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La sorprendente
economa de una
empresa de personas
Junio 2005
Reimpresin r0506d-e
La sorprendente
economa de una
empresa de personas
por Felix Barber y Rainer Strack
Si bien las relaciones cooperativas y competitivas con
Intel son importantes para la estrategia de IBM, el des-
empeo operacional de la empresa se ver impulsado
principalmente por las cosas que tiene en comn con
compaas orientadas a las personas que en apariencia
son distintas.
De hecho, cuando las personas son su recurso ms
importante, algunas prcticas de gestin e indicado-
res de desempeo tradicionales dejan de ser las ms
adecuadas. Tome, por ejemplo, el concepto de utilidad
econmica, cuya adopcin generalizada como mtrica
de desempeo supuso un giro radical en la medicin
del desempeo de los negocios. La utilidad econmica,
medida con mtodos como Valor Econmico Agregado
(EVA, por sus siglas en ingls) o Valor de Caja Agregado
(CVA, por sus siglas en ingls), toma en cuenta algo que
es ignorado en los tradicionales reportes de resultados:
el costo total del capital, tanto de deuda como de patri-
o es un secreto que el xito en los negocios gira
hoy en torno a las personas y no al capital. Mu-
chos fabricantes tradicionales son ahora esen-
cialmente empresas de servicios. En la mayora de los
sectores, los costos asociados a las personas son mucho
ms altos que los costos de capital. Incluso si una em-
presa no es del todo intensiva en el uso de personas,
un negocio basado en personas incrustado en la com-
paa es el que muchas veces impulsa el desempeo
corporativo.
Sin embargo, los actuales indicadores de desempeo
empresarial y las prcticas gerenciales no suelen re-
ejar esta particular lgica econmica de los negocios
impulsados por personas. Muchos ejecutivos no logran
reconocer que, desde un punto de vista econmico,
IBM se parece ms al gigante de la publicidad Omni-
com, por ejemplo, o a la empresa de servicios petrole-
ros Schlumberger, que a un vecino sectorial como Intel.
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Las empresas y unidades de negocios que hacen
un uso intensivo de las personas deberan ser
gestionadas y medidas de un modo que reeje
su singular lgica econmica. Algunas prcticas
estndar lo pueden descarriar peligrosamente.
monio. Pero para empresas con costos relativamente
altos en personas y costos bajos de capital estos indica-
dores representan un problema. Las mtricas, al menos
en su forma tradicional de ser calculadas, ofrecen poca
informacin acerca de los verdaderos impulsores del
desempeo empresarial. Para identicar dnde y cmo
se est creando (o desperdiciando) valor, las empresas
intensivas en personas requieren de mtricas de desem-
peo que sean nancieramente tan rigurosas como la
utilidad econmica, pero que destaquen la productivi-
dad de las personas en vez de la del capital.
La lgica econmica distintiva, aunque generalmente
poco apreciada, de las empresas intensivas en personas
no slo exige mtricas diferentes, sino tambin prcticas
de gestin distintas. Como aun los cambios ms peque-
os en la productividad de los empleados tienen un im-
pacto signicativo sobre los retornos de los accionistas,
la gestin de recursos humanos ya no puede ser slo
una funcin de apoyo, sino un proceso central para los
ejecutivos de lnea.
Si bien muchas de estas mtricas y prcticas se apli-
can a cualquier empresa cuyos costos de personas sean
mayores a sus costos de capital, tienen una relevancia
mayor para lo que nosotros llamamos empresas de per-
sonas. Denidas de manera estricta, se trata de opera-
ciones (sean compaas enteras o unidades de negocios)
con: 1) altos costos totales de empleados, 2) una alta pro-
porcin entre costos de empleados por costos de capital,
y 3) gasto limitado en actividades como Investigacin y
Desarrollo (I&D) destinadas a generar ingresos futuros
(para una mirada sobre las estructuras de costo de una
variedad de empresas de personas y de otro tipo, vea el
grco A dnde va el dinero?). Entender los rasgos
especiales de una empresa de personas se vuelve parti-
cularmente importante cuando sta est incrustada en
una compaa que es intensiva en el uso de capital, ya
que corre el riesgo de ser daada e incluso destruida por
la aplicacin de las mtricas de desempeo y prcticas
de gestin tradicionales.
