Tecnologias de La Informacion

Tecnologas de la Informacin:
Su alineamiento al Negocio
de las Organizaciones

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INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

Alejandro Pea Ayala

Curs la licenciatura en Informtica en la UPIICSA del IPN. Posteriormente obtuvo el Diplomado en
Java y Aplicaciones Web en el ITAM, la Especialidad y la Maestra en Inteligencia Artificial en la
Fundacin Arturo Rosenblueth. Actualmente es candidato al grado de Doctor en Ciencias de la
Computacin por el Centro de Investigacin en Computacin del IPN, contando para ello del respaldo
del CONACYT y del IPN a travs de una beca.

Entre sus distinciones acadmicas estn: El haberse titulado por la opcin de escolaridad en 1981,
conforme al reglamento del IPN. El reconocimiento hecho por el CONCACYT y el Diario de Mxico
en el evento: Los mejores estudiantes de Mxico generacin 1981, como el mejor estudiante en la
Licenciatura en Informtica del IPN. Adems de haber obtenido el grado de de Maestra en Inteligencia
Artificial con mencin honorfica.

A la par de su desarrollo acadmico, Alejandro Pea ha ejercido la carrera magisterial, profesional, de
investigacin y ministerial. En 1981 ingres a la planta docente de la UPIICSA, donde actualmente es
profesor titular C e investigador. Durante el lapso 1989-1994 ofreci ctedra en la Maestra en
Sistemas Computacionales del ITESM-CEM. Adems de haber hecho lo propio en las Maestras en
Sistemas de Informacin y Ciencias de la Computacin en la Fundacin Arturo Rosenblueth.

En el mbito profesional de la Informtica, desde 1978 se ha desenvuelto en los sectores privado,
pblico, bancario y empresarial, desempeando cargos como: Programador, analista y lder de proyecto
en la entonces Secretara de Comercio. Jefe de Soporte Tcnico en el (desaparecido) Instituto
Mexicano de Comercio Exterior. Subdirector de Sistemas en la Secretara de Salud. Subgerente de
Proyectos Especiales en el Banco Nacional de Comercio Exterior. Coordinador de Sistemas en
Banamex. Fue fundador y Director General de la empresa Neuralware, dedicada a las Tecnologas de la
Informacin.

Como resultado de sus estudios doctorales orientados al mbito de la Educacin basada en Web, ha
publicado: varios Reportes Tcnicos, y presentado diversos trabajos en congresos nacionales e
internacionales celebrados en ciudades de cuatro continentes, como por ejemplo: Washington-USA.,
Vancouver Canda, Melbourne Australia, Bensaon Francia, Grindelwald Suiza, y Bali
Indonesia. Las memorias de sus artculos han sido editadas por organizaciones como IEEE y Springer.
As mismo es autor de una coleccin de libros relacionados con la Informtica y la Inteligencia
Artificial.

Actualmente, Alejandro Pea es Apstol y Director General del World Outreach Light to the Nations
Ministries (WOLNM), cuya visin es la formacin de discpulos, mediante el uso de las Tecnologas
de la Informacin y del Conocimiento, a nivel mundial dedicados a predicar el Evangelio.

Por sus ocupaciones acadmicas, profesionales y ministeriales, Alejandro Pea ha tenido la
oportunidad de visitar diversos pases y regiones del mundo, amn de haber arribado a sitios extremos
del planeta como: La Antrtida, el ocano glaciar rtico, y el centro del desierto de Australia.
Tambin ha explorado islas exticas como Hawai, Tahit, y Rarotonga; y otras remotas como
Spitsbergen y Baffin. A raz de tales experiencias, Alejandro Pea ofrece el testimonio de las
maravillas naturales que Dios ha hecho en el mundo para deleite del ser humano, y en particular de sus
hijos que son salvos a travs de Jesucristo y llenos de su Espritu Santo, quien les anima a clamar:
Abba, Padre!



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- Mxico -

PRIMERA EDICIN 2006.

D.R. 2006, Alejandro Pea Ayala

Direccin de Publicaciones
Revillagigedo 83, Centro Histrico, 06070, Mxico, D.F.
ISBN: 970-94797-5-X
Impreso en: Mxico / Printed in Mxico

El autor reconoce que esta obra ha sido inspirada de manera especial por su Padre, Hermano
Jess y Consolador como parte de los proyectos de investigacin de World Outreach Light to the
Nations Ministries (WOLNM). As mismo, el trabajo es el resultado de su experiencia
profesional, como investigador y docente en la Unidad Profesional Interdisciplinaria de
Ingeniera y Ciencias Sociales y Administrativas (UPIICSA) del Instituto Politcnico Nacional
(IPN) y fruto del desarrollo de su tesis doctoral en el Centro de Investigacin en Computacin del
Instituto Politcnico Nacional.

P R L O G O

Las Tecnologas de la Informacin representan uno de los campos de investigacin, desarrollo y
aplicacin de mayor auge, que evoluciona vertiginosamente en la bsqueda de novedosas
soluciones para el tratamiento de la informacin y la transmisin de datos. Su influencia se
extiende a los diversos campos de la actividad del individuo y del quehacer de las organizaciones.

Sin embargo, an hay muchas lneas de trabajo que estn en ciernes y que merecen una atencin
especial. Entre ellas se encuentra el alineamiento de las Tecnologas de la Informacin a la forma
de hacer negocio en las organizaciones y en la concepcin de nuevos rubros que generen ingresos
a la empresa y satisfactores al consumidor.

La presente obra se inscribe en el escenario estratgico del lder en Tecnologas de la
Informacin, para motivarlo a incorporarla en la arena sustantiva de negocio para la empresa. Y
para ello se ofrece un panorama de la planeacin estratgica, los modelos de organizacin, el
proceso de cambio y el alineamiento tecnolgico.

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIN 3
1. PLANEACIN ESTRATGICA..............................................................................................................................5
1.1 IMPORTANCIA ................................................................................................................... 5
1.1.1 Perfil ............................................................................................................................... 5
1.1.2 Componentes .................................................................................................................. 5
1.1.3 Niveles............................................................................................................................ 6
1.1.4 Relevancia ...................................................................................................................... 6
1.1.5 Estrategia ........................................................................................................................ 7
1.1.6 Definicin....................................................................................................................... 7
1.1.7 Proceso General.............................................................................................................. 8
1.2 MEDIO AMBIENTE .......................................................................................................... 10
1.2.1 Ambiente General......................................................................................................... 10
1.2.2 Ambiente Externo......................................................................................................... 11
1.2.3 Ambiente Interno.......................................................................................................... 11
1.2.4 Amenazas ..................................................................................................................... 12
1.2.5 Oportunidades............................................................................................................... 14
1.2.6 Fortalezas...................................................................................................................... 15
1.2.7 Debilidades ................................................................................................................... 17
1.3 MATRIZ FODA.................................................................................................................. 18
1.3.1 Matriz de Evaluacin del Factor Externo (MEFE)....................................................... 18
1.3.2 Matriz de Evaluacin de Factor Interno (MEFI) .......................................................... 19
1.4 FORMULACIN DE ESTRATEGIAS.............................................................................. 21
1.5 PLANES.............................................................................................................................. 21
1.5.1 Plan Estratgico Empresarial (PEE) ............................................................................. 21
1.5.2 Plan Estratgico Informtico (PEI)............................................................................... 23
1.6 PLANES EMPRESARIALES E INFORMTICOS.......................................................... 24
1.6.1 Generacin de Planes ................................................................................................... 24
1.6.2 Generacin de Planes Empresariales............................................................................ 24
1.6.3 Generacin de Planes Informticos .............................................................................. 25
1.7 EVALUACIN................................................................................................................... 26
1.7.1 Evaluacin de Planes.................................................................................................... 26
1.7.2 Evaluacin de Planes Empresariales ............................................................................ 27
1.7.3 Evaluacin de Planes Informticos .............................................................................. 27
2. MODELOS ORGANIZACIONALES .....................................................................................................................31
2.1 TRADICIONALES............................................................................................................. 31
2.1.1 Los Modelos de Organizacin...................................................................................... 31
2.1.2 Estructura Simple ......................................................................................................... 31
2.1.3 Estructura de Mayordomos........................................................................................... 32
2.1.4 Estructura Funcional..................................................................................................... 33
2.1.5 Estructura Multi-divisional........................................................................................... 34
2.1.6 Estructura Matricial ...................................................................................................... 35
2.2 ARQUITECTURA DE SISTEMAS ................................................................................... 36
2.2.1 Perfil ............................................................................................................................. 36
2.2.2 Elementos ..................................................................................................................... 37

2.2.3 Aplicacin..................................................................................................................... 39
2.3 TENDENCIAS................................................................................................................ 40
2.3.1 Evolucin del Modelo de Organizacin....................................................................... 42
2.3.2 Versiones del Modelo Multidivisional ......................................................................... 43
2.3.3 Modelos de Organizacin para Estrategias Internacionales......................................... 44
2.3.4 Otros Modelos Organizacionales ................................................................................. 47
2.3.5 Franquicias ................................................................................................................... 47
2.3.7 Modelo de Organizacin Multinacional ....................................................................... 48
2.3.8 Modelo de Organizacin Global................................................................................... 49
2.3.9 Modelo Transnacional .................................................................................................. 50
2.3.10 Organizacin Virtual .................................................................................................. 51
2.4 CASOS DE ESTUDIO........................................................................................................ 51
2.4.1 Caterpillar Tractor ........................................................................................................ 51
2.4.2 Royal Dutch/Shell ........................................................................................................ 51
2.4.3 Departamentalizacin de Celenase............................................................................... 52
2.4.4 Reestructuracin de AT&T .......................................................................................... 53
2.4.5 MacDonald's ................................................................................................................. 53
3. TRANSFORMACIN DE LAS ORGANIZACIONES..........................................................................................57
3.1 NATURALEZA.................................................................................................................. 57
3.1.1 Definicin..................................................................................................................... 57
3.1.2 Premisas........................................................................................................................ 57
3.1.3 Resistencia al Cambio .................................................................................................. 58
3.2 ENCARAR EL CAMBIO................................................................................................... 60
3.2.1 El Manejo ..................................................................................................................... 60
3.2.2 Adaptacin.................................................................................................................... 65
3.2.3 Resistencia al Cambio .................................................................................................. 65
3.3 TRANSFORMACIN DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO........................................... 65
3.3.1 Los Procesos de Negocio.............................................................................................. 65
3.3.2 Cambio en los Procesos de Negocio............................................................................. 66
3.3.3 Diversificacin ............................................................................................................. 68
3.3.4 Manejo del Cambio en la Diversificacin.................................................................... 69
3.4 LA REINGENIERA........................................................................................................... 71
3.4.1 Concepto....................................................................................................................... 71
3.4.2 Antecedentes................................................................................................................. 73
3.4.3 reas de Atencin ........................................................................................................ 74
3.4.4 El Proceso de Reingeniera........................................................................................... 76
3.4.5 Ambiente de Trabajo de la Reingeniera...................................................................... 78
3.4.6 Beneficios de la Reingeniera....................................................................................... 79
4. ALINEACIN DE LA TECNOLOGA..................................................................................................................83
4.1 NATURALEZA.................................................................................................................. 83
4.2 REAS DE VALOR........................................................................................................... 83
4.2.1 Relevancia .................................................................................................................... 83
4.2.2 Actitudes....................................................................................................................... 84
4.2.3 Valor de las TI .............................................................................................................. 84
4.2.4 reas del Negocio ........................................................................................................ 85
4.3 SISTEMAS DE INFORMACIN...................................................................................... 86
4.3.1 Etapas de Proceso......................................................................................................... 86

4.3.2 Orientacin ................................................................................................................... 87
4.3.3 Evolucin de los Sistemas de Informacin................................................................... 88
4.4 VENTAJAS COMPETITIVAS........................................................................................... 90
4.4.1 Las Tecnologas de Informacin .................................................................................. 90
4.4.2 Creacin de Ventajas Competitivas.............................................................................. 91
4.4.3 Las TI para el Nivel Estratgico................................................................................... 92
4.5 VENTAJAS COMPETITIVAS........................................................................................... 92
4.5.1 Evaluacin de la Tecnologa......................................................................................... 92
4.5.2 Liderazgo en TI ............................................................................................................ 95
4.6 CREACIN DE NUEVOS NEGOCIOS............................................................................ 96
4.6.1 El Espritu Emprendedor .............................................................................................. 96
4.6.2 Emprendedores Independientes.................................................................................... 96
4.6.3 Empresas Derivadas ..................................................................................................... 97
4.6.4 Emprendedores Internos............................................................................................... 98
4.7 ENFOQUE DE PROCESOS............................................................................................... 98
4.7.1 Normatividad................................................................................................................ 98
4.7.2 Enfoque Basado en Procesos...................................................................................... 100
4.7.3 El Ciclo del Enfoque Basado en Procesos.................................................................. 101
4.7.4 Enfoque de Sistema para la Gestin........................................................................... 101
4.7.5 Lneas de Accin ........................................................................................................ 103
4.7.6 Documentacin de losPprocesos ................................................................................ 104
4.8 CICLOS TECNOLGICOS ............................................................................................. 105
4.8.1 Innovacin .................................................................................................................. 105
4.8.2 Tecnologas Emergentes............................................................................................. 105
4.8.3 Ciclo de Vida de la Tecnologa .................................................................................. 107
4.9 ALINEACIN DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIO....................................................... 108
4.9.1 Estrategia de Negocio................................................................................................. 108
4.9.2 Estrategia de TI........................................................................................................... 109
4.9.3 Infraestructura y Procesos Organizacionales.............................................................. 109
4.9.4 Infraestructura y Procesos de TI................................................................................. 110
5.9.5 Estrategia de Henderson y Venkatraman.................................................................... 110
4.10 ALINEACIN ................................................................................................................ 112
4.11 POTENCIAL COMPETITIVO....................................................................................... 112
4.11.1 Potencial de la Tecnologa........................................................................................ 112
4.11.2 Nivel de Servicio ...................................................................................................... 113
4.12 EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA............................................................................. 116
4.12.1 Alineacin................................................................................................................. 116
4.12.2 Facilitadores ............................................................................................................. 116
4.12.3 Inhibidores................................................................................................................ 117
4.13 ARRIVO A LA ALINEACIN...................................................................................... 118
5. INTELIGENCIA DE NEGOCIOS.........................................................................................................................123
5.1 DATAWAREHOUSE....................................................................................................... 123
5.1.1 Introduccin................................................................................................................ 123
5.1.2 Definicin................................................................................................................... 123
5.1.3 Marco de Trabajo ....................................................................................................... 124
5.1.4 Construccin............................................................................................................... 125
5.1.5 Modelo de Datos......................................................................................................... 126

5.1.6 Niveles de Datawarehouse.......................................................................................... 126
5.1.7 Servicios de Transformacin de Datos (DTS)............................................................ 127
5.1.8 Actualizacin.............................................................................................................. 128
5.1.9 Operacin ................................................................................................................... 129
5.1.10 Empleo de DW......................................................................................................... 130
5.2 SISTEMAS DE LA INTELIGENCIA DE NEGOCIO (BI) ............................................. 131
5.2.1 Modelos de Datos ....................................................................................................... 131
5.2.2 Fuentes de Informacin .............................................................................................. 132
5.2.3 Modelos de Datos de BI ............................................................................................. 133
5.2.4 Modelos de Datos OLAP............................................................................................ 134
5.2.5 Estructura de Sistemas de BI ...................................................................................... 135
5.2.6 Anlisis de Datos en Lnea OLAP.............................................................................. 137
5.2.7 Minera de Datos ........................................................................................................ 138
5.2.8 Metodologa para Crear un Modelo de Datos ............................................................ 138
5.3. SISTEMAS DE ALTA DIRECCIN.............................................................................. 145
5.3.1 Naturaleza................................................................................................................... 145
5.3.2 Sistemas de Soporte a las Decisiones (SSD) .............................................................. 146
5.3.3 Estructura de un SSD.................................................................................................. 147
5.3.4 Modelo de un SSD Basado en Niveles de Sistemas................................................... 147
5.3.5 Sistemas de Informacin Gerencial (SIG).................................................................. 148
5.3.6 Sistema de Informacin Ejecutiva (EIS) .................................................................... 149
5.3.7 Sistemas Basados en Conocimiento (SBC) ................................................................ 150
5.4. SISTEMAS EN LNEA Y TIEMPO REAL .................................................................... 153
5.4.1 Sistemas en Lnea....................................................................................................... 153
5.4.2 Sistemas en Tiempo Real ........................................................................................... 154
5.5 SISTEMAS BASADOS EN WEB.................................................................................... 156
5.5.1 Ambiente de Internet .................................................................................................. 156
5.5.2 Recursos del Internet .................................................................................................. 157
5.2.3 Servicios de Internet ................................................................................................... 159
5.2.4 Aplicaciones en el Internet ......................................................................................... 160
5.2.5 Aprovechamiento del Internet .................................................................................... 162
6. ARQUITECTURA TECNOLGICA....................................................................................................................167
6.1 MODELO DE ARQUITECTURA.................................................................................... 167
6.1.1 Concepto..................................................................................................................... 167
6.1.2 Componentes del Modelo........................................................................................... 167
6.1.3 Perspectivas para Formular un Modelo...................................................................... 171
6.2 DEFINIR LOS FLUJOS DE TRABAJO.......................................................................... 172
6.2.1 Procesos de Trabajo.................................................................................................... 172
6.2.2 Flujo de Trabajo ......................................................................................................... 173
6.2.3 Operacin del Workflow............................................................................................ 174
6.3 PROCESOS PARA SU INSTRUMENTACIN.............................................................. 176
6.3.1 Entorno ....................................................................................................................... 176
6.3.2 Premisas...................................................................................................................... 176
6.3.3 Proceso de Instrumentacin........................................................................................ 178
CONCLUSIONES 183
BIBLIOGRAFA 187

TABLA DE FIGURAS

Figura 1. Modelo de Organizacin Simple.................................................................................... 32
Figura 2. Modelo de Organizacin por Mayordomos Funcionales. .............................................. 33
Figura 3. Modelo de Organizacin Funcional. .............................................................................. 34
Figura 4. Modelo de Organizacin Multi-divisional. .................................................................... 35
Figura 5. Modelo de Organizacin Matricial. ............................................................................... 35
Figura 6. Diagrama de Arquitectura de Sistemas [5], [6].............................................................. 41
Figura 7. Esquema de Evolucin del Modelo de Organizacin. ................................................... 43
Figura 8. Organigrama Tpico del Modelo Cooperativo............................................................... 44
Figura 9. Organigrama Tpico del Modelo Unidad de Negocio Estratgico................................. 44
Figura 10. Organigrama Tpico del Modelo Competitivo............................................................. 45
Figura 11a. Modelo Mundial por reas Geogrficas. ................................................................... 45
Figura 11b. Modelo Mundial por reas Geogrficas.................................................................... 46
Figura 12a. Modelo Mundial de Divisin de Productos................................................................ 46
Figura 12b. Modelo Mundial de Divisin de Productos. .............................................................. 47
Figura 13. Modelo para la Gerencia del Cambio........................................................................... 61
Figura 14. Flujo para la Adaptacin al Cambio. ........................................................................... 65
Figura 15. Campos de la Reingeniera Organizacional. ................................................................ 75
Figura 16. Manejo de los Recursos Humanos. .............................................................................. 75
Figura 17. Modelo de un Sistema de Gestin de Calidad. ............................................................ 99
Figura 18. Modelo Esquemtica de un Proceso. ......................................................................... 100
Figura 19. Ciclo Planificar Hacer Verificar Actuar............................................................ 101
Figura 20. Esquema de los Procesos de la Gestin de Calidad. .................................................. 102
Figura 21. Cadena de Procesos Interrelacionados. ...................................................................... 102
Figura 22. Red de Procesos Interactuando. ................................................................................. 103
Figura 23. Ciclo de Vida de la Tecnologa.................................................................................. 108
Figura 24. Modelo de Alineacin Estratgica [13]...................................................................... 111
Figura 25. Perspectiva de Alineacin para la Transformacin Tecnolgica............................... 113
Figura 26. Perspectiva de Alineacin para el Nivel de Servicio ................................................. 114
Figura 27. Perspectiva de Alineacin para la Ejecucin Estratgica .......................................... 114
Figura 28. Perspectiva de Alineacin para la Transformacin Estratgica. ................................ 115
Figura 29. Marco de trabajo del Datawarehouse......................................................................... 125
Figura 30. Modelo de Servicios de Transformacin de Datos. ................................................... 127
Figura 31. Integracin de OLTP y DW. ...................................................................................... 128
Figura 32. Modelo de Datos OLAP............................................................................................. 134
Figura 33. Estructura de Sistemas de Inteligencia de Negocios.................................................. 136
Figura 34. Estructura de un Minero de Datos.............................................................................. 139
Figura 35. Evolucin del Ambiente BI........................................................................................ 140
Figura 36. Modelo de equipo de trabajo...................................................................................... 143
Figura 37. Modelo de Servicios de Aplicacin. .......................................................................... 143
Figura 38. Modelo de Proceso. .................................................................................................... 144
Figura 39. Metas del Modelo de Proceso. ................................................................................... 144
Figura 40. Relacin del SSD con las Actividades y Funciones. ................................................. 147
Figura 41. Niveles de sistemas de informacin integrantes en un SSD. ..................................... 148

Figura 42. Arquitectura de un SBC. ............................................................................................ 150
Figura 43. Flujo de Trabajo. ........................................................................................................ 174
Figura 44. Arquitectura de Soluciones Workflow....................................................................... 175

LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Matriz de Debilidades. .................................................................................................... 18
Tabla 2 Matriz FODA, Peligro Externo. ....................................................................................... 20
Tabla 3 Matriz FODA, Peligro Interno. ........................................................................................ 20
Tabla 4 Matriz FODA, Oportunidad Externa. ............................................................................... 20
Tabla 5 Matriz FODA, Oportunidad Interna. ................................................................................ 21
Tabla 6. Planteamientos para Manejar la Resistencia. .................................................................. 67
Tabla 7. Alineacin Estratgica................................................................................................... 119
Tabla 8. Tipo de Informacin por Especialidad. ......................................................................... 146

INTRODUCCIN

INTRODUCCIN
Este Reporte Tcnico describe el alineamiento de las Tecnologas de la Informacin (TI) en el
mbito de las organizaciones con el propsito de mejorar el desempeo de sus funciones
sustantivas y adjetivas, adems de ampliar la oferta de negocio de la empresa al ofrecer nuevos
productos y servicios basados en las TI.

En el Reporte Tcnico se ofrece un panorama de la planeacin estratgica, se describen algunos
modelos de organizacin y se determinan las condiciones para realizar cambios en la
organizacin que permitan acondicionarla para aprovechar las ventajas competitivas de las TI.
As mismo, se describe a detalle la naturaleza, atributos y esquemas para desarrollar el
alineamiento de las TI a la organizacin, al negocio y a extender la cobertura de oferta de la
empresa para generar nuevos nichos de ingreso. Tambin se ofrece un panorama de la
Inteligencia de Negocios como herramienta que apoya a la toma de decisiones y se propone una
serie de lineamientos para recrear un entorno de arquitectura tecnolgica de la organizacin.

Con los elementos presentados en el Reporte Tcnico, se busca motivar al investigador y
profesional de las TI a proponer alternativas para el desarrollo para la planeacin estratgica
empresarial e informtica en las organizaciones, a efecto de generar una inercia de eficacia y
competitividad de la empresa en un mbito cada vez ms globalizado.

El contenido del Reporte Tcnico se estructura de la siguiente forma: En el captulo uno se
describe el mbito de la planeacin estratgica al argumentar su importancia y describir sus
componentes. Tambin se hace un anlisis del medio ambiente general, interno y externo, amn
de identificar las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades mediante matrices como la
FODA. Tambin se explica el procedimiento a seguir en la formulacin de estrategias para la
empresa y su mbito informtico, as como los esquemas para su evaluacin.

En el captulo dos se ofrece una visin de los Modelos Organizacionales a partir de la
introduccin de los paradigmas tradicionales como el funcional y matricial. Tambin se brinda
una propuesta de Arquitectura de Sistemas que conjuga roles funcionales con los
cuestionamientos bsicos de planeacin. As mismo, se comentan algunas tendencias de los
modelos organizacionales y se exponen diversos casos de estudio de modelos organizacionales y
empresas trasnacionales.

En el captulo tres se describe el proceso de transformacin de las organizaciones a partir de la
definicin del cambio del modelo, las premisas a considerar, las recomendaciones para encarar el
cambio y afrontar su resistencia. Adems, se aborda el cambio en los procesos de negocio, es
decir en la manera de hacer negocio, y se argumenta a favor de la reingeniera

En el captulo cuatro se describe la naturaleza de la alineacin tecnolgica con la empresa
mediante la identificacin de las reas de valor, el empleo de sistemas de informacin, el
desarrollo de ventajas competitivas y la creacin de nuevos negocios. Atencin especial se brinda
al enfoque de los procesos, considerando las normas ISO, los ciclos tecnolgicos, la alineacin a
las estrategias de negocio y el potencial competitivo.

4 Tecnologas de la Informacin: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones
El captulo concluye con una serie de recomendaciones para llevar a cabo las estrategias de
negocio y tecnolgicas, y de cmo lograr la alineacin de las TI al negocio. En el captulo cinco
se ofrece un panorama de la Inteligencia de Negocios como un paradigma de las TI dedicado a
integrar la informacin de la empresa en un acervo comn, denominado Datawarehouse. Por tal
motivo, se presenta el marco de trabajo, el proceso de construccin, los modelos de datos, los
procesos para alimentar, actualizar y operar los almacenes de datos. A continuacin se
complementa el tema de la Inteligencia de Negocios mediante la exposicin de esquemas de
procesamiento como OLAP y la minera de datos. El captulo concluye con un apartado dedicado
a los sistemas para el nivel directivo como los gerenciales y los de soporte a la toma de
decisiones; y otro ms orientado a los sistemas en lnea, tiempo real e Internet.

En el captulo seis se expone una propuesta para recrear una arquitectura tecnolgica en una
empresa a partir del planteamiento del modelo, sus componentes, los flujos de trabajo y el
proceso para la instrumentacin de la arquitectura basado en el entorno de la organizacin y en
un conjunto de premisas.

Al final del Reporte Tcnico se ofrecen una serie de conclusiones dedicadas a compartir diversas
experiencias recabadas durante el proceso de investigacin y a definir futuras lneas de trabajo
que vengan a sumarse y a enriquecer el paradigma del alineamiento de las TI a la empresa. As
mismo se identifican las referencias bibliogrficas. Con este documento se busca motivar al
estudio, desarrollo y aplicacin de propuestas que vengan a enriquecer el empleo de tecnologa
para aumentar la eficiencia de los procesos de negocio y la cartera de productos y servicios que la
organizacin brinda al mercado.

CAPTULO 1. PLANEACIN ESTRATGICA

1. PLANEACIN ESTRATGICA
1.1 IMPORTANCIA
1.1.1 Perfil
Planeacin o planificacin es un concepto que se utiliza en varias actividades, pero que en su
acepcin econmico-administrativa, tom su origen en la Unin Sovitica en el ao 1928.
Mientras que en nuestro pas se formaliz con el Plan Nacional de Desarrollo en 1987. Segn
Guillermo Gmez Ceja [1], la planeacin es: "Es el proceso que permite la identificacin de
oportunidades de mejoramiento en la operacin de la organizacin con base en la tcnica, as
como el establecimiento formal de planes o proyectos para el aprovechamiento integral de dichas
oportunidades". Se encarga de responder la pregunta: Qu quiero hacer?, fijando un curso
concreto de accin, estableciendo los principios que habrn de orientarlos, la secuencia de
operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y recursos necesarios para su
realizacin.

1.1.2 Componentes
Durante el ejercicio de la planeacin el responsable debe establecer los siguientes componentes a
efecto de integrar un plan:

Visin. Precisa el punto de referencia donde la organizacin desea estar de acuerdo con su
naturaleza, giro y mercado.
Misin. Establece la razn de la empresa, es aquello que te anima a vender, producir o
trabajar ms.
Propsito. Define lo que se desea hacer de carcter permanente en beneficio de la
organizacin.
Metas. Representan las guas a diversos plazos que dan a la organizacin directrices firmes.
Se fijan atendiendo al futuro de la empresa y del medio ambiente en el cual opera.
Objetivos. Definen metas especficas y concretas con resultados cuantificables que se desean
alcanzar. Estas se basan en las metas.
Polticas. Representan los lineamientos generales para ejecutar las actividades y lograr los
objetivos, estableciendo lmites. Se debe tener cuidado en este punto para no confundir con
los objetivos.
Premisas. Identifican factores externos que afectan la planeacin.
Estrategias. Establecen como se logra el objetivo mediante la adopcin de cursos de accin y
distribucin de los recursos necesarios para llevar adelante los propsitos. Puede ser una
especie de atajo, y facilitan el logro de los objetivos. La estrategia es un juicio sano positivo,
sobre la situacin presente y futura, y sobre el camino que la empresa debe seguir para pasar
de una situacin a otra.
Procedimientos. Proponen la forma de ejecucin de cada actividad (sobretodo las repetitivas),
describiendo la secuencia de labores que sealan el curso de determinadas operaciones dentro
de los lmites de las polticas.
Programa. Representa un plan con objetivos, procedimientos y calendario de actividades.


Presupuesto. Es la estimacin de los recursos financieros, humanos y materiales necesarios en
la ejecucin del programa.
Proyecto. Establece un trabajo especfico a realizar con planeacin propia integrando un
conjunto de actividades que utilizan recursos sujetos a condiciones, con el propsito de
alcanzar un objetivo.
Plan. Es el resultado del ejercicio de planeacin encaminado a precisar un inters particular.

1.1.3 Niveles
De acuerdo con los tres niveles jerrquicos comnmente establecidos en la organizacin de una
empresa, se identifican los correspondientes estratos de planeacin, denominados:

Planeacin estratgica. Corre a cargo de los mandos superiores de la empresa responsable de
formular los planes de carcter general encaminados al logro de los objetivos institucionales.
Planeacin tctica. Es realizada por los niveles intermedios en jerarqua (gerenciales)
razonables de detallar e implementar las directrices estratgicas.
Planeacin operativa. Es realizada por el personal dedicado a coordinar y ejecutar las
actividades de la organizacin, enfocndose a precisar el desarrollo de las tareas y empleo de
los recursos acordes con los lineamientos.

1.1.4 Relevancia
La importancia de la planeacin destaca, an ms, cuando se considera el lugar que ocupa en
muchas organizaciones bien administradas; convencidas de que su futuro depende tanto de la
planeacin como de la tecnologa; tales organismos esperan que todos sus administradores, desde
el supervisor de primera lnea hasta la direccin superior, dediquen una gran parte de sus tiempo
a la formulacin de planes, antes de tomar cualquier iniciativa. La planeacin es importante por
las siguientes dos razones:

Promueve el desarrollo del organismo al establecer para utilizar racionalmente los recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, mas no los elimina.
Propicia una mentalidad futurista, teniendo ms visin del porvenir y un afn por lograr y
mejorar las cosas.
Condiciona al organismo social al medio ambiente externo.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando el empirismo (intuicin,
improvisacin).
Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades.
Al establecerse planes de trabajo, stos suministran las bases a travs de las cuales, operar el
organismo.
Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporcionan al administrador adecuados
rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
Maximiza al aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la
organizacin.
Hace que los empleados conozcan perfectamente, qu es lo que se espera de ellos y les da la
oportunidad de tomar parte en las decisiones a que se lleguen.
Proporciona los elementos necesarios para llevar a cabo el control.

Planeacin Estratgica 7

1.1.5 Estrategia
Segn Ross y Kami[2], las estrategias son: "programas generales de accin que llevan consigo
compromisos de nfasis y recursos para poner en prctica una misin bsica". De la definicin se
puede concluir que las estrategias son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e
iniciado con el propsito de darle a la organizacin una direccin unificada. Las estrategias no
tienen la finalidad de sealar la manera de cmo la empresa debe alcanzar o ejecutar sus
principales objetivos, eso corresponde a los programas de apoyo. En una organizacin por lo
menos las principales estrategias que le dan una direccin que abarca todo, se encontrarn en las
siguientes reas:

Productos. Una empresa existe para suministrar bienes o servicios. La estrategia es atender
eficientemente al cliente.
Mercadeo. Estrategias diseadas para guiar la planeacin hacia la adquisicin de bienes o
servicios que llamen la atencin de los clientes.
Crecimiento. Las estrategias de crecimiento, dan direccin a preguntas como: Cundo crece
y qu tan rpido? y En dnde?
Finanzas. Estrategia para financiar las operaciones de la empresa.
Organizacional. Esta estrategia tiene que ver con el tipo de estructura organizacional que
asegure la empresa. Qu centralice o descentralice?
Personal. Esta estrategia es muy variable y est relacionada con sindicatos, compensaciones,
dotacin de personal, capacitacin, evaluacin de desempeo, productividad.
Relaciones pblicas. Esta estrategia debe apoyar a otras estrategias y a esfuerzos principales,
como: acercamiento al pblico, susceptibilidad con el gobierno, imagen corporativa.

1.1.6 Definicin
Proceso mediante el cual una organizacin define su visin a largo plazo y las estrategias para
alcanzarla a partir del anlisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Esto con
el fin de evaluar la situacin presente de la empresa y su nivel competitivo, adems supone la
participacin activa de los actores organizacionales, obtencin permanente de informacin sobre
sus factores claves de xito, su constante revisin y ajustes peridicos para que se convierta en un
estilo de gestin que haga de la organizacin un ente proactivo y anticipatorio. La Planeacin
Estratgica permite adaptar la empresa a nuevas circunstancias de operacin. Se trata de disear
el futuro, el objetivo, que sus directivos desean para la misma. En el proceso de planeacin se
detectan oportunidades, ventajas competitivas, riesgos y debilidades vigentes de la empresa en un
horizonte de anlisis. Los componentes fundamentales de la planeacin estratgica son:

Los estrategas. Son personas ubicadas en la alta direccin de la empresa a quienes corresponde la
definicin de los objetivos y polticas de la organizacin. Tienen capacidad para tomar decisiones
relacionadas con el desempeo presente o futuro de la organizacin.

Direccionamiento estratgico. Toda organizacin para crecer, generar utilidades y mantenerse en
el mercado debe haber definido su direccionamiento estratgico. El direccionamiento estratgico
lo integran los principios corporativos, la visin y la misin.


Principios corporativos. Normas, creencias y valores que regulan el normal funcionamiento de
una organizacin. Constituyen un conjunto de parmetros que soportan la cultura organizacional,
por lo tanto deben ser compartidos por todos los integrantes de la empresa. Son diversos y
relevantes los impactos de la planeacin estratgica en cualquier empresa, entre los que se
encuentran:

Creacin. La iniciativa para concebir y dar origen a una organizacin es de carcter
estratgico.
Integracin de recursos. Los lineamientos que orientan la participacin de socios, medios de
financiamiento, acopio de recursos y aprovechamiento de estos, son definidos en el ms alto
nivel.
Participacin en el mercado. El establecimiento de las principales metas de produccin,
servicios, ingresos y penetracin en el mercado son formuladas en la planeacin de alto nivel.
Crecimiento. La definicin del rumbo y expansin de la organizacin es responsabilidad de
los niveles directivos.
Cierre. La decisin de suspender o cerrar una empresa es facultad de los propietarios,
accionistas y principales directivos, con el consiguiente impacto para el personal, clientes,
proveedores y mercado en general
Uniformidad. Uniforma criterios hacia donde se quiere mover la empresa.
Variables. Identificar las principales variables de la empresa que permitan lograr el xito.
Visin. Mejora la visin de largo plazo del negocio.
Alineacin. Establecer acciones formales que permitan alinear la operacin con la planeacin
estratgica de la empresa.

1.1.7 Proceso General
Si bien los pasos especficos para la formulacin de una planeacin estratgica pueden variar, el
proceso puede fundamentarse, al menos conceptualmente, en los siguientes elementos:

Insumos de la organizacin. Los insumos de una organizacin pueden incluir personal,
capital, habilidades administrativas, as como conocimientos y habilidades tcnicas. Estos
insumos han de transformarse con el fin de satisfacer las necesidades de sus empleados,
clientes, proveedores, accionistas, gobiernos, comunidades, etc.
Anlisis de la industria. La formulacin de una estrategia supone la evaluacin del atractivo
de una industria mediante al anlisis de las condiciones externas. La atencin debe centrarse
en el tipo de competencia al interior de una industria, la posibilidad de que nuevas empresas
se incorporen en el mercado, la disponibilidad de productos o servicios sustitutos y la
posicin de concertacin entre oferentes y compradores / clientes.
Perfil empresarial. El perfil empresarial es usualmente el punto de partida para determinar
dnde se encuentra una compaa y hacia donde debe dirigirse. As, los administradores de
estratgicos determinan el propsito bsico de la empresa y precisan su orientacin
geogrfica, para establecer, por ejemplo, si se debe operar en regiones selectas, en todo el
territorio nacional o incluso en otros pases. Adems, los administradores evalan la situacin
competitiva de su empresa lo cual puede utilizarse inclusive para inferir la publicidad que
mejor le conviene a la organizacin en trminos desorientacin geogrfica, nfasis de
productos y estrategias de cooperacin con socios y aun con competidores.


Orientacin de ejecutivos, valores y visin. El perfil empresarial es producto de las personas,
especialmente de los ejecutivos de primer nivel, cuya orientacin y valores son importantes
para la formulacin de la planeacin estratgica. Ellos crean el ambiente organizacional y, por
medio de una visin, determinan la direccin de la empresa. En consecuencia, sus valores,
preferencias y actitud frente al riesgo deben examinarse detenidamente, a causa del impacto
que ejercen sobre la estrategia.
Propsito, objetivos principales e intencin estratgica. El propsito y los objetivos
principales son los puntos finales hacia los que se dirigen las actividades de una empresa. La
intencin estratgica es la determinacin de triunfar en un entorno competitivo.
Ambiente externo presente y futuro. El ambiente externo presente y futuro debe evaluarse en
trminos de amenazas y oportunidades. Esta evaluacin gira en torno de la situacin
competitiva, as como de los factores econmicos, sociales, polticos, legales, demogrficos y
geogrficos. Adems, el entorno debe examinarse en funcin de avances tecnolgicos,
productos y servicios en el mercado y otros factores indispensables para determinar la
situacin competitiva de la empresa.
Ambiente interno. Es necesario auditar y evaluar el ambiente interno de la empresa respecto
de sus recursos y de sus fortalezas y debilidades en investigacin y desarrollo, produccin,
operaciones, adquisiciones, comercializacin y productos y servicios. Otros factores internos
importantes para la formulacin de una estrategia y de obligada evaluacin son los recursos
humanos y financieros, as como la imagen de la compaa, la estructura y clima de la
organizacin, el sistema de planeacin y control y las relaciones con los clientes.
Desarrollo de estrategias alternativas. Las alternativas estratgicas se desarrollan con base en
un anlisis de los ambientes externo e interno. Una organizacin puede seguir tipos diferentes
de estrategias tales como especializarse, diversificarse, internacionalizarse, entre otras.
Evaluacin y eleccin de estrategias. Las diversas estrategias deben evaluarse
cuidadosamente antes de hacer una eleccin. Las decisiones estratgicas deben considerarse
de acuerdo con los riesgos implicados. En ocasiones es necesario dejar pasar redituables
oportunidades de alto riesgo que podran resultar en la quiebra de la empresa. Otro elemento
crucial en la eleccin de estrategias es la oportunidad. Incluso el mejor producto podra
representar un fracaso si se le introduce al mercado en un momento inapropiado.
Planeacin de mediano y corto plazo, instrumentacin mediante la reingeniera de la
estructura organizacional, liderazgo y control. Aunque no forman parte del proceso de
planeacin estratgica, la planeacin de mediano y corto plazo y la instrumentacin de los
planes tambin deben tomarse en cuenta en todas las fases del proceso. La instrumentacin se
la estrategia suele implicar la reingeniera de la organizacin, la integracin de personal a la
estructura organizacional y la direccin. Asimismo, deben instituirse controles para la
vigilancia del desempeo en referencia a los planes.
Prueba de congruencia y planeacin de contingencias. El ltimo aspecto clave del proceso de
la planeacin estratgica es la prueba de congruencia y la elaboracin de planes de
contingencia. La prueba es esencial en todas las fases del proceso de planeacin estratgica. A
su vez, la necesidad de elaborar planes de contingencia se desprende de la imposibilidad de
prever el futuro con un alto grado de certidumbre.


1.2 MEDIO AMBIENTE
1.2.1 Ambiente General
El anlisis externo, tiene como finalidad identificar las oportunidades y amenazas en el ambiente
operativo local. El interno tiene como objetivo fijar con exactitud las debilidades de la
organizacin. Es en esta parte del proceso en donde se pueden establecer algunas ventajas
competitivas como eficiencia, calidad, innovacin, y capacidad de conformidad para el cliente.
Segn Michael Hitt[3], y sus colaboradores, el ambiente general que rodea a cualquier
organizacin est compuesto por los siguientes segmentos:

Demogrfico:
o Tamao de la poblacin.
o Aspectos tnicos.
o Religin y marco moral.
o Grupos de edad.
Econmico:
o Inflacin.
o Financiamientos.
o Balanza comercial.
o Estado presupuestal.
o Sistema de ahorro.
o Producto interno bruto.
Poltico / legal:
o Marco legislativo.
o Leyes comerciales (Tratados internacionales).
o Miscelnea fiscal.
o Marco laboral.
o Polticas educativas.
o Lineamientos de fomento y regulacin.
Socio cultural:
o Grupo de personas en edad laboral.
o Estratos acadmico cultural.
o Diversidad de fuerza laboral (Profesionistas, obreros).
o Grupos de valores y principios.
o Tradiciones, preferencias y abstinencias.
o Preservacin del medio ambiente natural.
Tecnolgico:
o Inversin e investigacin.
o Innovacin de productos.
o Creatividad en servicios.
o Registro de patentes.
o Sistemas de calidad y reingeniera.
o Incorporacin de nuevas tecnologas.

Global:
o Tendencias mundiales.


o Tratados internacionales de libre comercio.
o Mercados mundiales, regionales y locales.
o Agrupaciones de productos y servidores (CANACINTRA, CONCANACO,
BANCOMEXT).
o Asociaciones de consumidores.
o Comunicaciones, informacin y operaciones comerciales (comercio electrnico,
domiciliar).

1.2.2 Ambiente Externo
Es el segmento del ambiente general que reviste particular importancia para la empresa,
compuesto por tres sectores:

Industrial:
o Mercado del producto.
o Fuentes proveedoras de materias primas.
o Sector consumidor.
o Tecnologa, maquinara y medios de proceso.
o Regulacin de la produccin.
o Canal de comercializacin.
Servicios:
o Mercado del servicio.
o Fuentes proveedoras de respaldo (Outsourcing).
o Sector consumidor.
o Tecnologa, maquinara y medios de prestacin.
o Regulacin de la prestacin (disposiciones de cmaras, gobierno, registro de frmulas).
o Canal de comercializacin.
Competencia:
o Competidores (productores / prestadores de servicio).
o Ventajas de abasto y respaldo.
o Lealtad del consumidor.
o Penetracin de la marca.
o Regulacin de la competencia.
o Convenios con el canal de comercializacin.
o Eficiencia del programa de mercadotecnia.

1.2.3 Ambiente Interno
Representa la porcin domstica del ambiente general que atae a las particularidades de la
propia organizacin, caracterizndose por los siguientes segmentos:

Legales:
o Fundamentos jurdicos.
o Obligaciones fiscales.
o Contrato laboral.
o Responsabilidades con en el sector (dumping).
o Regulacin de la produccin.


Logsticos:
o Marco de administracin integral de la empresa.
o Tcnicas y herramientas mercado lgicas.
o Calidad.
o Reingeniera.
o Tecnologa, sistemas de informacin.
o Trfico, transportacin, embalaje.
o Programas de entrenamiento.
o Patentes, derechos, registros y soporte tcnico.
o Sistemas de control de calidad.
o Manejo de la imagen de la organizacin.
o Relaciones comerciales.
Finanzas:
o Activos, pasivos y capital.
o Capacidad de crdito (bur de crdito).
o Esquemas de financiamiento.
o Manejo de deuda y de fondos del personal.
o Avales y respaldos financieros.
Personal:
o Administracin de recursos humanos.
o Sueldos y salarios.
o Prestaciones, capacitacin.
o Comunicacin personal e informal.
o Programas de incentivos y desarrollo.
o Relaciones con el sindicato.
o Seguridad e higiene.
o Grupos de trabajo.
Recursos materiales:
o Activos fijos.
o Programas de mantenimiento y conservacin.
o Planes de modernizacin e incremento de recursos.
o Proyectos de inversin.
o Almacn, inventario y distribucin de planta.
o Infraestructura tecnolgica.

1.2.4 Amenazas
Representan los factores que atentan contra el desarrollo y xito de la planeacin, cuya
naturaleza, y diversidad es de lo ms variada Se pueden clasificar de acuerdo con el enfoque
empleado en los segmentos del medio ambiente general , externo e interno; con base a su
posibilidad de ocurrencia, vigencia o impacto, entre otros puntos de vista. Dentro de la diversidad
de enfoques se encuentra el modelo de fuerzas de competencia donde se destacan las siguientes
amenazas:

De los competidores potenciales. Pueden amenazar a los competidores existentes, debido a
que traen consigo una capacidad de produccin adicional, provocando factores tales como:


o Barreras para entrar que los competidores existentes establecen para la entrada al
mercado.
o Economas de escala provocadas por el aumento en el volumen de produccin durante un
periodo determinado, se reducen los costos de fabricacin de cada unidad, significa poner
trabas o barreras a otros para impedir que entren al mercado.
o Diferenciacin de productos que con el tiempo, es probable que los clientes lleguen a
creer que el producto de una empresa es exclusivo.
o Requerimientos de capital orientados a la inversin y que resultan necesarios para
competir en un sector nuevo.
o Costos de cambio en que incurren los clientes al comprar por primera vez a otro
proveedor.
o Acceso a los canales de distribucin que establecen "lneas de exclusividad" para ciertos
productores.
o Desventaja de costos independientes de la escala para nuevos competidores en relacin a
los que cubren los ya establecidos.
El poder negociador de los proveedores. El aumento de precios y la reduccin de la calidad de
los productos vendidos son medios potenciales a travs de los cuales los proveedores pueden
ejercer su poder sobre las empresas que compiten en el mercado. Su poder se establece
cuando:
o Est dominado por empresas grandes y es ms concentrado que el mercado al que vende.
o El cliente no tiene a su alcance sustituto.
o Las empresas que conforman un grupo consumidor no son un cliente importante.
o Los bienes del proveedor son crticos para el xito del comprador.
o Los proveedores representan un peligro para la integracin hacia adelante en el sector de
los compradores.
El poder negociador de los compradores. Los compradores procuran adquirir sus insumos al
precio mas bajo posible, con mayor calidad y nivel de servicio. Este propsito se logra al
integrar un grupo de compradores poderoso cuando:
o Compran gran parte de la produccin total de la industria, por ejemplo las compras
consolidadas.
o El producto que adquiere representa una parte importante de los costos del cliente.
o Pueden cambiar a otro producto a un costo muy bajo.
o Los insumos no son nicos y estn estandarizados.
La amenaza de los productos sustitutos. Son bienes y servicios diferentes que llevan a cabo
las funciones o similares que el producto focal (sustituto funcional), debido a que estn
disponibles otras opciones se puede:
o Establecer lmites superiores de precio al fabricante.
o Precisar los requerimientos de contenido, presentacin, empaque y cualquier otro atributo.
o Exigir condiciones especiales de abasto, entrega y exclusividad.
o Solicitar servicios especiales de promocin, soporte, mantenimiento y atencin.
La intensidad de la rivalidad entre los competidores. Esta se estimula cuando las empresas
sienten la presin competitiva o identifican una oportunidad de mejorar su posicin en el
mercado. La competencia se puede basar en el precio, la innovacin del producto, el volumen,
la disposicin y cualquier otro elemento diferenciador. Dicha intensidad es estimulada por
factores como:


o Competidores numerosos o equilibrados donde los contendientes tengan capacidades
equivalentes.
o Lento crecimiento de la economa provoca que la expansin de la cartera de una empresa
sea a costa de reducir la de sus competidores.
o Altos costos fijos o de almacenamiento obliga a la empresa a utilizar casi toda su
capacidad productiva para distribuir sus costos con los de produccin.
o Falta de diferenciacin en los productos que ayude a la identificacin del comprador.
o Bajos costos de cambio permitirn al comprador optar por otra opcin.
o Capacidad que aumenta en porcentajes importantes puede alterar el equilibrio entre la
oferta y la demanda.
o Competidores diversos que disponen de metas diferentes y operan con valores
contrastantes por ejemplo aquellas empresas que regalan productos o utilizan las tcnicas
de productos "gancho".
o Gran inters estratgico provoca acciones inverosmiles que pueden alterar
dramticamente la estabilidad del mercado.

1.2.5 Oportunidades
Son las condiciones del ambiente general que pueden ayudar a que una empresa logre la
competitividad estratgica, para lo cual se debe hacer un anlisis externo basado en los siguientes
elementos:

Rastreo. Identifica las primeras seales de cambio y tendencias en el ambiente.
Supervisin. Determina el significado de las seales emanadas por el rastreo, mediante
observaciones continas de los cambios y tendencias en el ambiente.
Pronstico. Desarrolla proyecciones de los resultados anticipados con base en los cambios y
tendencias supervidas.
Evaluacin. Determinacin del momento y la importancia que tienen los cambios y
tendencias en el ambiente para las estrategias de las empresas y su administracin.

Ahora bien, las oportunidades se detectan en los diversos tipos de segmento que componen el
medio ambiente general, externo e interno; de acuerdo con los intereses, fortalezas y debilidades
de la propia organizacin y que pueden representar las siguientes opciones:

Innovacin de un producto o servicio.
Ofrecimiento al mercado de una promocin, acorde con un evento o situacin extraordinaria.
Extensin del territorio.
Ir en contracorriente de la tendencia del mercado, como por ejemplo intensificar la publicidad
en plena recesin de la economa.
Aprovechamiento de los errores, alejamientos y ausencias de la competencia.
Cambio de paradigmas y aprovechamiento de la tecnologa.
Captura de nuevos clientes.


1.2.6 Fortalezas
Representan los argumentos que soportan la estabilidad, competitividad y capacidad de
aprovechamiento de oportunidades de una organizacin, basada en cinco fundamentos:

Recursos. Constituyen los medios e insumos para los procesos de produccin y servicio de una
empresa, clasificndose en dos categoras:

Tangibles. Representan activos materiales, tangibles y cuantificables, como:
o Humanos. Representa el acervo acadmico, profesional, experiencia, valores humanos,
compromiso, solidaridad, sentido de pertenencia, estabilidad y motivacin.
o Financieros. Activos circulantes y fijos, pasivos, capital, capacidad de crdito y de pago,
solvencia econmica y prestigio.
o Materiales. Propiedades, terrenos, infraestructura, instalaciones, servicios, equipamiento,
inventario, mobiliario, almacn, medios de transporte y de comunicacin.
Intangibles. Engloban los activos subjetivos y cuya mesura es relativa, pero que
complementan a su contraparte, destacndose los siguientes rubros:
o Organizacin. El marco legal y administrativo, que se traduce en el esquema logstico de
trabajo, manejo de proyectos, ejecucin de actividades y empleo de recursos.
o Tecnolgicos. Procesos de produccin, tcnicas empleadas en la prestacin de servicios,
patentes, derechos de autor, marcas registradas, medios para la investigacin y todo
aquel elemento logstico que emplea la empresa.
o Informacin. Sistemas, aplicaciones, programas, archivos, bases de datos,
procedimientos, enlaces, comunicaciones, bsqueda e investigacin, que se traducen a un
ambiente de trabajo automatizado en el tratamiento de la informacin y flujo de trabajo.
o Relaciones pblicas. Imagen de la organizacin, mercadotcnica, publicidad, encuestas,
atencin al cliente, participacin en asociaciones y todo aquello que mantenga consciente
a la empresa de su entorno y que piensa este de ella.

Capacidades. Es la habilidad que tiene un grupo de recursos de desempear una tarea o actividad
de modo integrado, al combinar los recursos para establecer un trabajo en forma continua,
traducindose en los siguientes indicadores:

Abasto. Implica el aprovisionamiento, crdito, inventario, logstica de manejo y
aprovechamiento de los insumos en situaciones extraordinarias de carencia y demanda.
Fabricacin. Es el potencial de produccin de acuerdo con diversos criterios de sobrecarga del
personal, maquinaria, insumos y distribucin.
Servicios. Representa el umbral de trabajo que la fuerza laboral dispone para el ofrecimiento
de los servicios que presta la empresa al usuario.
Mercadotecnia. Constituye el poder para promover la marca o servicio, el impacto de
penetracin en el mercado, estimulacin de las ventas y de participacin en l.
Comercializacin. Representado por el almacenamiento del producto terminado, la
distribucin al canal, venta, control eficiente de los inventarios, soporte y atencin al cliente.
Investigacin y desarrollo. Es el apartado que la empresa dedica al desarrollo e incorporacin
de nuevas tecnologas e innovacin de productos y servicios que agreguen ventaja
competitiva al negocio.


Aptitudes. Son los recursos y capacidades que sirven como fuente de ventaja competitiva de una
empresa sobre su rival, por lo que resulta indispensable para los administradores la deteccin de
las aptitudes de la organizacin a la luz de criterios, el anlisis de la cadena de valor y la
subcontratacin:
Criterios. Con base a los siguientes cuatro aspectos significativos de las capacidades y
recursos se puede determinar sus aptitudes centrales:
o Valiosos. Son aquellas que crean valor para una empresa mediante el aprovechamiento de
las oportunidades y / o neutralizacin de los peligros de su ambiente externo.
o Raros. Son capacidades "raras" que poseen unos cuantos de los competidores actuales o
potenciales, es que alguno las tiene.
o Costosas de imitar. Representan aquellos atributos de una empresa que otras no pueden
desarrollar con facilidad.
o Insustituibles. Son aquellas que no tienen equivalentes estratgicos, que sean comunes o
equivalentes cuando es posible explotar cada uno por separado a fin de implantar las
mismas estrategias.
Anlisis de la cadena de valor. Es una plantilla que las empresas utilizan para determinar su
posicin de costos e identificar los diversos medios que puede emplear para facilitar la puesta
en prctica de la estrategia a nivel de negocios, al evaluar las actividades en dos grupos:
o Primarias. Dedicadas a la creacin fsica de un producto o responsables de la prestacin
de un servicio, su logstica de trabajo productivo, su distribucin, venta y soporte al
cliente.
o De apoyo. Ofrecen el respaldo necesario para que se realicen las actividades primarias,
como la adquisicin de insumos, el desarrollo tecnolgico, la administracin de recursos
humanos, el mantenimiento de la infraestructura de la empresa.
Subcontratacin y Maquila. Es el acuerdo que se establece entre una organizacin y otra
(pueden ser personas fsicas y / o morales) en donde el contratante demanda la prestacin de
un servicio o fabricacin de un bien al contratado, con lo cual se satisface una parte de la
cadena de servicio o produccin, aprovechando ventajas tales como:
o Especializacin. Se aprovecha las ventajas tecnolgicas, logsticas y de recursos que otras
organizaciones poseen.
o Economa. Se obtiene un mejor costo que si se realiza con los recursos propios, que no
necesariamente se tienen.
o Estabilidad. El hecho de no tener que extender la capacidad o variedad de produccin de
una empresa para avocarse a realizar servicios o fabricar bienes que no pertenecen a su
competencia, evita el crecimiento de los recursos e inversiones que no necesariamente se
amortizarn en un plazo adecuado o que no sern debidamente explotadas.
o Simplicidad. Se evita afrontar requisitos, trmites y obligaciones extras a la organizacin
al no tener que emplear ms personal, ampliar instalaciones, invertir en maquinaria e
incorporar nueva tecnologa.
Ventaja competitiva. Es la posicin que tiene la empresa de acuerdo con la evaluacin
resultante de sus recursos, capacidades y aptitudes; que en conjunto establecen el grado de
fortaleza interna que ostenta la organizacin. En donde se establecen diversos grados de
competencia en relacin a los valores de dichos atributos, como por ejemplo:
o Desventaja competitiva. Cuando los atributos no son valiosos, raros, no son costos de
imitar ni insustituibles; por lo que se obtienen rendimientos inferiores al promedio.


o Paridad competitiva. Cuando solamente se disponen de atributos valiosos y algunos son;
insustituibles; obteniendo rendimientos promedio.
o Ventaja competitiva temporal. Cuando existen atributos valiosos y raros, adems de
algunos insustituibles; produciendo rendimientos superiores al promedio.
o Ventaja competitiva sostenible. Cuando sus atributos son valiosos, raros, costosos de
imitar e insustituibles; obteniendo rendimientos superiores al promedio.
Competitividad estratgica. Es el resultado de evaluar la "ventaja competitiva interna" de la
empresa en comparacin a la que ostenta la competencia y el mercado al que pertenece. Por
lo que representa un fundamento muy importante al momento de tomar decisiones con
relacin a la organizacin, su actividad y desempeo, como por ejemplo:
o Ordenar una reestructuracin de los recursos de la empresa.
o Alterar el volumen y variedad de produccin y/o prestacin del servicio.
o Modificar el grado y forma de penetracin en el mercado.
o Reemplazar el paradigma de modelo de trabajo, imagen de la organizacin y forma de
comercializacin.
o Respuesta ante las tendencias de la competencia, situacin del mercado y estado
econmico, poltico y social.

