ANTNIO CARLOS LOPES DE FREITAS

Avaliao de Gesto do Conhecimento no mbito do

Planejamento Estratgico: um estudo de caso na Universidade
Catlica de Braslia.



Dissertao apresentada ao Programa de Ps-
Graduao Strictu Sensu em Gesto do
Conhecimento e da Tecnologia da Informao da
Universidade Catlica de Braslia, como requisito
para a obteno do Ttulo de Mestre em Gesto do
Conhecimento e da Tecnologia da Informao.

Orientadores: Prof. Dr. Gentil Jos de Lucena Filho e
Prof. Dr. Eduardo Amadeu Dutra Moresi












Braslia
2007



(reservada ao termo de aprovao)































minha esposa Wilma e s minhas filhas
Ana Jlia e Maria Luza

Que ao longo dessa grande jornada, alm de
terem sido minha infinda fonte de inspirao,
suportaram os momentos de ausncia
resultantes da minha intensa dedicao aos
estudos.







AGRADECIMENTOS


A DEUS, que me concedeu vida e graas
suficientes para chegar at aqui.

minha Famlia, que me entendeu quando
escolhi esse desafio, me apoiou quando eu
fraquejei, e me fortaleceu quando fui
acometido pela insegurana.

Especial agradecimento ao meu irmo
Geraldo Magela Lopes de Freitas que, nos
meus grandes momentos de dificuldade, me
ajudava a refazer os caminhos e achar a
direo a seguir.

Aos meus orientadores, Prof. Dr. Gentil
Lucena e Prof. Dr. Eduardo Moresi, pelo
aprendizado obtido ao longo da pesquisa e
com o qual ambos contriburam.

Profa. Maria Carmen Romcy, cuja atuao
na etapa de qualificao proveu-me novo
alento para o resto da jornada.

Ao Prof. Ivan Rocha Neto, cuja obra foi
utilizada como uma das fontes de
conhecimentos utilizados na presente
dissertao.

UCB, por me acolher em seu corpo
discente e pela participao na pesquisa.

Ao Prof. Luiz F. B. Peres dos Santos, da
AEUDF, cujo apoio no tocante estatstica foi
fundamental para o alcance dos resultados
quantitativos da pesquisa.

colega Mrcia Mazo, que teve pacincia e
disposio para escutar e ler a odissia da
pesquisa e a disposio de oferecer
contribuies e sugestes.

s inmeras pessoas que opinaram,
questionaram e que torceram, enfim, para
que esse meu objetivo fosse alcanado.







RESUMO

Estudo de caso sobre avaliao de Gesto do Conhecimento na Universidade
Catlica de Braslia UCB. Investiga e identifica, na literatura, diferentes mtodos de
avaliao de Gesto do Conhecimento existentes, fornecendo elementos suficientes
para sua compreenso: Balanced Scorecard BSC; Knowledge Management
Capability Assessment Model KMCA; Knowledge Management Performance Index
KMPI e Knowledge Management Diagnostic KMD. Estabelece anlise
comparativa entre os mtodos, selecionando um deles para uso em um estudo de
caso conduzido na UCB, objetivando avaliar o desempenho das prticas de Gesto
do Conhecimento da organizao e proposio de iniciativas e de indicadores para
complementar o planejamento estratgico organizacional. O mtodo escolhido o
Knowledge Management Diagnostic / KMD, qualitativo por natureza, foi
complementado com a tcnica estatstica multivariada denominada Anlise Fatorial,
que, utilizada com a finalidade exploratria, possibilitou estabelecer correlaes
entre as respostas fornecidas nos questionrios de avaliao e os programas de
ao do framework, com base em critrios considerados significativos e
consagrados para o uso dessa tcnica. A amostra utilizada foi submetida a testes de
confiabilidade e de compatibilidade com a Anlise Fatorial, tendo sido positivos os
resultados em ambos os testes, determinando validade estatstica aos resultados
obtidos. Como concluso so propostos iniciativas e indicadores estratgicos para
compor o Balanced Scorecard da Universidade Catlica de Braslia, tendo as
iniciativas se fundamentado nos programas de ao do framework do KMD e os
indicadores sido extrados de ampla reviso de literatura sobre Gesto do
Conhecimento. Recomenda, ainda, a incorporao do KMD sistemtica de
avaliao de Gesto do Conhecimento da Universidade.

Palavras-chave: Gesto do Conhecimento; Avaliao; Avaliao de Gesto
Conhecimento.








ABSTRACT

A case study about the evaluation of Knowledge Management at the university
Universidade Catlica de Braslia UCB. This dissertation investigates and analyses
different evaluation methods of Knowledge Management found in specialized
literature, providing sufficient elements for their comprehension: Balanced Scorecard
BSC; Knowledge Management Capability Assessment Model KMCA; Knowledge
Management Performance Index KMPI and Knowledge Management Diagnostic
KMD. After a comparative analysis of the methods, one was selected and used in a
case study conducted at UCB in order to evaluate the organizations performance in
Knowledge Management practices are and, consequently, suggest new procedures
and indicators to complement the strategic planning. The chosen method, Knowledge
Management Diagnostic, qualitative by nature, was complemented with a multivariate
statistic technique called Factor Analysis, which, used in an exploratory way, made
possible to establish correlations between the answers to the evaluation
questionnaire and the framework action programs. The correlation was based on
significant and well-known criteria that are used with this technique. Tests were
performed to verify the reliability of the used sample and its compatibility with the
Factor Analysis. The results of both tests were positive, which determined statistic
validity to the results obtained. As outcome of the research, new initiatives and
strategic indicators to the Balanced Scorecard of the Universidade Catlica de
Braslia are proposed. The initiatives were founded on KMD framework action
programs and the indicators were extracted from a broad revision of the literature on
Knowledge Management. It also recommends that the KMD be incorporated to the
evaluation process of Knowledge Management at the University.

Key-Words: Knowledge Management, Assessment, Knowledge Management
Assessment.














Lista de Figuras

Figura 1 Percepo do desempenho de atividades do conhecimento. ..................16
Figura 2 - Maiores dificuldades em gerir conhecimento. ...........................................16
Figura 3 - Ferramentas usadas para Gesto do Conhecimento................................17
Figura 4 Espiral do Conhecimento. ........................................................................33
Figura 5 - Viso Geral do BSC. .................................................................................35
Figura 6 Mapa estratgico da UCB. .......................................................................38
Figura 7 - O BSC como estrutura para ao estratgica...........................................39
Figura 8 - Estruturao do Processo de Gesto do Conhecimento. .........................41
Figura 9 - Planilha da pontuao individual por passo do processo de GC. .............43
Figura 10 - Planilha de avaliao da pontuao geral do Processo de GC. .............43
Figura 11 - Estrutura conceitual hierrquica do modelo do KMCA............................52
Figura 12 - Exemplo de scree plot.............................................................................91








Lista de Quadros

Quadro 1 - Resultado de pesquisa nas bases de dados Web of Science e Scirus. ..21
Quadro 2 Perspectiva evolucionria da Gesto do Conhecimento ........................29
Quadro 3 - Perspectivas de conhecimento e suas implicaes para GC. .................31
Quadro 4 - Metas genricas dos nveis de capacitao do KMCA............................53
Quadro 5 - Quadro-resumo comparativo - BSC x KMCA x KMPI x KMD..................59
Quadro 6 Fatores encontrados no passo Utilize. ...................................................99
Quadro 7 - Fatores encontrados no passo Avalie. ..................................................100
Quadro 8 Correlao desafio x fator do passo Utilize. .........................................101
Quadro 9 Correlao desafio x fator do passo Avalie. .........................................101
Quadro 10 Interpretao dos programas de ao dos desafios do passo Utilize.102
Quadro 11 Interpretao dos programas de ao dos desafios do passo Avalie.103
Quadro 12 BSC Consolidado. ..............................................................................122








Lista de Tabelas

Tabela 1 Apurao do KMPI nas empresas do mercado KOSDAQ.......................48
Tabela 2 - Correlao entre o KMPI e trs ndices financeiros. ................................49
Tabela 3 - Lies aprendidas Percentual de respostas BU1..................................56
Tabela 4 Pontuao do processo de GC da rea de tecnologia da UCB...............95
Tabela 5 Resultado do teste de confiana da amostra. .........................................95
Tabela 6 Resultado da extrao dos fatores. .........................................................96









S U M R I O


1. INTRODUO...................................................................................................12
1.1. Reviso de Literatura..................................................................................13
1.2. Relevncia do Estudo .................................................................................22
1.3. Formulao do problema ............................................................................25
1.4. Objetivos.....................................................................................................26
1.4.1. Geral ...........................................................................................................26
1.4.2. Especficos..................................................................................................26
2. REFERENCIAL TERICO.................................................................................28
2.1. Gesto do Conhecimento. ..........................................................................28
2.2. Balanced Scorecard BSC. .......................................................................34
2.3. Knowledge Management Diagnostic KMD...............................................40
2.4. Knowledge Management Performance Index KMPI.................................44
2.5. Knowledge Management Capability Assessment Model KMCA. .............49
2.6. Escolha do mtodo para uso na pesquisa. .................................................57
3. O FRAMEWORK DO KMD. ...............................................................................60
3.1. Obtenha ......................................................................................................60
3.2. Utilize ..........................................................................................................65
3.3. Aprenda ......................................................................................................68
3.4. Contribua ....................................................................................................71
3.5. Avalie ..........................................................................................................75
3.6. Construa e Mantenha..................................................................................78
3.7. Descarte......................................................................................................83
4. METODOLOGIA ................................................................................................85
4.1. Classificao da Pesquisa ..........................................................................85
4.2. Pressupostos ..............................................................................................85
4.3. Delimitao do Estudo ................................................................................86
4.4. Coleta de Dados e Procedimentos Adotados .............................................86
5. APURAO E ANLISE DOS RESULTADOS..................................................94
5.1. Apurao dos resultados ............................................................................94
5.1.1. Proposio de iniciativas e de indicadores do passo Utilize .....................104







5.1.2. Proposio de iniciativas e de indicadores do passo Avalie .....................112
5.2. Anlise dos resultados..............................................................................123
6. CONCLUSES................................................................................................126
Referncias: ............................................................................................................131
Apndice A Sntese das etapas da AFE dos passos Utilize e Avalie...................135
Apndice B Resultados da Anlise Fatorial pelo SPSS. ......................................136
Anexo A - Itens de escala e nveis de capacitao do KMCA. ................................145
Anexo B Knowledge Management Diagnostic......................................................147

12




1. INTRODUO

O ambiente competitivo globalizado tem tornado a competio mais dinmica
e complexa para as organizaes de um modo geral, e tambm para as Instituies
de Ensino Superior - IESs, que, segundo Tachizawa e Andrade (1999, p.15), esto
entrando em uma nova fase evolutiva, induzidas pelo meio ambiente em que esto
inseridas.
A disciplina Gesto do Conhecimento - GC se apresenta como um potencial
de agregao de valor e de alcance e manuteno de vantagem competitiva, e
conseqente longevidade organizacional.
Nesse contexto, dominar mtodos que permitam s organizaes a avaliao
da Gesto do Conhecimento e dos seus impactos e a utilizao dos resultados dela
decorrentes no estabelecimento e/ou na correo de estratgias organizacionais
pode resultar em substancial vantagem competitiva.
A presente dissertao se prope a analisar mtodos de avaliao de Gesto
do Conhecimento existentes e a selecionar um deles para efetuar uma avaliao das
prticas de GC da Universidade Catlica de Braslia UCB, resultando na
proposio de iniciativas estratgicas para complementao do Balanced Scorecard
da organizao.
A dissertao est estruturada em 6 (seis) captulos. O Captulo 1 apresenta a
reviso de literatura, a formulao do problema e os objetivos da pesquisa.
O Captulo 2 apresenta o referencial terico da pesquisa e os mtodos de
avaliao estudados: o Balanced Scorecard, o Knowledge Management Diagnostic
KMD, o Knowledge Management Performance Index KMPI e o Knowledge
Management Capability Assessment Model - KMCA. Nele estabelecer-se- uma
anlise comparativa entre os mtodos com a finalidade de escolher o que ser
utilizado no estudo de caso da UCB.
No Captulo 3, o framework no qual se insere o mtodo escolhido detalhado,
propiciando entendimento mais completo do mtodo e das suas possibilidades.
O Captulo 4 reservado metodologia de pesquisa, sua classificao,
apresentao dos pressupostos, delimitao do estudo e dos procedimentos

13




adotados, incluindo a descrio de como o mtodo escolhido, qualitativo pela sua
natureza, foi complementado por mtodos quantitativos de anlise.
No Captulo 5 os resultados da pesquisa so apurados e analisados e as
iniciativas estratgicas e indicadores para o scorecard da UCB so apresentados, e,
finalmente, o Captulo 6 destinado s concluses alcanadas com a pesquisa.

1.1. Reviso de Literatura

Impulsionada pelas mudanas no ambiente competitivo esperadas para o
sculo XXI, a disciplina Gesto do Conhecimento - GC passou a fazer parte tanto da
agenda acadmica quanto da agenda do mundo dos negcios, a ponto de Ahmed et
al. (1999, p.304) defenderem que ela chegou a ocupar papel central e a despertar
interesse crescente das organizaes.
Kulkarni e Freeze (2004, p.657) entendem que a GC est se tornando
crescentemente importante porque as organizaes percebem que uma vantagem
competitiva sustentvel depende da gesto efetiva dos seus vastos e variados
recursos de conhecimento.
Snyman e Squier (2004, p.236) defendem que a GC crescentemente
reconhecida pelos executivos seniores como uma importante dimenso da estratgia
de negcios e contribui para o desempenho organizacional.
Nesse contexto, segundo Kankanhalli (2005, p.20), medir o valor comercial de
iniciativas de GC se tornou imperativo para verificar se as expectativas das
empresas que a GC desempenhe importante papel na melhoria da sua vantagem
competitiva se concretizam.
Vrios outros so os argumentos utilizados para justificar a importncia da
medio da Gesto do Conhecimento, como os de Ahmed et al. (1999, p.306), que
defendem que a medio importante:
Porque no se pode gerenciar o que voc no pode medir. Esse
argumento tambm defendido por Kaplan e Norton (1997, p.9) e por
Redman (apud KULKARNI; FREEZE, 2004, p.657)
Para determinar em que a organizao necessita atentar e aprimorar;

14




Para prover metas para as pessoas monitorarem seus prprios nveis
de desempenho;
Para dar uma indicao do custo de implementao;
Para criar padres para comparao;
Para auxiliar nos esforos de conformao com objetivos de negcios.

Outros autores tambm defendem a necessidade de medir as iniciativas de
GC, alegando que as medies de GC permitem:
Constatar o alcance de metas e avaliar, controlar e aprimorar o
desempenho da organizao (AHMED et al., 1999, p.310);
Entender o impacto da GC no desempenho das organizaes
(SNYNAM; SQUIER, 2004);
Promover o aprendizado organizacional (BAWDEN; YATES-MERCER,
2002) e o aprendizado organizacional estratgico (KAPLAN; NORTON,
1997);
Aprender com a experincia e entender como a organizao realmente
funciona (SVEIBY, apud BAWDEN; YATES-MERCER, 2002, p.23);

O Comit Europeu de Normalizao - CEN
1
produziu, entre setembro de 2002
e setembro de 2003, um Guia de Boas Prticas para Gesto do Conhecimento com
objetivos de: prover aos leitores europeus introduo prtica do pensamento sobre
GC; dar indicao sobre o emergente e novo pensamento em GC e estimular
leitores interessados em se juntar contnua discusso pblica sobre GC.
Nesse guia, na discusso sobre porque medir o conhecimento e a GC, so
apresentados os seguintes argumentos:
A direo da organizao necessita conhecer o ROI (Return On
Investiment) das atividades de GC;
Os empregados, como trabalhadores do conhecimento, desejam
saber o que a organizao pode oferecer para ajud-los a
desenvolver habilidades e aumentar seu valor de mercado;

1
Comit Europeu de Normalizao, rgo similar ABNT Associao Brasileira de Normas
Tcnicas.

15




Os clientes esperam ser beneficiados por produtos e servios de
qualidade resultantes de uma gesto de conhecimento eficaz da
organizao;
Os parceiros financeiros exigem uma gesto cuidadosa do
conhecimento porque ela representa uma parte substancial do valor
intrnseco da organizao;
A sociedade geral e o governo se interessam na forma como as
organizaes so capazes de realizar a GC de forma efetiva, com
vistas a atingir vantagem competitiva sustentvel.

Segundo Brynjolfsson (apud CHEN, A.; CHEN, M.,2006, p.17), o interesse
dos gerentes em medir e avaliar o desempenho da GC e os seus benefcios decorre
da importncia crescente da GC para o aumento da competio comercial.
Para a efetiva gesto do conhecimento, segundo Ahn e Chang (2002, p.1),
muito importante medir o conhecimento. Entretanto, a dificuldade de se medir o
conhecimento, as iniciativas, o valor e os impactos da GC so relatados por diversos
autores: Ahmed et al. (1999, p.304), argumentam que a dificuldade em medir a GC
deve-se ao conceito ainda vago do conhecimento; Bose (2004, p.457) e Prusak
(apud BAWDEN; YATES-MERCER, 2002, p.26) alegam a intangibilidade do
conhecimento como dificultador para medio de GC; Lee et al. (2005, p.470)
evidenciam a intangibilidade dos benefcios da GC.
Raimann et al. (2006, p. 26) entendem que difcil observar e medir o
conhecimento e as atividades relativas GC, e apresentam uma pesquisa de
Ruggles realizada em 1997 em 431 (quatrocentas e trinta e uma) organizaes
americanas e europias, considerada como estado da arte na tentativa de medir
GC em organizaes.
Uma das questes examinadas nessa pesquisa inquiria quais atividades de
gesto do conhecimento estavam sendo encaminhadas pelas organizaes, e como
os executivos percebiam o seu sucesso. Como resultado dessa questo, constatou-
se que a medio do valor do conhecimento e dos impactos da GC uma das
atividades de Gesto do Conhecimento que parece ser difcil para as organizaes.


16





Figura 1 Percepo do desempenho de atividades do conhecimento.
Fonte: Raimann et al. (2000, p.27)

Outra questo examinada abordava as maiores dificuldades em gerenciar
conhecimento nas organizaes. Novamente, a medio do valor do conhecimento o
desempenho dos recursos do conhecimento apareceu como uma das atividades de
gesto do conhecimento mais difceis para a organizao.


Figura 2 - Maiores dificuldades em gerir conhecimento.
Fonte: Raimann et al. (2000, p.27).

Raimann et al. (2000, p.28) apresentam, ainda, outra pesquisa conduzida
pelo Competence Center Knowledge Networks em 2000, na qual participaram 180
(cento e oitenta) organizaes tidas como as mais admiradas em termos de GC e
com alto grau de implementao de GC, na qual, observou-se que o conhecimento

17




raramente medido e que ferramentas para medio de conhecimento como
inventrios/auditorias de conhecimento so raramente usados.


Figura 3 - Ferramentas usadas para Gesto do Conhecimento.
Fonte: Raimann et al. (2000, p.29).

Nos estudos realizados sobre a medio de Gesto do Conhecimento, vrias
abordagens j foram utilizadas para apresentar o tema: o foco e as caractersticas
das medies, os mtodos nelas utilizados, os tipos de medidas a serem
considerados, a viabilidade do uso de medidas individuais ou conjugadas, etc.
Stewart (apud BAWDEN; YATES-MERCER, 2002, p.26), recomenda medir o
que estrategicamente importante, embora entenda a dificuldade de efetuar tais
medies.
Raimann et al. (2000, p.29) apresentam requisitos que um mtodo de
medio deveria contemplar para ser utilizvel e prtico:
As medies no devem entrar em conflito com condies
habilitadoras, que esto divididas em dimenso estrutural (estrutura
organizacional e sistemas de gesto) e dimenso cultural (cultura
corporativa e comportamento organizacional).
As medies devem ser transparentes;
As medies devem ser baseadas em objetivos realistas;

18




Medidas quantitativas e qualitativas devem ser consideradas;
Medies deveriam ser ligadas a sistemas de formao de
competncias e sistemas de incentivos e de recompensas;
A recomendao contida no CEN Workshop Agreement (CWA 14294-
4:2004(E), 2004, p.10) que as medidas sejam vlidas que meam realmente o
que se propuseram a medir, e nada mais; confiveis que forneam resultados
consistentes e acionveis
2
forneam informaes que possam influenciar ao se
necessrio.
Raimann et al. (2000, p.30), propem dois mtodos para medir o
conhecimento e as atividades do conhecimento: mtodo indireto o que deduz
medidas oriundas de indicadores secundrios (ie. Indicadores financeiros), e mtodo
direto o que tenta medir diretamente o conhecimento e as atividades do
conhecimento.
Medidas diretas e indiretas tambm so abordadas no Guia Europeu de Boas
Prticas em Gesto do Conhecimento (CWA 14294-4:2004(E), 2004, p.16-17),
segundo o qual medir o impacto direto nos negcios a mais poderosa maneira de
demonstrar valor agregado de conhecimento e gesto do conhecimento, e medidas
indiretas, por sua vez, podem demonstrar como os esforos de GC esto sendo
percebidos.
Outros estudos sobre medio de GC abrangem o uso de medidas nicas ou
medidas mltiplas. Bawden e Yates-Mercer (2002, p.26) consideram que melhor
utilizar uma abordagem de mltiplas medidas, ao invs de uma nica, porque
diferentes faces de uma avaliao permitiriam uma representao mais completa do
desempenho global da organizao e poderiam sugerir reas ou aspectos para
futuro aprimoramento ou desenvolvimento.
O uso de medidas absolutas ou de medidas relativas discutido por Bawden
e Yates-Mercer (2002, p.26), que recomendam que ambas sejam consideradas,
porque, se por um lado uma avaliao quantitativa pode no ser de todo realista,
por outro lado, conceitos ainda fracamente definidos como a GC e intangveis podem
ser melhor endereados por avaliaes qualitativas.

2
Traduo livre do autor para o termo actionable.

19




Em uma reviso de literatura sobre avaliao de desempenho de GC relativa
ao perodo de 1994 a 2005, Chen M. e Chen A. (2006, p.20-30) classificaram a
avaliao de desempenho em 08 (oito) categorias: anlise qualitativa, anlise
quantitativa, anlise de indicadores financeiros, anlise de indicadores no
financeiros, anlise de desempenho interna, anlise de desempenho externa,
anlise orientada a projeto e anlise orientada organizao.
A anlise qualitativa, segundo Chen M. e Chen A., mais aplicvel para medir
o conhecimento tcito usando mtodos no-quantitativos, enquanto o objetivo da
anlise quantitativa apresentar a extenso do impacto da tomada de deciso e do
desempenho da tarefa.
Mtodos quantitativos tradicionais focam em medidas financeiras
consagradas (como por exemplo o ROI
3
) e so mais aplicveis na medio de
transaes financeiras dirias. Os indicadores no-financeiros so to importantes
quanto os financeiros (CHEN, M.; CHEN, A., 2006, P.27) porque do suporte a
medidas de desempenho de conhecimento (como aprendizagem, comunicao, etc)
e provem informaes no-financeiras relevantes de processos organizacionais
que permitem acompanhamento de metas e correo de aes.
Mtodos de anlise de desempenho interno focam na eficincia e na eficcia
da organizao mediante a comparao entre a meta e o resultado alcanado,
enquanto mtodos de anlise de desempenho externo baseiam-se no benchmarking
da organizao com os principais competidores do seu ramo de negcios.
O objetivo da anlise orientada organizao estimar o desempenho da GC
da organizao como um todo, enquanto o da anlise orientada a projeto tem uma
abrangncia mais focada e especfica.
Os diversos artigos pesquisados sobre medio da GC e a avaliao dos
seus impactos no so convergentes quanto s concluses.
Ahmed et al. (1999, p.310) defendem que, para as organizaes atingirem os
resultados esperados, essencial que as medidas de GC estejam ligadas s aes
e estratgia organizacional.
Martin (2000, p.26), por sua vez, defende que no existe um nico conjunto
de medidas aplicvel a todas as organizaes, e que, mesmo dentro de uma nica

3
ROI Return On Investment, retorno sobre o investimento.

20




organizao, as possveis mudanas nos ambientes externo ou interno podem
interferir nas medies.
As concluses a que chegaram CHEN M. e CHEN A. sobre desempenho da
GC foram (2006, p.32):
A avaliao do desempenho da GC est se tornando mais importante,
uma vez que o nmero de artigos publicados relacionados a esse tema
quase dobrou nos ltimos anos;
A anlise quantitativa tem sido usada por muitos acadmicos
ultimamente, valendo-se de indicadores no-financeiros;
O desempenho da GC dos concorrentes tem sido muito considerado
pelas organizaes como parmetro de comparao com o
desempenho das prprias organizaes.
As organizaes tm adotado estratgias de medio mais focadas em
projeto em detrimento das estratgias de avaliao global da
organizao.
nesse contexto da crescente importncia da Gesto do Conhecimento para
as organizaes que a presente pesquisa ocorre, tendo como um dos motivadores a
inexistncia de um modelo consagrado para avaliao do desempenho da GC nas
organizaes de uma forma geral, e, em especial, nas Instituies de Ensino
Superior.
Outro motivador foi a oportunidade oferecida pela Universidade Catlica de
Braslia UCB, Instituio de Ensino Superior Privada do Distrito Federal, ao
estabelecer como um de seus objetivos estratgicos a implantao da Gesto do
Conhecimento em seu processo de planejamento estratgico.
A primeira iniciativa constante nesse objetivo levantar o estgio em que se
encontra a GC da UCB, segundo os modelos vigentes, que requer a utilizao de
um mtodo de avaliao da GC que permita organizao conhecer como a Gesto
do Conhecimento tem sido operada, com vistas a estabelecer sua estratgia
utilizando os resultados da avaliao como ponto de referncia.
Buscar-se-, na avaliao das prticas de GC da UCB, evidenciar o estgio
atual da GC na organizao e, tambm, propor iniciativas de GC e indicadores que
complementem o seu planejamento estratgico, que norteia as aes estratgicas
da organizao em conformidade com a misso e a viso institucionais.

