Introduccin

La necesidad de realizar un proceso de cambio organizacional obliga a utilizar

varios procedimientos de anlisis, donde evidentemente no se pueden obviar,
entre otros aspectos: las comparaciones entre el momento actual y el anterior, las
crticas y reflexiones sobre el desarrollo y los resultados obtenidos en cada etapa
del cambio as como las experiencias similares de otras organizaciones.
Uno de los resultados ms slidamente documentados de los estudios del
comportamiento individual y organizacional es el hecho de ue las organizaciones
y sus miembros resisten el cambio. !n cierto sentido, esto es positivo. "roporciona
estabilidad y predecibilidad en el comportamiento. #i no hubiera algo de
resistencia, el comportamiento organizacional tendra la caracterstica de ser
aleatoriamente catico. La resistencia al cambio tambi$n puede ser una fuente de
conflicto funcional. "or e%emplo, la resistencia a un plan de reorganizacin o a un
cambio en una lnea de productos puede estimular un debate saludable sobre los
m$ritos de la idea y dar como resultado una me%or decisin. "ero existe una
desventa%a definitiva en la resistencia al cambio. &bstaculiza la adaptacin y el
progreso.
La resistencia al cambio no surge necesariamente en forma estandarizada. La
resistencia puede ser manifiesta, implcita, inmediata o diferida. !s ms fcil para
la administracin tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. "or
e%emplo, se propone un cambio y los empleados responden rpidamente
presentando ue%as, retrasando el traba%o, amenazando con ir a la huelga, o cosas
seme%antes. !l mayor desafo lo representa la administracin de la resistencia
implcita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia implcita son ms sutiles '
p$rdida de lealtad para la organizacin, p$rdida de motivacin para traba%ar, mayor
n(mero de errores o euivocaciones, mayor ausentismo por )enfermedades*' y,
por tanto, ms difciles de reconocer. +e manera similar, las acciones diferidas
enturbian el vnculo entre la fuente de la resistencia y su reaccin a la misma. Un
cambio puede producir lo ue parece slo una reaccin mnima en el momento en
ue se inicia, pero luego la resistencia sale a la luz semanas, meses o hasta a,os
despu$s. & un solo cambio ue en s y de por s puede tener poco impacto se
convierte en la gota ue derrama el vaso. La reaccin al cambio puede
acumularse y luego explotar en alguna respuesta ue parece totalmente fuera de
proporcin a la accin de cambio ue sigue. +esde luego, la resistencia
simplemente se ha diferido y almacenado. Lo ue surge es una respuesta a una
acumulacin de cambios anteriores.
Desarrollo
Las fuentes de la resistencia para propsitos de anlisis, las hemos categorizado
en fuentes individuales y organizacionales. !n el mundo real, las fuentes a
menudo se superponen.
Resistencia individual
Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en las caractersticas
humanas bsicas como percepciones, personalidades y necesidades. Lo siguiente
resume cinco razones por las cuales los individuos pueden resistirse al cambio.
-bito. .ada vez ue usted sale a comer, /va a un restaurante diferente0
"robablemente no. #i usted es como la mayora de las personas, encontrar un
par de lugares ue le gustan y regresar a ellos con ms o menos frecuencia.
.omo seres humanos, somos criaturas de hbitos. La vida es suficientemente
comple%a1 no necesitamos considerar toda la gama de opciones para los cientos
de decisiones ue tenemos ue tomar todos los das. "ara mane%ar esta
comple%idad, todos confiamos en hbitos o respuestas programados. "ero cuando
nos vemos enfrentados con el cambio, esta tendencia a responder en nuestras
formas acostumbradas se convierte en una fuente de resistencia. 2s ue cuando
su departamento se traslada a un nuevo edificio de oficinas al otro lado de la
ciudad, significa ue usted probablemente tenga ue cambiar muchos hbitos:
despertar 34 minutos antes, tomar una nueva serie de calles para ir al traba%o,
encontrar un nuevo lugar de estacionamiento, a%ustarse a la distribucin de la
nueva oficina, desarrollar una nueva rutina de comida, y as sucesivamente.
5actores econmicos. &tra fuente de resistencia individual es la preocupacin de
ue los cambios disminuyan sus propios ingresos. Los cambios en las tareas de
los puestos o rutinas establecidas de traba%o tambi$n pueden despertar temores
econmicos, si las personas se preocupan de no poder desempe,ar las nuevas
tareas o rutinas de acuerdo con sus normas anteriores, especialmente cuando el
pago est vinculado muy de cerca con la productividad.
#eguridad. !s posible ue la gente con una gran necesidad de seguridad se
resista al cambio porue amenaza su sensacin de seguridad. .uando #ears
anuncia sus planes de despedir a 64.444 empleados o 5ord introduce nuevo
euipo robtica, muchos empleados de estas empresas pueden temer ue sus
puestos corran peligro.