1.2.7 Debilidades
Es el antnimo al concepto de fortaleza en una organizacin, por lo que su evaluacin tambin
considera la misma estructura y atributos como son los "recursos", "capacidades" y "aptitudes".
Se concentra en identificar y estimar los aspectos de carencia, limitaciones, rezagos,
insuficiencias, obsolescencias y cualquier otra propiedad que exhiba cierto nivel de desventaja de
la propia organizacin de acuerdo con sus postulados, ventaja competitiva y competitividad
estratgica. Por lo que resulta necesario, considerar algunos rubros de manera especial, como por
ejemplo los que se muestran a continuacin acompaados por la Tabla 1:

Personal. Cantidad, calidad, experiencia, motivacin, participacin, grado de satisfaccin y
compromiso, as como la situacin laboral.
Economa. Salud financiera, capacidad de endeudamiento, solvencia de pago, situacin fiscal,
grado de liquidez y estados de resultados.
Material. Nivel de modernidad de los recursos, capacidad de trabajo, nivel de mantenimiento
e inversin para su reemplaza y crecimiento.
Logstica. El nivel de modernidad y eficiencia alcanzado en el diseo y aplicacin de los
esquemas de administracin de la produccin, servicios y empleo de recursos.
Tecnologa. Grado de modernidad en los procedimientos y medios de trabajo empleados.
Sistemas. Se caracteriza por el grado de sistematizacin en el manejo de la informacin y en
la ejecucin de funciones.
Relaciones. Adems de evaluar la "imagen de la empresa", tambin considera el uso de
indicadores como el nivel de satisfaccin del cliente, la proporcin de participacin en el
mercado y el juicio que tienen los consumidores sobre los productos y servicios.
Abastecimiento. Es la solvencia en el aprovisionamiento y consumo de los insumos
requeridos.
Produccin. Representa el potencial de fabricacin en volumen y calidad, de acuerdo con las
expectativas de la organizacin y las demandas del mercado.


Servicios. Es la garanta de atencin que se le brinda al cliente, de conforme con los
estndares de prestacin, cobertura, oportunidad y calidad.
Mercado lgico. Constituido por los medios y procedimientos que emplea la organizacin y
su nivel de efectividad de penetracin en el mercado.
Comercializacin. Representa el balance entre las expectativas de venta, el volumen ofertado
de producto y servicio, el grado de venta y consumo; as como de satisfaccin de las
expectativas del cliente.
Innovacin. Caracterizado por el nivel de inters, inversin y solvencia que la propia empresa
dedica a promover la investigacin, desarrollo y aplicacin de nuevos productos, sistemas,
esquemas de trabajo y recursos.

Tabla 1. Matriz de Debilidades.

Matriz de Debilidades
Factor Interno Clave Ponderacin Clasificacin
Resultado
Ponderado
Falta de conocimientos por parte de los
programadores Senior.
0.4 2 0.8
Mala administracin de los recursos y en
ocasiones escasez de los mismos.
0.3 1 0.3
Pago de salarios en la fecha indicada. 0.2 4 0.8
El personal que se tienen como
programadores training son alumnos o
recin egresados.
0.1 4 0.4
Total. 1.0 0.23

El resultado total ponderado puede oscilar de un resultado bajo de 1 a otro alto de 4, siendo 2.5 el
resultado promedio. Los resultados mayores de 2.5 indican una organizacin poseedora de una
fuerte posicin interna, mientras que los menores de 2.5 muestran una organizacin con
debilidades internas.

1.3 MATRIZ FODA
1.3.1 Matriz de Evaluacin del Factor Externo (MEFE)
El anlisis de evaluacin de factor externo permitir resumir y evaluar toda la informacin
externa, como son: las variables ambientales decisivas, predicciones ambientales determinantes y
la matriz de perfil competitivo. En el desarrollo de la MEFE habr que utilizar juicios de tipo
subjetivo; por ello, esta herramienta de formulacin de estrategia no debe usarse de manera
indiscriminada. Los pasos para elaborar una MEFE son:

Identificar las amenazas y oportunidades claves de la organizacin y con ellas hacer una lista.
Hacer una ponderacin que vaya de 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (de gran importancia) a
cada factor. La ponderacin indica la importancia relativa de cada factor en cuanto a su xito
en una industria dada. La suma de las ponderaciones deben totalizar 1.


Asignar una clasificacin de 1 a 4 a cada factor para indicar si esa variable representa:
o Una amenaza importante(1).
o Una amenaza menor(2).
o Una oportunidad importante(3).
o Una oportunidad menor(4).
Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin para establecer un resultado
ponderado para cada variable.
Sumar los resultados ponderados para cada variable, con el objeto de establecer el resultado
total ponderado.

1.3.2 Matriz de Evaluacin de Factor Interno (MEFI)
Es necesario auditar y evaluar el ambiente interno de la empresa respecto de sus recursos y
fortalezas y debilidades en investigacin y desarrollo, produccin, operaciones, adquisiciones,
comercializacin, productos y servicios. Otros factores internos importantes para la formulacin
de una estrategia son los recursos humanos y financieros, as como la imagen de la compaa,
estructura y clima de la organizacin, el sistema de planeacin y control y las relaciones con los
clientes.

Para desarrollar esta matriz se necesita de juicios subjetivos, por ello la apariencia de ser un
enfoque cientfico no debe hacer creer que se trata de una herramienta todo poderosa. Los pasos
que se requieren para el desarrollo de una MEFI son:

Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organizacin y con ellas hacer una lista
clara.
Hacer una ponderacin que vaya desde 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (de gran importancia) a
cada factor.
La ponderacin indica la importancia relativa de cada factor en cuanto a su xito en una
industria dada. Sin importar si los factores claves dan fortalezas o debilidades internas. La
suma de las ponderaciones deben totalizar 1.
Asignar una clasificacin de 1 a 4 a cada factor para indicar si esa variable representa:
o Una debilidad importante(1).
o Una debilidad menor(2).
o Una fortaleza importante(3).
o Una fortaleza menor(4).
o Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin para establecer un resultado
ponderado para cada variable.
o Sumar los resultados ponderados para cada variable, con el objeto de establecer el
resultado total ponderado.

A la luz de las fortalezas , oportunidades , debilidades y amenazas que identifica la organizacin
en su propio seno y en su entorno, se procede a disear una tabla que muestra alguna
combinacin de la correlacin de los elementos de acuerdo con un criterio particular de enfoque a
partir del cual se valoran los dems, como por ejemplo:


Peligro externo. De acuerdo con una amenaza especfica, se identifica la capacidad de
reaccin de la empresa, considerando sus debilidades y fortalezas, tratando de encauzar la
perspectiva en una oportunidad.
Peligro interno. Con base a una debilidad detectada, se estima la amenaza y se procura su
atencin con base a las fortalezas, procurando la generacin de una oportunidad.
Oportunidad externa. En funcin de una oportunidad que se vislumbra, se identifica su
capacidad para aprovecharla con base al diferencial de fortalezas y debilidades en
comparacin con las amenazas.
Oportunidad interna. Apoyado en su fortaleza interna la organizacin establece las
oportunidades que se pueden generar sin soslayar las debilidades y amenazas que atentan y
provocan en reaccin a tal iniciativa.

Peligro externo. Como ejemplo puede ser el ingreso de un competidor extranjero lder en el
mercado, tal como aparece en la Tabla 2:

Tabla 2 Matriz FODA, Peligro Externo.

Debilidades Fortalezas Oportunidades
Tecnologa que no est a la
altura de la nueva
competencia
Identificacin de la marca
por parte del consumidor
Establecer una alianza con el nuevo
competidor

Peligro interno: Obsolescencia del equipo de produccin. Ver la Tabla 3 de la Matriz FODA,
peligro interno

Tabla 3 Matriz FODA, Peligro Interno.

Amenazas Fortalezas Oportunidades
Deterioro de la calidad del
producto terminado.
Capacidad econmica para
invertir.
Adquirir tecnologa de punta, que
permita ponerse en la vanguardia.

Oportunidad externa. Nuevo Tratado de Libre Comercio, como se muestra en la Tabla 4, Matriz
FODA, oportunidad externa.

Tabla 4 Matriz FODA, Oportunidad Externa.

Fortalezas Debilidades Amenazas
Fabricacin de productos
nicos en la regin.
Canal de distribucin en el
extranjero.
Reduccin de costos para evitar el
encarecimiento del producto en el
extranjero.

Oportunidad interna. Sistematizacin de funciones por medio de la Tabla 5 de la Matriz FODA,
oportunidad interna.


Tabla 5 Matriz FODA, Oportunidad Interna.

Oportunidades Debilidades Amenazas
Mejorar el servicio de
atencin al cliente.
Resistencia sindical.
Rezago en atencin al consumidor,
conforme a la inercia del mercado

1.4 FORMULACIN DE ESTRATEGIAS
El ejercicio de planeacin representa una amplia variedad de actividades orientadas a cubrir
aspectos especficos en la determinacin de un curso de accin, dando como resultado un plan,
cuyo contenido puede ser muy general o bien estar orientado a un tema en particular. De acuerdo
con la clasificacin presentada por Guillermo Gmez Ceja[1], la variedad de planes se puede
clasificar en tres categoras:

Lineamientos. Identifican el punto de referencia hacia el cual se encaminan las acciones,
emitiendo planes relacionados con: metas, objetivos, presupuestos y lmites de tiempo.
De uso nico. Dedicados a un fin especfico que una vez empleado ya no tienen aplicacin,
como por ejemplo: las estrategias, los proyectos, los programas y las premisas.
Uso constante. Se usan recurrentemente, como: polticas, procedimientos y mtodos.

Por la tanto, la generacin de un plan debe precisar su categora y tipo. En el caso de las
estrategias, estas se consideran planes mayores que enriquecen las decisiones primordiales que
afectan los cursos de accin y el empleo de los recursos, facilitando la delegacin de autoridad, la
coordinacin, el control, la prevencin de crisis y el aprovechamiento de oportunidades. Entre las
instancias de este tipo de planes estn: las estrategias de inversin, asociacin, penetracin en el
mercado, incremento en la productividad y mejoramiento de la calidad.

En relacin a los programas estos normalmente no tiene fecha o lmite especfico de terminacin,
o bien se establecen ciclos, como por ejemplo un "programa de jubilacin" y un "programa de
capacitacin"; en donde el primero es de carcter "indeterminado" y el otro es "repetitivo". Por lo
que respecta a los proyectos estos se enfocan al desarrollo de un trabajo especfico para alcanzar
una meta precisa en un lmite de tiempo establecido con el empleo de recursos asignados
exprofeso. Por ejemplo, un contrato de servicio con un cliente o proveedor, el establecimiento de
una nueva sucursal o la creacin de un nuevo producto.

1.5 PLANES
1.5.1 Plan Estratgico Empresarial (PEE)
El PEE representa el timn" y la "columna vertebral" de cualquier organizacin, en principio es
quien da origen a la empresa, a continuacin es el encargado de su crecimiento y al final de su
cierre. Las principales decisiones y acciones en el seno interior y exterior de la compaa son
concebidas por el PEE.

El PEE considera diversos temas que concentran informacin especializada con alto grado de
relevancia y oportunidad, a efecto de confeccionar los apartados que le dan vida, y que de
acuerdo con Michael Hitt[3], pueden ser los siguientes:


El ambiente general. Es la percepcin que se obtiene de los diversos segmentos
(demogrficos, econmicos, polticos, sociales, tecnolgicos y globales) de acuerdo con los
interesas de la organizacin y le competen en algn grado.
El ambiente externo. Representa al marco conceptual que se conforma por los diversos
sectores (industrial, servicios y competencia) que rodean el mbito de la empresa y que tienen
una incidencia directa sobre su destino.
El ambiente interno. Recrea el modelo real de la naturaleza, intereses, estructura,
componentes, capacidades y lmites de la propia organizacin, a la luz de los diversos
segmentos (legales, logsticos, financieros, personal y recursos materiales).
Misin y Propsito estratgicos. La razn de ser de la empresa y el establecimiento de los que
se des hacer permanentemente constituyen el "corazn" de la organizacin y la fuente que
inspira a sus intereses y bsqueda de destino.
Estrategia a nivel de negocios. Representa un conjunto integrado y coordinado de
compromisos y acciones diseado para ofrecer valor a los clientes y obtener una ventaja
mediante el aprovechamiento de las aptitudes centrales en mercados de productos especficos
e individuales.
Dinmica competitiva. Es el resultado de una serie de acciones y respuestas compuestas
competitivas entre las empresas que rivalizan en un mercado en particular.
Estrategia a nivel corporativo. Es una accin que se emprende para obtener una ventaja
competitiva mediante la seleccin y el manejo de una combinacin de empresas que compiten
en varias industrias o mercados de productos.
Estrategia de adquisicin y reestructuracin. Son las estrategias en las que se consideran la
posibilidad de realizar una transaccin comercial donde una empresa compra las acciones de
otra que le otorgan el control de ella, convirtindola en un negocio subsidiario; as como a la
contemplacin de cambios en la composicin del grupo de negocios y la reestructuracin
financiera de una organizacin.
Estrategia internacional. Se propone a la intencin de establecer, mantener y acrecentar las
transacciones comerciales de compra - venta de productos y prestacin de servicios en los
mercados externos al nacional de la compaa.
Estrategia cooperativa. Representa alianzas estratgicas entre empresas que se asocian con
cierto grado de formalidad, que combinan recursos, capacidades y aptitudes centrales para
cubrir los intereses mutuos de desarrollo, fabricacin o distribucin de bienes o servicios.
Regulacin corporativa. Establece y vigila la relacin entre los grupos de inters que se utiliza
para determinar y controlar la direccin estratgica y el desempeo de las organizaciones.
Estructura de la organizacin y controles. Es la conjugacin del papel formal de una empresa,
sus procedimientos, mecanismos de autoridad y control, as como sus procesos de autoridad y
toma de decisiones; adems del uso de criterios para evaluar el desempeo de la organizacin
y de sus miembros.
Liderazgo estratgico. Representa la capacidad de anticipar, visualizar, conservar la
flexibilidad y dar poder a otras personas para generar un camino estratgico cuando sea
necesario.
Enfoque empresarial corporativo e innovacin. Constituye el conjunto de capacidades que
posee una empresa para producir o adquirir bienes o servicios nuevos, y para administrar el
proceso de innovacin.


Resultados estratgicos. Representan los factores, indicadores, hechos y consecuencias que
por su naturaleza exigen el monitoreo y atencin de la organizacin a efecto de interpretar su
significado a la luz de sus expectativas, constituyendo una fuente de retroalimentacin para
iniciar un nuevo ciclo de administracin.

1.5.2 Plan Estratgico Informtico (PEI)
El PEI es el smil informtico del PEE de la organizacin, concentrndose en todos los aspectos
relacionados con los sistemas, personal, equipo, tecnologa, proyectos e inversiones necesarias
para eficientar la labor de la empresa y agregar capacidad competitiva acorde con sus intereses.
Entre los elementos que debe contemplar la confeccin de un PEI se encuentran los siguientes:

Acervo. Representa el recurso del conocimiento, informacin, datos, documentos y medios
magnticos, donde se encuentra el acervo de la organizacin, integrantes, clientes, mercado y
medio ambiente en general del cual se sirve.
Usuarios. Agrupa a todo el personal de la empresa, desde el nivel ms alto en jerarqua hasta
el inferior donde cada uno de ellos tiene un modelo particular de exigencias y necesidades de
empleo de su acervo para el ejercicio de sus tareas.
Requerimientos. Son las demandas de manejo de acervo que cada una de las personas y
departamentos plantean como generadores de informacin, empleadores y controladores de
ella, para propsitos especficos.
Aplicaciones. Son las tareas que se conciben para dar respuesta a los requerimientos
planteados por los usuarios, que precisan el manejo de acervos especficos y que de acuerdo
con su naturaleza, importancia, frecuencia, complejidad, costo y beneficio; reclaman una
atencin especial a efecto de proponer un procedimiento con recursos adecuados para su
desarrollo, particularmente destinados al manejo del acervo.
Sistemas. Es el modelo desarrollado para la aplicacin, encargado de satisfacer el
requerimiento planteado por el usuario, caracterizado por el empleo de recursos que realizan
las tareas especificadas por un conjunto de procesos dedicados al tratamiento de informacin.
Tecnologa. Es el repertorio de disciplinas, tcnicas, mtodos, equipos e instrumentos de
trabajo, que en conjunto coadyuvan a la confeccin de sistemas y la atencin de
requerimientos.
Plataforma de cmputo. Integra los recursos de hardware, software y materiales necesarios
para el desarrollo y operacin de los sistemas.
Comunicaciones. Conjuga los medios, mecanismos y herramientas para establecer la
transmisin de datos, el uso compartido del acervo, el trabajo en grupo y la comunicacin en
general dentro del seno interno y externo de la organizacin.
Logstica de desarrollo. Establece las polticas, normas, programas y presupuestos para
delinear el trabajo, la creacin de sistemas, la adquisicin de los recursos y el ejercicio de las
actividades en la materia.
Personal. Agrupa a los recursos humanos debidamente calificados, que son dedicados a
atender los requerimientos, crear y mantener los sistemas, incorporando la tecnologa
apropiada.
Respaldo y seguridad. Son los medios y procedimientos disponibles para preservar la
integridad del acervo y recursos, as como para evitar el uso ilegal de ellos.


Mantenimiento. Considera los programas y procedimientos que procurar el correcto
funcionamiento de los bienes, as como atender las fallas, descomposturas y eventualidades
que se llegan a presentar y que atentan contra la operatividad de los sistemas.
Competitividad. Representa el nivel de satisfaccin de los requerimientos de la empresa a
travs de los servicios que le brinda su infraestructura informtica, en relacin con el nivel
alcanzado por la competencia.

1.6 PLANES EMPRESARIALES E INFORMTICOS
1.6.1 Generacin de Planes
La generacin de planes reclama un esfuerzo intelectual que consume una amplia variedad de
informacin, en aras de reducir la incertidumbre y precisar ms el curso de accin acorde con los
intereses de la organizacin, por lo que se hace necesario aplicar un proceso donde se conjugan
diversas acciones, que por lo general consideran los siguientes elementos:

Perfil de la empresa. Identificacin de los objetivos y funciones.
Estructura de la empresa. Apreciacin de la organizacin jerrquica, la departa mentalizacin,
el personal y los recursos que integran a la institucin.
Esquema de funcionamiento. Reconocimiento del marco formal, logstico y prctico de
trabajo, caracterizado por las metas, objetivos, polticas, programas, proyectos, presupuestos
y procedimientos establecidos formalmente.
Investigacin. Esta relacionada con las caractersticas, acontecimientos y tendencias propios
del medio ambiente general y externo de la organizacin.
Resultados. Constituye una fuente de retroalimentacin que motiva al inicio de un nuevo
ciclo de planeacin, al compararse contra las expectativas originales.
Evaluacin. Estima el balance entre las metas y objetivos contra los resultados obtenidos,
considerando las fortalezas y debilidades de la propia organizacin.
Establecimiento de nuevos puntos de referencia. Constituyen los lineamientos de planeacin
renovados, actualizados y congruentes con el tiempo en curso, a efecto de confirmar el rumbo
original, alterno o bien cambiarlo por complemento acorde con la realidad.
Desarrollo del nuevo plan. Constituye el nuevo esfuerzo y resultado de planeacin de acuerdo
con las definiciones originales, los resultados, el balance y las nuevas expectativas.

1.6.2 Generacin de Planes Empresariales
En el seno empresarial se realizan planes de diversa naturaleza en todo momento, os cuales son
objeto de consulta (para dirigir las acciones), evaluacin (al comparar resultados), actualizacin
(al adecuarlos a uno perodo), de sustitucin (por nuevas versiones) o bien de conclusin (al
haber cumpl mido el cometido o bien no existir ms la razn que argument su concepcin).

En lo concerniente a planes empresariales, el ms relevante es el PEE - el cual corre a cargo de
los ms altos niveles ejecutivos con el concurso de los propietarios y accionistas - el cual
considera todos los elementos de la empresa y se erige como el marco rector de los diversos
planes especializados que se realicen, de tal manera que estos debern estar amparados por la
cobertura manifestada en el plan estratgico, debindose ocupar de algn elemento en particular
que contribuya al logro de los "intereses" planteados en l.


La generacin de planes de estrategias parte de considerar los lineamientos de la empresa a efecto
de concebir las opciones que le brinden viabilidad y factibilidad con un alto grado de utilidad, por
lo tanto se avocan a la investigacin del medio ambiente general, externo e interno; a la
visualizacin de novedosas alternativas, la evaluacin de experiencias y la conciliacin de las
oportunidades y amenazas que se ciernen en el panorama, a efecto de justificar los cursos de
accin recomendados.

Por lo que respecta a la emisin de los programas, estos se orientan al establecimiento de un
marco de trabajo "estable" que delinee una secuencia de acciones y empleo de recursos a efecto
de realizar una tarea especfica rutinariamente, como por ejemplo los programas de induccin de
personal, adiestramiento, abasto, mantenimiento y conservacin, seguridad e higiene y proteccin
civil, entre muchos otros. Todos ellos disponen de un estudio que los fundamenta, la descripcin
de procedimientos que instrumenta, las herramientas que emplea y las condiciones para su
desarrollo y evaluacin. La formulacin de un proyecto nace a partir de una necesidad, inters o
compromiso especfico dentro o fuera del seno de la organizacin, para lo cual se precisan sus
lineamientos, se establece el programa de trabajo, se identifican los recursos y estima el
presupuesto para su desarrollo, as como se definen los criterios de xito e indicadores de
utilidad, a efecto de establecer el margen de ganancia.

1.6.3 Generacin de Planes Informticos
El desarrollo, aplicacin y control de un PEI constituye la principal responsabilidad del rea de
informtica dentro de una organizacin a efecto de responder a los requerimientos de los
departamentos y usuarios, as como a los del ambiente externo y en general. Por tal motivo es un
esfuerzo permanente, caracterizado en un ciclo que se reinicia al final de un periodo, ocurrencia
de resultados, aparicin de imprevistos y cualquier otro elemento que lo amerite.
Este tipo de plan es la fuente rectora del resto de acciones de planeacin as como de todas las
acciones que se ejercen, constituyendo el principal parmetro de comparacin contra los
resultados y el eje en la determinacin de cambios. Por tal motivo, su desarrollo requiere el
concurso no solamente del personal perteneciente al rea de sistemas, sino tambin el del resto de
miembros de la organizacin a efecto de contemplar todo el espectro de necesidades; adems de
considerar exigencias de proveedores, clientes, el gobierno, la banca y otras entidades con las que
se tiene relacin; y por supuesto, sin dejar de lado la evolucin y tendencias del ambiente
tecnolgico que ofrece nuevas opciones para realizar mas eficientemente una funcin, con
mejores mrgenes de costo, calidad y competencia; los cuales no deben soslayarse.
La concepcin de estrategias constituye el factor que distingue la funcin informtica, al
incorporar un carcter innovador en permanente evolucin con el anhelo de hacer mejor las
labores. Su definicin debe inspirarse no solamente en el beneficio potencial que ofrecen las
nuevas aportaciones tecnolgicas, sino tambin en su oportuna y adecuada forma de
implementacin y explotacin, a efecto de proveer mejoras y mayor competitividad a la empresa.

La formulacin de programas informticos tienen el propsito de orientar el ejercicio cotidiano
de las actividades en diversas reas, como resulta la forma de atender nuevas solicitudes, el
esquema para crear y mantener un sistema, la rutina de operacin de un sistema y su auditoria, el
mantenimiento a la plataforma de cmputo, el abasto de insumos y el programa de actualizacin
tcnica y fsica, slo por mencionar algunos.


La generacin de proyectos informticos responde al planteamiento de una necesidad especfico
o compromiso, que el rea de sistemas formula con el usuario tanto interno como externo
(aquellos ajenos a la organizacin) y que de acuerdo con un marco formal de trabajo se avoca a la
realizacin de acciones especficas, con el empleo de recursos asignados e un plazo establecido.
Entre las instancias ms comunes, se encuentra la construccin o sustitucin de un sistema, la
instalacin de una nueva plataforma de cmputo, un estudio para el empleo de nueva tecnologa,
as como la implementacin de un nuevo ambiente de trabajo.

1.7 EVALUACIN
1.7.1 Evaluacin de Planes
La evaluacin de planes se realiza en diferentes etapas de su periodo de vida, desde la concepcin
donde se puede criticar e inclusive desechar; en su presentacin el cual pasa por el escrutinio de
otras personas interesadas; en su desarrollo a efecto de observar el grado de congruencia y
pragmatismo con la realidad; as como en el control de resultados a efecto de calcular aciertos y
desviaciones que motiven a la retroalimentacin e inicio de nuevo ciclo. Entre las criterios que se
aplican al evaluar un plan se encuentran:

Congruencia. Es el apego al plan con respecto a los lineamientos de la organizacin.
Pragmatismo. Considera que el plan hace de las fortalezas y debilidades de la empresa.
Oportunidad. Acorde con los tiempos, oportunidades y amenazas que se ciernen en el
panorama de la organizacin que tan adecuado resulta el plan propuesto.
Relevancia. De acuerdo con los intereses y urgencias de la organizacin que tan prioritario
resulta su aplicacin.
Riesgo. A la luz de la incertidumbre, costos, complejidad y variables fuera del control de la
organizacin que tan prudente resulta llevar a la prctica.
Factibilidad. Es la capacidad que dispone la empresa para emprender el plan.
Beneficio. Es la utilidad que se espero obtener, de llevarse a cabo el plan.
Contingencia. Son las eventualidades que pudieran presentarse durante la ejecucin del plan y
que pudieran atentar contra su xito.
Requerimientos. Son las condiciones, recursos e inversiones que la organizacin debe dedicar
para implementar el plan.
Prdidas. Son los recursos que pudieran perderse, situaciones y consecuencias a ocurrir en
caso de fracasar el plan, y que debern asumirse con antelacin.
Recuperacin. Son las acciones a realizar y elementos a emplear en caso de presentarse una
contingencia o prdida.
Garantas. Representan puntos de apoyo a los que se puede acudir en caso de una
eventualidad adversa o fracaso.

Como parte del proceso de evaluacin se pueden emplear los siguientes elementos: Criterios,
metodologas de evaluacin, experiencias, simulacin, prototipo - prueba piloto, instrumentacin
incremental, concurso y examen.


1.7.2 Evaluacin de Planes Empresariales
Entre los protagonistas de la evaluacin de un plan se encuentran los dueos, accionistas,
ejecutivos y empleados; pudiendo recibir el concurso de entidades externas como empresas
especializadas, despachos de consultora, instancias de gobierno y privadas, el consumidor, la
competencia y proveedores. Todos en ellos en conjunto aportan un elemento de evaluacin del
plan, sus actos y consecuencias en la medida que se les involucre. Por lo que respecta al PEE es
la asamblea de accionistas quien lo evala, aprueba, rechaza y supervisa, a travs de sus
reuniones ordinarias y extraordinarias a las que se les convoca.

En cuanto a las estrategias estn reciben el escrutinio de las instancias superiores a quien las
formul, as como la de un comit organizado exprofeso. La evaluacin de los programas ,
adems de recibir el aval de superiores y de comits, pueden convocar a las instancias
participantes, as como a otras externas (por ejemplo, proveedores, el gobierno, acreedores, etc).
La evaluacin de un proyecto exige el compromiso de todas las partes involucradas, sobretodo si
hay externas, requirindose inclusive el empleo de ciertos avales legales como son los contratos,
fianzas, cartas de crdito y plizas.

1.7.3 Evaluacin de Planes Informticos
Si bien en primer instancia el responsable de evaluar el PEI es el titular del rea, este a su vez
deber presentarlo, argumentarlo y lograr su aprobacin ante las instancias superiores y de ser
necesario ante la asamblea de accionistas, a efecto de obtener un consenso, el compromiso y
respaldo de la organizacin en su conjunto para emprender las iniciativas que del plan emanan.

En la evaluacin de estrategias se recomienda el concurso de especialistas, proveedores y lderes
tecnolgicos que aporten comentarios valiosos acerca de las ventajas, limitaciones, conveniencias
y repercusiones en cuanto a la adopcin de los cursos de accin contemplados; como es el caso
de la adopcin de una plataforma de cmputo "cerrada" que generara dependencia de un
proveedor. En cuanto a la evaluacin de los programas es necesario el concurso de especialistas
y de los propios participantes, a efecto de crear un ambiente propicio de cooperacin y suma de
esfuerzos que obtenga provecho de la diversidad de puntos de vista integrados en el consenso que
se obtenga de la iniciativa. Por lo que respecta a la evaluacin de proyectos esta reclama la
exploracin de diversas alternativas, el concurso de los oferentes, el establecimiento y aplicacin
de criterios para la eleccin y de medidas para su supervisin, terminacin y en su caso
retribucin o sancin.


CAPTULO 2. MODELOS ORGANIZACIONALES

2. MODELOS ORGANIZACIONALES
2.1 TRADICIONALES
2.1.1 Los Modelos de Organizacin
De acuerdo con Michael Hitt [3] y sus colaboradores, el modelo de organizacin es: la
configuracin del papel formal de una empresa, los procedimientos, los mecanismos de direccin
y control, as como sus procesos de planeacin y toma de decisiones. A menudo se afirma que las
personas capaces pueden hacer funcionar cualquier patrn organizacional; incluso hay quienes
declaran que es deseable que en una organizacin prive cierta vaguedad, pues de esta manera se
impone el trabajo en equipo debido a la necesidad de cooperar al logro de todas las actividades.
Pero definitivamente las personas estn dispuestas mejor a cooperar y trabajar en conjunto en
forma ms efectiva, si saben que parte les corresponde desempear en un ambiente de equipo, si
conocen la relacin entre s de sus funciones.

Una estructura organizacional debe disearse para determinar quin realizar cada una de las
tareas y quin ser responsable de qu resultados; para eliminar los obstculos en el desempeo
que resultan de la confusin e incertidumbre respecto de la asignacin de actividades, y para
tener redes de toma de decisiones y comunicacin que respondan y sirvan de apoyo a los
objetivos empresariales. La estructura de organizacin, que se ve influenciada por factores de
situacin - que incluyen el tamao y antigedad de la compaa -, refleja la determinacin de los
administradores sobre qu hace la misma y cmo realiza ese trabajo de acuerdo con las
estrategias seleccionadas. La competitividad estratgica slo se logra cuando la estructura
seleccionada de la compaa es congruente con la estrategia formulada.

Por lo tanto, el potencial para crear valor de una estrategia se logra slo cuando la empresa est
configurada de manera que permite que la estrategia se aplique eficazmente. De modo que, a
medida que las empresas evolucionan y cambian sus estrategias, se requieren nuevas
modificaciones estructurales, adems que los modelos de organizacin existentes influyen en la
seleccin de estrategias futuras. En forma correspondiente, las dos acciones estratgicas clave de
la formulacin y aplicacin de estrategias interactan de manera continua e influyen sobre las
decisiones administrativas acerca de la estrategia y el modelo de organizacin.

2.1.2 Estructura Simple
El Modelo de Estructura Simple, es una forma de organizacin en la que el propietario
administrador toma directamente todas las decisiones importantes con la opcin de auxiliarse por
un asesor o despacho especialista y supervisa todas las actividades, mientras que el personal sirve
como una extensin de la autoridad del administrador para supervisar. Este modelo comprende
poca especializacin de las tareas, unas cuantas reglas y formalizacin limitada, los sistemas de
informacin son poco desarrollados y los dueos participan directamente en las operaciones
cotidianas de la empresa. La Figura 1, ilustra la estructura que se emplea en empresas que
ofrecen una sola lnea de producto o servicio en un mercado geogrfico especfico. Las tiendas,
restaurantes y talleres son entidades especializadas, de complejidad mnima, que emplean la
"estructura simple", en donde la comunicacin es directa y frecuente. En Mxico, esta es
comnmente usada en las pequeas empresas, teniendo como caractersticas especiales:


Figura 1. Modelo de Organizacin Simple.

Esta estructura se emplea en empresas que ofrecen una sola lnea de producto o servicio en un
mercado geogrfico especfico. Las tiendas, restaurantes y talleres son entidades especializadas,
de complejidad mnima, que emplean la "estructura simple", en donde la comunicacin es directa
y frecuente. En Mxico, esta es comnmente usada en las pequeas empresas, teniendo como
caractersticas especiales:

Estructura organizacional de tipo familiar.
El propietario es el jefe de familia, es en quien recaen todas las decisiones de la empresa.
Tiene un mercado limitado.
Busca que sus clientes le sean leales de por vida.

2.1.3 Estructura de Mayordomos
Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915) [4], llamado Padre de la Administracin cientfica
observando que en las organizaciones no se daba la especializacin, haca notar que un
mayordomo deba tener conocimientos en los siguientes campos:

Tomar tiempos y determinar costos.
Hacer tarjetas de instruccin.
Establecer itinerarios de trabajo.
Vigilar la disciplina del taller.
Cuidar del abastecimiento oportuno de materiales, instrumental, etc.
Adiestrar.
Llevar control de calidad.
Cuidar el mantenimiento y reparacin.

Para ilustrar el modelo de organizacin derivado de la propuesta hecha por Taylor, se presenta en
la Figura 2, un ejemplo del tipo de organigrama en el que aparecen diversas funciones que
inciden en el trabajo desempeado por el personal.

Modelos Organizacionales 33

Figura 2. Modelo de Organizacin por Mayordomos Funcionales.

Taylor propuso que el trabajo del mayordomo se dividiera entre ocho especialistas (uno por cada
actividad que l sealaba) con autoridad en su propio campo sobre la totalidad del personal de tal
manera que el mayordomo se constituye en un jefe de rango superior.

2.1.4 Estructura Funcional
En una organizacin funcional (como la que se ilustra en la Figura 3), los trabajos estn
especializados y agrupados de acuerdo con las funciones de negocios y habilidades que se
requieren. Consta de un ejecutivo en jefe, con limitado personal corporativo, con gerentes o
directores de lnea funcionales en las reas dominantes de la organizacin, como produccin,
contabilidad, mercadotecnia, investigacin y desarrollo, ingeniera y recursos humanos.

Este modelo se orienta a la especializacin funcional, promoviendo el compartir conocimientos y
habilidades para generar ideas, procurando la conciliacin de diversos enfoques e intereses a
travs del ejercicio moderador del director ejecutivo a efecto de integrar las decisiones y acciones
de las funciones de negocios individuales en beneficio de toda la corporacin. El enfoque
funcional tradicional para la departa mentalizacin tiene las siguientes ventajas potenciales para
la organizacin:

Pueden realizarse economas de escala, cuando se agrupan personas con habilidades
similares, se puede comprar equipo ms eficiente y utilizar descuentos para grandes
adquisiciones.
La vigilancia del entorno es ms efectiva, por que cada grupo funcional est sintonizado ms
cerca con los desarrollos de su propio campo y en consecuencia puede adaptarse ms rpido.
Las normas de desempeo se mantienen mejor, ya que el personal con capacitacin e
intereses similares puede desarrollar un inters compartido para el desarrollo de sus trabajos.


La gente tiene mayores oportunidades para el adiestramiento especializado y el desarrollo de
habilidades a profundidad.
Los especialistas tcnicos estn relativamente libres de trabajo administrativo.
La toma de decisiones y las lneas de comunicacin son simples y entendidas claramente.

Figura 3. Modelo de Organizacin Funcional.

Sin embargo, entre las desventajas del modelo funcional, est que el personal puede ocuparse
ms de su propia tarea que de la compaa como un todo, y que su atencin en las tareas
funcionales puede hacerlos perder el enfoque sobre la calidad total del producto y la satisfaccin
del cliente.
As mismo, cuando la gente desarrolla la especializacin funcional, se vuelven especialistas,
surgiendo un conflicto entre las funciones, en el que disminuye la comunicacin y coordinacin.
En resumen, mientras que la diferenciacin funcional puede existir, la integracin funcional
quizs no.

2.1.5 Estructura Multi-divisional
Conforme crecen las organizaciones y se vuelven cada vez ms diversificadas, hallan que los
departamentos funcionales tienen dificultades en el manejo de una amplia variedad de productos,
clientes y regiones geogrficas. En este caso las organizaciones pueden reestructurarse con el fin
de agrupar todas las funciones dentro de una sola divisin y duplicar cada una de las funciones a
travs de todas las divisiones.

El modelo multi-divisional se compone por "divisiones operativas" en las que cada una de estas
representa un negocio o centro productivo independiente, y el director corporativo delega la
responsabilidad de las operaciones cotidianas y la estrategia de la unidad de negocios a los
administradores de divisin, como se ilustra en la Figura 4. La corporacin diversificada es la
forma de negocios dominante en el mundo industrializado, este modelo se utiliza en la mayor
parte de las corporaciones que compiten en la economa globalizada, para lo cual se requiere
prestar atencin al desempeo de la empresa que se obtiene como el balance entre la estrategia y
el modelo de organizacin.


Figura 4. Modelo de Organizacin Multi-divisional.

2.1.6 Estructura Matricial
Una organizacin matricial es una forma hbrida de organizacin en la que se combinan las
formas funcional y divisional. Los gerentes y las personas de confianza reportan a dos jefes: un
gerente funcional y un gerente divisional, como se puede ver en la Figura 5. Por ello las
organizaciones tienen una lnea de comando dual, en lugar de una simple. Esta estructura tuvo su
origen en la NASA. Ahora se realizan aplicaciones en hospitales, laboratorios gubernamentales,
instituciones financieras, y corporaciones multinacionales.

Figura 5. Modelo de Organizacin Matricial.


Como otras, tambin tiene sus ventajas y desventajas. Entre sus ventajas estn:

La toma de decisiones est descentralizada a un nivel donde la informacin es procesada
apropiadamente y se aplica conocimiento relevante.
Extensas redes de comunicacin ayudan a procesar grandes cantidades de informacin.
Con decisiones delegadas en los niveles apropiados, los altos niveles administrativos no estn
sobrecargados con decisiones operativas.
La utilizacin de recursos al mismo tiempo es eficiente porque se comparten recursos clave a
travs de varios programas o productos importantes.
Los empleados aprenden habilidades de apoyo necesarias para funcionar en un ambiente
caracterizado por juntas frecuentes y ms interacciones informales.
Las escalas de carrera duales estn elaboradas conforme se vuelven disponibles ms opciones
de carrera de ambos lados de la organizacin.

Las desventajas del diseo matricial son:

Puede surgir confusin porque la gente no tiene un solo superior con el cual tiene
responsabilidad primaria. El diseo estimula a los gerentes quienes comparten subordinados
para maniobrar por poder.
Puede surgir la creencia equivocada de que la administracin en matricial es la misma cosa
que la toma de decisiones en grupo: en otras palabras, todo mundo tiene que ser consultado
para cada decisin. Demasiada democracia puede conducir a accin insuficiente.

2.2 ARQUITECTURA DE SISTEMAS
2.2.1 Perfil
En 1987 IBM public en su edicin Systems Journal [5] [6]el trabajo hecho por John Zachman y
John Sowa intitulado "A framework for information systems architecture" (una metodologa para
la Arquitectura de los Sistemas de Informacin") es una estructura lgica simple que clasifica y
organiza las representaciones descriptivas de una Empresa que son significativas para su
administracin y para el desarrollo de sistemas.

A partir de las estructuras analgicas que se encuentran entre las tradicionales disciplinas de la
Arquitectura, la Ingeniera Civil e Industria; las cuales clasifican y organizan diversos
instrumentos orientados para los procesos de diseo y produccin de complejos productos fsicos
(edificios, puentes, mquinas, aviones, etc.).

La metodologa en su representacin grfica emplea "instrumentos de diseo" que constituyen la
interseccin entre los "roles" del proceso de diseo - tales como: "propietario, diseador,
constructor, planeador y subcontratista - y las "abstracciones del producto" - como por ejemplo:
"que" (de que material est hecho), "cmo" trabaja (el proceso), "donde" (geometra de
componentes), "quien" hace el trabajo, "cuando" ocurren las cosas y "por qu" varias decisiones
son tomadas .


2.2.2 Elementos
El mtodo establece una relacin conceptual entre "roles" que representan "perspectivas" de
participacin en una organizacin o proyecto y las "abstracciones del producto" que identifican
reas de inters; al representarlos grficamente como una matriz, los primeros corresponden a los
renglones y los segundos a las columnas, mientras que las celdas generadas por sus intersecciones
responden a preguntas bsicas de (quien, que, donde, etc.). Dando origen a una tabla con las
siguientes instancias de componentes:

Roles (renglones):

Planeador. Establece el "alcance de los objetivos".
Propietario. Define el "modelo empresarial".
Diseador. Propone el "modelo de los sistemas de informacin".
Constructor. Determina el "modelo tecnolgico".
Subcontratista. Formula las "representaciones - especificaciones detalladas".
Sistema Funcionando. Es el sistema de informacin objeto del proyecto para servicio de la
organizacin.

Abstracciones del producto (columnas):

Qu. Representa a los "datos" como "materia prima" - "insumo".
Cmo. Define los "procesos de transformacin".
Dnde. Establece la ubicacin de los componentes y su interrelacin, a travs de una "red de
comunicacin".
Quin. Identifica a la gente y reas de la organizacin encargada de realizar el trabajo.
Cuando. Seala el tiempo, duracin y frecuencia en el que ocurren los procesos.
Porqu. Argumenta las razones que justifican las decisiones, procesos y el manejo de datos.

Al integrar los renglones y - columnas previamente identificados - en una matriz se obtiene la
representacin grfica mostrada en la Figura 4, compuesta por 36 celdas que caracterizan la
relacin entre los "roles" y las "abstracciones del producto", de acuerdo con la descripcin que se
expone a continuacin ordenada por "rol":

Planeador. Alcance de los objetivos:
o Qu-datos. Lista de elementos importantes para la empresa. "Entidades", clases de
elementos de negocio.
o Cmo-procesos. Lista de procesos que la empresa realiza. "Procesos", clases de procesos
de negocio.
o Dnde-red. Lista la localizacin donde la empresa opera. "Nodo", principales localidades.
o Quin-gente. Lista de organizaciones importantes para la empresa. "Gente", principales
organizaciones.
o Cuando-tiempo. Lista de eventos significativos para la empresa. "Tiempo", principales
eventos.
o Porqu-motivacin. Lista de objetivos y estrategias de la empresa. "Metas/Medios",
principales negocios. "Metas/Crticas", factores de xito.


Propietario. modelo empresarial
o Qu-datos. Modelo Semntico. "Entidad", entidad de negocio. "Relation", relacin de
negocios.
o Cmo -procesos. Modelo de procesos de negocio. "Proceso", canal de procesos. "E/S",
canal de recursos.
o Dnde-red. Logstica de Negocios del Sistema. "Nodo", localizacin de negocios. "Liga",
enlace de negocios.
o Quin-gente. Modelo de Flujo de Trabajo. "Gente", unidad de organizacin. "Trabajo",
producto del trabajo.
o Cuando-tiempo. Programa Maestro. "Tiempo", evento del negocio. "Ciclo", ciclo de
negocio.
o Porqu-motivacin. Plan de Negocios. "Meta", objetivo de la empresa. "Medio",
estrategia de la empresa.
Diseador. modelo de los sistemas de informacin:
o Qu-datos. Modelo Lgico de Datos. "Entidad", entidad de datos. "Relation", relacin de
datos.
o Cmo-procesos. Arquitectura de la aplicacin. "Proceso", funcin de aplicacin. "E/S",
vistas de los usuarios.
o Dnde-red. Arquitectura del Sistema Distribuido. "Nodo", funcin de proceso y
almacenamiento. "Liga", caractersticas de la lnea.
o Quin-gente. Arquitectura de la interfaz humana. "Gente", rol. "Trabajo", entregable.
o Cuando-tiempo. Estructura de procesos. "Tiempo", evento del sistema. "Ciclo", ciclo de
procesos.
o Porqu-motivacin. Modelo de Reglas de Negocio. "Meta", declaracin estructural.
"Medio", declaracin de accin.
Constructor - modelo tecnolgico:
o Qu-datos. Modelo Fsico de Datos. "Entidad", segmentos, tablas, etc. "Relation",
apuntador, llave, etc.
o Cmo-procesos. Diseo del sistema. "Proceso", funcin de cmputo. "E/S", elementos y
conjuntos de datos
o Dnde-red. Arquitectura del sistema. "Nodo", sistemas de hardware y software. "Liga",
especificaciones de la lnea.
o Quin-gente. Arquitectura de representacin. "Gente", usuario. "Trabajo", formato de
pantalla.
o Cuando-tiempo. Estructura de control. "Tiempo", ejecucin. "Ciclo", ciclo de
componentes.
o Porqu-motivacin. Diseo de reglas. "Meta", condicin. "Medio", accin.
SubContratista. "especificaciones detalladas":
o Qu-datos. Definicin de datos. "Entidad", campo. "Relation", direccin.
o Cmo-procesos. Programa. "Proceso", lnea de cdigo. "E/S", bloque de control.
o Dnde-red. Arquitectura de la red. "Nodo", direccin. "Liga", protocolo.
o Quin-gente. Arquitectura de Seguridad. "Gente", identificacin. "Trabajo", tarea.
o Cuando-tiempo. Definicin de sincronizacin. "Tiempo", interrupcin. "Ciclo", ciclo de
mquina.
o Porqu-motivacin. Especificacin de reglas. "Meta", subcondicin. "Medios", etapa.


Sistema Funcionando - sistema de informacin:
o Qu-datos. Datos.
o Cmo-procesos. Funcin.
o Dnde-red. Red.
o Quin-gente. Organizacin.
o Cuando-tiempo. Programa.
o Porqu-motivacin. Estrategia.

En la siguiente liga se puede apreciar la matriz que muestra el Mtodo de Arquitectura
Empresarial de forma completa.

2.2.3 Aplicacin
El mtodo de Arquitectura Empresarial, es un esquema de clasificacin genrica para el diseo de
instrumentos con descripciones descriptivas para cualquier objeto complejo, con lo cual se
facilita enfocarse en aspectos especficos de un objeto sin perder el sentido contextual, holstico,
ni de perspectiva, a pesar de la complejidad del objeto real y de la gran cantidad de detalles y
relaciones a considerar simultneamente. En cambio, cuando se aslan variables simples y se
toman decisiones fuera del contexto, trae como resultado en una sub-optimizacin de sus costos y
consumo de energa; y cuando se acumulan sistemas "fuera de contexto", al carecer de
integracin dentro del marco de la empresa, consumen grandes recursos en su mantenimiento y
resultan demasiado caros de reemplazar.

Como balance del enfoque holstico, contextual y pragmtico que la implementacin del mtodo
proporciona, se aprecian las siguientes caractersticas:

Simplicidad para la concepcin, entendimiento y comunicacin.
Enfoque claro en las variables independientes para fines analticos.
Mantiene una disciplina preventiva de relaciones contextuales significativas para preservarla
integridad del objeto una promocin, acorde con un evento o situacin extraordinaria.

Hay poca diferencia entre un objeto fsico - por ejemplo una mquina - y otro conceptual - como
una empresa -, el mtodo en esencia es genrico; ya que es legible con estructuras lgicas para
representaciones descriptivas de cualquier objeto complejo y es neutral con relacin a los
procesos o herramientas usados para producir descripciones. Por tal motivo, el mtodo es
empleado en empresas al ser til para describir aplicaciones tecnolgicas complejas, ya que
dispone de los siguientes atributos:

Sencillez. Es fcil de entender, es lgico sin ser muy tcnico; en esencia hay cinco
perspectivas (planeador, dueo, ..) y seis abstracciones (datos, procesos, ..), que cualquiera
puede entender.
Comprensible. Se enfoca a la empresa enteramente, cualquier conflicto puede ser aislado
dentro del contexto general.
Lenguaje. Ayuda a pensar en conceptos complejos y comunicarse con precisin usando pocas
palabras no tcnicas.


Planeacin. Ayuda a tomar mejores decisiones, al posicionar los conflictos en el contexto
empresarial y ver la variedad de alternativas.
Herramienta para la solucin de problemas. Facilita la abstraccin del problema, aislando
simples variables sin perder el sentido de la complejidad de la empresa como un todo.
Neutral. Se aplica con independencia de las herramientas o metodologas.

En resumen, el Mtodo de Arquitectura Empresarial propuesto por Sowa & Zachman, es una
herramienta conceptual para el anlisis, diseo, construccin, implementacin y mantenimiento
de "Arquitecturas de Sistemas de Informacin" (Ver Figura 6).

2.3 TENDENCIAS
Los paradigmas o modelos organizacionales todava vigentes comienzan a ser desplazados por
los elementos que asoman como una necesidad evidente respecto de la velocidad que toma la
aparicin de nuevos conocimientos. La empresa tradicional acusa una diferenciacin vertical y
horizontal, cuya interpretacin tiende a ser otra en la actualidad. Por una parte, las llamadas
organizaciones de estructura alta han comenzado a cambiar, mostrando un cuerpo de menor
altura con todo lo que esto significa, y un grado mayor de diferenciacin horizontal o de
especializacin que no se atienen al lugar fsico, sino que contemplan la prolongacin geogrfica
a distintos lugares y con distintas personas responsables, dueas de un conocimiento explcito y
con diferente grado societario respecto de la nueva concepcin de empresa. Al respecto, la
cadena de valor sustentada en procesos cobra una orientacin e interpretacin con la aparicin de
modelos organizacionales como el COSMOS y la materializacin de la empresa virtual. Tales
modelos hacen posible la sustentacin y paricin de nuevas funciones tales como las nucleares,
las crticas y las necesarias, en las que destacan los procesos principales que posibilitan agregar
valor para el cliente, al procurar que el incremento de precios obtenido a travs de las acciones
efectuadas por la empresa sea mayor que el costo de realizacin.

Cabe agregar a lo dicho que los procesos a los que se hace mencin se dividen en muchos
elementos que son sus componentes y resultan bastante diferenciados de los tradicionales, como
son, entre otros, la toma de decisiones, las comunicaciones y la socializacin, los cuales no se
descartan, pues los procesos de empresa, en general, se integran a personas y a tecnologas. La
estructura, por su parte, debe responder a los procesos de cambio para su sustentacin orgnica,
lo que dice relacin con la especializacin, la optimizacin de costos, la adaptabilidad, la
flexibilidad y la oportunidad requeridos. Externamente, cabe reiterar que la sociedad actual est
cada vez ms internacionalizada y abierta; que los usuarios y consumidores ejercen una presin
creciente; que los ciclos de vida de los bienes y servicios se acortan notoriamente, planteando
nuevas exigencias organizacionales; que el conocimiento de hoy exige ser gestionado y
encauzado, pues no basta concebir slo a la informacin como lo ms importante que las
personas deben.

Siglo XX:
Estabilidad, fcil prediccin.
Dimensin y escala.
Autoridad y control de arriba abajo.
Rigidez en la organizacin.


DATOS PROCESO NODO GENTE TIEMPO

Qu Cmo Dnde Quin Cundo
Lista de elementos importantes
para la empresa
Lista de procesos de la
empresa realiza
Lista la localizacin
donde la empresa opera
Lista de organizacio-
nes importantes para la
empresa
Lista de eventos
significativos para la
empresa

ALCANCE
DE LOS
OBJETIVOS
(CONCEPTUAL)
Planeador
Entidades - Clases de
elementos del negocio.
Procesos - Clases de
procesos de negocios.
Nodo - Principales
localidades.
Gente - Principales
organizaciones.
Tiempo - Principales
eventos.
Modelo Semntico Modelos de Procesos de
Negocio
Logstica de Negocios
del Sistema
Modelo de Flujo de
Trabajo
Programa Maestro

MODELO
EMPRESARIAL
(CONCEPTUAL)
Propietario
Entidad - Entidad de negocio
Relacin - Relacin de
negocios.
Procesos - Canal de
procesos
E/S - Canal de recursos.
Nodo - Localizacin de
negocios.
Liga - Enlace de
negocios.
Gente - Unidad de
organizacin.
Trabajo - Producto del
trabajo.
Tiempo - Evento del
negocio.
Ciclo - Ciclo de
negocio.
Modelo Lgico de Datos Arquitectura de la
Aplicacin
Arquitectura del
Sistema Distribuido
Arquitectura de la
Interfaz Humana
Estructura de Procesos

MODELO DE LOS
SISTEMAS DE
INFORMACIN
(LOGICO)
Diseador
Entidad - Entidad de datos.
Relacin - Relacin de datos.
Proceso- Funcin de
aplicacin.
E/S - Vista de los
usuarios.
Nodo - Funcin de
proceso y almacena-
miento.
Liga - Caractersticas
de la lnea.
Gente - Rol. Trabajo -
Entregable.
Tiempo - Evento del
sistema.
Ciclo - Ciclo de
procesos.
Modelo Fsico de Datos Diseo del Sistema Arquitectura del
Sistema
Arquitectura de
Representacin
Estructura de Control

MODELO
TECNOLGICO
(FISICO)
Constructor
Entidad - Segmen-tos, tablas,
etc. Relacin -
Apuntador, llave, etc.
Proceso - Funcin del
cmputo.
E/S - Elementos y
conjuntos de datos.
Nodo - Sistema de
hardware y Software.
Liga - Especificaciones
de la lnea.
Gente - Usuario.
Trabajo - Formato de
pantalla.
Tiempo - Ejecucin.
Ciclo - Ciclo de
componentes.
Definicin de Datos Programa Arquitectura de
Seguridad
Arquitectura de
Seguridad
Definicin de
Sincronizacin

REPRESENTACIO
NES -
ESPECIFICACION
ES DETALLADAS
Subcontratista
Entidad - Campo. Relacin -
Direccin.
Proceso - Lnea de
cdigo.
E/S - Bloque de control.
Gente - Identificacin.
Trabajo - Tarea.
Gente - Identificacin.
Trabajo - Tarea.
Tiempo - Interrupcin.
Ciclo - Ciclo de
mquina.
SISTEMA
FUNCIONANDO
Datos Funcin Red Organizacin Programa

Figura 6. Diagrama de Arquitectura de Sistemas [5], [6].


Control por medio de reglas y jerarqua.
Informacin cerrada.
Anlisis racional, cuantitativo.
Necesidad de certeza.
Reactiva, antirriesgos.
Guiada por los procesos.
Independencia y autonoma.
Integracin vertical.
Enfoque organizacional interno.
Consenso.
Orientacin hacia el mercado interno.
Ventaja competitiva.
Ventaja de competencia sostenida.
Competencia por los mercados actuales.

Siglo XXI:
Cambios discontinuos, mejoras continuas.
Velocidad y capacidad de reaccin.
Otorgar poder o facultacin, liderazgo general.
Organizaciones virtuales, flexibilidad permanente.
Control por medio de visin y valores.
Informacin compartida.
Creatividad, intuicin.
Tolerancia ante la ambigedad.
Preactiva, emprendedora.
Guiada por los resultados.
Interdependencia; alianzas estratgicas de la empresa.
Integracin virtual.
Enfoque en el medio competitivo.
Discusin constructiva.
Enfoque internacional.
Ventaja Cooperativa.
Competencia, reinvencin constante de la ventaja.
Creacin de los mercados del maana.

2.3.1 Evolucin del Modelo de Organizacin
El modelo de organizacin en una empresa es un marco de trabajo que debe responder a las
estrategias planteadas, el cual deber ajustarse conforme evolucionen los requerimientos del
propio negocio, en el aumento de produccin, la ampliacin de la cartera de productos, la
extensin del mercado consumidor, el crecimiento de reas, la apertura de sucursales, la
incorporacin de nuevos socios, e inclusive ante cambios significativos del ambiente general
externo e interno . Frente a nuevas expectativas el modelo requiere ser evaluado para determinar
su capacidad de respuesta, en organizacin, funcionamiento, direccin, comunicacin,
supervisin y control.


Esta situacin puede presentarse en aquellas empresas que acuerdo con el crecimiento de sus
operaciones, esquema de trabajo e intereses de expansin, encaran diversas limitaciones en el
ejercicio de sus actividades de acuerdo con el modelo de organizacin en uso, como se aprecia en
la Figura 7, donde como resultado de la aplicacin de una estrategia de negocios se obtiene un
aumento en el volumen de ventas con los consecuentes problemas de coordinacin y control que
motivan a considerar la evolucin a otro modelo ms apropiado a la nueva realidad.

Figura 7. Esquema de Evolucin del Modelo de Organizacin.

