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e
s
Incio da privatizao
do setor
Incio da privatizao
no Brasil
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3.2. As reas de concesso (Bandas) tornam o mercado competitivo
Em 2004, o mercado consumidor de telefonia celular estava distribudo por oito
operadoras, com quatro delas detendo aproximadamente 92% do mercado. Esse crescimento
to acentuado no setor de telecomunicaes no Brasil aconteceu devido ao processo de
inovao tecnolgica aliado s polticas pblicas (concesses) adotadas a partir de 1997
(quando o Brasil efetivamente aderiu desregulamentao do setor). A entrada de grandes
empresas estrangeiras, com novas e eficientes tecnologias foi determinante.
A desregulamentao do mercado de telefonia celular ainda tem seus efeitos. Um
deles a competio entre as empresas operadoras de telefonia, e para garantir o princpio de
concorrncia, o poder pblico, atravs da Agncia Nacional de Telecomunicaes
(ANATEL), outorga licenas para mais de uma operadora em uma mesma rea de cobertura
geogrfica (bandas). As operadoras de celular do Brasil, com exceo de alguns casos
especiais, tm as suas reas de prestao de servio correspondentes s dez reas definidas
originalmente para o Servio Mvel Celular (SMC) ou para as trs regies do Servio Mvel
Pessoal (SMP), como apresentado na figura abaixo:
Dados detalhados de 2005.
Fonte Anatel, consultado no site : http://www.teleco.com.br/ncel1.asp, em Nov/2006
Figura 12 - reas de Concesso de Operaes de Telefonia Celular
Em conseqncia dessa poltica pblica, algumas regies no Brasil contam com at
quatro operadoras deste servio numa mesma rea de concesso, porm no existe nenhuma
operadora que possua concesso para operar em todo o territrio nacional.
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3.3. A concorrncia impe estratgias de sobrevivncia e crescimento
Da situao original de composio de operadoras do modelo SMC para o atual SMP,
houve uma reduo no nmero de competidores regionais, atravs da consolidao de
operadoras e/ou aquisio de outras que outrora operavam regionalmente criadas no modelo
SMC, para se chegar posio de operao com cobertura nacional.
3.4. A empresa
A empresa analisada foi formada pela Joint Venture (JV) de dois grupos estrangeiros:
um espanhol e outro portugus, onde foram unidos parte de seus ativos, num processo de
fuso ocorrido nos anos 1999 e 2000, com o intuito de formar a maior operadora de telefonia
mvel do Hemisfrio Sul, com cerca de 29 milhes de clientes, e a 12 operadora de telefonia
celular do mundo, comemorando a implantao da rede CDMA em todas as capitais dos
Estados onde atua e concretizando assim sua estratgia de ampliao e melhoria da cobertura.
Com essa fuso, a empresa consolidou a sua participao em 19 estados brasileiros, e
no Distrito Federal, regio que concentra 86% do territrio nacional e 83% do PIB, na qual
possua cerca de 48% de market share, utilizando as mais modernas tecnologias de
comunicao mvel.
Ela foi composta pelas antigas Operadoras Tele Leste (Bahia e Sergipe), Tele Sudeste
(Rio de Janeiro e Esprito Santo), Telesp Celular (So Paulo), Global Telecom (Paran e
Santa Catarina), CRT Celular (Rio Grande do Sul) e TCO/NBT (Acre, Amap, Amazonas,
Gois, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Maranho, Par, Roraima, Rondnia, Tocantins e
Distrito Federal).
Quanto estrutura organizacional, pode-se dizer que, analisada globalmente, a
empresa possua estrutura funcional, ou seja, a estrutura de poder estava nas colunas.
Entretanto, visando atender s exigncias de mercado, a empresa vinha esboando ensaios de
estruturas matriciais ou projetizadas em reas especficas, para atender s necessidades de
projetos estratgicos e complexos.
