociacin en participacin 42
5.1.3. Sociedad mercantil 43
5.1.4. Sociedad civil. 43
5.1.5. Asociacin civil 44
5.2 Ley de sociedades mercantiles 44
5.3 Tipos de sociedades 48
5.3.1. Sociedad de responsabilidad limitada: 48
5.3.2. Sociedad annima: 49
5.3.3. Sociedad cooperativa: 51
5.3.4. Sociedades de capital variable: 51
5.4 Disolucin de las sociedades 52
5.5 Liquidacin de las sociedades 54
5.4.1. Liquidacin de las sociedades en nombre colectivo, en comandita simple o
de responsabilidad limitada (Art. 246): 56
4/292
5.4.2. Liquidacin de las sociedades annimas y en comandita por acciones (Art.
247): 57

CAPTULO 6. ANTEPROYECTO DE LA EMPRESA 58
6.1 Plan de negocios como herramienta. 59
6.2 Las ocho razones de Gumpert para escribir un plan de negocios. 60
6.3 Como presentar un plan de negocios? 61
6.3.1. Presentacin de la idea 61
6.3.2. Definicin del negocio. 62
6.3.3. Plan de marketing 63
6.3.4. Anlisis 64
6.3.5. Plan de operaciones 64
6.3.6. Organizacin interna 65
6.3.7. Plan econmico-financiero 66
6.4 Formato estndar de un plan de negocios 66
6.4.1. Titulo o cartula 66
6.4.2. ndice. 67
6.4.3. Resumen ejecutivo. 67
6.4.4. Descripcin de la compaa. 68
6.4.5. Mercado y competencia. 68
6.4.6. Producto/servicio. 68
6.4.7. Mercadotecnia: ventas y promociones. 69
6.4.8. Financiamiento. 69
6.4.9. Apndice. 69

CAPTULO !. MANUAL DE ORGANI"ACIN DE LA EMPRESA. !#
5/292
7.1 Definiciones 71
7.2 Objetivos de los manuales 72
7.3 Tipos de manuales 73
7.3.1. Por su alcance: 73
7.3.2. Por su contenido: 74
7.3.3. Por su funcin especfica o rea de actividad: 74
7.3.4. Por su rea de aplicacin: 75
7.4 Contenido del manual 75
7.5 Fases del proceso de elaboracin del manual 77
7.5.1. Presentacin del proyecto 77
7.5.2. Recopilacin de informacin sobre el contenido del manual 77
7.5.3. Fuentes de informacin para el manual de organizacin. 78

CAPTULO 8. PLANEACIN DE LA EMPRESA !
8.1 Misin 80
8.2 Objetivos o metas 82
8.3 Planes estratgicos 82
8.4 Polticas 83
8.5 Procedimientos 84
8.6 Normas y reglas 85
8.7 Planes operativos 85
8.8 Presupuesto 86
8.9 Programas de acciones 86
8.10 Visin 87
6/292
8.10.1. Orgenes de la visin: 87

CAPTULO . TIPOS DE ORGANI"ACIN EN LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS 8
9.1 Organizacin funcional 90
9.2 Organizacin divisional (por proyecto) 93
9.3 Organizacin matricial 95

CAPTULO 1#. ELEMENTOS PARA DETERMINAR LOS PUESTOS EN UNA EMPRESA
CONSTRUCTORA 1#6
10.1 Definicin de puesto 107
10.2 Diseo de puestos 107
10.3 Especificaciones del puesto 108
10.4 Anlisis y descripcin de puestos. 108
10.5 Descripcin de funciones 109
10.6 Funcin 109
10.7 Fuentes de informacin para el anlisis de puestos 111
10.8 Anlisis de la informacin de puestos 111
10.9 Ejemplo del perfil de puesto 112
10.9.1. Identificacin 112
10.9.2. Descripcin 112
10.9.3. Requerimientos 113
10.9.4. Conocimientos, habilidades y actitudes. 114
10.9.5. Experiencia: 115
10.9.6. Caractersticas fsicas: 115
10.9.7. Disponibilidad: 115
7/292
10.9.8. Otros: 116



CAPTULO 11. CARACTERSTICAS Y FUNCIONES DE LOS PUESTOS EN UNA EMPRESA
CONSTRUCTORA. 11!
11.1 Director general. 117
11.2 Gerencia general 119
11.3 Gerencia de compras y subcontratos 120
11.3.1 Jefe de suministros 121
11.4 Gerencia de costos y presupuestos 123
11.4.1. Supervisin de Costos 124
11.4.2. Analista de Costos 125
11.5 Gerencia de construccin 126
11.5.1. Superintendente de obra 127
11.5.2. Residente de Obra 129
11.6 Gerencia de proyectos. 130
11.6.1. Proyectista 131
11.7 Gerencia de administracin y finanzas 133
11.7.1. Contador general 134
11.8 Gerencia de calidad 135
11.8.1. Superintendente de Control de Calidad. 137

CAPTULO 12. TR$MITES Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS PARA EL INICIO DE
OPERACIONES DE UNA EMPRESA. 13
12.1 Tramites por tipo de actividad 139
8/292
12.2 Gua de trmites por dependencia. 143
12.2.1. Secretaria de relaciones exteriores 146
12.2.2. Notaria publica 149
12.2.3. Registr pblico de la propiedad y del comercio 150
12.2.4. Secretaria de hacienda y crdito pblico 151
(Administracin Local de Servicios al Contribuyente) 151
12.2.5. Secretaria de hacienda estatal (recaudadoras de rentas) 155
12.2.6. Direccin de desarrollo urbano y medio ambiente municipal 155
12.2.7. Direccin de salud municipal 158
12.2.8. Tesorera municipal 160
12.2.9. Instituto mexicano del seguro social 161
12.2.10. C.I.T.A. (Centro integral de tramitacin y asesoramiento). 165
12.3 Procedimientos administrativos 167
12.4 Contribuciones 167
12.4.1. Impuestos federales: 170
12.4.2. Impuestos estatales: 170
12.4.3. Impuestos municipales 171

CAPTULO 13. ANTEPRESUPUESTO DE OPERACIN. 1!2
13.1 Gastos tcnicos y/o administrativos 173
13.2 Alquileres y/o depreciaciones 174
13.3 Obligaciones y seguros 174
13.4 Materiales de consumo 175
13.5 Capacitacin y promocin 176
13.6 Volumen de ventas anuales esperadas 177
9/292

CAPTULO 14. LA CONTRATACIN DE LAS O%RAS 1!
14.1 Tipo de contratos 180
14.1.1. Precios unitarios. 181
14.1.2. Precio Alzado. 183
14.1.3. Costo + Honorarios. 185
14.1.4. Administracin. 186
14.1.5. Llave en mano. 189
14.2 Ventajas y desventajas de los tipos de contratos. 189
14.2.1. Precios Unitarios 189
14.2.2. Precio alzado: 191
14.2.3. Costos + Honorarios 193
14.2.4. Administracin 194
14.2.5. Llave en mano 196
14.3 La contratacin de obras pblicas. 197
14.4 Los concursos de obras pblicas. 203
14.4.1. Oficio circular del 19 de enero de 1994 (prrafo II y IV). 203
14.4.2. Oficio circular del 30 de mayo de 1994 208



CAPTULO 15. LEYES Y REGLAMENTOS APLICA%LES A UNA EMPRESA CONSTRUCTORA 21#
15.1 Constitucin poltica de los estados unidos mexicanos 211
15.2 Ley de adquisiciones y obras pblicas. 211
15.3 Ley orgnica de la administracin pblica federal 215
10/292
15.4 Ley federal de las entidades paraestatales 215
15.4.1. Reglamento de la ley federal de las entidades paraestatales 216
15.5 Ley de planeacin 216
15.6 Ley general de bienes nacionales 216
15.7 Cdigo fiscal de la federacin 217
15.8 Cdigo civil. 217
15.9 Cdigo federal de procedimientos civiles 219
15.10 Cdigo de comercio 220
15.11 Ley general de sociedades mercantiles 220
15.12 Ley de caminos, puentes y autotransporte federal 221
15.13 Ley del servicio pblico de energa elctrica 222
15.13.1. Reglamento de la ley del servicio pblico de energa elctrica 222
15.14 Ley de aguas nacionales 222
15.15 Ley del desarrollo urbano 223
15.15.1. Reglamento de construcciones 224
15.16 Ley del impuesto al valor agregado 224
15.17 Ley del impuesto sobre la renta 224
15.18 Ley del impuesto al activo 225
15.19 Ley del impuesto especial sobre produccin y servicios 225
15.20 Ley del seguro social 225
15.20.1. Reglamento del seguro social obligatorio para los trabajadores de la
construccin por obra o tiempo determinado 226
15.20.2. Reglamento para el pago de cuotas del seguro social publicado con
fecha 30 de junio de 1997 en el diario oficial de la federacin 227
11/292
15.20.3. Reglamento de afiliacin 228
15.21 Ley general de deuda pblica 228
15.22 Ley federal de instituciones de fianzas 228
15.23 Ley federal del trabajo 229
15.24 Ley del instituto del fondo nacional de la vivienda para los trabajadores 229
15.25 Ley general del equilibrio ecolgico y proteccin al ambiente 230
15.26 Ley de las cmaras de comercio y de las de industrias 230
15.26.1. Reglamento de los estatutos de la cmara mexicana de la industria
de la construccin. 231

CONCLUSIN 232

NDICE DE ANE&OS 23!

NDICE DE FIGURAS 238

NDICE DE TA%LAS 24#

ANE&OS 241

A%REVIATURAS 283

GLOSARIO 285

%I%LIOGRAFA 286
12/292

















INTRODUCCIN


En la actualidad existen una gran variedad de tipo de empresas
constructoras, las cuales por lo general se especializan en una rea de la
construccin; cada una proviene de la idea de un emprendedor, el cual crea su
proyecto y se empea por desarrollarlo.

13/292
Para poder crear una empresa constructora es necesario realizar una serie
de trmites y procesos administrativos, los cuales en muchas ocasiones no se
realizan en tiempo y forma; esto debido a que no se tienen los conocimientos
bsicos para emprender un negocio.

Por lo general este tipo de empresas son dirigidas por ingenieros, arquitectos
o cualquier persona fsica, quienes desconocen la legislacin correspondiente que
debe aplicarse; este problema conduce a que un gran numero de empresas cierren
sus puertas al poco tiempo de iniciar actividades debido a las malas decisiones que
se tomaron.

Esta situacin se debe a que no se realiza un plan de negocios bien
estructurado y la proyeccin de la empresa, existen grandes empresarios que no
hicieron este anlisis previo y que han sabido mantener en funcionamiento sus
negocios, el planear nos ayuda a prever ante lo incierto y nos ayuda a ahorrar
tiempo y recursos, y por lo tanto perdidas en un mala inversin.

En esta monografa tiene como objetivo orientar al empresario constructor
del proceso administrativo que debe realizarse para crear una empresa
constructora, as como de los requerimientos legales que esto conlleva.

Se mencionaran las formas legales en que se puede constituir una empresa,
as como las ventajas y desventajas de cada una de ellas, para poder determinar
cual es la ms apropiada a nuestro proyecto.

Tambin se conocern los anlisis previos para realizar un proyecto de la
empresa, que debemos consideran para su creacin, la forma en que se puede
organizar y distribuir el personal as como las caractersticas deben tener para cubrir
un puesto.
14/292

A lo largo esta monografa, analizaremos los diferentes tipos de negocios y
como se clasifican de acuerdo a su actividad o giro, u origen de capital, tambin de
demostrara la importancia de un buen plan de negocios como herramienta, y se
describir el formato estndar de un plan de negocios.

Se analizara la importancia que se tiene en cumplir con las actividades que
se tienen en el rea de los aspectos legales y cuales son estas obligaciones,
tambin cuales son los diferentes trmites y ante que organismo se debe realizar
para poder constituir y operar una empresa; as como ejemplos de los formatos mas
utilizados en la creacin de una empresa.

Se darn unos ejemplos de los diversos trmites que se tienen que realizar
de acuerdo al tipo de empresa que se trate, esto es, dependiendo al sector al que la
empresa pertenezca.

Igualmente se dar una breve descripcin de los tipos de contratos con los
cuales debemos trabajar dependiendo del tipo de obra, as como tambin las leyes y
reglamentos que rigen la actividad de la construccin.

Una vez comprendido el proceso de creacin de una empresa constructora
nos ser ms fcil realizar el plan de negocios de nuestra empresa y llevarlo a la
realidad.




15/292



GENERALIDADES

La idea de tomar rumbos propios, en lo que se refiere a crear y formar
empresas constructoras, parece ser una interrogante comn para los estudiantes
de la carrera de Ingeniera Civil, Arquitectura o similares en su rea, que estn
finalizando sus estudios universitarios. Comienza una etapa de bsqueda de un
futuro desarrollo profesional, personal y econmico, con buenas expectativas de
trabajo y de renta.

El procedimiento para conseguir este objetivo se dilucida burocrtico y
engorroso. Esto se debe al desconocimiento del proceso, lo que muchas veces
hace desistir de la idea.

Lo que se propone, a travs de esta monografa, es mostrar el proceso y
demostrar lo factible que es conformar una empresa, en todo lo referente al
marco legal, procedimiento tpico de formacin de sociedades y la posterior
insercin en el mercado, a travs de la participacin activa en licitaciones como
integrantes de los registros de contratistas propios del pas, o bien ser
reconocidos en el medio particular.

En un comienzo los contratos adjudicados tal vez no resulten muy atractivos,
debido a la categora de inscripcin de iniciacin, pero esto mejorar a futuro
segn el desarrollo y experiencia adquirida de cada empresa.

16/292








CAPTULO 1 JUSTIFICACIN DE LA CREACIN DE UNA EMPRESA
CONSTRUCTORA.


La creacin de una empresa, implica una seria responsabilidad. Es por ello
necesario analizar los elementos mnimos a considerar para que su creacin sea
razonablemente factible y su continuidad, razonablemente posible.


1. Identificacin de necesidades (demanda).

En toda sociedad existen necesidades que se pueden satisfacer a travs de
la ingeniera civil, ser por tanto necesario investigar cuales son esas necesidades y
cual es su magnitud. Para ello se pueden analizar esas necesidades de acuerdo a la
siguiente clasificacin:

1. Necesidad habitacional.
17/292
2. Necesidad de comunicaciones.
3. Necesidad de infraestructura.
4. Necesidad de industrializacin.
5. Necesidad de servicios.
6. Necesidad de alternativas.


1. Definicin del satisfactor (producto o servicio)

Una vez que se detectan las necesidades se procede a definir cuales son los
satisfactores de las mismas.

Necesidad Satisfactor

1. Habitacional. Fraccionamientos, casas unifamiliares, edificios
multifamiliares, conjuntos habitacionales,
etc.

2. Comunicaciones. Brechas, terracerias, carreteras
vecinales, autopistas, helipuertos,
aeropuertos, centrales camioneras,
puertos, tneles, puentes, viaductos, etc.

3. Infraestructura. Presas de almacenamiento, canales de
riego, desmontes, centrales
18/292
hidroelctricas, pozos, galeras,
equipamiento urbano, etc.

4. Industrializacin. Fabricas, bodegas, plantas qumicas,
termoelctricas,
nucleares, etc.

5. Servicios. Escuelas, universidades, comercios,
centros comerciales, cines,
auditorios, estadios, hospitales,
iglesias, centros de reunin, campos
deportivos, etc.

6. Alternativas. Proyectos de factibilidad, arquitectnicos,
estructurales de cimentaciones, de
hidrolgica, de topografa, fabricacin y
suministros de productos para la
construccin, etc.


1. Anlisis de competencia (oferta).

Es conveniente analizar la oferta en cada uno de los satisfactores. Se puede
suponer que una ausencia de competencia en el rea elegida, garantizar la
permanencia de la empresa, que una moderada competencia har necesaria una
mejora en el servicio de la misma, y que una competencia reida obligar a elevar
los estndares de calidad del servicio que se ofrece (bsqueda de la excelencia a
mediano plazo).
19/292



2. Definicin de especializacin e innovacin.

Es indudable que siguiendo las reglas de la divisin del trabajo segn
aptitudes (teoras administrativas), entre menos reas de produccin contemple una
empresa, ms fcilmente alcanzar su especializacin y por lo tanto niveles
importantes de productividad. Por otra parte, si se elige un rea de servicio
altamente competida, el factor de innovacin, puede ser decisivo para establecer
una empresa permanente y en constante crecimiento.


3. nfasis competitivo de la empresa.

El concepto dinmico de las acciones de planear, organizar, dirigir y
controlar, obligar en un futuro cercano a replantear las consideraciones iniciales en
funcin de nuestros recursos reales para el momento del replanteamiento. Para ello
se har necesario conocer los nfasis competitivos de nuestra empresa, en otras
palabras en que reas somos mejores que las dems, como por ejemplo:

1. Posicin preferencial en oportunidad.
2. Posicin preferencial en costos de adquisicin de materias primas.
3. Posicin preferencial en costos de adquisicin de mano de obra.
4. Posicin preferencial en tecnologa constructiva.
5. Posicin preferencial en tecnologa administrativa.
20/292
6. Posicin preferencial en disponibilidad de equipo.
7. Posicin preferencial en financiamiento.
8. Posicin preferencial en recursos humanos.
9. Posicin preferencial en relaciones.
10. Posicin preferencial en cobranzas.
11. Posicin preferencial en mercado.
12. Posicin preferencial en cumplimiento de compromisos, etc.

Despus de investigadas nuestras verdaderas posiciones preferenciales y de
acuerdo con la teora de Douglas McGregor, ser recomendable cultivar las
cualidades para acrecentar estas en forma determinante.
1. Elementos que definen a una empresa constructora.

La empresa constructora al igual que toda empresa productiva, debe reunir 4
elementos, sin los cuales no sera posible su desarrollo.

1. Clientes. Sin los cuales sera intil el producto o servicio.
2. Recursos de capital. Sin los cuales tambin, seria imposible la realizacin del
producto o servicio.
3. Recursos humanos. Sin los cuales sera imposible la fabricacin o
integracin del producto o servicio.
4. Conocimiento del proceso. Sin el cual sera antieconmica la realizacin del
servicio.

21/292
En la empresa constructora se considera que conseguido el elemento
humano, los recursos de capital son fciles de obtener, y en un pas de alta
densidad demogrfica, el cliente no representa una barrera determinante. En otras
palabras, consideramos al elemento humano como definitivamente bsico, para una
empresa constructora y que obtenido este, el cliente llegara y el capital tambin. La
tecnologa, poco sofisticada es tambin fcil de conseguir.


1. Los clientes y su retribucin.

Es indudable que uno de los objetivos de la empresa, deber ser satisfacer
la necesidad que pretende cubrir, por tanto el cliente demandara una retribucin a
travs de un servicio eficiente en costo, tiempo y calidad, y en caso de no poder
llevarlo a cabo, no deber constituirse la empresa.


2. Los recursos de capital y su retribucin.

Es incuestionable tambin que el elemento capital representado por efectivo
y bienes tales como terrenos, edificios, maquinaria, equipo, instrumentos, mobiliario,
transportes, materia prima, etc., demanden una retribucin a travs de una
rentabilidad sobre el capital invertido. Por tanto ser indispensable evaluar en
forma realista el capital de riesgo indispensable para iniciar operaciones, as como
tambin el verdadero crdito al que tenemos acceso, para posteriormente analizar
cul ser la tasa de rendimiento de la empresa a niveles inmediatos y mediatos, y
dado el caso de que, razonablemente y despus de analizar diversas soluciones
alternas y realistas, se concluye que la empresa no es, ni ser rentable, no deber
constituirse.
22/292


3. Los recursos humanos y su retribucin.

El ms trascendente elemento de la empresa lo constituye el recurso
humano que en la misma forma que el recurso de capital, debemos tener localizado
en forma especfica, para tener la certeza (en lo posible) que dado el caso de
solicitarlo podemos contar con el sin olvidar que, su retribucin desde un punto de
vista simplista, pudiera ser nicamente emolumentos a travs de sueldos y
salarios, empero y de acuerdo con Abraham H. Maslow, ser necesario que a mas
de la satisfaccin por medio del trabajo de las necesidades fisiolgicas, nuestra
empresa contemple en etapas subsecuentes, la satisfaccin, las necesidades
sociales, de estimacin y de autorrealizacin y en su caso de considerar como
inalcanzables las etapas anteriores no deber constituirse la empresa. .


4. Conocimiento del proceso.

El desconocer los procesos de construccin implica la toma de decisiones
inadecuadas en la etapa de desarrollo del trabajo, as como el decremento en forma
significativa de la calidad de la obra al no poder evaluarlos correctamente. Aunque
la mayora de los procesos constructivos estn patentados, una buena dosis de
anlisis de los mismos mejorar en forma substancial el desempeo profesional de
la empresa y por lo tanto su productividad.



23/292
CAPTULO 2. POLTICAS DE LA NUEVA EMPRESA.


Una vez que la empresa ha definido la necesidad a satisfacer y garantizando
dentro de los riesgos normales, la retribucin justa a los elementos de la empresa,
es conveniente jerarquizar objetivos, y por tanto definir las polticas de la empresa,
sea sta de servicios profesionales, de construccin a la orden, o de prefabricacin,
ser necesario jerarquizar y otorgar.


1. Prioridades

1. Servicio al cliente.
2. Satisfaccin de recursos humanos.
3. Rentabilidad al capital.

Con el personal adecuado y con la definicin clara del objetivo primordial, se
deben dictar polticas consistentes, si bien los objetivos deben ser dinmicos en una
primera etapa, es recomendable definir como objetivo primordial el servicio al
cliente, dado que con esto se iniciara la construccin del bien nombre de la firma, lo
cual devendr en una segunda etapa, de satisfaccin, de recursos humanos y una
tercera etapa de obtencin de alta rentabilidad.


1. Productividad

24/292
El comn denominador de los objetivos empresariales, tanto pblicos como
privados, es la productividad. En el mbito de cualquier economa lo que es valor de
venta para el ofertante, viene a ser valor de costo para el adquiriente, en una
secuencia que termina, en el valor de un producto a nivel internacional, y se inicia
en el costo de la materia prima del primer proceso de obtencin.

Un concreto hidrulico lo constituyen los costos directos de sus agregados,
su aglutinante, el agua para su hidratacin, el quipo para su mezclado, la mano de
obra para su preparacin, los combustibles y lubricantes necesarios, etc.,
incluyendo los costos indirectos por supervisin, administracin, servicios, rentas,
amortizaciones, depreciaciones, consumos, etc., a mas de los cargos por concepto
de imprevistos, financiamiento, fianzas, impuestos repercutibles y la provisin
asignada para la utilidad. Cualquiera de sus integrantes, como por ejemplo el
agregado ptreo, estar a su vez integrado por sus propios costos directos, sus
indirectos, sus cargos adicionales y su utilidad en una secuencia que definir
nuestro valor investigado.

Por otra parte nuestro concreto hidrulico puede ser a su vez, parte del costo
de unan columna, y esta de una estructura y esta de una nave industrial y esta de
una planta de aprovechamiento y esta a su vez significar parte del costo de un
producto alimenticio.

Considerando la cadena de costos anteriores, la responsabilidad de todos
los integrantes de la misma, en relacin a su productividad, es al parecer definitiva
para que, cada uno de los procesos, produzcan beneficios que aseguren a la
empresa que los fabrique, su permanencia y estabilidad, mas cuando la utilidad,
rebasa en exceso los limites adecuados, o bien cuando la productividad se reduce
en forma importante, los resultados tendrn carcter irreal, lo cual se har patente,
en el momento en que el producto elaborado en ese plan industrial (por ejemplo)
tenga valores fuera de toda competencia en el mbito internacional, lo cual impedir
que sea adquirido por otros pases, o bien en el mejor de los casos, se tendr que
25/292
intercambiar productos con otros estados, cuya irrealidad economa sea semejante
a la nuestra, impidiendo la creacin de un supervit, que nos permita adquirir lo que
carecemos y disponer de un sobrante para investigaciones tecnolgicas, que en un
futuro nos permitan producir los artculos que actualmente importamos.

Por tanto en toda poltica de empresa, se juzga indispensable la necesidad
de una alta productividad independientemente de las prioridades de rentabilidad.





2. Capacitacin

Analizando las formas de incrementar la productividad, se puede decir que la
ms adecuada es la capacitacin. A travs de ella, el hombre se agiganta y si
capacitar es construir, una empresa sin una poltica definida de capacitacin, estara
imposibilitada a desarrollarse.

Desafortunadamente los hombres ms desamparados, las empresas ms
pequeas y los pases subdesarrollados, son los que requieren ms capacitacin.
La nica diferencia entre un profesional y un paria, es la oportunidad de capacitarse.
A travs de la comunicacin, la experiencia de otros hombres se puede acumular y
en base a ella incrementarla con la propia, esta caracterstica ha permitido el
desarrollo tecnolgico actual. Es indudable que la capacitacin en la industria de la
construccin debiera dirigirse a sus mandos de primera lnea, pudiera ser la solucin
en esta industria, siempre y cuando, logremos implantar en los primeros, la
26/292
consciente obligatoriedad de capacitarse y capacitar posteriormente, con la idea de
iniciar una progresin geomtrica de enseanza.


3. Mandos, altos y medios

Si la capacitacin insume tiempo, si el tiempo es el recurso ms escaso, es
nuestra experiencia, que una mezcla de sacrifico de tiempo de trabajo de la
empresa y sacrificio de tiempo de descanso del personal, permite la consecucin del
objetivo, de manera de no lesionar momentneamente la productividad. Cursos
mensuales de 3 o 4 horas como parte de un plan general, con apuntes entregados,
dos semanas antes de su iniciacin, impartidos los sbados de 6 a 10 AM o de 2 a 4
PM, son efectivos sino se interrumpen. Los temas a tratar, debern ser
seleccionados en cada empresa, recomendando la secuencia y reas siguientes:

1. Conocimiento profundo de operacin de la empresa.
2. Complementacin y reafirmacin de los conocimientos acadmicos
indispensables.
3. Exposicin de conocimientos actualizados necesarios.
4. Exposicin de conocimientos actualizados convenientes.
5. Intercambio de experiencias.
6. Becas.


1. Personal de obra.

27/292
A la mitad de la semana y de 4 a 5 horas, puede ser conveniente para la
capacitacin quincenal del personal de obras, con las reas secuencias siguientes:

1. Conocimiento general de la empresa.
2. Alfabetizacin.
3. Acondicionamiento social.
4. Conocimiento del uso de la herramienta.
5. Mtodos y procedimientos de trabajo.
6. Becas.

1. Ejecucin de obras.

1. Anlisis del proyecto
2. Mtodos y procedimientos de construccin.









28/292




CAPTULO 3. DISEO ADMINISTRATIVO


Si bien es difcil definir en la etapa de la planeacin, el diseo administrativo,
definitivo y adecuado a nuestra empresa, es importante indicar las caractersticas
importantes comunes a la empresa constructora.


1. Caractersticas de la empresa constructora

1. Fabrica artculos a la orden.
2. No puede realizar costos experimentales totales.
3. Es una industria artesanal en un 70%.
4. Su relacin ventas capital, es de las ms altas en la industria (4.51 a 59.15).
5. La determinacin de sus activos, es siempre aproximada y con rangos de
variacin muy grandes.
6. La cantidad de materiales elaborados y semielaborados que interviene en su
proceso productivo, varan desde aproximadamente 50 en el caso de ala
construccin pesada, a ms de 1,000 en el caso de la edificacin.
7. Sus ventas estn condicionadas a las polticas de gobierno en un 80%.
29/292
8. La rotacin de su personal es la ms alta en la industria latinoamericana.
9. el riesgo sobre la inversin es el ms alto en la misma.
10. Las dificultades en al evaluacin de su productividad, propician una
competencia suicida por ignorancia y por falta de control y por tanto una gran
mortalidad y nacimiento de empresas.

En base a las caractersticas anteriores se darn las posibles soluciones a
las mismas:


1. Colapsibilidad

Si bien el comportamiento de la demanda de servicios de construccin, tanto
privados como pblicos es crecientemente con el tiempo, se presenta un fenmeno
cclico anual, por lluvias, inviernos o veranos muy severos, a ms de que, en
muchos de ellos, se acrecienta por cambios polticos sexenales o trienales.

Es por lo tanto recomendable, disear una organizacin de tipo colapsable,
que puede ampliarse en pocas de aumento de demanda y con posibilidades de
reduccin en casos de disminucin de las mismas, sin alterar su productividad. La
forma mas comn de para integrar una empresa de tipo colapsable es cubriendo,
las pocas de mayor demanda con personal eventual ajeno a la misma, para que
con una estructura mnima eficiente y con practicas administrativas perfectamente
delineadas, puede alcanzar econmicamente las metas deseadas.


2. Seleccin de clientes
30/292

En primera instancia, podra presentarse que definida la especialidad de la
empresa la seleccin de clientes seria automtica, pero la forma de pago, y los
montos promedio de obra sern los argumentos ms importantes a balancear.

Una empresa constructora con personal tcnico administrativo mnimo que
realiza obras de montos importantes, por administracin o a precio alzado, con
anticipo y con expedito sistema de pagos, podr realizar obras hasta 50 veces su
capital contable, en cambio otra empresa, con obras de montos pequeos que
trabaje sin anticipos y con tramites de pago a mas de tres meses, aun con personal
tcnico administrativo mximo difcilmente realizara obra por 5 veces su capital
contable.

Es importante mencionar que al cliente de la industria de la construccin se
la ha permitido confundir el carcter de la empresa constructora con el de la
empresa financiera, circunstancia que ha llevado a muchas empresas a la falta de
liquidez y a otras en quiebra.

Hay que considerar que son dos negocios muy diferentes la financiacin y la
construccin y que se debera de iniciar una labor de convencimiento al cliente, del
costo adicional que tiene una obra financiada y cuando esta situacin continu,
anexar a la empresa constructora un departamento que controle el financiamiento
con las bases y garantas de una financiera.


3. Seleccin de controles

31/292
Una empresa sin control de costos esta destinada al fracaso, en
consecuencia tendremos al plantearla, que decidir cuando y hasta donde
llevaremos el control de costos, el cual depender primordialmente de la forma de
contratacin dominante, no podr ser igual el control de una empresa que realiza en
forma preponderante obras por administracin y otra que realice nicamente
conatitos a precio alzado, sin olvidar que un control que signifique mas del 10 % del
costo del elemento a controlar, puede ser inoperable.

1. Control por excepcin: La comparacin peridica de todos los procesos
que integran una edificacin, seria una tarea a todas luces irrealizable, por
tanto, seleccionando los procesos segn la ley de Pareto se define el 80%
de los efectos y solo cuando rebasen en mas o menos los limites de la
operacin normal, proceder a aplicar acciones correctivas.

2. Control por objetivos: La mejor opcin de manejar en forma dinmica
nuestro costo, es sin duda optimizando este en forma continua, si obtenido el
primero, definimos de comn acuerdo con las partes involucradas, las
mejoras especificas y cuantificables, que sobre eso proceso debamos lograr
en un lapso determinado y posteriormente en forma continua tambin
evaluamos su consecucin, estaremos controlando por objetivos.

3. Costo estndar o paramtrico: Para iniciar el control, requerimos una serie
de parmetros, obtenidos a travs de la operacin de compaas similares,
las cuales aceptaremos como metas en principio para despus optimizarlas
a travs del control por objetivo. El concepto por costo estndar es dinmico,
es decir, no podramos comparar nunca los resultados (aun para la misma
empresa) de dos pocas muy lejanas.

4. Control contable: La reglamentacin fiscal vigente en la Republica
Mexicana, nos obliga a registrar los fenmenos econmicos de una empresa
32/292
en forma exacta y veraz, a ms de consolidarla como minino una vez al ao,
a travs de un balance del cual se derivan las obligaciones fiscales de la
empresa.

Otro objetivo paralelo es sin duda la informacin peridica a la empresa para
la toma de acciones correctivas. Desafortunadamente, la velocidad y variabilidad de
ocurrencia de los fenmenos econmicos en la empresa constructora, hacen que
este control sea tardo.

5. Liquidez: El simple balance de activo y pasivo no es en una compaa la
parte medular de la misma, ya que el activo puede en ocasiones no
representar efectivo disponible para cubrir compromisos inmediatos, y si bien
aceptamos que el activo puede, en todas sus formas, cumplir con
compromisos mediatos, debemos aceptar que existen obligaciones que
estn directamente relacionadas con un tiempo apremiante. No podremos
impedir nunca que se limite el uso inmediato de nuestro capital de trabajo,
por tanto, nuestra seleccin de clientes y de obras, ser parte determinante
de nuestra liquidez, finalmente, el capital de trabajo necesario, deber ser
analizado a la luz de las condiciones especiales de mercado, en la poca del
desarrollo, pero extrapolando siempre al probable mercado futuro.








33/292






CAPTULO 4. CLASIFICACIN DE LA EMPRESAS


Debido al avance tecnolgico y econmico de nuestro pas, se ha dado
origen a la existencia de una gran diversidad de empresas. Por lo que es importante
conocer las diferentes clases de empresas de nuestro medio.

Para la clasificacin de las empresas hay diferentes criterios.


1. Actividad o giro

De acuerdo a la actividad que desarrollen pueden clasificarse en:

1. Industriales.- Estas empresas tienen como actividad primordial la
produccin de bienes mediante la transformacin y / o extraccin de
materias primas. A su vez las industrias se clasifican en extractivas,
manufactureras (bienes de consumo final y bienes de produccin) y
agropecuarias.
34/292

2. Comerciales.- Son empresas intermediarias entre productor y
consumidor, cuya funcin primordial es la compraventa de productos
terminados. Pueden clasificarse en mayoristas, minoristas o
detallistas y comisionistas.