2.3.2 Versiones del Modelo Multidivisional
Acorde con la naturaleza de la empresa, giro, intereses y recursos; dentro del proceso de
evolucin de su modelo organizacional, puede optar por alguna de las versiones de la estructura
mulitidivisional, cuyos rasgos son los siguientes:

Cooperativo. Emplea diversos mecanismos de integracin y prcticas horizontales de recursos
humanos, para fomentar la cooperacin entre las divisiones de la empresa. Esta versin (ver
Figura 8) enfatiza los vnculos horizontales, crea lazos entre las divisiones; la direccin
corporativa otorga prioridad a la planeacin estratgica; el manejo del personal y la
mercadotecnia es centralizado as como la investigacin y el desarrollo; las recompensas son
subjetivas y se hace hincapi en el desempeo del corporativo en general y el de cada divisin.

Unidades de Negocios Estratgicas (UNE). Como se muestra en la Figura 9, se compone por tres
niveles, el "superior" es la sede corporativa, el segundo lo integran las Unidades de Negocios
Estratgicas y el ltimo agrupa las divisiones que guardan una relacin entre s por producto o
mercado geogrfico. Con esta versin se promueve la integracin estructural entre las divisiones,
y fomenta la independencia de la UNE. La planeacin estratgica es la funcin ms importante
del primer nivel, quien se encarga de aprobar la planeacin estratgica de las UNE. Cada UNE
puede tener su propio presupuesto para el manejo de sus recursos, mientras que el personal de la
sede corporativa sirve como asesor de las UNE y las divisiones.

Competitivo. Es una versin de organizacin en la que los controles que se utilizan, estimulan la
competencia entre las divisiones independientes por el capital corporativo. Como se observa en la
Figura 10, existen dos niveles, el primero para la "oficina sede" y el otro para las divisiones. La
sede tiene poco personal y en ella se integran las funciones clave como asuntos legales, finanzas
y auditoria a fin de administrar el flujo de efectivo y asegurar el manejo de informacin
proveniente de las divisiones. Las divisiones son independientes y estn separadas para
propsitos de evaluacin financiera, ejerciendo el control mientras que la sede se ocupa de
administrar el dinero; las divisiones compiten por los recursos corporativos.


Figura 8. Organigrama Tpico del Modelo Cooperativo

Figura 9. Organigrama Tpico del Modelo Unidad de Negocio Estratgico.

2.3.3 Modelos de Organizacin para Estrategias Internacionales
Las empresas trasnacionales reconocen que su capacidad para logar la competitividad estratgica
es una funcin de su xito competitivo en el mercado global.


Figura 10. Organigrama Tpico del Modelo Competitivo.

Como por ejemplo, una compaa dedicada a la fabricacin de vehculos que desea aumentar su
volumen de ventas en una regin del mundo, descansa de la innovacin y produccin de su red de
plantas en todo el mundo, las cuales estn especializadas en la fabricacin de los modelos que son
demandados por el mercado objeto, y para ello es necesario considerar el diseo y empleo de
estructuras de organizacin adecuadas para integrar de manera eficiente el trabajo de los
ingenieros de investigacin, desarrollo y produccin. Dentro de la variedad de opciones de
modelos con cobertura internacional se identifican dos versiones enfocadas a un criterio
especfico de organizacin, como se explica a continuacin:

Modelo mundial por reas geogrficas. Considera los intereses nacionales y apoya las iniciativas
de los administradores por satisfacer las deficiencias locales en materia de orografa, economa y
culturales. De acuerdo con el ejemplo ilustrado en la Figura 11a, y 11b las figuras exteriores
indican la descentralizacin operativa; se hace hincapi en la diferencia de acuerdo con la
demanda local para ajustarse al escenario del pas; la sede corporativa controla las finanzas entre
las subsidiarias, mientras que la organizacin acta como una federacin descentralizada.

Figura 11a. Modelo Mundial por reas Geogrficas.


Figura 11b. Modelo Mundial por reas Geogrficas.

Modelo mundial de divisin de productos. En este modelo la autoridad para tomar decisiones se
encuentra centralizada en la sede mundial, a fin de coordinar e integrar las decisiones y acciones
entre las diferentes unidades. Todas las funciones que contribuyen a un producto dado estn
organizadas bajo un gerente. Sus ventajas son que la informacin se maneja con mayor facilidad;
la gente tiene un compromiso de tiempo completo con una lnea de producto en particular; las
responsabilidades de las tareas son claras y que la gente recibe capacitacin ms amplia. Como se
observa en las Figuras 12a y 12b, la sede global representa la centralizacin de la planeacin
estratgica, adems de coordinar el flujo de informacin entre las divisiones encargadas de
productos a nivel mundial, empleando diversos mecanismos de coordinacin para facilitar las
economas de escala y enfoque globales; la sede corporativa tambin distribuye los recursos
financieros en forma cooperativa; en conjunto el modelo se asemeja al de una federacin
centralizada.

Figura 12a. Modelo Mundial de Divisin de Productos.


Figura 12b. Modelo Mundial de Divisin de Productos.

2.3.4 Otros Modelos Organizacionales
Otorgamiento de Licencias Internacional. El Otorgamiento de licencias internacional es un
arreglo mediante el cual un licenciatario en otro pas compra los derechos para fabricar el
producto de una compaa en su propio pas por una retribucin negociada (generalmente pagos
de regalas sobre el nmero de unidades vendidas) [7]. Luego el licenciatario aporta la mayor
parte del capital necesario para poner en accin la operacin externa. La ventaja del otorgamiento
de licencia es que la compaa no necesita cargar con los costos y riesgos de abrir un mercado en
el extranjero. Por otra parte, surge un problema cuando una compaa otorga licencia de su
pericia tecnolgica a compaas externas. El "know how" tecnolgico es la base competitiva de
muchas compaas multinacionales.

Subsidiarias. Existen algunas empresas muy grandes que se compone por divisiones operativas en
las que algunas de ellas representan un negocio o centro productivo independiente, y para realizar
esas funciones crean empresas llamadas subsidiarias. Esta forma de organizar las funciones de
una empresa es una representacin de la estructura multidivisional, la cual se explic con
anterioridad. Un ejemplo claro de subsidiarias es 3M. A continuacin se mencionan algunas de
las caractersticas por las que se puede identificar a una subsidiaria:

Permite que la empresa matriz tenga el control sobre las operaciones en otros pases.
La subsidiaria tiene una constitucin con bases legales aparte de las de la matriz, pero sus
directivos no son independientes, porque aceptan las decisiones tomadas centralmente de
cmo, cunto y cmo producir.
Pueden ser nacionales o internacionales.

2.3.5 Franquicias
En muchos aspectos la franquicia es similar al otorgamiento de licencia. Sin embargo, en tanto
que esta ltima es una estrategia ejercida principalmente por compaas fabricantes, la franquicia
es usada sobre todo por compaas de servicios.


En la franquicia, la compaa vende derechos limitados para el uso del nombre de su marca a
cambio del pago de una suma total y una participacin de las utilidades del franquiciatario. Sin
embargo, contrario a lo que ocurre con la mayora de los convenios de las licencias, el
franquiciatario tiene que aceptar comportarse segn las reglas estrictas acerca de cmo hacer
negocios.

As pues cuando una empresa ingresa en un acuerdo de franquicia con una compaa extranjera,
espera que el franquiciatario opere de idntica manera como aperan aquellas franquicias bajo el
mismo nombre en el resto del mundo.

2.3.6 Modelo Internacional
El modelo de organizacin internacional est diseado para ayudar a las compaas a explotar sus
capacidades medulares de expansin dentro de los mercados extranjeros. El modelo internacional
utiliza subsidiarias en cada pas donde la compaa hace negocios, con control final ejercido por
la compaa matriz.

En particular mientras las subsidiarias puedan tener alguna libertad para adoptar sus productos a
condiciones locales, las funciones medulares como la investigacin y desarrollo tienden a estar
centralizadas en la compaa matriz. En consecuencia la dependencia de la subsidiaria de la
compaa matriz para nuevos productos, procesos e ideas requiere una gran coordinacin y
control de la compaa matriz.

La ventaja de este modelo es que facilita la transferencia de habilidades y "know how" de la
empresa matriz a las subsidiarias alrededor del globo. Por ejemplo IBM, Xerox y Kodak se
benefician por la transferencia de sus habilidades medulares en tecnologas al extranjero. Los
xitos externos de Kelloggs, Coca-cola, Heinz y Procter Gamble estn basados ms en el saber
cmo que sobre la habilidad tecnolgica. Durante las dcadas de los 70s y 80s muchas
compaas japonesas incluidas Toyota y Honda, penetraron exitosamente en los mercados de
E.U. con sus habilidades centrales en fabricacin, en relacin con los competidores locales as
como haciendo uso de sus habilidades de administracin generales. Una desventaja del modelo
internacional es que no brinda libertad mxima para responder a las condiciones locales. Adems
es frecuente que no brinde la oportunidad de alcanzar una posicin de costos bajos va las
economas de escala.

2.3.7 Modelo de Organizacin Multinacional
En contraste con el modelo internacional, el modelo de organizacin multinacional usa
subsidiarias (es decir, compaas independientes) en cada pas donde la compaa conduce
negocios y brinda un gran margen de libertad a sus subsidiarias para responder a las condiciones
locales. Cada subsidiaria local es una unidad contenida en ella misma con todas las condiciones
para operar en el mercado anfitrin. Por ello cada subsidiaria cuenta con su propia fabricacin,
mercadotecnia, investigacin y funciones de recursos humanos. Debido a esta autonoma, cada
subsidiaria multinacional puede adaptar a la medida sus productos y estrategias de acuerdo con
los gustos y preferencias de los consumidores locales; las condiciones de la competencia y las
estructuras poltica, legal y social.


El modelo multinacional estaba generalizado entre muchas de las primeras corporaciones
europeas como Unilever y Royal Dutch Shell. Una ventaja de permitir la capacidad de respuesta
locales que hay menor necesidad de coordinacin y direccin desde las oficinas corporativas.
Puesto que cada subsidiaria es una unidad contenida en ella misma, ocurren pocas transferencias
de bienes y servicios entre subsidiarias, lo cual aligera los problemas con los precios de
transferencia similares.

Una desventaja principal de la forma multinacional son los altos costos de fabricacin y la
duplicacin de esfuerzos. Aunque una multinacional puede transferir habilidades clave entre sus
operaciones internacionales, no puede efectuar economas de escala a partir de la centralizacin
de plantas de fabricacin ni de la oferta de un producto estandarizado para el mercado global.
Ms an, puesto que el enfoque de multinacional tiende a descentralizar decisiones de estrategia,
es difcil lanzar acometidas globales coordinadas contra competidores. Esta puede ser una
desventaja significativa cuando los competidores poseen esa capacidad.

2.3.8 Modelo de Organizacin Global
El modelo de organizacin global est diseado para permitir a una compaa comercializar un
producto estandarizado en el mercado global y fabricar ese producto a un nmero limitado de
lugares donde la combinacin de costos y habilidades sea ms conveniente. El modelo global ha
sido adoptado por compaas que ven al mundo como un mercado y suponen que no hay
diferncias tangibles entre pases en cuanto a los gustos y preferencias de los consumidores.
Procter & Gamble, por ejemplo ha sido exitosa en Europa contra Unilever porque enfoco al
continente completo como todo unificado.

Las compaas que adoptan este modelo tienden a convertirse en los jugadores del bajo costo en
cualquier industria. Estas compaas construyen instalaciones de fabricacin a escala global en
algunas localidades de costos bajos seleccionadas con el fin de realizar economas a escala. Estas
economas a escala provienen de repartir los costos fijos de las inversiones en el desarrollo de
nuevos productos, planta, equipo y similares entre las ventas mundiales. Como Sony quien pudo
reducir sus costos unitarios hasta el punto de convertirse en el jugador de ms bajo costo en el
mercado mundial de televisiones. Esto le permiti tomar partes del mercado de Phillips, RCA y
Zenith, todas las cuales se instalaban tradicionalmente en cada mercado nacional grande (una
caracterstica del enfoque de multinacionales). Debido a que las operaciones estn centralizadas,
por lo general las subsidiarias se limitan a funciones de mercadotecnia y servicio.

Por el lado negativo, debido a que una compaa que busca un enfoque puramente global trata de
estandarizar sus productos y servicios, puede ser menos sensible a los gustos de los consumidores
y demandas en diferentes pases. Los intentos por reducir costos a travs de la estandarizacin
global de productos puede redundar en productos que fracasan y no satisfacen a nadie. Las
compaas que persiguen un enfoque global puro para su estrategia requieren de mayor
coordinacin, papelera de trabajo y personal adicional. Tales compaas tienen que decidir cmo
calcular precios de bienes y servicios entre las partes de la compaa instaladas en diferentes
pases. Los problemas de precios de transferencia son difciles de resolver dentro de un solo pas;
en una compaa global, los precios de transferencia pueden ser complicados adicionalmente por
los tipos cambiarios voltiles.


2.3.9 Modelo Transnacional
En la economa global actual, lograr una ventaja competitiva a menudo requiere de la bsqueda
simultnea de ganancias a partir de la capacidad de respuesta local, transferencia del "know how"
y economas de costos. Esto plantea la pregunta sobre si es posible disear una organizacin que
permita a la compaa en foma simultnea cosechar todos los beneficios de la expansin global.
Recientemente, un nmero de compaas, incluidas Unilever, Caterpillar y Phillips, han
experimentado con un nuevo modelo de organizacin, el modelo de organizacin transnacional,
diseada para hacer justamente eso.

En compaas que adoptan el modelo de organizacin transnacional, ciertas funciones, en
particular la investigacin, tienden a quedar centralizadas en casa. Otras funciones tambin estn
centralizadas, mas no necesariamente en el pas de origen. Para lograr economas de costos, las
compaas pueden establecer plantas de produccin a escala global, para producto de trabajo
intensivo en pases con salarios bajos como Mxico y Singapur, y ubicar las plantas de
produccin que requieren de mano de obra calificada en pases altamente calificados como
Alemania o Japn.

Otras funciones particularmente Mercadotecnia, servicios y funciones de ensamblado final,
tienden a estar basadas en las subsidiarias nacionales para facilitar una mayor capacidad de
respuesta local. As pues, los componente principales pueden ser manufacturados en plantas de
produccin centralizadas para lograr economas de escala, y luego embarcados a las plantas
locales, donde se ensambla y adapta el producto final para llenar las necesidades locales.

Quiz la caracterstica distintiva ms importante de la organizacin transnacional es el fomento
de las comunicaciones entre subsidiarias. Las subsidiarias nacionales se comunican mejor entre
ellas de modo que pueden transferirse experiencia y habilidades tecnolgicas para su beneficio
mutuo. Al mismo tiempo las plantas de fabricacin centralizada coordinan su produccin con las
plantas de ensamble locales, de ese modo facilitan la operacin uniforme de un sistema de
produccin integrado mundialmente.

El logro de comunicacin a travs de subsidiarias requiere de elaborados mecanismos formales,
como comits transnacionales que renen a personas de las diversas subsidiarias quienes son
responsables de vigilar la coordinacin entre ellas. De igual importancia es la transferencia de
gerentes entre subsidiarias sobre una base regular. Esto permite a los gerentes internacionales
establecer una red global de contactos personales en diferentes subsidiarias con las cuales pueden
compartir informacin conforme surge la necesidad. De esta manera, lograr la coordinacin entre
subsidiarias requiere que la oficina matriz desempee un papel proactivo en la coordinacin de
sus actividades.

Modelo de organizacin que se caracteriza por la centralizacin de ciertas funciones en lugares
donde se logran mejor las economas de costos, apoyndose para otras funciones en las
subsidiarias nacionales de la empresa a fin de facilitar la mayor capacidad de respuesta local.
Caterpillar Tractor es una compaa transnacional. La necesidad de contender con competidores
de bajo costo como Komatsu, ha forzado a Caterpillar a buscar mayores economas en costos
mediante la centralizacin de la produccin global en lugares donde la combinacin del factor
costo-aptitud es ms favorable.


2.3.10 Organizacin Virtual
Concepto segn el cual un grupo de personas o empresas independientes se conectan entre si por
medio de la tecnologa de la informacin, el propsito es conseguir acceso a los recursos de otras
empresas, obtener flexibilidad, reducir riesgos o responder velozmente a las necesidades del
mercado. Por ejemplo, los principales componentes de la computadora personal (PC) desarrollada
por IBM en 1981 procedan de otras compaas, lo que le permiti comercializar el producto en
15 meses, el microprocesador le fue comprado a Intel y el software estuvo a cargo de Microsoft.
Estas organizaciones pueden carecer de organigrama e incluso de oficinas centrales. Por ejemplo
la Universidad Abierta de Inglaterra es un ejemplo de universidad sin instalaciones, ciertamente
solo cuenta con una sede administrativa pero no instalaciones para sus estudiantes.

2.4 CASOS DE ESTUDIO
No siempre resulta fcil decir como estn organizadas las compaas, en especial las muy grandes
y que son complejas. Casi todos los das pueden hallarse ejemplos de compaas reconocidas que
estn revisando o restaurando quizs. Consideremos algunos ejemplos:

2.4.1 Caterpillar Tractor
Caterpillar Tractor es una compaa transnacional. La necesidad de contender con competidores
de bajo costo, como Komatsu, ha forzado a Caterpillar a buscar mayores economas en costo
mediante la centralizacin de la produccin global en lugares donde la combinacin del factor
costo-aptitud es ms favorable. Al mismo tiempo, las variaciones en prcticas de construccin y
reglamentaciones gubernamentales entre diversos pases obligan a ser sensible a Caterpillar.

Para enfrentarse a estas demandas simultneas, Caterpillar ha diseado sus productos para usar
muchos componentes idnticos e invirti en algunas plantas de fabricacin de componente a gran
escala para llenar la demanda global y realizar economas de escala. Pero en tanto que la
compaa fabrica componentes principalmente, cuenta con plantas ensambladoras en cada uno de
sus mayores mercados. En esas plantas Caterpillar agrega caractersticas locales a los productos,
adaptando un producto terminado a las necesidades locales. Por ello, Caterpillar es capaz de
lograr muchos de los beneficios de fabricacin global mientras maneja la presin de la capacidad
de respuesta local diferenciando su producto entre distintos mercados nacionales.

2.4.2 Royal Dutch/Shell
Las compaas de Shell, organizadas en cinco actividades principales (Produccin y Exploracin,
Productos Petrolferos, Productos Qumicos, Gas y Electricidad, y Energas Renovables) operan
de manera independiente, si bien se sirven de una red comn de compaas de servicio y se
atienen a un conjunto nico de principios comerciales. Las compaas de servicio ofrecen
diversos recursos y servicios de asesoramiento especializados. Los principios comerciales
garantizan que dichas compaas lleven a cabo una actuacin de primera calidad en los mbitos
econmico, medioambiental y social. Al frente de cada una de las actividades principales hay un
presidente ejecutivo con responsabilidad general sobre la unidad a su cargo. Los Presidentes
Ejecutivos dependen a su vez de un Comit de Directores Generales (CMD) compuesto por los
Directores Ejecutivos que prestan sus servicios en los Consejos de Administracin de las dos
compaas matrices: Royal Dutch Petroleum Company y The "Shell" Transport and Trading
Company.


2.4.3 Departamentalizacin de Celenase
Con ms de 50 aos de historia en el sector industrial, Celanese Mexicana (CelMex) ha
alcanzado una plataforma operativa y administrativa del ms alto nivel, colocndola como una
empresa privada lder en el sector qumico de nuestro pas y como un competidor reconocido en
los mercados extranjeros. La constante actualizacin de su tecnologa de produccin y un
esquema de asimilacin son los elementos que hoy nos permiten contar con una base tecnolgica
de punta en nuestros principales productos. Un equipo de trabajo comprometido y altamente
capacitado y una slida estructura organizacional y de administracin han hecho posible convertir
los retos y desafos en oportunidades de desarrollo y crecimiento.

Las operaciones de Celanese Mexicana estn concentradas en la elaboracin y comercializacin
de qumicos bsicos, fibras celulsicas, especialidades qumicas y resinas de ingeniera. Estos
productos encuentran mltiples aplicaciones en los mercados qumico, industrial, cigarrero, de la
construccin, farmacutico, alimentario, textil, de pinturas, de adhesivos, papel y del vestido
entre otros. La capacidad instalada de CelMex es superior a 500,000 toneladas por ao. Sus
operaciones se encuentran distribuidas en 3 sitios de produccin localizados en la parte central y
del sureste Mexicano, el Centro de Distribucin San Cristbal y con las oficinas corporativas
localizadas en Mxico, D.F.

La orientacin global de esta empresa le ha permitido establecer y mantener el nivel de
competitividad internacional de sus productos accesando a ms de 20 pases alrededor del
mundo. Sus exportaciones equivalen al 47% de las ventas totales, actividad exportadora que la
llev a obtener varios reconocimientos como el de Altex (Empresa Altamente Exportadora) y el
Premio Nacional de Exportacin 1996.

Aspectos de gran importancia son el cuidado del medio ambiente y la seguridad industrial,
aplicando rigurosos programas y cumpliendo y excediendo con las regulaciones mexicanas de
control ambiental, seguridad, ecologa e higiene; hacindose acreedora a diversos
reconocimientos por parte de la SEMARNAP y PROFEPA entre otros.

CelMex es una empresa comprometida en materia de calidad, contando desde 1982 con un
Sistema Integral de Calidad, que la llev a obtener en el ao de 1992 la certificacin bajo la
norma ISO 9002 simultneamente para todas sus instalaciones productivas por parte de Bureau
Veritas Quality International, certificacin que se ha mantenido hasta la fecha. Objetivo bsico de
operacin de la empresa es la "Orientacin al cliente", incorporando conceptos fundamentales
como la bsqueda constante de la mejora continua, trabajando conjuntamente tanto con clientes
como con proveedores para cumplir y exceder las expectativas del mercado.

Si bien la organizacin departamental con base en la distribucin geogrfica de las actividades es
tan lgica en determinadas circunstancias que la hacen una de las formas mas comunes de
departamentalizacin, es importante considerar las perspectivas que trae consigo la globalizacin
de mercados. Celanese Mexicana divida anteriormente sus actividades de ventas en nacionales y
exportaciones. Por tal motivo se contaba con un departamento de ventas nacionales y uno de
ventas de exportacin. A la luz de una visin globalizadora, la empresa decidi que participaba
en un mercado global y por tanto las ventas domesticas no eran diferentes de las que realizaba en
Europa o en cualquier otro lugar del mundo.


Como de cualquier forma pudieran existir diferencias entre los clientes de diferentes zonas
geogrficas, regiones o pases, visualizar el mercado global como un nico mercado implica
considerar cada una de ellas como segmentos del mercado global, estableciendo planes de
mercadotecnia integrados que tomen en cuenta sus diferencias bsicas. Por lo anterior,
aprovechando un esfuerzo de reorganizacin que se dio como consecuencia de su fusin con
Qumica Hoesch, integro sus actividades de comercializacin en un solo departamento.

2.4.4 Reestructuracin de AT&T
Tras los 5 aos que llevo desmontar el sistema Bell, la participacin de AT&T en el mercado
estadounidense de telefona de larga distancia se redujo de alrededor de 84% a 68%. Despus de
lo cual la compaa se ha reestructurado varias veces. Finalmente se establecieron unidades de
negocio dividida sen varios grupos, cada uno de ellos bajo la responsabilidad de un ejecutivo.
Una de las razones para la descentralizacin en la toma de decisiones fuel a de atribuir a los
administradores de nivel inferior la responsabilidad sobre las utilidades de sus unidades y para
disminuir los enfrentamientos a causad e asignaciones de costos.

En cualquier caso es preciso revisar de tiempo en tiempo las estructuras organizacionales a fin de
que la organizacin no solo funcione fluidamente a su interior, si no que responda tambin a las
necesidades cambiantes de las condiciones externas. El 20 de septiembre de 1995, Robert Allen,
Director General de AT&T dio a conocer el ambicioso plan de divisin de la empresa en tres
partes: 1)servicios de comunicacin, 2) equipo de comunicaciones, 3) compaa de computacin.
En adelante dijo cada compaa tendr su propia direccin. La de servicios de comunicacin
conservar la denominacin AT&T. Su principal fuente de ingresos es la telefona de larga
distancia. La seccin encargada de la tarjeta de crdito Universal es el segundo grupo de
importancia, mientras que la telefona inalmbrica es tambin una unidad muy poderosa.

2.4.5 MacDonald's
McDonald's es mundialmente reconocido tanto por ser una organizacin comercial de alta
calidad, como por ser una de las mejores oportunidades de Franquicias. Su filosofa de la
franquicia ha permanecido invariable hasta hoy. La formacin de personal desde el
reclutamiento, seleccin y la formacin de franquiciatarios calificados, as como la relacin de
mutua confianza que se mantiene con cada uno de ellos, han sido los factores determinantes en su
crecimiento.

La clave del xito de McDonald's es tener una base muy firme de personas nicas, "Sus
Franquiciatarios". En total, actualmente cuentan con 38 franquiciatarios los cuales estn en
posesin de ms de 90 restaurantes. Sus planes de crecimiento para el 2002 continuaran, por lo
tanto estn constantemente seleccionando franquiciatarios competentes para que se conviertan en
miembros activos de la familia McDonald's.
Desde que la Corporacin McDonald's comenz operaciones en Illinois, en 1955, sus pilares
fundamentales han sido desde ese momento los principios fundamentales de la filosofa de
McDonald's y son vlidos en cualquier restaurante de la cadena a nivel mundial. El respaldo de
un recurso humano altamente calificado y la persistencia de cuatro elementos fundamentales:
calidad, servicio, limpieza y valor. Estos factores han sido siempre la columna vertebral de
McDonald's y, aunque tienen mucho que ver con los productos que venden y la manera en la que
los ofrecen, estn totalmente relacionados, ms bien, con la actitud hacia la gestin del negocio.


Apoyados en esta eficiente visin de trabajo, McDonald's cuenta con 27.000 restaurantes en el
mundo, aproximadamente, de los cuales ms de 105 operan en varios estados de Estados Unidos,
donde elementos como un men estndar de comidas y bebidas de calidad, ubicacin
conveniente, ambiente amistoso y productos de primera, se ofrecen a precios accesibles, con una
atencin especializada y estratgica propia de McDonald's.

CAPTULO 3. TRANSFORMACIN DE LAS
ORGANIZACIONES

3. TRANSFORMACIN DE LAS ORGANIZACIONES
3.1 NATURALEZA
3.1.1 Definicin
Con base a lo declarado por James Donnelly[8], y sus colaboradores, el cambio organizacional
es: "un reto que obliga a planear para el cambio, mediante el establecimiento de Unidades de
Planeacin encargadas de la definicin y empleo de procedimientos sistemticos para anticipar e
instrumentar cambios en la estructura, tecnologa y personal de la organizacin, a efecto de
mejorar su eficiencia mediante la aplicacin de conceptos, teoras y mtodos de la ciencia
conductista".

Otros lo definen como "la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje" y
algunos ms expresan que representa "el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren
las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional".

El esfuerzo del cambio puede centrarse en la forma en que est estructurada la organizacin, en la
conducta de los empleados o en la tecnologa que se emplee para que se efecte el trabajo, por lo
tanto, se aplica el mtodo "Desarrollo Organizacional" (DO) para facilitar el cambio y el
desarrollo en las estructuras y procesos, esquemas de comunicacin, instrumentos y tcnicas de
trabajo, entre otros muchos aspectos.

Se habla mucho de cambio en los ltimos aos sin embargo, el cambio siempre ha existido. El
cambio es una transformacin en los mbitos econmicos, tecnolgicos, sociales, polticos,
cientficos, administrativos y sobre todo, en las expectativas del hombre. El cambio es importante
porque las organizaciones deben permanecer congruentes a los requerimientos del medio o
entorno, para no volverse obsoletas y por consiguiente, se rezaguen en su competitividad y
desaparezcan. El Desarrollo Organizacional nos ofrece tres tipos de estrategias de cambio:

Cambio evolutivo. Es aquel en donde el Status quo (estado en que se encuentran los cuerpos)
vara parcialmente.
Cambio revolucionario. Es aquel en donde el Status quo cambia totalmente, pero en forma
vertiginosa e inadecuada.
Cambio sistemtico. Esta estrategia constituye la mejor forma de implementar el cambio en
una organizacin donde la situacin cambia totalmente, pero paulatinamente.

3.1.2 Premisas
Hay una serie de cuestiones que se deben de tomar en cuenta para cuando se esta hablando de
cambio dentro de una organizacin lo cual nos da pie para poder comenzar a entenderlo desde un
principio, dichas cuestiones se conocen como Premisas del Cambio Organizacional, y son las
siguientes:

El cambio es un reto tanto humano como tcnico.
Los deberes bsicos de los directivos y jefes ante el cambio, consisten en establecer y
mantener el equilibrio en sus grupos y favorecer el ajuste de cada uno de los integrantes a las
nuevas circunstancias.


Aunque cada quien percibe al cambio de manera personal, es comn que los individuos se
adhieran a las posturas predominantes en sus grupos de trabajo, generndose reacciones
grupales ante el cambio.
Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o
situacin anterior, percibido como una mejor forma de ser y/o hacer las cosas. Cada presin a
favor del cambio, por lo tanto alienta una "contrapresin" del grupo.
Los cambios en una empresa pueden llegar a parecer injustificados cuando la gente no cuenta
con elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos econmicos,
psicolgicos y sociales. Por lo tanto cada cambio deber basarse en un anlisis
costo/beneficio que tome en consideracin todas sus implicaciones y deber estar precedido
por suficiente informacin para el personal.
Entre las implicaciones del cambio, hay distintos niveles de tolerancia al estrs que el mismo
produce. De cualquier manera, rebasar el umbral de tolerancia puede daar la salud fsica y
psicolgica de los individuos.
El hecho de que en un grupo se cuente con personas muy bien preparadas o muy inteligentes
no necesariamente significa que el grupo comprender y aceptar mejor el cambio. A veces
sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los
motivos de su resistencia al cambio.
Si el jefe, como promotor del cambio, hace que sus colaboradores participen activamente en
el proceso, lograr niveles de apertura y colaboracin muy superiores a los que obtendra si
nicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de
implantacin del cambio.

3.1.3 Resistencia al Cambio
Algunas empresas han querido implementar este cambio en forma revolucionaria y por supuesto,
han fracasado; porque ningn cambio se puede implementar sbitamente. El cambio
revolucionario ocasiona un fenmeno llamado resistencia al cambio, el cual se produce como
consecuencia de diversos factores como los siguientes [9]:

Intereses personales. sta es la razn ms obvia; los trabajadores se oponen al cambio cuando
temen perder sus empleos o cuando un nuevo invento reduce el valor de sus destrezas
perjudicando sus oportunidades individuales de promocin.
Incomodidades. El trabajador se siente amenazado, pues su vida tender a ser ms difcil; se
le asignarn deberes adicionales.
Incertidumbre. Lo nuevo es extrao, generador de miedo, aun cuando sea una mejora en
comparacin con lo viejo; todo esto radica en que se dan influjos de informacin errnea.
Prejuicios. Las suposiciones siempre representan alguna creencia que representa una imagen
preconcebida que difcilmente se puede eliminar de la mente de las personas.
Relaciones personales. Los trabajadores se oponen a los cambios que amenazan su posicin,
sus "conquistas" y sus derechos adquiridos a travs de su vida laboral.
Resentimiento. Los trabajadores se sienten incmodos por el aumento de rdenes y control.
Actitud de Sindicatos. Las agrupaciones gremiales tradicionalmente se resisten a los cambios,
y procuran evitar "un paso atrs" en las "conquistas" que sus gestiones han logrado ante la
empresa, por lo que generalmente, debern ser tomados en cuenta para concertar la estrategia
de cambio que se aplicar.

Transformacin de las Organizaciones 59

Por razones como stas y muchas otras ms el cambio debe ser planificado, es decir, debe ser una
transformacin sistemtica de las variables del cambio, para crearlas en una realidad que
contribuya en forma efectiva a elaborar una estrategia que cumpla con la Misin y Visin de la
organizacin. En todo proceso de cambio, hay dos tipos de fuerzas que deben ser analizadas:
"driving forces" (situacin actual, necesidad de seguridad, deseo de informacin, competencia,
clientes, nuevos objetivos...) y "restraining forces" (falta de cooperacin, desmotivacin, pobre
comunicacin, falta de confianza, mala gestin, falta de incentivos...).

La mayora de las "restraining forces" son expresadas por las personas y se denomina "resistencia
humana al cambio". Otras fuentes de resistencia son el sistema y la estructura de una
organizacin y se conoce como resistencia organizacional. Para estos tipos de resistencia existen
clasificaciones de los motivos y como muestra de ello, se exponen dos:

Resistencia humana al cambio (de Moss Kanter). Prdida de control, incertidumbre, evitar
sorpresas, prdida de derechos adquiridos, competencia interna, ms trabajo, experiencias
anteriores, etc
Resistencia organizacional (de Manchester Open Learning). Estructura inapropiada, falta de
objetivos corporativos, pobre comunicacin, miedo de lo desconocido, falta de percepcin de
beneficios, ausencia de confianza, intereses creados y romper la rutina.

Un error cotidiano en la actualidad es que los ejecutivos dedican todo su esfuerzo a analizar y
planificar el cambio; sin embargo ven la resistencia como algo que directamente debe ser
eliminado. El mismo esfuerzo empleado en analizar y planificar el cambio debe ser empleado en
su desarrollo y la implementacin. La resistencia al cambio se da en todos los niveles de una
empresa. Un ejecutivo puede tener miedo a parecer incompetente ante su secretaria y negarse a
tener un ordenador en su oficina. Un jefe intermedio puede tener miedo de perder poder, de
sentirse innecesario despus del cambio. A nivel de planta, el sentimiento de que cualquier
cambio se traduce en ms trabajo o ms complicaciones o que no ser recompensado monetaria o
por medio de prestaciones debidamente

La reaccin ante un cambio suele ser de frustracin y enfado. Normalmente, aquellos quienes
resisten son los malos trabajadores y los esfuerzos se centran en corregir esa actitud, en vez de
encontrar las causas de esa resistencia. La resistencia es energa, pero mal orientada, por lo que
debe aplicarse un mayor esfuerzo para convertirla en un medio que se una y contribuya
abandonando su posicin original Otros aspectos ligados al cambio radican en su costo y en el
nivel de satisfaccin que lo justifique. Otro aspecto es que tan compartidos son los objetivos que
persigue el cambio. Sin metas comunes o sin ese conocimiento de lo que se espera provocar la
desmotivacin, la imposicin, el despotismo y a la apata. Hay preguntas que deben tener
respuesta antes de plantear la implementacin de un cambio como son:

Comparten los trabajadores los mismos puntos de vista respecto a las posibilidades futuras?
Podemos inspirar a los trabajadores con el cambio de forma que los objetivos del cambio se
conviertan en objetivos personales?
Estn los trabajadores insatisfechos con la situacin actual?
Podemos convencerles con pruebas fehacientes de que la situacin actual debe ser cambiada?


Estn los ejecutivos preparados para ayudar a los trabajadores a eliminar el miedo a dar el
primer paso?

La relacin entre los miembros de una organizacin y la atmsfera de trabajo influencian la
productividad y la calidad. Esta influencia es crtica en momentos de cambio. La inevitable
ambigedad, la confusin de tareas y autoridad, aunada a los mensajes que a veces parecen ser
contradictorios provocan una falta de moral y motivacin. Todos queremos paz y estabilidad en
nuestras vidas, cuando esta estabilidad desaparece, hay un deseo imperativo por retenerla o
recuperarla. Una fuerte tendencia natural de resistir ante el cambio es algo inevitable en un
proceso de cambio. El cambio es destructivo por naturaleza. Destruye lo que ya se conoce e
implementa algo desconocido. Mucha de la gente afectada piensa aquello de 'mejor lo malo
conocido...' y eso es algo casi imposible de combatir ya que esa actitud viene dada por hbitos
sociales.

Otra fuente de resistencia es el seno de la propia organizacin y de su estructura, sobretodo
cuando se observa una estructura vertical y jerarquizada con muchos niveles de control, el
tamao de la organizacin es grande y falta delegacin entre los mandos - algo caracterstico en
los ambientes burocratizados -. As mismo, en una organizacin descentralizada, sus problemas
comunes son la falta de objetivos corporativos en el que distintas personas o directivos pueden
estar trabajando en diferentes direcciones aunque crean que a nivel individual estn construyendo
ese corporativismo.

Otras razones que provocan la resistencia organizacional son la mala utilizacin del poder y la
influencia, la estructura de la organizacin, la escasez de recursos, las inversiones fijas y los
acuerdos organizacionales. Es por ello que estudiosos del tema como Katz y Kahn identifican seis
componentes de resistencia:

Determinismo local, a travs del cual algunas empresas cometen el error de pensar que el
cambio en una parte de la organizacin no causara reflejos en todo el ambiente.
Inercia grupal e individual difcil superar o cambiar debido a lo arraigado de ciertos hbitos.
Algunos grupos pueden sentirse amenazados con el cambio, temiendo que pueden dejar de
ser necesarios.
El sistema de poder establecido puede configurarse, provocando resistencia en los actuales
detectores de poder.
De la misma forma que el poder, la distribucin de recompensas y recursos puede
modificarse, amenazando lo que actualmente son beneficiados.

3.2 ENCARAR EL CAMBIO
3.2.1 El Manejo
A efecto de dirigir el cambio organizacional se emplea un proceso sistemtico denominado
"Gerencia del Cambio" (GC), el cual se compone por diversas etapas de trabajo - ver la Figura 13
- que se realizan en una secuencia lgica a lo largo del proceso preparativo para su manejo , en el
que se reconoce la existencia de "fuerzas de cambio" que actan sobre la empresa y que de
acuerdo con su naturaleza y magnitud conducen a identificar la "necesidad de cambio" a efecto
de evitar la aparicin de un problema o el crecimiento de uno que requiere ser diagnosticado.


Una vez hecha tal previsin, es necesario elegir la estrategia y mtodos de cambio adecuadas para
el manejo de la situacin, en donde de acuerdo con el fenmeno conductista de la resistencia al cambio
se debe emplear aquella opcin que minimice la resistencia y maximice el compromiso del
personal. Finalmente, los responsables del cambio deben avocarse a instrumentarlo y a evaluar
sus resultados, a efecto de generar los flujos de retroalimentacin al proceso y aplicar las
enmiendas necesarias, bajo la premisa de que "ningn cambio es definitivo" y que por lo tanto no
hay una "solucin final" sino ms bien ambiente de evolucin dinmico.

Figura 13. Modelo para la Gerencia del Cambio.

A efecto de comprender mejor el proceso de preparacin del cambio organizacional mostrado en
la ilustracin anterior, se explica a continuacin los principales atributos de las etapas que lo
integran:

Fuerza de Cambio. Son aquellos factores que inciden sobre el estado y funcionamiento de la
organizacin, provocando una alteracin o posible amenaza que afecta a los intereses de la
empresa, pudindose agrupar en dos tipos:
Fuerzas externas. Son aquellas que se producen en el medio ambiente general y externo a la
organizacin, integrndose en tres tipos:
o El mercado. Cuando los competidores introducen un nuevo producto, la puesta en prctica
de programas de mercadotcnica innovadores y cambios en las costumbres de consumo
del cliente. En cada caso se requiere una respuesta so pena de encarar prdidas de
posicionamiento en el medio y al final su desaparicin.
o La tecnologa. la explosin del conocimiento que se ha dado durante el siglo XX y que
seguir en aumento durante el presente ha revolucionado todas las esferas de la actividad
humana y de manera muy particular la administracin y operacin de las empresas,
generando nuevas lneas de organizacin, negocio, producto y servicio destinados a una
sociedad en pleno crecimiento de sus hbitos de consumo, al grado de resultar
imprescindible el empleo de la tecnologa en muchas instancias del quehacer del hombre.
o El ambiente. Toda empresa debe tomar conciencia y responsabilizarse del impacto que
provoca al medio ambiente su presencia, actividad, productos y servicios que genera y
demanda, a luz de la realidad que encara el mundo ante el evidente deterioro del ambiente
natural y la sobre explotacin de sus recursos.


Fuerzas internas. Corresponden aquellos factores presentes dentro del seno de la propia
empresa, integrados en dos categoras:
o Las fuerzas de proceso. Incluyen la toma de decisiones, la comunicacin y las relaciones
interpersonales, en donde la descomposicin y problemas que surgen en estos elementos
pueden generar fuerzas de cambio, ya que las decisiones no se tomas, se hacen demasiado
tarde o son errneas; las comunicaciones son incompletas, inoportunas y se prestan a la
distorsin; y las labores no se ejecutan en armona y existen "huecos" que se prestan a la
fuga de responsabilidades.
o Las personas. Una moral baja, un ndice de ausentismo elevado y el cambio de personal
son sntomas de problemas personales que se debe encarar; la huelga o el abandono de
empleo pueden ser la seal ms tangible de problemas, as como ignorar las sugerencias y
quejas puede resultar riesgoso.

Reconoce la necesidad del cambio. La informacin constituye el insumo para que los ejecutivos
tomen conciencia de la magnitud de las fuerzas del cambio, como ejercicio de la funcin de
control a efecto de emprender las acciones "preventivas" o "correctivas"; como por ejemplo los
estados financieros, los indicadores de productividad y competitividad de la empresa en el
mercado, son instrumentos valiosos para interpretar la situacin por la que atraviesa la
organizacin. Desafortunadamente, en muchos casos, la necesidad de cambio se identifica hasta
que ocurren los problemas como la prdida de clientes, la descomposicin de maquinaria y el
desbasto de materia prima entre otras instancias.

Diagnstico del problema. Para diagnosticar un problema se deben hacer cuestionamientos tales
como: cual es el problema segn los sntomas que presenta, que debe cambiarse para resolverlo y
que resultados se esperar , su respuesta se obtiene a travs del ejercicio de la funcin de control,
de la recabacin e interpretacin de la informacin apropiada, de las encuestas y estudios que se
realicen dentro y fuera de la organizacin, as como de los encuentros que se tengan con los
implicados en la situacin, como el personal, sindicato, accionistas, proveedores, canal de
distribucin, etc.

Identifica mtodos y estrategias. La eleccin de una tcnica de cambio en particular depende de
la naturaleza del problema diagnosticado y de acuerdo con la orientacin de esta para enfocar
cierta clase de conflicto; dentro del repertorio de instrumentos encontramos las siguientes
categoras:
Cambio estructural. Procura mejorar el desempeo de la empresa alterando la estructura
formal de autoridad y labor establecida por la organizacin sin perder de vista las relaciones
humanas y sociales establecidas entre los miembros, pudiendo profundizar en cualesquiera de
los siguientes aspectos:
o Cambios en la naturaleza de los trabajos. Provoca la alteracin, supresin e incorporacin
de nuevos mtodos, instrumentos y elementos para realizar el trabajo, as como la
incorporacin de aportaciones logsticas tendientes a elevar la productividad, calidad y
utilidad del trabajo; como ocurre con las tcnicas de "tiempos y movimientos" y la
"reingeniera".
o Ampliacin. Promueve el aumento de labores por desempear entre el personal, las lneas
de produccin y la maquinaria; a efecto de incrementar la productividad y reducir costos.


o Cambios en las bases para la departa mentalizacin. Implica la alteracin del modelo
organizacional que usa la empresa, de uno funcional o un multidivisional, de un esquema
central a uno descentralizado de administracin; es suma alienta la evolucin al marco
adecuado conforme a las expectativas.
o Cambios en las relaciones de personal de lnea. Altera el rol formal de participacin del
personal, generando los grupos de "staff" donde se concentran recursos calificados que
ofrecen un servicio de apoyo especializado a la directiva libre de presiones y
compromisos con el resto del personal.
o Cambios en los sistemas socio-tcnicos. Promueve el mejor acomodo entre la estructura
organizacional, la tecnologa y los patrones de integracin social de una rea de la
empresa motivando a examinar todos los aspectos de la operacin del trabajo entre los
empleados, sindicato, personal de confianza y directivos.
Cambio en la gente. Se enfoca a los recursos humanos, sus intereses y desempeo dentro de
la organizacin, para lo cual se emplean las siguiente tcnicas:
o Cambio conductista. Se dedican a enderezar y mejorar las actitudes, las habilidades y las
bases de conocimiento de los empleados, aumentando la capacidad de los individuos para
que desempeen las tareas encomendadas en armona con los dems.
o Entrenamiento de sensibilidad. Insta al participante a ser ms consciente de s mismo y
del impacto que acusa en los dems, es decir que desarrolle el nivel de "sensibilidad" para
con uno mismo y en las relaciones con el resto.
o Organizacin del sistema. Se concibe a la organizacin en trminos de caractersticas
operativas de: liderazgo, motivacin, comunicacin, interaccin, toma de decisiones,
fijacin de objetivos, control y desempeo; las cuales son evaluadas en trminos
cuantificables que permitan establecer una media aritmtica que permita identificar el tipo
de ambiente organizacional que impera, el cual puede ser el "explotador-autoritario",
"benvolo", "consultivo" y "participativo".
o Planeacin vital y de carrera. Considera planes formales de sensibilizacin para que los
participantes desarrollen su "plan de vida" y los "planes de su carrera" en la empresa. El
objetivo consiste en que la persona considere su vida y sus planes de forma sistemtica y
completa.
Cambio tecnolgico; esta estrategia de cambio se incluye en cualquier aplicacin de nuevas
formas de transformar recursos en productos o servicios mediante la incorporacin de nuevos
instrumentos tecnolgicos que alteren positivamente la forma de realizar las labores.

Reconoce limitantes. La tcnica seleccionada est supeditada ciertas condiciones que existen en
el momento emanadas de tres fuentes de influencia:
Clima de liderazgo. Se refiere a la naturaleza del ambiente laboral que resulta del "estilo de
liderazgo" y de las prcticas administrativas de la gerencia, en el que se tiene la conciencia de
que cualquier iniciativa de cambio que no cuente con el apoyo y empeo de la gerencia tiene
muy pocas probabilidades de xito.
La organizacin formal. Debe resultar consistente con el cambio propuesto, incluyendo las
consideraciones de los efectos sobre el medio ambiente, as como del precedente legal, de la
estructura organizacional y del sistema de control.
La cultura organizacional. Determina el impacto sobre el medio ambiente resultante de
"normas de grupo, valores y actividades informales".


Seleccin mtodos y estrategias. La eleccin de una estrategia para instrumentar la tcnica de
cambio tiene consecuencias en el resultado final, as mismo el estilo de autoridad que se ejerce
normalmente y se aplicar para regir el proceso de cambio se puede caracterizar en tres perfiles:

Autoridad unilateral. Adoptan la forma de un "edicto" que emite la gerencia superior en el
que se describe el cambio y las responsabilidades de los subordinados al instrumentar dicho
cambio, mediante un memorando o una declaracin poltica, expresada en forma parcial y de
arriba hacia abajo.
La autoridad compartida. Participan grupos de personas con diversos niveles jerrquicos al
definir el problema y/o al formular soluciones.
La autoridad delegada. Conceden una autoridad temporal y precisa al grupo de trabajo que se
conforma exprofeso para manejar un proceso de cambio en la organizacin.

Instrumenta el programa. Al poner en marcha el plan de cambio en la empresa se debe hacer una
"regulacin cronolgica" en el que se elija el momento apropiado para iniciar el cambio y la
estimacin del "alcance" de su repercusin, de acuerdo con dos factores:

Se debe sensibilizar al personal sobre los beneficios del cambio al grado que lleguen a
desearlo.
Los empleados deben tener una actitud participativa que anime a exponer sus ideas y ponerlas
en prctica.
Los ejecutivos deben permanecer firmes en sus posiciones.
Los gerentes deben promover la comunicacin entre todos los involucrados.
Actitudes; el ejercicio de la autoridad que dirija el cambio debe asumir los siguientes
atributos:
o Presin y estmulos. Es la supervisin que la gerencia debe ejercer procurando un
adecuado equilibrio entre la presin y el estmulo a los protagonistas.
o Intervencin y reorientacin. Es la posicin que permite evaluar y alterar el curso de
accin oportunamente para evitar fracasos o problemas en la implantacin del programa.
o Diagnstico y reconocimiento. Constituye el involucramiento de toda la organizacin para
diagnosticar y especificar el problema as como el plan de cambio y su instrumentacin.
o Intervencin y compromiso. Fomenta el involucramiento colectivo, alentado el
compromiso mutuo.
o Experimentacin e investigacin: procura proveer una ambiente a escala que facilite el
ejercicio de "pruebas piloto" antes de alterar a toda la organizacin.
o Refuerzo y aceptacin. En la medida que se aprecien los resultados positivos de la
experimentacin se refuerza el plan de cambio y la participacin de los protagonistas.

Evala el programa. Implica una labor de supervisin alimentada por la informacin que facilite
la interpretacin de los resultados generados contra las expectativas previstas; as como la
deteccin de tendencias a mejoraron el tiempo, las cuales poseen tres dimensiones:
La primera indicacin de mejoramiento.
La magnitud del mejoramiento.
La duracin del mejoramiento.


3.2.2 Adaptacin
Un modelo general [7]

para adatar el cambio en las organizaciones se compone de las etapas
mostradas en la Figura 14, a efecto de motivar al personal y disfrutar de su participacin y
compromiso pleno.

Figura 14. Flujo para la Adaptacin al Cambio.

En la etapa de descongelamiento, la administracin se da cuenta de que sus prcticas actuales ya
no son adecuadas y la empresa debe salir de su molde actual a travs de acciones distintas. A
menudo, el descongelamiento resulta de una evaluacin de los ajustes de la organizacin a su
ambiente actual y su preparacin para el futuro. El diagnstico debe ser profundo e imparcial.

Si la administracin concluye que la adaptacin de la empresa y su ambiente actual o futuro son
deficientes, el cambio es necesario. Por lo que se pueden presentar situaciones de cambio total,
parcial, permanente o temporal; en el que la alta direccin debe tomar las medidas necesarias
para "descongelar" la antigua cultura de la organizacin. Por lo que se debe hacer comprender al
personal que algunas de las formas pasadas de pensar, sentir y hacer las cosas son obsoletas, las
consecuencias negativas de mantener el mismo esquema, entre otros aspectos.
Finalmente, el recongelamiento significa reforzar los nuevos comportamientos que apoyan el
cambio, el cual debe difundirse y estabilizarse en toda la empresa. El recongelamiento implica
implementar sistemas de control que apoyen la estabilizacin del cambio, aplicar acciones
correctivas cuando sea necesario y reforzar comportamientos y desempeos que apoyen el plan.
Los comportamientos que se deben recongelar son los que promueven en forma continua,
adaptabilidad, flexibilidad, experiencia, evaluacin de resultados y mejora continua. En otras
palabras, se centran en valores clave, capacidades y lineamientos estratgicos.

3.2.3 Resistencia al Cambio
La direccin debe integrar la cooperacin del personal para implementar un cambio de manera
convenida, sin subestimar la diversidad de formas en las que pueden influir a la gente durante un
periodo de cambio en el que aparecen varios planteamientos efectivos para manejar la resistencia
y lograr su cooperacin a la luz de los diversos enfoques como mostrados en la Tabla 6 en los que
se indica las situacin en los que aplican, acompaados por sus ventajas y desventajas.

3.3 TRANSFORMACIN DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO
3.3.1 Los Procesos de Negocio
Los procesos de negocio son un conjunto de actividades realizadas para servir a un cliente
ofrecindole el producto o servicio que el demanda en los trminos de contenido, calidad y
precio.


Los procesos no son nada nuevo, las empresas han tenido siempre procesos. El problema es que
no han podido describirlos tan fcilmente como a la Organizacin. Los departamentos tienen
nombres como "Ventas" y "Sistemas"; y una persona responsable asociada a cada puesto. Los
procesos son usualmente invisibles y no son descriptos ni nombrados. Los procesos atraviesan las
organizaciones tradicionales. Davenport ha expresado esto muy bien: "Mientras que una
estructura jerrquica de la organizacin es una vista de relaciones y responsabilidades, su
estructura de proceso es una vista dinmica de cmo la organizacin entrega valor".

Los Procesos de Negocios requieren que se organice el trabajo no en funcin de la organizacin o
tareas, como sugiri Adam Smith; en lugar de esto debemos consolidar las tareas relacionadas en
procesos de negocios, es decir en funcin a la naturaleza de ellos mismos. Los procesos tienen
otra ventaja sobre las organizaciones tradicionales. No se puede medir o mejorar una estructura
jerrquica, en un sentido absoluto, pero se puede medir el costo, tiempo, salida, calidad y nivel de
satisfaccin del cliente asociada con los procesos. Es por ello que en las nuevas estructuras
orientadas a procesos carecen de gerentes medios vinculados a un rea funcional y encargados de
supervisar. En lugar de eso, el lder del proceso es responsable directo ante la alta gerencia de los
resultados que arroja y de la administracin de los recursos involucrados en el proceso.

3.3.2 Cambio en los Procesos de Negocio
En las secciones anteriores se expuso el tema general que provoca el cambio en las
organizaciones y como manejarlo, mientras que en este apartado se concentra en los argumentos
que motivan la alteracin en particular de los procesos de negocio, en el entendimiento que
muchas de las razones vertidas anteriormente tambin impactan en este tema, por lo que se harn
aportaciones adicionales a ellas a partir de las principales etapas que se ejecutan regularmente en
la fabricacin de un producto y la prestacin de un servicio:

Abasto. En las actividades de adquisicin de insumos y contratacin de servicios necesarios
para el proceso de transformacin o prestacin, el proceso de negocio se altera por razones
como las siguientes:
o Sustitucin de ciertos insumos por otros, eliminacin de algunos de ellos e incorporacin
de nuevos.
o Reemplazo de proveedores por otros y financiamiento de pedidos con nuevos.
o Alteraciones en las polticas de entrega, precio, crdito, frecuencia, volumen y
distribucin entre otros.
o Modificacin a las especificaciones de contenido y presentacin del insumo.
o Cambio en los lineamientos de recepcin, inspeccin y almacenamiento.
Inventarios. Corresponde a los cambios en uso y control de los inventarios de materia prima
que se realizan por motivo de razones como:
o Alteraciones en la infraestructura fsica, instalaciones, mobiliario, equipo y personal que
se realiza en la empresa.
o Polticas de entradas y salidas que se cambian al elegir los insumos que habrn de usar
para alimentar la cadena de produccin.
o Naturaleza y grado de caducidad de las materias primas nuevas que se almacenan.


Planteamientos para manejar la resistencia y lograr la cooperacin
Resistencia al
cambio
Enfoque
Se utiliza comnmente
en situaciones
Ventajas Desventajas
Educacin y
comunicacin
Hay una falta de
informacin o sta y su
anlisis son imprecisos
Una vez persuadida, la
gente ayudar
frecuentemente a
implementar el
cambio.
Puede requerir mucho
tiempo si participan
muchas personas.
Participacin e
involucramiento
Los iniciadores no tienen
toda la informacin que
necesitan para disear el
cambio y en donde otros
tienen bastante poder
para resistirse
La gente que participa
se comprometer a
implementar el cambio
y cualquier
informacin
importante que posea
se integrar al plan
para el cambio
Puede requerir mucho
tiempo si los
participantes disean un
cambio inadecuado
Facilitacin y
apoyo
Las personas se
resisten por problemas
de adaptacin
Ningn otro
enfoque funciona
tan bien con los
problemas de
adaptacin
Puede requerir
mucho tiempo y
dinero y, aun as
fracasar
Negociacin
y acuerdo
Alguien o algn
grupo perdern
claramente en un
cambio y en donde ese
grupo tiene bastante
poder para resistirse
En ocasiones es
un camino
relativamente
sencillo para evitar
una resistencia
mayor
Puede ser
demasiado costosa
en muchos casos si
alerta a los otros a
negociar por
sumisin
Manipulacin
y cooptacin
No funcionarn
otras tcticas, o son
demasiado costosas
Puede ser una
solucin
relativamente
rpida y econmica
a los problemas de
resistencia
Puede conducir a
problemas futuros si
la gente se siente
manipulada o
engaada
Coercin
implcita y
explcita
La velocidad es
esencial, y los
iniciadores del cambio
tienen mucho poder
Es rpida y
puede superar
cualquier tipo de
resistencia
Puede ser
arriesgada si deja a
la gente enojada con
los iniciadores

Tabla 6. Planteamientos para Manejar la Resistencia.


Produccin. Integra los procedimientos y recursos que se emplean en la transformacin de un
bien y en la prestacin de un servicio, los cuales pueden modificarse como consecuencia de:
o El deterioro de los bienes de produccin.
o El empleo de nueva tecnologa.
o Cambio en la logstica de mtodos y procedimientos, adems de la maquinara empleada.
o Manejo de recursos humanos al haber recortes de personal, acuerdos con el sindicato,
reacomodo de la fuerza de trabajo.
o Fabricacin de nuevos productos y lneas de ellos, as como el ofrecimiento de nuevos
servicios.
o Cambios en las especificaciones de los productos terminados, como por ejemplo en la
presentacin y eliminacin de productos.

Almacenamiento y distribucin. Corresponde al manejo del inventario de los productos
terminados y al esquema de transportacin a los distribuidores, puntos de venta y en su caso
al propio consumidor, que pueden sufrir alteraciones motivadas por:
o Alteraciones en la infraestructura fsica, instalaciones, mobiliario, equipo y personal que
se realiza en la empresa.
o Introduccin de un nuevo esquema de distribucin, incorporacin de nuevos recursos para
el envo de la mercanca y contratacin de servicios adicionales como empresas de
mensajera.
o Cambios en el marco que regula la importacin - exportacin de bienes entre los pases y
que afecta a los mecanismos de transportacin, embalaje y presentacin.

