000686601

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ADMINISTRAO DE EMPRESAS

Eduardo Zimmer Sampaio

CAPITAL DE RISCO COMO ALTERNATIVA DE FINANCIAMENTO DE
EMPRESAS DE MDIO PORTE

Porto Alegre
2008
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Trabalho de concluso de curso de graduao
apresentado ao Departamento de Cincias
Administrativas da Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, como requisito parcial para a
obteno do grau de Bacharel em Administrao.
Orientador: Prof. Oscar Claudino Galli

Porto Alegre
2008

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Conceito final:

Aprovado em ........ de ..........................de..........

BANCA EXAMINADORA

___________________________________
Prof. Dr. ..................................... Instituio

___________________________________
Prof. Dr. ..................................... Instituio

___________________________________
Prof. Dr. .................................... Instituio

___________________________________
Orientador Prof. Dr. ............... Instituio

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DEDICATRIA

Dedico este trabalho para a minha querida famlia, especialmente minha esposa
Bruna, minha filha Maria Eduarda e a meu pai, que iniciou a empresa em que
trabalhamos e que foi objeto de estudo deste trabalho.

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AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar, agradeo a Deus por ter uma famlia maravilhosa e agradeo
muito a todos os professores que contriburam de alguma forma para que eu
alcanasse um maior crescimento pessoal e que contriburam direta ou
indiretamente com a elaborao deste trabalho. Agradeo, em especial, ao meu
professor orientador, Doutor Oscar Claudino Galli, por disponibilizar seu precioso
tempo e sua inestimvel sabedoria para que eu pudesse elaborar este trabalho.

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RESUMO:

Este trabalho contempla um estudo de caso da empresa Sampaio Ferro e Ao Ltda. e o objetivo a ser
atingido foi o de beneficiar a empresa atravs de uma forma no convencional no Brasil de financiar o
crescimento de empresas: captar recursos junto a um fundo de private equity. Para isso, o trabalho
apresenta quais seriam os passos necessrios para habilitar a empresa para receber tais recursos,
alm de comparar private equity e Bovespa Mais e comparar com a captao atravs do BNDES.
Atravs deste estudo, espera-se que ele sirva como um guia para empresas que compartilhem do
mesmo objetivo de crescimento sustentvel do negcio. A pesquisa aponta a favor da utilizao do
private equity como alternativa de financiamento de empresas.

PALAVRAS-CHAVE: Private Equity, Capital de Risco, Plano de Negcios, Avaliao de
Empresas, Estrutura de Capital, Governana Corporativa, Empresas Familiares, Estratgia
Empresarial

ABSTRACT:

This work brings the Sampaios case study and the objective to be achieved was to benefit the
business through one not so conventional way in Brazil to finance the growth of the businesses: get
capital with private equity funds. For that, the work shows what would be the steps for the company to
be ready to get that resources, the comparison of getting the private equity resources and doing an
Initial Public Offer at Bovespa Mais and the comparison between private equity and getting resources
through BNDES.Through this study, its expected that it Will serve as a guide to the companies that
share the same objective of susteinable growth of its business. This research favours the use of
private equity as a business financing alternative.

KEYWORDS: Private Equity, Venture Capital, Angel Capital, Business Plan, Valuation, Capital
Structure, Corporate Governance, Family Business, Corporate Strategy

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LISTA DE ILUSTRAES

Grfico 1 .................................................................................................................................................3
Quadro 1 .................................................................................................................................................3
Quadro 2 ...............................................................................................................................................12
Quadro 3 ...............................................................................................................................................19
Figura 1 .................................................................................................................................................32
Figura 2 .................................................................................................................................................32
Figura 3 .................................................................................................................................................33
Figura 4 .................................................................................................................................................33
Figura 5 .................................................................................................................................................37
Grfico 2 ...............................................................................................................................................47
Grfico 3 ...............................................................................................................................................49
Grfico 4 ...............................................................................................................................................50
Quadro 4 ...............................................................................................................................................52
Figura 6 .................................................................................................................................................60
Grfico 5 ...............................................................................................................................................65
Grfico 6 ...............................................................................................................................................66
Grfico 7 ...............................................................................................................................................66
Grfico 8 ...............................................................................................................................................72
Grfico 9 ...............................................................................................................................................73
Grfico 10 .............................................................................................................................................73
Grfico 11 .............................................................................................................................................74
Grfico 12 .............................................................................................................................................74
Grfico 13 .............................................................................................................................................75
Quadro 5 ...............................................................................................................................................76

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 ................................................................................................................................................22
Tabela 2 ................................................................................................................................................47
Tabela 3 ................................................................................................................................................48
Tabela 4 ................................................................................................................................................48
Tabela 5 ................................................................................................................................................49
Tabela 6 ................................................................................................................................................63
Tabela 7 ................................................................................................................................................65
Tabela 8 ................................................................................................................................................67
Tabela 9 ................................................................................................................................................68
Tabela 10 ..............................................................................................................................................69
Tabela 11 ..............................................................................................................................................70
Tabela 12 ..............................................................................................................................................78
Tabela 13 ..............................................................................................................................................79
Tabela 14 ..............................................................................................................................................80
Tabela 15 ..............................................................................................................................................81
Tabela 16 ..............................................................................................................................................82
Tabela 17 ..............................................................................................................................................83

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LISTA DE ABREVIATURAS

a.a. Ao ano
APIMEC Associao dos Profissionais de Investimento do Mercado de Capitais
ABVCAP Associao Brasileira de Venture Capital e Private Equity
ARD American Research and Development
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social
BNDESPAR BNDES Participaes
BP Balano Patrimonial
BRIC Brasil, Rssia, ndia e China
BSC Balanced Scorecard
CAGR Compound Annual Growth
CFC Conselho Federal de Contabilidade
CLT Consolidao das Leis do Trabalho
CPD Centro de Processamento de Dados
CRC Conselho Regional de Contabilidade
CVM Comisso de Valores Mobilirios
DFPs Demonstraes Financeiras Padronizadas
DRE Demonstrativo de Resultado do Exerccio
EBITDA Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization LAJIDA em Portugus
ERP Enterprise Resource Planning, ou sistema de gesto integrado
EUA Estados Unidos da Amrica
FINAME Agncia Especial de Financiamento Industrial
FINEP Financiadora de Estudos e Projetos
IANs Informaes Anuais
IBGC Instituto Brasileiro de Governana Corporativa
IBS Instituto Brasileiro de Siderurgia
IEE Instituto de Estudos Empresariais
IISI International Iron and Steel Institute
INDA Instituto Nacional dos Distribuidores de Ao
IPO Initial Public Offer
ITRs Informaes Trimestrais
LAJIDA Lucro Antes de Juros, Impostos, Depreciao e Amortizao
MDICE Ministrio de Desenvolvimento da Indstria e Comrcio Exterior
MIT Massachussets Institute of Technology
NP Nota Promissria
OAB Ordem dos Advogados do Brasil
OPA em Portugus - Oferta Pblica de Aes
PCP Planejamento e Controle da Produo
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PE Private Equity, fundo de capital de risco
PIB Produto Interno Bruto
PUCRS Pontifcia Universidade Catlica do Rio Grande do Sul
PwC PricewaterhouseCoopers
RH Recursos Humanos
SEC Security and Exchange Commission
SELIC Sistema Especial de Liquidao e Custdia
SIMECAN Sindicato Patronal dos Metalrgicos de Canoas
SWOT Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats (Foras, Fraquezas, Oportunidades e
Ameaas)
TI Tecnologia da Informao
TIR Taxa Interna de Retorno
VC Venture Capital
VPL Valor Presente Lquido
VS. Versus
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SUMRIO

INTRODUO .................................................................................................................................1

1. O PRIVATE EQUITY COMO ALTERNATIVA DE FINANCIAMENTO DE EMPRESAS ................8
1.1. O QUE O FUNDO DE PRIVATE EQUITY ............................................................................8
1.2. COMO SE HABILITAR PARA CAPTAR RECURSOS JUNTO AO FUNDO ..........................10
1.2.1. Governana corporativa ..............................................................................................10
1.2.2. Auditoria externa ..........................................................................................................12
1.2.3. Formulao de um plano de negcios (business plan) ............................................14
1.2.4. Carta de confidencialidade e auditoria geral de riscos (due dilligence) .................15
1.2.5. Term sheets / engagement letters ou cartas de inteno .........................................16
1.2.6. Negociao e elaborao do contrato e acordo de acionistas ................................16
1.2.7. Monitoramento da performance da empresa .............................................................17
1.2.8. Estratgia de sada do fundo .......................................................................................18
1.3. O BOVESPA MAIS .................................................................................................................20
1.4. CAPTAO NO BNDES ........................................................................................................24

2. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ......................................................................................26
2.1. PLANO DE NEGCIOS SAMPAIO FERRO E AO ..............................................................27
2.1.1. Sumrio executivo ........................................................................................................28
2.1.2. Caracterizao ..............................................................................................................31
2.1.3. Histrico ........................................................................................................................34
2.1.4. Estrutura de pessoal ....................................................................................................35
2.1.5. Mercado .........................................................................................................................45
2.1.6. Comercial e marketing .................................................................................................56
2.1.7. Tecnologia .....................................................................................................................57
2.1.8. Produtos e servios .....................................................................................................57
2.1.9. Anlise SWOT ...............................................................................................................60
2.1.10. Projeto/estratgia de crescimento ..........................................................................60
2.1.11. Informaes econmico-financeiras .......................................................................65
2.1.12. Projees financeiras ...............................................................................................75
2.2. O BOVESPA MAIS .................................................................................................................84
2.3. CAPTAO NO BNDES ........................................................................................................84
2.4. HABILITAO ........................................................................................................................86
2.4.1. Governana corporativa ..............................................................................................86
2.4.2. Auditoria externa ..........................................................................................................87
2.4.3. Entrega do plano de negcios ao fundo de PE .........................................................88
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2.4.4. Carta de confidencialidade e auditoria geral (due dilligence) ..................................88
2.4.5. Term sheets / engagement letters (cartas de inteno) ............................................89
2.4.6. Negociao e elaborao do contrato e acordo de acionistas ................................91
2.4.7. Monitoramento da performance da empresa .............................................................91
2.4.8. Estratgia de sada do fundo .......................................................................................92

3. APRESENTAO E ANLISE DE RESULTADOS .....................................................................93

4. CONSIDERAES FINAIS ...........................................................................................................97

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ...........................................................................................100

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INTRODUO

Este trabalho procura abranger um tema muito relevante para a economia e
para o desenvolvimento de empresas sejam elas novas ou pr-existentes. Trata-se
do desabrochar da economia atravs de fundos de private equity, ou fundos de
capital de risco.
A histria do private equity nos leva at o nome de Georges Doriot, professor
e empresrio francs, imigrante nos Estados Unidos da Amrica, que foi pioneiro na
divulgao do capital de risco, segundo Spencer E. Ante. Spencer afirma que a
monarquia espanhola e os investidores italianos que financiaram a viagem
transatlntica de Cristvo Colombo j foram uma espcie de precursores dessa
modalidade de investimento, mas foi na metade do sculo XX que a atividade se
profissionalizou e ganhou escala industrial. Doriot, em 1946, junto com alguns
colegas, dentre eles Karl Compton, presidente do Massachusetts Institute of
Technology (MIT), ajudou na criao da American Research and Development
(ARD), primeira empresa pblica de capital de risco do mundo.
Aps uma oferta pblica de US$ 3,5 milhes, a ARD deu origem a um setor
que movimenta mais de US$ 40 bilhes todos os anos
1
nos EUA. Segundo o jornal
Financial Times, somente os fundos de penso no mundo detm cerca de US$ 600
bilhes de suas carteiras investidos em private equity. No Brasil, as primeiras
operaes envolvendo private equity e venture capital datam de 1974, por meio de
programas do Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES) e,
em 1976 pela Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP).
Desde a segunda metade do sculo passado, nos EUA, Europa Ocidental,
Austrlia, Canad e em alguns pases da sia, o capital de risco passou a ser muito
utilizado para financiar tanto idias, quanto novos negcios, ou negcios em fase de
expanso, apesar disso, a utilizao do capital de risco como forma de captar

1.

Graas a investimentos de fundos de Private Equity e Venture Capital nos EUA, empresas como Amazon, America Online, Apple,
Cisco, Compaq, Dell, eBay, FedEx, Google, Intel, JetBluae, Microsoft, Lotus, Netscape, Oracle, Sun, Yahoo e outros, tornaram-se grandes corporaes
(Gompers & Lerner, 2001)

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recursos no ainda muito disseminada no Brasil. Nos EUA, empresas financiadas
por fundos de private equity e venture capital encerraram o ano de 2003 como
responsveis por aproximadamente 10% do PIB americano. Se utilizada a mesma
proporo relativamente ltima divulgao do PIB americano (2007), este valor
pode chegar a US$ 1,402 trilhes, prximo ao PIB inteiro do Brasil, de US$ 2,0
trilhes em 2007. Isso mostra a relevncia dessa alternativa de investimento para o
desenvolvimento scio-econmico dos pases onde o capital de risco bem
difundido.
Outra questo muito importante e que mostra porque o capital de risco
deveria ser mais utilizado no Brasil, que nos EUA e em outros pases
desenvolvidos j citados, h, dentro da cultura empreendedora, o hbito de se
trabalhar com plano de negcios ao se conceber uma empresa. Desta forma, o
empreendedor pode, desde o incio, apresent-lo a um venture capitalist ou fundo de
capital de risco, de modo a financiar de forma no onerosa a empresa iniciante.
No que diz respeito a empresas que j tenham iniciado, mesmo quando
tenham uma estrutura maior e j estejam classificadas como sendo de mdio ou
grande porte, ainda existe a opo de se buscar um scio-capitalista que injete
capital no negcio, tendo em vista que ele tambm ganhar com o crescimento da
empresa. Em um segundo momento, o scio-capitalista poder vender suas cotas
ou aes aos proprietrios iniciais, ou poder fazer uma venda qualificada para
empresas ou investidores interessados (TAKAHASHI, 2006). Poder tambm fazer a
to falada Oferta Pblica de Aes (OPA, ou IPO Inicial Public Offer).
Fontes que analisaram o setor de capital de risco no Brasil, como
PricewaterhouseCoopers (PwC), Deloitte, Monitor Group e a Associao Brasileira
de Venture Capital e Private Equity (ABVCAP) mostram que h muito mais a se
ganhar do que perder com a utilizao do capital de risco para se buscar fontes de
financiamento. Nos grficos a seguir, podemos verificar o crescimento do interesse
em operaes de private equity e de venture capital no Brasil, com operaes cada
vez mais envolvendo volumes considerveis.
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Grfico 1 Nmero total de transaes de Private Equity e Venture Capital divulgadas no
Brasil
Fonte: PwC (abr/2008)

Quadro 1 Maiores negcios envolvendo Private Equity em 2007
Fonte: PwC (abr/2008)

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Esses mesmos estudos apontam vantagens e desvantagens comuns em
diversos aspectos quando se decide utilizar o capital de risco como fonte alternativa
de financiamento.
Relativamente s vantagens apontadas, tanto na parte terica quanto na
prtica, podem ser observados diversos pontos. Em primeiro lugar, as empresas que
buscam este tipo de financiamento se obrigam a realizar um plano de negcios
profissional, para que possam alcanar quais pontos crticos do negcio devem ser
considerados para se obtenha xito. Em segundo lugar, quando o scio-capitalista
investe o dinheiro na empresa, ele tem uma viso de maximizar o lucro do seu
capital investido e, por isso, ajuda na profissionalizao do negcio, criando uma
estrutura de governana avanada que colocar disposio dos gestores, diversas
ferramentas para ter um melhor desempenho. Em terceiro lugar, existe a facilidade
dada no financiamento obtido pela empresa junto ao capital de risco, que entra como
parte do capital social da empresa, no sendo esta obrigada a pagar juros de
mercado sobre o recurso captado. O scio-capitalista pode inclusive acordar em no
retirar dividendos at um determinado perodo, a fim de sobrar mais capital para o
negcio crescer. Por ltimo, a principal vantagem associada busca de captao
atravs do capital de risco, que a de se viabilizar um sonho do empreendedor
poder criar ou desenvolver o seu negcio numa velocidade que seria praticamente
invivel somente com financiamento prprio e de terceiros.
Quanto s desvantagens, os fundos de capital de risco tm sim um problema
que deve ser gerenciado, e no pequeno. Os capitalistas que fazem este tipo de
investimento querem um altssimo retorno, no menor prazo possvel, o que se traduz
em presso por resultados no curto prazo, podendo assim, sacrificar a
sustentabilidade do negcio num prazo mais longo, dando um enfoque muito
financeiro para o negcio. Por isso, quem toma este tipo de recurso, no pode entrar
ingnuo na negociao, principalmente nas partes que envolvam o acordo
societrio, que dever ser cuidadosamente elaborado. Os scios originais dos
negcios tambm devero ficar atentos no que tange s funes executivas na
empresa, pois o scio-capitalista pode exigir uma gama de resultados e cobranas
s quais os scios no teriam caso no optassem por este tipo de captao.
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Face aos elementos expostos de forma sucinta, surgem algumas perguntas.
Para empresas de mdio porte que ainda no tenham acesso ao mercado de
capitais, que sua atividade econmica no permita um maior endividamento sem o
sacrifcio da lucratividade da empresa, no seria uma alternativa vivel captar
recursos atravs do capital de risco, para financiar o crescimento sustentvel da
empresa? A solidez financeira adquirida pela empresa aps a captao destes
recursos ser, por sua vez, a resposta necessria para o aumento de
competitividade que alar a empresa a um novo patamar de desempenho e
resultados exigidos pelo mercado? Ser esta a melhor alternativa para que os
empreendedores possam realizar seus sonhos quando o impeditivo a falta de
capital? Em suma, a questo central deste estudo esta: quando a empresa v que
sua gerao de caixa no pode financiar um forte crescimento que permita
empresa competir de forma pujante em seu mercado e tambm no h a
possibilidade de aumentar o endividamento bancrio sem prejudicar o negcio, o
Private Equity poder ser a resposta definitiva?
Para responder estas questes de forte relevncia econmica e de grande
valor para a administrao moderna no Brasil, a proposta deste trabalho estudar
as possibilidades de utilizao de capital de risco no Brasil de forma sustentvel e
propor um prognstico, desenvolvendo um estudo de caso, tendo como foco a
preparao da empresa Sampaio Ferro e Ao Ltda. para captar recursos junto a um
fundo de Private Equity.
A empresa a ser estudada atua no setor de distribuio de aos planos no
Brasil e tem uma margem insuficiente para permitir um crescimento atravs de
vultosos investimentos, ou aquisies, alm de a empresa j possuir um elevado
grau de endividamento. O mercado em que est inserida um mercado com
competidores de grande porte, formado por empresas muito capitalizadas, onde os
ganhos de escala so determinantes para o sucesso. Alm disso, o mercado passa
por um perodo de consolidao e a empresa no quer ser engolida pelo processo.
O que se espera em termos de resultados a serem obtidos com este trabalho
que eles sirvam tanto para analisar a eficcia de se tomar recursos de um fundo
de capital de risco para se obter um diferencial competitivo, quanto para analisar se
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esta pode ser uma alternativa utilizada para estimular ainda mais o
empreendedorismo, a profissionalizao e o desenvolvimento do pas.
A aplicao de tais conhecimentos j acontece nos pases desenvolvidos,
com algum sucesso, dentro das prprias universidades, as quais se utilizam desses
fundos para financiar novos projetos. J acontece da mesma forma com um grande
nmero de fundos que buscam financiar novos negcios e financiar negcios que j
existam para que consigam ganhar competitividade, com recursos para fazerem
investimentos e aquisies.
As formas pelas quais se disseminaro os resultados deste trabalho podem
ser as convencionais, disponibilizando o trabalho concludo para consultas sobre o
assunto dentro e fora da academia, mas tambm haver a disseminao pela
utilizao prtica dos conhecimentos numa empresa real, a Sampaio Ferro e Ao
Ltda. Caso se obtenha sucesso, provavelmente haver repercusses positivas no
setor da empresa, na mdia e junto aos formadores de opinio que tero acesso a
este caso. Esta a forma que se acredita ser a mais convincente para se disseminar
esta idia.
Este trabalho tem como objetivo geral estudar a eficcia de se utilizar
recursos de um fundo de capital de risco como alternativa de financiar o crescimento
de empresas de mdio porte.
Alm disso, surgiram alguns objetivos adjacentes a serem atingidos com o
trabalho:
a) Comparar os processos captao junto a um fundo de Private Equity com o
processo de captao no mercado de aes atravs do Bovespa Mais;