3. De servicios.- Son aquellas que brindan un servicio a la comunidad y
pueden tener o no fines lucrativos. Pueden ser de servicios de
transporte, turismo, instituciones financieras, servicios pblicos varios
(comunicaciones, energa elctrica, agua) servicios privados varios
(asesora, agencias de publicidad, promocin y ventas, servicios
contables, jurdicos y administrativos) educacin, salubridad
(hospitales) fianzas y seguros.





4. Origen de capital

Las empresas tambin se clasifican dependiendo del origen de las
aportaciones de su capital y del carcter a quienes dirijan sus actividades pueden
ser:

1. Pblicas.- Son las empresas cuyo capital pertenece al estado, y
generalmente, tienen como finalidad la satisfaccin de las necesidades de carcter
social. Tiene una personalidad jurdica propia, constituida con capital de titularidad
35/292
estatal en su totalidad o de modo parcial, cuya finalidad es la realizacin de
actividades productivas o la prestacin de un servicio en rgimen de Derecho
privado.

La diversidad de las empresas pblicas es tal que, a veces, resulta difcil
identificarlas. As, por ejemplo, no se debe identificar la empresa pblica tan slo
con las empresas nacionalizadas ya que, aunque todas las empresas pblicas
tienen un capital pblico al menos en parte, no todas surgen a partir de un
proceso de nacionalizacin.

Lo que en la prctica caracteriza o diferencia a una empresa pblica de otra
privada es su relacin con los poderes pblicos. A diferencia de la empresa privada,
la empresa pblica no busca la maximizacin de los beneficios, las ventas o la cuota
de mercado, sino que busca el inters general de la colectividad a la que pertenece,
aunque este inters pueda, en ocasiones, ir en contra de los objetivos anteriores
que rigen la actuacin de la empresa privada.

Por ello, el proceso de toma de decisiones de la empresa pblica difiere de
aquellas que pertenecen al sector privado en tanto en cuanto el poder de iniciativa
parte del Estado, que lo ejerce estableciendo sus objetivos y controlando su
actividad; el poder de gestin pertenece a las propias empresas, que lo llevan a
cabo a travs de sus propios rganos aunque, a menudo, los directivos y
administradores son nombrados por el Gobierno. Es frecuente tambin que los
trabajadores y los usuarios, mediante las asociaciones de consumidores, estn
representados en los rganos decidores.

Las empresas pblicas, que constituyen la mayor parte del sector pblico de
la economa, y que son uno de los principales medios utilizados por los Gobiernos
para intervenir en la economa, tienen una relevancia econmica muy destacada, no
slo en trminos cuantitativos (por su volumen de negocios, su participacin en el
36/292
producto interior bruto PIB, nmero de empleados, etctera), sino tambin
debido a que se sitan en sectores productivos clave.

La diversidad de empresas pblicas es muy amplia, por lo que su modo de
actuar e intervenir en los mercados depende directamente del pas y del sector al
que pertenezcan.

Por otra parte, la diferenciacin entre empresa pblica y empresa privada no
es absoluta. Por un lado, existen empresas mixtas, cuyo capital social es en parte
pblico y en parte privado. Asimismo, una empresa privada puede convertirse en
empresa pblica si el Gobierno decide nacionalizarla. De forma anloga, una
empresa pblica puede pasar al sector privado tras un proceso de privatizacin.

Las empresas pblicas se subdividen en centralizadas, desconcentradas,
estatales y paraestatales o mixtas.


2. Privadas.- Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas
privados y la finalidad es inminentemente lucrativa. A su vez pueden ser nacionales
y transnacionales.

Es una entidad que desempea una actividad econmica dentro del sector
privado (que se distingue del sector pblico). La empresa privada y el sector privado
son trminos que se pueden emplear de una forma indiferenciada. El factor que
distingue ambos trminos es que el sector privado se refiere a la totalidad del
segmento de la economa que no pertenece al Estado, y la empresa privada se
refiere de un modo ms concreto a una empresa individual que corresponde a dicho
sector. La empresa privada asume todos los riesgos inherentes a una actividad
37/292
econmica, aunque estos riesgos se pueden reducir gracias a subvenciones
pblicas y otras ayudas del Gobierno.

Los individuos que crean una empresa privada buscan la obtencin de
beneficios o ganancias, a diferencia de los administradores de una empresa del
sector pblico, que puede tener otros objetivos distintos al de la maximizacin de
beneficios. Por regla general, las empresas pblicas obtienen menores beneficios
que las empresas privadas. Algunas incluso incurren ao tras ao en cuantiosas
prdidas, y sobreviven gracias a subvenciones o subsidios. Otras organizaciones
controladas por el Gobierno, como las responsables de la sanidad pblica, no tienen
entre sus objetivos la obtencin de beneficios, sino tan slo el proporcionar ciertos
servicios sujetos a una limitacin presupuestaria. Sin embargo, muchos gobiernos,
sobre todo de corte conservador, fomentan la participacin de la empresa privada
en este tipo de servicios pblicos.


1. Magnitud de la empresa

Este es uno de los criterios mas usados para la clasificacin de la empresas,
en el que de acuerdo con el tamao de la empresa, se establece que puede ser
pequea, mediana, o grande.

1. La pequea empresa.- El administrador supremo dedica slo parte de su
tiempo a cuestiones administrativas, pues lo absorbe una gran cantidad de
problemas tcnicos de produccin, de finanzas, de ventas, de personal, etc.
No se requieren grandes previsiones o planeaciones, sino que, por lo menos
en la prctica, suele trabajarse ms bien sobre la base de ir resolviendo los
problemas conforme se vayan presentando. Es mucho ms factible una gran
centralizacin, y en cierto sentido, puede ser ms conveniente, por la
38/292
rapidez y unidad que imprime a todos los trmites, sin que dae la
posibilidad efectiva de atender todos los negocios.


2. La mediana empresa.- Esta es la mas difcil de definir, porque en realidad
se deja para ella un amplio grupo de empresas, que no tienen las
caractersticas, ni los problemas de las otras dos. Suele ser una empresa en
ritmo de crecimiento ms impresionante que las otras dos, en efecto, la
empresa pequea suele dilatar mas para pasar al rango medio, la grande
mas bien tiende a asociarse con otras o a crear otras nuevas, sin cambiar ya
directamente sus grandes lneas de organizacin. La empresa mediana, por
lo contrario sobre todo en un pas en desarrollo, como el nuestro, con
ampliacin de mercados, crecimiento de la poblacin, etc., si esta bien
administrada, suele tender ms rpidamente a alcanzar la magnitud de la
gran empresa.

3. La grande empresa.- El administrador o los administradores, colocados en
la mas alta jerarqua, no solo dedican la mayor parte de su tiempo a las
funciones tpicamente administrativas o de coordinacin, sino que requieren
un staff, ms o menos grande, de personas que los ayuden a administrar:
as, una serie de subgerentes administrativos, y grupos muy completos de
tcnicos en ventas, compras, finanzas, y en funciones ms tpicamente
gerenciales, de planeacin, organizacin, etc.

Existe tambin una divisin tripartita, que es necesario analizar como una
clasificacin de empresas:

39/292
1. Financiero.- Determina el tamao de la empresa basndose en el
monto de su capital, pero las cantidades varan de acuerdo a la
situacin econmica del pas.
2. Personal Ocupado.- De acuerdo al nmero de empleados con los que
consta una empresa de puede clasificar en:
1. Pequea.- Cuando una empresa consta con menos de 250 empleados.
2. Mediana.- Una empresa se considera mediana si su nmero de empleados
oscila entre los 250 a 1000.
3. Grande.- Se considera de esta forma cuando su nmero de empleados es
mayor de 1000.
1. Ventas.- Determina el tamao de la empresa basndose en el monto
de sus ventas anuales.

CAPTULO 5. ASPECTOS LEGALES Y FISCALES.


Antes de iniciar un negocio se debe de tomar en cuenta que se debe seguir
un proceso para estar dentro del marco legal anta las autoridades fiscales el cual
consiste en los siguientes pasos:

1. Constitucin como persona fsica o moral
2. Tramitacin de registros, permisos y licencias
3. Cumplimiento contino de las obligaciones fiscales y legales derivadas de
los anteriores.

40/292
De acuerdo al artculo 5 (Garantas individuales) de la Constitucin Poltica
de los Estados Unidos Mexicanos, a ninguna persona podr impedirse que se
dedique a la profesin, industria, comercio o trabajo que le acomode, siendo lcitos.
El ejercicio de esta libertad slo podr vedarse por determinacin judicial, cuando se
ataquen los derechos de terceros, o por resolucin gubernativa, dictada en los
trminos que marque la ley, cuando se ofendan los derechos de la sociedad. Nadie
puede ser privado del producto de su trabajo, sino por resolucin judicial.

Este artculo es el que le permite a cualquier ciudadano, elegir cual es la
actividad econmica que le agrada o que le conviene. Evidentemente dentro de las
actividades permitidas por la ley como lcitas, dentro de estas actividades se
encuentra la industria de la construccin.

En base a eso, cualquier persona que pretenda dedicarse a la industria de la
construccin tiene dos alternativas para desempear la actividad, puede constituir
su empresa en forma individual (persona fsica), o puede hacerlo en conjunto con
otras personas (sociedad mercantil o persona moral), la nica diferencia ser la
forma en que tendr que cumplir con las obligaciones que la Ley establece.

Antes de entrar de lleno en materia, es necesario conocer cierta terminologa
que se usar a lo largo de este tema:

1. Persona fsica. El cdigo civil del estado seala que la capacidad jurdica de
las personas fsicas, se adquiere por el nacimiento y se pierde por la muerte;
pero desde el momento en que un individuo es concebido, entra bajo la
proteccin de la ley y se le tiene por nacido para fines legales. En caso de
menor de edad, su capacidad jurdica de ejercicio esta restringida, pero
podr ejercer sus derechos y contratar obligaciones a travs de un
representante legal ( por ejemplo sus padres a un tutor).
41/292

1. Persona moral. El mismo cdigo indica en su artculo 25 que son personas
morales:

1. La Nacin, los Estados y los Municipios;
2. Las dems corporaciones de carcter pblico reconocidas por la ley;
3. Las sociedades civiles o mercantiles;
4. Los sindicatos, las asociaciones profesionales y dems agrupaciones a que
se refiere el artculo 123 de la Constitucin.
5. Las sociedades cooperativas y mutualistas.
6. Las asociaciones distintas de las enumeradas que se propongan fines
polticos, cientficos, artsticos, de recreo o cualquier otro fin lcito, siempre
que no fueren desconocidas por la ley.

Las personas morales se regirn por las leyes correspondientes, por su
escritura constitutiva y por sus estatutos.

Por lo anterior, todo individuo que no tenga sus derechos restringidos por la
ley, podr iniciar una empresa como: Persona fsica con actividad empresarial ,
y los trmites y procedimientos administrativos para iniciar sus funciones, son muy
similares o menores en todo caso que para una persona moral


1. Formas legales de constituir una empresa

42/292
Las formas legales en que una persona o grupo de personas pueden
constituirse legalmente para iniciar una empresa son:
1. Negociacin o establecimiento
2. Asociacin en participacin
3. Sociedad mercantil
4. Sociedad civil
5. Asociacin civil

1. Negociacin o establecimiento.

Una persona fsica puede dedicarse a actividades empresariales
constituyndose como negociacin o establecimiento. En este caso la
responsabilidad legal ante terceros como una empresa que esta constituida por uno
mismo recae en su totalidad sobre la persona fsica. Una variacin de lo anterior es
la llamada asociacin en participacin.

2. Asociacin en participacin

Se constituye por medio de un contrato privado por el cual una persona fsica o
moral llamada asociante concede a otras personas fsicas o morales, llamados
asociados y que le aportan bienes o servicios, una participacin en las utilidades y
en las perdidas de una negociacin mercantil o de una o varias operaciones de
comercio.

43/292
La asociacin en participacin no tiene personalidad jurdica, ni razn social o
denominacin, ya que las mismas personas que forman la asociacin responden por
la responsabilidad.

3. Sociedad mercantil

Cuando un grupo de personas constituye una sociedad conforme a las leyes
mercantiles para realizar actividades econmicas, se dice que se crea una sociedad
mercantil. Las cuales se mencionaran mas adelante en el apartado de tipos de
sociedades


4. Sociedad civil.

Es un contrato de sociedad en el cual los socios se obligan mutuamente a
combinar sus recursos y esfuerzos para la realizacin de un fin comn, de carcter
preponderantemente econmico, pero que no se constituye en una especulacin
comercial.

Las aportaciones de los socios pueden consistir en una cantidad de dinero, otros
bienes o en su industria (trabajo). La aportacin de bienes implica la transmisin de
su dominio a la sociedad, salvo que expresamente se pacte otra cosa.

Despus de la razn social se agregan las palabras sociedad civil o su
abreviatura S.C.

44/292
El contrato de una sociedad civil deber contener:

1. Los nombre de los otorgantes que son capaces de obligarse.
2. La razn social
3. El objeto de la sociedad
4. El importe del capital social y la participacin con que cada asocio debe
contribuir.

El Caso tpico de este tipo de sociedades es la reunin de profesionistas para el
ejercicio de su profesin.

1. Asociacin civil

Se constituye cuando varias personas deciden reunirse de manera que no sea
transitoria, para realizar un fin comn que no tenga carcter preponderantemente
econmico.


2. Ley de sociedades mercantiles

El artculo 1 de la Ley General de Sociedades Mercantiles reconoce un
nmero limitado de formas que pueden revestir las sociedades mercantiles, por lo
tanto, la voluntad de los contratantes no puede crear nuevos tipos sociales, ellas
son:

45/292
I Sociedad en nombre colectivo
............y compaa (y de C.V.)
............y sucesores (y de C.V.)
II. Sociedad en comandita simple
....................S. en C. (y de C.V.)
III. Sociedad de responsabilidad limitada
....................S. de R.L. (y de C.V.)
IV. Sociedad annima
....................S. A. (y de C.V.)
V. Sociedad en comandita por acciones
................... y compaa (y de C.V.)
...................S. en C. por A. (y de C.V.)
VI. Sociedad cooperativa
a). Crdito
b). Produccin
c). Consumo

Cualquiera de las sociedades a que se refiere las fracciones I al V podrn
constituirse como sociedades de capital variable, observndose entonces las
disposiciones del capitulo VIII de la Ley General de Sociedades Mercantiles.

Sin embargo de las anteriores sociedades han cado en desuso las
enumeradas en los incisos I, II, V y tiende a desaparecer la Sociedad cooperativa.

46/292
Lo que distingue esencialmente a los varios tipos de sociedades estriba
principalmente en el grado de responsabilidad de los socios con respecto a terceros.
Por lo tanto, las facultades de los socios, su mayor o menor participacin en los
resultados, etc., no son determinantes para diferenciar a una sociedad de otra, sino
tan slo son consecuencias del carcter de la responsabilidad de los socios.

Las diversas especies de sociedades estn a disposicin de las personas
que pretendan constituir una sociedad, pudiendo adoptar una u otra segn
convenga a sus intereses, ya que cada forma social se ha establecido para
satisfacer las variadas exigencias prcticas.

Cada tipo social est regulado en forma particular. Por ejemplo, si los socios
son pocos y todos quieren intervenir en la gestin, la forma social ms adecuada
ser la colectiva.

Si algunas personas desean formar parte del grupo de socios sin quererse
ver envueltos por la suerte de la sociedad ms all de los lmites de su aportacin,
siempre que la gestin de la misma se encuentre en manos de personas
determinadas, se recurre a la comandita.

Si el objeto del negocio es de cierta magnitud y requiere la aportacin de
capitales importantes, los cuales slo pueden obtenerse recurriendo a una gran
cantidad de personas, concediendo a las mismas una responsabilidad limitada, la
forma ms adecuada ser la Sociedad Annima, etc.

Para la constitucin de las Sociedades Mercantiles la Ley General de
Sociedades Mercantiles exige que el contrato de sociedad necesariamente deba
celebrarse en escritura pblica otorgada con las solemnidades de derecho,
quedando inscrita dicha escritura en el Registro Pblico de Comercio dentro de los
47/292
quince das siguientes. Es pues, la escritura pblica la norma y base para los
acreedores y para cuantos de una manera directa e indirecta hayan de entenderse
con la sociedad, ya que cualquier persona podr informarse en dicho Registro sobre
las condiciones y duracin de la sociedad.

En la ley General de Sociedades mercantiles, se indica tambin, que toda
escritura constitutiva deber contener:

1. Nombre, nacionalidad y domicilio de los socios.
2. El objeto de la sociedad.
3. Su razn social o denominacin.
4. Su duracin.
5. El importe del capital social.
6. Aportaciones de los socios (cuando el capital sea variable, se expresara
indicando el mnimo fijado).
7. El domicilio de la sociedad.
8. La manera conforme a la cual habr de administrarse la sociedad y las
facultades de los administradores.
9. El nombramiento de los administradores.
10. Forma de repartir las utilidades o las perdidas.
11. El importe del fondo de reserva.
12. Casos de disolucin.
13. Bases para liquidacin.


48/292
1. Tipos de sociedades

De acuerdo a la Ley General de Sociedades Mercantiles se pueden definir
los siguientes tipos de sociedades vigentes:


1. Sociedad de responsabilidad limitada:

Es la que se constituye entre socios que solo estn obligados al pago
de sus aportaciones sin que las partes sociales puedan estar representadas por
ttulos negociables, a la orden o al portador, pues solamente sern cedibles en los
casos y con los requisitos que establece articulo 58 de la Ley general de
sociedades mercantiles.

Este tipo de sociedad tambin viene a ser una variante de la Sociedad en
nombre colectivo, en la cual, solo existen socios comanditarios.

La ley seala tambin que una Sociedad de responsabilidad limitada tendr
hasta 25 socios.

El aumento de capital social en las sociedades de responsabilidad limitada
no podr llevarse a cabo mediante suscripcin pblica. Para la constitucin de las
sociedades el capital deber estar ntegramente suscrito y pagado o cuando menos
el 50% de el. Para, ese tiempo en la sociedad se consigna que la asamblea de
socios es el rgano supremo de la sociedad, que sus resoluciones se tomaran por
mayora de votos de los socios, que representen por lo menos la mitad del capital
social, a no ser, que el contrato social exija una mayora ms elevada.
49/292

La Sociedad de responsabilidad limitada es la que se constituye entre socios
que solamente estn obligados al pago de sus aportaciones,

Para la cesin de las partes sociales esta misma ley establece que:

1. Bastar el consentimiento de los socios que representen la mayora del
capital social, excepto cuando los estatutos dispongan una proporcin
mayor.
2. La transmisin por herencia de las partes sociales no requerir el
consentimiento de los socios, salvo pacto que prevea la disolucin de la
sociedad por la muerte de uno de ellos.

La sociedad de responsabilidad limitada existir bajo una denominacin o
bajo una razn social que se formar con el nombre de uno o ms socios. La
denominacin o la razn social ir inmediatamente seguida de las palabras
Sociedad de responsabilidad limitada o de su abreviatura S. de R. L. La omisin
de este requisito sujetar a los socios a la responsabilidad que establece el articulo
25. *** (Segn Art. 59 de la ley)


1. Sociedad annima:

Es la que existe bajo una denominacin y se compone exclusivamente de
socios cuyas obligaciones se limitan al pago de acciones. La denominacin se
formara libremente, pero debe ser diferente a la de cualquier sociedad, y al
50/292
emplearse ira siempre seguida de las palabras Sociedad Annima o de su
abreviatura S.A. (segn Art. 87 y 88 de la ley)

Este tipo de sociedades por sus caractersticas, es el que presenta mayores
ventajas para la constitucin de una empresa constructora en la republica Mexicana.

La ley seala que existan 2 socios como mnimo y que cada uno suscriba por
lo menos una accin.

Que el capital social este ntegramente suscrito. Que se exhiba el dinero en
efectivo o cuando menos el 20 % del valor de cada accin y el resto se garantice
con bienes distintos del numerario.

Para esta sociedad deber aadirse en la escritura constitutiva los datos siguientes:

1. La parte exhibida del capital
2. El valor nominal y naturaleza de las acciones del capital social.
3. Forma y trminos en que deber pagarse la parte insoluta de las acciones.
4. La participacin de utilidades concedidas a los fundadores.
5. el nombramiento de uno o varios comisionarios.
6. Las facultades de la asamblea general.

Para esta sociedad, la ley permite que se pueda constituir por suscripcin
pblica, es decir, permite subastar las acciones al pblico.

51/292
Los derechos concedidos a los fundadores sobre las utilidades, no
excedern del 10 % ni abarcarn un periodo mayor de 10 aos a partir de la
constitucin de la sociedad, ni tampoco podr cubrirse dicha participacin, sino
despus de haber pagado a las accionistas un dividendo del 5% sobre el valor
exhibido de las acciones; y para acreditar la caracterstica de fundadores, se pueden
emitir ttulos especiales llamados Bonos de Fundadores.



1. Sociedad cooperativa:

La ley permite sociedades cooperativas de crdito, de produccin o de
consumo, regidas por la legislacin especial y a las cuales no se les reconoce
personalidad jurdica.

2. Sociedades de capital variable:

En las sociedades de capital variable el capital social (las aportaciones de los
socios) ser susceptible de aumento por aportaciones posteriores de los socios o
por la admisin de nuevos socios, y de disminucin de dicho capital por retiro parcial
o total de las aportaciones, sin ms formalidades que las establecidas por la ley en
cuestin.
Las sociedades de capital variable se regirn por las disposiciones que
correspondan a la especie de sociedad de que se trate, y por las de la sociedad
annima relativa a balances y responsabilidades de los administradores, salvo las
modificaciones que se establecen en la ley.

52/292
A la razn social o denominacin propia del tipo de sociedad, se aadirn
siempre las palabras de capital variable.

El contrato constitutivo de toda sociedad de capital variable, deber
contener, adems de las estipulaciones que correspondan a la naturaleza de la
sociedad, las condiciones que se fijen para el aumento y la disminucin del capital
social.

El rgimen de capital social en una S.A. de C.V. se maneja un capital mnimo
fijo y un capital variable ilimitado. En cambio, en una sociedad annima se maneja
un capital mnimo fijo, y si se desea hacer un aumento se requiere un permiso de la
Secretara de Relaciones Exteriores. Una vez obtenida la autorizacin debe ser
protocolizada ante notario pblico e inscrita en el registro de comercio.

En una S.A. de C.V. no es necesario realizar dicho trmite, sino solamente la
convocatoria a asamblea general extraordinaria y asentar en el libro de actas el
aumento o disminucin del capital variable (Art. 219) que haya sido aprobado por los
socios. Si se trata de modificaciones al capital fijo, entonces s ser preciso llevar a
cabo los trmites anteriores.


2. Disolucin de las sociedades

El artculo 229 de la Ley General de sociedades Mercantiles seala que las
sociedades se disuelven:

1. Por expiracin del trmino fijado en el contrato social;
53/292
2. Por imposibilidad de seguir realizando el objeto principal de la sociedad o por
quedar ste consumado;
3. Por acuerdo de los socios tomado de conformidad con el contrato social y
con la Ley;
4. Porque el nmero de accionistas llegue a ser inferior al mnimo que esta Ley
establece, o porque las partes de inters se renan en una sola persona;
5. Por la prdida de las dos terceras partes del capital social.

La sociedad en nombre colectivo se disolver, salvo pacto en contrario, por
la muerte, incapacidad, exclusin o retiro de uno de los socios, o por que el contrato
social se rescinda respecto a uno de ellos.

En caso de muerte de un socio, la sociedad solamente podr continuar con
los herederos, cuando stos manifiesten su consentimiento; de lo contrario, la
sociedad, dentro del plazo de dos meses, deber entregar a los herederos la cuota
correspondiente al socio difunto, de acuerdo con el ltimo balance aprobado.

La disolucin por expiracin del trmino fijado en el contrato, se realizar
(ser vlida y legal) por el solo hecho de haber transcurrido ste. En los dems
casos, comprobada por la sociedad la existencia de causas de disolucin, se
inscribir sta en el Registro Pblico de Comercio.

Si la inscripcin no se hace a pesar de existir causa de disolucin, cualquier
interesado podr ocurrir ante la autoridad judicial, a fin de que ordene el registro de
la disolucin.

54/292
Por otro lado, cuando se haya inscrito la disolucin de una sociedad, sin que
a juicio de algn interesado hubiera existido alguna causa de las enumeradas, podr
ocurrir ante la autoridad judicial dentro del trmino de treinta das, contados a partir
de la fecha de inscripcin, y demandar la cancelacin de la inscripcin. (Art. 232).


1. Liquidacin de las sociedades

Una vez disuelta una sociedad se pondr en liquidacin (art. 234). Esta
estar a cargo de uno o ms liquidadores, quienes sern representantes legales de
la sociedad y respondern por los actos que ejecuten excedindose de los lmites
de su cargo. (Art. 235).

A falta de disposicin del contrato social, el nombramiento de los
liquidadores se har por acuerdo de los socios. La designacin de liquidadores
deber hacerse en el mismo acto en que se acuerde o se reconozca la disolucin.
En los casos de que la sociedad se disuelva por la expiracin del plazo o en virtud
de sentencia ejecutoriada, la designacin de los liquidadores deber hacerse
inmediatamente que concluya el plazo o que se dicte la sentencia. Si por cualquier
motivo el nombramiento de los liquidadores no se hiciere en los trminos que fija
este artculo, lo har la autoridad judicial en la va sumaria, a peticin de cualquier
socio. (Art.236).

Hecho el nombramiento de los liquidadores, los administradores les
entregarn todos los bienes, libros y documentos de la sociedad, levantndose en
todo caso un inventario del activo y pasivo sociales. (Art. 241).

55/292
Salvo acuerdo de los socios o las disposiciones del contrato social, los
liquidadores tendrn las siguientes facultades:

1. Concluir las operaciones sociales que hubieren quedado pendientes al
tiempo de la disolucin;
2. Cobrar lo que se deba a la sociedad y pagar lo que ella deba,
3. Vender los bienes de la sociedad;
4. Liquidar a cada socio su haber social;
5. Practicar el balance final de la liquidacin, que deber someterse a la
discusin y aprobacin de los socios, en la forma que corresponda, segn la
naturaleza de la sociedad. El balance final una vez aprobado se depositar
en le Registro Pblico de Comercio;
6. Obtener del Registro Pblico de Comercio la cancelacin de la inscripcin
del contrato social, una vez concluida la liquidacin. (Art. 242).

Ningn socio podr exigir de los liquidadores la entrega total del haber que le
corresponda; pero s la parcial que sea compatible con los intereses de los
acreedores de la sociedad, mientras no estn extinguidos sus crditos pasivos, o se
haya depositado su importe si se presentare inconveniente para hacer su pago. El
acuerdo sobre distribucin parcial deber publicarse en el Peridico Oficial del
domicilio de la sociedad, y los acreedores tendrn el derecho de oposicin en la
forma y trminos del artculo 9o. (Art. 243)

Las sociedades, an despus de disueltas, conservarn su personalidad
jurdica para los efectos de la liquidacin. (Art. 244)

56/292
Los liquidadores mantendrn en depsito, durante diez aos despus de la
fecha en que se concluya la liquidacin, los libros y papeles de la sociedad. (Art.
245)


1. Liquidacin de las sociedades en nombre colectivo, en comandita simple o
de responsabilidad limitada (Art. 246):

Una vez pagadas las deudas sociales, la distribucin del remanente entre los
socios, si no hubiere estipulaciones expresas, se sujetar a las siguientes reglas:

I.- Si los bienes en que consiste el haber social son de fcil divisin, se repartirn en
la proporcin que corresponda a la representacin de cada socio en la masa comn;

II.- Si los bienes fueren de diversa naturaleza, se fraccionarn en las partes
proporcionales respectivas, compensndose entre los socios las diferencias que
hubiere;

III.- Una vez formados los lotes, el liquidador convocar a los socios a una junta en
la que les dar a conocer el proyecto respectivo; y aqullos gozarn de un plazo de
ocho das hbiles a partir del siguiente a la fecha de la junta, para exigir
modificaciones, si creyeren perjudicados sus derechos;

IV.- Si los socios manifestaren expresamente su conformidad o si, durante el plazo
que se acaba de indicar, no formularen observaciones, se les tendrn por conformes
con el proyecto, y el liquidador har la respectiva adjudicacin, otorgndose, en su
caso, los documentos que procedan;
57/292

V.- Si, durante el plazo a que se refiere la fraccin III, los socios formularen
observaciones al proyecto de divisin, el liquidador convocar a una nueva junta, en
el plazo de ocho das, para que, de mutuo acuerdo, se hagan al proyecto las
modificaciones a que haya lugar; y si no fuere posible obtener el acuerdo, el
liquidador adjudicar el lote o lotes respecto de los cuales hubiere inconformidad, en
comn a los respectivos socios, y la situacin jurdica resultante entre los
adjudicatarios se regir por las reglas de la copropiedad;

VI.- Si la liquidacin social se hiciere a virtud de la muerte de uno de los socios, la
divisin o venta de los inmuebles se har conforme a las disposiciones de esta Ley,
aunque entre los herederos haya menores de edad.

2. Liquidacin de las sociedades annimas y en comandita por acciones (Art.
247):

Los liquidadores procedern a la distribucin del remanente entre los socios
con sujecin a las siguientes reglas:

I.- En el balance final se indicar la parte que a cada socio corresponda en el haber
social;

II.- Dicho balance se publicar por tres veces, de diez en diez das, en el Peridico
Oficial de la localidad en que tenga su domicilio la sociedad.

El mismo balance quedar, por igual trmino, as como los papeles y libros
de la sociedad, a disposicin de los accionistas, quienes gozarn de un plazo de
58/292
quince das a partir de la ltima publicacin, para presentar sus reclamaciones a los
liquidadores.

III.- Transcurrido dicho plazo, los liquidadores convocarn a una Asamblea General
de Accionistas para que apruebe en definitiva el balance. Esta Asamblea ser
presidida por uno de los liquidadores.

Aprobado el balance general, los liquidadores procedern a hacer a los
accionistas los pagos que correspondan, contra la entrega de los ttulos de las
acciones. (Art. 248).

Las sumas que pertenezcan a los accionistas y que no fueren cobradas en el
transcurso de dos meses, contados desde la aprobacin del balance final, se
depositarn en una institucin de crdito con la indicacin del accionista. Dichas
sumas se pagarn por la institucin de crdito en que se hubiese constituido el
depsito. (art.249)









CAPTULO 6. ANTEPROYECTO DE LA EMPRESA
59/292


Antes de iniciar una empresa se recomienda realizar un Plan de Negocios, el
cual consiste en un anlisis sobre los diferentes factores que intervienen en la
puesta en marcha de un proyecto, ya sea la creacin de una nueva empresa o bien
de un nuevo proyecto promovido por una empresa ya existente.

El plan de negocio tiene en s mismo una doble finalidad. En primer lugar, es
un instrumento de anlisis para los propios promotores del proyecto. En segundo
lugar, es una excelente carta de presentacin que permite establecer contactos con
terceros. Tanto para la bsqueda de nuevos socios, de soporte financiero, para
establecer contactos con proveedores y clientes, etc.


1. Plan de negocios como herramienta.

Un plan de negocios es aquel que define a la empresa en forma detallada.
Este nos ayuda a examinar todos los aspectos de la empresa y a ser ms especfico
sobre cada etapa de la misma. El plan de negocios tambin proporciona un
documento por escrito que nos ayuda a convencer de la idea y del valor de la
compaa a otros.

Un plan de negocios por lo general se realiza en una empresa que esta por
iniciar, pero tambin es de mucha utilidad, si se ampliar una ya existente. El
documento que se escriba debe ser capaz de captar el inters de los lectores y
conservar la atencin mientras se describe la empresa.

60/292
Por lo general los inversionistas potenciales u otros lectores se muestran
casi siempre escpticos, por lo que se necesita convencerlos, lo que es posible
lograr con un plan de negocios bien organizado.

En el plan de negocios se debe de especificar la industria, el mercado y el
producto o servicio que se planea ofrecer. Tambin mostrar como beneficiarn el
producto(s) o servicio(s) al usuario, que estarn disponibles para su adquisicin de
inmediato y a largo plazo, y que el personal tiene la habilidad para vender el
producto o servicio de una manera eficiente y profesional.


2. Las ocho razones de Gumpert para escribir un plan de negocios.

Por qu es tan importante un plan de negocios? David E. Gumpert, en The
Portable MBA in Entrepreneurship, presenta ocho razones para escribir un plan de
negocios.

1. Convencerse a uno mismo de la idea antes de realizar un compromiso
financiero y personal significativo.
2. Obtener un prstamo del banco.
3. Atraer inversionistas potenciales.
4. Convencer a otras compaas con las cuales se desee formar alianza.
5. Explicar cmo funciona su empresa a las compaas con las cuales le
gustara establecer contratos a largo plazo.
6. Atraer empleados.
7. Ayudar a las fusiones o a las adquisiciones.
61/292
8. Asistir a los directivos para establecer metas y planeacin a largo plazo.


El aspecto ms importante de escribir un plan de negocios es ser conciso. El
plan debe ser slido en cuanto a los hechos y utilizar un buen formato visual, como
listas de informacin, encabezados, prrafos cortos y mucho espacio en blanco en
las pginas. As la informacin resultar ms accesible y por lo tanto fcil de leer.


1. Como presentar un plan de negocios?

Teniendo en cuenta que las personas a las que se destina un plan pueden
disponer de poco tiempo para analizarlo, es aconsejable que la presentacin est
muy bien estructurada y se describa de una manera clara y concisa.
A continuacin, se presenta un esquema de plan de negocio que puede ser
utilizado como modelo para elaborar el plan de negocio. En l se ha procurado
recoger los factores ms relevantes para el anlisis de un proyecto.