Por qu las viejas reglas no se
aplican
Las empresas de personas no encajan ntidamente en
las categoras familiares que han surgido a lo largo de
las ltimas dcadas. S, muchas empresas de personas
son empresas de servicios. Pero algunas grandes em-
presas orientadas al servicio, como McDonalds, no son
empresas de personas porque tienen activos sustanciales
(inmobiliarios y marca en el caso de la cadena de co-
mida rpida) y costos de personal relativamente bajos
(en su mayor parte, los costos de personas recaen sobre
los operadores de la franquicia en vez de en la empresa
misma). S, muchas empresas de personas son empresas
de conocimiento. Pero muchas otras son operaciones
que agregan poco valor, por ejemplo, empresas de ges-
tin hotelera, donde la contribucin intelectual de los
empleados no es tan crucial. Y algunas empresas de per-
sonas estn en sectores tradicionales. Piense en los fa-
bricantes de ascensores Otis y Schindler, cuyos ingresos
provienen principalmente de actividades de servicios.
De hecho, las empresas de personas con su particular
estructura de costos abarcan sectores que van desde
la consultora en TI hasta la gestin de infraestructura,
desde el corretaje de seguros hasta los servicios de tele-
comunicaciones.
Las empresas de personas desempean un papel sig-
nicativo en las economas desarrolladas, representando
en torno a 25% del empleo en el sector privado de Am-
rica del Norte y Europa Occidental, y ms de la mitad
del crecimiento de empleos durante la ltima dcada.
Debido a la consolidacin en sectores tradicionalmente
fragmentados tales como publicidad, abastecimiento y
asesora nanciera las empresas de personas son hoy
muchas veces grandes compaas que se transan en
bolsa (vea la tabla, Las 40 empresas de personas).
En muchos otros negocios tambin se da que los cos-
tos de personas superen los costos de capital. En una
aerolnea, por ejemplo, los costos por empleados suelen
ser en torno a una y media veces el monto de los costos
de capital, pese a las gigantes adquisiciones de equipa-
mientos (aunque el combustible es un costo importante,
ese gasto no es una buena palanca para mejorar el des-
empeo, porque dada su condicin de commodity, el
combustible se suele vender al mismo, si bien voltil,
precio a todos los participantes del sector). Incluso para
empresas en la industria pesada, como un fabricante de
automviles, los costos por empleado suelen exceder los
costos de capital. Adems, la mayora de las compaas
diversicadas cuentan con grandes unidades que des-
empean actividades intensivas en el uso de empleados
tales como servicios de ventas y al cliente, que le otor-
gan a esas divisiones muchos de los rasgos econmicos
de una empresa de personas.
Los altos ejecutivos muchas veces ignoran o no saben
apreciar estas caractersticas. Errneamente, las empre-
sas se centran en la productividad del capital en vez de
la productividad de los empleados, y dependen de m-
tricas orientadas al capital, tales como retorno sobre los
activos (ROA, por sus siglas en ingls) o retorno sobre
el patrimonio (ROE, por sus siglas en ingls). Pero stas
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La sorprendente econom a de una empresa de personas
Felix Barber (barber.felix@bcg.com) es un asesor senior
basado en Zurich, Suiza, y Rainer Strack (strack.rainer
@bcg.com) es un vicepresidente basado en Dsseldorf, Ale-
mania, de Boston Consulting Group.
no son de gran ayuda a la hora de evaluar las empresas
de personas, ya que tienden a ocultar el desempeo
dbil o indicar una volatilidad donde sta no existe.
Una agencia publicitaria o una empresa de software
que est en problemas pueden exhibir un ROA satisfac-
torio, en gran parte porque posee tan pocos activos. De
manera similar, inversiones de capital o mejoras de pro-
ductividad modestas pueden causar grandes cambios
en el ROA de una empresa cuya base de activos sea re-
lativamente pequea. Por ejemplo, si los costos por em-
pleados son cinco veces los acti-
vos algo no poco comn en una
empresa de personas, entonces
slo se necesita un aumento de
5% en la productividad de los
empleados o una reduccin de
5% en los costos de empleados
para aumentar las utilidades en
25% respecto de los activos.
El retorno sobre el patrimo-
nio es muchas veces un refe-
rente an ms dudoso para el
desempeo operacional. Como
muchas empresas de personas
tienen pocos activos, las que han
crecido mediante adquisiciones
hallan que los intangibles para
los cuales las convenciones con-
tables muestran una variacin
considerable representan una
parte importante de su capital
total. De hecho, despus de sus-
traer los intangibles, muchas de
estas empresas se quedan con
un patrimonio negativo. Dadas
estas y otras dicultades, inter-
pretar el ROE de empresas de
personas se vuelve una ciencia
impenetrable.