b) Comparar o resultado provvel de um aumento na captao de recursos
onerosos (a juros de mercado - BNDES) na estrutura de capital da empresa
com a captao de recursos junto a um fundo de capital de risco;

c) Formalizar e desenvolver o processo completo requerido para que uma
empresa se habilite para a captao de recursos junto a um fundo de Private
Equity, atravs de um estudo de caso da Sampaio Ferro e Ao Ltda.;
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Logo em seguida, no primeiro captulo, seguir um embasamento terico com
breves explanaes sobre o que e como funciona o fundo de private equity; sobre
um roteiro de o que deve ser feito para habilitar uma empresa para captar recursos
junto ao fundo; sobre o BNDES, e; sobre o Bovespa Mais. No segundo captulo,
discorrer sobre os procedimentos metodolgicos para tentar responder as questes
tratadas neste trabalho. Ao terceiro captulo, caber a funo de analisar os
resultados obtidos na pesquisa, enquanto que para o quarto e ltimo captulo,
haver a exposio das consideraes finais.

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1. O PRIVATE EQUITY COMO ALTERNATIVA DE FINANCIAMENTO DE
EMPRESAS

Conforme o previsto, este captulo tentar trazer alguns pontos importantes
para verificar o private equity como alternativa para a captao de recursos nas
empresas. Esta parte do trabalho tratar sobre o que o fundo de capital de risco, o
private equity, sobre qual seria um roteiro adequado para empresas que queiram se
habilitar para captar recursos junto ao fundo, alm de estudar um pouco melhor o
Bovespa Mais e a captao de recursos junto ao BNDES.

1.1. O QUE O FUNDO DE PRIVATE EQUITY
O fundo de Private Equity (PE) um fundo constitudo com capital de
investidores que esto dispostos a participar diretamente no capital de alguma
empresa, sendo ela iniciante ou j constituda e operando h mais tempo.
O capital de risco possibilita s empresas jovens, inovadoras e / ou de rpido
crescimento, com necessidade de recursos e que tenham o Patrimnio Lquido
reduzido, alm de opes de emprstimos limitadas, a obteno de um
financiamento que as permita alcanar uma posio de mercado vivel. Ainda, o
capital de risco assume as incertezas e os riscos destas empresas e contribui para o
desenvolvimento de empresas mais competitivas, por meio da seleo daquelas
empresas com maiores chances de serem bem-sucedidas. (TAKAHASHI, 2006)
Algumas das possveis caractersticas do fundo de investimento em
participaes:
- uma atividade nova e tem atendido a um novo tipo de empreendedor
- uma reunio de capitais diferentes, na qual o investidor se prope a
ser um scio ativo, participando dos riscos do empreendimento, estando implcita a
possvel perda dos recursos alocados.
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- o scio tem possibilidade de sair atravs da cesso de ttulos, sem
compromisso de resgate (leveraged-buyout).
No processo de investimento de capital de risco, o investidor aloca o seu
capital com perspectivas de retorno e rentabilidade maiores que as oferecidas no
mercado financeiro tradicional. A GP Investimentos j conseguiu alavancar retornos
maiores do que 50 vezes o capital inicial investido. O caso recente da Equatorial
Energia um exemplo de sucesso da GP, multiplicou o capital inicial de R$ 3 milhes
por incrveis 32,8 vezes, transformando-o em R$ 103,3 milhes, no curto perodo de
abril de 2004 at 30 de junho de 2007, oferecendo uma taxa interna de retorno de
1.403% ao ano (fonte: www.gpinvestments.com.br, 2008).
O principal foco dos investimentos dos fundos de capital de risco so
empresas iniciantes, ou empresas de mdio porte, que ainda no tenham aes
negociadas em bolsas de valores. Quando a empresa alcana um amadurecimento
de suas atividades, provavelmente necessitar de mais recursos financeiros e, por
isso, dever proceder a sua primeira emisso pblica de aes ordinrias ou outro
tipo de oferta de papis, modalidade de sada dos investidores de capital de risco
mais comumente usada.
Os fundos de capital de risco apresentam trs caractersticas especficas que
os tornam distintos em relao a outras empresas de investimento: apresentam
envolvimento ativo com o empreendimento, s vezes atravs de um corpo executivo
designado pelo fundo, s vezes atravs da profissionalizao da empresa, com a
criao de conselhos de administrao; participam temporariamente na empresa;
aceleram a transformao econmica das empresas.
A competncia desenvolvida pelos administradores a chave do sucesso do
novo negcio e, de uma forma mais crtica, as sociedades de capital de risco tentam
estruturar um acordo de forma que a administrao da empresa tenha um forte
incentivo para se empenhar ao mximo, em busca de resultados planejados.
O prazo de sada planejado pelos investimentos dos fundos de capital de
risco relativamente curto. Normalmente esto entre dois e dez anos.
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Um fundo de Venture Capital (VC) funciona exatamente como um fundo de
Private Equity, com a mesma finalidade, entretanto, um fundo que foca empresas
nascentes (start-ups). Os fundos de Private Equity geralmente focam em empresas
iniciantes de maior porte, ou empresas j constitudas, de pequeno e mdio porte e
que tenham forte potencial de expanso.

1.2. COMO SE HABILITAR PARA CAPTAR RECURSOS JUNTO AO FUNDO

As empresas que tenham interesse em captar recursos junto a um fundo de
Private Equity devem seguir um roteiro que contemple os seguintes aspectos: adotar
as boas prticas de governana corporativa; quando a atividade j for pr-existente,
dever ter pelo menos dois balanos auditados; apresentar o plano de negcios da
empresa; realizar uma carta de confidencialidade e auditoria geral (due dilligence);
apresentar as cartas de inteno (term sheets / engagement letter); fazer a
negociao e elaborao do contrato e acordo de acionistas, monitoramento da
performance da empresa, e; estratgia de sada do fundo.

1.2.1. Governana corporativa

No de se estranhar que a governana corporativa esteja ganhando tanto
peso na hora da deciso de investir ou no em um negcio. A governana
corporativa traz diversos conceitos de boa gesto e transparncia para o dia-a-dia
das empresas. Segundo Bernhoeft (2003, p.3) a preocupao com o tema
governana nas empresas vem de longa data, mas vem formalmente sendo
estudada a partir do incio da dcada de 1990. Em 1991, quando o Banco da
Inglaterra, preocupado com diversos escndalos que vinham acontecendo nos
conselhos de administrao das empresas, escolheu Lord Cadbury como chairman
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de uma comisso para estudar o assunto. Esta comisso desenvolveu o Cdigo de
Prticas Recomendveis (Code of Best Practice), publicado em um relatrio final em
dezembro de 1992.
No Brasil, o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC) elaborou
um cdigo e o lanou em maio de 1999, com o nome de Cdigo Brasileiro das
Melhores Prticas de Governanas Corporativas. A governana corporativa vem
sendo amplamente utilizada pelas empresas, principalmente pelas empresas de
capital aberto. A governana corporativa segundo Steinberg (2003, p. 147), tem
como objetivos:
Aumentar o valor da sociedade;
Melhorar seu desempenho;
Facilitar seu acesso ao capital a custos mais baixos;
Contribuir para sua perenidade;
Profissionalizao da empresa;
A governana corporativa se divide em:
Propriedade (scios);
Conselho de Administrao;
Gesto;
Auditoria independente;
Conselho Fiscal;
Conduta e conflito de interesses;
Os princpios que regem a governana so:
Transparncia;
Equidade;
Prestao de contas (accountability);
Responsabilidade corporativa
Se pudssemos resumir em poucas palavras, a governana corporativa
garante que uma empresa tenha transparncia das informaes e gestores
comprometidos com o bom desempenho e que tenham responsabilidade com todos
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os pblicos de interesse da empresa, os chamados stakeholders. Estes so alguns
dos fatores considerados indispensveis quando se pensa na empresa a longo
prazo, e mais, quando se pensa em trazer algum scio ou investidor externo, ele
quer a garantia de que seu investimento de baixo risco e oferece boas chances de
sucesso.

1.2.2. Auditoria externa

Buscando a garantia de que as informaes prestadas so confiveis, nada
melhor que um nome de peso, que tenha experincia em vasculhar as
demonstraes financeiras e analisar se todos os riscos legais esto provisionados.
A auditoria independente assina em conjunto com os gestores da empresa,
atestando que as informaes so verdicas. A auditoria, segundo HOOG (2008,
p.51), quase to antiga quanto a contabilidade em si. No existem registros oficiais
do incio cronolgico da auditoria, mas existem alguns fatos a serem destacados:
ANO FATO
1314 Criao do cargo de Auditor do Tesouro da Inglaterra
1559 Sistematizao da auditoria dos pagamentos a servidores pela Rainha
Elisabeth I
1880 Criao da Associao dos Contadores Pblicos Certificados na Inglaterra
1886 Criao da Associao dos Contadores Pblicos nos Estados Unidos
1894 Criao do Instituto Holands de Contadores Pblicos
1934 Criao da Security and Exchange Commission (SEC), nos Estados
Unidos
1976 Comisso de Valores Mobilirios (CVM), no Brasil, cria a Lei 6.385/76, art.
26, que trata de auditoria das empresas registradas e autorizadas a operar
na bolsa de valores
1997 Conselho Federal de Contabilidade (CFC), no Brasil cria a resoluo 821
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de 17/12/1997, que aprova a NBC P1, conjunto de normas profissionais de
auditor independente
2003 Resoluo 3.081 de 29/05/2003 do Banco Central do Brasil que dispe
sobre a prestao de servios de auditoria independente no Brasil para
instituies financeiras
Quadro 2 Fatos Histricos Importantes para a Auditoria
Fonte: HOOG (2008)

Ainda segundo Hoog (2008, p.53), auditoria contbil a certificao dos
elementos da contabilidade com o exerccio da sociedade empresria, assegurando
a credibilidade das informaes das peas contbeis e a integridade do patrimnio,
visando a minimizao dos riscos operacionais, fiscais, societrios, ambientais,
trabalhistas, previdencirios, sistmicos do mercado e outros, atravs de tcnicas
especficas.
A auditoria externa j uma das exigncias de uma empresa que tenha boa
governana corporativa, entretanto, foi um fator de destaque na anlise feita sobre o
tema em questo. Com a auditoria externa h uma garantia maior de eliminar as
chances de fraude. Alm disso, contratar uma empresa de auditoria que tenha
renome no mercado ser tambm uma garantia de trabalho de qualidade, que
poder apontar algum risco no visto pela administrao da empresa.
A auditoria trar segurana para os acionistas proprietrios do negcio, de
que seus executivos esto agindo segundo as normas e prticas contbeis vigentes,
alm de que trar segurana aos possveis investidores de que os nmeros
apresentados so confiveis e o valor da empresa poder ser calculado de uma
forma mais acurada. Hoje em dia, a compra de uma empresa, ou o investimento
feito por algum fundo tem como regra de que s podero ser concretizados com um
parecer de auditoria sem restrio nas demonstraes contbeis, alm da prpria
auditoria de riscos (due dilligence) que tambm ser exigida como norma durante a
negociao.
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1.2.3. Formulao de um plano de negcios (Business Plan)

O primeiro passo para uma empresa se habilitar a captar recursos junto a um
fundo de capital de risco, aps adotar boas prticas de governana e auditar suas
demonstraes contbeis, elaborar um plano operacional detalhado. Este plano
ser composto de um sumrio executivo que descreva o negcio da empresa e uma
descrio do investimento com dados dos produtos e servios oferecidos, anlise de
mercado, apresentao dos responsveis com breve descrio e reas de atuao,
plano de investimentos, proposta de parceria, plano de marketing, projees
financeiras, percentuais de financiamento e outros dados orados. O Business Plan
deve ser apresentado aos possveis investidores que entraro em contato com os
representantes da empresa para iniciar o processo de avaliao e auditoria de riscos
(due dilligence).
importante frisar que existem diversos fundos de capital de risco, tanto
nacionais quanto internacionais que investem em vrios setores da economia.
Sempre vale a pena buscar contato com fundos que tenham uma cultura de
negcios que seja compatvel com a cultura dos scios da empresa, evitando assim,
desgastes e conflitos que podem ser evitados fazendo uma boa escolha. Muitas
vezes interessante buscar um fundo com boas relaes com uma das partes da
cadeia de fornecimento da empresa (clientes e fornecedores), podendo agregar
ainda mais valor com a adoo de um fundo de capital de risco especfico. Um
exemplo claro o caso da Gol Linhas Areas Inteligentes, que procurou o fundo de
Private Equity da General Eletric GE, pois a GE tambm fabrica motores de avio
e, desta forma, a Gol se beneficiou conseguindo direcionar a entrega de um nmero
maior de aeronaves do que ela receberia dentro do tempo normal de encomenda.

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1.2.4. Carta de confidencialidade e auditoria geral de riscos (due
dilligence)

Apesar da due dilligence no ter sido originada dentre os investidores de
fundos de capital de risco, eles certamente adotaram o uso. Quando h interesse
por parte dos investidores, solicitada uma carta de confidencialidade para a
apresentao de informaes da empresa due dilligence.
Por meio de avaliao realizada por assessores jurdicos, consultores e
auditores, a due dilligence, ou seja, a verificao de documentos da empresa,
realizada com o intuito de avaliar os resultados, ativos e passivos da empresa, bem
como estabelecer possveis contingncias legais, contbeis e tambm a capacidade
de gerao de caixa Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and
Amortization (EBITDA).
A frase due dilligence essencialmente denota uma obrigao legal imposta
pelas partes envolvidas com a compra dos ativos envolvidos, para assegurar que
estes ativos no contenham fraudes ou algo igualmente difcil de se observar nas
informaes prestadas, as omisses. Entretanto, quando o termo due dilligence
envolve operaes de private equity, o termo utilizado de certa forma, diferente.
Due dilligence para os investidores de fundos de capital de risco devem
avaliar, alm da fidedignidade das informaes, o setor de atuao da empresa, o
mercado, o conceito de negcio, o time de gestores, a tecnologia dominada e
utilizada pela empresa, os produtos e as finanas (CAMP, 2002). A razo pela qual
os investidores devem investigar a tal profundidade que agindo desta forma eles
estaro consistentemente fazendo melhores escolhas de investimento, aumentando
o retorno geral de seus portflios. A prxima etapa muitas vezes conduzida em
conjunto com a due dilligence, que a fase das cartas de inteno.

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1.2.5. Term sheets / engagement letter ou cartas de inteno

Quando o fundo tem o interesse em adquirir parte da empresa, negociada
uma term sheet ou uma carta de inteno que estabelea, de forma detalhada, as
principais condies que constaro no contrato de aquisio do investimento. Tal
carta pode ser requisitada antes mesmo da efetivao da due dilligence. As
condies descritas na carta sero baseadas nas informaes obtidas da empresa
e, especialmente, no valor determinado pelo investidor. Esse o ponto mais
importante do term sheet; outros assuntos relacionados condio financeira do
investimento, inclusive cronograma de investimento de capital e a natureza do
investimento, assim como regras de compra e venda de participao, so resolvidos
nesta etapa da elaborao da carta de inteno.

