Estudo para Redução Do Lead Time em Projetos de Ferramentas Especiais

UNIVERSIDADE SO JUDAS TADEU
Curso de Ps-Graduao Lato Sensu

Especializao em Engenharia de Produo

RONNIE DONIZETE GONALVES

ESTUDO PARA REDUO DO LEAD TIME EM
PROJETOS DE FERRAMENTAS ESPECIAIS

So Paulo
2009

2




Monografia apresentada ao curso de Ps-Graduao
Lato Sensu da Universidade So Judas Tadeu,
como requisito parcial para concluso do curso de
Especializao em Engenharia de Produo.

Orientador: Prof. Dr. Gin Kwan Yue

So Paulo
2009

3




Monografia apresentada ao curso de Ps-Graduao
Lato Sensu da Universidade So Judas Tadeu,
como requisito parcial para concluso do curso de
Especializao em Engenharia de Produo.

Aprovada em Dezembro de 2009

Orientador: Prof. Dr. Gin Kwan Yue
4

Aos meus pais, por me ensinarem com o exemplo,
que o respeito aos outros, a fora de vontade e o
trabalho honesto, so as melhores ferramentas
para vencer e transformar a vida para melhor.

5
AGRADECIMENTOS

A Deus, por todas as oportunidades de aprendizado e por me apresentar
nesta vida as admirveis pessoas a seguir, a quem estenderei meus sinceros
agradecimentos:
Minha famlia, base de tudo, por todos os ensinamentos, princpios e valores.
Por me mostrar o significado de lealdade e me dar a segurana de saber que, faa
chuva ou faa sol, posso contar com ela.
Meus bons amigos, os de agora e os que passaram, mas tambm
contriburam de alguma forma para que eu chegasse at aqui.
Todos os professores que tive na vida, que colaboraram em alguma proporo
para que as mais de 16 mil palavras deste trabalho fossem dispostas como foram e
significassem o que significam. Especialmente meus professores da USJT, e em
particular o prof Dr. Gin Kwan Yue, por acreditar neste trabalho e compartilhar
comigo seu conhecimento, orientando-me com pacincia, dedicao e sabedoria.
Os amigos e colegas da turma EP81, de forma especial a Andr Parada,
Eduardo Silva, Edvaldo Severino, Emerson Gonzaga, Felipe Aguilar, James
Palomares, Pedro Oliveira e Valrio Vilela, pelo companheirismo que tornou menos
difceis os momentos mais crticos e fez mais agradvel todo o curso.
Nathalia, pelo amor, incentivo e compreenso. S por existir na minha vida, a
cada dia acrescenta minha motivao de continuar aprendendo, realizando e me
tornando melhor.

6

"A cada manh, na frica, sai o sol e as gazelas acordam.
Elas sabem que devero correr mais rpido que o leo
mais veloz ou morrero. Mas a cada manh tambm
acordam os lees. Eles sabem que devero correr mais
rpido que a mais lenta das gazelas ou morrero de fome.
O dilema no se voc leo ou gazela:
A verdade que amanh, quando sair o sol voc ter que
correr mais e melhor. "

Tomas Rojas

7
RESUMO

GONALVES, Ronnie D.; Estudo para reduo do lead time em Projetos de
Ferramentas Especiais. Monografia. Curso de Ps-Graduao Lato Sensu da
Universidade So Judas Tadeu. So Paulo. p.89, 2009.

Esta monografia teve por objetivo auxiliar os gestores do departamento de
ferramentas especiais a tomarem aes e decises que possibilitem a reduo do
lead time de projetos. Esto apresentados neste trabalho, conceitos, metodologias e
prticas de estratgia e planejamento, buscando identificar os fatores que
influenciam na execuo das tarefas. No estudo foi abordada a realidade do mercado
atual, as principais mudanas que vm ocorrendo dentro e fora da organizao com
suas oportunidades e ameaas, a necessidade de atualizao contnua, a vantagem
em fazer certo da primeira vez com eficincia e eficcia para alcanar confiabilidade,
alm da criao e fortalecimento de parcerias com os clientes. Atravs da
apresentao de grficos foi possvel visualizar no processo de fabricao de
ferramentas especiais, quais atividades representam maior nmero de horas gastas
dentro do lead time de desenvolvimento e construo do produto. Em seguida, com o
suporte de alguns conceitos de produtividade, foram elaboradas propostas de
melhorias para diminuio do lead time destas atividades. O propsito mostrar
alternativas para otimizao do processo com ganhos significativos no lead time,
tornando a organizao mais competitiva diante do mercado e da concorrncia e
aumentando suas possibilidades de crescimento de market share e lucratividade.

Palavras-chave: Planejamento, Estratgia, Lead Time, Ferramentas Especiais.

8
ABSTRACT

GONALVES, Ronnie D.; Study to reduce lead time in Special Tools Design.
Monograph. Postgraduate course Lato Sensu in Production Engineering.
Universidade So Judas Tadeu. So Paulo. p.89, 2009.

This monograph has aimed at assisting the special tools department managers
to take actions and decisions to reduce the design lead time. Presented in this paper
are concepts, methodologies and practices of strategy and planning while seeking to
identify factors that influence the execution. In this study we discussed the current
market reality, the main changes that have been happening inside and outside of the
organization with its opportunities and threats, the need for continuous updating, the
advantage of making it right from the first time with efficiency and effectiveness to
reach reliability, as well as creating and strengthening partnerships with customers.
Through the presentation of charts, it became possible to visualize in the special tools
production process which activities represent more time spent in the lead time to
develop and make the product. After that, with the support of some concepts of
productivity, proposals were elaborated for improvements to decrease the lead time
of these activities. The purpose was to find ways to optimize processes with
significant gains in lead time, making the organization more competitive while faced
with the market and competitors, as well as growing its chances to increase market
share and profitability.

Keywords: Planning, Strategy, Lead Time, Special Tools.

9
LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Modificaes Provocadas pelo Planejamento......................................................... 27
Figura 2 - Eficincia e Eficcia nas Empresas.......................................................................... 29
Figura 3 Distribuio do Market Share..................................................................................... 36
Figura 4 - Organograma do Departamento de Ferramentas Especiais...................................... 38
Figura 5 Fluxograma Itens Novos............................................................................................ 40
Figura 6 Fluxograma Itens Repetitivos..................................................................................... 41
Figura 7 Lead Time Departamento Ferramentas Especiais.............................................. ...42
Figura 8 Lead Time Mdio do Departamento de Ferramentas Especiais................................ 43
Figura 9 Delivery Performance 2009....................................................................................... 46
Figura 10 Grfico Carteira de Produtos................................................................................... 48
Figura 11 Grfico de Atividades de Projeto Ps Vendas...................................................... 49
Figura 12 Formulrio Solicitao de Cotao.......................................................................... 51
Figura 13 Modelamento 3D...................................................................................................... 52
Figura 14 Desenho de Oferta................................................................................................... 53
Figura 15 Desenho de Construo.......................................................................................... 54
Figura 16 Grfico Tempo Planejado X Tempo Real................................................................ 55
Figura 17 Grfico de Freqncia de Interrupes................................................................... 56
Figura 18 Anlise Por que Por que para o Produto Ferramenta Especial............................ 64
Figura 19 Quantidade de Horas Divididas em Itens Semi-STD X Especiais nas Famlias de
Ferramentas........................................................................................................ 70
Figura 20 Vantagens da Parametrizao................................................................................. 71
Figura 21 Grfico Total de Horas Utilizadas x Total de Horas com Parametrizao............... 72
Figura 22 Vantagens da Tecnologia da Informao................................................................ 73
Figura 23 Dados da Atividade.................................................................................................. 74
Figura 24 Dados de Data e Tempos........................................................................................ 74
Figura 25 Tempo Administrativo.............................................................................................. 76
Figura 26 Clculos para Anlise dos Projetos......................................................................... 76
Figura 27 Filas por Projetistas................................................................................................. 77
Figura 28 Grfico de Filas por Projetistas................................................................................ 78
Figura 29 Planilha ENCERRADOS........................................................................................ 79

10
LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Etapas de Projeto..................................................................................................... 49
Tabela 2 Planos de ao voltados para reduo do lead time em pr-projetos...................... 68
Tabela 3 Investimentos Voltados para Reduo do Lead Time em Pr-Projetos................... 68
Tabela 4 Planos de Ao Voltados Parametrizao de Projetos......................................... 71
Tabela 5 Investimentos Voltados a Parametrizao de Projetos............................................ 72
Tabela 6 Tabela de Filas......................................................................................................... 78
Tabela 7 Planos de Ao Voltados a Tecnologia da Informao............................................ 80
Tabela 8 Investimentos Voltados a Tecnologia da Informao................................................ 80
Tabela 9 Planos de Ao Voltados a Parceria com Clientes................................................... 81
Tabela 10 Investimentos Voltados a Parceria com Clientes.................................................... 83
Tabela 11 Etapas de Projeto com Melhorias Sugeridas.......................................................... 84

11
LISTA DE SIGLAS

MPC - Planejamento e Controle da Manufatura
JIT - Just In Time
S.U. - Sales Unit
P.U. - Production Unit
CAD - Computer Aided Design
CNC - Computer Number Control
SC - Solicitao de Cotao
CPTE - Coromant Production Tooling Engineering
CPTM - Coromant Production Tooling Manufacturing
OTS - Original Tooling Services
CAM - Computer Aided Manufacture
DP - Delivery Performance
TCT - Total Cicle Time
TDT - Total Design Time
TAT - Total Administrative Time
TMT - Total Manufacture Time
STD - Standard
TI - Tecnologia da Informao
RP - Requisio de Projeto
OP - Ordem de Produo

12
SUMRIO

1 - INTRODUO..................................................................................................................... 14
1.1 Delimitao do problema da Pesquisa........................................................................... 14
1.2 Objetivo da pesquisa........................................................................................................ 15
1.2.1 Objetivo Principal..................................................................................................... 15
1.2.2 Objetivos Secundrios............................................................................................. 15
1.3 Justificativa do Tema....................................................................................................... 16
1.4 Metodologia: Estudo de caso.......................................................................................... 16
1.5 Apresentao do Captulos do Trabalho.......................................................................... 18

2. FUNDAMENTAO TERICA.............................................................................................. 20
2.1 Estratgia Competitiva.................................................................................................... 20
2.2 Fazer Rpido a Vantagem da Velocidade....................................................................... 20
2.3 Acelerar a Operao........................................................................................................ 21
2.4 H Lies Gerais para Uma Operao Rpida............................................................... 21
2.5 Fazer Pontualmente - A Vantagem da Confiabilidade..................................................... 22
2.6 A Doutrina da Competitividade........................................................................................ 23
2.7 Estratgia de Produo................................................................................................... 23
2.8 Estratgias Estruturais e Infra-Estruturais....................................................................... 24
2.9 Estratgias que Influenciam a Melhoria........................................................................... 25
2.10 Estratgias que Influenciam o Planejamento e o Controle............................................ 26
2.11 Princpios do Planejamento e Controle.......................................................................... 26
2.12 Planejamento e Controle da Capacidade...................................................................... 29
2.13 Planejamento e Controle Just In Time........................................................................... 30
2.14 Projeto de Produto e seus Aspectos............................................................................. 31
2.15 Viabilidade da Terceirizao.......................................................................................... 32
2.16 Parametrizao de Projetos........................................................................................... 32
2.17 TI Proporcionando Agilidade na Busca de Informaes................................................ 33

3. ESTUDO DE CASO................................................................................................................ 34
3.1 A empresa........................................................................................................................ 34
3.1.1 Histrico da RDG.................................................................................................... 35
3.2 O mercado....................................................................................................................... 36
3.3 Coleta de Dados.............................................................................................................. 37
3.3.1 Organograma do Departamento de Ferramentas Especiais................................... 37
3.3.2 Etapas da Unidade de Vendas................................................................................ 38

13
3.3.3 Estrutura do Departamento de Cotao e Projetos.................................................43
3.3.4 Metas para o Setor de Ferramentas Especiais (S.U. e P.U.)..................................45
3.3.5 Metas para o Departamento de S.U. (Projetos e Cotao).....................................46
3.3.6 Produtos Oferecidos................................................................................................47
3.3.7 Atividades de Projetos.............................................................................................49
3.3.7.1 Anlise das Documentaes...........................................................................50
3.3.7.2 Modelamento ..................................................................................................52
3.3.7.3 Elaborao e Aprovao do Desenho de Oferta.............................................53
3.3.7.4 Desenho de Construo..................................................................................54
3.3.8 Tempo de Projeto (Planejado x Tempo Real) .........................................................55
3.3.8.1 Interrupes de Projeto....................................................................................56

4. ANLISE DE DADOS............................................................................................................. 57
4.1 Etapas que Gastam mais Tempo.................................................................................... 58
4.2 Confiabilidade na Entrega................................................................................................ 58
4.3 Tempo de Projeto Segmentado por Tipo de Produto...................................................... 59
4.4 Tempo Gasto por Atividades de Projeto.......................................................................... 60
4.5 Eficincia e Eficcia......................................................................................................... 60

5. PESQUISA DA CAUSA RAZ................................................................................................ 62

6. PLANOS DE AO................................................................................................................ 66
6.1 Terceirizao.................................................................................................................... 66
6.2 Parametrizao de Projetos............................................................................................. 69
6.3 Tecnologia da Informao................................................................................................ 73
6.3.1 Planilha de Projetos................................................................................................. 74
6.3.2 Planilha Encerrados................................................................................................. 79
6.4 Parceria com Clientes...................................................................................................... 80

7. DISCUSSO DOS RESULTADOS........................................................................................ 84

8. CONCLUSES....................................................................................................................... 87

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS........................................................................................... 89

14
1. INTRODUO

1.1 Delimitao do problema da pesquisa

Existem trs fatores principais analisados por um cliente na compra de uma
ferramenta especial para usinagem, so eles: qualidade, custos e prazo de entrega.
O fator prazo geralmente um ganhador de pedidos, j que o cliente
normalmente est com as vendas elevadas e necessita urgentemente aumentar a
capacidade de produo de seu ferramental, ou precisa lanar um produto antes do
seu concorrente, ou ainda, em tempos de baixa demanda necessita rapidamente
aumentar a produtividade para baixar os custos. Nestas situaes, o cliente costuma
pedir um cronograma de execuo, vinculando os prazos com contratos de entrega
sujeitos a multas e, at mesmo, no menor questionamento do cumprimento dos
prazos, retira todo o servio cancelando o pedido e aloca em outro fornecedor.
Diante da explanao feita, percebe-se que o sucesso do fornecedor de
ferramentas est atrelado confiabilidade oferecida ao cliente em entregar dentro
dos prazos acordados, com custos adequados e a qualidade requerida do produto
final, sendo que o no cumprimento destes prazos pode causar grandes prejuzos,
tanto para o cliente que vai deixar de lucrar com produtos que deixaro de ser
vendidos durante o perodo de atraso, quanto ao prprio fornecedor, que alm de ter
sua reputao colocada em risco, ter que arcar com boa parte destes prejuzos.
Alm disso, uma vez que a concorrncia passa a fornecer um produto que
alm da qualidade e custo desejados, tenha um prazo melhor, automaticamente a
probabilidade de perda de mercado torna-se elevadssima, tornando a empresa no
to competitiva quanto s demais.
Atualmente, para a maior fatia do mercado de ferramentas especiais, um
prazo total de at 6 semanas considerado bom e podemos dizer ainda, que em se
tratando de itens complexos 8 semanas um prazo bem aceitvel. A empresa em
estudo, tem apresentado prazos que giram em torno de 9 a 11 semanas, o que
obviamente tem afetado seriamente sua competitividade.