21




Para o levantamento do referencial que oferecer o arcabouo terico ao
presente trabalho, foram selecionados os seguintes termos para pesquisas nas
bases de dados Scirus e ISI Web of Science: knowledge Management - KM, que foi
associado aos termos assessment, metrics, performance, diagnostic e model.
Na busca foi utilizado um filtro para selecionar apenas os peridicos
disponveis entre os anos de 1995 a 2006, cujo resultado, incluindo os termos e as
quantidades de ocorrncias em peridicos, consta no Quadro 1.


Quadro 1 - Resultado de pesquisa nas bases de dados Web of Science e Scirus.


Como resultado da pesquisa com os termos Knowledge management metrics,
o Balanced Scorecard BSC foi encontrado em artigos da base de dados Web of
Science. O BSC, mtodo j utilizado no planejamento estratgico da UCB, um
sistema de Gesto Estratgica para administrar a estratgia a longo prazo
(KAPLAN; NORTON, 1997, p.9), que traduz a estratgia da organizao em um
conjunto de objetivos e medidas, permitindo a avaliao do desempenho da
organizao com base nessas medidas.
Na pesquisa com os termos Knowledge, management e model, o Knowledge
Management Capability Assessement Model KMCA foi encontrado na base de
dados Scirus. O KMCA um mtodo de avaliao da capacitao da organizao
em Gesto do Conhecimento (KULKARNI; FREEZE, 2004, p.658).

22




Na pesquisa com os termos knowledge, management e diagnostic foram
encontradas publicaes da base de dados Scirus sobre o knowledge management
Diagnostic KMD, que um instrumento de avaliao que permite determinar como
est o desempenho da organizao nos vrios aspectos da Gesto do
Conhecimento (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p.29).
Na pesquisa com os termos knowledge, management e performance foi
encontrado o Knowledge Management Performance Index KMPI, um ndice para
avaliar o desempenho da organizao em Gesto do Conhecimento em um
determinado momento no tempo (LEE et al., 2005, p.469).
Cada um desses mtodos de avaliao ser apresentado detalhadamente em
seo especfica no referencial terico.

1.2. Relevncia do Estudo

Uma mudana fundamental est ocorrendo no ambiente externo e no mbito
interno das organizaes em escala mundial. Segundo Tachizawa e Andrade (1999,
p.15), esta mudana est provocando a renovao do modelo de gesto das
organizaes em face sua necessidade de sobrevivncia no ambiente em que
atuam.
Para Rocha Neto (2003, p.48), a competio no mercado global, a velocidade
das transformaes em praticamente todas as atividades produtivas, alm dos
avanos da cincia e da tecnologia, ensejaram a organizao de novas formas de
trabalho.
As barreiras que separavam setores econmicos e ramos de negcios do
mercado esto caindo rapidamente, com isso, a competio pode surgir
inesperadamente de qualquer lugar, o que significa que as organizaes de
qualquer natureza, inclusive as Instituies de Ensino Superior - IES, no podem
mais se sentir excessivamente confiantes com as fatias de mercado e as posies
competitivas sustentadas.
Para Tachizawa e Andrade (1999, p.22), nenhuma IES pode se dar ao luxo de
descansar sobre seus louros; cada qual tem que inovar incessantemente para poder
competir e sobreviver.

23




Nesse contexto, a Universidade Catlica de Braslia UCB, IES privada do
Distrito Federal, que oferece cursos de ps-graduao lato-sensu e strictu-sensu
sobre a disciplina Gesto do Conhecimento, desenvolveu pesquisas que culminaram
com a proposta de um Modelo de Gesto do Conhecimento (FIGUEIREDO ET AL,
2002, p.16201) para ensino e pesquisa para suportar as necessidades de
informao e apoiar o processo de gesto das atividades da Universidade,
objetivando obter vantagem competitiva no setor onde atua.
O Modelo proposto pela UCB prev, segundo Figueiredo et al. (2002,
p.16210) as seguintes atividades: a) o desenvolvimento e implantao do Sistema
de Gesto do Conhecimento para Pesquisa; b) o estabelecimento de uma
metodologia de monitoramento e avaliao de projetos; c) o estabelecimento de uma
rede integrando pesquisadores; d) a criao de uma interface para disseminao e
difuso das atividades de pesquisa e competncias instaladas na UCB; e) a criao
de uma unidade de Gesto da Informao.
O Sistema de Gesto de Conhecimento proposto por Figueiredo et al. (2002,
p.16211-16213) compreende trs mdulos. O primeiro, denominado Portiflio de
Competncias, objetiva identificar e reconhecer os talentos da UCB, e ser usado
para mapear e gerir as competncias da UCB; capitalizar know-how e conhecimento
estratgico; otimizar as atividades de treinamento; construir uma poltica e
remunerao baseada em competncias; desenvolver os conhecimentos e o talento
de seus colaboradores; orientar a organizao por projetos; orientar programas de
qualidade; construir, liderar e manter informadas as equipes de trabalho e colocar
competncias no centro das decises.
O segundo mdulo dar suporte Direo de Pesquisa, e foi projetado para
permitir o monitoramento de projetos e fornecer informaes sobre a infra-estrutura
de pesquisa, dando suporte deciso sobre essas atividades.
O terceiro mdulo objetiva sustentar toda a GC para pesquisa e tem como
estratgia de construo, a captao e divulgao de conhecimento gerado pelas
pesquisas para a comunidade cientfica da UCB e para comunidades externas, bem
como a criao de um portal Web corporativo. Nesse sentido, Rocha Neto (2003,
p.53) defende que os portais corporativos so ferramentas teis para a montagem
de sistemas de Gesto do Conhecimento e competncias e visam a integrao de

24




processos internos e externos de comunicao de uma organizao, estabelecendo
conexes entre as redes locais e a Internet.
Para Rocha Neto (2003, p.54) os portais corporativos devem oferecer as
seguintes possibilidades: a) apresentao envolve o emprego de tecnologias
padronizadas de exibio de dados; b) personalizao filtro e direcionamento de
dados a usurios de acordo com seus perfis; c) groupware trabalhos em equipe
utilizando foros de discusso, chats, etc; d) workflows para organizao de
transaes online; e) publicao/distribuio mediante mecanismos especficos
(grifo nosso) ; f) pesquisa com ferramentas apropriadas (grifo nosso); g)
classificao visando estabelecer audincias especficas para documentos com
enfoques distintos; h) integrao ferramentas para acessar informaes de fontes
internas, externas, alm de ndices de arquivos.
A utilizao do BSC como uma das ferramentas de planejamento estratgico
da UCB possibilita que a organizao adote aes que forneam sustentao a
alguns dos conceitos presentes no modelo de Gesto anteriormente mencionado.
A definio de um Objetivo Estratgico especfico relativo Gesto do
Conhecimento vem ao encontro de algumas das necessidades previstas nesse
modelo de Gesto, que decorre da necessidade de adequao das IESs ao
ambiente competitivo globalizado. Ao se atuar na Implantao da Gesto do
Conhecimento e do Grupo de Inteligncia, temas relevantes previstos no modelo de
Gesto da UCB sero abordados especificamente, e complementados com
iniciativas estratgicas e com os indicadores necessrios.
A avaliao da Gesto do Conhecimento da UCB, objeto da presente
pesquisa, assume papel relevante na organizao porque permitir que a
organizao conhea se est implementando e em que medida tem implementado a
Gesto do Conhecimento, e fornecer elementos necessrios para a formulao de
uma estratgia, cujo ponto de partida ser o resultado da avaliao, possibilitando,
assim, iniciar a implementao de um ponto mais avanado.
Entende-se, pois, que a presente pesquisa, em alguma medida,
complementar o modelo de Gesto anteriormente proposto, oferecendo, ainda, as
seguintes contribuies prticas para a UCB:
Um mtodo de avaliao de Gesto do Conhecimento compatvel com
o seu contexto e com a sistemtica organizacional de GC;

25




Um aprofundamento do conhecimento no domnio e no uso de
tcnicas estatsticas no apoio a pesquisas ;
A apresentao de mtodos de avaliao de GC que passem a fazer
parte do repertrio de conhecimentos institucionais;
Um portiflio de (meta-)iniciativas e de indicadores para
complementar o BSC utilizado no Planejamento Estratgico da UCB.

1.3. Formulao do problema

Segundo Figueiredo et al. (2002, p.16203), a UCB vem instituindo amplo
processo que visa melhorar a eficincia acadmica e da pesquisa e garantir
competitividade instituio, tendo em vista um contexto que exige das
organizaes iniciativas que lhes permitam obter vantagem competitiva no setor
onde atua.
Originaram-se desse processo os estudos que culminaram com o modelo de
Gesto do Conhecimento para Ensino e Pesquisa proposto pela UCB (FIGUEIREDO
et al., 2002).
A implantao do processo de Planejamento Estratgico - PE foi outra ao
adotada sob essa mesma gide, tendo sido adotado o Balance Scorecard - BSC
como uma das ferramentas de apoio a esse processo.
A UCB definiu no mapa estratgico do seu BSC 05 (cinco) perspectivas a
saber: da sociedade; do estudante; econmico-financeira; dos processos internos e
integrao e do aprendizado, inovao e crescimento, conforme apresentado na
Figura 6 (p.27)
Na fronteira da perspectiva
4
da aprendizagem, inovao e crescimento com a
perspectiva dos processos internos e integrao, situa-se um Objetivo Estratgico -
OE para implantar a Gesto do Conhecimento e Grupo de Inteligncia, cuja

4
Kaplan e Norton (1997, p.25) propem quatro perspectivas bsicas para o BSC: a financeira, a do
cliente, a dos processos internos e a do aprendizado e crescimento. Entretanto, apresentam-nas
como modelo que tem se revelado adequado a muitas organizaes, no constituindo uma camisa
de fora, podendo as organizaes ajustarem-no conforme suas necessidades estratgicas.

26




primeira iniciativa prevista levantar o estgio da GC na UCB, segundo os modelos
vigentes.
poca do incio dessa pesquisa, apesar da definio j existente da
iniciativa, ainda no haviam sido adotadas aes no sentido da sua implantao, o
que resultou uma lacuna a ser preenchida, ocasio em que a UCB ofereceu a
oportunidade de execuo de uma pesquisa sobre mtodos de avaliao de GC que
fosse compatvel com o OE em questo.
A presente pesquisa decorre dessa oportunidade e tenta responder
seguinte questo-problema: Como avaliar a Gesto do Conhecimento na UCB e
possibilitar o acompanhamento sistemtico dos processos de GC na UCB, e propor
iniciativas e indicadores relacionados ao objetivo estratgico correspondente a
implantar a Gesto do Conhecimento e Grupo de Inteligncia?

1.4. Objetivos

1.4.1. Geral

O objetivo geral do presente trabalho a execuo de uma avaliao do
processo de Gesto do Conhecimento em um dos Centros da UCB, que permita
conhecer o estgio atual de implantao das suas prticas de GC e contribuir para o
alcance do Objetivo Estratgico Implantar a Gesto do Conhecimento e Grupo de
Inteligncia (UNIVERSIDADE CATLICA DE BRASLIA).

1.4.2. Especficos

Analisar os mtodos de avaliao de GC encontrados e selecionar um
para uso em estudo de caso na UCB;
Identificar as adequaes necessrias ao mtodo de avaliao
selecionado, para compatibiliz-lo ao contexto da UCB;
Realizar uma avaliao de GC em um dos setores da UCB utilizando o
mtodo escolhido;

27




Propor iniciativas e indicadores para o Objetivo Estratgico em questo,
luz da avaliao realizada.

28





2. REFERENCIAL TERICO

2.1. Gesto do Conhecimento.

A Gesto do Conhecimento GC emergiu nas ltimas dcadas como
resultado de muitas foras intelectuais, sociais e comerciais, entretanto, uma
perspectiva histrica da atual GC, segundo Wiig (2000, p.4), indica que ela uma
questo antiga e decorrente de duas vertentes. A primeira, baseada na busca do
entendimento do que vem a ser o conhecimento, foi documentada h milnios por
filsofos orientais e ocidentais. A segunda, decorrente da necessidade prtica do
conhecimento, e que tem sido importante desde o incio das primeiras batalhas pela
sobrevivncia.
Para Wiig (2000, p.5), a gesto do conhecimento prtico, que no princpio era
implcita e no sistematizada, comeou a mudar no sculo XIII com o uso do modelo
aprendiz-artfice-mestre
5
, que se consolidou no sculo XVII com as mudanas do
cenrio econmico decorrentes da revoluo industrial.
A presente nfase na Gesto do Conhecimento resultou naturalmente do
desenvolvimento econmico, industrial e cultural, e, na opinio de muitos gurus da
administrao, ns j entramos na sociedade do conhecimento, cuja noo
baseada na nfase e na dependncia explicita da agregao de valor competitivo a
produtos e servios, pela aplicao direta ou indireta de conhecimento humano
especializado. O quadro 2 apresenta a sntese da perspectiva evolucionria da GC
proposta por Wiig (1997, p.4) e que , em parte, responsvel por sua atual
importncia.

5
Traduo do autor para o termo apprentice-journeyman-master.

29



Quadro 2 Perspectiva evolucionria da Gesto do Conhecimento

Fonte: adaptado de Wiig (1997, p.4-5).


30



Outros aprimoramentos tambm concorreram para a sistemtica e explcita
Gesto do Conhecimento, segundo Wiig (1997, p.5), quais sejam: os ambientes
scio-econmicos e dos negcios aps a 2. Guerra Mundial levaram a mudanas
na demanda de produtos baseados em conhecimento; o surgimento da TI nos anos
1950 que possibilitou os primeiros passos rumo Inteligncia Artificial como
pesquisa; nos anos 1960, o entendimento de operaes comerciais nas formas de
Pesquisa Operacional e Cincias Gerenciais, Planejamento Estratgico, e
Ciberntica aplicada e Pensamento Sistmico; o surgimento das Cincias
Cognitivas, nos anos 1970 e, por ltimo, nos anos1980, o entendimento do
comportamento de organizaes baseadas no conhecimento.
Atualmente, a disciplina Gesto do Conhecimento tem se tornado
crescentemente importante para as organizaes assim que elas percebem que
uma vantagem competitiva sustentvel depende da gesto efetiva da sua vasta
variedade de recursos do conhecimento (KULKARNI; FREEZE, 2004, p.657).
Segundo Rocha Neto (2003, p.46), a nova disciplina compreende um conjunto
integrado e aes que visam a identificar, capturar, gerenciar e compartilhar todo o
ativo de informaes de uma organizao.
Outros entendimentos sobre GC so apresentados abaixo:
Para Sveiby, a arte de criar valor a partir de recursos intangveis, e pode
ser dividida em duas linhas, a da TI, que usa conceitos baseados na Teoria da
Informao, e a de Pessoas, que usa conceitos da filosofia, da psicologia ou da
sociologia.
Para Wiig (2000, p.7), a ampla Gesto do Conhecimento a sistemtica e
explcita gesto de atividades, prticas, programas e polticas da organizao
relacionadas ao conhecimento.
Para Liebowitz e Megbolugbe (2003, p.189), o processo de criao de
valor a partir de recursos organizacionais intangveis.
Para McElroy, a gesto do processamento do conhecimento, que , a
gesto da produo de conhecimento, da integrao do conhecimento do KLC
(Knowledge Life Cycle - Ciclo de Vida do Conhecimento) e seus resultados
imediatos.
Para KNAPP (apud FIRESTONE, 2001, p.18), a arte de transformar
informao e recursos intelectuais em valor permanente para os clientes de uma
organizao e seus componentes.


31



Para Bukowitz e Williams (2002, p.17), o processo pelo qual a
organizao gera riqueza, a partir do seu conhecimento ou capital intelectual. A
riqueza, nesse caso, significa alguma forma de benefcio econmico, social, poltico
ou ambiental.
Para Snyman e Squier (2004, p.236), a gesto do conhecimento tem sido
crescentemente reconhecida por executivos como uma importante dimenso da
estratgia de negcios e fator que contribui para o desempenho organizacional.
O conhecimento, objeto presente em alguns dos entendimentos sobre Gesto
do Conhecimento, ser abordado na presente pesquisa de duas maneiras: como
uma perspectiva unificada e como uma crena verdadeiramente justificada.
Como perspectiva unificada (LEE et al., 2005, p.470), o conhecimento tem
diversas caractersticas: estado da mente, objeto, processo, acesso informao ou
a capacitao (para influenciar aes), e cada uma dessas caractersticas apresenta
uma implicao para a GC.
O quadro 3 apresenta uma viso geral dessas caractersticas e suas
implicaes para a GC.

Quadro 3 - Perspectivas de conhecimento e suas implicaes para GC.

Fonte: Traduzido e adaptado de Lee et al. (ALAVI; LEIDNER, apud LEE et al., 2004, p.470).

A abordagem como crena verdadeiramente justificada advm da teoria da
criao do conhecimento organizacional proposta por Nonaka e Takeuchi (1997,
p.79), segundo a qual o conhecimento organizacional criado da interao dinmica
e contnua entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito, e moldada
pelas mudanas entre os diferentes modos de converso do conhecimento.


32



O conhecimento tcito pessoal, especfico ao contexto e, assim, difcil de
ser formulado e comunicado, e pode ser segmentado em duas dimenses, a
dimenso tcnica e a dimenso cognitiva. A primeira abrange as capacidades ou
habilidades representadas pelo termo know how, a segunda consiste em
esquemas, modelos mentais, crenas e percepes, que refletem a percepo
individual da realidade.
O conhecimento explcito ou codificado refere-se ao conhecimento
transmissvel em linguagem formal e sistemtica.
Os modos de converso de conhecimento propostos por Nonaka e Takeuchi
(1997, p.68-80) so: a socializao, a externalizao, a combinao e a
internalizao.
A socializao o modo de converso do conhecimento tcito em
conhecimento tcito. o processo de compartilhamento de experincias e, a partir
da, criao de conhecimento tcito, como modelos mentais ou habilidades tcnicas
compartilhadas (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.69).
A externalizao o modo de converso do conhecimento tcito em
conhecimento explcito. um processo de articulao do conhecimento tcito em
conceitos explcitos (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.71).
Combinao o modo de converso do conhecimento explcito em
conhecimento explcito. um processo de sistematizao de conceitos em um
sistema de conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.75).
Internalizao o modo de converso do conhecimento explcito em
conhecimento tcito. o processo de incorporao do conhecimento explcito no
conhecimento tcito (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.77).
A espiral do conhecimento da Figura 4 apresenta a interao contnua e
dinmica entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito. (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997, p.79) da qual resulta a criao do conhecimento organizacional.




33




Figura 4 Espiral do Conhecimento.
Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997, p.80)


Para Nonaka e Takeuchi (1997, p.83), a funo da organizao no processo
de criao de conhecimento organizacional fornecer o contexto apropriado para
facilitao das atividades em grupo e para criao e acmulo de conhecimento em
nvel individual.
A criao do conhecimento organizacional , tambm, uma das etapas
existentes em alguns instrumentos de avaliao de GC (LEE et al., 2005;
KULKARNI; FREEZE, 2004)
Segundo Bose (2004, p.458), Gesto do Conhecimento precisa dos mtodos
corretos, tecnologias e ferramentas para uma implementao bem sucedida.
Para Lee et al. (2005, p.473) a avaliao do desempenho da GC tem se
tornado crescentemente importante porque promove o aprendizado organizacional
estratgico... e gera capacitaes necessrias para atingir as expectativas dos
clientes.
McInerney (apud BOSE, 2004, p.457) entende que os gerentes devem ser
capazes de medir o impacto dos esforos de GC no desempenho das suas
organizaes.
O futuro uso da GC nas organizaes, segundo Bose (2004, p.457), depende
fortemente de duas coisas: da qualidade das mtricas e da adio de valor tangvel
decorrente do gerenciamento dessas mtricas, por isso ele defende a necessidade


34



de mtricas padronizadas para sensibilizar gestores e interessados sobre o valor
das iniciativas de GC.
no contexto em que as organizaes necessitam medir como os resultados
obtidos com a GC podem afetar o seu desempenho que a presente pesquisa se
insere. As sees seguintes apresentam os mtodos de medio de GC
encontrados: o Balanced Scorecard BSC, o Knowledge Management Diagnostic
KMD, o Knowledge Management Performance Index KMPI e o Knowledge
Management Capability Assessment Model KMCA.
Aps a apresentao dos mtodos, ser feita uma anlise comparativa e ser
selecionado um dos mtodos para conduo de um estudo de caso sobre avaliao
de GC na Universidade Catlica de Braslia UCB, que resultar na proposio de
indicadores e de iniciativas estratgicas para o BSC da organizao.

2.2. Balanced Scorecard BSC.

A crena de que os mtodos ento existentes para avaliao do desempenho
empresarial, baseados em indicadores contbeis e financeiros, estavam se tornando
obsoletos motivou um estudo sobre medio de performance em organizaes do
futuro, patrocinado pela KPMG em 1990 (KAPLAN; NORTON, 1997, p.VII).
Esse estudo levou proposio de um sistema de medio denominado
Balanced Scorecard - BSC, porque refletia o equilbrio entre objetivos de curto e de
longo prazo, entre medidas financeiras e no financeiras, entre indicadores de
tendncia e indicadores de ocorrncia, e entre perspectivas interna e externa de
desempenho organizacional.
Os objetivos e medidas do BSC derivam da viso e da estratgia da empresa
e focalizam o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: Perspectiva
Financeira, Perspectiva de Clientes; Perspectiva dos Processos Internos e
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento (KAPLAN; NORTON, 1997, p.25). A
Figura 5 apresenta uma viso geral do BSC, considerando as suas quatro
perspectivas bsicas.


35




Figura 5 - Viso Geral do BSC.
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997, p.10)

Os objetivos so os fatos especficos que voc deve executar bem caso
pretenda obter sucesso na implementao da sua estratgia (NIVEN, 2005, p.131),
e serviro de ponte entre a estratgia definida e as medidas de desempenho usadas
para acompanhar o cumprimento das metas globais.
Os indicadores (ou medidas de desempenho) so as ferramentas que
usamos para determinar se estamos cumprindo nossos objetivos e nos movendo em
direo implementao bem sucedida da nossa estratgia. (NIVEN, 2005, p.131)
Para Kaplan e Norton (1997, p.156), um bom Balanced Scorecard deve ser
uma combinao adequada de resultados (indicadores de ocorrncias) e de
impulsionadores de desempenho (indicadores de tendncia) ajustados estratgia
da unidade de negcios.
Uma meta pode ser entendida, segundo Niven (2005, p.222), como uma
representao quantitativa da medida de desempenho em algum ponto no futuro.


36



Niven entende que as iniciativas so os programas de aes, atividades,
projetos ou aes que sero adotadas para o cumprimento ou a superao das
metas de desempenho (2005, p.230).
Das quatro perspectivas bsicas do BSC, a perspectiva financeira a que
sintetiza as conseqncias financeiras das aes consumadas, e os seus objetivos
servem, geralmente, de foco para as demais perspectivas do scorecard. Segundo
Kaplan e Norton (1997, p.50), os objetivos e medidas financeiros precisam
desempenhar um papel duplo: definir o desempenho financeiro esperado da
estratgia e servir de meta principal para os objetivos e medidas de todas as outras
perspectivas do scorecard.
A perspectiva de clientes permite que as empresas alinhem suas medidas de
resultados relacionadas aos clientes com os segmentos especficos de clientes e de
mercados nos quais deseja atuar, resultando na identificao e na avaliao de
propostas de valor dirigidas a esses segmentos. Para Kaplan e Norton (1997, p.67),
propostas de valor so vetores ou indicadores de tendncia para as medidas
essenciais de resultados na perspectiva dos clientes.
Na perspectiva dos processos internos so identificados os processos
internos crticos para a realizao dos objetivos dos clientes e dos acionistas.
Apesar de muitas empresas focalizarem a melhoria dos processos operacionais
existentes, Kaplan e Norton (1997, p.97) recomendam que seja definida uma cadeia
de valor completa dos processos internos que tenha incio com o processo de
inovao, prossiga com os processos de operaes e termine com os servios ps-
venda.
A perspectiva do aprendizado e crescimento identifica as necessidades de
investimentos que a empresa deve fazer para gerar crescimento e melhoria a longo
prazo. Segundo Kaplan e Norton (1997, p.29), o aprendizado e o crescimento
organizacionais provm de trs fontes principais: pessoas, sistemas e
procedimentos organizacionais.
Os objetivos das outras trs perspectivas podem revelar grandes lacunas
entre as capacidades atuais das pessoas, dos sistemas e dos procedimentos, e o
que ser necessrio para alcanar um desempenho inovador, que determinaro
investimentos em reciclagem de funcionrios, no aperfeioamento da tecnologia da
informao e dos sistemas, e no alinhamento dos procedimentos e rotinas
organizacionais. Assim, o BSC evidencia a importncia de investir tanto em reas


37



tradicionais, como equipamentos e pesquisa e desenvolvimento, quanto em infra-
estrutura
6
.
Kaplan e Norton (1997, p.49), propem que o BSC deve contar a histria da
estratgia da organizao, partindo dos objetivos financeiros de longo prazo,
relacionando-os seqncia de aes necessrias aos processos das quatro
perspectivas, com o objetivo de produzir o desempenho econmico/financeiro
desejado a longo prazo.
Para Kaplan e Norton (1997, p.30), a estratgia um conjunto de hipteses
sobre causas e efeitos e o sistema de medio deve tornar explcitas as relaes
entre os objetivos (e as medidas) nas vrias perspectivas.
A forma de representao visual dessas relaes causa-e-efeito que permite
gerenciar e validar os objetivos estratgicos do BSC o mapa estratgico que,
segundo Kaplan e Norton (2004, p.10) to importante quanto o prprio BSC.
A Figura 6 apresenta a estrutura do mapa estratgico da UCB, incluindo o
objetivo que faz parte da presente pesquisa.


6
Infra-estrutura, segundo Kaplan e Norton (1997, p.132), abrange pessoas, sistemas e
procedimentos.


38




Figura 6 Mapa estratgico da UCB.

Para Kaplan e Norton (1997, p.9), o BSC mais do que um sistema de
medidas tticas ou operacionais, ele um sistema de gesto estratgica e pode ser
usado para viabilizar processos gerenciais crticos como: a) esclarecer e traduzir a
viso e a estratgia; b) comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas; c)
planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas; e d) melhorar o
feedback e o aprendizado estratgico, conforme Figura 7.