1.2.6. Negociao e elaborao do contrato e acordo de acionistas

medida que a possibilidade de compra das quotas, ou aes aumenta,
novas condies so propostas e discutidas. Documentos so solicitados, como
declarao das partes, minutas de contratos de compra e venda de valores
mobilirios que so completadas com preos, naturezas, condies especficas, um
acordo de acionistas que estabelea todos os aspectos entre a empresa investida e
os acionistas, entre outros. Tal acordo deve conter clusulas que protejam e
antecipem qualquer probabilidade de problemas, o que demanda a participao de
advogados de ambas as partes, crucial para a elaborao de documentos que
prevejam de forma clara e segura todas as condies negociadas. Tem sido uma
escolha comum apelar para as cmaras de arbitragem a soluo de problemas nos
acordos de acionistas, devido velocidade do julgamento ser mais veloz do que nas
varas comuns, alm de serem cmaras qualificadas para resolver de forma justa os
problemas que por ventura possam surgir.
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Os investidores (representantes do fundo) precisam obter aprovao do
conselho de administrao da empresa para atuar nela. Vrias questes, como
direito dos minoritrios, direito de preferncia em aumentos de capital, direitos de
arraste (drag along, tag along), estratgia de sada do investidor, entre outras, so
discutidas e acertadas para que a empresa possa receber o investimento e passe a
fazer parte da carteira do fundo.
O acordo de acionista geralmente prev a abertura de capital da empresa
pela Oferta Pblica de Aes OPA, porm pode tambm dar o direito de o
investidor exercer uma opo de venda de suas aes aos acionistas originais, ou
ainda, a terceiros, por um valor previamente definido, que pode ser calculado pelo
mtodo de fluxo de caixa descontado, mltiplo de EBITDA, valor patrimonial das
aes ou mltiplo de vendas.

1.2.7. Monitoramento da performance da empresa

A gesto deve ser exercida com a participao do novo investidor, monitorada
e acompanhada a fim de valorizar as aes da empresa durante anos. Os
oramentos e metas devem ser revistos e detalhados para que o valor da empresa
tenha substancial crescimento.
A avaliao do valor da empresa ainda um tema discutido, sendo que para
o investidor o preo justo, ou fair value, pode ser obtido por meio de um laudo de
avaliao econmica e patrimonial, atualizao do valor contbil, fluxo de caixa
descontado, mltiplo de EBITDA, ou atravs de outras mtricas. A carteira do fundo
pode manter o investimento avaliado por meio dessas mtricas, entretanto, pode
simplesmente manter o valor de custo do investimento realizado na empresa at ser
definida alguma outra forma de avaliao pertinente.
Internamente, a empresa pode dispor de diversas ferramentas de gesto que
acompanhe as metas de desempenho. A ferramenta mais comumente utilizada o
BSC, o Balanced Scorecard, ou mapa estratgico. No BSC, h uma forma ampla e
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eficiente de traduzir a estratgia da empresa em nmeros, separado em quatro
perspectivas:
Perspectiva Financeira
Perspectiva de Cliente
Perspectiva Interna
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
O BSC leva o conjunto de objetivos das unidades de negcios alm das
medidas financeiras sumarizadas. Os executivos podem avaliar at que ponto suas
unidades de negcio geram valor para os clientes atuais e futuros, e como devem
aperfeioar as capacidades internas e os investimentos necessrios em pessoal,
sistemas e procedimentos visando melhorar o desempenho futuro (KAPLAN;
NORTON, 1997).

1.2.8. Estratgia de sada do fundo

Com base no estudo de Takahashi (2006), h cinco formas de sada do
investidor da empresa:
a) Venda estratgica (trade sale) ocorre quando a totalidade das aes
vendida a uma empresa de maior porte atuante no mesmo ramo, ou
complementar aquele da empresa investida;
b) Oferta Pblica Inicial de Aes OPA ou Inicial Public Offer IPO
ocorre pela venda das aes no mercado de capitais. Aps a listagem
das aes na bolsa, o fundo vende gradativamente a parte acionria;
c) Revenda para o antigo acionista ocorre quando os antigos acionistas
recompram as aes da empresa. Essa alternativa no costuma ser
utilizada devido necessidade de montantes significativos de capital
para a compra das aes;
d) Venda para um terceiro ocorre com a venda para outro investidor,
normalmente outro fundo;
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e) Liquidao (write-off) ocorre quando a empresa desconstituda e os
ativos e passivos liquidados. Trata-se da ltima - e mais custosa -
forma de sada a ser efetuada pelo investidor.
f) Cesso de ttulos, sem compromisso de resgate (leveraged-buyout).
uma emisso de dvida da empresa, que pode ser atravs de
debntures, por exemplo, e os recursos provenientes da emisso da
dvida utilizado para comprar as aes do fundo.

Quadro 3 Opes de Sada para VC/PE
Fonte: Monitor Group

Como o objetivo de qualquer fundo de private equity o de obter retorno mais
elevado do que em aplicaes comuns do mercado com o seu capital e o
investimento diretamente em empresas tem um risco alto, o importante para o
investidor de risco que possa vislumbrar liquidez do seu investimento. E a liquidez
significa a facilidade de sair do seu investimento, garantindo o capital inicial mais os
ganhos que possa ter auferido durante o perodo investido.
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Por isso, sempre que um fundo de capital de risco fizer um aporte em algum
negcio, uma das partes mais importantes no acordo de acionistas ser a parte que
garantir todas as suas possibilidades de sada. O acordo de acionistas uma
ferramenta importantssima para oferecer garantias aos dois lados (fundo e
acionistas originais).

3.3. O BOVESPA MAIS

A Bovespa comumente uma das sadas para os fundos de private equity e
tambm uma boa alternativa de captao de recursos para empresas de maior
porte. No decorrer do tempo, este ponto foi-se evidenciando e a prpria Bovespa
criou em 2007, como alternativa para empresas de menor porte, o Bovespa Mais.
O Bovespa Mais o segmento do mercado de balco organizado
administrado pela Bovespa, idealizado para tornar o mercado acionrio brasileiro
acessvel a um nmero maior de empresas, em especial, quelas que sejam
particularmente atrativas aos investidores que buscam investimentos de mdio e
longo prazo e cuja a preocupao com o retorno potencial sobrepe-se
necessidade de liquidez imediata.
As empresas candidatas ao Bovespa Mais so aquelas que desejam
ingressar no mercado de capitais de forma gradativa, ou seja, empresa que
acreditam na ampliao gradual da base acionria como o caminho mais adequado
sua realidade, destacando-se as de pequeno e mdio porte que buscam crescer
utilizando o mercado acionrio como uma importante fonte de recursos.
As caractersticas do Bovespa Mais so muito semelhantes s do Novo
Mercado, ou seja, h exigncia de altos padres de governana corporativa e
transparncia, embora os requisitos de listagem e as regras de negociao no
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Bovespa Mais sejam mais flexveis. Quanto negociao, ela utiliza do mesmo
sistema de negociao do mercado principal, a Mega Bolsa da Bovespa.
Existem vrias vantagens para se abrir o capital das empresas, dentre elas:
Ter mais acesso a capital;
Dar liquidez patrimonial para os empreendedores;
A possibilidade da utilizao de aes como forma de pagamento em
aquisies;
A criao de um referencial de avaliao de negcio;
A empresa melhora sua imagem institucional e fortalece o
relacionamento com seus pblicos;
Chance de reestruturar seus passivos.
O Bovespa Mais adequado para empresas que pretendam desenvolver
histrico junto ao mercado de capitais, obter reconhecimento e despertar interesse
dos investidores. No h restries quanto ao setor ou porte da companhia.
As regras de listagem podem ser separadas entre compromissos societrios
e compromissos de transparncia.
Compromissos societrios:
Emitir apenas aes ordinrias;
As aes preferenciais j emitidas no so admitidas negociao e
devem ser conversveis em ordinrias;
No ter partes beneficirias;
Em caso de alienao de controle, todos os titulares de aes
ordinrias tem direito de vend-las nas mesmas condies obtidas
pelo controlador (tag along);
Realizar oferta pblica de aquisio de aes em circulao, no
mnimo, pelo valor econmico nos casos de deslistagem ou
fechamento de capital;
Aderir Cmara de Arbitragem do Mercado para a soluo de conflitos
societrios.
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Compromissos de transparncia - divulgar:
Informaes adicionais em ITRs, DFPs e IANs, tais como: fluxo de
caixa, consolidado trimestral e posies acionrias de administradores
e controladores e de todo acionista que detiver mais que 5%;
Calendrio anual de eventos corporativos;
Contratos com partes relacionadas;
Negcios com aes da empresa efetuados pelos acionistas
controladores, em bases mensais;
As regras de manuteno para empresas listadas no Bovespa Mais so,
partir do stimo ano de listagem, que a companhia deve manter aes ordinrias em
circulao (free float) que representem, no mnimo, 25% do capital da companhia; ou
manter uma mdia de, no mnimo, 10 negcios por ms e presena em 25% dos
preges ao final de cada exerccio.
Para elucidar o foco de empresas a serem atingidas atravs da Bovespa e do
Bovespa Mais, segue relao de todas as empresas que fizeram oferta pblica de
aes de 2004 at o atual momento, ordenadas por volume captado (em R$
milhes):

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Tabela 1 Ofertas Pblicas de Aes 2004 a 2008
Fonte: Bovespa

3.4. CAPTAO NO BNDES

O Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES) foi
criado em 1952. O BNDES um rgo vinculado ao Ministrio do Desenvolvimento,
Indstria e Comrcio Exterior (MDICE) e tem como objetivo apoiar empreendimentos
que contribuam para o desenvolvimento do pas. Desde sua fundao, o BNDES
vem financiando os grandes empreendimentos industriais e de infra-estrutura.
Suas linhas de apoio contemplam financiamentos de longo prazo, com
condies de prazo, carncia e custos muito competitivos, para o desenvolvimento
de projetos de investimentos e comercializao de mquinas e equipamentos novos,
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fabricados no pas, bem como para o aumento das exportaes brasileiras. Contribui
tambm para o fortalecimento da estrutura de capital das empresas privadas e
desenvolvimento do mercado de capitais.
O BNDES conta ainda com duas subsidirias, a FINAME e a BNDESPAR,
criadas com o objetivo de, respectivamente, financiar a comercializao de
mquinas e equipamentos e de possibilitar a subscrio de valores mobilirios no
mercado de capitais brasileiro. As trs empresas, juntas, compreendem o Sistema
BNDES.
As taxas das linhas do BNDES, por se tratarem de linhas de longo prazo,
normalmente so compostas pelo custo financeiro Taxa de Juros de Longo Prazo
(TJLP), que hoje est em 6,25% ao ano; mais a remunerao do BNDES, que vai de
0,9% ao ano e pode chegar at 1,8% ao ano; mais a taxa de intermediao
financeira, de 0,5% ao ano (micro, pequenas e mdias so isentas); mais a
remunerao da instituio financeira credenciada (spread bancrio), que ir
repassar o emprstimo e esta taxa varia de 1% a 5% ao ano.
Os prazos para o pagamento do principal mais os juros podem ser
negociados, sendo que os prazos mais comuns so de 60 meses, mas podem
passar de 120 meses, conforme o caso. Outra negociao comum nos casos de
financiamentos via Sistema BNDES so de conseguir carncia para iniciar os
pagamentos, sendo 6 meses uma carncia muito comum de se conseguir.

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4. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

A estratgia a ser utilizada para abordar o tema estudado ser a de estudo de
caso descritivo. Este tipo de pesquisa foi julgado como mais adequado, na medida
em que no h ainda uma grande disseminao de casos que sirvam de exemplo
hoje no Brasil e ser um exerccio vlido como um roteiro proposto a empresas que
tenham o mesmo objetivo pleiteado.
O mtodo de pesquisa baseou-se, principalmente, em dados secundrios,
atravs de relatrios disponveis da empresa, demonstraes financeiras e pesquisa
propriamente dita, em peridicos, jornais, sites, revistas, artigos e livros que
tratassem do assunto em questo. Alm dos dados secundrios coletados, tambm
foram coletados dados primrios, extrados em entrevistas com pessoas-chave da
empresa, na rea comercial, financeira, de tecnologia e na rea de produo. Nas
partes de estratgia e investimentos, o prprio Diretor Presidente contribuiu com a
pesquisa. Tambm foram coletados dados primrios sobre o emprstimo do BNDES
com a gerente de pessoa jurdica do banco Bradesco, segmento Empresas, a Sra.
Jacqueline Aquino da Silveira. Sobre o Bovespa Mais houve contato diretamente
com o Sr. Rogrio de Arajo Santana, da Gerncia de Desenvolvimento de
Empresas da Bovespa, o qual prestou diversas informaes sobre esta modalidade
de abertura de capital.
O que est sendo proposto como tcnica de coleta de dados no ser
meramente a coleta e anlise, mas sim o processo de pesquisa participante, com
interveno ativa do pesquisador. Haver uma pesquisa-ao, em que o resultado
garantir uma ferramenta para que empresas possam se habilitar ao processo de
captao de recursos junto a fundos de capital de risco.

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2.1. PLANO DE NEGCIOS SAMPAIO FERRO E AO

Devido posio ocupada pelo pesquisador dentro da empresa, foi aberta a
possibilidade de se ter acesso total a relatrios, balanos e demonstrativos de
resultados de exerccio, alm de ter total acesso s pessoas-chave de cada rea,
permitindo o contato pessoal para obter diversos dados necessrios para o plano de
negcios, atravs de uma entrevista estruturada.
Quanto ao plano de negcios, os dados secundrios podem ser classificados
em dois tipos. O primeiro tipo trata-se de qual deveria ser a estrutura do plano de
negcios, que neste caso, fora a sugerida pelos modelos de Fernando Dolabela
(2008) e pela CRP Companhia de Participaes. O segundo tipo de dados
secundrios vem da extrao dos dados da empresa atravs de relatrios
provenientes do sistema de gesto utilizado, de demonstrativos contbeis fornecidos
pela contabilidade da empresa.
O que ser visto seguir ser um sumrio executivo da Sampaio, seguido da
caracterizao do negcio e histrico da empresa. Logo aps, viro a estrutura de
pessoal da empresa, o mercado em que ela atua, como funciona sua rea comercial
e de marketing. Depois entram a tecnologia da empresa, produtos e servios,
anlise SWOT, projeto / estratgia de crescimento, para depois entrar com as
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informaes econmico-financeiras e depois realizar projees da empresa
utilizando-se desta estrutura e de suas expectativas, em trs cenrios diferentes.

