CENTRO UNIVERSITRIO FEEVALE

DENIS LUIS STAUDT

PROPOSTA DE UMA SOLUO BUSINESS INTELLIGENCE COM
FOCO EM GERNCIA DE PROJETOS









Novo Hamburgo, novembro de 2007.

DENIS LUIS STAUDT






PROPOSTA DE UMA SOLUO BUSINESS INTELLIGENCE COM
FOCO EM GERNCIA DE PROJETOS




Centro Universitrio Feevale
Instituto de Cincias Exatas e Tecnolgicas
Curso de Sistemas de Informao
Trabalho de Concluso de Curso






Orientador: Edvar Bergmann Araujo

Novo Hamburgo, novembro de 2007.

RESUMO
Com o surgimento das fbricas de software, impulsionadas pelo mercado de
desenvolvimento de sistemas de informao sob demanda, a prtica de gerenciamento
de projetos tornou-se essencial para garantir que os objetivos dessas empresas sejam
alcanados. Para tanto, so utilizadas ferramentas especializadas em gerncia de
projetos, controle de erros e medio de produtividade, entre outras, com o intuito de
auxiliar esses processos. A utilizao de ferramentas distintas, cada uma com
formato e base de dados especfica, torna praticamente invivel a visualizao de
informaes histricas consolidadas, contemplando todos os projetos da organizao.
Portanto, esse trabalho tem como objetivos construir um Data Mart (DM), que
servir de repositrio para os dados extrados desses sistemas e o desenvolvimento
de uma soluo de Business Intelligence (BI), que utilizar uma ferramenta OLAP
com a finalidade de analisar de forma multidimensional as informaes do DM.
Sendo assim, os gestores tero a disposio um sistema de apoio deciso, que
fornecer subsdios para qualificar o processo decisrio da organizao. Espera-se
que essa ferramenta fornea um diferencial competitivo para a fbrica de software
onde a soluo ser utilizada, apresentando informaes importantes em um nvel
gerencial.
Palavras-chave: Gerncia de Projetos. Data Mart. OLAP. Business Intelligence.
Sistema de apoio deciso.


ABSTRACT
With de emergence of the software houses, driven by the development of
systems on demand, the practice of project management has become essential to
ensure that the goals of these companies are achieved. Therefore, specialized tools
are used in management of projects, control of errors and measurement of
productivity, among other, in intention to assist these processes. The use of different
tools, each with format and database specific, turn practically impossible to view
historical information consolidated, contemplating all projects of the organization.
Therefore, this work has as objective to build a Data Mart (DM), that will serve as
data repository from these systems and the developing of the solution for Business
Intelligence (BI), that will use a tool OLAP with the aim of analyze
multidimensional information from DM. So, the managers will have available a
system of decision support, that will provide subsidies to describe the decision-
making process of the organization. It is hoped that this tool provides a competitive
differential for the software house where the solution will be used, presenting
important information on a managerial level.
Keywords: Project Management. Data Mart. OLAP. Business Intelligence. Decision
Support Systems.




LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 Tela principal MS Project (verso 2003) .............................................. 31
Figura 2.2 Arquitetura LAMP............................................................................... 32
Figura 2.3 Tela de Gerenciamento de Tarefas Time Sheet .................................. 34
Figura 2.4 Tela principal do sistema AGF............................................................. 35
Figura 2.5 Tela de manuteno de falhas .............................................................. 36
Figura 3.1 Componentes do ambiente BI ............................................................... 38
Figura 3.2 Modelo Star Schema............................................................................ 45
Figura 3.3 Modelo Snowflake............................................................................... 46
Figura 4.1 Arquitetura ROLAP............................................................................. 50
Figura 4.2 Arquitetura MOLAP ............................................................................ 51
Figura 4.3 Arquitetura DOLAP............................................................................. 51
Figura 4.4 Arquitetura HOLAP............................................................................. 52
Figura 5.1 Organograma CWI ............................................................................... 58
Figura 5.2 Processo de BI da Soluo Proposta..................................................... 60
Figura 5.3 Modelo dimensional parcial ................................................................. 61


LISTA DE QUADROS
Quadro 1.1 Processos do gerenciamento de integrao do projeto......................... 18
Quadro 1.2 Processos do gerenciamento do escopo do projeto. ............................. 19
Quadro 1.3 Processos do gerenciamento de tempo do projeto................................ 21
Quadro 1.4 Processos do gerenciamento de custos do projeto................................ 22
Quadro 1.5 Processos do gerenciamento da qualidade do projeto. ......................... 24
Quadro 1.6 Processos do gerenciamento de recursos humanos do projeto. ............. 25
Quadro 1.7 Processos do gerenciamento das comunicaes do projeto. ................. 26
Quadro 1.8 Processos do gerenciamento de riscos do projeto. ............................... 27
Quadro 1.9 Processos do gerenciamento de aquisies do projeto. ........................ 28




LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
API Application Programming Interface
BD Banco de Dados
BI Business Intelligence
CMM Capability Maturity Model
CMMI Capability Maturity Model Integration
DM Data Mart
DOLAP Desktop On-Line Analytical Processing
DTS Data Transformation Services
DW Data Warehouse
ETC Extrao, Transformao e Carga
ETL Extract, Transform, Load
GQT Gesto da Qualidade Total
HOLAP Hybrid On-Line Analytical Processing
MDX Multi Dimension Expressions
MOLAP Multidimensional On-Line Analytical Processing
OLAP On-Line Analytical Processing
PDCA Plan, Do, Check and Action
PDF Portable Document Format
PHP Hypertext Preprocessor
PMBOK Project Management Body Of Knowledge
PMI Project Management Institute
ROLAP Relational On-Line Analytical Processing
SAD Sistemas de Apoio Deciso
SQL Structure Query Language

SUMRIO

INTRODUO..................................................................................................... 11
1 GERNCIA DE PROJ ETOS........................................................................... 15
1.1 Gerenciamento de projetos....................................................................... 16
1.2 Processos de gerenciamento de projetos................................................... 16
1.3 reas de conhecimento em Gerenciamento de projetos............................. 17
1.3.1 Gerenciamento de integrao do projeto............................................ 18
1.3.2 Gerenciamento do escopo do projeto................................................. 19
1.3.3 Gerenciamento de tempo do projeto.................................................. 20
1.3.4 Gerenciamento de custos do projeto.................................................. 22
1.3.5 Gerenciamento da qualidade do projeto............................................. 23
1.3.6 Gerenciamento de recursos humanos do projeto................................ 24
1.3.7 Gerenciamento das comunicaes do projeto..................................... 25
1.3.8 Gerenciamento de riscos do projeto .................................................. 26
1.3.9 Gerenciamento de aquisies do projeto............................................ 27
2 FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DE PROJ ETOS............................ 29
2.1 MS Project .............................................................................................. 29
2.2 DotProject............................................................................................... 31
2.3 Time Sheet.............................................................................................. 33

2.4 AGF........................................................................................................ 34
3 BUSINESS INTELLIGENCE ......................................................................... 37
3.1 Data Warehouse...................................................................................... 38
3.2 Data Mart................................................................................................ 40
3.3 Arquiteturas do DW / DM........................................................................ 40
3.4 Mtodos de Implementao...................................................................... 41
3.5 Extrao, Transformao e Carga (ETC) .................................................. 42
3.6 Modelagem Dimensional ......................................................................... 43
3.6.1 Tabela Fatos..................................................................................... 43
3.6.2 Tabela Dimenso.............................................................................. 44
3.6.3 Tcnicas de modelagem.................................................................... 44
3.6.3.1 Star Schema............................................................................... 45
3.6.3.2 Snowflake................................................................................. 45
3.6.4 Cubo de Dados................................................................................. 46
4 OLAP............................................................................................................. 48
4.1 Operaes ............................................................................................... 48
4.2 Arquiteturas............................................................................................ 49
4.3 Ferramentas............................................................................................. 52
4.3.1 Oracle Business Intelligence............................................................. 52
4.3.2 Mondrian e J pivot............................................................................. 53
4.3.3 Microsoft Analysis Services ............................................................. 54
5 SOLUO..................................................................................................... 57
5.1 A Empresa............................................................................................... 57
5.2 A Soluo................................................................................................ 59
5.2.1 Arquitetura do Sistema..................................................................... 59
5.2.2 Modelo Preliminar............................................................................ 60

CONCLUSO....................................................................................................... 62
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..................................................................... 63