15
Em resumo, o prazo de entrega fator extremamente valorizado pelos clientes
e sendo adequado pode aumentar o market-share e lucratividade da empresa.
Assim, o problema desta pesquisa : Mantendo a qualidade e no elevando
inviavelmente os custos, como reduzir o prazo de entrega?

1.2 Objetivos da Pesquisa

1.2.1 Objetivo Principal

O principal objetivo deste trabalho encontrar respostas sobre como diminuir
o prazo de entrega, fator extremamente valorizado pelos clientes, visando deste
modo, o aumento de market-share e lucratividade para a empresa.

1.2.2 Objetivos Secundrios

Discutir a importncia de velocidade e pontualidade como vantagens
competitivas;
Identificar as etapas do processo em que se gasta mais tempo;
Analisar entre estas etapas, em quais h oportunidades para reduo
significativa no lead time;
Analisar as causas razes do lead time elevado nestas etapas;
Analisar o impacto do servio terceirizado no lead time do projeto;
Analisar as vantagens da parametrizao como reduo da complexidade
das operaes e, conseqentemente, prazo de projeto e custo
Analisar os benefcios da agilidade na busca de informaes para tomada
de decises, atravs de planilhas de controle - TI;
Propor melhorias no processo, que possibilitem efetiva reduo no prazo de
entrega atingindo as expectativas do mercado e metas da organizao.

16
1.3 Justificativa do tema

Em um cenrio extremamente competitivo, onde os clientes buscam
exaustivamente otimizao em seus processos produtivos, torna-se necessria a
utilizao de ferramentas especiais para usinagem.
Porm, assim como para nossos clientes, o mercado tambm competitivo
para ns, pois a concorrncia, utilizando-se de diversos recursos, procura oferecer
as solues requeridas pelos clientes em um espao de tempo menor, fazendo com
que o fator velocidade, passe a ser considerado como um ganhador de pedidos.
Neste caso, o tema abordado neste trabalho torna-se de grande importncia
para a empresa, pois com uma pesquisa criteriosa e em seguida com a anlise e
implementao das melhorias propostas, certamente a empresa ganhar em tempo
de resposta ao cliente, ofertando seus produtos num prazo menor com a mesma
qualidade e otimizando custos. Melhorando os prazos, conseguir manter sua fatia
no mercado ou at aumentar, fazendo tambm com que a lucratividade aumente.

1.4 Metodologia: Estudo de Caso

O estudo de caso possibilita uma investigao para capturar as
caractersticas relevantes de eventos da vida real, entre outros, de processos
organizacionais. Estratgia ideal quando se colocam questes do tipo como e por
qu, tecnicamente estudo de caso pode ser definido como uma investigao
emprica que aborda um fenmeno dos tempos atuais em situao real. (YIN apud
FARIA, CUNHA e FELIPE, 2007, p.38). Assim, por possuir as caractersticas
indicadas ao evento em questo, o mtodo utilizado para realizao desta pesquisa
foi o estudo de caso.
Segundo Yin (2005, p.109), as evidncias para um estudo de caso podem
vir de seis fontes distintas: documentos, registros em arquivos, entrevistas,
observao direta, observao participante e artefatos fsicos. Este trabalho foi

17
realizado atravs de pesquisa bibliogrfica de obras nas reas de Engenharia e
Gesto da Produo, aliada observao direta do processo e obteno de dados
em sistemas de informao da empresa, relacionados entrada de pedidos de
clientes e sada de produtos finalizados, comparando os tempos planejado e real
com o objetivo de identificar possibilidades de reduo do lead-time, bem como, a
criao de mecanismos que proporcionem a confiabilidade da entrega.
O estudo foi realizado em uma indstria de ferramentas para usinagem
localizada na cidade de So Paulo, especificamente em seu departamento de
Ferramentas Especiais. A empresa multinacional, que tratada neste trabalho com o
nome fictcio RDG, est entre as primeiras de seu setor e tem em seu programa de
catlogo (standard) cerca de 25.000 itens. Amplas pesquisas so feitas com o
objetivo de otimizar e adaptar o programa existente, oferecendo-se assim melhor
resposta s necessidades do cliente, qualquer que seja seu problema no segmento
metalrgico. No entanto, mesmo com essa amplitude de produtos, invivel atender
a todas as necessidades do mercado somente com itens de catlogo, ainda mais
pensando-se na customizao cada vez mais comum. Certos produtos, para serem
usados exigem adaptaes que no so caractersticas ao produto fabricado em
srie.
Partindo desta premissa, a existncia do setor de Desenvolvimento e
Produo de Ferramentas Especiais tem um papel fundamental na estratgia de
apoio e atendimento ao cliente, pois ganha-se flexibilidade tcnica para ir alm do
que os recursos normais de itens de catlogo podem oferecer na busca cada vez
maior da produtividade. Nos ltimos anos tem aumentado a demanda no segmento
de especiais devido a um conjunto de fatores que convergem para esta questo da
produtividade. Com o acirramento da disputa no mercado mundial as indstrias
passaram a recorrer muito mais s ferramentas especiais para obter ganhos de
tempo e custo.
Preencher as lacunas do que seria teoricamente impossvel dentro de
condies normais de trabalho, visando assim garantir a fidelizao do cliente
consumidor dos itens de catlogo a razo de existncia do setor de Ferramentas

18
Especiais. O segmento automotivo (montadoras e fabricantes de autopeas) e as
indstrias de peas, moldes e matrizes so o alvo principal.

1.5 Apresentao dos Captulos do Trabalho

Com o objetivo de uma abordagem adequada, o estudo para reduo do
lead time de projetos de ferramentas especiais foi dividido em captulos, organizados
da seguinte forma:

Captulo 1: Introduo Este captulo apresenta o problema da pesquisa, com
seus objetivos principal e secundrios, abordando tambm a relevncia do tema,
bem como, a metodologia utilizada na pesquisa;

Captulo 2: Fundamentao Terica Neste captulo foram apresentados
atravs de referncias bibliogrficas, dados que do suporte importncia da
velocidade e pontualidade como fator competitivo ganhador de pedidos;

Captulo 3: Estudo de Caso Este captulo apresenta o cenrio em que o
trabalho foi desenvolvido, atravs da apresentao da empresa, de sua estrutura,
de dados detalhados sobre seus processos, metas e resultados, do mercado em
que atua e dos desafios em relao a este mercado, sendo o principal destes
desafios o motivador deste trabalho;

Captulo 4: Anlise de Dados Neste captulo sero analisados em relao aos
objetivos, os dados fornecidos no captulo 3 sobre todo o processo de obteno
de ferramentas especiais, desde o primeiro contado do cliente at a entrega do
pedido, sendo que todos os dados relacionados foram considerados relevantes
para o desenvolvimento deste trabalho;

19
Captulo 5: Pesquisa da Causa Raiz Com base nos dados coletados e
analisados, ser apresentada neste captulo uma pesquisa que busca as causas
para que o lead time do produto ferramentas especiais esteja acima do desejado
pelo mercado;

Captulo 6: Planos de ao Neste captulo sero apresentados planos de ao,
suas respectivas estimativas de ganho em tempo e de investimento, sendo que
os planos de ao apresentados sero com base na Pesquisa das causas razes
apresentadas no captulo 5;

Captulo 7: Discusso de resultados Neste captulo ser discutido de modo
geral qual ser o ganho estimado e o respectivo investimento necessrio,
partindo-se do princpio que todas as propostas de melhoria sejam
implementadas;

Captulo 8: Concluso Com base nos dados apresentados e nas anlises
realizadas, so apresentadas as concluses respeito deste projeto.

20
2. FUNDAMENTAO TERICA

2.1 Estratgia Competitiva

Estratgia competitiva pode ser definida como o conjunto de aes de uma
organizao com o objetivo de criar uma posio sustentvel no mercado, fazendo
frente s foras competitivas e gerando retorno sobre o capital empregado. Com
relao ao desenvolvimento desta estratgia, uma parte desenvolvida
explicitamente atravs de um processo de planejamento e outra parte desenvolvida
implicitamente por meio das atividades dos departamentos da organizao. Este
processo de desenvolvimento que determina como a empresa ir competir, seus
objetivos, metas e polticas para alcan-las. A base para o desenvolvimento da
estratgia competitiva a relao entre a empresa e sua indstria, este
entendimento do mercado e da concorrncia fundamental para a criao das
estratgias que possibilitaro a vantagem competitiva. (PORTER, 1991).

2.2 Fazer Rpido a Vantagem da Velocidade

Atualmente o tempo uma vantagem-chave. Na realidade as maneiras como
as empresas administram o tempo no desenvolvimento, fabricao e vendas dos
seus produtos, formam as mais poderosas novas fontes de vantagem competitiva.
Isto significa que hoje necessrio cada vez mais diminuir o ciclo de planejamento e
projeto de produto, enxugar tambm o tempo de processo na fbrica, ou seja,
gerenciar o tempo como a maioria das empresas gerencia custos, qualidade e
estoque (MONTGOMERY e PORTER, 1998).
Segundo Slack (1993), a empresa que tem uma estrutura enxuta, que
consegue planejar com antecedncia suas operaes, leva ampla vantagem porque
na produo tempo no s dinheiro, ele valor e alm de reduzir custos para a
empresa com operaes mais enxutas e produtivas, gera tambm benefcios e
satisfao para seus clientes.

21
2.3 Acelerar a Operao

Para Slack (1993), o potencial para acelerar as coisas enorme em quase
todas as fbricas fora das indstrias de processo. Abaixo apresentaremos alguns
fatores passiveis de melhoria:
O consumidor passa o pedido talvez atravs de algum de vendas que
segura os pedidos antes de encaminh-los adiante;
Em uma operao de produo-sob-encomenda as decises devem ser
tomadas definindo como o pedido vai entrar na programao e a em alguns casos:
Os meios internos de transmisso de dados so lentos;
Tomada de decises atrasa devido programao de trabalho ou outros
motivos;
Erros no fluxo de trabalho por causa da demanda varivel;
Ordens urgentes ou com prioridade cortam fila retendo outras solicitaes;
Atrasos devido atrasos de outros departamentos em operaes
anteriores;
Gargalo no fluxo de produo;
Falhas de qualidade que levam a retrabalho de componentes ou produtos.

2.4 H Lies Gerais para Uma Operao Rpida

Segundo Slack (1993), existem maneiras de se precaver, e conseguir um fluxo
rpido em manufatura, olhe para as razes de atraso em cada parte do percurso do
ciclo, as lies so semelhantes. Antes de mais nada, necessrio priorizar esforo
acelerao do tempo onde economias substanciais parecem possveis. Com
relao tomada de decises, devem ser simplificadas eliminando as decises
desnecessrias, e onde elas forem realmente necessrias, colocando a tomada de
decises no menor nvel hierrquico possvel, pois isto vai torn-las mais rpidas.
Outro ponto importante, colocar as coisas prximas ou juntas, porque a distncia
demanda mais tempo no transporte e alm disto, a separao diminui a preocupao

22
das pessoas com o tempo. Alm disso, deve-se ainda buscar proteger a operao
contra variaes inesperadas de demanda usando a previsibilidade para equilibrar a
capacidade, aumentar a confiabilidade dos prazos de entrega internos e melhorar o
desempenho da qualidade porque sem retrabalhos haver conseqente melhoria do
desempenho da velocidade. Estes fatores vo criar uma cultura de velocidade na
empresa, pois com indicadores de tempo de fluxo, a velocidade se tornar
importante para todos que atuam no processo.

2.5 Fazer Pontualmente - A Vantagem da Confiabilidade

Fazer pontualmente pode trazer vrios benefcios a uma organizao, pois
cria uma relao confivel entre empresa e cliente, diante disto Slack (1993) destaca
que a confiabilidade significa cumprir as promessas de entrega e juntamente com a
velocidade de entrega compe o objetivo de desempenho de entrega. Alm disto,
ressalta que no adianta atingir alta confiabilidade prometendo tempo de entrega
longo, pois este tempo longo de entrega poderia apenas estar escondendo uma m
confiabilidade, e pior ainda, afetando a competitividade da empresa que certamente
estaria fadada ao fracasso. Em suma, a boa confiabilidade ajudada por um fluxo
rpido, e no atrapalhada por ele.
A velocidade est na linha de frente do processo competitivo, como qualquer
especificao do produto, o mercado define se ela boa o suficiente para tornar a
oferta atraente. Em alguns casos os prprios clientes especificam a confiabilidade
atravs de clusulas que multam o atraso na entrega, por exemplo. Um ditado de
vendas pode resumir toda esta situao: sem uma promessa de entrega rpida a
empresa no tem a chance de provar quanto confivel , pois ela simplesmente no
consegue o pedido (SLACK, 1993).

