LIDERAZGO (Segunda parte)

NDICE
1.5. Principios para ejercer el liderazgo con y sin autoridad.
1.5.1. Trabajo adaptativo.
1.5.2. Autoridad.
1.5.3. Liderazgo sin autoridad.
1.6. Estrategias para desarrollar el liderazgo exitoso y efectivo.
1.7. Liderazgo para la construccin del desarrollo local.
17.1. Gobernabilidad.
1.7.2. Desarrollo Local.
1.7.3. Variables para gobernar a nivel local.
1.7.4. Estrategias de modernizacin para aumentar la capacidad del gobierno local.
1.7.5. Modelos de administracin pblica deseados.
1.7.6. Estrategia de fortalecimiento municipal.
1.7.7. Liderazgo integrador.
1.8. El liderazgo y los equipos altamente efectivos.
1.8.1. Qu es un equipo?
1.8.2. La dinmica de los equipos.
1.8.3. La organizacin de los equipos.
1.8.4. Competencias individuales y conciencia colectiva de equipo.
1.8.5. Tipos de equipos de trabajo.
1.8.6. Las seis claves de xito de los equipos.
1.8.7. Liderazgo y equipos.

1.5. PRINCIPIOS PARA EJERCER EL LIDERAZGO CON Y SIN
AUTORIDAD.

El objeto de punto es comentar el enfoque del liderazgo propuesto por Ronald
A. Heifetz en su libro "Liderazgo sin respuestas fciles" (Paids, Barcelona,
1997). Para situarnos: Heifetz, mdico siquiatra y msico, es profesor de
liderazgo en la prestigiosa Escuela de Gobierno Kennedy de la Universidad de
Harvard.
Por qu este enfoque en particular? El tema del liderazgo es una de las reas
de mayor crecimiento bibliogrfico en las ltimas dcadas. Slo la librera
electrnica Amazon arroja ms de 15.000 entradas bajo este tema (Iidership en
ingls). Como seala Manuel E. Contreras, docente del Instituto Interamericano
para el Desarrollo Social (INDES) del BID - que ha adoptado en sus cursos el
enfoque de Heifetz -, esta aproximacin hace aportes clave para entender,
tanto la naturaleza del liderazgo como la de los desafos que se les presentan a
los lideres y las estrategias a las que pueden echar mano para afrontarlos, con
o sin autoridad. Por otra parte, el enfoque es producto de la enseanza y tiene
un sentido prctico, ya que est orientado a la reflexin y el aprendizaje del
liderazgo aplicado a la realidad cotidiana de un colectivo similar al que participa
de este curso.
Veamos una cita de su libro:
"Hoy en da enfrentamos una crisis del liderazgo de muchas reas de la
vida pblica y privada. Pero interpretamos mal la naturaleza de estas
crisis. Nos apresuramos a atribuir los problemas a nuestros polticos,
como si stos fueran la causa. A menudo los utilizamos como chivos
expiatorios. Aunque muchas personas que ocupan posiciones de
autoridad quizs no sean fuente de respuestas, pocas veces son la fuente
de nuestras penurias. Culpando a las autoridades podemos explicar
nuestras dificultades sin demasiadas complicaciones: "Echen a los
truhanes. Ellos tienen la culpa de sta confusin!". Pero nuestras crisis
actuales quizs tengan ms que ver con la escala, la interdependencia y
la incontrolabilidad percibida en la vida poltica y econmica moderna. La
escasez de liderazgo puede perpetuar nuestros problemas, pero pocas
veces est en su base.
Adems, en perodos de crisis tendemos a buscar el tipo de liderazgo
errneo. Pedimos que venga alguien con respuestas, decisin, fuerza y
un mapa del futuro, alguien que sepa adnde debemos ir: en sntesis,
alguien que pueda convertir en simples los problemas difciles. Pero
problemas como el de los tumultos de Los ngeles no son simples. En
lugar de buscar salvadores, deberamos pedir un liderazgo que nos
desafe a enfrentar los problemas que no tienen soluciones simples e
indoloras, los problemas que exigen que aprendamos nuevos mtodos".
Un poco ms adelante, el esclarecedor texto de Heifetz seala:
"(..,) Para progresar en las soluciones no se necesita que alguien d
respuestas desde lo alto, sino que cambiemos nuestras actitudes, nuestra
conducta y nuestros valores. Para enfrentar desafos como estos nos
hace falta una idea diferente del liderazgo y un nuevo contrato social que
promueva nuestra capacidad de adaptacin; esperar la solucin de la
autoridad no es adecuado. Tenemos que concebir de otro modo y
revitalizar nuestra vida cvica y el significado de la ciudadana. "
La concepcin del liderazgo de Heifetz est organizada en torno a dos
distinciones clave: a) entre los problemas tcnicos y los problemas de
adaptacin, y b) entre liderazgo y autoridad. En el primer caso, se refiere a los
diferentes modos de accin necesarios para abordar los problemas rutinarios
en contraste con los problemas que exigen innovacin y aprendizaje. En el
segundo caso la distincin permite establecer un marco para la evaluacin de
la estrategia de liderazgo en funcin de que se tenga o no autoridad.
1.5.1. Trabajo adaptativo
Un concepto central para comprender el planteamiento de Heifetz es el de
"trabajo adaptativo". El punto de partida es el concepto biolgico de la
adaptacin. Cuando los seres vivos sufren desequilibrios debido a algn
cambio en el ambiente ponen en marcha respuestas restauradoras del
equilibrio perdido. Las respuestas exitosas perduran y se transmiten
genticamente a las nuevas generaciones. Bsicamente, la adaptacin es un
proceso de aprendizaje basado en el ensayo y el error.
Seguidamente, es necesario comprender las semejanzas y diferencias
existentes entre la adaptacin biolgica y la adaptacin cultural. Una de las
caractersticas de nuestra especie es que, para responder a los cambios que se
producen en el ambiente podemos inventar, reflexionar y crear complejos
sistemas sociales que transmiten las lecciones de nuestro pasado. Pero no slo
aprendemos, sino que somos capaces de dirigir nuestro aprendizaje. Creamos
culturas que transmiten lo que sabemos y tambin ensean a adquirir nuevos
conocimientos. Para que un sistema social aprenda tienen que estar
amenazadas las pautas de relacin: los equilibrios de poder, los procedimientos
acostumbrados, la distribucin de la riqueza. Y como ocurre en la naturaleza
con las especies, en la historia humana son muchas las sociedades que han
muerto en lugar de adaptarse. La leccin es simple: no es fcil para una
sociedad clarificar sus aspiraciones, enfrentar los problemas y elaborar un
conjunto de respuestas adaptativas exitosas. Muchas sociedades tienen
dificultades para aprender.
Para ilustrar esta situacin Heifetz analiza el caso de la Isla de Pascua. Hace
15 siglos, un grupo de polinesios emigr recorriendo ms de 1.600 kilmetros
de ocano desde su lugar de origen y se estableci en la isla. A pesar de que la
tierra era menos frtil y el mar ofreca recursos ms limitados explotaron las
riquezas con los mtodos que conocan. Las abundantes palmeras les
proporcionaban materiales para sus ropas, sus botes y sus refugios. Durante
mil aos no tuvieron problemas para prosperar en el nuevo medio. Como
salvaguarda erigieron en honor de los dioses las extraordinarias figuras de
piedra que todos conocemos. Pero, al crecer la poblacin se cre una situacin
de insuficiencia de recursos que su repertorio de respuestas tcnicas no pudo
resolver. Las palmeras comenzaron a menguar. Los isleos intentaron sortear
el problema apelando a sus creencias y construyeron lugares de culto ms
refinados y figuras de piedra ms grande. A medida que constataban que no
podan resolver el problema, sus prcticas religiosas se volvieron ms
extremas. Cuando ninguna otra cosa pareca dar resultados recurrieron a los
sacrificios humanos y al canibalismo. Finalmente, las dos comunidades
principales de la isla entraron en un proceso de guerra y destruccin mutua.
Cuando los marinos holandeses llegaron a la isla en 1722 quedaban pocos
isleos y las palmeras haban desaparecido.
Para Heifetz, un desafo adaptativo es un tipo particular de problema en el que
la brecha entre las circunstancias y los valores no se puede cerrar mediante la
aplicacin de rutinas o conocimientos operativos corrientes. Hay problemas que
no representan ningn desafo nuevo y una respuesta tomada del repertorio
corriente puede restablecer el equilibrio. Por ejemplo, una congestin del
trnsito urbano debido a un accidente implica un conjunto de acciones por parte
del personal municipal que son bastante conocidas por los responsables de esa
rea. Aplicado el protocolo previsto para esos casos todo vuelve a la
normalidad, el equilibrio del sistema se restablece sin mayores complicaciones.
Hay otros problemas en los que la sociedad puede no tener una respuesta
preparada pero aplica respuestas de su repertorio y restaura el equiIibrio a
corto plazo sin resolver el problema subyacente en el largo plazo. Siguiendo el
ejemplo del trfico urbano, al aumentar la cantidad de coches en una ciudad, la
administracin municipal aumenta la infraestructura vial. En el corto plazo, el
problema parece resuelto. Pero, a largo plazo hay consecuencias y costos,
como el aumento de la contaminacin y los lmites fsicos y financieros para
seguir ampliando la infraestructura vial que transforman la respuesta en poco
eficaz. Por ltimo, es posible aprender y adaptarse. En el caso del ltimo
ejemplo comentado quiz sera necesario, adems de todas la medidas que se
puedan adoptar, promover un cambio en los valores que nos llevan a anhelar
un vehculo particular y asumir que es ms conveniente y satisfactorio
trasladarse en medios colectivos: autobuses, metro, etc.
Como ya se puede deducir, el trabajo adaptativo no es sencillo de realizar. Los
problemas que conllevan un cambio adaptativo frecuentemente se rehyen.
Una razn muy importante es que la gente no se adapta debido al malestar
provocado por el problema y por los cambios que exige: se resiste al dolor, la
angustia o el conflicto. En muchos casos surgen mecanismos de evitacin:
aferrarse a supuestos del pasado, culpar a la autoridad, buscar chivos
expiatorios, expulsar al enemigo negar el problema o encontrar una cuestin
distractiva. Heifetz llama a estas respuestas al desequilibrio mecanismos de
evitacin del trabajo. Es importante tener presente que esa evitacin no es
deliberada y los mecanismos suelen ser inconscientes.
Heifetz ve en esto una cuestin clave para el liderazgo y se (nos) pregunta:
Cmo podemos contrarrestar las previsibles evitaciones del trabajo y ayudar a
la gente a aprender a pesar de su resistencia?
1.5.2. Autoridad
El otro concepto clave para comprender el planteo de Heifetz es el de
autoridad. Para Heifetz la autoridad es el fenmeno que hace posible la vida
social ya que coordina las conductas individuales produciendo formas de
cooperacin que permiten la supervivencia del grupo.
Define la autoridad como el poder otorgado para organizar un servicio.
Otorgado quiere decir que es un poder que se entrega y se quita. Y de la
definicin tambin se desprende que ese poder tiene una contraprestacin,
cuyo incumplimiento puede causar su prdida. Cuando los ciudadanos eligen
un alcalde le dan poder para resolver los problemas de la ciudad y esperan que
los solucione de manera efectiva. A cambio de ello acatan sus decisiones. As
de sencillo.
En el sistema poltico y en las organizaciones las autoridades deben proveer
direccin, proteccin y orden. La direccin puede tomar la forma de visin,
metas, estrategia y tcnica. La proteccin supone escudriar el ambiente en
busca de amenazas y movilizar la respuesta. El orden, por su parte, consta de
tres cosas: orientar a las personas hacia sus posiciones y roles, controlar el
conflicto interno y establecer y mantener las normas.
Las relaciones de autoridad implican dependencia. No obstante, esa
dependencia puede ser, para Heifetz, adecuada o inadecuada. En los sistemas
sociales las estructuras de autoridad y las normas que ellas mantienen
gobiernan miles de procedimientos de resolucin de problemas que recogen las
maneras exitosas con las cuales se han enfrentado los desafos adaptativos en
el pasado. Esos procedimientos son respuestas tcnicas a problemas
habituales y rutinarios. Los sistemas de autoridad "saben" que respuesta dar a
esos problemas. Las expectativas de que la autoridad resuelva este tipo de
problemas son adecuadas. No obstante, hay muchos problemas que an no
tienen una respuesta conveniente. La autoridad no puede poner en juego
ninguna respuesta clara. No existe una pericia indudable, un cuerpo de
conocimientos probado, ningn procedimiento conocido. Cuando se presenta
este tipo de problemas la dependencia de la autoridad puede ser inadecuada.
Carente de una respuesta, la autoridad puede falsificar los remedios o dar un
rodeo. Esto puede constituir un remedio a corto plazo, pero a largo plazo estos
problemas empeorarn y si la dependencia inadecuada de la autoridad se
mantiene comenzar la bsqueda del salvador, de nuevas autoridades que
tengan la respuesta adecuada.
Para Heifetz, cuando se presentan estos problemas para los que no existe una
respuesta tcnica, cuando la autoridad no puede resolverlos y ha llegado el
momento de aprender una nueva respuesta es el momento del liderazgo.
Para liderar desde una posicin de autoridad hay que saber como cuidar y
desplegar el poder que esa posicin implica. Para Heifetz, movilizar el trabajo
adaptativo desde una posicin de autoridad, sea esta formal o informal, implica:
a) Proporcionar un ambiente contenedor para las tensiones provocadas por
el esfuerzo adaptativo ayudando a regular el estrs que la situacin adaptativa
genera. Los medios de los que dispone la autoridad para lograr la contencin
van desde la apelacin a la confianza en su capacidad para proporcionar
proteccin, direccin y orden hasta la utilizacin de la coercin y, en casos
extremos, el uso de la fuerza.
b) Atraer y dirigir la atencin de la gente a las cuestiones difciles que
deben ser resueltas evitando que se desve a cuestiones perifricas, como por
ejemplo hacia la persona en la que recae la autoridad convirtindola en chivo
expiatorio.
c) Realizar un examen realista de la situacin utilizando la autoridad para
acceder a la informacin necesaria.
d) Al comunicar los resultados del examen es necesario controlar el flujo de
la informacin, tomando en cuenta las particularidades de los destinatarios, sus
redes de apoyo y la gravedad de las noticias.
e) Tambin es imprescindible enmarcar el conflicto escogiendo, de ser
posible, los problemas que se someten al debate pblico. La sensacin de
urgencia de la gente es lo que determina la madurez de una cuestin.
f) Orquestar el conflicto y contener el desorden recurriendo al derecho de
mediar y al poder de arbitrar entre las partes involucradas, que en general
tienen definiciones y perspectivas diferentes de la situacin. El objetivo
perseguido es lograr, al menos, un respeto viable entre las partes.
g) Elegir el proceso de toma de decisiones. La autoridad tiene ante s la
posibilidad de decidir el mtodo de toma de decisiones: autocrtico, consultivo,
participativo o consensual. Para escoger el adecuado es necesario considerar
varios factores: el tipo de problema, la tolerancia del sistema social, la
gravedad del problema y el marco temporal de actuacin. Si la situacin es
tcnica, los mtodos autocrtico y consultivo sern pertinentes. En cambio, si
es adaptativa las alternativas ms adecuadas sern el mtodo participativo y el
consensual. No obstante, el tiempo disponible para resolver el problema puede
complicar el panorama. Si la situacin es extremadamente urgente no habr
tiempo para poner el marcha procesos que llevan tiempo, como el participativo
y el consensual.
En las situaciones adaptativas -dice Heifetz - para realizar las funciones
sociales de la autoridad hay que caminar sobre el filo de la navaja. Un planteo
prematuro de las cuestiones difciles puede generar rechazo en la gente debido
a que sienten que se han defraudado sus expectativas de estabilidad. Un
planteo tardo puede provocar que se achaque a la autoridad falta de visin y
de capacidad para progresar hacia la solucin. En ningn caso la autoridad
sale indemne. Para mantener el equilibrio Heifetz propone desarrollar la
comprensin estratgica de los instrumentos y limitaciones de la propia
autoridad.