7emor a lo desconocido. Los cambios sustituyen la ambig8edad e incertidumbre
por lo conocido. 9o importa cunto le puede haber desagradado asistir a la
universidad, pero por lo menos saba lo ue se esperaba de usted. "ero cuando
uno sale de la universidad y se aventura en el mundo del empleo de tiempo
completo, independientemente de lo mucho ue se desee salir de la universidad,
tiene ue cambiar lo conocido por lo desconocido.
Los empleados de las organizaciones sienten el mismo repudio a la incertidumbre.
"or e%emplo, si la introduccin de 2.7 significa ue los obreros de produccin
tienen ue aprender t$cnicas estadsticas de control de procesos, algunos pueden
temer ue no sean capaces de aprenderlas. "or tanto, pueden desarrollar una
actitud negativa hacia 2.7 o comportarse de manera disfuncional si se les exige
utilizar las t$cnicas estadsticas.
"rocesamiento selectivo de informacin. Los individuos modelan su mundo por
medio de sus percepciones. Una vez ue han creado este mundo, se resisten al
cambio. +e manera ue los individuos son culpables de procesar la informacin
selectivamente a fin de mantener intactas sus percepciones. &yen lo ue desean
escuchar. #e desentienden de la informacin ue desafa al mundo ue han
creado. "ara regresar a los obreros de produccin ue se ven enfrentados con la
introduccin de 2.7, $stos pueden pasar por alto los argumentos de sus %efes ue
explican por u$ es necesario el conocimiento de la estadstica o los beneficios
potenciales ue les puede proporcionar el cambio.
Resistencia organizacional
"or su misma naturaleza, las organizaciones son conservadoras.3 :esisten
activamente el cambio. 9o se tiene ue buscar mucho para ver evidencias de este
fenmeno. Las dependencias gubernamentales desean continuar haciendo lo ue
han estado realizando durante a,os, ya sea ue cambie la necesidad de sus
servicios o ue permanezca igual. Las religiones organizadas estn fuertemente
arraigadas en su historia. Los intentos de cambiar la doctrina eclesistica
reuieren gran perseverancia y paciencia. Las instituciones educativas, ue
existen para abrir las mentes y desafiar la doctrina establecida, en s mismas son
altamente resistentes al cambio. La mayora de los sistemas escolares estn
utilizando en esencia las mismas tecnologas de ense,anza hoy ue hace 64
a,os. 2simismo, la mayora de las empresas comerciales parecen ser altamente
resistentes al cambio.
#e han identificado seis fuentes principales de resistencia organizacional,; .
<nercia estructural. Las organizaciones tienen mecanismos incorporados para
alcanzar la estabilidad. "or e%emplo, el proceso de seleccin escoge
sistemticamente a determinadas personas para ue entren y a determinadas
personas para ue salgan. Las t$cnicas de capacitacin y socializacin refuerzan
los reuisitos y habilidades para papeles especficos. La formalizacin proporciona
descripciones de puestos, reglas y procedimientos ue deben seguir los
empleados.
Las personas ue contrata una organizacin se eligen por su a%uste1 luego se les
modela y dirige para ue se comporten en determinadas formas. .uando una
organizacin se ve enfrentada al cambio, esta inercia estructural act(a como
contrapeso para mantener la estabilidad.
!nfoue limitado del cambio. Las organizaciones estn constituidas por varios
subsistemas interdependientes. 9o se puede cambiar uno sin afectar a los dems.
"or e%emplo, si la administracin cambia los procesos tecnolgicos sin modificar
simultneamente la estructura de la organizacin para ue concuerde, es posible
ue no se acepte el cambio tecnolgico. +e manera ue los cambios limitados en
los subsistemas tienden a ser anulados en el sistema mayor.
<nercia del grupo. 2unue los individuos desearan cambiar su comportamiento, las
normas del grupo pueden limitaras. "or e%emplo, un miembro del sindicato puede
estar dispuesto a aceptar cambios en su puesto sugeridos por la administracin.
"ero si las normas sindicales establecen la resistencia a cualuier cambio
unilateral ue desee efectuar la administracin, es posible ue $l se oponga.
2menaza a la habilidad. !l cambio en los patrones organizacionales puede
amenazar la pericia de los grupos especializados. La introduccin de
computadoras personales descentralizadas ue permite a los administradores
tener acceso a la informacin directamente desde una mainframe de la compa,a,
es un e%emplo de un cambio al ue muchos departamentos de sistemas de
informacin se opusieron fuertemente a principios de los a,os =4. /"or u$0
"orue la computacin descentralizada de usuario final era una amenaza a las
habilidades especializadas de las personas en los departamentos centralizados de
sistemas de informacin.