23
2.6 A Doutrina da Competitividade

consenso entre os estrategistas que para uma organizao conseguir um
desempenho excepcional, ela precisa vencer a concorrncia. Porm, temos um srio
problema ao constatar que a concorrncia tambm ouviu a mesma mensagem e
assim est se movendo na mesma direo. A princpio, esta ameaa sempre fez
parte dos negcios, todavia, devido intensificao da competio nacional e
internacional, agora elas se multiplicaram tornando muito mais difcil manter uma
vantagem competitiva (MONTGOMERY e PORTER, 1998).
Segundo Slack (1993), a manufatura em uma empresa de grande
importncia para o sucesso diante dos concorrentes. Uma funo de manufatura
saudvel protege a empresa do ataque dos concorrentes, melhora constantemente o
desempenho competitivo e principalmente possibilita flexiblidade operacional para
reagir s mudanas do mercado. Em outra mo, uma funo de manufatura doente
prejudica o desempenho da empresa, mesmo que sua direo estratgica seja
excelente, o que quer dizer que uma estratgia somente bem sucedida quando
pode ser transformada em ao operacional. A estratgia competitiva no ter
sucesso a longo prazo se no colocar na manufatura a criao da vantagem
estratgica para a organizao como um todo. Em suma, a melhor maneira de
garantir market-share e lucratividade fazer os produtos melhor do que os
concorrentes.

2.7 Estratgia de Produo

Conforme Corra e Gianesi (1993), o principal objetivo da estratgia de
produo aumentar a competitividade da empresa, para tanto, busca-se um padro
coerente de tomada de decises na tarefa de administrar os recursos de produo,
de modo que estes recursos ofeream caractersiticas de desempenho capazes
defortalecer a presena e competitividade da empresa em seu mercado.

24
De acordo com Slack (1993, p.89), uma estratgia o padro global de
decises e aes que posicionam a organizao em seu ambiente e tm o objetivo
de faz-la atingir seus objetivos de longo prazo.
Detalhando mais esta afirmao, todas as macrooperaes da empresa so
formadas por uma hierarquia de microoperaes. Cada microoperao (de cada
unidade ou departamento) pode desenvolver seus prprios planejamentos que neste
caso, podem ser considerados estratgicos por orientarem as decises tomadas no
mbito da macrooperao total. Se analisarmos estratgia de produo no nvel da
macrooperao, podemos dizer que a estratgia de operaes o conjunto de
decises e aes, que determina os objetivos e as atividades da produo buscando
apoiar e contribuir com a organizao em sua estratgia de negcios. Por outro lado,
no nvel da microoperao, podemos dizer que a estratgia de (micro)operaes o
conjunto de decises e aes que determina os objetivos e as atividades de cada
setor da produo de buscando apoiar e colaborar com o negcio em sua estratgia
de produo. Assim, a estratgia de produo de cada setor colabora com os
objetivos estratgicos prximo nvel superior. Nenhum setor contribui efetivamente
para os objetivos estratgicos se no for apoiado pelos outros departamentos da
organizao que so seus fornecedores internos, e da mesma forma no se contribui
de forma plena para os objetivos estratgicos, se alm de pensar no clientes
externos, os setores no apoiarem tambm seus prprios clientes internos. (SLACK,
1993).

2.8 Estratgias Estruturais e Infra-Estruturais

Segundo Slack (1993, p.105), uma distino comum em estratgia de
produo que ela se divide em decises estratgicas que determinam a estrutura
da produo e decises estratgicas que determinam sua infra-estrutura.
Estratgia estrutural de uma operao produtiva est ligada principalmente s
atividades de projeto, ao passo que estratgia infra-estrutural se relaciona com as
atividades de planejamento, controle e melhoria. Investir em tecnologia avanada ou

25
construir melhores instalaes aumenta a capacidade de qualquer operao, mas as
melhores instalaes e tecnologia apenas sero eficazes caso a produo tambm
possua uma infra-estrutura apropriada para administrar a maneira como a produo
funcionar na prtica do dia-a-dia. (SLACK, 1993).

2.9 Estratgias que Influenciam a Melhoria

Conforme Shingo (1996), para realizar melhorias relevantes no processo de
produo, preciso separar o fluxo de produto (processo) do fluxo de trabalho
(operao) e analis-los de forma distinta.
Shingo (1996) enfatiza que os processos podem ser melhorados de duas
formas. A primeira maneira consiste em melhorar o prprio produto utilizando-se da
Engenharia de Valor. A segunda maneira, significa melhorar os mtodos de
produo sob o prisma da Engenharia de Produo. Em termos prticos isto significa
fazer perguntas, e no caso da anlise de valor o questionamento deve ser: Como o
projeto deste produto pode garantir a qualidade e a satisfao do cliente, e ao
mesmo tempo, reduzir os custos de fabricao? No segunda estgio, o de melhoria
do processo, a pergunta : Como a produo deste item pode ser otimizada?
Decises de melhoria conforme Slack (1993, p.106), so as que, medindo e
aperfeioando o desempenho da produo, aproximam-na das metas estratgicas da
organizao.
As estratgias na rea de melhoria podem ser classificadas como:
Estratgia de processo de melhoria. Influi na maneira como a produo
organiza suas aes de melhoria; e
Estratgia de preveno e recuperao de erros. Influi na maneira como a
produo buscar evitar falhas e interrupes em suas atividades e na maneira
em que reage quando ocorrem erros. (SLACK, 1993).

26
2.10 Estratgias que Influenciam o Planejamento e o Controle

Segundo Slack (1993), as aes de planejamento e controle determinam
sistemas, procedimentos e polticas que definem a maneira como a operao
acontecer na prtica. So relacionadas maneira como feita a disponibilizao de
recursos e de como decidida a programao, alm de como a operao trata as
circunstncias nas quais est inserida.
As estratgias na tomada de deciso de planejamento e controle podem ser
classificadas da seguinte maneira:
Estratgia de ajuste de capacidade;
Estratgia de desenvolvimento de fornecedores;
Estratgia de estoques;
Estratgia de sistemas de planejamento e controle. (SLACK 1993).

2.11 Princpios do Planejamento e Controle

Conforme Corra, Gianesi e Caon (1997), planejar compreender como a
relao da situao atual e da viso de futuro influi na tomada de decises no
presente para se alcanar determinados objetivos no futuro. Nestes termos,
obviamente um bom planejamento depende de viso apropriada do futuro, timo
conhecimento da situao presente, alm de um modelo lgico que transforme estas
informaes em boas decises no presente.
Segundo Slack (1993, p.319), o propsito do planejamento e controle
garantir que a produo ocorra eficazmente e produza produtos e servios como
deve. Isto requer que os recursos produtivos estejam disponveis na quantidade
adequada, no momento adequado e no nvel de qualidade adequado.
Slack (1993) enfatiza que qualquer que seja a operao, o fornecimento de
recursos no ilimitado. De forma geral preciso considerar as limitaes de custos,
de capacidade, de tempo e de qualidade.

27
A figura abaixo ilustra algumas modificaes provocadas pelo planejamento.

Provoca modificaes em:

Pessoas Tecnologia Sistemas

Figura 16- Modificaes Provocadas pelo Planejamento
Fonte: OLIVEIRA, Djalma. (1986, p.23)

De acordo com Oliveira (1986, p.23), as modificaes provocadas nas
pessoas podem corresponder necessidade de treinamento, substituio,
transferncia, funes, avaliao etc.; na tecnologia pode ser apresentada pela
evoluo dos conhecimentos, pelas novas maneiras de fazer os trabalhos etc.; e nos
sistemas podem ocorrer alteraes nas responsabilidades estabelecidas, nos nveis
de autoridade, descentralizao, comunicao, procedimento, instruo etc.
Oliveira (1986) defende que o planejamento deve buscar maximizar os
resultados e minimizar os problemas. Com este conceito, o planejamento busca
propiciar empresa uma situao de eficincia, eficcia e efetividade.

Eficincia :
fazer as coisas de maneira adequada;
resolver problemas;
salvaguardar os recursos aplicados;
cumprir o seu dever;
reduzir os custos.

PLANEJAMENTO

28
Eficcia :
fazer as coisas certas;
produzir alternativas criativas;
maximizar a utilizao de recursos;
obter resultados;
aumentar o lucro.

Efetividade :
manter-se no ambiente;
apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo
(permanentemente). (OLIVEIRA 1986, p.24).

Efetividade a capacidade da empresa em gerenciar os esforos e energias
de modo a alcanar os resultados globais e manter a empresa no mercado. Assim, a
empresa precisa ser eficiente e eficaz para ser efetiva. Como os recursos so
limitados, a eficincia, eficcia e efetividade esto entre as principais medidas para
avaliar uma boa administrao.

Na figura seguinte so apresentadas a eficincia e a eficcia sob os pontos de
vista interno e externo das empresas, assim como as caractersticas elementares de
suas ocorrncias em nveis de intensidade altos e baixos.

Depende basicamente de dois pontos a eficcia de uma empresa:

capacidade de perceber as oportunidades e necessidades do mercado; e
flexibilidade, buscando aproveitar essas oportunidades atendendo s
necessidades percebidas no mercado.

29

Figura 17 - Eficincia e Eficcia nas Empresas
Fonte: OLIVEIRA, Djalma. (1986, p. 25)

2.12 Planejamento e Controle da Capacidade

Segundo Slack (1993, p.347), planejamento e controle de capacidade a
tarefa de determinar a capacidade efetiva da operao produtiva, de forma que ela
possa responder demanda. Isto normalmente significa decidir como a operao
deve reagir a flutuaes na demanda. Ainda de acordo com Slack (1993),
necessrio muito critrio porque as decises tomadas no planejamento da
capacidade afetaro diversos aspectos de desempenho, como: Os custos, as
receitas, o capital de giro, a qualidade do produto, a flexibilidade, a velocidade nas
respostas bem como a confiabilidade de entrega.
Nesta linha de pensamento, segundo Corra, Gianesi e Caon (1997),
planejamento de capacidade tem fundamental importncia, pois sem a capacidade
necessria ou com capacidade em excesso no se pode conseguir os benefcios de
- Ateno aos problemas,
principalmente operacionais.
- Ateno aos problemas
empresariais que interagem
com o meio.
INTERNA EXTERNA
EFICINCIA
BAIXA ALTA
- Objetivos empresariais
alcanados (mas no no
nvel ideal).
- Utilizao inadequada dos
recursos disponveis.

alcanados.
- Utilizao adequada dos
recursos disponveis
normalmente no
alcanados.
- Utilizao inadequada dos
algumas vezes alcanados.
- Utilizao adequada dos

A
L
T
A

B
A
I
X
A

E
F
I
C

C
I
A
E
X
T
E
R
N
A
I
N
T
E
R
N
A
- Ateno ao
desempenho
da empresa
no seu
ambiente.
- Ateno ao
desempenho
da empresa
como um
todo.

30
um planejamento. Na realidade, capacidade insuficiente leva eleva os prazos e afeta
a confiabilidade de entrega, alm de frustrar o pessoal da fbrica que se sente
pressionado sem condies de entregar o que foi planejado. Por outro lado,
capacidade em excesso sem necessidade, adciona custos impossveis da empresa
arcar num ambiente competitivo.

2.13 Planejamento e Controle Just In Time

O Just-In-Time uma filosofia de administrao com foco em eficincia e
integrao do sistema de produo utilizando o processo mais simples possvel.
Conforme Lubben (1989, p.4), o Just-In-Time (JIT) pretende transmitir a idia
de que os trs principais elementos da manufatura recursos financeiros,
equipamento e mo-de-obra sero colocados somente na quantidade necessria e
no tempo requerido para o trabalho.
Para Slack (1993), pode se tomar o conceito literal do JIT, que significa
produzir bens e servios no momento exato em que so necessrios. Antes do
tempo certo poderia se transformar em estoque, e depois pode fazer com que os
clientes tenham que esperar. Alm desta relao com o tempo, pode-se acrescentar
as necessidades de qualidade e eficincia.
Nesta perspectiva, conforme Slack (1993), a qualidade deve ser alta porque
erros de qualidade iro reduzir o fluxo de materiais e a confiabilidade interna de
fornecimentos. A velocidade tambm essencial nas pretenses de se atender
demanda dos clientes diretamente com a produo, e no atravs de estoques.
Outro ponto a ser considerado que, muito difcil atingir fluxo rpido se no h
confiabilidade no fornecimento de componentes ou equipamentos. Assim, a
flexibilidade fundamental para que se consiga produzir em lotes pequenos com
fluxo rpido para atingir lead times curtos.

31
2.14 Projeto de Produto e seus Aspectos

Maynard (1970), afirma que praticamente em todos os negcios os projetos de
produto so divididos em duas fases:
Desenho para venda; e
Desenho para construo.
O desenho para venda visto como o planejamento do produto sob a tica do
cliente, com o objetivo de tornar este produto o mais vendvel possvel. Por outro
lado, o desenho de construo o planejamento de produto que possibilita ao
fabricante transformar as matrias primas em produto para o cliente da forma mais
econmica possvel. A importncia relativa destas duas etapas do projeto pode variar
dependendo do segmento do negcio, mas certo que elas nunca podem ser
separadas, pois na realidade so a mesma operao apenas vistas sob ticas
diferentes. Em termos prticos, se o desenho de construo de algum componente
determinar mal funcionamento do produto, o cliente ficar insatisfeito no final; mas,
se no desenho de construo apenas a qualidade for levada em conta, a
lucratividade da empresa pode ser afetada por elevar demasiadamente os custos de
produo. De mesma maneira, se um desenho de oferta atraente para o cliente,
mas no pode ser fabricado com viabilidade econmica, o projeto no cumpriu sua
funo. Portanto, estas duas fases se interligam constantemente durante o
desenvolvimento e construo do produto (MAYNARD, 1970).
De acordo com Lubben (1989, p.17), o projeto de produto a primeira e
provavelmente a mais importante etapa no desenvolvimento de um produto que seja
fabricvel. Fabricabilidade quer dizer que determinado produto pode ser produzido
de forma consistente e com alto grau de confiana no objetivo de atender as
necessidades de engenharia, qualidade e lucratividade. O processo de projetar com
este conceito significa um trabalho do departamento de projetos em parceria com o
cliente, a produo e os fornecedores durante a fase de projeto.

