Costos ABC - Abm

DISEO E IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE GESTIN DE COSTOS
BASADO EN ACTIVIDADES PARA HOGIER GARTNER & CIA S.A.

J EFERSON J EZZID FANDIO ROJ AS
J HON J AIRO NOPE ARANDIA

UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTA D.C.
2007
DISEO E IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE GESTIN DE COSTOS

J EFERSON J EZZID FANDIO ROJ AS
J HON J AIRO NOPE ARANDIA

Trabajo de grado para optar por el ttulo de Administrador de Empresas

Director
Carlos Arturo Hastamory Rubiano
Economista

UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTA D.C.
2007
Nota de aceptacin:

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Firma del Presidente del jurado

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Firma del jurado

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Firma del jurado

Bogot D.C., 8 de agosto de 2007
AGRADECIMIENTOS

Al precursor de mis sueos, el motor de mi vida, Al que es el principio y el fin de
todo: Dios.

A mi mam, Pequis, Giova y Vlacho. Por su incomparable e incondicional amor,
que se resume en el apoyo, la fuerza y la paciencia que me permitieron ver metas
conquistadas.

A Clemita en Hogier Gartner porque esta es la consecucin de un proyecto de vida
en el que nunca falt su mano amiga.

A Hogier Gartner & Cia. S.A. por toda la colaboracin que me ofrecieron, por la
informacin, tiempo y apoyo constante.
J effer

LISTA DE CUADROS

Pg.

Cuadro 1. Base de clculo del costo en horas mquina 56
Cuadro 2. Gastos generales de funcionamiento 57
Cuadro 3. Asignacin de costos generales a equipos productivos 58
Cuadro 4. Diagnstico de la cadena de valor 68
Cuadro 5. Matriz DOFA 71
Cuadro 6. Mano de obra directa por concepto 76
Cuadro 7. Mano de obra directa por centro de costo 77
Cuadro 8. Material Indirecto Hogier Gartner & Ca. S.A. 78
Cuadro 9. Mano de obra indirecta por concepto 81
Cuadro 10. Consolidado M.O.I. por centro de costo 82
Cuadro 11. Componentes de costos y gastos 85
Cuadro 12. Agrupacin de costos 88
Cuadro 13. Costos indirectos por procesos 90
Cuadro 14. Costo de las actividades 92
Cuadro 15. Costo unitario de las actividades 94
Cuadro 16. Informacin general orden de pedido tarjeta debito maestro 96
Cuadro 17. Calculo del costo de produccin sistema de costos actual
lnea de tarjetas financieras 98
Cuadro 18. Costos indirectos de fabricacin (C.I.F) lnea de tarjetas
financieras 100
Cuadro 19. Mano de obra directa (M.O.D) lnea de tarjetas financieras 101

Cuadro 20. Comparacin entre los sistemas de costeo lnea de tarjetas
financieras 102
Cuadro 21. Comparacin de rentabilidades entre los sistemas de costeo
lnea de tarjetas financieras 103
Cuadro 22. Informacin general orden de pedido tarjeta telefnica 104
lnea de tarjetas telefnicas 105
Cuadro 24. Costos indirectos de fabricacin (C.I.F.) lnea de tarjetas
telefnicas 106
Cuadro 25. Mano de obra directa (M.O.D.) lnea de tarjetas telefnicas 107
Cuadro 26. Comparacin entre los sistemas de costos lnea de tarjetas
telefnicas 108
Cuadro 27. Comparacin de las rentabilidades entre los sistemas de costos
lnea de tarjetas telefnicas 109
Cuadro 28. Comparacin de rentabilidades por lnea de producto 110
Cuadro 29. Estado del costo de produccin y venta 113

LISTA DE FIGURAS

Pg.

Figura 1. Cadena de valor Mapa de procesos 62
Figura 2. Flujograma del proceso de fabricacin 63
Figura 3. Costo actual lnea de tarjetas financieras 103
Figura 4. Costo ABC lnea de tarjetas financieras 103
Figura 5. Costo actual lnea de tarjetas telefnicas 108
Figura 6. Costo ABC lnea de tarjetas telefnicas 108
Figura 7. Margen de utilidad por lnea de producto 111

LISTA DE ANEXOS

Anexo A. Presupuesto.
Anexo B. Cronograma de Actividades.
Anexo C. Formato Entrevista Administrativa.
Anexo D. Formato Entrevista Produccin.
CONTENIDO

Pg.

INTRODUCCION 12

1. TTULO 14

2. LNEA Y SUBLNEA DE INVESTIGACIN 15

2.1 LNEA DE INVESTIGACIN 15

2.2 SUBLNEA DE INVESTIGACIN 15

3. PROBLEMA 16

3.1 PLANTEAMIENTO 16

3.2 FORMULACIN 18

4. OBJ ETIVOS 19

4.2 OBJ ETIVOS ESPECFICOS 19

5. J USTIFICACIN 21

6. MARCO DE REFERENCIA 22
6.1 RESEA HISTRICA 22

6.2 MARCO TERICO 30

6.3 MARCO CONCEPTUAL 44

7. DISEO METODOLGICO 51

7.1 TIPO DE INVESTIGACIN 51

7.2 POBLACIN Y MUESTRA 51

7.3 FUENTES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS 52

8. RESULTADOS ESPERADOS 54

9. COMUNICACIN Y DIVULGACIN DE RESULTADOS 55

10. DESCRIPCIN Y DIAGNSTICO DE LA CADENA DE VALOR 56

10.1 DESCRIPCIN DE LAS ACTIVIDADES 56

10.2 DIAGNOSTICO DE LA CADENA DE VALOR 64

11. DESCRIPCIN Y ANLISIS DEL SISTEMA DE COSTOS 71

11.1 DEPARTAMENTALIZACIN DE LOS COSTOS 72

11.2 ASIGNACIN DE LOS COSTOS A LOS PRODUCTOS 73
12. PLAN DE MEJ ORAMIENTO Y DE OPTIMIZACIN DEL SISTEMA
DE COSTOS 77

12.1 SENSIBILIZACIN DEL PERSONAL 77

12.2 CREAR UN DEPARTAMENTO DE COSTOS 78

12.3 IDENTIFICAR, DIFERENCIAR Y DEFINIR LOS ELEMENTOS 78
DEL COSTO

12.5 DISTRIBUCIN DE LOS COSTOS INDIRECTOS MEDIANTE
EL MTODO DE COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES 87

12.6 COMPARACIN DE LAS RENTABILIDADES DEL SISTEMA
DE GESTIN DE COSTOS ABC Y EL METODO COSTEO
RADICIONAL DE HOGIER GARTNER & CIA. S.A 99

13. CONCLUSIONES 118

14. RECOMENDACIONES 121

11. DESCRIPCIN Y DIAGNSTICO DE LA CADENA DE VALOR 62

11.1 DESCRIPCIN DE LAS ACTIVIDADES 62

11.2 DIAGNOSTICO DE LA CADENA DE VALOR 70

12. PLAN DE MEJ ORAMIENTO Y DE OPTIMIZACIN 77
12.1 SENSIBILIZACIN DEL PERSONAL 77

12.2 CREAR UN DEPARTAMENTO DE COSTOS 77

12.3 IDENTIFICAR, DIFERENCIAR Y DEFINIR LOS ELEMENTOS
DEL COSTO 78

12.5 DISTRIBUCIN DE LOS COSTOS INDIRECTOS MEDIANTE
EL MTODO DE COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES 86

12.6 COMPARACIN DE LAS RENTABILIDADES DEL SISTEMA
DE GESTIN DE COSTOS ABC Y EL METODO COSTEO
TRADICIONAL DE HOGIER GARTNER & CIA. S.A 98

13. CONCLUSIONES 117

14. RECOMENDACIONES 120

BIBLIOGRAFIA

ANEXOS

INTRODUCCIN

En el mbito de la economa mundial donde los cambios son cada vez ms
rpidos y slo prevalecen aquellas empresas que son competitivas, que revisan y
mejoran continuamente los procesos en todas sus reas en la bsqueda de un
xito sostenido, es primordial que cualquier empresa dedicada a una actividad
productora de bienes o prestadora de servicios cuente con herramientas
modernas que permitan la toma de decisiones, donde tambin se mida el valor
que agrega al producto final cada una de las actividades realizadas. De aqu la
gran importancia de que un Administrador de Empresas cuente con un sistema de
Gestin de costos, como el procedimiento de trabajo administrativo y financiero
ms adecuado para determinar el costo de cada uno de los productos elaborados,
los servicios prestados o de las actividades ejecutadas.

Por esta razn Disear e Implementar un Sistema de Gestin de Costos Basado
en Actividades le permitir a Hogier Gartner & Cia. S.A. generar valor a todos sus
procesos, tener precios ms competitivos y alcanzar mayor eficiencia en sus
operaciones, ya que finalmente ste sistema de costos se convertira en un
sistema de informacin til para encontrar verdaderas ventajas competitivas
permitiendo la toma de decisiones, la planeacin y el control de la operatividad de
la empresa.

Es importante resaltar que Hogier Gartner & Cia. S.A. cuenta con el mejoramiento
continuo como parte de su cultura organizacional, guiado al logro de sus objetivos
y a demostrarle tanto a su cliente interno como externo que siempre estar
dispuesto a la satisfaccin plena de sus requerimientos o necesidades,
12

13
justificndolo en la certificacin del Sistema de Gestin de Calidad con la Norma
ISO 9001 versin 2000, otorgada por la firma SGS de Colombia; un motivo por el
cual la recoleccin, el anlisis de la informacin y en definitiva el resultado de ste
trabajo orientar a la compaa al logro de un desarrollo sostenible en todas las
actividades involucradas en satisfacer las necesidades y cumplir con los requisitos
de sus clientes, desde el momento del contacto hasta el trmino de su relacin
comercial.

Para adelantar el desarrollo del presente trabajo se tomar la observacin y las
entrevistas al personal como base de la metodologa seleccionada.

1. TTULO

Diseo e implementacin de un Sistema de Gestin de Costos Basado en
Actividades para la empresa Hogier Gartner & Cia. S.A.

14

2. LNEA Y SUBLNEA DE INVESTIGACIN

2.1 LNEA DE INVESTIGACIN

Desarrollo empresarial

2.2 SUBLNEA DE INVESTIGACIN

Plan de desarrollo empresarial

15

3. PROBLEMA

3.1 PLANTEAMIENTO

El medio empresarial y financiero actual requiere sistemas de informacin
confiables y completos que permitan a los gerentes la posibilidad de tomar
decisiones tcticas y estratgicas sobre el presente y el futuro global de la
empresa.

Al movernos en un entorno altamente competitivo que requiere de una mejora
continua y el aumento de la eficiencia, se ha creado la necesidad de reestructurar
la forma de administrar los costos, cambiando el ambiente de gestin financiera en
muchas empresas ya que quizs el sistema de contabilidad tradicional no
suministra informacin til para el control de las operaciones y la toma de
decisiones. La contabilidad tradicional de costos asigna de manera arbitraria los
costos indirectos de fabricacin, es decir, en funcin a unidades de volumen o a
unidades de obra (horas-mquina, horas-hombre), las cuales no miden con
racionalidad los niveles de actividad que son los que generan los costos, ni el
grado de complejidad en elaborar los productos. Por otro lado, ha surgido el
mtodo de costeo basado en actividades, que asigna los costos en funcin a los
generadores de costo de cada actividad y los relaciona con la agregacin de valor.
Esto permite medir la eficiencia de los procesos y hacer mejoras continuas en los
mismos.

La empresa Hogier Gartner & Cia. S.A., dedicada a los procesos de preimpresin,
impresin, acabados y servicios asociados para la fabricacin de tarjetas de
seguridad, de identificacin y tarjetas comerciales, impresos promocionales y
comerciales especializados, determina los costos y precios de los productos a
16

travs de los cotizadores (departamento comercial) quienes cuentan con la
informacin de los costos histricos que previamente establece la gerencia tcnica
y financiera basndose en la experiencia e informacin en compras, uso de la
mano de obra y operatividad de las mquinas que se utilizan para cada producto
especficamente. En el precio final de venta no se consideran todos los costos
involucrados en la fabricacin de los productos como los costos de desperdicio o
una distribucin de los gastos indirectos de fabricacin mas detallada, sino que
sta ltima se hace de una forma proporcional. El costo final de un producto o una
orden de pedido no se establece (las rdenes de produccin no se liquidan a su
trmino), lo que impide a su vez fijar las variaciones favorables o desfavorables
que puedan presentarse.

Hogier Gartner & Cia. S.A. no posee ningn medio para medir y comparar la
eficiencia de la utilizacin de los recursos, situacin que pone en riesgo el alcance
de los objetivos, el cumplimiento de su misin o el liderazgo y posicionamiento en
el mercado de los impresos especializados; por lo cual se infiere que el diseo e
implementacin de un sistema de gestin de costos eficaz optimizar tanto la
administracin financiera como la de toda la compaa. Estas son condiciones que
nos llevan a proponer el desarrollo de un sistema de administracin y de costos
basado en las actividades que integre toda la informacin necesaria para que la
gerencia pueda mantener la empresa a niveles que brinden la rentabilidad
esperada.

El programa de Gerencia de Costos de la facultad de Administracin de Empresas
de la Universidad de La Salle, aport las bases tericas que sirven de gua a la
caracterizacin, evaluacin y plan de mejoramiento de un sistema de costos;
creando, a travs de su desarrollo, la necesidad de estudiar un sistema de costos
de una compaa real. A partir de este momento y gracias a la relacin laboral de
un estudiante con Hogier Gartner & Cia. S.A., se logr analizar, junto con la
17

gerencia financiera y comercial, no slo su condicin actual sino la viabilidad de
llevar a cabo el desarrollo de este trabajo.

Para adelantar este trabajo es posible aprovechar el desarrollo de sistemas de
administracin y de costos en otras compaas, la contabilidad de gestin, la
asesora del director de trabajo de grado, profesor Carlos Hastamory, y en
definitiva, el apoyo y compromiso de los directivos y del equipo de trabajo de la
empresa, para que se d cumplimiento al objetivo general que se ha planteado.

El desarrollo del trabajo tendr lugar en la empresa Hogier Gartner & Cia. S.A.
ubicada en Bogota D.C., Colombia, con domicilio en la carrera 65 N 80-16 zona
industrial Entre-Ros, y se tomar como poblacin o universo de investigacin al
departamento de Produccin para la realizacin de entrevistas; y la observacin,
que sern los instrumentos de investigacin utilizados.

3.2 FORMULACIN

Cmo Disear e implementar un Sistema de Gestin de Costos Basado en
Actividades para la empresa Hogier Gartner & Cia S.A. que permita determinar el
costo real de cada producto que se comercializa?

18

4. OBJETIVOS

4.1 OBJETIVO GENERAL

Disear e implementar un Sistema de Gestin de Costos Basado en Actividades
para la empresa Hogier Gartner & Cia S.A. por medio de la recoleccin y anlisis
de la informacin suministrada por los diferentes departamentos en el desarrollo
de sus procesos, y as determinar su aplicacin en el control de las operaciones y
la toma de decisiones.

4.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

- Conocer y describir todos los procesos que intervienen en el desarrollo del
objeto social de Hogier Gartner & Cia. S.A., a travs de la recopilacin de la
informacin documentada en el manual de procedimientos e instructivos de
trabajo.

- Hacer un diagnstico del sistema de costos y la cadena de valor de la
compaa por medio de la observacin directa y del anlisis de la
informacin recopilada para conocer la metodologa del manejo de los
costos y el efecto que tienen en el desarrollo de cada una de sus
actividades

- Evaluar las ventajas y desventajas operativas y financieras causadas por la
ausencia de un sistema de costos apropiado.

19

20
- Desarrollar un modelo de Gestin de Costos que permita a la compaa
desarrollar un control administrativo efectivo del rea de produccin y sirva
de apoyo para un excelente manejo del rea financiera, especialmente el
manejo contable.

- Dar a conocer a Hogier Gartner & Cia S.A. la importancia de implementar
un sistema de gestin de costos basado en las actividades acorde al
desarrollo de su objeto social.

5. JUSTIFICACIN

Presentar una herramienta de administracin til para la toma de decisiones que
optimice el manejo actual de las operaciones productivas y financieras de Hogier
Gartner & Cia S.A. a travs de un Sistema de Gestin de Costos Basado en
Actividades, aplicando experiencias y conocimientos adquiridos en la formacin
profesional de quienes desarrollan el presente trabajo.

6. MARCO DE REFERENCIA
21

En la construccin y definicin del marco de referencia, se tendrn en cuenta
diferentes aspectos tericos y prcticos, con los cuales se pretende describir en
forma genrica quin es Hogier Gartner & Cia. S.A., lograr un conocimiento
especifico y profundo en el campo de la gestin administrativa y financiera de los
costos, y puntualmente del sistema de costos basado en actividades, lo que
facilitar y guiar de forma clara su desarrollo.

6.1 RESEA HISTRICA
1

Hogier Gartner & Ca. S.A. pertenece al sector de la industria grafica. Es una
compaa colombiana lder en el mercado gracias a la especializacin en sus
procesos de produccin, el alto nivel de tecnologa implementado en ellos y a la
prestacin de servicios asociados para entregar productos de una forma
profesional, segura y libre de errores, que le permiten no solo posicionarse entre
sus competidores sino lograr una verdadera ventaja competitiva sobre ellos.

La empresa fue fundada en 1.953 en Manizales Colombia por Don Hogier Gartner
Arteaga, dedicndose desde entonces a las artes grficas. En 1.968 se traslad su
planta a Bogot siempre orientada hacia la produccin de impresos comerciales
de alta calidad.
A partir de 1.983 se empez a desarrollar la impresin de tarjetas plsticas para
identificacin, promocionales y de regalo, y en 1.993 se hicieron las adaptaciones
de seguridad en la planta para iniciar la produccin de tarjetas financieras para
obtener las certificaciones de MasterCard Internacional y un ao despus la de
Visa Internacional.

1
Tomado de: http://www.hogier.com/
22

Hoy dispone de la mxima tecnologa y de personal competente en las reas de
pre-impresin, impresin y acabados, ampliada capacidad de produccin, una
interesante gama de productos a precios competitivos y, adems ofrece servicios
complementarios para satisfacer plenamente los requerimientos de sus clientes.
6.1.1 Poltica de Calidad. Es poltica de Hogier Gartner & Ca. S.A. el ofrecer a
sus clientes productos impresos y servicios asociados que satisfagan ampliamente
sus requisitos, en un ambiente de seguridad, mediante el uso de tecnologa de
punta, con personal competente y una estructura organizacional efectiva.

6.1.2 Visin. Seguir siendo una empresa lder en la produccin de impresos
especializados.

6.1.3 Misin. Hogier Gartner & Ca. S.A. Tiene como Misin:
1. Investigar y desarrollar permanentemente productos y tecnologa de la
industria grfica.
2. Impulsar y mantener el mejoramiento continuo en la organizacin.
3. Promover el crecimiento del recurso humano.
4. Contribuir al desarrollo del pas.
23

24
6.1.4 Objetivos.
1. La Satisfaccin del Cliente
Se evaluaran las necesidades y expectativas del cliente y los controles
esenciales para satisfacerle plenamente y de esta manera minimizar las no
conformidades que puedan presentarse.
2. El Crecimiento del Recurso Humano
Se evaluaran las necesidades de capacitacin que fortalezcan integralmente el
crecimiento del recurso humano como individuos y trabajadores.
3. El Mejoramiento Continuo de la Organizacin
Se evaluara el grado de implementacin del sistema de Gestin de Calidad y el
mantenimiento del compromiso corporativo en lo referente a la calidad,
soportado por el desarrollo tecnolgico y el control de ndices internos como
disminucin de no conformidades en productos y servicios.
4. La Seguridad de bienes y valores
Se evaluara la vulnerabilidad del sistema de seguridad de bienes y valores
buscando tener un ndice de cero perdidas.
5. La seguridad industrial
Se evaluara la vulnerabilidad del sistema de seguridad industrial minimizando
el nmero de accidentes y enfermedades causadas por el desempeo de las
labores.

6.1.5 Certificaciones. Para poder producir y comercializar sus productos en el
mercado Hogier Gartner & Cia. S.A. cuenta con las siguientes certificaciones:
Norma Sistema de Gestin de Calidad requisitos ISO 9001 Versin 2000,
avalada por la Superintendencia de Sociedades, el ente certificador: SGS
Colombia, con el respaldo internacional de ANSI RAB. 2001
Visa International 1994
Mastercard International 1993
Incocrdito 1995
Diners Club Internacional 1995
Estas certificaciones, excepto la norma ISO 9001 que es auditada
semestralmente, son renovadas anualmente con visitas directamente de cada una
de las entidades con sus sedes en el exterior.

6.1.6 Alcance del Sistema de Gestin de Calidad. Procesos de preimpresin,
impresin, acabados y servicios asociados para la produccin de tarjetas de
seguridad, tarjetas de identificacin y tarjetas comerciales, impresos
promocionales y comerciales especializados.

6.1.7 Reconocimientos. Hogier Gartner & Cia. S.A. ha tenido reconocimientos
internacionales como los otorgados por CANTV, la compaa telefnica mas
grande de Venezuela, dentro del marco de los Premios Corporativos a
Proveedores, como Mejor Proveedor en la categora -Tarjetas Plsticas- y como
Mejor Proveedor del ao, este ultimo compitiendo con grades compaas de
reconocimiento mundial, que representan el grupo de 1600 participantes que
25

26
suministran vehculos, tornillos, computadores, antenas y los numerosos
materiales que puede necesitar una compaa de telefona.

6.1.8 Productos y Servicios.

Tarjetas Financieras Dbito y Crdito.

Tarjetas Prepago.
Telefona celular
Telefona pblica y larga distancia
Internet
Estacionamientos (parking) y diversiones mecnicas

Tarjetas de Identificacin.

Servicios Asociados.

Personalizacin. Termo-impresin texto y numeracin, realce Cdigo de
barras, Realce y magnetizacin de banda magntica en lnea a alta velocidad,
Impresin Ink-J et., Codificacin de Banda Magntica (Hico y Loco),

Troqueles.

Custodia. Almacenamiento temporal en bvedas de seguridad de Tarjetas
plsticas para ser personalizadas.

27

Ensobrado. Empaque automtico de tarjetas plsticas y cartas
personalizadas en sobres.

Impresin Digital. Impresin digital rollo a rollo de etiquetas, tarjetas en
diferentes sustratos, lotera instantnea y boletas de seguridad para
espectculos.

6.1.9 Representaciones y Sedes.

COLOMBIA
Hogier Gartner & Cia. S.A.
Carrera 65 #80-16 - Bogot D.C.
TEL (571) 437 8484 Email: ventas@hogier.com
COSTA RICA
28

Internec S.A.
400 metros este y 50 metros Norte Embajada EE.UU.
Email: internec@racsa.co.cr

ECUADOR
Corcomercial S.A.
9 Octubre 911 y Esmeraldas. Edificio Finansur
Email: laguilar@galaxi-corcomercial.com

PERU
Cyrus Trading y Consultores Asociados S.A.C.
Avenida Pardo 257 Of. 201 Miraflores Lima
TEL (511) 241 5379 - Email: cyrus@terra.com.pe

VENEZUELA
Corporacin Card Tech C.A.
Avenida Francisco de Miranda Sede Gerencial La Castellana Piso 3 Oficina 3-D
Caracas 1060
TEL (58) 212 2630504 - Email: csanchez@cardtech.com.ve

Corporacin Ocalaya C.A.
Avenida Circunvalacin del Sol Centro Prof. Santa Paula Torre B Of. 11-10
TEL (58) 2129853911 - Email: ocalaya@cantv.net

BOLIVIA
Integral Solutions S.R.L
Calle 31 #14 Achumani
TEL (591 2) 2713172 - Email: pestana@acelerate.com

29

6.2 MARCO TERICO

6.2.1 Sistema de Gestin de Costos Basado en Actividades
2
. A medida que
aumentaba la competencia y a medida que las bases de la misma se alejaban de
la utilizacin eficiente de la mano de obra directa y de las mquinas, los directivos
necesitaban una informacin ms fiel respecto a los costes de los procesos,
productos y clientes de la que podan obtener a travs del sistema utilizado para la
contabilidad externa. Los sistemas de costes basados en las actividades (ABC)
emergieron a mediados de los aos 80 para satisfacer la necesidad de
informacin fidedigna respecto al coste de los recursos asignables a los productos,
servicios, clientes y canales de distribucin. Los sistemas ABC permitieron que
los costes indirectos y de estructura fueran conducidos, primero hasta las
actividades y procesos y luego a los productos, servicios y clientes. Estos
sistemas proporcionaron a los directivos una imagen mucho ms clara de los
costes de sus operaciones.