1. Presentacin de la idea

1. En qu consiste la idea de negocio?
2. Quines son los promotores del proyecto?
3. Cul ha sido la evolucin de la empresa?
4. Se ha puesto en marcha el proyecto?
5. Valoracin global del proyecto: aspectos ms innovadores
62/292
En este primer apartado es importante tener en cuenta que va a ser la
presentacin tanto de la idea a emprender como de sus promotores y de la empresa
que van a ponerla en funcionamiento.

Tambin, es aconsejable incluir un primer anlisis de valoracin global del
proyecto resaltando sus aspectos ms atractivos e innovadores.

En todo momento, se debe conseguir motivar al destinatario a continuar
leyendo el plan con un alto grado de entusiasmo y curiosidad.


1. Definicin del negocio.

1. Qu producto o servicio quieres ofrecer?
2. A qu perfil de clientes va dirigido?
3. Cul es el grado de motivacin de tus clientes por utilizar el servicio?
4. Existe competencia nacional o extranjera?
Describir de forma clara el tipo de servicios que se desea ofrecer o el tipo de
productos que se desea comercializar, as como las necesidades que cubre.

Describir, tambin, los aspectos diferenciales que presenta en relacin a
otros productos o servicios ya existentes en el mercado.
Cuando se analice la competencia, es importante tener en cuenta tanto la
competencia de empresas tradicionales; si existe un proyecto similar a nivel
nacional o extranjero.
63/292

Por ltimo, justificar el negocio indicando las posibles fuentes de ingresos,
tanto a corto plazo como a medio y largo plazo.


1. Plan de marketing

1. Cul es el tamao de tu mercado potencial?
2. Crees que tu proyecto sobrevivir si tiene varios competidores potentes?
3. Cules son las posibilidades de segmentacin de clientes?
4. Cules son tus objetivos comerciales?
5. Cules sern tus estrategias de promocin y publicidad?

Indicar el tamao del mercado geogrfico al que se ofrecern los producto o
servicios, teniendo en cuenta los factores que pueden limitar dicho mercado. Por
ejemplo, idioma, cultura, costumbres, etc.

Analizar en qu medida puede afectar a la empresa la entrada de nuevos
competidores y qu estrategias se han previsto utilizar si esto ocurre.

Por ltimo, de acuerdo con los objetivos comerciales prefijados describir qu
estrategias de promocin se utilizarn para influir sobre la demanda y alcanzar las
previsiones de ventas.



64/292


1. Anlisis

Anlisis del mercado: oportunidades y amenazas
Anlisis interno: fortalezas y debilidades

La situacin actual del mercado puede influir favorable o desfavorablemente
en el xito de tu proyecto. Del mismo modo, la situacin actual de tu empresa y del
equipo humano puede influir en su evolucin futura.

Este anlisis permite detectar tanto las oportunidades y amenazas que
ofrece el mercado actual para tu proyecto, como las fortalezas y debilidades de tu
empresa y personas que la forman.


2. Plan de operaciones

1. Cules son las funcionalidades del proyecto?
2. Consigues eliminar rozamientos?
3. Qu equipo e infraestructura necesitas?
4. Qu equipo humano necesitas?

65/292
El plan de operaciones es una parte fundamental de todo plan de negocio
que consiste en definir cmo y con qu se van a ofrecer los productos o servicios
descritos anteriormente.

No basta con tener una idea brillante sino que adems hemos de ser
capaces de fabricarla y comercializarla.

Una vez tengas definidas las funcionalidades del proyecto, analiza si
consigues reducir los costes de ofrecer el producto o servicio frente a otras vas
tradicionales.

A continuacin, elabora un presupuesto del equipo e infraestructura que
necesitas para la puesta en marcha del proyecto.
Por ltimo, describe las funciones a desarrollar por el equipo humano de la
empresa y el reparto de dichas funciones de acuerdo con los diferentes perfiles
profesionales.

1. Organizacin interna

1. Cul ser el organigrama empresarial?
2. Cules son los objetivos de tu empresa a corto, medio y largo plazo?
3. Qu sistema se utilizar como control de gestin?

Una vez definidos los objetivos de la empresa, describir el sistema de
planificacin y los criterios de evaluacin de resultados a obtener.
66/292

Finalmente, describir qu sistemas de informacin, tanto internos como
externos, se utilizarn para tomar decisiones.


1. Plan econmico-financiero

1. Qu inversin inicial estimas necesaria?
2. Tienes previsto cmo financiar la inversin necesaria?
3. Tienes identificadas las posibles fuentes de ingresos?
4. Qu ingresos estimas que obtendrs durante los 3 primeros aos?
5. Qu gastos has previsto que tendrs durante los 3 primeros aos?
6. Cul estimas que ser el punto de equilibrio?


1. Formato estndar de un plan de negocios

A continuacin se describir el perfil de un plan de negocios estndar. La
organizacin del plan de negocios depende del tipo de empresa. Cada seccin del
plan de negocios ser un panorama abreviado o una descripcin detallada, de
acuerdo con las necesidades. Se debe de tener en cuenta sobre los posibles
peligros y riesgos del negocio y estar reparados para enfrentarlos.


1. Titulo o cartula
67/292

La cartula es igual que la portada de un manuscrito o de un libro. Muestra
la presentacin completa. Los conceptos que se deben de incluir son: el nombre de
la compaa, la direccin, los contactos personales y l nmero telefnico. Se
proporcionara esta informacin para que la persona que lea el plan establezca
contacto si se interesa en la empresa. Tanto la cartula como el ttulo debern de
contener un letrero de "Confidencial" ya que es informacin privilegiada y no debe
copiarse o transmitirse a otra parte. Cuando haga las copias del documento
completo, asegrese de enumerar cada copia para darle seguimiento.


2. ndice.

El ndice es importante debido a que los lectores no examinarn
necesariamente el documento en el orden en el cual se haya presentado. Algunos
prefieren iniciar con el sumario, otros se van con los detalles y posterior al resumen.

3. Resumen ejecutivo.

El resumen ejecutivo es probablemente la parte ms importante de su plan
de negocios, ya que quiz sea la nica seccin que algunos leern. Los lectores con
tiempo limitado utilizan el resumen para evaluar si vale la pena leer el resto del
documento. En esta seccin necesita ser convincente de que maneja un buen
concepto y como funcionara. Sintetiza en forma breve y concisa cada seccin del
plan de negocios y abarca cuatro reas de competencia: la tcnica, la
mercadotecnia, la financiera y la administrativa.


68/292

4. Descripcin de la compaa.

Es aqu donde se deba describir la estrategia, los objetivos y su visin sobre
el equipo administrativo. Si usted o los miembros del equipo cuentan con prestigio o
experiencia anteriores, incluya detalles que muestren la destreza y las capacidades
que aportarn para enfrentar esta nueva aventura.


5. Mercado y competencia.

En esta seccin, describa a sus clientes potenciales: quienes y cuantos son y
como llegar a ellos. Se deber analizar tambin la presencia o ausencia de la
competencia y como la manejar. Es importante considerar tanto sus ventajas como
las de sus competidores.


6. Producto/servicio.

Debe describir su producto con detalle, desde la manufactura y la materia
prima hasta la fijacin que precios y distribucin. Si es una empresa de servicios,
describa lo que ofrece, como la comercializar y como fijar los precios. Debe
especificar los niveles esperados de demanda de los productos o servicios y como
sern satisfechos. La descripcin del producto debe incluir su produccin,
complejidad y caractersticas especiales, y si hay posibilidades de producirlo de una
manera innovadora. Es necesario incluir tambin si el producto se proteger por
medio de una patente o de una marca registrada.
69/292


7. Mercadotecnia: ventas y promociones.

En esta seccin se debe describir con detalle como se promover y vender
el producto o servicio. Por ejemplo qu tipo de publicidad o promociones se desea
utilizar? Cmo se dar a conocer el producto? Se utilizaran encuestas? Se
valdr de una agencia de publicidad para ayudarse en la tarea de comercializacin?
8. Financiamiento.

Esta seccin contiene informacin financiera proyectada con el flujo de
efectivo, ingresos/prdidas y el balance general. Se debe incluir cualquier respaldo u
otras fuentes financieras. La informacin del financiamiento deber tambin tomar
en cuenta el equipo que necesite financiamiento.


9. Apndice.

El apndice es til para cualquier material extra que no se ajuste a ninguna
seccin del plan de negocios, pero que representa informacin til. Por ejemplo
currculum vitae de los miembros del equipo administrativo, cartas de clientes
satisfechos o de aprobacin por parte de analistas o expertos, literatura sobre el
producto o la compaa, grficas y reglamentos y otros materiales que no se
adapten a alguno de los encabezados.


70/292
















CAPTULO 7. MANUAL DE ORGANIZACIN DE LA EMPRESA.


La organizacin de la administracin culmina con la elaboracin de un
manual de organizacin. Este manual debe incluir: el reto o la misin de la empresa,
las alternativas, el organigrama, la descripcin de puestos y la delegacin de
autoridad y responsabilidad.

71/292
Un manual es un documento que contiene, en forma ordenada y sistemtica,
informacin y/o instrucciones sobre historia, organizacin, poltica y/o
procedimientos de una organizacin que se consideren necesarios para la mejor
ejecucin del trabajo.

Estos manuales exponen con detalle, la estructura de la empresa y sealan
los puestos y la relacin que existen entre ellos para el logro de sus objetivos.
Explica la jerarqua, los grados de autoridad y responsabilidad; las funciones y
actividades de los rganos de la empresa.

El manual de procedimientos presenta sistemas y tcnicas especificas que
sealan los procedimientos que se deben seguir para lograr el trabajo de todo el
personal de oficina, campo, o de cualquier otro grupo de trabajo que desempee
responsabilidades especificas.


1. Definiciones

1. S'( )'*+,-(.'/ )-.0110)'/ 2+- *'(.3-(-( -( 4'5,0 '5)-(0)0 6 /3/.-,7.3*08
3(4'5,0*39( 0*-5*0 )- 10 '5:0(3;0*39( )- 10 -,<5-/0.

L'+5)-/
M+(3*= G013()'

2. >S3:(343*0 +( 4'11-.'8 13?5'8 *05<-.08 -.*. E( -1 2+- )- +(0 ,0(-50 47*31 )- ,0(-@05
A,0(+0?1-B /- *'(*-(.50( -( 4'5,0 /3/.-,7.3*08 +(0 /-53- )- -1-,-(.'/
72/292
0),3(3/.50.3C'/ <050 +( 43( *'(*5-.'D '53-(.05 6 +(34'5,05 10 *'()+*.0 2+- /-
<5-.-()- -(.5- *0)0 :5+<' =+,0(' -( 10 -,<5-/0.
A:+/.E( R-6-/ P'(*-


3. Un manual es un conjunto de documentos que partiendo de los objetivos
fijados y las polticas implantadas para lograrlo, seala la secuencia lgica y
cronolgica de una serie de actividades traducidas a un procedimiento
determinado, indicando quien realizar, que actividades han de
desempearse y la justificacin de todas y cada una de ellas en forma tal
que constituyan una gua para el personal que ha de realizarlas.
Graham Kellog

4. DUHALT KRAUSS, lo define como aquel que expone con detalle la
estructura de la organizacin y seala los puestos y la relacin existente
entre ellos. Explica la jerarqua, los grados de autoridad y responsabilidad,
las funciones y actividades de los rganos de la empresa.


1. Objetivos de los manuales

El objetivo fundamental de los manuales administrativos es explicar en
trminos accesibles el por qu de las decisiones gubernamentales, ministeriales o
departamentales y el como se deben aplicar en la prctica.

Los manuales administrativos permiten alcanzar los siguientes objetivos:
73/292
5. Presentar una visin de conjunto de la entidad.
6. Precisar las funciones encomendadas a cada unidad administrativa, para
deslindar responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones.
7. Coadyuvar a la ejecucin correcta de las laborales encomendadas al
personal y propiciar la uniformidad en el trabajo.
8. Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzos en la ejecucin del trabajo, evitando
la repeticin de instrucciones y directrices.
9. Proporcionar la informacin bsica para la planeacin e implantacin de
medidas de modernizacin administrativa.
10. Facilitar el reclutamiento y seleccin de personal.
11. Servir de medio de integracin y orientacin al personal de nuevo ingreso, de
manera tal que facilite su incorporacin a las distintas unidades.
12. Proporcionar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y
materiales.
13. Ser un instrumento til para la orientacin e informacin al pblico.


1. Tipos de manuales

Existen diferentes clasificaciones de los manuales a los que se designa con
nombres diversos, pero que pueden resumirse de la siguiente forma:

1. Por su alcance:

1. Generales o de aplicacin universal.
74/292
2. Departamentales o de aplicacin especfica.
3. De puestos o de aplicacin individual.


1. Por su contenido:

1. Historia de la empresa o institucin.
2. Organizacin
3. Polticas.
4. Procedimientos.
5. Contenido mltiple (manual de tcnicas)
6. Servicios al pblico


1. Por su funcin especfica o rea de actividad:

1. Personal.
2. Ventas.
3. Produccin o ingeniera.
4. Finanzas.
5. Generales, que se ocupen de dos o ms funciones especficas.
6. Otras funciones.

75/292
1. Por su rea de aplicacin:

1. Macro administrativos, s se refieren al Sector Pblico en su conjunto. Por
ejemplo: El Manual del Gobierno Federal.
2. Micro administrativos, s contienen informacin de una sola entidad. Por
ejemplo: El manual de Organizacin de la Secretara de Educacin Pblica.


1. Contenido del manual

DUHALT KRAUSS cita a Louis A. Allen al revisar el contenido de los
manuales de organizacin.

1. Introduccin y objetivo del manual
2. Directorio. Lista alfabtica del personal directivo con referencia cruzada a los
nmeros del organigrama.
3. Historia de la empresa
4. Legislacin o base legal (marco legal).
5. Declaracin de objetivos de la empresa. Objetivos de la organizacin
(misin, visin, objetivos, planes estratgicos, etc.).
6. Interpretacin de la estructura bsica de organizacin, en la cual se explican
temas tales como:
1. El modo de organizacin (geogrfico, por producto, etc.)
2. Amplitud de la centralizacin o descentralizacin.
3. La relacin entre el personal asesor y de lnea.
76/292
4. Polticas generales de la empresa. Polticas de organizacin relacionadas
con aspectos fundamentales de la direccin tales como:
1. Planeacin
2. Comunicaciones
3. Control
4. Desarrollo del personal directivo.
5. Etc.
6. Principios de organizaciones que han servido de base a la organizacin
adoptada.
7. Glosario de trminos de organizacin.
8. Nombre de las unidades administrativas y de los puestos.
9. Procedimientos de organizacin para preparar y aprobar cartas de
organizacin (organigramas) y descripcin de puestos y modificaciones a la
organizacin.
10. Responsabilidades comunes aplicables a los altos niveles y funciones
comunes de los departamentos.
11. Funciones
12. Cartas de organizacin (organigramas).
1. Organigrama estructural
2. Organigrama funcional
3. Descripcin de puestos.
4. Descripcin de actividades de los comits.
5. Sistema de numeracin, clasificacin e identificacin del contenido del
manual e ndice.

77/292
1. Fases del proceso de elaboracin del manual

El proceso de elaboracin del manual de organizacin inicia con la
presentacin del proyecto por parte de la unidad de organizacin y mtodos a las
comisiones internas de administracin y programacin (CIDAP) y termina con la
revisin que hace sta del proyecto de manual.

1. Presentacin del proyecto

El proyecto del programa de elaboracin se presenta a las CIDAP o a otro
tipo de organismos de asesora o direccin y debe comprender:

1. El grado de detalle del manual que se va a elaborar, es decir, los niveles
jerrquicos que abarca (direccin, departamento u oficina);
2. Una proposicin sobre el contenido del manual;
3. Ejemplos de la informacin que debe contener cada apartado del manual;
4. Un calendario de recoleccin de informacin.


1. Recopilacin de informacin sobre el contenido del
manual

Se debe comunicar a las unidades orgnicas la manera en que se va a
proceder para obtener la informacin necesaria para el manual y las tcnicas de
investigacin que se van a utilizar y la forma en que deben participar los miembros
de la dependencia.
78/292

La UOM, tiene la funcin de asesorar a los responsables de las unidades
orgnicas para resolver dudas y problemas que puedan surgir en el proceso de
recopilacin de informacin y en el proceso mismo de elaboracin del manual.





2. Fuentes de informacin para el manual de organizacin.

Las fuentes de informacin ms tiles para obtener los datos del manual de
organizacin son de tres tipos:

1. Las fuentes documentales: Son las leyes, los reglamentos, los derechos, los
acuerdos, y/o circulares, los manuales administrativos ya existentes, los
Organigramas y, en general los documentos relacionados con el tema.

2. Las personas: Se pueden considerar fuentes de informacin todas las
personas involucradas en las unidades orgnicas para las que se va a
elaborar el manual.

3. La realidad administrativa: La presencia en el lugar donde se realizan las
funciones y actividades es decir, la observacin directa de las oficinas y en
general de la actividad de toda unidad orgnica.

79/292

















CAPTULO 8. PLANEACIN DE LA EMPRESA

80/292


1. Misin

Es el conjunto de los fines bsicos y globales de la organizacin.

Para que una definicin de la misin sea completa debe contener:
1. La descripcin de los productos o servicios bsicos de la organizacin
2. Las funciones que esta desarrollada, y
3. Los mercados o clientes a que servir

Aunque el enunciado de la misin tiene que ser conciso, este debe incluir
algunas de las siguientes caractersticas:

Cmo se articulan los planes entre la misin y los programas calendarizados de acciones
Misin Planes estratgicos Polticas Procedimientos Planes operativos Programas de acciones



Presupuestos

Objetivos
Normas y reglas

81/292
1. Razn de la existencia de la organizacin
2. Propsito
3. Excelencia
4. Benchmarking
5. Enfoque a los clientes
6. Socios
7. Contribucin al xito de los clientes/ proveedores
8. Creacin de lealtades
9. Innovacin
10. Respuesta de los clientes
11. Dinamismo
12. Impulsado por el xito
13. Mejoras continuas
14. Comunidad
15. Un pas fuerte
16. Enfoque en los requerimientos del cliente
17. Filosofa de servicio

Ejemplo: Disearemos y fabricaremos vlvulas y accesorios de metal y
plstico y se los venderemos a empresas constructoras a travs de una red nacional
de distribuidoras industriales.


82/292
1. Objetivos o metas

Los objetivos o las metas encierran una serie de logros especficos futuros
que ayudarn a la supervivencia de la organizacin a la vez que servirn de gua a
las acciones de la direccin y a los esfuerzos de los empleados.

Ejemplo:
1. Generara unos ingresos por ventas de 5 millones de pesos anuales
2. Alcanzar un beneficio del 10% sobre ventas (500,000 pesos)
3. Capturar el 15% del mercado estatal






1. Planes estratgicos

Los planes estratgicos y operativos trazan los senderos que hay que seguir
para cumplir la misin y los objetivos de la organizacin. Los planes son los mapas
de carreteras que las organizaciones utilizan para alcanzar sus objetivos o metas. Si
los planes estn bien concebidos, conducirn a los directivos y a los empleados al
destino deseado.

Un plan bien preparado debe contener como mnimo diez puntos:
83/292

1. Recursos a utilizar tales como instalaciones, equipos, materiales, fondos,
informacin y mano de obra.
2. Mtodos, procesos y procedimientos a emplear.
3. Tareas a desarrollar; casi siempre acompaadas de un nivel mnimo o de un
objetivo a alcanzar.
4. Secuencia o pasos a seguir.
5. Personas que realizarn las tareas, as como aquellas que sern
responsables de implantar el plan y alcanzar los objetivos.
6. Una referencia a otros objetivos que estn ms o menos relacionados con el
plan en cuestin o un extracto o proyeccin de los mismos.
7. El lugar o lugares donde las acciones del plan se llevarn a cabo.
8. La calendarizacin y los plazos pertinentes.
9. Momentos en los que a lo largo de la realizacin del plan se comprobar su
avance.
10. designacin de las unidades de medida a utilizar en la apreciacin del
avance del plan y en la verificacin del cumplimiento de objetivos.


1. Polticas

Una poltica es un plan permanente que proporciona directrices generales a
los directivos para la toma de decisiones. Su principal propsito es unificar los
criterios de los directivos de la organizacin y darles una casustica en la que basar
su toma de decisiones.
Las polticas deben establecerse para casi todas las reas de decisin.
84/292

Por ejemplo:
1. Para la administracin de personal. Nuestra poltica es hacer promociones
internas.
2. Para compras. Nuestra poltica es tener por lo menos tres proveedores por
cada clase de gnero que compramos.
3. Para la funcin financiera. Nuestra poltica es no permitir nunca que nuestras
peticiones de crdito excedan el 20% de nuestra financiacin de capital.


1. Procedimientos

El procedimiento es otra variedad de plan permanente y es mucho ms
concreto y detallado que la poltica. Lo normal es que el procedimiento explique
cmo hay que hacer las tareas ms corrientes, enumerando los pasos y el orden a
seguir. Muchas organizaciones editan y mantienen actualizado un manual de
procedimientos operativos. Los procedimientos que aparecen en el manual
normalmente sealan como debe aplicarse la poltica. As se tiene que el
procedimiento para llevar a la prctica la poltica de compras expuesta
anteriormente podra ser:

1. Antes de llegar a un compromiso de compra, se examinar como mnimo a
seis vendedores potenciales.
2. De entre los vendedores examinados, se seleccionar a tres en base al
siguiente criterio: .....
3. Se entrar en negociaciones con estos vendedores y se conseguir la
aprobacin final del interventor de la compaa.
85/292


1. Normas y reglas

Una norma o regla es una extensin de un plan permanente. La norma se
diferencia de la poltica que es una directriz de carcter general- y del
procedimiento que a menudo permite una desviacin-, en que la primera prescribe
un curso de accin que debe ser forzosamente seguido. Como una prolongacin de
lo poltica y del procedimiento de compras que se acaba de describir, su
correspondiente norma podra ser:

1. Ningn proveedor puede surtir ms de un 60% de las compras de materiales
de la empresa de un determinado gnero en el perodo de un ao.


1. Planes operativos

Los planes derivados de los objetivos a corto plazo se denominan planes
tcticos o planes operativos. Su perspectiva en el tiempo es casi siempre de un ao
e incluso menos. Algunas organizaciones hacen distincin entre planes operativos
y programas operativos, utilizando esta ltima expresin para indicar un plan de
mbito ms extenso y quiz de mayor duracin. La mayora de los planes operativos
tienen una finalidad nica y acotada, ejemplo de ellos podra ser:

2. Un plan para la produccin de esta semana
3. Un plan par campaa publicitaria del mes prximo
86/292
4. Un plan para el reclutamiento universitario de este ao

Algunos de estos planes de utilidad nica pueden repetirse con ligeras
variaciones; pero, cuando esto ocurre, los datos especficos de fechas y gente es
muy probable que tengan que ser cambiados. Finalmente estn los proyectos. Un
proyecto es un plan de finalidad nica, generalmente de duracin fija, diseado para
conseguir un solo objetivo de caractersticas muy particulares.


1. Presupuesto

Probablemente sea el presupuesto, el plan operativo de utilidad nica ms
comn. Un presupuesto recoge y detalla la suma de recursos medibles que se
asignan a un determinado plan. Si bien las ms de las veces los presupuestos
vienen expresados en unidades monetarias, tambin pueden reflejar equipo,
materiales y mano de obra.


2. Programas de acciones

Al calendarizar los planes operativos se obtienen los programas
calendarizados de acciones que se generan en la cima de la organizacin para
luego descender en cascada por divisiones, departamentos o secciones, hasta
llegar a los empleados de base. El programa que parte de la cspide es el llamado
programa de acciones maestro, ya que todos los dems tienen que derivarse de el.

87/292
Los programas calendarizados de acciones van desde los ms simples a los
ms complejos y cada uno tiene su propia aplicacin particular.

1. Mtodo de programacin punto a punto
2. Mtodos de programacin paralelos
3. Mtodos de programacin por redes

Un plan que nos permita imaginar como queremos que sea nuestra empresa
dentro de un perodo definido de tiempo es lo que se le llama la visin de la
empresa, misma que se puede definir como sigue:

1. Visin

Una visin es una fantasa que inventamos conscientemente con el fin de
representar nuestra imagen ideal de la organizacin, es el soar despierto.

El punto crtico es que la visin articula un futuro realista, creble y atractivo;
una condicin que de alguna manera es mejor de lo que ahora existe.
.


1. Orgenes de la visin:

Intuicin, experiencia y aplicacin de los conocimientos anteriores al
presente.
88/292

Caractersticas de la visin:

Imgenes, ideal y singular

Los dirigentes son los que pintan la visin y los arquitectos que trazan el camino
Lo que uno puede imaginar otros pueden convertir en realidad
Julio Verne

La visin sin accin no es ms que un sueo. La accin sin visin es un mero
pasatiempo. La visin con accin puede cambiar el mundo












89/292







CAPTULO 9. TIPOS DE ORGANIZACIN EN LA ADMINISTRACIN DE
PROYECTOS


En los ltimos aos ha habido un creciente inters en el desarrollo de tcnicas
para la administracin de proyectos.

La organizacin naci de la necesidad humana de trabajar en grupo. Los
hombres se han visto obligados a cooperar entre s para lograr sus fines personales,
por causa de las limitaciones fsicas, biolgicas, psicolgicas y sociales. Si se
dispone de una organizacin la cooperacin puede ser ms productiva.

Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos
objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para
supervisar y coordinar tanto en sentido vertical como horizontal. As una estructura
de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente clara para
todos: quien debe realizar determinada tarea y quin es responsable por determinar
resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en
la asignacin de recursos en la toma de decisiones que refleje y promueve los
objetivos de la empresa.
90/292

La ineptitud o una pobre ejecucin de la administracin sentencian al
proyecto al fracaso. El aspecto ms difcil del proceso de implantacin en la
administracin de un proyecto, es la extensa organizacin que puede requerir, o los
cambios que se tuvieran que efectuar dentro de la organizacin regular de la
empresa. No se debe olvidar que la organizacin para la administracin de
proyectos es parte integral de una estructura ya hecha y deber ser por lo tanto,
compatible con todos los intereses de la compaa.

Con este material se tratar de presentar las principales alternativas que se
tienen y de las cuales se puede escoger para administrar un proyecto; tomando en
cuenta las diversas consideraciones necesarias de hacer una seleccin,
describiendo las ventajas y desventajas de cada alternativa, estas pueden variar,
segn el punto de vista de cada autor, pero no los fundamentos.

1. Organizacin funcional

El concepto tradicional de organizacin llamada funcional, tienen un
estructura piramidal, donde se separan y agrupan las actividades por su semejanza
y afinidad ocupacional (especialidad), como son ingeniera, investigacin y
desarrollo, contabilidad, administracin, etc.

Las unidades principales a su vez se dividen en varias disciplinas.



No se puede mostrar la imagen en este momento.
91/292







Figura 1 Organizacin tpica funcional



Inicialmente se consideraba ms fcil la administracin por especialidad, ya
que estando agrupadas las actividades, stas, dependan de una sola cabeza,
siendo sta el jefe del departamento, el cual deba tener una amplia experiencia en
su especialidad, autoridad, responsabilidad, y auxiliar con su asesoramiento al
desarrollo seguro y confiable de los nuevos ingenieros que se van agregando a su
especialidad.

Esta organizacin generalmente comienza a tener problemas bajo la presin
de la expansin y diversificacin de proyectos, presentando las siguientes ventajas y
desventajas.


Las ventajas principales de esta organizacin son:

1. Optimizacin de los recursos humanos y de servicio de la compaa.
92/292
2. Seguridad del personal en su trabajo y direccin directa de las personas con
experiencia del departamento.

Entre las desventajas se encuentran:

1. En la estructura funcional no existe ningn grupo que integre las diversas
funciones de los distintos departamentos o especialidades y las contemple
con una visin global de cada uno de los proyectos. Esto correspondera en
principio al Director General pero dado el crecimiento, se vuelve demasiado
complejo y no puede proporcionar toda la integracin necesaria, debido a
que se encuentra tambin demasiado envuelto con las cuestiones externas
que no le dejan tiempo para familiarizarse con todos los problemas internos
para lograr una sntesis eficaz. Adems, frecuentemente su origen es
monofuncional, lo cual resta conocimiento y objetividad en las dems reas.
2. Las organizaciones funcionales realizan las relaciones funcionales basadas
en la jerarqua vertical, a expensas de la comunicacin horizontal entre las
mismas reas funcionales.
3. Se tiene el riesgo de que una especialidad enfatice demasiado en su rea,
demeritando o atrasando el proyecto global.
4. La falta de motivacin y la inercia son as mismo problemas en este tipo de
organizacin, ya que existiendo solamente un jefe por cada especialidad, se
obstaculiza el ascenso de sus subordinados.
5. No propician el desarrollo de generalistas, tienden a fomentar capacidades
limitadas y marcos mentales estrechos o unilaterales, formados dentro de
cierto campo o especialidad.
6. Por ltimo, una de las desventajas radica precisamente en su ventaja, ya
que cuando una organizacin funcional tiene asignados un nmero
considerable de proyectos, invariablemente los conflictos afloran sobre la
93/292
No se puede mostrar la imagen en este momento.
prioridad de estos en la asignacin de los recursos, lo que trae como
consecuencia atraso en los programas establecidos.

Las debilidades de la organizacin funcional aparecen esencialmente en las
compaas grandes, la integracin funcional es mucho ms sencilla en una empresa
pequea o mediana, ya que las debilidades mencionadas son ms aplicables a las
empresas con muchas lneas de productos, que compiten en mercados dinmicos
caracterizados por tecnologa avanzada, por ejemplo, las organizaciones grandes
destinadas a la investigacin y desarrollo de tecnologas o proyectos.


1. Organizacin divisional (por proyecto)

En oposicin a la organizacin funcional, esta la organizacin divisional o por
proyecto.

Es una organizacin divisional, todos los recursos necesarios son
suministrados para el cumplimiento oportuno de un objetivo especfico. Estos
recursos son separados de la organizacin funcional y agrupados en una unidad
autosuficiente encabezada por un gerente de proyecto.






94/292




Figura 2 Organizacin divisional (por proyectos)


En esta organizacin el gerente de proyecto tiene la autoridad suficiente
sobre el total del proyecto y puede adquirir recursos tanto del interior de la
organizacin como del programa establecido, siendo sta una de sus principales
responsabilidades, as como el presupuesto global del proyecto.

Como se podr observar y es importante mencionar, dentro de una
organizacin funcional se puede crear una organizacin por proyecto, lo cual es
solamente temporal para el cumplimiento de un proyecto especfico.

Es interesante tambin hacer notar que la estructura interna de una
organizacin divisional es funcional, o sea que el grupo del proyecto est dividido en
varias reas funcionales, pero conducidas por un gerente de proyecto (generalista).

Las ventajas principales de esta organizacin son:

1. El tener un solo propsito y objetivo y estar bajo un mando nico.
2. Un Espritu de cooperacin se desarrolla a travs de una buena
comunicacin (informal) y entendimiento, al tener el mismo enfoque sobre un
solo objetivo.
95/292
3. El gerente de proyecto tiene todos los recursos necesarios bajo su control
directo.

La organizacin divisional no es, sin embargo, una solucin perfecta a todos
los problemas de la administracin de proyectos, como ha sido sugerido al enfatizar
demasiado la efectividad de esta organizacin para la realizacin de los proyectos,
por las facilidades con que se cuenta.

Entre las desventajas se encuentran:

1. La duplicidad de servicios e ineficiencia del uso de los recursos ya que
adems de tenerse servicios para la compaa, estos se requieren
independientes para cada proyecto.
2. Otro serio problema con este tipo de organizacin es la inseguridad del
personal en su trabajo al finalizar el proyecto, ya que el proveniente del
exterior es despedido y el de la organizacin funcional frecuentemente
pierde su lugar en la estructura, mientras estuvo asignado a un grupo de
proyecto.




1. Organizacin matricial

Esta organizacin fue desarrollada como una evolucin de las estructuras
organizacionales, en respuesta a una necesidad real. La necesidad era contar con
96/292
No se puede mostrar la imagen en este momento.
una organizacin capaz de manejar programas o proyectos muy grandes y
complejos, con nmero de recursos limitado.

El trmino de organizacin matricial de proyectos se refiere a un grupo
multidisciplinario cuyos miembros estn unidos a sus unidades funcionales de la
organizacin jerrquica. Las organizaciones de este tipo desarrolladas para un
trabajo son temporales, y el personal asignado al grupo depende tanto del proyecto
como del departamento o disciplina de la organizacin principal. En otras palabras,
una organizacin por proyecto es superpuesta a la organizacional funcional
jerarquizada.

La organizacin matricial en su forma simple es mostrada esquemticamente
en la siguiente figura, donde se puede observar por que esta organizacin es
llamada matricial.












97/292
No se puede mostrar la imagen en este momento.




Figura 3 Organizacin matricial

Igualmente, se muestran dos formas particulares de organizacin matricial.



Figura 4 Organizacin matricial en ingeniera









No se puede mostrar la imagen en este momento.
98/292



Figura 5 Organizacin matricial en investigacin.


La pregunta lgica en este tipo de organizacin es quin es el verdadero
jefe.

Tcnicamente debera ser posible dividir la autoridad y responsabilidad ms
o menos igual entre la gerencia funcional y el proyecto. Sin embargo, en la prctica
esto es casi imposible de lograr, aun si existe un balance de poder, ya que esta
posicin dependen de otros factores.