2.1.1. Sumrio executivo

A Sampaio Ferro e Ao Ltda. uma empresa distribuidora de aos planos,
tendo como foco o comrcio de chapas, perfis e blanks, alm de servios de
beneficiamento do ao, oxicorte, corte e dobra e caldeiraria.
Como est na primeira gerao, a estrutura societria simples. Uma holding
para o grupo empresarial foi criada, com o nome de Steel Trade Participaes
Societrias Ltda., em que o scio majoritrio o Sr. Eduardo F. Sampaio, com
80,15% de participao, tendo como scios seus dois filhos, Eduardo Zimmer
Sampaio com 13,73% e Juliana Zimmer Sampaio com 6,12%. Esta holding controla
todas as empresas do grupo, tendo 50,00% de participao na Sampaio Ferro e Ao
Ltda., junto com 49,98% do Sr. Eduardo F. Sampaio, 0,01% com Eduardo Zimmer
Sampaio e 0,01% com Juliana Zimmer Sampaio. Nas outras empresas a Steel Trade
Participaes Societrias Ltda. controla 99,97% do capital.
O produto comercializado uma commodity, ao carbono, plano, que tem
cotao no mercado internacional. Existem alguns grandes players produtores de
ao no Brasil. Os seus grandes grupos de produtos so: placas, chapas grossas,
bobinas e chapas laminadas finas a quente, bobinas e chapas laminadas finas a frio,
bobinas e chapas galvanizadas, chapas xadrez. Na parte de servios, a empresa
tem duas mquinas de grande porte para desbobinamento, uma mquina de
oxicorte, duas prensas e guilhotinas, permitindo uma ampla gama de servios em
ao.
Na parte de tecnologia, a empresa conta com uma slida estrutura de
segurana, backup e armazenamento, pois utiliza a estrutura de um dos melhores
datacenters do Brasil para deixar seus servidores, sendo que toda a administrao
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desses terceirizada, por no integrar o core business da Sampaio. Na parte de
comunicao e dados, a empresa utiliza de estrutura redundante e tolerante s
falhas, alcanando disponibilidade de servios superior a 99,6% garantida em
contrato. No que diz respeito parte de sistemas de gesto, a Sampaio utiliza um
sistema contbil, patrimonial, fiscal e de RH da RM Sistemas (da empresa TOTVS) e
banco de dados SQL, integrado parcialmente com o sistema administrativo,
financeiro, de produo e vendas da empresa. H um projeto em andamento para a
integrao total dos sistemas, alm da utilizao de nova linguagem e banco de
dados para modernizao, ganhos de produtividade e segurana.
Na parte de mercado, a Sampaio tem um posicionamento agressivo e
expansionista, que lhe garante hoje um market share de aproximadamente 5,0% no
Rio Grande do Sul, em Santa Catarina e no Paran e de aproximadamente 2,5% do
mercado em So Paulo, e no market share geral do Brasil de 1,7% considerando o
mercado brasileiro de distribuio de aos planos de 351.000 toneladas mensais em
2008 (ms de Jun/2008, conforme Instituto Nacional dos Distribuidores de Ao -
INDA).
A Sampaio ocupa a 15.
a
colocao entre os distribuidores de aos planos e
est entre os dez maiores distribuidores de chapas grossas no Brasil. A Sampaio
tem hoje unidades em Cachoeirinha/RS, Joinville/SC, Curitiba/PR, So Paulo/SP e
Ribeiro Preto/SP, atendendo nestes Estados diversos setores da economia:
agroindstria, metal-mecnico, automotivo, autopeas, construo civil, caldeiraria
pesada, mquinas e equipamentos, naval, metalurgia, eletro-eletrnico, implementos
rodovirios, revenda, moveleiro, transportes, linha branca, armazenagem,
serralheria, energia, entre outros.
O mercado de ao, no Brasil, tem um efeito multiplicador histrico de 2,2x o
PIB (fonte: INDA), por se tratar de um produto extremamente necessrio e que lida
com a parte de infraestrutura do pas, e, por isso, h um crescimento acelerado no
consumo. Por exemplo, se o PIB cresce 3%, o PIB do ao crescer numa taxa 2,2x
maior, ou seja, 6,6% (mdia setorial). A Sampaio vem tendo um desempenho muito
superior mdia do setor, atingindo um CAGR (taxa de crescimento anual
composto) de 46% ao ano, desde 1997.
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Relativo concorrncia no Brasil, pode-se fazer uma separao dentro do
mercado de distribuio: h os distribuidores coligados e os independentes.
Distribuidores Coligados: Rio Negro S/A, Dufer S/A e Fasal S/A
(Sistema Usiminas); Meincol S/A (Voest Alpine); Inal S/A (CSN); Belgo-Mineira S/A,
Manchester e Gonvarri S/A (ArcelorMittal), Dinao (Tyco), Comercial Gerdau
(Gerdau S/A), Marcegaglia;
Distribuidores Independentes: Zamprogna S/A, Pires do Rio, Frefer
S/A, Benafer S/A, Panatlntica, Trichs, Fallgatter, Dova S/A, Importadora
Americana, Manchester S/A, Paulifer, Multiaos, Nossa Senhora de Ftima, Fercoi,
Soufer, Sonaex, Lapefer, Juresa, Messafer, AP Abate, Lealfer, Comafal, Aos
Cearense, Aos Groth, Brs Paranao, entre outros menores.
O setor ainda deve passar por um forte processo de consolidao, pois as
usinas produtoras de ao j esto enfrentando um movimento neste sentido e este
um setor em que, quanto maior a escala, maior a lucratividade. Apesar de um to
elevado nmero de concorrentes, um mercado com fortes barreiras de entrada,
tanto quando se fala em capital necessrio para iniciar um negcio competitivo,
quanto na parte poltica de se conseguir cotas nas usinas, que agem praticamente
como cartis e tm o poder de escolher quem entra e quem fica de fora deste
mercado.
A Sampaio Ferro e Ao Ltda. vem passando por um forte crescimento, desde
o incio de sua atividade. Entretanto, dentro do cenrio que surge com a venda da
Zamprogna S/A (um dos maiores distribuidores independentes do Brasil) para um
fundo de Private Equity (informaes no mercado de que fora vendida por 10x o seu
EBITDA, que em 2006 foi de R$ 41,1 milhes e em 2007, de R$ 49,4 milhes,
estimando o valor do negcio em algo em torno de R$ 400 a 500 milhes pela
empresa); com a venda da Meincol de Caxias do Sul/RS para o grupo siderrgico
europeu Voest Alpine (120 milhes de euros por 70% da empresa); com a venda da
Manchester para a ArcelorMittal (valor de mercado no divulgado), o sinal fica
amarelo. Especula-se ainda que a Panatlntica e a Pires do Rio esto sendo
negociadas com as usinas e outras notcias de bastidores aparecem todos os dias.
O perodo de consolidaes no setor de distribuio de aos do Brasil j comeou.
No mundo, principalmente no mercado europeu e dos EUA, j h grande
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consolidao entre os distribuidores independentes. A Sampaio, a fim de buscar a
liderana como um dos maiores distribuidores independentes, dever buscar o
crescimento tambm atravs de fuses e aquisies, s que para isto no h capital
disponvel e o crescimento orgnico oferece uma soluo que pode no ser
definitiva para combater o avano de players neste mercado.
Os gestores da empresa tomaram ento, a deciso estratgica de preparar
toda a sua estrutura para transformar-se numa S/A de capital aberto em bolsa,
estando ela disposta a melhorar sua governana e a adaptar sua gesto s
melhores prticas de administrao no mercado. A idia inicial seria a de estar com
a empresa preparada para a abertura de capital no final de 2015, quando a empresa
ter um faturamento anual prximo de R$ 532 milhes, considerando a estimativa
pessimista de crescimento anual de 15% a partir de 2009 (frente aos 46% de mdia
anual composta de crescimento histrico).

2.1.2 Caracterizao

Empresa: Sampaio Ferro e Ao Ltda.
Endereo Eletrnico: www.sampaio-sa.com.br
CNPJ: 90.755.224/0001-04
Endereos e Telefones:
Matriz Cachoeirinha/RS: Rua talo Raffo, 175 Distrito Industrial Fone: 51
2129.2100.
Unidade So Paulo/SP: Forte dos Franceses, 452 Bairro So Mateus
Parque Industrial So Loureno Fone: 11 2126.2900.
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Unidade Joinville/SC: Rua Dona Francisca, 4110 Bairro Santo Antnio
Fone: 47 2105.2100.
Unidade Curitiba/PR: Av. Juscelino Kubitschek de Oliveira, 2046 A Cidade
Industrial Fone: 41 2109.2900.
Unidade Ribeiro Preto/SP: Rua Uruguai, 2620 Parque Industrial Coronel
Quito Fone: 16 3211.7700.
Estrutura Societria:
Steel Trade Participaes Societrias Ltda.

Figura 1 Estrutura Societria Steel Trade Participaes Societrias Ltda. holding do grupo

Sampaio Ferro e Ao Ltda.

Figura 2 Estrutura Societria Sampaio Ferro e Ao Ltda.
Eduardo F.
Sampaio 80,15%
Eduardo Z.
Sampaio 13,73%
Juliana Z. Sampaio
6,12%
Steel Trade Participaes Societrias Ltda.
Steel Trade Participaes Societrias
Ltda. 50,00%
Eduardo F.
Sampaio 49,98%
Sampaio Ferro e Ao Ltda.
Eduardo Z. Sampaio 0,01%
Juliana Z. Sampaio 0,01%

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SF Steel Servios em Ao Ltda.

Figura 3 Estrutura Societria SF Steel Servios em Ao Ltda.

SAM Transportes Rodovirios Ltda.

Figura 4 Estrutura Societria Sam Transportes Rodovirios Ltda.

Eduardo Fonseca Sampaio CPF: 232.030.569-68
Eduardo Zimmer Sampaio CPF: 764.203.700-78
Juliana Zimmer Sampaio CPF: 764.203.450-49

Ltda. 99,97%
Eduardo F. Sampaio 0,01%

SF Steel Servios em Ao Ltda.
Ltda. 99,97%
Eduardo F. Sampaio 0,01%

Sam Transportes Rodovirios Ltda.
P g i n a | 46

2.1.3 Histrico

A Sampaio Ferro e Ao Ltda. foi fundada em 1979, por Eduardo Fonseca
Sampaio. Inicialmente a empresa era um escritrio de representao comercial, das
empresas Itaunense, Tubonal e Metalrgica Fallgatter. Somente em agosto de 1997
a empresa tornou-se uma distribuidora de aos planos, com uma cota da COSIPA.
Ano aps ano, a empresa foi buscando a abertura de novos clientes e novos
mercados, desenvolvendo parcerias, produtos e servios. Em 2000, surgiu a
oportunidade de abrir a primeira filial da empresa em SP, e assim, a Sampaio iniciou
sua expanso para outros estados.
Em 2003, a empresa desenvolveu um produto novo (perfis) e abriu uma
unidade em Nova Bassano/RS para produzir este produto, dentro de um parceiro,
com custos mnimos. A filial no deu o retorno esperado, em funo de ter sido um
ano ruim para a construo civil, e tambm pela operao no ser controlada pela
prpria Sampaio, no atingindo o nvel de qualidade e a rapidez esperada
inicialmente, resultando no fechando da filial no final de 2003.
Em meados de 2003, houve uma mudana muito forte no consumo de ao no
mercado internacional, iniciando um perodo de sucessivos aumentos, que
chegaram a um pico em 2004, ano muito bom para a empresa.
No incio de 2004, a Sampaio abriu uma unidade em Santa Rosa/RS, a fim de
melhor atender a agroindstria. Em 2005, abriu ainda as filiais de Curitiba/PR e
Joinville/SC. No final de 2006, houve a deciso estratgica de encerrar as atividades
da unidade de Santa Rosa, em funo do trabalho que a empresa despendia com
relao ao retorno gerado pelo negcio e s perspectivas de mdio e longo prazo da
unidade, que haviam mudado segundo a percepo da direo da empresa. Em
2007, a empresa abriu mais uma unidade em Ribeiro Preto/SP, para atender
melhor o interior paulista, principalmente a indstria sucro-alcooleira.
O fato de a empresa ter aberto estas unidades ajuda a empresa a diversificar
mais a base de clientes, alm de proteger a empresa contra sazonalidades e
P g i n a | 47

problemas econmicos regionais. As receitas da empresa esto hoje divididas da
seguinte maneira:
25% Cachoeirinha
10% Joinville
15% Curitiba
40% So Paulo
10% Ribeiro Preto
A Sampaio tem buscado constantemente seu posicionamento de liderana
nos mercados onde ela atua, tentando ser um centro de servios num futuro
prximo. Como os produtos comercializados por ela e por seus concorrentes so
commodities, a Sampaio tem de buscar diferenciais no atendimento e em servios.
Os scios tm plena conscincia de que o negcio exige muita dedicao, alm de
consumir praticamente 100% dos lucros gerados pela atividade, j que ela tem
forado sua expanso para ganhar escala e competitividade.
Com relao aos ativos da empresa, ela possui seu maquinrio e o imvel
onde a planta de Cachoeirinha est instalada. Alm disso, a empresa tem mquinas
e equipamentos como pontes rolantes, empilhadeiras, mquinas desbobinadeiras e
terrenos em outras localidades e todos estes ativos foram recentemente reavaliados
pela BWS Engenharia de Avaliaes, tendo o seu valor do ativo atualizado.

2.1.4. Estrutura de Pessoal

Em termos de pessoal, a Sampaio busca sempre trabalhar com profissionais
de experincia comprovada no mercado, mas tambm procura formar internamente
os profissionais.
Com relao ao perfil buscado, a estratgia da empresa sempre foi voltada
para focar na parte comportamental. H uma crena na cultura da empresa que a
P g i n a | 48

dedicao, o comprometimento e a responsabilidade contam mais do que o
desempenho individual. uma crena de que o carter e algumas qualidades
individuais so essenciais para que a empresa tenha a chamada garra e que isso
normalmente conta muito mais do que o nvel de formao, de experincia e de
conhecimento. um esprito de superao que buscado pela empresa.
E esse esprito justamente leva para outra questo da empresa, que sempre
trabalhar com os recursos no limite, e isso se estende tambm para as pessoas.
Nunca a empresa trabalha com folga de mo-de-obra. As pessoas, assim como o
capital, sempre foram um recurso escasso na empresa, mas o resultado final tem
sido positivo ao longo do tempo.
A empresa tem trabalhado com um modelo relativamente simples de estrutura
de pessoal. H, na matriz, alguns cargos que so chamados de corporativos, por
trabalharem para toda a empresa. Alguns destes cargos esto aos poucos migrando
para a filial de So Paulo, que, apesar de no ser a matriz, tem a tendncia natural
de concentrar um maior nmero de pessoas, por ser a filial com o maior volume de
negcios.
Hoje a Sampaio conta com um quadro de 150 funcionrios CLT, sendo que os
gastos com folha de pagamento esto na faixa de R$ 300.000,00 mensais, em torno
de 2,5% da receita operacional lquida.
Dentro dos planos de crescimento da empresa, esto previstas as
contrataes e/ou a formao interna dos seguintes executivos: um Gerente
Financeiro e um Gerente de RH.
Segue organograma da Empresa, destacando os executivos-chaves:
P g i n a | 49

Eduardo F. Sampaio
CEO / Diretor Presidente
Jos Roberto A. Santos
Diretor de Abastecimento
Luiz Fernando de Mattos
Staff / Controller
Eduardo Z. Sampaio
CFO / Diretor Financeiro
Srgio F. Sampaio
Diretor de Logstica e Indstrial
Luiz Carlos Schmidt
Staff / Tributrio, Contbil e Fiscal
Dr. Marcelo Machado
Staff / Contbil e Fiscal
Vago
Diretor Comercial
Dr. Marcelo de Forggi Souza
Staff / Gerente Jurdico
Antnio Carlos de Oliveira
Gerente de Crdito e
Cobrana
Roseli Biguelini Holken Dambros
Coordenadora Financeira
Jssica
Auxiliar de
Cobrana
Las
Estagiria
Igor
Assistente
de Crdito
e Cobrana
Cristina
Estagiria
Vago
Staff / Gerente RH
Jeferson
Auxiliar
Financeiro
Keli Vargas
Model
Assistente
Financeira
Denis Pacheco
Supervisor de
Contas a Pagar
Batista Leal Calistro
Coordenador de
Departamento Pessoal
Denise
Assistente
DP
Marcos
Assistente
DP SP
Jucilia
Assistente
de
Controlador
ia
Rafael Rodrigues
Supervisor Industrial
Cristiano
Pereira
Assistente
de
Controlador
ia
Gerentes de Vendas
Unidades CA, SP, RP,
CB/JO

Joo Cristiano
Supervisor de Vendas
CA
Vendedores
Unidades
CA, SP, RP,
CB, JO

Vago
Gerente Financeiro
Rafael
Cadastro
Valdemar da S. Vieira
Coordenador Fiscal
Assistentes
Fiscais e
Contbeis

Ana Vani
Analista
Fiscal
Faturistas,
Depsito,
Mecnico,
Tcnicos,
Operadore
s

Figura 5 Organograma Sampaio Ferro e Ao Ltda.

Executivos: (Nome, Cargo, Breve Currculo dos principais executivos descrevendo a
experincia profissional, capacitao para o exerccio do cargo, pontos fortes,
responsabilidades);

Eduardo Fonseca Sampaio Diretor Presidente
Iniciou muito cedo sua carreira profissional, aos 14 anos, tendo trabalhado na
parte comercial da fbrica de doces que pertencia ao seu pai, e desde ento,
desenvolveu-se nesta rea. Tem mais de 30 anos de experincia em vendas s no
ramo do ao (desde 1974). Em 1979 fundou a Sampaio Ferro e Ao Ltda.,
inicialmente como uma empresa de representao comercial, trabalhando com a
Itaunense, Tubonal e Fallgatter. Em 1997, conseguiu uma cota de usina com a
COSIPA e alterou o objeto da empresa para que atuasse como distribuio de ao.
Desde agosto de 1997 vem atuando como scio controlador e principal executivo
P g i n a | 50

frente do negcio. Tambm controlador da Steel Trade Participaes Societrias
Ltda., Sam Transportes Rodovirios Ltda. e scio da S. F. Steel Servios em Ao
Ltda., empresas que fazem parte do grupo empresarial Sampaio.

Eduardo Zimmer Sampaio Diretor Financeiro
Graduando em Administrao de Empresas pela Universidade Federal do Rio
Grande do Sul UFRGS, nfase em finanas, Analista de Mercado pela Associao
dos Profissionais de Investimento do Mercado de Capitais APIMEC e Curso de
Gesto Estratgica para Dirigentes Empresariais pela INSEAD/Frana. um dos
scios, com participaes na Steel Trade Participaes Societrias Ltda., Sampaio
Ferro e Ao Ltda., Sam Transportes Rodovirios Ltda. e S. F. Steel Servios em Ao
Ltda. Tem experincia profissional no ramo do ao e desde 1999, quando ingressou
na rea financeira da empresa. Experincia como auditor interno, na rea de crdito,
contas a pagar e a receber. Em 2004 assumiu a Gerncia Financeira e em 2006
assumiu a Diretoria Financeira da empresa. Atua no mercado de capitais desde
2003, foi tambm Diretor Financeiro do Instituto de Estudos Empresariais (IEE),
gesto 2007/2008 e atualmente Conselheiro Fiscal do Instituto, gesto 2008/2009.

Sergio F. Sampaio Diretor Operacional Unidade SP
Superior em Direito pela Faculdade de Direito em So Jos do Rio Preto
incompleto. Est desde 1984 no ramo do ao, quando comeou a trabalhar junto
com o seu irmo Eduardo F. Sampaio em um escritrio de representao comercial
em Porto Alegre/RS. Trabalhou no escritrio at o ano de 1990. Neste ano acabou
resolvendo deixar o ramo e a cidade, e voltar para o interior de So Paulo onde
montou um restaurante e trabalhou at o ano de 2002, quando retornou Sampaio,
atendendo regio de So Jos do Rio Preto/SP, por um ano. Em 2003, passou a
trabalhar na rea de Programao e Controle da Produo chegando gerncia de
toda rea de produo da empresa no incio de 2004. Neste mesmo ano, trabalhou
trs meses como Diretor Presidente da empresa. A partir de 2005, assumiu a
Diretoria Operacional da empresa, sendo responsvel pela rea de logstica e
P g i n a | 51

industrial da Sampaio. Tem sido treinado como possvel substituto para a funo de
Diretor Presidente da Sampaio.

Jos Roberto Alves dos Santos Diretor de Abastecimento
Superior em Administrao de Empresas na UNIMES incompleto e Tcnico
em Metalurgia pela COSIPA/1981. Iniciou sua carreira profissional no mercado do
ao em 1978, na Companhia Siderrgica Paulista (COSIPA), como assistente
tcnico no Planejamento e controle da Produo chegando em 1987 a Gerente do
PCP da COSIPA. Em 1993, com a Privatizao passou para a Diretoria de
Comercializao como Analista da Carteira de pedidos do Mercado interno e
Mercado externo. Aposentado em 1998, continuou na mesma funo como
contratado at outubro de 2002 quando se desligou da Cosipa e iniciou na Sampaio
Ferro e Ao Ltda. no Departamento de Compras de Usinas (Abastecimento).