Esta imagen ms clara procedente de los sistemas ABC condujo, naturalmente, a
la gestin basada en las actividades (ABM): el conjunto completo de acciones que
pueden acometerse gracias a una informacin mejor, la correspondiente al coste
de las actividades. El ABM permite a la organizacin alcanzar sus resultados con
menos exigencias de recursos procedentes de la organizacin; o sea, la
organizacin consigue los mismos resultados con un menor coste total. El ABM
alcanza sus objetivos a travs de dos subsistemas complementarios, el ABM
operativo y el estratgico.

El ABM operativo: desarrollar las acciones correctamente, ayuda a aumentar la
eficiencia, reducir los costes y optimizar la utilizacin de los activos. El ABM
operativo puede optimizar el uso de los recursos (equipos y personal) reduciendo

2
KAPLAN, Robert y COOPER, Robin. Coste y Efecto. Como usar el ABC, ABM y el AAB para
mejorar la gestin, los procesos y la rentabilidad. Espaa: Ediciones Gestin 2000, 2001.p.15.
30

el tiempo de paro de las mquinas, mejorando, o incluso eliminando
completamente, las actividades y procesos defectuosos y aumentando as la
eficiencia de los recursos de la organizacin. El ABM operativo acepta la demanda
de recursos como dada, e intenta o bien incrementar el uso de los factores
productivos o reducir los costes (por ejemplo, reducir los inductores de costes de
las actividades), a fin de que se necesiten menos recursos fsicos, humanos y de
capital para generar ingresos. Los beneficios que produce el ABM operativo
pueden medirse en costes reducidos, ingresos mayores (gracias a la mejor
utilizacin de los recursos), y menores costes (la ampliacin de la capacidad de
los recursos existentes evita inversiones adicionales en capital y en personal).

El ABM estratgico: desarrollar las acciones correctas intenta alterar la demanda
de las actividades para incrementar la rentabilidad mientras se asume, como una
primera aproximacin, que la eficiencia de la actividad sigue siendo constante. Por
ejemplo, la organizacin puede estar funcionando en un punto en que los ingresos
procedentes de un producto, servicio o cliente en particular sean menores que el
coste de generar estos ingresos. El ABM estratgico engloba el cambio en la
combinacin de actividades reduciendo los inductores de costes correspondientes
a actividades no rentables. El modelo ABC indica cuando los productos,
servicios y clientes a nivel individual parecen ser muy rentables. Esta
informacin puede ser utilizada por los expertos en marketing y ventas para
explorar si la demanda de esos productos, servicios y clientes altamente rentables,
puede ampliarse para generar ingresos adicionales que sobrepasen los costes
adicionales o marginales. En ese caso, los directivos pueden cambiar la
combinacin de actividades para conseguir unos usos ms rentables. Tambin
pueden utilizar la informacin ABC para elegir proveedores que tengan un coste
bajo y no slo un precio bajo.

El ABM estratgico tambin engloba decisiones respecto al diseo y desarrollo del
producto en que puede que existan mayores oportunidades para la reduccin de
31

costes. En muchas empresas se ha llegado a la conclusin que el 80% o ms de
los costes de fabricacin se determinan durante las fases de diseo y desarrollo
del producto. Con unos sistemas de costes inadecuados y distorsionados, los
diseadores de producto reciben unas seales inadecuadas respecto a la
rentabilidad de los productos que estn desarrollando. Toman decisiones que no
tienen en cuenta la diferencia de costes al utilizar piezas para slo un uso en lugar
de para mltiples usos, nuevos vendedores en lugar de los existentes y procesos
de produccin sencillos en lugar de complejos.

Los sistemas de costes distorsionados tambin sobreestiman el coste de la mano
de obra directa y, por lo tanto, fomentan una inversin excesiva en la reduccin del
consumo de esa mano de obra por parte de los nuevos productos. Muchas
32

empresas utilizan ahora sus sistemas ABC para proporcionar a los diseadores e
ingenieros de producto una informacin adecuada en el momento adecuado para
poder regular su efecto en los costes futuros. Es obvio, que las decisiones
estratgicas y operativas no son mutuamente excluyentes. Las organizaciones
obtendrn los mayores beneficios cuando reduzcan los recursos necesarios para
realizar una cantidad dada de actividades y, simultneamente, cambien la
combinacin de actividades pasando a unos procesos, productos, servicios y
clientes ms rentables.

6.2.2 El clculo de costos basados en las actividades
3
. Este ha sido
desarrollado como una solucin a los problemas inherentes asociados a la
aplicacin de mtodos tradicionales de contabilidad de costos en una empresa. Es
un concepto de contabilidad de costos que se fundamenta en la premisa de que
los productos requieren de que una empresa ejecute determinadas actividades y
que tales actividades requieren a su vez que la empresa incurra en unos costos,
en la determinacin de los costos basados en actividades los sistemas estn
diseados de forma que cualquiera de los costos que no puedan ser atribuidos a
un producto fluyan dentro de las actividades que los originan y de forma que el
costo de cada actividad fluya entonces a los productos que dan origen a tales
actividades con arreglo a su consumo respectivo de tal actividad.
Objetivos. Los objetivos fundamentales del Costeo Basado en Actividades
son:
Medir los costos de los recursos utilizados al desarrollar las actividades en
un negocio o entidad.
Describir y aplicar su desarrollo conceptual mostrando sus alcances en la
contabilidad gerencial.

3
HICKS, Douglas T. El sistema de costos basado en las actividades (ABC). Gua para su
implantacin en pequeas y medianas empresas. Bogot: Alfaomega, 2006.p.43.
33

Ser una medida de desempeo, que permita mejorar los objetivos de
satisfaccin y eliminar el desperdicio en actividades operativas.
Proporcionar herramientas para la planeacin del negocio, determinacin
de utilidades, control y reduccin de costos y toma de decisiones
estratgicas.
La metodologa para la definicin de un costo total de un producto o servicio se
basa en la identificacin primaria de los costos directos de los mismos, en el
anlisis de las actividades y en la cuantificacin de los costos de los procesos de
apoyo o de servicio para asignarlos a cada uno de los productos - objeto
econmico de la empresa. Con base en esta metodologa se debe tener en cuenta
que las actividades estn constituidas por un conjunto de operaciones o tareas
propias, dichas actividades constituyen la base de una cadena de valores que
conforman los procesos y stos pasan a formar parte del producto final.

Procedimiento de Asignacin. La metodologa del Costeo Basado en
Actividades considera que cada producto - objeto econmico de la empresa,
adems de recibir todos aquellos costos directos operativos causados e
identificados plenamente en desarrollo del mismo, debe absorber los costos y
gastos causados por las reas o procesos operativos y administrativos,
denominados procesos de apoyo, por cuanto las actividades de stos constituyen
una serie interrelacionada de tareas o labores que permiten convertir tales
recursos bsicos en resultados, con su aporte indirecto de beneficios a los
productos finales.
Es de tener en cuenta que cuando las actividades generadoras de costos se
encuentran directamente correlacionadas con la elaboracin de los productos o la
generacin de los servicios, debido a la interrelacin entre las actividades
subyacentes, el costo de stas se puede tratar como si fuese un costo indirecto
variable, esto es, asignarse a los bienes o servicios generados durante el perodo,
34

de acuerdo al consumo directo del producto o servicio en la actividad generadora
de costo, como sera el costo de la depreciacin de la maquinaria.
Bajo esta metodologa tambin es conveniente considerar que si el sistema
productivo funciona mediante rdenes de trabajo, algunas actividades
generadoras de costos se causan en determinados momentos del proceso como
sucede con los costos incurridos al iniciar un lote de produccin, en donde se
presentan algunas actividades plenamente identificadas con la orden, como son,
la emisin de rdenes, la manipulacin de material y el montaje de las mquinas,
por lo que tales recursos se deben asignar directamente a los bienes producidos o
servicios prestados como una mayor valor de la orden de trabajo.
De esta manera el Sistema de Costeo Basado en Actividades clasifica inicialmente
los diferentes conceptos de costos en actividades generadoras u operativas y
administrativas o de apoyo, y luego mediante un procedimiento de redistribucin,
los costos y gastos incurridos en estos procesos, los de apoyo operativos y
administrativos, se aplican a los productos o servicios de acuerdo con las
necesidades o exigencias ocurridas durante el proceso productivo. Para efectuar
la redistribucin se requiere que aquellos costos y gastos de los procesos de
apoyo o administrativos, no relacionados o identificados directamente con el
producto o servicio, se asignen teniendo en cuenta un procedimiento que fije los
valores sobre las actividades realizadas y no sobre el volumen de produccin
elaborado durante el perodo. Para dar cumplimiento a este procedimiento, la
asignacin se debe efectuar mediante dos etapas como son: Asignacin o
distribucin directa de los costos y gastos, y Asignacin o distribucin de los
costos y gastos de los procesos de apoyo en los productos finales.

Tecnologa para el ABC. El sistema de Gestin de Costos Basado en las
Actividades, no ha tenido hasta ahora, el desarrollo apropiado. Pero en la
actualidad, y con las nuevas tecnologas de soporte bsicamente el desarrollo de
software, el sistema puede convertirse en una herramienta til. La aplicacin
35

exitosa del ABC permite combinar la informacin financiera tradicional con la no
financiera, y brindar una ayuda estratgica en la planificacin. El sistema permite
lograr tres objetivos: obtener mejor informacin sobre los procesos de la empresa,
optimizar el uso del personal, y dar a la organizacin una orientacin hacia el
mercado. Una reciente encuesta revel que los ejecutivos de finanzas y
operaciones de corporaciones de Amrica del Norte no estn satisfechos con los
sistemas de anlisis y administracin de costos disponibles. El gran problema,
indicaron, es relacionar los costos con las actividades individuales, lo que va en
contra de la capacidad de tomar decisiones. La ventaja del ABC es que puede
integrar toda la informacin necesaria para llevar adelante la empresa. As, las
organizaciones pueden extender la administracin de costos para que reflejen las
actividades mediatas, como la fabricacin, ventas, Finanzas y procesos.
Nunca como ahora, el manejo adecuado de la informacin fue tan esencial para
las empresas. Del mismo modo, las organizaciones deben optimizar el uso de su
personal, capital y activos, al tiempo que se orientan hacia el mercado. Estos tres
elementos informacin, racionalizacin y orientacin al mercado representan las
ventajas competitivas del ABC. Un sistema que hasta ahora no haba alcanzado
todo su potencial, el ABC finalmente est dando nuevos pasos en funcin del
desarrollo de tecnologas, especialmente software.
Aunque hace muchos aos que conocemos el concepto del costo basado en la
actividad (ABC), en este momento vemos resurgir el inters por l entre los
gerentes financieros. Esto se debe a que estn emergiendo nuevas tecnologas
que aprovechan la capacidad del ABC para mejorar el rendimiento de la empresa,
creando un rol ms estratgico y de mayor valor agregado para los gerentes de
finanzas. Desde una perspectiva histrica, el ABC es un modelo relativamente
nuevo para manejar la informacin de costos, y muchas organizaciones se
encuentran todava en el perodo de transicin entre el modelo tradicional de
costos de materiales / mano de obra / gastos generales y un enfoque basado en
los costos estndar o en los recursos.
36

37
El Desafo del ABC. En el pasado, muchas organizaciones vieron al ABC
como algo "nuevo" que naca en el departamento de finanzas. Se lo consider
como el nuevo TQM (gestin de calidad total). Pero, sin liderazgo por parte de la
alta gerencia, el apoyo de toda la compaa y cambios fundamentales sobre cmo
debe funcionar una organizacin, resulta imposible aprovechar el autntico valor
del ABC. En realidad, el ABC no debe considerarse como un sistema financiero,
sino como parte de un sistema de gestin global basada en la actividad (ABM
Activity Based Management). Mientras el ABC determina cunto cuesta algo, el
ABM determina cmo una actividad puede impulsar a la empresa.
El ABC podra utilizarse para identificar los costos relacionados con tomar un
pedido a un cliente. Una organizacin podra imputar los gastos de telfono, los
sueldos de sus empleados, los gastos de procesamiento de papel y otros
componentes de importancia para llegar a un costo final. El ABC podra entonces
determinar qu pasos sera necesario dar para reducir el costo o mejorar los
procesos comerciales primordiales.
Un ABC exitoso es una solucin que atae a todas las funciones y que combina la
informacin financiera tradicional con la informacin no financiera para brindar una
ayuda estratgica para la planificacin, funcionamiento y evaluacin de una
empresa. Es una herramienta analtica para la toma de decisiones. La estimacin
del costo, el clculo del presupuesto, las rdenes de compra y, en realidad,
cualquier otra funcin puede estar basada en la actividad.
Desde un punto de vista tcnico, la mayora de los sistemas de informacin
financiera se haban limitado simplemente a automatizar los procesos manuales
de contabilidad tradicionales basados en los libros, las reducciones artificiales de
tiempo y los asientos diarios. Estos viejos sistemas reflejan una visin anticuada

de una funcin financiera orientada hacia lo interno y esencialmente responsable
de los procesos de cumplimiento, informacin y procesamiento de las
transacciones. Fueron construidos para apoyar a un personal de finanzas que
actuaba como verdadero "perro guardin" de la informacin, pero que no estaba
preparado para respaldar modelos dinmicos basados en la actividad.

Consideraciones del ABC. Son varias las consideraciones importantes que
debe tener en cuenta una organizacin que est evaluando el uso del ABC y del
ABM. El momento elegido es una cuestin fundamental. Un proyecto de ABC
exitoso requiere una combinacin de experiencia tcnica, financiera y de
comportamiento unida a los recursos tecnolgicos y financieros adecuados. Por
esta razn, la mayora de los esfuerzos ABC se implementan proyecto por
proyecto y no bajo la modalidad absoluta del "todo o nada". En este escenario,
una organizacin puede comenzar a disfrutar antes de los beneficios del ABC y
controlar mejor la inversin. Nunca ser demasiado todo lo que pueda decirse
sobre el papel que juega el compromiso de la organizacin con el ABC. El ABC
no es una medida que se toma una vez, sino un compromiso para cambiar
totalmente la mentalidad operativa de una organizacin. Una implementacin
eficaz del ABC requiere el compromiso y la participacin de la gerencia y de los
empleados.
La compaa debe estar preparada para identificar toda la informacin relativa a
los costos directos e indirectos de la organizacin. Es una tarea de enormes
proporciones, pero fundamental para el xito del esfuerzo a realizar. Otro desafo
importante es el diseo y desarrollo de los sistemas necesarios para rastrear las
diversas actividades y brindar la informacin de costos en forma continua. Slo
haciendo operativa una mentalidad basada en la actividad es posible asumir que
el ABC podr mejorar de manera permanente el proceso de toma de decisiones.
El ABC no tendr xito si vive "fuera" de los otros sistemas de gestin claves.
Finalmente, la capacitacin es importante pues ayuda a los empleados a saber
38

cmo funciona el sistema y a superar su resistencia inicial a utilizar esta nueva
tcnica.
Sin liderazgo por parte de la alta gerencia, el apoyo de toda la compaa y
cambios fundamentales sobre cmo debe funcionar una organizacin, resulta
imposible aprovechar el autntico valor del ABC. El mayor beneficio de establecer
sistemas de administracin y de costos basados en la actividad es su capacidad
para integrar toda la informacin necesaria para llevar adelante una empresa.

6.2.3 Caractersticas de la Contabilidad de Costos.

Es analtica pues se plantea sobre segmentos de una empresa y no sobre
su total.
Predice el futuro, a la vez que refleja hechos ocurridos.
En los movimientos de sus cuentas intervienen principalmente las
unidades
Solo registra operaciones internas.
Facilita la preparacin de informes para una eficiente direccin de los
negocios.
Se respetan tanto normas contables generalmente aceptadas (PCGA)
como normas que fija la empresa (volumen de Produccin normal).
Su idea implcita es la minimizacin de costos.

6.2.3 Elementos del Costo
4
.

4
GARCA COLN, J uan. Contabilidad de Costos. Mexico D.F.: Mc Graw Hill, 2001.p.16.
39

Materia Prima: Agrupa todos aquellos elementos fsicos que es
imprescindible consumir durante el proceso de elaboracin de un artculo,
de sus accesorios y de su envase.
Mano de obra: Representa el valor del trabajo realizado por los operarios
que contribuyeron directa e indirectamente al proceso de transformacin
de la materia prima.
Cargas fabriles o Costos Indirectos: son todos los costos que necesita
incurrir un centro para el logro de sus fines, costos que, salvo excepciones
deben ser absorbidos por la totalidad de la produccin del centro
operativo con miras a una imputacin final a aquellas.

6.2.4 Sistemas de Costos
5
. Para lograr sus objetivos la Gestin de Costos sigue
una serie de normas y procedimientos contables que son los que constituyen los
sistemas de costos.

Clasificacin de los Sistemas de Costeo
6
.

De Acuerdo con las Caractersticas de la Produccin.

o Sistema de Costos por rdenes. La unidad de Costeo es el lote.
Las caractersticas de la modalidad de produccin muestra productos
heterogneos, por solicitud del cliente fundamentalmente, los costos
se acumulan en cada orden, la produccin es poco econmica y
tiene costos unitarios especficos.

o Sistema de Costos por Procesos. La unidad de Costeo es el
proceso. Las caractersticas de la modalidad de produccin muestra

5
Ibd., p.13.
6
Tomado de: http://docencia.udea.edu.co/economia/costos/conceptos/contabilidaddecostos.htm
40

productos homogneos, para inventario fundamentalmente, los
costos se acumulan en cada proceso, la produccin es econmica y
tiene costos unitarios promedios.

De Acuerdo con la Base de Clculo de los Costos

o Base Histrica

o Base Predeterminada.

Costos Estimados - Los costos que pueden ser . Son un pronstico
del costo basado en la experiencia, la contabilidad, el conocimiento del
ramo y los procedimientos subjetivos.

Costos Estndares - Los costos que deben ser . Son una
predeterminacin cientfica del costo basada en una metodologa
rigurosa, ingeniera de pruebas y procedimientos objetivos.

De Acuerdo con las Filosofas

o Costeo Total. Asigna a la produccin todos los costos, tanto fijos
como variables.
41

o Costeo Directo. Asigna a la produccin nicamente los costos y
gastos variables. Surge el concepto de contribucin marginal. Los
costos y gastos fijos se consideran gastos del perodo.

o Costeo Basado en Actividades. Los recursos son consumidos por
las actividades y stas a su vez, por los productos o servicios
(objetos de costo).

6.2.5 Departamentalizacin
7
. Si la empresa es de cierta magnitud y sobre todo
cuando el proceso de fabricacin requiere de varias operaciones distintas es
aconsejable registrar y acumular los costos de fabricacin por departamentos o
centros de costos. De este modo la empresa puede no solamente costear cada
orden de produccin con mayor precisin sino que tambin puede hacer
responsables a los distintos departamentos de los costos en que incurran, lo que a
su vez permite su control.

El primer paso en relacin con la departamentalizacin de los costos es establecer
las reas de trabajo que se han de reconocer dentro del sistema. Esto implica el
decidir no solamente el nmero de departamentos de produccin que habr, sino
tambin el nmero de departamentos de servicios que se van a tener.

Departamento de produccin. Un departamento de produccin quizs se
pueda definir como una unidad operativa (compuesta por hombres y
maquinas) que participan en la fabricacin real del producto terminado.

Departamentos de Servicio. As como ninguna fbrica puede operar sin
departamento de produccin, a su vez estos tampoco pueden operar sin la

7
GARCIA COLIN, Op. Cit., p.107-109.
42

asistencia de departamentos de servicios. Aunque no estn directamente
conectados con la fabricacin del producto, sin embargo, los departamentos
de servicios suministran aquellas clases de asistencia indirecta o servicio
indispensable para que la fbrica pueda cumplir su cometido.

Determinar los diferentes tipos de servicios a prestar en una fbrica suele ser
tarea fcil, pero no es fcil determinar como se deben departamentalizar estos
diferentes servicios. Existen criterios para clasificar estos departamentos.

1. La similitud de un servicio con otro.
2. El costo relativo de suministrar el servicio.
3. El supervisor responsable, al menos de los costos controlables de
suministrar el servicio.
43

44

6.3 MARCO CONCEPTUAL

6.3.1 Actividad
8
. Combinacin de personas, tecnologa, materias primas,
mtodos y del entorno que produce un producto o servicio dado. Las actividades
describen lo que una empresa hace: la forma en que emplea el tiempo y las
salidas del proceso.

6.3.2 Actividad Directa
9
. Una actividad que puede ser imputada a una salida o
servicio.

6.3.3 Actividades Indirectas
10
. Las actividades que no son directamente
atribuibles a un producto o servicio

6.3.4 Asignacin de Costos
11
. Prorrateo, distribucin o imputacin de un costo o
un grupo de costos a uno o ms objetivos de costo.

6.3.5 Base de Asignacin de Costos
12
. Factor que es el denominador comn
para unir sistemticamente un costo indirecto o un grupo de costos indirectos con
el objeto de costo.

8
BRIMSON, J ames A. Contabilidad por actividades. Alfaomega, 1997. p.245.
9
Ibd., p.245.
10
Ibd., p.245.
11
Ibd., p.245.
12
HORNGREN, Charles, FOSTER, George y DATAR, Srikant. Contabilidad de Costos. Un enfoque
gerencial. Pearson Educacin, 2001. p.883.

6.3.6 Cadena de Valor
13
. Conjunto de actividades creativas que enlazan todo el
camino de produccin, desde la materia prima hasta la ultima actividad realizada
para entregar el producto terminado en manos del consumidor final.

6.3.7 Centro de Costos
14
. Es la unidad ms pequea dentro de la estructura
organizacional de la cual se recogen costos reales y presupuestados; se
caracteriza por estar relacionado directamente con la actividad y el personal a
cargo de la respectiva rea de trabajo. Un centro de costos puede estar integrado
por uno o ms centros de trabajo.

6.3.8 Centro de Trabajo
15
. Es un rea especfica de la empresa integrada por
una o ms personas o maquinas que realizan esencialmente la misma funcin o
que pueden ser tratados de la misma manera.

6.3.9 Contabilidad de Costos
16
. Es un sistema de informacin empleado para
predeterminar, registrar, acumular, controlar, analizar, direccionar, interpretar e
informar todo lo relacionado con los costos de produccin, distribucin,
administracin y financiamiento.