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3.5. Sua posio no mercado
Embora esteja em posio de liderana no mercado nacional, desde 2002 a empresa
vem enfrentando desafios para manter essa posio. Em 2005, detinha 34,5% do total de
clientes, caindo para 30% em Outubro de 2006, enquanto seus concorrentes fazem o caminho
oposto, conforme mostra o grfico abaixo:
Market Share das 4 maiores Operadoras
Representando cerca de 92% do total de Clientes
34,54%
29,79%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
2005 1T06 2T06 3T06 out/06
Perodo analisado
%
d
a
s
4
m
a
i
o
r
e
s
Empresa Foco desse
Estudo
Concorrente A
Concorrente B
Concorrente C
Fonte Anatel, consultado no site http://www.teleco.com.br/mshare.asp, em Dez/2006
Figura 13 - Dados Comparativos do Mercado de Telefonia Celular no Brasil de 2005 2006
Para venc-los, uma das estratgias adotadas foi a consolidao dos sistemas de
informao, visando comprimir os ciclos para lanamento de novos produtos e servios
(reduo de prazos, para enfrentar a concorrncia), possibilitar o lanamento de campanhas
nacionais, melhorar os ndices de atendimento ao cliente e reduzir os custos de manuteno e
operao de sistemas.
Esses objetivos coincidem com as exigncias do mercado atual, que acabam fazendo
com que as organizaes se voltem para a Gesto de Projetos, adaptado de Crawford (2002).
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4. APLICAO E DISCUSSO
Para a anlise e interpretao das informaes coletadas utilizaremos o roteiro da
entrevista (vide anexos) expondo-as e comparando-as com as respectivas referncias
bibliogrficas. Espera-se, desta forma, estabelecer uma relao clara entre o que foi
efetivamente praticado na empresa e o que a literatura diz a respeito do assunto em questo.
4.1. Pesquisa a campo
A premissa para a elaborao da pesquisa foi que a mesma possibilitasse a
participao de pessoas chave no processo de integrao dos sistemas. Para tanto, elaboramos
um roteiro de entrevista como ferramental de apoio (vide anexos) focando nos objetivos
definidos no item 1.2 Objetivos do Trabalho.
A estrutura do roteiro foi dividida nos seguintes tpicos, a saber:
Identificao do perfil do entrevistado;
Procuramos identificar o grau de envolvimento do profissional entrevistado,
independentemente de sua hierarquia na estrutura. Houve uma preocupao em
abordar tanto os tomadores de deciso quanto os membros de baixa hierarquia da
equipe.
Identificao do cenrio das empresas antes da fuso;
Identificar se havia e, em caso afirmativo, descrever a metodologia de Gesto de
Projetos das empresas, com foco nas respectivas equipes e processos.
Estratgia para a estruturao do EGP;
Identificar qual foi o mtodo de estruturao da(s) equipe(s) e se houve patrocnio da
alta hierarquia da empresa.
Fatores crticos de sucesso da implementao do EGP.
Identificar como foi a receptividade das pessoas que conduziam os projetos nessas
empresas antes do processo de fuso (juno), quando apresentadas nova
metodologia de trabalho; se houve aceitao de forma natural ou se esta aconteceu por
fora das circunstncias (presso, exigncia); se o objetivo foi alcanado, quais foram
as lies aprendidas e o que poderia ter sido feito diferente.
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4.2. Apresentao e Anlise dos dados coletados
4.2.1. A necessidade inicial
Analisando os depoimentos e entrevistas coletados durante o levantamento de dados,
observou-se que o fator motivador para a implementao do EGP foi a necessidade de
integrao de sistemas de TI durante o processo de consolidao das empresas regionais.
Essas empresas foram adquiridas pelo grupo espanhol durante o processo de privatizao do
sistema brasileiro de telefonia (1998). importante ressaltar que isto aconteceu anos antes da
fuso com o grupo portugus.