El Iiderazgo con autoridad en situaciones adaptativas
Funcin social Tipo situacional
Tcnico Adaptativo
Direccin La autoridad
proporciona la
definicin y solucin
del problema
La autoridad identifica el desafo
adaptativo, diagnostica el estado de la
cuestin y genera interrogantes sobre
las definiciones y soluciones del
problema
Proteccin La autoridad protege
de la amenaza
La autoridad saca a la luz la amenaza
Orientacin La autoridad orienta La autoridad desorienta los roles
del rol

presentes, o resiste la presin
tendiente a orientar a las personas en
nuevos roles con demasiada rapidez
Controlar el
conflicto
La autoridad
restablece el orden
La autoridad expone el conflicto o
permite que emerja
Mantener las
normas
La autoridad
mantiene las normas
La autoridad desafa las normas o da
lugar a que se las cambie

1.5.3. Liderazgo sin autoridad.
Para Heifetz, la otra manera de ejercer el liderazgo es sin autoridad; es decir, el
liderazgo es ejercido por personas que no ocupan posiciones formales de
poder, pero que tienen prestigio y capacidad de influencia reconocida. Un
ejemplo clsico de esta situacin es el de Ghandi que lleg a influir de manera
decisiva en su pas sin ocupar cargo alguno. Resulta evidente que las bases de
este liderazgo deben ser, necesariamente, la confianza y el respecto que la
persona inspire en colectivos que estn ms all de su organizacin o faccin.
Liderar sin autoridad tiene algunas ventajas: es ms fcil plantear cuestiones
perturbadoras, se tiene ms margen para proponer alternativas creativas, es
posible concentrarse en una sola cuestin-foco, no es necesario satisfacer las
mltiples y a veces contradictorias expectativas de los diversos grupos
involucrados en el problema.
Tambin hay claras limitaciones: sin autoridad existe poco control del ambiente
contenedor; se puede encender el debate pero no orquestarlo ya que se es una
voz ms entre otras; el malestar se regula modulando la provocacin y el
desafo a la autoridad; finalmente, se corre el riesgo de perder la perspectiva
global.
No obstante las diferencias apuntadas, los siguientes principios estratgicos del
liderazgo son -segn Heifetz - de aplicacin tanto para el liderazgo con como
sin autoridad. Para poder aplicar los principios estratgicos del liderazgo, el
lder debe ser al mismo tiempo activo y reflexivo. Debe estar sumergido en el
escenario, pero, al mismo tiempo, ser capaz de observar como si estuviera en
un palco del teatro.
Identificar el desafo adaptativo. Un desafo adaptativo consiste en
una brecha entre los valores compartidos de la gente y la realidad de su
vida, o en un conflicto entre los miembros de una comunidad sobre los
valores o la estrategia. Si el malestar no puede remediarse mediante la
aplicacin del conocimiento tcnico y los procedimientos existentes hay
por delante un desafo adaptativo. Para identificar el desafo adaptativo es
necesario preguntarse: qu es lo que provoca el malestar?, qu
contradicciones refleja el malestar?; cul es la historia de esas
contradicciones?, qu perspectivas o intereses represento y representan
los otros?
Mantener el nivel de malestar dentro de una gama tolerable. El
malestar generado por un desafo adaptativo debe ser contenido dentro
de ciertos lmites para que se progrese en la solucin. El ambiente
contenedor (estructura de autoridad, propsitos compartidos,
identificaciones comunes, instituciones fiables y otros vnculos
comunitarios) es el marco en el cual las personas encaran el trabajo
adaptativo. Altos niveles de malestar debilitan la cohesin y dificultan el
trabajo adaptativo, que es un esfuerzo colectivo de aprendizaje. De no
controlarse adecuadamente, las fuerzas desintegradoras pueden conducir
a conflictos que se perpetan y al caos. Para posibilitar el trabajo
adaptativo es necesario graduar el malestar. Obsrvese que no plantea
eliminarlo ya que el malestar, en su justa medida es el dinamizador del
cambio. Sin malestar no hay desafo adaptativo. Con demasiado malestar
no se logran resultados. Desde una posicin de autoridad graduar el
malestar implica movilizar el poder y la influencia para enmarcar las
cuestiones en una estrategia, orquestar el conflicto, desarrollar
estructuras y procesos, proveer cierto grado de orientacin y proteccin y
mantener las normas que deben subsistir. En sntesis, eso es graduar el
trabajo. Desde una posicin sin autoridad, hay que calibrar cunto y
cundo presionar a las personas para que presten atencin a las
cuestiones que de otro modo evitaran. Las preguntas asociadas a este
principio son las siguientes: Cules son las respuestas caractersticas de
la comunidad al desequilibrio, a la confusin sobre la direccin futura, la
presencia de una amenaza externa, a la desorientacin con respecto a las
relaciones de rol, al conflicto interno o a la violacin de las normas?,
cundo en el pasado el malestar lleg a un punto de fractura y en qu
punto el sistema social inici una conducta autodestructora?, qu
acciones de las autoridades han restaurado tradicionalmente el
equilibrio?, qu mecanismos para regular el malestar tengo bajo mi
control?
Enfocar la atencin en las cuestiones en proceso de maduracin y
no en distracciones reductoras de estrs. Los sistemas sociales suelen
tratar de recobrar el equilibrio reduciendo las manifestaciones abiertas de
sus tensiones internas. Primero se prueban los mtodos conocidos. Si el
desequilibrio persiste se evita el trabajo, lo que distrae la atencin y
reduce el malestar. Por eso, es clave identificar la pauta de evitacin del
trabajo. Esa evitacin no suele ser consciente y a menudo se expresa en
diagnsticos errneos de la situacin. Para poder enfocar la atencin de
la gente es necesario responder las siguientes preguntas: Cules son
las pautas de trabajo y de evitacin del trabajo peculiares de la
comunidad?, qu indica la pauta presente de evitacin del trabajo sobre
la naturaleza y las dificultades del desafo adaptativo actual y de las
diversas cuestiones en elaboracin que ese desafo involucra?, qu
claves proporcionan las figuras de autoridad?, cules de estas
cuestiones estn maduras?, cules son las opciones para encarar las
cuestiones maduras o para hacer madurar una cuestin que an no ha
echado races en la mente de la gente?
Hacer trabajar a la gente a un ritmo que pueda soportar
promoviendo el aprendizaje social. Una comunidad puede fracasar en
su adaptacin cuando sus miembros recurren demasiado a las
autoridades para enfrentar los desafos que requieren cambios en sus
propios modos de accin. Y, a menudo, las figuras de autoridad se
pliegan inconscientemente a las evitaciones del trabajo. Devolverle el
trabajo a la gente suele tomar la forma de la orquestacin del conflicto, de
articular partes con intereses en competencia. Para identificar las partes
involucradas, la naturaleza de su trabajo adaptativo y los subterfugios
para evitar el trabajo es necesario formularse las siguientes preguntas:
quines tendrn que cambiar sus valores, creencias o conductas para
que haya progreso?, cules son las prdidas involucradas?, de que
modo tendra yo la probabilidad de ser arrastrado a la evitacin del
trabajo?
Proteger las voces del liderazgo sin autoridad. Dar cobertura a
quienes plantean interrogantes difciles y generan malestar, a las
personas que sealan las contradicciones internas. A menudo, estos
individuos conminan a repensar los temas de un modo en que las
autoridades no pueden hacerlo.
Heifetz concluye su libro sealando que el liderazgo, con o sin autoridad, es
peligroso. De all que su siguiente libro se llame Manual de Supervivencia para
Lideres. En perodos de crisis adaptativas las figuras que tienen autoridad
formal o influencia son atacadas, destituidas, silenciadas y, a veces,
asesinadas. Paradjicamente, ejercer el liderazgo tal como se lo ha
desarrollado a lo largo de esta leccin puede ser la va para la supervivencia. Si
el desafo adaptativo no puede ser evitado mediante la negacin, la distraccin,
la bsqueda de una vctima propiciatoria o algo semejante, la figura de
autoridad pagar el costo de no haber preparado a la sociedad para la crisis:
ser culpada o abatida.




1.6. ESTRATEGIAS PARA DESARROLLAR UN LIDERAZGO
EXITOSO Y EFECTIVO.

Esta leccin se centra en la dinmica relacin entre los lderes y sus
seguidores. Por eso resulta muy a propsito comenzar citando a Peter Drucker,
quien en la introduccin al libro "El lder del futuro" (Ediciones Deusto, 1996)
afirma:

1. Un lder es alguien que tiene seguidores. Unos individuos son
pensadores; otros profetas. Ambos papeles son importantes y muy necesarios.
Pero sin seguidores no puede haber lderes.
2. Un lder eficaz no es alguien a quien se le quiera o admire. Es alguien
cuyos seguidores hacen lo que es debido. La popularidad no es liderazgo. Los
resultados si lo son...."