13
RAMIREZ PADILLA, David Noel. Contabilidad administrativa. Mc Graw Hill. 2005. p.131.
14
BRIMSON, Op. Cit., p.246.
15
Ibd., p.247.
16
GARCA COLN, Op. Cit., p.8.
45

6.3.10 Contabilidad Financiera
17
. Informacin externa que enfatiza en los
aspectos histricos, de control y administrativos de la contabilidad. Fuertemente
restringida por los principios de contabilidad generalmente aceptados

6.3.11 Contabilidad por Actividades
18
. Es la acumulacin de informacin del
rendimiento operativo y financiero en relacin con las actividades significativas en
una empresa

6.3.12 Costeo por Actividades
19
. Es una herramienta orientada a generar
informacin para la toma de decisiones. El costeo por actividades se encarga de
hacer la asignacin de los objetos de costo en funcin a las actividades relevantes
necesarias para su realizacin. Para su aplicacin es necesario acumular los
costos y generar tasas de asignacin de acuerdo con las actividades, adems de
asignar los recursos a los objetos de costo.

6.3.13 Costo
20
. Son los recursos sacrificados o perdidos para alcanzar un
objetivo especfico.

6.3.14 Costo de Produccin
21
. Son los costos que se requieren por concepto de
materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos de fabricacin, para
hacer un producto.

17
18
Ibd., p.247.
19
TORRES SALINAS, Aldo. Contabilidad de costos. Anlisis para la toma de decisiones. Mc Graw
Hill. 2002. p.299.
20
HORNGREN, Charles, FOSTER, George y DATAR, Srikant. Op. Cit., p.23.
46

6.3.15 Costos Directos
22
. Son los costos que pueden ser identificados con
productos o departamentos de produccin.

6.3.16 Costos Fijos
23
. Son aquellas erogaciones y causaciones que la fabrica
incurre realizando o no la produccin, caracterizndose porque permanecen a lo
largo del periodo.

6.3.17 Costos Indirectos de Fabricacin
24
. Incluyen todos los costos de
produccin distintos de los materiales directos y mano de obra directa.

6.3.18 Departamento
25
. Es una divisin funcional que agrupa actividades
similares, independientemente que se realicen en un mismo lugar o en lugares
separados fsicamente.

6.3.19 Gasto
26
. Se define como un costo que ha producido un beneficio y que ya
no es vigente.

6.3.20 Gestin de Costos
27
. La gestin y el control de las actividades con el fin
de determinar un costo preciso del producto, mejorar los procesos de negocios,

21
GOMEZ BRAVO, Oscar. Contabilidad de Costos. Bogot D.C.: Mc Graw Hill, 2001. p.462.
22
Ibd., p.462.
23
REYES PEREZ, Ernesto. Contabilidad de Costos primer curso. Mxico D.F.: Limusa, 2004. p.9.
24
RAYBURN, L. Gayle. Contabilidad y administracin de costos. Mc Graw Hill, 1999. p.31.
25
BERNARD J . y MUNERA CARDENAS, Op. Cit., p.108.
26
CASHIN. Fundamentos y tcnicas de Contabilidad de Costos. Mc Graw Hill. p.18.
27
47

eliminar los despilfarros, identificar los inductores de costos, planificar las
operaciones y fijar las estrategias del negocio.

6.3.21 Grupos de Costos
28
. Agrupacin de costos originada por la misma
medida de actividad al efecto de la identificacin con, o la asignacin a, los centros
de costos, los procesos o los productos.

6.3.22 Hora Mquina
29
. Medida de tiempo utilizada por una maquina para medir
los niveles especficos de salida.

6.3.23 Imputacin
30
. Proceso de establecimiento de una relacin causa-efecto.

6.3.24 Inductor
31
. Actividad o condicin que tiene influencia directa en la
estructura del costo y/o rendimiento operativo de otras actividades.

6.3.25 Inductor de Costo (Cost Driver)
32
. Factor cuya ocurrencia da lugar a un
costo. El factor representa una causa principal del nivel de actividad.

28
Ibd., p.251.
29
Ibd., p.251.
30
Ibd., p.251.
31
Ibd., p.252.
32
Ibd., p.251.
48

6.3.26 Objeto de Costo
33
. Es todo aquello sujeto a evaluacin dentro de un
negocio, para lo cual se desea una medicin separada de costos. Ejemplo:
departamentos, productos, actividades, clientes, proveedores, servicios.

6.3.27 Orden de Trabajo
34
. Documento bsico utilizado para el calculo de costos
con imputacin a cada pedido para presentar los costos del producto.

6.3.28 Proceso
35
. Combinacin de personas, tecnologa, materias primas,
mtodos y entorno que genera un producto o servicio dado.

6.3.29 Tarea
36
. Elemento de trabajo de una actividad.

6.4 MARCO LEGAL

6.4.1 Rgimen Contable Colombiano
37
. Esta gua permite conocer el manejo
contable y financiero de toda empresa colombiana, especficamente en cuanto a
las normas bsicas de contabilidad, estados financieros, normas tcnicas
contables y el Plan nico de Cuentas.

33
TORRES SALINAS, Op. Cit. p.302.
34
BRIMSON, Op. Cit. p.253.
35
Ibd., p.254.
36
Ibd., p.255.
37
SANTOS MERA, J aime Eduardo. Rgimen Contable Colombiano. Bogot D.C.: Legis.
49

6.4.2 Departamento de Impuestos y Aduanas Nacionales DIAN. La
compaa ha sido calificada como Gran Contribuyente y Autorretenedor segn
resoluciones 11076 del 14-12-01 y 4368 del 23-07-96, respectivamente.

6.4.3 Cmara de Comercio de Bogot. Hogier Gartner & Cia. S.A. se encuentra
inscrita ante la Cmara de Comercio mediante matricula 43970.

50

7. DISEO METODOLGICO

7.1 TIPO DE INVESTIGACIN

El Diseo e Implementacin de un Sistema de Costos Basado en Actividades para
la empresa Hogier Gartner & Cia. S.A. est dentro del contexto de estudio
descriptivo porque identifica caractersticas del universo de investigacin, seala
formas de conducta y actitudes del universo investigado, establece
comportamientos concretos y descubre y comprueba la asociacin entre variables
de investigacin
38
.

7.2 POBLACIN Y MUESTRA

7.2.1 Poblacin. El universo o poblacin es un grupo de personas o cosas
similares en uno o varios aspectos, que forman parte del objeto de estudio
39
.
Para el desarrollo del trabajo la poblacin est constituida por el total de personas
que laboran en la organizacin.

7.2.2 Muestra
40
. La muestra se define como un determinado nmero de unidades
extradas de una poblacin por medio de un proceso llamado muestreo.

38
MNDEZ ALVAREZ, Carlos E. Metodologa. Diseo y desarrollo del proceso de investigacin.
Bogot D.C.: Mc Graw Hill, 2001.p.137
39
DE LA MORA, Maurice Eyssautier. Metodologa de la Investigacin. Desarrollo de la
Inteligencia. Mxico D.F.: Editorial Ecafsa, 2002.p.196
40
Ibid, p.197
51

52

El tipo de muestreo a utilizar es un muestreo sin probabilidad, aquel que no
brinda a todo el componente del universo una oportunidad conocida de ser
incluido en la muestra. El investigador decide que componentes se debern
entrevistar u observar.

7.3 FUENTES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS
41

7.3.1 Fuentes primarias. La informacin a recolectar por parte del investigador
se obtendr de una forma directa, lo que implica utilizar tcnicas y procedimientos
que suministren la informacin adecuada.

Observacin. Es el proceso de conocimiento cientfico el cual pretende dar
conocimiento de la realidad y permite definir previamente los datos ms
importantes que deben recogerse por tener relacin directa con el problema de
investigacin. Esta tcnica se basar principalmente en el anlisis de la
informacin administrativa, en cuanto a la gestin de procesos productivos, y
contable de registro en las cuentas de lo que constituye costo en la produccin
de la compaa.

Entrevistas. Esta tcnica se aplica a partir del anlisis con los directivos de
las necesidades de la compaa, de la forma en que se realizan las
actividades, cules son los recursos que intervienen en cada uno de los
procesos, la forma de registro de la informacin contable y en general, lo que
cada departamento consume y necesita para poder operar. A travs de esta
informacin es posible conocer las actividades, determinar los inductores y

41
MNDEZ ALVAREZ, Op. Cit., p.153-154

encontrar relaciones entre departamentos, de forma tal que permita conocer
las actividades que agregan y las que no agregan valor al proceso de
productivo y administrativo de la empresa.

7.3.2 Fuentes secundarias. Suministro de informacin bsica que se encuentra
en bibliotecas y est contenida en libros, peridicos y otros materiales
documentales como trabajos de grado, revistas especializadas, enciclopedias,
diccionarios, etc.
53

54
8. RESULTADOS ESPERADOS

Por medio de este trabajo se espera que Hogier Gartner & Cia. S.A. conozca,
analice y evale el alcance del Diseo e Implementacin de un Sistema de
Gestin de Costos Basado en Actividades que finalmente contribuya al
mejoramiento continuo de todos sus procesos y sirva de consulta o de referencia
para otras compaas cuyas caractersticas de produccin necesiten un sistema
de costos semejante.

Finalmente el presente trabajo tiene como propsito llevar al equipo de trabajo a la
consecucin del ttulo de Administrador de Empresas de la Universidad de La
Salle.

9. COMUNICACIN Y DIVULGACIN DE RESULTADOS

Al terminar el trabajo se proceder a presentarlo impreso y en medio magntico
(CD) a la facultad de Administracin de Empresas de la Universidad de la Salle.

En cuanto a Hogier Gartner & Cia. S.A. se proceder a una entrevista personal
entre el equipo de trabajo y los Gerentes Financiero y Tcnico, a quienes se les
entregar copia impresa del trabajo, se les dar a conocer los detalles de la
evaluacin del diagnostico de la compaa y la sustentacin del Diseo e
implementacin del Sistema de Gestin de Costos Basado en Actividades
conforme a las necesidades de la compaa.
55

56
10. DESCRIPCIN Y DIAGNSTICO DE LA CADENA DE VALOR

Por medio de la recoleccin y anlisis de la informacin documentada en el
manual de procedimientos e instructivos de trabajo de Hogier Gartner & Ca. S.A.
se ha establecido el proceso de fabricacin y la descripcin de cada una de las
actividades que cumplen su objeto social.

10.1 DESCRIPCIN DE LAS ACTIVIDADES

Para el desarrollo de una orden de pedido en Hogier Gartner & Cia S.A., es
necesario, como primer paso, el trabajo del rea Comercial. Esta rea se
encargar, por medio de un ejecutivo de cuenta, de contactar al cliente, labor que
se hace a travs de una base de datos o en cualquier otro caso, cuando el cliente
es quien se comunica a la compaa. En este primer paso el ejecutivo de cuenta
debe dejar muy claro cual va a ser el trabajo a realizar; acto seguido se generar
una solicitud de cotizacin, ya sea de tarjetas plsticas, etiquetas o impresos
comerciales.

Al momento de generar la cotizacin, el rea comercial debe encargarse de
enviarla al cliente sea va e-mail, fax, correo, etc.; si el cliente la aprueba se
generar una orden de pedido interna, documento que especifica el trabajo a
realizar, el nombre del cliente, a quien se debe remisionar y entregar el producto.
El rea comercial emite tres (3) copias: 1. comercial, 2. contabilidad y 3.
Despachos.

Luego, el cotizador, emite un documento nuevo llamado anexo orden de pedido
interna, el cual explicar al rea de produccin las caractersticas tcnicas de lo
que el cliente quiere; este documento ira acompaado de una copia de la orden de
compra del cliente o e-mail.

Esta documentacin ser la que dar inicio al trabajo del rea de produccin, ya
que por medio de esta el gerente de produccin y/o el jefe de planeacin generan
la orden de produccin, que ser el documento clave durante el desarrollo del
producto. J unto con la orden de produccin se emite una orden de montaje, la
cual describe las especificaciones tcnicas del trabajo, materiales, elementos
suministrados por el cliente (CD, Prueba lser, etc.), prueba de color que requiere,
pantones de los colores, en que maquina se imprime y troquela, la cabida de la
tarjeta, entre otros. Este documento se remite al rea de Preprensa, quienes
generan una prueba de color o arte digital (impresa o medio magntico), con el
fin de que el cliente verifique y acepte si es exactamente lo que l quiere, por lo
tanto se harn cuantas pruebas de color sean necesarias. Se debe colocar con
qu medio la aprob: prueba fsica o fax, fecha de aprobacin, firma y el nmero
de prueba de color. Si el trabajo a realizar es de franquicia (visa o mastercard), se
les debe enviar siempre para su aprobacin. Si no lo es con la aprobacin del
cliente puede iniciar la produccin.

Con la orden de montaje se genera una orden de planchas. El responsable del
rea debe hacer verificaciones tcnicas: 3 procesos: a. prehorneado, b. revelado y
c. horneado.

Simultneamente jefe de planeacin mira en la orden de produccin los materiales
(hasta empaque), el proceso y las especificaciones. De esta orden un original
sigue todo el proceso, una copia es guardada en la gerencia de produccin, una
copia al consecutivo de produccin y una final al rea de acabados de seguridad
planta 2.

Adicionalmente se genera una orden de tintas y una requisicin de materiales
al almacn con copias al almacn general, acabados de seguridad planta 2,
despachos y al consecutivo. (El material no se despacha inmediatamente, se usa
para que el almacn genere en el sistema una reserva).
57

As mismo, se hace una reunin que verifica el estado de las rdenes de
produccin en proceso y se hace una reunin general de produccin donde se
analiza el estado general de las rdenes. A partir de este momento la jefatura de
planeacin verifica la programacin de rdenes nuevas.

Cuando la orden entra produccin, es el coordinador de produccin el encargado
de analizar y solicitar el material que previamente haba reservado el almacn. La
orden de produccin sigue todo el proceso productivo hasta el empaque y
posterior despacho. El encargado de despachar la mercanca es el auditor de
bveda planta 2 y quien a su vez se encargara de hacer el balance de material
impreso, tanto conforme como no conforme.

El auditor de bveda solicita la remisin al coordinador de despachos, quien se
encarga de verificar las cantidades, cliente y nombre del producto para generarla.
Adems debe verificar el nmero de orden de produccin y de orden de pedido
interna. Si el material es despachado al cliente, el mismo coordinador se encarga
de recibir la remisiones firmadas y selladas. Si el material es dejado en las
instalaciones de la empresa, en custodia, para hacerle un servicio adicional, se
genera la remisin y no necesitara de la firma del cliente.

Finalmente el coordinador de despachos entrega las remisiones a contabilidad
para emitir la factura. Es posible que se hagan tanto remisiones como facturas
parciales, de acuerdo a los requisitos del cliente, por orden de pedido. Los
procesos para la produccin de tarjetas plsticas se dividen en:

Preimpresin
Impresin
Acabados

58

La informacin se recopil a travs del mapa de procesos y flujogramas diseados
por el sistema de gestin de calidad que previamente fueron analizados con el fin
de adecuarlos al desarrollo de este trabajo (Figura 1).

Figura 1. Cadena de valor Mapa de procesos
C
L
I
E
N
T
E
S
R
E
Q
U
I
S
I
T
O
S
C
L
I
E
N
T
E
S
S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
O
N
PROCESOS DE REALIZACION
PROCESOS DE SOPORTE
PROCESOS DE GESTION
PROCESOS
RELACIONADOS CON EL
CLIENTE
PROCESO REVISION
POR LA DIRECCIN
PROCESO DE
COMPRAS
PROCESO SEGUIMIENTO Y MEDICIN DE
LOS PROCESOS Y PRODUCTOS, CONTROL
DE PRODUCTO NO CONFORME
PROCESO
COMPETENCIA TOMA
DECONCIENCIA Y
FORMACION
P ROCESO
A CCIONES
CORRECTIVA S Y
P REVENTIVA S
PROCESO
AUDITORIAS DE
CALIDAD
PROCESO CONTROL
DELA
DOCUMENTACIN
A
P
H V
PROCESO PLANIFICACIN
DELA REALIZACIN DEL
PRODUCTO
PROCESO
CONTROL DE
EQUIPOS DE
MEDICION
PROCESO
MANTENIMIENTO
PROCESO
PREIMPRESION
PROCESO
IMPRESION
PROCESO
ACABADOS

Fuente: Sistema de Gestin de Calidad Hogier Gartner & Ca. S.A.

Dentro del proceso de produccin (Figura 2), una vez recibida la materia prima e
insumos, el coordinador comenzar la ejecucin de la orden de pedido, asignando
las actividades y cantidad de materiales correspondientes de la siguiente manera:
59

60
Figura 2. Flujograma del proceso de fabricacin
N ACTIVIDAD ALMACEN OPERACIN INSPECCION TRANSPORTE DEMORA
1 RECEPCION DE MATERIALES
2 PLANEAR LA PRODUCCION
3 SOLICITUD DE MATERIALES AL ALMACEN
4 TRANSPORTE DE MATERIALES
5 CORTE (REFILE)
6 ESTAMPADO DE BANDA
7 CONVERTIDOR ROLLOS A HOJ AS
8 RETOQUE Y MANEJ O DIGITAL DE HOJ AS
9 PREPARACION DE TINTAS
10 REALIZAR PRUEBA DE COLOR
11 EXPOSICION DE PLANCHAS
12 REVELADO DE PLANCHAS
13 TRANSPORTE DE PLANCHAS
14 IMPRESIN
15 REVISION DE HOJ AS TERMINADAS
16 REFILADO
17 LACADO
18 ENSAMBLE
19 LAMINADO
20 CONTEO
21 TROQUELADO
22 CONTEO
23 INSPECCION DE CUBICULOS
24 CONTEO
25 ESTAMPADO DE PANEL HOLOGRAMA Y SCRATCH-OFF
26 CONTEO
27 GENERACION DE ARCHIVO
28 NUMERACION
29 CONTEO
30 PERSONALIZACION
31 ENSOBRAR
32 REVISION
33 EMPAQUE INDIVIDUAL
34 VERIFICACION Y SELLADO
35 EMPAQUE FINAL
36 BOVEDAS DE SEGURIDAD
CUADRO RESUMEN
NUMERO TOTAL DE OPERACIONES 26
NUMERO DE INSPECCIONES REALIZADAS 7
DISTANCIA TOTAL RECORRIDA 145 mts.
ALMACENAMIENTO 2

Fuente: Elaboracin propia

10.1.1 Actividades Simultneas. El proceso de fabricacin despus del
alistamiento de las mquinas y del material, puede comenzar con actividades de
preimpresion e impresin mientras se define las especificaciones en el diseo:

Actividades de Preimpresin.

Retoque y manejo digital de imagen: consiste en la mejora del diseo
suministrado por el cliente adecundolo al proceso de fabricacin.

Exposicin de las planchas: es la preparacin de una plancha por cada
una de las tintas a utilizar.

Actividades de Impresin

Refilado o corte del PVC (pliegos) en la guillotina: Esta actividad busca la
uniformidad del tamao del material.

Preparacin de tintas: mezcla tcnica en cantidades y colores para una
orden especfica.

Convertir el overlay: este es un material utilizado para plastificar las
tarjetas. La actividad consiste en convertir el material de rollos en hojas.
61

10.1.2 Actividades Consecutivas.

Proceso de Preimpresin.

Elaboracin de la prueba de color: consiste en imprimir una ejemplar de la
tarjeta, segn las especificaciones del arte suministrado por el cliente.

Revelado de las planchas: es hacer visible la imagen a imprimir.

Actividades de Impresin.

Impresin: se hace por hojas o en rollos. Primero se imprimen las hojas
que sern el tiro (frente) de las tarjetas (policroma) y luego el material
para el retiro (reverso) de las tarjetas (color negro).

Refilado: corte uniforme de las hojas.

Lacado: aplicar un brillo a las hojas.

Ensamble del tiro y retiro: consiste en unir estas dos partes con un
adhesivo de PVC lquido.

Laminacin: consiste en plastificar el ensamble con el overlay.

Revisin de las hojas o pliegos: inspeccin de cantidad de hojas.
62

Actividades de Acabados.

Troquelado: consiste en convertir los pliegos en tarjetas de 5.4 x 8.5 cms

Conteo: revisin automtica de cantidad. Se hace despus de cada
actividad de acabados de seguridad.

Inspeccin de cubculos: revisin manual de calidad

Empaque final: es consecutivo, se hace en pacas, cajas y/o huacales
(exportaciones).

Actividades que dependen de especificaciones adicionales de los
clientes.

Generacin de archivo: lo realiza el rea de sistemas para que las
mquinas por medio de un software puedan ejecutar la numeracin.

Numeracin Ink-jet: numeracin digital.

Empaque individual: para tarjetas telefnicas, en bolsa de polipropileno.

Verificacin y sellado: verificar consecutivos, empaque, luego se corta la
etiqueta y se encinta (empaque de seguridad).
63

10.2 DIAGNOSTICO DE LA CADENA DE VALOR

El diagnstico de las actividades que comprenden la cadena de valor de Hogier
Gartner & Ca. S.A. nos llevar a una determinacin del costo ms cercana a la
realidad, es decir que se minimizar el margen de error en la distribucin y calculo
de los costos de produccin. Tambin permitir determinar las actividades que
agregan valor al producto final, factor determinante en las relaciones causa-efecto
entre las actividades y los productos.

El anlisis de la cadena de valor es la base para un correcto y efectivo Sistema de
Gestin de Costos por Actividades para la compaa. El xito en la distribucin de
los costos indirectos depender en buena parte de haber hecho un inventario de
procesos y actividades preciso, definiendo aquellas que afectan directamente la
produccin.

Para este fin se ha tomado el plan de control, que es el documento clave dentro
del Sistema de Gestin de Calidad. En l se relacionan todas las actividades de
produccin y especficamente aquellas que son crticas, es decir, las ms
importantes dentro del proceso de fabricacin de tarjetas plsticas.