Por ejemplo: el jefe de la disciplina es generalmente considerado como el
verdadero jefe por el personal de ellas y esto es normal, ya que l representa la
base de su trabajo, donde tiene que retornar despus de terminado el proyecto.
Adems de que el jefe de la disciplina tiene generalmente mayor peso en la
evolucin de problemas.

Responsabilidades del gerente
de proyecto
Responsabilidades del gerente
funcional
1. Qu debe ser hecho? 1. Cmo debe ser hecho?
2. Cundo debe ser hecho? 2. Dnde debe ser hecho?
3. Por qu debe ser hecho? 3. Quin debe hacerlos?
99/292
No se puede mostrar la imagen en este momento.
4. Cul es el presupuesto?
5. Cmo ha sido el proyecto?
4. Qu tan bien ha sido asesorado el
personal del proyecto?

Otra manera de establecerlo es considerar que el gerente del proyecto es
responsable de la integracin total del proyecto, y el gerente funcional es
responsable de la direccin tcnica de su disciplina.

Tambin se ha propuesto contar con una matriz de responsabilidad, que sea
llenada al inicio de cada proyecto en junta gerencial, pero estas juntas
frecuentemente resultan en confrontaciones, lo que trae consigo conflictos de difcil
solucin.











Figura 6 Matriz de responsabilidades
El secreto del xito de una organizacin matricial puede verdaderamente ser
visto no solamente como un balance de poder, sino como una interfase entre las
100/292
relaciones de la gestin de proyecto y los jefes funcionales, cada decisin del
proyecto y accin podran ser negociadas a travs de esta interfase.

La interfase generalmente es un conflicto natural, ya que las metas objetivos
del gerente del proyecto y de los gerentes funcionales son diferentes.

Dependiente de la personalidad de los respectivos gerentes, esta interfase
puede ser de cooperacin o de conflicto, una personalidad dominante o de poder no
es la respuesta para lograr el xito en la interfase de la toma de decisiones entre el
proyecto y el rea funcional es la cooperacin y negociacin, ya que el gerente de
proyecto depende de la cooperacin y soporte de los jefes funcionales; una vieja
definicin dice acerca del xito del gerente de proyecto: un buen gerente de
proyecto obtiene resultados y xito por el trabajo de otros, siendo esto esencial
para el xito del proyecto en una organizacin tipo matricial.

Adems el gerente del proyecto mantiene constantemente dos importantes
interfases; una con la Direccin General y otra con las gerencias funcionales.

Una buena relacin y rpido acceso con la Direccin General es esencial
para resolver grandes problemas y remover obstculos. Una buena relacin con los
jefes funcionales asegura que la mayora de los problemas sean resueltos a este
nivel, sin tener necesidad de que intervenga la direccin para darle solucin.
Tambin este tipo de organizacin va a depender del nivel en el cual se encuentre el
gerente de proyecto, puesto que el poder de ste es una funcin directa del nivel al
cual l reporte dentro de la estructura orgnica; ya que para que ste sea efectivo
debe estar al menos a un nivel o ms alto al del gerente funcional.

101/292
No se puede mostrar la imagen en este momento.
Este nivel puede cambiar durante la vida de un proyecto o depender de, si el
proyecto est confinado a un solo departamento o involucra a varios de estos,
obsrvese la siguiente figura.


















Figura 7 Niveles de reporte de la gerencia de proyectos

102/292

Como se ha podido comprender, en muchas situaciones no es deseable o
posible tener solamente un balance de poder. Un proyecto puede ser demasiado
importante para la compaa, o el presupuesto del proyecto puede ser demasiado
restringido. En estos casos la Direccin General siente que el gerente de proyecto
debe tener una posicin ms fuerte, o quiz el gerente de proyecto siente que
inclinando el balance del poder a su favor obtendra una mejor ejecucin del
proyecto.

En cualquiera de los dos casos el balance de poder puede estar inclinado
hacia una u otra de las direcciones, cambiando cualquiera de los siguientes
factores:



Estos tres factores pueden ser usados para definir una matriz fuerte o dbil.
De esta manera las diferentes estructuras organizacionales que se pueden
presentar son descritas como una continuidad, en donde las tres formas de
Relaciones administrativas Los niveles a los cuales reporta el gerente
del proyecto a los jefes funcionales, as
como del nivel que reciben rdenes.

Relaciones fsicas La distancia fsica entre el personal
involucrado en el proyecto.
El tiempo disponible para el proyecto La cantidad de tiempo disponible de los
respectivos directores o gerentes para el
proyecto.
103/292
No se puede mostrar la imagen en este momento.
organizacin, (funcional, de proyectos y matricial) oscilaran desde la funcional hasta
la de proyectos pasando por la matricial.

















Figura 8 Organizacin continua de gerencia de proyecto


En una organizacin funcional no hay nadie asignado al grupo de trabajo, y
en la organizacin por proyecto esencialmente todos estn asignados al grupo de
104/292
trabajo, mientras que la organizacin matricial se encuentra entre estos dos e
incluye una variedad de alternativas organizacionales que van desde una matriz
dbil a una matriz fuerte.

Una matriz dbil puede describirse como el tener solamente un coordinador
a tiempo parcial, mientras que una matriz fuerte tiene una oficina de proyecto
conteniendo las funciones de proyecto, como pueden ser los sistemas de ingeniera,
anlisis de costos, programacin y planeacin.

Las ventajas de la organizacin matricial son:

1. Objetivos claros del proyecto:
Los objetivos del proyecto no solamente sern determinados desde el punto
de vista de la oficina de proyecto, sino tambin debern balancearse con respecto a
los objetivos de la organizacin funcional.

2. Integracin del proyecto:
Los mecanismos son claros y fciles para la integracin del proyecto a
subsistemas y trabajos especficos entre las diferentes especialidades o
departamentos, la coordinacin puede lograrse fcilmente.

3. Uso eficiente de recursos:
Se puede obtener la mxima utilizacin eficiente de los escasos recursos de
una compaa, o sea que pueden hacer uso eficiente de la mano de obra, ya que el
personal puede ser utilizado parte del tiempo si se desea pudiendo ser asignado
entre proyectos diferentes. Se tienen tambin uso ms eficiente de los servicios,
maquinaria, equipo y todos los dems recursos. La localizacin de los recursos
105/292
puede ser negociada entre el gerente de proyecto y el funcional, o las prioridades
pueden ser establecidas. Por lo tanto, la matriz resulta menos cara que un
equivalente de una organizacin por proyecto.

4. Flujo de informacin:
La distribucin de la informacin deber ser muy efectiva, ya que se realiza
en forma tanto horizontal como vertical. Adems la informacin obtenida o generada
en los proyectos no se encierra dentro de uno solo.
5. Continuidad de grupos disciplinarios:
Los grupos expertos y de especialistas de la organizacin funcional estn
siempre juntos, aun cuando los proyectos inicien o terminen.

6. Desarrollo de gerentes de proyecto:
La forma matricial proporciona un excelente entrenamiento para los gerentes
de proyecto que se inician, ya que fcilmente se pueden relacionar y aprender de
las diferentes disciplinas.

7. Terminacin del proyecto:
En una organizacin matricial la terminacin de un proyecto no es tan
traumtica y problemtica como puede ser una organizacin por proyecto.

Entre las desventajas se encuentran:

1. Dos jefes:
La mayor desventaja es que el personal del proyecto est trabajando para
dos jefes, por lo que en cualquier momento puede surgir un conflicto, debido a
106/292
diferencias de criterio o apreciacin, y una persona puede fcilmente quedar en
medio de esta situacin.

2. Complejidad:
La organizacin matricial naturalmente es ms compleja que cualquiera de
los otros dos tipos de organizacin (funcional o por proyecto), puesto que es una
superposicin de stas.









CAPTULO 10. ELEMENTOS PARA DETERMINAR LOS PUESTOS EN UNA
EMPRESA CONSTRUCTORA


En una organizacin, el trabajo debe dividirse en unidades o tareas
manejables que puedan ser ejecutadas por los empleados asignados a ellas. La
unidad ms pequea de una organizacin en la cual se agrupan y estructuran esas
tareas es el puesto.

107/292

1. Definicin de puesto

El puesto sirve para definir no solo las actividades de la organizacin que va
a desempear un empleado, sino tambin la relacin de estas actividades con las
ejecutadas por otros trabajadores para el logro de los objetivos de la organizacin.

Proporciona los medios para dividir y asignar la autoridad y responsabilidad
que deba ser ejercida por quienes ocupen los puestos.


2. Diseo de puestos

Resulta difcil destacar la importancia del diseo de puestos. Probablemente,
el elemento ms significativo sea que los puestos constituyen el vnculo entre los
individuos y la organizacin.

El diseo de un puesto no debe solo tomar en cuenta consideraciones
tcnicas, tambin debe reconocer las necesidades psicolgicas de los empleados y
su bienestar. Adicionalmente debe mostrar los requerimientos organizativos,
ambientales y conductuales que se han especificado para cada caso.

El diseador de puestos se esfuerza por considerar estos elementos y crear
ocupaciones que sean productivas y satisfactorias. La productividad del empleado,
su satisfaccin con la labor que lleva a cabo y las dificultades en su labor diaria
proporcionarn una gua de lo bien diseado que se encuentre el puesto. Cuando
una ocupacin determinada presenta deficiencias serias en su diseo, con
108/292
frecuencia se presentan fenmenos como la alta rotacin del personal, ausentismo,
quejas, protestas sindicales y, en ocasiones, hasta sabotaje. Es indispensable
recordar, sin embargo, que no todos los puestos conducen al mismo grado de
satisfaccin personal. Asimismo, no en todos los casos puede culparse al diseo por
la conducta negativa de las personas que tienen determinada funcin.


3. Especificaciones del puesto

La diferencia entre una descripcin de puesto y una especificacin de puesto
estriba en la perspectiva que se adopte. La descripcin define qu es el puesto. La
especificacin describe que tipo de demandas se hacen al empleado y las
habilidades que debe poseer la persona que desempea el puesto.


4. Anlisis y descripcin de puestos.

L0 )-/*53<*39( )- <+-/.'/ /35C- -( -1 ,0(+01 )- '5:0(3;0*39( <050 -1 5-*1+.0,3-(.' 6
/-1-**39( )- <-5/'(01F <050 3)-(.343*05 (-*-/3)0)-/ )- *0<0*3.0*39( 6 )-/055'11' )-1 <-5/'(01
6 <050 /-5C35 )- ?0/- )- *01343*0*39( )- ,G53.'/ -( 10 -C01+0*39( )- <+-/.'/. C=30C-(0.'
)-43(- 10 )-/*53<*39( )- <+-/.'/ *',' 10 5-10*39( )-.0110)0 )- 10/ 0.53?+*3'(-/ ' .05-0/ )-1
*05:' A2+- =0*- -1 '*+<0(.-B8 )- 1'/ ,G.')'/ -,<1-0)'/ <050 10 -@-*+*39( )- -/.0/
0.53?+*3'(-/ ' .05-0/ A*',' 1' =0*-B 6 1'/ '?@-.3C'/ )- *05:' A<050 2+- 1' =0*-B.

L0 )-/*53<*39( )- <+-/.'/ 5-/+1.0 )-1 0(713/3/ - 3(C-/.3:0*39( )- 10/ .05-0/ 2+- /-
0/3:(0( 0 +(0 <-5/'(0 )-(.5' )- 10 '5:0(3;0*39(.

109/292
L0 -/.5+*.+50 )-1 0(713/3/ )- <+-/.'/ *',<5-()-( )'/ 40/-/ <53(*3<01-/D

1. U(0 5-4-5-(.- 0 10 )-/*53<*39( )-1 <+-/.'
2. Y '.50 0 10 -/<-*3013;0*39( )-1 <+-/.'.

1. Descripcin de funciones

E/ +(0 5-10*39( )- 1' 2+- =0*- +(0 <-5/'(0 ' +(3)0) '5:7(3*08 /3( 2+- *'(.-(:0
(-*-/0530,-(.- 10 /-*+-(*30 (3 -1 ,G.')' *'(4'5,- 0 1'/ *+01-/ )-?0( )- -@-*+.05/-.


2. Funcin

S- )-43(- *',' +( :5+<' )- 0*.3C3)0)-/ 043(-/ 6 *''5)3(0)0/8 (-*-/0530/ <050
01*0(;05 '?@-.3C'/ )- 10 )-<-()-(*308 )- *+6' -@-5*3*3' -/ 5-/<'(/0?1- +( 95:0(' ' +(3)0)
'5:7(3*08 <')-,'/ 5-4-53510 *',' 10 <05.- )- +( <5'*-/'8 -@-,<1'D 4+(*39( )- <10(-0*39(8
)- *'(.5'18 -.*.

P+-)- *10/343*05/- )- 10 /3:+3-(.- ,0(-50D

1. P'5 (0.+501-;0D
1. F+(*3'(-/ :-(-501-/ ' 4+()0,-(.01-/D E/ 10 2+- 5-013;0( .')'/ 1'/ 0),3(3/.50)'5-/
-( ,06'5 ' ,-('5 :50)'8 -( -1 -@-5*3*3' ('5,01 )- /+/ 4+(*3'(-/ -/<-*343*0/8
110/292
3()-<-()3-(.-,-(.- )- /+ 50,0/ )- -/<-*3013;0*39( ' 75-0 )- 0*.3C3)0)8 -@-,<1'D
<10(-0*39(8 *''5)3(0*39(8 /+<-5C3/39(8 -.*.
2. F+(*3'(-/ -/<-*E43*0/ ' )- /+ 50,0D E/ +( :5+<' )- 0*.3C3)0)-/ 043(-/ *+6' -@-5*3*3'
-/.0 5-/-5C0)'8 0 C-*-/ *'( *3-5.' .3<' )- 0+.'53)0) 0 4+(*3'(053'/ )- 10 50,0
*'55-/<'()3-(.- 6 2+- /+<'(-( +( 75-0 )- -/<-*3013;0*39(.

3. P'5 /+ '?@-.3C'D
1. F+(*3'(-/ )- 1E(-0/ ' /+/.0(.3C0/D S- )-(',3(0( .0,?3G( 4+(*3'(-/ ?7/3*0/8 /'(
4+(*3'(-/ -/<-*E43*0/ ' )- 50,08 )35-*.0,-(.- 5-10*3'(0)0/ *'( -1 '?@-.' )- 10
)-<-()-(*30.
2. F+(*3'(-/ )- 0/-/'5E08 0)@-.3C0/ ' )- 0<'6'D E/ +( :5+<' )- 0*.3C3)0)-/ 2+- .3-(-(
<'5 '?@-.' 0*'(/-@05 - 3(4'5,05 0 1'/ 95:0('/ 2+- 5-013;0( 01:+(0 4+(*39( -(
02+-110/ 0*.3C3)0)-/ ' *0,<'/ 2+- 5-2+3-50( *'('*3,3-(.'/ 6 -H<-53-(*30 .G*(3*0
-/<-*3013;0)0.
3. F+(*3'(-/ *',<1-,-(.0530/8 0)@-.3C0/ ' )- 0<'6'D -/ +( :5+<' )- 0*.3C3)0)-/
0+H31305-/ ' )- /-5C3*3'/ 5-2+-53)'/ <'5 1'/ 95:0('/ ?7/3*'/ 6 0/-/'5-/8 -( '.5'/
95:0('/ )- /-5C3*3'8 <+-)-( /-5 )- *057*.-5 .G*(3*' ' <50*.3*'.

4. N3C-1 )- 95:0(' 5-/<'(/0?1- ' -1 :50)' )- -/<-*3013;0*39(D
1. F+(*3'(-/ <53,0530/D *'(@+(.' )- 0*.3C3)0)-/ 043(-/ *+6' *+,<13,3-(.' -/
5-/<'(/0?313)0) )- +( 01.' (3C-1 -@-*+.3C' *',' -1 )35-*.'58 -@-,<1'D L0
0),3(3/.50*39( )- 5-*+5/'/ ' 43(0(*3-5'/8 10 0),3(3/.50*39( )- <-5/'(01.
1. F+(*3'(-/ /-*+()0530/. E/ *+0()' 10/ 0*.3C3)0)-/ :-(-501,-(.- /- 1- 0/3:(0( 0 +(
95:0(' )- ,0()' 3(.-5,-)3' *'( +( )-<05.0,-(.' + '43*3(08 -(.'(*-/ 4'5,0( -1
7,?3.' /'?5- -1 *+01 -1 @-4- )- -/0 +(3)0) .3-(- 0+.'53)0).

111/292

1. Fuentes de informacin para el anlisis de puestos

1. L'/ )'*+,-(.'/D 10 *'(/.3.+6- -1 *0.01':' )- <+-/.'/ )- 10 4-)-50*39(8 1'/
5-:10,-(.'/ )- *'()3*3'(-/ )- .50?0@'8 13/.0 )- 10 *',3/39( )- /01053'/ ,E(3,'/.
2. L0/ <-5/'(0/D -/ 10 <53(*3<01 4+-(.- )- 3(4'5,0*39( /'?5- 10/ 0*.3C3)0)-/ 2+- )-?-(
5-013;05/- -( +( <+-/.' )-.-5,3(0)'8 /'( 10/ <-5/'(0/ 2+- 10/ 5-013;0(.
3. L0 5-013)0) 0),3(3/.50.3C0D L0 <5-/-(*30 6 '?/-5C0*39( )35-*.0 )- +( 0(013/.0 -( -1
1+:05 )'()- /- 5-013;0( 10/ .05-0/.


1. Anlisis de la informacin de puestos

%560( L3*6 <5'<'(- 1'/ /3:+3-(.-/ <0/'/ <050 -1 0(713/3/ )- <+-/.'/D

1. I)-(.343*05 6 03/1058 <050 -1 <5'<9/3.' )-1 -/.+)3'8 10/ .05-0/.
2. EH0,3(05 *',' /- )-/-,<-I0( 10/ .05-0/ A,0(-50 )- -@-*+*39(8 =0?313)0)-/B.
3. EH0,3(05 <'52+- 10/ .05-0/ /- )-/-,<-I0( )- 02+-110 ,0(-50.
4. EH0,3(05 *+0()' 6 <'5 2+- /- )-/-,<-I0( 10/ .05-0/.
5. I)-(.343*05 1'/ <53(*3<01-/ )-?-5-/ 2+- /- .3-(-(8 60 /-0( 5-:+105-/ + '*0/3'(01-/8 6
*10/343*05 1'/ )-?-5-/ )- 0*+-5)' *'( /+ )343*+1.0).
6. I)-(.343*05 10/ <53(*3<01-/ 75-0/ )- 5-/<'(/0?313)0).
!. A('.05 10/ *'()3*3'(-/ )- .50?0@' <5-)',3(0(.-/8 A0/<-*.'/ 4E/3*'/B
112/292
8. I)-(.343*05 10/ )-,0()0/ <-5/'(01-/D A4E/3*0/8 3(.-1-*.+01-/8 -H<-53-(*308 =0?313)0)-/8
40*.'5-/ )- <-5/'(013)0).B


1. Ejemplo del perfil de puesto

1. Identificacin

1. Puesto: Proyectista.
2. rea de responsabilidad: Proyectos.
3. Reporta a: Jefe del departamento de Estudios y Proyectos.


1. Descripcin

1. Funciones del Puesto

Generales:
1. Acatar las polticas del departamento de estudios y proyectos, as como las
indicaciones dadas por el jefe del departamento.

1. Proporcionar soluciones arquitectnicas a las demandas sociales con base
en un buen estudio de funcionamiento.
113/292

2. Apego a los procedimientos establecidos en el manual de operaciones en el
desarrollo de alternativas de solucin de los proyectos.


Especificas:
1. Distribuir y supervisar los trabajos encomendados a sus subalternos.
2. Establecer las posibles soluciones desde el punto de vista arquitectnico,
considerando un estudio de diagramas de flujo, programacin arquitectnica,
programacin de funcionamiento y zonificaciones.
3. Realizar los estudios de reas necesarios para proporcionar las dimensiones
de los espacios a proyectar.
4. Plasmar las soluciones arquitectnicas en planos a nivel borrador y vigilar la
calidad de estos al ser pasados a limpio.
5. Informar al jefe del departamento los avances de trabajo.
6. Crear un ambiente favorable de participacin y confianza en el desempeo
de sus funciones y actividades del personal.
7. Mantener limpia y despejada el rea de trabajo.


1. Requerimientos

1. Escolaridad: Arquitecto o Ingeniero Civil (titulado o pasante).


114/292
1. Conocimientos, habilidades y actitudes.

1. Conocimientos:
1. Conocimiento de metodologas de diseo.
2. Conocimiento amplio de tcnicas de expresin grfica.
3. Conocimiento general de instalaciones hidrulicas, sanitarias, elctricas, gas
y especiales.
4. Conocimiento de sistemas constructivos.
5. Normas, cdigos y reglamentos aplicables al desarrollo de estudios y
proyectos.
6. Computacin.
7. Ingls bsico.
8. Elaboracin de informes.

9. Habilidades:
1. Facilidad de integracin de equipos y grupos de trabajo.
2. Habilidad analtica.
3. Sentido comn.
4. Manejo de equipo de oficina.
5. Manejo de equipo de cmputo.
6. Manejo de equipo de dibujo.
7. Manejo de vehculo automotriz.

115/292
8. Actitudes:
1. Iniciativa.
2. Responsabilidad.
3. Apego a procedimientos.
4. Cooperacin.
5. Creatividad.
6. Disciplina.


1. Experiencia:

Mnimo 2 aos en puesto similar


2. Caractersticas fsicas:

1. Salud mental y fsica.
2. Absoluta integridad fsica durante la jornada de trabajo y cuando se requiera
en situaciones extraordinarias que se presenten.

1. Disponibilidad:

116/292
Absoluta durante la jornada de trabajo y cuando se requiera en situaciones
extraordinarias en el mismo.

2. Otros:

1. Aprobar los exmenes fsicos y psicomtricos.
2. Constancia de aptitudes.
3. Solicitud de empleo.
4. 2 cartas de recomendacin.
5. 2 fotografas tamao infantil a color.
6. Carta de no antecedentes penales
7. Copia de licencia de manejo.











117/292














CAPTULO 11. CARACTERSTICAS Y FUNCIONES DE LOS PUESTOS EN UNA
EMPRESA CONSTRUCTORA.


1. Director general.

Objetivos:
1. Balancear el capital de empleados con clientes, los intereses de empresa
con los intereses de los funcionarios, empleados y obreros.
2. Seleccionar personal en base a honradez, trabajo y orden
118/292
3. Definir de comn acuerdo con las reas involucradas el: que, cuando, quien
con que y como se va hacer.
4. Buscar estabilidad del personal a travs de:
1. investigacin de mercado
2. anlisis poltica
3. capacitacin
4. relaciones gremiales
5. relaciones pblicas
6. imagen de seriedad
7. proyeccin de funcionarios

Funciones:
1. Definir polticas de recursos, contables, fiscales, clientes, y de personal (alto,
intermedio, de primera lnea y obra de mano)
2. Fijar metas realistas, alcanzables, mesurables, costeables.
3. Obtener metas a travs de: seguimiento, evaluacin, investigacin de causas
negativas, solucionar causas negativas.
4. Comunicar: estableciendo canales formales, incrementando canales
informales, detectando y solucionado incomunicaciones.
5. Desarrollar al personal a travs de: motivacin, satisfaccin, confianza,
compartir responsabilidades, premiar.
6. Capacitar y estimular la capacidad del personal.
7. promover relaciones gobierno y particulares a travs de actividades
gremiales, de servicio y sociales.
119/292
8. Incrementar financiamientos a travs de: cumplir compromisos crediticios,
planear requerimientos a corto y largo plazo, y de las relaciones personales.
9. Prever cambios de prestaciones, fiscales, econmicos y tcnicos.
10. Atender a clientes a travs del cumplimiento de contratos, satisfacer
necesidades del cliente y conciliar intereses de la empresa y clientes.


1. Gerencia general

Objetivo:
Coordinar y proponer los programas de accin y de mejoramiento
administrativo de todas las reas sustantivas de la empresa; programar y evaluar las
reformas necesarias a los sistemas administrativos y constructivos. Establecer
sistemas de valoracin tanto para determinar la eficiencia de las labores
desempeadas, como para fijar las prioridades en materia de inversin y gasto,
cumpliendo con los estndares de calidad fijados por la empresa, y hacer ms
eficiente el manejo de los recursos, para lograr un mejor beneficio econmico.

F+(*3'(-/D
1. Representar a la empresa de acuerdo al poder notarial que otorgue el
director general
1. Comunica e interpreta polticas de manera que sean comprendidas por los
miembros de su organizacin.
1. Toma decisiones.
1. Preservar los esfuerzos para alcanzar objetivos.
1. Asignar subordinados a las tareas para las cuales estn mejor adaptados.
120/292
1. Procuracin de la correcta organizacin y administracin de todas y cada
una de las reas.
1. Dar iniciativas de solucin a los problemas de las diversas reas en caso de
requerirlo.
1. Recepcin y revisin de los reportes de todas y cada una de las reas
1. Recibir informacin estadstica para el mejoramiento de nuevos proyecto
1. Coordinar a las reas para procurar los compromisos a tiempo
1. Autorizar pagos requeridos por las reas involucradas
1. Facilitar los procedimientos necesarios para la implantacin de la calidad
total.


1. Gerencia de compras y subcontratos

Objetivo:
En base al proyecto establecer la logstica para la obtencin de todos los recursos
correspondientes al mismo; As como establecer un control de calidad de los
insumos adquiridos, tomando en consideracin los requerimientos de las gerencias
de proyectos, construccin y de calidad.

Funciones:
1. Emitir, actualizar y difundir las normas de calidad requeridas por la empresa
hacia los proveedores.
1. Normar internamente la adquisicin, el almacenaje y la distribucin de los
insumos.
121/292
2. Vigilar y evaluar que las ordenes de compra sean acordes a las polticas
internas de la gerencia.
3. Proporcionar las normas, polticas y procedimientos internos a que debern
sujetarse las adquisiciones de insumos, tanto en oficina central como en las
superintendencias de construccin.
4. Resolver todos aquellos asuntos relacionados con la importacin directa o
indirecta de insumos de procedencia extranjera.
5. Emitir las normas internas relativas a la recepcin, almacenaje y distribucin
de los diferentes insumos.
6. Establecer los programas de adquisiciones de la empresa a corto y mediano
plazo, dependiendo del proyecto; y los planes para adquisiciones
emergentes.
7. Llevar a cabo el registro estadstico y de informacin de las compras,
dependiendo del proyecto, y reportar al rea de administracin y finanzas.
8. Coordinar con las otras gerencias la obtencin de fuentes alternativas de
adquisicin y la elaboracin de estudios de mercado.
9. Mantener actualizados los catlogos de proveedores.
10. Proporcionar los medios necesarios para el traslado de los recursos al sitio
de la obra.
11. Solicitar recursos financieros a la gerencia general para el desarrollo
continuo del proyecto.
12. Facilitar los procedimientos necesarios para la implantacin de la calidad
total
13. Seguimiento de compra y suministro de insumos para la construccin.


1. Jefe de suministros
122/292

Objetivo:
Abastecer de materiales, equipo y herramienta de construccin as como efectuar la
guarda, custodia, almacenamiento y control de inventarios

F+(*3'(-/D
1. Vigilar y evaluar que las ordenes de compra se realicen de acuerdo con las
normas y especificaciones correspondientes.
2. Aplicar las normas, polticas y procedimientos internos de operacin que
emita la gerencia de construccin y proyectos para las adquisiciones de
materiales de la obra.
3. Efectuar las compras de materiales de construccin y equipo que sean
necesarios para el mejor desempeo de la empresa en base al programa de
adquisiciones y a los proveedores seleccionados.
4. Proveer las requisiciones solicitadas por las distintas reas que integran la
empresa.
5. Vigilar y mantener actualizado el inventario del almacn general de
construccin.
6. Vigilar y controlar el transporte y almacenamiento de los insumos adquiridos.
7. Coordinar con el rea de supervisin de costos las cotizaciones y
actualizacin de precios y efectuar estudios de mercado.
8. Facilitar los procedimientos necesarios para la implantacin de la calidad
total.



123/292



1. Gerencia de costos y presupuestos

Objetivo:
Coordinar clara y detalladamente los trabajos entre los departamentos de
gerencia de proyectos y la gerencia de construccin a fin de controlar los costos de
ejecucin comparndolo con lo planeado en beneficio de la empresa, y controlando
por medio del supervisor de costos, los costos directos de la obra, esto desde su
inicio hasta el final de la obra. Coordinar la formulacin e integracin del programa
presupuesto para la obra con los responsables de cada unidad especifica de gasto y
programar, concertar, integrar y distribuir informacin referente al programa de
inversin en obra.


Funciones:
1. Controlar, actualizar y vigilar el desarrollo del presupuesto para evitar un
sobregiro en los costos.
2. Anlisis de estudio de mercado.
3. Aplicacin de los mtodos para mantener los costos dentro de los limites
planeados, enfocando los esfuerzos para controlar donde sean ms
efectivos, logrando el mximo control al menor costo.
4. Adelantarse a los problemas de costos no contemplados en la obra, para
solucionarlos de manera adecuada.
124/292
5. Informar oportuna y efectivamente al gerente general para que pueda tener
un panorama amplio y claro y as tomar decisiones aceptadas para un futuro
cercano.
6. Entrega de reportes rpidos y concisos ya que los datos deben ser
observados, comparados y actualizados, emitiendo uno o varios reportes.
7. Dominar todos los costos todo el tiempo.
8. Comparar indirectos con el trabajo real que se ejecuta desde el inicio hasta
el final de la obra.
9. Efectuar reuniones con los gerentes y personal adscrito para recibir y dar a
informacin de los avances fsicos y financieros de la obra.
10. Facilitar los procedimientos necesarios para la implantacin de la calidad
total.
1. Coordinar la documentacin tcnica para la subcontratacin de las partes de
los proyectos.
2. Apoyar a la superintendencia de obra en funciones de la programacin de
los recursos.
3. Elaborar el programa financiero de obra.
4. Elaboracin del catalogo de conceptos y presupuestos.
5. Elaboracin y anlisis de precios unitarios.
6. Clculo y anlisis de factor de sobrecosto.
7. Elaborar catlogos de conceptos con los volmenes de obra, para fines de
presupuestacin.


1. Supervisin de Costos

125/292
Objetivo:
Recibir, revisar, registrar, validar y dar seguimiento a las estimaciones de obra,
avances de obra y programacin de obra.

Funciones:
1. Verificacin en obra los avances reales de obra.
2. Apegarse al presupuesto y programa de obra.
3. Controlar las escalatorias en la etapa de la construccin.
4. Autorizacin de las variaciones en la cantidad de volmenes de contrato.
5. Identificar y reportar problemas oportunamente.
6. Supervisin de subcontratos, materiales, mano de obra, equipo y
maquinaria.
7. Coordinar reportes de avances fsicos y financieros a las gerencias
8. Recibir generadores, pruebas de laboratorio, reportes fotogrficos, notas de
bitcora de las reas correspondientes, para la elaboracin de estimaciones.
9. Supervisar que las estimaciones sean acordes a los avances fsicos de obra.
10. Dar seguimiento a las estimaciones.
11. Supervisar los costos en afectaciones de contrato.
12. Supervisin en la elaboracin de finiquitos de obra.
13. Notificar al gerente de costos y presupuestos la terminacin de los trabajos
1. Analista de Costos

Objetivo:
126/292
Recibir, revisar, y registrar cotizaciones de materiales, mano de obra, equipos y
subcontratos, para la elaboracin y seguimiento de los presupuestos de obra.

Funciones
14. Supervisin del costo de subcontratos, materiales, mano de obra, equipo y
maquinaria.
15. Elaborar reportes de avances fsicos y financieros a la gerencia.
16. Recibir y verificar generadores, pruebas de laboratorio, reportes fotogrficos,
notas de bitcora de las reas correspondientes, para la elaboracin de
estimaciones.
17. Elaboracin del catalogo de conceptos y presupuestos.
18. Elaboracin y anlisis de precios unitarios.
19. Clculo y anlisis de factor de sobrecosto.
20. Elaborar catlogos de conceptos con los volmenes de obra, para fines de
presupuestacin.


1. Gerencia de construccin

Objetivos:
1. Producir con utilidad controlando materiales, mano de obra, subcontratos,
equipo, cantidades de obra.
2. Producir con calidad supervisando e incentivando la mano de obra y
vigilando la calidad de insumos.
3. Producir en tiempo planeando el trabajo, supervisando suministros
oportunos, controlando programa, diseando soluciones alternas.
127/292
4. Informar a la direccin general de resultados, a las gerencias de control y
presupuestos y de proyectos los avances, desviaciones y rendimientos.


Funciones:
1. conocimiento general de cada obra; proyectos, presupuestos, programas,
especificaciones.
2. Conocimiento especifico de la poltica cliente empresa
3. Implantar polticas por obra para la adquisicin de materiales, retribucin e
incentivos de mano de obra, seleccin de subcontratistas, adquisicin, renta
y/o movimiento de equipos, procesos constructivos.
4. Supervisar egresos de cada obra en lo referente a los materiales, mano de
obra, equipos, subcontratos, comprobaciones del residente, autorizacin de
pagos.
5. Supervisar apoyo de ingresos de cada obra: generadores de estimaciones,
autorizacin y cobro de estimaciones, prestaciones, investigar y valuar
trabajos extras, balances parciales, liquidaciones finales de obra.
6. Supervisar programa de obra: suministros, procesos constructivos,
secuencias de equipo, soluciones alternas.
7. Prever problemas de obra


1. Superintendente de obra

Objetivo:
128/292
Controlar que las obras se lleven a cabo conforme a las especificaciones, proyectos,
precios unitarios, y programas aprobados; as como la realizacin y estudios de
campo y proyectos a futuro.