INTRODUO
Nos dias de hoje, totalmente indiscutvel que os sistemas de informao
tornaram-se ferramentas indispensveis para as empresas, tendo como finalidades a
padronizao dos servios efetuados, o aumento da qualidade do trabalho e uma
maior praticidade no desenvolvimento das atividades.
Impulsionados por esse mercado, surgiram as fbricas de software, empresas
especializadas na construo de sistemas de informao sob demanda, que atendem
as necessidades especficas de um cliente. Como o negcio principal dessas empresas
o desenvolvimento de sistemas, torna-se indispensvel utilizao de conceitos de
engenharia de software, para garantir a qualidade dos seus processos e produtos.
Alm disso, a prtica da gerncia de projetos se torna essencial para o cumprimento
dos objetivos de cada uma das demandas.
Conforme Heldman (2002), o gerenciamento de projetos um processo que
exige vrias atividades, incluindo planejar, colocar em ao o plano do projeto e
acompanhar o progresso e o desempenho. Para tornar possveis essas atividades
existem vrios sistemas especializados no auxlio aos gerentes de projeto, como o MS
Project, da Microsoft, o Project Builder, da Project Builder Ltda e o dotProject, que
um software livre de gerncia de projetos. Esses softwares possuem recursos para
auxiliar na definio e seqncia das atividades, no planejamento dos recursos, na
estimativa de tempo e custo, na definio do cronograma e no acompanhamento do
projeto. Porm, essas ferramentas no dispem de recursos que apresentem
informaes gerenciais consolidadas de todos os projetos da organizao.
Alm de um software de gerncia de projetos, as fbricas de software
normalmente possuem outros sistemas para auxiliar nas suas necessidades, inclusive
12
softwares desenvolvidos internamente, modelados para se adequar a metodologia da
empresa, ajudando a manter um processo de desenvolvimento mais consistente e
eficaz.
Todos esses sistemas geralmente guardam os dados operacionais em diferentes
bases de dados, que podem inclusive estar localizadas em servidores diferentes,
dificultando a extrao de informaes que poderiam agregar conhecimento ao
negcio da organizao e se tornar um excelente diferencial competitivo.
No intuito de solucionar esse problema, existem os sistemas de informao
que utilizam o conceito de Business Intellingence (BI), que segundo Barbieri (2001),
de forma mais ampla, pode ser entendido como a utilizao de variadas fontes de
informao para se definir estratgias de competitividade nos negcios da empresa.
Esses dados extrados de diversas fontes so armazenados no Data Warehouse (DW)
ou Data Mart (DM), possibilitando o seu processamento analtico atravs de
ferramentas OLAP (Processamento Analtico On-Line).
Singh (2001) descreve Data Warehouse como o processo de integrao dos
dados corporativos de uma empresa em um nico repositrio a partir do qual os
usurios finais podem facilmente executar consultas, gerar relatrios e fazer
anlises. J um Data Mart, uma espcie de subconjunto do DW, com um escopo
mais definido e de menor tamanho.
Inmon, Welch e Glassey (1999) definem OLAP como uma categoria da
tecnologia de software que permite que analistas, gerentes e executivos obtenham, de
maneira rpida, consistente e interativa, acesso a uma variedade de visualizaes
possveis de informao que foi transformada de dados puros para refletir a dimenso
real do empreendimento do ponto de vista do usurio.
Os sistemas de apoio deciso (SADs), baseados em ferramentas como DW,
DM e OLAP, conforme Rezende (1999), auxiliam o executivo em todas as fases de
tomada de deciso, principalmente, nas etapas de desenvolvimento, comparao e
classificao de riscos, alm de fornecer subsdios para a escolha de uma boa
alternativa em seus negcios.
13
Dito isto, vislumbram-se os benefcios que a implantao de um sistema que
auxilie os gestores a tomarem decises pode trazer s fbricas de software, tais
como: o auxilio na montagem de equipes; uma preciso maior na estimativa de tempo
das atividades; visualizar a curva de produtividade dos recursos envolvidos; e
identificar onde e quando erros acontecem.
Esse trabalho ser executado em uma fbrica de software, cujos produtos so
desenvolvidos atravs de projetos solicitados pelos clientes, totalmente executados
pela empresa. A fbrica de software utiliza o MS Project para gerenciar seus projetos
e outros sistemas desenvolvidos internamente para auxiliar no controle da qualidade
e na medio do desempenho dos recursos envolvidos. O MS Project possui muitos
recursos que auxiliam os gerentes de projeto em suas atividades. Entretanto, no
dispe de informaes consolidadas de vrios projetos, o que seria de grande
utilidade para os executivos da empresa.
O sistema de controle de qualidade utilizado em todos os ciclos de testes
efetuados em cada projeto, armazenando o resultado dos erros encontrados. J o
software que mede o desempenho dos recursos, guarda em seu banco de dados o
tempo real gasto para a concluso de cada atividade do projeto que est sendo
executado pela fbrica.
Um Data Mart ser modelado para receber as informaes extradas do
software de gerenciamento de projetos, do software de controle de qualidade e do
software medidor de desempenho. Sero utilizadas ferramentas Microsoft para
gerenciamento de bancos de dados, pois alm de terem a sua excelncia comprovada,
j esto inseridas no padro de desenvolvimento da empresa. Tambm ser utilizada
uma ferramenta OLAP, que poder ser acessada atravs da internet, para visualizar
de forma multidimensional os dados contidos no DM.
Com esse DM e a ferramenta OLAP, os gestores responsveis pela fbrica de
software, tero a sua disposio um importante sistema de apoio deciso, onde
informaes como fases do projeto, complexidade da atividade, nmero de erros,
cliente, tecnologia utilizada no projeto, recursos envolvidos, tempo planejado para as
atividades e tempo real de execuo podero ser cruzados de diversas maneiras,
dando suporte para que aes corretas sejam efetuadas.
14
Espera-se atravs desse projeto, diminuir os problemas na definio das
equipes responsveis pela execuo do projeto, minimizar os erros na estimativa de
tempo das atividades, identificar em que fase os projetos costumam sofrer mais
atrasos, monitorar o desempenho dos recursos ao longo da sua vida empresarial e
quais erros ocorrem com maior freqncia durante o ciclo de vida dos projetos, entre
outros.
O trabalho consiste no estudo dos conceitos envolvidos para que seja possvel
a construo da soluo, descrevendo-os em cinco captulos. No primeiro, gerncia
de projetos, sero apresentados os conceitos de gerenciamento de projetos e os
benefcios dessa metodologia. O segundo captulo, ferramentas de gerenciamento de
projetos, como o prprio nome diz, descreve algumas aplicaes disponveis no
mercado e as ferramentas proprietrias da fbrica de software onde a soluo ser
implantada, voltadas para esse fim.
O terceiro captulo, business intelligence, apresentar os conceitos e
tecnologias que esto envolvidos nesse contexto. J , no quarto captulo, OLAP, sero
apresentadas as ferramentas mais utilizadas para essa finalidade e de que maneira
essas tecnologias podem ser utilizadas. E por final, o quinto captulo apresenta o
desenvolvimento da soluo proposta nesse trabalho.
Concluindo, esse trabalho tem como finalidade a construo de um Data Mart
e o desenvolvimento de uma soluo BI utilizando uma ferramenta OLAP para
anlise das informaes em um nvel gerencial pelos gestores da fbrica de software.

1 GERNCIA DE PROJETOS
Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto,
servio ou resultado exclusivo (PMI, 2004). Segundo Heldman (2002), os projetos
tm datas de incio e fim definidas, e estaro concludos quando os objetivos e metas
estabelecidos para os mesmos forem cumpridos. Porm, um projeto tambm pode ter
seu final determinado, no momento em que se tornar visvel a condio de que ser
impossvel realizar as metas e objetivos definidas para o mesmo.
De acordo com Vargas (2003), todo projeto deve ser conduzido por pessoas,
respeitando parmetros pr-estabelecidos de custo, tempo e qualidade. Para que um
projeto obtenha sucesso, necessrio que esses parmetros sejam atingidos da forma
como foram definidos. E para Heldman (2002), um projeto bem-sucedido quando
atende (ou excede) s expectativas dos stakeholders, que so aquelas pessoas que
investiram no projeto.
Atualmente, o maior problema enfrentado nos projetos est relacionado ao
fator tempo (HELDMAN, 2003). Atrasos ou aumento de custos localizados durante o
andamento do projeto no so crticos, desde que as metas e objetivos sejam
mantidos. J a qualidade deve ser avaliada baseada tanto na eficcia quanto na
pontualidade dos prazos apresentados pelo resultado final do projeto.
Por ter essas caractersticas e apresentar esses problemas, muito importante
que os projetos sejam conduzidos de forma organizada e gerenciada. O
gerenciamento de projetos uma prtica que se tornou fundamental para que os
objetivos do projeto sejam alcanados, e este ser o assunto do prximo tpico a ser
exibido.

16

1.1 Gerenciamento de projetos
O Project Management Institute (PMI), o rgo que regulamenta e distribui
o conhecimento sobre a prtica de gerenciamento de projetos. Atravs do modelo
desenvolvido pelo instituto, Project Management Body Of Knowledge (PMBOK),
possvel ter acesso a boas prticas referentes ao gerenciamento de projetos.
Segundo o PMI (2004), o gerenciamento de projetos a aplicao de
conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de
atender aos seus requisitos. J Heldman (2002) define gerenciamento de projetos
como um processo que exige vrias atividades, incluindo planejar, colocar em ao
o plano do projeto e acompanhar o progresso e o desempenho.