Comercializacin. Abarca las funciones de mercadotecnia, publicidad, labor de venta y planes
de cobro del producto o servicio ofertado, y cuyos esquemas pueden alterarse por razones
como:

o Demanda de nuevos productos y lneas de ellos.
o Ofrecimiento de nuevos esquemas de comercializacin.
o Alteracin del contenido y presentacin de los productos actuales.
o Incorporacin de atractivos planes de crdito.
o Ofrecimiento de valores agregados novedosos al distribuidor y al cliente.
o Observancia de nuevos esquemas regulatorios de la actividad comercial.
o Recomendaciones de estudios de mercado sobre tendencias del consumidor y estrategias
de la competencia.
o Aprovechamiento de marcos de comercio internacional.
o Impacto de la tecnologa sobre el mercado, el consumidor y el propio producto.

3.3.3 Diversificacin
Todos las empresas tienen declarado en su constitucin el giro objeto de la organizacin en el
cual se establece la naturaleza de la compaa, los bienes y servicios que oferta de acuerdo con su
competencia. A partir de dicho estatuto, todas las actividades y productos que se generan en la
organizacin quedan circunscritos y regulados dentro del marco legal, fiscal, administrativo y
comercial; por tanto cualquier proyecto e iniciativa de negocio deber corresponder con el
universo definido en tal disposicin.


La observancia de dicho lineamiento ejerce un control sobre la variedad de productos y servicios
que una empresa pretende ofrecer en su mercado, y que de acuerdo con sus intereses pudiera estar
centrada en un producto en particular (por ejemplo una bebida de cola), en una lnea de productos
homogneos (como es el caso de una marca de refrescos de varios sabores), en varias lneas de
ellos (como son el manejo de distintas clases de bebidas como de cola, sabor, para deportistas y
de dieta), o bien llegar al extremo de pretender ofertar productos heterogneos (fabricar autos
para consumo del pblico y armamento para los gobiernos).

En la medida que una empresa ampla su cartera de bienes y servicios que oferta su nivel de
"diversificacin" crece, al grado de alterar sus estatus para dar cobijo a las nuevas lneas de
producto, o llegar al extremo de crear, comprar o asociarse con otra compaa que resulte
adecuada para la generacin de los nuevos productos. Con todas estas iniciativas sus procesos de
negocio se ven alterados significativamente en proporcin al grado de diversificacin que la
empresa se desarrolle dentro de las escalas comnmente reconocidas de niveles y tipos de
diversificacin [3] que a continuacin se exponen:

Nivel bajo de diversificacin. Es muy comn en empresas micro y pequeas, en las que se
distinguen dos tipos:
o Un solo negocio; ms del 95% de los ingresos provienen de un solo negocio.
o Negocio dominante; entre el 70% y el 95% de los ingresos provienen de un solo negocio.
o Limitadamente relacionada; menos del 70% de los ingresos provienen de la divisin
dominante, a la vez que todas las unidades comparten vnculos de productos, tecnolgicos
y de distribucin.
o Relacionada vinculada; menos del 70% de los ingresos provienen del negocio dominante,
y slo existen vnculos limitados entre ellos.
Nivel muy alto de diversificacin. Corresponde a los consorcios y corporativos que tienen
intereses muy heterogneos, por lo que slo existe un tipo de diversificacin denominado "no
relacionado" y menos del 70% de los ingresos provienen del negocio dominante, y no hay
vnculos comunes entre los negocios.

3.3.4 Manejo del Cambio en la Diversificacin
De acuerdo con los anales de la revista "Fortune 500" en 1950 slo el 38.1% de las compaas
industriales estadounidenses generaron ms del 25% de sus ganancias gracias a actividades
diversificadas. En 1974, dicha cifra aument a 63%; as en 1950, ms del 60% de las empresas
industriales ms grandes de "Fortune 500" eran empresas con un solo negocio o con un negocio
dominante; en 1974 ese indicador baj a 37%. Sin embargo en la dcada de los 80 se manifest la
tendencia de las empresas que se desprendieron de las unidades que no estaban directamente
relacionadas con las actividades centrales, por lo que el 50% de las empresas de "Fortune 500"
cambiaron su enfoque en los negocios centrales, por lo que el indicador en 1987 aument al 53%
de empresas con un solo negocio o uno dominante. En resumen, a lo largo de los ltimos aos se
han podido apreciar las razones que orientan la diversificacin en los negocios de una empresa o
grupo y que se pueden resumir en tres tipos de motivos:

Aumentar la competitividad estratgica. Estn animados por la ambicin de ampliar el espacio de
influencia que ejercen en el mercado y el inters de desarrollar nuevos, mediante las siguientes
iniciativas:


Economas de enfoque (diversificacin relacionada). Promueven ahorros de costos que se
atribuyen a la transferencia de las capacidades y aptitudes desarrolladas en un negocio hacia
otro, sin incurrir en costos adicionales significativos.
Compartir actividades. Es muy usual especialmente entre unidades limitadamente
relacionadas, en las que unen inversiones y esfuerzos como para fabricar un tipo de insumos
comunes para sus respectivas lneas de produccin a travs de crear una planta que les surta.
Transferencia de aptitudes centrales; son complejos recursos y capacidades que vinculan
diversos negocios, sobre todo mediante el conocimiento y la experiencia administrativa y
tecnolgica que les caracteriza y que al unir fuerzas se logra una sinergia mayor que en forma
individual.
Poder en el mercado (diversificacin relacionada) Lo logra una empresa cuando puede vender
sus productos por encima del nivel competitivo existente, o al reducir los costos de sus
actividades primarias y de apoyo por debajo del nivel, o al realizar ambas acciones.
Bloqueo de los competidores mediante competencia en puntos mltiples. La cual existe
cuando varias empresas diversificadas compiten en las misma reas de producto o en los
mismos mercados geogrficos, s tales empresas compiten frente a frente en cada mercado, la
competencia en puntos mltiples no generara beneficios potenciales, en lugar de ello,
generara una actividad competitiva excesiva, con el tiempo, si estas empresas evitan
competir y en realidad practican la "indulgencia mutua", la situacin podra clasificarse como
una forma de diversificacin relacionada que crea valor para cada empresa a travs de una
menor actividad competitiva.
La indulgencia mutua. Se da en una relacin entre empresas que se encuentran en estado de
competencia excesiva, lo cual origina una situacin en la que todas las empresas involucradas
se percatan de que resulta autodestructiva y, sin un acuerdo formal, cancelan las acciones y
respuesta competitivas de esas caractersticas.
La integracin vertical. Se alcanza cuando una compaa produce insumos propios
(integracin hacia atrs), o es propietaria de una fuente de distribucin de productos
(integracin hacia adelante).
Economas financieras (diversificacin no relacionada). Son ahorros de costos que se logran
mediante una mejor distribucin de los recursos financieros con base en las inversiones
dentro y fuera de la empresa.
Distribucin eficiente del capital interno. Se promueve entre las grandes empresas
diversificadas, donde el corporativo distribuye el capital entre las divisiones a fin de crear
valor para toda la empresa.
Reestructuracin de los negocios. Generalmente comprende la adquisicin de una empresa, el
saneamiento de sus finanzas y reestructuracin interna del modelo organizacional, para
posteriormente proceder a la venta de los activos y el despido de los miembros de alto nivel.
Otro ejemplo, es la venta de divisiones con bajo desempeo y la implantacin en las
divisiones restantes de rigurosos controles financieros, con lo cual se les obliga a las
divisiones a apegarse a ejercer presupuestos estrictos y a mantener informada la sede central
sobre los flujos de efectivo.

Incentivos y recursos con efectos neutrales sobre la competitividad estratgica. La intencin de
estas estrategias de diversificacin es evitar que la empresa pierda valor, echando mano de
incentivos externos como del ambiente propio de la organizacin, entre los que se encuentran:


Reglamentos antimonopolio. Corresponde al gobierno establecer el marco legal que proteja el
mercado y a sus protagonistas de prcticas ventajosas a cargo de un solo actor que le
posiciones en una ventaja tal que tenga el control absoluto del producto o servicio, con lo que
se perjudicara a la competencia y al propio consumidor.
Leyes fiscales. Los reglamentos, impuestos y tasas impositivas son un mecanismo que puede
estimular la inversin, el crecimiento y expansin del mercado o bien que puede constreirlo
y desalentar su desarrollo, incluyendo las prcticas de proteccin que permitan establecer un
balance entre los protagonistas en consideracin al tamao de su empresa.
Bajo rendimiento. Es ocasiones un bajo desempeo financiero en rendimientos genera un
aumento en la diversificacin, sobre todo si existen recursos para implantar una
diversificacin adicional, sin embargo los rendimientos bajos continuos pueden reducir el
ritmo de la diversificacin e incluso dar lugar a una desinversin.
Futuros flujos de efectivo inciertos. En la medida en que una lnea de productos es
amenazada, la diversificacin comienza a ser percibida como una estrategia para sobrevivir.
Reduccin de los riesgos para la empresa. Una manera de bajar los riesgos en un corporativo
compuesto por varias unidades de negocio es reducir su "sinergia"; es decir decrementar la
nter independencia que existe entre ellas dentro de sus procesos de generacin de valor; con
lo cual se aumenta la flexibilidad de la empresa al responder ante situaciones en donde una de
sus unidades afronta serios problemas y eso afecta a las dems.
Recursos. En base al potencial y al nivel de capacidad empleada existe un diferencial en los
bienes que posibilita su empleo en nuevas reas de la diversificacin del negocio, como es el
caso del aprovechamiento de sus instalaciones, maquinaria, personal, capital, tecnologa,
sistemas y logstica, que bien pueden ser encausados para novedosos proyectos.

Administrativos (reduccin de valor). Son estrategias que tienen un impacto en el ambiente
administrativo y en las expectativas del personal al considerar dos estrategias:
Reduccin de riesgos administrativos. En la medida que la empresa desarrolla su
diversificacin aumentan las posibilidades de mantenerse en el mercado ya que se reduce la
dependencia hacia un negocio en particular, con el consecuente beneficio de las prcticas
administrativas que dirigen el rumbo de la organizacin.
Aumento de la compensacin administrativa: En la medida que se abren nuevos negocios,
crecen las oportunidades para el personal de la empresa, motivndolo ms a participar dentro
de los planes de diversificacin.

3.4 LA REINGENIERA
3.4.1 Concepto
Dentro del escenario mundial el panorama corporativo esta cambiando rpidamente ante una
competencia cada vez ms globalizada, la tecnologa se desarrolla a gran velocidad y la fuerza
laboral esta sufriendo un profundo vuelco. Estas presiones obligan a incluir en la administracin
nuevos enfoques, algunos de los cuales motivan a pensar en trminos radicales, reorganizando a
la empresa y alterando a profundidad sus operaciones. Dentro de este marco surge la Reingeniera
como una alternativa dirigida a dar respuestas a las exigencias sociales y tecnolgicas,
descartando y rehusando la sabidura y el conocimiento tradicional de las industrias en bsqueda
de la excelencia; lo que muy bien podra denominarse como superioridad competitiva.


Aplicar la Reingeniera en la organizacin implica un cambio radical en las reas de las
empresas, tanto en su estructura organizativa y sus cargos, como en sus procedimientos, empleo
de recursos, operacin de los sistemas de informacin y esquemas de evaluacin y recompensas
al personal; creando una visin compartida de la administracin dada la claridad de sus objetivos
en la fuerza laboral y la pronta consecucin de los mismos, permitiendo ser responsables y
autogestionantes frente a su trabajo, apoyndose en equipos que permitan ejecutar acciones
inmediatas y controles ms eficientes que basan la supervisin en la autorregulacin mas que en
el control jerrquico. En esencia la Reingeniera [10] no significa cambiar lo que es, lo que esta,
sino crear lo que no es, lo que no esta. Es enfrentar el reto de llegada a ser una organizacin
diferente, no una organizacin mejorada. Para profundizar en el concepto se puede citar la
definicin que M. Hammer y J. Champ [11] que seala "la reconcepcin fundamental y el
rediseo substancial de los procedimientos operacionales con el fin de alcanzar consecuentes
mejoras en lo que se refiere a ciertas medidas esenciales y actuales de trabajo como, por ejemplo,
costes, calidad, servicios y rapidez".

M. Hammer pone de relieve los cuatro conceptos representados por las palabras clave siguientes:
radical, nuevo diseo, procesos y espectacular. Muchos de los anlisis de las "lecciones
aprendidas", resaltan el hecho de que la imposibilidad de incorporacin de estos cuatro conceptos
clave, conduce al fracaso.

De acuerdo con Jeffrey N. Lwenthal [12] la reingeniera es "un proceso total de readecuacin de
las organizaciones a las nuevas y exigentes condiciones en un entorno cada vez ms difcil de
controlar; es decir, es una de las formas con que se puede operacionalizar el cambio". Esta
operacionalizacin se fundamenta en las tres "C":

Cliente. Es la razn de ser del servicio, es a quien buscamos satisfacer y por lo tanto hay que
pensar cmo l desea ser atendido.
Competencia. Las organizaciones deben ser cada vez ms competitivas, para poder sobrevivir
en un entorno cambiante y exigente en aras de tener y preservar su segmento de mercado.
Cambio. Busca que las empresas sean ms efectivas, basada en la ecuacin Eficiencia +
eficacia = efectividad.

Entre los intereses de la reingeniera organizacional se encuentran los siguientes:

Reorganizar los flujos de trabajo, eliminar el desperdicio, combinar los pasos del proceso y
eliminar tareas repetitivas.
Se afana en apartase de las reglas viejas sobre la forma de la estructura y direccin de las
organizaciones.
Involucra el reconocimiento y rechazo de los antiguos mtodos y encontrar nuevas e
imaginativas formas de realizar el trabajo. Las nuevas reglas surgirn de los procesos
rediseados para dirigir la organizacin. Los procesos rediseados y las nuevas reglas
producen un salto importante en el desempeo de la organizacin.
No lleva a mejoras graduales que por lo general se asocian a los programas tradicionales de
mejora de calidad, en vez de ello, produce mejoras trascendentales en el desempeo
financiero y operacional.


Nos slo se trata de automatizar o reautomatizar los procesos existentes en la empresa, se
trata de destacar las formas convencionales de trabajar y remplazarlas con otras nuevas.
Puede orientarse a redisear el proceso, pero no termina al concluir este de manera inevitable.
Un cambio radical en la estructura de un proceso vincula una variacin significativa en todos
los dems aspectos de la organizacin incluyendo el contenido y la definicin de puestos, la
forma de la estructura organizacional y los valores y creencias que tienen las personas
respecto a lo que es importante para la organizacin.
Piensa de nuevo la forma de trabajar; no slo trata de mejorar los procesos existentes, cambia
os procesos por completo, para hacerlos lgicos y eficientes, y conducidos por las
competencias esenciales de una organizacin.
Una mayor orientacin hacia los clientes de la organizacin (internos y externos).
Una nueva forma de pensar en los procesos fundamentales de la organizacin, que conducen
a mejoras en el tiempo de ciclo y en la productividad.
Una reorganizacin estructural, que por lo regular divide la jerarqua funcional en equipos
multifuncionales (desarrollo de equipos y actividad de desarrollo organizacional).
Nuevos sistemas de informacin y de medicin, usando los ltimos avances tecnolgicos para
conducir una mejor distribucin de datos y de la toma de decisiones (por ejemplo, tecnologas
de calidad y la informacin).

3.4.2 Antecedentes
Cuando se observa la esencia de la reingeniera resulta evidente que sus bases de tienen una larga
historia: no slo en los aos recientes, si no durante los ltimos siglos. El diseo de los procesos
y el estudio cientfico del trabajo pueden remontarse a los a los tiempos de Frederick Taylor
(1856 - 1915). Las teoras de dinmica y estructura organizacionales llevan hasta Henry Farol
(1841 - 1901), Alfred P.Sloan, Jr.(1875 - 1966) y Meter Drucker (1909 - ). Georg Siemens (1839
- 1901) estudio los sistemas de medicin y de informacin y Robert E. Wood (1879 - 1969)
enfatizo la orientacin hacia el cliente.

Tomando como referencia el punto de la eliminacin de la jerarqua en los grupos
multifuncionales, el cual es un punto bsico de la reingeniera, veamos como ha ido
evolucionando a lo largo de la historia: Durante el siglo XX, se puede apreciar algunos periodos
en donde surgieron ideas y aportaciones como a fines de los aos 40, donde casi todas las
empresas elegan una estructura organizacional de tipo funcional; mientras que en los 50, a
medida que las organizaciones delegaban la toma de decisiones en los niveles inferiores de
jerarqua y se "aplanaba" la estructura organizacional, las empresas cambiaron el ritmo. Con este
cambio, se redujo la cantidad de personal y las organizaciones debieron orientarse ms al empleo
de equipos de trabajo multifuncionales.

En la dcada de los aos 60, hubo un nuevo cambio, esta vez hacia una estructura y liderazgo
circunstanciales. En otras palabras, las organizaciones, elegan la estructura ms apropiada,
funcional o multifuncional, dependiendo de la situacin, as las organizaciones trataron de tomar
lo mejor de ambos mundos; mientras que en los 70's, se opt por el novedoso modelo de
estructura matricial, sin embargo el cambio a dicho esquema encar diversas dificultades para
migrar a partir de las estructuras funcionales y multifuncionales al nuevo marco.


Sin embargo, en los 80's el modelo matricial sufri severas crticas en su lnea de mando, por lo
que muchas grandes organizaciones regresaron a una estructura funcional, pero la mayora de los
gerentes se dio cuenta que la estructura funcional no era lo suficientemente flexible para un
entorno empresarial fluido y dinmico por lo que se consider a la estructura organizacional ms
apropiada es una que se basa en procesos o productos.

Dentro de las historias sobresalientes del empleo de la reingeniera ocurri en los 80's cuando la
industria automotriz estadounidense - golpeada por sus competidores japoneses - comenz a
integrar el diseo de los automviles con la automatizacin de las lneas de ensamble. En esta
poca los fabricantes estadounidenses abrazaron las ideas de "Justo a Tiempo" (JIT) , es decir, la
entrega de insumos slo cuando la fbrica lo requera en lugar de acumular inventarios; y la
aplicacin del concepto de "administracin de la calidad total" , que anima a mejorar en forma
continua la calidad de las operaciones y del servicio al cliente.

Actualmente, las compaas ya han comprendido que la competencia cada vez mayor ser el tema
dominante en el mundo de los negocios, por lo menos, durante la prxima dcada. Las tres reas
en las que resulta esencial contar con una visin ms amplios son los mercados de capital, la
coordinacin gubernamental y la planeacin corporativa. Actualmente, tanto la bsqueda de
negocios slidos a corto plazo como las condiciones bajo las cuales se dispone de capital de
riesgo, demuestran la falta de inters en desarrollar una ventaja competitiva a largo plazo.

3.4.3 reas de Atencin
Esencialmente la reingeniera se puede aplicar a cualquier rea de inters de la empresa,
estableciendo los alcances y elementos que habr de considerar, lo cuales podemos integrar en
cinco grandes rubros (ver Figura 15) cuyas caractersticas se describen a continuacin:
Estructura. Se deben eliminar en las organizaciones las estructuras piramidales, ya que estas
producen lentitud, centralizacin, inflexibilidad y proteccin a los trabajadores ineficientes e
ineficaces; en cambio se recomiendan los modelos verticales, descentralizando as las
decisiones y facilitando la comunicacin. Se debe dar una organizacin de afuera hacia
adentro, pensando siempre en el cliente. Se debe eliminar el concepto de jefe, y cambiarlo por
el de facilitador; adems de tomar en cuenta que los recursos humanos ya no se administran,
sino ms bien se lideran. As mismo el trabajador se evaluar no slo por su facilitador
inmediato sino tambin por sus compaeros, clientes y colaboradores.
Procesos. El trabajo se debe organizar por sistemas bsicos que segregan los procesos y
subprocesos, como sucede en los niveles estratgicos, tcticos y operativos de la
administracin; orientando el modelo hacia el cliente. Las jefaturas se deben estructurar por
procesos mientras que la responsabilidad debe encontrarse en los resultados.
Tecnologa. La tecnologa debe estar al servicio del cliente, a travs de ella se hace un
mejoramiento de la capacidad decisoria del personal. La tecnologa; facilita el diseo de los
sistemas de informacin para la calidad del servicio, siempre pensando en el cliente. As se
debe manejar ms informacin y menos papeles.
Clima y cultura organizacional. Los valores de los trabajadores y la organizacin deben ser
compartidos, creando un clima propicio para la iniciativa, el aporte y el reconocimiento. Los
estilos gerenciales deben ser comunicativos y participativos, creadores de compromiso,
entrega, entusiasmo y compromiso grupal intenso. Todos los trabajadores deben ir tras la
misma Misin y Visin.


Recursos Humanos. Se concentra en puntos como: la poli funcionalidad del personal y la
rotacin de puestos, en el que todos los trabajadores saben hacer todas las tareas de todos los
puestos de la organizacin, las funciones del personal deben ser enriquecidas con tareas que
saquen el puesto de la rutina y por supuesto, que lleven al trabajo en equipo. Adems se
elimina el concepto de "Manual de Puestos" cambindolo por "Manual de Clases", es decir,
las clases ya no deben ser estrechas sino ms anchas.

En los recursos humanos de la organizacin se debe inculcar el sentido de pertenencia, orgullo y
solidaridad laboral (los cuatro valores mostrados en la Figura 15), procurando eliminar la
concepcin de que el trabajo es un "castigo divino", cuando ms bien es una fuente de retos y
satisfacciones, que contribuye a la realizacin de todo individuo.

Figura 15. Campos de la Reingeniera Organizacional.

De esta forma el personal podr enfrentarse a un futuro competitivo slo a partir de una actitud y
aptitud que se forma mediante apropiada capacitacin, dirigida a enfrentar necesidades reales y
de acuerdo con los planes estratgicos de la empresa. Adems, se debe tener una visin de largo
plazo en la contratacin del personal asegurando una estabilidad durante su estancia y retiro,
puesto que la rotacin de personal, se presentar en caso contrario, con lo que la inercia de
trabajo se ve disminuida en el seno de cualquier empresa como se ilustra en la Figura 16.

Figura 16. Manejo de los Recursos Humanos.


3.4.4 El Proceso de Reingeniera
La aplicacin de una reingeniera organizacional en una empresa debe ser apegada a un modelo
que proporcione los pasos de accin que cubran los aspectos tcnicos, culturales y estratgicos de
en una organizacin. La resistencia interna puede ocasionar grandes problemas y podra
ocasionar un potencial fracaso del esfuerzo del proyecto; por lo que se recomienda considerar las
siguientes fases:

Preparacin para el cambio. Coloca las bases para la actividad futura al enfocar dos vertientes, en
donde la primera supone el desarrollo de la comprensin y apoyo en la direccin, adems de
aumentar la conviccin sobre la necesidad del cambio como un proceso interno de aprobacin y
revisin; mientras que la segunda vertiente prepara el cambio cultural y el convencimiento de los
empleados de la organizacin al informarles de su papel en el inminente proceso de cambio.
Esencialmente se emprenden dos grupos de tareas:
La alta direccin explora el proceso de reingeniera:
o Educar a la direccin sobre el proceso de reingeniera y la necesidad de cambiar.
o Crear un comit de direccin de reingeniera.
o Desarrollar un plan inicial de accin.
Preparar a la fuerza de trabajo para el compromiso y el cambio.

La planeacin de cambio. Opera bajo el supuesto de que las organizaciones necesitan planear su
futuro a causa de las constantes variaciones del mercado. Cualquier empresa que suponga, que las
condiciones econmicas, las expectativas y las necesidades de consumidor y la competencia en el
mercado sern iguales durante los prximos aos es temeraria y poco realista. Por lo que saben
aplicar las siguientes consideraciones:
Crear una visin, misin y principios rectores.
o Identificar competencias esenciales.
o Desarrollar una declaracin de visin.
o Desarrollar una declaracin de misin.
o Determinar los principios rectores.
Desarrollar un plan estratgico de 3 a 5 aos:
o Llevar a cabo una revisin de la empresa en la actualidad.
o Determinar los factores externos del entorno.
o Llevar a cabo una revisin de la salud interna.
o Desarrollar pronsticos considerando su estado actual.
o Llevar a cabo un anlisis de limitaciones y carencias.
Desarrollar planes anuales de operacin o trascendentales:
o Desarrollar objetivos de operacin.
o Organizar recursos.
o Asignar prioridades a los cambios potenciales.
o Desarrollar presupuestos y planes operacionales de 1 ao.
o Aplicar y evaluar los planes operacionales.

El diseo del cambio. Proporciona un mtodo para identificar, evaluar, combinar y redisear los
procesos de la empresa. Ofrece la estructura necesaria para traducir los conocimientos sobre el
proceso que se explora en saltos cuantitativos de cambio.


Lo que distingue al enfoque que se presenta de otros mtodos de mejora o procesos de
reingeniera son dos enfoques grficos complementarios: el flujo-grama y la diagramacin
integrada de flujos, as como las consideraciones culturales. Estas herramientas son aprovechadas
durante la ejecucin de las siguientes fases de actividades:

Identificar los procesos actuales de la empresa:
o Determinar los procesos organizacionales crticos.
o Medir los procesos crticos.
o Clasificar el desempeo de los procesos.
o Identificar las oportunidades y el proceso al que se aplicar la reingeniera.
Establecer el alcance del proceso y el proyecto de diagramacin:
o Identificar al responsables del proceso.
o Crear la misin y metas del proyecto.
o Estructurar y seleccionar a los miembros del equipo.
o Desarrollar un plan de trabajo.
Combinar y analizar el proceso:
o Describir el proceso de un flujo-grama.
o Describir el proceso de un diagrama integrado de flujo.
o Completar la hoja de trabajo de diagramacin del proceso.
o Completar el anlisis de limitantes del proceso.
o Terminar el anlisis de factores culturales.
Crear el proceso ideal:
o Describir el proceso ideal en un papel.
o Comparar el proceso actual con el ideal.
o Evaluar las diferencias.
Probar el nuevo proceso:
o Desarrollar objetivos piloto.
o Desarrollar mediciones piloto.
o Lograr la aprobacin y consenso de los responsables.
o Llevar a cabo una prueba piloto del nuevo proceso.
o Evaluar el impacto de la prueba piloto.
Implantar el nuevo proceso:
o Desarrollar un plan de accin para la implantacin.
o Ejecutar el plan.

La evaluacin del cambio. Proporciona los medios para evaluar los cambios durante un lapso
determinado y para definir prioridades para los aos siguientes. De manera especifica, esta fase
ayuda a determinar si el esfuerzo de la reingeniera tuvo xito e identificar donde deben
concretarse los esfuerzos futuros, mediante la observancia de las siguientes tareas.

Revisin y evaluacin del avance:
o Evaluacin de las medidas organizacionales.
o Hacer que el comit de direccin evale los resultados.
o Revisar el plan estratgico de tres a cinco aos.
Repetir el ciclo anual de planeacin operacional y trascendental.


3.4.5 Ambiente de Trabajo de la Reingeniera
Para concebir y desarrollar un proyecto de reingeniera es necesario integrar un grupo de trabajo
en el que concurran diversos esfuerzos y posiciones bajo un esquema que precise los siguientes
roles de participacin:

Lder. Un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera.
Duelo del proceso. Un gerente que es responsable de un proceso especifico y del esfuerzo de
reingeniera enfocado a l.
Equipo de reingeniera. Un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especifico,
que diagnostican el proceso y supervisan su reingeniera y su ejecucin.
Comit ejecutivo. Un cuerpo generador de polticas, compuesto de altos administradores que
desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisin.
Zar de Reingeniera. un individuo responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de
reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de reingeniera de la compaa.

Mientras que los valores a observar a lo largo de las tareas que desarrolla el grupo de personas al
frente del proyecto de reingeniera son:

Cualidades:
o Orientacin al proceso: Analizando un proceso total que cruza las fronteras
organizacionales.
o Ambicin. Mejoras pequeas NO; se trata de avances trascendentales.
o Infraccin de reglas. Romper con alguna viejas tradicin al resear los procesos. Los
supuestos de especializacin, las secuencias ordenadas y los tiempos se abandonan
deliberadamente.
o Uso creativo de la informacin. Un agente que capacita a las compaas para romper las
viejas reglas y crear nuevos modelos de procesos es la informtica. Esta trabaja como un
agente capacitador que permite a las empresas hacer el trabajo en una manera
radicalmente diferente.
Bases para lograr el xito:
o Un firme compromiso a largo plazo.
o La compresin del proceso y del flujo de trabajo de la compaa, junto con la
identificacin de las relaciones entre los departamentos.
o Informacin relacionada con los procesos de negocios que responda los 6 interrogantes
bsicos: quin, que, cuando, como y porque?
Marco conceptual a desarrollar:
o Comprensin de la estrategia corporativa.
o Precisin de las responsabilidades de cada departamento.
o Definicin de los problemas operacionales y de produccin.
o Empleo de los modelos fluidos para las operaciones.
o Entendimiento del cambio y como utilizarlo en calidad de aliado.
o Aprovechamiento de la tecnologa actual.
o Entendimiento de la cultura corporativa.
o Estimacin del efecto de onda del cambio y habilidad para predecir el impacto de todos
los cambios.


3.4.6 Beneficios de la Reingeniera
La Reingeniera como tcnica aplicada para alcanzar mejoras substanciales dentro de las
empresas, tambin debe generar beneficios para las mismas, de lo contrario carecera de sentido
su aplicacin. Los beneficios que otorga una reingeniera bien empleada serian:

Se obtienen en el corto plazo en elementos tales como costos, rapidez y servicios.
Se reduce el tiempo de procesamiento y minimiza el costo del mismo.
El auto capacitacin del personal involucrado en los procesos aumenta su productividad.
El conocimiento integral de los procesos administrativos de las reas elimina la recaptura
innecesaria de datos.
Mejora la calidad de bienes y servicios que se les da a los clientes.
En las empresas que aunque siendo rentables aplicaron una Reingeniera satisfactoria,
ampliaran ms la brecha en el mercado con respecto a sus competidoras.


CAPTULO 4. ALINEACIN DE LA TECNOLOGA

4. ALINEACIN DE LA TECNOLOGA
4.1 NATURALEZA
Actualmente entre las organizaciones existe una fuerte tendencia en obtener un mayor provecho
de la tecnologa para mantener y mejorar su ventaja competitiva, innovar y mejorar la calidad de
sus productos y eficiencia de sus servicios e incrementar la productividad en el ejercicio de sus
procesos y reduccin de costos en la ejecucin de sus funciones. Dentro de este marco, las
Tecnologas de informacin (TI) van ocupando un lugar preponderante no solo en apoyo de
estos beneficios sino tambin como un ente promotor de las estrategias de negocio de la empresa
al extremo de ofrecer nuevos mecanismos para realizar su negocio primario con el sustento
tecnolgico adecuado, como sucede con aplicaciones de banca electrnica, reporte de impuestos,
pago de servicios y elecciones polticas por citar slo algunas.

Dentro de este contexto, un aspecto crtico para desarrollar una capacidad dinmica de servicio se
logra mediante una sofisticada funcionalidad tecnolgica que brinde a la organizacin la
capacidad para diferenciar sus operaciones de su competencia. Es decir, trascender de las simples
aplicaciones de las TI y Sistemas de Informacin (SI) que sirven como apoyo adjetivo en
donde el rea de sistemas provee los medios que satisfacen los requerimientos de otros
departamentos para que ellos continen con las siguientes etapas de los procesos tanto adjetivos
como sustantivos; para alcanzar un estrato que le permita incorporarse activamente a las tareas
sustantiva de la compaa y por ende a su estrategia de negocios.

Esta posicin se obtiene mediante la capacidad de una organizacin para explotar la
funcionalidad de las TI en una forma continua y estable. Para ello se requiere un cambio
fundamental en la forma de pensar acerca del rol de las TI en la transformacin organizacional,
como tambin en el entendimiento de los componentes crticos de las estrategias de las TI y su rol
en apoyar y modelar las decisiones de las estrategias de negocio.

4.2 REAS DE VALOR
4.2.1 Relevancia
El impacto de las TI en cualquier organizacin cobra cada da mayor importancia al grado de
reconocer la dependencia de su operacin del funcionamiento correcto y libre de fallas de los
sistemas de informacin (SI), como sucede en los bancos, cajeros automticos, reservacin de
vuelos areos, transacciones electrnicas, bolsa de valores y oficinas de la tesorera (slo por citar
algunas). Los problemas y retrasos en la ejecucin del trabajo, en la compra - venta de bienes,
imposibilidad de percibir ingresos y el descontento del cliente, pueden ser cuantiosos en la
medida de la magnitud y repercusin de la carencia temporal del servicio que prestan la TI.
Otro aspecto que recibe mayor atencin es la estrategia que las organizaciones han expresado al
modernizar sus mecanismo de trabajo, produccin, prestacin de servicios al pblico y
consumidor, no slo con el afn de brindar una mejor atencin y elevar la calidad de sus bienes,
aumentar la eficiencia de sus actividades y reducir los costos de operacin, amn de extender el
alcance de sus aplicaciones a una comunidad creciente por medio del Internet; sino tambin como
una forma de elevar la imagen de la propia institucin que mantiene y busca mejorar su posicin
dentro de la arena donde compite con otros que tambin realizan esfuerzos semejantes. Esta
actitud es promovida en sus campaas mercadolgicas y de publicidad con la que procuran
impactar al pblico al que se dirigen y afianzar el lugar que les corresponde en el mercado.


La utilidad y valor que otorgan las TI se refleja en que muchas servicios y productos que la
sociedad consume no podran recibirse con los niveles de oportunidad, calidad, disponibilidad y
costo, si las organizaciones que los brindan carecieran de los SI, infraestructura y procesos que
hoy disponen, como por ejemplo: el cobro de impuestos y servicios, obtener dinero de un cajero,
cobrar un cheque, realizar las estadsticas de un censo poblacional, reservaciones en hoteles y
medios de transporte, entre otros. Es por ello, que las TI el han llegado para quedarse y crecer
con nosotros, por tal motivo, es menester que los ejecutivos de todas las organizaciones
conozcan el valor que las TI ofrecen a su negocio y cmo puede ser aprovechada para extender el
alcance que tradicionalmente se le ha conferido, como una funcin adjetiva que apoya a otras.

4.2.2 Actitudes
Entre los atributos de valor que las TI brindan al negocio est; la innovacin de servicios y
productos que se pueden ofertar en el mercado, la ventaja competitiva que una empresa con un
adecuado nivel de empleo de TI obtiene en la arena donde participa, el valor agregado que
brindan al cliente hasta el grado de permitir realizar operaciones desde cualquier parte del mundo
sin necesidad de presentarse al lugar donde tradicionalmente debera realizarla, entre otros
muchos beneficios.

Ante la creciente globalizacin del mundo, el crecimiento de los grupos de consumidores, la
revolucin tecnolgica y un mayor competencia en los mercados, aumenta la importancia de las
TI, puesto que la empresas que invierten en este sector y desarrollan su potencial que les brindan
en su explotacin, generalmente obtienen mayores rendimientos, como lo seala William R.
Howell presidente de JCPenny nunca podemos dormirnos en nuestros laureles, en vez de ello
debemos tratar de adelantarnos en la curva, puesto que los competidores suelen aprovecharse de
nuestros xitos. Ante tal reflexin, se pueden distinguir las siguientes cualidades:

Emprendedora corporativa. Son el conjunto de necesidades de las TI para desarrollar
aplicaciones que estimulen el trabajo que se realiza en cada una de las reas de la
organizacin, tanto para apoyar las funciones adjetivas y sustantivas, como para producir
nuevos bienes y servicios.
Invencin. Es el acto de crear o desarrollar una idea, un producto, servicio o aplicacin
nuevos.
Innovacin. Es la iniciativa de crear una aplicacin, SI o servicio nuevo a partir de un
invento.
Imitacin. Es la adopcin de la innovacin por parte de empresas competidoras.

4.2.3 Valor de las TI
Ha lo largo de la segunda mitad del siglo XX se pudo apreciar el avance vertiginoso de la
computacin, la informtica, las comunicaciones, la ingeniera de sistemas y la ciberntica;
disciplinas que en conjunto integran lo que actualmente se conoce como TI; la investigacin,
innovacin, desarrollo, fabricacin y aplicacin de equipos, programas, sistemas y una amplia
variedad de servicios logsticos como la consultora, el adiestramiento, el soporte tcnico, el "data
center" (centro de procesamiento de datos), "internet provider" (proveedor de servicios y
soluciones en internet), el "web hosting" (hospedaje de portales y pginas para el internet) y el
"service provider" (proveedor de aplicaciones); son solo un ejemplo.

Alineacin de la Tecnologa 85

Es decir, con este desarrollo tecnolgico se dio vida a una nueva industria que ha generado su
propio mercado al grado de dar vida a empresas cuyos ingresos compiten por los primeros
lugares entre las compaas mundiales de todos los ramos. Adems del valor de crear un nuevo
giro de negocios, las TI han demostrado su capacidad para impactar a cualquier el resto de
actividades que la sociedad emprende, pasar a ser objeto de investigacin y desarrollo cientfico y
militar, al campo de los negocios, la banca, el gobierno, las industrias, el comercio, la educacin,
el entretenimiento, el arte, la salud y el deporte. Un sin nmero de reas se han visto
enriquecidas, fortalecidas y alentadas eh sus propias tareas de investigacin, invencin,
desarrollo, aplicacin y mantenimiento; al grado que las TI se han erguido como un "aliado", un
socio de negocios y un motor que contribuye al esfuerzo de las personas, empresas, instituciones
de gobierno y la sociedad en su conjunto. En s, se trata de un valor de contribucin a los diversos
campos del quehacer humano.

Para el individuo las TI aportan un valor en mltiples aspectos de vida, como por ejemplo: ofrece
un campo de estudios como ciencia, disciplina y rea de conocimientos; representa un opcin de
formacin acadmica principal, complementaria o auxiliar para otras alternativas, constituye un
rea de negocio y empleo con una amplia y evolutiva variedad de puestos, funciones y
especialidades; brinda una gama muy grande y creciente de satisfactores en el tratamiento de
informacin, difusin del conocimiento, servicios, productos y aplicaciones, que se estn a su
alcance en su hogar, escuela, oficina e inclusive "van con l por el mundo".

4.2.4 reas del Negocio
Las TI tienen la capacidad de forma parte de los recursos ms valiosos en cualquier organizacin,
al apoyar las actividades y toma de decisiones de obreros, empleados, administrativos, mandos
medios y superiores hasta la asamblea de accionistas; es decir, su mbito de influencia cubre los
niveles operativos, tcticos y estratgicos de cualquier organizacin. As mismo y a pesar de
haber aparecido como un rea de apoyo "adjetivo" a otras semejantes, a las sustantivas y al alta
direccin, paulatinamente cobra reconocimiento de potencial de protagonizar funciones
sustantivas del negocio y inclusive hacerse cargo de l como en el caso del comercio electrnico,
y la bsqueda de informacin por medio del internet.

Como ejemplo del soporte que brindan las TI en las diversas reas de una empresa estn: los
sistemas de informacin gerencial, sistemas estadsticos y de simulacin para apoyar la
planeacin, los almacenes de datos y aplicaciones de minera de datos para argumentar la toma de
decisiones, los sistemas expertos encargados de realizar tareas de diagnstico y toma de decisin
automticamente, las aplicaciones administrativas (ERP) dedicadas a manejar y controlar los
recursos humanos, materiales y financieros del negocio as como para realizar las actividades de
abasto, manejo de almacn, control de la produccin, distribucin, cuentas por cobrar / pagar, el
presupuesto y la contabilidad, slo por citar algunas.

Por lo que respecta a las reas de ingeniera y manufactura, las TI brindan diversas herramientas
para el diseo, empleo de prototipos y simulacin del desempeo del producto; tambin brindan
medios para la planeacin y control de la produccin al extremo de participar en la
administracin y operacin de un ambiente automatizado de fabricacin con el concurso de la
robtica.


Finalmente, las TI son encargas del acopio, integracin, almacenamiento y disposicin del acervo
de datos, informacin y logstico en cualquier organizacin; representando en suma, el modelo de
su estado actual, as como de los hechos ocurridos en el pasado y de las perspectivas para el
futuro; no en vano el repositorio logstico que administra constituye un valioso activo en la
organizacin.

4.3 SISTEMAS DE INFORMACIN
Los sistemas de informacin (SI) son un conjunto de procedimientos diseados para el acopio,
almacenamiento, procesamiento y explotacin de informacin en apoyo a las actividades que se
realizan en una organizacin y que resultan de inters para el personal y el desarrollo del negocio.
Para ello, los SI emplean una amplia variedad de recursos: humanos (especialistas en sistemas y
usuarios), materiales (computador, perifricos y consumibles), logsticos (tcnicas y
procedimientos de la ingeniera de sistemas, programas de cmputo y documentacin), de
comunicacin (equipo, medios de transferencia de datos y protocolos) y financieros.

El espectro de aplicaciones a los que se orientan los SI son muy amplios al grado de cubrir
prcticamente cualquier rea del quehacer humano, como la investigacin, ingeniera,
administracin, salud, deporte, comunicacin social, entretenimiento, msica, publicidad,
mercadotecnia, contabilidad, finanzas, el hogar, telecomunicaciones, medios de comunicacin
masiva, el mbito militar, industria, construccin, transporte, control urbano y el gobierno, entre
otros muchos mbitos.

Los SI representan uno de los principales productos de las TI y se constituyen como las
herramientas de trabajo y medios para los procesos de negocios en las organizaciones, como por
ejemplo el registro, clculo y control del presupuesto a cargo de los contadores de una empresa y
la promocin, venta, recepcin de rdenes de compra al haber implementado un sistema de
comercio electrnico; son dos claros ejemplos de como los SI pueden participar en calidad de
aliado del responsable o bien ser el propio protagonista de la funcin.

4.3.1 Etapas de Proceso
De acuerdo con la orientacin del SI
2
su ambiente de proceso, los recursos que emplea, las
exigencias que demanda la aplicacin (tales como, actualizacin en lnea, seguridad de acceso, y
replicacin de informacin) y los requerimientos propios del usuario (medios de operacin,
ambiente de interaccin y disponibilidad de empleo) determina el esquema de etapas de proceso
que el SI en particular debe realizar. Sin embargo, se puede establecer un modelo que integra las
fases que por lo general estn presentes en cualquier aplicacin, como las que se muestran a
continuacin:
Entrada de informacin. Es el proceso mediante el cual el Sistema de Informacin recaba los
datos que requiere para procesar la informacin. Las entradas pueden ser manuales o automticas.
las primeras son aquellas que se proporcionan en forma directa por el usuario, mientras que las
automticas son datos o informacin que provienen de otros sistemas o mdulos (esto se conoce
como "interfases automticas"). Los medios tpicos de entrada de datos a las computadoras son
las terminales, las cintas magnticas, las unidades de disco, los lectores pticos de cdigos de
barras, el escner, el micrfono, los monitores sensibles al tacto, el teclado y el ratn, entre otras.


Almacenamiento de informacin. El almacenamiento es una de las actividades y capacidades ms
importantes que realiza un SI al aprovechar los dispositivos de una computadora, ya que a travs
de esta propiedad el sistema puede acceder la informacin previamente recabada o generada. Esta
informacin suele ser almacenada en estructuras de datos denominadas archivos, tablas, registros
y bases de datos. La unidad tpica de almacenamiento son los discos duros, los discos flexibles,
los discos compactos (CD-ROM) y cintas magnticas.

Procesamiento de Informacin. Es la capacidad del SI para efectuar clculos de acuerdo con una
secuencia de operaciones preestablecida (denominada "algoritmo"). Estos clculos pueden
efectuarse con datos introducidos recin alimentados al sistema o bien con aquellos que
previamente almacenados. Esta caracterstica de los sistemas permite la transformacin de datos
fuente en informacin que puede ser utilizada para la toma de decisiones, lo que hace posible
entre otras cosas, que un ejecutivo realice sus labores de planeacin y control.

Salida de Informacin. La salida es la capacidad de un SI para exhibir la informacin procesada y
los datos de entrada al usuario, para ello emplea las capacidades de las unidades tpicas de salida
como las impresoras, terminales, monitor, discos, cintas magnticas, bocinas y graficadores, entre
otros. Es importante aclarar que la salida de un SI puede constituir la entrada a otro mediante una
interfaz automtica, por ejemplo un sistema de "Ventas" genera registros que alimentan al de
"cuentas por cobrar" y al de "contabilidad", amn de actualizar el estatus de la base de datos de
los !clientes" e "inventarios de productos".

4.3.2 Orientacin
Esencialmente los SI se orientan a la automatizacin de procesos operativos conocidos como
"transaccionales" que se ejecutan constante y permanentemente como nmina, cobros, plizas,
entradas y salidas del almacn. Otros se dedican a proporcionar informacin que sirva de apoyo a
la toma de decisiones denominados Sistemas de Soporte a las Decisiones (SIG) como por
ejemplo los SI Gerenciales, los almacenes de datos y las aplicaciones de minera de datos, son
instrumentos diseados para proveer el insumo requerido por los ejecutivos. Otra orientacin de
los SI es la de desarrollar ventajas competitivas en los procesos de negocio de la empresa a travs
del uso de la tecnologa de informacin como la extensin del alcance de las transacciones
comerciales que el internet brinda sin que la empresa deba gastar en una infraestructura para el
consumidor a efecto de brindarle el medio de acceso. Para complementar la descripcin de estos
tres tipos de SI, se presenta a continuacin diversos atributos:

Sistemas Transaccionales. A travs de stos suelen lograrse ahorros significativos de mano de
obra, debido a que automatizan tareas operativas de la organizacin. Con frecuencia son el primer
tipo de aplicaciones que se implantan en la empresa para contribuir al desarrollo de las tareas
operativas. Manejan un gran volumen de datos de entrada y salida de informacin; sus clculos y
procesos suelen ser sencillos. Tienen la propiedad de ser recolectores de informacin, es decir, a
travs de estos sistemas se alimenta las bases de datos para su explotacin posterior.
Generalmente su justificacin es aceptada por el alta direccin, ya que sus beneficios son visibles
y palpables
Sistemas de apoyo a las decisiones. Suelen introducirse despus de haber implantado los
Sistemas Transaccionales ms relevantes de la empresa, ya que estos ltimos constituyen su
plataforma de informacin de la cual se alimentan.


Los Sistemas de Apoyo proveen los elementos de informacin que sirve de apoyo a los diversos
niveles de toma de decisiones. Consumen muchos recursos de proceso al manipular grandes
volmenes de datos a efecto de presentar informacin resumida, relevante y con un gran valor
interpretativo de las variables e indicadores que interesan al directivo. Al ser sistemas complejos
que exigen recursos sofisticados su justificacin econmica implica una inversin que supera a la
acostumbrada en los sistemas transaccionales, por lo que pocas empresas pequeas pueden
aspirar a contar con esta clase de aplicaciones. Suelen ser sistemas interactivos y amigables, con
altos estndares de diseo grfico y visual. Brindan insumos bsicos de informacin necesarios
para la toma de decisiones estructuradas, - aquellas que realizan ordinariamente bajo
condiciones estables . Tambin procurar ofrecer elementos de utilidad para asistir la toma de
decisiones no estructuradas que ocurren en forma extraordinaria o bajo condiciones de alta
inestabilidad e incertidumbre.
Sistemas Estratgicos. Su funcin primordial no es apoyar la automatizacin de procesos
operativos ni proporcionar informacin para apoyar la toma de decisiones, sino brindar ventajas
competitivas a los procesos de negocio. Suelen desarrollarse ad-hoc a los propios requerimientos
de la organizacin, por lo tanto no pueden adaptarse fcilmente a paquetes disponibles en el
mercado. Tpicamente su construccin es evolutiva, cubriendo paulatinamente alcances
especficos. Su funcin es lograr ventajas que los competidores no posean, tales como valores
agregados en costos y servicios diferenciados con clientes y proveedores, son creadores de
barreras de entrada al negocio. Por ejemplo, el uso de servicios va internet en los bancos que
fortalece la posicin del banco en el mercado, obligando a que otros busquen emularlo. Apoyan
el proceso de innovacin de productos y servicios para ampliar el posicionamiento de la
organizacin. Un ejemplo de esta clase de sistemas es el MRP (Manufacturing Resource Planing)
enfocado a reducir sustancialmente el desperdicio en el proceso productivo. Otro ejemplo es el
Centro de la Informacin como el bur de crdito que proporciona el historial de crdito de
los usuarios identificando patrones de cumplimiento, morosidad y solvencia.

4.3.3 Evolucin de los Sistemas de Informacin
La infraestructura de SI en una organizacin implica un esfuerzo e inversin que se realiza
paulatinamente de acuerdo con los requerimientos y capacidades de cada empresa, puesto que no
solamente se trata de apostar recursos financieros y humanos en la adquisicin de equipo y
construccin de aplicaciones; sino que adems se requiere otorgar los periodos necesario para la
transicin en la implementacin de una nueva aplicacin, el periodo de estabilizacin en su
operacin y el estado de madurez que adquiere al paso del tiempo hasta llegar a reconocer la
necesidad de hacer un reemplazo por otra que aproveche nuevas tecnologas. En suma constituye
un ciclo de evolucin compuesto por etapas como las siguientes:

Etapa de inicio:

Comienza con la adquisicin de las primeras computadoras para justificar el ahorro de mano
de obra y el exceso de papeles.
Las aplicaciones tpicas que se implantan inicialmente son los SI Transaccionales como
nmina o contabilidad.
El departamento de Sistemas depende en la mayora de los casos del rea de Contabilidad o
Administracin.


El tipo de administracin del rea es escasa y la funcin de los sistemas suele ser manejada
por un responsable que no necesariamente posee una preparacin formal en el rea de
computacin.
El personal que labora en este pequeo departamento consta de operador, programador y un
responsable. Inclusive se pueden contratar servicios "outsourcing".
En esta etapa es importante estar consciente de la resistencia al cambio del personal y usuario
que estn involucrados en los sistemas que se desarrollan.
Esta etapa termina con la implantacin exitosa del primer SI.

Etapa de contagio o expansin:
Una vez que se aprecian los ventajas y beneficios de los sistemas de informacin y crece el
inters de los diversos departamentos por contar con nuevas aplicaciones y aumentar el
alcance de las existentes.
Las aplicaciones que con frecuencia se implantan en esta etapa son el resto de los SI
Transaccionales an no desarrollados.
El departamento de sistemas pude cobrar mayor importancia en la jerarqua.
El tipo de administracin empleado est orientado hacia la venta de aplicaciones a todos los
usuarios de la organizacin. En este punto suele contratarse a un especialista de la funcin
con preparacin acadmica en el rea de sistemas.
Se enriquece la fuerza de trabajo especializada al sumar analistas de sistemas, administrador
de red, lderes de proyecto y soporte tcnico.
Se reconoce la necesidad de crear interfaces entre los SI en operacin para facilitar el
intercambio de datos en forma "batch" y en "lnea".
Los gastos por concepto de sistemas empiezan a crecer en forma importante, lo que marca la
pauta para iniciar la racionalizacin en el uso de los recursos.

Etapa de control o formalizacin:
La fase es motivada por la necesidad de controlar el uso de los recursos computacionales a
travs de las tcnicas de presupuestacin base cero (partiendo de que no se tienen nada) y la
implantacin de sistemas de cargos a usuarios (por el servicio que se presta).
Las aplicaciones estn orientadas a facilitar el control de las operaciones del negocio para
hacerlas ms eficaces, tales como sistemas para control de flujo de fondos, control de rdenes
de compra a proveedores, el de inventarios y la administracin de proyectos.
El departamento de sistemas de la empresa alcanza a ubicarse en una posicin gerencial,
dependiendo del organigrama de la Direccin de Administracin o Finanzas.
El tipo de administracin empleado dentro del rea de Informtica se orienta al control
administrativo y a la justificacin econmica de las aplicaciones a desarrollar. Nace la
necesidad de establecer criterios para las prioridades en el desarrollo de nuevas aplicaciones,
mientras que la cartera de aplicaciones pendientes por desarrollar empieza a crecer.
En esta etapa se inician el desarrollo y la implantacin de estndares de trabajo dentro del
departamento, dirigidos a la documentacin, control de proyectos, desarrollo y diseo de
sistemas, auditoria de sistemas y programacin.
Se integra el departamento de sistemas, personal con habilidades administrativas y tcnicas.
Se inicia el desarrollo de interfases automticas entre los diferentes sistemas, procurando su
integracin bajo una poltica de "sistemas abiertos".


Etapa de integracin:
La integracin de los datos y de los sistemas surge como un resultado directo de la
centralizacin del departamento de sistemas bajo una sola estructura administrativa.
Se emplean tecnologas relacionadas con base de datos, sistemas de internet y herramientas
de desarrollo de aplicaciones.
La computacin personal de escritorio entre los usuarios alcanza un alto nivel de empleo, al
grado que el personal sin formacin en sistemas, es capaz de crear aplicaciones especializadas
a travs de procesadores de texto, hoja de clculo y medios de presentacin.
El "costo de propiedad" aumenta en la organizacin.
Se pueden presentar cambios en el rol del usuario y del departamento de Sistemas, puesto que
ste puede evolucionar hacia un modelo descentralizado, permitiendo al usuario contar con
recursos propios para el desarrollo de sistemas de inters.
Algunos sistemas llegan al final de su "ciclo de vida" por lo cual requieren ser reemplazados.
Etapa de administracin de datos.
La organizacin en su conjunto reconocen el valor de la informacin como un recurso vital
para su operacin y crecimiento, por lo que se promueve el fortalecimiento de la
infraestructura informtica.
Se aplican modelos sofisticados y eficientes para la administracin de la informacin,
mediante herramientas que operan almacenes de datos y brindan facilidades de explotacin.
Se establecen flujos de trabajo que contribuyen a coordinar las actividades que conforman los
procesos y a manejar la informacin y documentacin derivada y necesaria para ellas.

Etapa de madurez:
Al llegar a esta etapa, la funcin de sistemas dentro de la organizacin se encuentra definida
como una funcin bsica y se ubica en los primeros niveles del organigrama.
Se presta mayor respaldo a la construccin de SI como soporte a la toma de decisiones y
tambin los de corte estratgico.
Se amplia la red de comunicacin interna y externa de la empresa, fortaleciendo sus
aplicaciones para operar en ambientes de internet, intranet y extranet.

4.4 VENTAJAS COMPETITIVAS
4.4.1 Las Tecnologas de Informacin
En los ltimos aos se ha visto claramente incrementada la tendencia de las organizaciones de
construir e implementar Tecnologas de Informacin (TI) que ayuden a la toma de decisiones y al
crecimiento de sus procesos de negocio; en gran medida esto se debe a la rapidez con la que
ahora las empresas deben responder a los cambios en los entornos globales en los que operan, es
decir, las TI logran ventajas competitivas en su negocio que obligan a mantener un liderazgo en el
desarrollo e incorporacin de nuevos instrumentos y aplicaciones, dentro de un ambiente de
permanente evolucin y dinamismo.

El buen desempeo del uso de TI en una organizacin depende de la armona entre estrategias,
infraestructura y procesos del negocio asociados con los recursos tecnolgicos. Si bien existe
consenso en que las TI brindan grandes oportunidades para crear ventajas competitivas, para
cambiar la manera como una empresa compite, o para innovar los procesos de una organizacin,
pocas son las empresas que efectivamente hacen un uso adecuado de stas.


En la actualidad las TI pueden ofrecer ventajas competitivas a las empresas sobre sus rivales, las
cuales se traducen en el incremento de ventas, mejora en el servicio al cliente, aumento en
productividad, reduccin de costos y mejor eficiencia en el manejo de los recursos econmicos,
entre otras. Como consecuencia del empleo de las TI, una compaa puede competir en mercados
localizados en diferentes partes del mundo, lograr una mayor integracin con sus proveedores y
clientes, amn de crear economas de escala en toda la organizacin.