2menaza a las relaciones ya establecidas de poder. .ualuier redistribucin
de autoridad para la toma de decisiones puede amenazar las relaciones de poder
largamente establecidas dentro de la organizacin. La introduccin de la toma de
decisiones participativas o euipos de traba%o auto administrados es la clase de
cambio ue a menudo se ve como una amenaza por los supervisores y
administradores de mandos medios.
2menaza a las asignaciones de recursos ya establecidas. 2uellos grupos de la
organizacin ue controlan bastantes recursos, con frecuencia ven el cambio
como una amenaza. 7ienden a estar contentos con la forma como estn las cosas.
"or e%emplo, /significar el cambio una reduccin en su presupuesto o un recorte
en su personal0 2uellos ue se benefician ms de la asignacin actual de
recursos, con frecuencia se sienten amenazados por cambios ue pueden afectar
las asignaciones futuras.
Cmo vencer la resistencia al cambio?
#e han sugerido seis tcticas para usarse como agentes de cambio al tratar con la
resistencia al mismo. :epasemos las tcticas brevemente.
!ducacin y comunicacin. #e puede reducir la resistencia por medio de la
comunicacin con los empleados, para ayudarles a ver la lgica del cambio. !sta
tctica supone bsicamente ue la fuente de la resistencia radica en la
desinformacin o mala comunicacin: si los empleados reciben todos los datos y
aclaran cualuier mal entendido, la resistencia se terminar. #e puede lograr la
comunicacin por medio de plticas uno a uno, memoranda, presentaciones en
grupo o informes. /5uncionan0 #, siempre ue la fuente de la resistencia sea una
comunicacin inadecuada y las relaciones administracin>empleado se
caractericen por confianza mutua y credibilidad. #i no existen estas condiciones,
es poco posible ue el cambio tenga $xito.
5acilitacin y apoyo. Los agentes de cambio pueden ofrecer una gama de
esfuerzos de apoyo para reducir la resistencia. !n situaciones en ue es grande el
temor y la ansiedad de los empleados, la asesora y terapia a los empleados,
capacitacin en nuevas habilidades, o una autorizacin con goce de sueldo puede
facilitar el a%uste. La desventa%a de esta tctica es ue, al igual ue las otras, lleva
tiempo. 2dems es cara, y su implantacin no ofrece una seguridad de $xito.
9egociacin. &tra forma para ue el agente de cambio pueda tratar con la
resistencia potencial al mismo es intercambiar algo de valor por una reduccin de
la resistencia. "or e%emplo, si la resistencia se centra en unos cuantos individuos
con poder, se puede negociar un pauete de recompensas especficas ue
satisfar sus necesidades individuales. "uede ser necesario aplicar la tctica de la
negociacin cuando la resistencia surge de una fuente poderosa. #in embargo, no
se pueden pasar por alto los posibles altos costos ue origina. 2dems, existe el
riesgo de ue, una vez ue un agente de cambio negocie con una parte para
evitar la resistencia, se abra la posibilidad de ser chanta%eado por otros individuos
en puestos de poder.
?anipulacin y cooptacin. La manipulacin se refiere a intentos disimulados de
e%ercer influencia. !%emplos de manipulacin son la alteracin y falseamiento de
datos para hacerlos aparecer ms atractivos, la retencin de informacin
indeseable y la creacin de falsos rumores para hacer ue los empleados acepten
un cambio. #i la administracin corporativa amenaza con cerrar una planta
industrial especfica si los empleados de la misma no aceptan una reduccin en
sueldos en todos los niveles de la nmina, y si la amenaza en realidad es mentira,
la administracin est utilizando la manipulacin. #in embargo, la cooptacin es
una forma tanto de manipulacin como de participacin. #e procura sobornar a los
lderes de un grupo de resistencia dndoles un papel principal en la decisin del
cambio. #e busca el conse%o del lder, no para llegar a una me%or decisin, sino
para obtener su apoyo. 7anto la manipulacin como la cooptacin son formas
relativamente econmicas y fciles para conseguir el apoyo de los adversarios,
pero las tcticas pueden ser contraproducentes si las personas ue son blanco de
estas maniobras se dan cuenta de ue las estn utilizando o las han enga,ado.
Una vez descubierto, la credibilidad del agente de cambio puede derrumbarse
hasta cero.
"articipacin. !s difcil ue los individuos resistan una decisin para el cambio en
la ue han participado. 2ntes de efectuar un cambio, se debe hacer ue participen
las personas opuestas en el proceso de decisin. #upongamos ue los
participantes tienen la habilidad para realizar una contribucin significativa, su
participacin puede reducir la resistencia, obtener su compromiso e incrementar la
calidad de la decisin del cambio. #in embargo, contra estas venta%as estn las
desventa%as: el potencial para una mala solucin y un gran consumo de tiempo.