1.2 Processos de gerenciamento de projetos
Os processos de gerenciamento de projetos esto divididos em cinco grupos,
de acordo com o PMBOK, sendo eles:
Iniciao: define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto.
Planejamento: define e refina os objetivos e planeja a ao necessria para
alcanar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado.
Execuo: integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de
gerenciamento do projeto para o projeto.
Monitoramento e Controle: mede e monitora regularmente o progresso para
identificar variaes em relao ao plano de gerenciamento do projeto, de
forma que possam ser tomadas aes corretivas quando necessrio para
atender aos objetivos do projeto.
Encerramento: formaliza a aceitao do produto, servio ou resultado e
conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.
17

importante ressaltar que os grupos de processos no so fases do projeto, ou
seja, dependendo do tamanho ou complexidade do projeto, onde haja a necessidade
do mesmo ser divido em vrias etapas (fases), como anlise, construo, testes, etc.,
todos os grupos de processos seriam repetidos para cada uma dessas fases.

1.3 reas de conhecimento em Gerenciamento de projetos
O PMBOK classifica os processos do gerenciamento de projetos em nove
reas de conhecimento, que renem os processos que tm caractersticas em comum,
como por exemplo, o Gerenciamento de Tempo do Projeto, que envolve os processos
de definio das atividades, seqenciamento das atividades, estimativa de durao
das atividades, desenvolvimento do cronograma e controle o cronograma. Embora
esses processos sejam enquadrados em diferentes grupos de processos de
gerenciamento de projetos, todos eles esto relacionados ao tempo do projeto.
As nove reas de conhecimento que compem o gerenciamento de projetos,
segundo o PMBOK, so essas:
1. Gerenciamento de integrao do projeto;
2. Gerenciamento do escopo do projeto;
3. Gerenciamento de tempo do projeto;
4. Gerenciamento de Custos do projeto;
5. Gerenciamento da qualidade do projeto;
6. Gerenciamento de recursos humanos do projeto;
7. Gerenciamento das comunicaes do projeto;
8. Gerenciamento de riscos do projeto;
9. Gerenciamento de aquisies do projeto.
18

Essas nove reas de conhecimento sero apresentadas a seguir de forma
resumida. Para maiores detalhes o guia PMBOK deve ser consultado.

1.3.1 Gerenciamento de integrao do projeto
Conforme o PMI (2004), a rea de conhecimento em gerenciamento de
integrao do projeto inclui os processos e as atividades necessrias para identificar,
definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de
gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de
projetos.
A prtica da integrao se faz necessria em situaes onde diferentes reas de
conhecimento interagem entre si, no processo de tomada de deciso de onde se
devem concentrar os esforos, na antecipao de possveis problemas, na
coordenao do trabalho e nas aes necessrias do dia-a-dia do projeto.
O gerenciamento de integrao do projeto engloba os seguintes processos,
definidos no PMBOK: desenvolver o termo de abertura do projeto, desenvolver a
declarao do escopo preliminar do projeto, desenvolver o plano de gerenciamento
do projeto, orientar e gerenciar a execuo do projeto, monitorar e controlar o
trabalho do projeto, controle integrado de mudanas e encerrar o projeto.
O quadro 1.1 apresenta todos os processos referente ao gerenciamento de
integrao do projeto, distribudos nos seus devidos grupos de processos.
Quadro 1.1 Processos do gerenciamento de integrao do projeto
GRUPOS DE
PROCESSOS
PROCESSOS
Iniciao Desenvolver o termo de abertura do projeto;
Desenvolver a declarao do escopo do
projeto.
19

Planejamento Desenvolver o plano de gerenciamento do
projeto.
Execuo Orientar e gerenciar a execuo do projeto.
Monitoramento e
Controle
Monitorar e controlar o trabalho do projeto;
Controle integrado de mudanas.
Encerramento Encerrar o projeto.
Fonte: Adaptao pelo autor segundo (PMI, 2004, p. 70).

1.3.2 Gerenciamento do escopo do projeto
Heldman (2003), define que o gerenciamento do escopo do projeto est
relacionado ao trabalho do projeto. Todos os processos do esforo do projeto e
somente o trabalho necessrio para finalizar o projeto so encontrados nessa rea de
conhecimento.
O PMBOK apresenta os seguintes processos relacionados ao gerenciamento do
escopo do projeto: Planejamento do escopo, definio do escopo, criar EAP,
verificao do escopo e controle do escopo.
O quadro 1.2 apresenta todos os processos referente ao gerenciamento do
escopo do projeto, distribudos nos seus devidos grupos de processos.
Quadro 1.2 Processos do gerenciamento do escopo do projeto.
GRUPOS DE PROCESSOS PROCESSOS
Iniciao
Planejamento Planejamento do escopo;
20

Definio do escopo;
Criar EAP.
Execuo
Monitoramento e Controle Verificao do escopo;
Controle do escopo.
Encerramento
Fonte: Adaptao pelo a or segundo (PMI, 2004, p. 70).

1.3.3 Gerenciamento de tempo do projeto
N s os processos necessrios para
assegurar que o projeto tenha seu trmino no prazo estipulado, sendo eles:
ficas do
cronograma que precisam ser realizadas para produzir as vrias entregas do
iamento de atividades identificao e documentao das
dependncias entre as atividades do cronograma.
a do tipo e das quantidades
de recursos necessrios para realizar cada atividade do cronograma.
rodos de
trabalho que sero necessrios para terminar as atividades individuais do
ut
essa rea de conhecimento esto includo
Definio da atividade identificao das atividades espec
projeto.
Seqenc
Estimativa de recursos da atividade estimativ
Estimativa de durao da atividade estimativa do nmero de pe
cronograma.
21

Desenvolvimento do cronograma anlise dos recursos necessrios,
restries do cronograma, duraes e seqncias de atividades para criar o
cronograma do projeto.
Controle do cronograma controle das mudanas no cronograma do projeto.
Em casos onde o escopo do projeto pequeno, esses processos podem ocorrer
apenas uma vez e em um curto espao de tempo, sendo conduzido por uma nica
pessoa.
O controle do cronograma pode ser efetuado atravs de medies peridicas,
comparando o esforo realizado no cumprimento das atividades com o tempo
planejado no processo de estimativa de durao das atividades. Essa tcnica ajuda o
gerente do projeto a tomar aes corretivas quando necessrio.
O quadro 1.3 apresenta todos os processos referente ao gerenciamento de
tempo do projeto, distribudos nos seus devidos grupos de processos.
Quadro 1.3 Processos do gerenciamento de tempo do projeto.
GRUPOS DE PROCESSOS PROCESSOS
Iniciao
Planejamento Definio da atividade;
Seqenciamento de atividades;
Estimativa de recursos da atividade;
Estimativa de durao da atividade;
Desenvolvimento do cronograma.
Execuo
Monitoramento e Controle Controle do cronograma.
22

Encerramento
Fonte: Adaptao pelo autor segundo (PMI, 2004, p. 70).

1.3.4 Gerenciamento de custos do projeto
Como o prprio nome sugere, o gerenciamento de custos do projeto a rea de
MI (2004), o gerenciamento de custos do projeto trata
ro 1.4 apresenta todos os processos referente ao gerenciamento de
conhecimento que abrange os processos necessrios para garantir que o projeto
alcance o seu trmino dentro do oramento aprovado. O PMBOK lista os seguintes
processos para essa rea de conhecimento: estimativa de custos, oramentao e
controle de custos.
Segundo o P
principalmente do custo dos recursos necessrios para terminar as atividades do
cronograma.
O quad
custos do projeto, distribudos nos seus devidos grupos de processos.
Quadro 1.4 Processos do gerenciamento de custos do projeto.
GRUPOS DE PROCESSOS PROCESSOS
Iniciao
Planejamento Estimativa de custos;
Oramentao.
Execuo
Monitora ntrole Controle de custos. mento e Co
23

Encerramento
Fonte: Adaptao pelo autor segundo (PMI, 2004, p. 70).

1.3.5 Gere
Conforme Heldman (2003), a rea de conhecimento gerenciamento da
qualidade tos com os quais se
comprometeu. Os seguintes processos so apresentados no PMBOK para o
inao de como satisfaz-los.
ega todos os
processos necessrios para atender aos requisitos.

e acordo com os padres
relevantes de qualidade e identificao de maneiras de eliminar as causas de

inspe o investimento na preveno dos problemas
muito mais interessante.
onsabilidade da gerncia fornecer os recursos necessrios
para que ele seja alcanado. Uma baixa qualidade pode gerar vrios impactos para o
nciamento da qualidade do projeto
do projeto assegura que o projeto atenda os requisi
gerenciamento da qualidade do projeto:
Planejamento da qualidade identificao dos padres de qualidade
relevantes para o projeto e determ
Realizar a garantia da qualidade aplicao das atividades de qualidade
planejadas e sistemticas para garantir que o projeto empr
Realizar o controle da qualidade monitoramento de resultados especficos
do projeto a fim de determinar se eles esto d
um desempenho insatisfatrio.
A qualidade sempre deve ser planejada e no inspecionada, pois o custo da
o alto e repetitivo, tornando
O sucesso da qualidade do projeto exige a participao de todos os membros
da equipe, porm resp
projeto, como o aumento dos custos, a insatisfao do cliente, o aumento dos riscos,
o retrabalho e at mesmo atrasos no cronograma.
24

o ciclo PDCA, no Six Sigma, no
GQT, no CMM e CMMI.
ibudos nos seus devidos grupos de processos.
A qualidade pode ser controlada atravs de atividades de melhoria contnua
dos processos apresentados como por exemplo n
O quadro 1.5 apresenta todos os processos referente ao gerenciamento da
qualidade do projeto, distr
Quadro 1.5 Processos do gerenciamento da qualidade do projeto.
GRUPOS DE PROCESSOS PROCESSOS
Iniciao
Planejamento Planejamento da qualidade.
Execuo Realizar a garantia da qualidade.
Monitora Realizar o controle da mento e Controle qualidade.
Encerramento
Fonte: Adaptao pelo a