Si bien la primera afirmacin no admite mucho debate, la segunda es mucho
ms interesante y polmica. No es posible alcanzar el liderazgo sin
popularidad, entendida como el reconocimiento por parte de un colectivo
determinado que en general llamamos seguidores. Pero, si bien la popularidad
permite obtener el reconocimiento, pero para mantenerlo es necesario lograr
resultados que satisfagan las expectativas depositadas en el lder. Por otra
parte, el liderazgo efectivo no puede quedarse en la mera satisfaccin de las
expectativas de los seguidores. La difcil tarea, como ya sea ha analizado, es
impulsarlos ms all, promoviendo el aprendizaje, muchas veces incmodo y
doloroso, de nuevos valores y conductas.
Bsicamente, el liderazgo puede ser descrito como un proceso en el cual los
lderes conducen a sus seguidores hacia ciertas metas. Sin embargo, aunque
parece que los lderes estn a cargo y son los verdaderos conductores de la
accin son los seguidores quienes controlan la primera y ms importante
decisin del liderazgo: a quin seguir.
Los lderes necesitan entender qu esperan los seguidores cuando toman la
decisin de seguir a alguien porque deben apelar a esas expectativas. Tambin
necesitan comprender eso ya que tiene implicancias en la efectividad del
liderazgo una vez que los seguidores han escogido al lder y este tiene que
asumir su rol.
Esto encierra una cuestin muy importante a tener en cuenta por los lderes:
aquellas habilidades que convencen a los seguidores en el proceso de
seleccin no son necesariamente las mismas habilidades que se requieren
para el ejercicio de un liderazgo efectivo.
El propsito de este punto 1.6 es ilustrar las diferencias entre el liderazgo
exitoso (capacidad de alguien para convencer a los seguidores para que lo
sigan) y liderazgo efectivo (capacidad para ejercer el liderazgo una vez que se
tiene el reconocimiento de los seguidores) y examinar qu pueden hacer los
lderes para asegurar su xito en ambos casos.
El primer paso de alguien en la consecucin del xito como lder es motivar a
los seguidores para que lo sigan. Para esto, los lderes deben entender qu es
lo que buscan los seguidores en un lder. La investigacin en liderazgo ha
sugerido que las personas escogern seguir a aquellos a quienes les creen, a
aquellos que ofrecen una esperanza. Los lderes que ganan adeptos son
aquellos que representan una solucin creble a problemas preocupantes. Los
adeptos siguen a aquellos que prometen tiempos mejores.
La investigacin realizada por James Kouzes y Barry Posner, descrita en su
libro El desafo del liderazgo, sugiere que para ofrecer a los seguidores la
esperanza de que las cosas resultarn bien, los lderes necesitan ser
percibidos como individuos que encarnan cuatro caractersticas. Tienen que ser
percibidos como honestos, progresistas, competentes e inspiradores.
Es fcil ver por qu los lderes con estas cuatro caractersticas combinadas son
capaces de apelar a los intereses de los seguidores y ofrecerles esperanza.
Primero, los seguidores creen en lderes progresistas porque son capaces de
prever problemas y anticipar soluciones reales. Segundo, los seguidores
tambin creen en lderes inspiradores porque pueden comunicar tales
soluciones claramente y motivar su adopcin. Tercero, los seguidores creen en
lderes competentes porque son capaces de implementar la solucin y ejecutar
la visin. Finalmente, los seguidores creen en lderes honestos porque harn lo
que dicen. Los lderes con estos cuatro rasgos pueden denominarse
"visionarios crebles".
Cabe hacer notar que plasmar parcialmente la imagen de un visionario creble
no genera mayor seguimiento. Por ejemplo, si un lder es percibido como
honesto y competente pero no como progresista e inspirador, los seguidores lo
percibirn como alguien que puede hacer que las cosas sean hechas pero que
carece de las nuevas ideas requeridas para resolver problemas. Por otra parte,
si un lder es visto como progresista e inspirador, pero carece de honestidad y
credibilidad, los seguidores apreciarn las nuevas ideas pero dudarn si estas
pueden ser ejecutadas.
Cun diferentes son las habilidades necesarias para hacer una campaa y
lograr que los seguidores elijan un lder y las habilidades necesarias para
gobernar?. La historia est llena de ejemplos de lderes que fueron elegidos
con base en sus magnficas habilidades para hacer campaas y fallaron
cuando realmente debieron liderar. Por qu hay una diferencia?. Cuando los
lderes se concentran en motivar las decisiones de los seguidores para seguir
al lder estn realmente buscando plasmar una imagen preconcebida que
tienen los seguidores de un lder, con sus races en el propio inters del
seguidor. Buscamos seguir a aquellos que creemos nos pueden ayudar. En
cambio, los lderes, a la hora de gobernar tienen frecuentemente que pedir a
los seguidores que trasciendan sus propios intereses y trabajen hacia el logro
de un cambio adaptativo que les exige esfuerzos y dificultades. Por ejemplo, en
su discurso inaugural del presidente John F. Kennedy dijo: "pregntese no lo
que su pas puede hacer por usted, sino lo que usted puede hacer por su pas".
Esencialmente, aunque los lderes son escogidos con base en las expectativas
que tienen los seguidores de lo bien que pueden satisfacer sus intereses, los
lderes efectivos tienen que movilizar a los seguidores ms all de sus propios
intereses y adentrarse en algo nuevo. Si todos los lderes hicieran lo que
nosotros quisisemos, estaran realmente liderando? Esta es la razn de por
qu el liderazgo es tan difcil.
El visionario creble que inspira a otros al logro de metas tiene que, en algn
punto, ejecutar su plan. El lder cuyas habilidades pueden yacer en su
capacidad para inspirar y motivar tiene ahora que asegurar que los proyectos
sean estratgicamente planeados, gestionados y comunicados a los miembros
de su equipo directivo, y que a los seguidores se les asignen tareas, sean
entrenados y motivados para ejecutar el plan. A la hora de ejecutar su plan los
lderes tienen que tener en cuenta la interaccin con sus seguidores y las
habilidades de comunicacin y concentrarse ms concretamente en los
recursos humanos y los asuntos de tradicionales de la administracin. Por lo
tanto, lograr la realizacin del plan requiere un conjunto de habilidades
diferente de aquellas que posibilitaron su eleccin como lder.
Hay dos modelos que pueden explicar cmo los lderes pueden ser exitosos y
efectivos: el superliderazgo y el equipo de co-liderazgo. El primer modelo
adopta la visin heroica del lder y el segundo modelo motiva una propuesta de
liderazgo colaborativo.
El modelo de superliderazgo est fundado en la idea del hroe, en aquella
persona que asume en solitario la tarea de salvar a los dems. Este modelo es
ms un estereotipo que una realidad. La mayora de quienes asumen este
modelo tienen que enfrentar solos todos los obstculos y son muy frecuentes
los fracasos.
Un modelo alternativo que ha sido probado con xito es el modelo de equipo de
co-liderazgo. Como hemos visto, los lderes exitosos deben aprender a evaluar
las necesidades de sus seguidores y saber comunicar cmo sus talentos,
habilidades y visin asegurarn el xito para todos. Estos lderes, si son
honestos con ellos mismos, tambin reconocern sus debilidades o
vulnerabilidades. Ms que ocultar tales debilidades humanas, los lderes
efectivos buscan individuos con talentos complementarios para formar el
equipo de liderazgo, para lograr sinrgicamente tanto atraer como retener a los
seguidores.
No es muy habitual encontrar un lder capaz de confiar en otros, aceptando los
propios defectos de liderazgo y sumar a individuos con diferentes perspectivas,
estilos de trabajo y experiencias. En el ejercicio del co-Iiderazgo los lderes
deben reconocer que puede haber mltiples "decisiones correctas". Este
modelo desafa la sabidura convencional ya que est basado en principios de
equipo.
Los lderes tienen que trabajar primero para comprender los deseos y
necesidades de sus seguidores. Sin embargo, esa comprensin slo permite
un xito inicial en su eleccin como lder. Lo que distingue verdaderamente a
los lderes efectivos es su habilidad para establecer un puente entre ser un lder
que comprende las expectativas de los seguidores y la movilizacin hacia un
bien mayor. Hacer la transicin entre del liderazgo exitoso al liderazgo efectivo
es difcil y est cargado de tensiones. El liderazgo exitoso y efectivo exige,
como se ha visto, un trabajo cooperativo entre lderes y seguidores.
Los datos reunidos por los autores (James Kouzes y Barry Posner) en el curso
de la investigacin que realizaron muestran claramente que quienes aspiran a
liderar deben tomar en cuenta las expectativas de sus seguidores. Los
resultados tanto de la primera encuesta a ms de 550 personas como de la
segunda encuesta a 20 mil personas arrojaron que las cuatro cualidades ms
admiradas en un lder son la honestidad, la anticipacin, la inspiracin y la
competencia.
La honestidad es la congruencia entre lo que se dice y lo que se hace. Esta
expectativa se relaciona directamente con una de las cinco prcticas
fundamentales del liderazgo: Ensear el camino pero tambin se relaciona con
la idea de vivir centrado en principios y tener una tica clara. La anticipacin es
el sentido de direccin y la preocupacin por el futuro, que se relaciona
directamente con la prctica fundamental denominada visualizar el futuro.
La inspiracin significa que los seguidores esperan que su lder sea entusiasta,
lleno de energa y positivo sobre el futuro. Para Kouzes y Posner no es
suficiente con tener un sueo, hay que comunicarlo durante todo el tiempo, de
manera que inspire a los seguidores a alcanzarlo. De ah surge la prctica que
ellos llamaron animar el corazn.
Por otro lado, si se duda de la capacidad o competencia de un lder, nadie se
alistar en su cruzada. Pero esta competencia no es exclusivamente de
carcter tcnico, sino que vara con la posicin especfica del lder y la esfera
de actuacin; puede ser una competencia especfica en planeacin estratgica
o en mercadotecnia, pero sobre todo debe ser en conocimiento del negocio.
Slo as el lder estar en capacidad de habilitar a los dems a que acten, otra
de las prcticas fundamentales.
Finalmente, la aplicacin conjunta de las cuatro cualidades arriba mencionadas
le dan al lder la credibilidad necesaria para poder sealar lo que est mal,
dando lugar a la restante prctica, cuestionando la situacin actual.
A continuacin se sintetiza en qu consiste cada una de las cinco prcticas y
cmo concretarlas.

Prctica 1: Cuestionar el proceso. El lder busca maneras de alterar el status
quo, de crear algo nuevo y de buscar oportunidades para hacer lo que nunca
antes se ha hecho. Para ello, el liderazgo cuestiona la situacin existente y
propone la creacin de un nuevo estilo de vida a travs de tres cosas
esenciales.
1. El despertar de la motivacin intrnseca de los seguidores. La motivacin
intrnseca da plenitud al trabajo y se utiliza para que la gente exceda sus
niveles normales de desempeo. Esto implica no usar motivadores extrnsecos
(los que dan dinero para el trabajo hecho), ya que limitan el potencial de los
empleados. La motivacin intrnseca que los lderes acostumbran usar consiste
en despertar en sus seguidores tanto el placer de experimentar una actividad
retadora como el placer de usar las habilidades personales; por lo tanto, el lder
debe conocer las habilidades de sus seguidores y lo que estos encuentros
personalmente retador.
2. La eleccin de lo que hay que cambiar y lo que hay que conservar,
mediante lo que llaman la paradoja de las rutinas. Las rutinas de trabajo, es
decir las maneras en que se hacen las cosas en un lugar, aunque necesarias a
toda la organizacin, pueden ser enemigas del cambio, ya que gracias a ellas
el sistema mantiene inconscientemente el status quo. La paradoja, que sealan
los autores, es que no se debe vivir siempre con las mismas rutinas que
conviene conservar son las que refuerzan los valores bsicos de una
organizacin.
3. La observacin hacia fuera de ellos y de sus allegados para obtener
motivacin e informacin de lo que se puede hacer. Por ltimo, el lder debe ver
hacia fuera de ellos y de sus allegados para conseguir informacin que le
permita hacer un cuestionamiento serio de la situacin actual. Una manera
eficaz es escuchar a los clientes, porque ellos son los que demandan la
innovacin de un producto o servicio; adems, los autores sealan que los
lderes deben escuchar a sus seguidores, porque las ideas para innovar vienen
de quienes hacen el trabajo. En otras palabras, para que los lderes detecten
exigencias de cambio, deben echar un vistazo hacia sus clientes y sus
empleados.
Cuando los lderes exploran modos innovadores de hacer las cosas, se
arriesgan ellos y sus seguidores. Por lo tanto, para fomentar la toma de riesgos
y la innovacin, los autores sugieren considerar los siguientes tres aspectos
bsicos que convierten la incertidumbre en resultados positivos:
a) El aprendizaje a partir de los errores (y alentar a los dems a hacer lo
mismo). Es extrao, pero cierto: el xito no alimenta el xito, sino el fracaso; sin
embargo, el fracaso s alimenta el xito, ya que ensea que nada se hace
perfectamente la primera vez. No hay un aprendizaje si no se cometen errores.
b) Un segundo elemento para fomentar la innovacin y la toma de riesgos
es experimentar. Esto al principio provocar incomodidad, dolor y estrs,
haciendo a las personas sentirse inseguras; sin embargo, no es el estrs lo que
crea el malestar, sino cmo se responde a l, es decir, la actitud ante los retos.
Evitar la experimentacin es como meter la cabeza en un agujero ante el
peligro: No da seguridad ni estabilidad, pero en cambio inhibe la toma de
riesgos.
c) El tercer elemento es hacer que las cosas sucedan, lo cual se consigue
enfrentando la situacin, no dndole la vuelta. La certidumbre y la rutina
alimentan la competencia, pero las dificultades ayudan a las personas a
enfrentarse con lo que realmente son y lo que son capaces de hacer,
permitiendo dar lo mejor de s mismas. Slo el reto produce la oportunidad de
la grandeza, de modo que los lderes deben promover en sus seguidores la
capacidad de que las cosas sucedan, creando condiciones de incertidumbre y
urgencia.

Prctica 2: Visualizar el futuro y alinear a los seguidores. Los lderes
entrevistados por los autores indicaron que la perspectiva de tener una mejor
calidad de vida a largo plazo es un factor vital para realizar cosas
extraordinarias. Asimismo, sealaron que los lderes desarrollan la capacidad
de visualizar un futuro mejor a travs de dos elementos esenciales:
1. La imaginacin del estado ideal. Imaginar un estado ideal es tener una
visin "una imagen ideal y nica del futuro". Al principio el deseo de cambiar las
cosas es bastante vago, aunque se siente la compulsin de realizar una
jornada retadora. Despus se analiza hacia dnde debe ir dicha jornada y se
hacen los preparativos para ella, pues descubrir la visin se parece a la
preparacin para una expedicin; se siente una gran insatisfaccin con el
estado que guarda la organizacin y se cree firmemente que las cosas no van
en la direccin correcta. Si el deseo por hacer algo retador crece, calificar qu
es lo que en verdad se quiere hacer, comenzando a percibirse el tipo de
organizacin en que le gustara a uno estar, surgiendo as la imagen ideal del
futuro.
2. La intuicin para visualizar el futuro. El segundo elemento para visualizar
el futuro, la intuicin, est relacionado con la visin. La intuicin surge cuando
un lder experimentado se enfrenta a un problema enigmtico, que le obliga
consciente o inconscientemente analizar sus experiencias pasadas para
resolverlo, mediante la seleccin de informacin, haciendo comparaciones e
integrando las experiencias a la situacin actual, todo en cuestin de
segundos. Esta intuicin se desarrolla debido a los aos de contacto directo
con una variedad de problemas y situaciones de negocio.
Aunque los autores han definido la visin como una imagen ideal y nica del
futuro, aaden a este captulo una frase ms: una visin es una imagen ideal y
nica del futuro sobre el bien comn. Por lo tanto, los autores precisan que el
liderazgo no es imponer el sueo del lder, sino desarrollar un sentido
compartido de destino, enrolando a los seguidores para que estos puedan ver
cmo sus propios intereses y deseos se alinean con la visin. Para lograr esto,
el lder debe utilizar los siguientes ingredientes:
1. El descubrimiento y la aceptacin de un propsito comn. Dado que la
primera tarea es identificar a los seguidores y descubrir sus aspiraciones
comunes, el lder debe conocerles, escucharles y pedirles consejo, para poder
darle voz a sus sentimientos. Esta sensibilidad hacia los seguidores exige
receptividad y voluntad para escuchar. Para tener idea de lo que la gente
busca, sera conveniente tomar en cuenta ciertos estudios que sugieren que los
valores e intereses que ms atraen a los seguidores a una causa comn son la
libertad, la autorrealizacin, el aprendizaje, la comunidad, la excelencia, la
unicidad, el servicio y la responsabilidad social.
2. La comunicacin de manera expresiva de la visin para hacerla tangible
a la gente. El segundo requisito para reclutar a los seguidores, es dar vida a la
visin comn, hacerla tangible. Para ello, el lder debe utilizar metforas y otras
figuras del lenguaje, dar ejemplos, narrar historias, contar ancdotas, citar
comentarios y exaltar lemas. Para esto, necesita de cuatro clases de palabras
que deben combinarse para volver una imagen intangible en algo tangible y
concreto:
a. Palabras "realistas", que hablen de objetos tangibles y concretos
b. Palabras "optimistas", que expresen posibilidades y esperanzas.
c. Palabras "activas", que expresen movimiento.
d. Palabras "de certeza", que expresen seguridad en que algo suceder.
3. La creencia sincera en lo que dice. La tercera tarea para alistar a los dems
es demostrar conviccin personal, es decir, creer en el mensaje que se da.
Ninguna de las sugerencias arriba sealadas servir si el lder no cree en su
mensaje, si tiene problemas en imaginarse viviendo en el futuro descrito en su
visin y si no se emociona al comunicarla.

