DIRECCIN GENERAL DE EDUCACIN SUPERIOR TECNOLOGICA INSTITUTO TECNOLGICO DE CHETUMAL
TEMA:
"PROCESOS ADMINISTRATIVOS PARA LA CREACIN DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA"
MONOGRAFA
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ARQUITECTO
P R E S E N T A:
MAGALI DEL CARMEN PREZ DIONICIO
Chetumal, Quintana Roo, Septiembre de 2009.
CONTENIDO
Pagina INTRODUCCIN 12
2/292 GENERALIDADES 15
CAPTULO 1 JUSTIFICACIN DE LA CREACIN DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA. 16 1.1 Identificacin de necesidades (demanda). 16 1.2 Definicin del satisfactor (producto o servicio) 17 1.3 Anlisis de competencia (oferta). 18 1.4 Definicin de especializacin e innovacin. 19 1.5 nfasis competitivo de la empresa. 19 1.6 Elementos que definen a una empresa constructora. 20 1.6.1. Los clientes y su retribucin. 21 1.6.2. Los recursos de capital y su retribucin. 21 1.6.3. Los recursos humanos y su retribucin. 22 1.6.4. Conocimiento del proceso. 22
CAPTULO 2. POLTICAS DE LA NUEVA EMPRESA. 23 2.1 Prioridades 23 2.2 Productividad 23 2.3 Capacitacin 25 2.4 Mandos, altos y medios 26 2.5 Personal de obra. 26 2.6 Ejecucin de obras. 27
CAPTULO 3. DISEO ADMINISTRATIVO 28 3.1 Caractersticas de la empresa constructora 28 3/292 3.2 Colapsibilidad 29 3.3 Seleccin de clientes 29 3.4 Seleccin de controles 30 CAPTULO 4. CLASIFICACIN DE LA EMPRESAS 33 4.1 Actividad o giro 33 4.2 Origen de capital 34 4.3 Magnitud de la empresa 37
CAPTULO 5. ASPECTOS LEGALES Y FISCALES. 3 5.1 Formas legales de constituir una empresa 41 5.1.1. Negociacin o establecimiento. 42 5.1.2. Asociacin en participacin 42 5.1.3. Sociedad mercantil 43 5.1.4. Sociedad civil. 43 5.1.5. Asociacin civil 44 5.2 Ley de sociedades mercantiles 44 5.3 Tipos de sociedades 48 5.3.1. Sociedad de responsabilidad limitada: 48 5.3.2. Sociedad annima: 49 5.3.3. Sociedad cooperativa: 51 5.3.4. Sociedades de capital variable: 51 5.4 Disolucin de las sociedades 52 5.5 Liquidacin de las sociedades 54 5.4.1. Liquidacin de las sociedades en nombre colectivo, en comandita simple o de responsabilidad limitada (Art. 246): 56 4/292 5.4.2. Liquidacin de las sociedades annimas y en comandita por acciones (Art. 247): 57
CAPTULO 6. ANTEPROYECTO DE LA EMPRESA 58 6.1 Plan de negocios como herramienta. 59 6.2 Las ocho razones de Gumpert para escribir un plan de negocios. 60 6.3 Como presentar un plan de negocios? 61 6.3.1. Presentacin de la idea 61 6.3.2. Definicin del negocio. 62 6.3.3. Plan de marketing 63 6.3.4. Anlisis 64 6.3.5. Plan de operaciones 64 6.3.6. Organizacin interna 65 6.3.7. Plan econmico-financiero 66 6.4 Formato estndar de un plan de negocios 66 6.4.1. Titulo o cartula 66 6.4.2. ndice. 67 6.4.3. Resumen ejecutivo. 67 6.4.4. Descripcin de la compaa. 68 6.4.5. Mercado y competencia. 68 6.4.6. Producto/servicio. 68 6.4.7. Mercadotecnia: ventas y promociones. 69 6.4.8. Financiamiento. 69 6.4.9. Apndice. 69
CAPTULO !. MANUAL DE ORGANI"ACIN DE LA EMPRESA. !# 5/292 7.1 Definiciones 71 7.2 Objetivos de los manuales 72 7.3 Tipos de manuales 73 7.3.1. Por su alcance: 73 7.3.2. Por su contenido: 74 7.3.3. Por su funcin especfica o rea de actividad: 74 7.3.4. Por su rea de aplicacin: 75 7.4 Contenido del manual 75 7.5 Fases del proceso de elaboracin del manual 77 7.5.1. Presentacin del proyecto 77 7.5.2. Recopilacin de informacin sobre el contenido del manual 77 7.5.3. Fuentes de informacin para el manual de organizacin. 78
CAPTULO 8. PLANEACIN DE LA EMPRESA ! 8.1 Misin 80 8.2 Objetivos o metas 82 8.3 Planes estratgicos 82 8.4 Polticas 83 8.5 Procedimientos 84 8.6 Normas y reglas 85 8.7 Planes operativos 85 8.8 Presupuesto 86 8.9 Programas de acciones 86 8.10 Visin 87 6/292 8.10.1. Orgenes de la visin: 87
CAPTULO . TIPOS DE ORGANI"ACIN EN LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS 8 9.1 Organizacin funcional 90 9.2 Organizacin divisional (por proyecto) 93 9.3 Organizacin matricial 95
CAPTULO 1#. ELEMENTOS PARA DETERMINAR LOS PUESTOS EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA 1#6 10.1 Definicin de puesto 107 10.2 Diseo de puestos 107 10.3 Especificaciones del puesto 108 10.4 Anlisis y descripcin de puestos. 108 10.5 Descripcin de funciones 109 10.6 Funcin 109 10.7 Fuentes de informacin para el anlisis de puestos 111 10.8 Anlisis de la informacin de puestos 111 10.9 Ejemplo del perfil de puesto 112 10.9.1. Identificacin 112 10.9.2. Descripcin 112 10.9.3. Requerimientos 113 10.9.4. Conocimientos, habilidades y actitudes. 114 10.9.5. Experiencia: 115 10.9.6. Caractersticas fsicas: 115 10.9.7. Disponibilidad: 115 7/292 10.9.8. Otros: 116
CAPTULO 11. CARACTERSTICAS Y FUNCIONES DE LOS PUESTOS EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA. 11! 11.1 Director general. 117 11.2 Gerencia general 119 11.3 Gerencia de compras y subcontratos 120 11.3.1 Jefe de suministros 121 11.4 Gerencia de costos y presupuestos 123 11.4.1. Supervisin de Costos 124 11.4.2. Analista de Costos 125 11.5 Gerencia de construccin 126 11.5.1. Superintendente de obra 127 11.5.2. Residente de Obra 129 11.6 Gerencia de proyectos. 130 11.6.1. Proyectista 131 11.7 Gerencia de administracin y finanzas 133 11.7.1. Contador general 134 11.8 Gerencia de calidad 135 11.8.1. Superintendente de Control de Calidad. 137
CAPTULO 12. TR$MITES Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS PARA EL INICIO DE OPERACIONES DE UNA EMPRESA. 13 12.1 Tramites por tipo de actividad 139 8/292 12.2 Gua de trmites por dependencia. 143 12.2.1. Secretaria de relaciones exteriores 146 12.2.2. Notaria publica 149 12.2.3. Registr pblico de la propiedad y del comercio 150 12.2.4. Secretaria de hacienda y crdito pblico 151 (Administracin Local de Servicios al Contribuyente) 151 12.2.5. Secretaria de hacienda estatal (recaudadoras de rentas) 155 12.2.6. Direccin de desarrollo urbano y medio ambiente municipal 155 12.2.7. Direccin de salud municipal 158 12.2.8. Tesorera municipal 160 12.2.9. Instituto mexicano del seguro social 161 12.2.10. C.I.T.A. (Centro integral de tramitacin y asesoramiento). 165 12.3 Procedimientos administrativos 167 12.4 Contribuciones 167 12.4.1. Impuestos federales: 170 12.4.2. Impuestos estatales: 170 12.4.3. Impuestos municipales 171
CAPTULO 13. ANTEPRESUPUESTO DE OPERACIN. 1!2 13.1 Gastos tcnicos y/o administrativos 173 13.2 Alquileres y/o depreciaciones 174 13.3 Obligaciones y seguros 174 13.4 Materiales de consumo 175 13.5 Capacitacin y promocin 176 13.6 Volumen de ventas anuales esperadas 177 9/292
CAPTULO 14. LA CONTRATACIN DE LAS O%RAS 1! 14.1 Tipo de contratos 180 14.1.1. Precios unitarios. 181 14.1.2. Precio Alzado. 183 14.1.3. Costo + Honorarios. 185 14.1.4. Administracin. 186 14.1.5. Llave en mano. 189 14.2 Ventajas y desventajas de los tipos de contratos. 189 14.2.1. Precios Unitarios 189 14.2.2. Precio alzado: 191 14.2.3. Costos + Honorarios 193 14.2.4. Administracin 194 14.2.5. Llave en mano 196 14.3 La contratacin de obras pblicas. 197 14.4 Los concursos de obras pblicas. 203 14.4.1. Oficio circular del 19 de enero de 1994 (prrafo II y IV). 203 14.4.2. Oficio circular del 30 de mayo de 1994 208
CAPTULO 15. LEYES Y REGLAMENTOS APLICA%LES A UNA EMPRESA CONSTRUCTORA 21# 15.1 Constitucin poltica de los estados unidos mexicanos 211 15.2 Ley de adquisiciones y obras pblicas. 211 15.3 Ley orgnica de la administracin pblica federal 215 10/292 15.4 Ley federal de las entidades paraestatales 215 15.4.1. Reglamento de la ley federal de las entidades paraestatales 216 15.5 Ley de planeacin 216 15.6 Ley general de bienes nacionales 216 15.7 Cdigo fiscal de la federacin 217 15.8 Cdigo civil. 217 15.9 Cdigo federal de procedimientos civiles 219 15.10 Cdigo de comercio 220 15.11 Ley general de sociedades mercantiles 220 15.12 Ley de caminos, puentes y autotransporte federal 221 15.13 Ley del servicio pblico de energa elctrica 222 15.13.1. Reglamento de la ley del servicio pblico de energa elctrica 222 15.14 Ley de aguas nacionales 222 15.15 Ley del desarrollo urbano 223 15.15.1. Reglamento de construcciones 224 15.16 Ley del impuesto al valor agregado 224 15.17 Ley del impuesto sobre la renta 224 15.18 Ley del impuesto al activo 225 15.19 Ley del impuesto especial sobre produccin y servicios 225 15.20 Ley del seguro social 225 15.20.1. Reglamento del seguro social obligatorio para los trabajadores de la construccin por obra o tiempo determinado 226 15.20.2. Reglamento para el pago de cuotas del seguro social publicado con fecha 30 de junio de 1997 en el diario oficial de la federacin 227 11/292 15.20.3. Reglamento de afiliacin 228 15.21 Ley general de deuda pblica 228 15.22 Ley federal de instituciones de fianzas 228 15.23 Ley federal del trabajo 229 15.24 Ley del instituto del fondo nacional de la vivienda para los trabajadores 229 15.25 Ley general del equilibrio ecolgico y proteccin al ambiente 230 15.26 Ley de las cmaras de comercio y de las de industrias 230 15.26.1. Reglamento de los estatutos de la cmara mexicana de la industria de la construccin. 231
CONCLUSIN 232
NDICE DE ANE&OS 23!
NDICE DE FIGURAS 238
NDICE DE TA%LAS 24#
ANE&OS 241
A%REVIATURAS 283
GLOSARIO 285
%I%LIOGRAFA 286 12/292
INTRODUCCIN
En la actualidad existen una gran variedad de tipo de empresas constructoras, las cuales por lo general se especializan en una rea de la construccin; cada una proviene de la idea de un emprendedor, el cual crea su proyecto y se empea por desarrollarlo.
13/292 Para poder crear una empresa constructora es necesario realizar una serie de trmites y procesos administrativos, los cuales en muchas ocasiones no se realizan en tiempo y forma; esto debido a que no se tienen los conocimientos bsicos para emprender un negocio.
Por lo general este tipo de empresas son dirigidas por ingenieros, arquitectos o cualquier persona fsica, quienes desconocen la legislacin correspondiente que debe aplicarse; este problema conduce a que un gran numero de empresas cierren sus puertas al poco tiempo de iniciar actividades debido a las malas decisiones que se tomaron.
Esta situacin se debe a que no se realiza un plan de negocios bien estructurado y la proyeccin de la empresa, existen grandes empresarios que no hicieron este anlisis previo y que han sabido mantener en funcionamiento sus negocios, el planear nos ayuda a prever ante lo incierto y nos ayuda a ahorrar tiempo y recursos, y por lo tanto perdidas en un mala inversin.
En esta monografa tiene como objetivo orientar al empresario constructor del proceso administrativo que debe realizarse para crear una empresa constructora, as como de los requerimientos legales que esto conlleva.
Se mencionaran las formas legales en que se puede constituir una empresa, as como las ventajas y desventajas de cada una de ellas, para poder determinar cual es la ms apropiada a nuestro proyecto.
Tambin se conocern los anlisis previos para realizar un proyecto de la empresa, que debemos consideran para su creacin, la forma en que se puede organizar y distribuir el personal as como las caractersticas deben tener para cubrir un puesto. 14/292
A lo largo esta monografa, analizaremos los diferentes tipos de negocios y como se clasifican de acuerdo a su actividad o giro, u origen de capital, tambin de demostrara la importancia de un buen plan de negocios como herramienta, y se describir el formato estndar de un plan de negocios.
Se analizara la importancia que se tiene en cumplir con las actividades que se tienen en el rea de los aspectos legales y cuales son estas obligaciones, tambin cuales son los diferentes trmites y ante que organismo se debe realizar para poder constituir y operar una empresa; as como ejemplos de los formatos mas utilizados en la creacin de una empresa.
Se darn unos ejemplos de los diversos trmites que se tienen que realizar de acuerdo al tipo de empresa que se trate, esto es, dependiendo al sector al que la empresa pertenezca.
Igualmente se dar una breve descripcin de los tipos de contratos con los cuales debemos trabajar dependiendo del tipo de obra, as como tambin las leyes y reglamentos que rigen la actividad de la construccin.
Una vez comprendido el proceso de creacin de una empresa constructora nos ser ms fcil realizar el plan de negocios de nuestra empresa y llevarlo a la realidad.
15/292
GENERALIDADES
La idea de tomar rumbos propios, en lo que se refiere a crear y formar empresas constructoras, parece ser una interrogante comn para los estudiantes de la carrera de Ingeniera Civil, Arquitectura o similares en su rea, que estn finalizando sus estudios universitarios. Comienza una etapa de bsqueda de un futuro desarrollo profesional, personal y econmico, con buenas expectativas de trabajo y de renta.
El procedimiento para conseguir este objetivo se dilucida burocrtico y engorroso. Esto se debe al desconocimiento del proceso, lo que muchas veces hace desistir de la idea.
Lo que se propone, a travs de esta monografa, es mostrar el proceso y demostrar lo factible que es conformar una empresa, en todo lo referente al marco legal, procedimiento tpico de formacin de sociedades y la posterior insercin en el mercado, a travs de la participacin activa en licitaciones como integrantes de los registros de contratistas propios del pas, o bien ser reconocidos en el medio particular.
En un comienzo los contratos adjudicados tal vez no resulten muy atractivos, debido a la categora de inscripcin de iniciacin, pero esto mejorar a futuro segn el desarrollo y experiencia adquirida de cada empresa.
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CAPTULO 1 JUSTIFICACIN DE LA CREACIN DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.
La creacin de una empresa, implica una seria responsabilidad. Es por ello necesario analizar los elementos mnimos a considerar para que su creacin sea razonablemente factible y su continuidad, razonablemente posible.
1. Identificacin de necesidades (demanda).
En toda sociedad existen necesidades que se pueden satisfacer a travs de la ingeniera civil, ser por tanto necesario investigar cuales son esas necesidades y cual es su magnitud. Para ello se pueden analizar esas necesidades de acuerdo a la siguiente clasificacin:
1. Necesidad habitacional. 17/292 2. Necesidad de comunicaciones. 3. Necesidad de infraestructura. 4. Necesidad de industrializacin. 5. Necesidad de servicios. 6. Necesidad de alternativas.
1. Definicin del satisfactor (producto o servicio)
Una vez que se detectan las necesidades se procede a definir cuales son los satisfactores de las mismas.
Necesidad Satisfactor
1. Habitacional. Fraccionamientos, casas unifamiliares, edificios multifamiliares, conjuntos habitacionales, etc.
3. Infraestructura. Presas de almacenamiento, canales de riego, desmontes, centrales 18/292 hidroelctricas, pozos, galeras, equipamiento urbano, etc.
4. Industrializacin. Fabricas, bodegas, plantas qumicas, termoelctricas, nucleares, etc.
5. Servicios. Escuelas, universidades, comercios, centros comerciales, cines, auditorios, estadios, hospitales, iglesias, centros de reunin, campos deportivos, etc.
6. Alternativas. Proyectos de factibilidad, arquitectnicos, estructurales de cimentaciones, de hidrolgica, de topografa, fabricacin y suministros de productos para la construccin, etc.
1. Anlisis de competencia (oferta).
Es conveniente analizar la oferta en cada uno de los satisfactores. Se puede suponer que una ausencia de competencia en el rea elegida, garantizar la permanencia de la empresa, que una moderada competencia har necesaria una mejora en el servicio de la misma, y que una competencia reida obligar a elevar los estndares de calidad del servicio que se ofrece (bsqueda de la excelencia a mediano plazo). 19/292
2. Definicin de especializacin e innovacin.
Es indudable que siguiendo las reglas de la divisin del trabajo segn aptitudes (teoras administrativas), entre menos reas de produccin contemple una empresa, ms fcilmente alcanzar su especializacin y por lo tanto niveles importantes de productividad. Por otra parte, si se elige un rea de servicio altamente competida, el factor de innovacin, puede ser decisivo para establecer una empresa permanente y en constante crecimiento.
3. nfasis competitivo de la empresa.
El concepto dinmico de las acciones de planear, organizar, dirigir y controlar, obligar en un futuro cercano a replantear las consideraciones iniciales en funcin de nuestros recursos reales para el momento del replanteamiento. Para ello se har necesario conocer los nfasis competitivos de nuestra empresa, en otras palabras en que reas somos mejores que las dems, como por ejemplo:
1. Posicin preferencial en oportunidad. 2. Posicin preferencial en costos de adquisicin de materias primas. 3. Posicin preferencial en costos de adquisicin de mano de obra. 4. Posicin preferencial en tecnologa constructiva. 5. Posicin preferencial en tecnologa administrativa. 20/292 6. Posicin preferencial en disponibilidad de equipo. 7. Posicin preferencial en financiamiento. 8. Posicin preferencial en recursos humanos. 9. Posicin preferencial en relaciones. 10. Posicin preferencial en cobranzas. 11. Posicin preferencial en mercado. 12. Posicin preferencial en cumplimiento de compromisos, etc.
Despus de investigadas nuestras verdaderas posiciones preferenciales y de acuerdo con la teora de Douglas McGregor, ser recomendable cultivar las cualidades para acrecentar estas en forma determinante. 1. Elementos que definen a una empresa constructora.
La empresa constructora al igual que toda empresa productiva, debe reunir 4 elementos, sin los cuales no sera posible su desarrollo.
1. Clientes. Sin los cuales sera intil el producto o servicio. 2. Recursos de capital. Sin los cuales tambin, seria imposible la realizacin del producto o servicio. 3. Recursos humanos. Sin los cuales sera imposible la fabricacin o integracin del producto o servicio. 4. Conocimiento del proceso. Sin el cual sera antieconmica la realizacin del servicio.
21/292 En la empresa constructora se considera que conseguido el elemento humano, los recursos de capital son fciles de obtener, y en un pas de alta densidad demogrfica, el cliente no representa una barrera determinante. En otras palabras, consideramos al elemento humano como definitivamente bsico, para una empresa constructora y que obtenido este, el cliente llegara y el capital tambin. La tecnologa, poco sofisticada es tambin fcil de conseguir.
1. Los clientes y su retribucin.
Es indudable que uno de los objetivos de la empresa, deber ser satisfacer la necesidad que pretende cubrir, por tanto el cliente demandara una retribucin a travs de un servicio eficiente en costo, tiempo y calidad, y en caso de no poder llevarlo a cabo, no deber constituirse la empresa.
2. Los recursos de capital y su retribucin.
Es incuestionable tambin que el elemento capital representado por efectivo y bienes tales como terrenos, edificios, maquinaria, equipo, instrumentos, mobiliario, transportes, materia prima, etc., demanden una retribucin a travs de una rentabilidad sobre el capital invertido. Por tanto ser indispensable evaluar en forma realista el capital de riesgo indispensable para iniciar operaciones, as como tambin el verdadero crdito al que tenemos acceso, para posteriormente analizar cul ser la tasa de rendimiento de la empresa a niveles inmediatos y mediatos, y dado el caso de que, razonablemente y despus de analizar diversas soluciones alternas y realistas, se concluye que la empresa no es, ni ser rentable, no deber constituirse. 22/292
3. Los recursos humanos y su retribucin.
El ms trascendente elemento de la empresa lo constituye el recurso humano que en la misma forma que el recurso de capital, debemos tener localizado en forma especfica, para tener la certeza (en lo posible) que dado el caso de solicitarlo podemos contar con el sin olvidar que, su retribucin desde un punto de vista simplista, pudiera ser nicamente emolumentos a travs de sueldos y salarios, empero y de acuerdo con Abraham H. Maslow, ser necesario que a mas de la satisfaccin por medio del trabajo de las necesidades fisiolgicas, nuestra empresa contemple en etapas subsecuentes, la satisfaccin, las necesidades sociales, de estimacin y de autorrealizacin y en su caso de considerar como inalcanzables las etapas anteriores no deber constituirse la empresa. .
4. Conocimiento del proceso.
El desconocer los procesos de construccin implica la toma de decisiones inadecuadas en la etapa de desarrollo del trabajo, as como el decremento en forma significativa de la calidad de la obra al no poder evaluarlos correctamente. Aunque la mayora de los procesos constructivos estn patentados, una buena dosis de anlisis de los mismos mejorar en forma substancial el desempeo profesional de la empresa y por lo tanto su productividad.
23/292 CAPTULO 2. POLTICAS DE LA NUEVA EMPRESA.
Una vez que la empresa ha definido la necesidad a satisfacer y garantizando dentro de los riesgos normales, la retribucin justa a los elementos de la empresa, es conveniente jerarquizar objetivos, y por tanto definir las polticas de la empresa, sea sta de servicios profesionales, de construccin a la orden, o de prefabricacin, ser necesario jerarquizar y otorgar.
1. Prioridades
1. Servicio al cliente. 2. Satisfaccin de recursos humanos. 3. Rentabilidad al capital.
Con el personal adecuado y con la definicin clara del objetivo primordial, se deben dictar polticas consistentes, si bien los objetivos deben ser dinmicos en una primera etapa, es recomendable definir como objetivo primordial el servicio al cliente, dado que con esto se iniciara la construccin del bien nombre de la firma, lo cual devendr en una segunda etapa, de satisfaccin, de recursos humanos y una tercera etapa de obtencin de alta rentabilidad.
1. Productividad
24/292 El comn denominador de los objetivos empresariales, tanto pblicos como privados, es la productividad. En el mbito de cualquier economa lo que es valor de venta para el ofertante, viene a ser valor de costo para el adquiriente, en una secuencia que termina, en el valor de un producto a nivel internacional, y se inicia en el costo de la materia prima del primer proceso de obtencin.
Un concreto hidrulico lo constituyen los costos directos de sus agregados, su aglutinante, el agua para su hidratacin, el quipo para su mezclado, la mano de obra para su preparacin, los combustibles y lubricantes necesarios, etc., incluyendo los costos indirectos por supervisin, administracin, servicios, rentas, amortizaciones, depreciaciones, consumos, etc., a mas de los cargos por concepto de imprevistos, financiamiento, fianzas, impuestos repercutibles y la provisin asignada para la utilidad. Cualquiera de sus integrantes, como por ejemplo el agregado ptreo, estar a su vez integrado por sus propios costos directos, sus indirectos, sus cargos adicionales y su utilidad en una secuencia que definir nuestro valor investigado.
Por otra parte nuestro concreto hidrulico puede ser a su vez, parte del costo de unan columna, y esta de una estructura y esta de una nave industrial y esta de una planta de aprovechamiento y esta a su vez significar parte del costo de un producto alimenticio.
Considerando la cadena de costos anteriores, la responsabilidad de todos los integrantes de la misma, en relacin a su productividad, es al parecer definitiva para que, cada uno de los procesos, produzcan beneficios que aseguren a la empresa que los fabrique, su permanencia y estabilidad, mas cuando la utilidad, rebasa en exceso los limites adecuados, o bien cuando la productividad se reduce en forma importante, los resultados tendrn carcter irreal, lo cual se har patente, en el momento en que el producto elaborado en ese plan industrial (por ejemplo) tenga valores fuera de toda competencia en el mbito internacional, lo cual impedir que sea adquirido por otros pases, o bien en el mejor de los casos, se tendr que 25/292 intercambiar productos con otros estados, cuya irrealidad economa sea semejante a la nuestra, impidiendo la creacin de un supervit, que nos permita adquirir lo que carecemos y disponer de un sobrante para investigaciones tecnolgicas, que en un futuro nos permitan producir los artculos que actualmente importamos.
Por tanto en toda poltica de empresa, se juzga indispensable la necesidad de una alta productividad independientemente de las prioridades de rentabilidad.
2. Capacitacin
Analizando las formas de incrementar la productividad, se puede decir que la ms adecuada es la capacitacin. A travs de ella, el hombre se agiganta y si capacitar es construir, una empresa sin una poltica definida de capacitacin, estara imposibilitada a desarrollarse.
Desafortunadamente los hombres ms desamparados, las empresas ms pequeas y los pases subdesarrollados, son los que requieren ms capacitacin. La nica diferencia entre un profesional y un paria, es la oportunidad de capacitarse. A travs de la comunicacin, la experiencia de otros hombres se puede acumular y en base a ella incrementarla con la propia, esta caracterstica ha permitido el desarrollo tecnolgico actual. Es indudable que la capacitacin en la industria de la construccin debiera dirigirse a sus mandos de primera lnea, pudiera ser la solucin en esta industria, siempre y cuando, logremos implantar en los primeros, la 26/292 consciente obligatoriedad de capacitarse y capacitar posteriormente, con la idea de iniciar una progresin geomtrica de enseanza.
3. Mandos, altos y medios
Si la capacitacin insume tiempo, si el tiempo es el recurso ms escaso, es nuestra experiencia, que una mezcla de sacrifico de tiempo de trabajo de la empresa y sacrificio de tiempo de descanso del personal, permite la consecucin del objetivo, de manera de no lesionar momentneamente la productividad. Cursos mensuales de 3 o 4 horas como parte de un plan general, con apuntes entregados, dos semanas antes de su iniciacin, impartidos los sbados de 6 a 10 AM o de 2 a 4 PM, son efectivos sino se interrumpen. Los temas a tratar, debern ser seleccionados en cada empresa, recomendando la secuencia y reas siguientes:
1. Conocimiento profundo de operacin de la empresa. 2. Complementacin y reafirmacin de los conocimientos acadmicos indispensables. 3. Exposicin de conocimientos actualizados necesarios. 4. Exposicin de conocimientos actualizados convenientes. 5. Intercambio de experiencias. 6. Becas.
1. Personal de obra.
27/292 A la mitad de la semana y de 4 a 5 horas, puede ser conveniente para la capacitacin quincenal del personal de obras, con las reas secuencias siguientes:
1. Conocimiento general de la empresa. 2. Alfabetizacin. 3. Acondicionamiento social. 4. Conocimiento del uso de la herramienta. 5. Mtodos y procedimientos de trabajo. 6. Becas.
1. Ejecucin de obras.
1. Anlisis del proyecto 2. Mtodos y procedimientos de construccin.
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CAPTULO 3. DISEO ADMINISTRATIVO
Si bien es difcil definir en la etapa de la planeacin, el diseo administrativo, definitivo y adecuado a nuestra empresa, es importante indicar las caractersticas importantes comunes a la empresa constructora.
1. Caractersticas de la empresa constructora
1. Fabrica artculos a la orden. 2. No puede realizar costos experimentales totales. 3. Es una industria artesanal en un 70%. 4. Su relacin ventas capital, es de las ms altas en la industria (4.51 a 59.15). 5. La determinacin de sus activos, es siempre aproximada y con rangos de variacin muy grandes. 6. La cantidad de materiales elaborados y semielaborados que interviene en su proceso productivo, varan desde aproximadamente 50 en el caso de ala construccin pesada, a ms de 1,000 en el caso de la edificacin. 7. Sus ventas estn condicionadas a las polticas de gobierno en un 80%. 29/292 8. La rotacin de su personal es la ms alta en la industria latinoamericana. 9. el riesgo sobre la inversin es el ms alto en la misma. 10. Las dificultades en al evaluacin de su productividad, propician una competencia suicida por ignorancia y por falta de control y por tanto una gran mortalidad y nacimiento de empresas.
En base a las caractersticas anteriores se darn las posibles soluciones a las mismas:
1. Colapsibilidad
Si bien el comportamiento de la demanda de servicios de construccin, tanto privados como pblicos es crecientemente con el tiempo, se presenta un fenmeno cclico anual, por lluvias, inviernos o veranos muy severos, a ms de que, en muchos de ellos, se acrecienta por cambios polticos sexenales o trienales.
Es por lo tanto recomendable, disear una organizacin de tipo colapsable, que puede ampliarse en pocas de aumento de demanda y con posibilidades de reduccin en casos de disminucin de las mismas, sin alterar su productividad. La forma mas comn de para integrar una empresa de tipo colapsable es cubriendo, las pocas de mayor demanda con personal eventual ajeno a la misma, para que con una estructura mnima eficiente y con practicas administrativas perfectamente delineadas, puede alcanzar econmicamente las metas deseadas.
2. Seleccin de clientes 30/292
En primera instancia, podra presentarse que definida la especialidad de la empresa la seleccin de clientes seria automtica, pero la forma de pago, y los montos promedio de obra sern los argumentos ms importantes a balancear.
Una empresa constructora con personal tcnico administrativo mnimo que realiza obras de montos importantes, por administracin o a precio alzado, con anticipo y con expedito sistema de pagos, podr realizar obras hasta 50 veces su capital contable, en cambio otra empresa, con obras de montos pequeos que trabaje sin anticipos y con tramites de pago a mas de tres meses, aun con personal tcnico administrativo mximo difcilmente realizara obra por 5 veces su capital contable.
Es importante mencionar que al cliente de la industria de la construccin se la ha permitido confundir el carcter de la empresa constructora con el de la empresa financiera, circunstancia que ha llevado a muchas empresas a la falta de liquidez y a otras en quiebra.
Hay que considerar que son dos negocios muy diferentes la financiacin y la construccin y que se debera de iniciar una labor de convencimiento al cliente, del costo adicional que tiene una obra financiada y cuando esta situacin continu, anexar a la empresa constructora un departamento que controle el financiamiento con las bases y garantas de una financiera.