Igual de problemticas resul-
tan las mtricas convencionales
para medir la productividad de
los empleados. Si bien se ajustan
ms a las empresas de personas,
normalmente no revisten mayor
importancia para la alta geren-
cia. Ello se debe a que las m-
tricas ms comunes, tales como
ventas por empleado y utilidad
por empleado, son fciles de ter-
giversar. La venta por empleado,
por ejemplo, es fuertemente in-
uenciada por la tercerizacin y
las inversiones de capital. Si una empresa terceriza acti-
vidades desempeadas por la mitad de sus empleados y
los costos de tercerizar son iguales a mantener esas acti-
vidades en la propia empresa, la venta por empleados se
duplica pero la productividad no se mueve. De manera
similar, si una empresa realiza inversiones de capital y
reemplaza empleados por maquinaria cuyo costo de ca-
pital excede los costos de los empleados reemplazados,
un aumento en la venta por empleado se ver acompa-
ado por una cada en la productividad.
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La sorprendente econom a de una empresa de personas
Gestin de infraestructura y seguridad
Publicidad
Servicios de empleo
Servicios de TI
Correo y courier
Investigacin/Tercerizacin general
Corretaje y asesora financiera
Hotelera, gestin hospitalaria
Suministro de alimentacin
Ingeniera, servicios industriales
Servicios de telecomunicacin
Productos de software
Restaurantes
Lneas Areas
Farmacuticas
Qumicas
Marcas de consumo
Alimentos
Automviles, maquinaria
Servicios pblicos
Petrleo
Costos de personal Costos de capital (incluye depreciacin) Intangibles (como I&D) Costos de suministro
100%
de costos EMPRESAS DE PERSONAS
EMPRESAS ORIENTADAS A LAS PERSONAS
EMPRESAS INTENSIVAS EN CAPITAL
A dnde va el dinero?
Las empresas de personas son aquellas con costos en empleados relativamente
altos, con una alta proporcin de costos en empleados versus costos de capital, y
gastos limitados en actividades destinadas a generar ingresos futuros, como I&D.
Sin embargo los costos en las personas tambin exceden los costos de capital en
una gran variedad de empresas, como lo muestra el siguiente desglose de costos
tpicos por sector.
Fuente: Reportes anuales y anlisis de Boston Consulting Group
Difcilmente somos los primeros observadores en se-
alar los desafos de gestin y medicin que impone la
naturaleza cada vez ms intensiva en personas y liviana
en capital de las empresas. Pero a nuestro juicio, muchos
esfuerzos por tomar en cuenta este giro se centran en las
cosas equivocadas. Por ejemplo, se han llevado a cabo in-
tentos por arreglar el balance general al incluir activos
intangibles. Si bien ello es valioso, no dan en el clavo: el
recurso crtico de la mayora de las empresas ya no es
el capital, es decir los activos que una compaa posee
y utiliza al mayor nivel posible. Ms bien, los recursos
crticos son los empleados que una empresa contrata y
que debe motivar y retener. El hecho que las empresas
no posean a sus propios empleados, como s ocurre con
los activos, hace que los mtodos para valorar el capital
humano en los balances generales sean tan complejos.
Centrarse en los activos intangibles tiene adems otras
complicaciones para las empresas de personas. Mientras
el nivel y la naturaleza de las tradicionales inversiones
de capital determinan generalmente cun productivo
sea el trabajo de los empleados, en las empresas de per-
sonas el desempeo del empleado tiene variaciones
enormes que son completamente independientes de los
activos, sean tangibles o intangibles. Y si bien el valor
que los empleados generan en algunos negocios toma la
forma de activos intangibles la propiedad intelectual,
la marca y cosas parecidas, la mayora de los empleados
en las empresas de personas crea un valor directo de
corto plazo para los clientes, mes a mes, ao tras ao, sin
necesitar del paso intermediario de generar un activo
intangible.
En cierto punto, batallar para que las cosas encajen
en un modelo existente deja de tener sentido. Liberados
de la camisa de fuerza de los enfoques orientados al
capital, un negocio intensivo en personas puede medir
y gestionar el desempeo al centrarse en los empleados
como empleados, sin tener que pretender que ellos son
capital o que su valor proviene enteramente de la crea-
cin de activos intangibles.