Prctica 3: Animar el corazn de los seguidores. En ms de 550
cuestionarios estudiados en la primera edicin del libro, los autores no
encontraron un solo ejemplo de logro extraordinario que ocurriera sin el
involucramiento activo de muchas personas, en otras palabras, el "llanero
solitario" no logra nada. Pero lo que s hallaron fueron los elementos esenciales
que promueven la cooperacin:
1. El desarrollo de metas compartidas. Las metas compartidas impulsan a la
gente a la colaboracin, que no es fcil de lograr, porque la gente tiende a
competir entre s, de manera que el lder debe establecer rpidamente una
norma de reciprocidad dentro de su grupo de seguidores y entre los
asociados.
2. La bsqueda de soluciones integradoras. La bsqueda de soluciones
integradoras significa negociar bajo el enfoque ganar/ganar, no con la
mentalidad de suma cero (en donde lo que uno gana, lo pierde el otro). La
confianza es el ncleo de la colaboracin y el tema central de las relaciones
humanas. Como el lder es el que ve primero el futuro, es quien tiene primero
que confiar en los dems, para conseguir la confianza de sus seguidores.
3. La creacin de relaciones confiables.
Festejar es una dimensin importante de las mejores prcticas de liderazgo.
Pero animar el corazn no slo es reconocer los logros individuales, incluye
adems celebrar los esfuerzos del grupo entero. Los festejos sirven de
adherente cohesionador, que dan expresin a las creencias comunes,
proporcionan un marco de referencia a la calendarizacin de las actividades y
dejan una huella en la vida personal. Sin ellos no habra inicios y finales.
La celebracin es el proceso de honrar a la gente y compartir con ella el sabor
del xito. Los autores mencionan que el punto de partida del lder es determinar
qu es lo que se va a celebrar. Si el valor central es el desarrollo de nuevos
productos, el lder debe celebrar cada vez que se obtiene una patente; si lo que
valora es la lealtad, debe realizar comidas para celebrar los aos de servicio de
una persona. La naturaleza pblica de los eventos hace visibles las acciones
de la gente y con ello se refuerza el compromiso con los valores
fundamentales, reducindose adems los conflictos interpersonales y
minimizndose las diferencias entre los grupos de trabajo.
Por otro lado, dado de que el liderazgo es una relacin que se predica
mediante el involucramiento personal, el lder debe jugar un rol muy especial en
la celebracin, siendo visible a sus seguidores y sirviendo de ejemplo, lo que da
la interpretacin correcta a los eventos organizacionales importante, Adems, si
da las gracias personalmente, establece una conexin humana con la gente.
Prctica 4: Habilitar a los dems a que acten. Mucho antes que el
otorgamiento de facultades (empowerment) se escribiera en la terminologa
administrativa, los verdaderos lderes ya saban que slo cuando sus
seguidores se sientan fuertes, capaces y eficaces haran cosas extraordinarias.
Esto implica crear un clima donde la gente se sienta involucrada e importante,
porque ello ayuda a que el seguidor tenga un sentido de control sobre su vida,
lo que experimentar cuando utilice sus habilidades, experiencia, recursos y
conexiones. El lder, afirman los autores, puede otorgar poder a sus seguidores
a travs de las siguientes acciones bsicas:
1. El estmulo del autoliderazgo. El primer elemento vital es que en la
medida que ms gente se crea con la influencia y el control suficiente para
obtener resultados en la organizacin, mayor sern tanto la efectividad
organizacional como la satisfaccin personal. Entonces, de lo que se trata es
que los seguidores hagan cosas y liberen su potencial para tomar la iniciativa
de hacer las cosas que deben hacerse para alcanzar la visin, sin que el lder
tenga que decrselo.
2. El dar alternativas. Tambin, el lder debe buscar activamente medios
que aumenten las opciones de sus seguidores, as como darles mayor
autoridad y responsabilidad en la toma de decisiones.
3. El desarrollo de la competencia. Adems, el lder debe desarrollar las
habilidades y competencias de su gente. Al respecto, el mejor modo de operar
un negocio es dar a todos sus integrantes informacin sobre las operaciones y
los resultados financieros, buenos o malos.
4. La asignacin de tareas crticas. Debe asignar tareas crticas definidas
como aqullas que resuelven los problemas ms importantes y aseguran la
viabilidad de la organizacin, pues le da a los seguidores influencia que les
ayuda a terminarlas con xito.
5. Dar apoyo visible. Finalmente, el apoyo visible a un seguidor impulsa su
promocin y reconocimiento. El lder que desea fortalecer a sus seguidores se
asegura que los ms capaces sean muy visibles en la organizacin.
Para algunas personas, el elogio y el reconocimiento pudieran parecer triviales
o inadecuados; sin embargo, suponer que con que el jefe sepa que subordinar
ha hecho un buen trabajo es suficiente, es un error. Los lderes estudiados por
los autores practican cuatro elementos esenciales en el reconocimiento a sus
seguidores:
a) En primer lugar, el lder de xito tiene altas expectativas de s mismo y
de sus seguidores, las cuales sirven de marco de referencia para que la gente
alcance esas expectativas, haciendo ms de lo que previamente haca. A esto
los psiclogos le llamaron profeca "destinada a cumplirse" o efecto pigmalin.
El lder juega el papel de Pigmalin en el desarrollo de sus seguidores. Esta es
una de las cualidades ms importantes de un lder: La persona que por el bien
de todos exige altos estndares o cosas aparentemente irrealizables,
provocando que en realidad sucedan. Esto se debe a que tanto los estudios
como la experiencia confirman que las personas con alta autoestima sin
importar su edad, educacin o clase social se sienten nicas, competentes,
seguras y capaces.
b) En segundo lugar, se ha visto que la gente tiende a repetir la conducta
que es recompensada, evitar la conducta que es castigada y olvidar la
conducta que no produce consecuencias. De ah que una de las medidas ms
eficaces para aumentar la motivacin sea recompensar el desempeo en el
trabajo. Pero junto con el reconocimiento debe haber aprendizaje, para que la
gente vincule lo que hace con la satisfaccin de sus necesidades, lo que es
posible slo cuando mide su desempeo.
c) Tercero, el uso creativo de los reconocimientos es otra cualidad crucial
del lder. Las promociones y aumentos de sueldo son recursos escasos y
caros, pero la felicitacin verbal o escrita, el elogio visible las placas, y otros
reconocimientos informales y ms personales, son recursos prcticamente
ilimitados; adems, los reconocimientos ms valiosos son los intrnsecos: un
reto superado, la creatividad desplegada, una comida con el jefe, boletos para
un concierto o una tarde libre. Por otra parte, la evidencia seala que los
reconocimientos intrnsecos y extrnsecos se relacionan negativamente e
incluso se bloquean entre s, es decir, si seda uno, no debe darse el otro.
c) Por ltimo est la retroalimentacin positiva, la cual tiene un fuerte impacto
sobre la motivacin y el trabajo duro. Un modo de retroalimentar es informando
a la gente para que sepa exactamente cul es la meta y cules son sus
avances parciales durante la jornada.
Prctica 5: Ensear el camino. La credibilidad es el cimiento del liderazgo,
pero la nica manera de establecer es con el ejemplo. Esto se debe a que la
gente primero escucha las palabras, pero enseguida observar las acciones. De
ah que el lder deba ser capaz de:
1. La clarificacin de los valores y creencias, tanto suyas como las de los
dems. Los autores sealan que los valores son creencias cotidianas acerca
de la manera en que deben hacerse las cosas, pero que deben ser clarificados
para hacerlos congruentes con la visin, la creencia bsica a la cual la
organizacin aspira a ser en el largo plazo.
2. La unificacin de sus seguidores en torno a valores compartidos. La
unidad de los seguidores es esencial para la credibilidad del lder y de la
organizacin. Para alcanzar la unidad, de los seguidores deben entender los
valores del lder, sus propios valores y valores compartidos, con el fin de saber
lo que es pera de ellos y poder manejar los dilemas que se presentan entre el
trabajo y la vida personal.
3. La atencin constante a la manera en que tanto l como los seguidores
viven esos valores. El lder debe reconocer que debe poner intencionalmente el
ejemplo, como condicin indispensable para atraer la atencin de los
seguidores y hacer que se comporten de la forma esperada, hasta que esas
acciones se vuelven procedimientos operacionales estndar. Poner el ejemplo
significa llegar temprano, salir tarde, trabajar muy duro y ser el primero en
hacer algo que todos valoran.
Los problemas que se conciben como demasiado grandes para vencerlos, se
superan mediante las pequeas acciones, la montaa ms alta se conquista
dando el paso a la vez; por ello los autores sostienen que el proceso ms eficaz
de cambio es el gradual, atacando los grandes problemas con pasos pequeos
y metas medibles a cada paso.
Para movilizar a los seguidores hacia una accin rpida, el lder debe poner a
prueba a la gente continuamente para que aprenda algo, enfatizar lo esencial y
actuar con sentido de urgencia. Para enfatizar lo esencial se recomienda utilizar
el memorando de una pgina. Para actuar con un sentido de urgencia, hay que
sensibilizar a los seguidores a que no esperen que les pidan actuar, sino que lo
hagan cuando crear que es necesario hacerlo.






El cuadro siguiente sintetiza lo que se ha desarrollado en el presente
punto.
Cualidad del
lder que ms
valoran los
seguidores
Prcticas fundamentales
para desarrollar el liderazgo
Cmo concretar las prcticas?

Cuestionar la
situacin actual
Buscar oportunidades de
cambio del status actual
- Identificar las cosas que
generan insatisfaccin.
- Elegir lo que hay que cambiar y lo que
hay que mantener.

mediante la
experimentacin y la toma
de riesgos
- Mirar y escuchar hacia afuera para
obtener informacin de lo que se debe y puede
hacer. - Conocer las habilidades de sus
seguidores y sus intereses.
- Despertar la motivacin intrnseca de
los seguidores.
- Aprender de los errores
- Experimentar
- Hacer que las cosas sucedan
enfrentando la situacin y creando condiciones
de
incertidumbre y urgencia
Anticipacin
Sentido
de
direccin
y
preocupacin
por el futuro
Inspirar una visin
compartida
Visualizar el futuro y alinear
a los seguidores con la
visin
- Transformar el deseo de cambio en
una visin entendida como una imagen ideal,
tangible y nica del futuro deseado para
alcanzar el bien comn.
- Conocer y escuchar a los seguidores
- Dar vida a la visin utilizando
metforas, narrando historias, ancdotas y
exaltando lemas.
- Demostrar conviccin personal
-Hablar positivamente, con entusiasmo y
emocin.
Inspiracin
Entusiasmo,
energa
y
actitud positiva
frente al
futuro.
Animar el corazn
Motivar a los seguidores
- Crear autoconfianza en los seguidores
a travs del cumplimiento de altas expectativas
(efecto Pigmalin)
- Vincular el desempeo con la
recompensa. - Utilizar diversidad de
recompensa y reconocimientos
- Enfocar en lo positivo
- Celebrar los logros apelando a
ceremonias y rituales de apoyo social.
Capacidad o
competencia
Conocimientos y
habilidad para
dirigir la
ejecucin de los
planes y el logro
de los objetivos
Habilitar a los dems a
que acten
Empoderar a los
seguidores promoviendo la
cooperacin y el espritu de
equipo
- Desarrollar metas compartidas
- Buscar soluciones integradoras
(ganar/ganar) - Crear relaciones confiables y
cooperativas. - Otorgar poder a sus seguidores
mediante el estmulo del autoliderazgo, el
desarrollo de las competencias, la asignacin
de tareas crticas y el apoyo y el
reconocimiento
Honestidad
Congruencia
entre lo que se
dice y lo que
se hace
Ensear el camino
Vivir centrado en principios
y tener una tica clara
dando el ejemplo y lograr
victorias
- Clarificar los valores y creencias
congruentes con la visin.
- Unificar a los seguidores en torno a
valores compartidos.
- Dar siempre el ejemplo.
- Atacar los problemas de manera
gradual para ir logrando pequeas victorias que
conduzcan al objetivo final.