3. Seleccin de controles
31/292 Una empresa sin control de costos esta destinada al fracaso, en consecuencia tendremos al plantearla, que decidir cuando y hasta donde llevaremos el control de costos, el cual depender primordialmente de la forma de contratacin dominante, no podr ser igual el control de una empresa que realiza en forma preponderante obras por administracin y otra que realice nicamente conatitos a precio alzado, sin olvidar que un control que signifique mas del 10 % del costo del elemento a controlar, puede ser inoperable.
1. Control por excepcin: La comparacin peridica de todos los procesos que integran una edificacin, seria una tarea a todas luces irrealizable, por tanto, seleccionando los procesos segn la ley de Pareto se define el 80% de los efectos y solo cuando rebasen en mas o menos los limites de la operacin normal, proceder a aplicar acciones correctivas.
2. Control por objetivos: La mejor opcin de manejar en forma dinmica nuestro costo, es sin duda optimizando este en forma continua, si obtenido el primero, definimos de comn acuerdo con las partes involucradas, las mejoras especificas y cuantificables, que sobre eso proceso debamos lograr en un lapso determinado y posteriormente en forma continua tambin evaluamos su consecucin, estaremos controlando por objetivos.
3. Costo estndar o paramtrico: Para iniciar el control, requerimos una serie de parmetros, obtenidos a travs de la operacin de compaas similares, las cuales aceptaremos como metas en principio para despus optimizarlas a travs del control por objetivo. El concepto por costo estndar es dinmico, es decir, no podramos comparar nunca los resultados (aun para la misma empresa) de dos pocas muy lejanas.
4. Control contable: La reglamentacin fiscal vigente en la Republica Mexicana, nos obliga a registrar los fenmenos econmicos de una empresa 32/292 en forma exacta y veraz, a ms de consolidarla como minino una vez al ao, a travs de un balance del cual se derivan las obligaciones fiscales de la empresa.
Otro objetivo paralelo es sin duda la informacin peridica a la empresa para la toma de acciones correctivas. Desafortunadamente, la velocidad y variabilidad de ocurrencia de los fenmenos econmicos en la empresa constructora, hacen que este control sea tardo.
5. Liquidez: El simple balance de activo y pasivo no es en una compaa la parte medular de la misma, ya que el activo puede en ocasiones no representar efectivo disponible para cubrir compromisos inmediatos, y si bien aceptamos que el activo puede, en todas sus formas, cumplir con compromisos mediatos, debemos aceptar que existen obligaciones que estn directamente relacionadas con un tiempo apremiante. No podremos impedir nunca que se limite el uso inmediato de nuestro capital de trabajo, por tanto, nuestra seleccin de clientes y de obras, ser parte determinante de nuestra liquidez, finalmente, el capital de trabajo necesario, deber ser analizado a la luz de las condiciones especiales de mercado, en la poca del desarrollo, pero extrapolando siempre al probable mercado futuro.
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CAPTULO 4. CLASIFICACIN DE LA EMPRESAS
Debido al avance tecnolgico y econmico de nuestro pas, se ha dado origen a la existencia de una gran diversidad de empresas. Por lo que es importante conocer las diferentes clases de empresas de nuestro medio.
Para la clasificacin de las empresas hay diferentes criterios.
1. Actividad o giro
De acuerdo a la actividad que desarrollen pueden clasificarse en:
1. Industriales.- Estas empresas tienen como actividad primordial la produccin de bienes mediante la transformacin y / o extraccin de materias primas. A su vez las industrias se clasifican en extractivas, manufactureras (bienes de consumo final y bienes de produccin) y agropecuarias. 34/292
2. Comerciales.- Son empresas intermediarias entre productor y consumidor, cuya funcin primordial es la compraventa de productos terminados. Pueden clasificarse en mayoristas, minoristas o detallistas y comisionistas.
3. De servicios.- Son aquellas que brindan un servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Pueden ser de servicios de transporte, turismo, instituciones financieras, servicios pblicos varios (comunicaciones, energa elctrica, agua) servicios privados varios (asesora, agencias de publicidad, promocin y ventas, servicios contables, jurdicos y administrativos) educacin, salubridad (hospitales) fianzas y seguros.
4. Origen de capital
Las empresas tambin se clasifican dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del carcter a quienes dirijan sus actividades pueden ser:
1. Pblicas.- Son las empresas cuyo capital pertenece al estado, y generalmente, tienen como finalidad la satisfaccin de las necesidades de carcter social. Tiene una personalidad jurdica propia, constituida con capital de titularidad 35/292 estatal en su totalidad o de modo parcial, cuya finalidad es la realizacin de actividades productivas o la prestacin de un servicio en rgimen de Derecho privado.
La diversidad de las empresas pblicas es tal que, a veces, resulta difcil identificarlas. As, por ejemplo, no se debe identificar la empresa pblica tan slo con las empresas nacionalizadas ya que, aunque todas las empresas pblicas tienen un capital pblico al menos en parte, no todas surgen a partir de un proceso de nacionalizacin.
Lo que en la prctica caracteriza o diferencia a una empresa pblica de otra privada es su relacin con los poderes pblicos. A diferencia de la empresa privada, la empresa pblica no busca la maximizacin de los beneficios, las ventas o la cuota de mercado, sino que busca el inters general de la colectividad a la que pertenece, aunque este inters pueda, en ocasiones, ir en contra de los objetivos anteriores que rigen la actuacin de la empresa privada.
Por ello, el proceso de toma de decisiones de la empresa pblica difiere de aquellas que pertenecen al sector privado en tanto en cuanto el poder de iniciativa parte del Estado, que lo ejerce estableciendo sus objetivos y controlando su actividad; el poder de gestin pertenece a las propias empresas, que lo llevan a cabo a travs de sus propios rganos aunque, a menudo, los directivos y administradores son nombrados por el Gobierno. Es frecuente tambin que los trabajadores y los usuarios, mediante las asociaciones de consumidores, estn representados en los rganos decidores.
Las empresas pblicas, que constituyen la mayor parte del sector pblico de la economa, y que son uno de los principales medios utilizados por los Gobiernos para intervenir en la economa, tienen una relevancia econmica muy destacada, no slo en trminos cuantitativos (por su volumen de negocios, su participacin en el 36/292 producto interior bruto PIB, nmero de empleados, etctera), sino tambin debido a que se sitan en sectores productivos clave.
La diversidad de empresas pblicas es muy amplia, por lo que su modo de actuar e intervenir en los mercados depende directamente del pas y del sector al que pertenezcan.
Por otra parte, la diferenciacin entre empresa pblica y empresa privada no es absoluta. Por un lado, existen empresas mixtas, cuyo capital social es en parte pblico y en parte privado. Asimismo, una empresa privada puede convertirse en empresa pblica si el Gobierno decide nacionalizarla. De forma anloga, una empresa pblica puede pasar al sector privado tras un proceso de privatizacin.
Las empresas pblicas se subdividen en centralizadas, desconcentradas, estatales y paraestatales o mixtas.
2. Privadas.- Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y la finalidad es inminentemente lucrativa. A su vez pueden ser nacionales y transnacionales.
Es una entidad que desempea una actividad econmica dentro del sector privado (que se distingue del sector pblico). La empresa privada y el sector privado son trminos que se pueden emplear de una forma indiferenciada. El factor que distingue ambos trminos es que el sector privado se refiere a la totalidad del segmento de la economa que no pertenece al Estado, y la empresa privada se refiere de un modo ms concreto a una empresa individual que corresponde a dicho sector. La empresa privada asume todos los riesgos inherentes a una actividad 37/292 econmica, aunque estos riesgos se pueden reducir gracias a subvenciones pblicas y otras ayudas del Gobierno.
Los individuos que crean una empresa privada buscan la obtencin de beneficios o ganancias, a diferencia de los administradores de una empresa del sector pblico, que puede tener otros objetivos distintos al de la maximizacin de beneficios. Por regla general, las empresas pblicas obtienen menores beneficios que las empresas privadas. Algunas incluso incurren ao tras ao en cuantiosas prdidas, y sobreviven gracias a subvenciones o subsidios. Otras organizaciones controladas por el Gobierno, como las responsables de la sanidad pblica, no tienen entre sus objetivos la obtencin de beneficios, sino tan slo el proporcionar ciertos servicios sujetos a una limitacin presupuestaria. Sin embargo, muchos gobiernos, sobre todo de corte conservador, fomentan la participacin de la empresa privada en este tipo de servicios pblicos.
1. Magnitud de la empresa
Este es uno de los criterios mas usados para la clasificacin de la empresas, en el que de acuerdo con el tamao de la empresa, se establece que puede ser pequea, mediana, o grande.
1. La pequea empresa.- El administrador supremo dedica slo parte de su tiempo a cuestiones administrativas, pues lo absorbe una gran cantidad de problemas tcnicos de produccin, de finanzas, de ventas, de personal, etc. No se requieren grandes previsiones o planeaciones, sino que, por lo menos en la prctica, suele trabajarse ms bien sobre la base de ir resolviendo los problemas conforme se vayan presentando. Es mucho ms factible una gran centralizacin, y en cierto sentido, puede ser ms conveniente, por la 38/292 rapidez y unidad que imprime a todos los trmites, sin que dae la posibilidad efectiva de atender todos los negocios.
2. La mediana empresa.- Esta es la mas difcil de definir, porque en realidad se deja para ella un amplio grupo de empresas, que no tienen las caractersticas, ni los problemas de las otras dos. Suele ser una empresa en ritmo de crecimiento ms impresionante que las otras dos, en efecto, la empresa pequea suele dilatar mas para pasar al rango medio, la grande mas bien tiende a asociarse con otras o a crear otras nuevas, sin cambiar ya directamente sus grandes lneas de organizacin. La empresa mediana, por lo contrario sobre todo en un pas en desarrollo, como el nuestro, con ampliacin de mercados, crecimiento de la poblacin, etc., si esta bien administrada, suele tender ms rpidamente a alcanzar la magnitud de la gran empresa.
3. La grande empresa.- El administrador o los administradores, colocados en la mas alta jerarqua, no solo dedican la mayor parte de su tiempo a las funciones tpicamente administrativas o de coordinacin, sino que requieren un staff, ms o menos grande, de personas que los ayuden a administrar: as, una serie de subgerentes administrativos, y grupos muy completos de tcnicos en ventas, compras, finanzas, y en funciones ms tpicamente gerenciales, de planeacin, organizacin, etc.
Existe tambin una divisin tripartita, que es necesario analizar como una clasificacin de empresas:
39/292 1. Financiero.- Determina el tamao de la empresa basndose en el monto de su capital, pero las cantidades varan de acuerdo a la situacin econmica del pas. 2. Personal Ocupado.- De acuerdo al nmero de empleados con los que consta una empresa de puede clasificar en: 1. Pequea.- Cuando una empresa consta con menos de 250 empleados. 2. Mediana.- Una empresa se considera mediana si su nmero de empleados oscila entre los 250 a 1000. 3. Grande.- Se considera de esta forma cuando su nmero de empleados es mayor de 1000. 1. Ventas.- Determina el tamao de la empresa basndose en el monto de sus ventas anuales.
CAPTULO 5. ASPECTOS LEGALES Y FISCALES.
Antes de iniciar un negocio se debe de tomar en cuenta que se debe seguir un proceso para estar dentro del marco legal anta las autoridades fiscales el cual consiste en los siguientes pasos:
1. Constitucin como persona fsica o moral 2. Tramitacin de registros, permisos y licencias 3. Cumplimiento contino de las obligaciones fiscales y legales derivadas de los anteriores.
40/292 De acuerdo al artculo 5 (Garantas individuales) de la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos, a ninguna persona podr impedirse que se dedique a la profesin, industria, comercio o trabajo que le acomode, siendo lcitos. El ejercicio de esta libertad slo podr vedarse por determinacin judicial, cuando se ataquen los derechos de terceros, o por resolucin gubernativa, dictada en los trminos que marque la ley, cuando se ofendan los derechos de la sociedad. Nadie puede ser privado del producto de su trabajo, sino por resolucin judicial.
Este artculo es el que le permite a cualquier ciudadano, elegir cual es la actividad econmica que le agrada o que le conviene. Evidentemente dentro de las actividades permitidas por la ley como lcitas, dentro de estas actividades se encuentra la industria de la construccin.
En base a eso, cualquier persona que pretenda dedicarse a la industria de la construccin tiene dos alternativas para desempear la actividad, puede constituir su empresa en forma individual (persona fsica), o puede hacerlo en conjunto con otras personas (sociedad mercantil o persona moral), la nica diferencia ser la forma en que tendr que cumplir con las obligaciones que la Ley establece.
Antes de entrar de lleno en materia, es necesario conocer cierta terminologa que se usar a lo largo de este tema:
1. Persona fsica. El cdigo civil del estado seala que la capacidad jurdica de las personas fsicas, se adquiere por el nacimiento y se pierde por la muerte; pero desde el momento en que un individuo es concebido, entra bajo la proteccin de la ley y se le tiene por nacido para fines legales. En caso de menor de edad, su capacidad jurdica de ejercicio esta restringida, pero podr ejercer sus derechos y contratar obligaciones a travs de un representante legal ( por ejemplo sus padres a un tutor). 41/292
1. Persona moral. El mismo cdigo indica en su artculo 25 que son personas morales:
1. La Nacin, los Estados y los Municipios; 2. Las dems corporaciones de carcter pblico reconocidas por la ley; 3. Las sociedades civiles o mercantiles; 4. Los sindicatos, las asociaciones profesionales y dems agrupaciones a que se refiere el artculo 123 de la Constitucin. 5. Las sociedades cooperativas y mutualistas. 6. Las asociaciones distintas de las enumeradas que se propongan fines polticos, cientficos, artsticos, de recreo o cualquier otro fin lcito, siempre que no fueren desconocidas por la ley.
Las personas morales se regirn por las leyes correspondientes, por su escritura constitutiva y por sus estatutos.
Por lo anterior, todo individuo que no tenga sus derechos restringidos por la ley, podr iniciar una empresa como: Persona fsica con actividad empresarial , y los trmites y procedimientos administrativos para iniciar sus funciones, son muy similares o menores en todo caso que para una persona moral
1. Formas legales de constituir una empresa
42/292 Las formas legales en que una persona o grupo de personas pueden constituirse legalmente para iniciar una empresa son: 1. Negociacin o establecimiento 2. Asociacin en participacin 3. Sociedad mercantil 4. Sociedad civil 5. Asociacin civil
1. Negociacin o establecimiento.
Una persona fsica puede dedicarse a actividades empresariales constituyndose como negociacin o establecimiento. En este caso la responsabilidad legal ante terceros como una empresa que esta constituida por uno mismo recae en su totalidad sobre la persona fsica. Una variacin de lo anterior es la llamada asociacin en participacin.
2. Asociacin en participacin
Se constituye por medio de un contrato privado por el cual una persona fsica o moral llamada asociante concede a otras personas fsicas o morales, llamados asociados y que le aportan bienes o servicios, una participacin en las utilidades y en las perdidas de una negociacin mercantil o de una o varias operaciones de comercio.
43/292 La asociacin en participacin no tiene personalidad jurdica, ni razn social o denominacin, ya que las mismas personas que forman la asociacin responden por la responsabilidad.
3. Sociedad mercantil
Cuando un grupo de personas constituye una sociedad conforme a las leyes mercantiles para realizar actividades econmicas, se dice que se crea una sociedad mercantil. Las cuales se mencionaran mas adelante en el apartado de tipos de sociedades
4. Sociedad civil.
Es un contrato de sociedad en el cual los socios se obligan mutuamente a combinar sus recursos y esfuerzos para la realizacin de un fin comn, de carcter preponderantemente econmico, pero que no se constituye en una especulacin comercial.
Las aportaciones de los socios pueden consistir en una cantidad de dinero, otros bienes o en su industria (trabajo). La aportacin de bienes implica la transmisin de su dominio a la sociedad, salvo que expresamente se pacte otra cosa.
Despus de la razn social se agregan las palabras sociedad civil o su abreviatura S.C.
44/292 El contrato de una sociedad civil deber contener:
1. Los nombre de los otorgantes que son capaces de obligarse. 2. La razn social 3. El objeto de la sociedad 4. El importe del capital social y la participacin con que cada asocio debe contribuir.
El Caso tpico de este tipo de sociedades es la reunin de profesionistas para el ejercicio de su profesin.
1. Asociacin civil
Se constituye cuando varias personas deciden reunirse de manera que no sea transitoria, para realizar un fin comn que no tenga carcter preponderantemente econmico.
2. Ley de sociedades mercantiles
El artculo 1 de la Ley General de Sociedades Mercantiles reconoce un nmero limitado de formas que pueden revestir las sociedades mercantiles, por lo tanto, la voluntad de los contratantes no puede crear nuevos tipos sociales, ellas son:
45/292 I Sociedad en nombre colectivo ............y compaa (y de C.V.) ............y sucesores (y de C.V.) II. Sociedad en comandita simple ....................S. en C. (y de C.V.) III. Sociedad de responsabilidad limitada ....................S. de R.L. (y de C.V.) IV. Sociedad annima ....................S. A. (y de C.V.) V. Sociedad en comandita por acciones ................... y compaa (y de C.V.) ...................S. en C. por A. (y de C.V.) VI. Sociedad cooperativa a). Crdito b). Produccin c). Consumo
Cualquiera de las sociedades a que se refiere las fracciones I al V podrn constituirse como sociedades de capital variable, observndose entonces las disposiciones del capitulo VIII de la Ley General de Sociedades Mercantiles.
Sin embargo de las anteriores sociedades han cado en desuso las enumeradas en los incisos I, II, V y tiende a desaparecer la Sociedad cooperativa.
46/292 Lo que distingue esencialmente a los varios tipos de sociedades estriba principalmente en el grado de responsabilidad de los socios con respecto a terceros. Por lo tanto, las facultades de los socios, su mayor o menor participacin en los resultados, etc., no son determinantes para diferenciar a una sociedad de otra, sino tan slo son consecuencias del carcter de la responsabilidad de los socios.
Las diversas especies de sociedades estn a disposicin de las personas que pretendan constituir una sociedad, pudiendo adoptar una u otra segn convenga a sus intereses, ya que cada forma social se ha establecido para satisfacer las variadas exigencias prcticas.
Cada tipo social est regulado en forma particular. Por ejemplo, si los socios son pocos y todos quieren intervenir en la gestin, la forma social ms adecuada ser la colectiva.
Si algunas personas desean formar parte del grupo de socios sin quererse ver envueltos por la suerte de la sociedad ms all de los lmites de su aportacin, siempre que la gestin de la misma se encuentre en manos de personas determinadas, se recurre a la comandita.
Si el objeto del negocio es de cierta magnitud y requiere la aportacin de capitales importantes, los cuales slo pueden obtenerse recurriendo a una gran cantidad de personas, concediendo a las mismas una responsabilidad limitada, la forma ms adecuada ser la Sociedad Annima, etc.
Para la constitucin de las Sociedades Mercantiles la Ley General de Sociedades Mercantiles exige que el contrato de sociedad necesariamente deba celebrarse en escritura pblica otorgada con las solemnidades de derecho, quedando inscrita dicha escritura en el Registro Pblico de Comercio dentro de los 47/292 quince das siguientes. Es pues, la escritura pblica la norma y base para los acreedores y para cuantos de una manera directa e indirecta hayan de entenderse con la sociedad, ya que cualquier persona podr informarse en dicho Registro sobre las condiciones y duracin de la sociedad.
En la ley General de Sociedades mercantiles, se indica tambin, que toda escritura constitutiva deber contener:
1. Nombre, nacionalidad y domicilio de los socios. 2. El objeto de la sociedad. 3. Su razn social o denominacin. 4. Su duracin. 5. El importe del capital social. 6. Aportaciones de los socios (cuando el capital sea variable, se expresara indicando el mnimo fijado). 7. El domicilio de la sociedad. 8. La manera conforme a la cual habr de administrarse la sociedad y las facultades de los administradores. 9. El nombramiento de los administradores. 10. Forma de repartir las utilidades o las perdidas. 11. El importe del fondo de reserva. 12. Casos de disolucin. 13. Bases para liquidacin.
48/292 1. Tipos de sociedades
De acuerdo a la Ley General de Sociedades Mercantiles se pueden definir los siguientes tipos de sociedades vigentes:
1. Sociedad de responsabilidad limitada:
Es la que se constituye entre socios que solo estn obligados al pago de sus aportaciones sin que las partes sociales puedan estar representadas por ttulos negociables, a la orden o al portador, pues solamente sern cedibles en los casos y con los requisitos que establece articulo 58 de la Ley general de sociedades mercantiles.
Este tipo de sociedad tambin viene a ser una variante de la Sociedad en nombre colectivo, en la cual, solo existen socios comanditarios.
La ley seala tambin que una Sociedad de responsabilidad limitada tendr hasta 25 socios.
El aumento de capital social en las sociedades de responsabilidad limitada no podr llevarse a cabo mediante suscripcin pblica. Para la constitucin de las sociedades el capital deber estar ntegramente suscrito y pagado o cuando menos el 50% de el. Para, ese tiempo en la sociedad se consigna que la asamblea de socios es el rgano supremo de la sociedad, que sus resoluciones se tomaran por mayora de votos de los socios, que representen por lo menos la mitad del capital social, a no ser, que el contrato social exija una mayora ms elevada. 49/292
La Sociedad de responsabilidad limitada es la que se constituye entre socios que solamente estn obligados al pago de sus aportaciones,
Para la cesin de las partes sociales esta misma ley establece que:
1. Bastar el consentimiento de los socios que representen la mayora del capital social, excepto cuando los estatutos dispongan una proporcin mayor. 2. La transmisin por herencia de las partes sociales no requerir el consentimiento de los socios, salvo pacto que prevea la disolucin de la sociedad por la muerte de uno de ellos.
La sociedad de responsabilidad limitada existir bajo una denominacin o bajo una razn social que se formar con el nombre de uno o ms socios. La denominacin o la razn social ir inmediatamente seguida de las palabras Sociedad de responsabilidad limitada o de su abreviatura S. de R. L. La omisin de este requisito sujetar a los socios a la responsabilidad que establece el articulo 25. *** (Segn Art. 59 de la ley)
1. Sociedad annima:
Es la que existe bajo una denominacin y se compone exclusivamente de socios cuyas obligaciones se limitan al pago de acciones. La denominacin se formara libremente, pero debe ser diferente a la de cualquier sociedad, y al 50/292 emplearse ira siempre seguida de las palabras Sociedad Annima o de su abreviatura S.A. (segn Art. 87 y 88 de la ley)
Este tipo de sociedades por sus caractersticas, es el que presenta mayores ventajas para la constitucin de una empresa constructora en la republica Mexicana.
La ley seala que existan 2 socios como mnimo y que cada uno suscriba por lo menos una accin.
Que el capital social este ntegramente suscrito. Que se exhiba el dinero en efectivo o cuando menos el 20 % del valor de cada accin y el resto se garantice con bienes distintos del numerario.
Para esta sociedad deber aadirse en la escritura constitutiva los datos siguientes:
1. La parte exhibida del capital 2. El valor nominal y naturaleza de las acciones del capital social. 3. Forma y trminos en que deber pagarse la parte insoluta de las acciones. 4. La participacin de utilidades concedidas a los fundadores. 5. el nombramiento de uno o varios comisionarios. 6. Las facultades de la asamblea general.
Para esta sociedad, la ley permite que se pueda constituir por suscripcin pblica, es decir, permite subastar las acciones al pblico.
51/292 Los derechos concedidos a los fundadores sobre las utilidades, no excedern del 10 % ni abarcarn un periodo mayor de 10 aos a partir de la constitucin de la sociedad, ni tampoco podr cubrirse dicha participacin, sino despus de haber pagado a las accionistas un dividendo del 5% sobre el valor exhibido de las acciones; y para acreditar la caracterstica de fundadores, se pueden emitir ttulos especiales llamados Bonos de Fundadores.
1. Sociedad cooperativa:
La ley permite sociedades cooperativas de crdito, de produccin o de consumo, regidas por la legislacin especial y a las cuales no se les reconoce personalidad jurdica.
2. Sociedades de capital variable:
En las sociedades de capital variable el capital social (las aportaciones de los socios) ser susceptible de aumento por aportaciones posteriores de los socios o por la admisin de nuevos socios, y de disminucin de dicho capital por retiro parcial o total de las aportaciones, sin ms formalidades que las establecidas por la ley en cuestin. Las sociedades de capital variable se regirn por las disposiciones que correspondan a la especie de sociedad de que se trate, y por las de la sociedad annima relativa a balances y responsabilidades de los administradores, salvo las modificaciones que se establecen en la ley.
52/292 A la razn social o denominacin propia del tipo de sociedad, se aadirn siempre las palabras de capital variable.
El contrato constitutivo de toda sociedad de capital variable, deber contener, adems de las estipulaciones que correspondan a la naturaleza de la sociedad, las condiciones que se fijen para el aumento y la disminucin del capital social.
El rgimen de capital social en una S.A. de C.V. se maneja un capital mnimo fijo y un capital variable ilimitado. En cambio, en una sociedad annima se maneja un capital mnimo fijo, y si se desea hacer un aumento se requiere un permiso de la Secretara de Relaciones Exteriores. Una vez obtenida la autorizacin debe ser protocolizada ante notario pblico e inscrita en el registro de comercio.
En una S.A. de C.V. no es necesario realizar dicho trmite, sino solamente la convocatoria a asamblea general extraordinaria y asentar en el libro de actas el aumento o disminucin del capital variable (Art. 219) que haya sido aprobado por los socios. Si se trata de modificaciones al capital fijo, entonces s ser preciso llevar a cabo los trmites anteriores.
2. Disolucin de las sociedades
El artculo 229 de la Ley General de sociedades Mercantiles seala que las sociedades se disuelven:
1. Por expiracin del trmino fijado en el contrato social; 53/292 2. Por imposibilidad de seguir realizando el objeto principal de la sociedad o por quedar ste consumado; 3. Por acuerdo de los socios tomado de conformidad con el contrato social y con la Ley; 4. Porque el nmero de accionistas llegue a ser inferior al mnimo que esta Ley establece, o porque las partes de inters se renan en una sola persona; 5. Por la prdida de las dos terceras partes del capital social.
La sociedad en nombre colectivo se disolver, salvo pacto en contrario, por la muerte, incapacidad, exclusin o retiro de uno de los socios, o por que el contrato social se rescinda respecto a uno de ellos.
En caso de muerte de un socio, la sociedad solamente podr continuar con los herederos, cuando stos manifiesten su consentimiento; de lo contrario, la sociedad, dentro del plazo de dos meses, deber entregar a los herederos la cuota correspondiente al socio difunto, de acuerdo con el ltimo balance aprobado.
La disolucin por expiracin del trmino fijado en el contrato, se realizar (ser vlida y legal) por el solo hecho de haber transcurrido ste. En los dems casos, comprobada por la sociedad la existencia de causas de disolucin, se inscribir sta en el Registro Pblico de Comercio.
Si la inscripcin no se hace a pesar de existir causa de disolucin, cualquier interesado podr ocurrir ante la autoridad judicial, a fin de que ordene el registro de la disolucin.
54/292 Por otro lado, cuando se haya inscrito la disolucin de una sociedad, sin que a juicio de algn interesado hubiera existido alguna causa de las enumeradas, podr ocurrir ante la autoridad judicial dentro del trmino de treinta das, contados a partir de la fecha de inscripcin, y demandar la cancelacin de la inscripcin. (Art. 232).
1. Liquidacin de las sociedades
Una vez disuelta una sociedad se pondr en liquidacin (art. 234). Esta estar a cargo de uno o ms liquidadores, quienes sern representantes legales de la sociedad y respondern por los actos que ejecuten excedindose de los lmites de su cargo. (Art. 235).
A falta de disposicin del contrato social, el nombramiento de los liquidadores se har por acuerdo de los socios. La designacin de liquidadores deber hacerse en el mismo acto en que se acuerde o se reconozca la disolucin. En los casos de que la sociedad se disuelva por la expiracin del plazo o en virtud de sentencia ejecutoriada, la designacin de los liquidadores deber hacerse inmediatamente que concluya el plazo o que se dicte la sentencia. Si por cualquier motivo el nombramiento de los liquidadores no se hiciere en los trminos que fija este artculo, lo har la autoridad judicial en la va sumaria, a peticin de cualquier socio. (Art.236).
Hecho el nombramiento de los liquidadores, los administradores les entregarn todos los bienes, libros y documentos de la sociedad, levantndose en todo caso un inventario del activo y pasivo sociales. (Art. 241).
55/292 Salvo acuerdo de los socios o las disposiciones del contrato social, los liquidadores tendrn las siguientes facultades:
1. Concluir las operaciones sociales que hubieren quedado pendientes al tiempo de la disolucin; 2. Cobrar lo que se deba a la sociedad y pagar lo que ella deba, 3. Vender los bienes de la sociedad; 4. Liquidar a cada socio su haber social; 5. Practicar el balance final de la liquidacin, que deber someterse a la discusin y aprobacin de los socios, en la forma que corresponda, segn la naturaleza de la sociedad. El balance final una vez aprobado se depositar en le Registro Pblico de Comercio; 6. Obtener del Registro Pblico de Comercio la cancelacin de la inscripcin del contrato social, una vez concluida la liquidacin. (Art. 242).
Ningn socio podr exigir de los liquidadores la entrega total del haber que le corresponda; pero s la parcial que sea compatible con los intereses de los acreedores de la sociedad, mientras no estn extinguidos sus crditos pasivos, o se haya depositado su importe si se presentare inconveniente para hacer su pago. El acuerdo sobre distribucin parcial deber publicarse en el Peridico Oficial del domicilio de la sociedad, y los acreedores tendrn el derecho de oposicin en la forma y trminos del artculo 9o. (Art. 243)
Las sociedades, an despus de disueltas, conservarn su personalidad jurdica para los efectos de la liquidacin. (Art. 244)
56/292 Los liquidadores mantendrn en depsito, durante diez aos despus de la fecha en que se concluya la liquidacin, los libros y papeles de la sociedad. (Art. 245)
1. Liquidacin de las sociedades en nombre colectivo, en comandita simple o de responsabilidad limitada (Art. 246):
Una vez pagadas las deudas sociales, la distribucin del remanente entre los socios, si no hubiere estipulaciones expresas, se sujetar a las siguientes reglas:
I.- Si los bienes en que consiste el haber social son de fcil divisin, se repartirn en la proporcin que corresponda a la representacin de cada socio en la masa comn;
II.- Si los bienes fueren de diversa naturaleza, se fraccionarn en las partes proporcionales respectivas, compensndose entre los socios las diferencias que hubiere;
III.- Una vez formados los lotes, el liquidador convocar a los socios a una junta en la que les dar a conocer el proyecto respectivo; y aqullos gozarn de un plazo de ocho das hbiles a partir del siguiente a la fecha de la junta, para exigir modificaciones, si creyeren perjudicados sus derechos;
IV.- Si los socios manifestaren expresamente su conformidad o si, durante el plazo que se acaba de indicar, no formularen observaciones, se les tendrn por conformes con el proyecto, y el liquidador har la respectiva adjudicacin, otorgndose, en su caso, los documentos que procedan; 57/292
V.- Si, durante el plazo a que se refiere la fraccin III, los socios formularen observaciones al proyecto de divisin, el liquidador convocar a una nueva junta, en el plazo de ocho das, para que, de mutuo acuerdo, se hagan al proyecto las modificaciones a que haya lugar; y si no fuere posible obtener el acuerdo, el liquidador adjudicar el lote o lotes respecto de los cuales hubiere inconformidad, en comn a los respectivos socios, y la situacin jurdica resultante entre los adjudicatarios se regir por las reglas de la copropiedad;
VI.- Si la liquidacin social se hiciere a virtud de la muerte de uno de los socios, la divisin o venta de los inmuebles se har conforme a las disposiciones de esta Ley, aunque entre los herederos haya menores de edad.