32
2.15 Viabilidade da Terceirizao

Uma das grandes questes que necessitam de resposta se compensa ou
no terceirizar determinado servio. Conforme Dinsmore e Cavalieri (2006), esta
deciso deve estar solidamente fundamentada em uma relao custo / beneficio
positiva, mas, alm disso, h sempre um grande nmero de fatores que podem e
devem ser levados em conta, dependendo da situao. Assim, no se trata apenas
de dizer vamos comprar porque mais econmico, mas preciso tambm definir
como vamos contratar.
Tambm preciso considerar se a capacitao dos fornecedores ou
prestadores de servios satisfatria, se existem grandes presses de cronograma,
quais so as alternativas possveis, se os recursos e informaes necessrias
podem ser disponibilizados, enfim, h toda uma srie de pontos que precisam ser
devidamente ponderados para embasar esta tomada de deciso. Alm disso,
preciso entender que, como todo julgamento humano, este tambm carrega uma
certa dose de subjetividade; assim sendo, alm da opinio tcnica, podem existir
necessidades especficas que incluam at mesmo fatores polticos, que podem
acabar influenciando a deciso para um lado ou para outro.

2.16 Parametrizao de Projetos

Um grande desafio para projetos de baixo volume e alta variedade encontra-
se em buscar meios de fazer com que se gaste menos tempo em sua elaborao,
principalmente quando a palavra padronizao parece no ter a menor conexo com
esses tipos de projeto.
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), uma forma de reduzir os custos
da alta variedade a padronizao de seus produtos, servios ou processos. Assim
as operaes restringem a variedade at o ponto que representem valor real para o
cliente.

33
Atravs da modularizao, que significa o projeto de subcomponentes
padronizados de um produto ou servio, possvel com eficcia atingir ampla gama
de componentes de caractersticas diferenciadas que atendam as particulares
necessidades de cada cliente, mas para o sucesso dessa estratgia tudo deve ser
projetado com intercambiabilidade entre os componentes padronizados desses
produtos. Esta padronizao pode reduzir a complexidade das operaes e,
conseqentemente, prazo de projeto e custo. Na rea de projeto de produtos, a
utilizao de componentes pr-concebidos, pode reduzir drasticamente o prazo para
liberao do projeto, uma vez que parte do trabalho, j se encontra disponvel e no
seria necessrio o gasto de horas em sua engenharia, isto , o esforo passa a ser
focado somente na necessidade principal do cliente.

2.17 TI Proporcionando Agilidade na Busca de Informaes

Conforme Turban, Rainer e Potter (2003, p.5), as reaes das empresas so
facilitadas pela Tecnologia da Informao (TI) que, em um contexto mais amplo,
um conjunto dos componentes tecnolgicos individuais, normalmente organizados
em sistemas de informao baseados em computador.
As empresas na Era da informao no podem mais aceitar a flutuao da
informao, considerada o espao de tempo entre um evento e o tempo que esta
informao chega aos tomadores de deciso (TURBAN, RAINER e POTTER, 2003).
A tecnologia da informao pode trazer duas vantagens principais para a
empresa. A primeira a agilidade e facilidade em que as informaes podem ser
encontradas no sistema e a segunda com relao aos relatrios gerenciais com os
tempos de execuo nas etapas de projeto, atravs das planilhas de controle, com a
funo de auxiliar nas tomadas de decises.

34
3. ESTUDO DE CASO

3.1 A Empresa

A RDG um grupo de alta tecnologia da engenharia, com produtos avanados
e posio conduzida no mundo em nichos selecionados. As operaes
compreendem o trabalho feito com ferramentas para usinagem, minerao e
construo, e as reas de negcio da tecnologia dos materiais. O grupo tem 42.000
empregados, espalhados em 130 pases.
Desde a sua fundao em Estocolmo na Sucia, a RDG tornou-se uma
empresa global, com grande percia no campo da tecnologia dos materiais. A filosofia
do negcio foi pela maior parte dos anos baseada em ser lder em reas
selecionadas do mercado. Seus produtos so baseados no ndice elevado do valor e
desenvolvidos com o maior contato possvel com seus clientes. A qualidade o
principio guiado nas operaes globais.
O objetivo do grupo contribuir ativamente a melhorar a produtividade de
seus clientes, trazendo conseqentemente, lucro. Os produtos e servios oferecidos
pela RDG fornecem o valor mximo aos seus clientes em termos de desempenho,
qualidade, velocidade, segurana, flexibilidade e economia total.
As vendas da RDG tm praticamente dobrado no passar dos ltimos 5 anos.
Suas atividades esto mundialmente concentradas em trs reas centrais de
negcios RDG Tooling (Ferramentas para usinagem), RDG Mining & Construction
(Minerao e Construo Civil pesada) e RDG Speciality Steels (Aos Especiais).
Seus principais clientes incluem companhias de minerao, indstrias
automobilsticas, metalrgicas e aeroespaciais.
A Diviso RDG Tooling produz e comercializa ferramentas de corte de metal
duro e sistemas de ferramentas para usinagem de metais. As ferramentas so
basicamente feitas de metal duro (carbonetos sinterizados), cermicas, nitreto cbico
de boro ou diamante. Os produtos da RDG Tooling tm papel-chave nas modernas

35
indstrias de fabricao. So usados para usinar peas em ao, ao inoxidvel, ferro
fundido, metais no ferrosos (Alumnio principalmente) e materiais compostos.
A principal planta produtiva da diviso Tooling situa-se em Gimo / Sucia,
havendo outras com estrutura semelhante em outros pases, incluindo o Brasil.
Conta com 68 subsidirias / divises em 60 pases, 37 unidades de produo, 15
centros de treinamento, 1.400 representantes de vendas e especialistas, 1.600
distribuidores com 4.800 representantes de vendas.

3.1.1 Histrico da RDG

A histria da RDG no mundo teve incio na Sucia em 1858 com Gran
Frederik Gornsson, pioneiro na produo de ao pelo processo Bessemer. Em
1862, Gran construiu uma siderrgica que recebeu o nome de RDG.
O desenvolvimento dos transportes e das comunicaes fez com que o ao
Bessemer se transformasse num dos principais materiais utilizados na indstria de
ferramentas, que necessitava de aos especiais com durezas definidas.
A tecnologia foi evoluindo, e o mercado, cada vez mais exigente, pedia
mtodos constantemente aperfeioados, desde a laminao e trefilao de arames,
que comeou em 1876, at a fabricao primordial de aos inoxidveis em 1920. Em
1942, a RDG entra numa nova fase, com a fabricao de carbonetos sinterizados.
Em 1949, a RDG aportou no Brasil, com o nome de Aos RDG Ltda. Aqui no
havia ainda um parque industrial definido e, apenas se comeava a sonhar com as
grandes refinarias e com a indstria automobilstica. Mesmo assim, os dirigentes
suecos, numa demonstrao inequvoca de viso empresarial e confiana neste
pas, decidiram-se pelo incio das atividades da empresa como importadora e
distribuidora de brocas para perfurao de rocha, produto de grande importncia na
poca, pois as indstrias de minerao e construo civil comeavam a se
desenvolver no Brasil.
O passo seguinte e decisivo foi a construo de sua fbrica no distrito
industrial de Jurubatuba, em Santo Amaro. A fbrica, que entrou em operao em

36
1962, at hoje a sede brasileira da empresa, que a partir de 1965 passou a se
denominar RDG Tooling do Brasil S/A Indstria e Comrcio, que ser o foco deste
trabalho.

3.2 O Mercado

A Diviso Tooling lder de mercado em seu respectivo segmento,
destacando-se como principal fornecedor de ferramentas de metal duro para
indstrias automotivas em todo o mundo, de pequeno a grande porte.
Quando falamos no mercado brasileiro de ferramentas para usinagem,
podemos dizer que a RDG Tooling ocupa uma posio de destaque, reproduzindo
quase que fielmente, sua posio no mercado mundial, onde a mesma lder.
No ramo de ferramentas especiais, a concorrncia abre um leque abrangendo
um grupo de empresas nacionais que se especializam neste ramo e atende trs
regies distintas do pas que so o eixo Rio - So Paulo, a regio sul e a zona franca
de Manaus. Nestas regies, o nmero de empresas que necessitam de ferramentas
que aperfeioem seus processos produtivos muito grande, sem contar que o
nmero de empresas de mdio e pequeno porte bem significativo.
O mercado local, que tem potencial estimado de US$100 milhes dividido
conforme grfico abaixo.

Figura 1 Distribuio do Market Share (Fonte: Interna).
DISTRIBUIO DO MARKET SHARE
30%
23%
15%
10%
8%
14%
RDG Tooling Concorrente 1 Concorrente 2
Concorrente 3 Concorrente 4 Outros

37
A RDG Tooling do Brasil desenvolve 100% dos seus negcios junto s
empresas metalrgicas e produz conforme a necessidade dos clientes. Geralmente
seus produtos so encontrados em ferramentarias, centros de usinagem, linhas de
produo e at mesmo em centros tecnolgicos de estudos das melhores
universidades do Brasil, como USP, UNICAMP, etc.
Hoje, a RDG Tooling procura estabelecer um timo relacionamento com o seu
pblico alvo, e conta com o aval e a confiana destes. Seu posto de lder no mercado
mundial de ferramentas torna a empresa aos olhos dos principais clientes uma
parceira em solues de usinagem.

3.3 Coleta de Dados

Neste tpico sero apresentadas informaes colhidas referentes estrutura e
organizao do departamento, s etapas do processo bem como seus resultados e
metas. Posteriormente, essas informaes sero relacionadas aos objetivos do
trabalho e discutidas no captulo Anlise de Dados.

3.3.1 Organograma do Departamento de Ferramentas Especiais

O departamento de ferramentas especiais dividido em duas unidades de
negcio:

A Diviso de Vendas - denominada S.U (Sales Unit) e
A Diviso de Produo - denominada P.U (Production Unit).

38
Production Unit Sales Unit

Figura 2 - Organograma do Departamento de Ferramentas Especiais

Esta diviso do departamento uma estratgia estabelecida pela matriz que
visa a abertura de mercado para outras marcas que fazem parte do grupo e podero
no futuro utilizar a mesma Diviso de Produo .

Vamos detalhar a seguir a Unidade de Vendas, diviso em que estar focado
nosso estudo, por motivos justificados no 4 captulo Anlise de Dados.

3.3.2 Etapas da Unidade de Vendas

O processo de venda de uma ferramenta especial dividido em 2 partes que
so denominadas pr-vendas e ps-vendas. Segue abaixo descrio de cada parte:

39
Pr-vendas - Neste tpico recebemos uma solicitao de cotao de um
vendedor ou distribuidor onde ele nos encaminhar o que o cliente est necessitando
para que se possa usinar seu produto com uma qualidade melhor e num tempo mais
baixo, ou seja, otimizao de processo. Com esta SC em mos sero reunidas todas
as informaes necessrias para a elaborao do projeto, sempre respeitando as
recomendaes que o nosso catlogo pede, ou seja, todas as ferramentas em
carter especial tem como idia inicial alguma ferramenta de catlogo. Podemos
dizer que o comeo de tudo, onde planejado, analisado e realizado o projeto da
ferramenta em si, no setor de CAD onde est o desenvolvimento tcnico da
ferramenta e este setor que nos propomos a desenvolver tcnicas de melhoria para
o output de projetos. O software utilizado na realizao de um desenho de oferta
geralmente o AUTOCAD salvo algumas excees podemos utilizar outro software,
depois de elaborado o projeto temos um controle onde um outro projetista verifica os
possveis erros que esta ferramenta teria na usinagem. Aps a elaborao do
desenho enviado ao vendedor solicitante o desenho e a cotao do item com o
prazo e o preo.

Ps-vendas - Aps a anlise do desenho e da cotao junto ao cliente e
da aprovao dos mesmos, o vendedor solicita a confeco da ferramenta. Neste
instante acionada a segunda etapa projeto da ferramenta especial. Uma outra
equipe de engenheiros com habilidades em modelamento em software 3D o
UNIGRAPHICS NX - , faz o modelamento da ferramenta seguindo as
recomendaes do desenho de oferta, isto , a ferramenta vista em sua condio
real, como um slido. Este software tm propriedades de clculo de massa, centro
de gravidade, anlise de esforos, etc. de onde tambm se constri o desenho de
manufatura, com todos os segredos industriais que uma empresa de grande porte
possa ter.

Basicamente os produtos de Ferramentas Especiais so divididos em 2 tipos e
para cada qual um respectivo fluxograma conforme exemplificado a seguir.

40
Itens Novos

Figura 3 Fluxograma Itens Novos

CPTE Coromant Production Tooling Engineering
CPTM Coromant Production Tooling Manufacturing

41
Itens Repetitivos

Figura 4 Fluxograma Itens Repetitivos

CPTE Coromant Production Tooling Engineering
CPTM Coromant Production Tooling Manufacturing

42
O quadro a seguir ilustra o lead time do departamento de ferramentas
especiais de Janeiro Agosto de 2009 divididos por centros de trabalho como:

Approval (Aprovao do projeto final entre vendas e cliente)
CAD (Projeto do modelo 3D e do desenho de manufatura)
Process (Desenvolvimento de definio do Processo)
Planning (Planejamento de produo)
Production (Produo)
Quantidade de nmero de ordens por ms

-
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
90,0
-
20,0
40,0
60,0
80,0
100,0
120,0
140,0
Approval 5,0 6,1 8,0 6,7 6,6 7,0 7,3 5,8
CAD 31,0 28,0 31,0 27,2 24,4 32,0 30,0 28,6
Process 2,0 4,0 3,7 3,0 3,5 3,1 8,0 5,5
Pl anni ng 4,5 7,1 5,1 4,9 3,7 6,0 2,2 5,3 2,3 4,5 1,7 2,3 1,6 2,4 0,1 1,6
Producti on 24,7 30,8 21,6 32,9 30,2 27,5 23,6 29,4 37,4 32,3 36,7 32,5 29,4 26,6 30,0 26,6
Nr of Orders 39,0 72,0 32,0 84,0 43,0 118,0 22,0 74,0 37,0 132,0 35,0 128,0 74,0 119,0 8,0 25,0
New Item Repeti ti v New Item Repeti ti v New Item Repeti tiv New Item Repeti ti v NewItem Repeti ti v New Item Repeti ti v New Item Repeti ti v New Item Repeti ti v

Figura 5 Lead Time do Departamento de Ferramentas Especiais

Na pgina seguinte, temos outro quadro em que os dados so a mdia do
lead time do departamento nestes primeiros 8 meses do ano de 2009 para itens
novos e itens repetitivos separadamente.