As dificuldades em se administrar vrias empresas regionais como uma s, porm com
seus sistemas e bases de dados descentralizados, associado ao cenrio caracterizado pela
escassez de recursos, pela dificuldade de priorizao dos projetos e por falhas, que em sua
maioria so relacionadas aos atrasos e aos produtos entregues sem atender s expectativas dos
clientes internos, motivou a contratao de consultores externos para a estruturao de
processos que viabilizariam a integrao desses sistemas, conforme justificou um dos gerentes
da empresa espanhola, entrevistado, e que fora contratado como consultor na poca.
4.2.2. Treinamento e disseminao da cultura
A formao dos profissionais se iniciou antes do projeto de implantao do EGP no
grupo espanhol, tendo como objetivo disseminar a nova cultura nas reas da empresa com
maior envolvimento em projetos. Para tanto, foram realizados treinamentos formais e
aconselhamento em projetos (mentoring). Alm disso, metade dos colaboradores
participantes do programa foi certificada como profissionais de Gesto de Projetos (PMP
Project Management Professional). Esse processo durou aproximadamente 10 meses.
O EGP teve um papel de uma entidade de carter corporativo e de definio e
uniformizao de processos e ferramentas, segundo Rad & Raghavan (2000) e Duggall
(2001), referenciados na Fundamentao Terica, no tpico Viso Geral e Conceitos dos
EGPs que exploramos anteriormente.
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Ambos os projetos, formao de profissionais em Gesto de Projetos e implantao do
EGP para o programa de integrao de sistemas, foram formalmente vinculados estratgia
da empresa garantindo assim, o apoio formal da alta administrao. Esse apoio deve ser
considerado como uma premissa a ser observada conforme citao de Dinsmore (2003), no
tpico Tipos de EGP, explorada na Fundamentao Terica.
Conforme relatou um dos gerentes do grupo espanhol, o estabelecimento definitivo do
EGP aconteceu quando foram definidas e aplicadas as seguintes diretrizes:
Padronizao e centralizao de informaes - cronogramas, estimativas, relatrios,
planos;
Ser um centro de apoio aos times de projeto;
Desenvolvimento de modelos de Gesto de Projetos;
Estmulo do esprito de equipe;
Manuteno do histrico dos projetos;
Realizao das comparaes de desempenho continuamente;
Estimativa de riscos.
Essas diretrizes foram utilizadas nos projetos de integrao de sistemas, identificados
como Projetos Estruturantes, que alinhavam os Sistemas Corporativos (administrativos)
com os Sistemas de Negcio (geradores de Receita). Isso vai de encontro ao defendido por
Vargas (2003) e Kerzner (2002) onde mencionam que o EGP tem seus pilares estabelecidos
nessas diretrizes, conforme referncia na Fundamentao Terica.
4.2.3. Estrutura Organizacional
De acordo com as caractersticas da empresa, formada por antigas estatais, a Estrutura
Organizacional Funcional no foi abandonada para a formalizao do EGP. Essa equipe,
formada por consultores, foi organizada e alocada sob a gesto direta da Diretoria de TI
(Tecnologia da Informao), subordinada Vice Presidncia da Empresa sem, no entanto,
alterar formalmente o organograma da empresa. Porm, foi verificado que houve uma
mudana na cultura organizacional frente nova metodologia recm adotada.
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Esses dados foram corroborados pela interpretao que fizemos da citao de
Rabechini (2003), onde o mesmo diz que a adoo e o desenvolvimento da metodologia de
Gesto de Projetos carecem de transformaes profundas na cultura organizacional,
ressaltando a importncia do estabelecimento desta metodologia nas diversas camadas da
estrutura da empresa e respeitando as caractersticas da cultura organizacional.