2. Liquidacin de las sociedades annimas y en comandita por acciones (Art. 247):
Los liquidadores procedern a la distribucin del remanente entre los socios con sujecin a las siguientes reglas:
I.- En el balance final se indicar la parte que a cada socio corresponda en el haber social;
II.- Dicho balance se publicar por tres veces, de diez en diez das, en el Peridico Oficial de la localidad en que tenga su domicilio la sociedad.
El mismo balance quedar, por igual trmino, as como los papeles y libros de la sociedad, a disposicin de los accionistas, quienes gozarn de un plazo de 58/292 quince das a partir de la ltima publicacin, para presentar sus reclamaciones a los liquidadores.
III.- Transcurrido dicho plazo, los liquidadores convocarn a una Asamblea General de Accionistas para que apruebe en definitiva el balance. Esta Asamblea ser presidida por uno de los liquidadores.
Aprobado el balance general, los liquidadores procedern a hacer a los accionistas los pagos que correspondan, contra la entrega de los ttulos de las acciones. (Art. 248).
Las sumas que pertenezcan a los accionistas y que no fueren cobradas en el transcurso de dos meses, contados desde la aprobacin del balance final, se depositarn en una institucin de crdito con la indicacin del accionista. Dichas sumas se pagarn por la institucin de crdito en que se hubiese constituido el depsito. (art.249)
CAPTULO 6. ANTEPROYECTO DE LA EMPRESA 59/292
Antes de iniciar una empresa se recomienda realizar un Plan de Negocios, el cual consiste en un anlisis sobre los diferentes factores que intervienen en la puesta en marcha de un proyecto, ya sea la creacin de una nueva empresa o bien de un nuevo proyecto promovido por una empresa ya existente.
El plan de negocio tiene en s mismo una doble finalidad. En primer lugar, es un instrumento de anlisis para los propios promotores del proyecto. En segundo lugar, es una excelente carta de presentacin que permite establecer contactos con terceros. Tanto para la bsqueda de nuevos socios, de soporte financiero, para establecer contactos con proveedores y clientes, etc.
1. Plan de negocios como herramienta.
Un plan de negocios es aquel que define a la empresa en forma detallada. Este nos ayuda a examinar todos los aspectos de la empresa y a ser ms especfico sobre cada etapa de la misma. El plan de negocios tambin proporciona un documento por escrito que nos ayuda a convencer de la idea y del valor de la compaa a otros.
Un plan de negocios por lo general se realiza en una empresa que esta por iniciar, pero tambin es de mucha utilidad, si se ampliar una ya existente. El documento que se escriba debe ser capaz de captar el inters de los lectores y conservar la atencin mientras se describe la empresa.
60/292 Por lo general los inversionistas potenciales u otros lectores se muestran casi siempre escpticos, por lo que se necesita convencerlos, lo que es posible lograr con un plan de negocios bien organizado.
En el plan de negocios se debe de especificar la industria, el mercado y el producto o servicio que se planea ofrecer. Tambin mostrar como beneficiarn el producto(s) o servicio(s) al usuario, que estarn disponibles para su adquisicin de inmediato y a largo plazo, y que el personal tiene la habilidad para vender el producto o servicio de una manera eficiente y profesional.
2. Las ocho razones de Gumpert para escribir un plan de negocios.
Por qu es tan importante un plan de negocios? David E. Gumpert, en The Portable MBA in Entrepreneurship, presenta ocho razones para escribir un plan de negocios.
1. Convencerse a uno mismo de la idea antes de realizar un compromiso financiero y personal significativo. 2. Obtener un prstamo del banco. 3. Atraer inversionistas potenciales. 4. Convencer a otras compaas con las cuales se desee formar alianza. 5. Explicar cmo funciona su empresa a las compaas con las cuales le gustara establecer contratos a largo plazo. 6. Atraer empleados. 7. Ayudar a las fusiones o a las adquisiciones. 61/292 8. Asistir a los directivos para establecer metas y planeacin a largo plazo.
El aspecto ms importante de escribir un plan de negocios es ser conciso. El plan debe ser slido en cuanto a los hechos y utilizar un buen formato visual, como listas de informacin, encabezados, prrafos cortos y mucho espacio en blanco en las pginas. As la informacin resultar ms accesible y por lo tanto fcil de leer.
1. Como presentar un plan de negocios?
Teniendo en cuenta que las personas a las que se destina un plan pueden disponer de poco tiempo para analizarlo, es aconsejable que la presentacin est muy bien estructurada y se describa de una manera clara y concisa. A continuacin, se presenta un esquema de plan de negocio que puede ser utilizado como modelo para elaborar el plan de negocio. En l se ha procurado recoger los factores ms relevantes para el anlisis de un proyecto.
1. Presentacin de la idea
1. En qu consiste la idea de negocio? 2. Quines son los promotores del proyecto? 3. Cul ha sido la evolucin de la empresa? 4. Se ha puesto en marcha el proyecto? 5. Valoracin global del proyecto: aspectos ms innovadores 62/292 En este primer apartado es importante tener en cuenta que va a ser la presentacin tanto de la idea a emprender como de sus promotores y de la empresa que van a ponerla en funcionamiento.
Tambin, es aconsejable incluir un primer anlisis de valoracin global del proyecto resaltando sus aspectos ms atractivos e innovadores.
En todo momento, se debe conseguir motivar al destinatario a continuar leyendo el plan con un alto grado de entusiasmo y curiosidad.
1. Definicin del negocio.
1. Qu producto o servicio quieres ofrecer? 2. A qu perfil de clientes va dirigido? 3. Cul es el grado de motivacin de tus clientes por utilizar el servicio? 4. Existe competencia nacional o extranjera? Describir de forma clara el tipo de servicios que se desea ofrecer o el tipo de productos que se desea comercializar, as como las necesidades que cubre.
Describir, tambin, los aspectos diferenciales que presenta en relacin a otros productos o servicios ya existentes en el mercado. Cuando se analice la competencia, es importante tener en cuenta tanto la competencia de empresas tradicionales; si existe un proyecto similar a nivel nacional o extranjero. 63/292
Por ltimo, justificar el negocio indicando las posibles fuentes de ingresos, tanto a corto plazo como a medio y largo plazo.
1. Plan de marketing
1. Cul es el tamao de tu mercado potencial? 2. Crees que tu proyecto sobrevivir si tiene varios competidores potentes? 3. Cules son las posibilidades de segmentacin de clientes? 4. Cules son tus objetivos comerciales? 5. Cules sern tus estrategias de promocin y publicidad?
Indicar el tamao del mercado geogrfico al que se ofrecern los producto o servicios, teniendo en cuenta los factores que pueden limitar dicho mercado. Por ejemplo, idioma, cultura, costumbres, etc.
Analizar en qu medida puede afectar a la empresa la entrada de nuevos competidores y qu estrategias se han previsto utilizar si esto ocurre.
Por ltimo, de acuerdo con los objetivos comerciales prefijados describir qu estrategias de promocin se utilizarn para influir sobre la demanda y alcanzar las previsiones de ventas.
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1. Anlisis
Anlisis del mercado: oportunidades y amenazas Anlisis interno: fortalezas y debilidades
La situacin actual del mercado puede influir favorable o desfavorablemente en el xito de tu proyecto. Del mismo modo, la situacin actual de tu empresa y del equipo humano puede influir en su evolucin futura.
Este anlisis permite detectar tanto las oportunidades y amenazas que ofrece el mercado actual para tu proyecto, como las fortalezas y debilidades de tu empresa y personas que la forman.
2. Plan de operaciones
1. Cules son las funcionalidades del proyecto? 2. Consigues eliminar rozamientos? 3. Qu equipo e infraestructura necesitas? 4. Qu equipo humano necesitas?
65/292 El plan de operaciones es una parte fundamental de todo plan de negocio que consiste en definir cmo y con qu se van a ofrecer los productos o servicios descritos anteriormente.
No basta con tener una idea brillante sino que adems hemos de ser capaces de fabricarla y comercializarla.
Una vez tengas definidas las funcionalidades del proyecto, analiza si consigues reducir los costes de ofrecer el producto o servicio frente a otras vas tradicionales.
A continuacin, elabora un presupuesto del equipo e infraestructura que necesitas para la puesta en marcha del proyecto. Por ltimo, describe las funciones a desarrollar por el equipo humano de la empresa y el reparto de dichas funciones de acuerdo con los diferentes perfiles profesionales.
1. Organizacin interna
1. Cul ser el organigrama empresarial? 2. Cules son los objetivos de tu empresa a corto, medio y largo plazo? 3. Qu sistema se utilizar como control de gestin?
Una vez definidos los objetivos de la empresa, describir el sistema de planificacin y los criterios de evaluacin de resultados a obtener. 66/292
Finalmente, describir qu sistemas de informacin, tanto internos como externos, se utilizarn para tomar decisiones.
1. Plan econmico-financiero
1. Qu inversin inicial estimas necesaria? 2. Tienes previsto cmo financiar la inversin necesaria? 3. Tienes identificadas las posibles fuentes de ingresos? 4. Qu ingresos estimas que obtendrs durante los 3 primeros aos? 5. Qu gastos has previsto que tendrs durante los 3 primeros aos? 6. Cul estimas que ser el punto de equilibrio?
1. Formato estndar de un plan de negocios
A continuacin se describir el perfil de un plan de negocios estndar. La organizacin del plan de negocios depende del tipo de empresa. Cada seccin del plan de negocios ser un panorama abreviado o una descripcin detallada, de acuerdo con las necesidades. Se debe de tener en cuenta sobre los posibles peligros y riesgos del negocio y estar reparados para enfrentarlos.
1. Titulo o cartula 67/292
La cartula es igual que la portada de un manuscrito o de un libro. Muestra la presentacin completa. Los conceptos que se deben de incluir son: el nombre de la compaa, la direccin, los contactos personales y l nmero telefnico. Se proporcionara esta informacin para que la persona que lea el plan establezca contacto si se interesa en la empresa. Tanto la cartula como el ttulo debern de contener un letrero de "Confidencial" ya que es informacin privilegiada y no debe copiarse o transmitirse a otra parte. Cuando haga las copias del documento completo, asegrese de enumerar cada copia para darle seguimiento.
2. ndice.
El ndice es importante debido a que los lectores no examinarn necesariamente el documento en el orden en el cual se haya presentado. Algunos prefieren iniciar con el sumario, otros se van con los detalles y posterior al resumen.
3. Resumen ejecutivo.
El resumen ejecutivo es probablemente la parte ms importante de su plan de negocios, ya que quiz sea la nica seccin que algunos leern. Los lectores con tiempo limitado utilizan el resumen para evaluar si vale la pena leer el resto del documento. En esta seccin necesita ser convincente de que maneja un buen concepto y como funcionara. Sintetiza en forma breve y concisa cada seccin del plan de negocios y abarca cuatro reas de competencia: la tcnica, la mercadotecnia, la financiera y la administrativa.
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4. Descripcin de la compaa.
Es aqu donde se deba describir la estrategia, los objetivos y su visin sobre el equipo administrativo. Si usted o los miembros del equipo cuentan con prestigio o experiencia anteriores, incluya detalles que muestren la destreza y las capacidades que aportarn para enfrentar esta nueva aventura.
5. Mercado y competencia.
En esta seccin, describa a sus clientes potenciales: quienes y cuantos son y como llegar a ellos. Se deber analizar tambin la presencia o ausencia de la competencia y como la manejar. Es importante considerar tanto sus ventajas como las de sus competidores.
6. Producto/servicio.
Debe describir su producto con detalle, desde la manufactura y la materia prima hasta la fijacin que precios y distribucin. Si es una empresa de servicios, describa lo que ofrece, como la comercializar y como fijar los precios. Debe especificar los niveles esperados de demanda de los productos o servicios y como sern satisfechos. La descripcin del producto debe incluir su produccin, complejidad y caractersticas especiales, y si hay posibilidades de producirlo de una manera innovadora. Es necesario incluir tambin si el producto se proteger por medio de una patente o de una marca registrada. 69/292
7. Mercadotecnia: ventas y promociones.
En esta seccin se debe describir con detalle como se promover y vender el producto o servicio. Por ejemplo qu tipo de publicidad o promociones se desea utilizar? Cmo se dar a conocer el producto? Se utilizaran encuestas? Se valdr de una agencia de publicidad para ayudarse en la tarea de comercializacin? 8. Financiamiento.
Esta seccin contiene informacin financiera proyectada con el flujo de efectivo, ingresos/prdidas y el balance general. Se debe incluir cualquier respaldo u otras fuentes financieras. La informacin del financiamiento deber tambin tomar en cuenta el equipo que necesite financiamiento.
9. Apndice.
El apndice es til para cualquier material extra que no se ajuste a ninguna seccin del plan de negocios, pero que representa informacin til. Por ejemplo currculum vitae de los miembros del equipo administrativo, cartas de clientes satisfechos o de aprobacin por parte de analistas o expertos, literatura sobre el producto o la compaa, grficas y reglamentos y otros materiales que no se adapten a alguno de los encabezados.
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CAPTULO 7. MANUAL DE ORGANIZACIN DE LA EMPRESA.
La organizacin de la administracin culmina con la elaboracin de un manual de organizacin. Este manual debe incluir: el reto o la misin de la empresa, las alternativas, el organigrama, la descripcin de puestos y la delegacin de autoridad y responsabilidad.
71/292 Un manual es un documento que contiene, en forma ordenada y sistemtica, informacin y/o instrucciones sobre historia, organizacin, poltica y/o procedimientos de una organizacin que se consideren necesarios para la mejor ejecucin del trabajo.
Estos manuales exponen con detalle, la estructura de la empresa y sealan los puestos y la relacin que existen entre ellos para el logro de sus objetivos. Explica la jerarqua, los grados de autoridad y responsabilidad; las funciones y actividades de los rganos de la empresa.
El manual de procedimientos presenta sistemas y tcnicas especificas que sealan los procedimientos que se deben seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina, campo, o de cualquier otro grupo de trabajo que desempee responsabilidades especificas.
3. Un manual es un conjunto de documentos que partiendo de los objetivos fijados y las polticas implantadas para lograrlo, seala la secuencia lgica y cronolgica de una serie de actividades traducidas a un procedimiento determinado, indicando quien realizar, que actividades han de desempearse y la justificacin de todas y cada una de ellas en forma tal que constituyan una gua para el personal que ha de realizarlas. Graham Kellog
4. DUHALT KRAUSS, lo define como aquel que expone con detalle la estructura de la organizacin y seala los puestos y la relacin existente entre ellos. Explica la jerarqua, los grados de autoridad y responsabilidad, las funciones y actividades de los rganos de la empresa.
1. Objetivos de los manuales
El objetivo fundamental de los manuales administrativos es explicar en trminos accesibles el por qu de las decisiones gubernamentales, ministeriales o departamentales y el como se deben aplicar en la prctica.
Los manuales administrativos permiten alcanzar los siguientes objetivos: 73/292 5. Presentar una visin de conjunto de la entidad. 6. Precisar las funciones encomendadas a cada unidad administrativa, para deslindar responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones. 7. Coadyuvar a la ejecucin correcta de las laborales encomendadas al personal y propiciar la uniformidad en el trabajo. 8. Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzos en la ejecucin del trabajo, evitando la repeticin de instrucciones y directrices. 9. Proporcionar la informacin bsica para la planeacin e implantacin de medidas de modernizacin administrativa. 10. Facilitar el reclutamiento y seleccin de personal. 11. Servir de medio de integracin y orientacin al personal de nuevo ingreso, de manera tal que facilite su incorporacin a las distintas unidades. 12. Proporcionar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales. 13. Ser un instrumento til para la orientacin e informacin al pblico.
1. Tipos de manuales
Existen diferentes clasificaciones de los manuales a los que se designa con nombres diversos, pero que pueden resumirse de la siguiente forma:
1. Por su alcance:
1. Generales o de aplicacin universal. 74/292 2. Departamentales o de aplicacin especfica. 3. De puestos o de aplicacin individual.
1. Por su contenido:
1. Historia de la empresa o institucin. 2. Organizacin 3. Polticas. 4. Procedimientos. 5. Contenido mltiple (manual de tcnicas) 6. Servicios al pblico
1. Por su funcin especfica o rea de actividad:
1. Personal. 2. Ventas. 3. Produccin o ingeniera. 4. Finanzas. 5. Generales, que se ocupen de dos o ms funciones especficas. 6. Otras funciones.
75/292 1. Por su rea de aplicacin:
1. Macro administrativos, s se refieren al Sector Pblico en su conjunto. Por ejemplo: El Manual del Gobierno Federal. 2. Micro administrativos, s contienen informacin de una sola entidad. Por ejemplo: El manual de Organizacin de la Secretara de Educacin Pblica.
1. Contenido del manual
DUHALT KRAUSS cita a Louis A. Allen al revisar el contenido de los manuales de organizacin.
1. Introduccin y objetivo del manual 2. Directorio. Lista alfabtica del personal directivo con referencia cruzada a los nmeros del organigrama. 3. Historia de la empresa 4. Legislacin o base legal (marco legal). 5. Declaracin de objetivos de la empresa. Objetivos de la organizacin (misin, visin, objetivos, planes estratgicos, etc.). 6. Interpretacin de la estructura bsica de organizacin, en la cual se explican temas tales como: 1. El modo de organizacin (geogrfico, por producto, etc.) 2. Amplitud de la centralizacin o descentralizacin. 3. La relacin entre el personal asesor y de lnea. 76/292 4. Polticas generales de la empresa. Polticas de organizacin relacionadas con aspectos fundamentales de la direccin tales como: 1. Planeacin 2. Comunicaciones 3. Control 4. Desarrollo del personal directivo. 5. Etc. 6. Principios de organizaciones que han servido de base a la organizacin adoptada. 7. Glosario de trminos de organizacin. 8. Nombre de las unidades administrativas y de los puestos. 9. Procedimientos de organizacin para preparar y aprobar cartas de organizacin (organigramas) y descripcin de puestos y modificaciones a la organizacin. 10. Responsabilidades comunes aplicables a los altos niveles y funciones comunes de los departamentos. 11. Funciones 12. Cartas de organizacin (organigramas). 1. Organigrama estructural 2. Organigrama funcional 3. Descripcin de puestos. 4. Descripcin de actividades de los comits. 5. Sistema de numeracin, clasificacin e identificacin del contenido del manual e ndice.
77/292 1. Fases del proceso de elaboracin del manual
El proceso de elaboracin del manual de organizacin inicia con la presentacin del proyecto por parte de la unidad de organizacin y mtodos a las comisiones internas de administracin y programacin (CIDAP) y termina con la revisin que hace sta del proyecto de manual.
1. Presentacin del proyecto
El proyecto del programa de elaboracin se presenta a las CIDAP o a otro tipo de organismos de asesora o direccin y debe comprender:
1. El grado de detalle del manual que se va a elaborar, es decir, los niveles jerrquicos que abarca (direccin, departamento u oficina); 2. Una proposicin sobre el contenido del manual; 3. Ejemplos de la informacin que debe contener cada apartado del manual; 4. Un calendario de recoleccin de informacin.
1. Recopilacin de informacin sobre el contenido del manual
Se debe comunicar a las unidades orgnicas la manera en que se va a proceder para obtener la informacin necesaria para el manual y las tcnicas de investigacin que se van a utilizar y la forma en que deben participar los miembros de la dependencia. 78/292
La UOM, tiene la funcin de asesorar a los responsables de las unidades orgnicas para resolver dudas y problemas que puedan surgir en el proceso de recopilacin de informacin y en el proceso mismo de elaboracin del manual.
2. Fuentes de informacin para el manual de organizacin.
Las fuentes de informacin ms tiles para obtener los datos del manual de organizacin son de tres tipos:
1. Las fuentes documentales: Son las leyes, los reglamentos, los derechos, los acuerdos, y/o circulares, los manuales administrativos ya existentes, los Organigramas y, en general los documentos relacionados con el tema.
2. Las personas: Se pueden considerar fuentes de informacin todas las personas involucradas en las unidades orgnicas para las que se va a elaborar el manual.
3. La realidad administrativa: La presencia en el lugar donde se realizan las funciones y actividades es decir, la observacin directa de las oficinas y en general de la actividad de toda unidad orgnica.
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CAPTULO 8. PLANEACIN DE LA EMPRESA
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1. Misin
Es el conjunto de los fines bsicos y globales de la organizacin.
Para que una definicin de la misin sea completa debe contener: 1. La descripcin de los productos o servicios bsicos de la organizacin 2. Las funciones que esta desarrollada, y 3. Los mercados o clientes a que servir
Aunque el enunciado de la misin tiene que ser conciso, este debe incluir algunas de las siguientes caractersticas:
Cmo se articulan los planes entre la misin y los programas calendarizados de acciones Misin Planes estratgicos Polticas Procedimientos Planes operativos Programas de acciones
Presupuestos
Objetivos Normas y reglas
81/292 1. Razn de la existencia de la organizacin 2. Propsito 3. Excelencia 4. Benchmarking 5. Enfoque a los clientes 6. Socios 7. Contribucin al xito de los clientes/ proveedores 8. Creacin de lealtades 9. Innovacin 10. Respuesta de los clientes 11. Dinamismo 12. Impulsado por el xito 13. Mejoras continuas 14. Comunidad 15. Un pas fuerte 16. Enfoque en los requerimientos del cliente 17. Filosofa de servicio
Ejemplo: Disearemos y fabricaremos vlvulas y accesorios de metal y plstico y se los venderemos a empresas constructoras a travs de una red nacional de distribuidoras industriales.
82/292 1. Objetivos o metas
Los objetivos o las metas encierran una serie de logros especficos futuros que ayudarn a la supervivencia de la organizacin a la vez que servirn de gua a las acciones de la direccin y a los esfuerzos de los empleados.
Ejemplo: 1. Generara unos ingresos por ventas de 5 millones de pesos anuales 2. Alcanzar un beneficio del 10% sobre ventas (500,000 pesos) 3. Capturar el 15% del mercado estatal
1. Planes estratgicos
Los planes estratgicos y operativos trazan los senderos que hay que seguir para cumplir la misin y los objetivos de la organizacin. Los planes son los mapas de carreteras que las organizaciones utilizan para alcanzar sus objetivos o metas. Si los planes estn bien concebidos, conducirn a los directivos y a los empleados al destino deseado.
Un plan bien preparado debe contener como mnimo diez puntos: 83/292
1. Recursos a utilizar tales como instalaciones, equipos, materiales, fondos, informacin y mano de obra. 2. Mtodos, procesos y procedimientos a emplear. 3. Tareas a desarrollar; casi siempre acompaadas de un nivel mnimo o de un objetivo a alcanzar. 4. Secuencia o pasos a seguir. 5. Personas que realizarn las tareas, as como aquellas que sern responsables de implantar el plan y alcanzar los objetivos. 6. Una referencia a otros objetivos que estn ms o menos relacionados con el plan en cuestin o un extracto o proyeccin de los mismos. 7. El lugar o lugares donde las acciones del plan se llevarn a cabo. 8. La calendarizacin y los plazos pertinentes. 9. Momentos en los que a lo largo de la realizacin del plan se comprobar su avance. 10. designacin de las unidades de medida a utilizar en la apreciacin del avance del plan y en la verificacin del cumplimiento de objetivos.
1. Polticas
Una poltica es un plan permanente que proporciona directrices generales a los directivos para la toma de decisiones. Su principal propsito es unificar los criterios de los directivos de la organizacin y darles una casustica en la que basar su toma de decisiones. Las polticas deben establecerse para casi todas las reas de decisin. 84/292
Por ejemplo: 1. Para la administracin de personal. Nuestra poltica es hacer promociones internas. 2. Para compras. Nuestra poltica es tener por lo menos tres proveedores por cada clase de gnero que compramos. 3. Para la funcin financiera. Nuestra poltica es no permitir nunca que nuestras peticiones de crdito excedan el 20% de nuestra financiacin de capital.
1. Procedimientos
El procedimiento es otra variedad de plan permanente y es mucho ms concreto y detallado que la poltica. Lo normal es que el procedimiento explique cmo hay que hacer las tareas ms corrientes, enumerando los pasos y el orden a seguir. Muchas organizaciones editan y mantienen actualizado un manual de procedimientos operativos. Los procedimientos que aparecen en el manual normalmente sealan como debe aplicarse la poltica. As se tiene que el procedimiento para llevar a la prctica la poltica de compras expuesta anteriormente podra ser:
1. Antes de llegar a un compromiso de compra, se examinar como mnimo a seis vendedores potenciales. 2. De entre los vendedores examinados, se seleccionar a tres en base al siguiente criterio: ..... 3. Se entrar en negociaciones con estos vendedores y se conseguir la aprobacin final del interventor de la compaa. 85/292
1. Normas y reglas
Una norma o regla es una extensin de un plan permanente. La norma se diferencia de la poltica que es una directriz de carcter general- y del procedimiento que a menudo permite una desviacin-, en que la primera prescribe un curso de accin que debe ser forzosamente seguido. Como una prolongacin de lo poltica y del procedimiento de compras que se acaba de describir, su correspondiente norma podra ser:
1. Ningn proveedor puede surtir ms de un 60% de las compras de materiales de la empresa de un determinado gnero en el perodo de un ao.
1. Planes operativos
Los planes derivados de los objetivos a corto plazo se denominan planes tcticos o planes operativos. Su perspectiva en el tiempo es casi siempre de un ao e incluso menos. Algunas organizaciones hacen distincin entre planes operativos y programas operativos, utilizando esta ltima expresin para indicar un plan de mbito ms extenso y quiz de mayor duracin. La mayora de los planes operativos tienen una finalidad nica y acotada, ejemplo de ellos podra ser:
2. Un plan para la produccin de esta semana 3. Un plan par campaa publicitaria del mes prximo 86/292 4. Un plan para el reclutamiento universitario de este ao
Algunos de estos planes de utilidad nica pueden repetirse con ligeras variaciones; pero, cuando esto ocurre, los datos especficos de fechas y gente es muy probable que tengan que ser cambiados. Finalmente estn los proyectos. Un proyecto es un plan de finalidad nica, generalmente de duracin fija, diseado para conseguir un solo objetivo de caractersticas muy particulares.
1. Presupuesto
Probablemente sea el presupuesto, el plan operativo de utilidad nica ms comn. Un presupuesto recoge y detalla la suma de recursos medibles que se asignan a un determinado plan. Si bien las ms de las veces los presupuestos vienen expresados en unidades monetarias, tambin pueden reflejar equipo, materiales y mano de obra.
2. Programas de acciones
Al calendarizar los planes operativos se obtienen los programas calendarizados de acciones que se generan en la cima de la organizacin para luego descender en cascada por divisiones, departamentos o secciones, hasta llegar a los empleados de base. El programa que parte de la cspide es el llamado programa de acciones maestro, ya que todos los dems tienen que derivarse de el.
87/292 Los programas calendarizados de acciones van desde los ms simples a los ms complejos y cada uno tiene su propia aplicacin particular.
1. Mtodo de programacin punto a punto 2. Mtodos de programacin paralelos 3. Mtodos de programacin por redes
Un plan que nos permita imaginar como queremos que sea nuestra empresa dentro de un perodo definido de tiempo es lo que se le llama la visin de la empresa, misma que se puede definir como sigue:
1. Visin
Una visin es una fantasa que inventamos conscientemente con el fin de representar nuestra imagen ideal de la organizacin, es el soar despierto.
El punto crtico es que la visin articula un futuro realista, creble y atractivo; una condicin que de alguna manera es mejor de lo que ahora existe. .
1. Orgenes de la visin:
Intuicin, experiencia y aplicacin de los conocimientos anteriores al presente. 88/292
Caractersticas de la visin:
Imgenes, ideal y singular
Los dirigentes son los que pintan la visin y los arquitectos que trazan el camino Lo que uno puede imaginar otros pueden convertir en realidad Julio Verne
La visin sin accin no es ms que un sueo. La accin sin visin es un mero pasatiempo. La visin con accin puede cambiar el mundo
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CAPTULO 9. TIPOS DE ORGANIZACIN EN LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
En los ltimos aos ha habido un creciente inters en el desarrollo de tcnicas para la administracin de proyectos.
La organizacin naci de la necesidad humana de trabajar en grupo. Los hombres se han visto obligados a cooperar entre s para lograr sus fines personales, por causa de las limitaciones fsicas, biolgicas, psicolgicas y sociales. Si se dispone de una organizacin la cooperacin puede ser ms productiva.
Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisar y coordinar tanto en sentido vertical como horizontal. As una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente clara para todos: quien debe realizar determinada tarea y quin es responsable por determinar resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de recursos en la toma de decisiones que refleje y promueve los objetivos de la empresa. 90/292
La ineptitud o una pobre ejecucin de la administracin sentencian al proyecto al fracaso. El aspecto ms difcil del proceso de implantacin en la administracin de un proyecto, es la extensa organizacin que puede requerir, o los cambios que se tuvieran que efectuar dentro de la organizacin regular de la empresa. No se debe olvidar que la organizacin para la administracin de proyectos es parte integral de una estructura ya hecha y deber ser por lo tanto, compatible con todos los intereses de la compaa.
Con este material se tratar de presentar las principales alternativas que se tienen y de las cuales se puede escoger para administrar un proyecto; tomando en cuenta las diversas consideraciones necesarias de hacer una seleccin, describiendo las ventajas y desventajas de cada alternativa, estas pueden variar, segn el punto de vista de cada autor, pero no los fundamentos.
1. Organizacin funcional
El concepto tradicional de organizacin llamada funcional, tienen un estructura piramidal, donde se separan y agrupan las actividades por su semejanza y afinidad ocupacional (especialidad), como son ingeniera, investigacin y desarrollo, contabilidad, administracin, etc.
Las unidades principales a su vez se dividen en varias disciplinas.
No se puede mostrar la imagen en este momento. 91/292
Figura 1 Organizacin tpica funcional
Inicialmente se consideraba ms fcil la administracin por especialidad, ya que estando agrupadas las actividades, stas, dependan de una sola cabeza, siendo sta el jefe del departamento, el cual deba tener una amplia experiencia en su especialidad, autoridad, responsabilidad, y auxiliar con su asesoramiento al desarrollo seguro y confiable de los nuevos ingenieros que se van agregando a su especialidad.
Esta organizacin generalmente comienza a tener problemas bajo la presin de la expansin y diversificacin de proyectos, presentando las siguientes ventajas y desventajas.
Las ventajas principales de esta organizacin son:
1. Optimizacin de los recursos humanos y de servicio de la compaa. 92/292 2. Seguridad del personal en su trabajo y direccin directa de las personas con experiencia del departamento.