4.4.2 Creacin de Ventajas Competitivas
Ante el creciente empleo de las TI se puede aprecia la innovacin en la gestin de la informacin
y la comunicacin est representando uno de los factores ms importantes para desarrollar nuevas
oportunidades de negocio, incrementar la competitividad de la empresa, estar ms cerca de los
clientes y conocer ms profundamente la competencia. En relacin con estas tecnologas, las
empresas deben asumir las posiciones que a continuacin se expresan:

Mantener una actitud de alerta. Esto es imprescindible dada la velocidad con que evolucionan
las TI. Pero este estado de alerta conlleva no slo la implicacin de los directivos sino
tambin la de los proveedores y todos los trabajadores. Si todas las personas de la
organizacin estn inmersas, en su vida cotidiana, en los cambios que estn aconteciendo en
la utilizacin de estas tecnologas, ser ms fcil que surjan y se acepten las nuevas ideas.
Implicacin estratgica. Tener en cuenta las implicaciones estratgicas conlleva la bsqueda
de nuevas oportunidades de negocio, importantes cambios de organizacin y una revisin de
los distintos eslabones de la cadena de valor. Esta revisin ser mucho ms fcil para aquellas
empresas que ya estn acostumbradas a desplegar su plan de negocio desde la estrategia.
Incorporacin de tecnologas. La postura ms prctica es la incorporacin de las TI y la
comunicacin en la empresa. Para ello, se ha de pensar en las diferentes implicaciones en
todos los eslabones de la cadena de valor. As, en primer lugar, la organizacin necesita
contar con un sistema que integre y distribuya la informacin, para ello se dispone de una red
de ordenadores y un sistema de gestin de la informacin que opere sobre ambos

Como ejemplo de lo expuesto, est el caso de Wal-Mart quin tom el liderazgo en el uso de TI
como herramienta estratgica para la gestin del negocio y hasta la fecha no lo ha abandonado, al
grado de ser la empresa nmero en ventas a nivel mundial en cualquier ramo. Actualmente Wal-
Mart se prepara para incursionar en comercio electrnico, haciendo uso una vez ms de la
fortaleza que ha desarrollado en el uso de TI.

Sin embargo, hay situaciones que deben cuidarse cuando existen aspectos irregulares dentro y
fuera de la empresa como por ejemplo: De qu sirve que el sistema de nmina est funcionando
adecuadamente, si al cliente no se le est entregando un producto de calidad en forma oportuna?".
Gran parte de las inversiones en TI se destinan a mejorar actividades administrativas internas, que
no necesariamente se traducen en un valor agregado para los clientes. En ocasiones las TI se
utilizan nicamente para mecanizar los procesos de control actuales (e.g., control de inventarios,
control de costos, etc.), lo cual, si bien puede hacer ms eficientes estos procesos, no implica que
la empresa se vuelva ms competitiva. Entonces, Cmo se pueden aprovechar las TI para crear
ventajas competitivas?, Porter y Milla

mencionan dos alternativas:


Cambiando las actividades de la cadena de valor. Todas las actividades de la cadena de valor
tienen un componente fsico y un componente de informacin. El buen uso de las TI estar
orientado a modificar las actividades; no solamente a mecanizar el registro de transacciones. As,
las TI pueden utilizarse, para apoyar la toma de decisiones, para obtener nueva informacin y
realizar simulaciones, transformar el contenido fsico de una actividad o bien, para modificar el
alcance competitivo.

Cambiando las relaciones entre las actividades de la cadena de valor. Adems de poder
transformar las actividades de la cadena de valor, las TI se pueden utilizar para mejorar la liga
entre estas actividades. Muchos de los problemas de los procesos de una organizacin se deben al
hecho de que stos se encuentran fragmentados. Esta situacin es an ms pronunciada cuando se
considera la relacin entre una empresa y sus proveedores y clientes.

4.4.3 Las TI para el Nivel Estratgico
Segn Robert Lond, el papel de la TI en en el entorno de la empresa ha sufrido cambios
significativos durante los ltimos aos. Desde su introduccin en el mbito empresarial las TI han
ido adquiriendo importancia tomando, hasta la fecha, parte activa a la hora de definir la estrategia
de negocio. Sin embargo, a pesar de los avances todava existen sntomas dentro del seno
empresarial que muestran el recelo de los altos ejecutivos hacia las TI en la medida que las
expectativas de aportacin de las TI al negocio no se ven completamente satisfechas.

Aunque, hoy en da, es claro el uso de las TI como herramienta estratgica dentro de las
compaas, los directivos sin embargo, esperan ms de lo que las TI reportan hoy por hoy al
conjunto del negocio, sobre todo, en tres reas: mejora del rendimiento del negocio, gestin
costes y ventaja competitiva. Mientras que la mayora de los protagonistas en el pasado, tuvieron
grandes esperanzas respecto a la contribucin de las TI en estas tres reas de negocio,
actualmente esta generacin se disuelve y el grupo actual se queja de que la aportacin de las TI
al seno de la empresa es baja o inexistente.

En la falta de concordancia entre expectativas y aportacin real de las TI al conjunto de la
estrategia empresarial convergen tres hechos: primero, la creencia de los ejecutivos de que la
visin de las TI falla al ponerla en prctica; segundo, que sus objetivos de negocios se pierden
fcilmente bajo la presin tecnolgica de los proveedores; y tercero y an ms importante, la
dificultad de generar beneficios de las inversiones de TI. Sin embargo, las TI han cambiado los
objetivos de las compaas y continuarn hacindolo en el futuro.

4.5 VENTAJAS COMPETITIVAS
4.5.1 Evaluacin de la Tecnologa
Son diversos los elementos y criterios que concurren al momento de identificar el estado que
guarda la empresa en materia de TI, su nivel de competitividad dentro del mercado de las TI y el
del propio negocio. Por tal motivo, en necesario prestar atencin a los siguientes rubros:

Medicin de las tecnologas actuales. El reconocimiento del estado, fortalezas, oportunidades,
riesgos y debilidades en materia de TI, ayuda a clarificar el grado de competitividad de la
organizacin, que de acuerdo con Arthur D. Little, puede clasificarse en alguno de los siguientes
conceptos:


Las tecnologas emergentes. Son aquellas que se encuentran en desarrollo sin contar an con
la experiencia de los resultados arrojados por sus implementaciones. Sin embargo, de surtir
efecto, podran modificar sustancialmente las reglas de competencia en el futuro.
Las tecnologas moderadas. Se encuentran en la fase de aplicacin, pero an deben probar su
valor total aunque se percibe su potencial para modificar las reglas de competencia al
suministrar una ventaja significativa.
Las tecnologas clave. Han probado su eficacia, pero tambin proporcionan una ventaja
competitiva, porque no todos los competidores las utilizan an; debido a que el conocimiento
y la diseminacin de estas aplicaciones es limitado, su inversin costosa y exigen de estar en
armona con el marco organizacional, de trabajo y de negocio de la empresa, por lo que
continan aportando ventajas al pionero.
Las tecnologas de base. Son aquellas comunes en el mercado, que todo protagonista debe
poseerlas para ser capaces de operar, como sucede con el manejo de servicios bancarios a
travs del telfono e internet. Por lo tanto su valor radica en el hecho de que al carecer de ella,
la empresa se encuentra en franca desventaja ante el resto.

Tecnologas externas. Las decisiones relativas al empleo de las TI deben equilibrar las
capacidades internas (fuerzas y debilidades) con las oportunidades y amenazas del exterior.
Existen diversas tcnicas que utilizan las organizaciones para comprender mejor la forma en que
la tecnologa se est modificando dentro del mercado de competencia de la empresa as como
dentro de la arena de las TI, como las siguientes:

Benchmarking. Es el proceso de comparar las prcticas, infraestructura y aplicaciones en TI
de la organizacin con las de otras compaas y en especial la competencia, a pesar de que los
competidores no compartan sus secretos, existen medios para identificar el estado de la
industria como los estudios que realizan empresas neutrales que publican sus las conclusiones
de sus encuestas.
Exploracin. Se enfoca en lo que puede hacerse y lo que se est desarrollando. En otras
palabras, el benchmarking analiza las tecnologas clave y quizs algunas moderadas, mientras
que la exploracin busca las moderadas y las emergentes, justo las que se estn introduciendo
y que todava estn en desarrollo o incubacin.

Aspectos a considerar al evaluar la estrategia tecnolgica. Una vez que una organizacin ha
terminado el anlisis de su posicin actual y la situacin externa, puede comenzar a definir su
estrategia de TI a efecto de incorporar las aplicaciones y reestructuraciones pertinentes para
mantener y elevar el nivel de competitividad del negocio, de acuerdo con los siguientes criterios:

La estrategia competitiva de la organizacin; la capacidad de la organizacin para adaptarse y
aprovechar la nueva tecnologa, la manera en que sta encaje en las operaciones de la
empresa, la capacidad de sta para enfrentar los riesgos que ocurran durante su adopcin.
Receptividad anticipada del mercado. Es la actitud y respuesta que los consumidores,
competidores y entidades reguladoras ofrecen ante la operacin de la innovacin de TI, la
cual puede ser de aceptacin, rechazo, indiferencia o bien, requerir la intervencin de alguna
instancia capaz de reglamentar su aplicacin, como sucede con el uso de los "certificados de
autentificacin" para el internet.


Factibilidad econmica. Entre las implicaciones tcnicas de opciones de TI novedosas est el
riesgo de emplear la primer versin de una plataforma, equipo o programa que ofrece un
cambio sustancial con respecto a sus predecesores. Otro elemento, es el hecho de evaluar la
capacidad y robustez de la infraestructura actual para soportar a la nueva aplicacin o si habr
que realizar actualizaciones o nuevas inversiones de recursos para poder implementarla.
Viabilidad econmica. La empresa debe considerar el monto de la inversin, su depreciacin
y amortizacin, as como los incentivos financieros que aportara al reducir costos, mejorar la
calidad de los productos y servicios ofertados, en imagen y ventaja competitiva, a efecto de
estimar el saldo y beneficio de la opcin que las TI proponen.
Desarrollo anticipado de la capacidad. Las empresas incorporan aplicaciones de TI que
contribuyan al enriquecimiento de sus labores y recursos, por lo que es conveniente anticipar
los procesos previos a cualquier transformacin a efecto de crear el ambiente y condiciones
favorables para su implementacin.
Aptitud organizacional. Al formularse una nueva iniciativa de TI, debe considerarse la cultura
de la organizacin, intereses de los gerentes y expectativas de los accionistas. Compaas
como 3M y Sony a las que se considera innovadoras proactivas, "que impulsan la tecnologa",
tienden hacia una cultura ms orientadas al exterior y ms oportunistas. Los ejecutivos
otorgan prioridad al desarrollo y explotacin de la pericia tecnolgica, y quienes toman
decisiones tienen visiones atrevidas e intuitivas del futuro.

Opciones de desarrollo de innovaciones de las TI. Las TI proceden de muchas fuentes distintas
como universidades y centros de investigacin, fabricantes, proveedores, empresas especializadas
en nichos tecnolgicos, la competencia, el gobierno y usuarios de cualquier parte del mundo, por
lo que es necesario evaluar las diversas opciones para la incorporacin de nuevas aplicaciones,
como por ejemplo:

Desarrollo interno. Es el que realiza la empresa con sus propios recursos con la ventaja
potencial de mantener la propiedad de intelectual y su secreto, con lo que se obtiene ventaja
competitiva y se enriquecen sus activos logsticos, al grado inclusive de poder ofrecer
servicios a tercer basado en esa misma aplicacin, como sucede con los "procesadores de
tarjetas de crdito", en el que no todos los bancos tienen la infraestructura necesaria para
automatizar el registro de las transacciones y la generacin de los estados de cuenta.
Compra. En algunos casos, la aplicacin ya sta disponible en el mercado a travs de
"paquetes" que cubren las necesidades promedio del mercado, por lo que la posibilidad de
tener el sistema crece en tiempo y costo al no tener que invertir en el desarrollo, pero que sin
embargo, establece una dependencia del autor para efectos de actualizacin, como sucede en
el caso de paquetes de contabilidad que empresas pequeas adquieren de un pequeo grupo
de oferentes, los cuales le brindan adems asesora, capacitacin, soporte tcnico y plizas de
actualizacin para procurar el mximo aprovechamiento del producto.
Outsourcing. La opcin implica contratar el desarrollo del SI a fuentes externas, que se
encargarn de hacer un producto a la medida en los trminos y condiciones que el cliente
establezca, con la posibilidad de transferencia de los derechos de autor y propiedad intelectual
conforme al marco legal en turno.
Licenciamiento. Uso de aplicaciones y productos hechos por terceros disponibles para usarse
a cambio de una solicitud y adquisicin de la licencia correspondiente.


Intercambio de tecnologa. Freeware, shareware y open source son modalidades del
intercambio de tecnologa en el que los desarrolladores ponen al alcance de otros a un precio
muy econmico, en forma gratuita e inclusive facilitando el "cdigo fuente"
(respectivamente). Irnicamente, a veces no todos los miembros de la comunidad estn
abiertas a compartir TI, ni necesariamente se obtiene el soporte tcnico necesario al
aprovechar alguno de estos beneficios.
Sociedades de inversin. Las sociedades de investigacin son convenios temporales
diseados para emprender desarrollos especficos de nuevas TI en forma conjunta por varias
organizaciones, en el que cada miembro aporta conocimiento, habilidades o recursos diversos
y necesarios para el proyecto.
Alianzas estratgicas joint ventures. Son equivalentes a las sociedades, pero pueden
alcanzar un grado mayor de formalizacin y temporalidad hasta el extremo de crear un nueva
y permanente organizacin dedicada al desarrollo, comercializacin y mantenimiento de los
frutos del proyecto. Con ello, se da vida al fruto de la unin de fuerzas a travs de un nuevo
negocio que suma los mejor de cada empresa socia.
Adquisicin de un propietario de tecnologa. Otro camino para las empresas es adquirir de un
tercero la aplicacin y sus derechos de autor a efecto de tener control absoluto de su empleo e
inclusive comercializacin. Esta situacin alcanza los extremos de asociarse con el proveedor
y hasta de adquirirlo de acuerdo con el nivel de dependencia, capacidad y conveniencia para
la organizacin adquiriente, como ha sido el caso de la cadena de compras que se suscitaron
en el mercado de las TI durante los ltimos aos en el que Compaq, adquiri a Tandem Corp
y despus a Digital Corp; para recientemente ser devorada por un "pez mayor" Hellweth
Packard.

4.5.2 Liderazgo en TI
El adagio "la oportunidad es todo" se aplica a muchas cosas, entre ellas en el propio mbito de las
TI. Sin embargo, el liderazgo tecnolgico impone costos y riesgos para las organizaciones
comprometidas con su permanencia y crecimiento en el mercado. Sin embargo, al adoptar la
postura de apreciar los desarrollos de las TI como una inversin y no como un gasto, se pudiera
motivar ms su empleo al contemplar ventajas como las siguientes:

Bajo costo al aplicar mecanismos de TI que decrementen el gasto que la empresa realiza en
sus procesos y empleo de recursos, para obtener una ventaja en relacin a sus competidores.
La diferenciacin produce una ventaja al negocio cuando se cuenta con un producto o servicio
nico que es bien recibido por los clientes.
Marcar la pauta al modificar por completo las reglas de negocio dentro del mercado, con lo
que alcanza una posicin privilegiada que bien puede valor los riesgos.
Obtener una recuperacin a corto plazo desde el lanzamiento del producto o servicio apoyado
en TI, al resultar atractivo al consumidor y motivarlo a adquirir por razones de novedad.
La ventaja de ser el lder tecnolgico slo se presenta una vez y es temporal, por lo que es
necesario esforzarse permanentemente para sostener la ventaja. Esto depende de la capacidad
de los competidores para duplicar la TI empleada y la solvencia de la propia organizacin
para preservar su posicin. Esta inercia genera una imagen a la empresa de ser innovadora lo
que le reporta una ventaja continua al marcar la pauta sobre los bienes y servicios que
consume el mercado.


Otra ventaja es el aprendizaje que aporta a la organizacin el liderazgo en TI, mientras que
los competidores se esfuerzan por emular y adoptar una nueva tecnologa. El aprendizaje
continuo del lder puede mantener a la cabeza su compaa.

4.6 CREACIN DE NUEVOS NEGOCIOS
4.6.1 El Espritu Emprendedor
El espritu emprendedor es la actitud que caracteriza a un empresario el cual concibe una visin
y el plan para hacerla realidad a pesar de los riesgos. Para ello, la comparte al personal que
integra a efecto de sumar esfuerzos entre ejecutivos y empleados, para que en conjunto la
organizacin como un todo manifieste y desarrolle tal espritu. Entre las manifestaciones tpicas
del espritu emprendedor en las compaas esta la creacin de nuevos negocios y el
aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el mercado. La esencia del espritu
emprendedor es la innovacin, es decir el cambio orientado a nuevas metas para la utilizacin
del potencial de una empresa.

Los emprendedores poseen la capacidad de percibir una oportunidad y de obtener tanto el capital,
recursos y todos los elementos necesarios como los conocimientos para poner exitosamente en
marcha la operacin de su proyecto. Estn dispuestos a correr riesgos personales de xito o
fracaso. Ante esto, Harold Koontz hace una distincin referente al trmino emprendedor
mediante los siguientes criterios:

El emprendedor interno. Es la persona que fija su atencin en la innovacin y la creatividad,
con la intencin de transformar un sueo o idea en un negocio redituable operando dentro del
mbito organizacional.
El emprendedor interno. Es la persona que fija su atencin en la innovacin y la creatividad
El emprendedor externo. Es la persona que realiza cosas similares que el emprendedor
interno, slo que este las realiza fuera del mbito organizacional.

Ante esto, el desarrollo emprendedor significa el acto de formar una nueva organizacin de valor,
implica iniciar y construir una organizacin, en ves de slo ser parte de ella. Exige la creacin de
sistemas, recursos o procesos para producir bienes y servicios o atender nuevos mercados. Por lo
general, los emprendedores rentan sus activos o los usan sobre una base temporal, son ms
rpidos para actuar y administran el riesgo en forma activa. Al ser emprendedor, debe contarse
con una fortaleza mental elevada para sobrevivir, no se diga prosperar. Durante el perodo de
inicio es probable que tengan resultados desalentadores. Para sobrellevar esto, es necesario que el
producto o servicio que brindan sea sobresaliente, que ofrezca ventajas sobre los dems. Entre las
fuentes primarias para la creacin de nuevas empresas que el emprendedor dispone se encuentra
el rol del emprendedor independiente, las empresas derivadas y los emprendedores internos.

4.6.2 Emprendedores Independientes
Un emprendedor independiente es una persona que establece una nueva organizacin sin los
beneficios del apoyo corporativo, es decir por su propia cuenta. Estos emprendedores se inician
con sus propias compaas debido al desafo, el potencial de ganancia y la enorme satisfaccin
que esperan encontrar ms adelante. El emprendedor que comienza su propio negocio est
buscando una mejor calidad de vida de la que podra lograr como empleado de compaas.


Buscan independencia y la sensacin de ser el asumir el papel estelar de la accin. Sienten
tremenda satisfaccin en construir algo a partir de la nada, verlo crecer y esperan que el mercado
bien reciba sus servicios y productos.

El desarrollo emprendedor es muy emocionante, implica mucha fuerza de voluntad, el arrojo para
encarar riesgos l solo, la obligatoriedad de continuar a pesar de que todo parece estar en contra y
la responsabilidad para cumplir con toda clase de compromisos ante clientes, proveedores, fisco y
personal. De acuerdo a Thomas S. Bateman

la gente comienza sus propias compaas cuando ve
bloqueado su propio progreso en las grandes corporaciones. Cuando la gente no est conforme
con su situacin actual ni las expectativas para permanecer en ella son halageas, o bien es
despedida de su empleo; entre las alternativas que dispone est el iniciar su propio negocio.

De la misma forma, cuando la gente cree no existe promocin posible en el futuro, o est
frustrada por la burocracia u otras condiciones de la vida corporativa, puede renunciar y volverse
emprendedoras. Amn del grupo, que tiene un espritu emprendedor "innato" o bien que
paulatinamente lo desarrolla, desde temprana edad comienzan a manifestar dicha actitud y
cuando por alguna razn se ven en la necesidad de trabajar en un empleo no se sienten agustos,
pues aprecian su libertad y capacidad de decisin en vez de estar supeditado a los intereses de
otros, al grado de reconocer el refrn que dice: ms vale ser cabeza de ratn que cola de len.

Entre las tares que un emprendedor independiente realiza estn el mantenerse alerta, hablar
continuamente con los consumidores, proveedores, socios de negocios y personal. Monitorear y
evaluar productos que estn actualmente en el mercado y las estrategias de la competencia.
Pensar en como se pueden satisfacer las necesidades actuales, innovar productos y servicios que
ofrecen ventajas al consumidor con respecto a los actuales. Entre las caractersticas que
contribuyen al xito del emprendedor se encuentran:

Rasgos personales. Debe creer en lo que piensa y esforzarse por materializarlo, adems de
sentir amor por lo que hace y obtener plena satisfaccin con lo que emprende.
Compromiso y determinacin. Compromiso y determinacin. Es indispensable ser decisivo,
tenaz, disciplinado, dispuesto al sacrificio y capaz de pagar el precio para atender su empresa.
Liderazgo. Tiene iniciativa propia, motiva y coordina los equipos de trabajo.
Obsesin por la oportunidad. Requiere obtener un conocimiento preciso de las necesidades de
los clientes, integrarse al mercado y comprometerse con la creacin y engrandecimiento del
valor para ganar un posicionamiento y distincin entre la competencia.

4.6.3 Empresas Derivadas
Toda empresa es ejemplo de la actitud emprendedora del dueo y complementada por la
actuacin de sus ejecutivos y personal (en diversas proporciones), su espritu se refleja desde su
creacin, desarrollo, sostenimiento y crecimiento en el mercado; as como tambin cuando
emprenden iniciativas para alterar su lnea actual de servicios y productos amn de incorporar
otros e inclusive sacar del mercado a los originales. De la misma forma, se refleja esta actitud
cuando aplican cambios significativos en su modelo organizacional, en sus estatus legales
constitutivos cuando alterar el consejo de accionistas, abren nuevas sucursales y filiales,
establecen alianzas de negocios, se fusionan con otras compaas, compran otras empresas o bien
aceptan ser adquiridos por otras, adems de dar vida a nuevas empresas.


Estas organizaciones permiten a los emprendedores adquirir su experiencia profesional y
contactos iniciales. En algunos casos, los aspirantes a emprendedores se quedan con sus
empleadores y fungen como emprendedores internos. Aunque a menudo lo emprendedores dejan
a sus patrones y se convierten en propietarios de una empresa derivada, la cual Thomas S.
Bateman define como una divisin de una compaa que se separa de la matriz para volverse
empresa independiente.

Las empresas derivadas se producen con frecuencia y se pueden generar con aprobacin del
empleador original. Esta clase de empresas se forman usando la compaa establecida al percibir
una oportunidad, pero no hace uso de los recursos de ella, sin embargo, la compaa reconoce que
incluso podra beneficiarse con la idea, mediante el licenciamiento para el uso de patentes a una
nueva entidad o mediante inversin a una empresa nueva. En otros casos, no es necesaria la
aprobacin del empleador para crear una empresa derivada. Con frecuencia stas surgen cuando
los emprendedores estn en desacuerdo con sus patrones. Un emprendedor puede percibir una
oportunidad que el propietario no considera rentable. O ambos, el emprendedor y el empleador
pueden ver una oportunidad para ganar, pero el patrn tiene otros intereses ms atractivos.

4.6.4 Emprendedores Internos
Los emprendedores internos son creadores de nuevos negocios que trabajan dentro de grandes
corporaciones; son emprendedores corporativos. La persona que cuenta con una nueva idea para
capitalizarla en una oportunidad de mercado, necesitar recurrir a otros dentro de la organizacin
para que le compren o contraten. En otras palabras, necesita construir una red de aliados que
apoyen y ayuden a implementar la idea. Para ello el primer paso implica la aclarar la inversin
con la directiva y la asamblea de accionistas. Los altos ejecutivos a menudo requieren evidencia
que el proyecto est apoyado por sus iguales antes de comprometerse con l. Despus se da paso
a la negociacin, donde se realizan promesas de retribuciones a cambio del apoyo, tiempo, dinero
y otros recursos con los que contribuyen sus los participantes.
Finalmente al logra un consenso se obtiene la aceptacin de las funcionarios y accionistas para
desarrollar el proyecto. Mediante esta clase de iniciativas la organizacin tiende a ampliar su
mbito de participacin en el mercado, diversifica sus inversiones, estimula las iniciativas
emprendedoras de sus miembros, refuerza su capacidad econmica, su nivel de dependencia del
negocio primario es reducida y se da la oportunidad de asumir riesgos con mayores mrgenes de
xito y de apalancamiento para el caso de fracaso, sin perder toda la organizacin. De esta
manera se desarrollan los consorcios que disponen de una red de empresas aliadas que en
conjunto generan una economa de escala y poder de control en el mercado, con lo cual obtienen
posiciones ventajosas en la arena.

4.7 ENFOQUE DE PROCESOS
4.7.1 Normatividad
A efecto de establecer un marco logstico para orientar y evaluar los procesos de negocio que
cuente con el reconocimiento y aceptacin mundial, se dise la Norma Internacional ISO 9000
versin 2000 para promover la adopcin de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla,
implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestin de la calidad, con el objeto de aumentar
la satisfaccin del cliente al cumplir los requisitos que garanticen el cumplimiento de las
especificaciones y la observancia de los estndares que regulan el tipo de proceso.


Por este motivo, las empresas han emprendido acciones para evaluar y ajustar sus procesos de
negocio a efecto de mejorar su operacin y cumplir con las especificaciones exigidas por la
norma respectiva, a efecto de mejorar su eficiencia y ofrecer una imagen de organizacin y
calidad a sus clientes que contribuyan al prestigio de la empresa.

Entre los mecanismos empleados para el desarrollo de una iniciativa de evale y redisee los
procesos que realiza una organizacin est el conocido como enfoque basado en procesos, el
cual se orienta al estudio del estado y funcionamiento del sistema de procesos dentro de la
organizacin, la forma de interaccin entre ellos, as como su gestin. Entre las ventajas del
enfoque se encuentra el control continuo sobre los vnculos entre los procesos individuales dentro
del sistema de procesos, as como sobre su combinacin e interaccin. Un enfoque de este tipo,
cuando se utiliza dentro de un sistema de gestin de la calidad, enfatiza la importancia de:

La comprensin y el cumplimiento de los requisitos.
La necesidad de considerar los procesos en trminos que aporten valor.
La obtencin de resultados del desempeo y eficacia del proceso.
La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

El modelo de un sistema de gestin de calidad basado en procesos considera que los clientes son
los encargados de expresar los requisitos. El seguimiento de la satisfaccin del cliente requiere la
evaluacin de la informacin relativa a la percepcin del cliente acerca de si la organizacin ha
cumplido sus requisitos. El modelo mostrado en la Figura 17 cubre todos los requisitos de esta
Norma Internacional sin reflejar los procesos de una forma detallada.

Figura 17. Modelo de un Sistema de Gestin de Calidad.

De manera adicional, puede aplicarse a todos los procesos la metodologa conocida como
Planificar Hacer Verificar - Actuar (PHVA). La cual se compone por las siguientes etapas:

Planear. Establece los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo
con los requisitos del cliente y las polticas de la organizacin.
Hacer. Implementa los procesos.


Verificar. Realiza el seguimiento y la medicin de los procesos y los productos respecto a las
polticas, los objetivos y los requisitos para generar el producto, e informar sobre los
resultados.
Actuar. Establece acciones para mejorar continuamente el desempeo de los procesos.

4.7.2 Enfoque Basado en Procesos
Uno de los ocho principios de gestin de la calidad sobre los que se basa la serie de Normas ISO
9000:2000 se dedica al enfoque basado en procesos, al observar que: el resultado deseado se
alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como
un proceso. La norma ISO 9000:2000 define un Proceso como: Conjunto de actividades
relacionadas y que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

Los elementos de entrada para un proceso son generalmente resultados de otros procesos y
pueden ser tangibles o intangibles. Ejemplos de entradas y de salidas pueden incluir equipos,
materiales, componentes, energa, informacin y recursos financieros, entre otros. Con la
disposicin de los recursos apropiados para realizar las actividades dentro del proceso, puede
emplearse un sistema de medicin que rena informacin que facilite el anlisis del desempeo
del proceso, sus insumos y productos como se muestra en la Figura 18. Los procesos de una
organizacin son generalmente planificados y puestos en prctica bajo condiciones controladas
para aportar valor.

Figura 18. Modelo Esquemtica de un Proceso.

La Norma ISO 9001:2000 enfatiza la importancia para una organizacin de identificar,
implementar, gestionar y mejorar continuamente la eficacia de los procesos que son necesarios
para el sistema de gestin de calidad, y para alentar las interacciones de esos procesos con el fin
de alcanzar los objetivos de la organizacin. La norma ISO 9004:2000 gua a la organizacin ms
all de los requisitos de la Norma ISO 9001:2000 al centrarse sobre las mejoras del desempeo.
Esta norma recomienda una evaluacin de la eficiencia, as como de la eficacia de los procesos.


La eficacia y eficiencia del proceso puede evaluarse a travs de las actividades de revisin
internas y externas en el que se valore la escala de madurez alcanzada. Estas escalas se dividen en
grados de madurez desde un "sistema informal" hasta el de "mejor desempeo en su clase". Una
ventaja de este enfoque es que los resultados pueden ser documentados y seguidos en el tiempo
hasta alcanzar las metas de mejora.

4.7.3 El Ciclo del Enfoque Basado en Procesos
El ciclo Planificar Hacer Verificar - Actuar que de ilustra en la Figura 19, fue desarrollado
inicialmente en la dcada de 1920 por Walter Shewhart, y popularizado por W. Edwards Deming.
Por esa razn es frecuentemente conocido como "Ciclo de Deming". El concepto de PHVA es
algo que est presente en todas las reas de nuestra vida profesional y personal. Se utiliza
continuamente, tanto formal como informalmente, consciente o subconscientemente en todo lo
que hacemos. Cada actividad, no importa lo simple que sea, se enmarca en un ciclo infinito.

Figura 19. Ciclo Planificar Hacer Verificar Actuar.

Dentro del contexto de un sistema de gestin de la calidad, el PHVA constituye un ciclo
dinmico que puede desarrollarse dentro de cada proceso de la organizacin, as como en el
sistema de procesos como un todo. El mantenimiento y la mejora continua de la capacidad del
proceso pueden lograrse aplicando el concepto de PHVA en todos los niveles dentro de la
organizacin. Esto aplica por igual a los procesos estratgicos de alto nivel, tales como la
planificacin de los sistemas de gestin de la calidad o la revisin por la direccin y a las
actividades operacionales simples llevadas a cabo como una parte de los procesos de realizacin
del producto. El mantenimiento y la mejora continua de la capacidad del proceso pueden lograrse
aplicando el concepto de PHVA en todos los niveles dentro de la organizacin. Esto aplica por
igual a los procesos estratgicos de alto nivel, tales como la planificacin de los sistemas de
gestin de la calidad o la revisin por la direccin, y a las actividades operacionales simples
llevadas a cabo como una parte de los procesos de realizacin del producto.

4.7.4 Enfoque de Sistema para la Gestin
Un segundo principio de gestin de la calidad importante que est ntimamente vinculado con el
enfoque basado en procesos es el enfoque de sistema para gestin, el cual propone que al
identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, se contribuye a
mejorar la eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos. Dentro de este contexto,
el sistema de gestin de la calidad comprende un nmero de procesos interrelacionados.


Los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad no slo incluyen los procesos de
realizacin del producto (aquellos que directamente contribuyen a realizar el producto o a la
provisin del servicio), si no tambin a numerosos procesos de gestin, seguimiento y medicin,
tales como los procesos de gestin de recursos, comunicacin, auditoria interna, revisin por la
direccin, entre otros. Esto puede verse esquemticamente en la Figura 20, la cual proporciona
con detalle la clase de procesos que tpicamente integran el sistema de gestin de la calidad.

Figura 20. Esquema de los Procesos de la Gestin de Calidad.

Los procesos raramente ocurren en forma aislada. La salida de un proceso normalmente forma
parte de las entradas de los otros que son subsecuentes dentro del modelo general, tal como se
muestra en la Figura 21, en donde las interacciones entre los procesos de una organizacin
frecuentemente pueden ser complejas, resultando en una red de procesos interdependientes. La
entrada y salida de estos procesos frecuentemente pueden estar relacionados tanto con los clientes
externos como con los usuarios internos.

Figura 21. Cadena de Procesos Interrelacionados.


Como complemento de lo expuesto hasta es punto, en la Figura 22 se muestra un ejemplo de una
red de procesos que interactan en el que se ilustra el papel significativo que juegan los clientes
en la definicin de requisitos como elementos de entrada. La retroalimentacin de la satisfaccin
del cliente por los resultados del proceso es un elemento de entrada esencial para el proceso de
mejora continua del sistema de gestin de calidad "SGC".

Figura 22. Red de Procesos Interactuando.

Ntese que el ciclo PHVA puede ser aplicado tanto a cada proceso individual como a la red de
procesos del negocio como un todo. Algunos de los procesos importantes del SGC pueden no
tener una interaccin directa con el cliente externo, por ejemplo, el proceso "F" de la Figura 22
puede ser un proceso de auditoria interna, revisin por la direccin, mantenimiento, o formacin.
Dentro del contexto de la Norma ISO 9001:2000, el enfoque basado en procesos incluye los
procesos necesarios para la realizacin del producto, y los otros procesos necesarios para la
implementacin eficaz del sistema de gestin de la calidad, tales como el de auditoria interna,
revisin por la direccin, anlisis de datos y la gestin de recursos, entre otros.

4.7.5 Lneas de Accin
A continuacin se dan algunas orientaciones sobre lo que una organizacin puede enfocarse para
alcanzar el cumplimiento de estos requisitos, aunque se enfatiza que stas son slo ejemplos, y no
deberan interpretarse como la nica manera de cumplir con ellos:
Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad y su aplicacin a travs
de la organizacin:
Cules son los procesos necesarios para nuestro sistema de gestin de la calidad?
Quines son los clientes de cada proceso (internos y externos)
Cules son los requisitos de estos clientes?
Quin es el "dueo" del proceso?
Se contrata externamente alguno de estos procesos?
Cules son los elementos de entrada y los resultados de cada proceso?


Determinar la secuencia e interaccin de estos procesos.
Cul es el flujo global de nuestros procesos?
Cmo podemos describirlo? (mapas de proceso o diagramas de flujo?)
Cules son las interfaces entre los procesos?
Qu documentacin necesitamos?

Determinar los criterios y mtodos necesarios para asegurarse de que tanto la operacin como el
control de estos procesos sean eficaces:
Cules son las caractersticas de los productos intencionados y no intencionados?
Cules son los criterios para el seguimiento, anlisis y medicin?
Cmo podemos incorporar esto dentro de la planificacin de nuestro SGC y de los procesos
de realizacin del producto?
Cules son los aspectos econmicos (costo, tiempo, desperdicio, etc.)?
Qu mtodos son apropiados para recopilar los datos?

Asegurarse de la disponibilidad de recursos e informacin necesarios para apoyar la operacin y
el seguimiento de estos procesos:
Qu recursos son necesarios para cada proceso?
Cules son los canales de comunicacin?
Cmo podemos proporcionar informacin externa e interna sobre el proceso?
Cmo obtenemos la retroalimentacin?
Qu datos necesitamos recopilar?
Qu registros necesitamos mantener?

Realizar el seguimiento, la medicin y el anlisis de estos procesos:
Cmo podemos hacer el seguimiento del desempeo del proceso (capacidad de proceso,
satisfaccin del cliente)?
Qu mediciones son necesarias?
Cmo podemos analizar de la mejor manera la informacin recopilada (tcnicas
estadsticas)?
Qu nos dice el resultado de estos anlisis?

Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora de estos
procesos:
Cmo podemos mejorar el proceso?
Qu acciones correctivas y preventivas son necesarias?
Se han implementado estas acciones correctivas / preventivas?
Son eficaces?

4.7.6 Documentacin de los Procesos
El enfoque de gestin debe concentrarse a identificar y gestionar los procesos de la manera ms
apropiada, encargndose de documentar la funcin de los requisitos de su cliente y de los
aspectos legales y reglamentarios aplicables, de la naturaleza de sus actividades y de su estrategia
corporativa global.


Al determinar qu procesos deberan documentarse la organizacin podra considerar los
siguientes factores:
El efecto sobre la calidad.
El riesgo de insatisfaccin del cliente.
Los requisitos legales y reglamentarios.
El riesgo econmico.
La eficacia y la eficiencia.
La competencia del personal.
La complejidad de los procesos.

Cuando sea necesario documentar los procesos, pueden usarse diferentes medios, tales como las
representaciones grficas, las instrucciones escritas, las listas de verificacin, los diagramas de
flujo, los medios visuales, los medios electrnicos y el Internet.

4.8 CICLOS TECNOLGICOS
4.8.1 Innovacin
La tecnologa se puede definir como:los mtodos, procesos, sistemas y habilidades que se
utilizan para transformar recursos en productos. En una perspectiva ms amplia es posible
considerar la tecnologa como la comercializacin de la ciencia; la aplicacin sistemtica del
conocimiento a un producto, procesos o servicio nuevo. En este sentido se encuentra en todos los
productos, servicios y procedimientos que se utilizan o producen.

Por otro lado, si encontramos un producto, proceso o procedimiento mejor para realizar las tareas,
tenemos una innovacin. Entenderemos por innovacin al cambio en la tecnologa, es decir, un
alejamiento de las antiguas maneras de hacer las cosas. Estos conceptos son importantes en el
entendimiento de las tecnologas emergentes, ya que la comprensin por parte del empresario de
las fuerzas que impulsan el desarrollo tecnolgico ayuda a anticipar, supervisar y administrar ms
efectivamente sta.

4.8.2 Tecnologas Emergentes
En cierto modo las TI son una expresin fiel de las tecnologas emergentes, al mantener una
inercia permanente y dinmica de cambio, las investigaciones, desarrollos y aportaciones que la
comunidad de organizaciones y personas aportan para su empleo propio, el de otras e inclusive la
comercializacin, genera una situacin clsica en el mercado que slo las tecnologas emergentes
producir al ofrecer aplicaciones y productos novedosos sin que se cuenta an con la suficiente
experiencia para evaluar los resultados arrojados por sus implementaciones.

Sin embargo, al surtir efecto, vienen a modificar sustancialmente las reglas de competencia como
es el caso de la computacin mvil y los mbitos de aplicacin Al final del milenio pasado una
necesidad imperiosa invadi la industria de la computacin, las comunicaciones y la electrnica,
al obligar alterar o reemplazar sus equipos, dispositivos, circuitos digitales, sistemas de
informacin, bases de datos, as como todos aquellos ambientes que hacan uso de una fecha
compuesta por solo dos dgitos en el valor del ao; por lo que se gast un gran esfuerzo para
resolver el problema del Y2K, ante la inminencia de fallas que ocasionaran graves prdidas al
momento de la transicin entre el ltima da del ao de 1999 a los primeros de 2000.


Como resultado de ese esfuerzo mundial, la gran mayora de organizaciones reportaron pequeas
anomalas sin que se paralizaran los principales procesos de negocio.

Entre 2000 y 2001, Wall Street se dio cuenta de que las compaas necesitaban modelos de
negocios que representaran ganancias; el simple hecho de disponer de un sitio Web no era
suficiente. El auge de las compaas punto com se vio detenido bruscamente ante el fracaso de
muchas de ellas, cuando muchas compaas en internet que haban volado muy alto enfrentaron
diversos problemas y tuvieron que cerrar. De repente, trabajar en una compaa punto com perdi
su atractivo, y los millonarios en potencia se encontraron recorriendo calles en busca de empleo.

Por otra parte, en el seno de la computacin continua el desarrollo tecnolgico vertiginoso en
materia del hardware para computadora, al disear productos ms compactos, con mayor
capacidad de proceso y almacenamiento, y que adems de aumentar su velocidad no por ello son
ms costosos. Como por ejemplo, en el campo de los circuitos electrnicos para las aplicaciones
de escritorio estndar, los procesadores de la lnea Pentium 4 de Intel y los AMD Athlon de
Athlon XP han elevado la capacidad de cmputo en los equipos al romper la barrera de los 2GHz
a finales del 2001. Aunque en los albores del tercer milenio, la computadora de 32 bits an
domina el panorama de la computacin personal, se inicia la transicin a los 64 bits a travs del
procesador "Itanium" y la familia de chips AMD Hammer.

En el software para computadora, el lanzamiento de Windows 2000 por parte de Microsoft
ofreci un sistema operativo ms estable, solo para dar paso en octubre del 2001, a la aparicin
del Windows XP, que en esencia cambi el centro del 2000 al espacio para el consumidor,
logrando por fin la unificacin de los sistemas operativos Windows 95, 98, NT 4.0 y 2000.
Mientras tanto crece la comunidad de "open source", "freware" y "shareware" que pone a
disposicin de cualquier interesado programas que van desde sistemas operativos como Linux,
bases de datos como MySQL, hasta administradores de portales Web como "Apache", amn de
un amplia variedad de aplicaciones de escritorio, para la oficina y el comercio; representando un
competidor que cobra magnitud paulatina ante las opciones en TI que ofrecen las compaas
establecidas dedicadas a la comercializacin de sus productos.

El negocio de la PC sigue consolidndose. Dell ha llegado a dominar las ventas directas de PC y
en aos recientes se convirti, por amplio margen, en el fabricante de PC ms productivo,
mientras que Compaq fue adquirido por Hewlett-Packard, a la vez que Sony es una empresa lder
en las ventas al detalle. IBM sigue en la industria que cre, pero se ha apartado del negocio
detallista, al vender sobre todo a travs de su fuerza de ventas directa y en lnea. Por su parte,
Apple sigue innovando y todava es la organizacin de computadoras personales que se niega a
adoptar el estndar de Windows y se enfoca en un sistema operativo y diseos propios basados en
una versin de Unix. Tambin, mediante su colorida lnea iMac hasta las elegantes notebooks
Titanium mantiene un liderazgo que conjugando tecnologa, diseo esttico y ergonmico, que la
distingue de la competencia y las hace muy atractivas al consumidor, quien generalmente la
emplea para aplicaciones de diseo grfico, campo de aplicacin donde mantiene ventajas
competitivas constantes. Finalmente en el mercado informal existen muchas personas, pequeos
comercios y empresas que ensamblan mquinas que venden al pblico y compaas pequeas
representando una oferta relativamente "barata".


Las aplicaciones personales, remotas y de oficina han mantenido su curva de crecimiento,
disponiendo de mayores opciones cada vez, sobretodo al verse estimuladas por el empleo del
internet, que ofrece la ms amplia variedad de opciones de informacin, conocimiento, servicios
y el desarrollo de comunidades globales virtuales donde no hay fronteras.
Motivo por el cual desde los gobiernos de los pases, consorcios empresariales e instituciones de
educacin hasta las pequeas organizaciones y personas mismas, consideran seriamente el ser
protagonistas al crear y mantener sus propios portales, amn de incentivar al usuario para
visitarlos y hacer uso de los servicios que proporciona. Los asistentes personales digitales (PDA)
son verstiles y poderosos, y empiezan a integrar elementos para la transferencia de datos
inalmbrica. Los equipos de multimedia como cmaras digitales y filmadoras se han convertido
en un accesorio importante, al igual que los dispositivos de msica porttiles. De hecho, durante
los ltimos aos, las TI se ha convertido en un aliado y compaero de las personas al ofrecer
mltiples beneficios y comodidades, que han trascendido del laboratorio de investigacin y de las
oficinas de grandes corporativos hasta alcanzar el hogar.

4.8.3 Ciclo de Vida de la Tecnologa
Generalmente innovaciones tecnolgicas siguen un patrn predecible llamado ciclo de "vida de la
tecnologa", en el que hay elementos definibles y predecibles con respecto a la manera en que las
TI surgen, se desarrollan y reemplazan por otras. En este ambiente convergen fuerzas que
ameritan la inversin en la investigacin y desarrollo de nuevas opciones. Es por ello que resulta
fundamental que el responsable de sistemas comprenda y participe en este entorno de motiva,
promueve, crea, implementa, supervisa y administra las aplicaciones ms efectivamente, de
acuerdo con los siguientes elementos:

Debe haber una necesidad, demanda, problema o inters en el empleo de la TI. Sin ella,
difcilmente se contar con el respaldo para realizar cualquier iniciativa.
Se establece la viabilidad para satisfacer el requerimiento, basado en la plataforma
tecnolgica disponible, los recursos que pueden emplear y el apoyo de la organizacin.
Se debe ser capaz de convertir el conocimiento de las TI en algo prctico, tanto en trminos
tcnicos, prcticos como econmicos.
Debe existir el compromiso de los involucrados de participar en el desarrollo del proyecto.
Las estrategias de negocio y organizacionales debern verse enriquecidas.

Lo comn es que las innovaciones tecnolgicas sigan una tendencia relativamente predecible
llamado ciclo de vida de la tecnologa, desde su introduccin hasta la sustitucin en el
mercado, el cual se pude concebir como un patrn predecible que sigue una innovacin
tecnolgica, desde su introduccin y desarrollo hasta la saturacin y sustitucin en el mercado
tal como se muestra en la Figura 23:


Figura 23. Ciclo de Vida de la Tecnologa.

El ciclo ilustrado, comienza con el reconocimiento de una necesidad y la percepcin de un medio
por el cual puede ser satisfecha mediante los medios disponibles, generado nuevos acervos de
conocimiento. Las iniciativas se agrupan, desarrollan y culminan en una innovacin tecnolgica.
Al principio, el progreso puede ser lento pues corresponde a un periodo formativo en que los
competidores experimentan mucho con el diseo del producto y las caractersticas operativas
para satisfacer las necesidades de los consumidores. Es aqu donde la tasa de innovacin de
productos tiende a ser mayor.

Una vez que las primeras dificultades se resuelven y surge un diseo dominante, las mejoras se
dan ms en las innovaciones de los procesos para perfeccionar la tecnologa. Es en este momento
cuando las empresas pueden lograr ventaja si buscan ms eficientes sus procesos y aumentar su
competitividad en los costos. Con el tiempo, la nueva tecnologa comienza a alcanzar los lmites
superiores tanto de sus capacidades de desempeo como de la difusin de uso. El desarrollo se
hace ms lento y costoso y el mercado se satura. La tecnologa puede permanecer en su etapa
madura durante algn tiempo, como en el caso de los automviles, o ser reemplazada
rpidamente por otra que ofrece un rendimiento superior o una ventaja econmica.

La evolucin de los ciclos tecnolgicos puede tomar dcadas, incluso siglos, solo el caso de las
TI evoluciona con una rapidez asombrosa. Otro aspecto a destacar es la repercusin de los
cambios que produce la tecnologa al sustituir en forma parcial o total los mecanismos en uso, al
implementar la nueva tecnologa, con lo que se inicia un nuevo ciclo. El aprovechamiento de las
TI representa nuevas oportunidades que la empresa debe capitalizar, las cuales representan
mejoras a los procedimientos que se ejecutan, mayor eficiencia en el manejo de la informacin,
extensin del alcance del negocio en su mercado de operacin y la ampliacin de los servicios.

4.9 ALINEACIN DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIO
4.9.1 Estrategia de Negocio
La estrategia de negocio implica la formulacin de decisiones apropiadas para mantenerse y
crecer en un mercado competitivo y la implementacin de ellas para aprovechar la estructura y
capacidades de la empresa para llevarlas a cabo; por lo que considera las variables y tendencias
del medio ambiente general, aquellas que corresponde a su propio ambiente externo del mercado
al que pertenece la empresa y el interno caracterizado por su particular ambiente de trabajo.


Todos ellos forman un entorno en el cual la compaa compite y define sus estrategias de
negocio, mercado y producto; procurando ejercer medidas que la diferencien del resto de su
competencia, as mismo para efectos de establecer sus estrategias de operacin y gastos internos
considera las opciones de hacer contra comprar, lo cual conlleva a considerar posibilidades
de asociacin formal (fusin entre empresas o adquisicin de otra) y al establecimiento de
alianzas que generen ventajas competitivas mediante la conjugacin de recursos, tecnologa,
capacidades, productos y servicios que se suman a una cadena de produccin.

4.9.2 Estrategia de TI
Las estrategias de las TI deben ser articuladas en trminos de un dominio externo que permita
identificar como est la firma posicionada dentro del mercado de las TI y de un dominio
interno relacionado con el estado, forma de administracin y configuracin de la infraestructura y
procesos de los SI.
Sin embargo existe la actitud de los ejecutivos que prestan mayor atencin al posicionamiento de
la empresa dentro del mercado del negocio (donde ellos compran sus insumos, producen y
venden sus productos), que el lugar estratgico que ocupan en el mercado de las TI, en donde
ellos obtienen funcionalidad tecnolgica crtica que soporta y consolidad sus estrategias de
negocio. Para ello es necesario reconocer que el dicho posicionamiento implica tres aspectos:

Alcances de las TI. Representa la variedad y nivel de especialidad de las aplicaciones
implementadas, as como el nivel de sofisticacin de ellas (como por ejemplo, el empleo de
almacenes de datos, inteligencia de negocio, workflow y aplicaciones para el Internet), las cuales
en conjunto soportan las iniciativas de negocio estratgicas de la empresa y aquellas que pudieran
generar nuevas opciones de negocio para la compaa. Esto es anlogo a los "alcances del negocio" el
cual se orienta a las decisiones de mercado, producto y competitividad.
Competencias sistemticas. Constituyen los atributos de la estrategia de los SI, como por
ejemplo, la robustez de los sistemas, el ambiente "abierto" de nter conectividad entre las
aplicaciones y el nivel de desempeo y costo de los SI en operacin; los cuales pueden contribuir
positivamente a la creacin de nuevos negocios y apoyar mejor a las estrategias de negocios
existentes. Esto es anlogo al "concepto de competencias distintivas de negocio" el cual se orienta a las
propiedades de la estrategia de negocio relacionadas con el precio, calidad, canales y valor
agregado, que contribuyen a distinguir y otorga ventaja de la firma sobre sus competidores.
Gobierno de las TI. Selecciona y usa los mecanismos (como por ejemplo, las asociaciones con
proveedores, alianzas estratgicas con otras empresas, proyectos conjuntos de investigacin y
desarrollo para nuevas TI) apropiados para obtener las competencias requeridas en TI, de manera
anloga al "gobierno de negocios" el cual involucra decisiones del tipo "hacer o comprar" dentro de las
estrategias de negocio. Esta posicin cubre un arreglo complejo de relaciones internas tales como
la fusin con otras empresas, la adquisicin de firmas y licenciamiento de tecnologa.

4.9.3 Infraestructura y Procesos Organizacionales
El modelo interno de la empresa est caracterizado por la infraestructura y procesos
organizacionales que la empresa ha seleccionado, invertido, operado y mantenido para el
ejercicio de sus operaciones de acuerdo con sus objetivos y capacidades. Parte del esquema
conceptual de estructura organizacional (funcional, matricial o divisional); la definicin de
puestos, funciones y responsabilidades; el diseo de procesos de trabajo en reas de abasto,
almacn, produccin, distribucin, comercializacin, sistemas, y recursos humanos


Tambin se contempla el manejo de material y financieros; as como toda la logstica que emplea
en la fabricacin de productos y prestacin de servicios que constituyen el elemento sustantivo de
cualquier organizacin, basado en la investigacin, desarrollo e introduccin de nuevos bienes
para mantener su nivel de participacin en el mercado conforme a la naturaleza de su giro.

Esencialmente la infraestructura y procesos organizacionales representa el "vehculo" de
operacin de cualquier empresa en el que descansa el desarrollo de sus actividades, su capacidad
de oferta de bienes y servicios, una fuente de trabajo para la sociedad as como el de ser una
entidad proveedora de satisfactores; compuesta por recursos tangibles (personal, capital,
maquinaria, activos fijos, materia prima y productos terminados) e intangibles (logstica de
administracin, patentes, mtodos y tcnicas de trabajo, informacin y el conocimiento en
general que se emplea de los tres ambientes).

4.9.4 Infraestructura y Procesos de TI
La infraestructura y procesos de TI representan el ambiente real de personal, recursos,
tecnologas y aplicaciones en materia de TI que la empresa ha invertido y se sirve para crear,
operar y mantener sus SI y aplicaciones que apoyan a las diversas actividades adjetivas y
sustantivas de la organizacin. En esencia, refleja el dominio interno de los SI compuesto por tres
tipos de componentes:

Arquitectura de los SI. Representa el repertorio de aplicaciones, la configuracin de hardware, la
infraestructura de software, la red de comunicaciones, el modelo de datos y el flujo de trabajo,
que en conjunto conforman la infraestructura tcnica, fsica y lgica de los SI. Este es similar al
modelo interno de recursos y actividades en una empresa que permite la implementacin de las
estrategias de negocio.

Procesos de los SI. Selecciona los elementos que definen los procesos de trabajo central para la
operacin de la infraestructura de los SI, tales como el desarrollo de sistemas, implantacin,
produccin, mantenimiento y control. Esto es semejante a la necesidad para disear los procesos
que soportan y consolidan las capacidades de la firma para ejercer sus estrategias de negocio.

Habilidades de los SI. Se compone por las tareas orientadas a la adquisicin, y desarrollo de
conocimiento y las capacidades de necesarias para administrar y operar efectivamente la
infraestructura de los SI dentro de la organizacin, en forma idntica a las habilidades requeridas
para ejecutar una estrategia de negocios dentro del dominio interno de la propia empresa.

5.9.5 Estrategia de Henderson y Venkatraman
John Henderson y N. Venkatraman [13] dos investigadores de las TI propusieron un Modelo de
Alineacin Estratgica que propone la evolucin de las estrategias e infraestructura de las TI
desde su tradicional punto de vista orientado al soporte administrativo hacia un rol ms
estratgico dentro de una organizacin, debido a que no se ha obtenido provecho de todo el
potencial que pueden ofrecer a las estrategias de negocio, dejando para el "maana" alcanzar esos
niveles de utilidad. El modelo se define en trminos de cuatro dominios fundamentales de
seleccin estratgica:
Estrategia de Negocios.
Estrategias de Tecnologas de la Informacin.


Infraestructura y Procesos Organizacionales.
Infraestructura y Procesos de TI.

Como se puede apreciar en la Figura 24, cada uno de los componentes tiene sus propias
dimensiones base para integrar en conjunto un modelo con dos caractersticas de la
administracin estratgica: "estrategia de integracin" , en donde se conjugan las interrelaciones
entre los componentes externos e internos de la empresa y la "integracin funcional" , en el que
los procesos de negocio se interrelaciona con las funciones de dominio. Cada una de las
estrategias y sus dominios son descritos a lo largo de los incisos 5.9 al 5.13 de esta misma pgina
de acuerdo con la estructura temtica definida.

Figura 24. Modelo de Alineacin Estratgica [13].


El modelo de alineacin estratgica mostrado en la Figura 17, identifica la necesidad de
especificar dos tipos de integracin entre los dominios de Negocios ("estrategia de negocios" y la
"infraestructura y procesos organizacionales") y el de las Tecnologas de la informacin
("estrategia de las TI" y la "infraestructura y procesos de los sistemas de informacin"); el
primero, conocido como integracin estratgica, es la liga entre las "estrategias de negocio" y
las "estrategias de las TI" reflejando a los componentes del dominio Externo; ms
especficamente se refiere a la capacidad de la funcionalidad de las TI para apoyar a las
"estrategias de negocio". El segundo tipo, denominado integracin operacional se asocia con
los dominios Internos, representando la liga entre la "infraestructura y procesos organizacionales"
y la "infraestructura y procesos de los sistemas de informacin".

4.10 ALINEACIN
El rol e impacto que las TI causan actualmente en las organizaciones ha cambiado
significativamente durante la dcada de los 90, a travs de un amplio espectro de mercados y
regiones del mundo; las TI han empezado a trascender de su tradicional papel de soporte a la
oficina al de involucrarse en la funcin estratgica de negocios no solo para apoyarlos sino
para generar nuevas estrategias de negocio, como el comercio electrnico.

Entre las razones que explican la incapacidad para estimar el valor es en parte a la falta de
alineamiento que existe entre las estrategias de negocio y las de TI de las organizaciones. Por lo
que se hace necesario un alineamiento estratgico basado en dos postulados: El primero es el
desempeo econmico que est asociado con la capacidad para crear una estrategia de
integracin entre la posicin de la organizacin en el mercado competitivo y el diseo de una
estructura administrativa para soportar esta ejecucin; mientras que el segundo considera el
carcter dinmico de la estrategia de integracin ya que las decisiones hechas por la empresa
requerirn acciones y respuestas para poder emprenderlas. Por tal motivo, el alineamiento
estratgico no es un evento, sino ms bien un proceso de adaptacin y cambio continuo.

4.11 POTENCIAL COMPETITIVO
4.11.1 Potencial de la Tecnologa
Esta perspectiva parte de emplear a la estrategia de TI como un facilitador el cual posibilita
nuevos y ampliadas estrategias de negocio con sus correspondientes implicaciones en la
infraestructura y procesos organizacionales y de TI (tal y como se muestra en la Figura 25), al
proponer opciones tcnicas que promueven nuevos productos y servicios, brindar atributos
distintivos de competitividad y desarrollar nuevas formas de relaciones (gobierno del negocio).
Esta perspectiva permite la adaptacin de la estrategia de negocios va las capacidades
emergentes de las TI al buscar identificar el mejor conjunto de opciones estratgicas para las
estrategias de negocio y que repercuten en la infraestructura y procesos organizacionales.