El Cuadro 4 define cada una de las actividades, la persona y/o rea responsable
de su ejecucin, las tareas generales que las comprenden, y los formatos y
registros que las soportan.
64

Cuadro 4. Diagnstico de la cadena de valor
ACTIVIDAD RESPONSABLE FUNCIONES DOCUMENTACIN
1. Recepcin de
materiales
Coordinador de Almacn
Almacn de Tintas
Recibir, verificar e ingresar
materia prima y suministros
al sistema
Requisicin de compra
Orden de compra
Ficha de recepcin de
materiales
Entrada de almacn
Remisin del cliente
2. Solicitud de
materiales al
almacn
Coordinador de produccin
J efe de Planeacin
Solicitar materia prima e
insumos al almacn
Requisicin de
materiales
Orden de produccin
3. Corte
Operario Guillotina
Wholemberg
Cuadrar y refilar el material
de modo que sea uniforme
su tamao
Orden de produccin
Registros de la
maquina
Instructivos de trabajo
4. Estampado de banda
magntica
Operario Tape Layer Estampar banda
Orden de produccin
Registros de la
maquina
5. Convertir rollos a
hojas de overlay
Operario convertidota
Rosenthal
Convertir overlay a hojas
Orden de produccin
Registros de la
maquina
6. Retoque y manejo
digital de imagen
Operarios de Preprensa y
Trendsetter
Preparar diseo de imagen
de acuerdo a los requisitos
del cliente y montaje en
maquinas
Orden de montaje
Requisitos del cliente
Muestras del cliente
Archivos del cliente
Orden de produccin
7. Preparacin de tintas Operarios de tintas
Preparacin y alistamiento
de tintas para impresin
Orden de produccin
Requisicin de tintas
8. Exposicin de
planchas
Operarios Trendsetter
Planchas
Quemar planchas con lser
Orden de montaje
Orden de produccin
9. Revelado de
planchas
Operarios Trendsetter
Planchas
Revelar imagen que fue
expuesta previamente
Orden de montaje
Orden de produccin

65

10. Impresin
(Serigrfica, Off-set y
Digital)
Operarios Speed Master CD
102, Speed master CD 74,
Kors, Suecia, Indigo, Q1,
Indigo press WS4050,
Codimag y Omega
Imprimir rdenes de pedido
de los clientes
Orden de montaje
Muestras del cliente
Documentos del cliente
Orden de produccin
11. Revisin de hojas
terminadas
Auxiliares de produccin
Acabados de seguridad
Revisar hojas impresas y
separar Conformes y No
conformes
12. Refilado
Operario Refiladora ptica
Spartanics
Refilar material impreso en
hojas
Orden de produccin
13. Lacado Operarios Metronic
Lacar material impreso en
hojas
Orden de produccin
14. Ensamble
Operario ensambladora
Louda
Ensamblar hojas impresas
del tiro y retiro
Orden de produccin
15. Laminado Operario Laminadora Burkle
Laminar material terminado
en hojas
Orden de produccin
16. Conteo
Operarios contadoras
Spartanics
Conteo del material
terminado en hojas, control
de calidad
17. Corte Operario Guillotina Polar
Corte de hojas terminadas
a tamao de tarjetas
Orden de produccin
Registros de la
maquina
18. Troquelado
Operarios troqueladoras
Oasys, Louda, J undiay, y
Embutidoras 1 y 2
Troquelado de tarjetas a
tamao segn requisitos del
cliente o normas
internacionales
Orden de produccin
19. Conteo
Operarios Contadoras
Spartanics
Conteo de tarjetas
terminadas, control de
cantidad
Registros de la
maquina
20. Inspeccin de
cubculos
Auxiliares de inspeccin de
cubculos
Inspeccin manual de
tarjetas para control de
calidad
Formatos del rea
21. Conteo
Spartanics
Conteo de tarjetas
cantidad
Registros de la
maquina

66

22. Estampar
Holograma, panel de
firma y Scratch-off
Operarios Estampadoras
Louda, Perkins 1,2 y 3,
Frankly Kensol y Metronic
Estampar holograma, panel
y/o scratch-off a las tarjetas,
segn requisitos del cliente
Orden de produccin
23. Conteo
Spartanics
Conteo de tarjetas
cantidad
Registros de la
maquina
24. Generacin de
archivo
Sistemas
Generar archivo del cliente
que permita la numeracin
de las tarjetas
25. Numeracin
Operarios Video J et 1 y 2,
Video J et print-pro,
Leibinger, Codificadoras de
banda 509 1 y 2
Numerar las tarjetas segn
consecutivo asignado por el
cliente
Orden de produccin
26. Conteo
Spartanics
Conteo de tarjetas
cantidad
Registros de la
maquina
27. Personalizacin
Operarios personalizacin
Image Master 1y 2, Card
Tecnology, Datacard
ultragraphics, Image Card
IV printer datacard
Imprimir personalizacin en
tarjetas terminadas
Orden de produccin
28. Ensobrar
Operarios de
personalizacin
Ensobradota Logyca e
impresota Kyocera
Ensobrar tarjetas
personalizadas
Orden de produccin
29. Empaque individual
Operaros Pfankuch, Leed y
Sollas
Empaque individual de
tarjetas telefnicas en
bolsas transparentes
Orden de produccin
30. Verificacin y sellado
Auxiliares de Verificacin y
repuestos, mesas y
selladoras
Inspeccin de cantidades y
calidad de empaque.
Reposicin de tarjetas y
sellado de seguridad
Orden de produccin
31. Empaque final
Operarios de empaque final
y Termoselladora
Empacar producto final en
cajas y/o huacales. Sellado
de seguridad
Orden de produccin

67

68
10.2.1 Matriz DOFA.

Cuadro 5. Matriz DOFA
DEBILIDADES FORTALEZAS OPORTUNIDADES AMENAZAS
Los costos los determina la
gerencia tcnica y la gerencia
financiera con el apoyo de
planeacin, y no un rea de
costos especializada.

El rea contable se limita a
una contabilidad general y no
propiamente de costos que
contribuya al control de las
operaciones y a facilitar la
toma de decisiones.

La estimacin de los costos se
hace por medio de costos
histricos una vez por ao, es
decir, no cambia aunque en el
transcurso del ao los precios
del mercado cambien. No se
actualiza, se revisa o se
controla lo planeado.
tiene una estructura
organizacional establecida,
lo que permite conocer de
manera ms fcil y rpida
los costos que se consumen
por reas.

El Sistema de Gestin de
Calidad permite conocer la
descripcin de los procesos
y la forma en que
interactan con cada una de
las reas, la estructura de la
documentacin y la
identificacin de las
actividades crticas (ms
importantes) dentro de los
procesos del desarrollo del
objeto social de la
compaa.
La estructuracin, organizacin
e implementacin de un
sistema de costos idneo para
Hogier Gartner & Cia. S.A. es
prioritario para la gerencia
financiera y permitira
aumentar la eficiencia en todas
sus operaciones.

El desarrollo de un software
especializado de contabilidad
de costos entre las reas de
contabilidad y sistemas, con la
posibilidad de desarrollar
informes fehacientes que le
permitan a la gerencia
financiera ejecutar sus
actividades de manera ms
confiable y segura.
Tener un sistema de costos
inadecuado e ineficiente que
haga perder competitividad,
entendiendo que el sector de
mayor desarrollo de la
contabilidad de costos es el
industrial.

Que la planeacin y
conduccin de la empresa
no sean adecuadas,
operndola a niveles que no
brinden la rentabilidad
esperada.

69
El uso de la informacin para
la estimacin de los costos no
es la ms acertada pues no
existe un estudio de tiempos y
movimientos y los CIF se
distribuyen de manera
promediada.

La cotizacin de los productos
que realiza el rea comercial
se hace sobre la base de los
datos que arroja la distribucin
enunciada anteriormente, lo
que nos llevara a deducir que
el precio de venta no se
calcula de la forma mas
acertada.

No existe una interrelacin
entre lo que determina
produccin, la gerencia
tcnica, comercial y finalmente
la informacin contable, en
cuanto a los costos.
cuenta con un software
propio que a pesar de no ser
especficamente de
contabilidad de costos ayuda
a obtener informacin de los
rubros asignados a los
centros de costos ya
creados.

La organizacin y buena
gestin del almacn general
que cuenta con
discriminacin detallada de
los materiales, con su
registro y balance por
rdenes de produccin.

El mejoramiento continuo de
la organizacin, como
objetivo y filosofa de la
compaa permitir la
adopcin de nuevas tcnicas
de trabajo y la adaptacin al
cambio.
La estructura organizacional de
Hogier Gartner & Cia. S.A. y la
competencia de su personal
facilitaran el adecuado manejo
de la informacin para la
determinacin, distribucin y
control de los costos.

Tener ventajas competitivas en
cuanto a precios y prestacin
del servicio.

La reduccin de costos a
travs de una mejor planeacin
de la produccin y consumo de
los recursos.

Contar con un sistema de
informacin til que permita la
medicin y control de los
costos por actividades,
procesos, lneas de producto y
departamentos.
A largo plazo, implicara no
alcanzar los objetivos, no
cumplir con la misin y, en
general, no mantener el
liderazgo en el mercado de
los impresos especializados
o perder participacin en
ste.

Se afecta la
comercializacin de los
productos frente a la
competencia por no tener un
sistema de costos adecuado
que permita determinar el
precio de una manera
acertada.

70
Las rdenes de produccin no
se liquidan al finalizar un
trabajo especfico, por lo tanto
no se miden las variaciones
entre lo planeado y lo
ejecutado, y no hay
informacin de costos al final
de las rdenes o de un periodo
especifico para la toma de
decisiones financieras.

No existe una interrelacin
entre lo que determina
produccin, la gerencia
tcnica, comercial y finalmente
la informacin contable, en
cuanto a los costos.
La base de costos tiene una
ltima actualizacin, en
algunas referencias de
productos, en el ao 2003.

No se llevan informes de
costos en el rea.


71
11. DESCRIPCIN Y ANLISIS DEL SISTEMA DE COSTOS

Hogier Gartner & Cia. S.A. maneja un sistema de costos tradicional basado en la
asignacin de costos en Horas mquina y Horas Hombre. Siempre realiza sus
trabajos por pedidos especficos de sus clientes, esto quiere decir que en su
mayora los productos permanecen muy poco en las bvedas de seguridad
(tarjetas financieras) o almacn general (otros productos). Este sistema permite
que los costos puedan asignarse de forma independiente a cada orden o grupos
de productos, y con costos unitarios distintos determinados para cada tem
separado, adems de que cada producto cumple con distintas transformaciones y
pasa por diferentes centros de trabajo o utiliza distintos tiempos de produccin.
Aunque esta situacin se presenta en algunos casos especficos pues en realidad
el proceso desde la gestin con el cliente, pasando por la impresin, revisiones,
etc., hasta el despacho, es similar en todos los productos cambiando tan solo
algunas caractersticas que no modifican significativamente el proceso de
produccin.

Los costos solo se calculan para la determinacin del precio unitario de venta, a
partir de la experiencia y de los costos histricos, actividades a cargo de los
gerentes tcnico y financiero con el soporte del rea de planeacin. Estos costos
son los que dan paso a la cotizacin de los productos solicitados por el cliente.
Pero el clculo de los costos realmente incurridos en la elaboracin de un
producto o una orden de pedido no se est realizando.

El rea de contabilidad de Hogier Gartner & Cia. S.A. no elabora informes de
costos. Esta rea nicamente elabora informes de inters externo y no
propiamente de costos, por lo tanto solo relaciona el costo de los productos
vendidos en el Estado de Perdidas y Ganancias, el cual se elabora anualmente.

Ante la falencia de una estructura en la organizacin de los costos no se tiene
establecido un informe que sea fehaciente de la informacin que el sistema de
costos necesita. Es gracias a la experiencia y al diario desarrollo de la actividad
principal de Hogier Gartner & Cia. S.A. que con la informacin que genera el rea
de contabilidad en sus cierres anuales, se toman costos directos, indirectos,
gastos tanto administrativos como de ventas, y se distribuyen a travs de
porcentajes aplicados a cada proceso.

En cuanto a la efectividad y uso de la informacin es justo decir que hasta hoy el
sistema de costos utilizado ha servido, ya que la compaa ha logrado no solo
mantenerse en el mercado sino como lder dentro del mismo, permitindole
competir con precios favorables para los clientes y para alcanzar la utilidad
esperada, aunque esto no significa que la empresa no est dejando de tener
mejores utilidades, que pierda eficiencia en sus operaciones tanto financieras
como productivas y la oportunidad de reducir sus costos. Por lo tanto es difcil
medir la efectividad de la informacin dentro del mecanismo utilizado para costear
los trabajos realizados y su verdadero alcance y utilidad para la compaa ante la
falta de una implementacin seria de un sistema de costos
42
.

11.1 DEPARTAMENTALIZACIN DE LOS COSTOS

11.1.1 Departamento de produccin.

Preprensa
Impresin
Acabados mecnicos y manuales

42
ENTREVISTA con Gustavo Cuevas Cuevas, J efe de Contabilidad y Tributaria. Bogot, 16 de
febrero de 2006.
72

Acabados de seguridad
Personalizacin

11.1.2 Departamentos de Servicio o de Apoyo.

Mantenimiento
Sistemas
Seguridad
Despachos
Administrativo y compras
Almacn general
Servicios generales
Comercial
Contabilidad y Tributaria
Gestin y Desarrollo Humano
Gestin de Calidad

11.2 ASIGNACIN DE LOS COSTOS A LOS PRODUCTOS

Hogier Gartner & Ca. S.A. inicialmente asigna los costos a los equipos
productivos en base a Horas Mquina y Horas Hombre (en el caso de la mano de
obra directa temporal).

Esta asignacin se basa en la recopilacin de la informacin de costos histricos,
directos e indirectos, gastos administrativos y de ventas; cuya fase inicial consta
de la divisin de la compaa en centros productivos (mquinas) sin involucrar
reas de apoyo o administrativas.
73

La base de clculo del costo en horas mquina corresponder al costo directo de
fabricacin, teniendo en cuenta los valores de mano de obra directa, la
depreciacin de la maquinaria, el consumo de insumos y el porcentaje de uso de
la maquinaria, cuya suma total se dividir en las horas anuales activas (2.360
43
)
para obtener finalmente el valor hora de costo directo ($/h directo). Adems se
tiene en cuenta el consumo de energa elctrica en Kw. /h y el rea en metros
cuadrados. Como ejemplo hemos seleccionado el proceso de Preprensa:

Cuadro 1. Base de clculo del costo en horas mquina
PRECIO PRECIO DEPRECIAR %
US$ PESOS HORA USO
MANO DE OBRA DIRECTA 0 17.544.122 0 89.207 100 0 24
PLANCHAS 0 59.544.772 0 25.231 0 0 0
REVELADOR-GOMA-SOLUCION 0 15.840.000 0 6.712 0 0 0
PRUEBAS COLOR 0 13.119.159 0 5.559 0 0 0
PELICULAS 0 14.080.000 0 5.966 0 0 0
PROCESADOR KODAK 0 136.000.000 10 5.239 100 3 10
IMPRESORA EPSON STYLUS 9000 0 28.000.000 5 1.977 100 1 2
POWER MACINTOSH G4 GABRIEL 0 15.000.000 5 1.059 100 1 2
POWER MACINTOSH G4 FRANSWAD 0 15.000.000 5 1.059 100 1 2
POWER MACINTOSH G3 OMAR 0 5.000.000 5 353 100 1 2
AIRE ACONDICIONADO 0 10.000.000 10 385 100 8 4
UPS 14.740 11.500.000 10 443 100 0 2
POWER MACINTOSH G4 ABDON 0 12.000.000 5 847 100 1 2
POWER MACINTOSH G3 RAUL 0 5.000.000 5 353 100 1 2
POWER MACINTOSH G3 J OSE 0 5.000.000 5 353 100 1 2
POWER MACINTOSH G4 MIGUEL 0 15.000.000 5 1.059 100 1 2
TRENSETTER-PRINERGY 0 694.000.000 5 49.011 100 2 10
BESTRIP 0 12.000.000 5 847 100 1 2
SCANNER EVERSMART 0 171.000.000 5 12.076 100 1 2
TOTAL PREPRENSA 1.254.628.053 207.736 19 70
DESCRIPCION AOS KW AREA

Fuente: Hogier Gartner & Ca. S.A., departamento de Contabilidad y Tributaria

Las gerencias tcnica y financiera definieron que para la asignacin de los costos
generales a equipos productivos se tendr en cuenta tres (3) elementos: El rea y
los Kw., con una participacin del 30% cada uno, y los Costos Directos

43
Este valor es tomado para un turno de produccin de 8 horas diarias y 295 das productivos.
74

(anteriormente explicados) con un 40%, respectivamente; distribucin calculada en
base a la experiencia.

El factor computado ser resultado, en el caso del rea m
2
, de dividir la porcin
que ocupa el equipo productivo en la suma total de m
2
de la compaa. Siguiendo
el ejemplo del rea de Preprensa y teniendo en cuenta que la suma total del rea
es de 954.95 m
2
,

entonces el factor ser:

70 m
2
/954,95 m
2
x 0,3 (30%) = 0.02199068

Ese ser el mismo procedimiento a aplicar con los otros elementos, cuya suma
dar lugar al Factor Total. Este resultado multiplicado con el valor total de Gastos
Generales de Funcionamiento
44
(Cuadro 2) nos permitir conocer el costo por
hora indirecto ($/h indirecto).

Cuadro 2. Gastos generales de funcionamiento
COMPRAS DE INSUMOS 46.962.199
COSTOS INDIRECTOS 1.995.987.566
GASTOS DE ADMINISTRACION 2.034.757.743
GASTOS DE VENTAS 539.496.913
OTROS EGRESOS 1.474.101.920
6.091.306.341
-MANO OBRA TEMPORAL 597.774.935
-DEPRECIACIONES MAQUINARIA Y EQUIPO 657.674.765
- INSUMOS PELICULAS PLANCHAS QUIMICOS 107.434.523
TOTAL 4.728.422.118
GASTOS GENERALES DE FUNCIONAMIENTO


Finalmente el producto de sumar el $/h directo e indirecto ser el valor aplicar en
la cotizacin que emite el rea comercial.

44
Informacin emitida por el rea contable cuentas del grupo 5, 6 y 7 del Plan nico de Cuentas.
Los valores referenciados corresponden a costos y gastos del ao 2003, por lo tanto la compaa
trabaja con informacin obsoleta.
75

76
Cuadro 3. Asignacin de costos generales a equipos productivos
FACTOR FACTOR $/HORA FACTOR FACTOR $/HORA $/HORA
0,3 0,3 DIRECTO 0,4 TOTAL INDIRECTO TOTAL
PLANCHAS SCREEN 13,00 0,004083983 7,30 0,002352057 14.594 0,003885863 0,010321903 20.681 35.275
PREPRENSA 70,00 0,02199068 18,50 0,005960692 207.736 0,055312708 0,083264080 166.825 374.561
IMPRESORA HEIDELBERG CD102 70,00 0,02199068 120,00 0,038663946 71.563 0,019054681 0,079709307 159.703 231.266
IMPRESORA HEIDELBERG CD74 72,00 0,022618985 330,00 0,106325851 135.386 0,036048476 0,164993312 330.575 465.961
IMPRESORA SVECIA 62,00 0,01947746 125,60 0,040468263 19.205 0,005113608 0,065059331 130.351 149.556
IMPRESORA Q1 24,00 0,007539662 4,50 0,001449898 12.530 0,003336293 0,012325853 24.696 37.226
IMPRESORA OFFSET MEDIO PLIEGO L1 16,75 0,005262056 25,00 0,008054989 12.988 0,003458242 0,016775287 33.610 46.598
IMPRESORA DIGITAL INDIGO 10,00 0,003141526 10,00 0,003221995 107.730 0,028684667 0,035048188 70.221 177.951
TROQUELADORA STANDARD 15,00 0,004712289 3,80 0,001224358 5.749 0,001530754 0,007467401 14.961 20.710
PINZA HEIDELBERG 5,00 0,001570763 1,00 0,000322200 4.090 0,001089022 0,002981985 5.975 10.065
TROQUELADORA DE EMBUTIDO 1 7,00 0,002199068 2,50 0,000805499 7.302 0,001944263 0,004948830 9.915 17.217
TROQUELADORA DE EMBUTIDO 2 7,00 0,002199068 2,50 0,000805499 7.916 0,002107749 0,005112316 10.243 18.159
TROQUELADORA TARJ ETAS LOUDA 12,00 0,003769831 4,00 0,001288798 14.189 0,003778026 0,008836655 17.705 31.894
TROQUELADORA TARJ ETAS OASIS 16,00 0,005026441 5,00 0,001610998 27.834 0,007411204 0,014048643 28.147 55.981
TROQUELADORA HEILDERBERG 6,00 0,001884915 3,00 0,000966599 7.658 0,002039053 0,004890567 9.799 17.457
TROQUELADORA J UNDAI 1 13,00 0,004083983 3,50 0,001127698 15.083 0,004016066 0,009227747 18.488 33.571
TROQUELADORA J UNDAI 2 13,00 0,004083983 3,50 0,001127698 15.083 0,004016066 0,009227747 18.488 33.571
LAMINADORA BURKLE 86,00 0,027017121 53,50 0,017237676 40.953 0,010904327 0,055159124 110.515 151.468
MESA ENSAMBLADORA LOUDA 1 3,00 0,000942458 2,00 0,000644399 5.740 0,001528358 0,003115215 6.242 11.982
MESA ENSAMBLADORA LOUDA 2 3,00 0,000942458 2,00 0,000644399 5.740 0,001528358 0,003115215 6.242 11.982
GUILLOTINA POLAR 42,00 0,013194408 15,00 0,004832993 19.379 0,005159938 0,023187339 46.457 65.836
GUILLOTINA WHOLEMBERG 12,00 0,003769831 7,50 0,002416497 13.200 0,003514690 0,009701018 19.437 32.637
HOLOGRAMAS FRANKLIN LOUDA 4,00 0,00125661 1,50 0,000483299 7.969 0,002121861 0,003861770 7.737 15.706
ESTAMPADORA PANEL FRANKLIN 1 4,00 0,00125661 2,50 0,000805499 8.599 0,002289608 0,004351717 8.719 17.318
ESTAMPADORA PANEL FRANKLIN 2 4,00 0,00125661 1,50 0,000483299 8.864 0,002360168 0,004100077 8.215 17.079
ESTAMPADORA HOLOGRAMA PANEL LOUDA 7,20 0,002261899 6,00 0,001933197 20.274 0,005398245 0,009593341 19.221 39.495
EMPACADORA PFANKUNCH 1 21,00 0,006597204 5,00 0,001610998 17.398 0,004632469 0,012840671 25.727 43.125
EMPACADORA KEED 1 3,00 0,000942458 1,00 0,000322200 11.976 0,003188783 0,004453441 8.923 20.899
EMPACADORA KEED 2 3,00 0,000942458 1,00 0,000322200 11.976 0,003188783 0,004453441 8.923 20.899
EMPACADORA KEED 3 3,00 0,000942458 1,00 0,000322200 11.976 0,003188783 0,004453441 8.923 20.899
EMPACADORA KEED 4 3,00 0,000942458 1,00 0,000322200 11.976 0,003188783 0,004453441 8.923 20.899
EMPACADORA KEED 5 3,00 0,000942458 1,00 0,000322200 11.976 0,003188783 0,004453441 8.923 20.899
EMPACADORA KEED 6 3,00 0,000942458 1,00 0,000322200 11.976 0,003188783 0,004453441 8.923 20.899
EMPACADORA KEED 7 3,00 0,000942458 1,00 0,000322200 11.976 0,003188783 0,004453441 8.923 20.899
VIDEOJ ET-LABELS 12,00 0,003769831 3,00 0,000966599 17.202 0,004580281 0,009316711 18.667 35.869
VIDEOJ ET PRINTPRO-LABELS 14,00 0,004398136 5,30 0,001707658 28.615 0,007619157 0,013724951 27.499 56.114
TUNEL DE EMPAQUE SERGEANT COMBO 22 7,00 0,002199068 4,00 0,001288798 3.693 0,000983315 0,004471181 8.958 12.651
EROSIONADORA DE HILO XENON 5,00 0,001570763 9,00 0,002899796 15.588 0,004150530 0,008621089 17.273 32.861
ELECTROPERFORADORA XENON 2,00 0,000628305 4,00 0,001288798 8.687 0,002313039 0,004230142 8.475 17.162
RECTIFICADORA PROTH 2,00 0,000628305 6,00 0,001933197 9.718 0,002587558 0,005149060 10.316 20.034
SCOTCHPRINT 39,50 0,012409027 17,50 0,005638492 40.528 0,0107911648 0,028838684 57.780 98.308
CIZALLA OPTICA SPARTANICS 8,00 0,002513221 4,50 0,001449898 5.680 0,0015123820 0,005475501 10.971 16.651
CONVERTIDORA 12,00 0,003769831 1,30 0,000418859 5.130 0,0013659365 0,005554627 11.129 16.259
SELLADORA 13,50 0,00424106 10,00 0,003221995 3.101 0,0008256860 0,008288741 16.607 19.708
BANDA MAGNETICA 8,00 0,002513221 8,50 0,002738696 23.273 0,0061967721 0,011448689 22.938 46.211
OJ ETEADORA 4,00 0,00125661 0,50 0,000161100 2.588 0,0006890923 0,002106802 4.221 6.809
COSEDORA 4,00 0,00125661 0,50 0,000161100 1.788 0,0004760808 0,001893791 3.794 5.582
EQUIPOS VARIOS 30,00 0,009424577 68,00 0,021909569 15.337 0,0040836976 0,035417844 70.962 86.299
MANO DE OBRA TEMPORAL 80,00 0,025132206 0,00 0,000000000 292.478 0,0778764879 0,103008694 206.385 498.863
PERSONALIZACION DE TARJ ETAS 29,00 0,009110425 4,80 0,001546558 62.630 0,0166761412 0,027333124 54.764 117.394
ENSOBRADORA LOGICA 4,00 0,00125661 1,00 0,000322200 9.460 0,0025188615 0,004097672 8.210 17.670
TOTALES 954,95 0,3 931,10 0,3 1.502.266 0,4 1 2.003.569 3.505.835
MAQUINA AREA KW


Cabe anotar que la suma total de $/h de los Costos Generales (Cuadro 3) es igual
a dividir el valor total de Gastos Generales de Funcionamiento (Cuadro 2) en
2.360 horas.