1.3.6 Gerenciamento de recursos humanos do projeto
screve que o gerenciamento de recursos humanos do projeto
inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Heldman (2003)
diz tam os os aspectos do
gerenciamento da interao das pessoas, incluindo liderar, treinar, tratar dos conflitos
mu
de recurso humanos, contratar ou mobilizar a equipe do projeto, desenvolver a equipe
do projeto e gerenciar a equipe do projeto.
utor segundo (PMI, 2004, p. 70).
O PMI (2004) de
bm que essa rea de conhecimento abrange tod
em ito mais.
Os processos envolvidos nessa rea, conforme o PMBOK, so: planejamento
25

trmino do projeto. Se for possvel, os membros da equipe devem
estar envolvidos no planejamento e tomada de decises do projeto para agregar
rocessos referente ao gerenciamento de
recursos humanos do projeto, distribudos nos seus devidos grupos de processos.
A equipe do projeto composta por pessoas com funes e responsabilidades
atribudas para o
conhecimento e especializao nessas atividades.
O quadro 1.6 apresenta todos os p
Quadro 1.6 Processos do gerenciamento de recursos humanos do projeto.
GRUPOS DE PROCESSOS PROCESSOS
Iniciao
Planejamento Planejamento de recursos humanos.
Execuo Contratar ou mobilizar a equipe do projeto;
Desenvolver a equipe do projeto.
Monitora ontrole Gerencia equipe do projeto. mento e C r a
Encerram ento
Fonte: Adaptao pelo a

1.3.7
Segundo o PMI (2004), o gerenciamento das comunicaes do projeto a rea
de conhe mprega os processos necessrios para garantir a gerao,
coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e destinao final das informaes
sobre o projeto de
Os gerentes de projetos gastam uma grande quantidade de tempo, chegando
em cerc equipe do projeto, partes
utor segundo (PMI, 2004, p. 70).
Gerenciamento das comunicaes do projeto
cimento que e
forma oportuna e adequada.
a de 90% do seu tempo total, na comunicao com a
26

onhecimento so esses: planejamento
das comunicaes, distribuio das informaes, relatrio de desempenho e gerenciar
interessadas, cliente e patrocinador, por isso, todas as partes envolvidas no projeto
devem ter a conscincia de que as comunicaes afetam o projeto como um todo.
Os processos envolvidos nessa rea de c
as partes interessadas.
O quadro 1.7 apresenta todos os processos referente ao gerenciamento das
comunicaes do projeto, distribudos nos seus devidos grupos de processos.
Quadro 1.7 Processos do gerenciamento das comunicaes do projeto.
GRUPOS DE PROCESSOS PROCESSOS
Iniciao
Planejamento Planejamento das comunicaes.
Execuo Distribuio das informaes.
Monitora le Relatrio de desempenho;
Gerenciar as partes interessadas.
mento e Contro
Encerramento
Fonte: Adaptao pelo autor segundo (PMI, 2004, p. 70).

1 iscos do pr
Para o PMI (2004), os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto so
aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a
probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto.
.3.8 Gerenciamento de r ojeto
27

C ecimento abrange os seguintes
processos: planejamento do gerenciamento de riscos, identificao de riscos, anlise
O risco do projeto um evento ou condio incerta que, se ocorrer, ter um
cessos referente ao gerenciamento de
riscos do projeto, distribudos nos seus devidos grupos de processos.
onforme o PMBOK, essa rea de conh
qualitativa dos riscos, anlise quantitativa dos riscos, planejamento de respostas a
riscos e monitoramento e controle de riscos.
efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto. E um risco
pode ter uma ou mais causas e, caso venha a ocorrer, um ou mais impactos.
O quadro 1.8 apresenta todos os pro
Quadro 1.8 Processos do gerenciamento de riscos do projeto.
GRUPOS DE PROCESSOS PROCESSOS
Iniciao
Planejamento s;
Identificao de riscos;
Anlise qualitativa de riscos;
Anlise quantitativa de riscos;
Planejamento de respostas a riscos.
Planejamento do gerenciamento de risco
Execuo
Monitoramento e Controle Monitoramento e controle de riscos.
Encerramento
Fonte: Adaptao pelo autor segundo (PMI, 2004, p. 70).

1.3.9 Gerenciamento de aquisies do projeto
28

Heldman (2003) define que o gerenciamento de aquisies do projeto abrange
os proce mpra d ecedores
externos, contratados e distribuidores. Os processos envolvidos nessa rea de
conhecimento so: Planejar compras e aquisies, planejar contrataes, solicitar
respostas de fornecedores, selecionar fornecedores, administrao de contrato e
encerramento do c
nciamento de aquisies do projeto esto concentrados os esforos de
gerencia necessrios para administr-
los, inclusive de contratos emitidos pelo comprador do projeto.
ssos relacionados co e mercadorias ou servios em forn
ontrato.
No gere
mento de contratos e de controle de mudanas
O quadro 1.9 apresenta todos os processos referente ao gerenciamento de
aquisies do projeto, distribudos nos seus devidos grupos de processos.
Quadro 1.9 Processos do gerenciamento de aquisies do projeto.
GRUPOS DE PROCESSOS PROCESSOS
Iniciao
Planejamento Planejar compras e aquisies;
Planejar contrataes.
Execuo Solicitar respostas de fornecedores;
Selecionar fornecedores.
Monitora nis to. mento e Controle Admi trao de contra
Encerram Encerramento do contrato. ento
Fonte: Adaptao pelo autor segundo (PMI, 2004, p. 70).

29

2 FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
No captulo anterior foi apresentado o conceito referente a pratica de gerncia
e projetos e a sua importncia em um ambiente voltado para o desenvolvimento de
projetos. Essas tarefas no seriam viveis sem a ajuda de ferramentas criadas para
auxiliar os gerentes de projeto no desenvolvimento do seu trabalho, portanto, esse
captulo tem a finalidade de apresentar algumas ferramentas disponveis no mercado,
bem como as ferramentas especficas utilizadas na fbrica de software onde a soluo
proposta ser implantada.

2.1 MS Project
O MS Project o software de gerenciamento de projetos desenvolvido pela
Microsoft que teve sua primeira verso lanada em 1985. Ele trabalha com base na
criao de tabelas, grficos e bancos de gerenciamento a partir de ferramentas
grficas.
Os projetos gerenciados pelo Microsoft Project permitem no s o
gerenciamento da informao, mas tambm a consulta, a manipulao e a
representao grfica e numrica por meio de padres de uso coerente do mercado.
Esse software ajuda na administrao, e at mesmo a descobrir erros e
inconsistncias no planejamento, porm o responsvel pelo projeto sempre ser o
usurio.
d
30

Na sua verso mais atual (MS Project 2007), essa ferramenta oferece recursos
avanados para auxiliar a prtica de gerenciamento de projetos. possvel se manter
informado e controlar o trabalho, as agendas e as finanas do projeto, manter as
equipes do projeto alinhadas e ser muito produtivo. (MICROSOFT, 2007).
Os principais motivos pelo qual essa ferramenta muito utilizada so:
Gerenciar e ent
definir expectativas reais com as equipes do projeto, alocar recursos e
xistentes a ferramenta integra-se com outros programas
da Microsoft, por exemplo, possvel adicionar recursos a projetos atravs do
Microsoft Active Directory ou de um catlogo de endereos do Microsoft
E
Criar grficos e diagramas profissionais possui recursos para gerar
unicar informaes com eficincia facilidade para apresentar
s
nam o acesso a informaes necessrias com agilidade e facilidade.
ender efetivamente as agendas do projeto possvel
gerenciar oramentos.
Obter produtividade rapidamente o guia do projeto auxilia o
planejamento passo a passo, orientando na criao de um projeto, na
atribuio de recursos, no controle e na anlise de dados e nos relatrios dos
resultados.
Aproveitar dados e
xchange Server.
grficos e relatrios complexos de maneira interativa e visual, facilitando a
anlise de informaes importantes.
Com
informaes em vrios formatos diferentes.
Obter maior controle sobre os recursos e as finanas as atribuies de
recursos podem ser facilmente ajustadas para resolver conflitos em alocae
e o controle de oramentos auxilia no processo de finanas.
Acessar rapidamente informaes necessrias apresenta recursos que
tor
31


usurios
novatos e experientes.
A figura 2.1 apresenta a tela principal do MS Project verso 200, onde so
vis i
Controlar os projetos de acordo com suas necessidades existem mtricas
de acompanhamento pr-definidas que auxiliam no controle do projeto.
Obter ajuda quando necessrio fornece ampla assistncia a
ual zadas as tarefas que compem o cronograma do projeto.