43
-
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
-
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
90,0
100,0
Approval 6,6 -
CAD 29,0 -
Process 4,1 -
Pl anni ng 2,7 4,3
Producti on 29,2 29,8
Nr of Orders 36,3 94,0
New Item Repeti ti v

Figura 6 Lead Time Mdio do Departamento de Ferramentas Especiais

Os itens repetitivos, como o nome sugere, so reposies de ferramentas no
mercado e no passam pelo departamento de desenvolvimento por se tratarem de
itens j desenvolvidos com desenhos de oferta e construo alm de modelos e
programas CNC j elaborados.

3.3.3 Estrutura do Departamento de Cotao e Projetos

Recursos Humanos: O staff para cotao e desenvolvimento de ferramentas
especiais conta com 14 profissionais, dentre os quais:

1 gerente
1 supervisor
2 oramentistas
1 auxiliar administrativo
5 projetistas de ferramentas (Unigraphics modelamento e desenho para
manufatura)

44
3 projetistas de ferramentas (AutoCad desenvolvimento e desenho de
oferta)
1 estagirio

Destacam-se entre as qualificaes de pessoal de Desenvolvimento de
Projetos o alto nvel de conhecimento de tecnologias como CAD/CAM (desenho e
fabricao assistidos por computador), normas internacionais (ISO, DIN, SAE, AISI,
etc.), administrao de dados em ambiente de rede, aprovao de TRY-OUT, etc.

Principais atribuies:

Special Tools Manager responsvel pela administrao da rea de CAD
e cotao; por desenvolver estratgias juntamente com a diretoria; por
implantar novas tecnologias e tcnicas administrativas; pela anlise da
necessidade de treinamento; pela disposio do material no conforme;
por motivar seus funcionrios para a prtica da poltica de qualidade; por
assegurar a qualidade dos produtos em relao a especificao.

Special Tools Supervisor responsvel pela administrao do CAD e do
planejamento; por cadastrar produtos; contactar clientes; planejar e
adequar prazos de entrega; controlar as entradas e sadas de produtos;
por assegurar a qualidade dos produtos; por motivar os funcionrios.

Cad Development elaborar projetos especiais voltados para a usinagem
com pastilha de metal duro, conforme necessidade do cliente; elaborar
desenhos de oferta e de fabricao de ferramentas especiais; dar suporte
a produo, clientes e departamento de vendas, quando houver
necessidade; modificar desenhos que estejam em produo, colocando
sua assinatura nos mesmos; efetuar eventuais visita a clientes para facilitar
e ou elucidar dvidas em relao ao projeto apresentado; seguir normas e

45
requisitos internos do departamento de ferramentas especiais, assim como
seguir a poltica de qualidade da empresa.

Quotation elaborar oramento de ofertas tcnicas de ferramentas
especiais interpretando desenhos tcnicos ou baseando em referncias
dos clientes ou vendas; aplicar recursos de informtica; avaliar/elaborar
mtodos e processos de fabricao; contato com
vendas/distribuidores/clientes; fornecer suporte tcnico a vendas quando
houver necessidade.

3.3.4 Metas para o Setor Ferramentas Especiais (S.U. e P.U.)

As metas propostas pela diretoria da empresa so elaboradas em conjunto
com outras diretorias de subsidirias espalhadas pelo mundo e focam sempre a
estratgia traada pela matriz atravs de estudos e levantamentos de dados do
mercado mundial em alguns casos so feitos alguns ajustes para adequar as metas
ao mercado local.

As metas traadas para o ano de 2009 seguem abaixo:

Crescimento 12 % comparado ao faturamento de 2008;
DP - Delivery Performance >= 95%
TCT - Total Cicle Time <= 40 dias
Explicando as metas podemos dizer que:

O Delivery Performance o atingimento de 95% dos prazos ofertados na
cotao desde a entrada do pedido at o envio da ferramenats para a expedio
ou estoque final.

46
O Total Cicle Time a somatria de tempos de 3 departamentos (CAD,
Planejamento & Processo e Produo). O TCT o acompanhamento do lead time de
um pedido desde as primeiras etapas de desenvolvimento at a finalizao da ordem
de produo.

Segue abaixo grafico com os nmeros obtidos neste primeiro semestre de
2009 no departamento de ferramentas especiais da RDG Tooling do Brasil
comparado com outras subsidirias do exterior (Benchmarking). Esta comparao
uma exigncia da matriz e abaixo esto os resultados mdio das unidades da
Inglaterra (TSGB), USA (TSUS), Alemanha (TSDE) e Frana (TSFR) acumulados de
janeiro agosto de 2009.

Figura 7 Delivery Performance 2009

3.3.5 Metas para o Departamento de S.U. (Projetos e Cotao)

As metas do departamento de cotao e desenvolvimento seguem o mesmo
critrio das metas organizacionais, por se tratar de metas especficas no so
comparadas com outras unidades.

47

As metas traadas para o ano de 2009 seguem abaixo:

TDT <= 20 dias
Eficincia CAD >= 72%
Tempo Resposta Cotao >= 8 dias
Reclamao de Clientes = 30% < que 2008.

3.3.6 Produtos Oferecidos

A gama de produtos especiais ofertados no mercado mundial muito extensa
e o mercado brasileiro no muda este quadro, sendo que existem 6 classificaes
para estas ferramentas conforme abaixo.

Ferramentas de Mandrilar
Ferramentas de Furar
Ferramentas de Tornear (interno e externo)
Ferramentas de Fresar
Cpsulas e Unidades de Corte
Adaptadores

As ferramentas de corte denominadas de ferramentas especiais so todas as
ferramentas que no constam no catalogo de ferramentas STD.
Os tipos de ferramentas mencionadas acima podem ser sub-classificada em 3
nveis:
Ferramentas STD Todas as ferramentas divulgadas e vendidas atravs
do catlogo da empresa.
Ferramentas Especiais (Semi-STD) Todas as ferramentas similares as
STD, mas com alguma modificao dimensional.(vendidas como especiais)

48
Ferramentas Especiais Todas as ferramentas conjugadas que fazem
duas ou mais operaes de usinagem. (a empresa no tem em sua linha
de catlogo)
O departamento de ferramentas especiais do Brasil est habilitado a
desenvolver e ofertar qualquer famlia das ferramentas citadas acima e desde 1975
vem se destacando neste mercado com solues inovadoras e sendo considerada a
primeira escolha por muitas indstrias de auto-peas, montadoras e outras empresas
em geral.

Segue abaixo grfico da quantidade de ferramentas especiais desenvolvidas
de Janeiro Agosto de 2009 divididos por famlias de produto.

Figura 8 Grfico Carteira de Produtos

49
3.3.7 Atividades de Projeto

Aps levantamento das principais etapas do projeto, incluindo o tempo de
durao de cada atividade, foram obtidos os seguintes dados:

Nmero Etapas do Projeto Tempo em Dias
1 Aprovao do Desenho de Oferta 9,2
2 Analise das Documentaes 0,7
3 Modelamento 18
4 Desenho de Construo 4,5
5 Registro no Software 0,5
6 Registro no SGD 0,3
7 Registro na FMF 0,3
8 Verific. e Aprov. do Desenho de Construo. 2
TOTAL 35,5
Tabela 1 - Etapas de Projeto

Organizando-se pelo tempo de cada etapa, temos o seguinte grfico:
-
2,0
4,0
6,0
8,0
10,0
12,0
14,0
16,0
18,0
M
o
d
e
l
a
g
e
m
A
p
r
o
v
a
o
.

d
o
D
e
s
.

d
e

O
f
e
r
t
a
D
e
s
e
n
h
o

d
e
C
o
n
s
t
r
u
o
V
e
r
i
f
.

e

A
p
r
o
v
.

d
o
D
e
s
.

d
e

C
o
n
s
t
r
.
A
n
a
l
i
s
e

d
a
s
D
o
c
u
m
e
n
t
a
e
s
R
e
g
i
s
t
r
o

n
o
S
o
f
t
w
a
r
e
R
e
g
i
s
t
r
o

n
o

S
G
D
R
e
g
i
s
t
r
o

n
a

F
M
F
Etapas do Projeto

Figura 9 Grfico de Atividades de Projeto Ps Vendas

50
3.3.7.1 Anlise das Documentaes de Cotao

A anlise da documentao feita pelo projetista de modelamento para
verificar se o desenho ofertado realmente esta de acordo com o solicitado pelo
vendedor. As informaes so guardadas dentro de envelopes padres com um
nmero seqencial de cotao para facilitar a busca deste documento e os
envelopes so arquivados em gaveteiros por 5 anos, sendo depois destrudos.
O formulrio para solicitao de cotao de um item especial considerado de
extrema importncia, pois o primeiro contato entre o vendedor e o projetista, por
isso muitas vezes exigido que este seja preenchido de maneira adequada e com
riqueza de informaes para o melhor desempenho da equipe de engenharia que ir
interpretar e fazer o desenho de proposta de acordo com as solicitaes e
informaes tcnicas como a mquina utilizada pelo cliente, o produto ser usinado,
materiais, etc.

Na pgina seguinte podemos observar o formulrio de solicitao de cotao:

51

Figura 10 Formulrio de Solicitao de Cotao

52
3.3.7.2 Modelamento

O modelo uma representao grfica em 3D do desenho de oferta. a parte
mais demorada de uma operao de projeto e necessita do trabalho de engenheiros
altamente experientes e capacitados, pois a manufatura da ferramenta na fbrica
seguir a risca tudo que foi modelado.
Abaixo a imagem do modelo 3D de uma ferramenta que otimizou a usinagem
de roscas, elaborado para um dos maiores clientes do departamento de ferramentas
especias.
Esta ferramenta utilizada na usinagem de rosca por interpolao e est
classificada na famlia de fresas.

Figura 11 Modelamento 3D

53
3.3.7.3 Elaborao e Aprovao do Desenho de Oferta

Na etapa de elaborao do desenho de oferta, o projetista atravs das
informaes enviadas pelo vendedor tcnico avalia a melhor alternativa para o
cliente ganhar em produtividade e desenvolve o desenho conforme abaixo.
A etapa de aprovao de projeto foi estabelecida devido a problemas
ocorridos no passado com os clientes. Estes compravam a ferramenta de acordo
com o desenho de oferta sem uma prvia anlise e muitas vezes a ferramenta
projetada no era o que o processista solicitante esperava ocasionando s vezes um
desgaste desnecessrio. Portanto a aprovao de desenho foi uma forma de
assumirmos um compromisso com o cliente com a diviso de responsabilidades.

Segue abaixo um tipo de desenho de oferta:

Figura 12 Desenho de Oferta

54
3.3.7.4 Desenho de Construo

O desenho de construo um desenho rico em informaes e sigiloso at
para os vendedores por conter algumas dimenses e normas que no so
apresentadas no desenho de oferta, utilizado pela fbrica para auxiliar na
confeco da ferramenta e no controle de qualidade para certificar que a ferramenta
fsica est de acordo com o projetado.

Segue abaixo um tipo de desenho de construo:.

Figura 13 Desenho de Construo

55
3.3.8 Tempo de Projeto (Planejado x Tempo Real)

Para cada famlia de ferramenta foi estimado um tempo mdio histrico que
auxilia os gerentes da rea na tomada de decises quanto ao tempo que um novo
item dever ser ofertado no mercado. Este tempo dado em horas e considerado
de fundamental importncia para atender o prazo de cotao sem atrasar um pedido
e consequentemente manter a confiabilidade do prazo de cotao.
O grfico abaixo mostra as famlias de ferramentas e as horas planejadas x
horas reais dos itens que passaram pelo departamento de desenvolvimento de
ferramentas especiais desde janeiro at agosto deste ano.

894
888
800 802 804
886
1.036
1.138
1.079
980
256
245
0
200
400
600
800
1.000
1.200
Fresar Tornear Mandrilar Furar Cap.Unid.Cortes Adptadores
Tempo Planejado Tempo Real

Figura 14 Grfico Tempo Planejado X Tempo Real

56
3.3.8.1 Interrupes de Projeto

Para se detalhar a diferena entre o tempo planejado versus o tempo real para
se modelar e detalhar uma ferramenta foram adotados alguns procedimentos para
medir este desempenho, visto a importncia do tempo gasto dentro da organizao
com outras atividades que no agregam valor atividade de projeto. O quadro a
seguir mostra as causas das interrupes de projeto que elevam significativamente o
lead-time de projeto.

Figura 15 Grfico de Freqncia de Interrupes

Conforme considerao do incio deste captulo, os nmeros e informaes
que acabaram de ser apresentados sero analisados e discutidos com relao aos
objetivos, no captulo 4 Anlise de Dados.

57
4. ANLISE DE DADOS

Como j mencionado, o mercado de ferramentas especiais vem crescendo a
cada ano. Os principais clientes necessitam constantemente de melhorias no
processo e na manufatura de seus produtos, seja atravs de novas ferramentas
standard ou na maioria das vezes na unio de vrias operaes em uma s, o que
resulta na necessidade de se obter uma ferramenta especial de usinagem.
Vrias empresas de grande, mdio e pequeno porte brigam por este nicho de
mercado estimado em aproximadamente U$100 milhes e muitas vezes a qualidade
de um produto deixada de lado fazendo prevalecer agilidade na confeco de
uma ferramenta de corte conjugada.
Neste momento as empresas pequenas levam ligeira vantagem devido
agilidade em ofertar com preos baixos e prazos atraentes, isto geralmente ocorre
quando no se trata de itens muito complexos e o resultado final certamente satisfar
o cliente. Esta ligeira vantagem se d devido ao baixo grau de burocracia que se
presencia nas pequenas empresas.
As empresas de grande porte por sua vez tentam de todas as formas atender
este mercado ofertando ferramentas com prazo mais competitivo, alm claro dos
itens complexos que na maioria das vezes as empresas pequenas no tm a
tecnologia para este tipo de desenvolvimento.