12. PLAN DE MEJORAMIENTO Y DE OPTIMIZACIN DEL SISTEMA DE
COSTOS

El plan de mejoramiento y de optimizacin del Sistema de Gestin de Costos de
Hogier Gartner & Cia. S.A. debe basarse principalmente en el diagnstico y el
anlisis tanto de la cadena de valor de la compaa como del sistema de costos
previamente establecidos, con el fin de evaluar las ventajas y desventajas
operativas y financieras causadas por la ausencia de un sistema de costos
apropiado, y encontrar una mejora integral que permita planear, controlar y tomar
decisiones convenientes y acertadas.

El plan de mejoramiento ser una propuesta para la compaa y contar con los
siguientes puntos:

12.1 SENSIBILIZACIN DEL PERSONAL

Inicialmente y de acuerdo a lo descrito en el marco terico
45
donde Douglas T.
Hicks precisa: Sin liderazgo por parte de la alta gerencia, el apoyo de toda la
compaa y cambios fundamentales sobre cmo debe funcionar una organizacin,
resulta imposible aprovechar el autntico valor del ABC, se debe realizar una
reunin con los representantes de cada una de las reas para sensibilizarlos
acerca de la importancia de mejorar el sistema de costos actual y el papel que
cada uno de ellos representa dentro de ste proceso como paso hacia la mejora
que ayudar a la unificacin de conceptos y necesidades de cada rea.
Continuamente se debe hacer retroalimentacin del proceso con cada rea para

45
Numeral 6.2.2 Sistema de Costos basados en actividades. Consideraciones del ABC. p.40.
77

analizar las dificultades encontradas y proporcionar soluciones a ellas hasta que el
proceso cumpla los objetivos.

12.2 CREAR UN DEPARTAMENTO DE COSTOS

Una compaa que desea medir la eficiencia de sus procesos y contar con un
sistema de informacin til y confiable debe tener un rea especializada de costos
que se dedique al clculo de cada una de las actividades y procesos que se
ejecutan.

Es relevante que se maneje una contabilidad propiamente de costos que permita
determinar el costo de produccin de una manera ms eficaz, establecer un
control administrativo y suministrar informacin actualizada para la planeacin y
toma de decisiones de la empresa.

12.3 IDENTIFICAR, DIFERENCIAR Y DEFINIR LOS ELEMENTOS DEL COSTO

Para determinar el costo de produccin, Hogier Gartner & Cia. S.A debe
identificar, diferenciar y definir especficamente los elementos del costo, basados
en los siguientes trminos:

12.3.1 Material Directo.

PVC blanco
Poliestireno
78

Cartulina
Vinilo
Tintas flexogrficas, litogrficas, serigrficas y Toners HP Indigo
Overlay
Banda magntica
Holograma
Panel de firma
Scratch-off
Foil Hologrfico y Cintas de estampacin

12.3.2 Mano de Obra Directa. Est conformado por los salarios, prestaciones
sociales y dems conceptos derivados de la relacin laboral de los empleados
vinculados directamente con la produccin (Cuadros 6 y 7).

Cuadro 6. Mano de obra directa por concepto
M.O.D. POR CONCEPTO
SUELDOS 1.407.385.054
HORAS EXTRAS Y RECARGOS 176.514.224
COMISIONES DE VENTAS 0
AUXILIO DE TRANSPORTE 65.224.055
CESANTAS 155.654.357
INTERESES SOBRE CESANTAS 15.588.960
PRIMA DE SERVICIOS 159.369.362
VACACIONES 83.815.359
BONIFICACIONES 70.120.000
DOTACIONES 77.801.652
INDEMNIZACIONES 19.517.111
CAPACITACIN DEL PERSONAL 0
GASTOS DE DEPORTE Y RECREACIN 0
79

APORTES A.R.P. 34.760.688
APORTES E.P.S. 109.093.190
APORTES A.F.P. 205.416.928
APORTES CAJ A DE COMPENSACIN 60.371.013
APORTES I.C.B.F. 45.278.387
APORTES SENA 30.185.513
SERVICIOS MDICOS 30.000
M.O.D. TEMPORALES 1200.302.308
OTROS GASTOS DE PERSONAL 0
TOTAL COSTO ANUAL M.O.D 3.916.428.161
Fuente: Nomina Anual Hogier Gartner & Ca. S.A., departamento de

Cuadro 7. Mano de obra directa por centro de costo
CENTRO DE COSTO No. DE TRABAJADORES
IMPRESIN 25
ACABADOS 288
46

PERSONALIZACIN 5
PREPRENSA 11
TOTAL 329

La recopilacin de la informacin de M.O.D. se basa en un software que registra el
turno de cada uno de los colaboradores, quienes portan una tarjeta de
identificacin con banda magntica, la cual pasan en un reloj electrnico al entrar
y salir de cada jornada laboral. El departamento de Gestin y Desarrollo Humano
es el encargado de la liquidacin de nmina, que a travs de un sistema integrado

46
A 31 de diciembre de 2006 se contaba con 91 personas por empresa temporal
80

de informacin calcula todos los costos de mano de obra en que incurre la
produccin.

La M.O.D. especfica de un pedido se obtiene del registro en horas trabajadas que
hacen los operarios y supervisores tanto a la Orden de Produccin como a cada
uno de los libros de operatividad de las mquinas.

12.3.3 Costos Indirectos de Fabricacin. Los costos indirectos son aquellos
que no tienen una relacin directa con el producto pero que son consumidos en la
produccin. Algunos de los costos indirectos ms representativos son:

Material Indirecto.

Cuadro 8. Material Indirecto Hogier Gartner & Ca. S.A.
MATERIAL
COSTO
ANUAL
MANTILLA OFFSET 7.319.740
EMULSIN SENSIBILIZADORA AZOCOL 183.046
MALLA ROTARY SCREEN CIL 14.848.884
SUBTOTAL CODIMAG 22.351.670
SOLUCIN EN LA FUENTE RICOLYNE 2.423.935
MANTILLA IMPRESIN OFFSET CD102 8.756.860
MANTILLA IMPRESIN OFFSET CD74 18.602.592
A.C.P.M. 52.020.000
ACIDO ACTICO GLACIAL 63.600
ALCOHOL ETLICO 2.020.000
ALCOHOL ISOPROPLICO 10.083.500
ALCOHOL PROPLICO 1.444.800
CELLOSOLVE 3.420.000
81

CICLOHEXANONA 6.984.000
THINER 1259 3.622.517
POLARSOLV 399 27.197.208
VARSOL 1.412.900
SUBTOTAL SPEED MASTER'S 138.051.912
MANTILLA HP NDIGO PRESS 18.191.732
PHOTO IMAGING PLATE PIP MARK III 39.721.328
MANTILLA DE CAUCHO EQ. SERIE II 46.276.152
PLANCHAS METLICAS SERIE II 54.068.141
TELA BASE CAMA PLANCHAS METLICAS 1.272.643
POLYESTER ROLL SERIE II 3.911.538
CINTA DOBLE FAZ EN PVC - CIRELES 471.000
SUBTOTAL NDIGO 163.912.534
PLATOS PULIDOS PARA LAMINADORA 35.991.500
PADS DE LAMINACIN 30.637.500
82

83
MATERIAL
COSTO
ANUAL
POLVO ANTIRREPINTE OPENSHAW 270.000
IMAGING AGENT SOLUTION NDIGO 896.114
IMAGING AGENT SERIE 4,0 SERIE II 3.689.974
SUBTOTAL LAMINADORA 71.485.088
PROPALCOTES C1S 97.711.590
BOND 75 grs. 1.829.966
BOND 90grs. 891.897
CARTULINA BRISTOL BLANCA 10.173.335
CARTULINA WPC CORRIENTE CAL. 16 21.121.640
ESPUMA 10 mm. 15.085
MANIFOL PAPEL COPIA BLANCO 949.641
TOTAL IMPRESIN 528.494.358
PELCULA IMAGESETTING FILM 20.008.595
PLANCHA THERMAL PRINTING PLATE CD102 39.219.300
PLANCHA THERMAL PRINTING PLATE CD74 59.661.999
PLANCHA THERMAL PRINTING PLATE L1 613.800
PLATE FINISHER (GOMA) 2.792.350
PLATE PREBRAKE SOLUTION 1.529.500
REVELADOR 16.775.100
SUBTOTAL PROCESADORA POLICROM KODAK 140.600.644
PLANCHA WATERLESS TORAY 7.274.400
PRETRATAMIENTO CODIMAG 1.533.772
POSTRATAMIENTO 1.290.675
LIMPIADOR DE PLANCHAS TORAY 0
SUBTOTAL PROCESADORA TORAY 10.098.847
PAPEL LIMPIEZA PLANCHAS 1.940.328
CAUCHO ESCOBILLIN SQUEEGEE 11.801.822
CAUCHO ESCOBILLIN RECTO PVC AZUL 1.599.689
KIWOBOND 713.066
KIWOFILLER 466.324
PEGADIT RPIDO - RESINA 347.500
PEGADIT RPIDO - ENDURECEDOR 347.500
PREGASOL EP 33 574.574
SEDA 150-34 5.198.700
SEDA 77 COLOR AMARILLO 375.347
SEDA SEFAR PET 1000 2.956.932

MATERIAL
COSTO
ANUAL
SEDA 90-48 665.688
SUBTOTAL PLANCHAS SCREEN 26.987.470
PAPEL GLOSSY PROOFING MEDIA EPSON 8.370.999
CARTUCHO DE TINTA AMARILLO 1.108.507
CARTUCHO DE TINTA LIGHT MAGENTA 1.122.991
CARTUCHO DE TINTA MAGENTA 1.106.609
CARTUCHO DE TINTA PHOTO BLACK 1.121.869
CARTUCHO DE TINTA CYAN 1.147.444
CARTUCHO DE TINTA CYAN MAGENTA 918.278
CARTUCHO DE TINTA LIGHT BLACK- 698.856
CARTUCHO DE TINTA LIGHT BLACK 698.856
TANQUE DE LIMPIEZA EPSON STYLUS 241.073
SUBTOTAL PRUEBA DE COLOR 16.535.482
TOTAL PREIMPRESION 194.222.443
ESPUMA 3 CM. ESPESOR 1.152.833
ESPUMA J UMBOLOM 110.344
LAMINA YUMBOLON ESPESOR 3 CM. 349.138
LIMPION INDUSTRIAL SUPLEX 7.179.238
PAPEL PRENSA 335.602
CINTA DOBLE FAZ ESPUMOSA 426.000
CINTA DOBLE FAZ TESA 1.214.430
CINTA DOBLE FAZ DE TRANSFERENCIA 219.000
CINTA DE ENMASCARAR 3M 18X40 1.297.296
CINTA DE ENMASCARAR 3M 48X40 4.459.608
CINTA MGICA 15.086
CINTA POLIPROPILENO CINTAPACK 1.631.232
CINTA TESAPRINT 91.060
CINTA TESAFIX TESA 1.625.101
CINTA DOBLE FAZ EN PVC - CLISS 556.480
CINTA ADHESIVA TRANSPARENTE CELOFN 2.023.500
CINTA PELCULA PARA FIJ AR CLISS 40.000
CINTA AMARILLA PARA DEMARCACIN 359.700
CINTA ABOTONADA TESA 713.000
LTEX NATURAL 229.905
GRAPAS GEMA CAJ A X 2000 1.764.455
PELCULA STRECHT TRANSPARENTE 33.042.600
84

MATERIAL
COSTO
ANUAL
BOLSA POLIETILENO BAJ A DENSIDAD DESTRUCTOR 33.788.700
SOLUCIN LIMPIEZA VIDEO J ET 4.109.468
SOLUCIN LIMPIEZA FLUSH / WASH 19.440.515
TOTAL ACABADOS 116.174.291
TONER KIT ENSOBRADORA LGICA KYOCERA 2.283.573
ULTRAGRAPHIC DATACARD LIMPIEZA 1.492.020
TARJ ETA LIMPIEZA BANDA MAGNTICA 242.900
TOTAL PERSONALIZACIN 4.018.493
TOTAL GENERAL 842.909.585

Mano de Obra Indirecta.

Cuadro 9. Mano de obra indirecta por concepto
M.O.I. POR CONCEPTO
SUELDOS 542.053.133
HORAS EXTRAS Y RECARGOS 120.096.553
COMISIONES DE VENTAS 0
AUXILIO DE TRANSPORTE 29.417.771
CESANTAS 39.439.402
INTERESES SOBRE CESANTAS 3.954.960
PRIMA DE SERVICIOS 38.007.413
VACACIONES 23.032.136
BONIFICACIONES 21.300.000
DOTACIONES 31.568.589
INDEMNIZACIONES 0
CAPACITACIN DEL PERSONAL 1.893.621
GASTOS DE DEPORTE Y RECREACIN 0
APORTES A.R.P. 9.285.348
APORTES E.P.S. 42.236.591
APORTES A.F.P. 32.473.384
85

M.O.I. POR CONCEPTO
APORTES CAJ A DE COMPENSACIN 18.539.576
APORTES I.C.B.F. 13.904.805
APORTES SENA 9.269.788
SERVICIOS MDICOS 0
APRENDICES SENA 6.065.600
OTROS GASTOS DE PERSONAL 0
TOTAL COSTO ANUAL M.O.I 982.538.670
Fuente: Nomina Anual Hogier Gartner & Ca. S.A., departamento de

Cuadro 10. Consolidado M.O.I. por centro de costo
CENTRO DE COSTO No. DE TRABAJADORES
PRODUCCIN 5
DESPACHOS 1
COMPRAS 5
CALIDAD 3
MANTENIMIENTO 12
SEGURIDAD 11
ALMACN 3
SERVICIOS GENERALES 8
TOTAL 48

Otros.

Se reconocieron los servicios de energa y acueducto, para los cuales se tuvo en
cuenta el consumo promedio mensual para su respectiva distribucin. As mismo
para el servicio de telefona se consider el nmero de extensiones instaladas por
86

centro de costo y en el caso del aseo y vigilancia su distribucin se hizo a partir del
nmero de metros cuadrados de cada centro de costo.

En cuanto a las depreciaciones se tuvo en cuenta los montos totales de
maquinaria y equipo, equipos de computo y comunicacin, muebles y enseres y
de los edificios.

Otros costos fijos son los seguros, el mantenimiento, y los envases y empaque.
Este ltimo que representa un poco mas del 8% de los costos indirectos,
convirtindose en un valor agregado y diferenciador ante la competencia, ya que
la compaa ofrece todo tipo de empaque y proteccin para sus productos.

Debido a que los CIF son el elemento del costo de ms difcil asignacin debe
implementarse una metodologa de asignacin de costos basados en actividades
(ABC) que se facilitar gracias al diagnstico que se hizo de la cadena de valor,
eliminando aquellas actividades que no agregan valor y reordenando las que s lo
hacen.

12.5 DISTRIBUCIN DE LOS COSTOS INDIRECTOS MEDIANTE EL MTODO
DE COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

12.5.1 Recopilacin de Componentes de Costos y Gastos. En la etapa inicial
de adjudicacin de los costos indirectos de fabricacin a las actividades se realiz
una recopilacin de cada uno de los rubros de costos y gastos por centros de
costo, segn el registro contable a 31 de diciembre de 2006 de Hogier Gartner.
(Cuadro 11). Esta recopilacin se hizo teniendo en cuenta las cuentas contables
87

mas representativas de los costos indirectos (cuentas del grupo 7 P.U.C.
47
) y
gastos (cuentas del grupo 5), que influan en la fabricacin de los productos; lo
que a su vez sugiere que la suma de los costos y gastos totales en los registros
contables de Hogier Gartner diferir del monto total utilizado para la distribucin de
que consta este trabajo.

Los componentes de costo sern entonces aquellas cuentas con mayor
representacin para el sistema de Gestin que planteamos.

Los componentes de costo se agruparon de tal forma que fuera ms fcil el
manejo de la informacin y la aplicacin del sistema de gestin de costos (Cuadro
12), adems cuentas contables de gastos fueron ajustadas para permitir que sean
tenidas en cuenta dentro de los costos indirectos como factor inherente al sistema
productivo de la compaa.

47
Plan nico de Cuentas Rgimen Contable Colombiano
88

89
ADMINISTRACION VENTAS DIRECTOS INDIRECTOS
MATERIA PRIMA 0 0 0 8.199.698.794 0 0 8.199.698.794
SERVICIOS DE TERCEROS 0 0 0 0 0 307.137.163 307.137.163
SALARIO INTEGRAL 149.161.360 18.020.000 0 0 0 0 167.181.360
PERDIDAS 0 0 927.012 0 0 0 927.012
SUELDOS 836.564.759 246.248.023 0 1.407.385.054 542.053.133 0 3.032.250.969
HORAS EXTRAS Y RECARGOS 2.281.499 19.838 19.040.832 176.514.224 120.096.553 0 317.952.946
COMISIONES 0 94.998.012 0 0 0 0 94.998.012
INTERESES POR SOBREGIRO 0 0 1.476.549.659 0 0 0 1.476.549.659
DIFERENCIA EN CAMBIO 0 0 1.300.392.023 0 0 0 1.300.392.023
AUXILIO DE TRANSPORTE 4.797.030 891.990 0 65.224.055 29.417.771 0 100.330.846
GTOS.NEGOCIA.CERT.CAMBIO 42.506.438 25.423.937 0 155.654.357 39.439.402 0 263.024.134
INTERESES SOBRE CESANTIAS 4.381.979 3.036.693 0 15.588.960 3.954.960 0 26.962.592
PRIMAS DE SERVICIOS 42.610.129 25.472.448 0 159.369.362 38.007.413 0 265.459.352
VACACIONES 61.126.399 20.392.389 0 83.815.359 23.032.136 0 188.366.283
BONIFICACIONES 76.190.000 13.280.000 0 70.120.000 21.300.000 0 180.890.000
DOTACION Y SUMINISTRO A TRABAJ ADORES 3.580.521 0 0 77.801.652 31.568.590 0 112.950.762
INDEMNIZACIONES LABORALES 3.201.389 0 0 19.517.111 0 0 22.718.500
SEMINARIOS, BECAS ESTUDIO 8.485.362 134.000 0 0 1.893.621 0 10.512.983
GTOS.DEPORT.Y RECREACION 5.703.625 0 0 0 0 0 5.703.625
APORTES A.R.P. ADMINIST.RIESGOS PROFE 26.274.720 11.178.144 0 34.760.688 9.285.348 0 81.498.900
APORTES E.P.S. ENTIDADES PROMOTORAS D 98.165.729 38.595.863 0 109.093.190 42.236.591 0 288.091.373
APORTES FONDOS PENSIONES 94.617.277 34.182.188 0 205.416.928 32.473.384 0 366.689.777
APORTES CAJ AS DE COMPESACION FAMILIAR 46.436.756 21.647.624 0 60.371.013 18.539.576 0 146.994.969
APORTES I.C.B.F. 34.827.693 16.235.841 0 45.278.387 13.904.805 0 110.246.726
APORTES AL SENA 23.218.372 10.823.812 0 30.185.513 9.269.788 0 73.497.485
SERVICIOS MEDICOS 49.357.017 0 0 30.000 0 0 49.387.017
MONETIZACION 6.075.800 0 0 0 6.065.600 0 12.141.400
OTROS GASTOS FINANCIEROS 38.556.466 120.000 0 0 0 0 38.676.466
RETIRO DE INVERSIONES 0 0 66.604.218 0 0 0 66.604.218
REVISORIA FISCAL 113.400.000 0 0 0 0 0 113.400.000
VENTA DE OTROS ACTIVOS 15.296.000 0 0 0 0 0 15.296.000
ASESORIA TECNICA 109.926.974 0 0 0 12.703.664 0 122.630.638
MATERIALES INDIRECTOS 0 0 0 0 422.866.275 0 422.866.275
COMPONENTE DE COSTO NO OPERACIONALES CONTRATOS DE SERVICIOS TOTALES
GASTOS OPERACIONALES COSTOS

Cuadro 11. Componentes de costos y gastos

INDUSTRIA Y COMERCIO 0 285.863.000 0 0 0 0 285.863.000
TIMBRES 143.060.702 0 0 0 0 0 143.060.702
PERDIDA CAN.LEASING 18.949.000 0 0 0 0 0 18.949.000
RTE.FTE.IVA. OTROS 0 0 26.178.124 0 0 0 26.178.124
VALORIZACION 296.000 0 0 0 0 0 296.000
VEHICULOS 1.554.000 0 0 0 0 0 1.554.000
SULEASING 45871 17.237.067 0 0 0 1.675.799.136 0 1.693.036.203
EQUIPO DE OFICINA 80.000 0 0 0 0 0 80.000
VTA.SERV. REALCE 0 0 0 0 0 0 0
MOTOCICLETAS 3.139.230 0 0 0 934.500 0 4.073.730
OTROS 306.000 0 0 0 0 0 306.000
SEGURIDAD DEMOCRATICA 162.015.271 0 0 0 0 0 162.015.271
SOSTENIMIENTO 0 4.400.000 0 0 0 0 4.400.000
CUMPLIMIENTO 31.219.241 0 0 0 0 0 31.219.241
CORRIENTE DEBIL 36.966.910 0 0 0 0 0 36.966.910
INCENDIO 73.933.820 0 0 0 0 0 73.933.820
SUSTRACCION Y HURTO 36.966.910 0 0 0 0 0 36.966.910
VEHICULOS 8.648.851 0 0 0 0 0 8.648.851
RESPONSABILIDAD CIVIL Y EXTRACONTRACT 34.500.000 0 0 0 0 0 34.500.000
ROTURA MAQUINARIA 39.713.036 0 0 0 0 0 39.713.036
OBLIGATORIO ACCIDENTES DE TRANSITO 1.718.700 0 0 0 0 0 1.718.700
TRANSPORTE MERCANCIAS 55.339.032 0 0 0 0 0 55.339.032
SERVICIOS DE ASEO Y VIGILANCIA 29.620.165 22.144.479 0 0 22.900.188 0 74.664.832
TEMPORALES 0 0 0 1.200.302.308 0 0 1.200.302.308
ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO 12.373.107 12.373.107 0 0 12.373.107 0 37.119.320
ENERGIA ELECTRICA 127.161.396 89.997.564 0 0 179.995.131 0 397.154.090
TELEFONOS 47.547.913 7.353.412 0 0 7.353.412 0 62.254.737
CORREOS PORTES Y TELEGRAMAS 65.194.157 1.500.000 0 0 0 0 66.694.157
FAX Y TELEX 3.500 0 0 0 0 0 3.500
TRANSPORTES FLETES Y ACARREOS 15.158.824 474.778.236 0 0 0 0 489.937.060
SERVICIOS CONTABLES 0 0 0 0 2.594.718 0 2.594.718
NOTARIALES 131.800 0 0 0 0 0 131.800
REGISTRO MERCANTIL 1.244.100 0 0 0 0 0 1.244.100
CONTRATOS DE SERVICIOS TOTALES COMPONENTE DE COSTO
GASTOS OPERACIONALES
NO OPERACIONALES
COSTOS