39




Figura 7 - O BSC como estrutura para ao estratgica.
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997, p.12)

O processo de traduo da viso e da estratgia o que permite alta
administrao esclarecer a estratgia da sua unidade de negcios traduzindo-os em
objetivos especficos para as quatro perspectivas.
O processo de comunicao e associao de objetivos e medidas serve para
mostrar a todos os funcionrios os objetivos crticos a serem alcanados para que a
estratgia da empresa seja bem-sucedida, e, tambm, para obter o compromisso
dos executivos com a estratgia de uma unidade de negcios. Algumas empresas
tentam, nesse processo, decompor as medidas estratgicas de alto nvel da unidade
de negcios em medidas especficas de nvel operacional.
No processo de planejamento, estabelecimento de metas e alinhamento de
iniciativas estratgicas, os executivos devem estabelecer metas que induzam a
transformao organizacional. Nesse processo, devero ser estabelecidas metas
para os objetivos do scorecard, com 3 a 5 anos de antecedncia, cujo alcance
representar a transformao da empresa. Alm disso, permite, tambm que a
empresa identifique mecanismos e fornea recursos para que os resultados sejam


40



alcanados, estabelea referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e
no-financeiras do scorecard.
O processo de feedback e aprendizado permite que os executivos monitorem
e ajustem a implantao da estratgia, corrigindo-a, se necessrio. nele que
ocorrem as comparaes entre as metas de desempenho desejadas e os resultados
alcanados, cuja distncia deve ser alvo de novas iniciativas estratgicas a serem
propostas nas revises peridicas. Assim, segundo Kaplan e Norton (1997, p.16), o
BSC no se limita a medir a mudana, ele a estimula.
Alm do fato de ser considerado um sistema de gesto estratgica, uma
pesquisa realizada pela E-Consulting com executivos de grandes organizaes
brasileiras (ESTUDO Brasil, 2004, p.56) evidenciou que o BSC a ferramenta de
gesto preferida para a medio de resultados alcanados pela prtica de GC.

2.3. Knowledge Management Diagnostic KMD.

O KMD um mtodo de avaliao do desempenho da organizao no
processo de Gesto do Conhecimento, segundo um framework que estabelece sete
passos para o processo de GC
7
(BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p.24): Obtenha,
Utilize, Aprenda, Contribua, Avalie, Construa e Mantenha, e Descarte.
Na elaborao do framework, Bukowitz e Williams utilizaram os conceitos
de conhecimento explcito e conhecimento tcito propostos por Nonaka e Takeuchi
(1997), abordando, entretanto, o conhecimento explcito como equivalente
informao.
Os passos do processo de GC esto agrupados conforme dois cursos de
aes que ocorrem simultaneamente nas organizaes: o ttico e o estratgico.
O primeiro curso, o ttico, se refere utilizao cotidiana do conhecimento
para responder s demandas ou s oportunidades do mercado e abrange os
passos: obtenha, utilize, aprenda e contribua. Apesar de terem sido descritos de

7
O material de referncia, por um erro editorial, registrou o passo use como utilize, o passo construa
e sustente como construa e mantenha e o passo despoje como descarte. Em virtude de o maior
nmero de chamadas no material de referncia contemplar sempre as ltimas formas ora
apresentadas, esses passos sero doravante assim denominados: utilize, construa e mantenha e
descarte, respectivamente.


41



forma contnua como mostrado na Figura 8, Bukowitz e Williams (2002, p.25),
defendem que cada passo do processo tem um conjunto central de atividades
suficientemente coerentes entre si para distingui-lo do passo seguinte.
No segundo curso, o estratgico, que de mais longo prazo, esto
contemplados os passos: avalie, construa e mantenha, e descarte, e a meta o
alinhamento da estratgia de conhecimento com a estratgia geral dos negcios da
organizao. Segundo Bukowitz e Williams (2002, p.26), a gesto do conhecimento,
em nvel estratgico, exige uma avaliao contnua do capital intelectual existente e
uma comparao com necessidades futuras.


Figura 8 - Estruturao do Processo de Gesto do Conhecimento.
Fonte: Bukowitz e Williams (2002, p.24)

O passo Obtenha do processo de GC aborda os aspectos de como obter as
informaes indispensveis organizao, para que ela se torne mais eficiente num
contexto em que o advento de novas tecnologias permitiu um fluxo inimaginvel de
informaes para dentro das organizaes.


42



O passo Utilize aborda a celeridade com que as informaes fluem na
organizao e a criatividade com que os seus membros as combinam de maneiras
novas e interessantes para criar solues inovadoras.
No passo Aprenda discutido como as organizaes integram o processo de
aprendizagem maneira como as pessoas trabalham, de forma a criar vantagem
competitiva.
No passo Contribua so discutidas maneiras de incentivar a contribuio
individual para a construo do conhecimento organizacional, e a infra-estrutura
necessria para apoiar essa contribuio.
O passo Avalie aborda formas de desenvolver medidas que demonstrem que
a organizao est aumentando a sua base de conhecimento e como a organizao
est lucrando com o seu investimento em Capital Intelectual.
O passo Construa e Mantenha aborda formas de obter valor a partir dos
relacionamentos com os empregados, com os clientes, com as comunidades nas
quais operam e com os concorrentes, e como gerir esses relacionamentos.
O passo Descarte aborda formas das organizaes examinarem o seu capital
intelectual, tanto em termos de custos de oportunidades, quanto em termos de
fontes de valor alternativas, mantendo apenas o que lhes estrategicamente vivel.
O KMD contempla um questionrio de sete sees e oito planilhas para
avaliao do processo de GC na organizao. Cada seo do questionrio
corresponde a um passo do processo de GC e contm um conjunto de 20 (vinte)
assertivas que endeream os conceitos apresentados no framework, e que devem
ser avaliadas pelos respondentes utilizando os seguintes critrios: F, se a afirmao
fortemente descritiva da organizao; M, se moderadamente; e Fr, se a afirmao
fracamente descritiva da organizao.
Uma planilha para apurao dos resultados alcanados apresentada ao
final de cada seo.



43




Figura 9 - Planilha da pontuao individual por passo do processo de GC.
Fonte: Adaptado de Bukowitz e Williams (2002, p.34).

E, na ltima seo, apura-se o resultado geral do processo de GC da
organizao.


Figura 10 - Planilha de avaliao da pontuao geral do Processo de GC.
Fonte: Adaptado de Bukowitz e Williams (2002, p.47).

A cada avaliao, o KMD deve ser completamente respondido. Antes de se
iniciar o seu preenchimento, porm, deve(m) ser definida(s) a(s) rea(s) a ser(em)


44



avaliada(s) na organizao de forma a possibilitar que futuras avaliaes
evidenciem alteraes de resultados decorrentes das aes adotadas nos setores
anteriormente avaliados.
De acordo com Bukowitz e Williams (2002, 47), completar o KMD ajudar a
organizao a identificar as reas de Gesto do Conhecimento nas quais ela
fraca. Uma vez identificadas as fraquezas, pode-se dirigir ao passo do framework
correspondente seo do KMD.
O framework detalha o passo em imperativos e em desafios, apresenta
algumas abordagens que as organizaes tm usado para superar os desafios
propostos e sugere programas de ao que auxiliam a organizao a implementar
seus processos de GC.
Segundo Bukowitz e Williams (2002, p.28), os imperativos so os blocos
construtivos que permitiro a adequada execuo do passo, e os desafios so
obstculos de percurso ao redor dos quais a organizao deve aprender a
manobrar.

2.4. Knowledge Management Performance Index KMPI.

O KMPI um ndice para avaliar o desempenho da Gesto do Conhecimento
na organizao em determinado momento no tempo. A premissa bsica usada na
proposio do KMPI a de que o conhecimento pode ser visto sob uma perspectiva
unificada; ele circula na organizao criando recursos de conhecimento e
influenciando o desempenho da organizao. (LEE et al., 2005, p.470)
Nessa perspectiva unificada, o conhecimento pode ter caractersticas
multifacetadas, tais como: estado da mente, objeto, acesso a informaes ou o
potencial para influenciar aes futuras.
O quadro 3, localizado no captulo 2, apresenta essas caractersticas, suas
perspectivas e implicaes para GC.
A percepo unificada do conhecimento propiciou ambiente para a
formulao dos pressupostos a seguir, que foram utilizados na concepo do KMPI
(LEE et al., 2004, p.470):
As atividades de GC resultam no processo de circulao do conhecimento,
que composto por 5 componentes: criao, acumulao,
compartilhamento, utilizao e internalizao;


45



A gesto do conhecimento definida taticamente por todos os tipos de
atividades gerenciais que promovem o uso do KCP Knowledge
Circulation Process (Processo de Circulao do Conhecimento), que ser
detalhado adiante;
Uma empresa aumenta sua flexibilidade e adaptabilidade s rpidas
mudanas no ambiente de negcios focando a eficincia das atividades de
GC;
Com a adoo de gesto do conhecimento pela organizao, o KMPI vai
aumentar gradualmente.
Os componentes do Processo de Circulao do Conhecimento (KCP
Knowledge Circulation Process) , segundo Lee et al. (2004, p.472), so:
Criao do conhecimento o componente que aborda tanto o
conhecimento tcito quanto o conhecimento explcito, e potencializado por
encorajar inter-relaes cooperativas entre indivduos de diversas formaes;
Acumulao do conhecimento o componente que aborda o acesso
de todo indivduo de uma empresa base de conhecimentos para obter o
conhecimento relevante para ajud-lo em seu trabalho ou na tomada de deciso.
Segundo Walsh (apud LEE et al., p.472), o conhecimento acumulado nas
organizaes pode desempenhar importante papel na eliminao de obstculos e
ineficincias, e ao mesmo tempo, no aprimoramento do desempenho da gerncia.
Compartilhamento do conhecimento o componente que promove
a difuso do conhecimento e que contribui, tambm, para tornar o processo de
trabalho eficaz e intensivo em conhecimento. Se os trabalhadores do conhecimento
puderem encontrar o conhecimento necessrio em fontes geridas pelas suas
organizaes, eles podero aplic-lo para completar suas tarefas.
Utilizao do conhecimento o componente que aborda o uso do
conhecimento, que pode ocorrer em todos os nveis gerenciais das organizaes e
tem como forma habitual a adoo de melhores prticas de organizaes lderes nos
seus setores;
Internalizao do conhecimento ocorre quando os trabalhadores
individualmente descobrem conhecimento relevante e fazem uso dele. A
internalizao pode fazer surgir novos conhecimentos.


46



Para Lee et al. (2005, p.472), a eficcia do KCP influenciada pela cultura
organizacional, que abrange: relaes humanas, harmonia entre entidades
tomadoras de deciso, qualidade dos processos de trabalho, alianas estratgicas
com parceiros, confiana dos clientes, eficcia da gesto estratgica, carter e viso
do CEO
8
, etc.
Na validao do KMPI foram adotadas as seguintes hipteses:
1. Se o KMPI maior, ento o stock price (preo das aes)
significativamente melhor;
2. Se o KMPI maior, ento o PER Price Earnings Ratio (taxa de
lucratividade) significativamente melhor;
3. Se o KMPI maior, ento o R&D expenditure (investimento em
pesquisa e desenvolvimento) significativamente melhor.
Para apurao do KMPI usado um questionrio composto por 33 (trinta e
trs) questes, agrupadas em 05 (cinco) sees, cada uma relativa a um dos
componentes do KCP. Em cada uma das sees do questionrio, aspectos
especficos do componente do KCP so abordados.
Na seo criao do conhecimento so dois os aspectos abordados: o
entendimento das tarefas e o entendimento das informaes.
Na seo acumulao do conhecimento, so trs: a utilizao das bases de
dados, a gesto sistemtica de tarefas do conhecimento e a capacidade individual
de acumulao.
Na seo compartilhamento do conhecimento, abordam-se o
compartilhamento de conhecimento essencial e o compartilhamento de
conhecimento geral.
Na seo utilizao do conhecimento, abordam-se o grau de utilizao do
conhecimento na organizao e a cultura de utilizao do conhecimento.
Na seo internalizao do conhecimento, abordam-se a capacidade de
internalizar conhecimento relacionado tarefa, oportunidades de qualificao e nvel
de aprendizado organizacional.
As respostas ao questionrio so fornecidas em escala Likert de 7 (sete)
nveis: iniciando em 1 (um), discordo totalmente, passando por 4 (quatro), neutro; e
chegando a 7 (sete), concordo totalmente.

8
CEO Chief Executive Officer.


47



Para o teste emprico do KMPI, segundo Lee et al. (2004, p.477), foram
convidadas a responder o questionrio 250 (duzentas e cinqenta) empresas
corretoras de seguros participantes do mercado KOSDAQ na Korea. O KOSDAQ
um mercado de aes da Korea do Sul comparvel BOVESPA Bolsa de Valores
do Estado de So Paulo.
As empresas participantes da pesquisa deveriam atender a uma das trs
condies: 1) ser membro do mercado acionrio KOSDAQ; 2) serem
contemporneas em tempo de operaes no KOSDAQ; 3) apresentarem seus
relatrios anuais com base em padres contbeis do KOSDAQ.
Das empresas convidadas, 101 (cento e uma) responderam
espontaneamente ao questionrio, propiciando uma taxa de retorno de 40,4% (LEE
et al., 2005, p.477).
Os dados decorrentes das respostas aos questionrios passaram por anlise
fatorial exploratria, o que garantiu a consistncia interna de cada um dos
componentes do KCP e forneceu os elementos necessrios ao clculo do KMPI,
conforme o modelo proposto (LEE et al., 2005, p.474)
Os resultados da apurao do KMPI das empresas pesquisadas so
apresentados na Tabela 1.



48



Tabela 1 Apurao do KMPI nas empresas do mercado KOSDAQ.


Fonte: Lee et al. (2005, p.478)



49



Segundo Lee et al. (2004, p.479), os estudos do KMPI permitiram concluir que
o KMPI aumenta quando a eficincia dos cinco componentes do KCP aumenta.
Outra concluso a que se pde chegar foi a de que o KMPI pode representar
o desempenho financeiro da empresa, uma vez que as hipteses anteriormente
formuladas foram comprovadas, conforme resultados apresentados na Tabela 2,
que apresenta a correlao do KMPI com ndices financeiros
9
consagrados.

Tabela 2 - Correlao entre o KMPI e trs ndices financeiros.

Fonte: Lee et al. (2005, p.479)


2.5. Knowledge Management Capability Assessment Model
KMCA.

O KMCA uma metodologia de avaliao de gesto do conhecimento que
dispe de medidas que permitem capturar com preciso a habilidade da organizao
na gesto do conhecimento. (KULKARNI; FREEZE, 2004, p.657)
Para a criao do KMCA, Kulkarni e Freeze adaptaram a estrutura do CMM
Capability Maturity Model, que ser apresentado resumidamente agora.
Segundo Rocha et al. (2001, p.22), o CMM foi desenvolvido pelo SEI
Software Engeneering Institute, ligado CMU Carnegie Mellon University, com o
objetivo de se estabelecer um padro de qualidade para desenvolvimento de
software para as Foras Armadas e est baseado na idia de que a implantao de
sistemas de qualidade em empresas segue um amadurecimento gradativo
(TINGEY, apud ROCHA et al., 2001, p.23). Nele, foram estabelecidos nveis

9
Stock Price Preo de aes; PER Price Earnings Ratio ndice de Rentabilidade; R&D
expenditure ndice de Investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento.
P o nvel de significncia, ou seja, a probabilidade mxima com que se deseja arriscar rejeitar
uma hiptese que deveria ser aceita (erro tipo I).


50



referentes maturidade que a organizao possui para desenvolver software: inicial,
repetvel, definido, gerenciado e otimizado (PAULK, apud ROCHA et al., 2001,
p.24). Cada nvel de maturidade est dividido em reas-chave de processo (KPA -
Key Process Area), que estabelecem grandes temas a serem abordados, totalizando
18 (dezoito) reas-chave, s quais esto relacionadas as prticas-chave, que so os
requisitos a serem cumpridos na implantao do modelo. O CMM possui ao todo
316 (trezentas e dezesseis) prticas-chave.
As organizaes classificadas no nvel 1 do CMM (Inicial) dependem
fundamentalmente das pessoas, sendo o processo de desenvolvimento uma caixa
preta para o gerente, no existindo reas-chave nesse nvel.
Nas organizaes do nvel 2 (Repetvel), os resultados obtidos em um projeto
podem ser repetidos em outros projetos e existe um sistema de gerenciamento em
vigor, que garante o cumprimento de custos e prazos. As seis reas-chave desse
nvel, segundo Rocha et al. (2001, p.25), so: gerenciamento de requisitos;
planejamento de projeto de software; acompanhamento de projeto de software;
gerenciamento de sub-contrato de software; garantia de qualidade de software e
gerenciamento da configurao de software.
Nas do nvel 3 (Definido), um processo de desenvolvimento de software
definido, documentado e compreendido. As sete reas-chave desse nvel so,
segundo Rocha et al. (2001, p.25): enfoque no processo da organizao; definio
do processo da organizao; programa de treinamento; gerenciamento integrado de
software; engenharia de produto de software; coordenao intergrupos e as revises
(peer reviews).
Nas do nvel 4 (Gerenciado), a gerncia tem bases objetivas para a tomada
de deciso, porque o processo medido e gerenciado quantitativamente, e
possvel prever o desempenho dentro de limites quantificados. Segundo Rocha et al.
(2001, p.25), as duas reas chave desse nvel so: gerenciamento quantitativo do
processo e gerenciamento da qualidade de software.
As do nvel 5 (Otimizado) focam a melhoria contnua do processo, na qual a
mudana de tecnologia e as mudanas do prprio processo so gerenciadas.
Segundo Rocha et al. (2001, p.25), as trs reas chave desse nvel so: preveno
de defeito; gerenciamento de mudana tecnolgica e gerenciamento da mudana no
processo.


51



Comparavelmente s reas-chave de processos definidas no CMM, as KPAs
Knowledge Process Areas, no KMCA so definidas as reas de capacitao em
conhecimento, as KCAs Knowledge Capability Areas: especializao, lies
aprendidas, documentos do conhecimento e dados, que, de acordo com Kulkarni e
Freeze (2004, p.658), representam o conhecimento na maioria das organizaes.
A especializao entendida como o conhecimento que pode ser obtido por
meio de experincia e educao formal.
As lies aprendidas so sucessos e fracassos de projetos similares
passados, algumas vezes e referidas como melhores prticas.
Os documentos do conhecimento so conhecimento explcito codificado para
uso futuro. Esses documentos incluem tanto documentos baseados em textos como
relatrios de projetos, relatrios tcnicos, polticas, etc, quanto diagramas, arquivos
de udio, de vdeo, etc.
Os dados incluem os fatos ou estimativas obtidas originalmente de operaes
e armazenados em bancos de dados e repositrios de dados multidimensionais e
correspondem a dados histricos que podem ser sumarizados e usados para
construo de modelos, minerao de dados, pesquisa de padres, elaborao de
inferncias, etc.
Outra similaridade com o CMM a existncia de metas genricas que devem
ser alcanadas para evidenciar cada nvel de capacitao. As metas genricas do
KMCA foram detalhadas em uma ou mais metas especficas, que, por sua vez,
foram mapeadas em um ou mais itens do questionrio de avaliao.
Um importante aspecto do design do KMCA ressaltado por Kulkarni e Freeze
(2004, p.659) que as metas de cada nvel so distintas e as metas de um nvel
inferior so mais fceis de serem alcanadas que as de um nvel superior, e que
essa progresso (do fcil para o difcil) fornece ao questionrio de avaliao o
potencial para distinguir o nvel de capacitao da organizao em Gesto do
Conhecimento mais apuradamente.
A estrutura conceitual hierrquica do modelo do KMCA apresentada na
Figura 11.


52




Figura 11 - Estrutura conceitual hierrquica do modelo do KMCA.
Fonte: Freeze; Kulkarni (2004, p.660)

O quadro 4 apresenta as metas genricas de cada nvel de capacitao
dispostos em duas colunas, uma relativa percepo do comportamento dos
empregados e outra relativa disponibilidade de conhecimento e infra-estrutura para
compartilh-lo dentro da organizao (KULKARNI; FREEZE, 2004, p.659)



53



Quadro 4 - Metas genricas dos nveis de capacitao do KMCA.

Fonte: Kulkarni e Freeze (2004, p.661)

O questionrio de avaliao do KMCA composto de aproximadamente 100
(cem) questes agrupadas em cinco temas: cultura, lies aprendidas,
especializao, dados e documentos do conhecimento, e foi desenvolvido com base
nos itens de escala e nveis de capacitao constantes no anexo 1.
Assim como no CMM, os nveis de capacitao so crescentes (KULKARNI.
FREEZE, 2004, p.659): Nvel 0 Not Possible; Nvel 1 Possible; Nvel 2
Encouraged; Nvel 3 Encouraged/Practiced e Nvel 5 Continuously improved.
O nvel 0 descreve uma condio em que a cultura organizacional
desencoraja o compartilhamento do conhecimento.
O nvel 1 atingido se os empregados esto desejosos de compartilhar
conhecimento, a existncia de recursos de conhecimento reconhecida, e aqueles
que entendem o valor do conhecimento realmente participam do compartilhamento.


54



O nvel 2 caracteriza uma cultura organizacional que realmente encoraja o
compartilhamento, possivelmente com recompensas e reconhecimento. Recursos do
conhecimento no so apenas reconhecidos, mas armazenados ou recuperados de
algum modo.
O nvel 3 atingido se os empregados praticam de fato o compartilhamento
do conhecimento, e distingue-se do nvel 2 quando fazem parte das prticas normais
do trabalho. Nesse caso, tecnologias habilitadoras na forma de sistemas e
ferramentas de GC, repositrios diferentes relativos a diversos tipos de
conhecimento e recursos do conhecimento com taxonomia especfica ao contexto
esto disponveis.
O nvel 4 representa a condio na qual a organizao monitora a extenso
at onde o compartilhamento ocorre. Os empregados, alm de praticar o
compartilhamento do conhecimento, tm grande expectativa de localizar facilmente
o conhecimento necessrio, e os sistemas relacionados a GC so de fcil uso e
suportados por treinamentos formais.
O nvel 5 alcanado se uma organizao, alm de monitorar o desempenho
das suas tarefas relativas a GC, tambm se empenha em aprimor-las; os sistemas
de GC esto periodicamente revistos para possibilitar expanses e os processos de
negcios intensivos em conhecimento so revistos e redefinidos para fazer a
captura, a transferncia e o reuso mais efetivos do conhecimento.
Para validao emprica do KMCA, ele foi aplicado em duas unidades de
negcios independentes de uma grande indstria de semicondutores, abrangendo
uma populao de 1.000 (hum mil) funcionrios da primeira unidade e de 700
(setecentos) funcionrios da segunda, tendo os ndices de participao na avaliao
atingido 37% (trinta e sete por cento) e 56% (cinqenta e seis por cento) dos
funcionrios de cada unidade, respectivamente, e os dados da originados foram
usados para sua validao.
Segundo Kulkarni e Freeze, (2004, p.667), o KMCA foi submetido a dois tipos
de testes de validao, um de validao e traduo de conceitos e um de validao
relativa a critrios.
O teste de validao de traduo de conceitos consistiu em submeter o
questionrio de avaliao a seis professores especialistas em Gesto do
Conhecimento, que j tivessem lecionado, pesquisado e/ou publicado artigos na
rea de GC. O objetivo do teste era verificar a consistncia da traduo de conceitos


55



de GC nas perguntas do questionrio, e, tambm, classificar individualmente as
questes quanto aos nveis de maturidade, de acordo com as metas genricas
constantes no quadro 4.
O resultado dos testes indicou a consistncia na traduo dos conceitos de
GC para a estrutura do KMCA, e tambm confirmou a distino dos nveis de
capacitao relacionados a cada questo.
O teste de validao relativa a critrios compreendeu dois outros testes: um
teste absoluto e um teste relativo.
O objetivo do teste absoluto era validar a escala crescente dos nveis de
maturidade, mostrando que atingir um nvel de maturidade menor era pr-requisito
para se atingir o nvel seguinte. Essa condio verificada checando o nmero de
questes de cada nvel que foram positivamente respondidas
10
. Para se atingir um
nvel de capacitao n em uma KCA qualquer, segundo Kulkarni e Freeze (2004,
p.665), de acordo com esse teste, todas as questes dos nveis n e nveis inferiores
(nveis n, n-1, n-2, ...) devem ser positivamente respondidas e, em nenhum dos
nveis superiores (nveis n+1, n+2,...), todas as questes podem ser respondidas
positivamente.
Ao todo foram realizados 8 (oito) testes absolutos, um para cada KCA de
cada uma das BU Business Unit, e todos eles foram positivos no sentido de validar
a escala crescente do KMCA.
A Tabela 3 exemplifica essa validao apresentando as respostas da KCA
lies aprendidas da Business Unit 1 da indstria de semicondutores onde os testes
foram realizados.


10
Positivamente respondidas significa que mais de 50% dos respondentes assinalaram concordo
plenamente ou concordo para aquela questo (KULKARNI; FREEZE, 2004, p.665). Por essa
explicao, pode-se inferir que foi usada uma escala likert de 5 (cinco) nveis.


56



Tabela 3 - Lies aprendidas Percentual de respostas BU1.

Fonte: Kulkarni e Freeze (2004, p.665)

De acordo com esses resultados a BU1 estaria classificada no nvel de
capacitao 2 (e no no nvel 3) porque todas as questes do nvel 2 da KCA foram
positivamente respondidas, mas nem todas as questes do nvel 3 assim o foram.
O objetivo do teste relativo era indicar quanto dentro de uma rea de
capacitao havia sido atingido e quanto faltava atingir para obter a capacitao
naquele nvel. Para tanto, segundo Kulkarni e Freeze (2004, p.665) foi definida uma
escala intermediria de trs nveis (ie. 2, 2+, 2++, 3, etc) na qual cada incremento
corresponde ao alcance de 1/3 do nvel de capacitao em relao ao prximo nvel.
Tomando-se a Tabela 3 como exemplo, verifica-se que: 1) todas as questes do
nvel 2 foram positivamente respondidas; 2) o mesmo ocorreu com mais de 1/3 das
questes do nvel 3; e que nenhuma das questes do nvel 4 foi assim respondida.