Figura 25. Perspectiva de Alineacin para la Transformacin Tecnolgica
A travs de esta perspectiva se habilita a la empresa para desenvolverse rpidamente en su arena
de competencia al incorporar nueva tecnologa, como sucede con la domicializacin de pagos
en el que un cuenta habiente solicita a su sucursal bancaria el pago automtico de diversos
conceptos y servicios (tarjetas de crdito, telfono y predial entre otros muchos) con cargo a una
de sus cuentas peridicamente. Bajo esta perspectiva, el alto directivo establece una visin de
negocio, a travs del empleo de las capacidades de las TI que suman capacidad y funcionalidad a
los procesos de negocio, as como alteraciones en los patrones de gobierno del mercado de las TI.
El rol del director de SI es el de identificar e interpretar las tendencias que el ambiente de las TI
ofrecen para asistir a los ejecutivos de negocio e identificar las oportunidades potenciales y
riesgos que representan. El criterio de desempeo est basado en el liderazgo de negocios que
cuantitativa y cualitativamente brinda la iniciativa y producto dentro del mercado, as como el
crecimiento e impacto provocado en l.

4.11.2 Nivel de Servicio
Este enfoque parte de las iniciativas de TI que inciden primariamente en la infraestructura y
procesos de SI para luego repercutir en las correspondientes de la organizacin en aras de
desarrollar y mantener una organizacin con un nivel de servicios en SI clase mundial. Para
ello se requiere un entendimiento de la dimensin externa de las estrategias de TI con el
correspondiente diseo interno de la infraestructura y procesos de SI, en la que se procura
satisfacer los requerimientos de los clientes de SI. Bajo esta vista, la estrategia de negocios es
indirecta y aprovechada para estimular la demanda de los clientes y es considerada como una
medida necesaria para asegurar la efectividad en el uso de las TI.

En esencia representa el tradicional enfoque que usan los directivos de TI en la empresas cuya
misin es proveer los servicios de informacin que la organizacin demanda a travs del
aprovechamiento de la infraestructura de SI que desarrollan, la cual forma parte del acervo de
activos de la empresa, tal como se muestra en la Figura 26:


Figura 26. Perspectiva de Alineacin para el Nivel de Servicio

El rol especfico del alto directivo es hacer que esta perspectiva tenga xito a travs de otorgarle
la prioridad adecuada, mientras que la funcin del director de SI, es la de asumir un liderazgo
ejecutivo al emprender las tareas que ofrezcan los servicios demandados por el cliente conforme
a las directrices de la empresa. El criterio de desempeo est basado en el nivel de satisfaccin
otorgado al cliente de acuerdo con indicadores relacionados con el mercado del negocio.

Ejecucin Estrategia
Esta perspectiva de alineamiento considera a la estrategia de negocios como el manejador es
decir la fuerza de cambio que conforme a la Figura 27, se aprecia un flujo que arranca a partir
de las iniciativas gestadas en la estrategia de negocio que impactan a la infraestructura y procesos
organizacionales y que posteriormente repercuten sobre infraestructura y procesos de los SI.

Figura 27. Perspectiva de Alineacin para la Ejecucin Estratgica


Este enfoque es el ms comnmente empleado de acuerdo con la postura jerrquica que aprecia a
los recursos de los SI como una parte adicional al resto de la infraestructura organizacional. En el
que el alta direccin juega el rol de formular estrategias para articular la lgica y decisiones
pertenecientes a la estrategia de negocios, mientras que el papel del director de sistemas es el de
desarrollar las estrategias de implementacin, procurando el ejercicio correcto y eficiente de sus
aplicaciones, as como el aprovechamiento de la infraestructura de SI la cual es medida en base a
su gastos e indicadores de explotacin, al considerrsele como un centro de costos.

Transformacin Tecnolgica
Esta perspectiva de alineamiento implica la consideracin de las estrategias de TI para
implementar las propias del negocio en articulacin con la infraestructura y procesos de los SI
requerida conforme al flujo mostrado en la Figura 28, en el que se busca identificar lo mejor
posible la competencia de las TI a travs del apropiado posicionamiento en el mercado de las TI
as como en la propia arquitectura de SI. Como por ejemplo, en el caso de las organizaciones
bancarias que procesan tarjetas de crdito, en su afn de brindar un servicio expedito a los tarjeta
habientes al momento de que estos hacen sus adquisiciones, el establecimiento que recibe su
"plstico" debe solicitar autorizacin de la operacin y del monto, la cual es resulta en la mayora
de los casos por la infraestructura de sistemas de informacin y expertos que en conjunto aplican
los criterios que permiten automatizar la decisin de aceptar o rechazar la transaccin.

Figura 28. Perspectiva de Alineacin para la Transformacin Estratgica.

Este ejemplo, ilustra el impacto en la estrategia de negocios que provoca el empleo de una
estrategia de TI que es implementada en la infraestructura y procesos de los SI; en la que el rol
que desempea el administrador ejecutivo es proveer la visin tecnolgica que mejor soportara
la estrategia de negocios elegida, el papel del director de SI es erguirse como el arquitecto
tecnolgico encargado de disear e implementar la infraestructura y procesos de los SI requerida
la cual debe ser consistente con la propia visin de la TI. Mientras que su criterio de desempeo
est basado en el nivel de liderazgo tecnolgico alcanzado con respecto a la competencia en su
propio mercado de TI.


4.12 EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA
4.12.1 Alineacin
Aunque puede haber algn consenso en el cambio del rol de las TI dentro de las organizaciones,
los administradores an estn confundidos con preguntas bsicas sobre los siguientes aspectos:
Cuales son las implicaciones de las TI en las operaciones del negocio, en el presente y
futuro?
Cuales son las perspectivas y alternativas para apalancar las capacidades de las TI en las
operaciones de negocio?
Cual es el lugar que debe ocupar la competencia de las TI en la operacin del negocio?
Cual es el rol del ejecutivo del administrador principal para el apalancamiento de las
capacidades de las TI?
Como debera ser organizada la funcin de las TI y cual es el rol de la "subcontratacin"?
Cuales son los criterios apropiados para el acceso a los beneficios que ofrecen las TI?

Estos cuestionamientos son contestados al desarrollar un modelo que defina un rango de
selecciones estratgicas que encaran los ejecutivos y explorando como ellas interactan; como
por ejemplo, a comienzos de los 90's, la empresa Kodak Company aplic una iniciativa que para
bajar sus gastos de operacin en TI hasta en un 50%, fue el encomendar a IBM el desarrollo y
mantenimiento de sus SI en las propias instalaciones de este ltimo, contratar a Digital
Equipment Corp. para administar la red de comunicaciones y asignarle el mantenimiento de los
computadores personales PC a Computerland Corporation.
En cambio otras empresas como Baxter y Protecter & Gamble, integran en sus SI servicios para
abastecer automticamente los inventarios de sus clientes - hospitales y tiendas departamentales
respectivamente - de acuerdo con un esquema de "mximos - mnimos" y de rotacin de
mercanca, liberando de cargas de trabajo rutinarias al personal de ambas compaas en el control
de almacn, manejo de inventarios, financiamiento de pedidos, recepcin de rdenes de abasto,
programacin de entregas y surtido. Estos ejemplos ofrecen una ilustracin de las facetas de
alineamiento de la estrategia de TI y la de negocios, las cual se basa en el ejercicio de dos
estrategias fundamentales:

Estrategia de integracin. Reconoce la necesidad para cualquier estrategia de dirigir e integrar
los dominios externos e internos a efecto de lograr el xito del negocio y maximizar su
desempeo econmico, y de la misma forma es igual de relevante en el dominio de las TI.
Estrategia funcional. Promueve el empleo y participacin del dominio de las TI al de los
negocios no solo como un instrumento que contribuya al desempeo de las tareas de negocio
y proceso de la organizacin, sino tambin como una entidad protagonista que participa en la
extensin del alcance tradicional de los negocios as como en la generacin de nuevas
opciones que interesen al mercado y generen ventajas competitivas adicionales a la empresa.

4.12.2 Facilitadores
El propsito esencial del Modelo de alineacin estratgica descrito en estas secciones es el
sumarse a los facilitadores de la transformacin estratgica de negocios en las organizaciones
con la capacidad suficiente para proporcionar ventajas competitivas a la compaa e inspirar el
desarrollo de novedosos productos y servicios que enriquezcan su cartera de oferta.


Esta actitud y aptitud promueve elevar la concepcin tradicional de las TI de su enfoque interno a
dirigirlo al dominio externo estratgico del mercado propio de las TI y por ende el del negocio en
s mismo.

Como ilustracin del anterior postulado se expone el ejemplo del caso de MC Graw - Hill quien
agreg a su lnea de textos estndar aquellos confeccionados a la medida de los requerimientos de
contenido del usuario a partir de compilar e integrar en un ejemplar los contenidos temticos que
solo le interesaban al cliente y que generalmente estn distribuidos a lo largo de una amplia
referencia bibliogrfica con el concurso de distintos autores. La solucin se logr al emplear la
tecnologa de Eastman Kodak y R.R. Donnelley & Sons CO. para el gmanejo electrnico de
imgenes (imaging) con el cual representan, almacenan, accesan y manipulan el gran acervo de
conocimiento que integra una editorial. Con esta experiencia la compaa consolid su posicin
en el mercado y abri su cartera de productos ofreciendo textos a la carta.

Decisiones como la presentada estn directamente relacionadas con el alineamiento estratgica
que las TI aportan al negocio de una compaa en sus estrategias, alcances y competencia de
negocios, y algo an ms importante el rol que promueve estas nuevas iniciativas estratgicas de
negocio. Con acciones como sta, las TI logran un claro posicionamiento en el dominio exterior
de la organizacin ampliando su campo de influencia que tradicionalmente. Otro elemento
facilitador que es necesario considerar la asociacin entre los dominios del negocio y el de las TI
denominada integracin funcional particularizada en la correlacin que se propone deba existir
entre las estrategias de negocio y las de TI, la cual representa el estandarte esencial de la
iniciativa del "Modelo de Alineamiento Estratgico". Este afn considera especialmente como las
decisiones hechas en el dominio de impacto de las TI (que se traducen en mejoras o amenazas)
repercuten en el dominio de negocios y viceversa.
Finalmente, es necesario ejercer un balance apropiado entre las decisiones hechas en los cuatro
dominios (negocios, TI, interno y externo) a efecto de logra un manejo efectivo del Modelo de
Alineacin Estratgica, donde se llama al reconocimiento de relaciones multivariables que se
generan en una referencia cruzada de relaciones entre los elementos de protagonistas (estrategias
de negocio, de TI, infraestructura y procesos organizacionales y los de TI.

4.12.3 Inhibidores
Existen diversas razones y posturas que representan argumentos para limitar el aprovechamiento
de las TI dentro del seno de la organizacin, entre ellas est la ignorancia de los dueos y altos
ejecutivos que tienen sobre la naturaleza y capacidad de las TI, la creencia que su operacin exige
un gasto y no una inversin. Tradicionalmente, los ejecutivos conciben a las TI en trminos del
modelo interno de trabajo que forma parte de los procesos e infraestructura de negocio,
aprecindola como una funcin eminentemente adjetiva que no es esencial para los negocios de
la firma y mucho menos capaz de sumar a la lnea de produccin sustantiva.

Muchas veces la opinin de los directivos al respecto de las TI versa sobre la consideracin de
que las TI en su organizacin ason vistas como el respaldo tcnico de los sistemas de
informacin administrativa y que poco aportan a las estrategias del negocio.
Desafortunadamente, es una verdad en gran cantidad de empresas quienes perciben a las TI como
el acosto de hacer negocios.


Otro aspecto trascendente a considerar como posible inhibidor es la falta de integracin entre los
dominios externo e interno de las TI, es una de las mayores razones de fracaso al obtener
beneficios de las inversiones hechas en TI, donde al emplear una tecnologa inadecuada (como
por ejemplo algunos programas conocidos como open source) en el desarrollo de sistemas,
producen aplicaciones poco confiables al momento de operar y carentes del soporte tcnico
adecuado (en el caso del "Open source" normalmente no hay una organizacin que se
responsabilice ni brinde un soporte especializado) por lo que resulta muy inconveniente implantar
operaciones crticas en esta clase de plataforma.

Generalmente el inters de directivos de una organizacin y del propio responsable de las
funciones de TI se ha concentrado en los retos, problemas y estrategias para integrar las
iniciativas internas de SI en materia de procesos e infraestructura con los requerimientos internos
de organizacin en respuesta a los proyectos emanados de las estrategias de negocio. Es decir la
labor de las TI es posicionada como la ltima en la fila puesto que su aportacin tradicional es
apoyar a otras funciones a que desempeen su labor y que a su vez estos contribuyen a los
procesos de negocio de la empresa, con lo que se adquiere una imagen de que los productos y
servicios generados por las TI son insumos para aquellos que producen los productos finales que
despus de todo, son los que generan ingresos a la compaa.

Un inhibidor mas es el hecho de aplicar estrategias sin considerar la interrelacin de los cuatro
dominios, provocando inconsistencias internas que producen conflictos internos, como por
ejemplo enfocarse nicamente a los aspectos externos de las estrategias de negocio y TI sin
considerar el estado y nivel de capacidad de la infraestructura y procesos tanto organizacionales y
de TI, con lo cual se subestiman los riesgos y se ponen en peligro los proyectos de negocio.

4.13 ARRIVO A LA ALINEACIN
El Modelo de Alineacin Estratgica es una opcin para ligar las estrategias de negocios con sus
similares tecnolgicos, a un cambio fundamental de la atencin a la funcin de los SI en el
dominio interno de su operacin hacia un esquema que conjugue el alcance de las TI dentro de su
mercado y su espacio de gobierno (es decir el dominio externo de las estrategias de TI), a efecto
de consolidar la competitividad y acciones de la estrategia de negocios dentro de su arena
(mercado del producto - servicio que ofrece). Otro aspecto a destacar es seleccin de apropiadas
perspectivas que mejoren las condiciones de negocio y objetivos organizacionales, para lo que se
requiere un liderazgo con una amplia visin del rol potencial y alcance dentro de las
organizaciones de TI a efecto de alternar los procesos de planeacin para asegurar que los
conflictos crticos asociados con las diferentes perspectivas son manejadores adecuadamente. Un
tercer elemento a contemplar en el modelo son sus diversas perspectivas y roles a desempear por
sus ejecutivos, en donde asumen posiciones de liderazgo manifestado en la formulacin de
estrategias de negocio y en otras un papel visionario en los negocios y en la tecnologa [14]

El criterio de desempeo altera el patrn de costo-servicio a un espectro ms amplio de metas
operacionales y estratgicas que resultan de inters para distintas perspectivas, para lo cual el
modelo ayuda a interpretar y enfatizar como el criterio de desempeo cambia a travs de distintas
perspectivas de alineacin y argumenta que cada una de ellas est presente a lo largo de las
distintas etapas de evolucin.


Entre las implicaciones de administracin se encuentra la insatisfaccin entre el nivel de
integracin entre los dominios de negocio y TI por la ausencia de valor derivado de las
inversiones de TI y la falta de entendimiento para asociar la estrategias de negocio con la
infraestructura de SI. Otra situacin que ocurra es la necesidad de los directivos en concebir el
alcance y capacidad de las estrategias de TI en beneficio de la empresa, sobre todo al cobrar
conciencia que el respaldo en la implementacin de las estrategias de TI descansa en un amplio
mercado de proveedores de la industria de las TI. As mismo los criterios que miden el
desempeo y utilidad de la funcin derivada de las TI, deber contemplar enfoques de:

Centro de costos. Muestran que la organizacin de SI tiene sus niveles de costos apropiados
con el nivel de soporte comparable con el que se oferta el outsourcing.
Centro de servicios. Interesado en estimar el nivel de calidad de servicio que es comparable
con la mejor opcin disponible en la industria y en su clase.
Centro de utilidad. Produce un ambiente de "mercado" dentro de la propia organizacin de SI
en donde se calcula los gastos e ingresos que por concepto de entrega de productos y
prestacin de servicio el rea genera para la empresa a partir de una estimacin de costos.
Centro de inversin. Motiva a considerar proyectos de investigacin y desarrollo tecnolgico
con recursos propios y a travs de alianzas con proveedores especialistas en el mercado de TI.

En la ausencia de estos valores un cambio fundamental de criterio usado para establecer el
desempeo de las funcin de TI y de la organizacin de SI no podr generarse para considerar a
las TI como un miembro significativo del alto equipo de administracin, por lo que es necesario
insistir en asignar un apropiado criterio de desempeo para las distintas perspectivas de
alineacin. En resumen, se presenta en la Tabla 7, una muestra de los tradicionales puntos de
vista de asociacin y los propuestos por el Modelo de Alineacin Estratgica con respecto a
diferentes perspectivas, en aras de enfatizar las principales diferencias:

Caractersticas Asociacin tradicional Alineamiento Estratgico
Predominante atencin
a los SI y a las TI
Funcin y organizacin interna
de los SI
Funcin y organizacin interna de
los SI y mercado externo de las TI
Objetivos de
administracin
Asegurarse que las actividades
de SI estn ligadas a los
requerimientos del negocio
Eleccin de apropiadas
perspectivas de alineacin para
lograr los objetivos del negocio
Rol del ejecutivo de
SI
Liderazgo de lnea y soporte
funcional
Roles ejecutivos mltiples para la
lnea y los ejecutivos de SI
Criterio dominante para
evaluar el desempeo
Consideraciones de costo y
servicio
Criterios mltiples

Tabla 7. Alineacin Estratgica.


CAPTULO 5. INTELIGENCIA DE NEGOCIOS

5. INTELIGENCIA DE NEGOCIOS
5.1 DATAWAREHOUSE
5.1.1 Introduccin
Actualmente las empresas disponen de sistemas orientados a la automatizacin de sus procesos y
al manejo de la informacin derivada de ellos, mediante el empleo de diversos modelos de
operacin y administracin de datos, con los que alimentan al acervo de informacin que
representa el know - how de la organizacin. Este es un recurso corporativo primario, necesario
en el desempeo y competitividad de la compaa, el cual se aprovecha para brindar un soporte
logstico a todos los niveles jerrquicos de la organizacin (cuya estructura tpicamente es
conceptualizada en forma piramidal), a partir de los estratos operativos donde se llevan a cabo las
transacciones derivadas de compras, ventas, movimientos de inventario, controles de produccin
y diversos registros administrativos; a los niveles tcticos encargados de realizar labores de
planeacin y supervisin de las actividades del personal; hasta la posicin estratgica donde se
establecen los lineamientos generales de accin de toda la empresa [15].

En este entorno de trabajo, se considera que los miembros de todos los niveles jerrquicos son
protagonistas generadores y consumidores de informacin, que demandan el acceso oportuno a
insumos de conocimiento especfico para realizar sus tareas y toma de decisiones conforme a las
exigencias de su funcin. Esta situacin, se traduce en la creciente necesidad de obtener, integrar,
almacenar, refinar y presentar informacin diversa y especializada para una amplia variedad de
intereses bajo condiciones muy diversas; por lo que se requiere de un esquema de administracin
de la informacin capaz de integrar, consolidar y atender mltiples requerimientos bajo un
modelo de datos nico, con lo que se da vida al concepto de Datawarehouse (DW).

El DW (tambin conocido como Datawarehousing, Warehouse, almacn, depsito o bodega de
datos)

convierte los datos primarios u operacionales (derivados de las transacciones, que estn
dispersos en plataformas heterogneas donde se encuentran implementados los sistemas de
informacin y aplicaciones de una organizacin) en un modelo nico de datos, que provee la
informacin adecuada para el anlisis y toma de decisiones que los interesados demandan. El DW
no es un producto que pueda ser comprado en el mercado, sino ms bien un concepto que debe
ser construido al recrear un ambiente de trabajo y proceso de datos orientados a satisfacer los
requerimientos de informacin internos de la empresa.

5.1.2 Definicin
Puede concebirse a los datawarehouse como una bodega donde estn almacenados todos los datos
necesarios para realizar las funciones de gestin de la empresa, de manera que puedan utilizarse
fcilmente segn se necesiten. Su contenido se destina a satisfacer las necesidades de
informacin del personal. Su principal insumo proviene de la informacin que generan los
sistemas primarios o transaccionales SP / OLTP, los cuales son dinmicos - en el sentido que
constantemente se encuentran actualizando datos -. Al concentrar la informacin procesada por
dichos sistemas se pueden ofrecer respuestas inmediatas a procesos de consulta que demandan
extensas bsquedas, clculos, filtros y depuraciones; que de llevarse a cabo en el ambiente de los
SP implicaran degradar su desempeo y distraer recursos dedicados a eficientar la ejecucin de
transacciones en lnea.


Los almacenes de datos intentan responder a la compleja necesidad de provisin de informacin
til sin el sacrificio del rendimiento de las aplicaciones primarias al emplear sus propios recursos
de procesamiento. Mediante un flujo de Transformacin de Datos (DTS) recolecta, filtra,
convierte, depura y almacena la informacin proveniente de los diversas fuentes primarias y la
organiza en un esquema uniforme de datos, en los cuales se albergan los registros histricos de
las operaciones, los indicadores de comportamiento y resultados, las tendencias del negocio y
muchos otros acervos necesarios para el anlisis de datos y la toma de decisiones. Esta
informacin se refresca peridicamente mediante la ejecucin calenda rizada de los procesos
de DTS que suministran las ltimas operaciones que han ocurrido en la empresa a partir del
anterior flujo de datos. As mismo, el DW se sirve de tecnologas complementarias para
responder a consultas que relacionan acervos multidimensionales para anlisis de informacin.

En sntesis, de acuerdo con el punto de vista de Inmon (considerado el padre de las bases de
datos) un DW puede definirse como una coleccin de datos orientados a temas, integrados, no
voltiles y variante en el tiempo, organizados para soportar necesidades empresariales. Mientras
que Osterfeldt precisa dos beneficios empresariales reales integracin y acceso de datos, al
eliminar una gran cantidad de datos intiles y no deseados, as como tambin el procesamiento
independiente al del ambiente operacional de los SP. Esta ltimo punto de vista refleja el
principal beneficio que el DW aporta a la empresa, al filtrar aquellos datos irrelevantes a la labor
de anlisis de informacin, al proveerla con el nivel de contenido y agregacin apropiado,
facilitando as el proceso de gestin.

5.1.3 Marco de Trabajo
Un DW es una plataforma tecnolgica compuesta por varios mdulos con estructuras de datos y
procedimientos integrados en una secuencia de tratamiento de informacin que evoluciona al
transformar diversos modelos de almacenamiento, acceso y explotacin de informacin ad hoc a
las necesidades de explotacin de los usuarios. Este marco de trabajo es ilustrado por la Figura
29, en donde se aprecia el concurso de los siguientes procesos especializados [16]:
Datos Primarios. Es la informacin proveniente de cualquier ambiente de proceso y que es
seleccionada para alimentar al DW, considerando cualquier tipo (texto, numrico o
multimedia), cdigo, organizacin (archivo, ndice, tabla o base de datos), administracin
(diversos sistemas operativos y manejador de archivos o bases de datos), plataforma de
trabajo (computadores main frame, medianos, servidores y personales), lugar (en un
computador o distribuidos a lo largo de una red local o amplia) y nivel de agregacin
Servicios de transformacin de datos (DTS). Representa las funciones de acceso a fuentes
heterogneas de datos por medio de su bsqueda, extraccin, conversin, filtrado, limpieza,
clculo y almacenamiento.
Extraccin de informacin. Es la arquitectura de almacenamiento, acceso y administracin de
los datos importados por le DTS.
Extraccin de informacin. Integra un conjunto de procesos especiales que extraen
informacin del DW para crear estructuras auxiliares de datos multidimensionales,
relacionales, hbridas o algn otro modelo, orientadas a facilitar consultas especializadas.
Explotacin de informacin. Representa a una variedad de procesos orientados a la consulta
de informacin, anlisis de datos, minera de datos y muchos otros esquemas especializados
en evaluar la informacin residente en el DW y en las estructuras auxiliares de datos.

Inteligencia de Negocios 125

Figura 29. Marco de trabajo del Datawarehouse

5.1.4 Construccin
La construccin de un DW observa los mtodos de la ingeniera de sistemas considerando que se
trata de una aplicacin que se apoya en otras que ya existen, su concepcin y desarrollo incorpora
nuevos elementos que descansan en un paradigma novedoso denominado inteligencia de
negocios, compuesto por los procedimientos que transforman datos primarios son aquellos que
provienen de las operaciones y transacciones soportadas por los sistemas de informacin y BD a
nivel operativo, como los OLTP - Proceso de Transacciones en Lnea -, en informacin refinada
y concentrada para incrementar la eficiencia de las actividades de las reas de una organizacin,
mediante el empleo de las tecnologas del DW. Conforme a esta visin, la fabricacin de un DW
atraviesa por las siguientes etapas:


Determinacin de los requerimientos de informacin del negocio. Realiza las actividades de
planeacin, anlisis y diseo del sistema.
Ubicacin de las fuentes de informacin. Elige los datos primarios que va a emplear.
Definicin de los servicios de transformacin de datos (DTS). Establece las actividades de
transformacin que se aplican a los datos primarios conforme a un calendario de proceso.
Creacin y administracin del modelo de almacn de datos. Conforme la modelo de DW se
determina, construye y maneja la arquitectura de datos adecuada a la explotacin.
Formulacin de los procesos de extraccin de datos. En funcin al tipo de explotacin se
construyen las estructuras de datos que satisfagan eficientemente las exigencias de consulta.
Instrumentacin de la plataforma de explotacin de la informacin. Se encarga de integrar las
funciones y programas adecuados al manejo de la consulta del DW.

5.1.5 Modelo de Datos
De acuerdo con los alcances de cobertura de informacin en relacin con el modelo de
organizacin de una empresas, se pueden establecer tres versiones de DW conocidas como
Datawarehouse, Data Mart y Data Mall; las cuales no necesariamente son mutuamente
excluyentes, sino ms bien responden a intereses, prioridades y disponibilidades particulares;
inclusive pueden ser complementarias o bien el resultado de un plan de desarrollo incremental
dentro de la compaa; de acuerdo con los siguientes alcances y atributos:

Datawarehouse (Almacn de datos). Representan al concepto general del DW, orientado a
integrar la informacin de toda la empresa en un solo marco de referencia, organizacin y acceso,
para satisfacer los requerimientos de explotacin de rea que exigen referencias especializadas de
una funcin o de una mezcla de ellas.

Data Mart (Tienda de Datos). Es una opcin recortada del DW al enfocarse a integrar la
informacin de un rea o funcin especfica de la organizacin como puede ser: recursos
humanos, financieros, operaciones comerciales, produccin o investigacin.

Data Mall (Centro de Datos). Se compone por dos o ms Data Marts sin llegar al extremo de un
DW completo, pues solo conjuga la informacin relacionada con dos o ms departamentos o
funciones de la organizacin que guardan una estrecha relacin, como pueden ser las operaciones
contables y financieras; las de abasto, produccin con inventarios de productos terminados.

5.1.6 Niveles de Datawarehouse
La creacin de un DW representa un proyecto de gran magnitud que exige la dedicacin de
recursos humanos, tcnicos, de cmputo y financieros adicionales a los dispensados en la funcin
de sistemas dentro de una compaa, y que se nutre por las aportaciones de informacin por parte
de cada una de las fuentes primarias distribuidas en toda la organizacin. Por tal motivo, al
introducir esta tecnologa se puede optar por diversas opciones de desarrollo incremental en
donde una aplicacin precede y da vida a otras, como se explica a continuacin:
Almacn de datos directo. Se crea a partir de los datos primarios.
Tienda de datos directa. Es generada con la informacin de las fuentes primarias.
Centro de datos directo. Se alimenta de los datos primarios de las funciones o reas de inters.


Almacn a partir de tiendas. Se construye de los insumos que brinda cada tienda.
Tienda a partir de almacn. La informacin requerida proviene del almacn.
Centro a partir de tiendas. Se crea al extraer sus componentes de almacenes de datos.
Centro a partir de almacn. Selecciona la informacin del almacn de datos.

5.1.7 Servicios de Transformacin de Datos (DTS)
Los DTS son los servicios de transformacin de datos proveniente de la fuente denominada
datos primarios hacia un modelo de almacenamiento empleado por el DW, encargndose de su
importacin, validacin, limpieza, transformacin, integracin, ajuste, consolidacin,
almacenamiento y actualizacin como se ilustra en la Figura 30:

Figura 30. Modelo de Servicios de Transformacin de Datos.

Los DTS utilizan procedimientos y herramientas especializadas en la extraccin de los datos
primarios, capaces de explotar diversas plataformas de computadora, sistema operativo, marca de
manejador de base de datos y ambiente de programacin. Por medio de tareas de acceso en lnea,
proceso por lotes, replicacin programada o por evento; cuya ejecucin es calendarizada. La
programacin de las funciones de extraccin se codifica en un marco de trabajo denominado
paquete DTS, compuesto por tareas de transformacin de datos especializadas que son
realizadas en una secuencia, donde hay ejecuciones simultneas y otras condicionadas. Las tareas
de transformacin realizan operaciones de validacin, identificacin de valores faltantes,
limpieza y manejo de excepciones, homogeneizacin de datos heterogneos, eliminacin de
duplicados, mapeo, almacenamiento, fusin y divisin de columnas entre otras.


5.1.8 Actualizacin
Es el trmino empleado para los procesos DTS encargados de agregar nueva informacin al DW
proveniente de los SP, especialmente a las nuevas transacciones OLTP que se han producido
desde el ltimo refrescamiento. Al relacionar la informacin proveniente del OLPT, se definen
dos fases en el DW Dimensional: carga y consultas. En la primera se carga la D refrescamiento -
para un tiempo dado, y en la segunda se pueden hacer consultas en el DW sin que haya cambios
en ella durante el proceso. Es mucho ms habitual encontrar separado el DW del OLTP, debido a
factores bien especficos y de considerable relevancia para su desempeo. Los argumentos a
favor de tener plataformas separadas el OLTP del DW son:
El DW tiene una significante y altamente variable demanda de recursos, por lo tanto puede
degradar considerablemente el desempeo del OLTP.
Los sistemas en cuestin son configurados y operados de manera muy diferente; amn de que
el tipo de usuarios y exigencias es totalmente distinta. En un ambiente OLTP es el cliente
quien directamente interacta con el sistema al fincar un pedido, hacer un depsito o cargo,
mientras que en un DW son los ejecutivos los interesados en conocer no el detalle de una
operacin sin el concentrado de ellas.
Normalmente los datos del DW provienen de mltiples sistemas OLTP remotos, y por lo
tanto el DW puede verse como un conjunto de recursos centralizados, por lo que est
fsicamente separado de tales sistemas.

Cuando los sistemas primarios SP y el DW conviven en la misma plataforma, se debe a que sus
exigencias de proceso de todos en conjunto no son tan demandantes y la capacidad de cmputo
de la plataforma es tan basta como para responder eficientemente a todas las demandas de
usuarios concurrentes en lnea, de proceso y acceso a medios de almacenamiento. As mismo, la
estructura bsica del DW no es muy distinta a la del OLTP, por lo que se establece un flujo de
datos, en el que se copian y reestructuran, evitando cargas en el trfico de la red al realizar este
proceso dentro de un solo ambiente, como se muestra la siguiente Figura 31:

Figura 31. Integracin de OLTP y DW.


5.1.9 Operacin
Una vez que se ha hecho la inversin de construir y ponerlo a funcionar el DW, comienza el reto
de hacerlo productivo y til a la organizacin mediante la adecuada operacin y mantenimiento
permanente que garantice el constante insumo de informacin primaria, transformacin de ella a
cargo de los DTS implementados y la integracin y refrescamiento en el modelo de datos elegido
para el DW. En este ciclo de trabajo existen los siguientes costos operacionales:

Evolutivos. Generados por los ajustes continuos del DW a travs del tiempo, como resultado
de los cambios de expectativas, de producto, aprendizaje y de incorporacin de nueva
tecnologa.
Crecimiento. Aumentos en los volmenes de datos, el nmero de usuarios del DW, el nmero
de proceso y nuevas tareas que en conjunto provocan un incremento de los recursos de
procesamiento, administracin y soporte al sistema.
Cambios. El DW requiere soportar cambios que ocurren tanto en el origen de datos que ste
usa, como en las necesidades de la informacin que ste soporta, como el hecho de
alteraciones a la estructura de los datos primarios, aparicin de nuevos, cambios en los flujos
de alimentacin y en los propios procesos DTS.

Los dos primeros tipos de costos de operacin, son bsicos en la manutencin de cualquier
sistema de informacin, por lo cual no resultan ajenos; sin embargo, se debe tener especial
cuidado con los costos de operacin por cambios, ya que ellos son el resultado del impacto en el
cambio de la relacin entre los SP, el OLTP y el ambiente empresarial con el DW, motivado
esencialmente por dos tipos de alteraciones:

Cambios en el ambiente empresarial. Alteran las necesidades de informacin de los usuarios,
al surgir nuevos departamentos, desaparecer algunas reas, al reestructurarse las funciones y
procedimientos. Todo esto repercute en el mbito de los SP y por ende en el propio DW.
Cambios en la tecnologa. Un cambio en la tecnologa puede afectar la manera que los datos
operacionales son almacenados, lo cual implicara un ajuste en los procesos de extraccin,
transporte y carga de los DTS, para adaptarse a las variaciones presentadas.
Mejora la entrega de informacin. Surge cuando se procura mejorar el contenido y forma de
presentar la informacin de acuerdo con nuevas exigencias que implican alterar los
mecanismos de recoleccin, transformacin, y presentacin normalmente empleados.
Mejorar el proceso de toma de decisiones. Para contribuir ms eficazmente a proveer los
insumos que los responsables de la toma de decisiones solicitan, se pueden alterar los
mecanismos de barrido de datos que exploran cierta informacin y que requieren considerar
ms elementos y criterios para afinar el producto que brindan la ejecutivo.
Impacto positivo sobre los procesos empresariales. Cuando a la gente se le da acceso a una
mejor calidad de informacin, la empresa logra por s sola:
o Eliminar los retardos de los procesos empresariales que resultan de informacin
incorrecta, inconsistente y / o no existente.
o Integrar y optimizar procesos empresariales a travs del uso compartido e integrado de las
fuentes de informacin.
o Eliminar la produccin y el procesamiento de datos que no son usados ni necesarios,
producto de aplicaciones mal diseados o ya no utilizados.


Lograr una cuantificacin econmica de los factores de valor no es fcil ni natural a diferencia de
los factores de costos. Agregar valor econmico a los factores de valor resulta ser en extremo
complejo y subjetivo. Una alternativa para ello, es hacer una valoracin desde la perspectiva de
costos evitables, relacionados con los costos de no disponer en la organizacin de informacin
apropiada, tanto en el nivel tcnico como de procesos empresariales (en especial, para el proceso
de toma de decisiones). EL DW es una estrategia de largo plazo. Al querer implementar un DW,
se debe evaluar el costo y el valor considerando un perodo de tiempo razonable para obtener
beneficios. El retorno sobre la inversin de un DW, se comienza a percibir bastante ms tarde del
tiempo en el cual se realiz la inversin inicial. Si se calcula costo / valor desde una perspectiva
de corto plazo, los costos sern significativamente ms altos en proporcin al valor.

5.1.10 Empleo de DW
El xito de DW no radica tan solo en su adecuada construccin, sino tambin en saber usarlo y
aprovecharlo al mximo para impulsar los procesos empresariales, sus operaciones y toma de
decisiones. Posicionar un DW para que sea usado efectivamente, requiere entender los impactos
de implementacin que este exige en cuanto a recursos humanos, empresariales y tcnicos, como
los siguientes:

Construccin del DW. Construir un DW requiere la participacin activa de quienes usarn el
DW. A diferencia del desarrollo de aplicaciones, donde los requerimientos de la empresa logran
ser relativamente bien definidos producto de la estabilidad de las reglas de negocio a travs del
tiempo, construir un DW depende de la realidad de la empresa como de las condiciones que en
ese momento existan, las cuales determinan qu debe de contener el DW. La gente de negocios
debe de participar activamente durante el desarrollo del DW, desde una perspectiva de
construccin y creacin.

Acceso al DW. El DW es el encargado de proveer los datos que posibilitan a los usuarios acceder
su propia informacin cuando ellos la necesiten sin importar las fuentes primarias, con lo que se
producen varias implicaciones:

La gente de la empresa puede necesitar aprender nuevas funciones y habilidades.
Las expectativas probablemente aumentarn, al reducir anlisis extensos y demoras de
programacin para obtener informacin deseada.
Nuevas oportunidades pueden existir en la comunidad empresarial para los especialistas de
informacin.
La gran cantidad de reportes en papel sern reducidas o eliminadas.
La madurez del DW depender del uso activo y retroalimentacin de sus usuarios, as como
de la continuidad en el refrescamiento de la informacin.
Mayor empleo de aplicaciones para la toma de decisiones, en el que los propios usuarios
operen los programas para desarrollar diferentes modelos de anlisis, minera y de datos.

Comunicacin e impactos organizacionales. Apenas el DW comienza a ser fuente primaria de
informacin empresarial consistente, los siguientes impactos pueden comenzar a presentarse:


La gente tiene mayor confianza en las decisiones empresariales que se toman. Ambos,
quienes toman las decisiones como los afectados conocen que est basada en informacin
confiable
Las organizaciones empresariales y su personal queda determinada por el acceso a la
informacin. De esta manera, la gente est mejor habilitada para entender su propio rol y
responsabilidades como tambin los efectos de sus contribuciones; a la vez, desarrollan un
mejor entendimiento y apreciacin con las contribuciones de otros
La informacin compartida conduce a un lenguaje comn, conocimiento compartido y
mejoramiento de la comunicacin en la empresa. Aumenta la confianza y cooperacin entre
distintos sectores de la empresa, vindose reducida el aislamiento de funciones
Visibilidad, accesibilidad, y conocimiento de los datos producen mayor confianza en los
sistemas operacionales.

Nuevas destrezas de desarrollo. Cuando se construye el DW, el impacto ms grande sobre el
personal tcnico est dada por la curva de aprendizaje, muchas destrezas nuevas se deben de
aprender, incluyendo:

Conceptos y estructura DW.
Nuevas tecnologas como DTS y refrescamiento, adems de alterar la manera en que se usa la
tecnologa existente. Aparecen nuevas responsabilidades de soporte, demandas de recursos y
expectativas, son los efectos de estos cambios.
Destrezas de diseo y anlisis donde los requerimientos empresariales no son posibles de
definir de una forma estable a travs del tiempo.
Tcnicas de desarrollo incremental y evolutivo.
Trabajo en equipo cooperativo con gente de negocios como participantes activos en el
desarrollo del proyecto.
Nuevas responsabilidades de operacin. Cambios sobre los sistemas y datos operacionales
deben ser examinados ms cuidadosamente para determinar el impacto que estos cambios
tienen sobre ellos, y sobre el DW.

5.2 SISTEMAS DE LA INTELIGENCIA DE NEGOCIO (BI)
5.2.1 Modelos de Datos
Concepto de Inteligencia de Negocio
La inteligencia de negocio (BI) es un concepto que describe los procesos de transformacin de
datos primarios generados por los sistemas de informacin transaccionales OLPT en
informacin til, a efecto de recrear un modelo de datos y aplicaciones propias que mejoren el
desempeo de la organizacin al aprovechar informacin que facilite la interpretacin, anlisis,
diagnostico del estado que guarda la empresa; el descubrimiento de oportunidades y la toma de
decisiones fundamentadas; para lo cual emplea almacenes de datos "DW", sistemas de anlisis
de datos en lnea "OLAP" y minera de datos "DM", entre otros muchos modelos [17].

BI se plantea como una sinergia entre los tomadores de decisiones y las herramientas que
emplean, la tecnologa est claramente vinculada a la administracin de las empresas, con el
propsito de obtener ventajas competitivas, producto de decisiones mejor informadas. En funcin
de esta idea podemos entender a BI como una combinacin de tecnologa.


La BI no es una metodologa, producto, sistema o herramienta especfica; es ms bien un
conjunto de tecnologas que abarcan las arquitecturas para almacenar datos, las metodologas y
tcnicas para analizar informacin y las aplicaciones que apoyan la toma de decisiones. La BI
recrea un ambiente logstico de informacin en el que concurren los siguientes protagonistas:

Informacin. Es la materia prima producto intermedio y final de la BI. El fin ltimo es
proveer los elementos logsticos tiles al usuario final para asistirlo en sus labores de
planeacin, direccin y control. Puede emplear datos provenientes de las fuentes primarias
y de los DW, a efecto de recrear sus propios modelos de organizacin de datos como los
correspondientes a la tecnologa OLAP.
Apoyo a la Toma de Decisiones. Emplea tecnologas, tcnicas de anlisis y descubrimiento, y
aplicaciones especializadas en estadstica y simulacin para obtener informacin relevante y
til a la labor del usuario.
Orientacin al usuario final. Provee facilidades de comunicacin al usuario ejecutivo que por
lo regular carece de conocimientos tcnicos en sistemas, a efecto de ofrecerle un acceso
sencillo y directo a los datos, mediante el uso de herramientas de explotacin de informacin
orientadas al usuario final, por medio de protocolos que usan el lenguaje natural, el ambiente
grfico y multimedia entre otras facilidades.

5.2.2 Fuentes de Informacin
La materia prima esencial del mbito BI es la informacin, la cual est dispersa entre las
mltiples aplicaciones, sistemas OLTP, plataformas y modalidades de representacin de datos
disponibles en la organizacin. Este acervo, conocido por el trmino fuentes primarias de datos
constituye la fuente de informacin fundamental de las aplicaciones de BI, caracterizado por la
gran diversidad de opciones de organizacin de datos, medios de almacenamiento, formatos de
representacin y mtodos especficos de acceso e interpretacin; constituyendo su manipulacin
un reto tcnico y operacional muy elevado. Sin embargo, dentro de esta diversidad de opciones se
puede identificar cuatro categoras de fuentes primarias de acuerdo con la siguiente relacin:

Archivos. Representan el acervo ms amplio y diverso de informacin empleado para almacenar
texto, sonido, imagen y video, de acuerdo a una amplia variedad de formatos, programas y
plataformas de manejo, como por ejemplo: archivos de datos planos, documentos generados
por procesadores de texto, hojas de clculo, imgenes y secuencias producidas por paquetes de
presentacin, archivos con imgenes con representacin de mapas de bits o vectorizadas, En
suma, constituyen un amplio universo de informacin residente en computadoras de mano,
porttiles, de escritorio, servidores, mini computadoras y Main Frames.

Bases de datos. Constituyen el modelo de informacin ms comn que generan y administran los
sistemas OLTP para almacenar y actualizar los datos derivados de las transacciones que una
empresa realiza en el ejercicio de sus funciones, como por ejemplo, las altas y bajas de personal,
el registro de plizas, las entradas y salidas de almacn, las compras de materia prima, las ventas
de producto terminado, el manejo de cuentas por pagar y cobrar, las declaraciones de impuestos y
los controles de produccin; son tan solo unos ejemplos del acervo contenido en las bases de
datos OLTP.


Conocimiento. Representan el repertorio logstico de saber, tecnologas y administracin de la
empresa, en el que descansan sus lineamientos, procedimientos, tcnicas, patentes, procesos de
ingeniera y cualquier otro elemento que revela el know - how de la organizacin, el cual puede
estar representado en documentos, archivos, y en medios con altos niveles de seguridad para
evitar su acceso por parte de personal no autorizado.

Ambiente de internet. Es una modalidad que cobra un gran auge en la actualidad para representar
informacin y conocimiento de la organizacin que se desea diseminar entre la compaa
(entorno de intranet), con externos autorizados como proveedores y clientes (modelo de extranet)
o hacia el pblico en general (esquema clsico de internet), en el que se emplean pginas con
cdigo HTML (Hyper Text Markup Language), se tranfieren datos mediante el protocolo XML
(eXtended Markup Language) y se establecen vnculos de comunicacin a travs de HTTP (Hiper
Text Transfer Protocol ) y SOAP (Single Object Acces Protocol).

5.2.3 Modelos de Datos de BI
Ante la complejidad que representa el pretender manipular directamente a las fuentes primarias
de datos, los sistemas de BI requieren el empleo de sus propios esquemas de organizacin de
datos, acompaados por los mecanismos de recoleccin y transformacin de datos (DTS) que se
encarguen de refrescarlos constantemente, a efecto de recrear un esquema de datos nico a partir
del cual se hagan todo tipo de extracciones que den vida a modelos de datos adecuados para
eficientar los procesos de explotacin propios del BI. Dentro de este mbito de trabajo, se pueden
considerar esencialmente las siguientes opciones para el arreglo de informacin:

Almacenes de datos. El DW constituye el modelo favorito y necesario para recrear todas las
fuentes de informacin primarias bajo un solo esquema de datos, en forma integral, depurada y
estandarizada; que libere a las aplicaciones de rastrear su propia informacin de inters. En suma,
el DW viene a ser un intermediario entre los sistemas primarios y los que soportan las
decisiones; es decir, el DW constituye un eslabn que replica la informacin primaria y la
presenta filtrada, lista para usarse por procesos especializados que contribuyen a la gestin de la
empresa, que requieren de informacin consensuada y resumida.

Estructuras de datos OLAP. Son modelos de datos que representan informacin proveniente de
las fuentes primarias o preferentemente del DW por las ventajas que ofrece, con el objetivo de
seleccionar, organizar y proveer facilidades de acceso para cierta clase de datos que resultan de
inters por procesos de consulta y anlisis especficos. Durante la generacin de estos arreglos se
considera el tipo de modelos de daros a generar (MOLAP, ROLAP, HOLAP) los atributos de la
informacin a manejar (dimensiones, mtricas, etc.) y los clculos a realizar para concretar la
informacin; es decir el preproceso de datos que apoyar a las tareas de explotacin.

Modelos de datos propietarios. Se nutren de la informacin proveniente de las fuentes primarias,
del DW y de las estructuras OLAP, para conformar modelos de datos con caractersticas de
organizacin y recuperacin muy ad hoc a los intereses de explotacin de programas y tcnicas
de minera y anlisis de datos. Entre los ejemplos ms comunes estn los modelo arborecentes
de datos y los conocidos como clusters orientados a separa la informacin de acuerdo a
ciertos criterios, generando nuevos subgrupos con atributos ms especficos con lo cual se
obtienen estratos de datos diferenciados.


5.2.4 Modelos de Datos OLAP
Tal como se representa en la Figura 32, los modelos de datos OLAP representan el rea donde se
organiza la informacin de acuerdo con una imagen conceptual que visualiza el esquema de datos
como un modelo cbico compuesto por diversas dimensiones que integran los datos, de tal
manera que a los usuarios y aplicaciones se les proporciona una vista con las perspectiva de
informacin que les interesa, con un mecanismo de recuperacin eficiente. De acuerdo al tipo de
aplicacin y procesos a realizar, se generan alguno de los siguientes modelos de datos:

Proceso analtico en lnea multidimensional (MOLAP). Se especializa en tareas de consulta sin
alteracin de la informacin original, emplea una estructura multidimensional con los datos
agregados y los de detalle.

Proceso analtico en lnea relacional (ROLAP). Esta arquitectura separa los datos agregados en
una estructura relacional (normalmente una base de datos) y los de detalle se mantienen en el
depsito original para efectos de registrar actualizaciones, sin embargo, para el usuario ofrece una
perspectiva basada en un cubo virtual.

Proceso analtico en lnea hbrido (HOLAP). Combina las ventajas de los modelos
multidimensional y relacional, al mantener los datos de detalle en una estructura relacional
(ROLAP) y los agregados en una multidimensional (MOLAP), ofreciendo diversas vistas
virtuales que enlazan los dos modelos.

Figura 32. Modelo de Datos OLAP

Las estructuras de datos OLAP emplean en su confeccin una serie de conceptos muy
particulares para caracterizar y modelar la informacin a representar, interrelacionar y calcular a
efecto de precisar los atributos del modelo de datos y las propiedades de las vistas
multidimensionales que espera explotar el usuario. Entre los elementos ms comunes que
componen al acervo de conceptos de datos OLAP se encuentran los siguientes:


Medidas. Son las variables que se consideran en una consulta, como el saldo promedio y el
volumen de ventas.
Dimensiones. Son las variables que se relacionan con las medidas y cuya asociacin se va a
analizar, por ejemplo el tiempo, regin, rea, etc.
Jerarquas. Son niveles de agregacin de las dimensiones, como semana y pas.
Mtricas. Son las unidades que se asocian a las medidas: das, moneda, tienda y cliente.
Agregaciones. Reflejan como las mtricas son agrupadas para cada nivel de las jerarquas,
como: total de ventas en dlares y promedio de permanencia de la mercanca.
Tabla de hechos. Es la informacin con el mximo nivel de desagregacin para el anlisis.
Cubo. Es un grupo de dimensiones y medidas, donde cada dimensin tiene varias jerarquas.
Miembro. Es el valor de una dimensin en un determinado nivel de una jerarqua.
Conjunto de datos. Es el resultado de realizar una consulta multidimensional a uno o ms
cubo, se compone de uno o ms ejes.
Eje. Contienen una o ms dimensiones con una serie de miembros de ellas.
Explosin de datos. Es la carga de proceso, rango de exploracin y requerimientos de espacio
de almacenamiento que se deriva del nmero de dimensiones, sus jerarquas y agregaciones.
Tabla pivote. Es un marco de servicio compuesta por un rea temporal de almacenamiento de
datos para un tipo de consulta especfica conocida como cache y un motor responsable
de su carga, organizacin, acceso y mantenimiento, con el propsito de reducir la carga de
transferencia de la informacin durante la explotacin y aumentar la rapidez de los
procedimientos de anlisis que el operador ejecuta an sin estar conectado en lnea al
ambiente de trabajo.

5.2.5 Estructura de Sistemas de BI
Un sistema de inteligencia de negocios tpicamente se compone por una estructura compuesta
3
esencialmente por los tres niveles identificados en la Figura 33, con el objetivo de brindar soporte
a las decisiones, facilitando el diagnstico e interpretacin de la informacin en que se
fundamentan los cursos de accin elegidos. Para ello se emplean varias plataformas de recursos,
sistemas y servicios de informacin con propsitos bien especficos que surten de datos a otra
capa, la cual a su vez los transforma y modela de acuerdo con sus intereses hasta alcanzar un
grado de concentracin, filtrado y refinamiento sofisticado en el que se acumula un conocimiento
especializado en diversas reas y funciones de la empresa debidamente fundamentado en los
hechos registrados por las fuentes de informacin primaria, integrados por el DW y analizados
por las aplicaciones como las de anlisis y minera de datos.

La primera etapa corresponde al ambiente operativo de trabajo de cualquier industria o tipo de
negocio en donde el personal emplea una amplia gama de sistemas de informacin, aplicaciones
y realiza tareas de computacin de oficina como documentos, hojas de clculo y presentaciones.
En la operacin cotidiana se lleva un registro de las transacciones relacionadas con las diversas
clases de acciones que la organizacin realiza en sus actividad comercial e interna; como
resultado de ello se acumulan y almacenan grandes volmenes de informacin representada en
forma por dems heterognea que reside en una amplia variedad de equipos y que solo puede ser
manipulada por cierta clase de programas especficos. En suma este ambiente de trabajo
corresponde al mbito de los SIP (sistemas de informacin primarios) cuya implantacin
normalmente es la primera a ser considerada por cualquier compaa.


Figura 33. Estructura de Sistemas de Inteligencia de Negocios.

Como segunda fase aparece la creacin, operacin y administracin del Data Warehouse de la
empresa en donde se integra la informacin proveniente de las fuentes primarias de datos, en un
modelo nico y uniforme. Para ello participan tres etapas que realizan funciones muy
especializadas, la primera de ellas est a cargo del acopio de informacin mediante el empleo de
DTS; la segunda se concentra en el almacenamiento y administracin del DW para mantener
vigente su acervo; finalmente el tercero dispone de servicios de acceso, bsqueda de informacin

La tercer capa de trabajo se divide en dos etapas, la primera con carcter opcional en la que se
generan estructuras de datos OLAP y propietarias para producir modelos de informacin que
facilitan la exploracin y deteccin de aspectos de inters a travs del uso de tecnologas
especializadas al anlisis de datos y minera. Las segunda fase representa la cartera de
herramientas de explotacin que el sistema de BI dispone para auxiliar al usuario en la consulta,
interpretacin y evaluacin de la informacin mediante aplicaciones orientadas al anlisis de
datos OLAP, minera de datos, estadsticas, simulacin y facilidades sofisticadas de consulta.


5.2.6 Anlisis de Datos en Lnea OLAP
Los servicios OLAP constituyen un ambiente de proceso equivalente a las bases de datos y DW,
por que al igual que ellos, se encarga de recolectar, organizar y presentar la informacin de
acuerdo con un modelo que facilite su explotacin, requiriendo de un motor semejante a los
manejadores de base de datos denominado servidor OLAP , encargado de brindar una funcin
de sistema de soporte a las decisiones a partir del anlisis multidimensional de datos que
satisfacen los requerimientos de una amplia variedad de usuarios con gran rapidez de respuesta,
elevada capacidad de anlisis, amplias facilidades para compartir el modelo, la sencillez para
percibir un vista multidimensional de la informacin y valor de entrega que el modelo brinda al
usuario a travs de facilidades drill up drill down en la que se puede apreciar fcilmente
informacin con varios niveles de concentracin (como por ejemplo el total de ventas de la
empresa en lo que va del ao para todas sus lneas de producto) y desagregacin (por ejemplo las
ventas de un producto especfico, por mes, territorio, sucursal y empleado) respectivamente.

La arquitectura del ambiente OLAP se compone de estructuras de datos y motores encargados de
su administracin y explotacin. El flujo de operacin inicia con la extraccin de la informacin
registrada en el depsito para organizarla en una estructura denominada almacn OLAP, a partir
de ella se producen las tablas pivote cuyo contenido y formato est adaptado a facilitar los tipos
de consulta que el usuario espera realizar. El Servidor OLAP es el programa que provee los
servicios de anlisis de informacin a travs de la definicin de una serie de parmetros que
especifican el modelo de almacn de datos OLAP, la estructura de las tablas pivote y los procesos
que responden a los planteamientos del tomador de decisiones.

El anlisis multidimensional aprovecha las bondades del manejo de los arreglos
multidimensionales y las propias de las bases de datos relacionales; al poder combinar las
bondades de ambos esquemas se obtienen prestaciones de rapidez de acceso y servicios de
actualizacin. Las aplicaciones OLAP se especializan en el anlisis espacial de datos al concebir
la informacin como un cubo de "n" dimensiones que representan distintos grados de inters
acordes con los niveles estratgicos organizacionales. La informacin se concibe como una serie
de hechos multidimensionales, jerrquicos y relacionados; como por ejemplo, los datos de
inventarios, ventas y compras estn interrelacionados y dependen entre si. La idea del anlisis
multidimensional es facilitar la consulta y anlisis al usuario al presentar una visin muy sencilla
de los datos, muy similar a la forma como l ve la organizacin.

Puesto que el modelo bsico de diseo y manipulacin de los datos es el "cubo", sus caras son
interpretadas como una "dimensin", pudiendo "cruzar" diferente informacin en una sola arista
de "n" variables. Fsicamente, en la base de datos una celda de informacin pude almacenar
varias dimensiones y con mucha facilidad "pivotear" el cubo - cambiar la consulta a otras celdas
para analizar ms a detalle -. Este esquema representa el modelo real de la organizacin, su
jerarqua, reas funcionales e interrelaciones, mediante el smil entre las dimensiones, grados de
agregacin y las medidas. Mediante el anlisis multidimensional, el usuario obtiene:
Un amplio soporte para responder a sus requerimientos complejos de anlisis.
Facilitar el anlisis de datos desde diferentes perspectivas.
El manejo de grandes volmenes de datos, clculos complejos y desarrollo de proyecciones
estadsticas de comportamiento y tendencias.


5.2.7 Minera de Datos
Como parte de la investigacin y desarrollo de nuevas tecnologas en el mbito de herramientas
orientadas al manejo, interpretacin y evaluacin de grandes cantidades de informacin, emerge
el campo interdisciplinario conocido como minera de datos (MD) el cual emplea una variedad
de reas de estudio como la inteligencia artificial, las matemticas, la estadstica, la computacin
y las redes neuronales entre otras. De acuerdo con Guzmn [18] la MD es: el descubrimiento de
conocimiento en grandes bases de datos, mediante procesos no triviales de extraccin de
informacin desconocida y til desde los almacenes de datos. Entre sus objetivos destacan:
Ayudar a buscar situaciones interesantes con los criterios correctos.
Complementar una labor que hasta ahora se ha considerado "intelectual" y de alto nivel,
privativa de los mandos directivos.
Realizar extensas bsquedas de informacin imprecisa que pudiera o no existir, as como el
detectar patrones de comportamiento extraordinarios.

La MD representa una alternativa automatizada a las labores de recoleccin, bsqueda y
deteccin de situaciones que se apartan de los patrones ordinarios de comportamiento, al
identificar conductas interesantes, desviaciones, tendencias y anomalas en un mar de datos. Las
aplicaciones de MD se pueden clasificar de acuerdo con el modelo de datos que analizan (tipos
de datos numricos, simblicos u objetos; formas de organizacin en bases de datos relacionales,
cubos, rboles y clusters), el criterio que constituye una regin interesante - instancias de
valores para una variable que se apartan de una media - y segn las tcnicas computacionales
usadas para la bsqueda como ajuste de curvas, correlacin y mtodos estadsticos, algoritmos
genticos, clasificadores con y sin supervisin redes neuronales, induccin de reglas, rboles de
decisin y conjuntos de reglas por clase.