Funciones:
1. Puesta en marcha del inicio de obra.
1. Coordinar la correcta edificacin de la obra y conservacin de la
infraestructura fsica y del medio ambiente.
2. Supervisar el cumplimiento de la normatividad relativa al diseo,
construccin, conservacin, mantenimiento y equipamiento.
3. Elaborar dictmenes y peritajes sobre el estado de conservacin y
funcionamiento de la maquinaria y equipo de la empresa relacionados con
sus actividades.
4. Apoyar en la integracin de catlogos de conceptos y cantidades de obra
para la elaboracin de concursos.
5. Requerir los suministros de los insumos necesarios para los trabajos de
edificacin y mantenimiento.
6. Administrar la operacin de los almacenes de obra.
7. Celebrar los actos de entrega y recepcin de obra.
8. Controlar la actualizacin permanente de bienes inmuebles. Necesarios para
la edificacin de obras, propios o arrendados.
9. Administrar los recursos humanos, materiales y financieros necesarios para
la edificacin de obra.
10. Reclutar y seleccionar el personal operativo para la edificacin.
1. Coordinar los eventos de capacitacin y adiestramiento del personal
residente necesario para la edificacin de obra.
129/292
2. Programar y realizar reuniones de trabajo para aclaracin y/o realizacin del
proyecto de obra.
3. Complementar el expediente de obra.
1. Realiza y enva informe de avance fsico y financiero semanal de obra.
1. Mantenimiento de obra.
1. Facilitar los procedimientos necesarios para la implantacin de la calidad
total.


1. Residente de Obra

Objetivo:
Que las obras se ejecuten de acuerdo con las normas y especificaciones
establecidas en el proyecto, procurando cumplir con los programas y presupuestos
autorizados.

Funciones:
1. Ser responsable del aseguramiento de la calidad de los trabajos, mano de
obra y equipos sea la adecuada para desempear las funciones y
coordinacin de las obras.
2. Ser responsable del reclutamiento del personal de obra.
1. Ser responsable del control, actualizacin de los diarios y bitcoras de obra.
1. Coordinar los posibles cambios de los procesos de construccin
conjuntamente con la gerencia de proyectos y la gerencia de costos y
presupuestos.
130/292
1. Administrar los recursos humanos y materiales, para la ejecucin de las
actividades de obra.
2. Elaborar y remitir generadores al rea de costos.
3. Participar en los actos de entrega recepcin de las obras.
4. Elaborar programas de control de obra para el registro progresivo y
seguimiento de la informacin bsica de cada obra y sus parmetros de
avance.
5. Hacer reportes semanales del avance de las obras al superintendente de
obra.
6. Capacitacin peridica del personal responsable de la ejecucin de los
trabajos
7. Solicitar el equipo de seguridad y proteccin adecuado en obra y verificar
que el personal lo use.
8. Hacer el pedido calendarizado de los insumos para la ejecucin de los
trabajos.
9. Supervisar y hacer reuniones para fines de informes con los subcontratistas.
10. Solicitar las pruebas de calidad de los materiales a la superintendencia de
calidad.
11. Facilitar los procedimientos necesarios para la implantacin de la calidad
total.
12. Impartir y aplicar todas las normas de seguridad e higiene en la obra, as
como del uso adecuado de equipo.


1. Gerencia de proyectos.

131/292
O?@-.3C'D
Planear, programar, organizar, dirigir, disear, presupuestar, integrar y
distribuir informacin de los proyectos que se realicen en la empresa,

F+(*3'(-/D
1. Coordinar la formulacin del programa de trabajo de las distintas reas de la
empresa, para presentarlas a la gerencia general para su aprobacin.
1. Vincular las tareas encomendadas a los departamentos de diseo y
presupuestos.
2. Revisar y en su caso aprobar oportunamente los diseos y presupuestos
elaborados por los departamentos de la gerencia.
3. Verificar expedientes de los proyectos arquitectnicos, catlogos de
conceptos y volmenes de obra, evitando omitir las especificaciones.
4. Tramitar y organizar la implantacin de cursos de capacitacin necesarios
para el personal que labora en la gerencia.
1. Proporcionar el proyecto ejecutivo completo a la gerencia de construccin.
1. Coordinarse con las dems reas de la empresa para obtener un mejor
resultado en la elaboracin de proyectos.
2. Mantener informado al gerente general del desarrollo de la elaboracin de
los proyectos.
3. Analizar las causas de atraso en la elaboracin de proyectos de obra


1. Proyectista

132/292
Objetivo:
Coordinar todas las actividades del personal especializado en la proyeccin, para la
evaluacin y modelado del proyecto, cumpliendo todas las especificaciones,
generales y particulares de las necesidades del cliente y adecundolas a las
condiciones especficas del sitio de la obra.

Funciones:
1. Poner a consideracin de la gerencia de proyectos y construccin el
proyecto ejecutivo.
1. Recopilar con las reas las condiciones especficas del sitio donde se
pretende construir.
2. Elaborar catlogos de materiales con las especificaciones de calidad
requeridas.
3. Aprobar los expedientes del proyecto.
4. Asesora a la superintendencia de obra sobre el cumplimiento de la
normatividad y especificaciones.
5. Asignar e integrar las actividades necesarias para la elaboracin de los
modelos de proyecto.
6. Actualizar y ajustar los modelos de acuerdo a las condiciones reales en el
periodo de la ejecucin de las obras.
7. Presentar informes a la gerencia de proyectos y construccin de los avances
de las diferentes etapas del diseo.
8. Presentar propuestas de diseos de acorde a las necesidades expresadas
por los clientes.
9. Elaboracin de proyectos con especificaciones normativas legales vigentes
en la localidad donde se ubicaran las obras.
10. Acatar los sistemas que permitan el uso de los avances tecnolgicos y
materiales de calidad en la elaboracin de los proyectos.
133/292
11. Facilitar los procedimientos necesarios para la implantacin de la calidad
total.
12. Es el rea encargada de la evaluacin, proyeccin y modelado del proyecto.


1. Gerencia de administracin y finanzas

Objetivos:
Su objetivo es prestar el apoyo administrativo, servicio contable y financiero,
optimizar la administracin de ellos.

Funciones:
13. Coordinar y controlar la administracin de los recursos humanos, materiales
y financieros que conforman las distintas reas de operacin de la obra.
14. Difundir las normas y procedimientos para el mejor desempeo y actuacin
de las unidades administrativas.
15. Elaborar y presentar al Director General el presupuesto de la obra, en
coordinacin con los distintos departamentos involucrados en este.
16. Llevar a cabo la vigilancia y el control de los recursos presupuestales, as
como de los activos propiedad de la obra.
17. Informar al Director peridicamente acerca del comportamiento del
presupuesto en las distintas unidades administrativas, recomendando y
aplicando las medidas pertinentes en cada caso.
18. Autorizar la realizacin de trmites relacionados con la administracin del
personal, como altas, bajas, permisos, a travs del departamento
responsable.
134/292
19. Planear, integrar y dirigir las actividades contables realizadas.
20. Vigilar el adecuado uso de los recursos financieros, a travs de la
implantacin de polticas y procedimientos para asegurar el control y manejo
de los recursos financieros.
21. Supervisar la accin de cobranza y de registro de los ingresos provenientes
de cuotas de mantenimiento, agua y otros ingresos.
22. Revisar y firmar la documentacin necesaria para las erogaciones o los
pagos necesarios para la operacin de la obra.
23. Determinar el momento ms oportuno en base al flujo de caja, para efectuar
los gastos solicitados por las distintas unidades administrativas (viticos,
gastos administrativos, transferencias de fondos, impuestos).
24. Vigilar que se programen y tramiten en forma y tiempo las requisiciones de
materiales, papelera, equipo, etc. as como la obtencin de servicios que
requiere el Fideicomiso para el desarrollo de sus funciones.
25. Obtener y controlar la documentacin e informacin necesaria para la
elaboracin de los estados financieros, mismos que sean resultado de la
aplicacin de las polticas y procedimientos correspondientes.
26. Vigilar y mantener de manera efectiva el sistema de informacin contable
entre las diferentes reas de la unidad administrativa.
27. Informar a la Direccin General de las operaciones y acciones que se
desarrollen en el rea.


1. Contador general

Objetivos:
135/292
Anlisis de los registros en el sistema de inventario sobre los movimientos de
ingresos y salidas.

Funciones:
1. Cumplir con las obligaciones fiscales de la plaza con base en la legislacin
vigente
2. Controlar los costos de mano de obra, materiales e indirectos del proyecto
constructivo, con base en el proyecto de inversin, la balanza contable y el
costo estimado.
1. Conciliar los montos de los gastos de mano de obra, materiales e indirectos,
y los gastos de operacin, contra el presupuesto autorizado.
2. Analizar el costo de ventas de los programas de obra, con base en los
proyectos de inversin autorizados, para posibles ajustes para el cierre fiscal
del ejercicio.
3. Hacer las observaciones sobre las desviaciones en los costos de los
proyectos, con base en la conciliacin de costo mensual.

1. Gerencia de calidad

O?@-.3C'D
De conformidad con las polticas y lineamientos que se establecen en la
empresa constructora: contribuir a la modernizacin e implementacin permanente
de los sistemas de calidad, incrementando y equilibrando el esquema de
organizacin y funcionamiento de la eficacia de la empresa.


Funciones:
136/292
1. Emitir normas y lineamientos que regulen el funcionamiento de los rganos
internos de control.
2. Organizar, instrumentar y dar seguimiento a los sistemas de control de
calidad, a fin de apoyar las polticas y lineamientos de la empresa.
3. Vigilar el cumplimiento de las normas de calidad y lineamientos que ayuden
a mejorar los sistemas de calidad y apoyar a las dems unidades
administrativas y operativas en la instrumentacin de normas
complementarias en materia de calidad.
4. Coordinar, controlar y participar en la formulacin y seguimiento de
programas de calidad.
5. Apoyar y asesorar de acuerdo con sus atribuciones, a las unidades
administrativas y operativas de la empresa para el mejor desempeo de sus
funciones.
6. Formular el informe que muestre los resultados del sistema de calidad y
presentarlo al gerente general.
7. Emitir opiniones previamente a su investigacin sobre los proyectos de
normas en materia de calidad as como la programacin y presupuestacin
de estos.
8. Actualizar los sistemas de calidad en forma constante.
9. Facilitar los procedimientos necesarios para la implantacin de la calidad
total.
10. Facilitar la formacin y el buen desenvolvimiento de los crculos de calidad.
1. Establecer, coordinar y supervisar el desarrollo de las funciones
encomendadas a su rea.
2. Planear, programar y supervisar las cargas de trabajo del personal a su
mando.
3. Recibir, analizar e implementar los sistemas y procedimientos de trabajo del
rea bajo su responsabilidad.
137/292
4. Determinar y ejecutar acciones para la actualizacin constante de los
sistemas y procedimientos de calidad en el trabajo de acuerdo con las
polticas, normas y lineamientos fijados por el director general de la empresa.
5. Vigilar que se cumpla con los procesos de calidad de trabajo establecidos


1. Superintendente de Control de Calidad.

Objetivo:
Proponer e implantar los mecanismos de control de la calidad ms adecuados para
contribuir al logro de los objetivos y la conclusin de las obras de la empresa
cumpliendo estrictamente con los estndares y la filosofa de la calidad total.

Funciones:
1. Formular el programa de trabajo de la superintendencia, presentndolo para
su aprobacin a la gerencia general y vigilar su cumplimiento.
2. Definir, revisar y actualizar los instrumentos utilizados en el proceso de
control de la calidad de los materiales y los procedimientos para la
supervisin y el control de las obras en ejecucin.
3. Coordinar el seguimiento de los programas de muestreo, de materiales de
construccin utilizados y de los procesos constructivos aplicados en las
obras.
4. Conocer y aplicar los diversos aspectos de la normalizacin relacionada con
los materiales de construccin y con los procesos constructivos.
5. Mantener informada a la gerencia general sobre el estado que guardan las
funciones y comisiones que esta le encomiende.
138/292
6. Disear y proponer nuevos procedimientos para el anlisis y control de
calidad de los recursos y procesos constructivos.
7. Facilitar los procedimientos necesarios para la implantacin de la calidad
total.
8. Aplicar las pruebas de control a equipos e instalaciones previas a su
recepcin.


















139/292



CAPTULO 12. TRMITES Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS PARA EL
INICIO DE OPERACIONES DE UNA EMPRESA.


Los trmites y procedimientos administrativos para el inicio de operaciones
de una sociedad mercantil o persona fsica que se enumerarn ms adelante son
enunciativos pero no limitativos, ya que stos pueden variar segn el Estado de la
Repblica e incluso el Municipio en el que se desarrolle la empresa.

Es importante recordar los tipos de actividades que marca la ley:

Persona fsica es un individuo con capacidad para contraer obligaciones y ejercer
derechos.

Persona moral es una agrupacin de personas que se unen con un fin determinado,
por ejemplo, una sociedad mercantil, una asociacin civil.


1. Tramites por tipo de actividad

Para fines fiscales, es necesario definir si una persona realizar sus
actividades econmicas como persona fsica o como persona moral, ya que las
leyes establecen un trato diferente para cada una, y de esto depende la forma y
140/292
requisitos para darse de alta en el Registro Federal de Contribuyentes (RFC) y las
obligaciones que adquieran.

Por ejemplo, en el caso de personas fsicas existen varios regmenes de
acuerdo con la actividad y el monto de los ingresos. En el caso de personas
morales, el rgimen fiscal y las obligaciones que les corresponden son diferentes en
relacin a si tienen o no fines de lucro.





1. Persona fsica:

Una persona puede tomar la decisin de crear su empresa constructora en
forma individual, para ello en trminos generales tendr que seguir el siguiente
procedimiento:

1. Presentarse en la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico para
darse de alta como contribuyente en el ramo de actividades
empresariales. Se requiere presentar el acta de nacimiento del
propietario de la empresa.
2. Acudir a inscribirse a la cmara correspondiente a su actividad. En el
caso de la construccin sera a la Cmara Mexicana de la Industria
de la construccin. Se requiere presentar el formato de registro de la
S.H.C.P. Es importante mencionar que ste paso es opcional, ya
141/292
que actualmente la Ley considera como voluntaria la afiliacin de los
empresarios a la cmara relativa a su actividad empresarial.
3. Registrarse en el S.I.E.M. (Sistema de Informacin Empresarial
Mexicano). Este trmite se hace a travs de la C.M.I.C.
4. Registro de la empresa en el IMSS.
5. Registro de la empresa en el INFONAVIT.
6. Trmite de licencia de funcionamiento y empadronamiento para el
pago de impuesto sobre nominas ante Hacienda Estatal.
7. Solicitud de factibilidad de uso de suelo ante Secretaria de Desarrollo
Urbano Municipal
8. Trmite de licencia de funcionamiento ante Hacienda Municipal


2. Persona moral:

En trminos generales el proceso que debe seguir un grupo de personas
para la creacin legal de una empresa constructora es el siguiente:

1. Solicitud de permiso a la Secretara de Relaciones Exteriores. El
Reglamento de la Ley Orgnica de la Fraccin I del Artculo 27
Constitucional establece que antes de que legalmente quede constituida una
sociedad, deber solicitarse de la Secretara de Relaciones Exteriores el
permiso relativo. Aqu cabe mencionar que se deben de proponer 5 nombres
o razones sociales de la empresa que se desea constituir en orden
prioritario, esto es con el fin de asegurar que la razn social que se esta
solicitando no haya sido utilizada con anterioridad por otra sociedad. (Ver
formato).
142/292
2. Ante un notario pblico se constituye la sociedad en la forma social que se
eligi.
3. La escritura pblica se inscribe en el Registro Pblico de Comercio. Este
trmite normalmente lo efecta el mismo notario pblico.
4. Presentarse en la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico para darse de
alta como contribuyente en el ramo de actividades empresariales, para
obtener el Registro federal de Contribuyentes (RFC) y la Cedula de
identificacin Fiscal. Se requiere presentar el acta constitutiva de la
sociedad.
5. Acudir a inscribirse a la cmara correspondiente a su actividad. En el caso
de la construccin sera a la Cmara Mexicana de la Industria de la
construccin. Se requiere presentar el formato de registro de la S.H.C.P. Es
importante mencionar que ste paso es opcional, ya que actualmente la Ley
considera como voluntaria la afiliacin de los empresarios a la cmara
relativa a su actividad empresarial.
6. Registrarse en el S.I.E.M. (Sistema de Informacin Empresarial Mexicano).
Este trmite se hace a travs de la C.M.I.C.
7. Registro de la empresa en el IMSS
8. Registro de la empresa en el INFONAVIT.
9. Trmite de licencia de funcionamiento y empadronamiento para el pago de
impuesto sobre nominas ante Hacienda Estatal.
10. Solicitud de factibilidad de uso de suelo ante Secretaria de Desarrollo
Urbano Municipal
11. Trmite de licencia de funcionamiento ante Hacienda Municipal.



143/292



1. Gua de trmites por dependencia.

Para poder constituir y operar una empresa ya sea como persona fsica o
moral es necesario estar inscrito bajo un rgimen legal y fiscal; para que esto sea
posible se deben tramitar varios permisos, licencias y registros, segn sea el caso.
Estos trmites se hacen en diferentes organismos o dependencias de gobierno tanto
federal, estatal y municipal.

En la vida diaria y por experiencia, al realizar el registro de una empresa
existe una serie de irregularidades en cuanto al orden en que se realizan los
trmites para la obtencin de las licencias.

En nuestra localidad primero se realiza la inscripcin al registro federal de
contribuyentes y despus se solicita el permiso de uso de suelo, ya que para
solicitar la licencia de funcionamiento municipal el indispensable proporcionar el
permiso de uso de suelo y que en ocasiones si no es que en la mayora de los
casos; el lugar que registramos como domicilio fiscal no corresponde al uso de suelo
permitido para nuestra empresa. Esto nos lleva a realizar un cambio de domicilio del
RFC y buscar un lugar donde este permito instalar nuestro negocio.

Como sugerencia se recomienda que antes de registrar nuestra empresa
ante Hacienda federal para la obtencin del RFC, debemos investigar si el lugar
donde pretendemos instalar nuestro negocio es el apropiado y as evitarnos realizar
mas tramites de los debidos.

144/292
En nuestro municipio existe una oficina que se encarga de realizar varios
tramites en una sola solicitud, en lo que se refiere a la obtencin de la Licencia de
Funcionamiento Municipal para lo cual hay que verificar si la actividad de nuestra
empresa esta dentro del catalogo de giros de esta oficina denominada C.I.T.A.
(Centro integral de tramitacin y asesoramiento).

Si tramitamos la licencia de funcionamiento municipal en las oficinas de
CITA, obtenemos el permiso de uso de suelo y el dictamen de salud municipal, sin
acudir en forma individual por cada una de ellas a las dependencias
correspondientes.
A continuacin se presenta una gua en forma de diagrama de los trmites y
el orden en que se deben realizar en la localidad para registrar la apertura de una
Desea formar
una sociedad?
145/292
empresa.

SI
Notaria
publica
(Acta
constitutiva)
Solicitud
de
permiso
en SRE
Registr
Pblico de la
Propiedad y
del comercio
Persona
moral
N
O
Inscripci9n en el RFC
Persona FEsica
Licencia de uso de suelo
N
O
SI
Licencia de construcci9n
Licencia de funcionamiento
municipal
Licencia de
funcionamiento
(Hacienda estatal)
Inscripci9n C7mara
Construcci9n.
Inscripci9n SIEM
Inscripci9n al IMSS
Inscripci9n al
INFONAVIT
Dictamen de salud municipal
JRealizara la
construcci9n del
lugar donde se
desarrollaran las
146/292
A continuacin se desglosa la informacin en forma ms especfica de cada
uno de los trmites sobre las reas de gestin, requisitos y lugar donde se realiza el
trmite.

Para comprender cada uno de ellos, los analizaremos por dependencia,
aunque para su realizacin sugiere seguir el orden del diagrama.


1. Secretaria de relaciones exteriores

Solo aplica para las persona morales

Tabla 1. Autorizacin del nombre de la sociedad
Nombre del trmite o
servicio:
Autorizacin del nombre de la sociedad (denominacin
social).
Objetivo del trmite o
servicio:
Obtener la autorizacin del nombre de la sociedad
147/292
Requisitos:

1. Formato SA-1 (anexo 1).
2. Escrito libre que contenga
1. Destinatario (Direccin General de Asuntos
Jurdicos, Direccin de Permisos Art. 27
Constitucional).
2. Lugar y fecha de su emisin.
3. Nombre de quien solicita el trmite.
4. Domicilio para or y recibir notificaciones.
5. Nombre de la persona o personas autorizadas para
or y recibir notificaciones.
6. Tres opciones de la denominacin solicitada en
orden de preferencia.
7. Especificar el tipo de rgimen jurdico solicitado (SA,
SA de CV, AC, SC, etc.).
8. Firma autgrafa del promovente
9. Pago de derechos
Documento obtenido: Autorizacin del nombre de la sociedad (denominacin
social)
Observaciones:

El formato SA-1 o el escrito libre, deber presentarse en
original y una copia.

La denominacin o razn social que proponga, se autorizar
solamente cuando no se encuentre reservada por una
sociedad distinta. Si la denominacin que se pretende
incluye palabras cuyo uso se encuentre regulado
especficamente por otras leyes, la Secretara de
148/292
Relaciones Exteriores condicionar el uso del permiso a la
obtencin de las autorizaciones que establezcan dichas
disposiciones legales.




Tabla 2. Aviso de uso de los permisos para la constitucin de sociedades.
Nombre del trmite o
servicio:
Aviso de uso de los permisos para la constitucin de
sociedades
Objetivo del trmite o
servicio:

Dar aviso a la misma secretaria que el permiso que
autorizo fue utilizado para la constitucin de la sociedad o
cambio de denominacin social
Requisitos:

Escrito libre donde se notifica la utilizacin de la
denominacin social para la constitucin de una empresa.
Observaciones: El aviso aplica para los cambios de denominacin social.








149/292
1. Notaria publica

Solo aplica para las persona morales

Tabla 3. Acta constitutiva.
Nombre del trmite o
servicio:
Acta constitutiva
Objetivo del trmite o
servicio:
Protocolizar el acta constitutiva de la sociedad
Contenido: 1. Nombre, nacionalidad y domicilio de los socios.
2. El objeto de la sociedad.
3. Su razn social o denominacin.
4. Su duracin.
5. El importe del capital social.
6. Aportaciones de los socios (cuando el capital sea
variable, se expresara indicando el mnimo fijado).
7. El domicilio de la sociedad.
8. La manera conforme a la cual habr de
administrarse la sociedad y las facultades de los
administradores.
9. El nombramiento de los administradores.
10. Forma de repartir las utilidades o las perdidas.
11. El importe del fondo de reserva.
12. Casos de disolucin.
150/292
13. Bases para liquidacin.

Observaciones:

La vigencia del registro depender de la vigencia que
indique el acta constitutiva de la sociedad.






1. Registr pblico de la propiedad y del comercio

Solo aplica para las persona morales

Tabla 4. Registro del acta constitutiva.
Nombre del trmite o
servicio:
Registro del Acta constitutiva
Objetivo del trmite o
servicio:
Obtener la autorizacin del uso del nombre de la sociedad
Requisitos: Presentar el acta constitutiva

151/292
Observaciones:

La vigencia del registro depender de la vigencia que
indique el acta constitutiva de la sociedad.

Presentar documentos en original y copia.




2. Secretaria de hacienda y crdito pblico
(Administracin Local de Servicios al Contribuyente)

Aplica para las personas fsicas y morales

Tabla 5. Registro de la CIECF
Nombre del trmite o
servicio:
Registro de la CIECF (clave de identificacin electrnica
confidencial fortalecida)
Objetivo del trmite o
servicio:
Obtener la CIECF (clave de identificacin electrnica
confidencial fortalecida)
Requisitos: 1. Agendar cita en modulo de informacin de oficina
de administracin local. (Anexo 2).
2. Acta de nacimiento o constancia de la CURP.
3. Comprobante de domicilio
4. Identificacin personal
5. En su caso, copia certificada del poder notarial con
el que acredite la personalidad del representante
152/292
legal, o carta poder firmada ante dos testigos y
ratificadas las firmas ante las autoridades fiscales o
ante notario o fedatario pblico.
6. Tratndose de personas morales en lugar del acta
de nacimiento debern presentar copia certificada
del documento constitutivo debidamente
protocolizado.
Documento obtenido: Constancia de Registro de la CIECF (anexo 3)
Observaciones:

La clave CIECF sirve para tener acceso a internet, desde
el cual se podrn realizar citas para trmites,
declaraciones y cambios de la situacin fiscal.

Presentar documentos en original y copia.




Tabla 6. Inscripcin al RFC.
Nombre del trmite o
servicio:
Registro Federal de Contribuyentes (Cedula fiscal).
Objetivo del trmite o
servicio:
Obtener la Cedula de identificacin fiscal con numero de
RFC
Requisitos: 1. Acta de nacimiento o constancia de la CURP.
2. Comprobante de domicilio
3. Identificacin personal
4. Nmero de folio asignado que se le proporcion al
realizar el envo de su preinscripcin (Internet o
153/292
modulo administracin local):
1. Solicitud de inscripcin (anexo 4)
2. Gua de Obligaciones (anexo 4)
3. En su caso, copia certificada del poder notarial con
el que acredite la personalidad del representante
legal, o carta poder firmada ante dos testigos y
ratificadas las firmas ante las autoridades fiscales o
ante notario o fedatario pblico.
4. Tratndose de personas morales en lugar del acta
de nacimiento debern presentar copia certificada
del documento constitutivo debidamente
protocolizado.
Documento obtenido: Acuse de Inscripcin al RFC (anexo 5)
Cdula de Identificacin Fiscal o Constancia de Registro
(anexo 6)
Observaciones:

Para inscribirse en el RFC se necesita iniciar el trmite a
travs de Internet y concluirlo en cualquier Administracin
Local de Servicios al Contribuyente dentro de los diez das
siguientes al envo de la solicitud.

Presentar documentos en original y copia.




Tabla 7. Registro de la FIEL.
Nombre del trmite o Fiel (Firma electrnica avanzada).
154/292
servicio:
Objetivo del trmite o
servicio:
Obtener la FIEL (Firma electrnica avanzada)
Requisitos: 1. Nmero de folio asignado que se le proporcion al
realizar el envo de solicitud (a travs de Internet u
oficina administradora).
2. Llenar formato solcedi (Internet ww.sat.gob.mx)
(anexo 7)
3. Acta de nacimiento o constancia de la CURP.
4. Comprobante de domicilio
5. Identificacin personal
6. Cedula de identificacin fiscal con nmero de RFC.
7. En su caso, copia certificada del poder notarial con
el que acredite la personalidad del representante
legal, o carta poder firmada ante dos testigos y
ratificadas las firmas ante las autoridades fiscales o
ante notario o fedatario pblico.
8. Tratndose de personas morales en lugar del acta
de nacimiento debern presentar copia certificada
del documento constitutivo debidamente
protocolizado.
Documento obtenido: Constancia de Registro de la FIEL (anexo 8)
Observaciones:

Agendar cita en modulo de informacin de oficina de
administracin local.

Presentar documentos en original y copia.

155/292

1. Secretaria de hacienda estatal (recaudadoras de rentas)

Aplica para las personas fsicas y morales

Tabla 8. Licencia de funcionamiento estatal.
Nombre del trmite o
servicio:
Aviso de inscripcin al Registro Estatal de Contribuyentes
Objetivo del trmite o
servicio:
Obtener la licencia de funcionamiento estatal
Requisitos: Copia de su inscripcin en el registro federal de
contribuyentes.
Cedula de identificacin fiscal.
Copia del acta constitutiva si es persona moral.
Llenar el formato ARE-1. (anexo 9)
Croquis de ubicacin del local.

Documento obtenido: Licencia de funcionamiento estatal (anexo 10)
Observaciones:

Al inscribirse se acepta la obligacin del pago del 2%
sobre nominas.

Presentar documentos en original y copia.
2. Direccin de desarrollo urbano y medio ambiente
municipal
156/292

Aplica para las personas fsicas y morales

Tabla 9. Licencia de construccin.
Nombre del trmite o
servicio:
Licencia de construccin
Objetivo del trmite o
servicio:
Obtener la licencia de construccin
Requisitos: 1. Escrito libre para solicitar permiso de construccin.
2. Copia de su inscripcin en el registro federal de
contribuyentes.
3. Cedula de identificacin fiscal.
4. Copia del acta constitutiva si es persona moral.
5. Planos estructurales y memoria de calculo
6. Croquis de ubicacin
7. Pago de derechos
Documento obtenido: Licencia de construccin
Observaciones: Para el caso de construccin de oficinas y/o bodegas



Tabla 10. Licencia de uso de suelo.
Nombre del trmite o Licencia de uso de suelo
157/292
servicio:
Objetivo del trmite o
servicio:
Obtener la licencia de uso de suelo
Requisitos: 1. Escrito libre para solicitar permiso de uso de suelo
(especificar actividad comercial y giro)
2. Copia de su inscripcin en el registro federal de
contribuyentes.
3. Cedula de identificacin fiscal.
4. Copia del acta constitutiva si es persona moral
5. Copia de documentos de propiedad (orden de
ocupacin, titulo de propiedad o contrato de
compraventa, etc.).
6. Copia simple de cedula catastral
7. Copia simple del pago de predial actualizado.
8. Croquis de ubicacin y croquis de distribucin de
local (con medidas).
9. Copia de la licencia de construccin. (para el caso
de oficina nueva).
10. fotografas del local y una del bao
11. Diagnostico de riesgo proporcionado por la
direccin de medio ambiente. (Para locales que
puedan presentar algn peligro, talleres y giros
que utilicen sustancias peligrosas o generan aguas
residuales)
12. Contrato de arrendamiento (en su caso).
13. En caso de ser necesario debern presentar
158/292
levantamiento topogrfico en coordenadas UTM.
14. Pago de derechos (Desde 5.00 salarios mnimos
Hasta 300.00 salarios mnimos dependiendo del
giro Comercial, en caja de tesorera municipal)
Documento obtenido: Licencia de uso de suelo (anexo 11)
Observaciones:

Las fotografas del local debern tomarse desde la acera o
camelln de tal forma que se aprecien la totalidad del local
y el segundo piso en caso de que exista.

Debern ser desde un mismo punto focal que aparezca el
local completo con la puerta o cortina cerrada, deber
observarse la banqueta. La fotografa del bao deber
tomarse del interior del bao, vindose muebles y paredes.

Presentar documentos en original y copia.

1. Direccin de salud municipal

Aplica para las personas fsicas y morales

Tabla 11. Dictamen de salud municipal.
Nombre del trmite o
servicio:
Dictamen de salud municipal
Objetivo del trmite o
servicio:
Obtener el dictamen de salud municipal
159/292
Requisitos: 1. Copia de su inscripcin en el registro federal de
contribuyentes.
2. Copia del acta constitutiva si es persona moral
3. Llenar el formato D.S (anexo 12).
4. Certificado de fumigacin
Documento obtenido: Dictamen de salud (anexo 13)
Observaciones: Para otorgar el dictamen de salud se debern cubrir los
siguientes requisitos solicitados por la direccin de
proteccin civil durante la inspeccin:
1. Extintor de 4.5 Kg.
2. Sealamiento de salidas de emergencia
3. Sealamientos de ruta de evacuacin
4. Botiqun de primeros auxilios
5. Certificado de fumigacin
6. Local y permetro limpio
7. Bao con portapapeles, tapa de excusado, jabn
8. Instalaciones elctricas ocultas
9. Instalaciones de gas pintadas en color amarillo
10. Lmparas de encendido electrnico
11. Botes de basura con tapa y bolsa
12. Plan de prevencin de accidentes (proteccin civil)
13. Instalacin hidrulica funcionando y en buen estado

160/292
1. Tesorera municipal

Aplica para las personas fsicas y morales

Tabla 12. Licencia de funcionamiento municipal.
Nombre del trmite o
servicio:
Licencia de funcionamiento municipal
Objetivo del trmite o
servicio:
Obtener la licencia de funcionamiento municipal
Requisitos: 1. Copia de su inscripcin en el registro federal de
contribuyentes.
2. Cedula de identificacin fiscal
3. Copia del acta constitutiva si es persona moral.
4. Permiso de uso de suelo.
5. Dictamen de salud municipal.
6. Registro de la cmara correspondiente. (C.M.I.C,
Canacintra, etc.)
7. Registro del SIEM.(se obtiene con el registro a la
cmara)
8. Pago de derechos para recoleccin de basura.
9. Pago de impuesto predial.
10. Croquis de ubicacin del local.
11. Llenar formato de inscripcin al registro municipal
de contribuyentes. (anexo 14).
161/292
Documento obtenido: Licencia de funcionamiento municipal (anexo 15)
Observaciones: Presentar documentos en original y copia.

Los pagos se realizan en las cajas de la tesorera
municipal.