90

TRAMITES Y LICENCIAS 0 5.709.975 0 0 0 0 5.709.975
ADUANEROS 0 0 0 0 0 0 0
OTROS 77.542.700 0 0 0 0 0 77.542.700
EDIFICIOS 1.066.141.997 0 0 0 20.093.003 0 1.086.235.000
MAQUINARIA Y EQUIPO 18.222.791 0 0 0 184.268.815 0 202.491.606
EQUIPO DE OFICINA 958.000 0 0 0 35.000 0 993.000
EQUIPOS DE COMUNICACION 62.895 0 0 0 228.072 0 290.967
VOLVO 244GLE APE664 HG&C 120.000 0 0 0 8.465.104 0 8.585.104
INSTALACIONES ELECTRICAS 15.773.057 0 0 0 0 0 15.773.057
ARREGLOS ORNAMENTALES 371.000 0 0 0 420.000 0 791.000
HOTELES NACIONALES 815.000 0 0 0 0 0 815.000
PASAJ ES AEREOS NACIONALES 122.624.696 0 0 0 0 0 122.624.696
PASAJ ES TERRESTRES 0 181.000 0 0 0 0 181.000
OTROS 363.000 0 0 0 0 0 363.000
EDIFICIOS 44.754.082 11.188.520 0 0 0 0 55.942.602
MAQUINARIA Y EQUIPO 0 0 0 0 2.191.688.117 0 2.191.688.117
EQUIPOS DE OFICINA 8.217.638 8.601.943 0 0 7.043.689 0 23.863.270
EQUIPOS DE COMUNICACION 170.597.175 170.212.869 0 0 146.226.152 0 487.036.195
FLOTA Y EQUIPO TRANSPORTE 3.257.491 3.257.491 0 0 15.201.624 0 21.716.606
INTANGIBLES 0 0 0 0 644.912.715 0 644.912.715
COMISIONES 0 674.348.803 0 0 0 0 674.348.803
SUSCRIPCIONES 67.321.802 0 0 0 0 0 67.321.802
RESTAURANTES 80.597.992 1.779.110 2.087.000 0 0 0 84.464.102
ELEMENTOS DE CAFETERIA 18.618.037 5.599.998 0 0 106.002.836 0 130.220.871
UTILES PAPELERIA Y FOTOCOPIAS 22.918.904 7.424.518 0 0 9.006.453 0 39.349.875
VOLVO 244GLE APE664 HG&C 1.578.104 0 0 0 773.327.492 0 774.905.596
ENVASES Y EMPAQUES 0 0 0 0 1.897.565.666 0 1.897.565.666
TAXIS Y BUSES 4.062.150 33.000 0 0 0 0 4.095.150
RESTAURANTES Y CASINO 1.794.961 0 0 0 0 0 1.794.961
PARQUEADEROS 4.330.546 0 0 0 0 0 4.330.546
RPTOS.EQUIPOS OFICINA 53.441.774 83.617.008 45.553.970 0 13.581.616 0 196.194.369
PROVISION DE CARTERA 0 300.000.000 0 0 0 0 300.000.000
GRAN TOTAL 4.645.307.815 2.751.064.834 2.937.332.839 12.116.126.955 9.338.125.156 307.137.163 32.095.094.762
PARTICIPACION PORCENTUAL 14,47% 8,57% 9,15% 37,75% 29,10% 0,96% 100%
COMPONENTE DE COSTO
GASTOS OPERACIONALES
NO OPERACIONALES
COSTOS
CONTRATOS DE SERVICIOS TOTALES

Fuente: elaboracin propia
91

92
Cuadro 12. Agrupacin de costos
DIRECTOS INDIRECTOS
MATERIAS PRIMAS 8.199.698.794 0 8.199.698.794
TOTAL MATERIAS PRIMAS 8.199.698.794 0 8.199.698.794
SERVICOS DE TERCEROS 0 307.137.163 307.137.163
TOTAL SERVICOS DE TERCEROS 0 307.137.163 307.137.163
SUELDOS 1.407.385.054 542.053.133 1.949.438.187
HORAS EXTRAS Y RECARGOS 176.514.224 120.096.553 296.610.777
AUXILIO DE TRANSPORTE 65.224.055 29.417.771 94.641.826
CESANTIAS 155.654.357 39.439.402 195.093.759
INTERESES SOBRE CESANTIAS 15.588.960 3.954.960 19.543.920
PRIMA DE SERVICIOS 159.369.362 38.007.413 197.376.775
VACACIONES 83.815.359 23.032.136 106.847.495
BONIFICACIONES 70.120.000 21.300.000 91.420.000
DOTACIONES 77.801.652 31.568.589 109.370.241
INDEMNIZACIONES 19.517.111 0 19.517.111
CAPACITACION DEL PERSONAL 0 1.893.621 1.893.621
APORTES A.R.P. 34.760.688 9.285.348 44.046.036
APORTES E.P.S. 109.093.190 42.236.591 151.329.781
APORTES A.F.P. 205.416.928 32.473.384 237.890.312
APORTES CAJ A DE COMPENSACION 60.371.013 18.539.576 78.910.589
APORTES I.C.B.F. 45.278.387 13.904.805 59.183.192
APORTES SENA 30.185.513 9.269.788 39.455.301
SERVICIOS MEDICOS 30.000 0 30.000
APRENDICES SENA 0 6.065.600 6.065.600
TOTAL GASTOS DE PERSONAL 2.716.125.853 982.538.670 3.698.664.523
ASESORIA TECNICA 0 12.703.664 12.703.664
TOTAL HONORARIOS PROFESIONAL 0 12.703.664 12.703.664
PREDIAL 0 18.949.000 18.949.000
VALORIZACION 0 296.000 296.000
TOTAL IMPUESTOS 0 19.245.000 19.245.000
MAQUINARIA Y EQUIPO EN LEASING 0 1.675.799.136 1.675.799.136
ALQUILER FLOTA Y EQUIPO DE TRAN 0 934.500 934.500
TOTAL ARRENDAMIENTOS 0 1.676.733.636 1.676.733.636
CORRIENTE DEBIL 0 36.966.910 36.966.910
INCENDIO 0 73.933.820 73.933.820
SUSTRACCION Y HURTO 0 36.966.909 36.966.909
ROTURA MAQUINARIA 0 39.713.035 39.713.035
TOTAL SEGUROS 0 187.580.674 187.580.674
ASEO Y VIGILANCIA 0 22.900.188 22.900.188
ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO 0 12.373.107 12.373.107
ENERGIA 0 179.995.131 179.995.131
TELEFONOS 0 7.353.411 7.353.411
TEMPORALES 1.200.302.308 0 1.200.302.308
OTROS SERVICIOS 0 2.594.718 2.594.718
TOTAL SERVICIOS 1.200.302.308 225.216.555 1.425.518.863
MANTENIMIENTO DE EDIFICIOS 0 20.093.003 20.093.003
MANTENIMIENTO DE MAQUINARIA Y E 0 184.303.815 184.303.815
MANTENIMIENTO DE EQUIPO DE COM 0 228.072 228.072
INSTALACIONES ELECTRICAS 0 420.000 420.000
TOTAL MANTENIMIENTO 0 205.044.890 205.044.890
DEPRECIACION EDIFICIOS 0 55.942.601 55.942.601
MAQUINARIA Y EQUIPO 0 2.191.688.117 2.191.688.117
EQUIPO DE OFICINA 0 7.043.689 7.043.689
EQUIPOS DE COMUNICACIN Y COM 0 146.226.152 146.226.152
TOTAL DEPRECIACIONES 0 2.400.900.559 2.400.900.559
AMORTIZACION INTANGIBLES 0 644.912.715 644.912.715
TOTAL AMORTIZACIONES 0 644.912.715 644.912.715
COMBUSTIBLES Y REPUESTOS 0 773.327.492 773.327.492
ENVASES Y EMPAQUES 0 1.897.565.666 1.897.565.666
MATERIALES DE CONSUMO 0 13.581.616 13.581.616
TOTAL DIVERSOS 0 2.684.474.774 2.684.474.774
METERIALES INDIRECTOS 0 422.866.275 422.866.275
TOTAL MATERIALES INDIRECTOS 0 422.866.275 422.866.275
TOTAL GENERAL 12.116.126.955 9.769.354.575 21.885.481.530
PARTICIPACION PORCENTUAL 55,36% 44,64% 100%
COMPONENTES DE COSTO TOTALES
COSTOS


12.5.2 Distribucin de los Costos Indirectos a los Procesos. La segunda
etapa de aplicacin del sistema de gestin de costos por actividades consta de la
distribucin de los costos indirectos a los procesos productivos (Cuadro 13).

Esta etapa comienza con la definicin y asignacin de inductores, y el volumen de
los mismos para obtener el factor de distribucin.

La distribucin final del costo anual a los procesos se har de acuerdo al volumen
de consumo del inductor que estos hagan. Por ejemplo, el costo anual de
arrendamientos es de $1.676.733.636 el cual se distribuir por metros cuadrados
(inductor); el volumen de m de la planta es de 1928.54, por lo tanto el factor de
distribucin ser el resultado de dividir el costo anual en el volumen del inductor,
es decir: $869.432/m.

La asignacin final se har conforme a los m que ocupe el departamento donde
se desarrollan cada uno de los procesos.

Una vez realizada la transferencia de los costos indirectos a los procesos, se
busca hacer posible la evaluacin y control de costos considerando el criterio de
eficiencia en la realizacin de procesos; por tal motivo, Hogier Gartner debe
prestar especial atencin al proceso de Acabados que consume ms del 50% de
los mismos, y se explica en el mayor numero de actividades y personal que
implica para su desarrollo.
93

94
PLANEACION DE LA
PRODUCCION
COMPRAS ALMACENAJE PREIMPRESION IMPRESIN ACABADOS PERSONALIZACION
30000/31000 41000 41100 32000 31300 31400/31500 31600
MANO DE OBRA INDIRECTA 982.538.670 DIRECTO 100% 982.538.670 64.762.374 129.370.461 96.158.683 79.941.675 171.588.029 377.732.621 62.984.828
CONTRATOS DE SERVICIO 307.137.163 DIRECTO 100% 307.137.163 - - 40.200.000 - 266.937.163 -
HONORARIOS 12.703.664 DIRECTO 100% 12.703.664 1.270.366 2.540.733 635.183 889.256 2.540.733 3.811.099 1.016.293
IMPUESTO PREDIAL 19.245.000 METROS CUADRADOS 1.928,54 9.979 249.476 219.539 4.490.573 768.387 5.795.334 7.392.382 329.309
ARRENDAMIENTOS 1.676.733.636 METROS CUADRADOS 1.928,54 869.432 21.735.790 19.127.495 391.244.224 66.946.234 504.922.407 644.066.242 28.691.243
SEGUROS 187.580.674 METROS CUADRADOS 1.928,54 97.266 2.431.641 2.139.844 43.769.537 7.489.454 56.487.019 72.053.412 3.209.766
ASEO Y VIGILANCIA 22.900.188 METROS CUADRADOS 1.928,54 11.874 296.859 261.236 5.343.464 914.326 6.896.038 8.796.411 391.854
ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO 12.373.107
METROS CUBICOS/METRO
CUADRADO
6.655 1.859 160.395 141.147 2.887.105 494.016 3.725.970 4.752.753 211.721
ENERGIA 179.995.131 KW/H 1.338,62 134.463 2.218.643 2.043.841 29.581.904 3.872.540 118.206.601 23.291.716 779.887
TELEFONO 7.353.411 NUMERO DE EXTENSIONES 25 294.136 1.176.546 882.409 882.409 882.409 1.176.546 1.764.819 588.273
FLETES, CORREO Y TRANSPORTE 2.594.718 DIRECTO 100% 2.594.718 1.297.359 1.297.359 - - - - -
MANTENIMIENTO Y REPARACIONES DE
CONSTRUCCIONES Y EDIFICACIONES
20.513.003 METROS CUADRADOS 1.928,54 10.637 265.914 234.004 4.786.445 819.014 6.177.174 7.879.446 351.006
MAQUINARIA Y EQUIPO
184.303.815 COSTO DE LA MAQUINARIA 100% 184.303.815 - - - 13.532.098 42.836.622 114.005.815 13.929.280
EQUIPO DE COMPUTO Y COMUNICACIN
228.072
COSTO DEL EQUIPO DE COMPUTO Y
COMUNICACIN
100% 228.072 56.510 88.203 9.702 64.491 1.658 6.713 796
DEPRECIACION DE EDIFICIOS 55.942.601 METROS CUADRADOS 1.928,54 29.008 725.194 638.170 13.053.486 2.233.597 16.846.249 21.488.649 957.256
DEPRECIACION DE MAQUINARIA 2.191.688.117 COSTO MAQUINARIA 100% 2.191.688.117 - - 2.592.654 160.729.468 508.798.232 1.354.120.712 165.447.051
DEPRECIACION EQUIPO DE OFICINA 7.043.689 COSTO EQUIPO DE OFICINA 100% 7.043.689 366.715 2.014.655 518.011 517.514 300.899 3.318.449 7.447
DEPRECIACION EQUIPO DE COMPUTO Y
COMUNICACIN
146.226.152
COSTO EQUIPO DE COMPUTO Y
COMUNICACIN
100% 146.226.152 36.230.551 56.550.261 6.220.119 41.348.064 1.063.285 4.303.655 510.218
AMORTIZACIONES 644.912.715 METROS CUADRADOS 1.928,54 334.405 8.360.116 7.356.902 150.482.086 25.749.157 194.205.492 247.723.610 11.035.353
MATERIALES INDIRECTOS 422.866.275 DIRECTO 100% 422.866.275 - - - 97.436.454 265.132.162 58.281.684 2.015.976
COMBUSTIBLES Y REPUESTOS 786.909.108 DIRECTO 100% 786.909.108 - 930.873 57.708.705 182.680.172 486.186.841 59.402.517
ENVASES Y EMPAQUES 1.897.565.666 DIRECTO 100% 1.897.565.666 - - - - - 1.897.565.666 -
TOTAL 9.769.354.575 141.604.448 224.906.259 753.586.459 602.536.859 2.089.380.622 5.605.479.856 351.860.073
PARTICIPACION PORCENTUAL 1,45% 2,30% 7,71% 6,17% 21,39% 57,38% 3,60%
CONCEPTO COSTO ANUAL INDUCTOR VOLUMEN
FACTOR DE
DISTRIBUCION

Cuadro 13. Costos indirectos por procesos

95

12.5.3 Distribucin de los Costos Indirectos a las Actividades
48
. La tercera
etapa se basa en la asignacin de los costos indirectos entre las actividades
necesarias, que se definieron en el diagnostico, para la elaboracin de tarjetas
plsticas (Cuadro 14).

Para su desarrollo se ha tomado como criterio principal el porcentaje de tiempo o
el nivel de complejidad que lleva realizar una actividad de la cadena de valor de la
compaa.

Esta informacin se obtuvo a travs de entrevistas a las personas responsables e
involucradas en cada actividad que nos permitiera tener un clculo del costo ms
acertado (Anexo A).

Por ejemplo, el proceso de compras consta de dos actividades:

Emitir rdenes de compra
Compra de materiales

Estas actividades se distribuyen en 85% y 15% respectivamente, entonces si el
proceso de compras anual es de $224.906.259, cada actividad tiene un costo de:

($224.906.259 x 0.85) =$191.170.320,
($224.906.259 x 0.15) =$ 33.735.939, respectivamente.

48
Slo se consideran las actividades que aaden valor al producto o que estn ligadas
estrechamente al producto.

96
ACTIVIDADES
% TIEMPO /
NIVEL DE
COMPLEJIDAD
PLANEACION DE
LA PRODUCCION
COMPRAS ALMACENAJE PREIMPRESION IMPRESIN ACABADOS PERSONALIZACION
COSTO DE LAS
ACTIVIDADES
%
EMITIR ORDEN DE PRODUCCION 60% 84.962.669 84.962.669 0,87%
EMITIR ORDEN DE MONTAJ E 30% 42.481.334 42.481.335 0,43%
SOLICITUD DE MATERIALES AL ALMACE 10% 14.160.445 14.160.445 0,14%
EMITIR ORDENES DE COMPRA 85% 191.170.320 191.170.321 1,96%
COMPRA DE MATERIALES 15% 33.735.939 33.735.939 0,35%
RECIBIR Y VERIFICAR EL MATERIAL 85% 640.548.491 640.548.491 6,56%
PRESERVACION DEL MATERIAL 15% 113.037.969 113.037.969 1,16%
ELABORAR PRUEBA DE COLOR 10% 60.253.686 60.253.686 0,62%
RETOQUE Y MANEJ O DIGITAL DE IMAGE 20% 120.507.372 120.507.372 1,23%
EXPOSICION DE PLANCHAS 35% 210.887.901 210.887.901 2,16%
REVELADO DE PLANCHAS 35% 210.887.901 210.887.901 2,16%
CONVERTIR 5% 104.469.031 104.469.031 1,07%
ESTAMPAR BANDA 5% 104.469.031 104.469.031 1,07%
CORTE GENERAL 8% 167.150.450 167.150.450 1,71%
PREPARACION DE TINTAS 10% 208.938.062 208.938.062 2,14%
IMPRESIN 30% 626.814.186 626.814.187 6,42%
INSPECCION HOJ AS 3% 62.681.419 62.681.419 0,64%
REFILADO 6% 125.362.837 125.362.837 1,28%
LACADO 10% 208.938.062 208.938.062 2,14%
ENSAMBLE 10% 208.938.062 208.938.062 2,14%
LAMINADO 10% 208.938.062 208.938.062 2,14%
CONTEO POR HOJ AS 3% 62.681.419 62.681.419 0,64%
CORTE 5% 280.273.993 280.273.993 2,87%
TROQUELADO 13% 728.712.381 728.712.381 7,46%
CONTEO POR UNIDADES 12% 672.657.583 672.657.583 6,89%
INSPECCION DE CUBICULOS 4% 224.219.194 224.219.194 2,30%
ESTAMPADO 10% 560.547.986 560.547.986 5,74%
GENERACION DE ARCHIVO 2% 112.109.597 112.109.597 1,15%
NUMERACION 18% 1.008.986.374 1.008.986.374 10,33%
EMPAQUE INDIVIDUAL 15% 840.821.978 840.821.979 8,61%
VERIFICACION Y SELLADO 11% 616.602.784 616.602.784 6,31%
EMPAQUE FINAL 10% 560.547.986 560.547.986 5,74%
PERSONALIZAR 92% 323.711.267 323.711.268 3,31%
ENSOBRADO 8% 28.148.806 28.148.806 0,29%
TOTAL 141.604.448 224.906.259 753.586.459 602.536.859 2.089.380.622 5.605.479.856 351.860.073 9.769.354.575 100%

Cuadro 14. Costo de las actividades

97
12.5.4 Costos Unitarios de las Actividades. La cuarta etapa de desarrollo del
mtodo ABC en Hogier Gartner se refiere al clculo de los costos unitarios de
cada una de las actividades (Cuadro 15).

Para seguir el curso de aplicacin se deben definir los generadores de costo, que
se definen como la unidad de medida y control ms apropiada para establecer
operativamente la relacin entre actividades y productos. De cada actividad se
deber elegir como generador de costos aquel que respete mejor la relacin
causa efecto entre consumo de recursos actividad producto.

Por ejemplo, para la actividad Emitir ordenes de compra se podr definir como
mejor generador de costos el Numero de ordenes de compra. Esto asume que
despus de conocer el nmero de veces que se da el generador en cada actividad
se determina el costo unitario.

Entonces, si el costo de la actividad Emitir ordenes de compra es de
$191.170.320 y el numero de ordenes emitidas es de 3.260, el costo unitario de la
actividad ser de $58.641.

98
ACTIVIDADES GENERADOR DE COSTOS
NUMERO DE
GENERADORES DE
COSTOS
COSTO TOTAL
COSTO UNITARIO DEL
GENERADOR DE
COSTOS
EMITIR ORDEN DE PRODUCCION NUMERO DE ORDENES DE PRODUCCION 890 84.962.669 95.464
EMITIR ORDEN DE MONTAJ E NUMERO DE ORDENES DE MONTAJ E 890 42.481.335 47.732
SOLICITUD DE MATERIALES AL ALMACEN NUMERO DE SOLICITUDES DE MATERIAL 890 14.160.445 15.911
EMITIR ORDENES DE COMPRA NUMERO DE ORDENES DE COMPRA 3.260 191.170.321 58.641
COMPRA DE MATERIALES NUMERO DE ORDENES DE COMPRA 3.260 33.735.939 10.348
RECIBIR Y VERIFICAR EL MATERIAL NUMERO DE RECEPCIONES 1.345 640.548.491 476.244
DESPACHO DE MATERIALES NUMERO DE SOLICITUDES DE MATERIAL 1.250 113.037.969 90.430
ELABORAR PRUEBA DE COLOR NUMERO DE PRUEBAS DE COLOR 3.600 60.253.686 16.737
RETOQUE Y MANEJ O DIGITAL DE IMAGEN HORAS HOMBRE 2.384 120.507.372 50.548
EXPOSICION DE PLANCHAS NUMERO DE ORDENES DE PLANCHAS 1.600 210.887.901 131.805
REVELADO DE PLANCHAS NUMERO DE ORDENES DE PLANCHAS 1.600 210.887.901 131.805
CONVERTIR HORAS MAQUINA 2.384 104.469.031 43.821
ESTAMPAR BANDA HORAS MAQUINA 2.384 104.469.031 43.821
CORTE GENERAL HORAS MAQUINA 2.384 167.150.450 70.113
PREPARACION DE TINTAS HORAS HOMBRE 2.384 208.938.062 87.642
IMPRESIN HORAS MAQUINA 2.384 626.814.187 262.925
INSPECCION HOJ AS HORAS MAQUINA 2.384 62.681.419 26.293
REFILADO HORAS MAQUINA 2.384 125.362.837 52.585
LACADO HORAS MAQUINA 2.384 208.938.062 87.642
ENSAMBLE HORAS MAQUINA 2.384 208.938.062 87.642
LAMINADO HORAS MAQUINA 2.384 208.938.062 87.642
CONTEO POR HOJ AS HORAS MAQUINA 2.384 62.681.419 26.293
CORTE HORAS MAQUINA 7.152 280.273.993 39.188
TROQUELADO HORAS MAQUINA 7.152 728.712.381 101.889
CONTEO POR UNIDADES HORAS MAQUINA 7.152 672.657.583 94.052
INSPECCION DE CUBICULOS HORAS HOMBRE 7.152 224.219.194 31.351
ESTAMPADO HORAS MAQUINA 7.152 560.547.986 78.376
GENERACION DE ARCHIVO HORAS MAQUINA 2.384 112.109.597 47.026
NUMERACION HORAS MAQUINA 7.152 1.008.986.374 141.078
EMPAQUE INDIVIDUAL HORAS MAQUINA 7.152 840.821.979 117.565
VERIFICACION Y SELLADO HORAS HOMBRE 7.152 616.602.784 86.214
EMPAQUE FINAL HORAS MAQUINA 7.152 560.547.986 78.376
PERSONALIZAR HORAS MAQUINA 2.384 323.711.268 135.785
ENSOBRADO HORAS MAQUINA 2.384 28.148.806 11.807
TOTAL GENERAL 9.769.354.575 2.964.791

Cuadro 15. Costo unitario de las actividades

99
12.6 COMPARACIN DE LAS RENTABILIDADES DEL SISTEMA DE GESTIN
DE COSTOS ABC Y EL METODO COSTEO TRADICIONAL DE HOGIER
GARTNER & CIA. S.A.

El Departamento de Costos debe liquidar las rdenes de produccin al terminar
su proceso, verificando previamente el registro hecho en cada rea por los
operarios.

Este procedimiento le permitir a la compaa conocer y controlar, de una manera
ms efectiva, el costo unitario de produccin ejecutado y su variacin respecto al
costo planeado o cotizado previamente.

La informacin que el sistema de gestin de costos arroja en este proceso, ser
til en el momento que permita una mejor planeacin de la produccin,
alcanzando, a su vez, mayor eficiencia de las operaciones y del consumo de
costos.