De acuerdo con la Figura 34, la estructura tpica de un MD incluye un mdulo dedicado a la
descripcin de los conceptos representados por variables con base a los criterios del especialista.
El segundo elemento es el modelo de datos a explorar (cubos, DW o arreglos especiales), el
tercer componente se ocupa de caracterizar los "aspectos interesantes"; mientras que el cuarto es
el mecanismo de bsqueda e interpretacin que se encargar de "navegar en el mar de
informacin", es decir el "corazn del minero". Una agenda de trabajos pendientes que el minero
debe realizar y la estrategia de control que supervisa el trabajo que realiza el minero y el
mecanismo que analiza los hallazgos con base a un repertorio de parmetros de trabajo.

5.2.8 Metodologa para Crear un Modelo de Datos
Ambiente
La construccin de un entorno de BI est directamente vinculado al empleo de las metodologas,
de la Ingeniera de Sistemas, que se emplea en la construccin de los Sistemas de Informacin
Transaccionales OLTP, administracin de fuentes primarias de datos y el manejo de base de
datos. En esencia, la creacin de sistemas para la BI, responde a estrategias que aprovechan la
infraestructura de sistemas existente, para crear nuevos niveles de integracin y refinamiento de
la informacin proveniente de la "capa primaria", pues la intencin no es reemplazar a los
sistemas operacionales, sino ms bien ampliar el beneficio tradicional que se obtiene de los datos
y flujos de informacin que manejan, a efecto de explotarlos mediante el empleo de una
plataforma propia que no distraiga el desempeo en la operacin de los sistemas primarios.


Generalmente las aplicaciones de BI se realizan en forma incremental y evolutiva, a partir de
crear primero la capa de los sistemas primarios, para despus generar el modelo de DW que
mejor responda a sus requerimientos y posibilidades, y luego proseguir con los mdulos de
explotacin OLAP y de minera de datos que mejor respondan a sus necesidades; para que una
vez logrado esta primer versin de ambiente BI, se invierta en el fortalecimiento de los sistemas
primarios, en el enriquecimiento del DW y en la afinacin de los mdulos de consulta, anlisis y
minera. Este ciclo se repite una vez ms, como se muestra en la figura 6.7, bajo un espritu de
mejoramiento, actualizacin tecnolgica, extensin de los alcances logrados y atencin a nuevos
y cambiantes requerimientos de informacin de diversas naturalezas por parte de todos los
niveles y tipos de usuarios. En donde una capa alimenta a la siguiente, y esta a su vez la
retroalimenta adems de hacerse lo propio a efecto de generar una nueva versin de cada nivel.

Figura 34. Estructura de un Minero de Datos.

Ciclo de la Inteligencia de Negocios
La construccin de un entorno de BI est directamente vinculado al empleo de las metodologas,
estrategias y tcnicas de la Ingeniera de Sistemas, que se emplea en la construccin y
mantenimiento de los Sistemas de Informacin Operacionales y transaccionales OLTP,
administracin de fuentes primarias de datos y el manejo de base de datos. En esencia, la
creacin de sistemas para la BI, responde a estrategias que aprovechan la infraestructura de
sistemas existente, para crear nuevos niveles de integracin y refinamiento de la informacin
proveniente de la "capa primaria", pues la intencin no es reemplazar a los sistemas
operacionales, sino ms bien ampliar el beneficio tradicional que se obtiene de los datos y flujos
de informacin que manejan, a efecto de explotarlos mediante el empleo de una plataforma
propia que no distraiga el desempeo en la operacin de los sistemas primarios.


Generalmente las aplicaciones de BI se realizan en forma incremental y evolutiva, a partir de
crear primero la capa de los sistemas primarios, para despus generar el modelo de DW que
mejor responda a sus requerimientos y posibilidades, y luego proseguir con los mdulos de
explotacin OLAP y de minera de datos que mejor respondan a sus necesidades; para que una
vez logrado esta primer versin de ambiente BI, se invierta en el fortalecimiento de los sistemas
primarios, en el enriquecimiento del DW y en la afinacin de los mdulos de consulta, anlisis y
minera. Este ciclo se repite una vez ms, como se muestra en la Figura 35, bajo un espritu de
mejoramiento, actualizacin tecnolgica, extensin de los alcances logrados y atencin a nuevos
y cambiantes requerimientos de informacin de diversa naturaleza por parte de todos los niveles
y tipos de usuarios. En donde una capa alimenta a la siguiente, y esta a su vez la retroalimenta
adems de hacerse lo propio a efecto de generar una nueva versin de cada nivel.

Figura 35. Evolucin del Ambiente BI.

Metodologa de Implementacin
Dentro del ciclo de evolucin de los sistemas de BI, se crean, operan, mantienen y actualizan los
modelos de datos y estructuras de proceso que integran los diversos componentes del ambiente,
con la intencin de preservar su correcto funcionamiento y garantizar la utilidad de los servicios
que ofrece a los usuarios. El esquema de trabajo, considera generalmente el ejercicio de las
siguientes tareas a lo largo de cada ciclo de transformacin:

Capa de los sistemas primarios (SP). Se orienta a construir, implantar, operar y mantener a las
aplicaciones operativas, OLTP y de escritorio que realiza todo el personal de la organizacin,
considerando fundamentalmente los siguientes aspectos:

Modelo de datos. Son las fuentes primarias de datos que deben se consideradas para su diseo,
implementacin y actualizacin; las cuales se destinan para almacenar y mantener la informacin
derivada de los SP, a travs de archivos con formatos especializados de representacin de texto,
binaria, imagen, sonido, video, vectorizados y muchos otros mas; tablas, vistas y bases de datos;
contenido Web en formatos XML. Tambin.


Estructura de procesos. Representan a las aplicaciones y sistemas operacionales y OLTP que se
orientan a apoyar el desarrollo de las tareas del personal y a la automatizacin de muchas de ellas
como la recoleccin de informacin, manejo de las fuentes primarias, clculo y procesamiento de
datos, consulta, generacin de reportes, diseminacin del acervo dentro de la organizacin e
intercambio de informacin hacia el exterior.

Nivel de Data Warehouse (DW). Representado por el acopio, transformacin, integracin y
uniformizar de informacin heterognea en un modelo de datos nico para proveer servicios de
informacin a las aplicaciones dedicadas al soporte de las decisiones. Fundamentalmente, la
operacin del DW se compone de tres etapas de trabajo:

Servicios de transformacin de datos (DTS); al ocuparse de importar los datos primarios para
llevarlos al DW consideran dos aspectos:
o Modelo de datos: se componen por los directorios de meta informacin que indican que
datos primarios hay que buscar, donde se encuentran (la fuente primaria), cual es el medio
fsico y lgico empleado en su almacenamiento, que transformaciones habrn de realizar
y el formato para depositar la informacin una vez convertida.
o Estructura de procesos: es el repertorio de paquetes o agentes encargados de
implementar los servicios de transformacin de datos DTS, especializados en conexin,
acceso, lectura de formatos, clculo, filtrado, depuracin, conversin de formatos,
aplicacin de estndares y criterios de representacin, y entrega de informacin.
Administracin; representa el ambiente de trabajo, administracin y mantenimiento del
modelo de datos del DW y las estructuras de procesos que sustentan los servicios de acceso,
actualizacin y respaldo de datos, mediante dos consideraciones:
o Modelo de datos: es el ncleo del DW al contener el depsito de datos y metadatos que
dan vida al almacn, el cual representa el esquema que integra la informacin de la
organizacin bajo una sola vista y oferta el insumo de datos que otros procesos requieren.
o Estructura de procesos: es el conjunto de funciones de alimentacin, validacin,
consistencia e integridad, almacenamiento y recuperacin, replicacin, respaldo y
restauracin, as como tareas especializadas en seguridad, auditoria y publicacin.
Servicios de extraccin de datos; son las facilidades que el DW ofrece para su explotacin
divididas en dos reas:
o Modelo de datos. Es la informacin que se pone al alcance del usuario de acuerdo con
criterios de seguridad, privilegios de acceso, nivel de detalle y agregacin, filtrado de
valores, formas de presentacin y de preproceso; las cuales se modelan en estructuras y
procesos especficos.
o Estructura de procesos. Constituye una librera de funciones que se ejecutan por demanda
del usuario o que se programan con base a una agenda, a efecto de recolectar la
informacin residente en el DW, aplicar el tratamiento necesario y aplicar la
transformacin a los datos para presentarlos en el formato y medio requerido por los
procesos de explotacin

Capa de explotacin. corresponde a los servicios de consulta, anlisis y bsqueda de informacin
til para soportar la toma de decisiones en la empresa, agrupados en los siguientes rubros:


Modelo de datos: se compone de procesos capaces de aprovechar la informacin residente en
las fuentes primarias y en el DW para generar estructuras de datos tipo OLAP como por
ejemplo MOLAP, ROLAP y HOLAP, o bien otra clase de modelos como rboles y clusters
Estructura de procesos: se compone de un universo creciente de tecnologas y aplicaciones
sofisticadas para interpretar, analizar, descubrir informacin por medio de herramientas
especializadas en el anlisis de datos OLAP, minera de datos, estadstica, simulacin,
graficacin y consulta en lenguaje natural, entre otras.

Ingeniera de Sistemas
La metodologa de ingeniera de sistemas que se emplea en la construccin de un ambiente de BI,
es idntica a la usada en la construccin de los sistemas de informacin primarios; se compone
por una serie de etapas en las que se realizan actividades especficas orientadas a generar
productos bien definidos que son usados en las siguientes fases y sirven adems para medir los
resultados del equipo de trabajo, as como facilitar puntos de control para la evaluacin del
proyecto [19].

Entre las herramientas que facilitan la planeacin, construccin y administracin de sistemas est
la propuesta por el marco de trabajo de soluciones y disciplina de desarrollo de soluciones de
Microsoft, las cuales se orientan a la creacin de programas con alta integracin de las
tecnologas de la informacin para satisfacer los requerimientos del usuario. Este ambiente de
trabajo emplea los modelos de "equipo", "ampliacin" y "proceso" en el desarrollo de un
proyecto con las caractersticas que a continuacin se explican.

El Modelo de equipo es la asociacin de personas que desempean un rol especfico en el
desarrollo del proyecto, donde cada grupo realiza una funcin cuyo resultado se suma al esfuerzo
de los otros para crear un producto completo conforme a las expectativas definidas. Su
organizacin se basa en el concepto de comunidad donde todos tienen atribuciones y
responsabilidades bien definidas y la coordinacin del proyecto descansa entre todos sus
miembros, cuyo papel se identifica e ilustra en la Figura 36 [20], y se describe a continuacin:
Administrador del producto. Es el representante del cliente o usuario final, quien comprar el
producto terminado (sistema de informacin o programa de cmputo), establece las
expectativas y necesidades del cliente, la visin de negocio en la explotacin, las estrategias
para su difusin y comercializacin, adems de orientar las principales caractersticas y sus
alcances conforme al plan de trabajo.
Administrador del programa. Es el representante del producto, se encarga de precisar sus
caractersticas, orientar el desarrollo y facilitar el seguimiento de los acuerdos.
Desarrollador. Son el conjunto de personas responsables de crear el producto, encargados de
aplicar las tcnicas de la ingeniera de sistemas y recursos de cmputo necesarios.
Probador. Es el especialista que concilia los asuntos en controversia sobre las caractersticas
del producto y define estrategias de prueba, depuracin y afinacin.
Soporte al usuario. Es el equipo que representa al usuario quien va a operar el programa
establece su perfil, formula los criterios de rendimiento y mejoramiento del trabajo que el
usuario tendr al emplear el producto. Tambin prepara el material de capacitacin y asesora.
Administrador logstico. Provee los recursos, operaciones, soporte y ayudas necesarios para el
desarrollo del proyecto y la puesta en marcha.


Figura 36. Modelo de equipo de trabajo.

El Modelo de aplicacin es la estructura que define tres grupos de niveles de servicios
denominados tres o "n" capas para disear una aplicacin. Cada nivel tiene una orientacin y
mbito de accin definido, integra los procedimientos y elementos necesarios para llevar a cabo
una funcin de servicio encomendada al interacta con las otras capas como se muestra en la
Figura 37, en donde destacan tres grupos de servicios:

Figura 37. Modelo de Servicios de Aplicacin.


Al Usuario. Proveen la interfase de comunicacin entre el usuario y el sistema, el protocolo y
formato para celebrar el dilogo, la captura, consulta y explotacin de la informacin
De Negocio. Representan las polticas, procedimientos, reglas de negocio, clculos, procesos
de datos y los mecanismos para el control de las operaciones
De Datos. Se encargan del acceso, almacenamiento, seguridad e integridad de la informacin
en estrecha relacin con los programas encargados del manejo de base de datos

El Modelo de proceso dirige la creacin del producto de acuerdo con la estrategia de direccin
por objetivos, genera versiones a corto plazo que evolucionan a travs de mejoras y
caractersticas adicionales que se agregan. Este procedimiento se representa como un ciclo
compuesto de cuatro fases donde se obtienen productos especficos. Al final se entrega una
versin del producto y se inicia un nuevo ciclo que producir la siguiente, as sucesivamente
hasta concluir con la vida del producto, conforme a la naturaleza de las etapas integrantes del
modelo cuya descripcin se presenta a continuacin acompaada por las Figuras 38 y 39.

Figura 38. Modelo de Proceso.

Figura 39. Metas del Modelo de Proceso.

Visualizacin. Es la fase que emite la visin y alcance del proyecto como principal meta,
acompaada de la definicin del problema, la declaracin de las oportunidades de negocio, el
perfil del usuario, el concepto de solucin y la estrategia de manejo de riesgos.
Planeacin. Su meta consiste en definir el producto a desarrollar, sus especificaciones
funcionales y el plan para construirlo, mediante la precisin de los requerimientos del usuario,
el diseo conceptual, lgico y fsico del modelo de sistema a construir.


Desarrollo. Construye el producto completo a nivel "primer uso" conocido como versin
beta donde todas las caractersticas son operables pero no necesariamente confiables en
su funcionamiento, pues no han sido probadas exhaustivamente. Aqu se elaboran los
programas y base de datos, adems de realizar pruebas y correcciones esenciales.
Estabilizacin. Se encarga de liberar la versin del producto adecuada para operarse por el
usuario, a travs de las pruebas, correcciones y mejoras sucesivas que se aplican. Tambin se
concluye la elaboracin de la documentacin y materiales, adems de realizar las actividades
de promocin, capacitacin y preparativos para su puesta en marcha.

5.3. SISTEMAS DE ALTA DIRECCIN
5.3.1 Naturaleza
Los miembros integrantes del nivel directivo de una organizacin son los encargados de afrontar
los principales retos de la empresa, al establecer la visin, metas, estrategias y planes de largo
plazo; as como al supervisar los avances logrados, evaluar el desempeo de la compaa a la luz
de los objetivos alcanzados en comparacin a las expectativas y al considerar las tendencias del
mercado y el nivel de competitividad alcanzado por la empresa. De sus decisiones y acciones
dependen el curso de la empresa, el destino de sus recursos y el tipo de resultados que se esperan
obtener al grado de determinar la posibilidad de xito o fracaso de la organizacin [21].

Debido a la naturaleza de las responsabilidades y atribuciones del alta direccin, se requiere el
diseo y empleo de sofisticados sistemas capaces de proveer los insumos de informacin
adecuados para la gestin de las labores de planeacin y control estratgico que acostumbran
realizar, los cuales se caracterizan por emplear fuentes externas de datos sobre las condiciones
econmicas, los avances tecnolgicos, la evolucin del mercado y las acciones emprendidas por
la competencia; y por solicitar informacin concentrada y relevante sobre el comportamiento,
resultados y manejo de recursos de la propia organizacin.

Este marco de trabajo, exige el empleo de informacin que permita evaluar claramente el estado
actual de la empresa, su ambiente general y externo que la rodea; as como le brinde los
elementos para formular los planes y estrategias a largo plazo con base a las expectativas sobre
las condiciones futuras del mercado, de acuerdo con las tendencias y pronsticos que se
conciben. Por tal motivo, se han desarrollado al paso del tipo diversos tipos de sistemas de
informacin dedicados a cubrir las exigencias de informacin valiosa, concentrada, oportuna y
relevante que asista al alto ejecutivo en sus decisiones, a travs del soporte logstico y de
conocimiento que le brinde certeza en los argumentos en los que sustenta su toma de decisiones.

Con base al alcance, tecnologa y mecanismo de operacin existen diversos tipos de sistemas
dedicados a cubrir los requerimientos del alta direccin, muchos de ellos son el resultado del
avance tecnolgico y otros son consecuencia de la evolucin en la arquitectura de sistemas de la
organizacin en donde una vez creados los sistemas operacionales se da paso a otros que integran
y evaluar la informacin emanada de ellos de acuerdo a criterios, metas y procedimientos muy
particulares como se podr observar en a continuacin, donde aparece la descripcin de varias
clases de sistemas destinados al nivel estratgico.


5.3.2 Sistemas de Soporte a las Decisiones (SSD)
El sistema de soporte a las decisiones (SSD) "es un concepto que define un ambiente de trabajo
compuesto por el usuario, procedimientos para el tratamiento de informacin y la infraestructura
de cmputo, orientado a proveer informacin que apoye las operaciones, la administracin y las
funciones de toma de decisiones en una organizacin". En suma, el SSD es una federacin de
subsistemas funcionales (produccin, contabilidad, recursos humanos, financieros entre otros) y
de actividades (como la planeacin, el control y la estadstica) estrechamente integrados; en
donde el personal participa en la alimentacin de datos, proceso de informacin y explotacin
conforme a los requerimientos que exige el desempeo de su labor. Por ejemplo, los empleados
suministran el ingreso y control de las transacciones, los supervisores obtienen informes
detallados de los resultados de las operaciones, mientras que la gerencia realiza consultas
especficas y resmenes de resultados tiles para el anlisis y toma de decisiones.

Puesto que el SSD tiende a suministrar la informacin requerida para la administracin de la
empresa, su diseo considera los requerimientos que las etapas del proceso administrativo
fundamentadas en la organizacin jerrquica solicitan. De acuerdo a la visin expresada por
Gorry y Scott las caractersticas de la informacin que se debe proporcionar a las diversas
especialidades de la funcin administrativa son las que se ilustran en la Tabla 8 que aparece a
continuacin:

Caractersticas Control operativo Planeacin y control tctico Planeacin
estratgica
Fuente
principal
Interna Interna y externa Externa
Alcance Interno Interno y del mercado Sector, nacional y
mundial
Agregacin Detallada Agregada Resumida
Horizonte Histrico y presente Presente y futuro Futuro
Vigencia Al da Actual e histrica Proyecciones a futuro
Exactitud Absoluta Alta Aproximada
Frecuencia Ordinaria Regular Extraordinaria
Formato Definido Definido y variable Muy variable

Tabla 8. Tipo de Informacin por Especialidad.

Estos atributos se consideran al momento de definir las aplicaciones de proceso de informacin
que demandan las especialidades de funcin administrativa y cuyos rasgos principales son: para
el Control operativo se usan procedimientos y reglas de decisin preestablecidas altamente
programables, con cursos de accin claros y estables que cubren periodos cortos, enfocndose al
proceso de transacciones, informes y consultas, como el control de inventarios, solicitud de
pedidos, clasificacin de informacin, reportes de saldo y resumen de actividades.

En la Planeacin y control tctico; se atiende las demandas del mando medio, concentrndose en
la informacin que ayude a medir el rendimiento y formular nuevos cursos de accin.


Los datos deben tener un nivel de agregacin apropiado que facilite la apreciacin de las
tendencias y la explicacin de las variaciones en la operacin que ayude a vislumbrar soluciones,
todo esto a travs de mecanismos de consulta y reporte eficientes. Mientras que para la
planeacin estratgica; la informacin requerida por el nivel superior es diversa, variable y
proveniente de fuentes heterogneas como indicadores econmicos, medio ambiente poltico,
tendencias del mercado y fusiones con otras empresas. Muchos elementos son basados en juicios
de valor, algunos son estimados, otros imprecisos e incompletos.

5.3.3 Estructura de un SSD
La composicin de un SSD se puede describir en relacin con las funciones de la empresa, la
naturaleza de las aplicaciones depende del giro y organizacin, aunque generalmente se debe
atender a las tareas contables, financieras, de recursos humanos, control de inventarios, compra,
venta y produccin. Cada funcin exige la operacin de un sistema ad hoc que atienda sus
requerimientos, sin embargo no es conveniente que se desarrollen como entes aislados, pues
existen datos, procesos y recursos que deben compartirse entre dos o mas reas, por lo que su
planeacin debe estar inscrita en un marco de integracin para toda la empresa.

Al relacionar el SSD con las actividades y funciones administrativas, se podr atender las
exigencias de los niveles de mando, contribuir al desempeo de las etapas del proceso
administrativo y respaldar las funciones adjetivas y sustantivas, bajo un ambiente exclusivo y
comn de datos, procesos y recursos para los sistemas y usuarios integrantes del SSD, como se
ilustra en la Figura 40 que se muestra a continuacin:

Figura 40. Relacin del SSD con las Actividades y Funciones.

5.3.4 Modelo de un SSD Basado en Niveles de Sistemas
De acuerdo con la Figura 41, esta estructura Se orientada a cubrir los requerimientos de los
niveles jerrquicos de una organizacin, define una versin de sistema para cada uno, integrando
en conjunto un SSD con los siguientes rasgos:


Sistema de operacionales y de proceso de transacciones en lnea (SO y OLPT). Soporta las
operaciones cotidianas de la empresa, proporciona informacin detallada, reportes de estado,
imagen de documentos y consulta, procurando la precisin, rapidez de respuesta y facilidad
de empleo.
Sistema de administracin de la informacin (SAI). Brinda la informacin requerida por los
mandos medios y superiores para la planeacin y control, por medio de reportes agregados,
de excepcin de resultados, consultas, enfatizando la operacin flexible y sencilla.
Sistema de informacin gerencial (SIG). Provee informacin y herramientas para analizar
situaciones complejas, tomar decisiones no estructuradas y obtener parmetros de control
generales de la empresa, dirigido a los mandos medios y superiores de la empresa.

Figura 41. Niveles de sistemas de informacin integrantes en un SSD.

5.3.5 Sistemas de Informacin Gerencial (SIG)
Uno de estos sistemas tradicionales de alta direccin son los Sistemas de Informacin Gerencial
(SIG), los cuales son definidos por James A.F Stoner como: "un mtodo formal de poner a
disposicin de los gerentes la informacin confiable y oportuna que se necesita para facilitar el
proceso de toma de decisiones y permitir que las funciones de planeacin, control y operaciones
se realicen eficazmente en la organizacin.

Las organizaciones siempre han tenido alguna clase de sistema de informacin gerencial, aun
cuando no se reconociera como tal. Antao esos sistemas eran sumamente informales en su
estructura y utilizacin. No fue sino hasta el advenimiento de la computadora, con su capacidad
de procesar y condensar grandes cantidades de datos, cuando el diseo de los sistemas de
informacin gerencial se convirti en un proceso formal y en un campo de estudio.

Los intentos de utilizar las computadoras de manera eficaz dieron lugar a la identificacin y al
estudio de los sistemas de informacin, as como a la planeacin, implantacin y evaluacin de
los nuevos. Cuando las computadoras fueron introducidas por primera vez en las organizaciones,
sirvieron principalmente para el procesamiento de datos en unas cuantas funciones
organizacionales, generalmente en la contabilidad y facturacin. A medida que aumento la
velocidad y facilidad del procesamiento de datos, se fueron computarizando otras tareas de esta
actividad y de informacin gerencial. Para hacer esto los departamentos de procesamiento
electrnico de datos idearon informes estandarizados para el uso de los gerentes.


El desarrollo de los departamentos de procesamiento electrnico de datos impulso a los gerentes
a planear en una forma ms racional los sistemas de informacin de su empresa, que dieron
origen a los sistemas de informacin basados en computadora (CBIS) simplemente conocidos
como Sistemas de Informacin Gerencial (SIG). Conforme las funciones de este departamento
rebasaron el simple procesamiento masivo de datos estandarizados, comenzaron a llamarse
departamentos de sistemas de informacin gerencial, los cuales se han especializado en atender
los requerimientos de informacin demandados por el nivel estratgico de la organizacin.

5.3.6 Sistema de Informacin Ejecutiva (EIS)
De acuerdo con David Abdo, un EIS es "un sistema de software que muestra informacin
ejecutiva de las diferentes reas del negocio en un solo sistema, facilitando el monitoreo de la
empresa". El EIS tiene como objetivo primordial proveer toda la informacin necesaria a los
ejecutivos que toman decisiones, de manera fcil, sencilla, rpida y efectiva a los acervos
compartidos, crticos para el negocio, utilizando interfaces grficas sofisticadas que arrojan
resultados con un alto grado de concentracin de informacin que el usuario necesita para
monitorear su empresa, lo cual implica una visualizacin de lo que se quiere controlar y por tal
motivo, no debe existir mayor esfuerzo por parte del usuario para realizar las consultas de inters.

La informacin que un EIS presenta es producto de indicadores empresariales que
cotidianamente son evaluados para analizar su comportamiento y lo que permite determinar su
cualidad son las propiedades que le son asignadas a cada indicador. La diferencia de los EIS con
otros sistemas no solo es la vistosidad y facilidad de uso. Aparte del front-end, los EIS interpretan
y manipulan de forma diferente la informacin, pues trabajan con formatos de datos no tpicos,
tales como DW u OLAP. Prcticamente todos los EIS obtienen sus datos de matrices
multidimensionales y las herramientas en las que se desarrollan estos sistemas disponen de
facilidades que permiten realizar consultas de diversas fuentes de datos en tiempos mnimos.

Las partes importantes de un EIS son: la interfaz de usuario y la base de datos multidimensional,
esto montado en una arquitectura Cliente / Servidor. Normalmente las pantallas o escenarios que
se le presentan al usuario final poseen informacin que se obtiene va remota del servidor en
donde existe, de forma consolidada, proveniente de mltiples fuentes de datos. El Cliente es
precisamente el usuario final, a quien se le presente de una forma amigable y sencilla, la mayor
cantidad de informacin posible para que le apoye a visualizar sus variables de control de su
competencia. Cada escenario en un EIS se adecua a los casos particulares de cada usuario,
proveyendo la informacin necesaria para tomar decisiones.

En la mayora de los casos, los EIS tienen en la grfica su principal medio de representar
informacin al usuario, pues es la forma ms sencilla de tener comparativos entre variables. Este
elemento y las tablas son una forma bastante sencilla, pero til para expresar informacin al
usuario. En trminos prcticos, un tomador de decisiones puede entender ms el comportamiento
de su empresa si ve escenarios en donde no sea necesario interactuar, pero que tenga lo que
necesita para controlar su negocio y, solo en caso de ser necesario, interactuar de modo intuitivo
para obtener ms detalle. Si consideramos que una pantalla de informacin valiosa es un EIS,
prcticamente cualquier hoja de clculo e incluso un reporte de produccin podra serlo. Para ser
considerado un EIS, un sistema debe reunir una serie de caractersticas adicionales a las que por
defecto debe contener al formar parte de la tecnologa de BI.


5.3.7 Sistemas Basados en Conocimiento (SBC)
Los sistemas basados en conocimiento (SBC) son una de las principales aportaciones del campo
de la inteligencia artificial al ambiente de los sistemas de cmputo, se orientan a la adquisicin,
representacin y empleo de conocimiento a un dominio de aplicacin mbito de trabajo, tipo de
problemas y alcance - para identificar y resolver problemas a travs de la toma de decisiones.
Una apreciacin prctica de la perspectiva de los SBC es considerarlos como una extensin del
alcance tradicional de los sistemas de informacin, al otorgar interpretacin y significado a los
datos derivados de una situacin o problema determinado, en forma semejante a como lo hara el
responsable de realizar la funcin [22]

La atencin primaria de los SBC recae en la solucin de problemas y en la automatizacin de las
etapas involucradas en la toma de decisiones, generando soluciones y respuestas parecidas a las
formuladas por las personas, por lo tanto, representan una evolucin natural de los alcances
logrados con los sistemas convencionales que manejan datos derivados de las operaciones y
transacciones, para concentrarlos en bases de datos y alimentar a sistemas de soporte a las
decisiones como el SIG, pero que finalmente es el usuario el responsable de aprovechar esta
informacin para interpretar, analizar, evaluar y decidir. Un SBC integra estructuras de
almacenamiento y mecanismos especializados en la adquisicin, representacin y empleo de
conocimiento de un dominio conforme al modelo ilustrado en la Figura 42, el cual se describe a
continuacin:

Figura 42. Arquitectura de un SBC.

Interfase con el usuario. Es el programa responsable de expresar y controlar la comunicacin
entre el SBC y el usuario, por medio de un protocolo compuesto de comandos, mens, iconos,
grficas, lenguaje natural o algn otro medio que facilite la exposicin de las instrucciones de
operacin, planteamiento de preguntas, presentacin de respuestas y ofrecimiento de
explicaciones.


Mecanismo de adquisicin de conocimiento. Representa a la herramienta encargada de
enriquecer la base de conocimiento, por medio de procedimientos que facilitan la introduccin
manual de nuevos conceptos, mtodos que automaticen la identificacin de elementos adicionales
de conocimiento y rutinas que verifique la consistencia entre el acervo actual y el recin
ingresado para detectar contradicciones y aplicar los ajustes necesarios.

Motor de inferencia. Es el mdulo responsable de resolver el problema planteado mediante el
empleo de procedimientos de control y bsqueda, heursticas, razonamiento lgico, difuso,
probabilstico entre otros, aprovechando la base de conocimientos y la informacin del caso.

Base de conocimientos. Es el modelo de almacenamiento y mecanismo de administracin del
conocimiento del dominio del SBC, se basa en un diseo formal del tipo de conocimiento a
representar de una estructura capaz de registrar su descripcin y el procedimiento para su manejo.

rea de trabajo. Representa a la zona de almacenamiento temporal donde se representa el
problema, los resultados que arroja el desarrollo de su solucin, las alternativas que se consideran
y tambin desechan, as como el recorrido que llev a la solucin.

Informacin del problema. Son todos aquellos documentos, base de datos y respuestas que el
usuario proporciona durante el planteamiento del problema y el proceso de solucin.

De acuerdo al tipo de aplicacin y pretensiones de automatizacin expresados por el usuario y
reconocidas como factibles de lograr por el experto y el ingeniero de conocimientos se pueden
establecer las siguientes categoras de alcance de los SBC de acuerdo con Hayes.

Interpretacin. El SBC se especializa en la recoleccin de valores para un conjunto de
argumentos que son comparados contra una coleccin de parmetros de referencia, asociando un
objeto o calificacin como respuesta, por ejemplo un reconocedor de imagen o de sonido.

Prediccin. Adems de interpretar la situacin que se describe, el SBC genera las consecuencias
que se pueden derivar del caso, como sucede con los sistemas meteorolgicos

Diagnstico. Agrega a la prediccin la evaluacin del estado de caso planteado con base a una
serie de criterios, como por ejemplo las aplicaciones que realizan los anlisis de laboratorio.

Diseo. Establece una configuracin de objetos de acuerdo a los requerimientos planteados para
auxiliar las actividades como la creacin de maquinaria.

Planeacin. Formula un curso de accin de acuerdo a necesidades de trabajo especficas,
apoyando el establecimiento de procedimientos de produccin entre otros.

Monitoreo. Supervisa el comportamiento de un ambiente comparando sus resultados contra las
expectativas, como ocurre en un proceso siderrgico.

Rastreo. Prescribe soluciones para corregir una desviacin o mal funcionamiento de un ambiente
determinado, como sucede en una planta automatizada de comunicacin satelital.


Reparacin. Ejecuta un plan orientado a resolver un problema, por ejemplo un robot que debe
corregir la avera de un equipo en un vuelo espacial.

Instruccin. Participa en el proceso de aprendizaje de una persona particularmente en la
presentacin de nuevos conceptos y el desarrollo de habilidades por medio de ejercicios, un
ejemplo de estas aplicaciones son los tutores inteligentes.

Control. Cubre el alcance de los niveles anteriores para automatizar un ambiente completo de
trabajo, como sucede en el control de mando de una nave no tripulada.

La relacin entre el SBC y los especialistas de una organizacin nace de la valoracin al
conocimiento disponible de la empresa como un valioso activo en una organizacin, en el que se
fundamenta su capacidad para ofertar los bienes o servicios que comercializa. Este acervo se
encuentra diseminado entre el personal, los procedimientos y mtodos de trabajo, as como en la
tecnologa e instrumentos que emplea. Una parte de este conocimiento se representa en forma
tangible mediante manuales de organizacin, mtodos y procedimientos, reglamentos y otros
medios donde se registran conceptos que guan, norman y controlan las labores.

Sin embargo, existe otra importante porcin de conocimiento denominado intangible el cual
resulta difcil representar, al corresponder a la formacin personal y profesional del individuo; a
su carcter y capacidad mental que pone en prctica al trabajar; la forma de asimilar y aprovechar
las experiencias; actitud y sentimientos que emplea al tomar decisiones, enfrentar nuevas
situaciones y reaccionar ante los problemas. En un ambiente donde se valore el conocimiento,
resulta propicio emplear aplicaciones tipo SBC que puedan erigirse como un instrumento donde
el acervo se concentre, use y comparta entre todos los miembros de la empresa, contribuyendo a
la realizacin de las funciones, automatizacin de las actividades y asistencia a los responsables
de ejercer otras, conforme a uno de los modelos de colaboracin entre el especialista y el SBC
que se muestran a continuacin:
Interpretacin. El SBC es un proceso automatizado de respuesta sin ayuda del especialista.
Reemplazo. El SBC ejerce un proceso automatizado de respuesta sin ayuda del especialista.
Cooperativo. El especialista se ocupa de resolver una porcin del problema dejando el resto al
SBC, para que conjuntamente alcancen la respuesta completa.
Asistente. El SBC apoya al especialista durante la solucin del problema, respondiendo a los
requerimientos que le plantea, generando alternativas, exploraciones y simulaciones.
Auxiliado. El especialista asiste al SBC durante el proceso de solucin, supervisando su
funcionamiento, definiendo parmetros, tomando decisiones y evaluando las conclusiones.
Interfase. El SBC trabaja con el especialista como enlace con el problema, o bien el anlisis
del caso corre por cuenta de la persona y la emisin de la respuesta final a cargo del SBC.

El SBC debe convivir en el ambiente de trabajo e interactuar con el resto de sistemas en
operacin (como SIG, SSD, BD y DW), procurando establecer una interfaz de comunicacin que
facilite el intercambio de informacin, la ejecucin coordinada de procesos, el empleo de
recursos compartidos y la cooperacin en el desarrollo de una solucin. Esta visin motiva a
considerar alguna de las perspectivas de colaboracin que se describen a continuacin:


Reemplazo. El SBC ejerce un proceso automatizado de respuesta sin ayuda del especialista.
Independiente. El SBC es una aplicacin cuya operacin no interacta con las dems.
Asistente. El SBC apoya la realizacin de las funciones a cargo del sistema de informacin
convencional, manteniendo una comunicacin permanente a lo largo de su operacin.
Ligada. El SBC se apoya en otros sistemas durante su aplicacin.
Interfase. El SBC colabora con el resto de sistemas con base a un orden para la atencin y
solucin al problema, como enlace entre el usuario y la aplicacin convencional, o bien esta
ltima realiza el filtrado dejando en el SBC la responsabilidad de generar la respuesta final.
Integrado. Se puede considerar al SBC como un componente de un ambiente integrado de
trabajo en armona con otros sistemas, donde todos ellos colaboran realizando una tarea
especifica que en conjunto contribuya a resolver los problemas planteados.
Paralelo. El proceso de solucin de un problema se divide en partes que requieren el concurso
de varios sistemas y del propio SBC para que cada uno de ellos se encargue de atender una
parte y en unin con los dems resolver el problema completo.

5.4. SISTEMAS EN LNEA Y TIEMPO REAL
5.4.1 Sistemas en Lnea
En contraste con las operaciones y aplicaciones en lote (batch que realizan secuencialmente sin
que prcticamente interacten con el usuario para el desempeo de cada transaccin, y que
adems se destinan para realizar extensos clculos y el manejo de grandes volmenes de datos),
las caractersticas de los Sistema en Lnea son la respuesta inmediata a las solicitudes del usuario,
la demanda es poco predecible y el contacto directo entre la computadora y el usuario que
interactan plenamente en la ejecucin de cada transaccin y cuyo volumen de datos no es
abundante.

En los Sistemas en Lnea, por lo general el usuario introduce un comando, elige una opcin o
presiona un icono, a efecto de recibir una respuesta como la bienvenida de entrada, men de
operaciones, respuesta a la opcin elegida o un mensaje de error. A diferencia de los sistemas por
lote en donde el usuario debe esperar hasta el trmino del programa para recibir una respuesta. El
trabajo con un sistema en lnea es anlogo al de hacer una llamada por telfono: usted puede
hacer una llamada cuando lo desee y recibir una respuesta inmediata. La recepcin de llamadas
telefnicas, igual que las transacciones el lnea son impredecibles. Puede hacerse en distintos
momentos y se deben responder en forma inmediata.

En contraparte, la recepcin o llegada de transacciones por lotes se puede predecir, ya que es
usual que esas actividades ocurran aproximadamente en los mismos momentos del da. Las
transacciones el lnea, como las llamadas telefnicas, siguen un procedimiento estndar para su
aceptacin y subsecuentemente, para los conjuntos de rutinarias de procesamiento segn la
naturaleza de la transaccin. Los sistemas en lnea no acumulan a los usuarios del sistema; los
sistemas por lotes si. El diseo de la interfase se vuelve de extrema importancia por ser la base
por el contacto directo. Un segundo resultado igualmente importante del contacto directo es la
creciente necesidad de proporcionar seguridad e integridad al sistema. El procesamiento por
lotes ofrece mayores oportunidades para el control, como por ejemplo al separar al originado y el
procesador de una transaccin o autorizar y validar lotes individuales.


Estas oportunidades no estn disponibles en el procesamiento en lnea, por lo cual se debera
trabajar en ello. Por otra parte, los sistemas en lnea se integran tpicamente con las operaciones a
las que apoyan y se vuelven parte de la actividad misma. Por ejemplo, un agente de boletos en
una lnea area utiliza la computadora como parte integral de la revisin de la programacin de
vuelos, reservaciones, y asignacin de asientos. De esta manera, al disear estos sistemas en
lnea, los analistas integran caractersticas especiales para prevenir la falla del sistema y prdida
de datos. La necesidad de tales caractersticas es critica en un ambiente en lnea.

Entre los ejemplos de sistemas de informacin y aplicaciones en lnea ms comunes que se
emplean en la actualidad se encuentran:
El financiamiento de rdenes de compra a los proveedores con base a criterios de mximos y
mnimos que se disparan una vez que se ven amenazados los umbrales de desabasto, con la
consecuente emisin de cuentas por pagar.
La actualizacin de los inventarios de los almacenes de materias primas y productos
terminados por las operaciones de entrada y salida.
En la planeacin y control de la produccin se registra el inicio, desarrollo y terminacin de
las etapas involucradas en los procesos de manufactura.
Captura y atencin de pedidos para la venta de productos terminados, la generacin de salidas
del almacn, rdenes de trfico y programacin de pedidos; as como la generacin de
facturas y cuentas por cobrar.
Generacin automtica de pliza contables derivadas de los gastos e ingresos de la compaa
por concepto de compras y ventas.
Automatizacin de los procesos administrativos de gestin, comunicacin y manejo de
documentacin mediante el empleo de "work flows".
Programacin de pagos a proveedores y de cobros con clientes, a travs de sistematizar las
transacciones bancarias de flujo de dinero entre cuentas.
Reservacin y contratacin de bienes y servicios en los ambientes tursticos, comerciales, de
transportacin y de servicios en general.
Adquisicin electrnica de bienes a travs del Internet.
Servicios bancarios de depsito, cambio de cheques, consulta a estados de cuenta, traspasos
de dinero entre cuentas, pago de servicios, disposicin de efectivo en cajeros y
domicializacin.
Control de un ambiente de servicio u operacin como por ejemplo en los aeropuertos se
maneja un sistema que informa sobre los vuelos que parten y los que arriban, el cual se
actualiza permanentemente para avisar al pblico que aguarda partir o recibir pasajeros.
Administracin de bancos de informacin que se alimentan de diversas fuentes para brindar
asistencia especializada a los usuarios, como por ejemplo el "bur de crdito" en donde se
registra el registro de los demandantes de crdito en cuanto a su historial y capacidad de pago.

5.4.2 Sistemas en Tiempo Real
Los sistemas de tiempo real (STR) son sistemas informticos que se encuentran en multitud de
aplicaciones, desde la electrnica de consumo hasta el control de complejos procesos espaciales.
Estn presentes en prcticamente todos los aspectos de nuestra sociedad como, telfonos mviles,
automviles, control de trfico, ingenios industriales, bases espaciales, procesos automticos de
fabricacin, produccin de energa, aeronaves, etc.


El auge de los Sistemas de Tiempo Real, est en constante aumento, ya que cada vez ms
mquinas se fabrican incluyendo un nmero mayor de sistemas controlados por microcircuitos
autnomos y por circuitos enlazados a computadores centrales que coordinan las actividades de
ambientes complejos.

Un claro ejemplo se presente en la industria del automvil, donde existen plantas de manufactura
totalmente automatizadas con el empleo de Robots y sistemas de tiempo real, los cuales se
encargan de ejecutar cada una de las lneas de ensamblado, como el armado, soldadura, pintura e
integracin de componentes. Otro claro ejemplo son los electrodomsticos de nueva generacin,
que incluyen STR para su control y temporizacin. Hoy da son tantas las aplicaciones de estos
sistemas que su nmero se multiplica enormemente con respecto al de los sistemas informticos
"convencionales" o de propsito general. Las previsiones son que esta diferencia vaya en
constante aumento, debido fundamentalmente el elevado crecimiento de la automatizacin en
casi todas las facetas de la vida cotidiana.

La caracterstica diferenciadora de los STR es que sus acciones deben producirse dentro de unos
intervalos de tiempo determinados por la dinmica del sistema fsico que supervisan o controlan.
Por poner un ejemplo, el sistema de control de inyeccin de combustible en un motor alternativo
(como los que estn presentes en los automviles) debe realizar la inyeccin de la mezcla dentro
del intervalo de tiempo marcado por la rotacin del motor, de otro modo el motor no funcionar
correctamente. En este caso, se trata de un STR "empotrado", es decir, el sistema informtico se
encuentra fsicamente incluido en un sistema de ingeniera ms complejo.

La mayora de los STR son sistemas empotrados y suelen tener restricciones adicionales en
cuanto al uso de recursos computacionales con respecto a otros tipos de sistemas informticos.
Adems, suelen tener requisitos de diseo, produccin, seguridad y fiabilidad mas severos, ya
que si el sistema falla puede ocasionar prdidas material, econmicas e inclusive humanas (por
ejemplo, avera del motor de un avin o del sistema controlador de vuelo). Como muestra del
tipo de aplicaciones y sistemas orientados al proceso en tiempo real que se emplean en diversas
industrias y mercados tenemos los siguientes:
Manufactura de procesos industriales automatizados operados por robots.
En la siderurgia metal mecnica los procesos de fundicin son controlados por sistemas y
servomecanismos encargados el control de temperatura, tiempo de proceso y el manejo de
vlvulas.
Aviacin, el control del espacio areo, las comunicaciones entre aviones y el aeropuerto y el
manejo con piloto automtico, son un ejemplo de la participacin de STR.
En el sector de las telecomunicaciones, el manejo de satlites y vas de comunicacin,
representa un alto grado de aplicacin de los STR.
En la industria espacial el diseo, fabricacin y operacin de las naves, satlites y aparatos
son controlados por STR.
En el sector automotriz, los sistemas en tiempo real estn presentes en el motor, la inyeccin
de combustible, los sistemas de transmisin y de seguridad.
En la industria de la construccin los STR se encargan de operar y controlar los sistemas de
alimentacin de energa, agua, comunicacin y transporte (por medio de elevadores), as
como de la seguridad, control de temperatura y siniestros.


En una ciudad el control del trfico a travs de semforos y sensores administrados por STR
es un prctica comn.
Sistemas de seguridad nacional en donde el Departamento de Defensa de una nacin cuida el
espacio areo y la zona de aguas territoriales.
Los sistemas meteorolgicos aprovechan las bondades de los STR para monitorear las
variables del clima para predecir el estado del tiempo y posibles siniestros naturales como
huracanes, tornados, nevadas y posibles inundaciones.
En el ambiente de la medicina muchos aparatos y tratamientos en la atencin, cuidado y
recuperacin del paciente requieren el empleo de la tecnologa de los STR, como por ejemplo
en los quirfanos y en las salas de terapia intensiva en el que se monitorea permanentemente
los signos vitales.
En entorno deportivo se acude al empleo de diversas aplicaciones en tiempo real como por
ejemplo la telemetra en una competencia de carreras de autos, los sistemas se encargan de
monitorear el estado del vehculo y consumo de combustible para informar al equipo y al
piloto sobre las condiciones del auto y del desempeo que puede esperar durante el desarrollo
de la competencia.
Medios de comunicacin, tan solo la radio y la televisin son grades consumidores de STR
para controlar el envo de su seal y de atender las fallas.
El ambiente militar es uno de los ms interesados en promover la tecnologa en TR para el
diseo de sistemas de medios de defensa, el disparo de proyectiles y el entrenamiento de sus
fuerzas entre otros muchos usos.

5.5 SISTEMAS BASADOS EN WEB
5.5.1 Ambiente de Internet
Internet es el medio de comunicaciones de cobertura mundial de mayor crecimiento en la
actualidad gracias a la sencillez de su manejo y a lo econmico que resulta su inversin, cada da
se incorporan ms organizaciones y personas interesadas en publicar contenido, compartir
informacin y ofertar un sin nmero de servicios a travs de instalar su propio portal en donde
ponen a disposicin del pblico mundial su propuesta de expresin, convocatoria, comercial o de
cualquier otra ndole; que pueda despertar el inters de un auditorio. A travs de estas iniciativas
se crean nuevos nichos de negocio, comunidades virtuales de oferta y demanda, se establecen y
amplan las relaciones entre organizaciones y personas; y se pone en prctica una amplia variedad
de iniciativas que van desde la bsqueda de informacin y el establecimiento de relaciones
personales hasta la gestin de un gobierno en la prestacin de servicios y atencin de trmites.

Las organizaciones pblicas y empresas privadas han reconocido la necesidad y urgencia de
participar activamente en el empleo de la tecnologa del Internet para el desarrollo de sus propias
actividades, la realizacin de operaciones de compra-venta con sus proveedores y consumidores y
la exposicin de informacin y de la imagen misma de la institucin al mundo. Al integrar
Internet a la forma de trabajo, ha comenzado a reportar mltiples beneficios, tal como presentar a
la organizacin de manera formal, profesional y moderna; al extender su cobertura de relaciones
pblicas, mercadotecnia y publicidad a nivel mundial; de ampliar su capacidad de operacin al
realizar operaciones comerciales, proporcionar informacin y recibir toda clase de comunicacin
a cualquier hora y da, sin necesidad de asignar recursos adicionales para ampliar el horario de
servicio, ya que el sistema se encarga por s mismo.


La red de redes como se ha dado en llamar al Internet, es una red pblica resultante de la suma de
iniciativas, esfuerzos, recursos, sistemas y actividades emprendidas por una comunidad mundial
creciente, que en conjunto recrean un ambiente compuesto esencialmente por cuatro tipo de
entidades que desempean funciones particulares de acuerdo con los siguientes roles:

Administrador. Son el conjunto de asociaciones no lucrativas responsables de normar y
supervisar los lineamientos tcnicos, logsticos y legales para el empleo del Internet.
Proveedor. Es el conjunto de empresas dedicadas al negocio de infraestructura y servicios de
Internet, al invertir en recursos de comunicacin, cmputo, sistemas y logsticos que ofertan a
la comunidad mundial de publicadores y usuarios de Internet, al comercializar servicios de
conexin y acceso, hospedaje de portales (web hosting), lneas de comunicacin "dedicados"
de banda ancha para enlazar a Internet, contratacin de dominios y servicios de bsqueda,
difusin y publicidad; as como la consultora, el desarrollo y administracin de las
aplicaciones.
Publicador. Son las organizaciones y personas fsicas interesadas en invertir en la creacin de
un portal propio (o compartido con otros), el cual se instala en los recursos de su propiedad o
bien en los contratados a un proveedor. De la misma forma el desarrollo y administracin del
"Web Site" puede realizarlo con sus recursos o bien contratarlo, mientras que el contenido o
servicios que oferta deber responsabilizarse de su creacin, atencin y respuesta de acuerdo
con la naturaleza del portal.
Usuario. Es el pblico interesado en acceder al amplia gama de servicios, contenidos,
informacin y facilidades que el Internet ofrece a efecto de satisfacer sus necesidades de
comunicacin, conocimiento, interaccin, consumo, recreacin y servicio.

5.5.2 Recursos del Internet
El Internet surgi como iniciativa del Departamento de Defensa de los Estados Unidos de
Amrica al requerir intercambiar la informacin entre sus instalaciones de manera rpida,
confiable y segura. A esta iniciativa, posteriormente se sumaron universidades e institutos de
investigacin que aportaron tecnologa, informacin y conocimiento, con lo cual se enriqueci el
empleo de la red conocida como DARPANET (Agencia de Proyectos Avanzados de
Investigacin en Defensa por sus siglas en ingls) sin embargo ante el creciente nmero de
interesados en transferir informacin FTP y buscar cierta clase de datos Gopher el Departamento
de Defensa abandon la red para mudarse a una propia ante la inminencia de intrusos, con lo cual
se facilit la incorporacin de otras clases de usuarios como empresas privadas y organizaciones
pblicas, dando vida al Internet. El control de la red fue asumido por instituciones privadas y
algunas universidades que se encargaron de planear, normar y controlar el desarrollo y
aprovechamiento de la red, hasta lo que hoy en da ha llegado a ser.

En Mxico, comienza en el ao de 1989 con la conexin del Instituto Tecnolgico y de Estudios
Superiores de Monterrey (ITESM) hacia la universidad de San Antonio en Texas. Posteriormente
la Universidad Nacional Autnoma de Mxico (UNAM), la Universidad de las Amricas, la
Universidad de Guadalajara y el Instituto Politcnico Nacional (IPN), dando origen a la Red
Mexicana "MEXnet" y con ello se constituyeron en los primeros proveedores de acceso a Internet
en Mxico, incorporndose tambin el CONACYT y la SEP.


Cuando el ITESM, realiza su conexin directa a Internet, nace el NIC Mxico (1 de febrero de
1989), el cual se regula el crecimiento de Internet en el pas, encargndose de la administracin
de los dominios con la terminacin ".mx". Ms tarde MEXnet establece una salida digital a
Internet, aumentando la capacidad de transmisin de datos hasta alcanzar un tipo de enlace que
permite que Mxico se enlace a nivel mundial.

Con la introduccin de nuevas iniciativas y usuarios se dio paso al empleo de ciertos medios
estandarizados que facilitaran la comunicacin, el enlace, la presentacin de informacin y la
manera de interactuar entre el operador y el sistema, con lo cual se dio paso al uso masivo de los
siguientes medios, recursos, protocolos, programas y servicios:

Medios de comunicacin. Se conforman por las lneas de comunicacin pblicas y privadas, con
instalaciones dedicadas con diversos anchos de banda (DS0, DS1, E0, E1, etc), controladores de
comunicacin "routers", computadores y equipos dedicados al manejo de comunicacin como
"FireWalls", "Proxy Servers", "Fronts ends", "DNS servers" y "hubs". Los cuales en conjunto
constituyen las "carreteras" de comunicacin donde los datos son transferidos a su destino,
haciendo uso de las instalaciones, sitos de concentracin y replicacin de la informacin.

Protocolos de comunicacin. El estndar que se usa para controlar el envio y recepcin de datos
es el TCP/IP (transfer control protocol / Internet protocol), el cual sirve de soporte para el
establecimiento de la conexin y enlace entre emisores y receptores. Sobre este protocolo se
"monta" un segundo denominado: HTTP (hyper text transfer protocol), el cual representa la
informacin que es trasmitida por la red; mientras que SOAP (simple object access protocol), es
el protocolo destinado a enlazar servicios de Web encargados de ejecutar funciones especficas
bajo un ambiente distribuido de cmputo.

Lenguaje de representacin de contenido. El contenido que se publica en Internet se describe a
travs del lenguaje HTML (hyper text markup language), mientras que la representacin y
transferencia de informacin emplea XML (extended markup language).

Recursos de cmputo. Por parte del proveedor y publicador, se requiere la inversin de equipo de
cmputo donde se va a hospedar el portal y los servicios que se publican en el Internet,
compuestos por los servidores "web servers" que atienden las demandas del pblico, servidores
de contenido "content servers" y servidores de bases de datos (data servers); adems de los
equipos responsables del control de la comunicacin antes mencionados. Tambin se hace uso de
las estaciones de trabajo, computadores de escritorio, porttiles y mviles empleados para el
desarrollo de las aplicaciones, creacin de contenido y acceso al Internet.

Programas de cmputo. Adems del sistema operativo empleado por el computador, el ambiente
de publicacin requiere el uso del "administrador del portal" (por ejemplo, Apache, Internet
Information Server, etc) herramientas para el diseo de pginas Web, lenguajes de programacin
como Java, Java Script y PERL, manejadores de base de datos y productos para el diseo grfico
y el manejo de multimedia. Mientras que por parte del usuario, solo se necesita el programa
navegador de Internet como NetScape Navigator y Explorer.


Al aprovechar esta clase de recursos se ha dado visto a un creciente nmero y variedad de
servicios y aplicaciones que han venido a revolucionar la vida del ser humano, de las empresas y
de la forma de hacer negocios, como se podr apreciar en las siguientes secciones en donde se
presenta una breve descripcin de la naturaleza y bondades de las prestaciones disponibles en el
mundo del Internet para una comunidad en aumento

5.2.3 Servicios de Internet
Los servicios son una serie de facilidades que el ambiente de Internet provee al usuario para
efectur una funcin especfica y de carcter general, que por lo general muchos proveedores
ofrecen a travs de sus portales con opciones de paquetes de servicio con costo o gratuitos. En
ocasiones, algunos de esos servicios tambin son proporcionados en los portales de los
publicadores a efecto de agregar un "plus" que beneficie a su comunidad adems de servicio
propio. Entre las opciones ms comunes que se ponen al alcance del usuario estn:

Transferencia de informacin (FTP). Es el servicio que dio vida al Internet al transferir
archivos de una mquina a otra, y que hoy en da se aprovecha para enviar grandes volmenes
de datos en forma programada u ocasional.
Bsqueda (Gopher). Son las facilidades para localizar informacin relacionada con un
parmetro, este es un servicio inicial del Internet que ha evolucionado para dar vida a otros
ms sofisticados.
Buscadores. Son servicios especializados en rastrear informacin contenida en los portales
que se relacione lxica, sintctica y semnticamente con una palabra, frase o tema. Hay
servicios de propsito general que brindan referencias de cualquier tema y hay otros
especializados en un contexto los cuales se concentran en una mbito y ofrecen respuestas
ms enfocadas a la naturaleza del requerimiento. Entre los sitios ms populares de bsqueda
est "wwww.yahoo.com".
Publicacin (WWW). Este es el servicio ms popular el "world wide web" es el factor que ha
detonado el xito del Internet, por lo sencillo que resulta usarlo para publicar y lo fcil que
resulta interacta al usuario a travs de un navegador que ofrecen una interfaz grfica y
amigable.
Correo electrnico. Es el segundo servicio ms usado para el intercambio de mensajes cortos
entre usuarios de manera asncrona el cual puede ir acompaado de archivos que se adjuntan
el mensaje.
Chat. Son espacios de comunicacin sncrona en formato de texto y multimedia que se abren
para el desarrollo de charlas interactivas donde se desarrollan disertaciones sobre cualquier
tema, con la libertad de incorporar usuarios y de restringir su acceso a un selecto grupo.
Foros. Son grupos de usuarios que se enlazan para compartir ideas y propuestas relacionadas
con un tema especfico en el cual se puede desarrollar un trabajo conjunto o bien el
intercambio informal de ideas.
Telnet. Es un mtodo para conectarse a una computadora remota mediante Internet,
permitiendo utilizar sus programas y datos desde la computadora local. Cuando el usuario
teclea comandos, los mismos son ejecutados en la computadora remota. Telnet es un servicio
que utiliza solamente texto en un ambiente cliente / servidor, donde la computadora cliente
negocia abrir una sesin en la computadora remota (servidor o host).