Figura 2.1 Tela principal MS Project (verso 2003)

gerenc
arquite

2.2 DotProject
O DotProject uma ferramenta desenvolvida em software livre para
iamento de projetos, baseada em LAMP (Linux, Apache, MySQL e PHP), uma
tura que est representada na figura 2.2.
32



Figura 2.2 Arquitetura LAMP

A arquitetura LAMP apresenta como vantagens a utilizao do sistema
operacional Linux, que no tem custo de licena em algumas verses que suportam o
DotProject, rodando em um servidor Apache que tambm no tem restrio quanto a
licenas de utiliza ogramao PHP, de
grande difuso e fcil aprendizado, simpl ustomizao, e armazena seus
dados e dos MySQL com verso livre de alta capacidade.
Sistema de acionamento via tickets, baseado em e-mail (ticketsmith);
Gerenciamento de mltiplos clientes / empresas;
o. O DotProject escrito na linguagem de pr
ificando a c
m um banco de da
Essa ferramenta apresenta, entre outras, as seguintes funcionalidades:
Gerenciamento de usurios com possibilidade de acesso multiusurio;
33

Listagem de projetos, por situa mpresa ou na totalidade;
a soluo proposta ser utilizada, que tem por objetivo controlar a alocao das
tarefas por recursos do projeto e monitorar o esforo previsto em relao ao esforo
realizado de todas as atividades do projeto mentando e atualizando as mtricas da
brica
om vrias
opes de filtros que so muito teis ao processo da organizao.
A tela inicial do sistema apresenta uma opo para o usurio selecionar o
pro o r vrios
projetos, j que um usurio pode estar alocado em mais de um projeto ao mesmo
temp
o, por e

Lista hierrquica de tarefas;
Repositrio de arquivos;
Lista de contatos dos projetos;
Calendrio integrado, atualizado automaticamente;
Frum de discusso;
Sistema de controle de permisses.

2.3 Time Sheet
O Time Sheet uma ferramenta desenvolvida internamente pela empresa onde
, ali
f de projetos.
Nesse sistema devem ser registradas todas as tarefas relacionadas ao projeto,
inclusive reunies, revises, treinamentos, ajustes e testes. Ele permite que sejam
associados os produtos gerados por cada tarefa (fontes e documentos) no momento
em que ela seja concluda. A ferramenta tambm disponibiliza relatrios c
jet no qual est desenvolvendo suas atividades, sendo possvel seleciona
o, caso muito comum na equipe de testes.
34


Figura 2.3 Tela de Gerenciamento de Tarefas Time Sheet

importante da ferramenta Time Sheet o relatrio de histrico
de tarefas, muito utilizado pelos gerentes de projeto para verificar o andamento das
refas
acompanhar os erros, estabelecer
prioridades de correo, anexar imagens e categorizar falhas. Alm disso, uma
Na figura 2.3 podemos ver a tela de gerenciamento de tarefas, onde o usurio
pode verificar todas as tarefas que ainda esto em aberto, alm das j concludas.
Para cada uma das tarefas possvel ver seu tipo, o tempo estimado da tarefa, o seu
status e todos os registros de tempo utilizados para o desenvolvimento da tarefa.
Outro recurso
ta do projeto.

2.4 AGF
O AGF mais uma ferramenta proprietria da fbrica de projetos onde a
soluo proposta ser implantada. Ela tem a finalidade de gerenciar as falhas
encontradas durante o processo de testes dos projetos.
Atravs dessa ferramenta possvel
35

valiosa fonte de dados que so utilizados como mtricas do processo de

desenvolvimento utilizado na organizao.
Nesse sistema a equipe de testes e analistas de sistemas tem a possibilidade de
reportar as falhas ocorridas nos projetos aos desenvolvedores, que j recebero essa
informao de forma organizada e priorizada.
A figura 2.4 mostra a tela inicial do sistema, onde o usurio seleciona o
projeto que est alocado e utiliza o menu para verificar as falhas que esto sob sua
responsabilidade.


Figura 2.4 Tela principal do sistema AGF
descrio e caractersticas da
ha,

A prxima tela, apresentada na figura 2.5, onde ocorrem as manutenes das
falhas. Nessa funcionalidade os usurios encontram a
fal bem como os comentrios de quem atribuiu a falha e os arquivos anexados
para ajudar na identificao do problema.
36


Figura 2.5 Tela de manuteno de falhas


3 BUSINESS INTELLIGENCE
Conforme J acobson, Misner e Hitachi (2007), o conceito de Business
Intelligence (BI) simplesmente fazer uso de informaes j disponveis em sua
empresa para ajudar os responsveis pelas tomadas de decises a adotar as melhores
opes e de forma mais rpida.
Cada vez mais, as empresas necessitam, em tempo real, da informao para
basear suas decises. A noo de informao como um elemento estratgico para

toda e qualquer companh ada dia. Assim, o valor
stratgico da informao tem levado os gerentes mais experientes a implementarem
sistemas de BI e incorpor-los aos projetos-chaves das companhias para a otimizao
de seus negcios e para trazer benefcios aos processos de produo.
As empresas possuem uma quantidade enorme de dados, porm enfrentam
grande dificuldade na extrao de informaes a partir dela, o que dificulta o
processo de tomada de decises.
Nesse contexto est o maior objetivo das tcnicas de BI, que segundo Barbieri
(2001) tem por finalidade a definio de regras e tcnicas para a formatao
adequada desses volumes de dados, visando transform-los em depsitos estruturados
de informaes, independente de sua origem.
Esses dados ficam armazenados em Data Warehouse (DW) ou Data Mart
(DM), estruturas modeladas dimensionalmente, para serem interpretados de forma
analtica por ferramentas OLAP (On Line Analytical Processing), seguindo as
premissas de BI.

ia tem tido mais reconhecimento a c
e
38

A figura 3.1 apresenta os principais componentes de um ambiente Business
Intelligence.

Figura 3.1 Componentes do ambiente BI
Fonte: Adaptao do autor segundo (BARBIERI, 2001).

3.1 Data Warehouse
Singh (2001) descreve Data Warehouse como o processo de integrao dos
dados corporativos de uma empresa em um nico repositrio a partir do qual os
usurios finais podem facilmente executar consultas, gerar relatrios e fazer anlises.
forma a atender melhor aos interesses da empresa;
Por ter essas caractersticas, os DW so bancos de dados utilizados para fins
analticos, em sistemas de apoio deciso, possibilitando aos seus usurios,
geralmente com caractersticas gerenciais, ter uma viso mais completa dos negcios
da organizao.
Inmon (1997) diz que o DW um conjunto de dados com as seguintes
propriedades:
Baseado em assuntos refere-se ao fato do DW possuir seus dados
organizados por assunto, de
39


ando formatos padronizados de acordo com o tipo de campo definido,
independente de onde tenham sido extrados;
No- W no
egadas, elas
perm
Varivel e o histrico dos
dados em r visualizadas por
seus usuri
O DW ,
de forma a facilitar e por diferentes nveis
gerenciais. (BARBIERI, 2001).
Segundo Inmon (1997), a mais importante questo de projeto que o
desenvolvedor do Data Warehouse precisa enfrentar, refere-se definio da
granularida e, ou seja detalhe dos dados existentes no mesmo.
alo nvel de granularidade tem a possibilidade de diminuir o volume de dados e
mbm
xtremamente importante que os dados inseridos no repositrio
respeitem regras e padronizaes para que as consultas efetuadas posteriormente
coerentes e possam, de
tomada de decises, amparados por informaes precisas.

Integrado significa que os dados contidos no DW so consistentes,
respeit
voltil essa caracterstica define que os dados includos no D
sero atualizados, ou seja, uma vez que as informaes foram carr
anecero para sempre no mesmo estado da insero;
m relao ao tempo o Data Warehouse mantm
elao ao tempo, permitindo que tendncias sejam
os.
tem como objetivo armazenar dados em vrios graus de granularidade
agilizar os processos decisrios

d , o nvel de
Quanto maior o nvel de granularidade, menor o nmero de consultas que
podem ser atendidas, pois os dados disponveis ficam limitados. Alm disso, o nvel
de granularidade vai influenciar no tamanho do DW, onde um projeto que utiliza um
ta o tamanho do Data Warehouse.
Outro aspecto muito importante referente ao projeto do DW a consistncia
dos dados. e
sejam fato, auxiliar os gestores de negcio no processo de
40

bconjunto do Data Warehouse
empresa-inteira. Tipicamente, desempenha o papel de um Data Warehouse
dep t
ento necessrio para
a sua construo,quando comparado ao custo do desenvolvimento de um Data
Wa
consid
fazend presa possa aproveitar os benefcios dessa tecnologia com um
a, com maior velocidade nas consultas e foco maior
ass
e um Data
areh
Segundo Machado (2000), a escolha da arquitetura uma deciso gerencial,
ralm
e das necessidades de um
DW, contendo informaes de todos os setores da organizao, possibilitando
a gerao de relatrios completos. (MACHADO, 2000). Por ter essas
caractersticas, a arquitetura global acarreta um longo tempo de
3.2 Data Mart
Conforme Singh (2001), Data Mart um su
ar amental, regional ou funcional.
O DM tem como sua principal vantagem o baixo investim
rehouse. Alm do menor custo, o tempo de projeto do Data Mart
eravelmente inferior ao tempo de desenvolvimento e implementao do DW,
o com que a em
prazo mais hbil.
Por ser de menor tamanho, o Data Mart possibilita uma anlise
multidimensional mais especfic
no unto do qual ele trata.
Uma organizao pode projetar um Data Mart para cada rea de negcio ou
setor e obter uma viso geral da empresa vinculando todos eles atravs d
W ouse.