Para la realizacin de este ejercicio se han tomado dos rdenes de pedido de
lneas de producto distintas, de modo que pueda conocerse con mayor certeza las
posibles diferencias que puedan presentarse entre un mtodo y otro.

La primera orden se refiere al pedido N 2006140 de 989.000 tarjetas dbito
Maestro de un banco del exterior, de las cuales se ha especificado que 840.000
deben ir personalizadas.

La segunda orden se refiere al pedido N 2006253 de 230.000 tarjetas telefnicas
realizado por un operador celular nacional, las cuales como caracterstica especial
deben ir numeradas y con un pin suministrado por el cliente.

12.6.1 Orden de Pedido Lnea de Tarjetas Financieras. La orden de pedido
2006140 hace referencia particular a 980.00 Tarjetas Financieras Dbito Maestro
de un cliente del exterior. La orden de compra del cliente especfica: Impresin a
6x1 tintas, sangrado dos caras, con banda magntica de alta cohersitividad y
panel de firma, en PVC calibre 30 mm. de pulgada, de las cuales 840.000 sern
tarjetas grabadas o personalizadas y 140.000 sern tarjetas vrgenes. El cliente
acepta la tolerancia de +/- 10% en las cantidades. Artes finales suministrados por
el cliente.

Materia Prima. Para la ejecucin del pedido el departamento de produccin
emiti la Orden de Produccin N 06140 y la requisicin de materiales respectiva.

Cuadro 16. Informacin general orden de pedido tarjeta debito maestro
MATERIA PRIMA VALOR
PVC BLANCO 32.519.060
OVERLAY CON CEMENTO 8.021.768
OVERLAY PARA BANDA MAGNETICA 18.122.667 CANTIDAPERSONALIZADA 840.000
PANEL DE FIRMA SAFESIG 5.182.597 SIN PERSONALIZ 149.000
ULTRAGRAPHIC DATACARD BLACK 6.419.049 MUESTRAS 12
CINTA NEGRA INFILL 3.340.653 DEFECTUOSO 69.052
PELICULA TERMOENCOGIBLE 243.604 TOTAL TARJ ETAS 1.058.064
PRECINTO DE SEGURIDAD EN HOJ ALATA 69.600
ULTRAGRAPHIC DATACARD LIMPIEZA 257.716
CINTA IMAGEMASTER LIMPIEZA 64.908
TARJ ETA LIMPIEZA B/M HEAD 57.044 CANTIDAPERSONALIZADA 840000
CAJ A EN MADERA 270.100 SIN PERSONALIZ 149.000
CAJ A EN MADERA MEDIANA 3.567.913 989.000
CAJ A CARTON REGULAR SIN IMPRESIN 336.760
CAJ A CARTON MICROCORRUGADO 1.528.000 P.V.U. COPERSONALIZADA USD 0,133
AMARILLO PROCESS 770 UV SICURA 704.383 SIN PERSONALIZ USD 0,078
MAGENTA PROCESS 770 UV SICURA 21.342
AZUL PROCESS 770 UV SICURA PLAST 337.405 USD 111.720
NEGRO PROCESS 770 UV SICURA PLAST 157.243 USD 11.622
CEMENTO SCREEN PRINT LAMINATING 3.139.868
PROPALCOTE C1S 325.806 USD 123.342
TOTAL MATERIAL DIRECTO 84.687.486
PRODUCCION
FACTURADO

100

101
Al trmino de la orden, el almacn general report un consumo total de materiales
directos de $84.687.486, relacionados en el Cuadro 16 de informacin general de
la orden de pedido.

Adems, a travs de este cuadro obtenemos informacin de la cantidad total
producida, la cantidad total facturada y el precio unitario de venta cotizado en
dlares americanos (US$).

Costo de Produccin Sistema de Costos Actual lnea de tarjetas
financieras. La orden de produccin describe el proceso de produccin
detallando cada una de las actividades a realizar, la persona(s) responsable(s), el
tiempo de ejecucin y la mquina o rea implicada.

Asimismo el departamento de produccin se encarga de recoger todos los
documentos de soporte que constituyen el historial de la elaboracin de una tarjeta
u orden de pedido especfica, informacin til en el clculo de los costos de
fabricacin.

En el Cuadro 17 se relaciona el costo de cada proceso segn el sistema de
costos actual en Hogier Gartner & Cia. S.A., es de aclarar que el valor de $/Hr.
representa los costos generales de fabricacin e incluye la M.O.D. los materiales
indirectos y una porcin de gastos y de costos indirectos.

De esta manera tomamos los valores totales de Materia Prima y Costo de Equipos
productivos para hallar el costo de produccin total que comparado al valor
facturado proyecta una utilidad operacional del 57%.

Tambin ha sido posible el clculo del costo unitario por cada tipo de tarjeta
(personalizada y sin personalizar), cuya relacin con el precio de venta unitario
(P.V.U.)
49
deja una utilidad operacional de 61% y 45% respectivamente.

lnea de tarjetas financieras
ACTIVIDAD MAQUINA N HORAS $/Hr. VALOR TOTAL
PREPRENSA PREPRENSA 7 383.332 2.683.327
REFILAR GUILLOTINA WHOLEMB 5 32.637 163.183
IMPRIMIR SPEDD MASTER CD 74 4,5 465.961 2.096.826
REFILAR GUILLOTINA POLAR 5 65.836 329.182
IMPRIMIR SPEDD MASTER CD 10 6,5 231.266 1.503.229
CEMENTO SVECIA 20 149.556 2.991.117
ENSAMBLAR LOUDA 100 11.982 1.198.155
ESTAMPAR BANDA TAPE LAYER 100 46.211 4.621.124
CALANDREAR LAMINADORA BURKLE 108 151.468 16.358.554
TROQUELAR TROQUELADORA LOUD 73 31.894 2.328.251
SELECCIONAR 8 AUXILIARES 62 4.989 309.295
ESTAMPAR PANEL ESTAMPADORA LOUDA 212 39.495 8.372.923
REVISION 8 AUXILIARES 62 4.989 309.295
PERSONALIZAR 3 OPERARIOS 36 117.394 4.226.177
EMPAQUE 1 OPERARIO 24 4.989 119.727
TOTAL 825 47.610.365


COSTO DE PRODUCCION TOTAL
MATERIAS PRIMAS 84.687.486 64%
EQUIPOS PRODUCTIVOS (INCLUYE MOD Y MOI) 47.610.365 36%
132.297.851 100%
FACTURADO 308.111.319
MARGEN BRUTO 175.813.468
COSTO UNITARIO COSTO M.P. MATERIA PRIMA EQ. PRODUCTIVOS TOTAL
PERSONALIZADAS 74.784.523 $ 82,27 $ 45,65 $ 127,92
SIN PERSONALIZAR 9.902.963 $ 66,46 $ 41 $ 107,47
PRECIO DE VENTA UNITARIO P.V.U. UTILIDAD %
PERSONALIZADAS 279.064.990 $ 332,22 $ 204,30 61%
SIN PERSONALIZAR 29.046.329 $ 194,94 $ 87,48 45%

49
El precio de venta unitario en pesos fue calculado de la siguiente manera: se hicieron 4
despachos y facturas de venta en fechas distintas, entonces ya que la tasa de cambio varia
diariamente se tomaron los valores liquidados por factura, sumando estas mismas al final y
dividiendo en las cantidades entregadas.
102

Queda claro que por medio de este modelo es difcil identificar los elementos del
costo, ya que a excepcin de la materia prima fueron distribuidos en Horas
maquina y Horas Hombre de una manera global.

Costo de Produccin Sistema de Gestin de Costos ABC lnea de
tarjetas financieras. El primer paso de aplicacin del sistema se bas en la
identificacin de las actividades que fueron ejecutadas en el proceso de
fabricacin de acuerdo a la cadena de valor descrita anteriormente, muchas de las
cuales no hacen parte de la Orden produccin por pertenecer a reas de apoyo
como Compras y Almacn.

A partir de este momento y conociendo la distribucin de costos unitarios a travs
del modelo basado en actividades es posible hallar el valor total de los C.I.F.
(Cuadro 18). Conociendo este dato y el valor de la Materia Prima utilizada
(Cuadro 16), nos resta calcular el valor de Mano de Obra Directa.

103

104
Cuadro 18. Costos indirectos de fabricacin (C.I.F) lnea de tarjetas
financieras
ACTIVIDAD AREA/MAQUINA CANTIDAD FACTOR $/FACTOR VALOR TOTAL
EMITIR ORDEN DE PRODUCCION PLANEACION 1 95.464 95.464
EMITIR ORDEN DE MONTAJ E PLANEACION 1 47.732 47.732
SOLICITUD DE MATERIALES AL ALMACEN PLANEACION 1 15.911 15.911
EMITIR ORDENES DE COMPRA COMPRAS 1 58.641 58.641
COMPRA DE MATERIALES COMPRAS 1 10.348 10.348
RECIBIR Y VERIFICAR EL MATERIAL ALMACEN GENERAL 1 476.244 476.244
DESPACHO DE MATERIALES ALMACEN GENERAL 2 90.430 180.861
ELABORAR PRUEBA DE COLOR PREPRENSA 3 16.737 50.211
RETOQUE Y MANEJ O DIGITAL DE IMAGENPREPRENSA 3 50.548 151.645
EXPOSICION DE PLANCHAS PLANCHAS TRENDSETTER 3,5 131.805 461.317
REVELADO DE PLANCHAS PLANCHAS 3,5 131.805 461.317
CONVERTIR J HONNY CASTRO 12 43.821 525.851
ESTAMPAR BANDA J HONNY CASTRO 50 43.821 2.191.045
CORTE GENERAL GUILLOTINA WHOLEMBERG 5 70.113 350.567
PREPARACION DE TINTAS TINTAS 2,5 87.642 219.105
IMPRESIN SPEDD'S 11 262.925 2.892.180
INSPECCION HOJ AS 2 AUXILIARES 12 26.293 315.510
REFILADO REFILADORA OPTICA 6 52.585 315.510
LACADO SVECIA 20 87.642 1.752.836
ENSAMBLE REFILADORA OPTICA 50 87.642 4.382.090
LAMINADO LAMINADORA BURKLE 108 87.642 9.465.315
CONTEO POR HOJ AS 1 AUXILIAR 4 26.293 105.170
CORTE GUILLOTINA POLAR 5 39.188 195.941
TROQUELADO TROQUELADORA LOUDA 73 101.889 7.437.920
CONTEO POR UNIDADES SPARTANIC'S 10 94.052 940.517
INSPECCION DE CUBICULOS 8 AUXILIARES 496 31.351 15.549.877
ESTAMPADO ESTAMPADORA LOUDA 212 78.376 16.615.796
EMPAQUE FINAL EMPAQUE 24 78.376 1.881.034
PERSONALIZAR 3 OPERARIOS 36 135.785 4.888.257
TOTAL COSTO INDIRECTO 72.034.213


Para el clculo del valor total de Mano de Obra Directa hemos tenido en cuenta la
informacin registrada en la orden de produccin y el valor hora de cada uno de
los colaboradores que intervinieron en su ejecucin. Cuanta que ha sido calculada
tomando el costo mensual de mano de obra y dividindolo en el nmero de horas
trabajadas al mes (Cuadro 19).

Cuadro 19. Mano de obra directa (M.O.D) lnea de tarjetas financieras
ACTIVIDAD OPERARIO N HORAS $/H TOTAL
ELABORAR PRUEBA DE COLOR RAUL OVALLE 3 92.956 278.869
RETOQUE Y MANEJ O DIGITAL DE IMAGENMIGUEL BERMUDEZ 3 103.048 309.143
EXPOSICION DE PLANCHAS EDGAR POVEDA 3,5 102.326 358.139
REVELADO DE PLANCHAS EDGAR POVEDA 3,5 102.326 358.139
CONVERTIR J HONNY CASTRO 12 45.977 551.721
ESTAMPAR BANDA J HONNY CASTRO 50 45.977 2.298.836
CORTE GENERAL LEONARDO MORENO 5 30.675 153.375
PREPARACION DE TINTAS LUIS RAMOS 2,5 59.193 147.984
IMPRESIN J AIRO, MIGUEL Y WILSON 5,5 314.624 1.730.430
INSPECCION HOJ AS 2 AUXILIARES 12 22.173 266.077
REFILADO J EOVANNY RIAO 6 22.173 133.039
LACADO CARLOS RINCON 20 74.368 1.487.353
ENSAMBLE J EOVANNY RIAO 50 22.173 1.108.656
LAMINADO VICTOR CORTES 108 47.389 5.118.022
CONTEO POR HOJ AS 1 AUXILIAR 4 22.173 88.692
CORTE SAUL CADENA 5 49.521 247.603
TROQUELADO HENRY CUBIDES 73 47.253 3.449.446
CONTEO POR UNIDADES J ANETH M. Y LUZ DARY 10 51.326 513.262
INSPECCION DE CUBICULOS 8 AUXILIARES 496 22.173 10.997.866
CONTEO J ANETH M. Y LUZ DARY 10 51.326 513.262
ESTAMPADO ANDERSON 212 28.668 6.077.580
CONTEO J ANETH M. Y LUZ DARY 10 51.326 513.262
EMPAQUE FINAL J ANETH MORALES 24 25.796 619.095
PERSONALIZAR GIOVANNY, EDGAR Y J IMM 12 107.539 1.290.464
TOTAL M.O.D. 38.610.317


De este modo hemos hallado el monto de cada uno de los elementos del costo de
fabricacin, informacin que permitir medir la rentabilidad de cada uno de los
rubros o partidas asignadas a cada orden de pedido. Adems de darle una mejor
presentacin y orden a la comparacin de rentabilidades.

El Costo Total de Produccin es el resultado de la integracin de cada elemento y
representa el 63% del valor total de la venta o 37% del margen operacional.

105

106
COSTO TOTAL DE PRODUCCION
MATERIA PRIMA 84.687.486 43%
M.O.D. 38.610.317 20%
C.I.F. 72.034.213 37%
195.332.016 100%
COSTO UNITARIO MATERIA PRIMA M.O.D. C.I.F. TOTAL
PERSONALIZADAS $ 82,27 $ 36,69 $ 68,84 $ 187,80
SIN PERSONALIZAR $ 66,46 $ 35,27 $ 63,46 $ 165,2
PERSONALIZADAS $ 332,22 $ 144,4 43%
SIN PERSONALIZAR $ 194,94 $ 29,7 15%

Comparacin de Rentabilidades entre Sistemas de Costeo lnea de
tarjetas financieras. Esta comparacin nos permitir analizar el
comportamiento de cada sistema y el tipo de informacin que proveer para la
toma de decisiones financieras y operativas. En el cuadro 20 y las Figuras 5 y
6 es posible ver cmo el Sistema de Gestin de Costos ABC muestra una
informacin ms clara y precisa por cada uno de los elementos del costo.
Fcilmente podemos comparar cmo la materia prima, que ha sido un valor
constante en los dos sistemas, tiene una reduccin de 21 puntos porcentuales,
y la manera en que el Costo de Produccin se ha incrementado en un 48%
llegando a $195.332.016.

Cuadro 20. Comparacin entre los sistemas de costeo lnea de tarjetas
financieras
CONCEPTO A/H
MATERIA PRIMA 84.687.486 64% 84.687.486 43%
MANO DE OBRA DIRECTA 38.610.317 20%
C.I.F. 72.034.213 37%
TOTAL COSTO DE PRODUCCION 132.297.851 100% 195.332.016 100% 47,6%
47.610.365 36%
ABC ACTUAL


Grfi ca 3. Costo actual -Fi nanci eras
64%
36%
0%
MATERIA PRIMA MANO DE OBRA DIRECTA C.I.F.
Grfica 4. Costo ABC-Financieras
43%
20%
37%

Fuente: Elaboracin propia Fuente: Elaboracin propia

Ahora debemos entrar a analizar las rentabilidades, las cuales tienen una
diferencia de 20 puntos porcentuales, donde en el mtodo de costeo ABC se
ha disminuido debido, principalmente, a la racionalizacin de la distribucin de
los costos indirectos, ya que los materiales y mano de obra directos
permanecen constantes en los dos mtodos.

Cuadro 21. Comparacin de rentabilidades entre los sistemas de costeo
lnea de tarjetas financieras
CONCEPTO
VENTA TOTAL 308.111.319 100% 308.111.319 100%
TOTAL COSTO DE PRODUCCION 132.297.851 42,9% 195.332.016 63,4%
TOTAL MARGEN BRUTO 175.813.468 57,1% 112.779.303 36,6%
ACTUAL ABC


12.6.2 Orden de Pedido Lnea Tarjetas Telefnicas. Esta orden de pedido
(2006253) se requiri por 230.00 Tarjetas Telefnicas de un cliente nacional,
con cinco motivos ($10.000, $20.000, $30.000, $50.000 y $100.000), 184.320,
29.880, 6.960, 6.960 y 1.880 unidades respectivamente. La orden de compra
del cliente especfica: Tarjeta plstica, impresa en poliestireno calibre 10 mm.
de pulgada a 4x1 tintas ms laca uv por una cara y laca nitro por la otra, con
numeracin ink-jet, scratch off en sticker y bolsa individual en polipropileno
107

impresa. El cliente no acepta la tolerancia de +/- 10%, puesto que provee pines
de identificacin segn la cantidad solicitada. Artes suministrados por el cliente.

De igual manera como hemos descrito el desarrollo de la orden de pedido de
tarjetas financieras, con sus especificaciones y procedimientos, realizaremos
un recorrido detallado de la comparacin entre los dos sistemas de costeo que
nos permita dilucidar su comportamiento dentro de la operatividad de la
empresa.

Materia Prima. El departamento de produccin emiti dos rdenes de
Produccin N 06253 para el motivo de $10.000 y la N 06254 para los
restantes; cada una de ellas con la requisicin de materiales respectiva. Al
trmino de las rdenes se evidenci un consumo total de materiales directos de
$4.632.202 (Cuadro 22).

Cuadro 22. Informacin general orden de pedido tarjeta telefnica
MATERIA PRIMA VALOR
PVC BLANCO 2.240.096
SCRATCH-OFF LABELS 1.242.000
TEAR TAPE CINTA ADHESIVA ESPECIAL 26.825 CANTIDACONFORMES 230.000
CAJ A CARTON MICROCORRUGADO 120.200 DEFECTUOSO 18.248
P.P.B.O. TRANSPARENTE 664.455 TOTAL TARJ ETAS 248.248
NEGRO PROCESS UV FOIL 30.909
AMARILLO PROCESS UV FOIL 65.497
CYAN PROCESS UV FOIL 20.574
MAGENTA PROCESS UV FOIL 14.950 CANTIDAD 230.000
BARNIZ UV MEDIA VISCOSIDAD 151.050
BLANCO TRANSPARENTE UV 12.146 P.V.U. COCOMCEL 156
BARNIZ PARA METALIZADO 43.500 35.880.000
TOTAL MATERIAL DIRECTO 4.632.202
PRODUCCION
FACTURADO


Igualmente podemos ver que la produccin total fue de 248.248 unidades, pero
debido a que el cliente no acepta tolerancias este material ser tomado como
No Conforme y se destruir, de acuerdo a los procedimientos de seguridad. Por
108

lo tanto la cantidad facturada ser la solicitada por el cliente aun precio de
cotizacin de $156 por unidad.

Costo de Produccin Sistema de Costos Actual lnea de tarjetas
telefnicas. El Cuadro 23 se refiere detalladamente al costo del proceso
segn el sistema de costos actual. En este ejercicio el costo de produccin total
es de $15.052.998, de los cuales 31% corresponden a Materiales Directos y el
restante 69% a Equipos Productivos dejando una utilidad operacional del 58%.

En cuanto a la relacin entre el Costo de Produccin y Precio de Venta
Unitarios se hall que existe una utilidad por tarjeta de $95.4.

lnea de tarjetas telefnicas
ACTIVIDAD MAQUINA N HORAS $/Hr. VALOR TOTAL
PREPRENSA PREPRENSA 10 383.332 3.833.325
CORTAR GUILLOTINA WHOL 1,00 32.637 32.637
IMPRIMIR SPEDD MASTER CD 4 465.961 1.863.846
REVISION 13 AUXILIARES 123,5 4.989 616.096
CORTAR TIRAS GUILLOTINA POLAR 5,5 65.836 362.100
INTERCALAR TIRAS 8 AUXILIARES 72 4.989 359.181
CORTAR TIRAS GUILLOTINA POLAR 5 65.836 296.264
EMBUTIR EMBUTIDORA 6 18.159 108.953
NUMERAR VIDEO J ET 19 56.114 1.066.164
EMPAQUE INDIVIDUAL SOLLAS 20 45.472 909.448
SELLAR 10 AUXILIARES 20 4.989 99.773
EMPAQUE FINAL 10 AUXILIARES 175 4.989 873.010
TOTAL 461 10.420.796


MATERIAS PRIMAS 4.632.202 31%
EQUIPOS PRODUCTIVOS (INCLUYE MOD Y MOI) 10.420.796 69%
15.052.998 100%
COSTO UNITARIO MATERIA PRIMA EQ. PRODUCTIVOS TOTAL
$ 18,7 $ 42 $ 60,6
$ 156 $ 95,4 61%

109

110
Costo de Produccin Sistema de Gestin de Costos ABC lnea de
tarjetas telefnicas. Esta aplicacin se desarroll, paso a paso, de la misma
manera que la anterior; por lo tanto los C.I.F. (Cuadro 24) y la M.O.D. (Cuadro
25) quedan plenamente identificados para una comparacin de rentabilidades
entre lneas de producto.

Cuadro 24. Costos indirectos de fabricacin (C.I.F.) lnea de tarjetas
telefnicas
ACTIVIDAD AREA/MAQUINA CANTIDAD FACTOR $/FACTOR VALOR TOTAL
EMITIR ORDEN DE PRODUCCION PLANEACION 2 95.464 190.927
EMITIR ORDEN DE MONTAJ E PLANEACION 2 47.732 95.464
SOLICITUD DE MATERIALES AL ALMACEN PLANEACION 2 15.911 31.821
DESPACHO DE MATERIALES ALMACEN GENERAL 3 90.430 271.291
ELABORAR PRUEBA DE COLOR PREPRENSA 1 16.737 16.737
RETOQUE Y MANEJ O DIGITAL DE IMAGEN PREPRENSA 1 50.548 50.548
EXPOSICION DE PLANCHAS PLANCHAS TRENDSE 1 131.805 131.805
REVELADO DE PLANCHAS PLANCHAS 1 131.805 131.805
CORTE GENERAL GUILLOTINA WHOLE 0,67 70.113 46.976
PREPARACION DE TINTAS TINTAS 0,5 87.642 43.821
IMPRESIN SPEDD'S 4 262.925 1.051.702
INSPECCION HOJ AS 13 AUXILIARES 59,5 26.293 1.564.406
INTERCALAR TIRAS (REVISION) 8 AUXILIARES 36 26.293 946.531
TROQUELAR (EMBUTIDORA) EMBUTIDORA 1 6 101.889 611.336
CONTEO SPARTANIC'S 0,5 94.052 47.026
GENERACION DE ARCHIVO SISTEMAS 0,5 47.026 23.513
NUMERACION VIDEOJ ET PRINT PR 19 141.078 2.680.473
EMPAQUE INDIVIDUAL SOLLAS 20 117.565 2.351.292
VERIFICACION Y SELLADO 10 AUXILIARES 20 86.214 1.724.281
EMPAQUE FINAL EMPAQUE 23 78.376 1.802.657
TOTAL COSTO INDIRECTO 14.500.206


Es necesario aclarar que la nica diferencia entre las dos rdenes de pedido ha
sido el nmero de rdenes de Produccin emitidas (2), que para este caso en
particular, se sumaron los consumos de las actividades en comn,
consolidando los datos por cada una de ellas.