News Groups. Las news (grupos de noticias) son un servicio de Internet que permite el
intercambio de mensajes en un foro comn sobre un determinado tema de inters para todos
sus suscriptores. En cuanto a formato son algo similar a los emails. Si se busca informacin
de un determinado tema slo es necesario apuntar el programa de news (por ejemplo,
Collabra Discussion Groups) hacia el grupo adecuado para disponer del intercambio de
informacin e intereses comunes.
Publicacin de pginas personales. El usuario recibe la oportunidad de disear y editar un
pgina con sus datos personales para ser publicada en un portal, sin necesidad de invertir en la
infraestructura requerida.
Anuncios. Es un espacio que se brinda al usuario para insertar toda clase de anuncios que
pueden ser de inters colectivo, para vender algn bien u ofertar un servicio.
Clubs de usuarios. Son servicios en donde el interesado se suscribe y alimenta cierta
informacin personal para darse a conocer a una comunidad afn, como por ejemplo los clubs
para buscar pareja, integrar una comunidad interesada en temas especficos, etc.
Video conferencia. Al telfono va Internet se le sum la transmisin de video en vivo y en
directo creando el nuevo concepto de "Videoconferencia". Existe en el mercado un programa
denominado CUSeeMee "Comunicandonos en Vivo". Por el momento las imgenes que
transmite CuSeeMee son de resolucin regular y se actualizan a intervalos regulares. La
calidad del sonido, en cambio, es bastante superior a la del video pues el sonido es ms fcil
de enviar porque requiere menos recursos que el video al ser menos denso el paquete de
informacin que lo representa. Adems, el sistema permite transmitir textos e imgenes fijas,
al mismo tiempo en que se habla y se ve la imagen en movimiento. Pasando del
Videotelfono a la Videoconferencia, CuSeeMe permite conectar ocho personas, cada uno
frente al monitor de su PC en distintos puntos de la red.

5.2.4 Aplicaciones en el Internet
A travs de la tecnologa e infraestructura del Internet se han innovado una serie de aplicaciones
que complementan, enriquecen e inclusive reemplazan a los esquemas tradicionales del quehacer
humano y organizacional; al grado de incorporar nuevas formas de trabajo, negocio y servicio
que agregan valor a la institucin que los propone. Dentro de este marco de uso del Internet
participan los proveedores y publicadores quienes emprenden iniciativas de negocio, atencin a la
comunidad y forma de trabajo, como las que se comparten a continuacin cuya nomenclatura usa
el prefijo "e_" denotando que se trata de una aplicacin electrnica basada en el Internet:

E_Goverment. Es la oferta de informacin y servicios que las oficinas gubernamentales brinda al
pblico, procurando mejorar sustancialmente la calidad en la gestin de servicios, tiempo de
respuesta y disminucin de la corrupcin, con el consiguiente beneficio para la ciudadana y las
empresas, al proporcionar acceso a informacin del gobierno y atencin a diversos trmites por
medio de mltiples canales, para resolver diferentes trmites y en corto tiempo, o bien de
proporcionar la orientacin a los ciudadanos para realizar alguna gestin en particular, como por
ejemplo al dar de alta a una nueva empresa, el pago de impuestos y la tramitacin de permisos.

E_Comerce. El comercio electrnico se orienta a promover, gestionar y celebrar operaciones
comerciales a travs de servicios de publicidad, exhibicin de productos, manejo del "carrito de
compras", registro de rdenes de compra, pago con tarjeta de crdito, confirmacin y seguimiento
de pedidos.


E_learning. La educacin a travs del Internet implementa sus programas de estudio, cursos,
contenidos y exposicin en el uso de aplicaciones Web, donde se incluyen facilidades de
multimedia, comunicacin sncrona y asncrono, grupos de trabajo, ligas de acceso a grandes
acervos de conocimiento y servicios de tutoras que ofrecen los instructores para apoyar el trabajo
de los alumnos. El potencial de esta modalidad reside en la integracin de un amplio repertorio de
servicios y aplicaciones dedicados a compartir cualquier contenido didctico de forma muy
flexible para el alumno, desarrollando el aprendizaje en un entorno de colaboracin con el resto
de sus compaeros aunque nunca tenga un encuentro fsico personal con ellos.

E_Procurement. Esta apliacin permite el establecimiento de relaciones comerciales del tipo
"negocio-a-negocio" "B2B" business to business y "B2C" business to customer) para la compra-
venta de insumos y servicios a travs del Internet. Tpicamente, el e_procurement permite a
usuarios calificados y registrados en algn sitio de Intenet la bsqueda de compradores y
vendedores de mercancas y/o servicios. Dependiendo del acercamiento, los compradores y
vendedores pueden especificar precios e invitar a ofertar. Otra de las caracteristicas de este
modelo es que es posible calificar a un cliente para determinar si es digno de algun tipo de
descuento por volumen o en su caso disfrutar de ofertas especiales.

E_health. Se orienta al mbito de la medicina y de la prestacin de servicios a la comunidad
mediante la asociacin de especialistas que comparten conocimientos en la atencin de un caso
que presenta un paciente ubicado en un domicilio diferente y lejano al del personal. Otra
modalidad es la demanda de servicios de atencin mdica, consulta, prestaciones y solicitud de
medicamentos que hacen los derechohabientes a la institucin a la cual estn afiliados

E_media. Los medios de comunicacin masiva de radio, televisin, prensa y revista, se han visto
enriquecidos con el empleo del Internet para extender la cobertura de su seal o medio a
cualquier parte del mundo sin necesidad de invertir en repetidoras o reproductoras de su
producto. Tambin se han generado nuevas modalidades de suscritores que reciben a diario en
medios electrnicos informacin y noticias sobre temas de inters.

E_knowledge. Representa el acervo logstico, de conocimiento e informacin que las
universidades, instituciones de investigacin y organizaciones especializadas ponen al alance de
comunidades especficas (con derechos, tarifas o intereses formales) y pblico en general (aunque
ms limitado y restringido) para la promocin del rea de inters (ciencia, artes, deportes, etc.)

Recreativos. Existen una gran diversidad de opciones orientadas a la diversin y recreacin,
desde aquellas que promueven sitios tursticos, hasta los portales destinados a las apuestas,
subastas, juegos, libros, cine y comunidades que solo quieren entretenerse a travs de la red.

Arte y cultura. Las diversas manifestaciones artsticas y culturales del hombre tambin son
manifiestas a travs de sitios que exhiben las exposiciones de los museos, la obra de artistas, los
eventos y proyectos que organizan, adems del directorio de personas y centros donde se
desarrollan y exhiben los trabajos. Otro campo de amplio desarrollo es la literatura a travs de los
libros electrnicos, el cine mediante la promocin de pelculas y la venta de cintas y boletos, y la
msica quien se ha difundido y comercializado abundantemente.


Oficina virtual. Una Oficina Virtual es una solucin integral en lnea dirigida a los profesionales
de cualquier rea constituida fundamentalmente por una pgina Web, la cual le permite tener
presencia en el ciberespacio y varias cuentas de correo, por medio de las cuales podr
comunicarse electrnicamente con sus clientes y relacionados. Las Oficinas Virtuales cuentan
con todas los elementos para hacer de su presencia en lnea, una exitosa herramienta de
comunicacin entre proveedores y clientes. Asimismo, mediante la promocin de la pgina, se
asegurar un flujo de trfico de nter nautas hacia la Oficina Virtual.

Internet Mvil. El Internet Mvil hace alusin a las nuevas tecnologas de telefona mvil como
GPRS o UMTS basadas en la utilizacin de contenidos de Internet en movilidad. Aunque Internet
es una red de contenidos universales, en el mbito mvil se debe tener en cuenta las capacidades
de representacin de informacin de los diferentes dispositivos terminales y por este motivo, los
contenidos accesibles a travs del monitor de un ordenador personal no pueden ser los mismos
que a travs de la pantalla de un telfono porttil de las caractersticas de los actuales.

Hogar. Toda clase de facilidades son brindadas para la familia y el hogar, desde la adquisicin de
bienes y comestibles hasta la ejecucin de servicios de limpieza y seguridad. Adems del acceso
a temas del cuidado de la casa, la vida de la pareja, la educacin y el vnculo entre familias.

5.2.5 Aprovechamiento del Internet
En esta seccin se comparten diversos casos de aplicacin de las tecnologas del Internet que
brindan una descripcin ilustrativa de su orientacin, recursos involucrados y beneficios que se
persiguen alcanzar en diversos ambientes de trabajo y regiones del mundo, con la intencin de
complementar el directorio de servicios y aplicaciones expresado anteriormente.

En el mbito banco existen modalidades "Relaciones Banco-Banco" y "Banco-Clientes"
orientadas a las transacciones financieras en forma electrnica entre los propios bancos y entre el
banco y sus clientes respectivamente. Actualmente se encuentran en un estado muy avanzado de
desarrollo y aplicacin denominndose como "Transferencia Electrnica de Fondos (EFT)". En la
banca nacional se hace uso de las Cmaras de Compensacin Electrnicas (ACH) mientras que
en el mbito internacional se utiliza el sistema SWIFT. Todos estos sistemas tienen como
objetivo la automatizacin de las operaciones financieras bancarias entre las instituciones y con
sus propios clientes, a travs del uso de los servicios que ofrecen en sus portales donde el usuario
realiza un nmero creciente de operaciones bancarias sin necesidad de acudir a la sucursal.

Los sistemas de pago electrnico son otra modalidad de servicio - aplicacin del Internet entre
comerciantes y compradores potenciales, facilitndoles las transferencias de dinero entre sus
cuentas mediante un sistema preventivo de fraudes que emplea las ms modernas tcnicas de
encriptacin para garantizar la seguridad. Como resultado de este tipo de aplicaciones han
surgido opciones de pago y transferencia como la representada por FSTC (Financial Services
Technology Consortium), quien es un consorcio americano de bancos, organizaciones
gubernamentales y empresas tecnolgicas creado en 1995. Entre los proyectos promovidos est la
creacin de un sistema de cobro de Cheques Electrnicos, en el que el pagador cuenta con un
procesador seguro implementado por medio de una tarjeta inteligente que el usuario emplea como
medio de pago. Los cargos que se realizan con este instrumento son respaldados por el
procesador, que se encarga de generar rdenes de pago firmadas digitalmente.


Como ejemplo de aplicaciones maysculas del Internet se encuentra el e_goverment, el cual ha
representado un proyecto de carcter estratgico para los gobiernos de muchos pases como es el
caso de Nueva Zelanda, quien en abril de 2002, lanz su macro estrategia para completar su
modelo de gobierno en lnea, representando una de las iniciativas ms completas y mejor
estructuradas para esta clase de iniciativas, en donde cada paso est analizado y diseado para
ofrecer el mejor servicio posible. Para ellos, los neozelandeses comenzaron por reestructurar su
esquema completo del sistema de gobierno, antes de empezar el trabajo en TI, mediante la labor
de reingeniera aplicada a los procesos que el gobierno emplea para servir a los ciudadanos.

Para ello instalaron una sola agencia de atencin al cliente (front desk) encargada de la atencin
de todos los servicios en lnea bajo un solo concepto. Una de las premisas principales de la
administracin estatal es que los funcionarios pblicos respondan a las necesidades del pblico
aprovechando las capacidades de las plataformas tecnolgicas, para lo cual se aprob una la ley
relacionada con el comercio electrnico, que regula los servicios que ofrece el portal de atencin
a los ciudadanos mediante facilidades de autenticacin de documentos, solicitud de documentos
de identidad, solicitud de licencias de conduccin, pago de impuestos y otros servicios, links de
informacin local y nacional. Por supuesto, el portal tambin permite interactuar con las
diferentes funciones del Estado, verificar los gastos en el presupuesto gubernamental, participar
con ideas, crticas e iniciativas, conocer proyectos de gobierno en curso, as como los concursos y
adquisiciones que realiza a travs del sistema del e-procurement.

En lo que concierne a Mxico, la presidencia encabeza el proyecto denominado e_Mexico el cual
representa la estrategia de "Gobierno Digital" encaminada a proveer mejores servicios pblicos
disponibles desde cualquier lugar y en cualquier hora; mayor transparencia y acceso a la
informacin pblica; una ms clara rendicin de cuentas; un aumento de la eficiencia y la
efectividad del quehacer gubernamental; mayor participacin ciudadana en la toma de decisiones
pblicas y, finalmente, en una reduccin general de costos de operacin en el gobierno. Mediante
las siguientes lneas de accin:

Infraestructura tecnolgica gubernamental. Actualizacin del inventario de los recursos de
tecnologa de informacin del Gobierno Federal, creacin y puesta en operacin de una Intranet
gubernamental con servicios compartidos para las diferentes dependencias, y el otorgamiento de
capacitacin contina de los responsables de la funcin informtica de las dependencias

Administracin del conocimiento y colaboracin digital. Desarrollo de metodologas para
identificar y evaluar los resultados de un "gobierno sin papel" y promocin de herramientas y
metodologas para la administracin de proyectos

Rediseo de procesos con Tecnologa de Informacin. Aplicacin de reingeniera a los procesos
sustantivos de la Administracin Pblica Federal mediante la adopcin de herramientas de
tecnologa de informacin como el Sistema Integral de Administracin Financiera Federal, el
Sistema Integral de Administracin de Recursos Humanos, y los Sistemas Integrales de
Administracin tipo "ERP". Tambin se enfoca al rediseo del proceso de adquisiciones
gubernamentales, considerando los aspectos de compras planeadas, e-Procurement.


Servicios y trmites electrnicos. Ampliacin y mejora del Sistema de Trmites Electrnicos
Gubernamentales (TRAMITANET) a fin de hacer accesible por Internet un mayor nmero de
trmites y servicios. Este sistema cuenta con un portal en Internet compuesto por cuatro mdulos
principales: trmites, trmites electrnicos, quejas y denuncias, y participacin ciudadana. La
meta para el ao 2002 fue incorporar al TRAMITANET, por lo menos 20 nuevos trmites y
servicios gubernamentales. La puesta en marcha del portal e-SAT orientado a la recaudacin de
impuestos considera el desarrollo de una prueba piloto para la realizacin de trmites horizontales
siguiendo las mejores prcticas internacionales.

Portal e-Gobierno. Diseo de un portal que tendr las funciones de ventanilla nica para todos los
trmites, servicios y recursos de informacin que las dependencias y entidades tienen disponibles
en Internet. E-Democracia y participacin ciudadana. Integracin de la Red Federal de Atencin
Ciudadana a travs del modelo "Citizen Relationship Management" en el que los habitantes
tienen la oportunidad de expresarse y formular propuestas y demandas al gobierno.

Poltica informtica y organizacin. Se encarga de la definicin de la normatividad y poltica
informtica necesaria para dar sustento y alineacin a las estrategias en materia de Gobierno
Digital en la Administracin Pblica Federal, a fin de establecer los estndares de operacin,
seguridad, imagen corporativa y contenidos requeridos para establecer un programa congruente y
uniforme. Asimismo, se busca los mecanismos de cooperacin y colaboracin con los estados y
municipios, as como con entidades internacionales, a fin de impulsar los programas de gobierno
digital a nivel nacional y dar a conocer su existencia y utilidad a la ciudadana.
.
En cuanto a sistemas de Internet que impactan a la comunidad y en especial a una de las ramas de
actividad ms importantes en la sociedad como es la agricultura se tiene la experiencia de los
campesinos de la India central ubicados en el distrito de Dhar en el departamento central de
Mahdya Pradesh. Esta es una zona rica en recursos naturales con una produccin de soya y
algodn con un valor de 90 millones de dlares anuales. Pero la situacin de los agricultores de la
zona era muy precaria, debido a las dificultades de transporte y las distancias estaban obligados a
vender sus productos a intermediarios a precios muy bajos, o viajar distancias excesivas con el
fin de vender a un mejor precio sus productos.

Para atender a esta problemtica, el Estado necesitaba una mejor forma de proveer servicios e
informacin a esta gente aunque la mayora de campesinos analfabetos, descubri que Internet
puede ser un buen mecanismo para ello y el vehculo para capacitar a la poblacin en el uso del
mismo. Para ello concibi el proyecto Gyandoot -"Mensajero del Conocimiento" en idioma
hind- dedicado al desarrollo de el portal www.gyandoot.net para los campesinos, donde se
puede encontrar informacin de los precios de los principales productos de siembra en la India,
servicios de gobierno en lnea como solicitudes de crdito bancario, documentos de exportacin,
de autenticacin, buzn de quejas de funcionarios en lnea, y hasta un e-mail.

Parte del programa Intranet es el desarrollo de servicios de intercambio de informacin sobre la
situacin de educacin, salud, trabajo en las zonas rurales y hacia la capital de Mahdya Pradesh.
Todo fue instalado en 51 das, en julio del 2000 y su xito ha ido en aumento, a pesar de que en
este pas de un mil millones de habitantes, solo 2 de cada mil tienen acceso a una computadora.

CAPTULO 6. PROPUESTA DE ARQUITECTURA
TECNOLGICA

6. ARQUITECTURA TECNOLGICA
6.1 MODELO DE ARQUITECTURA
6.1.1 Concepto
Dentro del contexto de las Tecnologas de la Informacin (TI), el Modelo de Arquitectura
Organizacional es la representacin conceptual del esquema de uso de las TI en una empresa,
compuesto por la las estrategias de TI; infraestructura y procesos de sistemas de informacin; el
acervo de datos, informacin y conocimiento que administra; el grado de alineamiento que ha
logrado alcanzar con respecto al negocio de la compaa; as como el nivel de competitividad que
ha adquirido en relacin al mercado de las TI y en particular con la capacidad tecnolgica que
ostenta la propia empresa en la arena donde compite".

Es responsabilidad del lder de sistemas en una organizacin, formular, desarrollar, administrar y
actualizar el modelo de arquitectura en TI que emplea la empresa, a efecto de asumir el rol que se
espera de los sistemas de informacin, de los atributos de eficiencia, economa y rapidez; as
como de las ventajas competitivas que brinda a la compaa hasta el extremo de promover el
desarrollo de nuevos esquemas de comercializacin y negocio. Para ello, el ejecutivo debe
disponer del conocimiento, visin y espritu emprendedor que le anime a concebir la situacin
organizacional de la empresa y sus perspectivas de trabajo y crecimiento contra las capacidades
de TI que dispone ms las que son factibles y convenientes de incorporar, a efecto de promover el
crecimiento de la empresa en su conjunto.

6.1.2 Componentes del Modelo
La arquitectura de TI que una empresa integra consta de un amplia variedad de recursos
animados, tangibles, subjetivos, materiales y financieros que en conjunto recrean al modelo
tecnolgico que la empresa utiliza para el desarrollo de sus tareas y de procesos de negocio.
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Cada uno de estos componentes son incorporados paulatinamente bajo la direccin de un plan
estratgico de TI en el cual se precisa el estado que se desea alcanzar en materia de TI, las
estrategias para lograrlo y los recursos requeridos en el empeo, as como los plazos y
condiciones para materializarlo. Entre los elementos que destacan en el escenario se encuentran:

Datos, informacin y conocimiento. Viene a ser la esencia de la materia prima, producto
intermedio y final que consume, procesa, genera y administra toda arquitectura de TI. Son los
elementos que acaparan la atencin e inters de las inversiones que se realizan en la
infraestructura y procesos que se destinan para su manejo.

Sistemas de informacin. Representan los principales medios para el tratamiento del elemento
esencial en cualquier organizacin, de una manera ordenada que se implemente en la ejecucin
de procesos especializados para el acopio de datos, generacin de informacin y provisin de
conocimiento, a travs del uso de diversos recursos de cmputo.

Personal. Se compone de los especialistas en TI encargados de la creacin, instalacin, operacin
y mantenimiento a las diversas aplicaciones de SI; las cuales satisfacen los requerimientos del
"usuario final" el cual pude estar integrado por el personal de la empresa, as como por gente y
organizaciones del exterior.


Recursos de cmputo. Integra los equipos de cmputo, programas, accesorios, consumibles y
artculos necesarios para el desarrollo y operacin de los sistemas de informacin TI Recursos de
comunicacin. Abarca los equipos que administran la comunicacin local y remota para la
transferencia de datos en la empresa, las lneas de comunicacin (telefnica, inalmbricas, fibra
ptica, etc.), medios y accesorios (mdems, routers, tarjetas de red y conectores), as como los
protocolos y servicios que se estilan para el manejo de las operaciones.

Logstico. Constituye el acervo de la ingeniera de sistemas, administracin de centros de
cmputo, planeacin y control de proyectos, manejo de costos, poltica informtica y muchos
otros elementos logsticos que en conjunto contribuyen a dirigir la forma de trabajo, empleo de
recursos y generacin de resultados en materia de TI.

Plataforma tecnolgica. Comprende el tipo de opciones de cmputo, comunicacin, proceso,
manejo de la informacin, acervo logstico y naturaleza de los SI, que se ha seleccionado entre la
variedad de alternativas disponibles; como por ejemplo: el esquema de procesamiento de datos
(secuencial, lnea, tiempo real o internet), la categora de computadores (main frames, mini,
servidor, etc), la marca del procesador (RISC, Intel, entre otros), el sistema operativo
(propietario, general - Linux y Windows, o alguna variante como Ultrix), el ambiente de proceso
(multiusuario, cliente - servidor y multicapas), el tipo de interfaz con el usuario (texto, grfica o
ambiente de internet).

Esquemas de seguridad. Considera los mecanismos, polticas e instrumentos orientados a
controlar el acceso y disposicin de los recursos e informacin por los usuarios autorizados
conforme a sus privilegios y evitar la intromisin de los ajenos. Tambin contempla la proteccin
contra virus, ataques de "hackers" y "krakers", manejo fraudulento e inclusive robo y prdida de
informacin, adems de la prevencin y respuesta a toda clase de siniestros y atentados
(temblores, incendios, hurtos y accidentes).

Procesos de administracin. Se relaciona con las actividades que regulan la operacin de los SI,
monitorean el desarrollo de las transacciones, detectan, corrigen y restauran fallas. Tambin se
encargan de labores de respaldo y restauracin de la informacin, as como de los procesos de
auditoria Modelos de datos. Es la arquitectura de datos diseada para registrar, almacenar y
accesar el acervo de informacin y conocimiento que la empresa acumula como resultado de sus
actividades y del acopio de elementos externos que resultan de inters. Entre los esquemas
clsicos se encuentra la biblioteca de archivos, las bases de datos relacionales centrales y
distribuidas, las variantes de almacenes de datos y las estructuras OLAP y propietarias para
efectos de explotacin.

Ambiente de trabajo. Es el entorno que se provee a los usuarios de los SI a travs de la
infraestructura de equipo y aplicaciones, los cuales cubren las gamas del cmputo mvil, porttil,
de escritorio, servidor y equipo central de gran capacidad; adems de considerar las variantes del
cmputo personal, el proceso remoto, el ambiente compartido multiusuario y en red, la
centralizacin de procesos e informacin versus la distribucin y replicacin. Estrategia de TI.
Representa el timn que dirige el destino del empleo y aprovechamiento de las TI en la
organizacin al tomar las decisiones correspondientes a la seleccin, adquisicin, contratacin,
implementacin y uso de todos los componentes integrantes del modelo de TI adoptado.

Arquitectura Tecnolgica 169

Aplicaciones adjetivas. Son aquellos SI y tareas rutinarias y extraordinarias que se realizan en las
reas encargadas de la administracin de cualquier empresa como por ejemplo, los recursos
humanos, la nmina, la contabilidad, el manejo de inventarios, el control de cuentas por cobrar y
pagar, el control de bancos y la mercadotecnia, edicin de documentos, actividades secretariales
de comunicacin formal interna y externa, entre otras comunes. Aplicaciones sustantivas.
Representan las aplicaciones que soportan las actividades dedicadas a realizar el negocio de la
empresa, por ejemplo en un comercio se orientan al abasto, promocin, venta y cobro de los
bienes que maneja; en una industria apoya las actividades de investigacin, diseo, produccin,
manufactura y prueba.

Grupos de trabajo. Constituye el ambiente de cooperacin que reina entre los usuarios de los SI,
en donde el esfuerzo de alimentacin de datos es aprovechado por otros que suman su propia
aportacin bajo un entorno coordinado de trabajo, como por ejemplo, en un esquema de comercio
electrnico, existe un responsable de atender los pedidos que se registran, otro se ocupa del
embalaje del producto, uno ms de recuperar del sistema la factura que acompaar al pedio,
mientras que alguien ms se avocar a su entrega, contando con el apoyo de quien vigile la
correcta aplicacin del cobro y del registro contable correspondiente.

Cartera de proveedores. El repertorio de tecnologas, marcas, productos y servicios requeridos
para otorgar vida y mantener la operacin de la infraestructura de TI descansa en la adecuada
seleccin de los fabricantes, distribuidores y empresas de consultara, con quienes se pactan
desde simples rdenes de compra hasta contratos de abasto y servicio, como plizas de
mantenimiento, programas de capacitacin, proyectos de y desarrollo a la medida de SI

Ambiente de Internet. Las tecnologas, aplicaciones y servicios del Internet no pueden dejarse
fuera del modelo tecnolgico de la empresa, el cual trasciende al hecho de disponer de un medio
para enlazar a los portales de otros a efecto de desempear actividades de comunicacin,
transferencia electrnica de fondos y pago de impuestos; hasta considerar ser un protagonista
quien tambin publica en la red de redes para promover la imagen de la empresa, ofertar servicios
y vender productos; adems de considerar la diversificacin de su empleo para propsitos
internos de trabajo bajo el concepto de Intranet y para facilitar la realizacin de cierta clase de
operaciones con el exterior mediante el esquema del extranet. En donde bajo una misma
plataforma tecnolgica se controlan distintos alcances de servicio y acceso.

Alineamiento de las TI con la estructura orgnica. Es la atencin que brindan las aplicaciones y
servicios de la infraestructura de TI a los niveles jerrquicos operativos, tcticos y estratgicos de
la empresa, conforme a los requerimientos de informacin especficos que cada uno de ellos
demandan; como por ejemplo. El acervo de sistemas OLTP disponibles para apoyar las
actividades operacionales de los niveles inferiores; las aplicaciones de base de datos y almacenes
que permiten al personal tctico supervisar, monitorear, control y planear las actividades del
personal; y los sistemas gerenciales de soporte a las decisiones.

Capacidades de los recursos. Son el potencial puesto en prctica y disponible con el que cuenta la
organizacin para el ejercicio de sus actividades actuales y proyecciones futuras, el cual se
relaciona con el perfil de especialidad del personal tcnico para encarar los proyectos que
incorporan nuevas tecnologas, la capacidad sobrante de procesamiento y almacenamiento.


Modelo de valor del rea de sistemas. Corresponde al rol que se ha forjado el sector de TI dentro
de la organizacin baja alguno de las siguientes modalidades, de rea adjetiva que apoya a otras,
centro de cmputo cuya misin es servir otros y solo es objeto de gasto, un rea de servicios que
se asocia con otras para el logro de objetivos en beneficio de toda la compaa, un departamento
capaz de generar ingresos propios digno de ser objeto de inversin o como una entidad de
negocio que fortaleza y amplia el alcance de los procesos actuales y adems contribuye a generar
nuevos nichos de negocio, como por ejemplo, en el caso de las empresas de telefona en donde
las TI no solo participan activamente en la provisin del servicio al controlar las centrales
telefnicas y facilitar el cobro de servicios, sino que tambin brindan nuevas oportunidades de
negocio al ofertar servicios de internet para conexin y publicacin.

Esquema para compartir datos. Son las normas, polticas, mecanismos y procedimientos
disponibles para diseminar la informacin entre los usuarios internos de la empresa, entidades
externas a ella y pblico en general. Mediante el uso de "crculos concntricos de acceso" en el
que el primer anillo interior es de uso exclusivo de los altos directivos , los niveles inferiores
estn reservados para los ejecutivos, los intermedios para el personal, y los exteriores para
interesados ajenos de la empresa con diversos grados de autorizacin, como por ejemplo con la
banca solo interesa lo relacionado al manejo de las cuentas, al gobierno le compete el estado
contable y fiscal, mientras que al pblico los aspectos ligados con la imagen de la empresa y la
cartera de bienes y servicios que comercializa.

Flujo de informacin. Es el esquema que emplea para transferir datos y ejecutar procesos tanto en
el mbito interno de la compaa, como en el externo con entidades autorizadas y pblico en
general. En donde para el primer nivel se aprovecha los ambientes de base de datos, grupos de
trabajo y work flow; mientras que para el segundo los relacionados con el EDI (electronic data
interchange) y la transmisin de documentos via XML, y para la tercer capa se aprovecha el
Internet para promocin y comercio electrnico Desafos de la globalizacin. Como
consecuencia del ensanchamiento de las operaciones comerciales de la organizacin, las TI
encaran diversos retos en el diseo de sus estrategias, desarrollo de SI y prestacin de servicios
relacionados al idioma del consumidor, esquemas tcnicos para el establecimiento de enlaces,
aspectos legales que norman la comercializacin y las diferencias culturales que obligan a
"tropicalizar" una aplicacin, entre otras muchas diferencias.

Cdigo tico. Las TI son un medio que permite modelar el antecedente, estado, desarrollo y
expectativas de cualquier empresa, por lo que son un claro ejemplo de la condicin en la que se
encuentra, as como de los valores que animan el quehacer cotidiano de la organizacin, como
por ejemplo, si sta se compromete en desarrollar y mantener estndares de calidad y servicio al
cliente, as como de cumplir con sus compromisos ante proveedores y sus obligaciones ante las
autoridades, los SI debern apoyar estas iniciativas, debiendo estar a la altura de esas
pretensiones por lo que desde su infraestructura y hasta su forma de operacin y contenido de
informacin tambin debern reflejar esos principios, disponiendo por ejemplo de software legal,
procesos de cmputo confiables y perfectamente auditadles.

Solvencia propia. Es el saldo resultante entre el nivel de implementacin de las estrategias de TI
y de satisfaccin a los requerimientos de informacin que brindan a la organizacin echando
mano de recursos propios, versus los que obtienen por la contratacin de servicios a despachos.


6.1.3 Perspectivas para Formular un Modelo
En funcin a la antigedad de la empresa y al tiempo que tiene empleando las TI, se determinan
las caractersticas del modelo de arquitectura de TI actual y los planes de desarrollo que se
propone alcanzar. Si es una compaa que se va a constituir es importante considerar la presencia
y aportacin que las TI pueden ofrecer al negocio para que desde su instrumentacin se integren
tambin los elementos necesarios para su participacin desde la fundacin. En caso de que se
trate de una organizacin ya establecida pero que an no goza de los beneficios de las TI, se debe
hacer un labor de convencimiento para explicar las ventajas que obtendr al invertir en TI.

Finalmente, si una compaa que ya tiene tiempo operando y que adems tambin ha venido
empleado las TI, es necesario en este caso insistir en la necesidad de mantener actualizada la
estrategia, infraestructura y procesos de TI para conservar y elevar el nivel de competitividad del
negocio; ya que es un elemento clave de la organizacin que no puede descuidarse ni quedarse
rezagado tecnolgicamente hablando. Para ello, ser determinante la experiencia adquirida en el
uso de las TI en la empresa y la evaluacin que de ella tienen los directivos, ya que si han
satisfecho las expectativas y han recuperado su inversin estarn dispuestos a apoyar la existencia
y crecimiento del rea de sistemas, de lo contrario sern escpticos a autorizar nuevas iniciativas.

Ante la variedad de tipo de situaciones entre la empresa y las TI, los procesos que se realizan
pueden ser distintos en la intencin inicial de su planteamiento original, pero idnticos en la
esencia de sus iniciativas y de sus procesos a lo largo de su instrumentacin, por lo que es
necesario identificar plenamente el escenario que encara el responsable de TI en la organizacin a
efecto de formular la propuesta que corresponda a las siguientes posibilidades:

Fundacin de la empresa, acompaada de las TI. La persona que abandere la iniciativa de incluir
el uso de las TI desde la puesta en marcha de las operaciones de una nueva empresa, puede ser un
socio de la organizacin naciente, un allegado de confianza de los accionistas, un especialista que
ellos inviten a exponer sus iniciativas, un despacho que les ofrece la consultora al respecto, o
bien un candidato a ser contratado, quien dispone del conocimiento y experiencia en el campo.
Este personaje (o grupo de gente) se ocupar de formular una propuesta de modelo de TI acorde
con los intereses de la empresa, justificar la iniciativa y en su caso instrumentarla.

Incorporacin de TI a una empresa en operacin. El lder de la iniciativa de agregar las TI a un
negocio en plena operacin, es un personaje con los nexos descritos en el caso anterior, la
diferencia estriba en que deber esforzarse en argumentar debidamente las ventajas, beneficios,
reduccin de costos, recuperacin de inversin y generacin de nuevos ingresos, que las TI
proveern a la empresa con lo cual mejorar la situacin que priva actualmente; adems de prever
los cambios, reacciones y ajustes que se advierten ante tal propuesta y la forma de encararlas; de
no hacerlo as, el empresario no apreciar la necesidad de ningn cambio

Sostenimiento de las TI en la operacin de una empresa. Cuando ya existe un periodo en el que se
ha venido empleando las TI en el seno de una organizacin, se cuenta ya con una experiencia,
una evaluacin y una postura que determina el grado de importancia que las TI representan para
la compaa. Tambin se disponen de elementos para calificar el desempeo del personal, los
gastos de operacin, los costes de inversin, la funcionalidad de los SI, las implicaciones en el
manejo de los recursos de cmputo y el nivel de dependencia adquirido por la empresa de las TI.


Ante tal antecedente, el responsable de las TI (quien seguramente es un ejecutivo contratado)
deber esmerarse en corregir las deficiencias hasta el momento observados, mejorar la prestacin
de los servicios, extender el alcance de los SI actuales, eficientar el manejo de costos, establecer
las medidas para satisfacer nuevos requerimientos y argumentar cualquier cambio de plataforma
tecnolgica. Otros aspectos que deber dejar en claro, son las estrategias de TI en materia de
alineamiento con el negocio, fortalecimiento de los patrones de negocio, generacin de nuevas
opciones de negocio, nivel de competitividad alcanzado en el medio de las TI y en particular en
el mercado; de lo contrario, difcilmente se aprobar alguna nueva iniciativa.

6.2 DEFINIR LOS FLUJOS DE TRABAJO
6.2.1 Procesos de Trabajo
A partir de las perspectiva con la que se formule la primer versin del modelo de TI (para los
primeros dos casos) o bien los subsecuentes (en el tercer escenario); ste cubrir las distintas
aristas relacionadas con los diversos componentes de la arquitectura y a determinar la forma para
su adquisicin y reemplazo; por lo que deber integrar los siguientes procesos de trabajo:

Estrategias de TI. Es el proceso clave que establece el rumbo del empleo de las TI en la
organizacin, quien determina las opciones que han de instrumentarse, se encarga de promover
las iniciativas y obtener el apoyo para su puesta en prctica, y en cuyas manos descansa el
beneficio que se puede brindar a todos los miembros de la organizacin y al propio negocio con
la participacin de las TI.

Constitucin del cuerpo tcnico. El primer proceso se avoca a la integracin del personal
especialista en TI y en su caso la contratacin de servicios, es decir al "humanware", al
establecimiento de la estructura organizacional con los niveles, funciones y responsabilidades que
conformarn al rea de sistemas y a la cartera de proveedores.

Integracin de la infraestructura. Se enfoca al acondicionamiento de instalaciones, provisin de
servicios, adquisicin, accesorios y consumibles, renta de bienes y servicios, contratacin de
medios de comunicacin, en fin todos los elementos que componen a la infraestructura de TI.

Marco logstico. Establecimiento de los lineamientos de administracin del personal; la
planeacin y control de proyectos; los mtodos y tcnicas de la ingeniera de sistemas; los
estndares de documentacin y programacin; mecanismos de implementacin, operacin,
mantenimiento y auditoria a los sistemas entre otros elementos.

Plataforma tecnolgica. Representa la opcin de tecnologa por la cual se ha inclinado la directiva
de TI, para establecer el ambiente de proceso de datos, el tipo de equipo de cmputo, la marca de
software, la topologa de la red de comunicaciones, la arquitectura de datos y SI a desarrollar y
las especificaciones que deben cubrir las aplicaciones desde su concepcin y hasta su operacin

Construccin y mantenimiento de los SI. Constituye la funcin sustantiva del rea de las TI, en
donde pone en prctica las iniciativas de desarrollo tecnolgico, creacin de SI, atencin a
requerimientos al usuario y incorporacin a nuevas aplicaciones que generen negocio.


Operacin de los SI. Es la traduccin de las iniciativas, esfuerzos y proyectos de TI, cuyo afn es
el que los directivos, ejecutivos y personal de la empresa a quienes est dirigido los SI los operen,
adems de otros usuarios finales externos como clientes, proveedores, bancos y gobiernos
conforme al rol que les compete, y que a travs de su aprovechamiento sus expectativas resulten
satisfechas plena y oportunamente.

Actualizacin. Cubre las actividades de investigacin y desarrollo tecnolgico que la propia
empresa realiza en materia de TI y que tambin advierte en el mercado, la cuales pueden aportar
beneficios a la organizacin. Tambin considera, las iniciativas de modernizar y sustituir
recursos, esquemas de proceso, aplicaciones y SI por otros que aportan tecnologa.

Capacitacin. Se orienta a diversos fines, por ejemplo a mantener actualizado al personal tcnico
de TI en el uso de nuevas herramientas; a adiestrar al usuario en el manejo de un nuevo SI o
versin de este. Tambin se requiere capacitar al personal cuando hay un cambio de plataforma
tecnolgica que altera la forma tradicional de trabajo y empleo de recursos.

Mantenimiento. Es el cuidado que se brinda al estado y funcionamiento de los SI para corregir
fallas y agregar nuevas funcionalidades que el usuario demanda con el paso del tiempo. Mientras
que la conservacin se destina al cuidado, mantenimiento preventivo y correctivo, as como al
reemplazo de los bienes inmuebles, activos y accesorios que componen la infraestructura de TI.

Auditoria y evaluacin. Se interesa en supervisar y calificar el desempeo de los SI, la calidad y
veracidad de la informacin, el manejo de los recursos y la actuacin del personal tcnico; a
efecto de advertir fallas y problemas, requerir correcciones o bien reemplazos, establecer el nivel
de calidad en la prestacin de servicios y el grado de eficiencia en el uso de los recursos.

6.2.2 Flujo de Trabajo
El modelo de arquitectura de las TI representa por s mismo un ambiente donde concurren
diversos procesos que interactan en forma armnica por medio de un flujo de trabajo general,
como el que se muestra en la Figura 43, el cual a su vez aglutina a diversos flujos de trabajo
contenidos en cada proceso, como por ejemplo existe un flujo entre los procesos de construccin
y mantenimiento de los SI, con los de operacin y mantenimiento; los cuales a su vez disponen
de sus propios flujos como el ciclo de desarrollo de SI, los procedimientos de explotacin de una
aplicacin y las tareas que se emprenden para mantener y actualizar un SI, cada una de ellas se
concibe como un flujo el cual pude inclusive contener a otros ms especficos

La vida del empleo de las TI se traduce en s misma como un flujo de trabajo caracterizado por
un ciclo donde se conciben iniciativas, se alumbran proyectos, hay un crecimiento en el
desarrollo de los proyectos, existe un aprovechamiento de los productos, quienes a su vez
demandan atencin, vigilancia y sustitucin; todo esto para que al final se concluya con un ciclo
y dar paso a uno nuevo. El diseo, manejo y administracin de los diversos flujos de trabajo
demanda una consideracin especial de la naturaleza del proceso, la identificacin plena de las
personas y las reas involucradas, el suministro y disposicin oportuna de los recursos, el
ordenamiento meticuloso de las secuencias de tareas y la consideracin de labores a realizar en
paralelo, amn del manejo de los posibles resultados que el procedimiento arroja.


Figura 43. Flujo de Trabajo.

Tambin incluye una atencin a la informacin, documentos y registros que se usan en cada una
de las actividades, los puntos de control y flujos de retroalimentacin que se provocan, adems de
calcular el tiempo razonable que es necesario para la ejecucin de la tarea y dar pasa a la
precisin de una agenda que programa los momentos, periodos y duracin de las actividades.

6.2.3 Operacin del Workflow
Mientras que la automatizacin ha conseguido aumentar la eficacia en los procesos industriales
en grandes rdenes de magnitud; en los procesos administrativos solo se alcanzado un pequeo
ascenso frente a la labor manual. Es por esta razn que la incorporacin de aplicaciones de
Workflow brindan ventajas significativas a la organizacin para elevar el desempeo de esta rea
al considerar facilidades para el trabajo en grupo", el manejo de informacin sin papel, la
programacin de actividades y el control de eventos, entre otros mltiples servicios.

Los sistemas de Workflow permiten soportar los clsicos circuitos de expedientes directamente
sobre una red de ordenadores, recurriendo al papel slo cuando es necesario. Por medio de un
motor de workflow situado en el servidor de la red; se encarga de encaminar el flujo de los
expedientes de acuerdo con las reglas establecidas, facilitando las tareas de los usuarios al
proveerlos de los documentos y formularios electrnicos, acceso a bases de datos y ordenadores
centrales, as como el enlace con otras aplicaciones informticas. Todos estos servicios son
programados y operados en un ambiente grfico de trabajo el cual resulta muy sencillo de operar

Las herramientas de gestin documental permiten mantener la informacin sin soporte de papel,
sobre una red informtica, los documentos son digitalizados y almacenados en unidades de gran
capacidad, los cuales son administrados por herramientas que ofrecen facilidades para analizar,
gestionar y localizar todo el acervo disponible en la organizacin.


Estos servicios se integran con las aplicaciones de trabajo en grupo, tales como "Lotus Notes" o
"Microsoft Exchange", que aaden las facilidades de coordinacin y comunicacin entre equipos
de trabajo, workflow, correo electrnico, manejo de aplicaciones de escritorio y personales de los
empleados, reuniones de red interactivas, acceso a bases de datos, sistemas internos y
aplicaciones externas de Web.

Toda esta cobertura de soportes es controlada por una serie de procedimientos y reglas que
regulan las productos que se instalan, las aplicaciones que se operan, los usuarios que las
explotan, los niveles de seguridad y acceso que debern observar en el empleo de los sistemas,
los procesos de trabajo en grupo en los que participan, las actividades que realizan, las
caractersticas de los procesos que se ejecutan, la informacin requerida, los flujos que se
observan y los resultados que arrojan; todo esto reunido en un solo ambiente de trabajo.

Los sistemas de workflow son una especie de integradores de la organizacin en donde se
identifican los actores, sus roles, escenarios, instrumentos y reglas de actuacin; acordes con los
intereses de la empresa. Es por ello que la composicin de un modelo de workflow implica la
participacin de diversos tipos de elementos como los que se muestran en la Figura 44, en donde
aparece el empleo de base de datos, sistemas relacionados con clientes, procesos y actividades; la
generacin de productos a cargo de los procesos de inteligencia de negocios que aprovechan el
data warehouse y herramientas OLAP para el anlisis de informacin. Tambin aparece la
asistencia a la gestin empresarial, y a la operacin de "Call centers" y funcin de telemarketing.

Figura 44. Arquitectura de Soluciones Workflow.

Todo esto se implementa en ambientes de Internet, Intranet y Extranet, en donde la
instrumentacin de los modelos de flujo de trabajo es realizada con altos niveles de integracin,
flexibilidad, proactividad y productividad; en un entorno de servicio continuo que se encarga del
monitoreo de procesos, actividades, empleo de recursos y cumplimiento de compromisos.


6.3 PROCESOS PARA SU INSTRUMENTACIN
6.3.1 Entorno
El mercado actual obliga a las empresas a procurar el mximo aprovechamiento de sus recursos,
la ejecucin eficiente de sus actividades, la generacin de productos y servicios de alta calidad y
desarrollo de una posicin competitiva dentro de la arena que corresponde a su objeto social, a
efecto de consolidar su presencia como entidad productora de bienes, prestadora de servicios o de
atencin a la comunidad. Es por eso que las tareas de operacin, planeacin, direccin y control
requieren ser complementadas por el apoyo logstico, tecnolgico y de servicio que las TI pueden
ofrecer para encarar la diversidad de situaciones que se presentan en su quehacer cotidiano.

Sin embargo, ante el vertiginoso desarrollo de las TI, la diversidad de productos y servicios que
oferta como tecnologa emergente y el propio dinamismo de las organizaciones; son factores que
han provocado un concepto confuso de la naturaleza, alcances, requerimientos y beneficios que
las TI pueden aportar a una empresa. An y cuando existe un reconocimiento generalizado de la
necesidad de su utilizacin como un elemento clave para el xito de la compaa, no todos los
empresarios tienen claro que y cmo invertir, qu tecnologa utilizar, cmo garantizar el retorno
de inversin, o cmo lograr una ventaja competitiva a travs del uso de las TI.

Entre los peligros que corren los directivos al momento de considerar la inversin en TI para su
organizacin estn los "espejismos" fomentados por la constante publicidad de marcas y
servicios, o por la falsa percepcin de que poseer lo ltimo en tecnologa es garanta de xito.
Estas creencias errneas alumbran proyectos tecnolgicos poco rentables, o cuyos resultados no
corresponden a las expectativas originales ni a las inversiones realizadas.

Es bajo este contexto, que los empresarios tienen que echar mano de los recursos con que cuentan
para guiar y definir el rumbo tecnolgico dentro de las organizaciones que encabezan. Sin
embargo, muchas ocasiones esta va no est bien cimentada en un anlisis bien fundamentado ni
es congruente con las necesidades y posibilidades de la compaa. Por lo que es necesario
adquirir antes que nada un conocimiento amplio de la empresa, su visin y objetivos estratgicos
a corto, mediano y largo plazo, la naturaleza de los productos y servicios que oferta, los procesos
de negocio que realiza, la infraestructura de recursos y procesos organizacionales, sus reas de
oportunidad , deficiencias operacionales y capacidad de inversin.

6.3.2 Premisas
Ante todo las TI se orientan a participar en un ambiente real de trabajo y a travs de la
informacin que manejan, representan modelos del pasado, presente y expectativas futuras de la
organizacin, por lo que toda iniciativa de empleo, debe estar fundamentada en las verdaderas
posibilidades que las TI pueden ofrecen a la compaa a luz del giro, tamao, procesos de
negocio requerimientos y capacidades de inversin de cada organizacin; por tal motivo, antes
que presentar un plan para la implementacin del modelo de arquitectura de TI, es necesario
tomar en cuenta las siguientes premisas:

Identificar cmo:
Se resuelven las necesidades inmediatas y se perfeccionan las operaciones.
Se soportan las metas estratgicas del negocio.


Se potencialaza el negocio.
Se reduce la brecha entre dnde se encuentra la organizacin y dnde se quiere estar.
Se contribuye al logro de una ventaja competitiva.
Se obtiene informacin confiable y oportuna para la toma de decisiones.

Garantizar la mejor inversin:
Conforme a los objetivos estratgicos de la organizacin.
En el aprovechamiento de tecnologa propia o de terceros.
En la inversin de tecnologas emergentes que promueven aplicaciones y recursos novedosos.
Ventaja tecnolgica y posicin competitiva en el mercado de TI.
Flexibilidad para ajustarse a las necesidades cambiantes de la organizacin.
La evaluacin de proveedores y anlisis costo beneficio de sus productos y servicios.

Reconocer el estado de la empresa y su situacin en materia de TI:
La orientacin y contenido del plan de uso de las TI depende de si el negocio se va a crear, es
nuevo o ya tiene cierta permanencia en el mercado.
La consideracin y uso que previamente se la ha otorgado a las TI en la empresa, influir el
esfuerzo en persuasin, justificacin y compromiso que la iniciativa proponga.
Cuando no existen antecedentes, prcticamente cualquier propuesta debe partir de "cero",
considerando la posibilidad de que los tomadores de decisiones carezcan de conocimiento
alguno al respecto.
Mientras que si ya hay experiencia en el uso de TI, la propuesta debe considerar como superar
deficiencias y problemas que se han tenido hasta el momento; debe procurar mejorar la
eficiencia de los procesos, la calidad de los productos, la confiabilidad de los servicios y la
optimizacin de costos antes que proponer cualquier nueva inversin.
Las iniciativas para reemplazar sistemas, esquemas de trabajo, equipo, plataformas y
cualquier otro elemento que est en uso; deber fundamentarse el porqu es necesaria la
sustitucin, cuales son las deficiencias, identificar las bondades de la propuestas, los planes
de retorno y la relacin de beneficios que se esperan obtener de ella.

Atributos de las estrategias de TI:
Se formula a partir de un conocimiento amplio de la organizacin.
Orientada a resuelven problemas a diferentes plazos.
Dedicada a satisfacer las necesidades de la organizacin y a lograr su alineacin con las
estrategias del negocio.
Debe desarrollar una visin integral que considere los procesos de negocio, la infraestructura
y procesos de la organizacin, as como el factor humano.
Procurar la mejor inversin, el menor tiempo y el equilibrio econmico, de acuerdo con los
intereses de la empresa.
Identifica y argumenta los beneficios de su implantacin para justificar la inversin
Las TI deben contribuir de manera significativa a incrementar el valor que perciben los
clientes y a obtener ventajas estratgicas difciles de imita.r
Promocin de nuevos esquemas de negocio que brinden una competitividad adicional a la
empresa.


6.3.3 Proceso de Instrumentacin
El proceso para llevar a cabo la instrumentacin de un modelo de arquitectura de TI se
documenta en el "Plan de Desarrollo Informtico" (PDI) en el que se describen sus
caractersticas, alcances, recursos, procedimientos, presupuestos, resultados y beneficios que se
proponen lograr, todo esto bajo la conduccin de una estrategia de TI. Al disponer de un plan
estratgico de sistemas integral para cubrir todas las expectativas de la organizacin, permitir
definir las inversiones a realizar en infraestructura, identificar las reas de oportunidad que
existan, precisando los beneficios que emanarn de la iniciativa.

Sin embargo la propuesta descrita en el PDI, debe ir acompaada por una metodologa para
dirigir el proceso de instrumentacin en el que se describan las etapas, actividades y resultados
que habrn de realizarse para dar vida a sus iniciativas y en conjunto implementar el modelo de
TI que se propone. Dicho proceso se compone de las siguientes fases:

Diagnstico. Se orienta al anlisis y evaluacin de la situacin de la empresa para precisar su
estado, intereses y necesidades en materia de TI, mediante el desarrollo de las siguientes tareas:

Conocimiento de los procesos de negocio de la organizacin, su visin y objetivos
estratgicos.
Identificacin de las brechas entre dnde se encuentra la empresa y en dnde quisiera estar en
los prximos aos.
Definicin de los objetivos del estudio en trminos operacionales medibles.
Descripcin de las oportunidades de mejora para cada una de las cadenas de procesos.
Definicin de un nuevo modelo operativo.

Investigacin. Se encamina a determinar que opciones tecnolgicas de TI son apropiadas para
recomendar su aplicacin en el empresa al:

Identificacin del tipo de aplicaciones requeridas por la empresa.
Determinar la clase de tecnologa, infraestructura y recursos necesarios para implementarla.
Establecer el perfil requerido por el personal y los servicios de outsourcing para el empleo de
las iniciativas consideradas.
Formular los presupuestos, condiciones de compra y contratacin de los recursos y servicios
contemplados.
Evaluar las propuestas desde un punto de vista tcnico, econmico y logstico, a efecto de
identificar a los mejores proveedores y candidatos.
Seleccionar las ofertas y conformacin del modelo de bienes, servicios, proveedores y
personal que propone integrar.

Diseo. Se concentra en formular la estructura del modelo de arquitectura en TI y precisar los
elementos que lo conformaran a travs de:
Identificar aquellos puntos susceptibles a ser mejorados sustancialmente a travs de las TI.
Concebir la solucin tecnolgica.
Describir la arquitectura de TI.


Presentar los componentes que integran al modelo de TI.
Justificar la propuesta.
Formular la estrategia para su instrumentacin.
Obtener la aceptacin de la iniciativa.

Instrumentacin. Se dedica a crear el modelo de TI autorizado mediante el desarrollo de las
siguientes tareas:

Obtencin del presupuesto de acuerdo con el calendario de ejercici.o
Integracin del cuerpo tcnico.
Habilitacin de la infraestructura de recursos de TI.
Formulacin del marco logstico.
Instrumentacin de la plataforma tecnolgica.
Creacin, operacin y mantenimiento de los sistemas de informacin.
Capacitacin a usuarios y personal tcnico.
Mantenimiento y conservacin de la infraestructura.

Retroalimentacin. Es el proceso de supervisin, control de resultados, evaluacin, reformulacin
del modelo y planteamiento de la nueva versin:

Control de calidad de los productos y servicios prestados.
Auditoria y evaluacin del funcionamiento del modelo de TI.
Deteccin del grado de satisfaccin del usuario de los sistemas.
Medicin del grado de rendimiento, desempeo y eficiencia de la infraestructura.
Anlisis de costos y retorno de la inversin.
Identificacin y atencin de nuevos requerimientos.
Deteccin de nuevas tecnologas y aplicaciones, as como tendencias del mercado.
Actualizacin de recursos, aplicaciones y de la plataforma tecnolgica.


CONCLUSIONES

CONCLUSIONES
Las Tecnologas de la Informacin representan hoy un da una activo de sumo valor en el seno de
las organizaciones y de las naciones, en el que descansan innumerables funciones cotidianas del
quehacer humano. Es por ello que las empresas pblicas y privadas, as como la sociedad en su
conjunto, deben prestar ms atencin a las tendencias, investigaciones y productos en desarrollo
que vendrn alterar an ms la vida de los negocios y del ser humano.

De frente a tal perspectiva, es necesario que investigadores, docentes, profesionistas y estudiantes
de las diversas ramas de las TI, integren una visin multidisciplinaria de alcance global ante los
fenmenos sociales producidos por el uso de las nuevas tecnologas. Es en este campo, en el que
se inscribe el presente trabajo, el cual parte de una visin estratgica de planeacin en las
empresas y considera los modelos de organizacin que permiten su implementacin. Con base a
esta plataforma, se proponen los cambios de organizacin, procedimientos e infraestructura
tecnolgica a efecto de adaptar no solamente las funciones adjetivas de las empresas, sino
tambin las sustantivas y las formas de hacer negocio.

Bajo esta inercia, el Reporte Tcnico insta a procurar el alineamiento de las Tecnologas de la
Informacin al negocio y a explorar nuevas formas de servicios y productos que representen
novedosas fuentes de ingreso para las empresas. Ante tales retos, se hace necesario incorporar
paradigmas adicionales de procesamiento de datos como son los Datawarehouse, la Inteligencia
de Negocios y el Workflow, amn de impulsar el empleo de sistemas de informacin en lnea,
tiempo real, basados en Web y de soporte a la toma de decisiones.

Bajo este escenario, el Reporte Tcnico concluye con una propuesta para establecer una
Arquitectura Tecnolgica que promueva el alineamiento de las TI al negocio basada en las
fortalezas y objetivos de la organizacin. Por tanto, en la investigacin se considera la
incorporacin de las TI como agente de cambio de las organizaciones y en los pases.

Entre las lneas de trabajo futuro estn: La extensin de las TI al conocimiento al integrar las
aportaciones de la Inteligencia Artificial, la Computacin Inteligente y las Ciencias Cognitivas,
de tal manera que la informacin adquiera significado, los sistemas y aplicaciones extiendan sus
alcances tradicionales, impulsando a la Internet de una red de informacin a una de
conocimiento.

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. Edition, USA. 1989; pp. 450.

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Impreso en los Talleres Grficos
de la Direccin de Publicaciones
del Instituto Politcnico Nacional

Revillagigedo 83, Centro Histrico, 06070, Mxico, D.F.

Enero de 2006. Edicin: 1,000 ejemplares

Diseo Portada. Alejandro Pea Ayala
Fotografa de la Portada:
Longyearbyen, 78 Norte, Expedicin al rtico Noruego, Febrero 2005

ISBN: 970-94797-5-X # 001

Las Tecnologas de la Informacin representan un campo
en plena expansin que ha dado vida a una amplia
variedad de bienes, servicios, mtodos, procedimientos y
herramientas. Las Tecnologas de la Informacin no solo
buscan hacer ms eficiente el quehacer cotidiano de las
personas y la actividad de las organizaciones, sino que
adems busca contribuir a la forma de hacer negocio de
las empresas y ampliar su cartera de oferta.

Tecnologas de la Informacin conjugan aportaciones de
la Informtica, la Computacin, las Comunicaciones y los
Sistemas. Conjugan un amplio acervo logstico de
conocimientos que privilegian la eficacia, la economa, la
optimizacin, y la disponibilidad de sus soluciones.

Desde el punto de vista estratgico, las Tecnologas de la
Informacin estn ocupando un sitio privilegiado, que ha
trascendido de la labor adjetiva a la sustantiva. Puesto
que no solo es un factor para la reduccin de costos y el
aumento de la eficiencia, sino tambin es un socio en el
desarrollo de nuevos nichos de negocio.

En este ejemplar, se ofrece al lector una serie de
elementos para promover el alineamiento de las
Tecnologas de la Informacin en la organizacin. Para
ello, los captulos se dedican a la planeacin estratgica,
los modelos de organizacin, los cambios en las
organizaciones y al alineamiento en la empresa.

La obra se dirige a los estudiantes, profesionistas y
especialistas del mbito de los sistemas, la Informtica y
la Computacin, que estn interesados en encausar la
participacin de las Tecnologas de la Informacin en la
forma de hacer negocio en las organizaciones.

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