57



Nesse caso, o nvel de capacitao da KCA Lies Aprendidas da BU1 seria
estimado em 2+.
Ao todo foram realizados 16 (dezesseis) testes relativos, sendo seis testes de
comparao entre as KCAs combinadas duas a duas por BU, totalizando 12 (doze)
testes, e 04 (quatro) testes de comparao das KCAs de uma BU com as
correspondentes da outra, todos eles apoiados por tcnicas estatsticas. Os
resultados de 11 (onze) desses testes foram positivos.
Em decorrncia dos resultados alcanados, para Kulkarni e Freeze (2004,
p.667), os dois testes tomados conjuntamente comprovam satisfatoriamente a
validao relativa a critrios.


2.6. Escolha do mtodo para uso na pesquisa.

A escolha da ferramenta para uso na pesquisa foi feita com base no estudo
da compatibilidade das caractersticas de cada ferramenta com os objetivos
definidos para a pesquisa, conforme seo 1.4.
Com relao ao BSC, a UCB j o utiliza no contexto dos seus sistemas de
Gesto Estratgica, tendo elaborado o OE Implantar a Gesto do Conhecimento e
Grupo de Inteligncia, para o qual o foi definida uma iniciativa especfica para
levantar o estgio em que se encontra a GC na UCB, segundo os modelos
vigentes.
Para tanto, a UCB optou por avaliar o estgio atual de implementao de
prticas de GC, objetivando conhec-lo e tom-lo como ponto de referncia na
formulao da sua estratgia.
Em virtude do BSC no dispor de mecanismo de avaliao de GC que
cumprisse tal funo, a UCB optou por utilizar outro mtodo de avaliao existente,
motivo pelo qual o BSC no foi usado para essa finalidade. Vale lembrar que o
sistema de avaliao do BSC baseia-se na comparao entre as metas
estabelecidas com os indicadores apurados, o que requer existncia prvia de
indicadores e do estabelecimento de metas, condio ainda no alcanada para o
objetivo em questo.
O KMPI um ndice que permite avaliar o desempenho da GC da
organizao. Segundo Lee et al. (2005), as atividades de GC resultam no KCP


58



(Knowledge Circulation Process), e a eficincia do KMPI aumenta medida que a
eficincia do KCP aumenta.
Entretanto, a metodologia de uso do KMPI abrange apenas o aspecto de
medio e acompanhamento da influncia da GC no KCP ao longo do tempo, no
atuando no processo de GC, nem resultando diretamente em propostas de
iniciativas de GC. Por isso, o KMPI no foi o mtodo de avaliao escolhido para a
pesquisa.
O KMCA um modelo de avaliao de capacitao de processos de GC e foi
elaborado com base no CMM Capability Maturity Model, um modelo de avaliao
de maturidade de capacitao em processos de desenvolvimento de software.
No artigo que apresenta o KMCA (KULKARNI; FREEZE, 2004) no foi
possvel estabelecer uma relao entre os resultados da avaliao do nvel de
maturidade e sua vinculao a mecanismos que resultassem em propostas de
iniciativas de GC, apesar de ter havido uma sutil meno a isso como resultado no
proposto na pesquisa.
Foi encaminhada correspondncia aos criadores do KMCA para dirimir essa
questo, cuja resposta no foi esclarecedora o bastante. Por causa dessa lacuna o
KMCA no foi o mtodo escolhido para uso na pesquisa.
O KMD um instrumento de diagnstico de gesto do conhecimento
composto por um questionrio e uma planilha de avaliao. Ele est inserido no
contexto de um framework que permite diagnosticar a situao dos processos de GC
da organizao, contextualiz-los num framework de GC e fornecer subsdios para a
proposio de iniciativas que permitam aprimorar o processo de GC da organizao.
Essas caractersticas determinaram a sua escolha para uso na pesquisa.
O quadro-resumo comparativo abaixo sintetiza essa comparao.



59



Quadro 5 - Quadro-resumo comparativo - BSC x KMCA x KMPI x KMD



60



3. O FRAMEWORK DO KMD.

Nas sees a seguir, sero apresentados, individualmente, os passos do
processo de GC que compem o framework do KMD, seus imperativos os blocos
construtivos que devem ser localizados para executar o passo do processo - e os
respectivos desafios os obstculos de percurso em torno dos quais a organizao
deve aprender a manobrar.
Os programas de ao so conjuntos de passos coordenados em torno dos
desafios que ajudaro a traduzir os conceitos do framework em objetivos de GC da
organizao, ou em atividades que deles se aproximam.

3.1. Obtenha

O passo Obtenha est relacionado com a dificuldade que as organizaes
enfrentam hoje para encontrar as informaes de que necessitam para a execuo
das suas tarefas cotidianas. Se anteriormente as empresas atuavam em um
ambiente onde a informao era um recurso escasso, atualmente, com a evoluo e
o barateamento das solues de TI, hoje, o desafio confrontado por elas depurar
pilhas de informaes irrelevantes para obter a pepita indispensvel para as suas
necessidades. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p.49)
Acumular, mover, e encontrar informaes tornou-se to barato e fcil que,
segundo Stewart (1997, p.116), nos encontramos dentro de algo como uma selva
de informaes. Um dos riscos decorrentes do descontrole pelo excesso de
informaes que o conceito de urgente seja priorizado ao conceito de importante,
ou seja, que as atividades que esto atrasadas se tornem mais importantes que as
atividades relevantes (estratgicas) para a organizao.
Nesse passo esto presentes os imperativos: articulao, conscincia,
acesso, orientao e abrangncia.
A articulao refere-se capacidade das pessoas descreverem suas
necessidades de informao. A localizao da informao abordada sob dois
aspectos: a busca ativa e a busca passiva. Segundo Bukowitz e Williams (2002,
p.50), a primeira abordagem a que as pessoas procuram por um conjunto
especfico de informaes direta ou indiretamente - por meio de bibliotecrios, por


61



exemplo - e a segunda, consiste no anncio de uma necessidade de informao
para um grupo e na espera do seu respectivo retorno.
Para que a articulao seja alcanada, as organizaes devem enfrentar dois
desafios:
1. Entender e comunicar o uso pretendido da informao.
Entender os objetivos da busca essencial para definir qual combinao das
abordagens (ativa ou passiva) melhor atende necessidade, e ajuda a perceber
quando a informao obtida suficiente.
2. Direcionar as solicitaes de informao adequadamente.
As tecnologias de informao e de comunicao atualmente disponveis
criaram a possibilidade de solicitao instantnea de informao. Entretanto, o uso
inadequado dessas tecnologias pode tornar o passo obtenha ineficiente.
A conscincia refere-se capacidade das pessoas encontrarem os recursos
do conhecimento desejados. Segundo Bukowitz e Williams (2002, p.56), ainda
existem organizaes nas quais, mesmo quando as pessoas sabem o que esto
procurando, elas no sabem onde procurar, o que sinaliza que as pessoas esto
confusas quanto localizao da informao.
Para que a conscincia na obteno da informao seja alcanada, as
organizaes precisam enfrentar dois desafios:
1. Fornecer indicaes: catlogos, pginas amarelas e mapas.
Os indicadores de conhecimento eletrnicos, assim como os impressos
conhecidos como catlogos, pginas amarelas ou mapas possibilitam que as
pessoas saibam quais os conhecimentos e recursos esto disponveis, e descrevem,
tambm, onde encontr-los.
2. Utilizar Comunidades de Prtica
11
(CoPs) para lanar um raio de luz sobre
o conhecimento organizacional.

11
Segundo Wenger et al. (apud HERNANDES, 2003, p.31), comunidades de prtica so grupos de
pessoas que compartilham uma preocupao, um conjunto de problemas ou uma paixo por um
tpico e que aprofundam seu conhecimento e especializao nesta rea pela interao em uma base
continuada. Para ser considerada uma comunidade de prtica, trs elementos chave so
necessrios (ALLEE, 2003, pg. 124): Domnio - a rea ou domnio de conhecimento em torno do
qual as pessoas se organizam; Comunidade - so as pessoas funcionam como uma comunidade
atravs de relacionamentos de compromisso mtuo que envolve a todos como uma entidade social;


62



As tecnologias de informao e comunicao atualmente disponveis
facilitaram as conexes entre as pessoas na organizao, o que pode resultar em
reduo de trabalho redundante.
Para Bukowitz e Williams (2002, p.60), as CoPs fornecem um ponto focal
natural para organizar e promover o conhecimento em uma rea especfica.
O acesso refere-se existncia dos instrumentos necessrios para as
pessoas encontrarem e capturarem a informao. A busca ativa e a busca passiva
mencionadas anteriormente so conhecidas no jargo da Tecnologia da Informao
como puxar e empurrar, respectivamente.
Segundo Bukowitz e Williams (2002, p.63), as dificuldades das organizaes
relativas ao puxar esto relacionadas com as formas disponveis para os usurios
navegarem at o que necessitam, e as relativas ao empurrar, esto relacionadas
com a distribuio de informao no-solicitada.
Para que o acesso adequado s informaes ocorra, as organizaes
precisam enfrentar dois desafios:
1. Equilibrar as tecnologias de empurrar e puxar.
A sobrecarga de informao possibilitada pela tecnologia da informao
expe as organizaes a um novo risco: o do desligamento do usurio, que ocorre,
segundo Bukowitz e Williams (2002, p.64), quando as pessoas param de prestar
ateno na informao e tomam decises sem ela, bem como faziam antes dela
tornar-se to universalmente disponvel.
Mas, o problema que a tecnologia criou encontra soluo na prpria
tecnologia e, combinar as tecnologias de empurrar e puxar se apresenta como a
soluo para que a informao chegue pessoa certa no lugar certo, no momento
certo.
2. Envolver os usurios na criao de instrumentos de navegao e de
captura.
A meta dos instrumentos de empurrar e de puxar tornar a recuperao da
informao mais rpida e precisa, e a chave do seu sucesso, segundo Bukowitz e
Williams (2002, p.70), o envolvimento dos usurios na adaptao dos

Prtica - o que a comunidade constri de aptido na sua prtica, desenvolvendo repertrios e
recursos compartilhados que incorporam o conhecimento acumulado da comunidade.


63



instrumentos disponveis, o que tende a resultar, a longo prazo, em eficincia na
recuperao e melhor qualidade da informao.
A orientao refere-se necessidade da intermediao de pessoas com
conhecimentos especializados, entre as bases de dados e os solicitantes de
informao. Se, por um lado, a desintermediao remoo dos intermdios para
estabelecer vnculos com os clientes tem prosperado com o advento da internet,
por outro lado, muitas organizaes esto optando por colocar pessoas devidamente
preparadas para direcionar o fluxo da informao, a fim de que ele se fortalea.
Para que a orientao adequada ocorra, as organizaes precisam enfrentar
trs desafios:
1. Converter bibliotecrios em ciberotecrios.
Muitas organizaes, sintonizadas com os preceitos da gesto do
conhecimento, esto redefinindo o papel do bibliotecrio como intermedirio da
informao eletrnica e da internet o ciberotecrio. Bukowitz e Williams (2002,
p.74) defendem que os ciberotecrios, juntamente com os gestores do
conhecimento e os especialistas em contedos, podem orientar os empregados para
os sites da internet que contm informaes teis.
2. Criar um novo papel: o gestor do conhecimento.
A funo de Gestor do Conhecimento parece no estar plenamente definida,
apesar de muitas organizaes estarem certas da sua necessidade. Bukowitz e
Williams (2002, p.78) recomendam a estratificao dessa funo em dois nveis: um
nvel mais administrativo por natureza o coordenador do conhecimento, e um mais
voltado a contedo o gestor do conhecimento.
Ao coordenador do conhecimento caberiam as tarefas administrativas de
catalogar e categorizar o contedo de materiais nas comunidades de prtica; manter
a oportunidade da informao; confirmar a preciso dos perfis dos membros das
comunidades virtuais; conceder acessos especiais para participao nas
comunidades virtuais e auxiliar os novos usurios com a tecnologia, orientado-os
sobre a forma adequada de uso do recurso; e responder s interrogaes dos
membros das comunidades virtuais.
O gestor do conhecimento seria um especialista em contedo, a quem
caberia as tarefas de responder perguntas on-line; facilitar as discusses on-line;
explorar materiais teis, dentro e fora da organizao; orientar membros da
comunidade para outras fontes valiosas; estabelecer uma rede na comunidade,


64



desenvolvendo relacionamentos com os especialistas, a fim de poder envolv-los
oportunamente em discusses.
3. Utilizar experts como filtros de informao.
Utilizar experts como filtros de informao pode resultar na agregao de
valor s informaes, devido sua capacidade de refinar as informaes at que
elas se tornem as melhores das melhores. Para Bukowitz e Williams (2002, p.83),
utilizar os experts como filtros de informao a melhor utilizao do tempo da sua
comunidade.
A abrangncia refere-se organizao e abrangncia da infra-estrutura de
conhecimento da empresa. Geralmente as iniciativas de Gesto do Conhecimento
tm algum tipo de infra-estrutura digital de apoio, como por exemplo: base de
conhecimento de melhores prticas, bases de dados de habilidades e experincias,
etc. Essa infra-estrutura digital extremamente conveniente, entretanto, a sua
existncia por si s no garante o sucesso da GC, que no pode deixar de
considerar as pessoas no mbito das suas solues.
Para que a abrangncia se concretize, as organizaes precisam enfrentar
dois desafios:
1. Fornecer acesso tanto informao gerida centralizadamente como
publicada individualmente.
Os sistemas de informao que alojam o conhecimento explcito na
organizao podem ser divididos em duas categorias, de acordo com Bukowitz e
Williams (2002, p.86): os geridos centralizadamente e os geridos individualmente.
Se o primeiro grupo tem a vantagem de oferecer contedo depurado por
especialistas, refletindo o melhor dos melhores, tem a desvantagem da divulgao
da informao no ser imediata. O segundo grupo, por sua vez, tem a celeridade da
divulgao a seu favor, apesar de no oferecer o mesmo tipo de validao de
contedo.
Para Bukowitz e Williams (2002, p.87), as organizaes necessitam entender
como esses sistemas se equilibram e que tipo de informao apropriado para cada
um.
2. Criar estruturas e processos que promovam a reutilizao do
conhecimento.
A reutilizao do conhecimento depende de uma estrutura e processos
slidos para tornar o conhecimento organizacional disponvel.


65



Bukowitz e Williams (2002, p.89-91) sugerem que a criao de depsitos de
conhecimento considere os seguintes princpios: uma estrutura intuitiva; a
necessidade de faxina peridica; manter a informao atualizada; treinar os
usurios.

3.2. Utilize

O passo Utilize est relacionado com a rapidez com que a organizao faz
uso do conhecimento recm-obtido para agregar valor para o cliente. Nele
abordado o tema do estmulo criatividade e seus conseqentes benefcios para a
organizao, especialmente se ela entender que a liberdade ao fluxo de idias pode
resultar em aplicao criativa e inovadora do conhecimento rumo ao atendimento
das necessidades dos clientes.
Nesse passo esto presentes os imperativos: permeabilidade e liberdade.
A permeabilidade refere-se ao fluxo de idias para dentro e para fora da
organizao, expondo as pessoas a novas perspectivas e possibilidades diferentes,
que podem ser usadas na criao de solues inovadoras. Segundo Bukowitz e
Williams (2002, p.108), os limites impermeveis da organizao, sejam eles as
hierarquias de autoridades que influenciam a deciso, as barreiras fsicas das portas
fechadas, ou ainda, a viso mope sobre quem participa da roda organizacional,
podem sufocar o fluxo de idias e a possibilidade de inovao.
Para que a permeabilidade seja alcanada, a organizao deve enfrentar os
seguintes desafios:
1. Formatar a estrutura organizacional para melhorar as comunicaes e os
fluxos de conhecimento.
Nem o modelo hierrquico vertical tradicional das organizaes nem o modelo
de viso de processo se mostraram plenamente eficazes para fazer o
conhecimento fluir no sentido da satisfao das necessidades dos clientes.
O modelo hierrquico tradicional de estruturao das organizaes,
caracterizado por fluxos verticais de informao, foi amplamente substitudo pela
viso de processo, caracterizada por um fluxo horizontal da informao, sob a
alegao que as informaes fluiriam para as pessoas certas e elas saberiam o que
fazer com as informaes, entretanto, mudar simplesmente a estrutura
organizacional no pareceu estimular o fluxo de informaes. Para Bukowitz e


66



Williams (2002, p.109), as organizaes precisam ser capazes de adotar muitas
estruturas simultaneamente para alcanar o tipo de uso criativo do conhecimento
que requerido para servir aos clientes.
Estruturas organizacionais baseadas nas cincias sociais, biolgicas e fsicas
propem alto grau de contato e emoo na troca de informaes de difcil
expresso, enquanto a tecnologia da informao promove fluxos rpidos com baixo
grau de contado para troca de informaes prioritariamente fceis de codificar.
As duas formas de conectar as pessoas ao conhecimento necessrio so
essenciais para satisfazer as demandas cada vez mais complexas e exclusivas dos
clientes.
2. Planejar o ambiente fsico de modo que as idias se cruzem e se
fertilizem.
A percepo de que o espao fsico concorre para que as idias se cruzem e
se fertilizem tem sido um determinante para novas abordagens da sua configurao
(reduzida) e os planejadores do espao de trabalho so vistos como especialistas
em criar ambientes de trabalho de alto contato.
Bukowitz e Williams (2002, p 113) entendem que a proximidade fsica foi
reconhecida como um fator principal na capacidade da firma de pr o seu
conhecimento em uso, devido a mltiplas foras: a necessidade das firmas de
servios identificarem melhor as necessidades dos clientes; a natureza dinmica das
equipes que tem requerido solues portteis; e a demanda por respostas rpidas
para as oportunidades de mercado.
3. Tratar a informao como um recurso aberto, que flui livremente para
todos os cantos da organizao.
Um grande nmero de organizaes ainda demonstra forte apego
informao, impedindo o acesso dos funcionrios a ela, o que bloqueia o surgimento
de idias de como tirar mais vantagem das oportunidades ou como resolver dilemas.
Algumas empresas, atentas aos riscos desse fenmeno, fizeram mudar o
lcus de tomada de decises do domnio exclusivo dos executivos snior para um
domnio mais distribudo de gerentes de linha, mas o fluxo de informaes no foi
distribudo igualmente.


67



Bukowitz e Williams (2002, p 117) entendem que combater a disfuno de
acessibilidade
12
exige a crena de que os empregados podem reconhecer o valor da
informao e a confiana de que eles a utilizaro para o benefcio da organizao.
4. Colaborar com todas as comunidades envolvidas.
A indefinio das fronteiras da organizao, evidenciada pelo crescimento das
atividades de colaborao entre clientes fornecedores e concorrentes, decorreu em
parte da necessidade de reorganizao financeira das empresas ocorrida no final
dos anos 80 e incio dos 90. Os fornecimentos de longo prazo em condies
mutuamente favorveis passaram a ser preferidos.
Segundo Bukowitz e Williams (2002, p 122), compartilhar informaes e
idias era uma pr-condio necessria para produzir ganhos mtuos, e a nfase
no conhecimento do cliente fez com que as organizaes comeassem a viver com
seus clientes na tentativa de envolv-los no planejamento de produtos e de servios.
Esses arranjos esto mudando a maneira como as empresas pensam sobre
criar valor para os clientes e assegurar a prpria longevidade.
A liberdade refere-se confiana das pessoas quanto a agir sobre novas
idias. Segundo Bukowitz e Williams (2002, p.127), a liberdade para agir abre a
possibilidade para resultados novos e melhores. Quando as pessoas so capazes
de pensar diferente, a sua compreenso de como a organizao cria valor torna-se
mais ampla.
Para que a liberdade seja alcanada, a organizao deve superar os
seguintes desafios:
1. Valorizar as contribuies de todos na organizao.
Valorizar as contribuies de todos os componentes da organizao e
encorajar a sua participao ativa na criao de valor para o cliente no tarefa
fcil. Bukowitz e Williams (2002, p.128) entendem que a habilidade para absorver
idias novas e um ambiente que legitima todas as tentativas de aplicar essas idias
em benefcio do cliente so dois dos principais fatores no uso bem-sucedido do
conhecimento para criao de valor para o cliente.
2. Criar espao e tempo para jogar.

12
Disfuno de acessibilidade ocorre quando os membros de uma organizao sabem onde
encontrar a informao de que necessitam, mas no conseguem chegar a ela.


68



O pensamento criativo tem sido tema em evidncia nas organizaes, que
necessitam criar espao e tempo para a experimentao que permita que as idias
criativas, e mesmo a extravagantes, floresam. Sem jogo
13
ou flexibilidade, as
organizaes ficam trancadas ou vagam aleatoriamente de uma moda nova para a
prxima, alegam Bukowitz e Williams (2002, p.132).
Por isso, lentamente as organizaes esto adotando brincadeiras, exerccios
teatrais, simulaes e o contar de estrias como instrumentos para ajudar as
pessoas a se conectarem com todas as habilidades que possuem para a resoluo
de problemas.

3.3. Aprenda

As organizaes devem criar uma memria organizacional e uma
capacidade para reconhecer tanto o fracasso quanto o sucesso e aprender com
cada um deles.
A aprendizagem tem sido negligenciada porque muitas organizaes no
conseguem estabelecer ligaes entre o aprender e criar valor, privilegiando a
obteno e o uso do conhecimento.
As organizaes que objetivam melhorar os resultados futuros entendendo
como as aes atuais afetam esses resultados precisam modelar um ambiente que
proporcione amplo leque de estilos de aprendizagem para facilitar esse tipo de
experincia.
Bukowitz e Williams sustentam que o passo aprenda importante porque,
juntamente com o passo contribua, compor a transio entre a aplicao de idias
e a gerao de novas idias.
Para que a aprendizagem se consolide, as organizaes devem enfrentar
dois desafios: a visibilidade e a familiarizao.
A visibilidade refere-se obviedade da ligao entre estratgia e
aprendizagem, derivada das aes cotidianas. A aprendizagem no nvel
organizacional, de acordo com Bukowitz e Williams (2002, p.147), identificada
como um meio de realizar objetivos estratgicos.

13
Metfora usada por Miller (apud BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p.131) referindo-se ao jogo da roda
no quadro da bicicleta, cujo ajuste adequado permite que a bicicleta ande.


69



As organizaes que tornaram visvel a aprendizagem no abandonaram as
abordagens tradicionais de alcanar metas produtividade, eficincia dos
processos, foco no cliente - apenas acrescentaram novas questes a elas porque
concluram que a capacidade de aprender a nica maneira de crescerem e se
renovarem.
A ligao entre a estratgia e as aes cotidianas se d pelo alinhamento
que, quando visvel, torna-se regra de como exercitar a aprendizagem de forma a
beneficiar a organizao.
Para assegurar a nfase na aprendizagem e direcion-la de maneira que toda
a empresa se beneficie, as organizaes devem enfrentar dois desafios:
1. Retratar a complexidade dos sistemas humanos.
Segundo Bukowitz e Williams (2002, p.148), as simulaes tm sido usadas
para induzir compreenso da estratgia organizacional, se baseiam no pensamento
sistmico
14
, e so usadas para solucionar o dilema da dinmica de sistemas, que
sugere que o que as pessoas vem como aes isoladas faz parte de sistemas
interligados.
Para desenvolver nas pessoas a conscincia dos sistemas de tomadas de
deciso, so construdos modelos que permitem descrever as inter-relaes entre as
variveis. Os softwares construdos com base nesses modelos simulam o
comportamento esperado do sistema, de acordo com as decises tomadas, e
servem para capturar o aprendizado organizacional e repass-la a novos membros
da organizao.
2. Integrar mente e corpo para vincular os temas leves estratgia.
Outra forma de promoo do aprendizado organizacional so os treinamentos
denominados por Bukowitz e Williams (2002, p.149) de experincias cinticas, e
que so planejados para ajudar as pessoas a se conscientizarem sobre o processo
de grupo e como ele afeta a tomada de decises e os resultados.
Nessas experincias simuladas as pessoas so retiradas do seu ambiente
familiar e convidadas a se engajarem de corpo e mente.

14
O Pensamento sistmico apresentado por Peter Senge (2002) como a 5. disciplina do processo
de aprendizagem organizacional, cuja essncia reside na mudana de mentalidade fundamentada
em: ver inter-relacionamentos, em vez de cadeias lineares de causa-efeito e ver os processos de
mudana, em vez de simples fotos instantneas. O pensamento sistmico ajuda a ver os padres
mais profundos, subjacentes aos eventos e aos detalhes.


70



Os objetivos desses treinamentos costumam girar em torno de trabalho em
equipe, tomada de deciso e liderana, procurando evidenciar como aes e as
decises levam realizao dos objetivos estratgicos, partindo de temas leves.
A familiarizao refere-se trivialidade do exerccio da aprendizagem. As
organizaes procuram formas de motivar as pessoas a fazer algo mais que
somente desempenhar suas atividades, ao perceber que os indivduos refletem
sobre a experincia o tempo todo. Entretanto, a aprendizagem que as organizaes
desejam mais dirigida e intencional.
Para desenvolver o hbito de aprender com benefcios para o indivduo e para
a organizao, devem ser enfrentados quatro desafios:
1. Promover o princpio do prazer no trabalho.
O advento das Tecnologias de Informao e Comunicao parece ter
derrubado a fronteira entre a vida no trabalho e a vida domstica, tornando a
distino entre elas um ponto discutvel. Bukowitz e Williams (2002, p.154)
advogam que o trabalho est sempre conosco e estamos sempre trabalhando.
Existem, entretanto, organizaes e pessoas que conseguiram superar essa
questo, a ponto de o trabalho no ser um fardo para as pessoas. Essas
organizaes que conseguem inspirar a aprendizagem contnua (a que ocorre
tambm em momentos no estruturados) convertem o fardo do trabalho em prazer
de trabalhar e propiciam a aprendizagem em qualquer hora e lugar.
2. Integrar mecanismos de reflexo no hbito do trabalho.
Para Bukowitz e Williams (2002, p.156), as organizaes que usam a
aprendizagem como um meio de alavancar a experincia individual em benefcio do
empreendimento integram-na aos hbitos e rotinas de trabalho e a tornam indistinta
e inseparvel do prprio processo de trabalho.
3. Captar os benefcios dos erros, fracassos e discordncias.
Os erros so habitualmente relacionados ao fracasso, mas podem, tambm,
oferecer oportunidade de aprendizado. As melhores prticas tm sido utilizadas
para evitar erros e fracassos, uma vez que representam a possibilidade de ajustes
no sistema organizacional para torn-lo mais eficiente e eficaz.
Entretanto, possvel melhorar o que est bom, e as organizaes deveriam
investir tempo para anlise crtica, mesmo dos processos cujo sucesso garantido.
Bukowitz e Williams (2002, p.161) sustentam que os sistemas planejados
para a perfeio inibem a aprendizagem, porque a perfeio exclui a possibilidade


71



de tenso criativa e da discordncia dois poderosos ingredientes da
aprendizagem.
4. Cultivar a arte de aprender fazendo.
Bukowitz e Williams (2002, p.166) entendem que a experincia cotidiana a
provao na qual os indivduos aprendem e formulam o que sabem.
O aprender fazendo um mecanismo de aprendizagem mais significativo que
as simulaes porque o risco da situao real requer mais concentrao no
desempenho da tarefa.
Se o conhecimento experimental est entre as atividades que geram valor
para o cliente, ento ele deve ser amplamente disseminado.
Para Hunter (apud BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p.167), quanto mais
intimamente os seres humanos esto ligados ao trabalho que realizam, mais podem
cometer erros e corrigi-los, mais responsveis so pelo seu trabalho, menos
provvel que o sistema entre em colapso e mais provvel que o indivduo
aprenda.