Entre las desventajas se encuentran:
1. En la estructura funcional no existe ningn grupo que integre las diversas funciones de los distintos departamentos o especialidades y las contemple con una visin global de cada uno de los proyectos. Esto correspondera en principio al Director General pero dado el crecimiento, se vuelve demasiado complejo y no puede proporcionar toda la integracin necesaria, debido a que se encuentra tambin demasiado envuelto con las cuestiones externas que no le dejan tiempo para familiarizarse con todos los problemas internos para lograr una sntesis eficaz. Adems, frecuentemente su origen es monofuncional, lo cual resta conocimiento y objetividad en las dems reas. 2. Las organizaciones funcionales realizan las relaciones funcionales basadas en la jerarqua vertical, a expensas de la comunicacin horizontal entre las mismas reas funcionales. 3. Se tiene el riesgo de que una especialidad enfatice demasiado en su rea, demeritando o atrasando el proyecto global. 4. La falta de motivacin y la inercia son as mismo problemas en este tipo de organizacin, ya que existiendo solamente un jefe por cada especialidad, se obstaculiza el ascenso de sus subordinados. 5. No propician el desarrollo de generalistas, tienden a fomentar capacidades limitadas y marcos mentales estrechos o unilaterales, formados dentro de cierto campo o especialidad. 6. Por ltimo, una de las desventajas radica precisamente en su ventaja, ya que cuando una organizacin funcional tiene asignados un nmero considerable de proyectos, invariablemente los conflictos afloran sobre la 93/292 No se puede mostrar la imagen en este momento. prioridad de estos en la asignacin de los recursos, lo que trae como consecuencia atraso en los programas establecidos.
Las debilidades de la organizacin funcional aparecen esencialmente en las compaas grandes, la integracin funcional es mucho ms sencilla en una empresa pequea o mediana, ya que las debilidades mencionadas son ms aplicables a las empresas con muchas lneas de productos, que compiten en mercados dinmicos caracterizados por tecnologa avanzada, por ejemplo, las organizaciones grandes destinadas a la investigacin y desarrollo de tecnologas o proyectos.
1. Organizacin divisional (por proyecto)
En oposicin a la organizacin funcional, esta la organizacin divisional o por proyecto.
Es una organizacin divisional, todos los recursos necesarios son suministrados para el cumplimiento oportuno de un objetivo especfico. Estos recursos son separados de la organizacin funcional y agrupados en una unidad autosuficiente encabezada por un gerente de proyecto.
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Figura 2 Organizacin divisional (por proyectos)
En esta organizacin el gerente de proyecto tiene la autoridad suficiente sobre el total del proyecto y puede adquirir recursos tanto del interior de la organizacin como del programa establecido, siendo sta una de sus principales responsabilidades, as como el presupuesto global del proyecto.
Como se podr observar y es importante mencionar, dentro de una organizacin funcional se puede crear una organizacin por proyecto, lo cual es solamente temporal para el cumplimiento de un proyecto especfico.
Es interesante tambin hacer notar que la estructura interna de una organizacin divisional es funcional, o sea que el grupo del proyecto est dividido en varias reas funcionales, pero conducidas por un gerente de proyecto (generalista).
Las ventajas principales de esta organizacin son:
1. El tener un solo propsito y objetivo y estar bajo un mando nico. 2. Un Espritu de cooperacin se desarrolla a travs de una buena comunicacin (informal) y entendimiento, al tener el mismo enfoque sobre un solo objetivo. 95/292 3. El gerente de proyecto tiene todos los recursos necesarios bajo su control directo.
La organizacin divisional no es, sin embargo, una solucin perfecta a todos los problemas de la administracin de proyectos, como ha sido sugerido al enfatizar demasiado la efectividad de esta organizacin para la realizacin de los proyectos, por las facilidades con que se cuenta.
Entre las desventajas se encuentran:
1. La duplicidad de servicios e ineficiencia del uso de los recursos ya que adems de tenerse servicios para la compaa, estos se requieren independientes para cada proyecto. 2. Otro serio problema con este tipo de organizacin es la inseguridad del personal en su trabajo al finalizar el proyecto, ya que el proveniente del exterior es despedido y el de la organizacin funcional frecuentemente pierde su lugar en la estructura, mientras estuvo asignado a un grupo de proyecto.
1. Organizacin matricial
Esta organizacin fue desarrollada como una evolucin de las estructuras organizacionales, en respuesta a una necesidad real. La necesidad era contar con 96/292 No se puede mostrar la imagen en este momento. una organizacin capaz de manejar programas o proyectos muy grandes y complejos, con nmero de recursos limitado.
El trmino de organizacin matricial de proyectos se refiere a un grupo multidisciplinario cuyos miembros estn unidos a sus unidades funcionales de la organizacin jerrquica. Las organizaciones de este tipo desarrolladas para un trabajo son temporales, y el personal asignado al grupo depende tanto del proyecto como del departamento o disciplina de la organizacin principal. En otras palabras, una organizacin por proyecto es superpuesta a la organizacional funcional jerarquizada.
La organizacin matricial en su forma simple es mostrada esquemticamente en la siguiente figura, donde se puede observar por que esta organizacin es llamada matricial.
97/292 No se puede mostrar la imagen en este momento.
Figura 3 Organizacin matricial
Igualmente, se muestran dos formas particulares de organizacin matricial.
Figura 4 Organizacin matricial en ingeniera
No se puede mostrar la imagen en este momento. 98/292
Figura 5 Organizacin matricial en investigacin.
La pregunta lgica en este tipo de organizacin es quin es el verdadero jefe.
Tcnicamente debera ser posible dividir la autoridad y responsabilidad ms o menos igual entre la gerencia funcional y el proyecto. Sin embargo, en la prctica esto es casi imposible de lograr, aun si existe un balance de poder, ya que esta posicin dependen de otros factores.
Por ejemplo: el jefe de la disciplina es generalmente considerado como el verdadero jefe por el personal de ellas y esto es normal, ya que l representa la base de su trabajo, donde tiene que retornar despus de terminado el proyecto. Adems de que el jefe de la disciplina tiene generalmente mayor peso en la evolucin de problemas.
Responsabilidades del gerente de proyecto Responsabilidades del gerente funcional 1. Qu debe ser hecho? 1. Cmo debe ser hecho? 2. Cundo debe ser hecho? 2. Dnde debe ser hecho? 3. Por qu debe ser hecho? 3. Quin debe hacerlos? 99/292 No se puede mostrar la imagen en este momento. 4. Cul es el presupuesto? 5. Cmo ha sido el proyecto? 4. Qu tan bien ha sido asesorado el personal del proyecto?
Otra manera de establecerlo es considerar que el gerente del proyecto es responsable de la integracin total del proyecto, y el gerente funcional es responsable de la direccin tcnica de su disciplina.
Tambin se ha propuesto contar con una matriz de responsabilidad, que sea llenada al inicio de cada proyecto en junta gerencial, pero estas juntas frecuentemente resultan en confrontaciones, lo que trae consigo conflictos de difcil solucin.
Figura 6 Matriz de responsabilidades El secreto del xito de una organizacin matricial puede verdaderamente ser visto no solamente como un balance de poder, sino como una interfase entre las 100/292 relaciones de la gestin de proyecto y los jefes funcionales, cada decisin del proyecto y accin podran ser negociadas a travs de esta interfase.
La interfase generalmente es un conflicto natural, ya que las metas objetivos del gerente del proyecto y de los gerentes funcionales son diferentes.
Dependiente de la personalidad de los respectivos gerentes, esta interfase puede ser de cooperacin o de conflicto, una personalidad dominante o de poder no es la respuesta para lograr el xito en la interfase de la toma de decisiones entre el proyecto y el rea funcional es la cooperacin y negociacin, ya que el gerente de proyecto depende de la cooperacin y soporte de los jefes funcionales; una vieja definicin dice acerca del xito del gerente de proyecto: un buen gerente de proyecto obtiene resultados y xito por el trabajo de otros, siendo esto esencial para el xito del proyecto en una organizacin tipo matricial.
Adems el gerente del proyecto mantiene constantemente dos importantes interfases; una con la Direccin General y otra con las gerencias funcionales.
Una buena relacin y rpido acceso con la Direccin General es esencial para resolver grandes problemas y remover obstculos. Una buena relacin con los jefes funcionales asegura que la mayora de los problemas sean resueltos a este nivel, sin tener necesidad de que intervenga la direccin para darle solucin. Tambin este tipo de organizacin va a depender del nivel en el cual se encuentre el gerente de proyecto, puesto que el poder de ste es una funcin directa del nivel al cual l reporte dentro de la estructura orgnica; ya que para que ste sea efectivo debe estar al menos a un nivel o ms alto al del gerente funcional.
101/292 No se puede mostrar la imagen en este momento. Este nivel puede cambiar durante la vida de un proyecto o depender de, si el proyecto est confinado a un solo departamento o involucra a varios de estos, obsrvese la siguiente figura.
Figura 7 Niveles de reporte de la gerencia de proyectos
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Como se ha podido comprender, en muchas situaciones no es deseable o posible tener solamente un balance de poder. Un proyecto puede ser demasiado importante para la compaa, o el presupuesto del proyecto puede ser demasiado restringido. En estos casos la Direccin General siente que el gerente de proyecto debe tener una posicin ms fuerte, o quiz el gerente de proyecto siente que inclinando el balance del poder a su favor obtendra una mejor ejecucin del proyecto.
En cualquiera de los dos casos el balance de poder puede estar inclinado hacia una u otra de las direcciones, cambiando cualquiera de los siguientes factores:
Estos tres factores pueden ser usados para definir una matriz fuerte o dbil. De esta manera las diferentes estructuras organizacionales que se pueden presentar son descritas como una continuidad, en donde las tres formas de Relaciones administrativas Los niveles a los cuales reporta el gerente del proyecto a los jefes funcionales, as como del nivel que reciben rdenes.
Relaciones fsicas La distancia fsica entre el personal involucrado en el proyecto. El tiempo disponible para el proyecto La cantidad de tiempo disponible de los respectivos directores o gerentes para el proyecto. 103/292 No se puede mostrar la imagen en este momento. organizacin, (funcional, de proyectos y matricial) oscilaran desde la funcional hasta la de proyectos pasando por la matricial.
Figura 8 Organizacin continua de gerencia de proyecto
En una organizacin funcional no hay nadie asignado al grupo de trabajo, y en la organizacin por proyecto esencialmente todos estn asignados al grupo de 104/292 trabajo, mientras que la organizacin matricial se encuentra entre estos dos e incluye una variedad de alternativas organizacionales que van desde una matriz dbil a una matriz fuerte.
Una matriz dbil puede describirse como el tener solamente un coordinador a tiempo parcial, mientras que una matriz fuerte tiene una oficina de proyecto conteniendo las funciones de proyecto, como pueden ser los sistemas de ingeniera, anlisis de costos, programacin y planeacin.
Las ventajas de la organizacin matricial son:
1. Objetivos claros del proyecto: Los objetivos del proyecto no solamente sern determinados desde el punto de vista de la oficina de proyecto, sino tambin debern balancearse con respecto a los objetivos de la organizacin funcional.
2. Integracin del proyecto: Los mecanismos son claros y fciles para la integracin del proyecto a subsistemas y trabajos especficos entre las diferentes especialidades o departamentos, la coordinacin puede lograrse fcilmente.
3. Uso eficiente de recursos: Se puede obtener la mxima utilizacin eficiente de los escasos recursos de una compaa, o sea que pueden hacer uso eficiente de la mano de obra, ya que el personal puede ser utilizado parte del tiempo si se desea pudiendo ser asignado entre proyectos diferentes. Se tienen tambin uso ms eficiente de los servicios, maquinaria, equipo y todos los dems recursos. La localizacin de los recursos 105/292 puede ser negociada entre el gerente de proyecto y el funcional, o las prioridades pueden ser establecidas. Por lo tanto, la matriz resulta menos cara que un equivalente de una organizacin por proyecto.
4. Flujo de informacin: La distribucin de la informacin deber ser muy efectiva, ya que se realiza en forma tanto horizontal como vertical. Adems la informacin obtenida o generada en los proyectos no se encierra dentro de uno solo. 5. Continuidad de grupos disciplinarios: Los grupos expertos y de especialistas de la organizacin funcional estn siempre juntos, aun cuando los proyectos inicien o terminen.
6. Desarrollo de gerentes de proyecto: La forma matricial proporciona un excelente entrenamiento para los gerentes de proyecto que se inician, ya que fcilmente se pueden relacionar y aprender de las diferentes disciplinas.
7. Terminacin del proyecto: En una organizacin matricial la terminacin de un proyecto no es tan traumtica y problemtica como puede ser una organizacin por proyecto.
Entre las desventajas se encuentran:
1. Dos jefes: La mayor desventaja es que el personal del proyecto est trabajando para dos jefes, por lo que en cualquier momento puede surgir un conflicto, debido a 106/292 diferencias de criterio o apreciacin, y una persona puede fcilmente quedar en medio de esta situacin.
2. Complejidad: La organizacin matricial naturalmente es ms compleja que cualquiera de los otros dos tipos de organizacin (funcional o por proyecto), puesto que es una superposicin de stas.
CAPTULO 10. ELEMENTOS PARA DETERMINAR LOS PUESTOS EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA
En una organizacin, el trabajo debe dividirse en unidades o tareas manejables que puedan ser ejecutadas por los empleados asignados a ellas. La unidad ms pequea de una organizacin en la cual se agrupan y estructuran esas tareas es el puesto.
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1. Definicin de puesto
El puesto sirve para definir no solo las actividades de la organizacin que va a desempear un empleado, sino tambin la relacin de estas actividades con las ejecutadas por otros trabajadores para el logro de los objetivos de la organizacin.
Proporciona los medios para dividir y asignar la autoridad y responsabilidad que deba ser ejercida por quienes ocupen los puestos.
2. Diseo de puestos
Resulta difcil destacar la importancia del diseo de puestos. Probablemente, el elemento ms significativo sea que los puestos constituyen el vnculo entre los individuos y la organizacin.
El diseo de un puesto no debe solo tomar en cuenta consideraciones tcnicas, tambin debe reconocer las necesidades psicolgicas de los empleados y su bienestar. Adicionalmente debe mostrar los requerimientos organizativos, ambientales y conductuales que se han especificado para cada caso.
El diseador de puestos se esfuerza por considerar estos elementos y crear ocupaciones que sean productivas y satisfactorias. La productividad del empleado, su satisfaccin con la labor que lleva a cabo y las dificultades en su labor diaria proporcionarn una gua de lo bien diseado que se encuentre el puesto. Cuando una ocupacin determinada presenta deficiencias serias en su diseo, con 108/292 frecuencia se presentan fenmenos como la alta rotacin del personal, ausentismo, quejas, protestas sindicales y, en ocasiones, hasta sabotaje. Es indispensable recordar, sin embargo, que no todos los puestos conducen al mismo grado de satisfaccin personal. Asimismo, no en todos los casos puede culparse al diseo por la conducta negativa de las personas que tienen determinada funcin.
3. Especificaciones del puesto
La diferencia entre una descripcin de puesto y una especificacin de puesto estriba en la perspectiva que se adopte. La descripcin define qu es el puesto. La especificacin describe que tipo de demandas se hacen al empleado y las habilidades que debe poseer la persona que desempea el puesto.
1. Puesto: Proyectista. 2. rea de responsabilidad: Proyectos. 3. Reporta a: Jefe del departamento de Estudios y Proyectos.
1. Descripcin
1. Funciones del Puesto
Generales: 1. Acatar las polticas del departamento de estudios y proyectos, as como las indicaciones dadas por el jefe del departamento.
1. Proporcionar soluciones arquitectnicas a las demandas sociales con base en un buen estudio de funcionamiento. 113/292
2. Apego a los procedimientos establecidos en el manual de operaciones en el desarrollo de alternativas de solucin de los proyectos.
Especificas: 1. Distribuir y supervisar los trabajos encomendados a sus subalternos. 2. Establecer las posibles soluciones desde el punto de vista arquitectnico, considerando un estudio de diagramas de flujo, programacin arquitectnica, programacin de funcionamiento y zonificaciones. 3. Realizar los estudios de reas necesarios para proporcionar las dimensiones de los espacios a proyectar. 4. Plasmar las soluciones arquitectnicas en planos a nivel borrador y vigilar la calidad de estos al ser pasados a limpio. 5. Informar al jefe del departamento los avances de trabajo. 6. Crear un ambiente favorable de participacin y confianza en el desempeo de sus funciones y actividades del personal. 7. Mantener limpia y despejada el rea de trabajo.
1. Requerimientos
1. Escolaridad: Arquitecto o Ingeniero Civil (titulado o pasante).
114/292 1. Conocimientos, habilidades y actitudes.
1. Conocimientos: 1. Conocimiento de metodologas de diseo. 2. Conocimiento amplio de tcnicas de expresin grfica. 3. Conocimiento general de instalaciones hidrulicas, sanitarias, elctricas, gas y especiales. 4. Conocimiento de sistemas constructivos. 5. Normas, cdigos y reglamentos aplicables al desarrollo de estudios y proyectos. 6. Computacin. 7. Ingls bsico. 8. Elaboracin de informes.
9. Habilidades: 1. Facilidad de integracin de equipos y grupos de trabajo. 2. Habilidad analtica. 3. Sentido comn. 4. Manejo de equipo de oficina. 5. Manejo de equipo de cmputo. 6. Manejo de equipo de dibujo. 7. Manejo de vehculo automotriz.
1. Salud mental y fsica. 2. Absoluta integridad fsica durante la jornada de trabajo y cuando se requiera en situaciones extraordinarias que se presenten.
1. Disponibilidad:
116/292 Absoluta durante la jornada de trabajo y cuando se requiera en situaciones extraordinarias en el mismo.
2. Otros:
1. Aprobar los exmenes fsicos y psicomtricos. 2. Constancia de aptitudes. 3. Solicitud de empleo. 4. 2 cartas de recomendacin. 5. 2 fotografas tamao infantil a color. 6. Carta de no antecedentes penales 7. Copia de licencia de manejo.
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CAPTULO 11. CARACTERSTICAS Y FUNCIONES DE LOS PUESTOS EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.
1. Director general.
Objetivos: 1. Balancear el capital de empleados con clientes, los intereses de empresa con los intereses de los funcionarios, empleados y obreros. 2. Seleccionar personal en base a honradez, trabajo y orden 118/292 3. Definir de comn acuerdo con las reas involucradas el: que, cuando, quien con que y como se va hacer. 4. Buscar estabilidad del personal a travs de: 1. investigacin de mercado 2. anlisis poltica 3. capacitacin 4. relaciones gremiales 5. relaciones pblicas 6. imagen de seriedad 7. proyeccin de funcionarios
Funciones: 1. Definir polticas de recursos, contables, fiscales, clientes, y de personal (alto, intermedio, de primera lnea y obra de mano) 2. Fijar metas realistas, alcanzables, mesurables, costeables. 3. Obtener metas a travs de: seguimiento, evaluacin, investigacin de causas negativas, solucionar causas negativas. 4. Comunicar: estableciendo canales formales, incrementando canales informales, detectando y solucionado incomunicaciones. 5. Desarrollar al personal a travs de: motivacin, satisfaccin, confianza, compartir responsabilidades, premiar. 6. Capacitar y estimular la capacidad del personal. 7. promover relaciones gobierno y particulares a travs de actividades gremiales, de servicio y sociales. 119/292 8. Incrementar financiamientos a travs de: cumplir compromisos crediticios, planear requerimientos a corto y largo plazo, y de las relaciones personales. 9. Prever cambios de prestaciones, fiscales, econmicos y tcnicos. 10. Atender a clientes a travs del cumplimiento de contratos, satisfacer necesidades del cliente y conciliar intereses de la empresa y clientes.
1. Gerencia general
Objetivo: Coordinar y proponer los programas de accin y de mejoramiento administrativo de todas las reas sustantivas de la empresa; programar y evaluar las reformas necesarias a los sistemas administrativos y constructivos. Establecer sistemas de valoracin tanto para determinar la eficiencia de las labores desempeadas, como para fijar las prioridades en materia de inversin y gasto, cumpliendo con los estndares de calidad fijados por la empresa, y hacer ms eficiente el manejo de los recursos, para lograr un mejor beneficio econmico.
F+(*3'(-/D 1. Representar a la empresa de acuerdo al poder notarial que otorgue el director general 1. Comunica e interpreta polticas de manera que sean comprendidas por los miembros de su organizacin. 1. Toma decisiones. 1. Preservar los esfuerzos para alcanzar objetivos. 1. Asignar subordinados a las tareas para las cuales estn mejor adaptados. 120/292 1. Procuracin de la correcta organizacin y administracin de todas y cada una de las reas. 1. Dar iniciativas de solucin a los problemas de las diversas reas en caso de requerirlo. 1. Recepcin y revisin de los reportes de todas y cada una de las reas 1. Recibir informacin estadstica para el mejoramiento de nuevos proyecto 1. Coordinar a las reas para procurar los compromisos a tiempo 1. Autorizar pagos requeridos por las reas involucradas 1. Facilitar los procedimientos necesarios para la implantacin de la calidad total.
1. Gerencia de compras y subcontratos
Objetivo: En base al proyecto establecer la logstica para la obtencin de todos los recursos correspondientes al mismo; As como establecer un control de calidad de los insumos adquiridos, tomando en consideracin los requerimientos de las gerencias de proyectos, construccin y de calidad.
Funciones: 1. Emitir, actualizar y difundir las normas de calidad requeridas por la empresa hacia los proveedores. 1. Normar internamente la adquisicin, el almacenaje y la distribucin de los insumos. 121/292 2. Vigilar y evaluar que las ordenes de compra sean acordes a las polticas internas de la gerencia. 3. Proporcionar las normas, polticas y procedimientos internos a que debern sujetarse las adquisiciones de insumos, tanto en oficina central como en las superintendencias de construccin. 4. Resolver todos aquellos asuntos relacionados con la importacin directa o indirecta de insumos de procedencia extranjera. 5. Emitir las normas internas relativas a la recepcin, almacenaje y distribucin de los diferentes insumos. 6. Establecer los programas de adquisiciones de la empresa a corto y mediano plazo, dependiendo del proyecto; y los planes para adquisiciones emergentes. 7. Llevar a cabo el registro estadstico y de informacin de las compras, dependiendo del proyecto, y reportar al rea de administracin y finanzas. 8. Coordinar con las otras gerencias la obtencin de fuentes alternativas de adquisicin y la elaboracin de estudios de mercado. 9. Mantener actualizados los catlogos de proveedores. 10. Proporcionar los medios necesarios para el traslado de los recursos al sitio de la obra. 11. Solicitar recursos financieros a la gerencia general para el desarrollo continuo del proyecto. 12. Facilitar los procedimientos necesarios para la implantacin de la calidad total 13. Seguimiento de compra y suministro de insumos para la construccin.
1. Jefe de suministros 122/292
Objetivo: Abastecer de materiales, equipo y herramienta de construccin as como efectuar la guarda, custodia, almacenamiento y control de inventarios
F+(*3'(-/D 1. Vigilar y evaluar que las ordenes de compra se realicen de acuerdo con las normas y especificaciones correspondientes. 2. Aplicar las normas, polticas y procedimientos internos de operacin que emita la gerencia de construccin y proyectos para las adquisiciones de materiales de la obra. 3. Efectuar las compras de materiales de construccin y equipo que sean necesarios para el mejor desempeo de la empresa en base al programa de adquisiciones y a los proveedores seleccionados. 4. Proveer las requisiciones solicitadas por las distintas reas que integran la empresa. 5. Vigilar y mantener actualizado el inventario del almacn general de construccin. 6. Vigilar y controlar el transporte y almacenamiento de los insumos adquiridos. 7. Coordinar con el rea de supervisin de costos las cotizaciones y actualizacin de precios y efectuar estudios de mercado. 8. Facilitar los procedimientos necesarios para la implantacin de la calidad total.
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1. Gerencia de costos y presupuestos
Objetivo: Coordinar clara y detalladamente los trabajos entre los departamentos de gerencia de proyectos y la gerencia de construccin a fin de controlar los costos de ejecucin comparndolo con lo planeado en beneficio de la empresa, y controlando por medio del supervisor de costos, los costos directos de la obra, esto desde su inicio hasta el final de la obra. Coordinar la formulacin e integracin del programa presupuesto para la obra con los responsables de cada unidad especifica de gasto y programar, concertar, integrar y distribuir informacin referente al programa de inversin en obra.
Funciones: 1. Controlar, actualizar y vigilar el desarrollo del presupuesto para evitar un sobregiro en los costos. 2. Anlisis de estudio de mercado. 3. Aplicacin de los mtodos para mantener los costos dentro de los limites planeados, enfocando los esfuerzos para controlar donde sean ms efectivos, logrando el mximo control al menor costo. 4. Adelantarse a los problemas de costos no contemplados en la obra, para solucionarlos de manera adecuada. 124/292 5. Informar oportuna y efectivamente al gerente general para que pueda tener un panorama amplio y claro y as tomar decisiones aceptadas para un futuro cercano. 6. Entrega de reportes rpidos y concisos ya que los datos deben ser observados, comparados y actualizados, emitiendo uno o varios reportes. 7. Dominar todos los costos todo el tiempo. 8. Comparar indirectos con el trabajo real que se ejecuta desde el inicio hasta el final de la obra. 9. Efectuar reuniones con los gerentes y personal adscrito para recibir y dar a informacin de los avances fsicos y financieros de la obra. 10. Facilitar los procedimientos necesarios para la implantacin de la calidad total. 1. Coordinar la documentacin tcnica para la subcontratacin de las partes de los proyectos. 2. Apoyar a la superintendencia de obra en funciones de la programacin de los recursos. 3. Elaborar el programa financiero de obra. 4. Elaboracin del catalogo de conceptos y presupuestos. 5. Elaboracin y anlisis de precios unitarios. 6. Clculo y anlisis de factor de sobrecosto. 7. Elaborar catlogos de conceptos con los volmenes de obra, para fines de presupuestacin.
1. Supervisin de Costos
125/292 Objetivo: Recibir, revisar, registrar, validar y dar seguimiento a las estimaciones de obra, avances de obra y programacin de obra.
Funciones: 1. Verificacin en obra los avances reales de obra. 2. Apegarse al presupuesto y programa de obra. 3. Controlar las escalatorias en la etapa de la construccin. 4. Autorizacin de las variaciones en la cantidad de volmenes de contrato. 5. Identificar y reportar problemas oportunamente. 6. Supervisin de subcontratos, materiales, mano de obra, equipo y maquinaria. 7. Coordinar reportes de avances fsicos y financieros a las gerencias 8. Recibir generadores, pruebas de laboratorio, reportes fotogrficos, notas de bitcora de las reas correspondientes, para la elaboracin de estimaciones. 9. Supervisar que las estimaciones sean acordes a los avances fsicos de obra. 10. Dar seguimiento a las estimaciones. 11. Supervisar los costos en afectaciones de contrato. 12. Supervisin en la elaboracin de finiquitos de obra. 13. Notificar al gerente de costos y presupuestos la terminacin de los trabajos 1. Analista de Costos
Objetivo: 126/292 Recibir, revisar, y registrar cotizaciones de materiales, mano de obra, equipos y subcontratos, para la elaboracin y seguimiento de los presupuestos de obra.
Funciones 14. Supervisin del costo de subcontratos, materiales, mano de obra, equipo y maquinaria. 15. Elaborar reportes de avances fsicos y financieros a la gerencia. 16. Recibir y verificar generadores, pruebas de laboratorio, reportes fotogrficos, notas de bitcora de las reas correspondientes, para la elaboracin de estimaciones. 17. Elaboracin del catalogo de conceptos y presupuestos. 18. Elaboracin y anlisis de precios unitarios. 19. Clculo y anlisis de factor de sobrecosto. 20. Elaborar catlogos de conceptos con los volmenes de obra, para fines de presupuestacin.
1. Gerencia de construccin
Objetivos: 1. Producir con utilidad controlando materiales, mano de obra, subcontratos, equipo, cantidades de obra. 2. Producir con calidad supervisando e incentivando la mano de obra y vigilando la calidad de insumos. 3. Producir en tiempo planeando el trabajo, supervisando suministros oportunos, controlando programa, diseando soluciones alternas. 127/292 4. Informar a la direccin general de resultados, a las gerencias de control y presupuestos y de proyectos los avances, desviaciones y rendimientos.
Funciones: 1. conocimiento general de cada obra; proyectos, presupuestos, programas, especificaciones. 2. Conocimiento especifico de la poltica cliente empresa 3. Implantar polticas por obra para la adquisicin de materiales, retribucin e incentivos de mano de obra, seleccin de subcontratistas, adquisicin, renta y/o movimiento de equipos, procesos constructivos. 4. Supervisar egresos de cada obra en lo referente a los materiales, mano de obra, equipos, subcontratos, comprobaciones del residente, autorizacin de pagos. 5. Supervisar apoyo de ingresos de cada obra: generadores de estimaciones, autorizacin y cobro de estimaciones, prestaciones, investigar y valuar trabajos extras, balances parciales, liquidaciones finales de obra. 6. Supervisar programa de obra: suministros, procesos constructivos, secuencias de equipo, soluciones alternas. 7. Prever problemas de obra
1. Superintendente de obra
Objetivo: 128/292 Controlar que las obras se lleven a cabo conforme a las especificaciones, proyectos, precios unitarios, y programas aprobados; as como la realizacin y estudios de campo y proyectos a futuro.
Funciones: 1. Puesta en marcha del inicio de obra. 1. Coordinar la correcta edificacin de la obra y conservacin de la infraestructura fsica y del medio ambiente. 2. Supervisar el cumplimiento de la normatividad relativa al diseo, construccin, conservacin, mantenimiento y equipamiento. 3. Elaborar dictmenes y peritajes sobre el estado de conservacin y funcionamiento de la maquinaria y equipo de la empresa relacionados con sus actividades. 4. Apoyar en la integracin de catlogos de conceptos y cantidades de obra para la elaboracin de concursos. 5. Requerir los suministros de los insumos necesarios para los trabajos de edificacin y mantenimiento. 6. Administrar la operacin de los almacenes de obra. 7. Celebrar los actos de entrega y recepcin de obra. 8. Controlar la actualizacin permanente de bienes inmuebles. Necesarios para la edificacin de obras, propios o arrendados. 9. Administrar los recursos humanos, materiales y financieros necesarios para la edificacin de obra. 10. Reclutar y seleccionar el personal operativo para la edificacin. 1. Coordinar los eventos de capacitacin y adiestramiento del personal residente necesario para la edificacin de obra. 129/292 2. Programar y realizar reuniones de trabajo para aclaracin y/o realizacin del proyecto de obra. 3. Complementar el expediente de obra. 1. Realiza y enva informe de avance fsico y financiero semanal de obra. 1. Mantenimiento de obra. 1. Facilitar los procedimientos necesarios para la implantacin de la calidad total.
1. Residente de Obra
Objetivo: Que las obras se ejecuten de acuerdo con las normas y especificaciones establecidas en el proyecto, procurando cumplir con los programas y presupuestos autorizados.