1.7. LIDERAZGOS PARA LA CONSTRUCCION DEL
DESARROLLO LOCAL
El objeto de este apartado es analizar las relaciones existentes entre la
gobernabilidad y el ejercicio del liderazgo en al mbito local.
El trmino gobernabilidad se ha usado para significar nociones relacionadas
entre si, pero diversas. Se ha definido la gobernabilidad como las reglas del
sistema poltico para resolver los conflictos entre actores y adoptar las
decisiones (legalidad). Tambin se le ha dado a este trmino el valor de
"adecuado funcionamiento de las instituciones y la aceptacin ciudadana"
(legitimidad). Se le ha usado para invocar la eficacia del gobierno y el logro de
consensos alcanzados por mtodos democrticos (participacin).
Con frecuencia la gobernabilidad se reduce a las reglas de juego -formales e
informales- que median la relacin entre los actores institucionales, polticos o
sociales. Ello ocurre por la errada sinonimia que se hizo en la traduccin al
espaol del concepto de governance, que sera ms exactamente sistema
institucional y solo una de las condiciones de la gobernabilidad.
1.7.1. La gobernabilidad.
Es una cualidad que supera a los gobiernos y se predica de las
sociedades o sistemas sociales. Aunque las cualidades del gobierno
resultan necesarias no son suficientes para alcanzarla.
Requiere de mecanismos, unnimemente aceptados, para tramitar y
resolver los conflictos entre los actores.
Es una condicin necesaria para el desarrollo. Debe producir un resultado
positivo en trminos de desarrollo. No hay gobernabilidad buena o mala,
una sociedad es o no gobernable, y solo se considera que lo es en la
medida en que alcanza las metas buscadas. Dependiendo de ese
resultado se podr decir, entonces, que una sociedad es ms o menos
gobernable.
Necesita de actores e instituciones fuertes
Genera y construye consensos alrededor de propsitos comunes.
Se puede afirmar, entonces, siguiendo a Joan Prats, que la gobernabilidad "es
la capacidad de un sistema social de enfrentar los retos y aprovechar las
oportunidades en trminos positivos, para satisfacer las expectativas y
necesidades de sus miembros conforme a un sistema de reglas y de
procedimientos formales e informales dentro del cual formulan sus expectativas
y estrategias. "
Por tanto, la tarea primordial de los lderes locales es la generacin de
condiciones de gobernabilidad, es decir, la construccin de capacidades del
sistema social para enfrentar los desafos del desarrollo. Para alcanzar la
gobernabilidad en el escenario local se hace necesario:
La construccin de una visin colectiva del desarrollo local, en la que se
refleja el propsito colectivo por alcanzar y que anima a los agentes
locales.
El reconocimiento de liderazgos individuales o colectivos con capacidad
para convocar el compromiso de la sociedad con el proceso que se
promueve.
El desarrollo de relaciones constructivas entre los actores comprometidos
en el proceso. Es el elemento crtico identificado unnimemente en toda
la literatura sobre gobernabilidad y busca identificar cul es el balance
"adecuado" y como lograrlo. La importancia de la identificacin de los
actores, su roles y potencialidades. Supone la precisin de la manera
como juegan los distintos factores de poder, tanto subnacionales como
nacionales, pblicos y privados, la consecucin de consensos, la
legitimidad y el liderazgo.
La construccin de capacidades institucionales que garanticen la eficacia
de las polticas pblicas necesarias en el proceso. Pretende profundizar
y discutir sobre instrumentos de eficiencia administrativa, de
transparencia en la gestin pblica, de prcticas innovadoras, y de
sostenibilidad financiera de las experiencias.
La participacin de los ciudadanos en las diversas etapas del proceso. En
la medida en que se subraya el concepto de gobernabilidad
democrtica, se busca precisar su alcance y especialmente su condicin
de herramienta. Se requiere sealar y discutir sobre los riesgos de su
prctica, la manera de enfrentarlos, as como sus limitaciones.
La obtencin de resultados que reflejen mejora en los indicadores de
desarrollo humano en la sociedad en la que se realiza la intervencin.
1.7.2. Desarrollo local
El desarrollo local puede ser definido como el proceso de transformacin social
que tiene el propsito de mejorar el nivel y modo de vida de la poblacin en sus
aspectos econmicos, polticos, sociales, culturales y ambientales. Este
proceso implica un amplio consenso y la cooperacin de los actores en la
ejecucin de las acciones necesarias para alcanzarlos.
Todas las investigaciones realizadas sobre experiencias de desarrollo local
coinciden en dos cosas: 1) la importancia del liderazgo en estos procesos, 2) la
escasa atencin que los estudios le han prestado a este aspecto.
En su trabajo "Reflexiones sobre iniciativas de desarrollo local en Brasil,
Argentina y Chile" Francisco Alburquerque sostiene:
"En dichas iniciativas de desarrollo local resalta igualmente la
importancia del liderazgo asumido por los mximos responsables
municipales en la promocin del desarrollo econmico local, asumiendo
de ese modo las nuevas funciones de la gestin municipal como
animadores y constructores de espacios de concertacin de actores
locales, pblicos y privados, para la elaboracin de una estrategia
territorial de desarrollo. "
Y contina:
"Este liderazgo en la promocin del desarrollo local merece ser
destacado ya que tampoco figura hasta el momento de forma explicita
entre las recomendaciones o los contenidos bsicos de los procesos de
descentralizacin y fortalecimiento de los gobiernos locales en Amrica
Latina, los cuales suelen reducirse, por lo general, al aprendizaje para la
buena administracin de los recursos financieros transferidos, la
descentralizacin fiscal, la gestin de los servicios sociales asumidos y la
privatizacin de servicios pblicos, sin incorporar el nuevo papel de los
gobiernos municipales y subnacionales en general, como promotores del
desarrollo econmico local"
Fernando Barreiro Cavestany, en su trabajo Desarrollo desde el Territorio. A
propsito del Desarrollo Local, tambin seala ese dficit:
"Para la construccin de nuevas formas de cooperacin y para estimular
la interaccin social en la direccin antes apuntada, es oportuno tratar
los conceptos de liderazgo y de gobernabilidad, que adquieren una
importancia crucial para el impulso a procesos de desarrollo local y que,
lamentablemente, no han sido tenidos en cuenta en la mayora de las
reflexiones sobre el desarrollo local. A menudo, se aborda el problema
de la gestin o management del desarrollo local, pero poco o nada sobre
el gobierno del desarrollo local, algo bastante diferente".
Barreiro Cavestany va ms all de recordar este importante asunto olvidado
definiendo los aspectos en que debera concentrarse la reflexin. Dice este
autor:
"El gran desafo para los lderes locales actuales puede formularse con
la pregunta siguiente: Cmo puede una sociedad y un territorio
heterogneo, con diferentes actores portadores de diversos intereses en
conflicto en la que ningn grupo puede forzar a los dems a cooperar,
encontrar vas para avanzar hacia acuerdos y pactos ms equitativos y
eficaces?"
"Es evidente que, para el impulso al desarrollo territorial en el contexto
actual, los gobiernos locales deberan ir ms all de la simple gestin
eficaz de los bienes pblicos y ser capaces de actuar como lderes de la
gobernabilidad, catalizadores del proceso de aprendizaje y de
adaptacin social"
"No identificamos, necesariamente, el liderazgo con el poder y,
especificamente, con el poder municipal. A menudo se asocia el
liderazgo en el desarrollo local con el papel o la funcin institucional del
gobierno local o municipal. El liderazgo, vinculado a procesos de
transformacin, no es una funcin exclusiva de las autoridades
pblicas... "
No obstante, el gobierno local tiene un rol fundamental, que es el de animacin
de los procesos de desarrollo local: tiene que liderar estos procesos en la
comunidad, plantear su necesidad, convocar a los actores locales a sumarse
tras un esfuerzo colectivo y para ello primero debe ponerse en condiciones. Es
decir, el municipio que se necesita para liderar un proceso de desarrollo local
es un municipio distinto al tradicional. Las habilidades que esta tarea de
promover y gestionar el desarrollo le demanda al municipio son distintas que
las que han exigido otras necesidades de la sociedad. Dicho de otro modo, el
municipio prestador de servicios no alcanza. Se requieren del municipio otras
capacidades porque los instrumentos a utilizar son diferentes a los que se usan
en otras funciones municipales. La tarea de promocin del desarrollo local
demanda a los municipios una reestructuracin. As como las empresas en el
marco de la globalizacin deben alcanzar nuevos niveles de competitividad y
productividad reestructurndose; as tambin los gobiernos locales tienen que
dar respuesta a los nuevos desafos.
El nuevo desafo del municipio hoy es promover el desarrollo, ayudar a la
comunidad a encontrar una salida a los problemas institucionales, econmicos,
sociales y ambientales, sobre todo en aquellas localidades y regiones ms
afectadas por la reestructuracin y el ajuste. Para hacerlo exitosamente, el
primero que tiene que reestructurarse es el propio municipio, incorporando
todas las capacidades necesarias para encarar la tarea. Entonces, el primer
instrumento de actuacin en el plano de la organizacin para el desarrollo tiene
que ser una institucin municipal modernizada. La calidad de la organizacin
del aparato del gobierno es un aspecto de la capacidad institucional de
gobierno, y tambin contribuye a la gobernabilidad.
1.7.3. Variables para gobernar a nivel local
Gobernar a nivel local exige articular tres variables, las que configuran el
famoso tringulo del gobierno:
a) el proyecto de gobierno, entendido como la propuesta de medios y
objetivos que compromete un cambio hacia la situacin esperada; es una
propuesta que establece un patrn de satisfacciones a la poblacin, el cual
genera un intercambio de problemas que encierra un grado calculado de
conflictividad,
b) la capacidad de gobierno, que expresa la pericia para conducir,
maniobrar y superar las dificultades del cambio propuesto, y
c) la gobernabilidad del sistema, que sintetiza el grado de dificultad de la
propuesta y del camino que debe recorrerse, verificable por el grado de
aceptacin o rechazo del proyecto y la capacidad de los actores sociales para
respaldar sus motivaciones favorables, adversas o indiferentes.
Liderar es apuntar hacia un camino, sealar y escoger una direccin capaz de
arrastrar adherentes. Si el camino no tiene la potencialidad de sumar fuerzas,
no es camino. Tambin es la capacidad de seguir el camino, de perseverar en
el no obstante los obstculos que ofrezca. En esa conduccin cuentan tres
variables: la direccin o norte escogido, la dificultad del camino, y la capacidad
de conduccin para sortear las dificultades previsibles del trayecto.
La direccin es acertada si la brjula poltica explora con creatividad varios
caminos nuevos y apunta con el dedo del plan hacia donde estn y pueden
crearse las posibilidades y la suma de fuerzas. La dificultad del camino debe
calcularse, sin exageracin ni descuento, en un acto de previsin flexible del
futuro desconocido y de sus obstculos.
La capacidad de conduccin no surge espontneamente con la eleccin del
lder, hay que crearla. Es una cuestin de equipos formados en ciencias y
tcnicas de gobierno. A la cuestin de los equipos de gobierno y de gestin
local dedicaremos la siguiente leccin, por lo que ahora basta plantear su
importancia en el marco del problema general de aumentar la capacidad de
gobierno.
En sntesis, en el ejercicio del liderazgo pblico local convergen tres elementos:
la propuesta de objetivos, el grado de dificultad que presenta esa propuesta y la
capacidad para sortear tales dificultades. Tres vrtices de un sistema complejo:
objetivos, dificultad para alcanzarlos y capacidad para lidiar con esa dificultad.
Con otras palabras, el proyecto de gobierno, la gobernabilidad y la capacidad
de gobierno. Es el tringulo de gobierno. Tres variables fuertemente
interrelacionadas pero, al mismo tiempo, bien diferenciadas.



1.7.4. Estrategias de modernizacin para aumentar la capacidad del
gobierno local.
Cules son esas estrategias?. Las propuestas de reforma de la administracin
pblica, incluida la local, han pasado por tres etapas:
En la primera de ellas, histricamente situada en la posguerra, el paradigma
era el modelo burocrtico eficiente tal como se haba dado en los pases
desarrollados. La base de esta estrategia estaba centrada en la separacin
entre poltica y administracin y el perfeccionamiento de esta ltima en base a
normas y procedimientos formales adecuados.
La segunda etapa, situada en los ochenta, es la del management pblico:
en ella, dada la preocupacin por obtener resultados, la clave pas a ser
el dominio de las tcnicas gerenciales por parte de los directivos. Las
proposiciones de la corriente de la Nueva Gerencia Pblica, que
constituyen un esfuerzo de adaptacin de los principios de la gerencia
privada a las especificidades del sector pblico, expresa esta etapa.
La tercera, que es en la que nos encontramos, es la de constatacin de
los lmites de las anteriores y de bsqueda de estrategias que posibiliten
un cambio ms rpido, profundo y persistente. En esa bsqueda se
descubre la necesidad movilizar e involucrar a toda la administracin en
el cambio de mentalidad, aprendiendo a actuar de una manera distinta.
Al igual que en el caso de las empresas privadas, la excelencia pblica
buscada necesita algo ms que gerentes, necesita lderes.