Sabendo desta deficincia, aes esto sendo tomadas na busca de tornar a
oferta mais atraente para os clientes, especialmente no que se refere ao prazo de
entrega e a seguir analisaremos os dados coletados que serviro de base para as
propostas de melhoria:

58
4.1 Etapas Que Gastam Mais Tempo

A figura 7 apresentada na pgina 42, captulo de Coleta de Dados, ilustra o
lead time do departamento de ferramentas especiais de Janeiro Agosto de 2009,
divididos por centros de trabalho. Ela mostra que as etapas de Produo e CAD so
os centros de trabalho com maior mdia em dias para execuo da tarefa, pois giram
em torno de 30 dias.
Porm, comparando os dois centros de trabalho denominados de gargalo
(Produo e CAD), conclumos que o foco deste trabalho ser na rea de CAD,
porque na produo esto vrios sub-centros de trabalho distribuidos como: Torno
CNC, Fresadora CNC, Retifica e Tratamento Trmico entre outros, ao passo que o
CAD apenas um centro de trabalho.
Destaca-se o alto nmero de dias na rea de desenvolvimento de ferramentas
especiais (CAD - mdia de 35,5 dias), o que confirma a importncia do foco principal
nesta rea, visto que este nmero considerado por toda gerncia da empresa
como sendo extremamente alto para se obter competitividade num mercado que
atualmente espera prazos totais (incluindo manufatura) entre 6 e 8 semanas. Esta
realidade fundamenta a meta de 20 dias, tambm apresentada em Coleta de
Dados, como tempo total para a atividade de CAD.

4.2 Confiabilidade na Entrega

To importante quanto oferecer um prazo de entrega atraente para o cliente,
garantir que este prazo prometido seja cumprido. Para isto temos a meta de atender
95% dos pedidos no prazo acordado (DP95% - Delivery Performance).

Os resultados atuais, apresentados na figura 9 da pgina 46, so:
90,1% para itens novos (Dependem de confeco de Projeto);
93% para itens repetitivos.

59
Embora estejam abaixo da meta, observando os resultados obtidos nos anos
anteriores e tambm comparando com as unidades da Inglaterra, EUA, Alemanha e
Frana, estes nmeros nos deixam otimistas, pois esto realmente muito prximos
do ideal, principalmente se levarmos em conta a sazonalidade do mercado aliada
complexidade dos produtos em questo.
Segundo Slack (1993, p.66), a boa confiabilidade ajudada por fluxo rpido e
no atrapalhada por ele, assim certo que o trabalho de reduo do lead time
tambm influenciar positivamente nos indicadores de Delivery Perfomance
contribuindo para o atingimento da meta.

4.3 Tempo de Projeto Segmentado por Tipo de Produto

importante visualizar e dimensionar o mercado de ferramentas, bem como,
o comportamento do departamento de projetos. Uma maneira de fazer isto,
comparar o total projetado por famlias e o tempo real que se utiliza para o
modelamento e desenho de construo dos mesmos.
Comparando ento as figuras 10 (p.48) e 16 (p.55), apresentadas no captulo
Coleta de Dados, verifica-se que apesar da famlia de cpsulas e unidades de
cortes representarem um volume aproximadamente 75% maior que a famlia de
furar, quando comparado em horas nota-se que a famlia de furar onde nota-se que
se lava mais tempo na elaborao do projeto. De todo modo, estes nmeros
mostram estas duas famlias de produtos consomindo 43% do tempo total gasto
entre as 6 famlias de produtos. Esta informao ser relevante quando abordarmos
aes para otimizao do projeto.

60
4.4 Tempo Gasto por Atividades de Projeto

Aps levantamento e classificao dos dados das atividades de projeto,
apresentados na Tabela 1 e Figura 11 em Coleta de Dados, verificamos trs
principais etapas do projeto que necessitam de melhoria:

o modelamento 3D (responsvel por 18 dias ou 51% do tempo gasto
em projeto);
a elaborao e aprovao do desenho de oferta (9,2 dias ou 26% do
tempo);
o desenho de construo (4,5 dias ou 13% do tempo).

Alm disso, sero elaboradas propostas para uma possvel ao voltada para
os itens de menor relevncia, mas que somados representam aproximadamente 4
dias de atividades ou 11% do tempo gasto.

4.5 Eficincia e Eficcia x Interrupes de Projeto

Conforme mencionado na Fundamentao Terica:
Eficincia fazer alguma coisa certa, correta, evitando erros.
Eficcia fazer algum trabalho que atinja plenamente um resulta-
do que se espera. fazer "a coisa certa", ou seja, a coisa que leve ao
resultado almejado.

Muito se fala e se exige do projetista no quesito eficincia no tempo de
execuo de um projeto. Porm, algumas atividades executadas pelos projetistas
no agregam valor diretamente atividade de projeto e influenciam na diferena
entre o tempo planejado versus o tempo real para se modelar e detalhar uma
ferramenta.

61
Na figura 17, mostrada na pgina 56, verificamos que 49% dos eventos que
interrompem o projetista durante o projeto so relativas ao auxlio vendas, fbrica
e aos programadores CAM. Embora este nmero seja alto, entendemos que ele
coerente alta complexidade dos produtos, isto , a fbrica, os programadores CAM
e os vendendores so capacitados, mas o projetista como maior especialista no
produto o nico capaz de esclarecer e resolver alguns problemas inerentes ao
processo.
Por outro lado, 22% das interrupes so provenientes de m qualidade no
desenho de oferta, da falta de informaes fornecidas pelo vendedor para execuo
do projeto e da necessidade de Reprojeto. Estes itens certamente podem ser
melhorados e sero elaboradas propostas com este objetivo no decorrer do estudo.
Os demais motivos de interrupo, apresentados na figura 17, foram
considerados normais s atribuies dos projetistas e no sofrero aes neste
momento.

62
5. PESQUISA DA CAUSA RAZ

Aps a identificao dos principais problemas que fazem com que o lead time
do produto ferramentas especiais seja alm do desejado, existe a necessidade de
entender as razes que fazem com que esses problemas ocorram. Para isso, foi
adotada a chamada Anlise por que - por que.
De acordo com Slack (1993, p.613), a tcnica comea com o estabelecimento
do problema e a pergunta por que o problema ocorreu. Uma vez que as maiores
causas da ocorrncia do problema tenham sido identificadas, cada uma das causas
maiores tomada por sua vez e novamente feita a pergunta por que essas razes
ocorreram e assim por diante. Esse procedimento continua at que uma causa
parea suficientemente autocontida para ser atribuda a ela mesma, ou mais
respostas questo "por qu?" possam ser geradas.
Dando incio pesquisa das causas razes de nosso trabalho, parte-se do
Problema Lead time das fases Approval / CAD acima do tempo esperado, que
conforme levantado anteriormente, so as fases com maior necessidade de
melhoria.
Aps o primeiro questionamento das causas que fazem com que tal problema
esteja ocorrendo, foram diagnosticadas trs causas principais, sendo elas:

Demora em Elaborar Pr-Projeto,
Demora em Elaborar o Projeto;
Demora em Aprovao do Projeto;

A partir da as causas citadas acima, passaram a ser tratadas como
problemas e, conseqentemente fez-se necessria anlise das causas razes dos
mesmos. Como resultado, obtivemos sete novas causas razes:

Projetista terceirizado no tem acesso a novas tecnologias;
Servio executado por terceiros fora do escritrio da empresa;

63
Dificuldade em traduzir a necessidade do cliente em projeto;
Projetos muito diferentes uns dos outros;
Preenchimento de formulrios de controle com informaes repetitivas;
Cliente no age de forma preventiva quanto a colocao de pedidos;
Cliente no envolve fornecedor desde o incio do projeto.

Por fim, de uma ltima anlise feita com as causas razes citadas acima,
obteve-se uma nova lista de causas razes, destacadas na figura seguinte:

64

Figura 18 Anlise Por que Por que para o produto Ferramenta Especial.

PROBLEM
Por qu?
Por qu?
Por qu?
Por qu?
Dificuldade em traduzir a
necessidade cliente em Projeto
Servio executado por terceiros
fora do escritrio da empresa
Projetos muito diferentes um dos
outros
Preenchimento de formulrios de
controle com informaes
Cliente no age de forma
preventiva quanto a colocao de
Cliente no envolve
fornecedor desde o incio do
projeto
No h contado Direto com Cliente
Poltica da Empresa no permite Projetistas terceirizados no tm
acesso a novas tecnologias
Demora em
Elaborar o
Projeto
Demora em
Elaborar o
Pr-Projeto
No aproveitado banco de dados
de projetos anteriores
No h Padronizao de sub
componentes
No h utilizao da ferramenta de
parametrizao do software CAD
No h padronizao de planilhas
de acompanhamento com
documentao do sistema da
Qualidade
Cliente no consciente sobre
essa necessidade
No h Parceria com Cliente
Cliente no consciente sobre
essa necessidade
Por qu?
Por qu?
Por qu?
Por qu?
Por qu?
Por qu?
Demora em
Aprovao do
Projeto
Lead Time das
Fases Approval /
CAD acima do
tempo Esperado

65
Observando a figura, a lista final de causas razes foi a seguinte:

Poltica da empresa no permite;
Servio executado por terceiros fora do escritrio da empresa;
No h contato direto com o cliente;
No h padronizao de sub componentes;
No aproveitado banco de dados de projetos anteriores;
No h utilizao da ferramenta de parametrizao do software CAD;
No h padronizao de planilhas de acompanhamento de Projeto com
documentao do sistema da Qualidade;
Cliente no consciente sobre a necessidade de agir de forma preventiva
quanto a colocao de pedidos;
Cliente no consciente quanto a envolver o fornecedor desde o incio de
um projeto;
No h parceria com cliente.

claro que pela forma extremista na qual as causas foram citadas, a
aparncia de que nada se faz dentro do departamento, ou que tudo que se faz de
maneira incorreta, mas na verdade, para boa parte das causas razes citadas acima,
existem procedimentos definidos que necessitam de melhoria. No captulo seguinte,
algumas das principais causas razes sero estudadas e melhorias sero sugeridas,
com o propsito de alcanar o objetivo final deste trabalho.

66
6. PLANOS DE AO

6.1 Terceirizao

Neste trabalho, analisaremos o impacto do servio terceirizado no lead time
do projeto, especificamente na fase Approval.
Para elaborao de desenhos propostas ou pr-projetos de ferramentas
especiais, a empresa adotou como estratgia a utilizao de mo-de-obra
terceirizada. Tal mo-de-obra encarregada de, conforme informaes passadas
pelo vendedor, executar o trabalho e participar dele at que a proposta seja
aprovada pelo cliente. Normalmente, esses prestadores de servio so ex-
funcionrios, de grande experincia no ramo de ferramentas especiais e que utilizam
desse Know How para executar as propostas. Da surgem algumas questes:

As informaes passadas pelos vendedores aos projetistas so suficientes
e plenamente esclarecedoras?
O Know How dos Projetistas suficiente para atender as novas
necessidades do mercado?
O trabalho a distncia no torna o processo demasiadamente lento?

Como pudemos comprovar anteriormente, as respostas para tais questes
no so to animadoras, pois algumas das causas razes encontradas na pesquisa
citada no captulo 5, esto diretamente ligadas a essas questes que so o fato de
projetistas terceirizados que no tem acesso a novas tecnologias devido poltica da
empresa que no permite servios que so executados por terceiros fora do
escritrio da empresa alm da dificuldade em traduzir a necessidade do cliente por
falta de contado direto.
Um grande impasse na soluo desse problema encontra-se no fato da
poltica da empresa proibir acesso a determinadas informaes, principalmente no
que diz respeito a novas tecnologias. Mas, se o servio executado envolve

67
informaes estratgicas que poderiam agilizar a atividade, por que ento
terceirizar?
Se a resposta for reduzir custos, caber a empresa redefinir sua estratgia,
uma vez que ou prazo de entrega ou custo de projeto dever ser priorizado.
Indo adiante, devemos analisar o fator distncia como sendo um inimigo da
agilidade na execuo de um projeto. Em experincias vividas por profissionais
envolvidos nesse projeto, especificamente na empresa em que trabalham,
claramente notada a diferena entre pessoas trabalhando juntas, acompanhando
passo a passo o desenvolvimento do projeto, resolvendo problemas e sanando
dvidas no momento exato em que aparecem de um projeto que feito a distncia,
sem um acompanhamento devido e que somente se descobre que existe um
problema quando a proposta e entregue, ou se descoberto antes, so perdidas horas
e horas entre idas e vindas, at que o problema seja solucionado.
Um outro caso, diz respeito ao contato direto com o cliente. Como podemos
afirmar que o canal de comunicao feito pelo intermedirio, neste caso pelo
vendedor, eficaz a ponto do projetista entender de forma clara o que o cliente est
necessitando? Ser que a participao mais ativa por parte do projetista junto ao
cliente, como ocorre na fase de projeto onde h certa autonomia no faria com que o
pr-projeto ficasse pronto de maneira mais gil?
Com base nos relatos e questionamentos acima foram propostas algumas
aes visando reduzir lead time do produto ferramenta especial cada uma com sua
respectiva estimativa de reduo. Estas propostas encontram-se no quadro a seguir:

Diante destas informaes esperamos reduzir os tempos conforme a figura
mostrada na pgina seguinte:

68
N. PLANO
DE AO
PROPOSTA
REDUO NO
TEMPO DAS
ATIVIDADES 1 e 4
1 Contratar terceiros como funcionrios da empresa 20% (2.8d)
2
Disponibilizar local de trabalho para execuo dos servios
dentro da empresa, com mesma autonomia tcnica de um
funcionrio, mantendo a mo-de-obra terceirizada.
15% (2,1d)
3
Manter funcionrios terceiros trabalhando fora do escritrio da
empresa, mas autorizando contato direto com cliente, em
reunies com participao do representante de vendas para
melhor entendimento da necessidade.
10% (1,4d)
4
Manter funcionrios terceiros trabalhando fora do escritrio da
empresa, mas Liberando acesso limitado a novas Tecnologias.
5 % (0,7d)
Tabela 2 Planos de ao voltados para reduo do lead time em pr-projetos.