Funciones: 1. Ser responsable del aseguramiento de la calidad de los trabajos, mano de obra y equipos sea la adecuada para desempear las funciones y coordinacin de las obras. 2. Ser responsable del reclutamiento del personal de obra. 1. Ser responsable del control, actualizacin de los diarios y bitcoras de obra. 1. Coordinar los posibles cambios de los procesos de construccin conjuntamente con la gerencia de proyectos y la gerencia de costos y presupuestos. 130/292 1. Administrar los recursos humanos y materiales, para la ejecucin de las actividades de obra. 2. Elaborar y remitir generadores al rea de costos. 3. Participar en los actos de entrega recepcin de las obras. 4. Elaborar programas de control de obra para el registro progresivo y seguimiento de la informacin bsica de cada obra y sus parmetros de avance. 5. Hacer reportes semanales del avance de las obras al superintendente de obra. 6. Capacitacin peridica del personal responsable de la ejecucin de los trabajos 7. Solicitar el equipo de seguridad y proteccin adecuado en obra y verificar que el personal lo use. 8. Hacer el pedido calendarizado de los insumos para la ejecucin de los trabajos. 9. Supervisar y hacer reuniones para fines de informes con los subcontratistas. 10. Solicitar las pruebas de calidad de los materiales a la superintendencia de calidad. 11. Facilitar los procedimientos necesarios para la implantacin de la calidad total. 12. Impartir y aplicar todas las normas de seguridad e higiene en la obra, as como del uso adecuado de equipo.
1. Gerencia de proyectos.
131/292 O?@-.3C'D Planear, programar, organizar, dirigir, disear, presupuestar, integrar y distribuir informacin de los proyectos que se realicen en la empresa,
F+(*3'(-/D 1. Coordinar la formulacin del programa de trabajo de las distintas reas de la empresa, para presentarlas a la gerencia general para su aprobacin. 1. Vincular las tareas encomendadas a los departamentos de diseo y presupuestos. 2. Revisar y en su caso aprobar oportunamente los diseos y presupuestos elaborados por los departamentos de la gerencia. 3. Verificar expedientes de los proyectos arquitectnicos, catlogos de conceptos y volmenes de obra, evitando omitir las especificaciones. 4. Tramitar y organizar la implantacin de cursos de capacitacin necesarios para el personal que labora en la gerencia. 1. Proporcionar el proyecto ejecutivo completo a la gerencia de construccin. 1. Coordinarse con las dems reas de la empresa para obtener un mejor resultado en la elaboracin de proyectos. 2. Mantener informado al gerente general del desarrollo de la elaboracin de los proyectos. 3. Analizar las causas de atraso en la elaboracin de proyectos de obra
1. Proyectista
132/292 Objetivo: Coordinar todas las actividades del personal especializado en la proyeccin, para la evaluacin y modelado del proyecto, cumpliendo todas las especificaciones, generales y particulares de las necesidades del cliente y adecundolas a las condiciones especficas del sitio de la obra.
Funciones: 1. Poner a consideracin de la gerencia de proyectos y construccin el proyecto ejecutivo. 1. Recopilar con las reas las condiciones especficas del sitio donde se pretende construir. 2. Elaborar catlogos de materiales con las especificaciones de calidad requeridas. 3. Aprobar los expedientes del proyecto. 4. Asesora a la superintendencia de obra sobre el cumplimiento de la normatividad y especificaciones. 5. Asignar e integrar las actividades necesarias para la elaboracin de los modelos de proyecto. 6. Actualizar y ajustar los modelos de acuerdo a las condiciones reales en el periodo de la ejecucin de las obras. 7. Presentar informes a la gerencia de proyectos y construccin de los avances de las diferentes etapas del diseo. 8. Presentar propuestas de diseos de acorde a las necesidades expresadas por los clientes. 9. Elaboracin de proyectos con especificaciones normativas legales vigentes en la localidad donde se ubicaran las obras. 10. Acatar los sistemas que permitan el uso de los avances tecnolgicos y materiales de calidad en la elaboracin de los proyectos. 133/292 11. Facilitar los procedimientos necesarios para la implantacin de la calidad total. 12. Es el rea encargada de la evaluacin, proyeccin y modelado del proyecto.
1. Gerencia de administracin y finanzas
Objetivos: Su objetivo es prestar el apoyo administrativo, servicio contable y financiero, optimizar la administracin de ellos.
Funciones: 13. Coordinar y controlar la administracin de los recursos humanos, materiales y financieros que conforman las distintas reas de operacin de la obra. 14. Difundir las normas y procedimientos para el mejor desempeo y actuacin de las unidades administrativas. 15. Elaborar y presentar al Director General el presupuesto de la obra, en coordinacin con los distintos departamentos involucrados en este. 16. Llevar a cabo la vigilancia y el control de los recursos presupuestales, as como de los activos propiedad de la obra. 17. Informar al Director peridicamente acerca del comportamiento del presupuesto en las distintas unidades administrativas, recomendando y aplicando las medidas pertinentes en cada caso. 18. Autorizar la realizacin de trmites relacionados con la administracin del personal, como altas, bajas, permisos, a travs del departamento responsable. 134/292 19. Planear, integrar y dirigir las actividades contables realizadas. 20. Vigilar el adecuado uso de los recursos financieros, a travs de la implantacin de polticas y procedimientos para asegurar el control y manejo de los recursos financieros. 21. Supervisar la accin de cobranza y de registro de los ingresos provenientes de cuotas de mantenimiento, agua y otros ingresos. 22. Revisar y firmar la documentacin necesaria para las erogaciones o los pagos necesarios para la operacin de la obra. 23. Determinar el momento ms oportuno en base al flujo de caja, para efectuar los gastos solicitados por las distintas unidades administrativas (viticos, gastos administrativos, transferencias de fondos, impuestos). 24. Vigilar que se programen y tramiten en forma y tiempo las requisiciones de materiales, papelera, equipo, etc. as como la obtencin de servicios que requiere el Fideicomiso para el desarrollo de sus funciones. 25. Obtener y controlar la documentacin e informacin necesaria para la elaboracin de los estados financieros, mismos que sean resultado de la aplicacin de las polticas y procedimientos correspondientes. 26. Vigilar y mantener de manera efectiva el sistema de informacin contable entre las diferentes reas de la unidad administrativa. 27. Informar a la Direccin General de las operaciones y acciones que se desarrollen en el rea.
1. Contador general
Objetivos: 135/292 Anlisis de los registros en el sistema de inventario sobre los movimientos de ingresos y salidas.
Funciones: 1. Cumplir con las obligaciones fiscales de la plaza con base en la legislacin vigente 2. Controlar los costos de mano de obra, materiales e indirectos del proyecto constructivo, con base en el proyecto de inversin, la balanza contable y el costo estimado. 1. Conciliar los montos de los gastos de mano de obra, materiales e indirectos, y los gastos de operacin, contra el presupuesto autorizado. 2. Analizar el costo de ventas de los programas de obra, con base en los proyectos de inversin autorizados, para posibles ajustes para el cierre fiscal del ejercicio. 3. Hacer las observaciones sobre las desviaciones en los costos de los proyectos, con base en la conciliacin de costo mensual.
1. Gerencia de calidad
O?@-.3C'D De conformidad con las polticas y lineamientos que se establecen en la empresa constructora: contribuir a la modernizacin e implementacin permanente de los sistemas de calidad, incrementando y equilibrando el esquema de organizacin y funcionamiento de la eficacia de la empresa.
Funciones: 136/292 1. Emitir normas y lineamientos que regulen el funcionamiento de los rganos internos de control. 2. Organizar, instrumentar y dar seguimiento a los sistemas de control de calidad, a fin de apoyar las polticas y lineamientos de la empresa. 3. Vigilar el cumplimiento de las normas de calidad y lineamientos que ayuden a mejorar los sistemas de calidad y apoyar a las dems unidades administrativas y operativas en la instrumentacin de normas complementarias en materia de calidad. 4. Coordinar, controlar y participar en la formulacin y seguimiento de programas de calidad. 5. Apoyar y asesorar de acuerdo con sus atribuciones, a las unidades administrativas y operativas de la empresa para el mejor desempeo de sus funciones. 6. Formular el informe que muestre los resultados del sistema de calidad y presentarlo al gerente general. 7. Emitir opiniones previamente a su investigacin sobre los proyectos de normas en materia de calidad as como la programacin y presupuestacin de estos. 8. Actualizar los sistemas de calidad en forma constante. 9. Facilitar los procedimientos necesarios para la implantacin de la calidad total. 10. Facilitar la formacin y el buen desenvolvimiento de los crculos de calidad. 1. Establecer, coordinar y supervisar el desarrollo de las funciones encomendadas a su rea. 2. Planear, programar y supervisar las cargas de trabajo del personal a su mando. 3. Recibir, analizar e implementar los sistemas y procedimientos de trabajo del rea bajo su responsabilidad. 137/292 4. Determinar y ejecutar acciones para la actualizacin constante de los sistemas y procedimientos de calidad en el trabajo de acuerdo con las polticas, normas y lineamientos fijados por el director general de la empresa. 5. Vigilar que se cumpla con los procesos de calidad de trabajo establecidos
1. Superintendente de Control de Calidad.
Objetivo: Proponer e implantar los mecanismos de control de la calidad ms adecuados para contribuir al logro de los objetivos y la conclusin de las obras de la empresa cumpliendo estrictamente con los estndares y la filosofa de la calidad total.
Funciones: 1. Formular el programa de trabajo de la superintendencia, presentndolo para su aprobacin a la gerencia general y vigilar su cumplimiento. 2. Definir, revisar y actualizar los instrumentos utilizados en el proceso de control de la calidad de los materiales y los procedimientos para la supervisin y el control de las obras en ejecucin. 3. Coordinar el seguimiento de los programas de muestreo, de materiales de construccin utilizados y de los procesos constructivos aplicados en las obras. 4. Conocer y aplicar los diversos aspectos de la normalizacin relacionada con los materiales de construccin y con los procesos constructivos. 5. Mantener informada a la gerencia general sobre el estado que guardan las funciones y comisiones que esta le encomiende. 138/292 6. Disear y proponer nuevos procedimientos para el anlisis y control de calidad de los recursos y procesos constructivos. 7. Facilitar los procedimientos necesarios para la implantacin de la calidad total. 8. Aplicar las pruebas de control a equipos e instalaciones previas a su recepcin.
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CAPTULO 12. TRMITES Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS PARA EL INICIO DE OPERACIONES DE UNA EMPRESA.
Los trmites y procedimientos administrativos para el inicio de operaciones de una sociedad mercantil o persona fsica que se enumerarn ms adelante son enunciativos pero no limitativos, ya que stos pueden variar segn el Estado de la Repblica e incluso el Municipio en el que se desarrolle la empresa.
Es importante recordar los tipos de actividades que marca la ley:
Persona fsica es un individuo con capacidad para contraer obligaciones y ejercer derechos.
Persona moral es una agrupacin de personas que se unen con un fin determinado, por ejemplo, una sociedad mercantil, una asociacin civil.
1. Tramites por tipo de actividad
Para fines fiscales, es necesario definir si una persona realizar sus actividades econmicas como persona fsica o como persona moral, ya que las leyes establecen un trato diferente para cada una, y de esto depende la forma y 140/292 requisitos para darse de alta en el Registro Federal de Contribuyentes (RFC) y las obligaciones que adquieran.
Por ejemplo, en el caso de personas fsicas existen varios regmenes de acuerdo con la actividad y el monto de los ingresos. En el caso de personas morales, el rgimen fiscal y las obligaciones que les corresponden son diferentes en relacin a si tienen o no fines de lucro.
1. Persona fsica:
Una persona puede tomar la decisin de crear su empresa constructora en forma individual, para ello en trminos generales tendr que seguir el siguiente procedimiento:
1. Presentarse en la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico para darse de alta como contribuyente en el ramo de actividades empresariales. Se requiere presentar el acta de nacimiento del propietario de la empresa. 2. Acudir a inscribirse a la cmara correspondiente a su actividad. En el caso de la construccin sera a la Cmara Mexicana de la Industria de la construccin. Se requiere presentar el formato de registro de la S.H.C.P. Es importante mencionar que ste paso es opcional, ya 141/292 que actualmente la Ley considera como voluntaria la afiliacin de los empresarios a la cmara relativa a su actividad empresarial. 3. Registrarse en el S.I.E.M. (Sistema de Informacin Empresarial Mexicano). Este trmite se hace a travs de la C.M.I.C. 4. Registro de la empresa en el IMSS. 5. Registro de la empresa en el INFONAVIT. 6. Trmite de licencia de funcionamiento y empadronamiento para el pago de impuesto sobre nominas ante Hacienda Estatal. 7. Solicitud de factibilidad de uso de suelo ante Secretaria de Desarrollo Urbano Municipal 8. Trmite de licencia de funcionamiento ante Hacienda Municipal
2. Persona moral:
En trminos generales el proceso que debe seguir un grupo de personas para la creacin legal de una empresa constructora es el siguiente:
1. Solicitud de permiso a la Secretara de Relaciones Exteriores. El Reglamento de la Ley Orgnica de la Fraccin I del Artculo 27 Constitucional establece que antes de que legalmente quede constituida una sociedad, deber solicitarse de la Secretara de Relaciones Exteriores el permiso relativo. Aqu cabe mencionar que se deben de proponer 5 nombres o razones sociales de la empresa que se desea constituir en orden prioritario, esto es con el fin de asegurar que la razn social que se esta solicitando no haya sido utilizada con anterioridad por otra sociedad. (Ver formato). 142/292 2. Ante un notario pblico se constituye la sociedad en la forma social que se eligi. 3. La escritura pblica se inscribe en el Registro Pblico de Comercio. Este trmite normalmente lo efecta el mismo notario pblico. 4. Presentarse en la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico para darse de alta como contribuyente en el ramo de actividades empresariales, para obtener el Registro federal de Contribuyentes (RFC) y la Cedula de identificacin Fiscal. Se requiere presentar el acta constitutiva de la sociedad. 5. Acudir a inscribirse a la cmara correspondiente a su actividad. En el caso de la construccin sera a la Cmara Mexicana de la Industria de la construccin. Se requiere presentar el formato de registro de la S.H.C.P. Es importante mencionar que ste paso es opcional, ya que actualmente la Ley considera como voluntaria la afiliacin de los empresarios a la cmara relativa a su actividad empresarial. 6. Registrarse en el S.I.E.M. (Sistema de Informacin Empresarial Mexicano). Este trmite se hace a travs de la C.M.I.C. 7. Registro de la empresa en el IMSS 8. Registro de la empresa en el INFONAVIT. 9. Trmite de licencia de funcionamiento y empadronamiento para el pago de impuesto sobre nominas ante Hacienda Estatal. 10. Solicitud de factibilidad de uso de suelo ante Secretaria de Desarrollo Urbano Municipal 11. Trmite de licencia de funcionamiento ante Hacienda Municipal.
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1. Gua de trmites por dependencia.
Para poder constituir y operar una empresa ya sea como persona fsica o moral es necesario estar inscrito bajo un rgimen legal y fiscal; para que esto sea posible se deben tramitar varios permisos, licencias y registros, segn sea el caso. Estos trmites se hacen en diferentes organismos o dependencias de gobierno tanto federal, estatal y municipal.
En la vida diaria y por experiencia, al realizar el registro de una empresa existe una serie de irregularidades en cuanto al orden en que se realizan los trmites para la obtencin de las licencias.
En nuestra localidad primero se realiza la inscripcin al registro federal de contribuyentes y despus se solicita el permiso de uso de suelo, ya que para solicitar la licencia de funcionamiento municipal el indispensable proporcionar el permiso de uso de suelo y que en ocasiones si no es que en la mayora de los casos; el lugar que registramos como domicilio fiscal no corresponde al uso de suelo permitido para nuestra empresa. Esto nos lleva a realizar un cambio de domicilio del RFC y buscar un lugar donde este permito instalar nuestro negocio.
Como sugerencia se recomienda que antes de registrar nuestra empresa ante Hacienda federal para la obtencin del RFC, debemos investigar si el lugar donde pretendemos instalar nuestro negocio es el apropiado y as evitarnos realizar mas tramites de los debidos.
144/292 En nuestro municipio existe una oficina que se encarga de realizar varios tramites en una sola solicitud, en lo que se refiere a la obtencin de la Licencia de Funcionamiento Municipal para lo cual hay que verificar si la actividad de nuestra empresa esta dentro del catalogo de giros de esta oficina denominada C.I.T.A. (Centro integral de tramitacin y asesoramiento).
Si tramitamos la licencia de funcionamiento municipal en las oficinas de CITA, obtenemos el permiso de uso de suelo y el dictamen de salud municipal, sin acudir en forma individual por cada una de ellas a las dependencias correspondientes. A continuacin se presenta una gua en forma de diagrama de los trmites y el orden en que se deben realizar en la localidad para registrar la apertura de una Desea formar una sociedad? 145/292 empresa.
SI Notaria publica (Acta constitutiva) Solicitud de permiso en SRE Registr Pblico de la Propiedad y del comercio Persona moral N O Inscripci9n en el RFC Persona FEsica Licencia de uso de suelo N O SI Licencia de construcci9n Licencia de funcionamiento municipal Licencia de funcionamiento (Hacienda estatal) Inscripci9n C7mara Construcci9n. Inscripci9n SIEM Inscripci9n al IMSS Inscripci9n al INFONAVIT Dictamen de salud municipal JRealizara la construcci9n del lugar donde se desarrollaran las 146/292 A continuacin se desglosa la informacin en forma ms especfica de cada uno de los trmites sobre las reas de gestin, requisitos y lugar donde se realiza el trmite.
Para comprender cada uno de ellos, los analizaremos por dependencia, aunque para su realizacin sugiere seguir el orden del diagrama.
1. Secretaria de relaciones exteriores
Solo aplica para las persona morales
Tabla 1. Autorizacin del nombre de la sociedad Nombre del trmite o servicio: Autorizacin del nombre de la sociedad (denominacin social). Objetivo del trmite o servicio: Obtener la autorizacin del nombre de la sociedad 147/292 Requisitos:
1. Formato SA-1 (anexo 1). 2. Escrito libre que contenga 1. Destinatario (Direccin General de Asuntos Jurdicos, Direccin de Permisos Art. 27 Constitucional). 2. Lugar y fecha de su emisin. 3. Nombre de quien solicita el trmite. 4. Domicilio para or y recibir notificaciones. 5. Nombre de la persona o personas autorizadas para or y recibir notificaciones. 6. Tres opciones de la denominacin solicitada en orden de preferencia. 7. Especificar el tipo de rgimen jurdico solicitado (SA, SA de CV, AC, SC, etc.). 8. Firma autgrafa del promovente 9. Pago de derechos Documento obtenido: Autorizacin del nombre de la sociedad (denominacin social) Observaciones:
El formato SA-1 o el escrito libre, deber presentarse en original y una copia.
La denominacin o razn social que proponga, se autorizar solamente cuando no se encuentre reservada por una sociedad distinta. Si la denominacin que se pretende incluye palabras cuyo uso se encuentre regulado especficamente por otras leyes, la Secretara de 148/292 Relaciones Exteriores condicionar el uso del permiso a la obtencin de las autorizaciones que establezcan dichas disposiciones legales.
Tabla 2. Aviso de uso de los permisos para la constitucin de sociedades. Nombre del trmite o servicio: Aviso de uso de los permisos para la constitucin de sociedades Objetivo del trmite o servicio:
Dar aviso a la misma secretaria que el permiso que autorizo fue utilizado para la constitucin de la sociedad o cambio de denominacin social Requisitos:
Escrito libre donde se notifica la utilizacin de la denominacin social para la constitucin de una empresa. Observaciones: El aviso aplica para los cambios de denominacin social.
149/292 1. Notaria publica
Solo aplica para las persona morales
Tabla 3. Acta constitutiva. Nombre del trmite o servicio: Acta constitutiva Objetivo del trmite o servicio: Protocolizar el acta constitutiva de la sociedad Contenido: 1. Nombre, nacionalidad y domicilio de los socios. 2. El objeto de la sociedad. 3. Su razn social o denominacin. 4. Su duracin. 5. El importe del capital social. 6. Aportaciones de los socios (cuando el capital sea variable, se expresara indicando el mnimo fijado). 7. El domicilio de la sociedad. 8. La manera conforme a la cual habr de administrarse la sociedad y las facultades de los administradores. 9. El nombramiento de los administradores. 10. Forma de repartir las utilidades o las perdidas. 11. El importe del fondo de reserva. 12. Casos de disolucin. 150/292 13. Bases para liquidacin.
Observaciones:
La vigencia del registro depender de la vigencia que indique el acta constitutiva de la sociedad.
1. Registr pblico de la propiedad y del comercio
Solo aplica para las persona morales
Tabla 4. Registro del acta constitutiva. Nombre del trmite o servicio: Registro del Acta constitutiva Objetivo del trmite o servicio: Obtener la autorizacin del uso del nombre de la sociedad Requisitos: Presentar el acta constitutiva
151/292 Observaciones:
La vigencia del registro depender de la vigencia que indique el acta constitutiva de la sociedad.
Presentar documentos en original y copia.
2. Secretaria de hacienda y crdito pblico (Administracin Local de Servicios al Contribuyente)
Aplica para las personas fsicas y morales
Tabla 5. Registro de la CIECF Nombre del trmite o servicio: Registro de la CIECF (clave de identificacin electrnica confidencial fortalecida) Objetivo del trmite o servicio: Obtener la CIECF (clave de identificacin electrnica confidencial fortalecida) Requisitos: 1. Agendar cita en modulo de informacin de oficina de administracin local. (Anexo 2). 2. Acta de nacimiento o constancia de la CURP. 3. Comprobante de domicilio 4. Identificacin personal 5. En su caso, copia certificada del poder notarial con el que acredite la personalidad del representante 152/292 legal, o carta poder firmada ante dos testigos y ratificadas las firmas ante las autoridades fiscales o ante notario o fedatario pblico. 6. Tratndose de personas morales en lugar del acta de nacimiento debern presentar copia certificada del documento constitutivo debidamente protocolizado. Documento obtenido: Constancia de Registro de la CIECF (anexo 3) Observaciones:
La clave CIECF sirve para tener acceso a internet, desde el cual se podrn realizar citas para trmites, declaraciones y cambios de la situacin fiscal.
Presentar documentos en original y copia.
Tabla 6. Inscripcin al RFC. Nombre del trmite o servicio: Registro Federal de Contribuyentes (Cedula fiscal). Objetivo del trmite o servicio: Obtener la Cedula de identificacin fiscal con numero de RFC Requisitos: 1. Acta de nacimiento o constancia de la CURP. 2. Comprobante de domicilio 3. Identificacin personal 4. Nmero de folio asignado que se le proporcion al realizar el envo de su preinscripcin (Internet o 153/292 modulo administracin local): 1. Solicitud de inscripcin (anexo 4) 2. Gua de Obligaciones (anexo 4) 3. En su caso, copia certificada del poder notarial con el que acredite la personalidad del representante legal, o carta poder firmada ante dos testigos y ratificadas las firmas ante las autoridades fiscales o ante notario o fedatario pblico. 4. Tratndose de personas morales en lugar del acta de nacimiento debern presentar copia certificada del documento constitutivo debidamente protocolizado. Documento obtenido: Acuse de Inscripcin al RFC (anexo 5) Cdula de Identificacin Fiscal o Constancia de Registro (anexo 6) Observaciones:
Para inscribirse en el RFC se necesita iniciar el trmite a travs de Internet y concluirlo en cualquier Administracin Local de Servicios al Contribuyente dentro de los diez das siguientes al envo de la solicitud.
Presentar documentos en original y copia.
Tabla 7. Registro de la FIEL. Nombre del trmite o Fiel (Firma electrnica avanzada). 154/292 servicio: Objetivo del trmite o servicio: Obtener la FIEL (Firma electrnica avanzada) Requisitos: 1. Nmero de folio asignado que se le proporcion al realizar el envo de solicitud (a travs de Internet u oficina administradora). 2. Llenar formato solcedi (Internet ww.sat.gob.mx) (anexo 7) 3. Acta de nacimiento o constancia de la CURP. 4. Comprobante de domicilio 5. Identificacin personal 6. Cedula de identificacin fiscal con nmero de RFC. 7. En su caso, copia certificada del poder notarial con el que acredite la personalidad del representante legal, o carta poder firmada ante dos testigos y ratificadas las firmas ante las autoridades fiscales o ante notario o fedatario pblico. 8. Tratndose de personas morales en lugar del acta de nacimiento debern presentar copia certificada del documento constitutivo debidamente protocolizado. Documento obtenido: Constancia de Registro de la FIEL (anexo 8) Observaciones:
Agendar cita en modulo de informacin de oficina de administracin local.
Presentar documentos en original y copia.
155/292
1. Secretaria de hacienda estatal (recaudadoras de rentas)
Aplica para las personas fsicas y morales
Tabla 8. Licencia de funcionamiento estatal. Nombre del trmite o servicio: Aviso de inscripcin al Registro Estatal de Contribuyentes Objetivo del trmite o servicio: Obtener la licencia de funcionamiento estatal Requisitos: Copia de su inscripcin en el registro federal de contribuyentes. Cedula de identificacin fiscal. Copia del acta constitutiva si es persona moral. Llenar el formato ARE-1. (anexo 9) Croquis de ubicacin del local.
Documento obtenido: Licencia de funcionamiento estatal (anexo 10) Observaciones:
Al inscribirse se acepta la obligacin del pago del 2% sobre nominas.
Presentar documentos en original y copia. 2. Direccin de desarrollo urbano y medio ambiente municipal 156/292
Aplica para las personas fsicas y morales
Tabla 9. Licencia de construccin. Nombre del trmite o servicio: Licencia de construccin Objetivo del trmite o servicio: Obtener la licencia de construccin Requisitos: 1. Escrito libre para solicitar permiso de construccin. 2. Copia de su inscripcin en el registro federal de contribuyentes. 3. Cedula de identificacin fiscal. 4. Copia del acta constitutiva si es persona moral. 5. Planos estructurales y memoria de calculo 6. Croquis de ubicacin 7. Pago de derechos Documento obtenido: Licencia de construccin Observaciones: Para el caso de construccin de oficinas y/o bodegas
Tabla 10. Licencia de uso de suelo. Nombre del trmite o Licencia de uso de suelo 157/292 servicio: Objetivo del trmite o servicio: Obtener la licencia de uso de suelo Requisitos: 1. Escrito libre para solicitar permiso de uso de suelo (especificar actividad comercial y giro) 2. Copia de su inscripcin en el registro federal de contribuyentes. 3. Cedula de identificacin fiscal. 4. Copia del acta constitutiva si es persona moral 5. Copia de documentos de propiedad (orden de ocupacin, titulo de propiedad o contrato de compraventa, etc.). 6. Copia simple de cedula catastral 7. Copia simple del pago de predial actualizado. 8. Croquis de ubicacin y croquis de distribucin de local (con medidas). 9. Copia de la licencia de construccin. (para el caso de oficina nueva). 10. fotografas del local y una del bao 11. Diagnostico de riesgo proporcionado por la direccin de medio ambiente. (Para locales que puedan presentar algn peligro, talleres y giros que utilicen sustancias peligrosas o generan aguas residuales) 12. Contrato de arrendamiento (en su caso). 13. En caso de ser necesario debern presentar 158/292 levantamiento topogrfico en coordenadas UTM. 14. Pago de derechos (Desde 5.00 salarios mnimos Hasta 300.00 salarios mnimos dependiendo del giro Comercial, en caja de tesorera municipal) Documento obtenido: Licencia de uso de suelo (anexo 11) Observaciones:
Las fotografas del local debern tomarse desde la acera o camelln de tal forma que se aprecien la totalidad del local y el segundo piso en caso de que exista.
Debern ser desde un mismo punto focal que aparezca el local completo con la puerta o cortina cerrada, deber observarse la banqueta. La fotografa del bao deber tomarse del interior del bao, vindose muebles y paredes.
Presentar documentos en original y copia.
1. Direccin de salud municipal
Aplica para las personas fsicas y morales
Tabla 11. Dictamen de salud municipal. Nombre del trmite o servicio: Dictamen de salud municipal Objetivo del trmite o servicio: Obtener el dictamen de salud municipal 159/292 Requisitos: 1. Copia de su inscripcin en el registro federal de contribuyentes. 2. Copia del acta constitutiva si es persona moral 3. Llenar el formato D.S (anexo 12). 4. Certificado de fumigacin Documento obtenido: Dictamen de salud (anexo 13) Observaciones: Para otorgar el dictamen de salud se debern cubrir los siguientes requisitos solicitados por la direccin de proteccin civil durante la inspeccin: 1. Extintor de 4.5 Kg. 2. Sealamiento de salidas de emergencia 3. Sealamientos de ruta de evacuacin 4. Botiqun de primeros auxilios 5. Certificado de fumigacin 6. Local y permetro limpio 7. Bao con portapapeles, tapa de excusado, jabn 8. Instalaciones elctricas ocultas 9. Instalaciones de gas pintadas en color amarillo 10. Lmparas de encendido electrnico 11. Botes de basura con tapa y bolsa 12. Plan de prevencin de accidentes (proteccin civil) 13. Instalacin hidrulica funcionando y en buen estado
160/292 1. Tesorera municipal
Aplica para las personas fsicas y morales
Tabla 12. Licencia de funcionamiento municipal. Nombre del trmite o servicio: Licencia de funcionamiento municipal Objetivo del trmite o servicio: Obtener la licencia de funcionamiento municipal Requisitos: 1. Copia de su inscripcin en el registro federal de contribuyentes. 2. Cedula de identificacin fiscal 3. Copia del acta constitutiva si es persona moral. 4. Permiso de uso de suelo. 5. Dictamen de salud municipal. 6. Registro de la cmara correspondiente. (C.M.I.C, Canacintra, etc.) 7. Registro del SIEM.(se obtiene con el registro a la cmara) 8. Pago de derechos para recoleccin de basura. 9. Pago de impuesto predial. 10. Croquis de ubicacin del local. 11. Llenar formato de inscripcin al registro municipal de contribuyentes. (anexo 14). 161/292 Documento obtenido: Licencia de funcionamiento municipal (anexo 15) Observaciones: Presentar documentos en original y copia.
Los pagos se realizan en las cajas de la tesorera municipal.
1. Instituto mexicano del seguro social
Personas Fsicas
Tabla 13. Aviso de inscripcin patronal personas fsicas. Nombre del trmite o servicio: Aviso de inscripcin patronal Objetivo del trmite o servicio: Obtener numero de registro patronal Requisitos: 1. Copia de su inscripcin en el registro federal de contribuyentes. 2. Cedula de identificacin fiscal 3. Constancia de CURP 4. Identificacin oficial del patrn 5. En su caso escrito patronal informando que ya esta 162/292 registrado y que construir por eventualidad. 6. Si el patrn es menor de edad debern presentar resolucin judicial o documento emitido por fedatario publico que conste la patria protestad de decir verdad que el patrn es un menor, adems de responsabilizarse de todas y cada una de las obligaciones derivadas de la inscripcin del menor. 7. Llenar formatos de inscripcin: 1. CLEM-01. inscripcin de empresas y determinacin de factor de riesgo (anexo 16) 2. AFIL-01. aviso de inscripcin patronal (anexo 17) 3. AFIL-02. aviso de inscripcin del trabajado como mnimo 1. (anexo 18) Documento obtenido: Tarjeta patronal con nmero de registro. (anexo 19)
Formatos CLEM-01, AFIL-01 y AFIL-02 sellados en original. Observaciones: Al inscribirse ante el IMSS se inscribe automticamente al INFONAVIT. Presentar documentos en original y copias, para formato CLEM-1 dos copias.