3.3 Arquiteturas do DW / DM
ge ente baseada nos fatores relativos infra-estrutura disponvel, ao tamanho da
empresa, o escopo do projeto e aos recursos disponibilizados para investimento.
Existem trs tipos de arquiteturas: global, independente e integrada.
1. Arquitetura Global: Suporta toda ou a maior part
41

d v um investimento muito alto. Esse tipo de arquitetura pode
ser fisicamente centralizada ou fisicamente distribuda, onde na primeira
2. Arquitetura Independente: Essa arquitetura implementada com diversos
3. Arquitetura Integrada: Aqui tambm so desenvolvidos um DM para cada
no processo de tomada de decises.
Mtodos de Implementao
A escolha dos mtodos de implementao do DW ou DM baseada em
informaes como o tipo de arquitetura que foi utilizada, a infra-estrutura envolvida,
o tempo do projeto e os m o mesmo. (MACHADO, 2000).
dos,
com a finalidade de definir as fontes de dados que sero utilizadas e a modelagem
stribudos
para os seus assuntos especficos. Esse mtodo de
implement
dos dados da organizao e um
tempo de i
(MACHADO, 2000).
esen olvimento e
opo o DW fica em um nico local e na segunda ele fica distribudo em
diferentes localidades.
Data Marts departamentais, com foco especfico nos assuntos de cada setor e
sem nenhum vnculo entre si. Como os Data Marts podem ser construdos um
a um, o tempo de desenvolvimento dessa arquitetura menor, porm tem
como desvantagem o fato de no possibilitar uma viso completa da
organizao. (MACHADO, 2000).
departamento da empresa, mas diferente da arquitetura independente, eles so
interligados uns com os outros, possibilitando uma viso geral das
informaes da organizao, o que auxilia

3.4

benefcios adquiridos co
Existem dois tipos de implementao: Top down e bottom-up.
Top down: Nesse mtodo todos os setores da empresa devem ser envolvi
dos sistemas. Aps a carga do Data Warehouse os mesmos dados so di
Data Marts de acordo com
ao apresenta como vantagens a facilidade de manuteno, a viso geral
nico processo de carga de dados, no entanto, o alto
mplementao do projeto uma desvantagem que deve ser avaliada.
42


consis
que de
retorno empo de implementao menor, porm, a falta de
padronizao no desenvolvimento dos Data Marts pode gerar dados redundantes e
inconsiste

Antes de serem carregados no Data Warehouse ou Data Mart, os dados
pas
dados,
proces
um for
Conforme Barbieri (2001), os conceitos de extrao, transformao e carga
podem ser divididos em:
Filtro de Dados: Elimina os dados indesejveis para constituir o DW;
r
informaes sumarizadas e resumidas;
Bottom-up: Ao contrrio do mtodo top down, esse tipo de implementao
te no desenvolvimento dos Data Marts setoriais como um primeiro passo, para
pois eles sejam interligados gradativamente ao DW. Tem como vantagens um
mais rpido e um t
ntes. (MACHADO, 2000).
3.5 Extrao, Transformao e Carga (ETC)
sam por um processo de extrao de fontes externas, ou seja, outras fontes de
geralmente dos sistemas operacionais utilizados pela organizao e por um
so de transformao, onde esses dados extrados de diversas fontes recebem
mato padronizado.

Integrao de dados: Define a forma de relacionamento entre as fontes
distintas que vo integrar o sistema gerencial;
Condensao de Dados: Reduz o volume de dados de maneira a se obte
Converso de Dados: Os dados so formatados de acordo com o padro
definido de cada campo;
Derivao de Dados: Define os meios e frmulas para produo de dados
virtuais.
43

para um padro vlido, consistente ao
modelo de dados necessrio. (PEREIRA, 2000).
E finalmente, aps serem extrados das fontes externas e transformados nos
padres ehouse.
mada de decises, surgiu o modelo dimensional de dados.
as suas necessidades gerenciais. (HOKAMA et al,
2004).
Apesar do tempo de resposta ser maior no modelo dimensional, ele projetado
par
para o composta por tabelas fatos e
dimenses.

A tabela fato a principal tabela do modelo dimensional. Nela so
arm e
2002).
A extrao a primeira etapa para a obteno dos dados que iro compor o
DW. Nessa fase so retiradas as informaes interessantes de cada uma das fontes
externas de dados para dar andamento no processo. (KIMBALL; ROSS, 2002).
Depois que os dados foram extrados eles passam por um processo de
transformao, onde eles vo ser convertidos
definidos, os dados so carregados no Data War

3.6 Modelagem Dimensional
No intuito de atender os sistemas de processamento analtico, utilizados para
auxiliar no processo de to
Esses sistemas geralmente atendem um pequeno nmero de usurios, que realizam
consultas planejadas para atender
a melhorar o desempenho em consultas de grande porte. Sua estrutura voltada
processamento analtico simples, sendo
3.6.1 Tabela Fatos
az nadas as medies numricas de interesse da organizao. (KIMBALL; ROSS,
44

alores por todas as dimenses, em
quaisquer combinaes de registros. (HOKAMA et al, 2004).
3.6.2 Tabela Dimenso
A b nam informaes referentes ao negcio da
organizao, como produto, cliente, localidade e tempo, ou seja, as dimenses so os
tas por uma chave primria, que acaba participando das tabelas de fatos, e
colunas contendo informaes sobre a dimenso.
podem parecer sem sentido para usurios que no tem conhecimento do
seu significado.

3.6.3 Tcnicas de modelagem
as mais conhecidas e utilizadas so a Star Schema (esquema estrela) e a
Snowflake Schema (esquema flocos de neve), apresentadas a seguir:

Essa tabela registra fatos que podem ser analisados e composta por uma
chave primria, formada por uma combinao nica de valores de chaves de
dimenso, e pelas mtricas que so de interesse para o negcio da empresa.
Os atributos mais comuns em uma tabela de fatos so valores numricos, que
em sua maioria so aditivos. As mtricas aditivas so aquelas que permitem
operaes como soma, subtrao e mdia de v

s ta elas de dimenso armaze
aspectos pelos quais se pretende observar as mtricas.
Segundo Barbieri (2001), as tabelas de dimenso tm relao de 1:N com a
tabela de fatos, portanto, possuem um nmero de registros bem menor. Do
compos
Por se tratar de informaes que descrevem o negcio da empresa, os atributos
das tabelas de dimenso devem ser preenchidos com valores intuitivos, no com
cdigos que
Existem algumas tcnicas especficas de modelagem dimensional de dados,
porm
45

e poucos
relacionamentos. Assemelha-se com o modelo do negcio, facilitando a compreenso
belas no modelo, onde
existe uma tabela de fatos no centro, que se relaciona com vrias tabelas de dimenso
o seu redor. A figura 3.2 apresenta esse relacionamento.
3.6.3.1 Star Schema
Este esquema possui uma estrutura simples, com poucas tabelas
at mesmo de usurios finais, que normalmente no esto familiarizados com
estruturas de banco de dados. (HOKAMA et al, 2004).
O nome estrela est relacionado com disposio das ta
a

Figura 3.2 Modelo Star Schema
Fonte: (BRAGA, 2004).

3.6.3.2 Snowflake
J esse esquema se caracteriza pela utilizao da terceira forma normal sobre
as tabelas de dimenso, ou seja, so retirados das tabelas os atributos que so
dependentes de outros atributos que no so chaves. (HOKAMA et al, 2004).
46

E complexidade de entendimento do modelo por parte
dos usurios que trabalham diretamente com a estrutura fsica das tabelas. E essa
dados Snowflake.
sse modelo aumenta a
complexidade ainda pode gerar uma perda de performance nos processos que
envolvem esse tipo de esquema. (SINGH, 2001).
A figura 3.3 apresenta um exemplo do modelo de

Figura 3.3 Modelo Snowflake
Fonte: (BRAGA, 2004).

3.6.4 Cubo de Dados
S 98), atravs dos cubos de dados, quase todos os tipos de
dados de negcio podem ser representados. Nessas estruturas, as clulas do cubo
egundo Kimball (19
representam os valores medidos, enquanto os lados representam as dimenses dos
dados.
47

O cubo formado pela tabela de fatos e pelas tabelas de dimenso com quem
nsultar as
informaes. Ele armazena dados relacionados a um determinado assunto,
rehouse, os
ogia que
permite e medidas dentro



De acordo com Hokam et al; (2004), cubo de dados uma estrutura
multidimensional que expressa a forma na qual os tipos de informaes se
relacionam entre si.
ela se relaciona e representa possveis formas de visualizar e co
possibilitando a extrao de vrias vises sobre o mesmo tema.
Geralmente construdos a partir de subconjuntos de um Data Wa
cubos so os principais objetos de uma ferramenta OLAP. Essa tecnol
um acesso rpido aos dados so organizados em dimenses
de estruturas multidimensionais. (FORTULAN e FILHO, 2005).