3.4. Contribua

A evoluo e o barateamento da tecnologia da informao viabilizaram a
possibilidade de troca de um volume muito maior de informaes e de conhecimento
entre as pessoas, permitindo que as organizaes enfocassem conceitos como a
alavancagem e a reutilizao do conhecimento.
Os benefcios da contribuio so inegveis, mas o processo de contribuio
enfrenta dois obstculos: o tempo e o dinheiro. Para as pessoas e para as equipes,
contribuir consome tempo e o valor disso no claro, fazendo com que as
contribuies no tenham muita prioridade para eles.
As organizaes que objetivam aumentar a eficincia e a inovao em futuros
projetos, baseando-se na colaborao e no compartilhamento de idias, deveriam
criar uma cultura de contribuio e apoiar o processo de contribuio por meio de
estruturas e de funes relacionadas a Gesto do Conhecimento.
Nesse passo esto presentes os imperativos: motivao, facilitao e
confiana.



72



A motivao refere-se inteno dos membros da organizao em contribuir
com o seu conhecimento. A tendncia das pessoas vincular o compartilhamento
do conhecimento a alguma forma de benefcio, o que, quando no ocorre ou no
tem perspectiva de ocorrer, pode transformar a motivao em um problema a ser
suplantado.
Para que a motivao seja alcanada, as organizaes devem enfrentar
quatro desafios:
1. Remover as barreiras ao compartilhamento.
As barreiras ao compartilhamento e contribuio podem estar nos sistemas,
nas estruturas e nos ambientes organizacionais.
Para Bukowitz e Williams (2002, p.181), estabelecer sistemas de recompensa
como forma de motivao pode promover o compartilhamento, entretanto, a chave
assegurar que recompensas no se tornem um recurso de curto prazo que no
pode ser sustentado.
2. Vincular a contribuio oportunidade de avano.
Em organizaes onde a cultura encoraja os indivduos ao compartilhamento,
as contribuies tendem a ocorrer naturalmente.
Vincular a contribuio ao avano mais do que oferecer recompensas de
curto prazo. Nas organizaes que cultivam a contribuio, segundo Bukowitz e
Williams (2002, p.185), os incentivos para a contribuio podem abranger de
promoes e oportunidades de crescimento profissional at mais evidncia na
organizao.
3. Reter os benefcios dos que no contribuem.
Encorajar a contribuio e forar a participao podem ser feitos de muitas
maneiras, entretanto, no se pode esperar que as pessoas contribuam da mesma
forma, porque elas podem estar em diferentes situaes na organizao, o que pode
propiciar diferentes nveis de contribuio.
Bukowitz e Williams (2002, p.185) recomendam que as regras sobre
contribuio levem em conta o espao de tempo que existe entre a necessidade de
tomar e a capacidade de devolver, ilustrando a situao em que novos empregados
da organizao que necessitem acessar as bases de dados disponham de algum
tempo para desenvolver a capacidade de contribuir.
4. Encontrar pontos de benefcio mtuo.


73



A concorrncia interna uma das barreiras ao compartilhamento difceis de
serem removidas. Entretanto, existem outras formas de se ver a concorrncia.
O mundo dos negcios encontrou na co-opetio uma forma de obter
benefcio mtuo em ambiente competitivo. Bukowitz e Williams (2002, p.192)
apresentam-na como a cooperao entre os concorrentes, e entendem que ela
ocorre em espaos pr-competitivos como reas de pesquisa e explorao de
mercado.
Para Bukowitz e Williams, o melhor lugar para colaborar na organizao
aquele em que o conhecimento beneficiar rapidamente toda a organizao, e que,
em muitas organizaes, so as comunidades de prtica.
A facilitao refere-se ao apoio das estruturas e dos sistemas ao processo
de contribuio. A falta de tempo das pessoas, outra barreira contribuio,
decorrente do ritmo acelerado em que muitas organizaes trabalham.
A facilitao do processo de contribuio requer que as organizaes
enfrentem os seguintes desafios:
1. Dar tempo e espao para que os funcionrios contribuam com o melhor
deles.
O conhecimento de que a organizao necessita pode no estar explcito ou
pode necessitar ser recontextualizado, o que demanda tempo. Entretanto, comum
as organizaes no permitirem que os empregados direcionem parte do tempo de
execuo das tarefas para contriburem com o seu conhecimento, o que estigmatiza
a contribuio como algo de baixo valor na organizaes. (BUKOWITZ; WILLIAMS,
2002, p.198)
2. Criar funes de dedicao exclusiva que apiem o processo de
contribuio.
Uma das maneiras de incentivar a contribuio das pessoas fazer com que
no dispensem esforo no processo de contribuio, especialmente das pessoas
que a organizao identifica como detentores de grande conhecimento e cuja
contribuio mais exigida.
Bukowitz e Williams (2002, p.201-202) propem a criao de um terceiro
papel de gesto do conhecimento: o guardio do conhecimento, com menos
responsabilidades administrativas que os outros papis (coordenador e gestor do
conhecimento), mas com conhecimento profundo do contedo.
3. Apoiar a transferncia de conhecimento implcito.


74



Transferir o conhecimento implcito mais do que extrair e codificar o que
uma pessoa por si s no soube articular, e a melhor forma de transferi-lo no por
meio de bases de dados pela interao humana.
Segundo Bukowitz e Williams (2002, p.205), uma das abordagens no
convencionais para transferncia do conhecimento por interao humana que tm
sido crescentemente usadas no mundo dos negcios Contar histrias
15
.
4. Tecer uma rede organizacional.
Para Bukowitz e Williams (2002, p.206), as organizaes podem ser
comparadas a grandes redes neurais nas quais as clulas individuais esto
conectadas a outras por diversos caminhos. Isso permite que uma mensagem
enviada por um caminho que no funcione chegue ao destino por outro caminho.
Analogamente, estimular as conexes entre as pessoas pode promover
compartilhamento mais eficaz, porque as pessoas ficam livres para se relacionar
com aquelas em quem mais confiam.
A confiana refere-se promoo, pela organizao, da compreenso e do
respeito pelo valor do conhecimento compartilhado e, para Bukowitz e Williams
(2002, p.210), a pea de que depende toda a premissa do compartilhamento.
A confiana no processo de contribuio requer que as organizaes
enfrentem os seguintes desafios:
1. Apoiar um contrato de reciprocidade.
Muitas organizaes, reagindo a presses competitivas, abriram parte de
conhecimento importante e visualizaram na contribuio uma forma de recuperar
capacidades perdidas. Em contrapartida, as pessoas passaram a identificar a
deteno do conhecimento como sinnimo de estabilidade.
No contexto da gesto do conhecimento, ganhar a confiana requer
entendimento e aceitao de regras que incorporem expectativas em torno do
compartilhamento do conhecimento.
2. Criar polticas explcitas sobre a utilizao dos ativos intelectuais
16
.

15
Contar Histrias descrito por Bukowitz e Williams (2002, p.205) como um relato informal de
eventos que abrange o relato pessoal ou a experincia, considerados importantes para a
transferncia de conhecimento.
16
Para Bukowitz e Williams, (2002, prefcio), os Ativos Intelectuais, so formas de conhecimento que
a organizao definiu, codificou, descreveu e articulou de alguma forma, como por exemplo, software,


75



Bukowitz e Williams (2002, p.213) defendem que os membros da
organizao devem ter um respeito saudvel pelos ativos intelectuais e um
entendimento do que constitui o uso apropriado de idias dos outros.
Se, por um lado, o mundo dos negcios continua focado em converter idias
em dinheiro a todo custo, as polticas e procedimentos explcitos so maneiras de
desenvolver esse respeito e esse entendimento.
3. Utilizar a publicao individual para promover a propriedade.
O desejo de compartilhar conhecimento pode no ser necessariamente
decorrente de motivos financeiros. Segundo Bukowitz e Williams (2002, p.215), as
pessoas tm orgulho das suas idias e, muitas vezes, o que se deseja o
reconhecimento e a apreciao do seu pensamento, e a publicao individual
outra maneira das pessoas manterem sentimento de domnio sobre o seu
conhecimento.
4. Valorize os laos de confiana.
Para Bukowitz e Williams (2002, p.220), os especialistas em redes de
comunicao mostraram que a confiana tem impacto significativo sobre a maneira
que a informao flui na organizao. Por isso, entendem que no basta estabelecer
novas relaes, essas relaes devem se converter em novos laos de confiana.

3.5. Avalie

A consolidao dos recursos intangveis e do conhecimento como geradores
de vantagem competitiva, em detrimento dos ativos financeiros, resultou na
necessidade das organizaes desenvolverem mecanismos de avaliao que
abranjam, tambm, as avaliaes das prticas de Gesto do Conhecimento.
Isso implica saber estimar o conhecimento atualmente existente e o relativo a
necessidades futuras.
Para avaliar adequadamente o capital intelectual, as organizaes precisam
enfrentar os seguintes desafios: perspectiva e integrao.

processos, metodologia de negcios, contratos, bases de conhecimentos, dados, relatrios, patentes,
marcas registradas, direitos autorais e segredos comerciais.


76



A perspectiva refere-se necessidade de expandir a teoria da organizao
17

para capturar o impacto do conhecimento sobre o desempenho organizacional.
Segundo Bukowitz e Williams (2002, p.235), considerar o impacto do conhecimento
gera potencial para a organizao entender de forma diferente o funcionamento dos
seus negcios.
As demonstraes financeiras representam bem os resultados decorrentes
dos ativos tangveis, entretanto, no so suficientes para representar os intangveis,
cuja mensurao e estimativa podem permitir ampliar a viso das estratgias
disponveis.
Para acomodar essa nova perspectiva aos processos de gesto da
organizao, as lideranas organizacionais precisam enfrentar os seguintes
desafios:
1. Identificar formas novas de capital organizacional.
Segundo Bukowitz e Williams (2002, p.236), o fracasso da reengenharia,
motivado em parte por no considerar como os fluxos de conhecimento afetavam o
desempenho da organizao, abriu espao para a discusso de teorias da
organizao que inclussem tambm esses intangveis.
Uma teoria da organizao que considere a gesto do conhecimento pode
converter conhecimento em produtos e servios teis para os clientes no presente e
no futuro.
2. Conceber as novas tarefas de gesto.
O resultado da implantao de novas teorias da organizao pode levar
necessidade de ajustar a estrutura organizacional, criando novas tarefas de gesto
e, conseqentemente, novos cargos que apiem essas tarefas e assegurem o foco
organizacional.
A integrao refere-se necessidade de incorporar no processo de gesto
novo conjunto de estruturas, processos e medidas que avaliem toda a base de
recursos, a partir das quais a organizao gera valor. Para Bukowitz e Williams
(2002, p.244), muitas organizaes percebem ter implantado iniciativas de GC antes
de saberem que aquelas iniciativas constituam Gesto do Conhecimento, por isso,

17
Uma teoria da organizao, segundo Bukowitz e Williams (2002, p.235), o conjunto de fatos e
de crenas comumente compartilhados, que dita a maneira com que as organizaes percebem as
suas opes estratgicas.


77



entendem ser importante usar esquemas, processos e medidas para estimar a
qualidade com que usam o seu conhecimento para apoiar os objetivos estratgicos.
Para conseguir alcanar a integrao, as organizaes devem enfrentar os
seguintes desafios:
1. Visualizar as estruturas que guiam as prticas de GC da organizao.
Segundo Bukowitz e Williams (2002, p.245), os esquemas e os processos
18

so importantes porque, junto com a teoria da organizao, provem um contexto de
mensurao e de estimativa.
So apresentados como exemplos de esquema e de processo,
respectivamente, o navegador da Skandia, e o processo de GC do framework do
KMD.
2. Fazer experincias com abordagens de medidas e de clculo para estimar
os resultados estratgicos.
Segundo Bukowitz e Williams (2002, p.252), a avaliao compreende duas
reas: a mensurao e a estimativa.
A mensurao monitora a atividade e descreve um estado organizacional
particular, quantificando entradas e sadas, e a estimativa coloca um valor monetrio
no fluxo de dinheiro esperado para um ativo.
A estimativa tem influenciado a mensurao a ponto de relacionar as
atividades a resultados operacionais, entretanto, ainda no foi possvel relacionar
efetividade e eficincia a resultados financeiros, o que poderia ocorrer com o
desenvolvimento e a combinao dessas duas reas.
3. Comunicar-se com os principais stakeholders.
Bukowitz e Williams (2002, p.265) entendem que os relatrios sobre o capital
intelectual so maneiras de se comunicar com os mercados de capital, e,
principalmente com os stakeholders, sobre o potencial de criao de valor da
organizao e enfocam enfaticamente a importncia de construir, sustentar e
descartar o conhecimento para criar uma vantagem competitiva.

18
Segundo Bukowitz e Williams (2002, p.245), os esquemas descrevem as principais alavancas
estratgicas para estimular e gerenciar a criao, o fluxo e a armazenagem do conhecimento,
constituindo-se em guias de orientao da direo certa, e agrupam as prticas de GC ao redor das
alavancas estratgicas. Os processos so usados para organizar e harmonizar as prticas umas em
relao s outras e determinar com que qualidade esto ligadas a resultados estratgicos e para criar
uma viso sistmica das suas prticas.


78



3.6. Construa e Mantenha

o passo do processo de GC que assegura que o futuro conhecimento
mantenha a organizao vivel e competitiva.
O conhecimento organizacional tem sido criado por meio dos relacionamentos
com seus empregados, fornecedores, clientes, comunidades das quais as
organizaes participam e com seus concorrentes. Por isso, as organizaes
necessitaro reavaliar o seu conceito de gerenciar, almejando um modelo que
enfatiza gesto de ambientes em detrimento do modelo tradicional, que enfatiza o
comando e controle das pessoas, e devero elaborar e implementar planos de ao
para desenvolver e favorecer o conhecimento, que resultar em vantagem
competitiva.
Para construir e manter o conhecimento, as organizaes devem enfrentar os
seguintes desafios: direo, conexo, reconhecimento e reciprocidade.
A direo refere-se canalizao dos recursos de maneira que reabasteam
e criem conhecimento. A distribuio de recursos a principal evidncia das
prioridades da organizao. Organizaes que no se orientam por meio de
avaliaes, no tm como saber se seus investimentos esto construindo e
mantendo ou se esto perdendo o conhecimento imprescindvel ao alcance da sua
misso.
Segundo Bukowitz e Williams (2002, p.279), para construir e manter o
conhecimento pelas decises de distribuio de recursos, as organizaes devem
aumentar e renovar as formas de capital que fazem surgir o capital intelectual.
Para direcionar os recursos, de modo que eles construam e mantenham o
conhecimento, as organizaes devem enfrentar os seguintes desafios:
1. Subordinar a tecnologia da informao s pessoas.
A Tecnologia da Informao - TI no o componente mais capaz de criar
valor em uma estratgia de GC. A TI tem que satisfazer s necessidades das
pessoas e tem que ser compatvel com as prticas do trabalho e estar subordinada
s pessoas.
Bukowitz e Williams (2002, p.282), evidenciam que as organizaes em que
as metas so enfocadas estrategicamente na construo e manuteno do
conhecimento, os investimentos em TI so vistos como apoio s pessoas, no como


79



substituio a elas, e o uso da TI objetiva promover relacionamentos entre as
pessoas, alm de melhorar os fluxos de informaes.
2. Estruturar as posies que enfocam a ateno organizacional sobre o
capital intelectual
Direcionar a ateno da organizao para o conhecimento no ocorre por
meio de intenes ou de simples declaraes. Aes formais da organizao devem
ser adotadas.
A definio de cargos executivos e de uma carreira relativa gesto do
conhecimento so formas claras da organizao evidenciar que a GC
estrategicamente considerada na organizao.
Bukowitz e Williams (2002, p.286) relatam que algumas organizaes tm
ajustado suas estruturas organizacionais criando o cargo de Diretor-Chefe do
conhecimento, o que, de acordo com os partidrios da idia, aumenta a visibilidade
da estratgia da GC.
A conexo refere-se formao de relacionamentos pela organizao que
promovam os seus objetivos de gesto de conhecimento.
Repensar o direcionamento dos recursos implica adotar posies diferentes
ante a esses recursos.
A extrao de valor a partir da cultura, das normas e dos valores
organizacionais
19
no decorre do direcionamento de recursos para eles, mas,
segundo Bukowitz e Williams (2002, p.295), depende de engajamento dos coraes
e das mentes das pessoas para criar conexes (relacionamentos) exclusivas e
duradouras.
As cadeias de criao de valor tm sido estabelecidas de maneiras antes
inimaginveis, impulsionadas pela dinmica dos relacionamentos.
Experimentar formas novas de aliana tornou-se, ento, uma opo das
organizaes para extrair valor da troca do conhecimento entre a organizao (e as
suas unidades) e as pessoas.
Para conseguir estabelecer as conexes exclusivas e duradouras, as
organizaes devem enfrentar os seguintes desafios:

19
A cultura, as normas e os valores, para Bukowitz e Williams (2002, p.280-281) so considerados
ativos intelectuais que podem ser possudos pela organizao, mas cuja extrao de valor mais
difcil de gerenciar.


80



1. Pregar a cooperao entre as divises internas.
Algumas organizaes outrora fomentavam a concorrncia entre suas
unidades de negcios (s vezes, em mercados e com produtos semelhantes) como
estratgia competitiva, com a expectativa de que, qualquer das unidades que fosse
vencedora da concorrncia externa, a organizao como um todo seria a vencedora.
As organizaes voltadas para o conhecimento entenderam os sinais
emitidos pelos clientes e perceberam que dar ateno maneira como o
conhecimento da empresa utilizado em benefcio do cliente eleva a importncia de
criar alianas internas. (BUKOWITZ;WILLIAMS,2002, p.296),
A estratgia das alianas internas pressupe que o conhecimento
organizacional tem que estar disponvel para qualquer componente da organizao
que dele necessite, independente de quem o tenha criado.
2. Formar parcerias criativas com outras organizaes.
Atualmente, algumas formas de parcerias baseadas em relacionamentos
entre organizaes tm sido praticadas, dentre elas pode-se citar o networking, as
parcerias estratgicas, as joint-ventures e as fuses, que possibilitam fluxos de valor
bidirecional na forma de informaes, partes, produtos, dinheiro ou qualquer outro
recurso de valor.
Para Bukowitz e Williams (2002, p.301), a idia de colaborao entre
organizaes para abertura de mercados ou transformao de mercados j
existentes desafia a idia de organizao e os modelos existentes de criao de
valor.
3. Reter as pessoas certas.
A reteno das pessoas certas uma questo relacionada proteo dos
ativos intelectuais da organizao e pode ter duas abordagens: a abordagem do
castigo e a abordagem da premiao.
A abordagem do castigo faz com que a organizao, uma vez que o
conhecimento tenha sido compartilhado e esteja visvel, proteja-o e restrinja-o como
parecer adequado, do ponto de vista legal. Essa restrio tem sido adotada na forma
de acordos de no concorrncia.
A abordagem da premiao faz com que a organizao identifique as
pessoas que dispem de conhecimentos indispensveis, analisam suas realizaes,
competncias e objetivos, e desenvolvem estratgias de reteno aes que


81



ajudam a desenvolver as carreiras que tanto beneficiam as pessoas quanto as
organizaes.
Bukowitz e Williams (2002, p.305) indicam que, em organizaes que
reconhecem a importncia de construir e manter conhecimento, um novo conjunto
de atributos tem sido considerado como valioso e incorporado explicitamente
estratgia de reteno de empregados: o pensamento inovador e a capacidade de
compartilhar, alm das competncias centrais da organizao.
O reconhecimento refere-se capacidade viso da organizao de como
extrair o valor integrado no conhecimento. A tecnologia da informao mudou as
maneiras de criar valor e acelerou a velocidade de renovao do conhecimento.
Agora, as organizaes necessitam extrair valor de conhecimentos novos e
recentemente descobertos, em detrimento dos conhecimentos consolidados e da
experincia.
Nesse contexto, as organizaes devem enfrentar os seguintes desafios:
1. Utilizar o conhecimento para fortalecer o relacionamento com o cliente.
As organizaes reconhecem que a informao, cada vez mais presente nas
relaes de fornecimento de um produto ou servio, um valor em estado ainda
no-realizado, e tentam, crescentemente, estabelecer fluxos de informaes entre
elas e os clientes.
Para Bukowitz e Williams (2002, p.308), com o intuito de sustentar vantagem
competitiva, as organizaes tm buscado a participao dos clientes no
desenvolvimento e nas decises de refinamento dos seus produtos, objetivando
conhec-los cada vez mais, a fim de tornar o relacionamento uma proposio de
longo prazo.
As tecnologias atualmente disponveis, alm de possibilitar o
compartilhamento das informaes dos clientes dentro da organizao, criam
expectativa que ela ser de fato compartilhada.
2. Desconsiderar a organizao como um todo para lanar um olhar novo
nos detalhes.
Bukowitz e Williams (2002, p.312) propem que, para entender o potencial de
criao de valor do conhecimento, as organizaes necessitam entender a
desagregao do todo para reexaminar a natureza das partes.
A desagregao em questo a fragmentao do todo para criar algo novo
ao invs de melhorar algo j existente. repropositar tomar um processo, um


82



produto ou um know-how e o colocar em um contexto novo para criar uma
proposio de valor diferente.
Como exemplos, so citados: as sementes que identificam e evitam certas
pestes, os pneus que sentem que no esto operando adequadamente e avisam ao
motorista, as colheitadeiras que calculam a produtividade e que viro a agregar
capacidades prospectivas para sugerir quanto o agricultor deveria plantar, etc.
A reciprocidade refere-se manuteno do acordo (contrato) entre a
organizao e seus membros pelas polticas, procedimentos e normas culturais. As
polticas, procedimentos e normas culturais so meios da organizao convidar os
seus membros a participar do seu crescimento e desenvolvimento.
Para assegurar a reciprocidade na construo e sustentao do
conhecimento, as organizaes devem enfrentar os seguintes desafios:
1. Demonstrar que a criao de valor uma proposio consistente.
Assim como na reengenharia a criao de valor era uma idia importante, a
gesto do conhecimento amplia a perspectiva da criao de valor para alm dos
clientes, ela deve ser entendida como uma rede de criao de valor para os
investidores, com todos os pontos interligados e interdependentes.
(BUKOWITZ;WILLIAMS, 2002, p.317)
Quando as normas operacionais e os procedimentos so convergentes com
as normas culturais, estabelece-se um ambiente de confiana propcio ao
estabelecimento da rede de criao de valor para o investidor.
2. Criar espao para que o profissional venha diariamente de corpo e alma
para o trabalho.
Bukowitz e Williams (2002, p.323) acreditam que construir e manter o
conhecimento exige das organizaes uma viso holstica do empregado e o
reconhecimento, alm das habilidades inerentes s suas tarefas, das habilidades e
interesses que so valiosos para a organizao, porque constituem rica fonte de
entusiasmo que tradicionalmente so mantidas fora do local de trabalho.
Se a inspirao e a motivao so almejadas pela organizao, necessrio
que a pessoa inteira, corpo e mente, venha para o trabalho diariamente.


83



3.7. Descarte

Elaborar e implementar um plano de ao para desenvolver e favorecer
exclusivamente o conhecimento que resultar em vantagem competitiva pode
esbarrar em obstculos psicolgicos, polticos e de mensurao.
As organizaes precisam superar esses obstculos para se desfazer de
conhecimento desnecessrio, que pode estar drenando tempo e recursos que
poderiam ser utilizados de forma mais vantajosa para a organizao.
Portanto, se as organizaes objetivam incorporar a anlise dos custos da
reteno do conhecimento nas prticas padro de gesto, elas devem entender
quais partes da base de conhecimento so desnecessrias para manter a vantagem
competitiva e a viabilidade do setor de negcios.
Para avaliar adequadamente o capital intelectual, as organizaes precisam
enfrentar os seguintes desafios: absteno e converso.
A absteno refere-se postura da organizao em no absorver
conhecimento desnecessrio. Bukowitz e Williams (2002, p.339) defendem que o
descarte inclui no somente a idia de livrar a organizao do que desnecessrio,
inclui tambm a idia de disciplina para no absorver conhecimento no-estratgico.
A absteno demanda que as organizaes enfrentem os seguintes desafios:
1. Reconhecer as formas de conhecimento que podem ser alavancadas e
aquelas que so limitadas.
Bukowitz e Williams (2002, p.340) sugerem que as organizaes precisam
entender como o valor criado e utilizado, e que necessrio manter-se prximo
fonte de conhecimento quando se aventurar em territrios novos.
2. Encontrar alternativas para o aproveitamento direto (aquisio), a fim de
fazer experincias com o conhecimento.
Entre as alternativas aquisio direta, que no so limitaes de pequenas
organizaes por escassez de recursos mas opo estratgica tambm de muitas
grandes, Bukowitz e Williams (2002, p.344) mencionam: o aproveitamento de


84



recursos j existentes e o emprstimo, que as organizaes materializam em forma
de alianas estratgicas ou em clusters
20

A converso refere-se converso do conhecimento em fonte de valor.
uma forma de abordagem do descarte que se diferencia do tpico livrar-se de e que
sugere o redirecionamento do conhecimento nos casos em que o contexto original
da sua utilidade mudou. Mesmo que o conhecimento tenha pouco valor no interior
da organizao e necessite ser passado para fora das suas fronteiras, a dimenso
humana no deve ser esquecida.
A converso de conhecimento requer que a organizao enfrente os
seguintes desafios:
1. Identificar e descartar os verdadeiros drenos de recursos.
Manter conhecimento no-alinhado estrategicamente consome da
organizao na sua reteno e o custo da reteno um custo de oportunidade.
Bukowitz e Williams (2002, p.349) entendem que o conhecimento que no gera
qualquer valor aprecivel pode ser um dreno porque requer custos para ser retido,
portanto, ser capaz de perceber que a manuteno de conhecimento desnecessrio
drena recursos da organizao uma habilidade necessria s organizaes.
2. Evitar jogar fora a criana com a gua do banho.
Ainda comum as organizaes perceberem o valor do conhecimento
descartado somente aps o descarte.
Ao contrrio de outrora, quando fidelidade e dedicao eram premiadas com
a segurana da converso, muitas organizaes de hoje ainda no percebem que
empregados comprometidos so uma fonte de vantagem competitiva.
Se, por um lado o descarte precipitado pode ser catastrfico para a
organizao, por outro lado, quando o conhecimento convertido levando em conta
o impacto sobre as pessoas, os ganhos podem ser astronmicos.