El trmite es personal y/o representante legal con su poder notarial en original y copia.
163/292
Personas Morales
Tabla 14. Aviso de inscripcin patronal personas morales. Nombre del trmite o servicio:
Aviso de inscripcin patronal Objetivo del trmite o servicio: Obtener numero de registro patronal Requisitos: 1. Copia de su inscripcin en el registro federal de contribuyentes. 2. Cedula de identificacin fiscal 3. Escritura publica o acta constitutiva que contenga el sello del registro publico de la propiedad y del comercio. 4. Comprobante de domicilio fiscal y del centro de trabajo 5. Escritura pblica o documento notarial que compruebe el carcter del representante legal. 6. Identificacin oficial del representante legal. 7. En su caso escrito patronal informando que ya esta registrado y que construir por eventualidad. 8. Si el patrn es menor de edad debern presentar resolucin judicial o documento emitido por fedatario publico que conste la 164/292 patria protestad de decir verdad que el patrn es un menor, adems de responsabilizarse de todas y cada una de las obligaciones derivadas de la inscripcin del menor. 9. Llenar formatos de inscripcin: 4. CLEM-01. inscripcin de empresas y determinacin de factor de riesgo (anexo 16) 5. AFIL-01. aviso de inscripcin patronal (anexo 17) 6. AFIL-02. aviso de inscripcin del trabajador como mnimo 1. (anexo 18) Documento obtenido: Tarjeta patronal con nmero de registro.
Formatos CLEM-01, AFIL-01 y AFIL-02 sellados en original. Observaciones: Al inscribirse ante el IMSS se inscribe automticamente al INFONAVIT.
El trmite es personal y/o representante legal con su poder notarial en original y copia.
Como se menciono anteriormente en nuestra localidad existe una oficina para realizar la inscripcin rpida de empresas que no generen riesgo es decir, solo oficinas administrativas en algunos casos con bodegas pero que no tengan que solicitar el dictamen de riesgo ante la direccin de medio ambiente y proteccin civil 165/292
1. C.I.T.A. (Centro integral de tramitacin y asesoramiento).
Aplica para personas fsicas y morales.
Tabla 15. Licencia de funcionamiento municipal. (CITA) Nombre del trmite o servicio: Licencia de funcionamiento municipal. Objetivo del trmite o servicio: Obtener la licencia de funcionamiento municipal 166/292 Requisitos: 1. Copia de su inscripcin en el registro federal de contribuyentes formato R-1. 2. Cedula de identificacin fiscal 3. Copia del acta constitutiva si es persona moral. 4. Llenar el formato nico. (anexo 20) 5. Cedula catastral actualizada 6. Pago de impuesto predial. 7. Pago de derechos para recoleccin de basura. 8. Dictamen de salud municipal. 9. Pago para derechos por la expedicin de uso de suelo. (Desde 5.00 salarios mnimos Hasta 300.00 salarios mnimos dependiendo del giro Comercial) 10. Registro de la cmara correspondiente. (C.M.I.C, Canacintra, etc.) 11. Registro del SIEM.(se obtiene con el registro a la cmara) 12. Copia de la licencia de construccin. (Para el caso de oficina nueva). 13. fotografas del local y una del bao 14. Contrato de arrendamiento (en su caso). Documento obtenido: Licencia de uso de suelo (anexo 11) Dictamen de salud (anexo 13) Licencia de funcionamiento municipal (anexo 15) 167/292 Observaciones: Presentar documentos en original y copia. 1. Procedimientos administrativos
Despus de realizar el registro de la empresa ante las dependencias correspondientes, el propietario o gerente segn sea el caso, deber realizar los siguientes trmites internos para iniciar su funcionamiento. Por lo general en nuestro medio al inicio de una empresa es comn que estos trmites lo realic un contador externo.
1. Impresin de facturas y papelera con membretado con un impresor autorizado. 2. Apertura de registros contables, expedientes de personal, contratos, nminas, etc. 3. Inscripcin de los trabajadores en el Instituto Mexicano del Seguro Social. 4. Inscripcin de los trabajadores en el Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda. 5. Declaraciones provisionales y anuales del Impuesto al Valor Agregado. 6. Declaraciones provisionales y anuales del Impuesto Sobre la Renta. 7. Declaracin mensual y anual del Impuesto Sobre Nminas. 8. Otros propios de las polticas de la empresa.
1. Contribuciones
168/292 As como es importante la constitucin legal de una empresa desde su inicio, la obligacin de contribuir con el fisco, tiene tambin una gran importancia moral y legal.
La ley fundamental de nuestro pas es la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos, en ella se establecen los derechos y obligaciones de sus habitantes y de sus gobernantes. Se trata de la norma jurdica suprema, y ninguna otra ley o disposicin puede contrariarla. Es en nuestra Constitucin Poltica donde se establece la obligacin de los mexicanos de contribuir para el gasto pblico del pas, es decir, de pagar impuestos. Este documento rector establece en sus artculos 31 y 73 respectivamente que:
Artculo 31.- "Son obligaciones de los mexicanos" ... fraccin IV contribuir para los gastos pblicos, as de la Federacin, como del Distrito Federal o del Estado y Municipio en que residan, de la manera proporcional y equitativa que dispongan las leyes.
Adems, la Constitucin Poltica seala como una facultad del Congreso Federal imponer las contribuciones necesarias para cubrir el presupuesto.
Artculo 73.- "El Congreso tiene facultades..." fraccin VII "para imponer las contribuciones necesarias a cubrir el presupuesto."
En nuestro pas existen diversas contribuciones, adems de los impuestos, como son los derechos, los aprovechamientos, las aportaciones de seguridad social. Todas estn debidamente reguladas por una ley especial.
De aqu se puede deducir que existen tres tipos de fiscos, los cuales son: 169/292
a). El federal, b). El estatal, y c). El municipal.
An cuando los municipios no tienen la facultad de crear sus propios tributos. Asimismo, el propio Cdigo Fiscal de la Federacin, en su artculo 2, clasifica las contribuciones y las define como sigue:
1. Impuestos. Son las contribuciones establecidas en la ley que deben pagar las personas fsicas y morales (Impuesto Sobre la Renta, Impuesto al Valor Agregado, Impuesto Sobre Nminas, etc.).
1. Aportaciones de seguridad social. Son las contribuciones establecidas por la ley a cargo de personas que son sustituidas por el Estado en el cumplimiento de obligaciones fijadas por la ley en materia de seguridad social, o a las personas que se benefician en forma especial por servicios de seguridad social proporcionados por el mismo Estado. (Seguro social, Infonavit).
1. Contribuciones de mejoras. Son las establecidas por la ley a cargo de las personas fsicas y morales que se benefician de forma directa por obras pblicas (drenaje, pavimentacin, alumbrado, etc.).
1. Derechos. Son las contribuciones establecidas por la ley, por los servicios que presta el Estado en sus funciones de derecho pblico, as como por el uso o aprovechamiento de los bienes de dominio pblico de la Nacin (pasaportes, actas, concesiones, etc.) 170/292
La mayor parte de las contribuciones son generadas por los impuestos y dentro de ellos, aproximadamente el 90% se debe al ISR y al IVA.
El ISR es un impuesto que cobra una cantidad sobre lo que se gana o se percibe como utilidad, mientras que el IVA cobra una cantidad fija sobre lo que se consume, independientemente de si se gana mucho o poco. Por sta razn, al ISR se le conoce como un impuesto directo, ya que toma en cuenta a cada gente que percibe una utilidad en forma particular. En contrapartida el IVA cobra a toda persona que consume, sin distinguir si tiene o no utilidad; debido a esto se le llama impuesto indirecto.
1. Impuestos federales:
1. El impuesto sobre la renta (ISR) 2. El impuesto empresarial a tasa nica (IETU) a partir de 2008 3. El impuesto al valor agregado (IVA) 4. El impuesto especial sobre produccin y servicios 5. Las retenciones de impuestos que en su caso se realicen a terceros. (DIOT) 6. Impuesto a los depsitos en efectivo (IDE) a partir de 2008
1. Impuestos estatales:
7. 2 % sobre nominas
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1. Impuestos municipales
8. Licencia de funcionamiento (solo una vez por domicilio y contribuyente) 9. Derecho de uso de suelo (solo una vez por domicilio y contribuyente 10. Recoleccin de basura (mensual)
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CAPTULO 13. ANTEPRESUPUESTO DE OPERACIN.
En la planeacin de una empresa de construccin, existirn dos grandes incgnitas:
1. Cul podr ser el volumen de obra que podremos ejecutar?
1. Cul deber ser la planta administrativa para atender el volumen de construccin esperado? Dado que la teora en relacin a los elementos de la empresa, es que el recurso humano es la parte sustancial, se sugiere disear:
Primero con el personal disponible, la estructura tcnico-administrativa, que sustentar la empresa y con posterioridad definir el volumen de ventas a realizar en forma eficiente.
173/292 Para ello en forma enunciativa y no limitativa, se mencionaran los rubros que se considera deban evaluarse para la determinacin del primer presupuesto de operacin, haciendo notar, que en la primera etapa de la empresa constructora sera conveniente asignar a las personas involucradas (previo acuerdo con cada una de ellas), sueldos de supervivencia (mnimos posibles) y participacin (a largo plazo). Dado qu, es muy probable que en los primeros 2 3 aos de vida de la constructora se produzcan prdidas.
Por lo tanto, tambin ser necesario contemplar las necesidades de maquinaria, edificios, mobiliario y equipo, slo a nivel de indispensables y con el menor costo posible, para ello agruparemos dichos gastos operativos, en la forma siguiente.
1. Gastos tcnicos y/o administrativos
Son aquellos que representan la estructura ejecutiva, tcnica, administrativa y de staff de una empresa, tales como: 2. Honorarios o sueldos de ejecutivos. 3. Consultores. 4. Auditores. 5. Contadores. 6. Tcnicos. 174/292 7. Dibujantes. 8. Secretarias y recepcionistas. 9. Jefes de compra y almacenistas. 10. Chferes y mecnicos. 11. Veladores, etc.
1. Alquileres y/o depreciaciones
Son aquellos gastos por concepto de bienes, inmuebles, muebles y servicios necesarios para el buen desempeo de las funciones ejecutivas, tcnicas, administrativas, y de staff de una empresa, tales como:
12. Rentas de oficina y almacenes. 13. Servicios telefnicos. 14. Luz elctrica. 15. Correos, y telgrafos. 16. Gastos de mantenimiento (para tener en condiciones inmediatas de operacin), del equipo de almacn, de oficina y de vehculos asignados a la oficina central 17. Depreciaciones que debern apartarse para la reposicin oportuna de los equipos antes mencionados 18. Gastos efectuados por anticipado tales como, gastos de organizacin y gastos de instalacin. 1. Obligaciones y seguros 175/292 Son aquellos gastos obligatorios para la operacin de la empresa y convenientes para la dilucin de riesgos a travs de seguros que impidan una sbita descapitalizacin por siniestros. Entre stos podemos enumerar:
19. Inscripcin a la cmara nacional de la industria de la construccin. 20. Cuotas de colegios y asociaciones profesionales 21. Seguros de vida, de accidentes, (camionetas, automvil), de robo, de incendio, etc.
Algunas empresas de construccin, consideran en el captulo de gastos tcnicos y administrativos, sueldos sin incluir obligaciones, prestaciones ni derechos, y por tanto en este rubro incluyen para su mejor control:
22. Las cuotas patronales del IMSS. 23. Infonavit. 24. Guarderas, etc., del personal de oficina central.
1. Materiales de consumo
Son aquellos gastos en artculos de consumo, necesarios para el funcionamiento de la empresa, tales como: 25. Combustibles y lubricantes de automviles y camionetas al servicio de la oficina central. 26. Gastos de papelera impresa. 176/292 27. Artculos de oficina. 28. Copias fotostticas y heliogrficas. 29. Artculos de limpieza. 30. Pasajes. 31. Alimentos y bebidas para el personal tcnico-administrativo.
1. Capacitacin y promocin
Es insoslayable, el derecho de todo colaborador a capacitarse, y en la medida en que ste lo haga, en la misma medida o mayor an, la empresa mejorar su productividad, por lo que este cargo se considera indispensable, debiendo estimarse segn las polticas de cada empresa.
Por otra parte en la empresa constructora el captulo promocin, no es similar al de otras empresas y slo a travs de una continua seriedad en compromisos de tiempo, costo y calidad pactados, podrn incrementarse las ventas de los servicios de la empresa, por tanto el captulo Propaganda y relaciones, deber ser en primera instancia con los obreros, empleados y ejecutivos de la misma, dado que stos son la base de las ventas.
Entre los gastos de capacitacin y promocin se pueden listar:
32. Cursos a obreros y empleados 177/292 33. Asistencia de directivos a congresos 34. Actividades deportivas 35. Celebraciones 36. Incentivos por productividad 37. Regalos a clientes y empleados 38. Atenciones a clientes 39. Gastos de concursos no obtenidos y proyectos no realizados
1. Volumen de ventas anuales esperadas
En un sistema de libre competencia, se har necesario mantener a nivel competitivo a la empresa, tomando muy en cuenta el problema inflacionario, por ejemplo, si en 1995 una empresa realiz $5000,000.00 de obra y en 1996 realiz $5750,000.00, suponiendo que la tasa de inflacin en ese perodo fue de 15 %, la empresa no esta creciendo, ni est aumentando su productividad, nicamente est conservando sus ventas. Por tanto, las expectativas de crecimiento debern rebasar la cifra inflacionaria, ms el crecimiento deseado.
No se debe olvidar que el volumen de ventas que una empresa edificadora puede llevar a cabo, depender de su capacidad econmica, tcnica y del tipo o monto de obra a realizar.
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CAPTULO 14. LA CONTRATACIN DE LAS OBRAS
El control complementario de las obras de edificacin, ser diferente segn la forma de contratacin de la misma, por tanto es conveniente definir primero los diferentes tipos de contratos usuales en la construccin.
Un contrato es un convenio que crea obligaciones. Sus secciones esenciales tratan de las partes competentes, asunto del contrato, consideraciones legales, convenio y obligaciones mutuas. Un contrato de construccin es un compromiso que se suscribe para construir un proyecto definido, de acuerdo con los planos y especificaciones, y por una cantidad dada, complementarlo y dejarlo disponible para su uso y ocupacin dentro de cierto tiempo.
Existen varias formas en que un cliente y una empresa o profesional de la construccin se pueden poner de acuerdo para la realizar un proyecto. Las condiciones que se establecen deben quedar formalizadas en un documento legal que se llama Contrato de Construccin. Existen ciertas caractersticas bsicas comunes que permite clasificar a los contratos de obra, mismos que se presentarn ms adelante. De manera tpica el contrato se divide en dos partes:
1. Declaraciones. Donde se enuncian las intenciones, personalidades y capacidad de las partes. 2. Clusulas. Donde se establecen los derechos, obligaciones y responsabilidades de las partes. 180/292
Lo recomendable es que las clusulas tengan aclarados, cuando menos, los siguientes aspectos:
1. Objeto del contrato 2. Importe de contrato 3. Forma de pago 4. Tiempo de construccin 5. Reduccin de los trabajos 6. Aumento de trabajos 7. Contingencias imprevistas de fuerza mayor 8. Contingencias previstas en el contrato 9. Relaciones con terceros 10. Garantas 11. Responsabilidades 12. Obligaciones 13. Sanciones 14. Arbitraje
1. Tipo de contratos
181/292 Los tipos bsicos de contratos que se manejan para el diseo y la construccin de las obras son:
1. Precios Unitarios 2. Precio Alzado 3. Costo + Honorarios 4. Administracin 5. Llave en mano
1. Precios unitarios.
En este tipo de contrato el contratista se compromete a realizar un proyecto por un importe que se calcula aplicando a cada una de las partes elementales de la construccin un precio por unidad y aplicando este precio a una cantidad de unidades establecida de comn acuerdo con el cliente, no importando las dificultades o gastos a que el contratista se enfrente.
Lo anterior se acepta dado que se considera que el contratista ha estimado un precio que considera todas las situaciones comunes y algunas especiales para el proyecto en cuestin. Una de las condiciones bsicas de este tipo de contratos es que la cantidad de cada parte elemental del proyecto es slo aproximada, de manera que durante la realizacin de la obra se obtendrn las cantidades de obra reales, y de acuerdo a estas ltimas, es que el contratista recibir el pago por el trabajo realizado. Como puede deducirse, el precio pactado puede sufrir una menor a mayor variacin dependiendo de las cantidades finales.
182/292 El contrato previene estos cambios y los acepta sin necesidad realizar un nuevo proceso de contratacin. Normalmente, en este tipo de contratos se establece que los precios por unidad se mantendrn fijos durante toda la vigencia del contrato. A veces se establecen algunas condiciones bajo las cuales es posible modificar los precios por unidad, principalmente cuando se trabaja en entornos econmicos inestables.
Con respecto al tiempo de construccin, este se establece de acuerdo a las cantidades de obra originales y este tiempo debe ser respetado a menos que los cambios sean de una magnitud tal que incidan de manera importante en el tiempo. En este caso el tiempo deber ser ajustado de comn acuerdo.
En este tipo de contratos se requiere que el proyecto tenga un grado de definicin bastante alto. El pago de este tipo de contratos se divide en entre un pago inicial, llamado anticipo, y pagos sucesivos a intervalos especificados. Los pagos se hacen obteniendo el valor de los trabajos terminados en la fecha establecida con base en las cantidades de trabajo realizadas y al precio por unidad vigente.
Este tipo de contrato es muy utilizado en aquellos proyectos en que las cantidades finales no pueden ser determinadas con precisin por anticipado, o en aquellos proyectos en los que la falta de un diseo completamente terminado impida la realizacin de dicho clculo. Como ejemplos se pueden mencionar: trabajos de mejoramiento de terrenos, cimentaciones especiales, trabajos de dragado, autopistas y trabajos de aislamiento de tuberas en plantas de proceso.
La supervisin de calidad y de avance de este tipo proyecto requiere de todo un equipo tcnico de parte del cliente.
183/292 El control de costos es responsabilidad del contratista, quien monitorea su productividad en las unidades de trabajo especificadas por el cliente. El cliente es responsable del flujo de caja y de los avances de la obra.
Existen dos variantes en este tipo de contratos:
1. Precios Unitarios Fijos. No es posible considerar ningn incremento sobre los precios unitarios contratados an cuando las cantidades de obra varen dentro de ciertos lmites o que haya cambios en los costos de los materiales, mano de obra o equipo. 2. Precios Unitarios Variables. Bajo ciertas condiciones establecidas previamente es posible realizar ajustes sobre los precios unitarios contratados, ya sea porque variaron las cantidades de obra o el entorno econmico.
1. Precio Alzado.
En este caso el contratista se compromete a realizar un proyecto por un importe determinado no importando ni las dificultades ni las cantidades de obra que sea necesario realizar.
Por lo general, en este tipo de contratos el contratista establece la forma y procedimientos que considere pertinentes para obtener el costo final de la obra. Un requisito indispensable en este tipo de contratos es que el proyecto debe tener la ingeniera de detalle completamente terminada.
184/292 Aunque el contratista cuenta con entera libertad para calcular el costo del proyecto, es comn usar un enfoque similar al clculo por precios unitarios, esto es, dividir la obra en sus componentes y despus obtener el precio unitario y las cantidades de obra a realizar.
Sin embargo, a diferencia del contrato de precios unitarios, las cantidades son entera responsabilidad del contratista y su aumento o disminucin real en obra no incidirn en el precio final de la obra, sino que nicamente son usados para evaluar la experiencia y conocimientos del contratista. Normalmente una vez que se ha establecido el precio del proyecto este se mantendr fijo hasta la terminacin del contrato, aunque cambien sustancialmente las condiciones econmicas.
El tiempo de construccin se define y tambin se establecen las fechas en que se deben ir terminando algunos eventos importantes durante la ejecucin del proyecto.
El pago de este tipo de contratos se establece sobre un anticipo para inicio y una serie de pagos parciales por importes acordados previamente, siempre y cuando se este cumpliendo los eventos importantes establecidos, por ejemplo: al terminar la cimentacin, al terminar las losas, al terminar la cancelera, etc.
Normalmente el propietario contrata a un Ingeniero o Arquitecto que funja como representante suyo ante el contratista. Esta persona, en una primera instancia, ser el responsable de la ejecucin del diseo completo del proyecto (planos y especificaciones) y posteriormente de supervisar el desarrollo del proyecto y de asegurarse de que este se haya realizado de acuerdo a los planos y especificaciones, protegiendo los intereses del cliente. El control de costos y de la productividad es responsabilidad del contratista, en tanto que la preocupacin del cliente es vigilar el avance de la obra y el flujo de caja. 185/292
2. Costo + Honorarios.
A diferencia de los dos tipos de contratos anteriores, en que la participacin del contratista inicia cuando se tiene definido el alcance completo del trabajo y un alto nivel de ingeniera de detalle, en este tipo de contratos es comn que el contratista principal intervenga mucho antes de alcanzar esta condicin. El trabajo del contratista se retribuye de acuerdo a los desembolsos que realice ms una cantidad por honorarios y supervisin. Estos honorarios estarn basados en un porcentaje del costo de los trabajos o en un importe previamente estipulado en compensacin por sus servicios. Cuando los honorarios del contratista estn basados en un porcentaje del trabajo realizado, difcilmente tendr como uno de sus objetivos prioritarios el control de costos del proyecto, por lo que el cliente es quin deber tener el cuidado de mantener sus costos al mnimo.
Cuando el contratista esta cobrando un porcentaje de honorarios sobre los gastos del proyecto, su preocupacin principal ser la de avanzar a cualquier costo, cuanto ms pronto termine ms ganar. El costo al cliente no afecta su remuneracin, as que el control de costos es responsabilidad ntegra del clientes
Algunas variaciones de este tipo de contrato incluyen un Costo + Honorarios con un costo mximo garantizado que puede ser con o sin incentivos.
En este tipo de contrato se fija y se garantiza un costo mximo del proyecto para el cliente por parte del contratista. Teniendo como principal objetivo del 186/292 contratista, an cuando no exista otro incentivo, mantener los costos del proyecto dentro del mximo garantizado.
Algunas veces el cliente desea otorgar un contrato a precio alzado, o uno a precios unitarios pero no encuentra un contratista capaz de cotizar un precio razonable; bajo estas condiciones el pide a un contratista de su confianza que comience a trabajar bajo las bases de un contrato de Costo + Honorarios y que mantenga un registro de sus costos de manera que posteriormente pueda convertirse en un contrato a precio alzado o uno a precios unitarios.
El cliente deber vigilar sus registros de costos, considerando la posibilidad de incrementar la productividad conforme la cuadrilla se familiariza con el trabajo; despus, cuando se estipula el precio del contratista, el control de costos se vuelve responsabilidad del contratista.
3. Administracin.
Este tipo de contratos se utiliza para proyectos muy grandes o muy complejos en los cuales una organizacin actuando como agente del propietario le proporciona a ste supervisin directa del proyecto durante el diseo y la construccin. Existen muchas variantes de este tipo de contratos, desde la llave en mano hasta aquel en que se contrata la administracin exclusivamente de la etapa de construccin. 187/292
Los contratos por administracin proveen de una forma para el desarrollo de proyectos donde el cliente contrata un gerente de proyectos quien a su vez emplea los servicios de arquitectos, ingenieros y otros consultores, as como, en su caso a la empresa que realizar la construccin. Dependiendo de la etapa en que el cliente contrata los servicios el contrato puede ser clasificado como Administracin de Proyecto o Administracin de la Construccin.
La administracin de proyectos intenta cumplir los objetivos de diseo y construccin de una instalacin dentro de las limitaciones de costo y tiempo, usando los recursos requeridos de la manera ms eficiente.
Este tipo de contrato se selecciona cuando los proyectos complejos requieren de muchas disciplinas y campos de la ingeniera y el propietario desea que la instalacin se termina de una forma tan rpida que no pueda obtenerse con el proceso tradicional de esperar hasta que el proyecto este completamente terminado antes de empezar la etapa de la construccin.
La funcin de la administracin de proyectos durante la etapa de diseo es revisar los diseos conceptuales, preliminares y detallados, as como las especificaciones; hacer recomendaciones para el diseo de manera que se cumplan los requerimientos del cliente; y buscar la minimizacin en los costos por medio del anlisis de los diseos.
Tambin se hacen recomendaciones con respecto los materiales, la mano de obra y la facilidad para la construccin. Es responsabilidad del administrador del proyecto dividir el trabajo en contratos, hacer la procuracin de los elementos principales, recomendar las instalaciones provisionales en el sitio de la obra, estimar los costos, preparar los presupuestos detallados y proporcionar asesora para la 188/292 evaluacin de las licitaciones. Tambin es responsable de desarrollar procedimientos completos para la administracin de la construccin que incluyan: planeacin, programacin, control de avance, monitoreo y control de costos, contabilidad, control de adquisiciones, documentacin y reportes.
Durante la fase de la construccin, al responsabilidad del equipo de administracin es organizar, coordinar y dirigir el trabajo directo; inspeccionar y asegurarse de las interpretaciones del diseo; conducir las reuniones de coordinacin; mantener los sistemas de soporte de la administracin del proyecto. Cuida el flujo adecuado de materiales y suministros de los proveedores hacia la obra y cuida que se cumplan las especificaciones en las piezas que se fabrican fuera de la obra. Es responsable del proceso de las rdenes de cambio, mantener los registros del trabajo, contabilizar el trabajo y los pagos efectuados, y del sistema de monitoreo y de reportes de avances. Provee los servicios generales de la obra, tales como: limpieza, instalaciones provisionales, vigilantes, andamios, elevadores, gras, cercas y dems. Por ltimo coordina la puesta en marcha y entrega de la obra, el proceso de reclamaciones, administra las garantas y proporciona los registros de cmo fue construida la instalacin.
En los contratos de administracin de la construccin solamente la responsabilidad de los trabajos de construccin recae sobre el administrador. Aun cuando el diseo no es responsabilidad del administrador debe proporcionar su opinin con respecto a la efectividad del diseo y la facilidad de construccin. Las tareas que corresponden llevar a cabo son las mismas que se hace la gerencia de proyecto durante la etapa de construccin, las cuales se explicaron anteriormente.
El control de costos en los contratos por administracin es responsabilidad de la administradora, en nombre del cliente. Sin embargo deber asegurarse de que el costo real de la construccin no exceda a los costos planeados. El cliente deber ejercer control sobre el alcance del proyecto y los costos administrativos de tal manera que no se excedan los costos totales planeados. 189/292
4. Llave en mano.
Este es un tipo de contrato especial en que el propietario deja en manos del contratista la realizacin completa del proyecto, desde su diseo conceptual hasta sus pruebas de funcionamiento y entrega final.
Un contrato de este tipo puede iniciar tan pronto se hayan definido claramente las expectativas del cliente en forma de especificaciones de funcionamiento, el plan preliminar y croquis de la distribucin general de la instalacin.
Este tipo de contratos se usar para grandes plantas industriales y proyectos internacionales, as como en edificaciones comerciales e institucionales donde el tiempo es una de las principales preocupaciones.
2. Ventajas y desventajas de los tipos de contratos.
1. Precios Unitarios
Ventajas: 1. No se requieren grandes cantidades de dibujos detallados en las etapas tempranas de la obra, esto significa que la construccin puede comenzar pronto, an sin saber las cantidades exactas de obra. Despus de que el 190/292 contrato se asigna, se preparan los dibujos complementarios con la anticipacin necesaria que permita al contratista disponer de informacin suficiente para mantener el ritmo de la obra. 2. Los trmino de pago estn claramente definidos 3. Si se pacta un contrato con precios unitarios fijos, el riesgo de variacin del costo del proyecto se minimiza dado que slo variar cuando varen las cantidades pactadas. 4. Los contratos de precios unitarios variables le ofrecen al contratista la oportunidad de recuperar los costos extras debido a los incrementos de costos, sin necesidad de cobrar un riesgo adicional al cliente. 5. El diseo y la construccin se traslapan un cierto tiempo. 6. Comparado contra el contrato a precio alzado, este tipo de contratos ofrece mayor flexibilidad y facilidad para la realizacin de cambios sobre la marcha. 7. Como en los contratos a precio alzado, el cliente puede asegurarse de la calidad de los trabajos puesto que cuenta con las especificaciones detalladas.
Desventajas: 1. El dueo no puede estar completamente seguro del costos total de la obra, sino hasta que sta se encuentra totalmente terminada. 2. Se requiere un amplio equipo de supervisin de campo por parte del dueo, para cuantificar los trabajos terminados, y revisar las estimaciones peridicas que presenta el contratista. En caso de que existan discrepancias entre lo registrado por el cliente y lo que solicita el constructor ser necesario un proceso de conciliacin para llegar a un acuerdo. 3. En los precios unitarios la productividad est relacionada directamente a la cantidad que se va a realizar, de manera que si la cantidad disminuye considerablemente la productividad no ser la estimada resultando en costos 191/292 excesivos y prdidas para el contratista, por otro lado, si la cantidad aumenta demasiado, al productividad puede subir considerablemente resultando en ganancias desproporcionadas para el contratista. 4. De manera similar a los contratos de precio alzado el diseo no resulta competitivo. 5. De manera similar, la asignacin de contratos se hace sobre la base de costos mnimos y no sobre el desempeo general del contratista. 6. Surgen conflictos de intereses dado que el propietario desea obtener la mayor calidad por el precio pactado y el contratista tiene como objetivo bsico la obtencin de ganancias.
1. Precio alzado:
Es adecuado para proyectos en los cuales el diseo est completo en el alcance total del trabajo, y todas las cantidades y especificaciones han sido determinadas antes de que la construccin comience. Ventajas: 1. La propuesta del contratista determina el costo final fijo para el dueo siempre y cuando no decida cambios sobre la marcha. 2. No se requiere de un gran equipo de supervisin para llevar la contabilidad de cuales trabajos se han terminado y de cuales materiales se han comprado, a menos que esta informacin se use en los pagos. An es este caso se busca trabajar slo sobre aquellos aspectos importantes, simplificando el proceso. 3. Se obtiene una mxima eficiencia de construccin para un mnimo de tiempo y de dinero, puesto que mientras ms pronto termine el contratista ms rpido obtendr su dinero y podr iniciar una nueva obra. 192/292 4. Haciendo una adecuada seleccin del contratista el propietario se asegura de la calidad descrita en las especificaciones con poca supervisin.
Desventajas: 1. La seleccin del contratista se basa en el costo mnimo ofrecido, pero no siempre es posible comparar adecuadamente el desempeo general de los participantes. 2. Pueden surgir conflictos entre el dueo que requiere calidad en el trabajo, y el contratista que desea reducir sus costos y el tiempo. 3. El contratista no se incorpora el grupo de trabajo hasta el momento en que el diseo y las especificaciones estn completamente terminadas, no teniendo oportunidad de aportar su experiencia. 4. Se pueden obtener diseos muy conservadores a causa de que la estructura del precio penaliza la innovacin, principalmente si se paga el diseo en funcin del costo del proyecto. 5. Todos los diseos deben haber sido terminados antes de que la licitacin por los contratos pueda comenzar, lo cual extiende todo el programa del proyecto, resultando en un incremento de los costos. 6. Si es proyecto no est cuidadosamente diseado el contratista puede hacer reclamaciones por trabajos extras y pueden existir conflictos con el cliente. 7. Algunas veces resulta econmico hacer algunos cambios al diseo original durante la construccin, sin embargo en este tipo de contratos la negociacin resulta difcil, lo cual restringe la posibilidad de realizar cambios por parte del cliente a un mnimo. 8. Resulta una aventura muy arriesgada estipular un precio fijo para un proyecto y comprometerse a concluirlo en una fecha pactada cuando los 193/292 materiales y la mano de obra estn en constante aumento. Esto se reflejar en sobreprecios que hagan aceptable la toma de los riegos.