1.7.5. Modelo de administracin pblica deseado
Cul es ese modelo?. Aqul que tenga las suficientes virtudes como para
satisfacer las demandas ciudadanas. Se puede pensar el municipio ideal y
construir una visin de lo que debera ser. Pero es muy importante saber que
no se puede imponer un cambio profundo y duradero desde afuera. Los
ciudadanos, los dirigentes polticos y los empleados pblicos deben sentir la
necesidad del cambio, deben estar - como en general ocurre - insatisfechos
con la manera actual de hacer las cosas. Esa insatisfaccin es la materia prima
bsica del liderazgo transformador. A partir de ella los lideres pueden estimular
la bsqueda de objetivos comunes y de los caminos para alcanzarlos, "guiando
a los viajeros por el sendero",
En este sentido, vale sealar que una estrategia de modernizacin y
fortalecimiento municipal, en consonancia con las experiencias mundiales
exitosas, debe asentarse es la profesionalizacin de los mandos al punto de
configurar una gerencia pblica local y en el establecimiento de un proceso de
mejora continua como motor de las transformaciones necesarias para lograr
una administracin local eficiente y eficaz. El proceso de mejora continua debe
tener como finalidad producir servicios locales de calidad, que satisfagan de
manera creciente las demandas de los ciudadanos de cada comunidad. En la
bsqueda de la calidad, la estrategia de fortalecimiento municipal basada en la
mejora continua debe promover la revisin y rediseo sistemtico y permanente
de todos los procesos de la organizacin.
La reforma y modernizacin de la administracin municipal constituye un
proceso dinmico y de continua adaptacin, en sus formas organizativas y
funcionales, a las transformaciones sociales, econmicas y tecnolgicas de su
entorno. En este sentido, la administracin local no puede permanecer ajena a
la introduccin de la cultura y las tcnicas de gestin de la calidad. Las
demandas de los ciudadanos, habituados a operar de manera cotidiana en
entornos y situaciones cambiantes y sometidos a mecanismos del mercado por
lo que son sensibles al discurso de la calidad de servicio y a la atencin al
cliente-, se orientan en el sentido de equilibrar sus expectativas razonables con
respecto al sector pblico hasta igualarlas con las del sector privado, lo que
sita a la administracin en el punto de mira de la mejora continua.
El concepto de partida es que la razn de ser de la administracin pblica son
los ciudadanos. Adems, en la administracin municipal se suma un elemento
de mayor proximidad que en otros mbitos de la administracin. Como corolario
de esta premisa, la elaboracin de una estrategia de fortalecimiento municipal
debe partir del anlisis de las necesidades de los "clientes" de la administracin
municipal. De esta manera, se estructuran las polticas y estrategias necesarias
a ser implementadas.
Consecuentemente, si se trata de satisfacer necesidades de los clientes, el
enfoque a utilizar no puede ser otro que el de la calidad, y concretamente de la
calidad de los servicios. As pues, el desarrollo de la estrategia debiera basarse
en el modelo de las diferencias entre expectativas y percepciones (gaps), en el
concepto de calidad de los servicios y en el de la gestin de los procesos a
efectos de lograrla.
Sintticamente, el principal problema de los municipios que surge
reiteradamente de la aplicacin de este modelo en distintas experiencias puede
describirse de la siguiente manera: en razn de sus limitaciones
presupuestarias, organizativas, y tcnicas, los municipios no prestan los
servicios pblicos en cantidad y calidad adecuadas a las necesidades y
expectativas de los ciudadanos. Este gap genera una baja legitimacin de los
municipios ante los ciudadanos. El xito de las polticas de descentralizacin
necesita el progresivo fortalecimiento de los municipios. Y este fortalecimiento
depende, entre otros factores, de la legitimidad que les otorgue la ciudadana.
Esa legitimidad es el resultado de la percepcin de los ciudadanos en cuanto a
la contribucin que realiza el municipio en cuya jurisdiccin vive a la resolucin
de los problemas que inciden sobre su calidad de vida.
Paradjicamente, el aumento de la cantidad y calidad de los servicios pblicos
bsicos que prestan los municipios requiere de creciente legitimacin
ciudadana. Tras distintos procesos de conversin, la legitimidad se expresa en
mayores recursos. Ciudadanos que no ven a un gobierno local como un
instrumento de la satisfaccin de sus demandas difcilmente tienen motivacin
para cumplir con sus obligaciones fiscales ante el poder local. El problema
descrito precedentemente, que llamamos crculo vicioso de la debilidad
institucional, consiste, en que la falta de recursos determina una inadecuada
prestacin de los servicios pblicos, que lleva a la falta de reconocimiento
ciudadano, lo que ha su vez disminuye las posibilidades de obtener los
recursos que se necesitan, manteniendo o agravando la situacin inicial.
1.7.6. Estrategia de fortalecimiento municipal.
El objetivo de una estrategia de fortalecimiento municipal debe ser,
necesariamente, la ruptura del crculo vicioso de la debilidad institucional,
generando en su lugar un crculo virtuoso que contribuya al progresivo
fortalecimiento de los municipios, dando sustentabilidad a la descentralizacin.
Ese crculo virtuoso puede describirse de la siguiente manera: los ciudadanos
reciben de los municipios servicios pblicos que mejoran su calidad de vida; en
consecuencia, participan en los procesos relacionados con el gobierno local y
pagan sus impuestos y tasas, lo que aumenta los recursos con que cuentan los
municipios para aumentar y mejorar las prestaciones a los ciudadanos.
Por ello, la gestin de la calidad constituye una opcin para impulsar el cambio
seguida por organizaciones pblicas y privadas que est demostrando su xito
all donde ha sido utilizada. Esta gestin aplicada a la administracin pblica se
fundamenta en principios como el respeto a los usuarios, la bsqueda de
resultados y la implantacin de la mejora continua en todas y cada una las
reas de la organizacin. La calidad orientada a los servicios es una filosofa,
una forma de pensar que se refleja en la forma concreta de realizar cada una
de las actividades necesarias para ofrecer un servicio eficiente al cliente de la
administracin.
Todas las actividades realizadas, aunque no estn directamente relacionadas
con la atencin cara a cara con el cliente, deben orientar sus esfuerzos hacia el
objeto final: la satisfaccin del mismo. Sin embargo, la calidad va ms all de la
mera preocupacin por el cliente. Para lograr su satisfaccin es necesario
contar con la colaboracin sin fallos de todos los eslabones o "apoyos" que
participan en la larga cadena de operaciones necesarias para la prestacin
terminal del servicio. Por lo tanto, la calidad tiene un sentido amplio, que abarca
tanto la satisfaccin del usuario como la satisfaccin de todos los "clientes
internos" (de la propia administracin) que participan en la "produccin" del
servicio. Para que la administracin ofrezca calidad en su servicio, es necesario
que esta filosofa de actuacin se haya incorporado en los valores de la cultura
organizativa, de manera tal, que esta preocupacin, ganas e ilusin por la
calidad est presente en todos los integrantes de la organizacin, desde la
primera a la ltima persona de la pirmide organizacional.
Volviendo al liderazgo para promover el desarrollo local, se debe considerar
que la principal tarea es lograr cierto nivel de unidad de propsito en un marco
de pluralidad de actores.
En cualquier localidad, como en el conjunto de la sociedad, los actores son
diversos y se caracterizan por tener, cada uno, su propia visin de la realidad,
muchas veces en contradiccin o contraposicin con la de los dems actores.
En cada uno de esos grupos es posible encontrar referentes: son los lderes
fragmentarios que conducen y representan sectores de la sociedad con
intereses especficos.
1.7.7. Liderazgo integrador.
Lo que requiere el proceso de desarrollo es un liderazgo integrador, capaz de
alinear al conjunto de la sociedad local tras una definicin consensuada del
inters comn. En otras palabras, el liderazgo integrador facilita la construccin
de una estrategia. Dice C. Matus:
"La estrategia incursiona en la construccin del futuro. Surge de un
problema comn al juego interactivo entre los hombres: apreciaciones
situacionales distintas sobre la realidad que los actores construyen a
partir del papel particular que desempean en el juego poltico,
econmico y social y de la lectura que ellos hacen de la informacin que
dicha realidad les ofrece, limitados por la visin que ese rol les concede.
Cada actor tiene un puesto, juego y observacin en la realidad que le
facilita ver algunas cosas y le oculta otras. Y las cosas que estn al
alcance de su vista, las aprecia desde el ngulo de observaci6n que su
puesto permite. Su vista est controlada por el conjunto de conceptos
que encierra su vocabulario y distingue slo algunas cosas y oculta otras
al indiferenciarlas del trasfondo del panorama que no atrae su atenci6n.
As, el actor ve, observa y explica a partir de valores, ideologas y
modelos te6ricos muy particulares que estn preconstruidos en su
mente".
La estrategia se refiere a la forma de solucionar un problema de interacci6n
cooperativa o conflictiva entre dos o ms sujetos cuyos extremos son la
cooperacin y la confrontacin.
Posibilidades del juego interactivo entre actores sociales
Cooperacin Oposicin
Confrontacin
violenta
Contexto Confianza
Confrontacin
Desconfianza
Violencia
Animosidad
Estrategia
Persuasin
Seduccin
Transparencia
Medicin de
fuerza
Protesta-reclamo
Medicin violenta
de fuerzas,
amenaza,
intimidacin
Objetivo Acuerdo
Imposicin de
mayora
Imposicin de
fuerza
Medios
ConvencerCoordinar
Vencer-oponer Eliminar-doblegar
Actores Yo y el otro Amigo-oponente Amigo-enemigo
Metfora
El bridge (entre
compaeros)
El ajedrez, el
bridge (entre
oponentes)
El boxeo
El encaminamiento del juego hacia alguna de estas posibilidades depende de
un conjunto de factores. Uno de esos factores es el capital social, entendido
como la orientacin cultural de un grupo al consenso o la cooperacin o a la
confrontacin u oposicin.
Se ha entendido el concepto de capital social como el "conjunto de normas,
instituciones y organizaciones que promueven la confianza y la cooperacin
entre las personas, las comunidades y la sociedad en su conjunto" (CEPAL,
Capital social y pobreza).
El concepto de capital social fue introducido por Robert Putnam, quin estudi
las causas por las cuales el norte era ms desarrollado que el sur de Italia. La
variable explicativa que encontr fue precisamente el capital social. En el norte
de Italia predomina una serie de valores y conductas que explican su mayor
desarrollo: la confianza, la capacidad de relacionarse productivamente, de
generar sinergias, de armar redes de cooperacin, cosas que no existen en el
sur.
Otra variable es el estilo poltico. Para Matus: "El actor elige su estrategia
supeditado al estilo poltico que practica y se autoimpone como regla del juego.
El estilo poltico define las fronteras de lo permitido y prohibido y estructura sus
propias normas de tica".
l identifica tres estilos polticos que relaciona con las distintas posibilidades del
juego interactivo entre los actores sociales:
Chimpanc Maquiavelo Gandhi
Individualismo extremo
de la competencia por el
poder
Gran competencia entre
proyectos conflictivos
Integracin y cohesin
social
Valor cero del proyecto
social
Alto valor del proyecto
fragmentario
Alto valor del proyecto
colectivo estructurado sobre el
consenso pluralista
El otro es el enemigo El otro es el adversario El otro es un igual
La fuerza y la agresin
son el criterio de
superioridad
Hay un total subordinacin
de los medios a la
superioridad de los fines
Consistencia medios-fines
Prohibicin de la violencia
y el engao
Supresin del conflicto
Manejo del conflicto por
medio de transacciones-
Eliminacin del conflicto
Resolucin positiva del
conflicto
Desigualdad en el ejercicio de los
derechos individuales y personales. El
poder es fuente de privilegios.
El lder es el primero entre iguales, slo
proclama lo que prctica.

Barreiro Cavestany relaciona el nivel de capital social con el estilo de liderazgo
que puede encontrarse en cada caso:

"En las sociedades con alto nivel de capital social, el liderazgo tiende a
ser plural, participativo y orientado al futuro. En las sociedades con bajo
nivel de capital social, los liderazgos tienden a estar concentrados y ser
de visin corta. En estas ltimas sociedades el poder se encuentra muy
concentrado, pero tambin muy condicionado por los equilibrios entre
actores cuyas relaciones no se basan en la confianza ni en tradiciones
fuertes de participacin y asociacin. En estos casos, el liderazgo
tender a ser transaccional o de acomodo entre actores para evitar
conflictos, y no para gestionar positivamente el conflicto. Este es el caso
de muchos acuerdos o pactos locales, con fuerte presencia y un casi
nico liderazgo del sector pblico, que no producen ningn resultado a
largo plazo ni consolidan modalidades de cooperacin persistentes. "
Se puede decir que el arte que debe dominar el lder para el desarrollo local es
el de manejar el conflicto y construir coaliciones y redes de responsabilidad que
posibiliten el entendimiento de los lderes segmentarios.
Para ello resulta imprescindible para los lderes locales:
1) Comprender los intereses, objetivos y programas a corto y largo
plazo (tanto superficiales, como subyacentes), as como el
comportamiento de un amplio espectro de actores sociales.
2) Conseguir legitimidad y construir credibilidad y confianza
conectando y comunicando con urgencia una visin unificadora a los
actores socialestanto seguidores como opositores- dentro de un entorno
de valores e intereses en discusin y en competencia.
3) Fomentar el aprendizaje recproco entre lderes y liderados,
avanzando hacia un mejor entendimiento y definicin de los problemas de
la sociedad y motivando a los liderados para que se conviertan en lderes
por derecho propio.