Luiz Fernando de Mattos Controller
Bacharel em Administrao de Empresas pela Feevale de Novo
Hamburgo/RS em 1993, Ps Graduao em Finanas Empresariais pela Fundao
Getlio Vargas (FGV) de Porto Alegre em 2003. Iniciou sua carreira profissional no
Banco Bradesco em 1985, e aps foi para o Banco Francs e Brasileiro, saindo em
1991, como Gerente Administrativo. Em 1991, saiu do banco para buscar
experincia em empresas, trabalhando como Gerente Administrativo Financeiro
numa companhia de exportao de calados de Ivoti/RS e numa indstria de
mquinas para calados de Novo Hamburgo/RS e atuando nesta rea at 1996. No
ano de 1996 comeou a desenvolver atividades como Consultor Empresarial. No
final do ano de 1998 iniciou um trabalho de 6 meses para a Sampaio Ferro e Ao
Ltda. em Cachoeirinha. Em Julho de 2003 retornou a Sampaio, inicialmente
desenvolvendo um trabalho de assessoria, focado na rea de custos e despesas e
hoje assessor da Diretoria e Controller da empresa.

P g i n a | 52

Jorge Zomer Gerente de Vendas Unidades Joinville/SC e Curitiba/PR
Formado em Administrao de Empresas pela So Judas Tadeu de Porto
Alegre. Iniciou no ramo do ao em 1976, na Tubomac Tubos e Materiais de
Construo Ltda., como vendedor externo e depois como chefe de vendas e
posteriormente como gerente de vendas e procurador da empresa. Permaneceu na
empresa por 20 anos, saindo em 1996 para assumir como gerente nacional de
vendas da Cermica Decorite, ficando at 2002. De 2002 at 2004, trabalhou como
representante comercial no segmento cermico e de alimentos. Em 2003, retornou
para o ramo na Sampaio Ferro e Ao, como supervisor de vendas de Cachoeirinha.
Em 2005, aceitou o desafio de abrir a unidade de Joinville como Gerente da
unidade, assumindo em 2006 tambm a gerncia da unidade de Curitiba. Ainda em
2006, assumiu temporariamente a Diretoria Comercial, ficando em treinamento por
seis meses. atualmente Gerente das unidades de Joinville e Curitiba e um dos
fortes candidatos a assumir o cargo de Diretor Comercial da empresa.

Vander Scherer Gerente de Vendas da unidade de Cachoeirinha/RS
Formado em Administrao de Empresas na Universidade So Judas Tadeu
Porto Alegre/RS. Iniciou a carreira profissional no mercado do ao em 1985 na
Metalrgica Fallgatter Ltda. Aps seis meses, passou a trabalhar no departamento
de vendas at final de Julho de 1997. Em Agosto de 1997 aceitou o desafio na
Empresa Sampaio Ferro e Ao Ltda. no Departamento de Vendas em que responde
pelo cargo de gerncia da unidade de Cachoeirinha.

Joo Cristiano da S. Anklam Supervisor Vendas de Cachoeirinha/RS
Cursando Administrao de Empresas, na Faculdade Luterana So Marcos
Alvorada/RS. Iniciou sua carreira profissional na Empresa Sulmquinas
Equipamentos Ltda. em 1991, aps 3 anos foi para a empresa Melson Tumelero,
na rea de vendas. No ano de 1999 iniciou na Tubomac S/A (empresa do Grupo
Zamprogna), na qual exerceu a funo de Supervisor de Vendas por 8 anos,
P g i n a | 53

viajando por todo o estado do Rio Grande do Sul e Santa Catarina, visitando mais de
80 municpios no Sul do Pas.

Rafael Orlando Rodrigues Supervisor Industrial
Bacharel em Administrao de Empresas pela Universidade Luterana do
Brasil (ULBRA), cursando MBA em Produo e Logstica na Universidade do Rio
dos Sinos (UNISINOS), concluso prevista para 30/06/2009. Iniciou sua carreira
profissional na empresa Springer na rea de manuteno industrial no ano 1994, e
aps integrou o quadro de funcionrios da empresa Pinceis Atlas na rea de
programao de manuteno preventiva, at 1996, iniciando no ramo do plstico em
1996, na empresa Medabil, na rea de manuteno como responsvel por turno, em
busca de um novo desafio entrou no Grupo Gerdau 1998, para Liderar e montar a
planta de corte e dobra de vergalho para construo civil no RS, na rea de
manuteno industrial, em 2000 foi promovido a facilitador da fbrica coordenado
toda a aparte da indstria, em 2008 comeou a atuar na rea de logstica no cargo
de Analista Pleno. Em Junho de 2008 aceitou o desafio, na Empresa Sampaio Ferro
e Ao, na superviso industrial.

Marcelo de Forggi Souza Gerente Jurdico
Bacharel em Direito pelas Faculdades Metropolitanas Unidas-FMU, So
Paulo/SP, em 1988; aprovado no Exame da Ordem dos Advogados do Brasil no
incio de 1989, quando foi devidamente inscrito com o n 99.277 nos quadros dos
advogados da OAB/SP para a Capital, com Especializao em Direito Empresarial
pela Escola Superior de Advocacia da OAB/SP, So Paulo em 2000 e diversos
cursos de atualizaes em direito. Iniciou sua carreira profissional na Cia. Brasileira
de Alumnio CBA (Grupo Votorantim) em 1989, saindo em 2000, como advogado
encarregado de departamento. Aps, foi para a empresa Pires do Rio - Citep Com. e
Ind. de Ferro e Ao Ltda., saindo em 2003, como Advogado responsvel pelo Depto.
Jurdico da empresa. Em 2003 investiu em escritrio prprio, a Forggi Advogados
Associados S/C., atuando nas reas do direito civil, imobilirio, famlia, comercial e
P g i n a | 54

empresarial. Em outubro de 2007, assumiu o departamento jurdico da Sampaio
Ferro e Ao Ltda., em So Paulo.

Alexandre Guimares Kuhn Gerente de Projetos de TI
Graduado em Administrao com nfase em Anlise de Sistemas pela
Pontifcia Universidade Catlica do Rio Grande do Sul - PUCRS em 1986 e em
Geologia pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul - UFRGS em 1983. Tem
passagens como Supervisor e Gerente de CPD na Rexnord Correntes Ltda., como
programador na Banrisul Processamento de Dados e como Gerente de CPD na
Recrusul S/A. Trabalhou como consultor na rea de Tecnologia da Informao,
Governana de TI, Governana Corporativa, Gesto de Processos, Balanced
Scorecard, implantao e migrao de sistemas. Atualmente Gerente de Projetos
de TI da Sampaio Ferro e Ao Ltda.

Joo Roberto Girade Jnior Coordenador de Infra-Estrura em TI
Formado em Comunicao Social (Habilitao em Publicidade e Propaganda)
pela UNILAGO - So Jos do Rio Preto/SP, trabalhou no setor administrativo na
rea da sade em 1993 (HOSPITAL DE BASE), passando depois pela rea de
marketing em uma fbrica de equipamentos pra cozinha industrial (TOPEMA),
continuando aps na rea da sade como auditor (AUSTACLINICAS / CIMOP). Na
rea de TI, trabalhou no Ministrio da Sade (BRASLIA) e depois assumiu a rea
de Infraestrutura em TI na Sampaio Ferro e Ao.

Marcelo Alaggio Staff - TI
Bacharel em Cincias da Computao pela Universidade Federal do Rio
Grande do Sul - UFRGS, Especialista em Administrao de Empresas, nfase
Gesto Empresarial, pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul, iniciou suas
atividades profissionais em 1991, no grupo Cia. Geral de Indstrias, como
P g i n a | 55

programador de computador. Trabalhou at 1994 neste grupo, tendo desempenhado
funes de programador de computador, analista de sistemas e gerente do
departamento de informtica. Desde 1994 atua como diretor da empresa Delphus
Informtica, especializada no desenvolvimento de sistemas de informtica para
empresas de diversos segmentos de mercado. Presta consultoria na rea de TI para
a empresa, na rea de desenvolvimento de sistemas.

Luiz Carlos Anflor Schmidt Staff Contabilidade/Fiscal
Graduado em Administrao de Empresas e Contabilidade, tem experincia
empresarial, j atuou no setor bancrio e faz assessoramento na rea fiscal,
societria e contbil da empresa.

Valdemar da Silva Vieira Coordenador Fiscal
Formado em Cincias Contbeis pela Universidade Luterana de So Paulo -
ULBRA, com incio profissional na rea fiscal/contbil em 1977 na empresa Resul
Recicladora de Metais do Sul S.A. exercendo as funes de auxiliar e por
fim encarregado contbil. No perodo de 1982 a 1992, trabalhou na empresa
Ansaldo Coemsa/Areva Ltda. nas funes de auxiliar e chefe Escrita Fiscal. No
perodo de 1992 a 1997, passou pela empresa Eletrnica Selenium S/A. exercendo
a funo de Analista Fiscal/Responsvel. No perodo de 1997 a 1999, atuou pela
empresa Olvebra Industrial S/A. na funo de Analista Fiscal. De 1999 a 2006, atuou
pela empresa Areva Transmisso e Distribuio de Energia Ltda. na funo de
Coordenador e posteriormente Supervisor. Atualmente, na empresa Sampaio Ferro
e Ao Ltda. atua como Coordenador Fiscal. Tem como diferencial a recuperao de
crditos tributrios, liberao de regimes especiais, bem como o sucesso no pleito
em crditos tributrios junto aos rgos competentes, gerando assim um
resultado/caixa expressivo para as empresas onde atuou. Possui um bom
relacionamento com rgos pblicos responsveis pelos impostos e contribuies,
principalmente das cidades da regio metropolitana de Porto Alegre. Foi membro do
Comit Tributrio/Contbil do grupo Areva e atualmente membro convidado do
P g i n a | 56

Comit Tributrio/Contbil do Sindicato Patronal dos Metalrgicos de Canoas
(SIMECAN).

Marcelo Nunes Machado Staff Contador
Tcnico em contabilidade, CRC/RS 47.644, formado pela Escola Tcnica da
UFRGS em 1989. Atuante desde 1983 na rea contbil, e com escritrio prprio
desde 1990. Profissional dinmico, que tem atuado ao longo destes 24 anos nas
mais variadas reas da contabilidade, com clientes em diversos ramos, o que lhe
trouxe uma experincia diferenciada em sua formao profissional. Em Janeiro de
2005, colou grau de bacharel em Direito pela ULBRA Canoas, tornando-se
advogado e consultor atuante na rea de Direito e Processo do Trabalho, com
inscrio na OAB/RS 66.887.

Antnio Carlos de Oliveira Gerente de Crdito e Cobrana SP
Formado em Administrao de Empresas, com vrios cursos de atualizao
profissional, inclusive pela FGV (Fundao Getlio Vargas). O incio da trajetria
profissional foi na Duratex S.A. (empresa da Holding Itasa), em 1978 at 1993 com
o cargo de Chefe de rea. Sempre atuando na rea financeira (Crdito/Cadastro e
Cobrana). Em 1994 foi trabalhar na TCE, como Coordenador de Crdito e
Cobrana onde ficou at 2001. Experincia no desenvolvimento e a customizao
de Sistemas de Crdito/Cadastro e Cobrana. Desde 2002 trabalha na Sampaio,
atuando na rea de gerncia de riscos de crdito e cobrana.

Roseli Biguelini Holkem Dambros Coordenadora de Contas a Pagar
Graduada em Administrao de Empresas pela Universidade Luterana de
Canoas ULBRA. Trabalhou 2 anos no ramo do comrcio, onde passou por todos
os setores das lojas Pernambucanas, depois trabalhou no Banco Mercantil do Brasil
por 4 anos e no Unibanco, por mais 3 anos. Aps, trabalhou em uma escola na rea
P g i n a | 57

financeira, departamento de pessoal e tesouraria durante 5 anos. Em seguida, veio
trabalhar na Sampaio onde j est h mais de 6 anos no setor financeiro.

2.1.5. Mercado

A capacidade de produo de ao no Brasil gira em torno de 37 milhes de
toneladas por ano, com produo de 30,9 milhes de toneladas e consumo aparente
de 23,8 milhes de toneladas (IBS), sendo o Brasil o 10.
o
maior produtor e
exportador de ao do mundo. Este material que vendido no mercado interno
vendido para indstrias de grande porte, grandes obras de infraestrutura e para o
mercado de distribuio, que se encarrega de vender para indstrias de menor porte
e para o comrcio de revenda. Os volumes vendidos pela rede de distribuio de
aos planos giram em torno de 351.000 toneladas mensais, sendo
aproximadamente 10% deste material, importado. Este volume representa
aproximadamente 30% de toda a produo de aos planos do Brasil.
O mercado de distribuio de aos planos no Brasil tem o seguinte perfil de
empresas:
Empresas Coligadas de Usina
Empresas Independentes
Esta distribuio acarreta em um mercado fortemente competitivo, com
poucos players e um mercado ainda no consolidado. H grandes barreiras de
entrada, tais como volume de capital necessrio para investir em estoques, capital
de giro para financiamento dos clientes, alm de dinheiro disponvel para colocar as
cotas nas usinas. H outra barreira de entrada, ainda mais difcil de transpor, que
conseguir a cota junto aos fornecedores. Este movimento poltico e, normalmente,
necessita do aval tanto interno, da diretoria das usinas, quanto dos atuais
distribuidores.
P g i n a | 58

Historicamente, este mercado tem sido um mercado com empresas
familiares, com poucos concorrentes novos, e o que acontece que a dinmica do
negcio exige uma constante atualizao e necessita de movimentos rpidos das
empresas para a adaptao e crescimento delas. O que se v em alguns poucos
casos, a falta de profissionalizao de algumas empresas e tambm a estagnao
de alguns negcios, mas na sua maioria, so empresas bastante competitivas, que
optam a concorrer mais com guerras de preos do que com a inovao e a
diferenciao de produtos e servios.
Segundo o Steel Business Briefing, o consumo de ao per capita de 1.375
kg na Coria do Sul, 384 kg na China, 385 kg nos EUA, 500 kg na Unio Europia,
muito superior mdia brasileira, de 100 kg. Segundo o Instituto Brasileiro de
Siderurgia (IBS, 2006), o Brasil tem um parque produtor de 25 usinas siderrgicas,
faturamento lquido de R$ 54,4 bilhes (US$ 25 bilhes), recolheu R$ 10,5 bilhes
em impostos (US$ 4,8 bilhes) e emprega 111 mil trabalhadores. O Saldo Comercial
foi de US$ 6,9 bilhes (15% do saldo comercial do pas), mostrando a importncia
do setor para a economia do pas.
O IBS ainda prev US$ 27,1 bilhes em investimentos at 2013 em expanso
do atual parque instalado. At 2010 existem US$ 5,8 bilhes em investimentos de
novos entrantes no setor de siderurgia e existem US$ 12,8 bilhes de projetos em
estudo para aps 2010, totalizando US$ 45,7 bilhes em investimentos, mais que
dobrando a capacidade de produo atual para 80,8 milhes de toneladas por ano e
a produo aumentando para 69,2 milhes de toneladas por ano, sendo 53,2
milhes de toneladas de aos planos e 16 milhes de toneladas de aos longos,
buscando atingir a meta que o Ministrio de Desenvolvimento da Indstria e
Comrcio Exterior (MDICE) de o Brasil estar entre os 5 maiores produtores e
exportadores de ao do mundo.
P g i n a | 59

Grfico 2 Produo de Ao Bruto no Mundo - 2006

Na atualidade, a produo siderrgica vem apresentando o seguinte
desempenho (INDA):

Tabela 2 Produo Mundial de Ao Bruto Agosto/2008
Fonte: IISI

P g i n a | 60

Tabela 3 Produo de Ao Bruto na Amrica Latina Agosto/2008
Fonte: ILAFA

Tabela 4 Produo de Ao Bruto no Brasil Setembro/2008
Fonte: INDA

P g i n a | 61

Tabela 5 Produo de Laminados no Brasil Setembro/2008
Fonte: IBS

Grfico 3 Histrico de Compra, Venda e Estoque 2007/2008 em 1.000 ton. Setembro/2008
Fonte: INDA

P g i n a | 62

Grfico 4 Histrico de Distribuio Setorial / Regional das Vendas de Produtos Planos
Janeiro a Setembro/2008
Fonte: INDA
P g i n a | 63

H um mercado em potencial para ser desenvolvido muito grande no setor de
siderurgia no Brasil. Como fora mencionado anteriormente, o pas tem baixssimos
ndices de consumo per capita, alm de ter pouco investimento em infraestrutura e
grandes indstrias, pelo forte custo de capital dentro do pas. Entretanto, com a
estabilidade da moeda e com o pas conseguindo o investment grade, o Brasil
tender a cada vez mais fazer investimentos que consumam uma forte quantidade
de ao. O mercado de capitais tambm tem sido um bom meio de financiamento
para a indstria nacional, facilitando o acesso a capital barato.
O atual estgio do mercado est um pouco conturbado, com a commodity em
queda, mas ainda atingindo valores altos considerando seu histrico, tudo isso
devido ao bom momento internacional de crescimento dos pases ditos emergentes,
sendo fortemente puxado pelos BRICs (Brasil, Rssia, ndia e China). A China
passou, no ano de 2006, de um dos maiores importadores de ao do Brasil para o
maior importador de minrio de ferro do Brasil, pois a China tem muitas siderurgias
que ficaram prontas recentemente. H sim um risco de o crescimento na China
arrefecer-se muito rapidamente e o seu mercado interno no dar conta da
quantidade produzida de material (a China produz em torno de 500 milhes de
toneladas e exporta pouco mais de 10% disso).
No ramo de distribuio, temos alguns Benchmarks nacionais e
internacionais:
- Nacionais: Comercial Gerdau, Frefer, Zamprogna
- Internacionais (EUA): Ryerson Inc. e Reliance Steel & Aluminum (ver
quadro)
P g i n a | 64

Quadro 4 Vendas dos maiores centros de servio de ao nos EUA, em US$ bilhes
Fonte: IISI e Sites de Relaes com Investidores das empresas