1. Costos + Honorarios
Ventajas: 1. El tiempo requerido para definir el alcance del proyecto y preparar la propuesta para el cliente es reducido. 2. Dado que los intereses financieros del cliente y del contratista son compatibles, se pueden obtener una alta calidad en la construccin. 3. En los tipos de proyecto donde se esperan una cantidad importante de cambios, se ahorra tiempo y costo en las negociaciones. 4. Se garantiza una mxima facilidad al dueo para la supervisin del diseo y la construccin. 5. Cuando se trabaja sobre la base de un precio mximo garantizado, se presentan ahorros convenientes tanto para el dueo como para el constructor.
Desventajas: 1. El propietario debe mantener su propio personal de control para ejercer un firme control sobre el costo del proyecto. 2. El costo del proyecto raras veces esta optimizado. 3. Los honorarios y la contingencia que considera el contratista son altos porque el precio est basado slo en datos preliminares de diseo. 194/292 4. Los contratos de costos extras estn abiertos, de manera que el propietario no conoce con exactitud cual ser el costo de la construccin, sino hasta que el proyecto est concluido.
1. Administracin
Ventajas: 1. Ofrece flexibilidad para superar situaciones inesperadas 2. Hay un marcado mejoramiento en el cumplimiento del programa a travs de las fases de la construccin. 3. El flujo de los costos puede ser graduado de acuerdo compras en una secuencia apropiada. 4. La provisin para escalaciones se reduce con un seguimiento rpido de los costos. 5. Como el proyecto se divide en pequeos contratos la incertidumbre por tiempo y extensin se reduce de manera que el costo esperado del cliente sufre poca variacin. 6. Como el proyecto se divide en muchos paquetes pequeos y no en pocos paquetes grandes, se pueden elegir competidores pequeos con poca capacidad de financiamiento. Esto mejora las condiciones de la licitacin pudiendo obtener propuestas con mejores precios. 7. Se obtienen ahorros porque se pueden compartir instalaciones y servicios generales como alumbrado, limpieza, vigilancia, etc. 8. Un diseo competente orientado a la construccin minimiza los problemas de construccin y reduce los costos. 9. Las previsiones de contingencia son reducidas. 195/292 10. La rivalidad entre el contratista y el cliente es reemplazada por el enfoque del equipo de proyecto la cual permite la comunicacin efectiva y el intercambio de experiencia. 11. La autoridad centralizada del administrador del proyecto permite una toma rpida de decisiones. 12. Los paquetes de diseo estndares, como los sistemas para los edificios, pueden ser adquiridos como paquetes completos (diseo y construccin) en integrarlos en el diseo completo, de manera que el tiempo y el trabajo para el diseo detallado sea reducido. 13. Se pueden emplear con mayor nfasis las herramientas clave para la administracin de proyectos tales como CPM o control de costos basados en la red de actividades, para obtener una eficiencia mxima. 14. Los consultores del administrador del proyecto muchas veces tiene un equipo asesor permanente de ingenieros especialistas, abogados, economistas, ambientalistas y cientficos sociales, cuyo consejo experto est disponible para el propietario a travs del administrador. 15. Una compaa de administracin de proyectos grande y experimentada, con buenos antecedentes, tiene un equipo de trabajo que coopera para producir resultados rpidos.
Desventajas: 1. Es muy difcil encontrar los administradores de proyecto adecuados. 2. El costo no esta predeterminado para el propietario. 3. Muchos administradores tienen la tendencia a intervenir en la toma de decisiones del administrador, impidiendo su funcin adecuada. 4. Puede haber un conflicto de intereses si el administrador tiene alguna atadura financiera ya sea en el diseo o la construccin debido al rea de la que provienen. 196/292 5. No se fomenta la competencia en los costos por administracin. 6. Los fondos del propietario se pueden acabar en las etapas tempranas de la construccin dando como resultado proyectos sobre diseados pero poco amueblados y equipados. 7. En un esfuerzo por ahorrar costos y agilizar los trabajos, se puede obtener una baja calidad, a menos que se contrate un equipo especial para la vigilancia de la misma.
1. Llave en mano
Ventajas: 1. Una sola parte tiene la responsabilidad de llevar a cabo un diseo de ingeniera que sea competitivo; traslapar el diseo y la construccin; y reducir el tiempo y el costo. 2. La innovacin es alentada puesto que los honorarios de diseo no son reducidos con la reduccin del costo del proyecto 3. El propietario no realiza ningn gasto hasta que se cuenta con un diseo factible.
Desventajas: 1. El costo para el propietario, generalmente, es mayor si el contratista carece de motivacin para obtener costos bajos. 2. El costo propuesto por el constructor o diseador es generalmente alto. 3. El propietario necesita de un equipo de asesores tcnicamente competente para la revisin de las propuestas. 197/292 4. La evaluacin de las propuestas es muy difcil dado que las comparaciones deben ser hechas no slo para la inversin en la construccin, sino tambin para los costos de operacin y mantenimiento, sin contar con un diseo final.
1. La contratacin de obras pblicas.
La contratacin de Obras Pblicas en el pas esta regida por la Ley de Adquisiciones y Obras Pblicas. Esta ley se public en el Diario Oficial de la Federacin el 30 de diciembre de 1993 y entr en vigor a partir del 1 de enero de 1994, de conformidad con el artculo primero transitorio del decreto por medio del cual se da a conocer.
Esta ley abroga la Ley de Obras Pblicas y la Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Prestacin de Servicios relacionados con Bienes Muebles.
Analizando la ley de adquisiciones y obras Publicas, publicada el 4 de enero de 2000 y que entro en vigor a partir del 4 de marzo de 2000, se mencionan los artculos mas relevantes de la misma.
Ttulo primero. Disposiciones Generales
Artculo 2 fraccin VI. Se define al contratista como la persona que celebre contratos de obras pblicas y servicios relacionados con las mismas.
198/292 Artculo 3. Se definen los trabajos que se consideran como obras pblicas, integrando los servicios relacionados con las mismas, dando la posibilidad de que estos servicios tambin queden sujetos a licitacin pblica.
Artculo 5. Seala la posibilidad de aplicar la Ley sin perjuicio de lo dispuesto en los tratados internacionales.
Artculo 9. Se faculta a la secretara de Comercio y Fomento Industrial para dictar reglas que fomenten la participacin de las empresas micro, pequeas y medianas.
Artculo 15. Se incluye la posibilidad de incluir una clusula arbitral en los contratos para dirimir controversias antes de llegar a los tribunales jurisdiccionales.
Artculo 16. Contempla la aplicacin de las legislaciones del lugar en donde formalicen contratos las dependencias y entidades de la Administracin Pblica Federal, fuera del territorio nacional.
Ttulo segundo. Planeacin, programacin y presupuestacin
Artculo 23. Obliga a las dependencias y entidades a poner a disposicin de los interesados, por escrito, sus programas anuales de adquisiciones, arrendamientos y servicios, a ms tardar el 31 de marzo de cada ao.
Ttulo tercero. De los procedimientos de contratacin. 199/292
Artculo 29. Prohbe a las dependencias y entidades convocar a adjudicar contratos de obra pblica, si no se cuenta con saldo disponible dentro de su presupuesto aprobado.
Artculo 30. Establece que se pueden licitar obras con carcter nacional o internacional, cuando ello resulte obligatorio de acuerdo a los tratados internacionales.
Artculo 32. Indica que las convocatorias de obra pblica deben publicarse simultneamente en el Diario Oficial de la Federacin, un diario de circulacin nacional y un diario de la entidad federativa donde ser prestar el servicio. Tambin establece los requisitos mnimos de las convocatorias.
Artculo 33. Establece el contenido mnimo de bases que deben emitir las dependencias y entidades para las licitaciones pblicas y el plazo en que deben estar disponibles a los interesados. Tambin establece que en caso de cancelacin de la licitacin la dependencia reembolsar a los participantes, los gastos no recuperables en que hayan incurrido.
Artculo 35. Permite a las dependencias o entidades modificar los plazos u otros aspectos establecidos en la convocatoria o en las bases de la licitacin.
Artculo 36. Indica que la entrega de las proposiciones se har por escrito en dos sobres cerrados que contendrn la propuesta tcnica y la propuesta econmica.
200/292 Artculo 37. Obliga a la publicacin de los resultados en el Diario Oficial de la Federacin.
Artculo 38. Establece las garantas que deben presentar los participantes en las licitaciones y forma que sern manejadas.
Artculo 41. Se definen los casos en que no se podr participar en una licitacin pblica.
Artculo 45. Establece que los contratos de obra pblica podrn ser de dos tipos: sobre la base de precios unitarios o a precio alzado.
Artculo 46. Presenta las declaraciones y estipulaciones mnimas que deben contener los contratos de obra pblica.
Artculo 47. Se refiere al proceso de formalizacin de los contratos con el ganador de la licitacin, as como los derechos y obligaciones que se derivan de los mismos.
Titulo Cuarto. De los contratos
Artculo 52. Establece que la dependencia debe poner a disposicin el sitio de los trabajos en la fecha indicada. Si no cumple, la fecha de terminacin deber ser prorrogada.
201/292 Artculo 53. Obliga a las dependencias y entidades a establecer una residencia de supervisin con anterioridad al inicio de los trabajos, esta ser responsable de supervisin, vigilancia, control y aprobacin de estimaciones.
Artculo 54. Establece los plazos para presentacin y pago de las estimaciones de la obra, as como el manejo de las diferencias tcnicas o numricas.
Artculo 55. Si la dependencia no realiza los pagos de estimaciones o ajuste de costos en las fechas establecidas deber pagar gastos financieros.
Artculo 57. Establece las condiciones para la revisin de los costos.
Artculo 58. Describe el procedimiento para el ajuste de costos.
Artculo 60. Causas para suspensin, rescisin administrativa o terminacin anticipada de los contratos de obra.
Artculo 66. Se dan las alternativas para garantizar por los defectos o vicios ocultos que pudieran resultar en las obras.
Titulo quinto. De la administracin directa.
Artculo 70. Indica las condiciones bajo las cuales las dependencias o entidades podrn hacer contratos a travs de un procedimiento de invitacin restringida. Explica el proceso para llevar a cabo la licitacin por invitacin restringida. 202/292 Titulo sexto. De la informacin y la verificacin.
Articulo 74. Establece la forma y trminos en que las dependencias y entidades debern remitir a la Contralora, a la Secretara y a la Secretara de Comercio y Fomento Industrial la informacin relativa a los actos y contratos materia de esta Ley. As como el tiempo que deben conservar los documentos de las licitaciones.
Titulo sptimo. De las infracciones y sanciones.
Artculo 77. Establece la sancin para quienes infrinjan las disposiciones de esta Ley.
Artculo 78. Establece el tiempo que un contratista o proveedor no podr participar en las licitaciones pblicas cuando se encuentre en los supuestos I a IV.
Ttulo Octavo. De las Inconformidades y del Procedimiento de Conciliacin
Artculo 83. Establece la posibilidad de inconformarse y el plazo en que debe hacerse.
Artculo 84. Exige que el que se inconforme deber manifestar bajo protesta de decir verdad, los hechos relativos al acto impugnado y acompaar documentacin que sustente la peticin. 203/292
Artculo 88. Se ofrece el recurso de revocacin en contra de las resoluciones que dicte la Secretara o la Contralora, siempre y cuando garantice mediante fianza los posibles daos que pudiera ocasionar.
2. Los concursos de obras pblicas.
El procedimiento para la integracin y presentacin de los concursos de obras pblicas est establecido en la Ley de Adquisiciones y Obras Pblicas y complementado en los oficios circulares aclaratorios emitidos por la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico el 17 de enero de 1994 y publicado el 19 de enero de 1994 en el Diario Oficial de la Federacin; y el 30 de mayo de 1994.
1. Oficio circular del 19 de enero de 1994 (prrafo II y IV).
1. La proposicin que el concursante deber entregar en el acto presentacin y apertura, se har mediante la entrega de dos sobres cerrados por separado, los cuales contendrn, el primero de ellos, los aspectos tcnicos y el segundo, los aspectos econmicos.
204/292 1. En el aspecto tcnico, los documentos que contendr el sobre cerrado, segn las caractersticas de la obra sern:
1. Manifestacin escrita de conocer el sitio de los trabajos, as como de haber asistido o no a las juntas de aclaraciones que se celebren; 2. Datos bsicos de costos de materiales y del uso de la maquinaria de construccin, puestos en el sitio de los trabajos, as como de la mano de obra a utilizarse. 3. Relacin de maquinaria y equipo de construccin, indicando si son de su propiedad o rentados, su ubicacin fsica y vida til. 4. Programas calendarizados de ejecucin de los trabajos, de utilizacin de la maquinaria y equipo de construccin, adquisicin de materiales y equipo de instalacin permanente, as como utilizacin de personal tcnico, administrativo y de servicio encargado de la direccin, supervisin y administracin de los trabajos, en la forma y trminos solicitados: 5. En su caso, manifestacin escrita de las partes de la obra que subcontratar o los materiales o equipo que pretenda adquirir que incluyan su instalacin, en trminos cuarto prrafo artculo 62 de la Ley de Adquisiciones y Obras Pblicas; as como, de encontrarse en ese supuesto, las partes de la obra que cada empresa ejecutar, y la manera en que cumplir sus obligaciones ante la dependencia o entidad contratante, y 6. Relacin de contratos de obra que tenga celebrado con la administracin pblica o con particulares, o cualquier otro documento que acredite la experiencia o capacidad tcnica requerida.
7. En el aspecto econmico, los documentos que contendr el sobre cerrado, segn las caractersticas de la obra sern:
205/292 1. Garanta de seriedad y carta compromiso de la proposicin; 2. Catlogos de conceptos, unidades de medicin, cantidades de trabajo, precios unitarios propuestos e importes parciales y el total de la proposicin; 3. Anlisis de los precios unitarios de los conceptos solicitados, estructurados por costos directos, costos indirectos, costos de financiamiento y cargo por utilidad.
El procedimiento de anlisis de los precios unitarios, podr ser por asignacin de recursos calendarizados o por el rendimiento por hora o por turno.
Los costos directos incluirn los costos por concepto de materiales, mano de obra, herramientas, maquinaria y equipo de construccin.
Los costos indirectos estarn representados por un porcentaje del costo directos, dichos costos se desglosarn en los correspondientes a la administracin de oficinas centrales de la obra y seguros y fianzas.
El costo de financiamiento de los trabajos, estar representado por un porcentaje de la suma de los costos directos e indirectos; para la determinacin de este costo debern considerarse los gastos que realizar el contratista en la ejecucin de los trabajos, los pagos por anticipos y estimaciones que recibir y la tasa de inters que aplicar, debiendo adjuntarse el anlisis correspondiente.
El cargo por utilidad ser fijado por el contratista mediante un porcentaje sobre la suma de los costos directos, indirectos y de financiamiento y programas de montos mensuales de ejecucin de los trabajos, de la utilizacin de la maquinaria y equipo de construccin, adquisicin de materiales y equipos de instalacin permanente, as como utilizacin del personal tcnico, administrativo y de servicios 206/292 encargado de la direccin, supervisin y administracin de los trabajos, en la forma y trminos solicitados.
1. Bajo su responsabilidad, la dependencia o entidad convocante, para llevar a cabo la evaluacin de las proposiciones y elaborar el dictamen a que se refiere el artculo 59 de la Ley de Adquisiciones y Obras Pblicas, deber considerar:
1. En los aspectos preparatorios para el anlisis comparativo de las proposiciones:
En el aspecto tcnico 1. Constatar que las proposiciones recibidas en el acto de apertura, incluyan la informacin, documentos y requisitos solicitados en las bases de la licitacin; la falta de alguno de ellos o que algn rubro en lo individual est incompleto, ser motivo para desechar la propuesta y 2. Verificar que el programa de ejecucin sea factible de realizar con los recursos considerados por el contratista en el plazo solicitado y que las caractersticas, especificaciones y calidad de los materiales que deban suministrar, considerados en el listado correspondiente, sean de las requeridas por la dependencia o entidad.
Las proposiciones que satisfagan todos los aspectos sealados en las fracciones anteriores, se calificarn como solventes tcnicamente y por lo tanto, slo stas sern consideradas en la segunda etapa del acto de apertura, debindose desechar las restantes. La dependencia o entidad emitir una resolucin al respecto, en la que se har constar las causas que motivaron desecharlas.
207/292 En el aspecto econmico Revisar que se hayan considerado para el anlisis, clculo e integracin de los precios unitarios, los costos de mano de obra, materiales y dems insumos en la zona o regin de que se trate, que el cargo por maquinaria y equipo de construccin se haya determinado con base en el precio y rendimiento de estos, considerados como nuevos y acorde con las condiciones de ejecucin del concepto de trabajo correspondiente; que el monto del costo indirecto incluya los cargos por instalaciones, servicios, sueldos y prestaciones del personal tcnico y administrativo y dems cargos de naturaleza anloga y que en el costo por financiamiento se haya considerado el importe de los anticipos.
nicamente las proposiciones que satisfagan todos los aspectos anteriores, se calificarn como solventes tcnica y econmicamente y por tanto slo estas sern objeto del anlisis comparativo. Dichos criterios, en ningn caso, podrn contemplar calificaciones por puntos o porcentajes.
3. En los aspectos preparatorios para la emisin del fallo:
Elaborar un dictamen, con base nicamente en el resultado del anlisis comparativo de las proposiciones no desechadas, que servir como fundamento para que el servidor pblico correspondiente emita el fallo de la licitacin.
Sealar en el dictamen mencionado, los criterios utilizados para la evaluacin de las proposiciones; en su caso, los lugares correspondientes a los participantes cuyas propuestas hayan satisfecho la totalidad de los requerimientos de la convocante, indicando el monto de cada una de ellas y las proposiciones desechadas con las causas que originaron su exclusin. El mismo da en que se comunique el fallo, o adjunta a la comunicacin a que se refiere el artculo 58, fraccin VII de la Ley de Adquisiciones y Obras Pblicas, se entregar por separado 208/292 a cada participante, un escrito en el que se expliquen las razones por las cuales su propuesta no result ganadora, o los motivos por los que en su caso haya sido desechada.
El contrato respectivo deber asignarse a la persona que, de entre los proponentes, rena las condiciones legales, tcnicas y econmicas requeridas por la convocante y garantice satisfactoriamente el cumplimiento de las obligaciones respectivas. Si resultare que dos o ms proposiciones son solventes y por lo tanto, satisfacen la totalidad de los requerimientos de la convocante, el contrato se adjudicar a quien presente la proposicin cuyo precio sea el ms bajo.
En el caso en que todas las proposiciones fueran desechadas, se declara desierto el concurso y se proceder a expedir una nueva convocatoria.
1. Oficio circular del 30 de mayo de 1994
Se hace necesario aclarar a las dependencias y entidades de la Administracin Pblica Federal, la forma en que los contratistas debern presentar el desglose de los costos indirectos, en los anlisis de precios unitarios y los programas de montos mensuales, se dan a conocer las siguientes disposiciones, en relacin al oficio circular publicado en el Diario Oficial de la Federacin el 19 de enero del ao en curso:
4. Se modifica el cuarto prrafo del numeral 3, apartado B, fraccin II, para quedar como sigue: 209/292 3 ... Los costos indirectos estarn representados como un porcentaje del costo directo; dichos costos se desglosarn en los correspondientes a la administracin de oficinas centrales, a los de la obra y a los de seguros y fianzas.
5. Se adicional el numeral 3, apartado B, fraccin II con el ltimo prrafo, para quedar como sigue:
3 ... Dentro de este rubro, despus de haber determinado la utilidad conforme a lo establecido en el prrafo anterior, deber incluirse, nicamente:
1. El desglose de las aportaciones que eroga el contratista por concepto del Instituto del Sistema de Ahorro para el Retiro (SAR); 2. El desglose de las aportaciones que eroga el contratista por concepto del Instituto del Fondo Nacional para la vivienda de los trabajadores (INFONAVIT), y 3. El pago que efecta el contratista por el servicio de vigilancia, inspeccin y control que realiza la Secretara de la Contralora General de Federacin (SECOGEF).
4. Se modifica el numeral 4, apartado B, fraccin II, para quedar como sigue:
4. Programas de montos mensuales de ejecucin de los trabajos, de la utilizacin de la maquinaria y equipo de construccin, adquisicin de materiales y equipos de instalacin permanente, as como de utilizacin de personal tcnico, administrativo y obrero, encargado directamente de la ejecucin de los trabajos y del tcnico, administrativo y de servicios encargado de la direccin, supervisin y administracin de los trabajos en la forma y trminos solicitados. 210/292
5. Los contratistas debern presentar sus proposiciones de obras pblicas y de servicios relacionados con las mismas, considerando una estructura de precios unitarios como la que se indica en la fraccin II de este oficio circular a partir del 1 de julio de 1994. 6. Las disposiciones del presente oficio - circular estarn vigentes hasta en tanto se den a conocer los manuales de procedimientos y dems disposiciones relativas a la normatividad en la materia.
CAPTULO 15. LEYES Y REGLAMENTOS APLICABLES A UNA EMPRESA CONSTRUCTORA
Para poder comprender y aplicar los servicios de una empresa constructora es necesario conocer las leyes y reglamentos aplicados a la construccin, y con los cuales se deben determinar los tipos de contratos, fianzas, licitaciones, y dems trmites administrativos.
211/292 Para conocer su aplicacin, a continuacin se dar una breve descripcin de cada uno de ellos.
1. Constitucin poltica de los estados unidos mexicanos
El estado Mexicano realiza su funcin administrativa a travs de las dependencias y entidades que integran la Administracin Pblica Federal, basando sus actividades en diversas disposiciones legales.
En el caso de los trabajos de construccin, modificacin o conservacin de bienes inmuebles que realice, se regirn por la Ley de Adquisiciones y Obras Pblicas. Esta Ley fundamental establece en su artculo 134 las bases para la contratacin de obras pblicas, sustentndolas en principios de eficiencia, eficacia y honradez, dando con eso transparencia al manejo de recursos econmicos federales.
2. Ley de adquisiciones y obras pblicas.
Con fecha 19 de enero de 1994 se publica en el mismo rgano oficial informativo el Oficio Circular mediante el cual se dan a conocer a las Dependencias y Entidades de la Administracin Pblica Federal, las normas que debern observar en los actos de presentacin y de apertura de proposiciones, y en la evaluacin de los mismos procedimientos de contratacin que lleven a cabo en materia de Obra Pblica, mediante Licitacin Pblica o por invitacin a cuando menos tres contratistas. 212/292
Principalmente este oficio seala los registros que debe contener la proposicin que el concursante deber entregar en la presentacin y apertura:
1. Aspecto Tcnico, y 2. Aspecto Econmico.
Con fecha 13 de junio de 1994, en el Diario Oficial de la Federacin, la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, modifica y adiciona al oficio circular mencionado, comunicndoselo a las Dependencias y Entidades de la Administracin Pblica Federal a travs de este nuevo oficio.
El objeto principal de este documento es que en el anlisis de los precios unitarios de los conceptos que se soliciten, estructurados por costos directos, indirectos y de financiamiento y cargo por utilidad y una vez determinada esta ltima, deben desglosarse 3 conceptos nicamente:
1. El desglose de las aportaciones que eroga el contratista por concepto del SAR.
2. El desglose de las aportaciones que eroga el contratista por concepto del INFONAVIT.
3. El pago que efecta el contratista por el servicio, inspeccin y control que realiza la SECODAM. Las disposiciones de los oficios circulares mencionados, estarn vigentes hasta en tanto se den a conocer los 213/292 manuales de procedimientos relativos a la normatividad en materia de obra pblica.
En igual sentido, los Reglamentos de las leyes de Obras Pblicas y de Adquisiciones, Arrendamientos y Prestacin de Servicios relacionados con Bienes Muebles, se seguirn aplicando en todo aquello que no se oponga a la nueva Ley de Adquisiciones y Obras Pblicas.
Con fecha 14 de Agosto de 1995 se publica un Oficio - Circular en el Diario Oficial de la Federacin, que suscriben la SECODAM, la SECOFI y la SHCP para reforzar las medidas preventivas relativas al pago oportuno de las contraprestaciones que realizan las dependencias y entidades de la administracin pblica federal en materia de adquisiciones y arrendamientos de bienes muebles y de prestacin de servicios de cualquier naturaleza. El cual seala principalmente:
1. Se establece las medidas preventivas relativas al pago oportuno de las contrataciones que realizan las dependencias y entidades de la Administracin Pblica Federal en materia de adquisiciones arrendamiento de bienes muebles y prestacin de cualquier naturaleza.
2. No podrn establecerse condiciones tales como " dentro de los "X" das en un plazo no superior a los das entre los "X" y los "Y" das, u otras similares que generen subjetividad en la determinacin de la fecha exigible la obligacin del pago.
Con fecha 15 de Marzo de 1996 se publica un Oficio-Circular en el D.O.F., que establece los lineamientos para el oportuno y estricto cumplimiento de las adquisiciones, arrendamientos, prestacin de servicios de cualquier naturaleza, obras pblicas y servicios relacionados con stas. 214/292
1. Dan las bases y lineamientos a seguir, en los concursos de licitaciones, adquisiciones, arrendamientos y servicios, su contratacin de obra pblica y servicios relacionados con la misma.
Con fecha 13 de Septiembre de 1996 se publica un Oficio-Circular en el D.O.F., por el que se requiere a las dependencias y entidades de la administracin pblica federal el envo de informacin a la SECODAM en materia de ejecucin de obra pblica, para efectos de inspeccin y vigilancia. Conteniendo principalmente:
1. El informe se enva a la Unidad de Normatividad de Adquisiciones, Obras Pblicas, Servicios y Patrimonio Federal de la Secretara
2. Se le debe proporcionar datos del contrato, datos generales, anticipos otorgados, programa de ejecucin valorizando segn contrato, avances, importes, datos del convenio, programa de ejecucin valorizando segn convenio y terminacin de los trabajos.
Con fecha 2 de Octubre de 1996 se publica un Oficio-Circular en el D.O.F., en que se dan a conocer los lineamientos y criterios para que en los procedimientos de licitacin pblica e invitacin restringida y en lo relacionado con a ejecucin y cumplimiento de los contratos de adquisiciones, obras pblicas y servicios de cualquier naturaleza, se observe estrictamente la ley de adquisiciones y obras pblicas.
Con fecha 11 de Abril de 1997 se publica un Oficio-Circular en el D.O.F., en el que se establece la informacin relativa a los procedimientos de licitacin pblica que las dependencias y entidades de la administracin pblica federal debern 215/292 remitir a SECODAM por transmisin electrnica o medio magntico, as como la documentacin que las mismas podrn requerir a los proveedores para que stos acrediten su personalidad en los procedimientos de licitacin pblica.
1. Ley orgnica de la administracin pblica federal
Tiene por objeto la asignacin de facultades y atribuciones que corresponda a cada una de las dependencias de la Administracin Pblica.
Establece normas y lineamientos en materia de obras pblicas (Art. 31 fraccin XXI)
1. A la Secretara de Desarrollo Social le corresponde promover la construccin de obras de infraestructura y equipamiento para el desarrollo regional y urbano. Esto se relaciona con el artculo 6 de la Ley de Adquisiciones y Obras Pblicas para los casos en que el Ejecutivo Federal celebre convenios con las entidades federativas para la ejecucin de obras pblicas con cargo total o parcial a fondos federales.
2. A la SECODAM le corresponde comprobar el cumplimiento de las Dependencias y Entidades de la Administracin Pblica Federal en relacin a las obligaciones de planeacin, presupuestacin, inversin de fondos o valores del gobierno federal. (Art. 32-Bis fraccin V).
1. Ley federal de las entidades paraestatales 216/292
Establece como facultades de los rganos de gobierno de las entidades Paraestatales, aprobar de acuerdo con las leyes aplicables, las polticas, bases y programas generales que regulen los contratos que dicha entidad celebre con terceros en materia de obra pblica.
1. Reglamento de la ley federal de las entidades paraestatales
En su artculo 28 dispone que para la aprobacin de polticas, bases y programas a que se refiere la Ley de Obras Pblicas, los rganos de gobierno de las Entidades, estarn sujetos a la Ley de Obras Pblicas y su Reglamento.
2. Ley de planeacin
Su aplicacin es obligatoria para las Entidades y Dependencias de la Administracin Pblica Federal, se relaciona con las actividades que stas lleven a cabo, con sujecin a los planes nacionales o sectoriales de desarrollo en las diversas materias en el mbito de su competencia, incluyndose en este concepto lo relativo a obras pblicas.
3. Ley general de bienes nacionales 217/292
Esta Ley otorga atribuciones a la SEDESOL para celebrar contratos relativos al uso, aprovechamiento y explotacin de inmuebles federales (Art. 8 fraccin V); as mismo atribuye a esta misma Secretara facultades para determinar y conducir la poltica inmobiliaria de la Federacin, en su caso, realizar la construccin, reconstruccin y conservacin de los edificios pblicos, monumentos histricos, etc. (Fraccin IV); tambin, la faculta para autorizar y revisar operaciones inmobiliarias realizadas por organismos descentralizados respecto de bienes de dominio pblico.
Regula los actos de adquisicin, a travs de las disposiciones contenidas en esta Ley para la administracin, uso, aprovechamiento, explotacin y enajenacin de bienes inmuebles federales as como la ejecucin de las obras de construccin, reconstruccin, modificacin, adaptacin, conservacin, mantenimiento y demolicin que sobre ellos se realice sin perjuicio de las disposiciones contenidas para este efecto en la Ley de Adquisiciones y Obras Pblicas. Tambin establece la autorizacin previa de los estudios y/o proyectos o programas, por parte de la SEDESOL para los casos de construccin, reconstruccin, adaptacin, conservacin y mantenimiento de los inmuebles para oficinas pblicas.
4. Cdigo fiscal de la federacin
Establece los procedimientos en materia de contribuciones que las personas fsicas y morales deban cumplir para que con estos pagos se contribuya a los gastos pblicos conforme a las leyes fiscales respectivas.
5. Cdigo civil. 218/292
En todo lo no previsto por la Ley de Adquisiciones y Obras Pblicas, se aplicarn las normas del derecho comn, aplicndose supletoriamente el Cdigo Civil para el Distrito Federal en materia comn y para toda la Repblica en materia federal. Esta disposicin se encuentra establecida en la Ley mencionada en su artculo 13.
El artculo 75 de la Ley de Adquisiciones y Obras Pblicas remite al Cdigo Civil, en los casos en que concluida la obra y no obstante su recepcin formal la contratista quedar obligada a responder de los defectos que resulten en la misma, adems de los vicios ocultos y todas las responsabilidades en que se haya incurrido.
