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ADN de la misin y visin

Misin
La declaracin de valores estratgicos es en s un logro significativo para la empresa, pero es tan
slo un paso muy importante en el camino. Una vez que tenemos acuerdo acerca de nuestros
valores debemos concentrarnos en el correcto planteamiento de la misin de la empresa.
Una empresa sin misin no tiene identidad ni rumbo. En la declaracin de misin se asimila todo el
pensamiento estratgico, toda nuestra capacidad de anlisis y diagnstico, y la intuicin clara de
cul puede ser el futuro.
Esta declaracin es una afirmacin que describe el concepto de la empresa, la naturaleza del
negocio, el por qu estamos en l, a quien servimos y los principios y valores bajo los cuales
pretendemos funcionar.
Una buena misin huye de las frases trilladas que la privan de crdito. Una buena misin no se
define por lo que seremos o en lo que nos convertiremos (esta es la visin) Es amplia en su alcance
para que permita el estudio y la generacin de una vasta gama de objetivos y estrategias factibles
sin frenar la creatividad de la gente, pero no significa que sea tan genrica que distinga poco o
nada a la empresa.
1a. En qu negocio(s) estamos?
1b. En qu negocios podramos estar?
2. Por qu existimos, cul es nuestro propsito bsico?
3. Qu es lo distintivo u original de la empresa?
4. Quines son o deberan ser nuestros clientes?
5. Cules son, o deberan ser, nuestros productos y servicios principales, presentes y futuros?
6. Cunto han cambiado los negocios de la empresa en los ltimos tres a cinco aos?
7. Qu es probable que cambie en los negocios en los prximos tres a cinco aos?
8. Cules son, o deberan ser, nuestras principales preocupaciones econmicas?
9. Qu valores deberan ser importantes en el futuro de nuestra empresa?
10. Qu consideraciones especiales debemos tener respecto a grupos e instituciones externas
con un inters definido por el futuro de la empresa?
Visin
Ya antes quedo dicho que estrategia es igual a porvenir. Sin pensamiento futuro, sin prospectiva,
es casi impensable hablar de estrategia, esta persigue expresamente ampliar el horizonte de
oportunidades de la empresa (Morrisey, Cap. 6)
En este sentido la declaracin de Visin es el tercer gran hito del pensamiento estratgico, es una
representacin de lo que creemos que el futuro debe ser para nuestra empresa a los ojos de
nuestros clientes, trabajadores, proveedores, etc. P. M. Senge, en su libro La Quinta Disciplina
(1994) se refiere a la visin compartida como una de las asignaturas obligatorias de las
organizaciones inteligentes.
Cmo ha de ser una declaracin de visin bien formulada?
. Breve, de preferencia con menos de diez palabras
. Fcil de captar y recordar
. Inspiradora, planteando retos para su logro
. Creble y consistente con los valores estratgicos y la misin
. Clara respecto a lo que debe llegar a ser la empresa
El punto de partida para definir la declaracin de la visin es la evaluacin de los valores
estratgicos. Debemos comenzar por revisar las prioridades que establecimos para estos valores y
determinar cules necesitan ser tratados en la visin.
Tambin existen algunas preguntas diseadas para hacer que pensemos mejor acerca de cmo
debera ser el futuro de la empresa (Morrisey, Cap. 6)
1. Qu es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestra empresa?
2. Qu contribucin nica debemos hacer en el futuro?
3. Qu me emocionara acerca de ser parte de esta empresa en el futuro?
4. Qu valores necesitan ser acentuados?
5. Cules deberan ser nuestras posiciones en cuestiones como los clientes, los mercados, la
productividad, el crecimiento, la tecnologa, los empleados y dems?
6. Cul veo como la mayor oportunidad de crecimiento de nuestra empresa?

Propuesta de valor por perspectiva

Perspectiva Estratgica:
El BSC parte de la visin y estrategias de la empresa. Luego se determinan los objetivos financieros
requeridos para alcanzar la visin, y estos a su vez sern el resultado de los mecanismos y
estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para
satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes, es un instrumento para expresar la
estrategia.
Perspectiva del Accionista:
Respondiendo a las expectativas del accionista. La perspectiva financiera tiene como objetivo el
responder a las expectativas de los accionistas. Se centra en la creacin de valor para el accionista.
Esto requerir definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del
accionista en cuanto a los parmetros financieros de: Crecimiento, Beneficios, Retorno de Capital,
Uso del Capital. La arquitectura tpica de la perspectiva financiera incluye objetivos estratgicos
como Maximizar el Valor Agregado, Incrementar los Ingresos y diversificar las fuentes, Mejorar la
Eficiencia de las Operaciones y Mejorar el Uso del Capital.
Perspectiva de Clientes:
En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. Del logro de los objetivos que se
plantean en esta perspectiva depender en gran medida la generacin de ingresos, y por ende la
generacin de valor ya reflejada en la Perspectiva Financiera.
Esta propuesta de valor cubre bsicamente, el espectro de expectativas compuesto por: calidad,
precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia al cliente. Los indicadores
tpicos de este segmento incluyen: Satisfaccin de Clientes ,Desviaciones en Acuerdos de Servicio,
Reclamos resueltos del total de reclamos, Incorporacin y retencin de clientes, Mercado.
Perspectiva de Procesos Internos:
En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos
clave de la organizacin o empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas de
clientes y accionistas.
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores
de las perspectivas Financiera y de Clientes .Es recomendable que, como punto de partida del
despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a
la organizacin o empresa.

Luego se establecern los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionados.
Los indicadores de esta perspectiva deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios
de la empresa u organizacin. Algunos indicadores de carcter genrico asociados a procesos:
Tiempo de Ciclo del Proceso (cycle time), Costo Unitario por Actividad, Niveles de Produccin,
Costos de Falla, Costos de Trabajo, Desperdicio (Costos de Calidad), Beneficios Derivados del
Mejoramiento Continuo, /Reingeniera, Eficiencia en Uso de los Activos.
Perspectiva de Aprendizaje Organizacional:
Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeo futuro
de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.
Estas capacidades estn fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen
las competencias de su gente, el uso de la tecnologa como impulsor de valor, la disponibilidad de
informacin estratgica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creacin de un clima
cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio..
La consideracin de esta perspectiva dentro del BSC, refuerza la importancia de invertir para crear
valor futuro, y no solamente en las reas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o
nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en da, por s solas, no dan respuesta
a las nuevas realidades de los negocios.
Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen: Brecha de Competencias Clave
(personal), Desarrollo de Competencias clave, Retencin de personal clave, Captura y Aplicacin
de Tecnologas y Valor Generado, Ciclo de Toma de Decisiones Clave, Disponibilidad y Uso de
Informacin Estratgica, Progreso en Sistemas de Informacin Estratgica, Satisfaccin del
Personal, Clima Organizacional

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