1.8. EL LIDERAZGO Y LOS EQUIPOS ALTAMENTE EFECTIVOS
El trabajo en equipo cada vez adquiere mayor relevancia para aumentar el
rendimiento, la motivacin y los resultados globales en las organizaciones.
No obstante, las prcticas en las organizaciones pblicas, incluidas las locales,
an se basan en enfoques tradicionales: estructuras funcionales con muchos
niveles jerrquicos, estilos de direccin basados en la autoridad y el control,
valoracin de empleados con base al esfuerzo individual, exceso de directrices
y procedimientos, escaso empoderamiento. Como seala M. Rosales en "Los
secretos del buen alcalde", las administraciones locales latinoamericanas se
sustentan en una frondosa estructura legal y reglamentaria dirigida a
compensar la supuesta actitud negativa del personal frente al trabajo, ya que se
supone que su comportamiento es consistente con la teora X. Pese a todos
esos arreglos burocrticos, la administracin local sigue mostrando una
efectividad limitada.
La gestin en base a equipos se plantea como una alternativa a esos enfoques
tradicionales. Sin embargo, debe sealarse que para adoptar esa modalidad de
gestin es necesario un profundo cambio en la cultura de las organizaciones
locales; el trabajo en equipo requiere nuevas actitudes, valores y conductas,
comenzando por desterrar la teora X y adoptar un enfoque ms optimista
sobre la motivacin de los funcionarios. Como ya sabemos, al afrontarse un
desafo adaptativo, el liderazgo es imprescindible.
Por otra parte, debe tenerse en cuenta que la formacin y gestin exitosa de
equipos de trabajo, al contrario de lo que mucha gente cree, es un proceso
largo y difcil que no siempre se ve coronado por el xito.
Cabe sealar que en el mbito municipal es posible distinguir dos equipos de
trabajo. El equipo de confianza de la autoridad poltica y el equipo de
funcionarios de carrera encargados de la administracin. Es de esperarse que
ambos equipos alcancen altos estndares de rendimiento.
1.8.1. Qu es un equipo?
Un equipo ha sido definido como "un nmero pequeo de personas con
habilidades complementarias que estn comprometidas con un propsito
comn, con metas de desempeo y con una propuesta por las que se
consideran mutuamente responsables" (Jon Katzenbach y Douglas Smith, "La
sabidura de los equipos", CECSA, 1996).
Los equipos difieren fundamentalmente de los grupos de trabajo porque
requieren responsabilidad tanto individual como colectiva. A los equipos no les
alcanza con la discusin, el debate, las decisiones grupales, con compartir
informacin. Los equipos generan resultados a travs del aporte conjunto de
sus integrantes. Esto hace posible niveles de rendimiento superiores a la suma
de todos los talentos individuales de sus miembros. Es decir, el concepto
central es que un equipo es "mayor que la suma de sus partes".
La naturaleza nos ofrece un buen ejemplo de la sinergia de los equipos.
Algunos grupos de aves vuelan en forma de V porque al batir sus alas cada ave
produce un movimiento en el aire que ayuda al ave que va detrs. Volando en
V, la bandada aumenta por lo menos un 71 % su poder de vuelo, en
comparacin con un ave que vuela sola. Cada vez que un ave sale de la
formacin, siente inmediatamente la resistencia del aire, se da cuenta de la
dificultad de hacerlo sola y vuelve a la formacin para beneficiarse de las que
van delante.
1.8.2. La dinmica de los equipos
La dinmica de grupos y equipos, desde hace tiempo, es vista en el campo de
la teora de las organizaciones como una tecnologa social adecuada para
orientar programas de cambio. Desde la realizacin del famoso experimento de
Hawthorne (1927 -1932) realizado por el grupo de Elton Mayo, experimento que
dio lugar al surgimiento de la Escuela de Relaciones Humanas, se sabe que las
actitudes de los individuos dependen en gran medida del grupo al que
pertenecen. Otro autor de referencia es Kurt Lewin, creador de la Teora de
Campo y fundador del renombrado Centro de Investigacin en Dinmica de
Grupos de la Universidad de Michigan (USA). Para Lewin el comportamiento
humano es consecuencia del conjunto de las circunstancias ambientales. Es el
entorno personal el que define y describe la proyeccin social del individuo. Ese
entorno, ese ambiente o campo, tiene un carcter dinmico, por lo que el
comportamiento es fruto de la interaccin de los individuos y grupos en un
espacio y en un momento dado. Lewin sintetiza su concepcin en la frmula
C=f(p,a), donde C, el comportamiento, es funcin de la persona [p) y de su
ambiente [a]. Cabe destacar que Lewin estudi la dinmica de los grupos para,
a partir del conocimiento de sus pautas de comportamiento, poder reorganizar
sus mecanismos de interaccin mediante procesos de aprendizaje.
Un detalle interesante sobre los equipos de trabajo es que tienen un ciclo vital
perfectamente establecido. No tienen, como antes se pensaba, una secuencia
universal de etapas. Sin embargo, las fases y los tiempos requeridos por los
equipos para conformarse y producir son bastante consistentes.
Formacin: Hay que formar a los miembros del equipo de trabajo en las
tcnicas y herramientas tiles para la consecucin de los objetivos as como
procurar obtener un equipo completo en cuanto a habilidades y conocimientos
de sus integrantes. Esta etapa es como "una luna de miel" ya que, se
caracteriza por el entusiasmo, el ansia y una sensacin de poder. Un detalle
importante es que, se planee o no de esa manera, los patrones de conducta y
supuestos sobre los que operar el equipo se establecen en la primera reunin.
Confrontacin: Es la fase que sigue a la "luna de miel" y donde surgen los
enfrentamientos lgicos ya que se contraponen los puntos de vista, se
presentan las directrices del trabajo, se establecen las pautas, etc. El papel de
la direccin del equipo es, si cabe, ms importante en esta fase. Cuando los
equipos tienen un plazo fijo, con regularidad, justo cuando el equipo ha agotado
la mitad del tiempo que tiene asignado para su tarea sobreviene una crisis.
Como consecuencia de ello, se da una transicin que inicia cambios
Rendimiento: Aqu el equipo ya est desarrollado y contina con su
crecimiento. Ya es capaz de adaptarse a los problemas sin apenas dificultad y
los resultados son ya claramente productivos.

1.8.3. La organizacin de los equipos
La organizacin del equipo depende de dos variantes fundamentales: el
tamao y la duracin de los objetivo. Respecto al primer punto, un tamao
grande conlleva la subida de costes para la comunicacin y la necesidad de
inversiones tecnolgicas que lo faciliten. Tambin es necesario contar un
director ms experimentado capaz de hacer frente a los retos que supone dirigir
tanta gente. En cambio, un equipo pequeo requiere unos perfiles ms
generalistas, no tan especializados y, por lo general, la comunicacin y la
capacidad de autogestin son mayores.
En cuanto a la duracin del proyecto, si es corto slo supone para sus
integrantes una dedicacin parcial que suelen complementar con sus tareas
habituales. Lgicamente, la integracin no llega a ser tan completa y se
mantiene al director fijo para todo el proyecto. Si el equipo es de ciclo largo, las
personas ya contribuyen a l con dedicacin plena, puede haber cambios
dentro de los puestos e incluso el director puede variar.
Es necesario tener en cuenta que los equipos de trabajo funcionan a tres
niveles distintos.
Contenido: Viene definido por el objeto para el que se renen el equipo.
El objetivo es la fuerza dinamizadora del equipo y la que marca su
naturaleza y estructura. En este nivel el equipo concreta, adems de los
objetivos, sus estrategias y mtodos para desarrollarlas.
Procedimiento: Es la organizacin de los recursos internos del equipo
para conseguir sus objetivos. Comprende las normas que fijan el equipo
y la organizacin y plan de trabajo que se lleva a cabo.
Socioemocional o afectivo: Aqu se tratan los fenmenos de orden
afectivo que surgen de la interrelacin persona y comprende aspectos
que se suelen vivir con frecuencia pero que no son reflexionados del tipo
tono de las intervenciones, intensidad de la participacin, etc. En este
nivel el grupo debe crear un clima de acogida y confianza mutua,
promover la conciencia de grupo, la comunicacin, etc.
1.8.4. Competencias individuales y conciencia colectiva de equipo.
No obstante la importancia que actualmente se le asigna a los equipos para el
logro de los fines de las organizaciones, est claro que un equipo no puede
jugar mejor de lo que juegan sus participantes. La creencia generalizada de
que trabajar en equipo es bueno se ve da a da confrontada por una creciente
insatisfaccin. Lo que sucede es que muchas organizaciones tienen la ilusin
de que se puede trabajar a nivel macro sin desarrollar primero las
competencias micro.
Por ello, sin conceder la dinmica relacin entre individuos y grupo es
necesario tener en cuenta que la construccin de la capacidad para trabajar en
equipo se crea en la conciencia de la persona. Slo despus de que las
personas tienen capacidad para trabajar en equipo es el turno del segundo
paso: hacer que esas personas que son individualmente competentes se
conviertan en un equipo competente. La conciencia colectiva de un equipo, es
decir, la integracin y sinergia de las conciencias individuales, no es fcil de
alcanzar. El paso de una conciencia individual a una colectiva es un largo
camino de dilogo y respeto de las diferencias que exige un delicado equilibrio.
All es donde fracasa el 99 por ciento de los equipos.
La constitucin de los equipos comienza con la seleccin del personal.
Tal vez debera considerarse que la constitucin de equipos motivados y
eficientes comienza al seleccionarse el personal. En general, la administracin
pblica latinoamericana adolece de serios defectos en este sentido, ya que
frecuentemente el reclutamiento de los funcionarios es producto del favoritismo
y no de la evaluacin objetiva de las capacidades y los mritos, como por
ejemplo ocurre en el caso espaol. No obstante, en este ltimo caso, lo que se
considera en las oposiciones para cubrir las plazas son las capacidades
tcnicas, dejndose de lado los aspectos humanos (actitudes, capacidad de
integrarse y aprender, motivacin al logro, etc.), que luego son los que influyen
en el desempeo de los equipos.
1.8.5. Tipos de equipos de trabajo
Los equipos de trabajo varan mucho segn la organizacin en la que se den,
sus objetivos, etc. Veamos la siguiente tipologa:
Crculos de calidad. Se denomina as a los formados por un pequeo
nmero de trabajadores que realizan su actividad en una misma rea,
junto a su supervisor y que se renen voluntariamente para analizar los
problemas propios de su actividad y elaborar soluciones. Los propios
miembros del crculo escogen los problemas a tratar y pueden colaborar
con asesoramiento externo. La direccin del crculo no tiene que ser
siempre ejercida por el mando directo del grupo y es posible que otro
miembro distinto coordine las reuniones.
Equipos de Progreso: Tambin se les denomina "equipos de mejora" o
"de desarrollo". El directivo les rene de forma no voluntaria con el
propsito de llevar a cabo alguna accin. Cuando el objetivo se alcanza,
el grupo se disuelve. Generalmente se tratan problemas que afectan a
diferentes reas y por esa razn, la composicin es multifuncional y
multinivel.
Equipos de Procesos: La gestin de procesos est en auge. Estos
equipos se centran en un proceso especifico con el objetivo de
mejorarlo, redisearlo o directamente efectuar un cambio total. Son
equipos interfuncionales que suelen estar dirigidos por los propios
directivos.
En la actualidad se habla mucho de dos tipos: equipos autodirigidos y equipos
de alto rendimiento.
Los equipos autodirigidos se conocen tambin por "autnomos" o
"autogestionados". Son grupos de empleados que gozan de capacidad para
tomar decisiones en su trabajo, operan con poca supervisin y tienen la
capacidad de realizar contrataciones, repartir primas o aumentos de sueldo,
finalizar contratos y toda esa serie de tareas que suelen estar en manos del
supervisor. Por lo general, la autoridad en estos grupos se ejerce de forma
rotatoria aunque la mayora es la que decide en el ltimo trmino. Sin duda,
este es un tipo de organizacin muy avanzada que exige una cultura de la
participacin bien asentada y, ms an, un alto grado de confianza entre
directivos y empleados.
El otro modelo mayoritario y cada vez ms en auge es el equipo de trabajo de
alto rendimiento. Estos grupos (que tambin pueden ser interfuncionales, de
procesos, etc.) se pueden definir en general como un conjunto de empleados
que se ocupan de mejorar el rendimiento dentro de unos parmetros de
responsabilidad y autoridad definidos.
Cuadro: factores que inciden en el desempeo de los equipos