4 OLAP
De acordo com Kimball (1998), OLAP (On-line Analytic Processing) um
rmo
xternas, permitindo
rias vises no intuito de possibilitar perspectivas sobre o negcio da organizao
em vrios nveis de detalhe.
Geralmente, OLAP representa ferramentas especializadas que tornam dados do
ata Warehouse facilmente acessveis. O cubo de dados est diretamente ligado ao
OLAP, pois ele expressa informaes de forma multidimensional.

4.1 Operaes
As ferramentas OLAP possibilitam, aos seu usurios, a navegao pelas
diversas dimenses dos cubos de dados, disponibilizando uma grande quantidade de
consultas no Data Warehouse.
Segundo Inmon (1997), Machado (2000), Barbieri (2001), as principais
funcionalidades disponveis nas ferramentas OLAP so as seguintes:
Drill-down serve para navegar pelos nveis hierrquicos definidos no
conjunto de dados que est sendo visualizado, trafegando de informaes
sumarizadas para vises mais detalhadas.
te inventado para descrever uma tecnologia utilizada no apoio tomada de
decises de forma dimensional.
OLAP so ferramentas BI que foram criadas com o objetivo de gerar
informaes baseadas em dados extrados de diversas fontes e
v
D
49

Drill-up o processo inverso do drill-down, ou seja, o usurio parte dos
dados mais detalhados at chegar nas vises mais agrupadas que o conjunto de
dados permite em sua hierarquia.
Drill-across se refere a navegao realizadas nas tabelas de dimenso, onde
as consultas passam de um nvel para o outro sem passar pelos nveis
intermedirios.

o drill-through a operao efetuada para resgatar
apresentada, com o intuito de obter uma nova viso das
do cubo de
dados que est sendo analisado, beneficiando o usurio com a possibilidade de
combinar qualquer dimenso para obter informaes do seu interesse. Essa
operao diz respeito a possibilidade fatiar o cubo de dados, para que as
informaes parciais de uma dimenso possam ser visualizadas.
uas necessidades, com a finalidade de conhecer
informaes especficas para o seu objetivo.
do mtodo de armazenamento de
dados utilizado para a ferramenta OLAP. As arquiteturas existentes so essas:
Drill-through ocorre quando o usurio deseja uma informao que se
encontra em um nvel de detalhamento menor do que o apresentado pelas
tabelas de fato, ou seja,
essa informao fora do nvel de granularidade especificado na estrutura
dimensional.
Pivoting a funcionalidade que permite a mudana da disposio das linhas
e colunas da consulta
informaes. Essas operaes, dependendo dos recursos da ferramenta
utilizada, podem ser efetuadas arrastando e soltando os objetos com o mouse.
Slice-dice permite a rotao, em qualquer sentido, dos lados
Consultas ad-hoc ocorre quando o usurio monta consultas, nicas e
casuais, baseado em s

4.2 Arquiteturas
A arquitetura dever ser definida atravs
50

RO
com a
2007).

consul
possv ma grande quantidade de dados, sendo essa sua principal
vantagem. Porm, o acesso simultneo de vrios usurios deve ser evitado para no
com
LAP, MOLAP, DOLAP e HOLAP, onde cada uma deve ser utilizada de acordo
necessidade, baseada nas suas caractersticas especficas. (ANZANELLO,
ROLAP (Relational On-Line Analytical Processing): nesse mtodo as
tas so processadas no servidor de banco de dados relacional, o que torna
el a anlise de u
prometer o desempenho do servidor. A figura 4.1 apresenta essa arquitetura.

Figura 4.1 Arquitetura ROLAP
Fonte: (CUNHA, 2004).

MOLAP (Multidimensional On-Line Analytical Processing): arquitetura
que a
dos cu
para o em contra partida, a limitao da
escalabilidade uma desvantagem, j que a carga do cubo de dados fica mais
morada na medida em que dados com maior nvel de detalhe so adicionados. A
figura 4 e arquitetaura.
tr balha com um banco de dados multidimensional, onde todo o processamento
bos de dados ocorre diretamente no servidor. Isso apresenta como benefcio
s usurios um desempenho muito agradvel,
de
.2 ex mplifica essa
51


Figura 4.2 Arquitetura MOLAP
Fonte: (CUNHA, 2004).
Desktop On-Line Analytical Processing):
a consulta efetuada no servidor, mas todo o processament
quina cliente.Apresenta como principais vantagens a agilidade na
s informaes e a no sobrecarga do servidor de banco de
odo no pode efetuar a anlise de cubos de maior

DOLAP ( neste tipo de arquitetura
um o do cubo de dados
ocorre na m
anlise da dados.
Entretanto, esse mt volume, pois
esses geralmente no so suportados pela mquina cliente. A figura 4.3 representa a
arquitetura DOLAP.

Figura 4.3 Arquitetura DOLAP
Fonte: (CUNHA, 2004).
52



adas da
gura 4.4
de
HOLAP (Hybrid On-Line Analytical Processing): trabalha com a juno das
arquiteturas MOLAP e ROLAP, fazendo com que as informaes sejam analis
maneira possvel. Traz como grande vantagem a alta performance apresentada pela
MOLAP junto com a melhor escalabilidade disponvel na ROLAP. A fi
monstra a arquitetura HOLAP.

Figura 4.4 Arquitetura HOLAP
Fonte: (CUNHA, 2004).

4.3 Ferramentas
A seguir s ponveis no
mercado, se e Microsoft
Analysis Services

4.3.1
Oracle Corporation
com foco em Business Int da Oracle Corporation, a
ero apresentadas algumas das ferramentas OLAP dis
ndo elas: Oracle Business Intelligence, Mondrian, JPivot
.
Oracle Business Intelligence
Oracle Business Intelligence (Oracle BI), a soluo da
elligence. Segundo o site
53

rramenta foi criada para reduzir o custo e a complexidade associados criao e
implementao de solues de BI.
anlise das informaes, possuindo recursos de
formatao de dados. Essa ferramenta baseada na arquitetura ROLAP,
mas na sua verso 10g, alm de atender bancos de dados relacionais,
etuar anlises em ambientes
Oracle Spr ite o acesso direto
ao Oracle . Com esse recurso o
ntro de uma
planilha nco de dados que est
sendo aces
Oracle Warehouse Builder diz, o componente que
auxilia no processo de e o e carga dos dados, alm de
garantir uma qualidade robusta das informaes geradas.
Oracle esse item fornece suporte para o desenvolvimento de
aplicaes Business Intelligence utilizando-se a plataforma J ava. Esse recurso
Com esses recursos a soluo Oracle BI constitui um produto completo para
queles que precisam utilizar ferramentas OLAP, disponibilizando aos seus usurios
funcion actersticas, em um ambiente totalmente
integrado.
4.3.2 Mondrian e Jpivot
fe
Essa soluo compreende os seguintes componentes integrados:
Oracle Discoverer se refere parte responsvel pela consulta aos dados,
gerao de relatrios e
compreende a possibilidade de ef
multidimensionais.
eadsheet Add-in a funcionalidade que perm
OLAP a partir de planilhas do Microsoft Excel
usurio pode analisar as informaes carregando os dados de
Excel sem ter o conhecimento da estrutura do ba
sado.
como o prprio nome
xtrao, transforma
BI Beans
disponibiliza para os construtores da aplicao vrias funcionalidades
referentes s ferramentas OLAP.
a
alidades de aplicaes com essas car

54

os cubos de dados atravs de um browser e possui
uma API (Applicaiton Program Interface) que serve para facilitar a utilizao dos
para arquivos
no for
autom
eci
anlise
SQL.
dados relacionais, retornando informaes no formato multidimensional, o Mondrian
c s

para o
consul
O Jpivot um software que possibilita ao usurio trabalhar com operaes
OL
ferram
para in PIs disponibilizadas
pel

s
abalha de forma integrada ao banco de dados SQL Server, da mesma
mpresa e suporta as arquiteturas ROLAP, MOLAP, DOLAP e HOLAP.
Confor ysis Services dividido em cinco
componentes bsicos:
O Mondrian um servidor OLAP open source desenvolvido em linguagem
J ava. Esse aplicativo trabalha com
seus objetos. O Mondrian tambm apresenta recursos como exportao
mato PDF (Portable Document Format), gerao de grficos de forma
tica, entre outras funcionalidades. (PICHILIANI, 2006).
Com os recursos ofer dos por essa ferramenta, o usurio pode realizar
s em um grande volume de dados sem a necessidade de escrever comandos
Por ter como caracterstica a possibilidade de efetuar consultas OLAP em
las ificado como um sistema ROLAP. (BRITO, 2004).
Segundo Brito (2004), o Mondrian executa as consultas, entretanto, as retorna
usurio sem um formato definido. Por isso, a visualizao do retorno das
tas fica na dependncia de outra ferramenta, como o Jpivot, por exemplo.
AP, como slice-dice e drill-down, em estruturas de dados multidimensionais. A
enta Jpivot est estruturada para trabalhar com diversos servidores OLAP, mas
tegr-lo com o Mondrian, necessria a utilizao das A
o mesmo.
4.3.3 Microsoft Analysis Service
O Microsoft Analysis Services a ferramenta OLAP da Microsoft Corporation
utilizada para integrao de dados relacionais. Atravs do Analysis Services
possvel criar solues Business Intelligence de uma forma fcil e interativa. Esse
software tr
e
me Barbieri (2001), o Anal
55