Para contratao de terceiros como efetivos os custos estimados seguem
conforme tabela abaixo:
Gastos Mensais Qtde Vr. Vr. T otal
*S alrio atual F unc. E fetivo 1 10.450,00 10.450,00
**S alrio atual F unc. T erceirizado 2 6.200,00 12.400,00
S UBT OT AL 22.850,00
*S alrio atual F unc. E fetivo 3 10.450,00 31.350,00
S UBT OT AL 31.350,00
T OT AL DE INVE S T IME NT O ME NS AL NE C E S S R IO 8.500,00
** forma de c ontrata o Pes s oa J urdic a
TAB E L A DE INVE S TIME NTO - DE S PE S AS ME NS AIS
P R OP OS T A
* Valor es timado c om enc arg os

Tabela 3 Investimentos Voltados Reduo do Lead Time em Pr-Projetos

Levando em considerao que a empresa possui um funcionrio efetivo e dois
funcionrios terceirizados que exercem a funo de projetista de ofertas, do ponto de
vista econmico, a primeira proposta traria um acrscimo de aproximadamente
R$ 8.500,00 reais mensais. J para as outras propostas, o acrscimo irrelevante.
Analisando as propostas do ponto de vista tcnico, podemos concluir que a
melhor alternativa seria contratar em definitivo os terceiros, eliminando quaisquer
dificuldades impostas pela situao. No entanto, do ponto de vista econmico no se

69
v, ao menos em curto prazo, grandes vantagens nesta proposta. Mas uma vez traz-
se a tona a necessidade de saber qual fator competitivo dever ser levado em
considerao. O preo ou a agilidade.
As duas ltimas aes propostas podem ser trabalhadas em conjunto ou de
forma individual. Em ambos os casos, so colocados limites nas informaes
fornecidas aos terceiros, podendo-se assim ser considerados como propostas
conservadoras. Mesmo assim, implementadas em conjunto, tais aes podem gerar
uma reduo de aproximadamente 15% do tempo gasto nesta etapa do projeto.

6.2 Parametrizao de Projetos

Embora as variveis num projeto de ferramenta especial sejam muitas, a
parametrizao algo possvel que pode reduzir drasticamente o tempo de
elaborao e modelamento 3D.

Conforme descrito no capitulo anterior existem 3 tipos de ferramentas:
Ferramentas STD;
Ferramentas Especiais Semi-STD;
Ferramentas Especiais.

Dentro deste cenrio destacamos as ferramentas Semi-STD como sendo a
famlia que pode-se obter o melhor resultado com a parametrizao por se tratar de
ferramentas que se assemelham muito com as ferramentas STD.
As ferramentas 100% especiais tambm podem ser parametrizadas, mas na
maioria das vezes so ferramentas de difcil repetibilidade, por se tratar de
aplicaes especficas e alto grau de complexidade.
Seguindo os dados obtidos no captulo anterior s famlias de ferramentas que
representaram o maior numero de horas planejadas versus horas reais foram

70
detalhadas no grfico abaixo para se ter uma maior visibilidade da reduo do tempo
que a parametrizao de ferramentas poder beneficiar no lead-time de projeto.
A relao abaixo mostra a quantidade de horas classificadas por tipos de
aplicao e divididas em itens Semi-STD x Especiais nas famlias de ferramentas
que apresentaram o maior numero de horas despendida para a elaborao do
projeto.

300
588
500
300
613
273
308
830
256
245
200
45
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
Fresar Tornear Mandrilar Furar Cap.Unid.Cortes Adptadores
Itens ESPECIAIS Itens SEMI STD

Figura 19 Quantidade de horas divididas em itens Semi-STD x Especiais nas famlias de
ferramentas

Pode-se afirmar que a parametrizao uma forma de trabalho que resultar
em muitos benefcios ao departamento de projetos de ferramentas especiais. Por se
tratar de um trabalho que exige tempo, treinamento e disposio. Esta forma de
trabalho dever ser implantada passo a passo, pois se trata de um trabalho de mdio
prazo (+ ou 3 anos).
Muitos fatores que hoje influenciam o resultado final do lead-time no projeto de
ferramentas tambm se beneficiariam desta forma de trabalho. Podemos citar

71
conforme grfico abaixo 6 fatores que elevariam positivamente o rendimento de
setor.

Figura 20 Vantagens da Parametrizao

Diante destas informaes esperamos reduzir os tempos conforme abaixo:
N.PLANO
DE AO
PROPOSTA
REDUO NO
TEMPO DAS
ATIVIDADES 1,
3 e 4
1 Parametrizao de Desenhos de Oferta 10% (3.2d)
2 Parametrizao de Desenhos de Construo 10% (3.2d)
3 Parametrizao de Modelos 30% (3.2d)
TOTAL ESTIMADO DE REDUO 50% (15.9d)

Tabela 4 Planos de Ao Voltados Parametrizao de Projetos.

72
Para implantao da Parametrizao o custo estimado segue conforme tabela
abaixo:

TABELA DE INVESTIMENTO - DESPESAS
Gastos Qtde Vr. Vr. Total
Treinamento Parametrizao 6 4.166,66 25.000,00
Total gasto R$25.000,00

Tabela 5 Investimentos Voltados Parametrizao de Projetos.

Abaixo grfico comparativo de horas totais utilizada pelo departamento de
desenvolvimento x horas totais com a parametrizao seguindo o total de reduo
estimada na tabela 4.
4.939
2.470
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
4.500
5.000
Total de Horas Utilizadas Total de Horas com Parametrio
Unio de Famlias
Unio de Famlias

Figura 21 Grafico Total de Horas Utilizadas x Total de Horas com Parametrizao

6.3 Tecnologia da Informao

73
Tecnologia
da
Informao

Organizao
Necessidades
do
Mercado
Diferencial
Competitivo
Melhoria dos
Processos
Internos
Mudana
Cultural

Sobrevivncia
Conforme abordado na Fundamentao Terica, a tecnologia da informao
pode trazer duas vantagens principais para a Departamento de Ferramentas
Especiais. A primeira a agilidade e facilidade em que as informaes podem ser
encontradas no sistema e a segunda com relao aos relatrios gerenciais com os
tempos de execuo nas etapas de projeto, atravs das planilhas de controle, com a
funo de auxiliar nas tomadas de decises.
Na rea de projetos de produtos, a disponibilizao de informaes relevantes
de maneira prtica e acessvel a todos envolvidos, podem trazer grandes benefcios
ao trabalho em desenvolvimento, inclusive a reduo de seu tempo de execuo.

Figura 22 Vantagens da Tecnologia da Informao

6.3.1 Planilha de Projetos

74
Uma das alternativas que podemos implantar com a tecnologia da informao
o auxlio de planilhas para se ter um melhor controle nas atividades de projeto no
instante da entrada do pedido.
Elaboramos um conceito de trabalho e um prottipo que ser exemplificado ao
longo deste captulo e poder ser utilizado caso seja aprovado pela gerncia da
empresa.
Nesta primeira etapa praticamente todo o clculo e anlise das filas de
engenharia sero colocados em uma planilha que ser compartilhada por outros
departamentos que fazem parte do processo de fabricao. Ela pode ser dividida em
trs partes. A primeira corresponde a entrada de dados e tempos dos projetos, a
segunda mostra os clculos necessrios para saber se o projeto ir atrasar ou no, e
a terceira mostra a fila acumulada de cada projetista.
Os dados e tempos dos projetos so dispostos conforme demonstram as
figuras abaixo (Fig. 23 e 24):

Ordem RP Cliente Produto Software
5 119209 CUMMINS 500 45 5199 R1 UNIGRAPHICS
4 118875 G.M 500 33 7242 R31 UNIGRAPHICS
1 118835 GROB 500 45 1999 R32 AUTOCAD
9 118809 VALTRA 500 44 1232 R292 UNIGRAPHICS
8 118571 ICS 500 12 5241 R1 UNIGRAPHICS
Figura 23 Dados da Atividade

Data
Pedido
Observaes Projetista
Previsto
CAD
Real
CAD
Restante
Saida
CAD
Lead
time
fbrica
(dias)
Data
Entrega
4/5/2009 FAZENDO JCS 16,0 16,0 18,9 27/5/2009
27/4/2009 FAZENDO JGM 32,0 32,0 15,9 27/5/2009
26/4/2009 FAZENDO CSN 8,0 8,0 27,7 18/5/2009
11/5/2009 FAZENDO MAL 32,0 32,0 14,0 18/6/2009
9/5/2009 FAZENDO ECC 16,0 16,0 12,1 11/6/2009
Figura 24 Dados de Data e Tempos

Dados das atividades:

75
Ordem: ordem de execuo dos projetos;
RP: nmero da requisio de projeto;
Cliente: cliente do projeto;
Produto: produto a ser desenvolvido;
Software: tipo de software a ser usado (AutoCad ou Unigraphics).

Dados de datas e tempos:

Data Pedido: data de abertura da OP;
Observaes: observaes em geral;
Projetista: projetista dedicado ao projeto;
Previsto CAD: tempo previsto para a execuo do projeto, em horas;
Real CAD: horas reais dedicadas ao projeto, deve ser atualizada durante o
desenvolvimento do mesmo, apontando tempos parciais para uma melhor
visualizao das filas;
Restante: horas que faltam para completar o projeto (de acordo com as
horas previstas);
Sada CAD: data que o projeto finalizado (real);
finalizado (real);
Lead Time fbrica: lead-time da fbrica, em dias, para a fabricao daquela
OP;
Data Entrega: data de entrega da OP para o cliente.

A planilha ainda contempla um lead-time administrativo da prpria empresa,
ou seja, quantos dias demoram para que a ordem de produo entre na fbrica,
depois de o projeto pronto. Essa informao deve ser preenchida no campo Tempo
Administrativo mostrado a seguir na figura 25.

76

Filas Planejamento
horas tens ltimo hoje
Fila total 323 30 27/6/2009 28/6/2009
Fila atraso 25 3 2005

Tempo administrativo
(dias) 1

Figura 25 Tempo Administrativo

A segunda parte da planilha mostra os clculos necessrios para saber se a
OP ir atrasar ou no. Esses clculos so feitos atravs da anlise da capacidade de
cada projetista de acordo com a planilha Capacidade que ser explicada mais
adiante. A figura 26 mostra os campos citados.

Data de sada do
projeto (ideal)
Sada de projeto
(programada)
Sada
Fbrica
programada
Semanas
p/ fbrica
Semanas de
folga
26/5/2009 27/6/2009 24/8/2009 2,9 5,4
26/5/2009 28/6/2009 24/8/2009 2,7 5,4
26/5/2009 30/6/2009 26/8/2009 2,4 5,7
27/5/2009 8/7/2009 23/8/2009 1,7 8,3
3/6/2009 28/6/2009 16/8/2009 0,3 7,3
3/6/2009 11/7/2009 24/8/2009 0,9 5,4
3/6/2009 12/7/2009 25/8/2009 0,7 5,5
8/6/2009 28/6/2009 10/8/2009 1,7 4,3
Figura 26 Clculos para Anlise dos Projetos

Data de sada do projeto (ideal): data em que o projeto deve estar pronto
de acordo com a data de entrega. Considera um mnimo de trinta dias na
fila de projetos;
Sada de projeto programada: data prevista de finalizao do projeto.
Verifica as horas de trabalho na planilha Capacidade, confrontando com o
tamanho da fila, e retorna uma data de concluso do projeto para a
seqncia apresentada;

77
Sada Fbrica programada: equivale a data de sada da OP da fbrica,
considerando o dia em que o projeto est programado para ser finalizado,
o tempo administrativo e o tempo de fabricao da OP;
Semanas p/ fbrica: o tempo em semanas que a fbrica tem para
produzir a OP. Corresponde data de entrega menos a data programada
para trmino do projeto e o tempo administrativo;
Semanas de folga: data de entrega da OP menos a data programada para
sada da fbrica. o indicador dos atrasos na rea de projetos.

A terceira parte da planilha mostra a fila acumulada, em horas, para cada
projetista. Ela importante porque mostra quais projetistas esto mais atarefados o
que permite uma melhor distribuio das atividades. A figura abaixo (fig. 27) mostra
essa parte da planilha e a descrio de cada campo vem em seguida.

Figura 27 Filas por Projetistas

Projetistas: a parte de baixo da figura mostra a sigla correspondente a
cada projetista. Abaixo das siglas h uma tabela com as horas acumuladas
de fila, que so a soma da coluna Restante;
Eficincia: a eficincia calculada com base nos tempos reais e previstos
para concluso de cada projeto;
Horas por dia: horas de trabalho por dia;

78
ltima data: a ltima data que o projetista tem alguma atividade a ser
entregue, baseia-se nas horas acumuladas e na planilha Capacidade;
Horas acumuladas: o total de horas acumuladas para realizao das
atividades que cada projetista tem em sua fila;
Dias de fila: dias de fila que as horas acumuladas representam;
Dias Atraso: dias de fila que as horas em atraso representam.

Nessa planilha ainda possvel visualizar um grfico com a fila, em dias, de
cada projetista, conforme mostra a figura abaixo.

Figura 30 Grfico de Filas por Projetistas
Figura 28 Grfico de Filas por Projetistas

mostrada tambm uma tabela com horas de fila atrasada e nmero de itens
em cada uma delas (Tabela 6).

Tabela 6 Tabela de Filas

79
6.3.2 Planilha Encerrados

A planilha Encerrados possui praticamente todos os campos constantes na
planilha UNIGRAPHICS, com exceo das quatro ltimas. Na Encerrados as
quatro ltimas colunas dizem respeito ao clculo de delivery performance da rea de
projetos, ao clculo da eficincia por projeto, ao lead time de um projeto e a um
simples contador. A figura abaixo mostra essa parte da planilha.

Figura 29 Planilha ENCERRADOS

DP Projeto: delivery performance do projeto. O valor 1 (um) quando o
projeto finalizado no prazo (data menor ou igual a Data de sada do
projeto (ideal)), e 0 (zero) quando finalizado em data maior;
Eficincia / projeto: a eficincia calculada dividindo o tempo previsto pelo
tempo real para execuo do projeto;
Lead-Time: o tempo decorrido desde a abertura da OP at a data de
finalizao do projeto;

80
Diante destas informaes esperamos reduzir os tempos conforme abaixo:

N.PLANO
DE AO
PROPOSTA
REDUO NO
TEMPO DAS
ATIVIDADES
5,6,7 e 8
1 Arquivamento de Documentao em Rede (eletrnico) 12% (0,24d)
2 Padronizao de Formulrios em Rede 8% (0,14d)
3 Planilha de Controle de Projetos 8% (0,14d)
4 Otimizao dos Documentos Burocrticos 8% (0,14d)
5 Criao de Macros (Customizao) 8% (0,14d)
TOTAL ESTIMADO DE REDUO 44% (0,8dias)
Tabela 7 Planos de Ao Voltados a Tecnologia da Informao.

Para implantao desta Tecnologia da Informao o custo estimado seria
conforme tabela abaixo:

Tabela 8 Investimentos Voltados a Tecnologia da Informao.