20
Segundo Porter (apud BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p.345), clusters so grupos concentrados no
setor de negcios que se formam em localidades especficas atrados por um ncleo de habilidades e
talentos.


85



4. METODOLOGIA

4.1. Classificao da Pesquisa

A presente pesquisa apresenta a seguinte classificao: por sua natureza
uma pesquisa aplicada; por sua forma de abordagem considerada
simultaneamente qualitativa e quantitativa, sendo considerada metodolgica por sua
finalidade. Quanto aos meios, ser efetuado um estudo de caso que, segundo Gil
(1996, p.58), caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos
objetos, de maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento. A unidade
que constitui o caso, nessa pesquisa, o CCT - Centro de Cincia e Tecnologia da
UCB.

4.2. Pressupostos

Com o intuito de responder questo-problema colocada anteriormente,
foram formulados os pressupostos principais:
a. O KMD possibilita o diagnstico de GC na UCB e o acompanhamento
sistemtico dos seus processos de GC,
b. o KMD viabiliza a proposio de iniciativas de GC e dos respectivos
indicadores para uso no BSC da UCB.

Esses pressupostos so complementados e confirmados pelos pressupostos
secundrios:
1. as respostas KMD so compatveis com o uso de mtodos
quantitativos de anlise;
2. os resultados do KMD apresentam correlaes suficientes de forma a
permitir a identificao de agrupamentos significativos;
3. esses agrupamentos fornecem elementos para o direcionamento aos
desafios do framework do KMD, para elaborao das propostas de
iniciativas e indicadores de GC, para uso no BSC da UCB.



86



4.3. Delimitao do Estudo

Os limites do presente estudo so: a customizao do KMD para utilizao na
UCB, a aplicao do KMD na UCB e a apurao dos resultados objetivando a
proposio de iniciativas e de indicadores de GC para complementao no BSC da
UCB.
Espera-se que esse estudo resulte em um diagnstico consistente da Gesto
do Conhecimento na UCB, com base na percepo dos seus colaboradores, e que
ele fornea, tambm, elementos que possibilitem identificar a eficcia percebida nas
prticas de GC pelos funcionrios da UCB e o intervalo entre essa e a eficcia
estabelecida como alvo pela organizao, de modo a fornecer elementos que
permitam a complementao do Planejamento Estratgico da organizao.
A complexidade da estrutura da UCB um limitador da aplicao do KMD na
organizao toda em uma nica tentativa. Concorrem para essa complexidade o
tamanho da organizao (nmero de funcionrios e colaboradores), a sua estrutura
organizacional (em colegiados) e a sua distribuio geogrfica (parte em Taguatinga
e parte no Plano Piloto).
Como estratgia de atuao decorrente desse limitador, o presente trabalho
ser conduzido no Centro de Cincia e Tecnologia da UCB, que abrange os cursos
de graduao em Sistemas de Informao, Cincias da Computao e Engenharia
Ambiental, e tambm os programas de Ps-Graduao em Gesto do
Conhecimento e da Tecnologia da Informao e em Planejamento e Gesto
Ambiental.

4.4. Coleta de Dados e Procedimentos Adotados

O procedimento de aplicao do KMD na UCB contemplou as seguintes
etapas: a) contextualizao do KMD para a organizao; b) aplicao do KMD
contextualizado; c) apurao da pontuao da eficcia dos processos de GC; d)
validao quantitativa da amostra; e) anlise fatorial e identificao dos fatores
presentes na amostra; f) formulao de iniciativas de GC baseadas nos fatores e g)
consolidao das iniciativas e dos indicadores em uma proposta integrada de BSC
UCB.


87



A contextualizao do KMD para a UCB consistiu na reviso do questionrio
com o objetivo de compatibiliz-lo ao contexto da UCB. Nessa etapa, procurou-se
adequar o questionrio do KMD ao contexto da organizao, alterando minimamente
possvel o instrumento original, de forma a evitar que as alteraes afetassem a
semntica das questes, e, conseqentemente, interferissem nas respostas.
Converteu-se, tambm, a escala de 03 (trs) nveis do framework em uma escala
Likert de 4 nveis: 0 no concordo; 1 concordo fracamente; 2 concordo
moderadamente e 3 concordo fortemente. A converso da escala do framework
em uma escala intervalar requisito para uso da anlise fatorial.
Aps a contextualizao, o KMD foi submetido validao de 03 (trs)
funcionrios da organizao, com o objetivo de identificar eventual
comprometimento semntico das questes e para verificar a capacidade de
entendimento das questes pelos respondentes.
Na etapa de aplicao do KMD, foram convidados a responder
espontaneamente ao questionrio 60 (sessenta) funcionrios do CCT, que
receberam uma via do documento com prazo definido para devoluo. Dentre esses
funcionrios haviam professores com funo exclusiva de docncia, assessores e
coordenadores de cursos e o diretor do Centro.
Na etapa de apurao da eficcia de processos de GC, os pontos e os
percentuais de cada passo do processo e do processo geral de GC foram calculados
conforme proposto no framework (Bukowitz; Williams, 2002). Ao final dessa etapa,
as respostas foram transferidas para a ferramenta estatstica SPSS, verso 13.0,
para que fosse procedida a anlise fatorial.
A validao quantitativa da amostra consistiu em submeter a amostra
anlise de confiabilidade e de adequao ao uso da anlise fatorial. Para essa
etapa, foram escolhidos 03 (trs) testes: o teste alpha de Cronbach, o teste de
esfericidade de Bartlett e o KMO Kaiser Meyer Olkin.
O ndice Alpha de Cronbach tipicamente utilizado como indicador sumrio
da consistncia interna de um teste e dos itens que o compem. Segundo Pasquali
(apud PANZINI, 2004, p.48), o ndice consiste essencialmente em verificar a
homogeneidade dos itens que compem um teste/escala. Assim, o escore total no
teste se torna o critrio de deciso, sendo que a correlao entre cada item e este
escore total decide a qualidade do item e sua permanncia. Como resultado do teste


88



alpha no SPSS, obtm-se o valor do ndice alpha de Cronbach e a estatstica dos
casos vlidos da amostra.
O teste de esfericidade de Bartlett oferece uma indicao da fatorabilidade da
matriz de correlaes, ao checar a hiptese que a matriz de correlao dos dados
uma matriz identidade aquela cujos termos diagonais so iguais a 1 e termos fora
das diagonais so iguais a 0. A hiptese nula no teste de esfericidade que a matriz
de correlao uma matriz identidade e tem que ser rejeitada. (LAROS, 2004,
p.173). O valor de referncia aceitvel para a significncia do teste de esfericidade
abaixo de 0,050.
O KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) um ndice de adequao da amostra e que
evidencia a sua fatorabilidade, estando baseado nas correlaes parciais entre as
variveis (LAROS; PALACIOS, 2004, p. 114). Os valores de referncia do KMO
esto entre 0,50 e 1, sendo que os valores abaixo de 0,50 indicam que a anlise
fatorial pode no produzir os resultados esperados, e, quanto mais perto de 1, maior
a expectativa de resultados satisfatrios com o uso da anlise fatorial.
A anlise fatorial e identificao dos fatores consistiu em submeter as
respostas anlise pelo Software Estatstico SPSS, objetivando encontrar fatores
subjacentes s variveis observadas. A identificao dos fatores foi complementada
pela sua denominao, que se baseou na anlise do pesquisador sobre as variveis
que os compuseram.
A anlise fatorial, segundo Laros (2004, p.163), um dos procedimentos
psicomtricos mais freqentemente utilizados tanto na construo, quanto na
reviso e avaliao de instrumentos psicolgicos, como no desenvolvimento de
teorias psicolgicas, podendo ser usada, tambm, na verificao do pressuposto da
unidimensionalidade
21
da Teoria de Resposta ao Item. Tem como ponto central de
partida o princpio da parcimnia, segundo o qual, um grande nmero de variveis
observadas pode ser explicado por um nmero menor de variveis hipotticas, no
observadas, denominadas fatores, que so responsveis pela correlao das
variveis entre si e resultam de combinaes lineares das variveis observadas.

21
O pressuposto da unidimensionalidade implica que todos os itens de um instrumento estejam
medindo um nico construto. Se o instrumento est de fato medindo mais do que um fator, um escore
total individual deve ser calculado para cada fator e todas as anlises estatsticas subseqentes
devem ser feitas independentemente para cada fator.


89



tambm entendida como um conjunto de tcnicas estatsticas cujo objetivo
representar ou descrever um conjunto de variveis por meio de um menor nmero
de variveis hipotticas, sem perda significativa da informao contida no conjunto
original (REIS apud PEREIRA, 2004, p.26).
Apesar da grande utilizao na validao de instrumentos psicolgicos,
segundo Laros (2004, p.164), existe uma ambigidade considervel sobre prticas
de pesquisa apropriadas em relao anlise fatorial, o que o motivou a publicar
um artigo com diretrizes sobre o uso da anlise fatorial para pesquisadores.
Objetivando, tambm, promover o entendimento e melhor uso da anlise
fatorial exploratria, Costello e Osborne (2005) elaboraram um artigo discutindo
algumas melhores prticas no uso dessa tcnica.
Laros (2004) e Costello e Osborne (2005) abordam alguns aspectos comuns
sobre escolhas que o pesquisador deve considerar no uso da anlise fatorial, quais
sejam: a) a escolha do mtodo de extrao do fator; b) o nmero de fatores a ser
retido; c) o mtodo de rotao e d) o tamanho da amostra.
Entretanto, antes de abordar esses aspectos, entende-se necessrio fazer a
distino dos usos da anlise fatorial que, segundo Laros (2004, p.165), pode ser:
exploratrio ou confirmatrio.
O uso exploratrio da anlise fatorial pode ser dividido em dois tipos, um
relacionado explicao e outro relacionado reduo de dados. O tipo relacionado
explicao consiste em identificar as dimenses subjacentes de um determinado
domnio, ou seja, a anlise fatorial exploratria, tambm denominada anlise fatorial
comum, utilizada para descobrir as variveis que esto subjacentes escala. E o
tipo relacionado reduo de dados objetiva descobrir ponderaes timas para as
variveis mensuradas, de forma que o conjunto de variveis iniciais possa ser
reduzido em um subconjunto de variveis que tenham a mxima variabilidade e
fidedignidade.
No uso confirmatrio da anlise fatorial, os pesquisadores geram hipteses
baseadas em teorias ou nos resultados de estudos prvios, e a anlise fatorial
utilizada para verificao se a estrutura fatorial terica se adequa aos dados
observados.
Sobre o mtodo de extrao de fatores, Costello e Osborne (2005, p.2)
argumentam que a Anlise Fatorial Comum AFC prefervel Anlise de
Componentes Principais ACP, enquanto a ACP deve se restringir reduo de


90



dados. Laros (2004, p.177), contrariamente, entende que tanto a ACP como a AFC
podem ser usadas, sendo a primeira uma alternativa razovel porque mantm os
coeficientes de correlao
22
dos fatores iniciais para os fatores aps a rotao. Na
presente pesquisa, ser usada a ACP na extrao dos fatores.
O nmero de fatores a extrair outro aspecto da anlise fatorial que suscita
discusso e sobre o qual o nico consenso (COSTELLO; OSBORNE, 2005, p.3;
LAROS, 2004, p.172) o que tanto a superextrao (a extrao de um nmero
maior de fatores dos que realmente existem) quanto a subextrao (extrao de
menos fatores dos que realmente existem) podem levar a resultados distorcidos.
Dentre os critrios de extrao de fatores apresentados por Laros (2004,
p.172-175), constam dois dos disponveis na ferramenta SPSS: o critrio Guttman-
Kaiser - GK e o teste do scree de Cartell.
O critrio Guttman-Kaiser GK, tambm denominado de K-1 em alguns
softwares nos quais opo padro, o critrio do autovalor maior que 1,0. O
autovalor corresponde quantidade de varincia explicada por um componente,
sendo que um autovalor igual a 1,0 representa a totalidade de percentagem da
varincia explicada por uma nica varivel. Baseia-se na considerao de que um
fator precisa explicar pelo menos a quantidade de varincia que explicada por uma
nica varivel.
Segundo Velicer e Jackson (apud COSTELLO; OSBORNE, 2005, p.2) existe
amplo consenso na literatura de que esse critrio um dos mtodos menos
apurados para seleo do nmero de fatores a reter. Segundo Linn (apud LAROS,
2004, p.174), resultados de estudos realizados com o critrio GK demonstraram a
superestimao de fatores, o que levou a uma recomendao contra o uso
continuado desse mtodo.
O teste do scree de Cattell, desenvolvido em 1966, baseado no grfico dos
autovalores e separa o scree
23
de fatores triviais do incio com o de fatores no
triviais por meio de uma inspeo visual no grfico. Uma maneira simples de
descrever o teste procurar um cotovelo no grfico, que separa valores triviais de

22
Vide colunas %of variance das tabelas Total Variance Explained no apndice.
23
Segundo Pereira (2004, p. 40), o teste do scree comparado anlise da separao da base de
uma montanha e o acmulo de restos de rochas dela cados, sendo que a anlise pra no ponto onde
comeam os restos.


91



no triviais. Segundo Laros (2004, p.173), entretanto, com esse teste podem ocorrer
duas complicaes: os valores podem mostrar um declive gradual sem ponto de
quebra marcante, e os valores podem demonstrar mais que um ponto de quebra.
Para Costello e Osborne (2005, p.3), o teste do scree o melhor teste para os
pesquisadores.
A Figura 12 apresenta um exemplo de scree plot.


Figura 12 - Exemplo de scree plot.
Fonte: Pereira (2004, p.41)

De acordo com Reis (apud PEREIRA, p.40), um outro critrio de extrao,
incluir os componentes suficientes para explicar mais de 70% da varincia total,
porm existem divergncias quanto ao limite mnimo de varincia explicada
Com relao ao mtodo de rotao Laros (2004, p.177) e Costello e Osborne
(2005, p.3) so unnimes ao defender que o objetivo da rotao simplificar e
clarear a estrutura de dados obtida. Por isso, a rotao no pode incrementar
aspectos bsicos da anlise, como o percentual de varincia explicada dos itens, e
cada varivel deve ter uma carga alta em um nico fator, visando evitar ambigidade
de interpretao. O procedimento de rotao pode ser ortogonal, no qual os fatores
so mantidos no correlacionados, ou oblquo, no qual os fatores podem se
correlacionar. Os procedimentos oblquos, entretanto, ao correlacionar os fatores


92



entre si, podem contrariar a finalidade a explorao, se este for encontrar fatores
distintos.
Como mtodos ortogonais existem o VARIMAX, o QUARTIMAX, o
EQUAMAX, o ORTHOMAX e o PARSIMAX, sendo o primeiro o mais utilizado e cujo
objetivo maximizar a varincia das cargas fatoriais altas e diminuir das cargas
fatoriais baixas, estando disponveis na verso do SPSS utilizada apenas os trs
primeiros mtodos ora mencionados.
Como mtodos oblquos, existem o DIRECT OBLIMIN, o QUARTMIN, o
PROCRUSTES e o PROMAX, estando disponveis no SPSS, apenas o primeiro e o
ltimo.
No tocante ao procedimento de rotao, os entendimentos de Laros (2004,
p.178) e de Costello e Osborne (2005, p.3) so divergentes, uma vez que o primeiro
defende que os pesquisadores devem ser encorajados a utilizar tambm os outros
mtodos de rotao, enquanto os ltimos recomendam o mtodo VARIMAX.
Com relao ao tamanho da amostra, os trs autores concordam
unanimemente que no existe tamanho mnimo de amostra. Costello e Osborne
(2005, p.4) evidenciam que, quanto mais fortes os dados, menor pode ser o
tamanho da amostra, sem prejuzo da sua acurcia. Dados fortes, nesse contexto,
significam comunalidades uniformemente altas sem cargas cruzadas,
complementados por muitas variveis com cargas altas em cada fator. Indicam,
ainda, que um fator com menos de 3 (trs) itens pode ser fraco e instvel, e que
sugerem que fatores com 5 (cinco) ou mais itens com cargas fatoriais superiores a
0,50 so desejveis e evidenciam um fator slido, sendo, entretanto, admissvel
reduzir o nmero de variveis por fator mantendo-o forte, se o conjunto de dados for
grande. Finalizam lembrando que quanto mais dados, melhor, porque as
generalizaes e replicaes de resultados so improvveis em pequenas amostras.
Sobre esse tema, Laros (2004, p.168) defende que amostras heterogneas
tendem a apresentar melhores resultados e indica que, quanto mais alto o valor da
carga fatorial, melhor a varivel representa o fator, e apresenta a escala de
classificao de valor de carga proposta por Comrey e Lee (apud LAROS, 2004,
p.179), segundo a qual cargas maiores que 0,71 so excelentes, maiores que 0,63
so muito boas, maiores que 0,55 so boas, maiores que 0,45 so razoveis e
maiores que 0,32 so pobres.


93



Na presente pesquisa, a anlise fatorial exploratria foi feita usando o mtodo
de Anlise de Componentes Principais ACP, porque ele mantm o mesmo valor da
varincia total explicada aps a rotao (o que simplifica a anlise) e buscou
identificar fatores que atendessem, pela ordem, aos seguintes requisitos:
Varincia total explicada mnima de 70% (setenta por cento) da
amostra;
Fatores com ndice de confiabilidade mnimo de 50% (cinqenta por
cento);
ndice de significncia do teste de esfericidade e do KMO dentro dos
valores de referncia;
Cargas fatoriais mnimas de 0,550
24
, sendo desejveis cargas maiores,
segundo a escala de Comrey e Lee;
Variveis carregadas em apenas um fator;
Fatores com mais de uma varivel.
Em virtude da anlise anteriormente feita, julgou-se que essa parametrizao
forneceria consistncia suficiente para validao quantitativa dos procedimentos
adotados para aplicao do mtodo selecionado o KMD.
Ento, a formulao de iniciativas de GC baseadas nos fatores identificados
consistiu em estabelecer correspondncia entre esses fatores e os programas de
ao dos desafios do framework do KMD. Uma vez estabelecida essa
correspondncia, os respectivos planos de ao foram interpretados buscando
identificar os seus objetivos, com base nos quais foram propostas as iniciativas.
Aps a formulao das iniciativas, buscou-se na literatura pesquisada, indicadores
compatveis com as iniciativas, de forma a compor uma proposta integrada e
consolidada de BSC a ser oferecida para a UCB.
Na etapa de consolidao de iniciativas e indicadores, foi feita a justaposio
de todas as iniciativas e todos os indicadores em um nico scorecard, visando
identificar ajustes possveis ou necessrios, bem como distribuindo-os
adequadamente, segundo a percepo do pesquisador, nas perspectivas do BSC da
UCB.

24
Considerando que a ferramenta SPSS apresenta as cargas fatoriais com trs casas decimais, ao
se usar a escala de Comrey e Lee (apud LAROS, 2004, p.179), acrescentar-se- um zero ao valor da
escala para comparao.


94



5. APURAO E ANLISE DOS RESULTADOS

5.1. Apurao dos resultados

Conforme estratgia definida, a avaliao do processo organizacional de GC foi
realizada no Centro de Cincia e Tecnologia - CCT da UCB, cuja estrutura funcional
abrange processos estratgicos e tticos, compatveis com as linhas de ao do
framework do KMD (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p.24).
Os funcionrios do CCT participantes da etapa de aplicao do KMD (j
contextualizado) foram distribudos em dois grupos: Grupo 1 o Diretor do Centro e
os professores com funo de assessoria e coordenao, que respondem pelas
atividades de combinar o intelectual com as exigncias estratgicas, e Grupo 2 - os
professores com funo exclusiva de docncia, os que promovem a utilizao do
conhecimento no dia-a-dia para responder s demandas ou s oportunidades de
mercado, compatibilizando, assim, com o framework escolhido.
Dos 60 (sessenta) questionrios distribudos, 41 (quarenta e um) foram
devolvidos preenchidos e devolvidos no prazo estipulado, resultando em uma taxa
de retorno de 68,30% (sessenta e oito por cento e trinta centsimos) da amostra.
Das 41 (quarenta e uma) participaes, 07 (sete) foram do Grupo 1 e 34 (trinta e
quatro) foram do Grupo 2, correspondendo a 17,07% (dezessete por cento e sete
dcimos) e 82,93 % (oitenta e dois pontos percentuais e noventa e trs centsimos),
respectivamente, o que evidencia que as percepes dos professores
exclusivamente docentes predominaro.
Na pesquisa, todos os funcionrios responderam s perguntas de todos os
sete passos do processo, independente do grupo ao qual pertenciam, conforme
definido no framework.
As respostas coletadas permitiram a apurao da pontuao da eficcia dos
processos de GC de acordo com as planilhas do KMD, cujos resultados so
apresentados na Tabela 4.



95




Tabela 4 Pontuao do processo de GC da rea de tecnologia da UCB.

A medida escolhida para consolidar as respostas ao KMD foi a moda, uma
vez que a mdia retornaria valores fora dos itens de escala que deveriam
posteriormente ser arredondados.
De acordo com a Tabela 4, constata-se que os processos com menor
avaliao, na percepo dos respondentes, so: lado ttico do framework, o passo
Utilize, com aproveitamento percebido de 38% e de 47% pelos Grupos 1 e 2,
respectivamente, e, no lado estratgico do framework, o passo Avalie, com
aproveitamento percebido de 38% e de 40% pelos Grupos 1 e 2, respectivamente.
Para fins da validao dos procedimentos adotados na presente pesquisa
foram selecionados os passos com menor avaliao de cada uma das linhas de
ao: o passo Utilize, pela linha ttica, e o Avalie, pela estratgica, entretanto, uma
validao quantitativa preliminar da amostra foi efetuada em todos os passos do
processo, resultando na Tabela 5.

Tabela 5 Resultado do teste de confiana da amostra.




96



Para se iniciar a anlise fatorial exploratria de acordo com os parmetros
definidos no captulo anterior, foi feita uma anlise prvia da amostra relativa aos
passos selecionados baseada nos critrios de extrao Guttman-Kaiser - GK e no
teste do scree de Cattell, cujo resultado consta abaixo.

Tabela 6 Resultado da extrao dos fatores.


Considerando que o critrio Guttman-Kaiser tende superextrao, conforme
indica Linn (apud LAROS, 2004, p.174), e que o teste do scree apresentou declive
gradual sem quebra marcante, definiu-se como estratgia nica para a anlise
fatorial indicar manualmente o nmero de fatores com base na maior mdia da
Tabela 6. Assim, a ferramenta estatstica foi configurada para procurar, inicialmente,
5 (cinco) fatores para cada um dos dois passos selecionados e, caso no
encontrasse, o nmero de fatores seria diminudo at 1 (um), ou at que se
encontrassem fatores que atendessem aos requisitos definidos.
O Apndice A contm, em detalhes, o resumo da anlise fatorial dos passos
selecionados, evidenciando o nmero e os parmetros de cada uma das anlises
realizadas, bem como apresentando o motivo da necessidade de se continuar com a
anlise, e a indicao do nmero final de fatores e os respectivos ndices do KMO e
do teste de esfericidade de Bartlett.
Em seguida, foi apurado o alpha de Cronbach para cada um dos fatores, com
a finalidade de manter apenas os fatores que estivessem compatveis com os
valores de referncia adotados, eliminando-se eventualmente os incompatveis,
tendo sido os fatores remanescentes interpretados, objetivando sua denominao.
No caso do fator 1 do passo Utilize, as questes que o compuseram foram a
questo 17 o nosso espao de trabalho planejado para promover o fluxo de
idias entre os grupos de trabalho e a questo 10 envolver os nossos clientes no
processo de criar e desenvolver produtos e servios novos uma prtica bem
estabelecida na nossa organizao, com as cargas fatoriais: 0,890 e 0,835,
respectivamente.