1. Instituto mexicano del seguro social

Personas Fsicas

Tabla 13. Aviso de inscripcin patronal personas fsicas.
Nombre del trmite o
servicio:
Aviso de inscripcin patronal
Objetivo del trmite o
servicio:
Obtener numero de registro patronal
Requisitos: 1. Copia de su inscripcin en el registro federal de
contribuyentes.
2. Cedula de identificacin fiscal
3. Constancia de CURP
4. Identificacin oficial del patrn
5. En su caso escrito patronal informando que ya esta
162/292
registrado y que construir por eventualidad.
6. Si el patrn es menor de edad debern presentar
resolucin judicial o documento emitido por
fedatario publico que conste la patria protestad de
decir verdad que el patrn es un menor, adems de
responsabilizarse de todas y cada una de las
obligaciones derivadas de la inscripcin del menor.
7. Llenar formatos de inscripcin:
1. CLEM-01. inscripcin de empresas y determinacin
de factor de riesgo (anexo 16)
2. AFIL-01. aviso de inscripcin patronal (anexo 17)
3. AFIL-02. aviso de inscripcin del trabajado
como mnimo 1. (anexo 18)
Documento obtenido: Tarjeta patronal con nmero de registro. (anexo 19)

Formatos CLEM-01, AFIL-01 y AFIL-02 sellados en
original.
Observaciones: Al inscribirse ante el IMSS se inscribe automticamente al
INFONAVIT.
Presentar documentos en original y copias, para formato
CLEM-1 dos copias.

El trmite es personal y/o representante legal con su poder
notarial en original y copia.



163/292

Personas Morales

Tabla 14. Aviso de inscripcin patronal personas morales.
Nombre del trmite o
servicio:

Aviso de inscripcin patronal
Objetivo del trmite o
servicio:
Obtener numero de registro patronal
Requisitos: 1. Copia de su inscripcin en el registro federal
de contribuyentes.
2. Cedula de identificacin fiscal
3. Escritura publica o acta constitutiva que
contenga el sello del registro publico de la
propiedad y del comercio.
4. Comprobante de domicilio fiscal y del centro
de trabajo
5. Escritura pblica o documento notarial que
compruebe el carcter del representante
legal.
6. Identificacin oficial del representante legal.
7. En su caso escrito patronal informando que
ya esta registrado y que construir por
eventualidad.
8. Si el patrn es menor de edad debern
presentar resolucin judicial o documento
emitido por fedatario publico que conste la
164/292
patria protestad de decir verdad que el
patrn es un menor, adems de
responsabilizarse de todas y cada una de
las obligaciones derivadas de la inscripcin
del menor.
9. Llenar formatos de inscripcin:
4. CLEM-01. inscripcin de empresas y determinacin
de factor de riesgo (anexo 16)
5. AFIL-01. aviso de inscripcin patronal (anexo 17)
6. AFIL-02. aviso de inscripcin del trabajador
como mnimo 1. (anexo 18)
Documento obtenido: Tarjeta patronal con nmero de registro.

Formatos CLEM-01, AFIL-01 y AFIL-02 sellados en
original.
Observaciones: Al inscribirse ante el IMSS se inscribe automticamente al
INFONAVIT.

El trmite es personal y/o representante legal con su poder
notarial en original y copia.


Como se menciono anteriormente en nuestra localidad existe una oficina
para realizar la inscripcin rpida de empresas que no generen riesgo es decir, solo
oficinas administrativas en algunos casos con bodegas pero que no tengan que
solicitar el dictamen de riesgo ante la direccin de medio ambiente y proteccin civil
165/292













1. C.I.T.A. (Centro integral de tramitacin y asesoramiento).

Aplica para personas fsicas y morales.

Tabla 15. Licencia de funcionamiento municipal. (CITA)
Nombre del trmite o
servicio:
Licencia de funcionamiento municipal.
Objetivo del trmite o
servicio:
Obtener la licencia de funcionamiento municipal
166/292
Requisitos: 1. Copia de su inscripcin en el registro federal de
contribuyentes formato R-1.
2. Cedula de identificacin fiscal
3. Copia del acta constitutiva si es persona moral.
4. Llenar el formato nico. (anexo 20)
5. Cedula catastral actualizada
6. Pago de impuesto predial.
7. Pago de derechos para recoleccin de basura.
8. Dictamen de salud municipal.
9. Pago para derechos por la expedicin de uso de
suelo. (Desde 5.00 salarios mnimos Hasta
300.00 salarios mnimos dependiendo del giro
Comercial)
10. Registro de la cmara correspondiente. (C.M.I.C,
Canacintra, etc.)
11. Registro del SIEM.(se obtiene con el registro a la
cmara)
12. Copia de la licencia de construccin. (Para el caso
de oficina nueva).
13. fotografas del local y una del bao
14. Contrato de arrendamiento (en su caso).
Documento obtenido: Licencia de uso de suelo (anexo 11)
Dictamen de salud (anexo 13)
Licencia de funcionamiento municipal (anexo 15)
167/292
Observaciones: Presentar documentos en original y copia.
1. Procedimientos administrativos

Despus de realizar el registro de la empresa ante las dependencias
correspondientes, el propietario o gerente segn sea el caso, deber realizar los
siguientes trmites internos para iniciar su funcionamiento. Por lo general en nuestro
medio al inicio de una empresa es comn que estos trmites lo realic un contador
externo.

1. Impresin de facturas y papelera con membretado con un impresor
autorizado.
2. Apertura de registros contables, expedientes de personal, contratos,
nminas, etc.
3. Inscripcin de los trabajadores en el Instituto Mexicano del Seguro Social.
4. Inscripcin de los trabajadores en el Instituto del Fondo Nacional de la
Vivienda.
5. Declaraciones provisionales y anuales del Impuesto al Valor Agregado.
6. Declaraciones provisionales y anuales del Impuesto Sobre la Renta.
7. Declaracin mensual y anual del Impuesto Sobre Nminas.
8. Otros propios de las polticas de la empresa.


1. Contribuciones

168/292
As como es importante la constitucin legal de una empresa desde su inicio,
la obligacin de contribuir con el fisco, tiene tambin una gran importancia moral y
legal.

La ley fundamental de nuestro pas es la Constitucin Poltica de los Estados
Unidos Mexicanos, en ella se establecen los derechos y obligaciones de sus
habitantes y de sus gobernantes. Se trata de la norma jurdica suprema, y ninguna
otra ley o disposicin puede contrariarla. Es en nuestra Constitucin Poltica donde
se establece la obligacin de los mexicanos de contribuir para el gasto pblico del
pas, es decir, de pagar impuestos.
Este documento rector establece en sus artculos 31 y 73 respectivamente
que:

Artculo 31.- "Son obligaciones de los mexicanos" ... fraccin IV contribuir para los
gastos pblicos, as de la Federacin, como del Distrito Federal o del Estado y
Municipio en que residan, de la manera proporcional y equitativa que dispongan las
leyes.

Adems, la Constitucin Poltica seala como una facultad del Congreso
Federal imponer las contribuciones necesarias para cubrir el presupuesto.

Artculo 73.- "El Congreso tiene facultades..." fraccin VII "para imponer las
contribuciones necesarias a cubrir el presupuesto."

En nuestro pas existen diversas contribuciones, adems de los impuestos,
como son los derechos, los aprovechamientos, las aportaciones de seguridad social.
Todas estn debidamente reguladas por una ley especial.

De aqu se puede deducir que existen tres tipos de fiscos, los cuales son:
169/292

a). El federal,
b). El estatal, y
c). El municipal.

An cuando los municipios no tienen la facultad de crear sus propios tributos.
Asimismo, el propio Cdigo Fiscal de la Federacin, en su artculo 2, clasifica
las contribuciones y las define como sigue:

1. Impuestos. Son las contribuciones establecidas en la ley que deben pagar
las personas fsicas y morales (Impuesto Sobre la Renta, Impuesto al Valor
Agregado, Impuesto Sobre Nminas, etc.).

1. Aportaciones de seguridad social. Son las contribuciones establecidas por la
ley a cargo de personas que son sustituidas por el Estado en el cumplimiento
de obligaciones fijadas por la ley en materia de seguridad social, o a las
personas que se benefician en forma especial por servicios de seguridad
social proporcionados por el mismo Estado. (Seguro social, Infonavit).

1. Contribuciones de mejoras. Son las establecidas por la ley a cargo de las
personas fsicas y morales que se benefician de forma directa por obras
pblicas (drenaje, pavimentacin, alumbrado, etc.).

1. Derechos. Son las contribuciones establecidas por la ley, por los servicios
que presta el Estado en sus funciones de derecho pblico, as como por el
uso o aprovechamiento de los bienes de dominio pblico de la Nacin
(pasaportes, actas, concesiones, etc.)
170/292

La mayor parte de las contribuciones son generadas por los impuestos y
dentro de ellos, aproximadamente el 90% se debe al ISR y al IVA.

El ISR es un impuesto que cobra una cantidad sobre lo que se gana o se
percibe como utilidad, mientras que el IVA cobra una cantidad fija sobre lo que se
consume, independientemente de si se gana mucho o poco. Por sta razn, al ISR
se le conoce como un impuesto directo, ya que toma en cuenta a cada gente que
percibe una utilidad en forma particular. En contrapartida el IVA cobra a toda
persona que consume, sin distinguir si tiene o no utilidad; debido a esto se le llama
impuesto indirecto.

1. Impuestos federales:

1. El impuesto sobre la renta (ISR)
2. El impuesto empresarial a tasa nica (IETU) a partir de 2008
3. El impuesto al valor agregado (IVA)
4. El impuesto especial sobre produccin y servicios
5. Las retenciones de impuestos que en su caso se realicen a terceros. (DIOT)
6. Impuesto a los depsitos en efectivo (IDE) a partir de 2008

1. Impuestos estatales:

7. 2 % sobre nominas

171/292

1. Impuestos municipales

8. Licencia de funcionamiento (solo una vez por domicilio y
contribuyente)
9. Derecho de uso de suelo (solo una vez por domicilio y contribuyente
10. Recoleccin de basura (mensual)
















172/292








CAPTULO 13. ANTEPRESUPUESTO DE OPERACIN.


En la planeacin de una empresa de construccin, existirn dos grandes
incgnitas:

1. Cul podr ser el volumen de obra que podremos ejecutar?

1. Cul deber ser la planta administrativa para atender el volumen de
construccin esperado? Dado que la teora en relacin a los elementos de la
empresa, es que el recurso humano es la parte sustancial, se sugiere
disear:

Primero con el personal disponible, la estructura tcnico-administrativa, que
sustentar la empresa y con posterioridad definir el volumen de ventas a realizar en
forma eficiente.

173/292
Para ello en forma enunciativa y no limitativa, se mencionaran los rubros que
se considera deban evaluarse para la determinacin del primer presupuesto de
operacin, haciendo notar, que en la primera etapa de la empresa constructora sera
conveniente asignar a las personas involucradas (previo acuerdo con cada una de
ellas), sueldos de supervivencia (mnimos posibles) y participacin (a largo plazo).
Dado qu, es muy probable que en los primeros 2 3 aos de vida de la
constructora se produzcan prdidas.

Por lo tanto, tambin ser necesario contemplar las necesidades de
maquinaria, edificios, mobiliario y equipo, slo a nivel de indispensables y con el
menor costo posible, para ello agruparemos dichos gastos operativos, en la forma
siguiente.





1. Gastos tcnicos y/o administrativos

Son aquellos que representan la estructura ejecutiva, tcnica, administrativa
y de staff de una empresa, tales como:
2. Honorarios o sueldos de ejecutivos.
3. Consultores.
4. Auditores.
5. Contadores.
6. Tcnicos.
174/292
7. Dibujantes.
8. Secretarias y recepcionistas.
9. Jefes de compra y almacenistas.
10. Chferes y mecnicos.
11. Veladores, etc.


1. Alquileres y/o depreciaciones

Son aquellos gastos por concepto de bienes, inmuebles, muebles y servicios
necesarios para el buen desempeo de las funciones ejecutivas, tcnicas,
administrativas, y de staff de una empresa, tales como:

12. Rentas de oficina y almacenes.
13. Servicios telefnicos.
14. Luz elctrica.
15. Correos, y telgrafos.
16. Gastos de mantenimiento (para tener en condiciones inmediatas de
operacin), del equipo de almacn, de oficina y de vehculos asignados a
la oficina central
17. Depreciaciones que debern apartarse para la reposicin oportuna de los
equipos antes mencionados
18. Gastos efectuados por anticipado tales como, gastos de organizacin y
gastos de instalacin.
1. Obligaciones y seguros
175/292
Son aquellos gastos obligatorios para la operacin de la empresa y
convenientes para la dilucin de riesgos a travs de seguros que impidan una sbita
descapitalizacin por siniestros. Entre stos podemos enumerar:

19. Inscripcin a la cmara nacional de la industria de la construccin.
20. Cuotas de colegios y asociaciones profesionales
21. Seguros de vida, de accidentes, (camionetas, automvil), de robo, de
incendio, etc.

Algunas empresas de construccin, consideran en el captulo de gastos
tcnicos y administrativos, sueldos sin incluir obligaciones, prestaciones ni
derechos, y por tanto en este rubro incluyen para su mejor control:

22. Las cuotas patronales del IMSS.
23. Infonavit.
24. Guarderas, etc., del personal de oficina central.


1. Materiales de consumo

Son aquellos gastos en artculos de consumo, necesarios para el
funcionamiento de la empresa, tales como:
25. Combustibles y lubricantes de automviles y camionetas al servicio de la
oficina central.
26. Gastos de papelera impresa.
176/292
27. Artculos de oficina.
28. Copias fotostticas y heliogrficas.
29. Artculos de limpieza.
30. Pasajes.
31. Alimentos y bebidas para el personal tcnico-administrativo.



1. Capacitacin y promocin

Es insoslayable, el derecho de todo colaborador a capacitarse, y en la
medida en que ste lo haga, en la misma medida o mayor an, la empresa mejorar
su productividad, por lo que este cargo se considera indispensable, debiendo
estimarse segn las polticas de cada empresa.

Por otra parte en la empresa constructora el captulo promocin, no es
similar al de otras empresas y slo a travs de una continua seriedad en
compromisos de tiempo, costo y calidad pactados, podrn incrementarse las ventas
de los servicios de la empresa, por tanto el captulo Propaganda y relaciones,
deber ser en primera instancia con los obreros, empleados y ejecutivos de la
misma, dado que stos son la base de las ventas.

Entre los gastos de capacitacin y promocin se pueden listar:

32. Cursos a obreros y empleados
177/292
33. Asistencia de directivos a congresos
34. Actividades deportivas
35. Celebraciones
36. Incentivos por productividad
37. Regalos a clientes y empleados
38. Atenciones a clientes
39. Gastos de concursos no obtenidos y proyectos no realizados


1. Volumen de ventas anuales esperadas

En un sistema de libre competencia, se har necesario mantener a nivel
competitivo a la empresa, tomando muy en cuenta el problema inflacionario, por
ejemplo, si en 1995 una empresa realiz $5000,000.00 de obra y en 1996 realiz
$5750,000.00, suponiendo que la tasa de inflacin en ese perodo fue de 15 %, la
empresa no esta creciendo, ni est aumentando su productividad, nicamente est
conservando sus ventas. Por tanto, las expectativas de crecimiento debern rebasar
la cifra inflacionaria, ms el crecimiento deseado.

No se debe olvidar que el volumen de ventas que una empresa edificadora
puede llevar a cabo, depender de su capacidad econmica, tcnica y del tipo o
monto de obra a realizar.



178/292























179/292


CAPTULO 14. LA CONTRATACIN DE LAS OBRAS


El control complementario de las obras de edificacin, ser diferente segn la
forma de contratacin de la misma, por tanto es conveniente definir primero los
diferentes tipos de contratos usuales en la construccin.

Un contrato es un convenio que crea obligaciones. Sus secciones esenciales
tratan de las partes competentes, asunto del contrato, consideraciones legales,
convenio y obligaciones mutuas. Un contrato de construccin es un compromiso que
se suscribe para construir un proyecto definido, de acuerdo con los planos y
especificaciones, y por una cantidad dada, complementarlo y dejarlo disponible para
su uso y ocupacin dentro de cierto tiempo.

Existen varias formas en que un cliente y una empresa o profesional de la
construccin se pueden poner de acuerdo para la realizar un proyecto. Las
condiciones que se establecen deben quedar formalizadas en un documento legal
que se llama Contrato de Construccin. Existen ciertas caractersticas bsicas
comunes que permite clasificar a los contratos de obra, mismos que se presentarn
ms adelante. De manera tpica el contrato se divide en dos partes:

1. Declaraciones. Donde se enuncian las intenciones, personalidades y
capacidad de las partes.
2. Clusulas. Donde se establecen los derechos, obligaciones y
responsabilidades de las partes.
180/292

Lo recomendable es que las clusulas tengan aclarados, cuando menos, los
siguientes aspectos:

1. Objeto del contrato
2. Importe de contrato
3. Forma de pago
4. Tiempo de construccin
5. Reduccin de los trabajos
6. Aumento de trabajos
7. Contingencias imprevistas de fuerza mayor
8. Contingencias previstas en el contrato
9. Relaciones con terceros
10. Garantas
11. Responsabilidades
12. Obligaciones
13. Sanciones
14. Arbitraje


1. Tipo de contratos

181/292
Los tipos bsicos de contratos que se manejan para el diseo y la
construccin de las obras son:

1. Precios Unitarios
2. Precio Alzado
3. Costo + Honorarios
4. Administracin
5. Llave en mano


1. Precios unitarios.

En este tipo de contrato el contratista se compromete a realizar un proyecto
por un importe que se calcula aplicando a cada una de las partes elementales de la
construccin un precio por unidad y aplicando este precio a una cantidad de
unidades establecida de comn acuerdo con el cliente, no importando las
dificultades o gastos a que el contratista se enfrente.

Lo anterior se acepta dado que se considera que el contratista ha estimado
un precio que considera todas las situaciones comunes y algunas especiales para el
proyecto en cuestin. Una de las condiciones bsicas de este tipo de contratos es
que la cantidad de cada parte elemental del proyecto es slo aproximada, de
manera que durante la realizacin de la obra se obtendrn las cantidades de obra
reales, y de acuerdo a estas ltimas, es que el contratista recibir el pago por el
trabajo realizado. Como puede deducirse, el precio pactado puede sufrir una menor
a mayor variacin dependiendo de las cantidades finales.

182/292
El contrato previene estos cambios y los acepta sin necesidad realizar un
nuevo proceso de contratacin. Normalmente, en este tipo de contratos se
establece que los precios por unidad se mantendrn fijos durante toda la vigencia
del contrato. A veces se establecen algunas condiciones bajo las cuales es posible
modificar los precios por unidad, principalmente cuando se trabaja en entornos
econmicos inestables.

Con respecto al tiempo de construccin, este se establece de acuerdo a las
cantidades de obra originales y este tiempo debe ser respetado a menos que los
cambios sean de una magnitud tal que incidan de manera importante en el tiempo.
En este caso el tiempo deber ser ajustado de comn acuerdo.

En este tipo de contratos se requiere que el proyecto tenga un grado de
definicin bastante alto. El pago de este tipo de contratos se divide en entre un pago
inicial, llamado anticipo, y pagos sucesivos a intervalos especificados. Los pagos se
hacen obteniendo el valor de los trabajos terminados en la fecha establecida con
base en las cantidades de trabajo realizadas y al precio por unidad vigente.

Este tipo de contrato es muy utilizado en aquellos proyectos en que las
cantidades finales no pueden ser determinadas con precisin por anticipado, o en
aquellos proyectos en los que la falta de un diseo completamente terminado impida
la realizacin de dicho clculo. Como ejemplos se pueden mencionar: trabajos de
mejoramiento de terrenos, cimentaciones especiales, trabajos de dragado,
autopistas y trabajos de aislamiento de tuberas en plantas de proceso.

La supervisin de calidad y de avance de este tipo proyecto requiere de todo
un equipo tcnico de parte del cliente.

183/292
El control de costos es responsabilidad del contratista, quien monitorea su
productividad en las unidades de trabajo especificadas por el cliente. El cliente es
responsable del flujo de caja y de los avances de la obra.

Existen dos variantes en este tipo de contratos:

1. Precios Unitarios Fijos. No es posible considerar ningn incremento sobre
los precios unitarios contratados an cuando las cantidades de obra varen
dentro de ciertos lmites o que haya cambios en los costos de los materiales,
mano de obra o equipo.
2. Precios Unitarios Variables. Bajo ciertas condiciones establecidas
previamente es posible realizar ajustes sobre los precios unitarios
contratados, ya sea porque variaron las cantidades de obra o el entorno
econmico.


1. Precio Alzado.

En este caso el contratista se compromete a realizar un proyecto por un
importe determinado no importando ni las dificultades ni las cantidades de obra que
sea necesario realizar.

Por lo general, en este tipo de contratos el contratista establece la forma y
procedimientos que considere pertinentes para obtener el costo final de la obra. Un
requisito indispensable en este tipo de contratos es que el proyecto debe tener la
ingeniera de detalle completamente terminada.

184/292
Aunque el contratista cuenta con entera libertad para calcular el costo del
proyecto, es comn usar un enfoque similar al clculo por precios unitarios, esto es,
dividir la obra en sus componentes y despus obtener el precio unitario y las
cantidades de obra a realizar.

Sin embargo, a diferencia del contrato de precios unitarios, las cantidades
son entera responsabilidad del contratista y su aumento o disminucin real en obra
no incidirn en el precio final de la obra, sino que nicamente son usados para
evaluar la experiencia y conocimientos del contratista. Normalmente una vez que se
ha establecido el precio del proyecto este se mantendr fijo hasta la terminacin del
contrato, aunque cambien sustancialmente las condiciones econmicas.

El tiempo de construccin se define y tambin se establecen las fechas en
que se deben ir terminando algunos eventos importantes durante la ejecucin del
proyecto.

El pago de este tipo de contratos se establece sobre un anticipo para inicio y
una serie de pagos parciales por importes acordados previamente, siempre y
cuando se este cumpliendo los eventos importantes establecidos, por ejemplo: al
terminar la cimentacin, al terminar las losas, al terminar la cancelera, etc.

Normalmente el propietario contrata a un Ingeniero o Arquitecto que funja
como representante suyo ante el contratista. Esta persona, en una primera
instancia, ser el responsable de la ejecucin del diseo completo del proyecto
(planos y especificaciones) y posteriormente de supervisar el desarrollo del proyecto
y de asegurarse de que este se haya realizado de acuerdo a los planos y
especificaciones, protegiendo los intereses del cliente. El control de costos y de la
productividad es responsabilidad del contratista, en tanto que la preocupacin del
cliente es vigilar el avance de la obra y el flujo de caja.
185/292


2. Costo + Honorarios.

A diferencia de los dos tipos de contratos anteriores, en que la participacin
del contratista inicia cuando se tiene definido el alcance completo del trabajo y un
alto nivel de ingeniera de detalle, en este tipo de contratos es comn que el
contratista principal intervenga mucho antes de alcanzar esta condicin. El trabajo
del contratista se retribuye de acuerdo a los desembolsos que realice ms una
cantidad por honorarios y supervisin. Estos honorarios estarn basados en un
porcentaje del costo de los trabajos o en un importe previamente estipulado en
compensacin por sus servicios.
Cuando los honorarios del contratista estn basados en un porcentaje del
trabajo realizado, difcilmente tendr como uno de sus objetivos prioritarios el control
de costos del proyecto, por lo que el cliente es quin deber tener el cuidado de
mantener sus costos al mnimo.

Cuando el contratista esta cobrando un porcentaje de honorarios sobre los
gastos del proyecto, su preocupacin principal ser la de avanzar a cualquier costo,
cuanto ms pronto termine ms ganar. El costo al cliente no afecta su
remuneracin, as que el control de costos es responsabilidad ntegra del clientes

Algunas variaciones de este tipo de contrato incluyen un Costo + Honorarios
con un costo mximo garantizado que puede ser con o sin incentivos.

En este tipo de contrato se fija y se garantiza un costo mximo del proyecto
para el cliente por parte del contratista. Teniendo como principal objetivo del
186/292
contratista, an cuando no exista otro incentivo, mantener los costos del proyecto
dentro del mximo garantizado.

Algunas veces el cliente desea otorgar un contrato a precio alzado, o uno a
precios unitarios pero no encuentra un contratista capaz de cotizar un precio
razonable; bajo estas condiciones el pide a un contratista de su confianza que
comience a trabajar bajo las bases de un contrato de Costo + Honorarios y que
mantenga un registro de sus costos de manera que posteriormente pueda
convertirse en un contrato a precio alzado o uno a precios unitarios.

El cliente deber vigilar sus registros de costos, considerando la posibilidad
de incrementar la productividad conforme la cuadrilla se familiariza con el trabajo;
despus, cuando se estipula el precio del contratista, el control de costos se vuelve
responsabilidad del contratista.





3. Administracin.

Este tipo de contratos se utiliza para proyectos muy grandes o muy
complejos en los cuales una organizacin actuando como agente del propietario le
proporciona a ste supervisin directa del proyecto durante el diseo y la
construccin. Existen muchas variantes de este tipo de contratos, desde la llave en
mano hasta aquel en que se contrata la administracin exclusivamente de la etapa
de construccin.
187/292

Los contratos por administracin proveen de una forma para el desarrollo de
proyectos donde el cliente contrata un gerente de proyectos quien a su vez emplea
los servicios de arquitectos, ingenieros y otros consultores, as como, en su caso a
la empresa que realizar la construccin. Dependiendo de la etapa en que el cliente
contrata los servicios el contrato puede ser clasificado como Administracin de
Proyecto o Administracin de la Construccin.

La administracin de proyectos intenta cumplir los objetivos de diseo y
construccin de una instalacin dentro de las limitaciones de costo y tiempo, usando
los recursos requeridos de la manera ms eficiente.

Este tipo de contrato se selecciona cuando los proyectos complejos
requieren de muchas disciplinas y campos de la ingeniera y el propietario desea
que la instalacin se termina de una forma tan rpida que no pueda obtenerse con
el proceso tradicional de esperar hasta que el proyecto este completamente
terminado antes de empezar la etapa de la construccin.

La funcin de la administracin de proyectos durante la etapa de diseo es
revisar los diseos conceptuales, preliminares y detallados, as como las
especificaciones; hacer recomendaciones para el diseo de manera que se cumplan
los requerimientos del cliente; y buscar la minimizacin en los costos por medio del
anlisis de los diseos.

Tambin se hacen recomendaciones con respecto los materiales, la mano de
obra y la facilidad para la construccin. Es responsabilidad del administrador del
proyecto dividir el trabajo en contratos, hacer la procuracin de los elementos
principales, recomendar las instalaciones provisionales en el sitio de la obra, estimar
los costos, preparar los presupuestos detallados y proporcionar asesora para la
188/292
evaluacin de las licitaciones. Tambin es responsable de desarrollar
procedimientos completos para la administracin de la construccin que incluyan:
planeacin, programacin, control de avance, monitoreo y control de costos,
contabilidad, control de adquisiciones, documentacin y reportes.

Durante la fase de la construccin, al responsabilidad del equipo de
administracin es organizar, coordinar y dirigir el trabajo directo; inspeccionar y
asegurarse de las interpretaciones del diseo; conducir las reuniones de
coordinacin; mantener los sistemas de soporte de la administracin del proyecto.
Cuida el flujo adecuado de materiales y suministros de los proveedores hacia la
obra y cuida que se cumplan las especificaciones en las piezas que se fabrican
fuera de la obra. Es responsable del proceso de las rdenes de cambio, mantener
los registros del trabajo, contabilizar el trabajo y los pagos efectuados, y del sistema
de monitoreo y de reportes de avances. Provee los servicios generales de la obra,
tales como: limpieza, instalaciones provisionales, vigilantes, andamios, elevadores,
gras, cercas y dems. Por ltimo coordina la puesta en marcha y entrega de la
obra, el proceso de reclamaciones, administra las garantas y proporciona los
registros de cmo fue construida la instalacin.

En los contratos de administracin de la construccin solamente la
responsabilidad de los trabajos de construccin recae sobre el administrador. Aun
cuando el diseo no es responsabilidad del administrador debe proporcionar su
opinin con respecto a la efectividad del diseo y la facilidad de construccin. Las
tareas que corresponden llevar a cabo son las mismas que se hace la gerencia de
proyecto durante la etapa de construccin, las cuales se explicaron anteriormente.

El control de costos en los contratos por administracin es responsabilidad
de la administradora, en nombre del cliente. Sin embargo deber asegurarse de que
el costo real de la construccin no exceda a los costos planeados. El cliente deber
ejercer control sobre el alcance del proyecto y los costos administrativos de tal
manera que no se excedan los costos totales planeados.
189/292

4. Llave en mano.

Este es un tipo de contrato especial en que el propietario deja en manos del
contratista la realizacin completa del proyecto, desde su diseo conceptual hasta
sus pruebas de funcionamiento y entrega final.

Un contrato de este tipo puede iniciar tan pronto se hayan definido
claramente las expectativas del cliente en forma de especificaciones de
funcionamiento, el plan preliminar y croquis de la distribucin general de la
instalacin.

Este tipo de contratos se usar para grandes plantas industriales y proyectos
internacionales, as como en edificaciones comerciales e institucionales donde el
tiempo es una de las principales preocupaciones.


2. Ventajas y desventajas de los tipos de contratos.


1. Precios Unitarios

Ventajas:
1. No se requieren grandes cantidades de dibujos detallados en las etapas
tempranas de la obra, esto significa que la construccin puede comenzar
pronto, an sin saber las cantidades exactas de obra. Despus de que el
190/292
contrato se asigna, se preparan los dibujos complementarios con la
anticipacin necesaria que permita al contratista disponer de informacin
suficiente para mantener el ritmo de la obra.
2. Los trmino de pago estn claramente definidos
3. Si se pacta un contrato con precios unitarios fijos, el riesgo de variacin del
costo del proyecto se minimiza dado que slo variar cuando varen las
cantidades pactadas.
4. Los contratos de precios unitarios variables le ofrecen al contratista la
oportunidad de recuperar los costos extras debido a los incrementos de
costos, sin necesidad de cobrar un riesgo adicional al cliente.
5. El diseo y la construccin se traslapan un cierto tiempo.
6. Comparado contra el contrato a precio alzado, este tipo de contratos ofrece
mayor flexibilidad y facilidad para la realizacin de cambios sobre la marcha.
7. Como en los contratos a precio alzado, el cliente puede asegurarse de la
calidad de los trabajos puesto que cuenta con las especificaciones
detalladas.

Desventajas:
1. El dueo no puede estar completamente seguro del costos total de la obra,
sino hasta que sta se encuentra totalmente terminada.
2. Se requiere un amplio equipo de supervisin de campo por parte del dueo,
para cuantificar los trabajos terminados, y revisar las estimaciones peridicas
que presenta el contratista. En caso de que existan discrepancias entre lo
registrado por el cliente y lo que solicita el constructor ser necesario un
proceso de conciliacin para llegar a un acuerdo.
3. En los precios unitarios la productividad est relacionada directamente a la
cantidad que se va a realizar, de manera que si la cantidad disminuye
considerablemente la productividad no ser la estimada resultando en costos
191/292
excesivos y prdidas para el contratista, por otro lado, si la cantidad aumenta
demasiado, al productividad puede subir considerablemente resultando en
ganancias desproporcionadas para el contratista.
4. De manera similar a los contratos de precio alzado el diseo no resulta
competitivo.
5. De manera similar, la asignacin de contratos se hace sobre la base de
costos mnimos y no sobre el desempeo general del contratista.
6. Surgen conflictos de intereses dado que el propietario desea obtener la
mayor calidad por el precio pactado y el contratista tiene como objetivo
bsico la obtencin de ganancias.


1. Precio alzado:

Es adecuado para proyectos en los cuales el diseo est completo en el
alcance total del trabajo, y todas las cantidades y especificaciones han sido
determinadas antes de que la construccin comience.
Ventajas:
1. La propuesta del contratista determina el costo final fijo para el dueo
siempre y cuando no decida cambios sobre la marcha.
2. No se requiere de un gran equipo de supervisin para llevar la contabilidad
de cuales trabajos se han terminado y de cuales materiales se han
comprado, a menos que esta informacin se use en los pagos. An es este
caso se busca trabajar slo sobre aquellos aspectos importantes,
simplificando el proceso.
3. Se obtiene una mxima eficiencia de construccin para un mnimo de tiempo
y de dinero, puesto que mientras ms pronto termine el contratista ms
rpido obtendr su dinero y podr iniciar una nueva obra.
192/292
4. Haciendo una adecuada seleccin del contratista el propietario se asegura
de la calidad descrita en las especificaciones con poca supervisin.


Desventajas:
1. La seleccin del contratista se basa en el costo mnimo ofrecido, pero no
siempre es posible comparar adecuadamente el desempeo general de los
participantes.
2. Pueden surgir conflictos entre el dueo que requiere calidad en el trabajo, y
el contratista que desea reducir sus costos y el tiempo.
3. El contratista no se incorpora el grupo de trabajo hasta el momento en que el
diseo y las especificaciones estn completamente terminadas, no teniendo
oportunidad de aportar su experiencia.
4. Se pueden obtener diseos muy conservadores a causa de que la estructura
del precio penaliza la innovacin, principalmente si se paga el diseo en
funcin del costo del proyecto.
5. Todos los diseos deben haber sido terminados antes de que la licitacin por
los contratos pueda comenzar, lo cual extiende todo el programa del
proyecto, resultando en un incremento de los costos.
6. Si es proyecto no est cuidadosamente diseado el contratista puede hacer
reclamaciones por trabajos extras y pueden existir conflictos con el cliente.
7. Algunas veces resulta econmico hacer algunos cambios al diseo original
durante la construccin, sin embargo en este tipo de contratos la negociacin
resulta difcil, lo cual restringe la posibilidad de realizar cambios por parte del
cliente a un mnimo.
8. Resulta una aventura muy arriesgada estipular un precio fijo para un
proyecto y comprometerse a concluirlo en una fecha pactada cuando los
193/292
materiales y la mano de obra estn en constante aumento. Esto se reflejar
en sobreprecios que hagan aceptable la toma de los riegos.