.oercin. La (ltima en la lista de tcticas es la coercin, es decir, la aplicacin de
amenazas o fuerza directa sobre los ue se resisten al cambio. #i la
administracin corporativa ue se mencion en el anlisis anterior realmente est
determinada a cerrar una planta industrial si los empleados no acceden a una
reduccin de sueldos, entonces la coercin seria el nombre ue me%or uedara a
sus tcticas de cambio. &tros e%emplos de coercin son las amenazas de
transferencia, p$rdidas de ascensos, evaluaciones negativas de desempe,o y una
muy pobre carta de recomendacin. Las venta%as y desventa%as de la coercin son
aproximadamente iguales a las ue se mencionaron en la manipulacin y
cooptacin.
La poltica del cambio
9ing(n anlisis de la resistencia al cambio estara completo sin una breve
mencin de la poltica de cambio. "uesto ue el cambio invariablemente amenaza
el statu uo, implica en s mismo la realizacin de una actividad poltica.@
Los agentes internos del cambio suelen ser individuos con un alto puesto en la
organizacin y ue tienen mucho ue perder si se lleva a cabo. +e hecho, han
llegado hasta sus puestos de autoridad mediante el desarrollo de habilidades y
patrones de comportamiento propiciados por la organizacin. !l cambio es una
amenaza a esas habilidades y patrones. /Au$ sucede si ya no son los ue valora
la organizacin0 !sto crea la oportunidad para ue otras personas en la empresa
obtengan poder a costa de ellos.
La poltica sugiere ue es muy posible ue el impulso para el cambio venga de
individuos ue son nuevos en la organizacin By tienen una menor inversin en el
statu uoC o por e%ecutivos ue estn un poco ale%ados de la estructura principal de
poder. 2uellos administradores ue han pasado toda su carrera con una sola
organizacin y ue con el tiempo alcanzan un puesto superior en la %erarua, con
frecuencia son grandes impedimentos para el cambio. !l cambio en s es una
amenaza muy real para su statu uo y su posicin. #in embargo, se puede
esperar ue implanten los cambios para demostrar ue no son simplemente
cuidadores. 2l actuar como agentes de cambio pueden transmitir simblicamente
el mensa%e a los diversos grupos con los ue tienen relaciones 'accionistas,
proveedores, empleados, clientes' de ue ellos estn por encima de los
problemas y se estn adaptando a un ambiente dinmico. +esde luego, en cuanto
cabe adivinar, cuando se ven obligados a introducir el cambio, estos ocupantes
por largo tiempo de posiciones de poder tienden a implantarlo en el primer nivel. !l
cambio radical es demasiado amenazador.
Las luchas por el poder dentro de la organizacin determinarn, en gran manera,
la velocidad y la magnitud del cambio. #e podra esperar ue los e%ecutivos de
carrera de largo tiempo sean fuentes de resistencia. !sto, a propsito, explica por
u$ los conse%os de administracin ue reconocen el imperativo de la introduccin
rpida de cambios de segundo nivel en sus organizaciones con frecuencia buscan
candidatos externos para un nuevo liderazgo.D6
Conclusiones
3. La necesidad del cambio ha uedado implcita a lo largo de este texto. )Una
reflexin casual sobre el cambio indica ue abarca casi todos los conceptos ue
se mane%an en la literatura sobre comportamiento organizacional. "iense en el
liderazgo, en la motivacin, en el ambiente organizacional y en los papeles. !s
imposible pensar en estos y otros conceptos sin investigar acerca del cambio.*E
;. #i los ambientes fueran perfectamente estticos, si las habilidades y
capacidades de los empleados siempre estuvieran actualizadas e incapaces de
deteriorarse y si ma,ana fuera exactamente igual ue hoy, el cambio
organizacional tendra poca o ninguna relevancia para los administradores. "ero el
mundo real es turbulento, y exige ue las organizaciones y sus miembros sufran
cambios dinmicos si se han de desempe,ar de manera competitiva.
F. Los administradores son los principales agentes de cambio en la mayora de las
organizaciones. "or las decisiones ue toman y su comportamiento al modelar los
papeles, pueden configurar la cultura de la organizacin ante el cambio. "or
e%emplo, las decisiones administrativas relacionadas con el dise,o estructural, los
factores culturales y las polticas de recursos humanos determinan en gran parte
el nivel de innovacin dentro de la organizacin. +e manera similar, las decisiones,
polticas y prcticas administrativas determinan el grado en el cual la organizacin
aprende y se adapta a los factores ambientales cambiantes.
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