Outro ponto importante que a estrutura organizacional, em concordncia com os
modelos propostos pela literatura estudada na Fundamentao Terica, no item Modelos de
Estruturas Organizacionais, a saber, Projetizada, Matricial ou Funcional, deve ser capaz de
absorver as transformaes necessrias conduo de projetos estratgicos e complexos,
como foi o caso dos Projetos Estruturantes. Conforme observou o gerente da empresa
espanhola entrevistado, o modelo organizacional (informal) variou de acordo com a
complexidade dos projetos, entre Matricial Forte, Matricial Fraca (ou leve) e at ensaios de
estrutura Projetizada.
4.2.4. A Fuso de Empresas (Espanhola e Portuguesa)
O processo de fuso ocorrido entre 2001 e 2002, que foi apresentado no tpico 3.4 A
empresa, direcionou a ateno dos executivos para o processo de fuso dos ativos das
respectivas empresas.
A empresa do grupo portugus, sendo uma empresa mais nova e j criada com
estrutura de projetos formalmente definida (estruturada em 1999), trouxe profissionais e
metodologia que juntos, vieram a agregar valores s competncias j desenvolvidas pelo EGP
espanhol. Entretanto, houve a necessidade de uma nova integrao, em virtude das diferenas
entre as 6 (seis) operadoras regionais, no que diz respeito a:
Culturas Organizacionais;
Processos de Negcios;
Processos Corporativos;
Sistemas de Informao.
Posio ratificada, em entrevista, pelo gerente do grupo portugus.
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4.2.5. Funes do EGP no processo de fuso
No havia mais a possibilidade dessas empresas operarem de forma distinta. Isto
demandou novamente a necessidade de integrao de sistemas de TI. A vantagem, desta vez,
que a metodologia do grupo espanhol utilizada anteriormente na consolidao das empresas
regionais de telefonia j estava pronta e disponvel para ser utilizada.
A grande questo era que todo o processo de fuso destas empresas demandava
esforos muito mais prioritrios para o desenvolvimento do negcio do que as necessidades
de TI. Isto fez com que os gerentes desta rea se mobilizassem e tomassem a iniciativa de se
reunirem para montar uma fora tarefa para comear imediatamente o processo de
integrao.
Aps um processo de discusso chegou-se a um consenso de que a expanso do EGP
do grupo espanhol e a utilizao de suas metodologias seria a melhor opo para guiar a
integrao.
Estabeleceu-se ento, a criao de uma estrutura matricial forte, que era informal, e os
gerentes de TI das empresas se juntaram em um time que seria o responsvel pela conduo
do programa de integrao. O prximo passo foi a seleo e o recrutamento de recursos que
seriam compartilhados entre as responsabilidades dos projetos e suas respectivas reas
funcionais de origem.
Mediante ao fato acima descrito, observou-se uma correlao com a descrio de Hill
(2004) mencionadas no tpico Integrao de Recursos, apresentado na Fundamentao
Terica no item 2.6 As funes do EGP e referenciadas no quadro 5 Viso das Diversas
Atividades de cada Funo do EGP.
Nesse contexto, houve um processo de disseminao da metodologia do PMI entre
todos os profissionais que a desconheciam e estavam envolvidos neste programa. A reao
das pessoas superou as expectativas, pois todos se mostraram bastante motivados e
comprometidos com os cumprimentos das metas de prazo, qualidade e custos estabelecidos.
No havia espao para resistncias, uma vez que, no poderiam ser justificadas frente
realidade que se apresentava.
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Os projetos que formavam o programa de integrao comearam a ser gerenciados de
forma centralizada pelo EGP, que agora era formado no s pelos profissionais do grupo
espanhol, como tambm pelo grupo portugus. Esse processo de disseminao est de acordo
com a definio de Hill (2004) mencionada no tpico Gerenciamento das Prticas.
Em Agosto de 2003, atravs do uso da metodologia de gesto e da disseminao de
modelos operacionais de sucesso, foram constatados resultados positivos com relao ao
processo operacional e ttico da empresa. partir da, o EGP passou a atuar por Diretoria,
utilizando metodologia e modelo operacional nicos, sendo reconhecido formalmente na
estrutura organizacional da empresa (organograma), como uma das reas subordinadas
Diretoria Geral de Sistemas de Informao.