97



Entendeu-se, nesse caso, que a inteno consciente de planejar e promover
o fluxo de idias entre grupos de trabalho apresentado na questo 17 tende a
resultar em uso compartilhado do conhecimento, ao tambm entendida implcita
na questo 10, sendo que, no caso da questo 17 a abordagem interna, e, no caso
da questo 10, a abordagem externa.
Assim, o fator 1 foi denominado uso compartilhado do conhecimento.
O fator 2, por sua vez, foi composto pelas questes 5 todos falam se tm
uma idia para oferecer, 20 utilizamos abordagens que as pessoas chamariam
ldicas, como parte do nosso processo de resoluo de problemas e 8 levamos
todas as idias promissoras em considerao, no importa de quem venham, com
as cargas fatoriais: 0,740; 0,694 e 0,604, respectivamente.
Entendeu-se, nesse caso, que o interesse dos funcionrios em manifestar sua
opinio presente na questo 5 decorre de uma atribuio de pesos iguais a opinies
de pessoas de condio institucional (cargo/funo) diferentes. No CCT da UCB,
esse sentimento reforado pela percepo de que todas as idias promissoras so
consideradas, de acordo com as respostas questo 8, independente da origem.
Somado a isso, a utilizao de abordagens ldicas no processo de soluo de
problemas (no qual assumimos que as idias implcitas nas questes anteriores se
inserem) leva-nos a crer que a organizao trata igualmente as idias promissoras
de todos os colaboradores, criando ambiente que estimula a proposio de idias
pelos funcionrios. Por isso, o fator 2 foi denominado eqidade para proposio.
O fator 3 foi composto pelas questes 19 ajustamos nossos
relacionamentos hierrquicos com base no trabalho que as pessoas necessitam
fazer e 18 na nossa organizao, as pessoas podem utilizar a informao que
obtm para melhorar seu trabalho, com as cargas fatoriais: 0,911 e 0,698,
respectivamente.
Entendeu-se que a idia central da questo 19 era evidenciar o dinamismo
dos relacionamentos na organizao ao ajustar os relacionamentos hierrquicos
com base no trabalho necessrio (ainda que isso no resultasse em reestruturao
formal da organizao). Essa idia, justaposta idia da questo 18, entendida
como a liberdade de uso da informao obtida, resultou na proposta de
denominao do fator 3 como flexibilidade estrutural, que representa que o CCT
capaz de entender que o conhecimento pode prescindir ao cargo e determinar que


98



um funcionrio melhor informado conduza um processo, ou uma discusso, que
estruturalmente estaria obrigatoriamente sob domnio de algum com cargo definido.
O fator 1 do passo Avalie foi composto pelas questes 20 usamos tanto
medidas qualitativas quanto quantitativas para dimensionar a efetividade do nosso
processo de gesto do conhecimento e seus resultados, 11 fazemos
experincias com maneiras diferentes de medir a qualidade com que gerimos o
conhecimento, 10 dispomos de uma carta esquemtica que descreve como as
diferentes formas de conhecimento da nossa organizao interagem umas com as
outras para criar valor, 19 as pessoas podem explicar a diferena entre a
avaliao e a mensurao do desempenho, 2 freqentemente, os membros da
equipe de gerncia snior conversam sobre a gesto do conhecimento, quando
fazem relatos sobre a situao da organizao e 3 o processo de mensurao do
conhecimento ajuda-nos a entender melhor o que que estamos tentando gerir,
com as cargas fatoriais: 0,854; 0,825; 0,766; 0,749; 0, 720 e 0,660, respectivamente.
Apesar dessas seis questes comporem um nico fator, apurado conforme os
procedimentos definidos para a pesquisa, a sua anlise semntica permite perceber
dois subgrupos dentro desse fator: um composto pelas questes 20, 11 e 19, mais
relacionado ao processo de medio, e outro composto pelas questes 10, 2 e 3,
mais relacionado aos objetivos da medio, sendo que, nesse ltimo subgrupo, a
questo 2 se apresenta como um meio para se atingir os objetivos.
Ainda assim, percebeu-se como tnica principal nesses dois subgrupos do
fator o tema medio, o que inspirou a denominao do fator como execuo
prtica da medio.
O fator 2 do passo Avalie foi composto pelas questes 8 conversamos
sobre medir o conhecimento de maneira que as pessoas possam entender
prontamente, 7 as pessoas conhecem que medida utilizada para monitorar o
processo de gesto do conhecimento e seus resultados e 9 desenvolvemos um
esquema que vincula as atividades de gesto do conhecimento aos resultados
estratgicos, com as cargas fatoriais: 0,888; 0,720 e 0,650, respectivamente.
Entendeu-se que, se os membros do CCT buscam nivelar o entendimento
sobre medir conhecimento, idia percebida da questo 7, e, alm disso, conhecem
como monitorado o processo de Gesto do Conhecimento, conforme proposto na
questo 8, e isso resulta na percepo de que a organizao consegue representar
esquematicamente o vnculo entre as atividades de GC e os resultados estratgicos,


99



ento, a organizao j desenvolveu conscincia e maturidade para medio dos
seus processos de GC. Por isso, o fator 2 foi denominado conscientizao para
medio.
O fator 3 do passo avalie foi composto das questes 15 a avaliao do
capital intelectual parte do processo de mensurao do desempenho
organizacional e 14 a gerncia snior avalia qual o conhecimento necessita ser
desenvolvido quando ela aloca recursos, com as cargas fatoriais: 0,893 e 0,668,
respectivamente.
Entendeu-se que, quando a organizao avalia o capital intelectual conforme
proposto na questo 15, ela busca saber como esse capital afeta o seu
desempenho. Complementarmente, quando a gerncia aloca recursos conforme
levantado na questo 14, ela almeja que os recursos alocados resultem em
agregao de valor ao capital intelectual, criando assim um crculo virtuoso. Com
base nessa anlise, props-se a denominao do fator 3 como capacidade de
avaliao.
Os quadros 6 e 7 sumarizam os fatores subjacentes encontrados nos passos
Utilize a Avalie da avaliao de GC realizada no CCT, aps a respectiva
interpretao e denominao.

Quadro 6 Fatores encontrados no passo Utilize.




100



Quadro 7 - Fatores encontrados no passo Avalie.


Partiu-se, ento, para o estabelecimento da correlao entre os fatores
encontrados e os desafios dos passos Utilize e Avalie, analisando a compatibilidade
dos fatores com os desafios de cada passo. Os resultados so apresentados nos
quadros 8 e 9.
Cabe ressaltar que os imperativos e os desafios pertencem ao framework
utilizado e j foram apresentados anteriormente, e os fatores correspondem aos
apurados na avaliao na UCB.


101



Quadro 8 Correlao desafio x fator do passo Utilize.


Quadro 9 Correlao desafio x fator do passo Avalie.


Os passos dos programas de ao dos desafios correlacionados com os
fatores encontrados foram analisados, buscando entender os seus objetivos, que
sero alvos da proposio das iniciativas e dos indicadores.
Os quadros 10 e 11 apresentam os roteiros das anlises dos objetivos dos
passos dos programas de ao de cada um dos desafios, evidenciando, depois de
cada desafio, a interpretao adotada.


102




Quadro 10 Interpretao dos programas de ao dos desafios do passo Utilize.



103



Quadro 11 Interpretao dos programas de ao dos desafios do passo Avalie.


104



Os desafios e os passos do programa de ao constantes nos quatros 10 e
11 so os do framework utilizado, os fatores so os resultantes da interpretao da
avaliao, e os objetivos entendidos resultaram da interpretao dos programas
ao luz dos fatores da avaliao. Vale ressaltar que os dados analisados se
limitam ao CCT da UCB.
Interpretados os objetivos dos programas de ao, iniciou-se o ciclo de
proposio de iniciativas e de indicadores para o BSC da UCB, fundamentados nos
temas abordados no framework de GC do KMD e na literatura de Gesto do
Conhecimento encontrada.
As sees seguintes descrevem detalhadamente os ciclos relativos aos
passos Utilize e Avalie, e, objetivando propiciar um melhor entendimento das
iniciativas e dos indicadores propostos, as primeiras foram complementadas com os
benefcios esperados decorrentes da sua implantao, e as ltimas, com a descrio
da sua finalidade.
A numerao atribuda s iniciativas e aos indicadores era seqencial, sendo
que a numerao dos indicadores era um subgrupo das iniciativas.

5.1.1. Proposio de iniciativas e de indicadores do passo Utilize

No passo Utilize, dois desafios do imperativo Permeabilidade foram
correlacionados com fatores encontrados pelo mtodo quantitativo utilizado.
O primeiro deles, o desafio 1 Formate a estrutura organizacional para
melhorar as comunicaes e os fluxos de Conhecimento, foi correlacionado ao
Fator 3 Flexibilidade Estrutural.
Partiu-se, ento, para a interpretao dos passos do programa de ao do
desafio 1, da qual resultou o entendimento que o objetivo do seu programa de ao
era avaliar a estrutura organizacional como apoiadora dos objetivos
estratgicos.
O framework do KMD prope que as organizaes sejam capazes de adotar
muitas estruturas diferentes simultaneamente para alcanar o tipo de uso criativo do
conhecimento que requerido para servir aos clientes (BUKOWITZ; WILLIAMS,
2002, p.109).
Por isso, foi proposta a iniciativa:



105



In1 Identificar as formas emergentes presentes na organizao e
relacionar com os resultados obtidos.

Como benefcio da iniciativa In1, espera-se identificar as formas
emergentes existentes na UCB e correlacion-las a benefcios financeiros, sociais,
polticos ou ambientais que reflitam a qualidade, a relevncia e a efetividade dos
produtos e servios
25
oferecidos pela UCB.
O entendimento das correlaes entre as formas emergentes e os resultados
alcanados visa permitir que a UCB desenvolva o conhecimento necessrio e
suficiente para oferecer condies para o surgimento da(s) forma(s) emergente(s)
que melhores resultados obtenha(m) nos vrios contextos da organizao.
Para a iniciativa In1, foram propostos os seguintes indicadores de
ocorrncia:

Id1-1 - Percentual de gerentes intermedirios participantes da pesquisa
de identificao de estruturas.

A finalidade do indicador Id1-1 evidenciar o percentual de gerentes
intermedirios, dentre o total de gerentes intermedirios da UCB, que participaram
da pesquisa de identificao de formas emergentes existentes na organizao.
Entende-se que uma maior abrangncia da discusso sobre as formas
emergentes entre os gerentes intermedirios aumentar as chances de todas as
formas presentes na organizao serem conhecidas.

25
Qualidade, relevncia e efetividade so preceitos estabelecidos na misso institucional da UCB,
que versa que em 2010, a UCB ser reconhecida pela qualidade, relevncia e efetividade do seu
ensino, pesquisa e extenso, formando cidados de acordo com os princpios humansticos e
cristos.


106



Id1-2 - Quantidade de formas emergentes identificadas na organizao
e que impactam nos fluxos de conhecimento e nos resultados da
organizao.

A finalidade do indicador Id1-2 evidenciar a quantidade de formas
emergentes que impactam nos fluxos de conhecimentos e nos resultados da
organizao, abrindo espao para se elaborar maneiras de avaliar, juntamente com
a rea de Inteligncia Competitiva da organizao, os impactos das aes dessas
formas emergentes.
Bukowitz e Williams (2002, p.109) apresentam as formas emergentes como
estruturas organizacionais novas que refletem a necessidade crescente de fluxos
rpidos e desimpedidos para atender a demandas crescentemente complexas e
singulares dos clientes, exemplificadas como virtuais, em rede, virais, etc.

O segundo dos desafios correlacionados do imperativo Permeabilidade, o
desafio 2 Planeje o ambiente fsico de modo que as idias se cruzem e se
fertilizem, foi correlacionado ao Fator 1 Uso Compartilhado do Conhecimento.
Partiu-se, ento, para a interpretao dos passos do programa de ao do
desafio 2, da qual resultou o entendimento que o objetivo do seu programa de ao
era ajustar o ambiente organizacional para obter o melhor desempenho com o
uso do conhecimento.
Segundo o framework do KMD (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p.113), a
proximidade fsica foi reconhecida como um fator principal na capacidade da firma
de pr o seu conhecimento em uso.
Nesse contexto, organizaes grandes e com equipes fisicamente distribudas
como a UCB, que tem professores que ministram aulas tanto na graduao - em
Taguatinga quanto na ps-graduao - no Plano Piloto, necessitam promover essa
proximidade.
Considerou-se, ento, que as Comunidades de Prtica CoPs e os fruns de
discusso seriam formas de transpor essa limitao da proximidade fsica e propiciar
formas de seus profissionais (professores) obterem o melhor desempenho com o
uso do conhecimento.
Por isso, foi proposta a iniciativa:



107



In2 Implantar Comunidades de Prtica CoPs e fruns de discusso.

Ao disponibilizar mecanismos virtuais de integrao e de compartilhamento de
conhecimento entre as pessoas, espera-se favorecer a criao de novos
conhecimentos e de produtos e servios dele resultantes. Espera-se, ainda, que
esses produtos e servios possam ser utilizados na organizao e armazenados nos
seus repositrios de conhecimento; que o processo de interao motive as pessoas
e que o compartilhamento de conhecimento evite a reinveno de rodas e diminua
os reflexos da perda de conhecimento decorrente da sada de funcionrios da
organizao.
Espera-se, ainda, que as Comunidades de Prtica e os fruns de discusso
funcionem como mecanismos de manuteno ou melhoria da qualidade
26
dos
produtos e dos servios da UCB.
Para a iniciativa In2, foram propostos os indicadores de ocorrncia a seguir
especificados:

Id2-1 - Quantidade mensal de inovaes implantadas por proposio
das Cops ou dos seus fruns de discusso.

A finalidade desse indicador evidenciar o nmero de inovaes oriundas
exclusivamente das comunidades de prtica e dos fruns de discusso na UCB.

26
A Viso de futuro da UCB versa que em 2010, a UCB ser reconhecida pela qualidade, relevncia
e efetividade do seu ensino, pesquisa e extenso, formando cidados de acordo com os princpios
humansticos e cristos.


108



Id2-2 - Quantidade de CoPs maduras ou ativas
27
.

A finalidade do indicador Id2-2 evidenciar a quantidade de CoPs maduras
ou ativas existentes na UCB. A sua importncia decorre do pressuposto que as
Comunidades Virtuais de Prtica e os fruns de comunicao, como dispositivos
virtuais de fomento integrao, podem propiciar ambiente para a gerao de novos
conhecimentos e a troca de conhecimentos entre as pessoas e para a organizao.
Nessa proposta, recomenda-se que os moderadores das comunidades e dos fruns
se encarreguem de encaminhar os conhecimentos de interesse da organizao para
o gestor do conhecimento, quando este no for o moderador.
Esse indicador, assim como os indicadores Id2-3, Id2-4 e Id2-5, foram
inspirados no indicador de contemporaneidade de documentos
28
proposto por
Raimann et al. (2000, p.54) como um das possveis dimenses para medio do
potencial das Tecnologias de Informao e de Comunicao.

Id2-3 - Quantidade de fruns de discusso em aberto.

A finalidade do indicador Id2-3 evidenciar abrangncia da atuao das
CoPs pelo volume de discusses em curso. A proposio desse indicador baseou-
se na premissa de que um maior nmero de fruns de discusso em aberto aumenta
a possibilidade de gerao de mais propostas de inovaes.

27
Os estgios de vida das Comunidades de Prtica so, segundo Wenger (apud ALLEE, 2003,
p.126-129): potencial pessoas com necessidade idnticas precisam se encontrar, descobrem
bases comuns e se preparam para formar uma comunidade; em expanso os membros da
comunidade se agregam e iniciam a comunidade definindo suas atividade e seu(s) objetivo(s); em
maturao a comunidade se responsabiliza por suas praticas e se expande, definindo padres e
agenda; em atividade a comunidade est estabelecida e funcionando por meio de ciclos de
atividades, sustentando energia, renovando interesses, capacitando novos participantes, e se
consolidando como comunidade de prtica; e em disperso quando deixa de ter utilidade na vida
de seus participantes, os quais se distanciam, causando a dissoluo da comunidade.
28
Segundo Raimann et al. (2000, p.54), o indicador de contemporaneidade de documentos actuality
of documents serve para indicar o percentual de documentos novos em relao a documentos
antigos.


109



So propostos, tambm para a iniciativa In2, os indicadores de tendncia a
seguir:

Id2-4 - Quantidade de CoPs em disperso.

A finalidade desse indicador evidenciar a perspectiva de variao negativa
do indicador Id2-1 e a oportunidade e a convenincia da UCB adotar medidas para
sua reverso, ou para a consolidao do conhecimento j gerado pelas CoPs nessa
condio.

Id2-5 - Quantidade de CoPs em expanso.

A finalidade desse indicador evidenciar a possibilidade de variao positiva
do indicador Id2-2.

Ainda no passo Utilize, apenas um desafio do imperativo Liberdade foi
correlacionado com fatores encontrados pelo mtodo quantitativo utilizado.
O desafio 1 Valorize as contribuies de todos na organizao, foi
correlacionado ao Fator 2 Eqidade para Proposio.
Partiu-se, ento, para a interpretao dos passos do programa de ao desse
desafio, que resultou no entendimento que o objetivo do seu programa de ao era
validar junto aos funcionrios da organizao como a participao nos
processos de inovao gerida.
De acordo com o framework do KMD (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p.128),
a impossibilidade de se prever de onde vir a prxima idia que permitir agregar
valor ao produto ou ao servio da organizao recomenda o envolvimento de todos.
Por isso, foi proposta a iniciativa:



110



In3 Implantar programas de fomento inovao
29
.

O benefcio esperado dessa iniciativa aumentar a motivao dos
funcionrios e melhorar os resultados da organizao, diminuindo custos e/ou
prazos de execuo, aumentando a qualidade dos produtos e subprodutos (produtos
intermedirios no entregveis aos clientes finais) e resultando em melhor
percepo de efetividade da UCB por parte dos clientes e dos stakeholders.
Para a iniciativa In3, foram propostos os indicadores de ocorrncia a seguir
especificados:

Id3-1 - Quantidade mensal de inovaes implantadas na organizao.

A finalidade desse indicador evidenciar a quantidade mensal de inovaes
implantadas na organizao. A implantao caracteriza que a inovao j foi
validada pelo Gestor do Conhecimento, devidamente armazenada no repositrio de
conhecimento e est sendo utilizada em algum setor da organizao. So
consideradas inovaes: todas as alteraes de produto, de servio ou de processo
que melhorem o recurso alterado. Nesse contexto se incluem as melhores prticas e
as lies aprendidas.
Esse indicador deriva dos indicadores nmero de novas idias geradoras de
produtos e servios inovadores e nmero de lies aprendidas e melhores prticas
para criar valor agregado propostos por Liebowitz e Suen (2000, p.62) em artigo no
qual discutem a necessidade de novas mtricas de GC para Capital Intelectual.

29
Segundo Rocha Neto (2003, p.97), o conceito de inovao compreende o lanamento pioneiro de
bens e servios inditos ou modificados no mercado, envolvendo, portanto, a apropriao de idias
materializadas em invenes ou em descobertas de coisas novas existentes na natureza e se
realizando sob a forma de novos produtos no mercado ou pela utilizao de novos processos de
produo ou de gesto.


111



Id3-2 - Investimento mensal em (R$) em premiaes de sugestes
inovadoras implantadas.

A finalidade desse indicador evidenciar a montante em R$ investido
estimado (ou ambos) na premiao das inovaes implantadas na organizao,
evidenciando a disposio da organizao de recompensar de alguma forma as
contribuies inovadoras, se no todas, pelo menos as de alguma forma eleitas
como mais significativas.
Esse indicador deriva do indicador (Investimento financeiro em treinamento +
oramento em P&D + P&D independentes)/ nmero de empregados, proposto por
Liebowitz e Suen (2000, p.63).
Foram propostos, tambm para a iniciativa In3, os indicadores de tendncia a
seguir:

Id3-3 - Quantidade mensal de inovaes propostas por funcionrios e
submetidas para anlise dos Gestores do Conhecimento.

A finalidade do indicador Id3-3 evidenciar a possibilidade de variao dos
indicadores Id3-1 e Id3-2, A premissa aqui adotada que maior nmero de
propostas de inovao apresentadas tende a gerar maior nmero de inovaes
implantadas.

Id3-4 - Quantidade mensal de programas institucionais de fomento
inovao dos funcionrios em curso.

A finalidade do indicador Id3-4 evidenciar a possibilidade de variao dos
indicadores Id3-1 e Id3-2. Nesse caso, parte-se da premissa que maior nmero de
programas de fomento inovao tende a aumentar a quantidade de propostas de
inovao apresentadas e, conseqentemente, a possibilidade de implantao de
inovaes.


112



5.1.2. Proposio de iniciativas e de indicadores do passo Avalie

No passo Avalie, um desafio foi correlacionado com fatores encontrados pelo
mtodo quantitativo utilizado.
O desafio 1 Identifique as novas formas de capital organizacional do
imperativo Perspectiva foi correlacionado ao Fator 3 Capacidade de avaliao.
Partiu-se, ento, para a interpretao dos passos do programa de ao desse
desafio, da qual resultou o entendimento que o objetivo do seu programa de ao
era envolver os stakeholders na discusso sobre as formas de Capital
Intelectual da organizao que devem ser monitoradas e medidas.
O framework do KMD infere que gerenciar relacionamentos com os
stakeholders tornou-se uma competncia que todas as organizaes devem
dominar. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p.236).
Por isso, foi proposta a iniciativa:

In4 - Promover conversaes com os stakeholders sobre as formas de
Capital Intelectual - CI da UCB que devem ser medidas e avaliadas
(valoradas).

O benefcio esperado da iniciativa In4 melhorar a efetividade da relao
com os stakeholders mediante ajustes nas formas de medio e avaliao do CI,
decorrentes do sincronismo de entendimento entre a organizao e os seus
stakeholders.
Para a iniciativa In4, foi proposto o indicador de ocorrncia a seguir
especificado:

Id4-1 Percentual de implantao de iniciativas de medio e
monitoramento de Capital Intelectual.

A finalidade do indicador Id4-1 evidenciar o percentual de iniciativas
implantadas, dentre as iniciativas de medio e de avaliao propostas, o que pode
ser entendido como flexibilidade da organizao em se ajustar s necessidades e
aos interesses dos stakeholders.


113



Foi proposto, tambm para a iniciativa In4, o indicador de tendncia a seguir:

Id4-2 - Quantidade de iniciativas de medio e avaliao de capital
intelectual propostas pelos stakeholders e em anlise pelos Gestores do
conhecimento.

A finalidade do indicador Id4-2 demonstrar a intensidade da participao
dos stakeholders no processo de medio e monitoramento do CI da UCB, o que
evidencia o seu interesse na melhoria dos processos e na forma de apurao da
evoluo do Capital Intelectual da organizao.
Esse indicador tambm derivado do indicador do nmero de novas idias
geradoras de produtos ou servios inovadores proposto por Liebowitz e Suen
(2000, p.62).

Ainda no passo Avalie, dois desafios do imperativo Integrao foram
correlacionados com fatores encontrados pelo mtodo quantitativo utilizado.
O primeiro dos desafio correlacionados a fator, o desafio 1 Visualize as
estruturas (esquemas e processos) que guiam as prticas de Gesto do
Conhecimento, foi correlacionado ao Fator 1 Execuo (prtica) da medio.
Partiu-se, ento, para a interpretao dos passos do programa de ao desse
desafio, que resultou no entendimento que o objetivo do seu programa de ao era
aplicao do KMD em toda a organizao, aps comparao do processo de
GC da organizao com o proposto pelo KMD.
De acordo com Bukowitz e Williams (2002, p.29), utilizar o KMD ajudar a
organizao a determinar se ela est desempenhando bem os aspectos da Gesto
do Conhecimento.
Por isso, foi proposta a iniciativa:


114



In5 - Sistematizar o processo de avaliao da GC na UCB, usando o
KMD.

O benefcio esperado dessa iniciativa alcanar e usufruir a vantagem
competitiva de longo prazo, com a consolidao da avaliao da GC na UCB em
apoio aos processos de Gesto do Conhecimento e de Inteligncia Competitiva da
organizao e integrar os seus resultados no Planejamento Estratgico.
Tanto a iniciativa In5 quanto os seus indicadores so proposies
fundamentadas no framework do KMD.
Para a iniciativa In5, foram propostos os indicadores de ocorrncia a seguir
especificados:

Id5-1 - Percentual de participao dos funcionrios nas avaliaes
peridicas de GC da UCB.

A finalidade do indicador I5-1 evidenciar o percentual de participao dos
funcionrios no processo de avaliao da GC da UCB, tomando como base para o
clculo os funcionrios convidados a participar das avaliaes.
Sua utilidade decorre do entendimento de que quanto mais funcionrios
participarem das avaliaes de GC da UCB, mais significativas se tornam as aes
delas decorrentes porque tendem a sanar os problemas mais percebidos ou as
melhorias mais necessrias.

Id5-2 - ndice da eficcia dos passos dos processos de GC da
organizao por passo, apurado pelo KMD.

A finalidade desse indicador evidenciar a eficcia da UCB em cada passo
do processo de GC, e no processo de GC como um todo, visando evidenciar os
passos do processo que necessitam ser aprimorados.
Foi proposto, tambm para a iniciativa In5, o indicador de tendncia a seguir:


115



Id5-3 - ndice de funcionrios com participao programada nas
avaliaes de GC da UCB.

A finalidade do indicador Id5-3 evidenciar se a UCB est se preparando
para as futuras avaliaes, sinalizando a possibilidade de variao do indicador de
ocorrncia Id5-1.

O segundo dos desafios correlacionados do imperativo Integrao, o desafio
3 Comunique-se com os principais stakeholders, foi correlacionado ao Fator 2
Conscientizao para medio.
Partiu-se, ento, para a interpretao dos passos do programa de ao do
desafio 3, da qual resultou o entendimento que o objetivo do seu programa de ao
era produzir relatrios sobre o Capital Intelectual da organizao para os
stakeholders.
Segundo o framework do KMD (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p.265), os
relatrios sobre o Capital Intelectual podem ser uma maneira de comunicar o
potencial de criao de valor da organizao.
Entende-se que relatrios sejam descries ordenadas sobre fatos e
considerar-se-, na proposio das iniciativas, que os fatos a serem relatados
estaro armazenados em sistemas eletrnicos (repositrios de conhecimento)
elaborados e aprovados por profissionais especializados (gestores do
conhecimento).
Portanto, para comunicar o potencial do Capital intelectual da UCB em forma
de relatrios, foram propostas as iniciativas:

In6.1 Implantar relatrios que demonstrem aos stakeholders o capital
intelectual
30
da UCB.
In6.2 Definir e implantar repositrios de conhecimento.
In6.3 Implantar o papel de Gestor do Conhecimento.
In6.4 Implantar mapa de competncias e programas de qualificao
de funcionrios.

30
O Capital Intelectual composto, segundo Saint-Onge (apud STEWART, 1997, p.228) por Capital
Humano, Capital Estrutural e Capital Cliente.


116



In6.5 Sistematizar o acompanhamento de produo acadmica.
In6.6 Sistematizar acompanhamento do relacionamento com os
estudantes.