A Sampaio tem uma presena mais forte no mercado da regio Sul (share
prximo de 5,0%, comparado ao share da regio de SP de 2,5%), por ter sido esta a
regio de incio das suas atividades, entretanto a abertura da filial de SP foi um
divisor de guas. A empresa utiliza uma estratgia expansionista e pretende atingir
sempre uma maior participao nos mercados onde atua, tendo um perfil agressivo
na rea comercial e buscando sempre ser gil e prestativa no atendimento a
clientes. O perfil expansionista da empresa permitiu uma vantagem estratgica com
relao maioria dos concorrentes locais, pois a empresa no fica com seu
faturamento concentrado num s estado do pas (RS), que depende em torno de
40% do bom desempenho do agronegcio. Quando a empresa abriu filiais em outros
estados, ela visava tambm uma reduo de riscos e expanso da base de clientes.
P g i n a | 65

Como j foi citado antes no sumrio executivo, a empresa atende uma vasta
gama de setores e clientes. Seu faturamento bem diversificado e distribudo em
sua carteira de mais de 600 clientes ativos e quase 10.000 clientes cadastrados.
A empresa no tem grandes concentraes de vendas em um s cliente,
como estratgia de diversificao do risco de crdito e tambm como forma de no
se fragilizar nas negociaes com um cliente especfico. Sendo assim, dificilmente
haver uma concentrao maior que 2% das vendas para um s cliente. Dentre os
clientes atendidos pela Sampaio, existem grandes indstrias nacionais e
multinacionais, como Gerdau, Grupo WEG, Stemac Geradores, Tecno Moageira,
Demag Cranes & Components, Jaragu Equipamentos Industriais, Bardella,
Indstrias Nardini, Dispan, Masipack, Prensapea Indstria e Comrcio, Divimec, A.
Guerra Implementos Rodovirios, Perfilados Nardi, WS Cranes, Terex, Ciber,
Progs, Fitesa, Selenium, Librelato Implementos, Koch Metalrgica, Forjas Taurus,
Fibraplac (Grupo Isdra), Otan, Hans Ferrabrs, Cia. Zaffari, Tractebel Energia,
Construtora Tedesco, Carbonfera Cricima, Sidersul, Iany, Pedertractor, Paulisteel,
Bosch, ALL, Siderao, Piergo, Canthie, Oxiao, Prensa, Baumann, H. Bremer,
Floriani, Tupy, Sermatec, GBA, Sermag, Dedini, Aobril, Comega, Grupo Moreno,
Usina Santa Adlia, Usina Batatais, Casarini, entre outras.
Principais Fornecedores:
Companhia Siderrgica Paulista COSIPA Aprox. 60% da compra
Usina Siderrgica de Minas Gerais USIMINAS Aprox. 10%
Companhia Siderrgica de Tubaro CST Aprox. 20%
Vega do Sul Aprox.10%
Concorrentes coligados de usinas: Rio Negro, Dufer e Fasal (Sistema
Usiminas); Inal (CSN); Belgo-Mineira, Manchester e Gonvarri (ArcelorMittal); Dinao
(Tyco); Comercial Gerdau (Gerdau S/A); Marcegaglia; e Meincol (Voest-Alpine).
Concorrentes independentes: Zamprogna (faturamento bruto em 2007 de R$
950 milhes); Pires do Rio; Frefer; Benafer; Panatlntica; Trichs; Metalrgica
Fallgatter; Dova; Importadora Americana; Paulifer; Multiaos; Ftima Ferro e Ao;
P g i n a | 66

Nova Ftima; Fercoi; Soufer; Sonaex; Lapefer; Juresa; Messafer; AP Abate; Lealfer;
Comafal; Ao Cearense; Aos Groth; Brs Paranao, DCL.
A concorrncia normalmente tenta atuar da seguinte forma: prazo de entrega,
qualidade e atravs de preo e prazo. No que diz respeito qualidade do produto,
todos so semelhantes (perfil de uma commodity) quando no h beneficiamento no
material. Quanto ao nvel de servios, existem alguns grandes concorrentes que tem
prazo de entrega mais longo, mas de modo geral, a forma de atendimento tambm
acaba sendo muito semelhante na mdia.
A Sampaio tem conseguido adotar uma postura agressiva na rea comercial,
buscando sempre ativar novos clientes e manter os clientes atuais. Como
diferencial, a Sampaio busca sempre o atendimento aos clientes, a agilidade sempre
em melhores nveis do que o mercado. Apesar de ser bem agressiva, a empresa
procura sempre ficar fora de guerras de preos. Quando o produto chega num preo
que no aceitvel para a empresa, ela busca outras formas de compensar isso,
no se envolvendo em negociaes que tragam prejuzo ao negcio.
Sobre o mercado em que a empresa est inserida, a descrio ser pelo
mercado atendido por cada uma das unidades:
- Cachoeirinha/RS Matriz: o mercado que a empresa melhor conhece,
devido a esta ser a primeira unidade aberta pela empresa. Em 1997, a unidade
atendia sozinha toda a regio sul (RS, SC e PR), entretanto, o ambiente competitivo
foi tornando-se maior, com unidades dos concorrentes instalando-se em mercados
potenciais e o frete passou a tornar-se um custo que muitas vezes inviabilizava os
negcios e por isso, a empresa adotou a estratgia de abrir novas unidades. Ficou
definido ento que Cachoeirinha atenderia todo o estado do Rio Grande do Sul at a
parte sul de Santa Catarina, na regio de Cricima. Esta unidade tem a
caracterstica de ser a primeira das unidades com o perfil de centro de servio da
Sampaio, tendo alm do comrcio de aos planos os processos de beneficiamento
do ao, tendo oxicorte, caldeiraria, corte e dobra, perfis, blanks, desbobinamento,
que permitem maiores margens devido ao maior valor agregado nos processos ao
ao. Das 1.200 a 1.900 toneladas comercializadas todos os meses nesta filial,
aproximadamente 500 toneladas so de material com valor agregado.
P g i n a | 67

- So Paulo/SP: o estado de So Paulo o mais pujante do Brasil
praticamente em todos os setores e no diferente no ramo do ao. O estado de
So Paulo responde por quase 50% de todo o consumo de ao do pas. um
mercado muito vasto, com vrias indstrias de todos os portes, sendo o maior plo
metal-mecnico do Brasil, sendo este o motivo de ter sido o alvo para a primeira filial
da empresa, aberta no ano de 2000. Esta unidade da Sampaio tem a maior fora de
vendas da empresa. A filial est instalada em uma rea de aproximadamente 5.000
m
2
de rea construda onde tem duas desbobinadeiras, que processam as bobinas
de ao recebidas na empresa e distribui para outras unidades, e as receitas da
unidade so provenientes do comrcio de chapas e bobinas de ao, vendendo entre
2.200 a 3.000 toneladas todos os meses.
- Ribeiro Preto/SP: esta unidade est posicionada em uma regio altamente
estratgica do estado de So Paulo, pois ela atende empresas voltadas para o setor
sucroalcooleiro (biocombustveis, explorao de cana de acar e lcool), que em
franca expanso, tendo investimentos nacionais e internacionais no setor, que vem
demandando muito ao para construir novas usinas, equipamentos para o
processamento da cana, armazenagem do lcool, alm de toda a parte de
manuteno do parque fabril, equipamentos e silos. Esta unidade conta com
somente uma estrutura comercial e de manuseio de material no depsito e
comercializa de 400 a 1.300 toneladas por ms, dependendo dos ciclos de safra e
entressafra da cana.
- Curitiba/PR: a filial de Curitiba foi aberta em 2005, visando melhor atender
todo o estado do Paran, que tem tanto a regio de Curitiba quanto a do interior
muito forte em consumo de ao. A empresa comercializa nesta unidade de 400 a
900 toneladas por ms.
- Joinville/SC: esta unidade foi aberta alguns meses depois da filial de
Curitiba, ainda em 2005. No estado de Santa Catarina, a regio de Joinville um
plo de consumo de ao, com empresas fortes em diversos setores da economia. A
unidade de Joinville vende de 400 a 900 toneladas por ms.

P g i n a | 68

2.1.6. Comercial e marketing

Os canais de venda da empresa so a venda direta (90%), atravs de
televendas e visitas dos vendedores internos aos clientes, o restante da venda
feita atravs de representantes comerciais. A empresa utiliza esta estrutura por
considerar a mais eficiente e a que traz o menor risco ao negcio. Isso permite que a
empresa tenha um forte conhecimento do mercado em que est inserida.
Com relao aos canais de distribuio, a empresa utiliza-se de seus
estoques locais para atender aos clientes, contando com os estoques de outras
unidades quando h a falta de algum item especfico. A entrega do material feita
de duas formas: o cliente retira com caminho prprio ou de terceiro, ou a Sampaio
entrega via Sam Transportes.
Quanto estratgia de marketing, por ter toda a sua venda direcionada para
indstrias, nunca para o cliente final, os seus esforos so voltados para o
relacionamento com o cliente, para o ps-venda e para o marketing institucional,
como forma de fortalecer a marca nos mercados em que atua.
O que a Sampaio costuma fazer como forma de atingir seus objetivos de
marketing so, justamente, as campanhas de brindes em datas especficas,
direcionados s pessoas que tem influncia na tomada de deciso de compra dos
clientes, alm da participao em feiras, pesquisas de satisfao de clientes e aes
direcionadas de ps-venda por telefone, juntamente com anncios em rdio e
atualizaes do Website.
Olhando sobre o prisma da qualidade, em 2007, a Sampaio foi certificada na
norma ISO 9001:2000, pela DNV. A empresa necessitava melhorar seus processos
de gesto e buscou a certificao, aprimorando significativamente a qualidade de
servios aps a ISO.

P g i n a | 69

2.1.7. Tecnologia

O processo em que a operao da empresa est envolvida no necessita de
grandes engenharias ou setores de pesquisa e desenvolvimento. O negcio em que
a empresa est inserida de comrcio e servios. Com isso, os investimentos em
tecnologia so focados em sistemas e processos de gesto, treinamento de pessoal
e na melhoria dos equipamentos. No momento, a empresa estuda a implantao de
um ERP SAP.
No h riscos de roubo ou pirataria de produtos patenteados. O tipo de risco
tecnolgico envolvido no negcio o risco que toda a empresa est sujeita, que o
risco de invaso dos sistemas por Hackers, mas para isto a empresa est muito
melhor preparada que a mdia, por ter seus servidores protegidos dentro de um
Datacenter de classe mundial em So Paulo.

2.1.8. Produtos e servios

Os produtos comercializados pela empresa podem ser classificados em dois
grandes grupos: de Commodities e de Ao Processado, que tem valor agregado.
O primeiro grupo composto por placas, chapas grossas, bobinas e chapas
finas laminadas a quente, bobinas e chapas finas laminadas a frio, bobinas e chapas
galvanizadas, que so materiais que chegam direto dos fornecedores e s so
armazenados e depois entregues para o cliente no momento de venda. Os nicos
envolvimentos da empresa so na hora de abrir uma Bobina, processo chamado de
desbobinamento; na hora do corte de uma chapa grossa em um comprimento fora
de padro; e, na hora de embalar o material cortado para o cliente (chapas finas
somente).
P g i n a | 70

O segundo grupo o grupo onde a empresa se diferencia no nvel de servio,
pois agrega valor ao cliente, podendo cobrar um maior valor por isso, aumentando
consideravelmente a margem: o oxicorte, que o processo de corte de chapas
grossas conforme desenho ou projeto enviado pelo cliente; a caldeiraria que um
processo ainda mais elaborado, em que o cliente envia um projeto que envolve,
alm dos cortes, soldas, dobras, curvaturas feitas por um conjunto de equipamentos
e mo-de-obra especfica; blanks, que so as chapas finas, laminadas a quente, ou
a frio, que so cortadas em pedaos menores que os comprimentos e larguras
padro de usina em uma guilhotina; perfis, processo em que as chapas so
colocadas primeiro na guilhotina, e, logo depois, em uma prensa que faz as dobras,
ou abas no perfil, tendo vrios tipos de perfis que podem ser produzidos, conforme o
tipo de resistncia exigida.
Os preos dos materiais considerados Commodities so os seguintes (em
Reais, por tonelada):
Chapas grossas 3.400,00 a 3.800,00
Chapas finas laminadas a quente 2.800,00 a 3.300,00
Chapas finas laminadas a frio 3.200,00 a 3.700,00
Chapas galvanizadas 4.100,00 a 4.400,00
Os preos dos materiais expostos como Commodities podem ainda sofrer a
aplicao de extras por ter alguma caracterstica especfica fora de padro, como
extras de largura, extras de espessura, extras de qualidade (exemplo: COS AR
COR, ASTM 1045, chapas xadrez, chapas especficas para serem mais maleveis,
como as exigidas no setor automobilstico, ou chapas que necessitem de uma
dureza ou resistncia especfica superior para outras aplicaes).
J no ao processado, o cliente percebe um alto valor agregado, por eliminar
processos que ele tenha que manter dentro de sua empresa, ou elimina impostos
em cascata por ter de comprar o material com um fornecedor e mandar processar
em outro, tendo tambm uma piora nos prazos de entrega, aumentos de estoque e
maior dificuldade de manter um bom nvel de qualidade. Por isso, os preos
cobrados so os seguintes (em Reais, por tonelada):
P g i n a | 71

Oxicorte 5.200,00 a 5.700,00 (os custos de produo neste caso so a
matria prima chapa grossa, mo-de-obra e gs)
Caldeiraria 8.000,00 (os custos so a matria prima chapa grossa, Oxicorte,
Solda e mo-de-obra)
Perfis 3.600,00 a 3.800,00 (os custos so chapas finas a quente e mo-de-
obra)
Blanks 4.200 a 4.500,00
Com isso, fica claro como o processamento do ao aumenta em muito o valor
agregado em cima da Commodity, e, por conseqncia, h um aumento nas
margens praticadas pela empresa.
Em qualquer tipo de chapa comum, sem um processo de industrializao, as
margens praticadas so de, no mximo 18 a 23%, em perodos de escassez de
produtos, mas normalmente giram em torno de 12 a 17% e, em perodos de maior
oferta do que demanda, as margens podem ir a 6 a 11%, s vezes at menos.
J nos produtos de ao processado, as margens so muito maiores. No
oxicorte, pode-se chegar facilmente a margens superiores a 30%. Na caldeiraria,
no incomum fechar pedidos com margens superiores a 50%. Perfis e blanks so
negociados geralmente com margens acima de 20%. Nestes produtos, a demanda
mais estvel e os preos no oscilam tanto quanto nas chapas, alm de as margens
serem sempre maiores.

P g i n a | 72

2.1.9. Anlise SWOT

Figura 6 Anlise SWOT Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas
Fonte: Sampaio Ferro e Ao

2.1.10. Projeto / Estratgia de Crescimento

No que tange a estratgia da empresa, quando ela iniciou suas atividades de
distribuio de ao em agosto de 1997, havia uma grande preocupao, que era
atender a cota de fornecimento da COSIPA (atualmente integrada ao sistema
Usiminas), de 1.000 toneladas por ms, ento a palavra de ordem era aumentar a
P g i n a | 73

venda, havendo grande esforo em contratao e treinamento de novos vendedores
e representantes comerciais para atender bem os clientes atendidos pela nica
unidade em Cachoeirinha, alm de constantes visitas a clientes, pois a empresa
estava muito pouco capitalizada e tinha um contrato em que sempre havia uma
programao de 6 meses pendente de 1.000 toneladas por ms, e a COSIPA ainda
por cima podia antecipar os embarques a seu bel-prazer.
Por isso, expanso das vendas era a linha de estratgia buscada pela
empresa, sendo que, a partir de 2000, o perfil da empresa comeou a se mudar,
pois havia o desafio de gerir uma unidade que tinha tudo para ultrapassar o volume
de operaes do volume anterior da matriz. Veio ento o aprendizado e a tecnologia
que permitiram fazer a gesto de uma unidade distncia e a empresa tambm
percebeu o valor de ter mais de uma unidade. Antes disso, um dia ruim de
faturamento no tinha como os gestores minimizarem os efeitos negativos no caixa
e, com mais de uma unidade, dificilmente todas as unidades teriam a mesma
dificuldade de venda, no mesmo perodo. Com isso, a empresa decidiu abrir mais
unidades, buscando ainda o crescimento das vendas. Em 2003, uma unidade nova
foi aberta na regio de Nova Bassano/RS, voltada para atender a construo civil,
em 2004, uma unidade foi aberta em Santa Rosa/RS, em 2005 foram abertas duas
unidades, a de Curitiba/PR e logo depois em Joinville/SC, e, finalmente, em 2007, foi
aberta a unidade de Ribeiro Preto/SP.
A estratgia inicial de buscar escala foi vital para aumentar a lucratividade do
negcio, entretanto, pela natureza do produto comercializado ser uma commodity,
h um limite do que se pode aumentar na lucratividade atravs de aumento de
escala. E, para seguir aumentando a rentabilidade, s h um jeito: o cliente somente
ver um maior valor no produto se a Sampaio tiver produtos processados. Com isso,
a empresa comeou a procurar equipamentos, visitando inclusive uma feira de
equipamentos em Hanover, na Alemanha. Aps adquirir equipamentos em 2004,
comeou a beneficiar o ao na unidade de Cachoeirinha, onde havia um melhor
conhecimento do mercado e o resultado foi muito positivo.
A partir deste momento, a empresa priorizou realizar investimentos pesados
no modelo de Centros de Servio de Processamento de Ao. Neste modelo, os
clientes podero adquirir um material j beneficiado, podendo enxugar suas
P g i n a | 74

estruturas, melhorar o processo de compra e reduzir estoques, percebendo desta
forma, um maior valor no produto ou servio comercializado pela Sampaio.
O foco inicial o de abrir um grande centro de servio na grande So Paulo,
para atender a regio e o interior do estado. Depois de So Paulo, a estratgia ser
ampliar o atual centro de servios de Cachoeirinha e abrir um centro de servio nas
cidades em que a Sampaio tem unidades instaladas, ou prximas regio onde
esto. Em 2008, foram comprados dois terrenos no municpio ao lado de
Joinville/SC, Araquari, com uma rea de aproximadamente 22.000 m
2
. Na regio da
grande So Paulo, foram visitadas diversas cidades como Mairipor, Caieiras,
Guarulhos, Mau, Diadema, Mogi das Cruzes, Aruj, Itaquaquecetuba e Ferraz
Vasconcelos a procura de uma rea para instalar o novo centro de servio da
empresa.
A Sampaio estima uma necessidade de aproximadamente 58 milhes de
reais para ganhar poderio financeiro e bancar investimentos para a expanso. Alm
disso, estes R$ 58 milhes prevem um montante de capital de giro para bancar o
aumento das vendas financiadas para os clientes e para bancar o aumento de
estoques, se necessrio. Com um volume maior de recursos captados, a empresa
poderia ainda buscar aquisies estratgicas, que agreguem maior valor para o
negcio.
Em seguida esto demonstradas as opes de investimentos a serem
decididas pela empresa. Na primeira hiptese, seria captar em torno de R$ 58
milhes junto ao fundo de capital de risco. Na segunda hiptese, seria captar
aproximadamente R$ 20 milhes junto ao BNDES:
P g i n a | 75