Surgiram ento os projetos estruturantes que tinham os objetivos de:
Alinhar os projetos com a estratgia de negcio da empresa;
Gerenciar efetivamente os projetos;
Padronizar o formato de conduo e apresentao dos dados de todos os
projetos;
Padronizar as ferramentas utilizadas.
importante ressaltar que a natureza dos projetos estruturantes requeria uma estrutura
projetizada para suport-los em funo da necessidade de alocao plena de profissionais de
todas as reas da empresa.
Nesse sentido, identificamos uma forte correlao com as definies de Hill (2004)
mencionadas no tpico Alinhamento de Negcio.
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4.2.6. Tipos de EGP identificados durante o processo de fuso
A atuao do EGP durante o processo de integrao dos sistemas de TI foi
inicialmente identificada como sendo de um PrgMO, pois foi o responsvel pelo recrutamento
e capacitao dos profissionais, coordenao direta e efetiva dos GPs e a priorizao dos
projetos existentes. Essa afirmao est de acordo com o que foi descrito no item 2.7.4
Program Management Office da Fundamentao Terica.
A partir de Setembro de 2003, o EGP expandiu sua atuao tambm para a rea de
Negcios. Como as peculiaridades desta rea ainda no eram conhecidas pelo EGP, decidiu-
se que o mesmo no assumiria todas as responsabilidades pelos seus projetos e sua funo se
limitou a suportar correta utilizao da metodologia e ferramentas j implementadas. Dessa
forma, o EGP foi caracterizado como um PSO, cujas funes foram estudadas e detalhadas na
Fundamentao Terica, no tpico 2.7.2 Project Support Office.
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4.2.7. Competncia Contnua
Na anlise do presente estudo, tambm observamos que houve uma evoluo em
certos nveis das competncias contnuas, conforme apresentado no tpico 2.8 A
competncia contnua do EGP. A implementao do EGP surgiu inicialmente da necessidade
de um programa de consolidao de empresas de Telecomunicaes, totalmente alinhado com
o estgio 1, onde princpios e tcnicas da gesto de projetos modernos, atravs das habilidades
e conhecimento do gerente de projetos foram aplicados para garantir que o desempenho com
sucesso fosse alcanado.
A necessidade de evoluo das competncias se fez presente e necessria medida que
o EGP passou a ter grande importncia no processo de integrao dos sistemas de TI durante
a fuso das empresas. Com isso, identificamos um pouco mais da disseminao da
metodologia medida que os profissionais foram adquirindo mais experincia, aps terem
obtido as certificaes na rea. Estas certificaes foram obtidas atravs do Programa de
Formao de Profissionais em Gesto de Projetos, que foi fundamental para o estabelecimento
da metodologia de gesto, caracterizando um avano para o estgio 2.
Finalmente, numa mescla entre os estgios 3 e 4 foi possvel atingir o nvel de
competncia contnua que permitiu que a gesto de projetos estivesse alinhada com as
estratgias de negcio, consolidando um ambiente de gesto consistente e abrangente o
suficiente para envolver e integrar a alta diretoria da empresa. Alm disso, o EGP obteve o
importante respaldo do sponsor, o qual possuiu papel fundamental na consolidao do EGP
em nvel estratgico. Observamos nessa evoluo, apesar de informal, concordncia com as
colocaes de Hill (2004), conforme apresentado na Fundamentao Terica no tpico 2.8 A
competncia contnua do EGP. O autor acima mencionado sugeriu as definies dos estgios
de Competncia Contnua do EGP, nos permitindo identificar similaridades com a execuo
prtica.