Cuadro 25. Mano de obra directa (M.O.D.) lnea de tarjetas telefnicas
ACTIVIDAD OPERARIO N HORAS $/H TOTAL
ELABORAR PRUEBA DE COLOR RAUL OVALLE 1 92.956 92.956
RETOQUE Y MANEJ O DIGITAL DE IMAGEN MIGUEL BERMUDEZ 1 103.048 103.048
EXPOSICION DE PLANCHAS EDGAR POVEDA 1 102.326 102.326
REVELADO DE PLANCHAS EDGAR POVEDA 1 102.326 102.326
CORTE GENERAL LEONARDO MORENO 0,67 30.675 20.552
PREPARACION DE TINTAS LUIS RAMOS 0,5 59.193 29.597
IMPRESIN J AIRO GONZALEZ 4 119.551 478.204
INSPECCION HOJ AS 13 AUXILIARES 59,5 22.173 1.319.300
CORTE SAUL CADENA 6,0 49.521 297.124
INTERCALAR TIRAS (REVISION) 8 AUXILIARES 36 22.173 798.232
CORTE SAUL CADENA 5 49.521 247.603
TROQUELAR (EMBUTIDORA) NANCY 6 24.540 147.240
CONTEO J ANETH M. Y LUZ DA 0,5 51.326 25.663
GENERACION DE ARCHIVO J ORGE CONTRERAS 0,5 40.900 20.450
NUMERACION ANDERSON 19 28.668 544.689
EMPAQUE INDIVIDUAL RICARDO PARROQU 20 35.119 702.382
VERIFICACION Y SELLADO 10 AUXILIARES 8 22.173 177.385
EMPAQUE FINAL YOLANDA 23 22.793 524.245
TOTAL M.O.D. 5.733.321


Finalmente mediremos la rentabilidad de cada uno de los elementos del costo y
especialmente de la ejecucin total de este trabajo es:

MATERIA PRIMA 4.632.202 19%
M.O.D. 5.733.321 23%
C.I.F. 14.500.206 58%
24.865.729 100%

COSTO UNITARIO MATERIA PRIMA M.O.D. C.I.F. TOTAL
$ 18,7 $ 23,1 $ 58,4 $ 100,2
$ 156 $ 55,8 36%

Se concluye que para este pedido de Tarjetas Telefnicas el margen bruto
operacional es el 31% de las ventas; porcentaje que debe analizarse dada su
diferencia frente al clculo con el sistema actual en cerca de 27 puntos
porcentuales.

111

Comparacin de Rentabilidades entre Sistemas de Costeo lnea de
tarjetas telefnicas. En esta ocasin la reduccin en el porcentaje del Costo
de Materiales Directos lleg a 12 puntos porcentuales, pero el Costo De
produccin aumento en un 65%; debido, especficamente, a una asignacin de
Costos Indirectos ms racional, pues recordemos que no se basa en el
volumen de produccin sino en el nmero de actividades que ejecute.

Cuadro 26. Comparacin entre los sistemas de costos lnea de tarjetas
telefnicas
CONCEPTO A/H
MATERIA PRIMA 4.632.202 31% 4.632.202 19%
MANO DE OBRA DIRECTA 5.733.321 23%
C.I.F. 14.500.206 58%
TOTAL COSTO DE PRODUCCION 15.052.998 100% 24.865.729 100% 65,2%
ACTUAL ABC
10.420.796 69%


Grfi ca 5. Costo actual -Tel efni cas
31%
69%
0%
Grfi ca 6. Costo ABC- Tel efni cas
19%
23%
58%

Fuente: Elaboracin propia Fuente: Elaboracin propia

En definitiva, encontramos que el margen operativo difiere entre un Sistema de
Costos y otro en un 27%, cifra muy representativa que el gerente financiero
debe entrar a analizar, ya que hemos constatado que existen rdenes de
112

pedido de mayor volumen de produccin que asuman costos de aquellas que
son ms pequeas.

As mismo es claro que debe desarrollarse este modelo de clculo de costos
que permita diferenciar fcilmente a cada uno de los elementos del costo para
su posterior anlisis y toma de decisiones pertinente (Ver Figuras 5 y 6).

Cuadro 27. Comparacin de las rentabilidades entre los sistemas de
costos lnea de tarjetas telefnicas
CONCEPTO
VENTA TOTAL 35.880.000 100% 35.880.000 100%
TOTAL COSTO DE PRODUCCION 15.052.998 42% 24.865.729 69,3%
TOTAL MARGEN BRUTO 20.827.002 58% 11.014.271 30,7%
ACTUAL ABC


12.6.3 Comparacin de Rentabilidades entre Lneas de producto.
Analizando los estados de resultados bajo el mtodo de Costeo Tradicional y
mtodo de Gestin de Costos ABC las rentabilidades cambian de un mtodo a
otro debido a que en el primero se incluye un clculo ms exacto en la
asignacin de los rubros, tomando en cuenta la eficiencia con que las personas
realizan las actividades; adems de la diferencia que existe en una asignacin
basada en el volumen como la de Hogier Gartner y aquella que se basa en las
actividades como el Sistema de Gestin de Costos que proponemos.

El sistema de Gestin ABC permite visualizar mejor el clculo de los costos y
permite, comparando ambas metodologas, establecer prdidas o ganancias
ocultas.

En cuanto a las lneas de producto escogidas podemos ver un comportamiento
de clculo de costos bastante similar. Mientras que en el sistema actual la
utilidad operacional en los dos ejercicios est cerca al 60%, cifra que muestra
alguna debilidad en el sistema debido al margen tan bajo que representa el
113

costo de equipos productivos, cuando estos incluyen la mano de obra directa,
costos fijos y un prorrateo de gastos y costos; el Sistema de Gestin de Costos
la reduce a niveles del 30%, en una racionalizacin de los Costos Indirectos
que influyen especficamente en las actividades productivas.

El resultado de esta comparacin permite al administrador visualizar las
ventajas y desventajas operativas y financieras no solo en una orden de pedido
sino a nivel de toda la compaa. Esta herramienta lo debe llevar a evaluar el
rendimiento de cada actividad y proceso que pertenece a la cadena de valor,
de tal forma que la operatividad de la empresa llegue a niveles de rentabilidad
esperados.

Cuadro 28. Comparacin de rentabilidades por lnea de producto
TOTAL COSTO UNITARIO TOTAL COSTO UNITARIO TOTAL COSTO UNITARIO
VENTAS (UNIDADES) 840.000 149.000 230.000
VENTAS ($)
279.064.990 332 29.046.329 195 35.880.000 156 343.991.319
COSTO VARIABLE (MP + MOD)
108.139.337 119 15.158.466 102 10.365.523 42 133.663.326
COSTO FIJO INDIRECTO
62.578.502 69 9.455.711 63 14.500.206 58 86.534.419
UTILIDAD
$ 108.347.151 $ 144 $ 4.432.152 $ 30 $ 11.014.271 $ 56 $ 123.793.574
% 36%
RANKING DE PRODUCTOS
30,70% 15,26% 38,83%
1 3 2
TARJETAS FINANCIERAS
CONCEPTO PERSONALIZADAS SIN PERSONALIZACION
TARJETAS TELEFONICAS
TOTAL


En el caso particular de haber tomado estas dos ordenes de pedido, una de las
cuales presentaba incluso una diferenciacin en el proceso de fabricacin,
podemos medir la rentabilidad por lnea de producto e incluso calificar un
ranking en relacin con cada uno de ellos, resultado que ayudar al
administrador de costos en la toma de decisiones para lograr una mayor
eficiencia en algunas actividades o un mejor aprovechamiento de los recursos,
que minimicen los costos de fabricacin de tarjetas plsticas sin afectar la
calidad y el nivel competitivo de la compaa.

114

38,83%
15,26%
30,70%
0%
10%
20%
30%
40%
FINANCIERAS FINANCIERAS SIN PERS. TELEFONICAS
LINEA DE PRODUCTO
Grfica 7. Margen de utilidad por lnea de producto


De la misma manera podemos ver que despus del clculo del Costo de
Produccin se obtiene un margen de utilidad bruto consolidado del 36% en
todo el sistema, del cual especficamente la gerencia puede determinar que la
produccin de tarjetas financieras es la lnea de ms bajo costo y por lo tanto
de mayor margen de rentabilidad, que para este ejercicio se situ en un
38.83% (Ver Figura 7); del mismo modo podr dilucidar qu tan rentable es
producir tarjetas personalizadas, puesto que el margen lleg tan solo a un
15.26%, que aunque no genera prdida si truncara una posibilidad de obtener
costos ms bajos y mayores utilidades.

Finalmente, cabe resaltar las bondades que un Sistema de Gestin de Costos
basado en Actividades permite que Hogier Gartner conozca de una forma ms
real y detallada los resultados obtenidos como consecuencia de sus
operaciones productivas y financieras, y que mejorar el proceso administrativo
de la compaa siempre y cuando se tomen las decisiones ms acertadas para
lograr una mejora continua y un desarrollo sostenible a largo plazo.
115

116
12.6.4 Informe de Costos. Ante la necesidad de la administracin de ver sus
operaciones reflejadas en cifras de una manera ordenada, detallada y
confiable, la reglamentacin colombiana cuenta con un estado financiero para
propsitos especiales llamado Estado del Costo de Produccin y Venta
(Cuadro 29), que viene a ser el principal informe generado por el Sistema de
Gestin de Costos propuesto para la compaa.

Este informe facilita una informacin concreta de una actividad de produccin
en particular y su anlisis proporciona datos especficos que ayudan a detectar
las posibles deficiencias operativas. Como su preparacin es constante, el rea
de costos y la gerencia podran ir evaluando las decisiones tomadas e ir
eliminando las posibles fallas ocurridas hasta llegar a un punto mximo de
control y eficiencia.

Estos informes de costos no satisfacen las necesidades de la empresa por s
mismos, sino que su presentacin y su anlisis debe ajustarse a las
necesidades a quienes vayan dirigidos, su nivel jerrquico y la funcin que
desempea dentro de la empresa.

Cuadro 29. Estado del costo de produccin y venta
Inv. Inicial de Materias primas XXX
+Compras de Materia prima XXX
=Costo Total de Materia prima XXX
- Inv. Final de Materia prima XXX
+ =Costo de Material Directo XXXX
+ Costo Mano de Obra Directa XXXX
+ = COSTO PRIMO DE FABRICACIN XXXXX
+Costos Materiales Indirectos Usados XXXX
+Costo Mano De Obra Indirecta XXX
+Gastos de fabricacin XXX
+ = COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN XXXXX
= COSTO DE PRODUCCIN XXXXXX
+ Inv Inicial de Productos En Proceso XXXX
= Costo Total Productos en Proceso XXXX
- Inv. Final de Productos en Proceso XXXX
= Costo Total Productos Terminados XXXXX
+ Inv. Inicial de Productos Terminados XXXX
= Costo Producto Disponible para la Venta XXXXX
- Inv. Final de Productos Terminados XXXX
= COSTO DE VENTAS XXXXXX
HOGIER GARTNER & CIA. S.A.
ESTADO DEL COSTO DE PRODUCCION Y VENTA

Fuente: Director de Tesis, Carlos Arturo Hastamory Pubiano

117

13. CONCLUSIONES

Este trabajo de grado ofrece una nueva visin administrativa del clculo del
costo de los procesos productivos, adems de promover nuevos conceptos que
maximizan la productividad y la rentabilidad bajo la rigurosidad del sistema de
costos ABC. Donde se definieron etapas de aplicacin claramente explicadas a
travs de su desarrollo, basndose en un anlisis de las actividades que
componen la cadena de valor, abandonando la visin por departamentos de la
empresa, permitiendo valorar y tomar decisiones relacionadas con otros
objetos de costo diferentes a los productos y rastreando el consumo de los
recursos que realizan los productos desde la planeacin hasta el despacho.

La ausencia de un sistema de costos idneo al proceso de fabricacin de
Tarjetas Plsticas en la compaa pone en riesgo el alcance de los objetivos
establecidos por la gerencia, ya que no cuenta con informacin actualizada y
detallada de la manera como se consumen los recursos en la ejecucin de las
actividades, reflejado en una equivocada forma de asignar los costos indirectos
o gastos generales de fabricacin a los productos.

La implementacin de un Sistema de Gestin de Costos en Hogier Gartner &
Ca. S.A. depender de la importancia que represente este modelo y del
compromiso que asuman tanto los directivos como cada uno de los
trabajadores en su desarrollo.

118

La Implantacin del Sistema de Gestin de Costos Basado en Actividades
permite una mejor asignacin de los costos indirectos a los productos, adems
de posibilitar un mejor control y reduccin de stos; aporta ms informacin
sobre las actividades que realiza la empresa, permitiendo conocer cules
aportan valor agregado y cules no, dando la posibilidad de reducir o eliminar
estas ltimas; permite relacionar los costos con sus causas, lo cul es de gran
ayuda para gestionar mejor los costos; es muy til en la etapa de planeacin,
suministrando abundante informacin que sirve de gua para decisiones
estratgicas tales como fijacin de precios e introduccin o eliminacin de
lneas de producto, entre otras.

Hogier Gartner & Ca. S.A. debe ajustar el mtodo de asignacin de costos a
equipos productivos basado en el volumen (Horas maquina y Horas hombre),
que excluye centros productivos de apoyo o administrativos a un Sistema de
Gestin que distribuya los costos en aquellas actividades que estn
estrechamente relacionadas con la fabricacin de las tarjetas plsticas,
permitiendo, finalmente, un control administrativo efectivo del rea de
produccin, y sirviendo de apoyo para un excelente manejo del rea financiera,
especialmente el manejo contable.

Hogier Gartner & Ca. S.A., como empresa del sector industrial, debe tener un
rea especializada en el manejo y anlisis de los costos, que lleve a cabo la
liquidacin de las ordenes de produccin, la unificacin de criterios de costo
entre las dependencias, controle el consumo de recursos, y todas aquellas
actividades que permiten conocer la representatividad del costo de produccin
dentro del precio de venta en las ordenes de trabajo o por un periodo
especfico. Informacin que da lugar a informes de costos confiables y
detallados para la toma de decisiones de la gerencia.

119

Analizando los estados de resultados bajo el sistema de costeo actual y el
sistema de costeo que se plantea, las rentabilidades cambian
considerablemente debido a que en el segundo se incluye un clculo ms
exacto en la asignacin de los costos tomando en cuenta la eficiencia con que
las personas realizan las actividades. Asimismo permite visualizar ms
detalladamente el clculo de los costos y permite, comparando ambas
metodologas, establecer prdidas o ganancias ocultas. El costo de produccin
en la orden de Tarjetas financieras tuvo un aumento del 47.6% con respecto al
calculo por el sistema actual, mientras que en las tarjetas telefnicas fue mayor
alcanzando un aumento del 65.2%, que claramente explica la importancia de
detallar donde se consume el mayor nivel de costos y si es necesaria una
reestructuracin del proceso productivo, pues finalmente afecta la rentabilidad
de la compaa.

El Sistema de Gestin de Costos Basado en Actividades de Hogier Gartner &
Ca. S.A. constituye una potente herramienta gerencial, que se presenta como
una alternativa al sistema que actualmente se utiliza, con el fin de superar las
deficiencias que describimos en el clculo del costo de los productos; y como
un sistema que ayuda a la administracin de acuerdo a las nuevas exigencias
de informacin en una empresa moderna, convirtindose en una verdadera
ventaja competitiva, optimizando la eficiencia de las operaciones y ofreciendo
precios que brindan la rentabilidad esperada.

120

14. RECOMENDACIONES

De acuerdo al plan de mejoramiento y optimizacin planteado, Hogier Gartner
& Ca. S.A. debe implementar un Sistema de Gestin de Costos Basado en
Actividades que le permita planear, controlar y tomar decisiones efectivas en
cuanto a la operatividad de la empresa, para mantener su posicionamiento,
alcanzar una mayor participacin y expansin en el mercado de los impresos
especializados, pero sobretodo para brindarle a sus socios y accionistas altos
niveles de rentabilidad.
El Sistema de Costos Basado en Actividades se instaurar como una filosofa
de gestin empresarial, por lo tanto deben participar todos los individuos que
conforman la empresa, desde el personal de servicios generales y
trabajadores de la planta, hasta los ms altos directivos, logrando cubrir todos
los sectores productivos. Esta es una labor de la gerencia por sensibilizar a
todo el personal en cuanto a la utilizacin de los recursos, la importancia que
ellos tienen dentro del buen aprovechamiento de los mismos y de la
informacin que puedan proveer al sistema.
La obtencin de informacin til para la gestin no har de Hogier Gartner una
empresa exitosa, es la toma de decisiones a partir de esa informacin la que
genera la diferencia. En este sentido las decisiones podrn tomarse en relacin
a los clientes, los productos, las actividades, los procesos y los proveedores.

Decisiones sobre clientes: puede obtenerse la rentabilidad por cada tipo
de cliente. El ABC ayuda a comprender la fuente de prdida; el anlisis
de las actividades revela la naturaleza del problema con cada cliente y la
oportunidad de realizar acciones para solucionarlo. En el anlisis de
121

122
clientes se pueden definir los clientes rentables, estratgicos (alto
potencial de crecimiento), y los no son rentables.
Decisiones sobre productos: se puede obtener la rentabilidad individual
por producto y de esa forma identificar los productos con los cuales la
empresa gana, y aquellos en los que el precio de venta no llega a cubrir
los costos de elaboracin y comercializacin.
Decisiones de racionalizacin de actividades: permite identificar las
actividades que consumen ms recursos dentro de la organizacin (por
lo general el 20% de las actividades consume ms del 80% de los
recursos). Si es realizada para prevenir, detectar o corregir problemas
de calidad, etc. Estos anlisis permiten focalizar los esfuerzos de
reduccin de costos.
Decisiones de rediseo de procesos: el costeo de los procesos del
negocio permite identificar oportunidades de reingeniera de procesos.
Decisiones relacionadas con proveedores: los mejores proveedores son
los que pueden entregar con el costo ms bajo, no el precio ms bajo, el
precio de compra es nicamente un componente del costo total de
adquisicin de materiales.

Es importante que Hogier Gartner & Ca. S.A., cuente con un rea
especializada de Gestin de Costos para llevar a cabo el proceso de
implantacin, a cargo de una persona que tenga conocimientos detallados de
cmo fluye la informacin en los procesos hasta llegar a los objetos de costos
internos (por rea) y costos externos (por productos finales, lneas de
productos, etc.)
Incorporar un software actualizado de costos por actividades que permita
obtener informacin inmediata para el anlisis y rastreo de los rubros,
incremente la eficiencia del trabajo administrativo, y permita nuevas
implementaciones.
ANEXO A

INGRESOS
CONCEPTO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENEROFEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO TOTAL
APORTE 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 30.000 50.000 50.000 50.000 100.000 100.000 50.000 120.000 800.000
SALDO ANTERIOR 0 7.500 1.500 10.500 6.000 13.000 8.000 13.500 0 1.000 0 20.000
TOTAL INGRESOS 50.000 57.500 51.500 60.500 56.000 43.000 58.000 63.500 50.000 101.000 100.000 70.000 120.000
EGRESOS
TRANSPORTE 22.000 20.000 30.000 35.000 25.000 15.000 25.000 30.000 20.000 35.000 40.000 30.000 55.000 382.000
ALIMENTACION 13.000 6.000 6.000 15.000 12.000 8.500 13.000 17.000 7.000 6.000 10.000 20.000 10.000 143.500
UTILES Y PAPELERIA 7.500 30.000 5.000 4.500 6.000 11.500 6.500 16.500 22.000 60.000 30.000 20.000 45.000 264.500
TOTAL EGRESOS 42.500 56.000 41.000 54.500 43.000 35.000 44.500 63.500 49.000 101.000 80.000 70.000 110.000 790.000
SALDO 7.500 1.500 10.500 6.000 13.000 8.000 13.500 0 1.000 0 20.000 0 10.000 10.000
PERIODO
PRESUPUESTO AGOSTO 2006-AGOSTO 2007
DISEO E IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE GESTION DE COSTOS

ANEXO B

MES
ACTIVIDAD / SEMANA 1-9 10-16 17-23 24-30 1-7 8-14 15-21 22-31 1-4 5-11 12-18 19-25 26-30 1-9 10-16 17-23 24-31 1-6 7-13 14-20 21-27 28-31 1-3 4-10 11-17 18-24 25-28 1-3 4-10 11-17 18-24 25-31 1-7 8-14 15-21 22-30 1-5 6-12 13-19 27-31 1-9 10-16 17-23 24-30 1-7 8-14 15-21 22-31 1-4 5-11
ETAPA 1: DIAGNOSTICO
Diseo de formato para entrevistas
Recopilacion yanalisis de la Informacin
Desarrollo del diagnstico
Entrega del diagnstico para correccin
Correccin yaprobaciondel diagnostico
CONTROL
ETAPA 2: PLANEACION Y ORGANIZACIN
Analisis de Estrategias
PlaneacionyConstruccion del Modelo
Entrega para Correccion
Correccin yaprobacindel Modelo
CONTROL
ETAPA 3: EJECUCION
Selecion yPusta enMarcha del Modelo
Desarrollar unModelo de Gestinde Costos
Entrega para Correccion
Correccin yaprobacindel Modelo
Recomendaciones a la Empresa
Entrega Final
MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO ENERO
DISEO E IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE GESTION DE COSTOS BASADO EN ACTIVIDADES PARA HOGIER GARTNER & CIA. S.A.
DICIEMBRE FEBRERO
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES 2007
SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE

ANEXO C

NOMBRE: AREA:
CARGO: FECHA:
% HORAS
SISTEMA DE GESTION DE COSTOS BASADO EN ACTIVIDADES
HOGIER GARTNER & CIA. S.A.
NOMBRE ACTIVIDAD
FORMATO DE ENTREVISTA ADMINISTRATIVA - EJECUCION DE ACTIVIDADES
TIEMPO DE
DEDICACION A LAS
ACTIVIDADES
RECURSOS UTILIZADOS EN LAS ACTIVIDADES

ANEXO D

FECHA:
NOMBRE:
MAQUINA/AREA:
CARGO:
CENTRO DE COSTO:
ACTIVIDAD:
1. DESCRIBA BREVEMENTE SU ACTIVIDAD:
2.QUE MATERIALES DIRECTOS USA EN LA EJ ECUCIN DE LA ACTIVIDAD?
4. QUE CANTIDAD DE MATERIA PRIMA UTILIZA EN EL DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD?
4. QUE MATERIALES INDIRECTOS USA EN LA EJ ECUCION DE LA ACTIVIDAD?
4. QUE CANTIDAD DE MATERIALES INDIRECTOS UTILIZA EN EL DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD?
6. CUANTOS OPERARIOS ESTAN INVOLUCRADOS EN EL DESARROLLO DE ESTA ACTIVIDAD?
7. CUANTO TIEMPO DURA LA EJ ECUCION DE LA ACTIVIDAD?
8. CUANTO TIEMPO TRABAJ A LA MAQUINA O EL AREA DENTRO DEL PROCESO PRODUCTIVO EN UN DIA?
9. DETECTA ALGUNA DEFICIENCIA EN EL AREA DE TRABAJ O?
10. TIENE ALGUNA PROPUESTA QUE MEJ ORARIA EL DESARROLLO DE SU ACTIVIDAD?
OBSERVACIONES.
*ESPACIO EXCLUSIVO PARA EL ENTREVISTADOR
FORMATO DE ENTREVISTA - ACTIVIDADES DE PRODUCCION
DISEO E IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE GESTION DE COSTOS BASADO EN ACTIVIDADES
HOGIER GARTNER & CIA S.A.
FORMATO ENTREVISTA PRODUCCION

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BASADO EN ACTIVIDADES PARA HOGIER GARTNER & CIA S.A.

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