Tabela 6 Opes 1 e 2 de investimentos

Os dirigentes da empresa acreditam que esta a estratgia vencedora em
funo do modelo de centro de servio estar dentro do core business do negcio
atual e esta , de longe, a alternativa mais vivel. Se a Sampaio quiser competir no
atual modelo de distribuio, ela ter de realizar investimentos muito maiores, com
maior risco, payback mais demorado e teria de brigar com gigantes do setor, j que
as usinas devem ultrapassar 50% do market share de distribuio dentro de poucos
anos.
Os fatores de riscos envolvidos na estratgia que est sendo delineada so
muito mais externos do que internos. O mercado hoje carece de servios prestados
que aliem qualidade e rapidez, pois a demanda cresceu mais rpido que o
investimento feito no setor. Por isso, a estratgia tem grande possibilidade de acerto,
desde que no haja grandes quedas da demanda da indstria nacional, que est
comprometida com diversos projetos de infraestrutura de longo prazo, alm de
apresentar sinais de que continuar no mnimo nos patamares atuais. Vale ainda
salientar que o setor de servios e material em ao processado no est to
vulnervel variao do preo internacional do ao, por agregar valor commodity.
P g i n a | 76

Analisando os pontos fracos, os atuais acionistas controladores e gestores do
negcio esperam acelerar ainda mais o processo de profissionalizao da empresa
com a entrada de um scio capitalista. Quanto s ameaas, a empresa est
liquidando algumas operaes financeiras at o final do ano e no pretende renov-
las, tendo a meta de baixar de 20 a 30% o endividamento oneroso e, com isso,
baixando as despesas de manuteno da dvida. Se os gestores tiverem a
competncia de explorar seus pontos fortes, aps a entrada de novos recursos, eles
esperam estar prontos para aproveitar as oportunidades de realizar seu projeto de
investimentos, acelerando o crescimento das vendas e do resultado da empresa.
O tempo total de execuo do projeto pode ser estimado 21 meses: dois
meses para procurar um local para a instalao de cada unidade, elaborar os
projetos arquitetnicos, projetos de engenharia e de layouts de fbrica, mais seis
meses para construir os pavilhes. Este perodo de oito meses normalmente
suficiente para as mquinas serem compradas, produzidas e entregues. Com as
mquinas entregues, leva em torno de um ms para fazer a instalao e testagem
das mquinas, totalizando em torno de nove meses para iniciar a operao de um
centro de servio, dispondo dos recursos necessrios (capital e mo-de-obra).
Tendo os recursos disponveis, a empresa pode fazer a instalao de todos os
quatro centros de servio e ampliao do existente em Cachoeirinha com uma
defasagem de trs meses entre eles, resultando num projeto total de 21 meses.

P g i n a | 77

2.1.11. Informaes Econmico-Financeira

Tabela 7 Faturamento Bruto Mensal 2000 a Out/2008, em milhares de Reais

Grfico 5 Faturamento Bruto Anual de 1997 a set/2008, em milhes de Reais

3
12
17
20
33
43
52
94
113
110
160
177
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
1
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9
M
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h
e
s
FATURAMENTO CONSOLIDADO - EM R$
MILHES
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Grfico 6 Faturamento Consolidado Milhares de Toneladas

Grfico 7 Vendas por Unidade - Empilhado, em milhes de Reais
5
18
22
23
34 34
29
37
39
44
61
56
0
10
20
30
40
50
60
70
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h
a
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s
FATURAMENTO CONSOLIDADO - TON
0
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10
15
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2
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0
8
M
i
l
h
e
s
Ribeiro Preto
Joinville
Curitiba
Santa Rosa
Nova Bassano
So Paulo
Cachoeirinha
P g i n a | 79

Tabela 8 BP Ativo 2006, 2007 e SET/2008

P g i n a | 80

Tabela 9 BP Passivo 2006, 2007 E SET/2008

P g i n a | 81

Tabela 10 DRE 2006, 2007 e SET/2008

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Tabela 11 Endividamento Bancrio
Outubro de 2008

Grfico 8 Ciclometria Prazos Mdios de Estoque, Recebimento, Pagamento, Ciclo
Operacional e Ciclo Financeiro
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Grfico 9 ndices de Liquidez Geral, Corrente e Seca

Grfico 10 Endividamento

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Grfico 11 Gerao de Caixa Margem EBITDA

Grfico 12 Anlise de Rentabilidade Margem Bruta, Operacional e Lquida
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Grfico 13 Retorno ROI, Retorno s/ Ativo e Retorno s/ Patrim. Lquido

2.1.12. Projees Financeiras

A Sampaio fez um estudo de Valuation em 2007, quando apurou um valor de
mercado de 70 milhes de reais, menos a dvida lquida da empresa, de 15 milhes
de reais, totalizando em 55 milhes de reais (A Sampaio faturou em 2007 R$ 160
milhes, com um EBITDA de R$ 5,1 milhes). Em 2008, ela foi abordada pelo fundo
de Private Equity que administra a Zamprogna, e o fundo realizou uma oferta de 10x
o EBITDA da empresa para adquirir o controle da Sampaio (o EBITDA da empresa
deve fechar em torno de R$ 12 a 15 milhes neste ano). A negociao no evoluiu,
pois este fundo especfico pretendia adquirir o controle da empresa e os atuais
controladores da Sampaio tm como objetivo de seguir no controle do negcio.
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Abaixo, est exposta uma estimativa de o que a Sampaio deve faturar para os
prximos anos, sem contar com o aporte provvel de um scio, ou na captao de
recursos atravs de uma oferta pblica de aes, ou BNDES. Seguindo um plano
mais modesto de investimentos, esta estimativa, a partir de 2009, conta somente
com um aumento no esforo de vendas de 5% no volume fsico ao ano, com o
aumento da base de clientes, alm de ter previsto um crescimento linear do PIB de
3,5% a.a., considerando o efeito multiplicador do ao de 2,2x, para chegar a um
aumento anual de 13,09%, alvo tranquilamente atingvel, se considerado o
crescimento histrico da empresa (de 1997 a 2007, crescimento anual composto de
46%):

Quadro 5 Faturamento Bruto Anual, em Milhes de Reais Estimado

Para testar a opo de captar recursos num private equity VS. BNDES, esto
sendo apresentados trs cenrios da Sampaio captando os R$ 20 milhes no
BNDES e realizar a opo 2 de investimentos, alm de apresentar mais trs
cenrios com a Sampaio captando recursos junto ao fundo de private equity no
tendo que pagar os juros.
A diviso dos cenrios ficou em: BASE BNDES, que o cenrio realista; o
cenrio OTIMISTA BNDES, que utilizar um maior crescimento do PIB, alm de ter
os custos de operao mais baixos; o cenrio PESSIMISTA BNDES que, como o
prprio nome diz, se baseou em um menor crescimento do PIB e em maiores custos
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de operao. O mesmo ocorre para os cenrios de private equity: BASE PRIVATE
EQUITY, OTIMISTA PRIVATE EQUITY e PESSIMISTA PRIVATE EQUITY.
Nestas projees de fluxo de caixa, foram inseridos os estudos de Fluxo de
Caixa Operacional Descontado (atravs do VPL), TIR, EBITDA e resultado lquido
projetado.
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Tabela 12 Projeo de fluxo de caixa 2009 a 2018 Cenrio BASE BNDES

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Tabela 13 Projeo de fluxo de caixa 2009 a 2018 Cenrio OTIMISTA BNDES

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Tabela 14 Projeo de fluxo de caixa 2009 a 2018 Cenrio PESSIMISTA BNDES

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Tabela 15 Projeo de fluxo de caixa 2009 a 2018 Cenrio BASE PRIVATE EQUITY

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Tabela 16 Projeo de fluxo de caixa 2009 a 2018 Cenrio OTIMISTA PRIVATE EQUITY
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Tabela 17 Projeo de fluxo de caixa 2009 a 2018 Cenrio PESSIMISTA PRIVATE EQUITY
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2.2. O BOVESPA MAIS

Quando pesquisada a alternativa de a empresa se capitalizar atravs da
abertura de capital e lanamento de aes utilizando o Bovespa Mais, foi visto que
somente uma empresa estava listada neste segmento, a Nutriplant Indstria e
Comrcio S/A. O Bovespa Mais existe desde 2007 e esta empresa abriu seu capital
no incio do segundo trimestre de 2008.
Talvez isso j fosse um indicador de insucesso deste produto, no atingindo a
finalidade para que fora designado, mas ainda foi pesquisado como se portou o
desempenho desta nica companhia listada no Bovespa Mais, como esperana de
que representasse um bom exemplo de sucesso. Infelizmente, desde que a
companhia abriu seu capital na bolsa de valores, no houve ao menos uma
negociao sequer na MEGA BOLSA, ou seja, no prego eletrnico que todos tm
acesso.

2.3. CAPTAO NO BNDES

No ms de novembro de 2008, o banco Bradesco fora consultado, no intuito
de ver em que faixa de juros a Sampaio estaria enquadrada. O Bradesco informou
que a Sampaio pagaria um spread de 4,5% ao ano. Como este perodo em que o
banco fora consultado era um perodo muito conturbado com o estouro da crise
financeira internacional, o Bradesco informara que a Sampaio estava enquadrada no
spread de 2% ao ano antes da crise.
Utilizando o cenrio atual, a Sampaio teria um custo financeiro de 6,25% a.a.
(TJLP), mais 1,35% de custo do BNDES (mdia do mnimo de 0,9% e o mximo de
1,8% a.a.), mais 0,5% (a Sampaio no mais se enquadra nos critrios de empresa
de mdio porte do BNDES, que um faturamento bruto anual de at R$ 60 milhes),
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mais 4,5% a.a. do spread, totalizando 12,60% a.a. (91,64% da SELIC). Em
condies normais de macroeconomia, sem o risco sistmico de crise, a Sampaio
teria um custo financeiro anual de 10,10% (2% a.a. de spread bancrio ao invs de
4,5% a.a., totalizando 73,45% da taxa SELIC).
A simulao feita neste caso fora a de se tomar um emprstimo, como
sugerido na opo 2 da Tabela 5, que prev uma expanso agressiva, mas mais
moderada do que captando os recursos junto ao fundo, com as seguintes
caractersticas: valor captado no BNDES R$ 20 milhes; prazo para pagar seria de
60 meses, com carncia de 6 meses; desembolso anual de aproximadamente R$
5.630.000,00. Este valor de emprstimo, por ser de longo prazo e por ser menor do
que o Patrimnio Lquido da Sampaio, no seria algo preocupante e no traria riscos
maiores para a operao da empresa.

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2.4. HABILITAO

2.4.1. Governana corporativa

Profissionalizar no significa desdonalizar, demitir o dono. Significa institucionalizar os
mecanismos de perpetuao da famlia
Pedro Parente, vice-presidente executivo do Grupo RBS

Os dirigentes da Sampaio j iniciaram de forma sistemtica, um processo de
ampliar a governana corporativa da empresa. As principais aes neste sentido
so:
a contratao de uma assessoria contbil e fiscal, para melhorar a
qualidade das informaes prestadas, a integrao de sistemas e
melhorar a transparncia;
a contratao de um gerente de RH est em andamento. Com isto a
empresa pretende implantar um processo de meritocracia que tenha
avaliaes objetivas dos profissionais, alm de implantar um sistema
de remunerao varivel, a fim de atingir um melhor desempenho e
atrair e reter os melhores talentos. Este profissional tambm ficar
encarregado de melhorar a formao e capacitao de novas
lideranas;
a contratao de um profissional para gerir a rea de tecnologia e
sistemas;
a migrao de sistema de informao para melhorar os processos de
controle e, principalmente, permitir que a empresa implante um sistema
oramentrio (implantao com trmino previsto para o final de julho de
2009), que ser vital para haver um processo de descentralizao
segura e efetiva;
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a criao de uma holding, como primeira etapa de preparao de
separao entre propriedade e gesto, alm de ser um primeiro passo
para transformar a empresa em uma S/A de capital fechado;
o estudo de criao de um conselho de administrao para a empresa
a elaborao de um plano de sucesso, com a definio de perfil e com
a preparao do sucessor

2.4.2. Auditoria externa

Em 2005 a empresa contratou o maior grupo nacional de auditoria, a BDO
Trevisan, que realizou um trabalho, documento a documento, de auditoria. Em cima
deste trabalho, foi elaborado um documento de melhores prticas e de correes a
serem feitas, que passou a ser seguido pela Sampaio.
Como este processo um investimento caro (em 2005, a auditoria custou
para a empresa R$ 68.000,00), a avaliao anterior da empresa que no haveria a
necessidade de a periodicidade ser anual.
Como o crescimento da empresa seguiu muito forte, a partir de 2009, a
Sampaio ir instituir os processos de auditoria como obrigatrios todos os anos.
Como as melhores prticas de governana indicam, a empresa de auditoria
contratada no poder ficar mais de dois anos seguidos, sendo obrigado a haver um
sistema de rodzio de auditorias.
As empresas de auditoria que a Sampaio pensa em realizar este servio so
a PricewaterhouseCoopers (PwC), Ernst & Young, KPMG, Deloitte Touche
Tohmatsu, BDO Trevisan ou Terco Grant Thornton. Acreditamos que o servio no
sair muito mais caro do que o realizado em 2005, pois na poca foi feita uma
auditoria documento a documento, por solicitao da empresa. Quando feita a
auditoria utilizando-se de metodologias de amostragem estatstica, o nmero de
horas de trabalho diminui grandemente.
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2.4.3. Entrega do plano de negcios a um fundo de PE

Existem diversos canais para se chegar aos fundos de private equity, sendo
que a Sampaio j tem o canal aberto atravs do Banco Bradesco Investimentos e da
Capitnia Asset Management. Os atuais scios conhecem mais uma gama de
profissionais do mercado financeiro que podem apresentar o plano de negcios a
um fundo que busque investir em empresas com o perfil da Sampaio.

2.4.4. Carta de confidencialidade e auditoria geral (due dilligence)

Nesta fase, de vital importncia a assinatura do termo de confidencialidade
dos envolvidos, a fim de garantir que o processo no cause nenhum tipo de prejuzo
imagem da empresa e dos envolvidos. A boataria pode trazer diversos
inconvenientes para a empresa.
Avanando um pouco, inicia o processo de auditoria geral, chamado de due
dilligence, onde o comprador quer assegurar que conhece todos os riscos
envolvidos no negcio. Para isso, a auditoria verifica todos os procedimentos da
empresa, audita sua contabilidade, seus riscos trabalhistas e riscos fiscais,
estabelecendo contingncias.
A due dilligence ainda verifica qual a real capacidade de gerao de caixa
da empresa, que ajuda ao comprador a precisar melhor o valor do negcio.
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Este um dos mecanismos utilizados para a sada do eventual comprador, j
que as cartas de inteno so assinadas normalmente em conjunto com as cartas
de confidencialidade.
Uma due dilligence na Sampaio, devido a complexidade do negcio, no
dever levar muito mais do que quatro meses de trabalho.

2.4.5. Term sheets / engagement letter ou cartas de inteno

Segue um modelo de carta de inteno sugerido para utilizar na negociao:
Os scios atuais da Sampaio Ferro e Ao Ltda. elegem como valor justo pelo
negcio, a ser recebido lquido, em 8 (oito) vezes os Lucros Antes dos Juros,
Impostos, Depreciao e Amortizaes (LAJIDA ou EBITDA) anual, levantado na
Due Dilligence pelos scios entrantes e abrem a possibilidade de um aporte externo,
que represente 25% (vinte e cinco por cento) deste valor, ficando os atuais scios
com 80% (oitenta por cento) do capital total da empresa, e, os scios entrantes, com
20% (vinte por cento).
O trmino da Due Dilligence servir como hora final de deciso, podendo no
trmino, haver desistncia, sem nus, para ambas as partes.
No caso de aceite das partes, 50% (cinqenta por cento) do valor apurado
para o aporte dever ser depositado em conta bancria da Sampaio Ferro e Ao
Ltda. at o prazo mximo de 3 (trs) meses aps o trmino da Due Dilligence.
Os 50% (cinqenta por cento) restantes devero ser depositados na ntegra,
aps o prazo mximo de 12 (doze) meses aps o trmino da Due Dilligence e
devero ser corrigidos pela taxa SELIC.
Somente aps o montante total estar depositado para a Sampaio, o capital de
20% (vinte por cento) dever ser integralizado como capital.
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No caso de haver aporte parcial e os prazos mximos estarem vencidos,
abre-se um prazo adicional de 30 dias e ser cobrada uma multa contratual
acordada em US$ 5.000.000,00 (cinco milhes de dlares americanos). Dentro
deste prazo, os scios ainda podem negociar, em comum acordo, a venda de sua
participao de volta para os scios iniciais, ou para um terceiro, ou depositar o
restante, em sua totalidade. Se no houver mais aportes, o total depositado para a
Sampaio, descontado da multa contratual, se tornar em uma Nota Promissria (NP)
conversvel em quotas/aes. Esta nota promissria dever ser corrigida pela SELIC
e dever ser paga em 12 (doze) parcelas iguais, mensais e consecutivas para os
desistentes
Todas as divergncias derivadas desta carta de inteno, ou que estejam de
alguma forma com ela relacionada, sero definitivamente resolvidas de acordo com
o livro III do regulamento de Mediao, Conciliao e Arbitragem da Corte Brasileira
de Mediao e Arbitragem Empresarial, adotado pela Cmara de Mediao e
Arbitragem Empresarial da Federasul, integrante do sistema da Confederao das
Associaes Comerciais do Brasil, composta por trs rbitros, observado o seguinte:
Arbitragem ser conduzida em lngua portuguesa;
Arbitragem ser conduzida na cidade de Porto Alegre;
Arbitragem ser conduzida por 3 (trs) rbitros, sendo 1 (um) deles nomeado
pelo Scio que requerer a arbitragem, o outro pelo Scio em face de quem a
arbitragem for requerida e o terceiro por consenso dos 2 rbitros escolhidos
pelos Scios; e
Ser aplicvel a lei Brasileira.
Elegem as Partes o Foro Central da Comarca de Porto Alegre, RS, para
procedimentos cautelares e/ou preparatrios, bem como para a execuo da
clusula compromissria e da sentena arbitral renunciando, desde j, a qualquer
outro, por mais privilegiado que seja.