Como benefcios esperados da implantao dessas iniciativas, enumeram-se:
1) O fornecimento de informaes claras e concisas aos stakeholders sobre
as formas de medio e de avaliao do CI da organizao.
2) A disponibilidade de repositrios de conhecimento com contedos
atualizados, seja para uso imediato na soluo de problemas, seja para
disseminao, de forma a permitir que todos na organizao que deles necessitem
tenham acesso e o utilizem em benefcio da prpria organizao.
3) Melhorar a eficincia e a eficcia nos fluxos e no armazenamento do
conhecimento, em decorrncia da implantao do papel de Gestor do
Conhecimento, segundo os perfis de Coordenao e Gesto propostos por Bukowitz
e Williams (2002, p.79-80).
4) Aumentar e manter alta a motivao dos funcionrios e,
conseqentemente, a qualidade dos produtos e servios da organizao.
5) Apresentar aos stakeholders, aos clientes e sociedade em geral a
qualidade dos produtos acadmicos da organizao, segundo parmetros externos
consagrados no meio acadmico, nesse caso, tomada como referncia a escala do
Qualis
31
.
6) Melhorar a percepo da qualidade, da relevncia e da efetividade pelos
clientes da UCB, e o conseqente reflexo no seu posicionamento no cenrio
nacional da educao superior no Brasil.

Os indicadores propostos para as iniciativas In6-1 a In6-6 foram agrupados
de acordo com os componentes do Capital Intelectual: Capital Humano, Capital
Estrutural e Capital Cliente.

31
Segundo a CAPES Coordenao de Aperfeioamento do Pessoal de Nvel Superior, o QUALIS
uma lista de veculos utilizados para a divulgao da produo intelectual dos programas de Ps-
Graduao Strictu Sensu (Mestrado e Doutorado), classificado quanto ao mbito de circulao (Local
, Nacional e Internacional) e qualidade (A, B, C), por rea de avaliao. A CAPES utiliza o Qualis
para fundamentar o processo de avaliao do Sistema Nacional de Ps-Graduao.


117



Para o componente Capital Humano foi proposto o indicador de ocorrncia
abaixo especificado:

Id6.1-1- Quantidade de horas/ms de capacitao de funcionrios.

A finalidade desse indicador evidenciar o investimento na qualificao de
funcionrios ocorrida na UCB por ms, possibilitando a percepo de quo
importante a capacitao para a organizao.
A proposio desse indicador considerou o compromisso dos colaboradores
com aprendizagem e renovao, um dos novos critrios de sucesso das avaliaes
do Capital Intelectual na composio dos seus ativos proposto por Rocha Neto
(2003, p.52), e tambm, o indicador custos de treinamento por empregado
identificado pelo IDM Group Study como amplamente utilizado pelas empresas
(apud LIEBOWITZ; SUEN, 2000, p.55).

Foi proposto, tambm, o indicador de tendncia relativo ao Capital Humano
abaixo:

Id6.1-2 - Quantidade de horas/ms de capacitao previstas por
funcionrio.

A finalidade desse indicador evidenciar o investimento previsto em
qualificao de funcionrios por ms, e sinalizar a possibilidade de variao do
indicador I6.1-1.

Os indicadores de ocorrncia relativos ao Capital Estrutural foram:

Id6.1-3 - Percentual de preenchimento de funes/competncias
estratgicas necessrias.

A finalidade desse indicador evidenciar a prontido da UCB para
implementao da sua estratgia em termos de cargos e competncias.


118



A proposio desse indicador levou em considerao (i) o critrio de
competncias dos colaboradores em posies estratgicas, um dos critrios de
sucesso das avaliaes do Capital Intelectual na composio dos seus ativos
proposto por Rocha Neto (2003, p.52), e (ii) o ndice de cobertura de funes
estratgicas sugerido por Kaplan e Norton para a dimenso do aprendizado e do
crescimento (1997, p.140).

Id6.1-4 - Mdia anual de Produtos acadmicos por professor.
(Publicao de artigos em peridicos QUALIS categorias A e B e
publicao de livros e de captulos de livros).

Esse indicador tem por finalidade evidenciar produtividade dos docentes da
UCB com qualidade reconhecida, segundo o Qualis, padro j consagrado no meio
acadmico.
A presente proposio considerou o indicador (nmero de patentes/marcas
registradas produzidas + nmero de artigos ou livros escritos + nmero de palestras
ministrados) por empregado apresentado por Liebowitz e Suen (2003, p.63).

Id6.1-5 - Percentual de aproveitamento dos trabalhos submetidos.

A finalidade desse indicador evidenciar o aprendizado da UCB em relao
aos padres de qualidade exigidos pelos peridicos Qualis A/B, a ponto de replic-
los em seus produtos a qualquer tempo.

Id6.1-6 - Nmero de citaes dos produtos acadmicos gerados na
organizao.

Esse indicador tem por finalidade ratificar a qualidade dos produtos
acadmicos da UCB, com base no pressuposto de que bons artigos tendem a ser
citados por outros pesquisadores.



119



Id6.1-7 Taxa de reuso de conhecimentos dos repositrios.

A finalidade desse indicador evidenciar a quantidade de conhecimentos do
repositrio acessada pelos funcionrios, indicando a possvel relevncia ou a
contemporaneidade da informao. Uma baixa taxa de reuso de um conhecimento
pode servir como parmetro para seleo das informaes do repositrio elegveis
para descarte.
A proposio desse indicador considerou o indicador taxa de reuso de
conhecimento freqentemente acessado/reutilizado sugerida por Liebowitz e Suen
(2003, p.62).

E os indicadores de tendncia relativos ao Capital Estrutural foram:

Id6.1-8 Mdia de artigos submetidos para peridicos de
classificao QUALIS A e B e projetos de edio de livros e de captulos
de livros por professor/ano.

A finalidade desse indicador evidenciar a possibilidade de variao do
indicador I6.1-4.

Id6.1-9 Nmero de horas semanais de aula, de pesquisa e de
orientao por professor.

A finalidade desse indicador evidenciar, tambm, a possibilidade de
variao dos indicadores I6.1-4 e I6.1-5 anteriores. Para isso, parte-se do
pressuposto que o docente/pesquisador com mais tempo destinado pesquisa tem
mais possibilidade de apresentar bons artigos, sendo estes, por conseqncia, mais
citados.
A proposio desse indicador considerou um dos resultados dos estudos
sobre produtividade universitria mencionado por Liebowitz e Suen (2000, p.66)
elaborado pelo Conselho Estadual para Educao Superior na Virgnia SCHEV.


120



Os indicadores de ocorrncia relativos ao Capital Cliente foram:

Id6.1-10 - ndice de satisfao dos alunos.

A finalidade desse indicador evidenciar a satisfao dos alunos com a
qualidade dos produtos e servios da UCB.
A proposio desse indicador considerou (i) o critrio de relacionamento e
lealdade dos clientes, um dos critrios de sucesso das avaliaes do Capital
Intelectual na composio dos seus ativos proposto por Rocha Neto (2003, p.52), e
(ii) o ndice de satisfao de clientes identificado pelo ICM Group como amplamente
usado pelas empresas (apud LIEBOWITZ; SUEN, 2000, p.55).

Id6.1-11 - Percentual de reverso de abandono de curso.

A finalidade desse indicador evidenciar a eficcia da UCB na reverso de
possveis insatisfaes que tenham determinado o abandono do curso por parte de
alunos.

Id6.1-12 - Percentual de aproveitamento dos egressos da UCB no
mercado de trabalho, na rea em que se formaram.

A finalidade desse indicador evidenciar os reflexos dos produtos e servios
da UCB na qualidade de vida profissional e pessoal do aluno, o que pode ser
entendido, tambm, como reconhecimento da qualidade dos produtos e servios da
UCB pelo mundo dos negcios. Sugere-se que o indicador I6.1-12 seja analisado
conjuntamente pelas reas de GC e de IC, uma vez que variveis no governveis
pela organizao podem interferir no seu resultado.

Id6.1-13 - Percentual de abandono de curso.

A finalidade desse indicador evidenciar o percentual de abandono de curso
da UCB pelos alunos, o que pode evidenciar algum tipo de insatisfao e sinalizar
que a organizao deve atuar mais na satisfao dos estudantes.


121




Antes mesmo da concluso da etapa de formulao das iniciativas, foi
iniciada a etapa de consolidao das iniciativas, que foi motivada pela necessidade
de ajustar as propostas de iniciativas e de indicadores para o BSC a fim de melhorar
sua clareza, enquadr-los na perspectiva adequada e evitar repeties. Foi o que
aconteceu, por exemplo, com os indicadores Id2.1 Qtd de inovaes implantadas
por proposio das CoPs ou dos fruns de discusso e Id3.1 Qtd de inovaes
implantadas, que, a princpio, nasceram como um nico indicador a ser posicionado
em duas iniciativas mas, no decorrer da etapa de consolidao, constatou-se a
necessidade de abordar a implantao da inovao em um contexto especfico, o
que resultou no desmembramento nesses dois indicadores.
O BSC consolidado originado nessa etapa, incluindo as finalidades de cada
uma dos indicadores, e que constitui um dos produtos da presente pesquisa
apresentado no quadro 12.
Apesar do Objetivo Estratgico no qual se insere a presente pesquisa estar
na fronteira da perspectiva dos Processos Internos e Integrao com a perspectiva
da Aprendizagem, Inovao e Crescimento do Mapa Estratgico da UCB, os
procedimentos adotados resultaram na proposio de iniciativas e indicadores para
a perspectiva do Estudante, evidenciando, assim, as relaes causa-e-efeito entre
objetivos estratgicos propostas no BSC por Kaplan e Norton (1997).









122




Quadro 12 BSC Consolidado.



123



5.2. Anlise dos resultados

Ao se analisar os resultados obtidos na pesquisa, percebeu-se que os valores
da avaliao do processo de GC da UCB apresentados na Tabela 4, apurados
conforme o framework utilizado, esto de acordo com a mdia das organizaes
pesquisadas por Bukowitz e Williams, e que variam de 30% a 70% (2002, p.30).
No contexto da UCB, as percepes dos funcionrios do Grupo 1 e do Grupo
2 quanto eficcia dos processos de GC na UCB foram similares para 05 (cinco)
dos 07 (sete) passos do framework. Entretanto, ocorreu uma inverso na percepo
dos passos Obtenha e Construa e Mantenha, uma vez que o Grupo 1 (diretores e
assessores) avaliou melhor o primeiro em detrimento do segundo, enquanto o Grupo
2 os avaliou de forma inversa, sendo todos os demais passos classificados na
mesma ordem.
A percepo similar sobre a maioria dos passos do processo permite inferir
que o entendimento sobre a Gesto do Conhecimento e sobre as prticas pelas
quais implementada no contexto da organizao decorre de um processo
padronizado de disseminao do tema na UCB.
A divergncia constatada, entretanto, apresenta um aspecto cuja anlise no
foi aprofundada porque estava fora do escopo da pesquisa, mas que merece ser
mencionado: houve uma inverso de percepo de dois dos passos do framework,
um passo da linha de ao ttica foi melhor percebido pelo grupo de atuao
estratgica, e um passo estratgico foi melhor percebido por um grupo de atuao
mais ttica.
A primeira inverso perfeitamente admissvel, especialmente se se
considerar que muitos dos atuais dirigentes ascenderam do Quadro de docentes da
organizao e ainda conhecem os processos tticos da organizao.
A segunda, porm, contraria de certa forma a lgica administrativa tradicional
que no costuma prover os grupos tticos de informaes estratgicas alm das
estritamente necessrias ao desempenho das respectivas tarefas. Tal situao pode
ser inferida como reflexo do modelo de gesto por colegiados que a UCB adotava na
ocasio em que a pesquisa foi realizada no CCT (estrutura no mais existente
atualmente) e que pode ter rompido com a lgica administrativa tradicional.


124



Uma possvel explicao para esse fato pode ser a utilizao da estrutura em
colegiados que permite uma maior disseminao da informao entre os dois
grupos.
Com relao aos processos de menor eficcia percebida pelos dois grupos,
ambos perceberam o processo Avalie como o menos eficaz, seguido dos processos
Utilize e Descarte. Para fins de pesquisa, entretanto, a anlise restringiu-se a um
processo de cada linha de ao ttica e estratgica, resultando na anlise dos
processos Utilize e Avalie.
A anlise preliminar da confiabilidade a que foi submetida a amostra e que
consta na Tabela 5 apresentou ndices Alpha de Cronbach superiores a 73,8% em
todos os passos, o que evidencia que a amostra, mesmo depois de agrupada nos
passos do framework, apresenta ndices de confiabilidade superiores ao valor
mnimo de referncia para esse parmetro, que 50%. Outra evidncia do grau de
confiabilidade da amostra, que cinco dos sete passos ultrapassaram 80,0% desse
ndice.
A fatorabilidade da amostra foi evidenciada pelo KMO Kaiser Meyer Olkin e
pelo teste de esfericidade de Bartlett, que estiveram, em todos os passos, dentro
dos valores de referncia: superior a 0,500 e inferior a 0,050, respectivamente.
Almejando agregar valor aos resultados, foram adotados na pesquisa critrios
consagrados relativos ao uso da Anlise Fatorial, quais sejam: varincia total
explicada mnima de 70% (setenta por cento); fatores com ndice de confiabilidade
mnimo de 50% (cinqenta por cento); ndice de significncia do teste de
esfericidade e do KMO dentro da margem de referncia; cargas fatoriais boas
(0,550) ou muito boas (0,630); variveis carregadas em apenas um fator e fatores
com mais de uma varivel.
Todos os fatores encontrados, constantes nos Quadros 6 e 7, apresentaram
ndices de confiabilidade Alpha de Cronbach acima do valor de referncia.
As cargas fatoriais das 18 (dezoito) variveis componentes dos 06 (seis)
fatores apresentadas nesses mesmos quadros ficaram assim classificadas, segundo
a escala de Comrey e Lee (LAROS, 2004, p.179): excelentes - 12 (doze) variveis;
muito boas - 05 (cinco) e boa - 01 (uma) varivel, o que evidencia que o mtodo
utilizado foi satisfatrio, tendo gerado fatores consistentes. Ressalte-se que, quanto
mais alto o valor da carga fatorial, melhor a varivel representa o fator.


125



Alm disso, os ndices de confiabilidade acima da faixa de referncia,
indicaram a viabilidade de utilizao dos fatores encontrados na correlao com os
programas de ao dos desafios do framework.
As interpretaes dos passos dos programas de ao apresentadas nos
Quadros 10 e 11 forneceram elementos objetivos para a elaborao de propostas de
iniciativas de Gesto do Conhecimento para o BSC da UCB, cujos indicadores foram
extrados de ampla literatura relativa ao tema, resultando na proposta de scorecard
apresentada anteriormente.
Dessa forma, considera-se que a validao quantitativa do KMD conferiu
credibilidade suficiente ao procedimento utilizado para proposio de iniciativas e
indicadores de GC para o objetivo estratgico da UCB em anlise.


126




6. CONCLUSES

A presente pesquisa se props inicialmente a efetuar uma avaliao para
conhecer o estgio atual das prticas de Gesto do Conhecimento em um dos
Centros da UCB baseada na percepo dos funcionrios, e objetivou contribuir para
o alcance do Objetivo Estratgico Implantar a Gesto do Conhecimento e Grupo de
Inteligncia (UNIVERSIDADE CATLICA DE BRASLIA).
Para viabilizar a execuo dessa proposta, foram definidos os seguintes
objetivos especficos:
a. Analisar mtodos de avaliao de GC encontrados na literatura e
selecionar um para uso em estudo de caso na UCB;
b. Identificar as adequaes necessrias ao mtodo de avaliao
selecionado, para compatibiliz-lo ao contexto da UCB;
c. Realizar uma avaliao de GC em um dos setores da UCB utilizando o
mtodo escolhido;
d. Propor iniciativas e indicadores para o Objetivo Estratgico em questo,
luz da avaliao realizada.
Vrias aes foram empreendidas para concretizar os objetivos especficos.
O alcance do objetivo especfico da alnea a determinou que fossem feitas
pesquisas em bases de dados que resultaram na identificao do BSC, do KMCA,
do KMD e do KMPI como mtodos potencialmente compatveis com a necessidade
da UCB. No Captulo 2 da presente dissertao, esses mtodos foram analisados e
submetidos a uma anlise comparativa que culminou com a seleo do KMD para
uso na UCB. O Captulo 3 apresentou detalhadamente o mtodo escolhido e o seu
framework.
Para atingir objetivo especfico da alnea b, foram necessrios ajustes no
questionrio original do KMD, contextualizando-o para aplicao na organizao. O
Captulo 4 descreve a metodologia e pormenoriza os procedimentos adotados na
execuo da avaliao alvo da pesquisa, cujos resultados so apresentados e
analisados no Captulo 5.
Para alcanar o objetivo da alnea c, foi feita uma avaliao da GC no Centro
de Cincia e Tecnologia da UCB, que abrangia os cursos de graduao em


127



Sistemas de Informao, Cincias da Computao e Engenharia Ambiental, e
tambm os programas de Ps-Graduao em Gesto do Conhecimento e da
Tecnologia da Informao - MGCTI, Planejamento e Gesto Ambiental - PGA. Essa
avaliao resultou na identificao dos passos do processo de GC nos quais
recomendvel que a UCB melhore a eficcia das prticas de GC a eles relacionados
e no direcionamento para os programas de ao especficos do framework utilizado.
Visando ao objetivo da alnea d, foram propostas iniciativas estratgicas para
o BSC da UCB oriundas dos passos dos programas de ao do framework. As
iniciativas foram complementadas com indicadores obtidos aps ampla reviso de
literatura sobre o tema: Kaplan (1997), Liebowitz e Suen (2000), Raimann (2006) e
Rocha Neto (2003).
Os pressupostos principais adotados na pesquisa foram que o KMD
possibilita o diagnstico de GC na UCB e o acompanhamento sistemtico dos seus
processos de GC, e, ainda, que ele viabiliza a proposio de iniciativas estratgicas.
Esses pressupostos foram complementados pelos pressupostos secundrios:
I. As respostas ao KMD so compatveis com o uso de mtodos quantitativos
de anlise;
II. Os resultados do KMD apresentam correlaes suficientes de forma a permitir
a identificao de agrupamentos;
III. esses agrupamentos fornecem elementos para o direcionamento aos desafios
do framework do KMD, para elaborao das propostas de iniciativas e
indicadores de GC, para uso no BSC da UCB.

Os pressupostos I e II acima foram validados pelos resultados dos testes de
confiabilidade da amostra, do Teste de Esfericidade de Bartlett e do KMO Kaiser-
Meyer-Olkin, que esto dentro dos valores de referncia constantes na literatura.
O pressuposto III foi validado pela Anlise Fatorial Exploratria - AFE, que
encontrou fatores significativos de acordo com os parmetros explicados no
Captulo 4.
Em virtude da validao dos pressupostos secundrios, os pressupostos
principais puderam ser considerados plenamente validados.
Alm do alcance dos objetivos e da validao dos pressupostos, a presente
pesquisa apresenta, ainda, as seguintes contribuies para a UCB:


128



A apresentao de mtodos de avaliao de Gesto do Conhecimento
antes no discutidos nas cadeiras de GC dos cursos da organizao e
que so compatveis com as diretrizes acadmicas da UCB e com o
currculo do MGCTI;
A elaborao de verso eletrnica do KMD, atualmente pronta para
testes e implantao na sua sistemtica de avaliao de GC;
A apresentao de esclarecimentos sobre a utilizao da Anlise
Fatorial enquanto tcnica estatstica multivariada amplamente utilizada
em pesquisas cientficas, mas que nem sempre detalhada a ponto de
demonstrar a forma de obteno dos resultados.
Sabe-se que os resultados dessa pesquisa no podem ser generalizados
para consolidao do framework escolhido como melhor mtodo para avaliao de
Gesto do Conhecimento, especialmente pela sua delimitao a um contexto
especfico o do Centro de Cincia e Tecnologia da Universidade Catlica de
Braslia.
Entretanto, os resultados ora obtidos so positivos o bastante para
recomendar a continuidade de uso dos procedimentos de aplicao do KMD da
forma como apresentados, com o intuito de se conhecer os resultados relativos ao
contexto geral da organizao.
Os resultados obtidos com a presente pesquisa permitem ainda propor vrias
opes de trabalhos futuros, dentre as quais so elencadas:
A aplicao do presente mtodo nos demais passos do framework de
GC adotado, objetivando vislumbrar um BSC com iniciativas relativas a
todos os passos;
A realizao de nova avaliao dos passos ora avaliados de acordo
com o interstcio sugerido por Bukowitz e Williams (2002, p.30),
objetivando acompanhar a evoluo decorrente da implantao das
iniciativas ora propostas;
Aps algumas rodadas de avaliao da GC da UCB utilizando o
KMD, a execuo de uma Anlise Fatorial Confirmatria AFC com o
objetivo de validar estatisticamente a estrutura conceitual do KMD;


129



Um estudo comparativo entre resultados de avaliao obtidos pelo
KMD e por algum dos outros mtodos mencionados na pesquisa,
especialmente o KMPI e o KMCA.
Um estudo comparativo entre o KMD e o OKA Organizational
Knowledge Management, visando estabelecer um paralelo entre os
resultados desses dois mtodos e verificar se e como as aes
propostas por um podem impactar os resultados avaliados pelo outro.
Essa proposta de trabalho futuro ora se apresenta porque, ao longo da
pesquisa, em estgio posterior ao da seleo do mtodo de avaliao
para uso na pesquisa, obteve-se a informao sobre a existncia do
OKA e sobre os estudos a seu respeito em curso na UCB, no tendo
sido possvel, entretanto, a sua incluso no escopo da pesquisa.

Em todas as situaes acima, recomenda-se que as avaliaes sejam
estruturadas para permitir, alm da apurao dos resultados do processo de GC da
organizao como um todo e a apurao de resultados setoriais, a fim de identificar
e propor aes mais focadas, aumentando a sua eficcia.
Como produto da presente pesquisa e evidncia do alcance do objetivo geral
apresentado o resultado da avaliao das prticas de GC de um dos Centros da
UCB, que foi obtido complementando-se um mtodo de avaliao de base
qualitativa com um conjunto de tcnicas quantitativas.
A utilizao da abordagem qualiquantitativa, qualitativa (predominantemente)
e quantitativa, propiciou a oportunidade para se responder o como da pesquisa
sem se perder a perspectiva do em que medida. Permitiu vislumbrar o fenmeno
de forma abrangente e auxiliou na fundamentao das escolhas e das anlises.
Essa abordagem de pesquisa conferiu a credibilidade necessria e suficiente
para se partir de programas de ao genricos de um framework existente e se
chegar a propostas de iniciativas e indicadores de GC para um Planejamento
Estratgico em um contexto especfico, evidenciando, ainda, como ambas as
abordagens podem ser integradas para obteno de resultados satisfatrios.
H que se considerar, entretanto, que o fato das iniciativas e dos indicadores
terem sido extrados da literatura especializada sobre GC no implica a sua
aplicabilidade imediata ao contexto alvo na forma bruta, devendo ser considerada a


130



possibilidade de avaliao da sua adequao e da sua oportunidade de
implementao.
A ttulo de exemplo dessa situao, citamos os indicadores Id3-2
Investimento mensal em R$ em premiaes de sugestes inovadoras implantadas e
o indicador Id6.1-7 - Taxa de reuso dos repositrios de conhecimento.
O fato de muitas organizaes privadas terem consagrado a premiao
financeira como mecanismo motivacional produtividade e inovao e, em muitos
casos, t-la como iniciativa estratgica, no significa que tal abordagem seja
aplicvel universalmente.
Algumas empresas podem optar por outros tipos de mecanismo de fomento
ou de contrapartida a patamares diferenciados de produtividade, como por exemplo,
incentivos continuidade de estudos ou a viabilizao de consumo de produtos da
prpria organizao, como a aplicao de descontos ou iseno de taxas para
funcionrios e/ou familiares.
Outras empresas podem simplesmente ter essa modalidade de fomento como
incompatvel com a sua cultura organizacional ou com os seus procedimentos
administrativos, o que poderia inviabilizar a sua aplicao.
No caso do uso dos repositrios de conhecimento, as organizaes que
implementam esse tipo de repositrio podem preferir adotar outros indicadores mais
eficazes para o desempenho da GC, considerando que a taxa de uso desses
repositrios, tomada isoladamente, no apresente sustentabilidade como indicador
estratgico.
Por isso, no encaminhamento do Balanced Scorecard proposto Direo da
Universidade Catlica de Braslia, ser sugerido que as iniciativas e os indicadores
nele constantes sejam avaliados conforme a abordagem do CEN Workshop
Agreement (CWA 14294-4:2004(E), 2004, p.10): da validade, da confiabilidade e da
capacidade de converso em ao.





131



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135



Apndice A Sntese das etapas da AFE dos passos Utilize e Avalie




136



Apndice B Resultados da Anlise Fatorial pelo SPSS.


1. Resultados da Anlise Fatorial do passo Utilize.


Estatsticas Descritivas da Amostra.



Matriz de correlao





137





Matriz de correlao continuao.



KMO e Teste de esfericidade.


Comunalidades das Variveis.



138





Varincia Total Explicada da Amostra.



Varincia Total Explicada dos Fatores.



Matriz dos Componentes aps Rotao.



139






140



2. Resultados da Anlise Fatorial do passo Avalie.


Estatsticas Descritivas da Amostra.

a para cada varivel, os valores faltantes foram substitudos pela mdia.



Matriz de correlao



141





Matriz de correlao continuao.




KMO e Teste de esfericidade.





142





Comunalidades das Variveis.




Varincia Total Explicada da Amostra.




143




Varincia Total Explicada dos Fatores.



Matriz dos Componentes aps Rotao.





144





145



Anexo A - Itens de escala e nveis de capacitao do KMCA.



146




Fonte: Kulkarni e Freeze (2004, p.662-663)


147



Anexo B Knowledge Management Diagnostic.

Passo 1 OBTENHA


148



Passo 2 UTILIZE


149



Passo 3 APRENDA


150



Passo 4 CONTRIBUA



151



Passo 5 AVALIE



152



Passo 6 CONSTRUA E MANTENHA


153



Passo 7 DESCARTE