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5. CONCLUSO
Identificamos ao longo da anlise deste cenrio algumas caractersticas importantes do
EGP. A forma como ele foi concebido, implementado e posteriormente estruturado foi
fundamental para o sucesso e minimizao dos impactos durante e aps o processo de juno
dos grupos empresariais, dando condies para a estruturao de processos mais complexos
de gesto de portfolio, programas e projetos, agregando valor Organizao.
Primeiro, com relao implementao e estruturao do EGP, que aconteceu em
momentos e de formas distintas nas duas empresas envolvidas no processo de juno
(Espanhola e Portuguesa). Na empresa Espanhola, a implementao do EGP no foi a
necessidade inicial da empresa, mas foi o "ferramental" identificado como fundamental para
um planejamento, de forma estruturado, da Integrao de Sistemas. Necessidade essa que
nascera aps o processo de privatizao da telefonia no Brasil.
Depois, o processo de estruturao em si, seguiu premissas amplamente difundidas e
descritas ao longo do nosso trabalho, iniciando pela formao de profissionais na metodologia
do PMI, identificao das competncias essenciais serem aplicadas naquele momento e,
principalmente, apoio total da alta administrao da empresa, mesmo no havendo a
necessidade de alterao formal da sua estrutura organizacional.
J na empresa Portuguesa, quando da sua formao (tambm na fase de privatizao),
o EGP nasceu como rea, junto s outras estruturas funcionais da empresa, atuando na gesto
de projetos menores, porm com a mesma metodologia (PMI).
O processo de juno das empresas no representou apenas a unio de seus ativos no
intuito de expandir o seu mercado para todo o territrio nacional. Era necessrio que a
empresa fosse administrada de forma centralizada, com real percepo de seus resultados.
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Identificamos, portanto, atravs das entrevistas que novamente surgiu a necessidade de
unificao dos sistemas de informao das empresas, sendo sugerida a criao de "Projetos
Estruturantes", identificados como os sistemas mais complexos, porm com maior
importncia para a gesto de receita da empresa. Seriam os "pilares" da nova estrutura, e
alinhavam as estratgias Operacionais (tecnologia) com as de Negcios (receita).
Mais uma vez, percebemos a importncia de processos estruturados para atividades to
complexas, quando a metodologia implementada pelo EGP ganhou definitivamente o seu
espao. O EGP foi "vendido" como agente nesse processo de mudana, de forma natural,
novamente com o apoio dos gestores e a partir dos resultados positivos no grupo espanhol. O
processo de fuso seria encarado como um "Grande Programa", isto um conjunto de
projetos que seriam administrados diante da metodologia disseminada pelo EGP.
O reconhecimento foi a formalizao do Escritrio de Projetos como estrutura
funcional da empresa, estando subordinado Diretoria Geral de Sistemas, tendo como
principal responsabilidade a gesto de todos os projetos da empresa, em forma de portfolio,
quando esses foram divididos em carteiras alinhadas com a estratgia de negcio de cada rea.
Portanto, como fatores crticos de sucesso conclumos que, independentemente da
formalizao do EGP como rea funcional ou de alteraes na estrutura organizacional, alm
da sua estruturao (baseada em metodologia slida e treinamentos formais), aliada
disseminao da cultura de gesto por projetos, o patrocnio da alta hierarquia da empresa
mostrou-se fundamental.
Durante a nossa anlise, percebemos que a escolha da estratgia de implementao do
EGP adequou-se maturidade das empresas. Em cada momento distinto o EGP apresentou
caractersticas diferentes. Porm, verificamos que a aceitao plena da metodologia somente
foi evidenciada a partir da apresentao de resultados prticos e mensurveis.
Finalmente, o trabalho procurou contribuir cientificamente, medida que foram
identificados os fatores que influenciaram o processo de consolidao do EGP na empresa
estudada e sua contribuio no processo de fuso de grupos empresariais, e que podem ser
considerados sugestes para casos similares, sem no entanto colocar-se como generalizao
das suas concluses.
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ANEXO 1: Questionrio
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