6.4 Parceria com Clientes

Os relacionamentos de parceria so acordos cooperativos razoavelmente
duradouros entre organizaes, envolvendo fluxos e ligaes que usam os recursos
e/ou estruturas de organizaes autnomas, para a realizao conjunta de metas
individuais associadas misso corporativa de cada empresa parceira.
TABELA DE INVESTIMENTO - DESPESAS
Gastos Mensais Qtde Vr. Vr. Total
Tecnologia da Informao 2 7.500,00 15.000,00
Total de gastos 15.000,00

81
Isso quer dizer que espera-se que ambos os lados cooperem, compartilhando
recursos e habilidades, para alcanar benefcios conjuntos alm dos que esperariam
obter agindo sozinhos. No centro do conceito de parceria est a questo da
proximidade do relacionamento. Parcerias so relacionamentos prximos, cujo grau
ser influenciado por vrios fatores, como por exemplo, compartilhar sucesso,
expectativas de longo prazo, aprendizagem conjunta confiana, transparncia de
informaes, resoluo conjunta de problemas, entre outros, uma parceria slida visa
um relacionamento em que ambos os lados saiam com sentimento de ganho.
Assim o grande diferencial est em estabelecer uma equipe extremamente
tcnica de pr-venda e ps-venda, assim teramos uma equipe de PROPOSAL
DRAWINGS. Profissionais, com formao em Engenharia podero auxiliar os
clientes na escolha da ferramenta, bem como passar para os clientes a importncia
de planejar os futuros pedidos, a fim de no ocorrer atrasos na entrega e estar
sempre a frente do concorrente.
O compromisso deste grupo estar junto aos clientes, de forma
personalizada, o que possibilita identificar rapidamente as oportunidades de
melhorias no processo produtivo como um todo, antecipando tendncias e trazendo
significativos benefcios, inclusive eficincia econmica dos prprios clientes.
Esta equipe ter como objetivo entender as necessidades dos clientes, a
mdio e longo prazo e antecipar a elaborao dos projetos, minimizando desta forma
todo possvel pedido que possa surgir deste trabalho de consultoria gratuita.

Diante destas informaes esperamos reduzir o tempo conforme segue:

N. PLANO
DE AO
PROPOSTA
REDUO NO
TEMPO DA
ATIVIDADE - 1
1
Desenvolver parceria com clientes com o objetivo de antecipar
o desenvolvimento das ferramentas especiais antecipando as
fases de elaborao do desenho de oferta.
50% (4,6dias)
Tabela 9 Planos de Ao Voltados a Parcerias com Clientes.

82
Para assegurar todo este servio tcnico e dar suporte ao atendimento, a
empresa tambm contar com a equipe de projetistas no grupo de pr e ps venda.
Todos ficaro alocados no Departamento na rea de projetos, e atuaro como um
elo fundamental de ligao entre os Engenheiros Tcnicos e a Empresa-Cliente,
contribuindo de maneira decisiva no acompanhamento das suas necessidades, no
desenvolvimento dos produtos.
Ainda importante ressaltar que cada cliente tem todo o seu histrico tcnico
registrado e devidamente mantido na empresa, desde o primeiro atendimento. Tais
informaes sero de grande auxlio para a introduo de um novo procedimento
tcnico, at porque podem ser facilmente acessadas sempre que necessrio.
A estrutura pr e ps venda tem como meta principal encantar os clientes com
solues inteligentes, inovadoras e sustentveis. Esta condio indiscutvel para
manter a posio de liderana da empresa no segmento de ferramentas sob medida.
Outro fator importante conhecer os fabricantes de mquinas que utilizam as
nossas ferramentas especiais. A partir deste contato conheceremos futuros clientes,
onde poderemos oferecer nossos servios antes mesmo deste receber a mquina.
Como vantagem este futuro cliente teria condies de planejar melhor o
desenho da ferramenta, e ainda estar preparado para atuar no mercado no momento
da chegada desta nova mquina.
Enquanto a maioria dos clientes compram as mquinas e somente
depois que a mesma chega pensam em adquirir ferramentas especiais, este novo
parceiro estar antecipadamente com o equipamento certo para sua necessidade.

Para implantao deste novo departamento teremos um custo estimado em
R$ 18.800,00, alm do custo mensal de R$ 17.600,00 conforme tabela a seguir:

83
TABELA DE INVESTIMENTO - DESPESAS MENSAIS
Gastos Mensais Qtde Vr. Vr. Total
Salrios** 2 7.000,00 14.000,00
Comunicao 2 300,00 600,00
Alimentao 2 500,00 1.000,00
Reembolso Km 2 1.000,00 2.000,00
Total gastos mensais 17.600,00

TABELA DE INVESTIMENTO IMOBILIZADO
Imobilizado Qtde Vr. Vr. Total
Note book 2 8.000,00 16.000,00
mesa 2 600,00 1.200,00
cadeira 2 500,00 1.000,00
Telefone celular 2 300,00 600,00
total com imobilizado 18.800,00

** forma de contratao Pessoa Jurdica
Tabela 10 Investimentos Voltados a Parcerias com Clientes.

84
7. DISCUSSO DOS RESULTADOS

Considerando que todas as propostas anteriormente citadas sejam
implementadas pela empresa, podemos constatar que com um investimento fixo de
R$ 58.800,00 e um acrscimo na folha de pagamento de R$ 26.100,00 mensais,
possvel que o lead time seja reduzido de 35,5 dias para 11,4 dias, o que melhor do
que a meta de 20 dias estipulada para o departamento. Em percentual, este valor
representa aproximadamente 67,7% de reduo.
Seguem abaixo os tempos de cada etapa de projeto levantados anteriormente
e os novos tempos estimados considerando todas as melhorias sugeridas:
3 Modelamento 18
8 Verific. e Aprov. do Desenho de Construo. 2
TOTAL 35,5
Tabela 1 - Etapas de Projeto (mostrada na pagina 49)

3 Modelamento 5,0
8 Verific. e Aprov. do Desenho de Construo. 1,6
TOTAL 11,4
Tabela 11 - Etapas de Projeto com melhorias sugeridas

85
Como o novo lead time de projetos para ferramentas especiais ficaria em 11,4
dias contra a meta de no mximo 20 dias, pode-se ainda trabalhar para que os
valores de investimentos sejam reduzidos, elevando o lead time mas mantendo-o
abaixo de 20 dias, portanto sem causar grandes perdas nas efetividades das
propostas.
Uma delas, no caso da terceirizao, seria ao invs de se fazer a opo pela
proposta Contratar terceiros como funcionrios da empresa e arcar com um
aumento nas despesas mensais de R$ 8 500,00, poderia ser feita uma reviso na
poltica da empresa, que restringe informaes a terceiros e escolher qualquer uma
das outras trs propostas apresentadas que so Disponibilizar local de trabalho para
execuo dos servios dentro da empresa, com mesma autonomia tcnica de um
funcionrio, mantendo a mo-de-obra terceirizada, Manter funcionrios terceiros
trabalhando fora do escritrio da empresa, mas autorizando contado direto com
cliente, em reunies com participao do representante de vendas para melhor
entendimento da necessidade ou Manter funcionrios terceiros trabalhando fora do
escritrio da empresa, mas Liberando acesso limitado a novas Tecnologias.
A parametrizao, como mostra a tabela 4, reduziria em aproximadamente 50% o
lead time de modelamento, visto que esta etapa representa o maior nmero de dias
na elaborao de um projeto, alm da reduo tambm nos tempos de execuo dos
desenhos de oferta e construo.
A tecnologia da informao traria duas vantagens significativas para o
departamento. A primeira voltada a agilidade e facilidade de se encontrar as
informaes no sistema e a segunda os relatrios gerenciais quanto a tempos de
execuo nas etapas de projeto, atravs das planilhas de controle, podendo auxiliar
nas tomadas de decises.
Uma outra possibilidade est na parte de parceria com o cliente, sendo que um
aumento nas despesas mensais de R$ 17 600,00 com a contratao de novos
funcionrios pode no justificar um ganho de 4,6 dias no lead time. Para este caso,
pensou-se na possibilidade de tornar de responsabilidade desses novos funcionrios,
a elaborao do desenho proposta, trazendo uma possvel reduo na mo de obra.
Tambm considerou-se a possibilidade de promoo de projetistas que j trabalham

86
na empresa, fazendo com que o aumento a ser dado pela nova funo no seja to
elevado.
Enfim, independente do caminho escolhido pela empresa, existem disposio
uma grande quantidade de opes, que implementadas de maneira adequada,
certamente reduziro o lead time da rea de projetos matendo-o dentro da meta de
mximo 20 dias e por conseguinte, reduzindo o prazo de entrega do produto
ferramentas especiais para o cliente final.

87
8. CONCLUSES

H algumas dcadas, quando se forjavam as bases da moderna teoria
administrativa, seria desnecessria tanta nfase nos aspectos gerenciais internos
das organizaes. As mudanas ambientais eram menos influentes, ou, mais
precisamente, existiam em menor quantidade em natureza e variedade. Hoje, essas
mudanas existem em quantidade e natureza crescentes e, cada vez mais, desafiam
a racionalidade das organizaes.
Em face do contexto de mudanas, este trabalho enfatizou a necessidade de
melhorias no setor de desenvolvimento de ferramentas especiais, no somente em
funo de conhecimento internos, mas igualmente em termos de um mximo
conhecimento sobre fatores no controlveis externos. No se deve esperar que isso
propicie organizao alternativa cientficas, a nvel timo, segundo padres que
reduzam ao mnimo a possibilidade de escolha de recursos no desejados. Pelo
contrrio, enfrentar o futuro, o risco e a incerteza atravs de melhoria na
terceirizao, na parametrizao de modelos e na importncia de se antecipar o
desenvolvimento no momento que se decide usar a otimizao que a ferramenta
conjugada trs, pode melhorar a arte de julgamento e a imagem relacionada ao
departamento.
Nos tempos atuais, com a famosa era da tecnologia e informao, as
empresas buscam sempre melhorar seus processos e produtos com inovaes e
tecnologia de ponta para satisfazer as necessidades dos clientes. Isto requer um
estudo detalhado, tanto do processo produtivo, quanto da mo de obra, que
compem o capital da empresa. comum encontrar pessoas com nvel
universitrio trabalhando no cho de fbrica, isto devido grande mudana ocorrida
com o incremento da automao, que transformou a produo de muitas empresas.
Como concluso do trabalho descrito nos captulos anteriores, notou-se que o
problema enfrentado pelo departamento de ferramentas especiais, comum em
muitas empresas. O atraso em entregar o produto ao cliente no prazo e o tempo
dedicado em cada centro de trabalho so fatores ganhadores de pedido e a empresa

88
que no se adaptar esta realidade pode no sobreviver frente ao mercado cada
vez mais exigente.
Todos estes conceitos so altamente eficientes graas aos avanos
tecnolgicos, que fornecem meios para que um projeto possa ser eficientemente
planejado, a fim de atender aos objetivos como recursos, tempo, qualidade,
flexibilidade, inovao, produtividade, etc. Tendo em vista estes novos conceitos de
administrao, constata-se que no departamento de ferramentas especiais,
especificamente na rea de desenvolvimento, encontram-se grandes oportunidades
de melhoria, isto porque, planejar servios na rea administrativa, como a cotao e
o desenvolvimento necessitam de fontes de difceis compreenses, que no podem
ser medidas com exatido, como o caso do tempo que um engenheiro leva para
desenvolver um projeto de ferramentas especiais, visto que cada um tem sua
maneira de pensar e trabalhar.
Este estudo atingiu plenamente o objetivo proposto, pois sendo
implementadas as propostas de melhorias apresentadas, ser facilitada a elaborao
dos projetos, encurtando o tempo de processamento e consequentemente
transformando a empresa para ser ainda mais competitiva no mercado ao garantir
que o lead time de projetos fique dentro da meta de no mximo 20 dias.
Evidentemente, o reduzido lead time desta importante etapa de construo do
produto, reduzir tambm por consequncia o prazo total de entrega ao cliente final
de forma significativa. No entanto, analisando de um ponto de vista mais amplo,
vemos limitaes neste estudo que priorizou e props com sucesso melhorias
apenas para a rea de Projetos, e ao mesmo tempo, identificamos a oportunidade
para uma nova pesquisa com foco agora na reduo do lead time das etapas de
processo e manufatura do produto, pois somada ao presente trabalho, esta pesquisa
completaria o processo de melhoria da linha de produtos especiais.

89
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

CORRA, Henrique L.; GIANESI, Irineu G.N.; Just-In-Time, MRPll e OPT - Um enfoque estratgico.
2.Ed. So Paulo: Atlas, 1993.

CORRA, Henrique L.; GIANESI, Irineu G.N.; CAON, Mauro. Planejamento, Programao e
Controle de Produo. So Paulo: Atlas, 1997.

DINSMORE, Paul Campbell; CAVALIERI, Adriane. Como se Tornar um Profissional em
Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.

FARIA, Ana Cristina de; CUNHA, Ivan da; FELIPE, Yone Xavier. Manual Prtico para Elaborao
de Monografias. 2. ed. So Paulo: Vozes, 2007

LUBBEN, Richard T. Just In Time Uma Estratgia Avanada de Produo. So Paulo: McGraw-
Hill, 1989.

MAYNARD, H. B. Manual da Engenharia de Produo. So Paulo: Edgard Blucher, 1970.

MONTGOMERY, Cynthia A.; PORTER, Michael E. Estratgia: A Busca da Vantagem Competitiva.
Rido de Janeiro: Elsevier, 1998.

OLIVEIRA, Djalma Rebouas De. Planejamento Estratgico: Conceito, Metodologia e Prticas.
So Paulo: Atlas, 1986.

PORTER, Michael E.. Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho Superior.
3. ed. Rio de Janeiro: Alhambra, 1991.

SHINGO, Shigeol; O sistema Toyota de Produo Do Ponto de Vista da Engenharia de
Produo. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 1996.

SLACK, Nigel; Vantagem Competitiva em Manufatura - Atingindo competitividade na operaes
industriais. So Paulo: Atlas, 1993.

SLACK, Nigel; CHAMBERS Stuart; JOHNSTON Robert. Administrao da Produo. So Paulo:
Atlas, 2002.

YIN, Robert K. Estudo de Caso Planejamento e Mtodos. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.

Estudo para Redução Do Lead Time em Projetos de Ferramentas Especiais

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Estudo para Redução Do Lead Time em Projetos de Ferramentas Especiais

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERSIDADE SO JUDAS TADEU

Curso de Ps-Graduao Lato Sensu

You might also like