1.8.6. Las seis claves del xito de los equipos
Dada su importancia, los equipos de trabajo fueron objeto de innumerables
estudios en los ltimos aos. El veredicto ya se ha dictado: los investigadores
descubrieron que los equipos de trabajo se agrupan en extremos opuestos.
Muchos funcionan maravillosamente bien; muchos otros fracasan
miserablemente. Algunos estn en el justo medio.
La buena noticia es que los equipos fueron muy bien estudiados y que la gente,
en muchas organizaciones, trabaja en equipo desde hace muchos aos. Toda
esa investigacin y esa experiencia produjeron revelaciones que permiten
distinguir entre aciertos y errores. Los investigadores y profesionales identifican
seis factores que explican por qu algunos equipos funcionan bien:
1. Un conjunto claro de objetivos, explicados con claridad por la alta
gerencia.
2. Parmetros que permitan a los miembros del equipo evaluar su
desempeo y mostrar la conexin entre el trabajo que hacen y los
indicadores claves del negocio.
3. Entrenamiento continuo -no por un periodo limitado- en comunicacin,
liderazgo de grupo y otras habilidades de equipo.
4. Autoridad para tomar decisiones sobre cmo alcanzar sus
objetivos. En este punto, a veces es mejor que los directivos empiecen
a delegar esa autoridad lentamente, para extender su alcance con el
tiempo.
5. Evaluacin y recompensas en funcin del trabajo del equipo, en
lugar de otorgar incentivos individuales.
6. Una cultura abierta, con fcil acceso a la informacin especfica para el
equipo y la gerencia senior.
Veamos con mayor detalle los factores de xito de un equipo de trabajo.
Los responsables del desempeo de los equipos caen, a menudo, en alguna de
las dos siguientes trampas: algunos se comportan como jefes tradicionales,
dicindole al equipo qu hacer y qu no hacer; otros piensan que si no
intervienen "le dan poder' al equipo. Ninguno de estos enfoques funciona. La
tarea es mantener el equilibrio adecuado de autoridad entre l y el equipo.
Qu significa esto en la prctica? Por un lado, los directivos tienen que
explicar detalladamente los objetivos del equipo, sin ambigedades ni excusas.
Ello impide que los equipos se detengan para pensar en lo que deberan estar
haciendo. Fijar con autoridad un rumbo claro y atractivo es otorgarle poder al
equipo, no quitrselo. Por otra parte, la toma de decisin sobre los medios que
permitirn alcanzar esos fines debe depender del equipo. Los miembros de un
equipo pueden funcionar como tal solamente si tienen una responsabilidad real,
como por ejemplo la de determinar el modo de alcanzar sus metas.
La intencin de alcanzar una meta constituye un elemento central de la
motivacin en el trabajo. Las metas indican al miembro de la organizacin que
tiene que hacer y cuanto esfuerzo debe invertir para ello. Los estudios sobre
metas, especialmente los de Edwin Locke, revelaron que las metas especficas,
concretas y difciles aumentan la motivacin y el rendimiento. Igual efecto tiene
la retroalimentacin sobre los progresos realizados, el compromiso personal
con la meta y la eficacia personal (auto percibida).
La experiencia prctica ense otra leccin sobre la autoridad en los equipos:
el alcance de su libertad de accin puede, y debe, cambiar con el tiempo. Lo
aconsejable es comenzar muy despacio y dentro de lmites bastante ajustados.
Luego, a medida que el equipo crece y asume responsabilidades, sus fronteras
se amplan. Hasta en los equipos exitosos, un directivo necesita mantenerse
continuamente involucrado: pueden tener mucha autoridad para tomar
decisiones, pero los directivos deben analizar los temas en perspectiva y
sealar cules sern los prximos pasos y desafos.
Los equipos deben ser entrenados para trabajar como tales: con frecuencia,
sus miembros necesitan ayuda en determinadas habilidades, como saber
escuchar, comunicarse con diferentes tipos de personas y mantenerse
focalizados en la tarea. Los integrantes de un equipo no slo tienen que
aprender nuevas habilidades, sino tambin "desaprender' sus funciones
tradicionales. Por ello es que la capacitacin tradicional es insuficiente y que el
proceso de aprendizaje debe ser una tarea permanente del equipo.
Desde hace mucho, los investigadores saben que todo equipo exitoso est
focalizado en el rendimiento. Tiene un conjunto de objetivos bien definidos y
mtodos previamente acordados para alcanzarlos. Ms an: los miembros son
responsables del desempeo de todo el grupo. Estas caractersticas distinguen
a un verdadero equipo de un departamento tradicional o de una unidad de
trabajo. Pero las metas y la responsabilidad exigen parmetros que les
permitan a los equipos evaluar su progreso. Un rasgo caracterstico de un
equipo exitoso es que sus miembros comprenden este hecho, y empiezan a
disear sus propias evaluaciones. Esto es as porque la motivacin depende de
la expectativa de que el acto produzca un resultado dado y del grado que ese
resultado sea atractivo para el individuo. Este enfoque de la motivacin (Teora
de las expectativas, de Vctor Vroom) enfatiza el vnculo entre rendimiento
(producir un resultado) y la recompensa como causa del nivel de esfuerzo que
se est dispuesto a realizar (motivacin).
La ltima idea sobre mediciones de rendimiento: los parmetros deben estar
relacionados con los objetivos, y no slo con los aspectos operativos. En lugar
de perseguir la meta de mejorar las entregas en tiempo y forma, por ejemplo,
los equipos deben poner el foco, simultneamente, en lo que eso significa para
la organizacin (satisfaccin y retencin de clientes, entre otras cosas).
Observar todo el panorama de la organizacin ayuda a los equipos a equilibrar
objetivos mltiples y, a veces, conflictivos. Tambin los ayuda a descubrir
cundo es tiempo de declararse victoriosos -o derrotados- y encarar otro
objetivo.
Los equipos requieren el apoyo de toda la organizacin. Cuando los
equipos se volvieron populares, muchas organizaciones los adoptaron para
luego olvidarse de ellos. Desde entonces, los investigadores y profesionales
aprendieron que los equipos exitosos requieren de apoyo continuo de toda la
organizacin. Ese apoyo puede implicar grandes cambios. La orientacin y la
capacitacin, por ejemplo, deben apuntar al trabajo en equipo. Y es probable
que los directivos necesiten ser afectados a trabajar en equipos, a fin de que
adquieran una experiencia de primera mano.
Las organizaciones empezaron a abordar otras formas de apoyo, y no todas lo
han hecho con mucho xito. Hay dos reas clave a considerar con relacin al
apoyo de la organizacin a los equipos de trabajo: a) Evaluacin y
compensacin. Para una organizacin, una de las cosas ms difciles es
reconocer que, si arm equipos de trabajo, la recompensa debe hacerse en
funcin de los equipos y no de las aportaciones individuales. Lo habitual es que
hagan una evaluacin de desempeo anual, y que de acuerdo con su resultado
otorguen los premios de manera individual. Eso tiende a destruir al equipo, y es
un aspecto clave de la estructura de apoyo que deben cambiar. b) Acceso a
sistemas de informacin. Los equipos no pueden funcionar si carecen de buena
informacin. La gerencia tiene que estar en condiciones de dar a sus equipos
cualquier informacin que necesiten. La empresa debe desarrollar una cultura
abierta, que promueva la comunicacin de los miembros del equipo con las
personas que ellos deseen.
A la luz de estos hechos, Hackman, de la Universidad de Harvard, dice:
"Aparentemente, las condiciones que impulsan la eficacia de un equipo son
simples de poner en prctica". Sin embargo, lo necesario para el xito puede
implicar un profundo cambio organizacional, como resultado del cual se vern
amenazados los intereses de las personas poderosas de la institucin.
Establecer las condiciones que permitan el desarrollo de equipos exitosos es
un proceso "ms revolucionario que evolutivo", aade Hackman.
Este no es un argumento en contra de las organizaciones que cultivan el
trabajo en equipo, cuyos beneficios pueden ser enormes. Es un argumento
para tomar seriamente en cuenta a los equipos, evaluar si pueden o no
funcionar, y hacer lo necesario para ayudarlos a tener xito. Librados a su
propia suerte, no lo lograrn.
1.8.7. Liderazgo y equipos
Todos los investigadores concuerdan en que el liderazgo es vital para los
equipos. Es la fuerza que potencia o apalanca su actuacin. Para ello, el lder
debe ser capaz de realizar una serie de grandes tareas:
El lder debe prestar atencin a lo que ocurre, determinar qu parte de
los acontecimientos que tiene delante sern importantes para el futuro
del equipo, establecer una nueva orientacin y concentrarse en la
atencin de todo el personal de la organizacin. Para escoger una
direccin, un lder tiene que haber desarrollado previamente una imagen
mental de un estado futuro posible y deseable del equipo, a esta imagen
la podemos denominar visin. Con la visin el lder suministra el
importantsimo puente del presente al futuro. El lder puede implicar a
otros en el proceso visionario compartiendo as sus valores y sueos
con los participantes pero para ello debe comunicar con xito la visin a
su equipo, e institucionalizarla efectivamente como principio ordenador.
El lder debe clarificar una demanda: La demanda es una necesidad
sentida, una exigencia por conseguir determinados resultados, un reto
de desempeo que slo puede lograrse como fruto de un trabajo
cooperativo, solidario e independiente. El deber inicial del lder consiste
en clarificar la tarea. Eso significa un trabajo de elaboracin para poder
definirla sin ambigedad, otorgndole lmites claros.
El lder debe transformar la demanda en un desafo: El lder reformula
la demanda dotndola de contenido emocional y sentido para todos los
hombres que constituirn su equipo. Convierte la demanda inicial en una
descripcin vibrante, atractiva, apasionada y especfica, de aquello que
el equipo deber lograr en el futuro.
El lder debe comunicar al equipo el desafo: Les comunica el desafo,
el reto, el "propsito" o la finalidad de su existencia como equipo. Con
eso anima al grupo y toca sus fibras emocionales para convertirse en el
verdadero resorte de su motivacin. Este "propsito" inicialmente
planteado por el lder, ser enriquecido a travs de la vida comn del
equipo, convirtindose en el fruto de un esfuerzo para aglutinar, buscar
acuerdos, elaborar y sintetizar las visiones de todos los integrantes que
se sientan comprometidos con l.
El lder debe establecer normas claras de funcionamiento: Todo
equipo para funcionar de una manera eficaz, debe contar desde el
comienzo con una serie de reglas que le faciliten conseguir su propsito
y sus objetivos. Las normas iniciales ms importantes hacen referencia a
la asistencia y comportamiento en las reuniones, al clima interno que
debe reinar y a las prcticas de participacin tales como la distribucin
equitativa de la palabra, la confidencialidad de lo hablado y la
confrontacin constructiva.
El lder debe alentar las relaciones interpersonales: Se fomentarn las
relaciones formales e informales dentro y fuera del lugar de trabajo. As
surgirn unas relaciones interpersonales organizadas en torno a los
lazos afectivos, que invariablemente aparecen como fruto de la
interaccin y de la comunicacin entre los individuos. No slo alienta el
lder las relaciones, sino que tambin protege a los miembros del equipo
de ataques personales y juega un papel de mediador.
El lder debe facilitar el aprendizaje del equipo: El equipo debe asumir
responsabilidades y para ello necesita aprender colectivamente nuevas
habilidades y nuevas tcnicas, y es aqu donde el lder juega un papel
de "facilitador" del aprendizaje. El lder facilita el aprendizaje cuando
interviene, observa atentamente, reacciona, elabora, propone, negocia,
analiza y brinda informacin sobre el desempeo del equipo. El
aprendizaje es el combustible esencial de quien lidera, la fuente de
energa que mantiene el vigor encendido en todo momento. Para la
supervivencia a largo plazo, sobre todo en pocas de turbulencia,
cambio o discontinuidad, es esencial el aprendizaje de tipo innovador. El
lder que descuide este aprendizaje tendr serios problemas para que su
equipo se adapte a los cambios que se produce en su medio. El lder
debe manifestar su fe en las posibilidades de xito del equipo: el Ider
cree firmemente en el trabajo en equipo. Su confianza y su fe no estn,
sin embargo, desprovistas de realismo ni de valenta y con ellas puede
enfrentar los obstculos.
El lder debe crear confianza y compromiso: El lder del equipo debe
trabajar para crear el compromiso y la confianza a nivel individual y en
equipo. Hay una diferencia importante entre el compromiso y la
responsabilidad individual en contraste con la responsabilidad mutua. Se
necesita de ambas para que un grupo se convierta en un verdadero
equipo.
El lder debe influir sobre la productividad del equipo: Los buenos
lderes son aquellos que perciben que ayudar a la gente a tener xito en
su trabajo es la esencia de la conduccin. El lder debe otorgar
recompensas por la tarea realizada. Es de destacar que las
compensaciones no se refieren solamente a compensaciones
econmicas, tambin existen las compensaciones intangibles, que
pueden ser personales, psicolgicas, emocionales y sociales. Todas
estas compensaciones permiten que el hombre se sienta valorado como
persona y como trabajador, y le permiten dar sentido a una parte de su
vida. Las compensaciones permiten que el trabajador est
comprometido con la obra que contribuye a realizar y sea solidario con
los otros miembros del equipo a los cuales se integra.
El lder se debe enfrentar a los posibles bloqueos del equipo: El lder
puede enfrentarse con grupos rebeldes, con grupos obcecados o
simplemente con individuos problemticos, y este deber analizar cada
situacin desde dos puntos de vista. Uno, expresa que todo lo que
ocurre en el equipo se debe a que uno o varios de los integrantes del
grupo son poco colaboradores, muy agresivos, o muy conformistas. Otro
punto de vista nos propone pensar que lo que bloquea al grupo es una
dinmica particular que se genera dentro del propio equipo. Entonces el
lder, como facilitador, debe proponer una reflexin sobre la dinmica del
equipo y explorar, junto con todos sus miembros, el problema que
detecta y las alternativas de solucin.
El lder tambin puede ser un entrenador: El sper liderazgo no slo
pretende potenciar al mximo las capacidades de los seguidores, sino
convertirlos en auto lderes, de tal modo que adquieran la
responsabilidad de motivarse y dirigir sus propios comportamientos. En
otras palabras, el sper lder ensea a otros a dirigirse a si mismos y a
dirigirse como equipo. Ya han pasado a la historia los das de la orden y
el mando, cuando los directivos dirigan por decreto. Hoy en da las
empresas estn lideradas por equipos nter departamentales y llenas de
gente joven, que en general son pocos tolerantes con la autoridad
incuestionable. Hoy en da el trabajo se realiza en un entorno en que la
gente no slo pregunta qu debo hacer?, sino por qu debo hacerlo?
Responder con eficacia a este porqu, es persuasin.
El lder debe integrar el equipo a su entorno y buscar apoyos: El lder
del equipo juega el papel decisivo de nexo de comunicacin activo con
los otros equipos y con los otros niveles de la organizacin, es quin
busca informacin significativa y la propone al equipo para su
elaboracin, a fin de poder entender lo que sucede en la relacin
equipoentorno y de esa manera al facilitar al equipo el conocimiento de
su entorno, proporciona el conocimiento de la realidad. Esa realidad en
muchos casos equivale a las presiones que hay que sufrir, a las crisis
ante las cuales hay que reaccionar, a las contradicciones que hay que
resolver y a las limitaciones que hay que soportar.
Los lderes producen efectos que se pueden definir tanto con la palabra "magia"
como con la palabra "unin", siendo stas la epifana del autntico liderazgo.
Se brindan personalmente en una empresa comn y tienen la suficiente
flexibilidad como para absorber los conflictos, la valenta suficiente para dejarse
transformar por las energas propias que los acompaan, y la capacidad para
mantener una visin que incluya a todo el equipo. Los lideres tienen capacidad
para modelar y elevar los motivos y los objetivos de los seguidores. El liderazgo
logra un cambio significativo que refleja la comunidad de intereses de lderes y
de seguidores, libera y acumula las energas colectivas tras una meta comn.
Un cuento de autor desconocido ilustra sobre las dificultades que afrontan los
equipos y tambin sobre el rol del liderazgo.
Una vez, las herramientas de una carpintera celebraron una reunin
para arreglar sus diferencias. Al principio de tan extraa asamblea el
martillo ejerci la presidencia, pero pronto, los restantes miembros, le
notificaron que tena que renunciar porque haca demasiado ruido con
sus golpes. El martillo admiti la acusacin pero no acept que tomara la
presidencia el tornillo porque les hara dar demasiadas vueltas y la
reunin resultara muy aburrida. El tornillo y todo tipo de tuercas se
dieron por aludidas pero objetaron que tampoco permitiran que la lija
capitanease la reunin porque creara excesivas fricciones con sus
usuales asperezas en el trato. Y la lija estuvo de acuerdo, a condicin de
que fuera expulsado el metro que siempre se la pasaba midiendo a los
dems segn su patrn, como si fuera el nico perfecto.
En eso entr el carpintero, se puso el delantal e inici su trabajo. Utiliz
el martillo, la lija, el metro y el tornillo. Finalmente, la tosca madera inicial
se convirti en un mueble tan bello como til.
Cuando la carpintera qued nuevamente sola, la asamblea reanud la
deliberacin. Fue entonces cuando tom la palabra el serrucho, y dijo:
"Seores, ha quedado demostrado que tenemos defectos, pero el
carpintero trabaja con nuestras cualidades. Eso es lo que nos hace
valiosos. As que no pensemos ms en los aspectos negativos que
observamos unos de otros y aportemos cada uno nuestras habilidades
segn vemos que las aprecia el carpintero".
La asamblea encontr entonces que el martillo era fuerte, el tornillo una
y daba fuerza, la lija era especial para afinar y limar asperezas y
observaron que el metro era preciso y exacto. Se sintieron entonces un
equipo capaz de producir muebles de calidad. Se sintieron orgullosos de
sus fortalezas y de trabajar juntos. Y a partir de entonces se
preocuparon de ser cada cul lo mejor que pudieron, en su especialidad"
Como ensea el cuento, lograr buen desempeo de equipo es un reto. La clave
consiste en reconocer la importancia del equipo, tener el valor para intentarlo y
aplicar la disciplina para aprender de la experiencia.
La combinacin del trabajo en equipo y de lderes que incrementen su potencial
ayudar a la administracin pblica a superar el contexto de cambio
permanente en el que nos encontramos. La ventaja competitiva de las
organizaciones no est en lo que conocen. La verdadera ventaja competitiva
est en la capacidad que tengan sus integrantes, no slo de aceptar el cambio
permanente, sino en reconocer y amar la incertidumbre que deviene del
cambio; es decir, en la capacidad de aprender.