1. Costos + Honorarios

Ventajas:
1. El tiempo requerido para definir el alcance del proyecto y preparar la
propuesta para el cliente es reducido.
2. Dado que los intereses financieros del cliente y del contratista son
compatibles, se pueden obtener una alta calidad en la construccin.
3. En los tipos de proyecto donde se esperan una cantidad importante de
cambios, se ahorra tiempo y costo en las negociaciones.
4. Se garantiza una mxima facilidad al dueo para la supervisin del diseo y
la construccin.
5. Cuando se trabaja sobre la base de un precio mximo garantizado, se
presentan ahorros convenientes tanto para el dueo como para el
constructor.


Desventajas:
1. El propietario debe mantener su propio personal de control para ejercer un
firme control sobre el costo del proyecto.
2. El costo del proyecto raras veces esta optimizado.
3. Los honorarios y la contingencia que considera el contratista son altos
porque el precio est basado slo en datos preliminares de diseo.
194/292
4. Los contratos de costos extras estn abiertos, de manera que el propietario
no conoce con exactitud cual ser el costo de la construccin, sino hasta que
el proyecto est concluido.


1. Administracin

Ventajas:
1. Ofrece flexibilidad para superar situaciones inesperadas
2. Hay un marcado mejoramiento en el cumplimiento del programa a travs de
las fases de la construccin.
3. El flujo de los costos puede ser graduado de acuerdo compras en una
secuencia apropiada.
4. La provisin para escalaciones se reduce con un seguimiento rpido de los
costos.
5. Como el proyecto se divide en pequeos contratos la incertidumbre por
tiempo y extensin se reduce de manera que el costo esperado del cliente
sufre poca variacin.
6. Como el proyecto se divide en muchos paquetes pequeos y no en pocos
paquetes grandes, se pueden elegir competidores pequeos con poca
capacidad de financiamiento. Esto mejora las condiciones de la licitacin
pudiendo obtener propuestas con mejores precios.
7. Se obtienen ahorros porque se pueden compartir instalaciones y servicios
generales como alumbrado, limpieza, vigilancia, etc.
8. Un diseo competente orientado a la construccin minimiza los problemas
de construccin y reduce los costos.
9. Las previsiones de contingencia son reducidas.
195/292
10. La rivalidad entre el contratista y el cliente es reemplazada por el enfoque del
equipo de proyecto la cual permite la comunicacin efectiva y el intercambio
de experiencia.
11. La autoridad centralizada del administrador del proyecto permite una toma
rpida de decisiones.
12. Los paquetes de diseo estndares, como los sistemas para los edificios,
pueden ser adquiridos como paquetes completos (diseo y construccin) en
integrarlos en el diseo completo, de manera que el tiempo y el trabajo para
el diseo detallado sea reducido.
13. Se pueden emplear con mayor nfasis las herramientas clave para la
administracin de proyectos tales como CPM o control de costos basados en
la red de actividades, para obtener una eficiencia mxima.
14. Los consultores del administrador del proyecto muchas veces tiene un
equipo asesor permanente de ingenieros especialistas, abogados,
economistas, ambientalistas y cientficos sociales, cuyo consejo experto est
disponible para el propietario a travs del administrador.
15. Una compaa de administracin de proyectos grande y experimentada, con
buenos antecedentes, tiene un equipo de trabajo que coopera para producir
resultados rpidos.

Desventajas:
1. Es muy difcil encontrar los administradores de proyecto adecuados.
2. El costo no esta predeterminado para el propietario.
3. Muchos administradores tienen la tendencia a intervenir en la toma de
decisiones del administrador, impidiendo su funcin adecuada.
4. Puede haber un conflicto de intereses si el administrador tiene alguna
atadura financiera ya sea en el diseo o la construccin debido al rea de la
que provienen.
196/292
5. No se fomenta la competencia en los costos por administracin.
6. Los fondos del propietario se pueden acabar en las etapas tempranas de la
construccin dando como resultado proyectos sobre diseados pero poco
amueblados y equipados.
7. En un esfuerzo por ahorrar costos y agilizar los trabajos, se puede obtener
una baja calidad, a menos que se contrate un equipo especial para la
vigilancia de la misma.


1. Llave en mano

Ventajas:
1. Una sola parte tiene la responsabilidad de llevar a cabo un diseo de
ingeniera que sea competitivo; traslapar el diseo y la construccin; y
reducir el tiempo y el costo.
2. La innovacin es alentada puesto que los honorarios de diseo no son
reducidos con la reduccin del costo del proyecto
3. El propietario no realiza ningn gasto hasta que se cuenta con un diseo
factible.

Desventajas:
1. El costo para el propietario, generalmente, es mayor si el contratista carece
de motivacin para obtener costos bajos.
2. El costo propuesto por el constructor o diseador es generalmente alto.
3. El propietario necesita de un equipo de asesores tcnicamente competente
para la revisin de las propuestas.
197/292
4. La evaluacin de las propuestas es muy difcil dado que las comparaciones
deben ser hechas no slo para la inversin en la construccin, sino tambin
para los costos de operacin y mantenimiento, sin contar con un diseo final.


1. La contratacin de obras pblicas.

La contratacin de Obras Pblicas en el pas esta regida por la Ley de
Adquisiciones y Obras Pblicas. Esta ley se public en el Diario Oficial de la
Federacin el 30 de diciembre de 1993 y entr en vigor a partir del 1 de enero de
1994, de conformidad con el artculo primero transitorio del decreto por medio del
cual se da a conocer.

Esta ley abroga la Ley de Obras Pblicas y la Ley de Adquisiciones,
Arrendamientos y Prestacin de Servicios relacionados con Bienes Muebles.

Analizando la ley de adquisiciones y obras Publicas, publicada el 4 de enero
de 2000 y que entro en vigor a partir del 4 de marzo de 2000, se mencionan los
artculos mas relevantes de la misma.

Ttulo primero. Disposiciones Generales

Artculo 2 fraccin VI. Se define al contratista como la persona que celebre
contratos de obras pblicas y servicios relacionados con las mismas.

198/292
Artculo 3. Se definen los trabajos que se consideran como obras pblicas,
integrando los servicios relacionados con las mismas, dando la posibilidad de que
estos servicios tambin queden sujetos a licitacin pblica.

Artculo 5. Seala la posibilidad de aplicar la Ley sin perjuicio de lo dispuesto en los
tratados internacionales.

Artculo 9. Se faculta a la secretara de Comercio y Fomento Industrial para dictar
reglas que fomenten la participacin de las empresas micro, pequeas y medianas.

Artculo 15. Se incluye la posibilidad de incluir una clusula arbitral en los contratos
para dirimir controversias antes de llegar a los tribunales jurisdiccionales.

Artculo 16. Contempla la aplicacin de las legislaciones del lugar en donde
formalicen contratos las dependencias y entidades de la Administracin Pblica
Federal, fuera del territorio nacional.


Ttulo segundo. Planeacin, programacin y presupuestacin

Artculo 23. Obliga a las dependencias y entidades a poner a disposicin de los
interesados, por escrito, sus programas anuales de adquisiciones, arrendamientos y
servicios, a ms tardar el 31 de marzo de cada ao.


Ttulo tercero. De los procedimientos de contratacin.
199/292

Artculo 29. Prohbe a las dependencias y entidades convocar a adjudicar contratos
de obra pblica, si no se cuenta con saldo disponible dentro de su presupuesto
aprobado.

Artculo 30. Establece que se pueden licitar obras con carcter nacional o
internacional, cuando ello resulte obligatorio de acuerdo a los tratados
internacionales.

Artculo 32. Indica que las convocatorias de obra pblica deben publicarse
simultneamente en el Diario Oficial de la Federacin, un diario de circulacin
nacional y un diario de la entidad federativa donde ser prestar el servicio. Tambin
establece los requisitos mnimos de las convocatorias.

Artculo 33. Establece el contenido mnimo de bases que deben emitir las
dependencias y entidades para las licitaciones pblicas y el plazo en que deben
estar disponibles a los interesados. Tambin establece que en caso de cancelacin
de la licitacin la dependencia reembolsar a los participantes, los gastos no
recuperables en que hayan incurrido.

Artculo 35. Permite a las dependencias o entidades modificar los plazos u otros
aspectos establecidos en la convocatoria o en las bases de la licitacin.

Artculo 36. Indica que la entrega de las proposiciones se har por escrito en dos
sobres cerrados que contendrn la propuesta tcnica y la propuesta econmica.

200/292
Artculo 37. Obliga a la publicacin de los resultados en el Diario Oficial de la
Federacin.

Artculo 38. Establece las garantas que deben presentar los participantes en las
licitaciones y forma que sern manejadas.

Artculo 41. Se definen los casos en que no se podr participar en una licitacin
pblica.

Artculo 45. Establece que los contratos de obra pblica podrn ser de dos tipos:
sobre la base de precios unitarios o a precio alzado.

Artculo 46. Presenta las declaraciones y estipulaciones mnimas que deben
contener los contratos de obra pblica.

Artculo 47. Se refiere al proceso de formalizacin de los contratos con el ganador
de la licitacin, as como los derechos y obligaciones que se derivan de los mismos.

Titulo Cuarto. De los contratos

Artculo 52. Establece que la dependencia debe poner a disposicin el sitio de los
trabajos en la fecha indicada. Si no cumple, la fecha de terminacin deber ser
prorrogada.

201/292
Artculo 53. Obliga a las dependencias y entidades a establecer una residencia de
supervisin con anterioridad al inicio de los trabajos, esta ser responsable de
supervisin, vigilancia, control y aprobacin de estimaciones.

Artculo 54. Establece los plazos para presentacin y pago de las estimaciones de la
obra, as como el manejo de las diferencias tcnicas o numricas.

Artculo 55. Si la dependencia no realiza los pagos de estimaciones o ajuste de
costos en las fechas establecidas deber pagar gastos financieros.

Artculo 57. Establece las condiciones para la revisin de los costos.

Artculo 58. Describe el procedimiento para el ajuste de costos.

Artculo 60. Causas para suspensin, rescisin administrativa o terminacin
anticipada de los contratos de obra.

Artculo 66. Se dan las alternativas para garantizar por los defectos o vicios ocultos
que pudieran resultar en las obras.

Titulo quinto. De la administracin directa.

Artculo 70. Indica las condiciones bajo las cuales las dependencias o entidades
podrn hacer contratos a travs de un procedimiento de invitacin restringida.
Explica el proceso para llevar a cabo la licitacin por invitacin restringida.
202/292
Titulo sexto. De la informacin y la verificacin.

Articulo 74. Establece la forma y trminos en que las dependencias y entidades
debern remitir a la Contralora, a la Secretara y a la Secretara de Comercio y
Fomento Industrial la informacin relativa a los actos y contratos materia de esta
Ley. As como el tiempo que deben conservar los documentos de las licitaciones.


Titulo sptimo. De las infracciones y sanciones.

Artculo 77. Establece la sancin para quienes infrinjan las disposiciones de esta
Ley.

Artculo 78. Establece el tiempo que un contratista o proveedor no podr participar
en las licitaciones pblicas cuando se encuentre en los supuestos I a IV.


Ttulo Octavo. De las Inconformidades y del Procedimiento de Conciliacin

Artculo 83. Establece la posibilidad de inconformarse y el plazo en que debe
hacerse.

Artculo 84. Exige que el que se inconforme deber manifestar bajo protesta de decir
verdad, los hechos relativos al acto impugnado y acompaar documentacin que
sustente la peticin.
203/292

Artculo 88. Se ofrece el recurso de revocacin en contra de las resoluciones que
dicte la Secretara o la Contralora, siempre y cuando garantice mediante fianza los
posibles daos que pudiera ocasionar.





2. Los concursos de obras pblicas.

El procedimiento para la integracin y presentacin de los concursos de
obras pblicas est establecido en la Ley de Adquisiciones y Obras Pblicas y
complementado en los oficios circulares aclaratorios emitidos por la Secretara de
Hacienda y Crdito Pblico el 17 de enero de 1994 y publicado el 19 de enero de
1994 en el Diario Oficial de la Federacin; y el 30 de mayo de 1994.


1. Oficio circular del 19 de enero de 1994 (prrafo II y IV).

1. La proposicin que el concursante deber entregar en el acto
presentacin y apertura, se har mediante la entrega de dos sobres cerrados
por separado, los cuales contendrn, el primero de ellos, los aspectos
tcnicos y el segundo, los aspectos econmicos.

204/292
1. En el aspecto tcnico, los documentos que contendr el sobre cerrado,
segn las caractersticas de la obra sern:

1. Manifestacin escrita de conocer el sitio de los trabajos, as como de haber
asistido o no a las juntas de aclaraciones que se celebren;
2. Datos bsicos de costos de materiales y del uso de la maquinaria de
construccin, puestos en el sitio de los trabajos, as como de la mano de
obra a utilizarse.
3. Relacin de maquinaria y equipo de construccin, indicando si son de su
propiedad o rentados, su ubicacin fsica y vida til.
4. Programas calendarizados de ejecucin de los trabajos, de utilizacin de la
maquinaria y equipo de construccin, adquisicin de materiales y equipo de
instalacin permanente, as como utilizacin de personal tcnico,
administrativo y de servicio encargado de la direccin, supervisin y
administracin de los trabajos, en la forma y trminos solicitados:
5. En su caso, manifestacin escrita de las partes de la obra que subcontratar
o los materiales o equipo que pretenda adquirir que incluyan su instalacin,
en trminos cuarto prrafo artculo 62 de la Ley de Adquisiciones y Obras
Pblicas; as como, de encontrarse en ese supuesto, las partes de la obra
que cada empresa ejecutar, y la manera en que cumplir sus obligaciones
ante la dependencia o entidad contratante, y
6. Relacin de contratos de obra que tenga celebrado con la administracin
pblica o con particulares, o cualquier otro documento que acredite la
experiencia o capacidad tcnica requerida.

7. En el aspecto econmico, los documentos que contendr el sobre cerrado,
segn las caractersticas de la obra sern:

205/292
1. Garanta de seriedad y carta compromiso de la proposicin;
2. Catlogos de conceptos, unidades de medicin, cantidades de trabajo,
precios unitarios propuestos e importes parciales y el total de la proposicin;
3. Anlisis de los precios unitarios de los conceptos solicitados, estructurados
por costos directos, costos indirectos, costos de financiamiento y cargo por
utilidad.

El procedimiento de anlisis de los precios unitarios, podr ser por
asignacin de recursos calendarizados o por el rendimiento por hora o por turno.

Los costos directos incluirn los costos por concepto de materiales, mano de
obra, herramientas, maquinaria y equipo de construccin.

Los costos indirectos estarn representados por un porcentaje del costo
directos, dichos costos se desglosarn en los correspondientes a la administracin
de oficinas centrales de la obra y seguros y fianzas.

El costo de financiamiento de los trabajos, estar representado por un
porcentaje de la suma de los costos directos e indirectos; para la determinacin de
este costo debern considerarse los gastos que realizar el contratista en la
ejecucin de los trabajos, los pagos por anticipos y estimaciones que recibir y la
tasa de inters que aplicar, debiendo adjuntarse el anlisis correspondiente.

El cargo por utilidad ser fijado por el contratista mediante un porcentaje
sobre la suma de los costos directos, indirectos y de financiamiento y programas de
montos mensuales de ejecucin de los trabajos, de la utilizacin de la maquinaria y
equipo de construccin, adquisicin de materiales y equipos de instalacin
permanente, as como utilizacin del personal tcnico, administrativo y de servicios
206/292
encargado de la direccin, supervisin y administracin de los trabajos, en la forma
y trminos solicitados.

1. Bajo su responsabilidad, la dependencia o entidad convocante, para
llevar a cabo la evaluacin de las proposiciones y elaborar el dictamen
a que se refiere el artculo 59 de la Ley de Adquisiciones y Obras
Pblicas, deber considerar:

1. En los aspectos preparatorios para el anlisis comparativo de las
proposiciones:

En el aspecto tcnico
1. Constatar que las proposiciones recibidas en el acto de apertura, incluyan la
informacin, documentos y requisitos solicitados en las bases de la licitacin;
la falta de alguno de ellos o que algn rubro en lo individual est incompleto,
ser motivo para desechar la propuesta y
2. Verificar que el programa de ejecucin sea factible de realizar con los
recursos considerados por el contratista en el plazo solicitado y que las
caractersticas, especificaciones y calidad de los materiales que deban
suministrar, considerados en el listado correspondiente, sean de las
requeridas por la dependencia o entidad.

Las proposiciones que satisfagan todos los aspectos sealados en las
fracciones anteriores, se calificarn como solventes tcnicamente y por lo tanto, slo
stas sern consideradas en la segunda etapa del acto de apertura, debindose
desechar las restantes. La dependencia o entidad emitir una resolucin al
respecto, en la que se har constar las causas que motivaron desecharlas.

207/292
En el aspecto econmico
Revisar que se hayan considerado para el anlisis, clculo e integracin de
los precios unitarios, los costos de mano de obra, materiales y dems insumos en la
zona o regin de que se trate, que el cargo por maquinaria y equipo de construccin
se haya determinado con base en el precio y rendimiento de estos, considerados
como nuevos y acorde con las condiciones de ejecucin del concepto de trabajo
correspondiente; que el monto del costo indirecto incluya los cargos por
instalaciones, servicios, sueldos y prestaciones del personal tcnico y
administrativo y dems cargos de naturaleza anloga y que en el costo por
financiamiento se haya considerado el importe de los anticipos.

nicamente las proposiciones que satisfagan todos los aspectos anteriores,
se calificarn como solventes tcnica y econmicamente y por tanto slo estas
sern objeto del anlisis comparativo. Dichos criterios, en ningn caso, podrn
contemplar calificaciones por puntos o porcentajes.

3. En los aspectos preparatorios para la emisin del fallo:

Elaborar un dictamen, con base nicamente en el resultado del anlisis
comparativo de las proposiciones no desechadas, que servir como fundamento
para que el servidor pblico correspondiente emita el fallo de la licitacin.

Sealar en el dictamen mencionado, los criterios utilizados para la
evaluacin de las proposiciones; en su caso, los lugares correspondientes a los
participantes cuyas propuestas hayan satisfecho la totalidad de los requerimientos
de la convocante, indicando el monto de cada una de ellas y las proposiciones
desechadas con las causas que originaron su exclusin. El mismo da en que se
comunique el fallo, o adjunta a la comunicacin a que se refiere el artculo 58,
fraccin VII de la Ley de Adquisiciones y Obras Pblicas, se entregar por separado
208/292
a cada participante, un escrito en el que se expliquen las razones por las cuales su
propuesta no result ganadora, o los motivos por los que en su caso haya sido
desechada.

El contrato respectivo deber asignarse a la persona que, de entre los
proponentes, rena las condiciones legales, tcnicas y econmicas requeridas por
la convocante y garantice satisfactoriamente el cumplimiento de las obligaciones
respectivas.
Si resultare que dos o ms proposiciones son solventes y por lo tanto, satisfacen la
totalidad de los requerimientos de la convocante, el contrato se adjudicar a quien
presente la proposicin cuyo precio sea el ms bajo.

En el caso en que todas las proposiciones fueran desechadas, se declara
desierto el concurso y se proceder a expedir una nueva convocatoria.


1. Oficio circular del 30 de mayo de 1994

Se hace necesario aclarar a las dependencias y entidades de la
Administracin Pblica Federal, la forma en que los contratistas debern presentar
el desglose de los costos indirectos, en los anlisis de precios unitarios y los
programas de montos mensuales, se dan a conocer las siguientes disposiciones, en
relacin al oficio circular publicado en el Diario Oficial de la Federacin el 19 de
enero del ao en curso:

4. Se modifica el cuarto prrafo del numeral 3, apartado B, fraccin II, para
quedar como sigue:
209/292
3 ... Los costos indirectos estarn representados como un porcentaje del
costo directo; dichos costos se desglosarn en los correspondientes a la
administracin de oficinas centrales, a los de la obra y a los de seguros y fianzas.

5. Se adicional el numeral 3, apartado B, fraccin II con el ltimo prrafo, para
quedar como sigue:

3 ... Dentro de este rubro, despus de haber determinado la utilidad
conforme a lo establecido en el prrafo anterior, deber incluirse, nicamente:

1. El desglose de las aportaciones que eroga el contratista por concepto del
Instituto del Sistema de Ahorro para el Retiro (SAR);
2. El desglose de las aportaciones que eroga el contratista por concepto del
Instituto del Fondo Nacional para la vivienda de los trabajadores
(INFONAVIT), y
3. El pago que efecta el contratista por el servicio de vigilancia, inspeccin y
control que realiza la Secretara de la Contralora General de Federacin
(SECOGEF).

4. Se modifica el numeral 4, apartado B, fraccin II, para quedar como sigue:

4. Programas de montos mensuales de ejecucin de los trabajos, de la
utilizacin de la maquinaria y equipo de construccin, adquisicin de materiales y
equipos de instalacin permanente, as como de utilizacin de personal tcnico,
administrativo y obrero, encargado directamente de la ejecucin de los trabajos y del
tcnico, administrativo y de servicios encargado de la direccin, supervisin y
administracin de los trabajos en la forma y trminos solicitados.
210/292

5. Los contratistas debern presentar sus proposiciones de obras pblicas y de
servicios relacionados con las mismas, considerando una estructura de
precios unitarios como la que se indica en la fraccin II de este oficio circular
a partir del 1 de julio de 1994.
6. Las disposiciones del presente oficio - circular estarn vigentes hasta en
tanto se den a conocer los manuales de procedimientos y dems
disposiciones relativas a la normatividad en la materia.








CAPTULO 15. LEYES Y REGLAMENTOS APLICABLES A UNA EMPRESA
CONSTRUCTORA


Para poder comprender y aplicar los servicios de una empresa constructora
es necesario conocer las leyes y reglamentos aplicados a la construccin, y con los
cuales se deben determinar los tipos de contratos, fianzas, licitaciones, y dems
trmites administrativos.

211/292
Para conocer su aplicacin, a continuacin se dar una breve descripcin de
cada uno de ellos.


1. Constitucin poltica de los estados unidos mexicanos

El estado Mexicano realiza su funcin administrativa a travs de las
dependencias y entidades que integran la Administracin Pblica Federal, basando
sus actividades en diversas disposiciones legales.

En el caso de los trabajos de construccin, modificacin o conservacin de
bienes inmuebles que realice, se regirn por la Ley de Adquisiciones y Obras
Pblicas. Esta Ley fundamental establece en su artculo 134 las bases para la
contratacin de obras pblicas, sustentndolas en principios de eficiencia, eficacia y
honradez, dando con eso transparencia al manejo de recursos econmicos
federales.


2. Ley de adquisiciones y obras pblicas.

Con fecha 19 de enero de 1994 se publica en el mismo rgano oficial
informativo el Oficio Circular mediante el cual se dan a conocer a las Dependencias
y Entidades de la Administracin Pblica Federal, las normas que debern observar
en los actos de presentacin y de apertura de proposiciones, y en la evaluacin de
los mismos procedimientos de contratacin que lleven a cabo en materia de Obra
Pblica, mediante Licitacin Pblica o por invitacin a cuando menos tres
contratistas.
212/292

Principalmente este oficio seala los registros que debe contener la
proposicin que el concursante deber entregar en la presentacin y apertura:

1. Aspecto Tcnico, y
2. Aspecto Econmico.

Con fecha 13 de junio de 1994, en el Diario Oficial de la Federacin, la
Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, modifica y adiciona al oficio circular
mencionado, comunicndoselo a las Dependencias y Entidades de la
Administracin Pblica Federal a travs de este nuevo oficio.

El objeto principal de este documento es que en el anlisis de los precios
unitarios de los conceptos que se soliciten, estructurados por costos directos,
indirectos y de financiamiento y cargo por utilidad y una vez determinada esta
ltima, deben desglosarse 3 conceptos nicamente:

1. El desglose de las aportaciones que eroga el contratista por concepto del
SAR.

2. El desglose de las aportaciones que eroga el contratista por concepto del
INFONAVIT.

3. El pago que efecta el contratista por el servicio, inspeccin y control que
realiza la SECODAM. Las disposiciones de los oficios circulares
mencionados, estarn vigentes hasta en tanto se den a conocer los
213/292
manuales de procedimientos relativos a la normatividad en materia de obra
pblica.

En igual sentido, los Reglamentos de las leyes de Obras Pblicas y de
Adquisiciones, Arrendamientos y Prestacin de Servicios relacionados con Bienes
Muebles, se seguirn aplicando en todo aquello que no se oponga a la nueva Ley
de Adquisiciones y Obras Pblicas.

Con fecha 14 de Agosto de 1995 se publica un Oficio - Circular en el Diario
Oficial de la Federacin, que suscriben la SECODAM, la SECOFI y la SHCP para
reforzar las medidas preventivas relativas al pago oportuno de las
contraprestaciones que realizan las dependencias y entidades de la administracin
pblica federal en materia de adquisiciones y arrendamientos de bienes muebles y
de prestacin de servicios de cualquier naturaleza. El cual seala principalmente:

1. Se establece las medidas preventivas relativas al pago oportuno de las
contrataciones que realizan las dependencias y entidades de la
Administracin Pblica Federal en materia de adquisiciones arrendamiento
de bienes muebles y prestacin de cualquier naturaleza.

2. No podrn establecerse condiciones tales como " dentro de los "X" das en
un plazo no superior a los das entre los "X" y los "Y" das, u otras similares
que generen subjetividad en la determinacin de la fecha exigible la
obligacin del pago.

Con fecha 15 de Marzo de 1996 se publica un Oficio-Circular en el D.O.F.,
que establece los lineamientos para el oportuno y estricto cumplimiento de las
adquisiciones, arrendamientos, prestacin de servicios de cualquier naturaleza,
obras pblicas y servicios relacionados con stas.
214/292

1. Dan las bases y lineamientos a seguir, en los concursos de licitaciones,
adquisiciones, arrendamientos y servicios, su contratacin de obra pblica y
servicios relacionados con la misma.

Con fecha 13 de Septiembre de 1996 se publica un Oficio-Circular en el
D.O.F., por el que se requiere a las dependencias y entidades de la administracin
pblica federal el envo de informacin a la SECODAM en materia de ejecucin de
obra pblica, para efectos de inspeccin y vigilancia. Conteniendo principalmente:

1. El informe se enva a la Unidad de Normatividad de Adquisiciones, Obras
Pblicas, Servicios y Patrimonio Federal de la Secretara

2. Se le debe proporcionar datos del contrato, datos generales, anticipos
otorgados, programa de ejecucin valorizando segn contrato, avances,
importes, datos del convenio, programa de ejecucin valorizando segn
convenio y terminacin de los trabajos.

Con fecha 2 de Octubre de 1996 se publica un Oficio-Circular en el D.O.F.,
en que se dan a conocer los lineamientos y criterios para que en los procedimientos
de licitacin pblica e invitacin restringida y en lo relacionado con a ejecucin y
cumplimiento de los contratos de adquisiciones, obras pblicas y servicios de
cualquier naturaleza, se observe estrictamente la ley de adquisiciones y obras
pblicas.

Con fecha 11 de Abril de 1997 se publica un Oficio-Circular en el D.O.F., en
el que se establece la informacin relativa a los procedimientos de licitacin pblica
que las dependencias y entidades de la administracin pblica federal debern
215/292
remitir a SECODAM por transmisin electrnica o medio magntico, as como la
documentacin que las mismas podrn requerir a los proveedores para que stos
acrediten su personalidad en los procedimientos de licitacin pblica.


1. Ley orgnica de la administracin pblica federal

Tiene por objeto la asignacin de facultades y atribuciones que corresponda
a cada una de las dependencias de la Administracin Pblica.

Establece normas y lineamientos en materia de obras pblicas (Art. 31
fraccin XXI)

1. A la Secretara de Desarrollo Social le corresponde promover la construccin
de obras de infraestructura y equipamiento para el desarrollo regional y
urbano. Esto se relaciona con el artculo 6 de la Ley de Adquisiciones y
Obras Pblicas para los casos en que el Ejecutivo Federal celebre convenios
con las entidades federativas para la ejecucin de obras pblicas con cargo
total o parcial a fondos federales.

2. A la SECODAM le corresponde comprobar el cumplimiento de las
Dependencias y Entidades de la Administracin Pblica Federal en relacin
a las obligaciones de planeacin, presupuestacin, inversin de fondos o
valores del gobierno federal. (Art. 32-Bis fraccin V).


1. Ley federal de las entidades paraestatales
216/292

Establece como facultades de los rganos de gobierno de las entidades
Paraestatales, aprobar de acuerdo con las leyes aplicables, las polticas, bases y
programas generales que regulen los contratos que dicha entidad celebre con
terceros en materia de obra pblica.


1. Reglamento de la ley federal de las entidades
paraestatales

En su artculo 28 dispone que para la aprobacin de polticas, bases y
programas a que se refiere la Ley de Obras Pblicas, los rganos de gobierno de
las Entidades, estarn sujetos a la Ley de Obras Pblicas y su Reglamento.


2. Ley de planeacin

Su aplicacin es obligatoria para las Entidades y Dependencias de la
Administracin Pblica Federal, se relaciona con las actividades que stas lleven a
cabo, con sujecin a los planes nacionales o sectoriales de desarrollo en las
diversas materias en el mbito de su competencia, incluyndose en este concepto lo
relativo a obras pblicas.



3. Ley general de bienes nacionales
217/292

Esta Ley otorga atribuciones a la SEDESOL para celebrar contratos relativos
al uso, aprovechamiento y explotacin de inmuebles federales (Art. 8 fraccin V); as
mismo atribuye a esta misma Secretara facultades para determinar y conducir la
poltica inmobiliaria de la Federacin, en su caso, realizar la construccin,
reconstruccin y conservacin de los edificios pblicos, monumentos histricos, etc.
(Fraccin IV); tambin, la faculta para autorizar y revisar operaciones inmobiliarias
realizadas por organismos descentralizados respecto de bienes de dominio pblico.

Regula los actos de adquisicin, a travs de las disposiciones contenidas en
esta Ley para la administracin, uso, aprovechamiento, explotacin y enajenacin
de bienes inmuebles federales as como la ejecucin de las obras de construccin,
reconstruccin, modificacin, adaptacin, conservacin, mantenimiento y demolicin
que sobre ellos se realice sin perjuicio de las disposiciones contenidas para este
efecto en la Ley de Adquisiciones y Obras Pblicas. Tambin establece la
autorizacin previa de los estudios y/o proyectos o programas, por parte de la
SEDESOL para los casos de construccin, reconstruccin, adaptacin,
conservacin y mantenimiento de los inmuebles para oficinas pblicas.


4. Cdigo fiscal de la federacin

Establece los procedimientos en materia de contribuciones que las personas
fsicas y morales deban cumplir para que con estos pagos se contribuya a los
gastos pblicos conforme a las leyes fiscales respectivas.


5. Cdigo civil.
218/292

En todo lo no previsto por la Ley de Adquisiciones y Obras Pblicas, se
aplicarn las normas del derecho comn, aplicndose supletoriamente el Cdigo
Civil para el Distrito Federal en materia comn y para toda la Repblica en materia
federal. Esta disposicin se encuentra establecida en la Ley mencionada en su
artculo 13.

El artculo 75 de la Ley de Adquisiciones y Obras Pblicas remite al Cdigo
Civil, en los casos en que concluida la obra y no obstante su recepcin formal la
contratista quedar obligada a responder de los defectos que resulten en la misma,
adems de los vicios ocultos y todas las responsabilidades en que se haya
incurrido.

Rige las disposiciones contenidas en los contratos civiles, as como a las
asociaciones civiles que son agrupaciones de personas ligadas por el vnculo de un
contrato, para realizar un fin comn y que no tenga carcter preponderantemente
econmico y que adems son regidos por sus Estatutos, debidamente inscritos en el
Registro Pblico, de igual forma, rige a las sociedades civiles en las que sus
integrantes se obligan por un contrato y su fin comn es preponderantemente
econmico.

El Cdigo Civil reconoce la siguiente divisin de contratos:

1. Unilateral.- Cuando una sola de las partes se obliga hacia la otra sin que
esta quede obligada.
2. Bilateral.- Ambas partes contratantes se obligan recprocamente.
3. Oneroso.- Se estipulan gravmenes recprocos.
4. Gratuito.- El provecho es nicamente de una de las partes
219/292


Principales Contratos:

1. Compraventa
2. Permuta
3. Mutuo
4. Arrendamiento
5. Comodato
6. Mandato
7. Prestacin de Servicios
8. Obra a precio alzado
9. Aleatorios
10. Fianza
11. Prenda
12. Hipoteca.


1. Cdigo federal de procedimientos civiles

La Ley de Adquisiciones y Obras Pblicas contiene una disposicin expresa
en relacin a que en todo lo no previsto por la misma se aplicarn supletoriamente
las disposiciones del Cdigo Federal de Procedimientos Civiles. (Art. 13).
220/292


2. Cdigo de comercio

Rige los actos de comercio derivados de actividades de adquisiciones,
enajenaciones, etc. con el propsito de especulacin comercial, as como:

1. la compra - venta de: bienes inmuebles, acciones y obligaciones de las
sociedades mercantiles;
2. las empresas de construcciones y trabajos pblicos y privados;
3. las operaciones de mediacin en negocios mercantiles y otras.

El Cdigo de Comercio reconoce los siguientes contratos mercantiles:

1. Compraventa mercantil;
2. Permuta mercantil;
3. Cesin de Crditos Comerciales;
4. Contrato de Seguros;
5. Contrato Mercantil de Transporte Terrestre;
6. Contrato de Prenda Mercantil.

1. Ley general de sociedades mercantiles

221/292
Rige a la sociedad mercantil, (es la que se constituye de acuerdo con la
legislacin mercantil, tenga o no una finalidad mercantil) que es el resultado de una
declaracin de voluntad contractual.