1.
dores de banco de
dados, alm do SQL Server;
ue auxilia no processo de
extrao, transformao e carga de dados.
de
retaguarda.
rmaes extradas da camada servidora em um cache, possibilitando
que as anlises sejam resolvidas de maneira mais rpida e localmente.
J a camada servidora, abriga a mquina (engine) de servios OLAP,
compon quisies dos clientes e solucionar essas
requisies. O servidor OLAP do Analysis Services possui uma camada de
s de criao
de tabelas. Os usurios ainda podem acessar de forma interativa, os dados das
Componente que trabalha na parte cliente, denominado PivotTable Service,
que pode ser conectado via Excel ou outras ferramentas que ofeream suporte
para esse objeto;
2. Mtodos de acesso aos dados, baseados no padro OLE/DB-OLAP, que
oferecem a possibilidade do acesso aos dados de outros servi
3. A mquina para servios e armazenamento OLAP;
4. O gerenciador OLAP;
5. DTS (Data Transformation Service), componente q
Barbieri (2001), ainda cita que a ferramenta est dividida em quatro camadas:
camada cliente; camada servidora; camada de gerncia e acesso; e camada
Na camada cliente esto os componentes que fazem interfaces com o usurio,
permitindo o acesso aos dados contidos no servidor atravs do componente
PivotTavle Service. Esse componente armazena os cubos (dices) e fatias (slices)
contendo info
ente responsvel por receber as re
inteligncia que otimiza as consultas baseado em estratgias de agregao.
O OLAP Manager o componente que permite a gerncia do ambiente OLAP,
e est localizado na camada de gerncia e acesso. Ele apresenta interfaces para
anlise e definio de agregados com algoritmos inteligentes e comando
tabelas, cubos e metadados, a partir do componente Cube Browser.
56


oferec
Expres uagem semelhante aos comandos SQL, utilizados para
efetuar consultas em bancos de dados relacionais, sendo muito difundida entre
usurios
erece o componente DTS, que utilizado no
processo de extrao, transformao e carga. Esse recurso muito importante, pois
perm e tambm pode
ser es dos dados que posteriormente sero gravados no
seu destino.
e o Microsoft Analysis Services
apresenta benefcios como, a facilidade na construo dos modelos, uma maior
zaes, o que
Para acessar os dados atravs de programao, o Microsoft Analysis services
e uma linguagem proprietria denominada MDX (Multidimensional
sions). Essa ling
com essas necessidades.
A camada de retaguarda of
it o acesso a qualquer fonte de dados atravs de OLE/DB. Nele
executados as transforma
O mesmo autor, Barbieri (2001), diz qu
flexibilidade de estruturas, melhor gerncia de segurana, maiores limites na
definio de dimenses, alm da possibilidade de se utilizar ferramentas de Data
Mining.
J acobson, Misner e Hitachi (2007), descrevem que, na sua verso 2005, o
Analysis Services investiu em melhorias na performance e na facilidade de
desenvolvimento de aplicaes, j que possvel construir ferramentas utilizando o
software Visual Studio 2005. Eles resumem o Microsoft Analysis Services como
simples para organizaes pequenas e avanado para grandes organi
possibilita todos os tipos de empresa adicionar controle analtico em suas
ferramentas de BI.

57

business intelligence com foco em gerncia de projetos, ser
desenvolvido.
m das informaes.
m alguns de seus clientes que fazem uso do servio de
utsourcing, tambm oferecido pela organizao
A figura 5.1 apresenta um organograma macro da empresa.
5 SOLUO
Este captulo vai descrever como o objetivo desse trabalho, a construo de
uma soluo
Para a primeira etapa, o TCI, ser apresentado um descritivo sobre o quadro
atual da empresa, onde a soluo proposta ser implantada, bem como uma breve
idia da forma que a aplicao ser estruturada, apresentando parcialmente a
modelage

5.1 A Empresa
A CWI Software uma empresa que atua no ramo de desenvolvimento de
sistemas com mais de 15 anos de experincia, possuindo atualmente cerca de 250
colaboradores distribudos em suas duas unidades tcnicas, So Leopoldo RS e
Porto Alegre RS, e e
o
58


Figura 5.1 Organograma CWI
o seu posicionamento estratgico, o sistema
que voc procura talvez no exista, mas a empresa que o produz sim, a CWI
abalha principalmente criando solues personalizadas, baseadas nas necessidades
dos seus clientes. Por esse motivo, a empresa foi em busca de um diferencial
competitivo, lanando e agosto de 2005 o projeto Evoluir, que tinha como objetivos
de 2006, quando a organizao
mento de
software, atravs da aprovao na avaliao SCAMPI realizada. Porm, como foi
visto durante o estudo desse trabalho, o sucesso no gerenciamento de projetos se
torna impossvel sem o auxlio de sistemas informatizados com o objetivo de atender
as necessidades dessa rea de atuao. E so esses softwares que serviro de fonte de
dados para a soluo proposta nesse trabalho.
Fonte: (CWI Software, 2007).

De acordo com a frase que define
tr
m
evoluir a metodologia CWI para aperfeioar os processos de trabalho, aumentando a
eficincia, segurana e qualidade dos sistemas desenvolvidos pela empresa, mas
principalmente, atingir o nvel 2 de maturidade no modelo CMMI SE/SW,
demonstrado atravs de uma avaliao oficial (SCAMPI).
Esse projeto foi concludo em dezembro
comprovou a excelncia da sua metodologia de gerenciamento e desenvolvi
59


5.2 A Solu
Atualmente a CW nta que auxilie os gestores da
empres do nos conceitos
estudados, um as
transacionais utilizados na f nta OLAP ser utilizada
para anlise das in
As
Microsoft SQL Server 2 e banco de dados ser
utilizada para constru
Microsoft Analysis Services ser a ferramenta utilizada para anlise das
o
I no possui nenhuma ferrame
a no processo de tomada de decises. Por isso, basea
data mart ser criado para receber os dados extrados dos sistem
brica de software e uma ferrame
formaes.
ferramentas escolhidas foram as seguintes:
005 essa plataforma d
o do data mart.
informaes.
A escolha foi baseada principalmente na eficincia e prestgio mundial
apresentados por essas ferramentas, e por elas j estarem inseridas no contexto da
organizao, constituindo vrios dos bancos de dados utilizados nos sistemas
desenvolvidos internamente.

5.2.1 Arquitetura do Sistema
Conforme j explicado anteriormente, os dados sero extrados dos sistemas
transacionais da empresa e armazenados dentro do DM. Ento, a ferramenta OLAP
ser utilizada para a anlise multidimensional das informaes contidas nesse
repositrio. Processo esse demonstrado na figura 5.2.
60


Figura 5.2 Processo de BI da Soluo Proposta

5.2.2 Modelo Preliminar
mo fonte de dados, portanto, ele ainda pode ser
incrementado, dependendo das necessidades que sero expostas.
A figura 5.3 apresenta um modelo dimensional parcial da estrutura que ser
utilizada no data mart.Esse modelo foi criado baseado na estrutura fsica de uma das
aplicaes que serviro co
61


Figura 5.3 Modelo dimensional parcial
mo foi o andamento
do projeto ao longo da sua trajetria.

Com o modelo apresentado na figura 5.3 e uma ferramenta OLAP, seria
possvel responder, por exemplo, como est a preciso na estimativa de tempo das
tarefas, qual a produtividade dos colaboradores ou at mesmo co
62



intelligence, OLAP, dat am uma soluo muito
ara organizaes que apresentam um grande volume de informaes,
armazenadas em diversos bancos de dados de uma maneira no padronizada.
antagem competitiva perante outras empresas
existentes no mercado.
Assim, a continuao desse projeto, que ter como prximas etapas a
modelagem completa do data mart, a construo da soluo e a implantao da
mesma sero atividades que, conforme o cronograma previsto, estaro presentes no
trabalho de concluso II.
A partir do modelo preliminar proposto j possvel visualizar como a
soluo est estruturada e como ir funcionar. Dito isto, fica claro a importncia
dessas informaes no processo de tomada de decises.
CONCLUSO
Atravs desse trabalho, foi possvel verificar a importncia da prtica de
gerenciamento de projetos em empresas que atuam no ramo de desenvolvimento de
software sob demanda, pois essas tcnicas ajudam a organizao a alcanar os seus
objetivos e os dos seus clientes.
Tambm foi possvel concluir, atravs dos estudos realizados, que as
tecnologias envolvidas no processo de apoio tomada de decises, business
a warehouse e data mart, form
interessante p
Com a utilizao dessas tecnologias possvel estruturar as informaes, no
intuito de fornecer aos gestores da organizao uma importante ferramenta onde os
fatos possam ser analisados, gerando v
63

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REZENDE
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