Rige las disposiciones contenidas en los contratos civiles, as como a las asociaciones civiles que son agrupaciones de personas ligadas por el vnculo de un contrato, para realizar un fin comn y que no tenga carcter preponderantemente econmico y que adems son regidos por sus Estatutos, debidamente inscritos en el Registro Pblico, de igual forma, rige a las sociedades civiles en las que sus integrantes se obligan por un contrato y su fin comn es preponderantemente econmico.
El Cdigo Civil reconoce la siguiente divisin de contratos:
1. Unilateral.- Cuando una sola de las partes se obliga hacia la otra sin que esta quede obligada. 2. Bilateral.- Ambas partes contratantes se obligan recprocamente. 3. Oneroso.- Se estipulan gravmenes recprocos. 4. Gratuito.- El provecho es nicamente de una de las partes 219/292
Principales Contratos:
1. Compraventa 2. Permuta 3. Mutuo 4. Arrendamiento 5. Comodato 6. Mandato 7. Prestacin de Servicios 8. Obra a precio alzado 9. Aleatorios 10. Fianza 11. Prenda 12. Hipoteca.
1. Cdigo federal de procedimientos civiles
La Ley de Adquisiciones y Obras Pblicas contiene una disposicin expresa en relacin a que en todo lo no previsto por la misma se aplicarn supletoriamente las disposiciones del Cdigo Federal de Procedimientos Civiles. (Art. 13). 220/292
2. Cdigo de comercio
Rige los actos de comercio derivados de actividades de adquisiciones, enajenaciones, etc. con el propsito de especulacin comercial, as como:
1. la compra - venta de: bienes inmuebles, acciones y obligaciones de las sociedades mercantiles; 2. las empresas de construcciones y trabajos pblicos y privados; 3. las operaciones de mediacin en negocios mercantiles y otras.
El Cdigo de Comercio reconoce los siguientes contratos mercantiles:
1. Compraventa mercantil; 2. Permuta mercantil; 3. Cesin de Crditos Comerciales; 4. Contrato de Seguros; 5. Contrato Mercantil de Transporte Terrestre; 6. Contrato de Prenda Mercantil.
1. Ley general de sociedades mercantiles
221/292 Rige a la sociedad mercantil, (es la que se constituye de acuerdo con la legislacin mercantil, tenga o no una finalidad mercantil) que es el resultado de una declaracin de voluntad contractual.
Especies de sociedades:
1. Nombre colectivo 2. Comandita simple 3. Responsabilidad limitada 4. Annima 5. Comandita por acciones 6. Cooperativa.
Todas estas sociedades podrn constituirse como sociedades de capital variable.
1. Ley de caminos, puentes y autotransporte federal
Regula la construccin, operacin, explotacin, conservacin y mantenimiento de los caminos o carreteras que entronquen con caminos de pas extranjero y aquellos que comuniquen a los estados de la Federacin, y de los puentes nacionales e internacionales. Principalmente prev la concesin otorgada mediante concurso pblico para construir, operar, explotar, conservar y mantener los caminos y puentes federales. 222/292
2. Ley del servicio pblico de energa elctrica
Su objeto es la prestacin del servicio pblico para generar, distribuir y abastecer a la Nacin de energa elctrica. La Nacin aprovechar los bienes y recursos materiales que se requieran para tales fines. Las obras e instalaciones sern de acuerdo a las especificaciones que determine la Comisin Federal de Electricidad y que apruebe la Secretara de Energa.
1. Reglamento de la ley del servicio pblico de energa elctrica
Reglamenta a la Ley de la materia en lo que se refiere a la prestacin del servicio y a las actividades previstas en la Ley y que no constituyen servicio pblico. Este reglamento sufri reformas con fecha de publicacin del 19 de mayo de 1994, en el Diario Oficial de la Federacin. Con fecha 7 de abril de 1995 sufri modificaciones ste reglamento.
3. Ley de aguas nacionales
Es reglamentaria del artculo 27 Constitucional, es de observancia general en todo el territorio nacional. Tiene por objeto regular la explotacin, uso o aprovechamiento de las aguas nacionales, su distribucin y control y la preservacin de su cantidad y calidad para el desarrollo integral. 223/292
La explotacin, uso o aprovechamiento de las aguas nacionales por parte de personas fsicas o morales se realizar mediante concesin otorgada por el Ejecutivo Federal a travs de la Comisin Nacional de Aguas. Y cuando esto sea explotado o aprovechado por Dependencias y organismos descentralizados de la Administracin Pblica Federal, Estatal o municipal se podr realizar mediante asignacin otorgada por la misma Comisin.
4. Ley del desarrollo urbano
Tiene por objeto ordenar el desarrollo urbano, conservar y mejorar su territorio, determinar los usos, destinos y reservas de tierras, aguas y bosques y en general ejecutar las obras para el desarrollo urbano.
Principalmente se seala:
1. El Titulo VII Capitulo 1, Licencias, Certificaciones y Medidas de Seguridad en su art.72 determina licencias de uso de suelo, construccin en todas sus modalidades, as como explotacin de minas, canteras y yacimientos ptreos para obtencin de materiales para la construccin.
2. El reglamento de esta ley regular los casos en los que se requiere de estas licencias y las normas conforme a las cuales se otorgarn.
224/292 1. Reglamento de construcciones
El artculo 76 de la Ley de Adquisiciones y Obras Pblicas establece que el contratista ser responsabilizado de la ejecucin de los trabajos y que estos cumplan con todos los reglamentos y ordenamientos de las autoridades competentes en materia de construccin, as como a las disposiciones establecidas al efecto por la Dependencia o Entidad contratante.
2. Ley del impuesto al valor agregado
Establece la obligacin de las personas fsicas y morales, establecidas en territorio nacional que realicen: enajenacin de bienes, prestacin de servicios, importacin de bienes o servicios o que otorguen el uso o goce temporal de bienes, al pago del impuesto al valor agregado calculado actualmente sobre la tasa del 15% (tasa 0 por excepcin).
3. Ley del impuesto sobre la renta
Establece la obligacin para las personas fsicas y morales al pago del impuesto sobre la renta para aquellos que sean residentes en territorio nacional respecto de sus ingresos independientemente de la ubicacin de la fuente de donde proceda, as mismo para los residentes en el extranjero que tengan establecimiento permanente en el pas, y para los residentes en el extranjero que obtengan ingresos de fuente de riqueza en territorio nacional y no tengan un establecimiento permanente en el pas. 225/292
4. Ley del impuesto al activo
Establece la obligacin a las personas fsicas y morales residentes en territorio nacional y que realicen actividades empresariales al pago del impuesto al activo, cualquiera que sea su ubicacin, por el activo que tengan.
Los residentes en el extranjero que tengan un establecimiento permanente en el pas tienen obligacin al pago de este impuesto en lo que corresponda a dicho establecimiento, as mismo los extranjeros residentes debern pagar este impuesto por los inventarios que mantengan en territorio nacional.
5. Ley del impuesto especial sobre produccin y servicios
Establece la obligacin a las personas fsicas y morales al pago del impuesto especial sobre produccin y servicios que realicen:
Enajenacin en territorio nacional o importacin de bienes, materia de esta Ley.
6. Ley del seguro social
226/292 Esta Ley obliga a los patrones que se dediquen en forma permanente o espordica a la actividad de la construccin a cumplir con las disposiciones en ella contenidas (Art. 19 fraccin V-bis).
Norma la aplicacin de la Seguridad Social y se aplica de acuerdo con la finalidad que tiene fijada el Instituto Mexicano del Seguro Social que es, el garantizar el derecho humano a la salud, la asistencia mdica, la proteccin de los medios de subsistencia y los servicios sociales necesarios para el bienestar individual y colectivo.
Esta seguridad social es un servicio pblico de carcter nacional, sin perjuicio de los sistemas instituidos por otros ordenamientos.
1. Reglamento del seguro social obligatorio para los trabajadores de la construccin por obra o tiempo determinado
Establece las obligaciones y derechos que tienen las personas fsicas o morales que se dediquen permanente o espordicamente a la actividad de la construccin y que contraten trabajadores por obra o tiempo determinado.
Este Reglamento establece que cuando las obras sean regidas por la Ley de Adquisiciones y Obras Pblicas el monto total de la mano de obra empleada, se obtendr quitando al importe total del contrato, el factor que represente la mano de obra determinada por el IMSS, por tipo y periodo de construccin, aplicndose las 227/292 frmulas que para este efecto contienen las fracciones III y IV del artculo 18 del Reglamento en cuestin.
Contiene tambin la disposicin relacionada con los incrementos a los salarios mnimos generales, cuando as se presenta, de acuerdo al tipo de construccin, el Instituto establecer el importe de la mano de obra por metro cuadrado o el factor que represente la mano de obra sobre el importe de los contratos regidos por la Ley de Adquisiciones y Obras Pblicas.
2. Reglamento para el pago de cuotas del seguro social publicado con fecha 30 de junio de 1997 en el diario oficial de la federacin
Establece las normas para la determinacin y pago de las cuotas, capitales constitutivos, actualizacin y recargos a cargo de patrones, trabajadores y dems sujetos obligados, de conformidad con la Ley del Seguro Social. Su contenido principal:
a) Son las cuotas obrero patronales, la determinacin de crditos, de los capitales constitutivos, de la actualizacin y los recargos, del pago y sus generalidades, de los plazos, lugares y medios de pago, de los pagos efectuados sin justificacin legal, de los convenios, de la notificacin y exigibilidad de los crditos, de la opcin para dictaminarse por contador pblico autorizado, de los requisitos para dictaminar, del dictamen, de las resoluciones, de las sanciones y de los patrones obligados a presentar dictamen.
228/292
3. Reglamento de afiliacin
Establece el registro de los patrones y dems sujetos obligados, as como inscripcin de los trabajadores y dems sujetos de aseguramiento, ante el IMSS. Su contenido principal:
a) Es el registro de los patrones, de la inscripcin de los trabajadores, de las modificaciones salariales de los trabajadores, de las bajas de los trabajadores, de la jornada y semanas reducidas, de la continuacin voluntaria en el rgimen obligatorio, de la vigencia de derechos, de la incorporacin voluntaria al rgimen obligatorio, de los trabajadores independientes, de los trabajadores domsticos y del patrn persona fsica con trabajadores asegurados a su servicio.
7. Ley general de deuda pblica
Esta Ley tiene por objeto regular lo relativo al destino de los crditos emprstitos o aquellos derivados de la contratacin de obras y servicios cuyo pago se pacte en plazos (art. 2 fraccin II).
8. Ley federal de instituciones de fianzas 229/292
Esta Ley se relaciona con lo establecido en el artculo 38 de la Ley de Adquisiciones y Obras Pblicas en relacin a que las personas fsicas o morales que participen en licitaciones y ejecuten obra pblica o presten servicios relacionados con la misma, debern garantizar la seriedad de las proposiciones, la correcta inversin de los anticipos y el cumplimiento de los contratos.
Faculta a los rganos de gobierno de las entidades para fijar las bases y porcentajes a que debern sujetarse las garantas mencionadas.
9. Ley federal del trabajo
Norma las relaciones laborales entre los trabajadores y el patrn, as como establece los derechos y obligaciones de cada uno de ellos.
10. Ley del instituto del fondo nacional de la vivienda para los trabajadores
Rige al organismo de servicio social con personalidad jurdica y patrimonio propio que se denomina INFONAVIT, el cual tiene como objeto: 1. Administrar los recursos del Fondo Nacional de la Vivienda; 2. Establecer y operar un sistema de autofinanciamiento para que los trabajadores obtengan crditos para adquirir, construir, reparar o ampliar su vivienda. 230/292
3. Coordinar y financiar programas de construccin de viviendas para trabajadores.
1. Ley general del equilibrio ecolgico y proteccin al ambiente
Establece la preservacin y restauracin del equilibrio ecolgico, as como proteccin al ambiente, en el territorio nacional, su objeto es propiciar el desarrollo sustentable y establecer bases de control de la contaminacin. Particularmente en la realizacin de obras o actividades que puedan causar un desequilibrio ecolgico, con el fin de evitar efectos negativos sobre el ambiente; requerirn previamente la autorizacin en materia de impacto ambiental de la Secretara de Medio Ambiente, Recursos Naturales y Pesca (SEMARNAP). Principalmente las referentes ha:
a) Art. 28: Obras Hidrulicas, vas generales de comunicacin, oleoductos, gasoductos, carboductos y poliductos, Industria del petrleo, petroqumica, cemento y elctrica, Desarrollos inmobiliarios, Cambios de uso de suelo de reas forestales, Obras y actividades en humedales, manglares, lagunas, ros, lagos y esteros conectados con el mar, as como en sus literales, Exploracin, explotacin y beneficio de minerales y sustancias reservadas a la Federacin, Obras en reas naturales, Parques industriales altamente riesgosos, e Instalaciones de tratamiento, confinamiento o eliminacin de residuos peligrosos o radioactivos. Dicha autorizacin en asuntos de competencia federal se somete al procedimiento, explicando las razones que lo justifiquen.
2. Ley de las cmaras de comercio y de las de industrias 231/292
Para los fines de esta Ley se constituyen: en las Cmaras de Comercio, de Industria y de las confederaciones que las agrupen, as como el Sistema de Informacin Empresarial Mexicano, las cuales son instituciones pblicas autnomas, con personalidad jurdica propia. Su objeto es representar y defender los intereses generales del comercio o la industria en beneficio de sus agremiados, as como los intereses particulares de las empresas afiliadas. Ser rgano de consulta y colaboracin del Estado para el diseo y ejecucin de polticas, programas e instrumentos por medio de comisiones respectivas.
1. Reglamento de los estatutos de la cmara mexicana de la industria de la construccin.
Publicada en el diario oficial de la federacin el 20 de diciembre de 1996. El objetivo de ste reglamento es establecer los lineamientos que debern seguir las Asambleas, el Consejo Directivo, la Comisin Ejecutiva, las Comisiones y Grupos de Trabajo, la Direccin de la Cmara, de las Delegaciones y Oficinas, las Asambleas Delegacionales y los Comits Directivos Delegacionales. As como, las dificultades y obligaciones del Auditor Externo, la Comisin Arbitral y del Consejo y Comits Consultivos.
232/292
CONCLUSIN
Ser empresario no es una labor sencilla y mucho menos en nuestros das. Actualmente nos enfrentamos a mundo cada vez ms globalizado, en donde las cosas estn cambiando a tal velocidad que es difcil seguirles el paso. Las formas tradicionales de hacer negocio se estn redefiniendo, los mercados evolucionan, industrias enteras desaparecen y aparecen otras nuevas. Sin embargo, con al cambio vienen nuevas y grandes oportunidades de negocio; oportunidades que traern consigo grandes retos y que requerirn de lderes capaces.
233/292 Es por esto que si deseas aprovechar estas oportunidades y tomar las riendas de tu propio destino, necesitas darle la verdadera dimensin a la tarea. No basta con tener ganas de ser empresario; no basta con creer que se tiene una buena idea y aburrir a tus amistades con ella en todas las reuniones sociales; no basta con abrir un changarro para sacar a duras penas los gastos; para ser un empresario en serio tenemos que ir mucho mas all.
Cada persona es diferente y cada caso es nico, pero en base a mi experiencia personal, migrar de empleado a empresario tiene cuando menos tres pasos muy marcados:
1. Estar firmemente convencido de querer ser empresario o morirse en el intento. 2. Tener un proyecto viable y con altas posibilidades de xito. 3. Adquirir las habilidades y aptitudes necesarias para concretarlo y llevarlo al xito.
Son muchas las razones internas o motivaciones personales que pueden influir en una decisin de esta naturaleza: ser tu propio jefe, libertad de eleccin, autorrealizacin, elevacin del nivel de vida, etc. En fin, estas son slo algunas de las posibles recompensas por ser empresario.
No todas las ideas son necesariamente oportunidades de negocio y no todas las oportunidades de negocio son adecuadas para nosotros. Piensa en los miles de negocios que abren sus puertas y que cierran antes de los primeros dos aos. Te puedo asegurar que sus propietarios crean inicialmente que tenan una gran idea. Entonces que pas? Simplemente NO ERAN VIABLES.
234/292 Para que una idea sea una oportunidad de negocio viable, existen mltiples factores que debemos considerar. Por ejemplo:
1. tenemos que encontrar un problema que podamos resolver o una necesidad que podamos satisfacer (el negocio en s) 2. tenemos que estar seguros de poder resolver el problema o satisfacer esa necesidad de manera eficiente, ya sea trabajando nosotros mismos o a travs de empleados o socios (capacidad tcnica u operativa) 3. tenemos que poder resolver el problema o satisfacer la necesidad mejor que los dems competidores (ventaja competitiva o diferencial) 4. tenemos que poder resolverlo a un costo bajo, para que con el remanente podamos operar y crecer (mrgenes y viabilidad financiera) 5. tiene que existir una cantidad razonable de personas o empresas con el mismo problema o necesidad, de tal manera que an cuando slo le vendamos a una pequesima porcin del mercado, nos baste para operar el negocio (demanda suficiente)
Todos estos factores se consideran en lo que se denomina Plan de Negocio. Un plan de negocio bien realizado te permitir determinar precisamente si tu negocio es viable o no. Te recomiendo que te acerques a un profesional en la elaboracin de planes de negocio o a una persona que tenga experiencia en este ramo.
Adems de estos factores, considera que te tiene que gustar el negocio. Est comprobado que tienes mucho ms probabilidades de tener xito como empresario si disfrutas y te apasiona lo que haces.
235/292 Steven S. Little, un reconocido consultor empresarial, menciona en su libro Crecimiento de pequeos negocios la siguiente idea: La pregunta correcta no es: Qu negocio debo emprender? La pregunta correcta es: Qu negocio debo emprender que explote al mximo mis habilidades, pasiones y contactos?. Responde a esa pregunta y ser ms factible que tengas una buena idea de negocio.
Uno de los errores que cometemos muchas personas cuando emprendemos por primera vez, es creer falsamente que al ser expertos en nuestras reas de especialidad, tendremos grandes probabilidades de tener xito como empresarios. Es decir, pensamos que por el simple hecho de ser buenos ingenieros civiles, arquitectos o buenos contadores pblicos podemos tener una empresa constructora o un despacho contable exitoso. Nada ms alejado de la realidad.
Un buen ingeniero civil, un buen arquitecto y un buen contador son slo eso: un buen ingeniero civil, un buen arquitecto y un buen contador. Para ser empresario, se necesitan otras habilidades muy diferentes. Se requiere saber de mercadotecnia, ventas, planeacin estratgica, contabilidad, finanzas, impuestos, cuestiones legales y muchas otras cosas ms. Adems, se deben adquirir habilidades emocionales para liderar equipos de trabajo, tratar con clientes y realizar acuerdos de negocios.
Es por esto que debes prepararte lo mejor posible y estar adecuadamente asesorado antes de emprender. Una de las opciones que tienes es solicitar apoyo en las incubadoras. Las incubadoras de negocios son organismos enfocados a asesorar y entrenar emprendedores para crear negocios viables. Este tipo de organismos te apoyan desde la planeacin, hasta la ejecucin del proyecto, as como en la adquisicin de habilidades gerenciales. Inclusive algunas te ayudan a conseguir capital o financiamiento a travs de inversionistas o fondos gubernamentales.
236/292 Lo ms valioso de colaborar con una incubadora es que te ayudarn a construir escenarios de negocio ms reales y a planear tus acciones en base a estos. Adems, estars expuesto o expuesta a los conocimientos bsicos para concretar y consolidar tu negocio, que muchas veces nada tiene que ver con tu rea de especialidad.
Por experiencia profesional puedo mencionar que la creacin de una empresa constructora, es un trmite un poco complicado para quienes no tienen conocimiento de leyes, al menos de las que rigen a la actividad de la construccin.
En nuestra localidad existe una serie de irregularidades y contrariedades en cuanto al orden en que se deben realizar los tramites de registro, por ejemplo: primero se realiza la inscripcin al registro federal de contribuyentes y despus se solicita el permiso de uso de suelo, ya que para solicitar la licencia de funcionamiento municipal el indispensable proporcionar el permiso de uso de suelo y el RFC y en ocasiones; el lugar que registramos como domicilio fiscal no corresponde al uso de suelo permitido. Esto nos lleva a realizar un cambio de domicilio del RFC y buscar un lugar donde este permito instalar nuestro negocio.
Situaciones como la anterior origina que algunas veces las empresas no sean registradas en tiempo oportuno, lo cual podra evitarse si tuviramos el conocimiento adecuado y solicitramos la asesora de un profesional.
Sin lugar a duda, el camino del empresario no es nada fcil, por lo tanto antes de emprender un negocio debemos conocer los beneficios y obligaciones que vamos a adquirir.
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NDICE DE ANEXOS
Anexo 1 Formato SA-1 .................................................................................................. 241 Anexo 2 Cita para tramites del RFC............................................................................... 242 Anexo 3 Constancia de inscripcin CIECF..................................................................... 244 Anexo 4 Inscripcin al RFC (reanudacin de actividades) ............................................. 245 Anexo 5 Acuse de inscripcin al RFC. (Actualizacin). .................................................. 251 Anexo 6 Cedula de identificacin fiscal. ......................................................................... 253 Anexo 7 Formato SOLCEDI .......................................................................................... 254 Anexo 8 Constancia de inscripcin FIEL ........................................................................ 257 Anexo 9 Formato ARE-1 ................................................................................................ 259 Anexo 10 Licencia de funcionamiento estatal. ............................................................... 261 Anexo 11 Licencia de uso de suelo. .............................................................................. 262 Anexo 12 Formato DS ................................................................................................... 264 238/292 Anexo 13 Dictamen de salud municipal. ........................................................................ 265 Anexo 14 Formato de inscripcin en el registro municipal de contribuyentes. ................ 267 Anexo 15 Licencia de funcionamiento municipal. ........................................................... 268 Anexo 16 Formato CLEM-01 ......................................................................................... 270 Anexo 17 Formato AFIL-01 ............................................................................................ 276 Anexo 18 Formato AFIL-02 ............................................................................................ 277 Anexo 19 Tarjeta de identificacin patronal. .................................................................. 279 Anexo 20 Formato nico para trmites. (CITA). ............................................................. 280
NDICE DE FIGURAS
239/292 Figura 1 Organizacin tpica funcional ............................................................................. 91 Figura 2 Organizacin divisional (por proyectos) ............................................................. 94 Figura 3 Organizacin matricial ....................................................................................... 97 Figura 4 Organizacin matricial en ingeniera .................................................................. 97 Figura 5 Organizacin matricial en investigacin. ............................................................ 98 Figura 6 Matriz de responsabilidades .............................................................................. 99 Figura 7 Niveles de reporte de la gerencia de proyectos ............................................... 101 Figura 8 Organizacin continua de gerencia de proyecto .............................................. 103
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NDICE DE TABLAS
Tabla 1. Autorizacin del nombre de la sociedad .................................................. 146 Tabla 2. Aviso de uso de los permisos para la constitucin de sociedades. .......... 148 Tabla 3. Acta constitutiva. ..................................................................................... 149 Tabla 4. Registro del acta constitutiva. ................................................................. 150 Tabla 5. Registro de la CIECF .............................................................................. 151 Tabla 6. Inscripcin al RFC. .................................................................................. 152 Tabla 7. Registro de la FIEL. ................................................................................ 153 Tabla 8. Licencia de funcionamiento estatal. ........................................................ 155 Tabla 9. Licencia de construccin. ........................................................................ 156 Tabla 10. Licencia de uso de suelo. ...................................................................... 156 Tabla 11. Dictamen de salud municipal. ............................................................... 158 Tabla 12. Licencia de funcionamiento municipal. .................................................. 160 Tabla 13. Aviso de inscripcin patronal personas fsicas. ..................................... 161 241/292 Tabla 14. Aviso de inscripcin patronal personas morales. ................................... 163 Tabla 15. Licencia de funcionamiento municipal. (CITA) ....................................... 165
ANEXOS
Anexo 1 Formato SA-1
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Anexo 2 Cita para tramites del RFC No se pude mostrar la imagen vinculada. Puede que se haya movido, cambiado de nombre o eliminado el archivo. Compruebe que el vnculo seala al archivo y ubicaciones correctos. Para uso exclusivo de SRE Folio:________________________________ _ Consultas 3686 5100 Ext. 6419 Direccin General de Asuntos
LUGAR Y FECHA: _______________________________________
SOLICITUD DE PERMISO DE CONSTITUCIN DE SOCIEDAD (ARTICULO 15 DE LA LEY DE INVERSIN EXTRANJERA)
NOMBRE DEL PROMOVENTE ___________________________________________________________
DOMICILIO PARA OR RECIBIR ____________________________________________________________
PERSONAS AUTORIZADAS PARA RECIBIR LA RESOLUCIN. ____________________________________________________________ Llenar: a mquina Oficinas centrales: original y una copia Nota: este formato podr ser reproducido libremente, debiendo ser dicha reproduccin en hojas blancas de papel bond. * ltima fecha de autorizacin del formato por parte de la Comisin Federal de Mejora Regulatoria: 15 de abril de 2002 * ltima fecha de autorizacin del formato por parte de Oficiala Mayor: 6 de marzo de 2002 SA-1 243/292
No se puede mostrar la imagen en este momento. 244/292
Anexo 3 Constancia de inscripcin CIECF
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Anexo 4 Inscripcin al RFC (reanudacin de actividades) 246/292
Pagina 1
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Pagina 2
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Pagina 3 249/292
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Pagina 4
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Anexo 5 Acuse de inscripcin al RFC. (Actualizacin).
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Anexo 6 Cedula de identificacin fiscal.
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Anexo 7 Formato SOLCEDI
Frente 255/292
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Reverso
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Anexo 8 Constancia de inscripcin FIEL
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No se pude mostrar la imagen vinculada. Puede que se haya movido, cambiado de nombre o eliminado el archivo. Compruebe que el vnculo seala al archivo y ubicaciones correctos.
AVISO DE INSCRIPCION O CANCELACION AL REGISTRO ESTATAL DE CONTRIBUYENTES
#' -!% ' ,!C*' #! NCO O C'NC!$'CON #' -!% 'O ,!C*' #! N'C-!N&O O ,"-' #! !%C"&)"' O #OC)-!N&O 'P!$$#O P'&!"NO 'P!$$#O -'&!"NO NO-B"! 7%8 #!NO-N'CON O "'9ON %OC'$ &PO #! -O.-!N&O/ N%C"PCON 7 8 C'NC!$'CON 7 8 !%&! ,O"-'&O %! P"!%!N&' PO" #)P$C'#O FORMATO ARE-1 261/292
Anexo 10 Licencia de funcionamiento estatal.
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Anexo 11 Licencia de uso de suelo.
C. MAGALI DEL C. PKRE" DIONICIO. 263/292
264/292 Anexo 12 Formato DS
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Anexo 13 Dictamen de salud municipal. 266/292
No se pude mostrar la imagen vinculada. Puede que se haya movido, cambiado de nombre o eliminado el archivo. Compruebe que el vnculo seala al archivo y ubicaciones correctos. PREZ DIONICIO MAGALI MAGALI DEL CARMEN PREZ DIONICIO 267/292
Anexo 14 Formato de inscripcin en el registro municipal de contribuyentes.
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Anexo 15 Licencia de funcionamiento municipal.
269/292
270/292
Anexo 16 Formato CLEM-01
Pagina 1
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Pagina 2
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Pagina 3
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Pagina 4
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276/292 Anexo 17 Formato AFIL-01
Frente
Reverso
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Anexo 18 Formato AFIL-02
Frente
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Reverso
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Anexo 19 Tarjeta de identificacin patronal.
No se puede mostrar la imagen en este momento. No se puede mostrar la imagen en este momento. No se puede mostrar la imagen en este momento. 280/292
Anexo 20 Formato nico para trmites. (CITA).
Frente
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282/292
Reverso
No se puede mostrar la imagen en este momento. 283/292
ABREVIATURAS
C.V: Capital variable
IDE: Impuesto a los Depsitos en Efectivo.
IETU: Impuesto Empresarial a Tasa nica.
IMSS: Instituto Mexicano del Seguro Social.
284/292 ISR: Impuesto Sobre la Renta.
IVA: Impuesto al Valor Agregado.
S.A: Sociedad Annima
SAR: Sistema de Ahorro para el Retiro.
S en C: Sociedad en comandita.
S de R.L: Sociedad de responsabilidad limitada
SHCP: Secretaria de Hacienda y Crdito Pblico.
285/292 GLOSARIO
Colapsable: del verbo colapsar paralizar o destruir una actividad.
Emolumentos: retribuciones.
Especializacin: accin o efecto de especializar o especializarse.
Innovacin: novedad
Paria: persona que no pertenece a ninguna casta.
Subvenciones: cantidad dada por el estado o por una colectividad, etc., a una sociedad, empresa o individuo.
Supervit: diferencia que existe entre los ingresos y los gastos en un negocio.
CAPITULO 4. Monografa Aspectos legales de implantacin y operacin de una empresa Fuentes Couoh Jos Eduardo Ingeniera industrial Instituto tecnolgico de Mrida
Ibarra Valdez David Los primeros pasos en el mundo empresarial Editorial Limusa
CAPITULO 5. Ley general de sociedades mercantiles. Ediciones Delma
Morales Snchez Mara Elena Contabilidad de sociedades Mc. Graw Hill CAPITULO 6. 288/292 Monografa Aspectos legales de implantacin y operacin de una empresa Fuentes Couoh Jos Eduardo Ingeniera industrial Instituto tecnolgico de Mrida
Alcaraz Rodrguez Rafael Eduardo El emprendedor de xito, Gua de planes de negocios Editorial Mc. Graw Hill.
Watson Hiam alexander, Wise Olander karen Gua del emprendedor Editorial Pretince Hall Hispanoamrica
CAPITULO 7. Apuntes del Curso de titulacin: Ingeniera de costos para la planeacin y ejecucin de obras pblicas. Instituto Tecnolgico de Chetumal, 2009.
CAPITULO 8. Apuntes del Curso de titulacin: Ingeniera de costos para la planeacin y ejecucin de obras pblicas. Instituto Tecnolgico de Chetumal, 2009.
289/292 CAPITULO 9. Apuntes del Curso de titulacin: Ingeniera de costos para la planeacin y ejecucin de obras pblicas. Instituto Tecnolgico de Chetumal, 2009.
CAPITULO 10. Apuntes del Curso de titulacin: Ingeniera de costos para la planeacin y ejecucin de obras pblicas. Instituto Tecnolgico de Chetumal, 2009.
CAPITULO 14. Apuntes del Curso de titulacin: Ingeniera de costos para la planeacin y ejecucin de obras pblicas. Instituto Tecnolgico de Chetumal, 2009.
Surez Salazar- Mrquez Rocha Como organizar y desarrollar concursos de obras publicas con base a la nueva ley de adquisiciones y obras publicas. (El concurso de obra publica) Editorial Limusa CAPITULO 15. Cdigo civil para el distrito federal, en materia comn, y para toda la republica en materia federal. 291/292 Ediciones fiscales isef, s.a.
Constitucin poltica de los estados unidos mexicanos.
Diario oficial de la federacin.
Ley general de sociedades mercantiles. Ediciones Delma
Ley de obras pblicas y servicios relacionados con las mismas. Diario oficial de la federacin.
Ley del seguro social. Ediciones Delma
Trueba Urbina Alberto, Trueba Barrera, Jorge. Ley federal del trabajo. Editorial Porrua.