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2.4.6. Negociao e elaborao do contrato e acordo de acionistas

A Steel Trade Participaes Societrias Ltda., holding do grupo Sampaio tem
um acordo societrio feito, regrando as relaes da empresa. A princpio, a Sampaio
gostaria de manter o mesmo contrato de acionistas com a incluso do scio
entrante.
As questes mais importantes atenderiam a n ecessidade de as partes
envolvidas no contrato terem direito de preferncia na compra das aes das partes
interessadas em venda, alm de manter os direitos de tag along e drag along para
os scios, caso haja a venda para um terceiro, garantindo a equidade entre as
partes. Ainda seria de vital importncia definir regras das condies de pagamento
das aes para a parte vendedora.
O atual acordo de acionistas j tem clusulas importantes com exigncias de
governana corporativa, alm da adoo de um tribunal de arbitragem no caso de
desacordo entre as partes.
Os atuais controladores ainda estariam abertos para a discusso de alguma
exigncia dos possveis scios entrantes.

2.4.7. Monitoramento da performance da empresa

extremamente importante para acompanhar o desenvolvimento da empresa
e de projetos especficos que haja uma boa definio de metas e que seja feito um
controle rigoroso delas. A Sampaio conta com diversos relatrios gerenciais que
permitem acompanhar a performance da empresa, de forma minuciosa em muitos
aspectos.
Toda a rea comercial tem metas individuais e coletivas, por unidade e geral.
monitorada a performance de vendas atravs da tonelagem, prazo mdio,
rentabilidade das vendas, abertura de clientes novos, nmero de clientes atendidos.
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Na rea financeira, h um controle dirio de fluxo de caixa, com controle de
caixa mnimo, sempre monitorando um perodo de pelo menos 12 meses para
frente. Na parte de cobrana, h um controle dirio de clientes inadimplentes e
controle do ndice de atraso, onde h uma meta de atraso mximo de 2% e meta de
perda zero. No contas a pagar, h uma meta de estar com o contas a pagar lanado
no sistema da empresa e no banco em D-2 (dois dias antes do pagamento).
Na controladoria, que monitora os gastos orados, h metas de controle e
reduo de custos e despesas, alm de monitorar o desempenho da contabilidade.
A Sampaio tem ainda metas de produo, metas de RH e metas de TI, todas
com relatrios especficos de controle do dia-a-dia e com relatrios de
monitoramento de indicadores estratgicos da empresa.
O fundo entrante pode ainda solicitar a criao e a alimentao de relatrios
especficos de desempenho que ele julgue necessrios para o bom desempenho da
empresa. Ainda fica para ser negociado, a critrio do fundo, se haver algum
membro externo da empresa para assumir funes de controle ou se haver a
necessidade de algum membro indicado pelo fundo para assumir alguma posio de
conselheiro de administrao da empresa.

2.4.8. Estratgia de sada do fundo

Este item fica a cargo do prprio fundo, mas os atuais controladores da
Sampaio gostariam de deixar a opo aberta de recompra das quotas/aes
vendidas ao fundo, se possvel at tendo a prerrogativa de poder comprar as
quotas/aes antes do fundo ofertar no mercado.

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3. APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS

Analisando o estudo de caso da Sampaio, o plano de desenvolvimento
proposto demonstra que a empresa tem bom potencial de crescimento. H
perspectivas de consolidao do setor, onde a empresa tem perspectivas de
aumentar o seu market share e sua lucratividade ganhando escala e agregando
novos produtos e servios ao seu portflio. A Sampaio tem sistematicamente
buscado competitividade, atravs da qualidade de atendimento, da agilidade na
entrega e alto giro de estoque quando comparado com seus competidores diretos e
tudo indica que teria competncia gerencial para abarcar mais este desafio.
O potencial de ser um bom investimento para um fundo se baseia justamente
no que foi apresentado no seu plano de negcios. O histrico da empresa mostra a
consistncia dos resultados no perodo. De 1997 at o presente momento, a
empresa no teve um exerccio sequer com prejuzo. Sua lucratividade tem sido
crescente, assim como o corpo gerencial tem demonstrado competncia em gerir as
diversas unidades da empresa e tambm tem o pragmatismo de encerrar alguma
empreitada que no tenha dado resultado, como nos casos de Nova Bassano/RS
(2003) e Santa Rosa/RS (2006).
A estrutura societria da empresa simples. Apesar de a empresa ser uma
limitada, o controle est dividido entre uma holding e o scio controlador, que fundou
a empresa. A deciso de venda das quotas dependeria basicamente de um
consenso entre trs pessoas, que fazem parte da mesma famlia (pai detm o
controle, filho e filha como minoritrios).
Na rea de pessoal, a empresa tem um corpo gerencial capacitado e bem
comprometido com a empresa, alm de ter uma estrutura enxuta. H uma crtica
nesta parte, que a empresa necessitar de pessoal mais qualificado no setor
industrial, caso realize os investimentos pretendidos. Outra parte que seria motivo de
crtica a rea de RH, mas nesta rea j est aberta a procura de um gestor. As
duas observaes que faltam nesta questo: buscar um gestor para o setor
financeiro, que no hoje uma prioridade, mas ser necessrio no caso de a
empresa receber um aporte de recursos para realizar os projetos, e; investir
P g i n a | 106

buscando um bom profissional para assumir a rea comercial geral da empresa, que
hoje est centralizada nas mos do scio controlador, que acumula esta funo
junto com a presidncia da empresa.
Quanto ao mercado em que a empresa est inserida, pode-se dizer que
muito competitivo. Quando se trata de commodities, a disputa muitas vezes limita-se
em preo e prazo concedido aos clientes. A qualidade dos produtos a mesma, pois
os fornecedores so poucos e todos tm qualidade semelhante. A diferenciao real
acaba dirigindo-se para o mix de produtos, junto com a qualidade de atendimento,
disponibilidade de material e rapidez de entrega. Mas uma grande oportunidade
deste mercado est de fato em sua fragmentao. Segundo o INDA, em torno de
15% est com o sistema Usiminas, 15% com a CSN, 15% com a ArcelorMittal, 9%
com a Gerdau, 8% com a Zamprogna e o restante est em muitos concorrentes que
detm entre 0,2% a 4% do market share controlado pelo INDA. Existe ainda uma
parte substancial de consumo de ao em mercados regionais que no constam
neste controle, atendidos por distribuidores que trabalham exclusivamente nestas
reas no cobertas pelo INDA.
Analisando a rea comercial da empresa, pode-se afirmar que existe grande
competncia em formar equipes. A venda direta atravs de visitas dos vendedores e
das televendas tem sido uma estratgia utilizada pelo setor e pela empresa e tem
um resultado adequado para a atividade que envolve basicamente o relacionamento
com indstrias, nunca com o consumidor final. A ISO 9001:2000 uma certificao
interessante, mas no chega a ser uma exigncia de grande parte dos clientes e
deixou de ser um diferencial competitivo para tornar-se um pr-requisito para operar
no mercado. Fora constatado que h um baixo investimento em marketing pela
empresa, e que poderia ser mais bem utilizado para aprimorar o relacionamento com
os clientes e para tentar aumentar a rentabilidade do negcio.
Quanto tecnologia, no existe grande diferena com relao ao mercado. A
empresa tem uma infra-estrutura robusta por ter seus dados em um Datacenter, que
lhe garante uma disponibilidade prxima de 99,9%, mas tambm no tem ainda um
sistema de gesto 100% integrado, que faz a empresa ter risco de inconsistncias
em dados. O fato do sistema no ser integrado faz a empresa perder eficincia com
retrabalho.
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A empresa j oferece em sua unidade de Cachoeirinha/RS um maior leque
de produtos e servios e tomou a deciso estratgia de levar para todas as outras
unidades o modelo de centro de servios.
A anlise SWOT apresentada na pesquisa mostra vantagens competitivas da
Sampaio, alm das oportunidades oferecidas no momento, que fecham claramente
com os objetivos traados pela empresa. Mas tambm mostram itens preocupantes
que oferecem risco para a sobrevivncia da empresa. O estilo centralizador do
Diretor Presidente engessa a gesto. Ele tem o perfil muito mais comercial do que
administrativo, mas no delega poder decisrio sobre coisas simples no dia-a-dia,
com o agravante de no haver um sistema oramentrio, que torna morosos
diversos processos da empresa, dificultando as tentativas de descentralizao.
Apesar de no haver um plano estratgico formal, a Sampaio segue uma
estratgia, definida pelos scios e diretores. Inicialmente o norte era buscar escala
para a empresa e agora a estratgia est focada em rentabilizar o negcio, o que
parece ser uma deciso acertada. O conceito de centro de servio que a empresa
busca j um modelo de comprovada eficcia no mercado europeu e no americano.
No Brasil, este modelo vem se configurando como uma tendncia. Existem
vantagens em se formalizar a estratgia, que os dirigentes devem pesar antes de
continuar desta forma: a comunicao e as informaes fluem melhor com uma
estratgia formal, influenciando positivamente o desempenho da empresa.
Com relao aos investimentos propostos no trabalho, existe uma
necessidade de confrontar a realidade. A Sampaio no poder simplesmente ficar
parada sem haver conseqncias, j que o mercado est se consolidando. A opo
de investir com recursos captados no BNDES uma deciso que pode vir a ser mais
arriscada do que a deciso de captar recursos num fundo de private equity, pois
num revs de haver pouca demanda por ao e se houver uma presso de custos, as
despesas financeiras podero acabar com o resultado da empresa. Captando no
fundo de capital de risco, a empresa seria lanada para um patamar maior de
competitividade, ainda que no a colocasse como lder do setor. Desta forma, ela
estaria numa posio mais confortvel e mais preparada para enfrentar
adversidades, iniciar processos de fuses ou aquisies e estaria mais perto de
viabilizar a Bovespa como sada para maior capitalizao numa prxima etapa.
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No que tange o desempenho econmico-financeiro, a Sampaio tem um slido
histrico de bom desempenho, mostrando os resultados positivos ano a ano. Mas
olhando para o lado da estrutura de capitais, mostra como realmente seria
complicado para a empresa aumentar sua dvida. Ela j tem nveis elevados de
endividamento. Tem pouco mais de um ms de faturamento em operaes
bancrias, sua liquidez corrente no chega a ser preocupante (1,51), mas mostra
que no existe uma folga muito grande. Seu endividamento est prximo de 2 para
1, gerando altas despesas financeiras que reduzem os resultados da empresa.
Quanto s projees financeiras, ficou interessante a comparao dos
cenrios pagando e no pagando juros (BNDES VS. private equity). Num cenrio
pessimista, fica claro que o investimento no vale pena, com o VPL negativo e a
TIR sendo inferior taxa de oportunidade da empresa. Isso deixa clara a
sensibilidade de se tomar recursos a juros de mercado. Quando existe um scio de
fora colocando dinheiro no negcio, o risco minimizado, alm do retorno ficar maior
em todos os cenrios.
O Bovespa mais no teve dados suficientes para sustentar uma defesa a seu
favor e a Bovespa em si ainda est longe da realidade da empresa.

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4. CONSIDERAES FINAIS

Aps os dados terem sido apresentados e analisados nos captulos
anteriores, deve-se frisar que estes dados referem-se ao estudo de caso da
Sampaio Ferro e Ao, uma empresa de mdio porte, que vem crescendo fortemente
desde 1997 e que sua atividade operacional no resulta em uma grande capacidade
de gerao de caixa. A empresa, buscando aumentar suas vendas, estoques e
investimentos sempre complementou os recursos necessrios com o capital de
terceiros, atravs de emprstimos e financiamentos. Para a empresa, no era
interessante aumentar ainda mais o nvel de endividamento financeiro dentro da sua
estrutura de capitais, pois desta forma haveria um aumento de risco para a operao
da empresa, prejudicando sua lucratividade.
Comparaes e analogias com este caso tero maior validade quando as
empresas que estejam interessadas em realizar novos projetos se enquadrem na
mesma situao. A inteno da captao de recursos num fundo de private equity
de no perder uma oportunidade de investir e crescer por falta de recursos prprios.
Diante da proposta inicial do trabalho de averiguar se existem vantagens em
considerar o capital de risco como alternativa para o crescimento com rentabilidade
de uma empresa de mdio porte, foi visto que existem muitas vantagens em se
utilizar recursos de um fundo de private equity.
A percepo desta pesquisa foi que o capital de risco uma atividade com
muito potencial de desenvolvimento no Brasil, sendo at uma alternativa
interessante de negcios. Ainda no existe muita concorrncia e a necessidade de
dinheiro das empresas parece ser maior do que a oferta. A imagem que fica que
os primeiros que desenvolverem a atividade com profissionalismo podem se
estabelecer, fazendo nome regionalmente ou at no mercado nacional.
Existem muitos projetos interessantes de lanamento de novos negcios ou
de crescimento nas empresas, que necessitam de uma ajuda para deslanchar, que
pode ser dada atravs do capital e da profissionalizao oferecida pelos fundos de
private equity. Esta pode ser a oportunidade de desenvolvimento desse setor, assim
P g i n a | 110

como deveria ser considerado pelas empresas a capitalizao de seus negcios
introduzindo um scio de fora com a injeo de capital de um fundo.
As vantagens de buscar um scio em um fundo de capital de risco sobrepem
inclusive as vantagens oferecidas por um financiamento convencional do BNDES,
em diversos aspectos: no existem juros a pagar no perodo; permite uma melhora
na estrutura de capitais da empresa; acelera o processo de profissionalizao;
permite uma maior capitalizao da empresa; aumenta em muito a competitividade
da empresa em alguns quesitos-chave, como mo-de-obra qualificada e maior
transparncia; prepara a empresa para um segundo momento de capitalizao, que
uma das sadas possveis do fundo, a oferta pblica de aes.
Quando comparadas a captao num fundo de private equity e a captao de
recursos diretamente na Bovespa atravs da Bovespa Mais, a nica abertura que
houve no perodo mostra somente o insucesso, pelo menos momentneo, do
Bovespa Mais, no sendo esta uma opo vivel de escolha para a empresa. Tudo
leva a crer que, se houvessem diversos casos de sucesso no Bovespa Mais, com a
evoluo posterior das negociaes das aes das empresas que utilizaram esta
forma de capitalizao, talvez assim fosse uma boa opo de escolha. No entanto, a
realidade atual da Bovespa, que as aberturas de capital de maior sucesso giram
em torno de R$ 500 milhes para cima, valores que inviabilizam a abertura de
capital da Sampaio no curto e no mdio prazo.
Contudo, a realidade da economia atual no Brasil e no mundo indica sinais de
que haver um desaquecimento econmico, causado inicialmente pela crise do
subprime americano, que se agravou, tornando-se uma crise de confiana e de
crdito que se alastrou, causando uma contaminao inclusive nos mercados de
capitais. Essa crise atingiu profundamente as empresas de capital aberto na
Bovespa, deixando os investidores desconfiados para investirem neste mercado
novamente. Os investidores que colocam seus recursos em fundos de capital de
risco podem ficar receosos com isso, pois a Bovespa era uma das sadas naturais
para seus investimentos. Isso os fora a segurar investimentos em carteira, s vezes
por mais tempo do que eles julgam ser interessante, tendo que aguardar por um
momento mais propcio para sair do investimento.
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Essas variveis so muito intensas e podem afetar negativamente as
empresas que buscam se capitalizar atravs do private equity. Na medida em que o
risco aumenta, os fundos querem pagar menos pelos ativos, para se precaver e
assim ter maior garantia de retorno, e isso precifica as aes da empresa
provavelmente em um valor aqum do esperado pelos empreendedores. As
percepes de valor para o lado comprador e para o lado vendedor tendem a ser
diferentes, agravando esta diferena em momentos de crise econmica, e isso pode
tornar-se num impeditivo.
A utilidade deste trabalho tambm foi, em grande parte, realizar o processo
completo de habilitao de uma empresa para a captao atravs da venda parcial
das aes a um fundo de private equity, utilizando-se do caso da Sampaio Ferro e
Ao como exemplo. A proposta de roteiro poder ser utilizada por outras empresas
que enfrentem o mesmo problema de necessidade intensiva de captao de
recursos, sem prejudicar a estrutura de capitais atual, sendo que este estudo leva a
crer que este um interessante meio de capitalizao, que poder levar as
empresas a se fortalecer para enfrentar os desafios enquanto elas ainda no tm a
solidez necessria para se tornar um player em seus setores de atuao.

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