Especies de sociedades:

1. Nombre colectivo
2. Comandita simple
3. Responsabilidad limitada
4. Annima
5. Comandita por acciones
6. Cooperativa.

Todas estas sociedades podrn constituirse como sociedades de capital
variable.


1. Ley de caminos, puentes y autotransporte federal

Regula la construccin, operacin, explotacin, conservacin y
mantenimiento de los caminos o carreteras que entronquen con caminos de pas
extranjero y aquellos que comuniquen a los estados de la Federacin, y de los
puentes nacionales e internacionales. Principalmente prev la concesin otorgada
mediante concurso pblico para construir, operar, explotar, conservar y mantener
los caminos y puentes federales.
222/292


2. Ley del servicio pblico de energa elctrica

Su objeto es la prestacin del servicio pblico para generar, distribuir y
abastecer a la Nacin de energa elctrica. La Nacin aprovechar los bienes y
recursos materiales que se requieran para tales fines. Las obras e instalaciones
sern de acuerdo a las especificaciones que determine la Comisin Federal de
Electricidad y que apruebe la Secretara de Energa.


1. Reglamento de la ley del servicio pblico de energa
elctrica

Reglamenta a la Ley de la materia en lo que se refiere a la prestacin del
servicio y a las actividades previstas en la Ley y que no constituyen servicio pblico.
Este reglamento sufri reformas con fecha de publicacin del 19 de mayo de 1994,
en el Diario Oficial de la Federacin. Con fecha 7 de abril de 1995 sufri
modificaciones ste reglamento.


3. Ley de aguas nacionales

Es reglamentaria del artculo 27 Constitucional, es de observancia general en
todo el territorio nacional. Tiene por objeto regular la explotacin, uso o
aprovechamiento de las aguas nacionales, su distribucin y control y la preservacin
de su cantidad y calidad para el desarrollo integral.
223/292

La explotacin, uso o aprovechamiento de las aguas nacionales por parte de
personas fsicas o morales se realizar mediante concesin otorgada por el
Ejecutivo Federal a travs de la Comisin Nacional de Aguas. Y cuando esto sea
explotado o aprovechado por Dependencias y organismos descentralizados de la
Administracin Pblica Federal, Estatal o municipal se podr realizar mediante
asignacin otorgada por la misma Comisin.


4. Ley del desarrollo urbano

Tiene por objeto ordenar el desarrollo urbano, conservar y mejorar su
territorio, determinar los usos, destinos y reservas de tierras, aguas y bosques y en
general ejecutar las obras para el desarrollo urbano.

Principalmente se seala:

1. El Titulo VII Capitulo 1, Licencias, Certificaciones y Medidas de Seguridad en
su art.72 determina licencias de uso de suelo, construccin en todas sus
modalidades, as como explotacin de minas, canteras y yacimientos ptreos
para obtencin de materiales para la construccin.

2. El reglamento de esta ley regular los casos en los que se requiere de estas
licencias y las normas conforme a las cuales se otorgarn.


224/292
1. Reglamento de construcciones

El artculo 76 de la Ley de Adquisiciones y Obras Pblicas establece que el
contratista ser responsabilizado de la ejecucin de los trabajos y que estos
cumplan con todos los reglamentos y ordenamientos de las autoridades
competentes en materia de construccin, as como a las disposiciones establecidas
al efecto por la Dependencia o Entidad contratante.


2. Ley del impuesto al valor agregado

Establece la obligacin de las personas fsicas y morales, establecidas en
territorio nacional que realicen: enajenacin de bienes, prestacin de servicios,
importacin de bienes o servicios o que otorguen el uso o goce temporal de bienes,
al pago del impuesto al valor agregado calculado actualmente sobre la tasa del 15%
(tasa 0 por excepcin).


3. Ley del impuesto sobre la renta

Establece la obligacin para las personas fsicas y morales al pago del
impuesto sobre la renta para aquellos que sean residentes en territorio nacional
respecto de sus ingresos independientemente de la ubicacin de la fuente de donde
proceda, as mismo para los residentes en el extranjero que tengan establecimiento
permanente en el pas, y para los residentes en el extranjero que obtengan ingresos
de fuente de riqueza en territorio nacional y no tengan un establecimiento
permanente en el pas.
225/292


4. Ley del impuesto al activo

Establece la obligacin a las personas fsicas y morales residentes en
territorio nacional y que realicen actividades empresariales al pago del impuesto al
activo, cualquiera que sea su ubicacin, por el activo que tengan.

Los residentes en el extranjero que tengan un establecimiento permanente
en el pas tienen obligacin al pago de este impuesto en lo que corresponda a dicho
establecimiento, as mismo los extranjeros residentes debern pagar este impuesto
por los inventarios que mantengan en territorio nacional.


5. Ley del impuesto especial sobre produccin y servicios

Establece la obligacin a las personas fsicas y morales al pago del impuesto
especial sobre produccin y servicios que realicen:

Enajenacin en territorio nacional o importacin de bienes, materia de esta
Ley.


6. Ley del seguro social

226/292
Esta Ley obliga a los patrones que se dediquen en forma permanente o
espordica a la actividad de la construccin a cumplir con las disposiciones en ella
contenidas (Art. 19 fraccin V-bis).

Norma la aplicacin de la Seguridad Social y se aplica de acuerdo con la
finalidad que tiene fijada el Instituto Mexicano del Seguro Social que es, el
garantizar el derecho humano a la salud, la asistencia mdica, la proteccin de los
medios de subsistencia y los servicios sociales necesarios para el bienestar
individual y colectivo.

Esta seguridad social es un servicio pblico de carcter nacional, sin
perjuicio de los sistemas instituidos por otros ordenamientos.



1. Reglamento del seguro social obligatorio para los
trabajadores de la construccin por obra o tiempo
determinado

Establece las obligaciones y derechos que tienen las personas fsicas o
morales que se dediquen permanente o espordicamente a la actividad de la
construccin y que contraten trabajadores por obra o tiempo determinado.

Este Reglamento establece que cuando las obras sean regidas por la Ley de
Adquisiciones y Obras Pblicas el monto total de la mano de obra empleada, se
obtendr quitando al importe total del contrato, el factor que represente la mano de
obra determinada por el IMSS, por tipo y periodo de construccin, aplicndose las
227/292
frmulas que para este efecto contienen las fracciones III y IV del artculo 18 del
Reglamento en cuestin.

Contiene tambin la disposicin relacionada con los incrementos a los
salarios mnimos generales, cuando as se presenta, de acuerdo al tipo de
construccin, el Instituto establecer el importe de la mano de obra por metro
cuadrado o el factor que represente la mano de obra sobre el importe de los
contratos regidos por la Ley de Adquisiciones y Obras Pblicas.



2. Reglamento para el pago de cuotas del seguro social
publicado con fecha 30 de junio de 1997 en el diario
oficial de la federacin

Establece las normas para la determinacin y pago de las cuotas, capitales
constitutivos, actualizacin y recargos a cargo de patrones, trabajadores y dems
sujetos obligados, de conformidad con la Ley del Seguro Social. Su contenido
principal:

a) Son las cuotas obrero patronales, la determinacin de crditos, de los
capitales constitutivos, de la actualizacin y los recargos, del pago y sus
generalidades, de los plazos, lugares y medios de pago, de los pagos efectuados
sin justificacin legal, de los convenios, de la notificacin y exigibilidad de los
crditos, de la opcin para dictaminarse por contador pblico autorizado, de los
requisitos para dictaminar, del dictamen, de las resoluciones, de las sanciones y de
los patrones obligados a presentar dictamen.

228/292

3. Reglamento de afiliacin

Establece el registro de los patrones y dems sujetos obligados, as como
inscripcin de los trabajadores y dems sujetos de aseguramiento, ante el IMSS. Su
contenido principal:

a) Es el registro de los patrones, de la inscripcin de los trabajadores, de las
modificaciones salariales de los trabajadores, de las bajas de los trabajadores, de la
jornada y semanas reducidas, de la continuacin voluntaria en el rgimen
obligatorio, de la vigencia de derechos, de la incorporacin voluntaria al rgimen
obligatorio, de los trabajadores independientes, de los trabajadores domsticos y del
patrn persona fsica con trabajadores asegurados a su servicio.





7. Ley general de deuda pblica

Esta Ley tiene por objeto regular lo relativo al destino de los crditos
emprstitos o aquellos derivados de la contratacin de obras y servicios cuyo pago
se pacte en plazos (art. 2 fraccin II).


8. Ley federal de instituciones de fianzas
229/292

Esta Ley se relaciona con lo establecido en el artculo 38 de la Ley de
Adquisiciones y Obras Pblicas en relacin a que las personas fsicas o morales
que participen en licitaciones y ejecuten obra pblica o presten servicios
relacionados con la misma, debern garantizar la seriedad de las proposiciones, la
correcta inversin de los anticipos y el cumplimiento de los contratos.

Faculta a los rganos de gobierno de las entidades para fijar las bases y
porcentajes a que debern sujetarse las garantas mencionadas.


9. Ley federal del trabajo

Norma las relaciones laborales entre los trabajadores y el patrn, as como
establece los derechos y obligaciones de cada uno de ellos.


10. Ley del instituto del fondo nacional de la vivienda para los
trabajadores

Rige al organismo de servicio social con personalidad jurdica y patrimonio
propio que se denomina INFONAVIT, el cual tiene como objeto:
1. Administrar los recursos del Fondo Nacional de la Vivienda;
2. Establecer y operar un sistema de autofinanciamiento para que los
trabajadores obtengan crditos para adquirir, construir, reparar o ampliar su
vivienda.
230/292

3. Coordinar y financiar programas de construccin de viviendas para
trabajadores.


1. Ley general del equilibrio ecolgico y proteccin al ambiente

Establece la preservacin y restauracin del equilibrio ecolgico, as como
proteccin al ambiente, en el territorio nacional, su objeto es propiciar el desarrollo
sustentable y establecer bases de control de la contaminacin. Particularmente en la
realizacin de obras o actividades que puedan causar un desequilibrio ecolgico,
con el fin de evitar efectos negativos sobre el ambiente; requerirn previamente la
autorizacin en materia de impacto ambiental de la Secretara de Medio Ambiente,
Recursos Naturales y Pesca (SEMARNAP). Principalmente las referentes ha:

a) Art. 28: Obras Hidrulicas, vas generales de comunicacin, oleoductos,
gasoductos, carboductos y poliductos, Industria del petrleo, petroqumica, cemento
y elctrica, Desarrollos inmobiliarios, Cambios de uso de suelo de reas forestales,
Obras y actividades en humedales, manglares, lagunas, ros, lagos y esteros
conectados con el mar, as como en sus literales, Exploracin, explotacin y
beneficio de minerales y sustancias reservadas a la Federacin, Obras en reas
naturales, Parques industriales altamente riesgosos, e Instalaciones de tratamiento,
confinamiento o eliminacin de residuos peligrosos o radioactivos. Dicha
autorizacin en asuntos de competencia federal se somete al procedimiento,
explicando las razones que lo justifiquen.


2. Ley de las cmaras de comercio y de las de industrias
231/292

Para los fines de esta Ley se constituyen: en las Cmaras de Comercio, de
Industria y de las confederaciones que las agrupen, as como el Sistema de
Informacin Empresarial Mexicano, las cuales son instituciones pblicas autnomas,
con personalidad jurdica propia. Su objeto es representar y defender los intereses
generales del comercio o la industria en beneficio de sus agremiados, as como los
intereses particulares de las empresas afiliadas. Ser rgano de consulta y
colaboracin del Estado para el diseo y ejecucin de polticas, programas e
instrumentos por medio de comisiones respectivas.


1. Reglamento de los estatutos de la cmara mexicana de la
industria de la construccin.

Publicada en el diario oficial de la federacin el 20 de diciembre de 1996. El
objetivo de ste reglamento es establecer los lineamientos que debern seguir las
Asambleas, el Consejo Directivo, la Comisin Ejecutiva, las Comisiones y Grupos de
Trabajo, la Direccin de la Cmara, de las Delegaciones y Oficinas, las Asambleas
Delegacionales y los Comits Directivos Delegacionales. As como, las dificultades y
obligaciones del Auditor Externo, la Comisin Arbitral y del Consejo y Comits
Consultivos.






232/292













CONCLUSIN


Ser empresario no es una labor sencilla y mucho menos en nuestros das.
Actualmente nos enfrentamos a mundo cada vez ms globalizado, en donde las
cosas estn cambiando a tal velocidad que es difcil seguirles el paso. Las formas
tradicionales de hacer negocio se estn redefiniendo, los mercados evolucionan,
industrias enteras desaparecen y aparecen otras nuevas. Sin embargo, con al
cambio vienen nuevas y grandes oportunidades de negocio; oportunidades que
traern consigo grandes retos y que requerirn de lderes capaces.

233/292
Es por esto que si deseas aprovechar estas oportunidades y tomar las
riendas de tu propio destino, necesitas darle la verdadera dimensin a la tarea. No
basta con tener ganas de ser empresario; no basta con creer que se tiene una
buena idea y aburrir a tus amistades con ella en todas las reuniones sociales; no
basta con abrir un changarro para sacar a duras penas los gastos; para ser un
empresario en serio tenemos que ir mucho mas all.

Cada persona es diferente y cada caso es nico, pero en base a mi
experiencia personal, migrar de empleado a empresario tiene cuando menos tres
pasos muy marcados:

1. Estar firmemente convencido de querer ser empresario o morirse en el
intento.
2. Tener un proyecto viable y con altas posibilidades de xito.
3. Adquirir las habilidades y aptitudes necesarias para concretarlo y llevarlo al
xito.

Son muchas las razones internas o motivaciones personales que pueden
influir en una decisin de esta naturaleza: ser tu propio jefe, libertad de eleccin,
autorrealizacin, elevacin del nivel de vida, etc. En fin, estas son slo algunas de
las posibles recompensas por ser empresario.

No todas las ideas son necesariamente oportunidades de negocio y no todas
las oportunidades de negocio son adecuadas para nosotros. Piensa en los miles de
negocios que abren sus puertas y que cierran antes de los primeros dos aos. Te
puedo asegurar que sus propietarios crean inicialmente que tenan una gran idea.
Entonces que pas? Simplemente NO ERAN VIABLES.

234/292
Para que una idea sea una oportunidad de negocio viable, existen mltiples
factores que debemos considerar. Por ejemplo:

1. tenemos que encontrar un problema que podamos resolver o una necesidad
que podamos satisfacer (el negocio en s)
2. tenemos que estar seguros de poder resolver el problema o satisfacer esa
necesidad de manera eficiente, ya sea trabajando nosotros mismos o a
travs de empleados o socios (capacidad tcnica u operativa)
3. tenemos que poder resolver el problema o satisfacer la necesidad mejor que
los dems competidores (ventaja competitiva o diferencial)
4. tenemos que poder resolverlo a un costo bajo, para que con el remanente
podamos operar y crecer (mrgenes y viabilidad financiera)
5. tiene que existir una cantidad razonable de personas o empresas con el
mismo problema o necesidad, de tal manera que an cuando slo le
vendamos a una pequesima porcin del mercado, nos baste para operar el
negocio (demanda suficiente)

Todos estos factores se consideran en lo que se denomina Plan de
Negocio. Un plan de negocio bien realizado te permitir determinar precisamente si
tu negocio es viable o no. Te recomiendo que te acerques a un profesional en la
elaboracin de planes de negocio o a una persona que tenga experiencia en este
ramo.

Adems de estos factores, considera que te tiene que gustar el negocio. Est
comprobado que tienes mucho ms probabilidades de tener xito como empresario
si disfrutas y te apasiona lo que haces.

235/292
Steven S. Little, un reconocido consultor empresarial, menciona en su libro
Crecimiento de pequeos negocios la siguiente idea: La pregunta correcta no es:
Qu negocio debo emprender? La pregunta correcta es: Qu negocio debo
emprender que explote al mximo mis habilidades, pasiones y contactos?.
Responde a esa pregunta y ser ms factible que tengas una buena idea de
negocio.

Uno de los errores que cometemos muchas personas cuando emprendemos
por primera vez, es creer falsamente que al ser expertos en nuestras reas de
especialidad, tendremos grandes probabilidades de tener xito como empresarios.
Es decir, pensamos que por el simple hecho de ser buenos ingenieros civiles,
arquitectos o buenos contadores pblicos podemos tener una empresa constructora
o un despacho contable exitoso. Nada ms alejado de la realidad.

Un buen ingeniero civil, un buen arquitecto y un buen contador son slo eso:
un buen ingeniero civil, un buen arquitecto y un buen contador. Para ser empresario,
se necesitan otras habilidades muy diferentes. Se requiere saber de mercadotecnia,
ventas, planeacin estratgica, contabilidad, finanzas, impuestos, cuestiones legales
y muchas otras cosas ms. Adems, se deben adquirir habilidades emocionales
para liderar equipos de trabajo, tratar con clientes y realizar acuerdos de negocios.

Es por esto que debes prepararte lo mejor posible y estar adecuadamente
asesorado antes de emprender. Una de las opciones que tienes es solicitar apoyo
en las incubadoras. Las incubadoras de negocios son organismos enfocados a
asesorar y entrenar emprendedores para crear negocios viables. Este tipo de
organismos te apoyan desde la planeacin, hasta la ejecucin del proyecto, as
como en la adquisicin de habilidades gerenciales. Inclusive algunas te ayudan a
conseguir capital o financiamiento a travs de inversionistas o fondos
gubernamentales.

236/292
Lo ms valioso de colaborar con una incubadora es que te ayudarn a
construir escenarios de negocio ms reales y a planear tus acciones en base a
estos. Adems, estars expuesto o expuesta a los conocimientos bsicos para
concretar y consolidar tu negocio, que muchas veces nada tiene que ver con tu rea
de especialidad.

Por experiencia profesional puedo mencionar que la creacin de una
empresa constructora, es un trmite un poco complicado para quienes no tienen
conocimiento de leyes, al menos de las que rigen a la actividad de la construccin.

En nuestra localidad existe una serie de irregularidades y contrariedades en
cuanto al orden en que se deben realizar los tramites de registro, por ejemplo:
primero se realiza la inscripcin al registro federal de contribuyentes y despus se
solicita el permiso de uso de suelo, ya que para solicitar la licencia de
funcionamiento municipal el indispensable proporcionar el permiso de uso de suelo
y el RFC y en ocasiones; el lugar que registramos como domicilio fiscal no
corresponde al uso de suelo permitido. Esto nos lleva a realizar un cambio de
domicilio del RFC y buscar un lugar donde este permito instalar nuestro negocio.

Situaciones como la anterior origina que algunas veces las empresas no
sean registradas en tiempo oportuno, lo cual podra evitarse si tuviramos el
conocimiento adecuado y solicitramos la asesora de un profesional.

Sin lugar a duda, el camino del empresario no es nada fcil, por lo tanto
antes de emprender un negocio debemos conocer los beneficios y obligaciones que
vamos a adquirir.


237/292









NDICE DE ANEXOS

Anexo 1 Formato SA-1 .................................................................................................. 241
Anexo 2 Cita para tramites del RFC............................................................................... 242
Anexo 3 Constancia de inscripcin CIECF..................................................................... 244
Anexo 4 Inscripcin al RFC (reanudacin de actividades) ............................................. 245
Anexo 5 Acuse de inscripcin al RFC. (Actualizacin). .................................................. 251
Anexo 6 Cedula de identificacin fiscal. ......................................................................... 253
Anexo 7 Formato SOLCEDI .......................................................................................... 254
Anexo 8 Constancia de inscripcin FIEL ........................................................................ 257
Anexo 9 Formato ARE-1 ................................................................................................ 259
Anexo 10 Licencia de funcionamiento estatal. ............................................................... 261
Anexo 11 Licencia de uso de suelo. .............................................................................. 262
Anexo 12 Formato DS ................................................................................................... 264
238/292
Anexo 13 Dictamen de salud municipal. ........................................................................ 265
Anexo 14 Formato de inscripcin en el registro municipal de contribuyentes. ................ 267
Anexo 15 Licencia de funcionamiento municipal. ........................................................... 268
Anexo 16 Formato CLEM-01 ......................................................................................... 270
Anexo 17 Formato AFIL-01 ............................................................................................ 276
Anexo 18 Formato AFIL-02 ............................................................................................ 277
Anexo 19 Tarjeta de identificacin patronal. .................................................................. 279
Anexo 20 Formato nico para trmites. (CITA). ............................................................. 280












NDICE DE FIGURAS


239/292
Figura 1 Organizacin tpica funcional ............................................................................. 91
Figura 2 Organizacin divisional (por proyectos) ............................................................. 94
Figura 3 Organizacin matricial ....................................................................................... 97
Figura 4 Organizacin matricial en ingeniera .................................................................. 97
Figura 5 Organizacin matricial en investigacin. ............................................................ 98
Figura 6 Matriz de responsabilidades .............................................................................. 99
Figura 7 Niveles de reporte de la gerencia de proyectos ............................................... 101
Figura 8 Organizacin continua de gerencia de proyecto .............................................. 103















240/292








NDICE DE TABLAS

Tabla 1. Autorizacin del nombre de la sociedad .................................................. 146
Tabla 2. Aviso de uso de los permisos para la constitucin de sociedades. .......... 148
Tabla 3. Acta constitutiva. ..................................................................................... 149
Tabla 4. Registro del acta constitutiva. ................................................................. 150
Tabla 5. Registro de la CIECF .............................................................................. 151
Tabla 6. Inscripcin al RFC. .................................................................................. 152
Tabla 7. Registro de la FIEL. ................................................................................ 153
Tabla 8. Licencia de funcionamiento estatal. ........................................................ 155
Tabla 9. Licencia de construccin. ........................................................................ 156
Tabla 10. Licencia de uso de suelo. ...................................................................... 156
Tabla 11. Dictamen de salud municipal. ............................................................... 158
Tabla 12. Licencia de funcionamiento municipal. .................................................. 160
Tabla 13. Aviso de inscripcin patronal personas fsicas. ..................................... 161
241/292
Tabla 14. Aviso de inscripcin patronal personas morales. ................................... 163
Tabla 15. Licencia de funcionamiento municipal. (CITA) ....................................... 165

















ANEXOS

Anexo 1 Formato SA-1

242/292



Anexo 2 Cita para tramites del RFC
No se pude mostrar la imagen vinculada. Puede que se haya movido, cambiado de nombre o eliminado el
archivo. Compruebe que el vnculo seala al archivo y ubicaciones correctos.
Para uso exclusivo de SRE
Folio:________________________________
_
Consultas 3686 5100 Ext. 6419
Direccin General de Asuntos

LUGAR Y FECHA: _______________________________________


SOLICITUD DE PERMISO DE CONSTITUCIN DE SOCIEDAD
(ARTICULO 15 DE LA LEY DE INVERSIN EXTRANJERA)


NOMBRE DEL PROMOVENTE ___________________________________________________________

DOMICILIO PARA OR
RECIBIR ____________________________________________________________

NOTIFICACIONES ____________________________________________________________

PERSONAS AUTORIZADAS
PARA RECIBIR
LA RESOLUCIN. ____________________________________________________________
Llenar: a mquina
Oficinas centrales: original y una copia
Nota: este formato podr ser reproducido
libremente, debiendo ser dicha reproduccin
en hojas blancas de papel bond.
* ltima fecha de autorizacin del formato por parte
de la Comisin Federal de Mejora Regulatoria: 15 de
abril de 2002
* ltima fecha de autorizacin del formato por parte
de Oficiala Mayor: 6 de marzo de 2002
SA-1
243/292























No se puede mostrar la imagen en este momento.
244/292











Anexo 3 Constancia de inscripcin CIECF











No se puede mostrar la imagen en este momento.
245/292






















Anexo 4 Inscripcin al RFC (reanudacin de actividades)
246/292

Pagina 1





















No se puede mostrar la imagen en este momento.
247/292











Pagina 2











No se puede mostrar la imagen en este momento.
248/292






















Pagina 3
249/292























No se puede mostrar la imagen en este momento.
250/292










Pagina 4












No se puede mostrar la imagen en este momento.
251/292





















Anexo 5 Acuse de inscripcin al RFC. (Actualizacin).

252/292























No se puede mostrar la imagen en este momento.
253/292









Anexo 6 Cedula de identificacin fiscal.













No se puede mostrar la imagen en este momento.
254/292




















Anexo 7 Formato SOLCEDI

Frente
255/292























No se puede mostrar la imagen en este momento.
256/292








Reverso














No se puede mostrar la imagen en este momento.
257/292



















Anexo 8 Constancia de inscripcin FIEL



No se puede mostrar la imagen en este momento.
258/292























259/292








Anexo 9 Formato ARE-1


260/292




GOB!"NO #!$ !%&'#O #! ()N&'N' "OO
%!C"!&'"' #! *'C!N#'
%)B%!C"!&'"' #! NG"!%O%
SH
%!C"!&'"' #!

No se pude mostrar la imagen
vinculada. Puede que se haya
movido, cambiado de nombre o
eliminado el archivo. Compruebe
que el vnculo seala al archivo y
ubicaciones correctos.

AVISO DE INSCRIPCION O CANCELACION
AL REGISTRO ESTATAL DE CONTRIBUYENTES

"!G%&"O !%&'&'$ #! CON&"B)+!N&!%

". ,. C. *O-ON-'

C$'.! )NC' #! "!G%&"O #! POB$'CON CURP
O,CN' "!C')#'#O"' !N/

FECHA Y SELLO DE OFICINA
-P)!%&O %OB"! NO-N'% 0

-P)!%&O '$ $B"! !1!"CCO #!
P"O,!%ON!% + 'C&.#'#!%
$)C"'&.'%

-P)!%&O '$ *O%P!#'1! 0 0
23.4

25.4

26.4

DECLARO BAJO PROTESTA DE DECIR VERDAD Y BAJO MI
ESTRICTA RESPONSABILIDAD QUE LOS DATOS
ASENTADOS EN ESTE FORMATO SON CIERTOS.



NO-B"! #!$ CON&"B)+!N&! O "!P"!%!N&'N&! $!G'$

CLAVE DE OBLIGACIONES
NUMERO DE HABITACIONES ** DERECHOS ANOTE LAS CLAVES

NUMERO DE EMPLEADOS * IMPUESTOS ANOTE LAS CLAVES

OB$G'CON!
% ,%C'$!%
CLAVE DE LA ACTIVIDAD: 'C&.#'# P"!PON#!"'N&!/
!N&#'# ,!#!"'&.' -)NCPO $OC'$#'#
CO$ON' CO#GO PO%&'$ &!$!,ONO
#O-C$O ,%C'$ 7N#()! !N&"! ()! C'$$!%8

#' -!% ' ,!C*' #! NCO
O C'NC!$'CON
#' -!% 'O ,!C*' #! N'C-!N&O O
,"-' #! !%C"&)"' O
#OC)-!N&O
'P!$$#O P'&!"NO 'P!$$#O -'&!"NO NO-B"! 7%8 #!NO-N'CON O
"'9ON %OC'$
&PO #! -O.-!N&O/ N%C"PCON 7 8 C'NC!$'CON 7 8
!%&! ,O"-'&O %! P"!%!N&' PO" #)P$C'#O
FORMATO ARE-1
261/292

Anexo 10 Licencia de funcionamiento estatal.





















No se puede mostrar la imagen en este momento.
262/292












Anexo 11 Licencia de uso de suelo.

C. MAGALI DEL C. PKRE" DIONICIO.
263/292




264/292
Anexo 12 Formato DS






















No se puede mostrar la imagen en este momento.
265/292












Anexo 13 Dictamen de salud municipal.
266/292



No se pude mostrar la imagen vinculada. Puede que se haya movido, cambiado de nombre o eliminado el archivo. Compruebe que el vnculo seala al archivo y ubicaciones correctos.
PREZ DIONICIO MAGALI
MAGALI DEL CARMEN PREZ DIONICIO
267/292

Anexo 14 Formato de inscripcin en el registro municipal de contribuyentes.





















268/292












Anexo 15 Licencia de funcionamiento municipal.










269/292























270/292

Anexo 16 Formato CLEM-01

Pagina 1



















271/292













Pagina 2









No se puede mostrar la imagen en este momento.
272/292























273/292

Pagina 3





















No se puede mostrar la imagen en este momento.
274/292












Pagina 4










No se puede mostrar la imagen en este momento.
275/292























276/292
Anexo 17 Formato AFIL-01

Frente
















Reverso



No se puede mostrar la imagen en este momento.
No se puede mostrar la imagen en este momento.
277/292












Anexo 18 Formato AFIL-02

Frente








No se puede mostrar la imagen en este momento.
278/292








Reverso














No se puede mostrar la imagen en este momento.
279/292

Anexo 19 Tarjeta de identificacin patronal.





















No se puede mostrar la imagen en este momento.
No se puede mostrar la imagen en este momento.
No se puede mostrar la imagen en este momento.
280/292













Anexo 20 Formato nico para trmites. (CITA).

Frente







No se puede mostrar la imagen en este momento.
281/292























282/292

Reverso





















No se puede mostrar la imagen en este momento.
283/292












ABREVIATURAS


C.V: Capital variable

IDE: Impuesto a los Depsitos en Efectivo.

IETU: Impuesto Empresarial a Tasa nica.

IMSS: Instituto Mexicano del Seguro Social.

284/292
ISR: Impuesto Sobre la Renta.

IVA: Impuesto al Valor Agregado.

S.A: Sociedad Annima

SAR: Sistema de Ahorro para el Retiro.

S en C: Sociedad en comandita.

S de R.L: Sociedad de responsabilidad limitada

SHCP: Secretaria de Hacienda y Crdito Pblico.










285/292
GLOSARIO

Colapsable: del verbo colapsar paralizar o destruir una actividad.

Emolumentos: retribuciones.

Especializacin: accin o efecto de especializar o especializarse.

Innovacin: novedad

Paria: persona que no pertenece a ninguna casta.

Subvenciones: cantidad dada por el estado o por una colectividad, etc., a una
sociedad, empresa o individuo.

Supervit: diferencia que existe entre los ingresos y los gastos en un negocio.







286/292











BIBLIOGRAFA

CAPITULO 1.
Surez Salazar Carlos.
Administracin de empresas constructoras,
Editorial Limusa, Mxico, 1989.

CAPITULO 2.
Surez Salazar Carlos.
Administracin de empresas constructoras,
Editorial Limusa, Mxico, 1989.

287/292
CAPITULO 3.
Surez Salazar Carlos.
Administracin de empresas constructoras,
Editorial Limusa, Mxico, 1989.

CAPITULO 4.
Monografa Aspectos legales de implantacin y operacin de una empresa
Fuentes Couoh Jos Eduardo
Ingeniera industrial
Instituto tecnolgico de Mrida

Ibarra Valdez David
Los primeros pasos en el mundo empresarial
Editorial Limusa

CAPITULO 5.
Ley general de sociedades mercantiles.
Ediciones Delma

Morales Snchez Mara Elena
Contabilidad de sociedades
Mc. Graw Hill
CAPITULO 6.
288/292
Monografa Aspectos legales de implantacin y operacin de una empresa
Fuentes Couoh Jos Eduardo
Ingeniera industrial
Instituto tecnolgico de Mrida

Alcaraz Rodrguez Rafael Eduardo
El emprendedor de xito, Gua de planes de negocios
Editorial Mc. Graw Hill.

Watson Hiam alexander, Wise Olander karen
Gua del emprendedor
Editorial Pretince Hall Hispanoamrica

CAPITULO 7.
Apuntes del Curso de titulacin: Ingeniera de costos para la planeacin y ejecucin
de obras pblicas.
Instituto Tecnolgico de Chetumal, 2009.

CAPITULO 8.
Apuntes del Curso de titulacin: Ingeniera de costos para la planeacin y ejecucin
de obras pblicas.
Instituto Tecnolgico de Chetumal, 2009.

289/292
CAPITULO 9.
Apuntes del Curso de titulacin: Ingeniera de costos para la planeacin y ejecucin
de obras pblicas.
Instituto Tecnolgico de Chetumal, 2009.

CAPITULO 10.
Apuntes del Curso de titulacin: Ingeniera de costos para la planeacin y ejecucin
de obras pblicas.
Instituto Tecnolgico de Chetumal, 2009.

CAPITULO 11.
Surez Salazar Carlos.
Administracin de empresas constructoras,
Editorial Limusa, Mxico, 1989.

Apuntes de Maestra en ingeniera de costos
Facultad de ingeniera de la UADY

CAPITULO 12.
Aportacin de documentos legales persona fsica con actividad empresarial:
Magali del C. Prez Dionicio

Investigacin de campo
290/292

www.schp.qroo.gob

www.shacienda.qroo.gob.mx

www.sat.gob.mx

CAPITULO 13.
Surez Salazar Carlos.
Administracin de empresas constructoras,
Editorial Limusa, Mxico, 1989.

CAPITULO 14.
Apuntes del Curso de titulacin: Ingeniera de costos para la planeacin y ejecucin
de obras pblicas.
Instituto Tecnolgico de Chetumal, 2009.

Surez Salazar- Mrquez Rocha
Como organizar y desarrollar concursos de obras publicas con base a la nueva ley
de adquisiciones y obras publicas. (El concurso de obra publica)
Editorial Limusa
CAPITULO 15.
Cdigo civil para el distrito federal, en materia comn, y para toda la republica en
materia federal.
291/292
Ediciones fiscales isef, s.a.

Constitucin poltica de los estados unidos mexicanos.

Diario oficial de la federacin.

Ley general de sociedades mercantiles.
Ediciones Delma

Ley de obras pblicas y servicios relacionados con las mismas.
Diario oficial de la federacin.

Ley del seguro social.
Ediciones Delma

Trueba Urbina Alberto, Trueba Barrera, Jorge.
Ley federal del trabajo.
Editorial Porrua.