Mtricas y gestin orientadas a
las personas
Entonces, si uno maneja una empresa de personas, o una
compaa que incluye una o ms unidades de esta natu-
raleza, cmo descubre el desempeo verdadero? Y una
vez que uno lo sabe, cmo mejorar operacionalmente
ese desempeo, recompensarlo de manera apropiada y,
en ltima instancia, transformarlo de manera estrat-
gica?
Medicin del desempeo. Hay que empezar con el
conjunto correcto de indicadores de desempeo. Los
ideales desatacarn los impulsores de resultados ms
importantes, alertarn acerca de los problemas emer-
gentes y proveern algunas pistas sobre sus causas. Uno
puede obtener este tipo de informacin al vincular el
desempeo con las personas en vez de al capital em-
pleado. Por suerte, hacerlo es muy fcil. Uno sencilla-
mente reinterpreta la utilidad econmica EVA o CVA,
por ejemplo de manera que revele la diferencia entre
la productividad por empleado y los costos de capital. En
otras palabras, uno calcula la utilidad econmica usando
a las personas en vez del capital como denominador.
La lgica no es complicada. Uno empieza con ventas
por empleado y sustrae los costos de los proveedores
por empleado (incluyendo las actividades tercerizadas)
y los costos de capital por empleado (incluyendo la de-
preciacin y la comisin de capital necesaria para cubrir
los costos de la deuda y el patrimonio). Lo restante es
un indicador de la productividad por empleado (para
una explicacin del proceso y de cmo se puede aplicar
a una empresa, vea el recuadro Medir el verdadero des-
empeo de una empresa de personas).
La belleza de este enfoque es triple. Primero, a dife-
rencia de muchas mtricas orientadas a las personas,
sta se basa en informacin nanciera dura obtenida
de los propios reportes de una compaa en vez de en
supuestos blandos acerca del impacto del desempeo
humano sobre los resultados. Segundo, rinde retornos
realistas porque el denominador de empleados de la
razn de desempeo es sustancial. Tercero, provee com-
paraciones con signicado a lo largo de un portafolio
de operaciones dentro de una empresa que no estn
distorsionadas por cosas como la tercerizacin y las in-
versiones de capital.
Gestin de personas. Es obvio que manejar a la gente
es una tarea clave en una empresa. Pero en una empresa
de personas, esta tarea resulta crucial para su xito.
Como los empleados representan tanto los costos ma-
yores como los impulsores principales para la creacin
de valor, basta con acciones de gestin de las personas
que lleven a pequeos cambios en el desempeo opera-
cional para tener un impacto mayor sobre los retornos.
Tome una tpica empresa de gestin de infraestructura y
seguridad, cuya utilidad operacional es 10% de los costos
de los empleados y cuya utilidad econmica es 8% de
los costos de empleados. En un caso as, una mejora de
5% en la productividad de los empleados aumentar la
utilidad operacional en 50% y la utilidad econmica en
ms de 60%.
Dadas las altas nanzas que estn en juego, la gestin
de las personas debe ser un proceso operacional central
y no slo una funcin de apoyo manejada por el depar-
tamento de recursos humanos (RRHH). Los gerentes en
la primera lnea desempean un papel vital en mejorar
la productividad de los empleados, tanto en trminos de
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La sorprendente econom a de una empresa de personas
xito en los negocios (como decidir si centrarse en cuen-
tas pequeas o grandes) como en asuntos de gestin
(como, por ejemplo, de qu manera crear un ambiente
organizacional y laboral que fomente resultados pro-
ductivos). Mientras el xito en una empresa intensiva
en capital proviene principalmente de tomar las deci-
siones de inversin correctas, el xito en las empresas
intensivas en personas proviene de contratar a la gente
correcta y de construir los procesos y una organizacin
que la torne productiva.
Los ejecutivos tambin se deben asegurar de que los
intereses de los empleados estn alineados con los obje-
tivos de negocios de la compaa y con su ejecucin. Las
empresas suelen usar sondeos y otras herramientas para
evaluar cun bien estn cumpliendo con las metas per-
sonales de sus empleados. Pero, demasiadas veces esas
herramientas slo se centran en asuntos de RRHH tra-
dicionales, tales como el equilibrio entre vida privada y
laboral, benecios y capacitacin. Pero es ms probable
que el compromiso y la satisfaccin de los empleados se
destruya por conictos en el trabajo, que por conictos
entre la vida privada y la laboral. Un ejecutivo de ventas
tiene la misin de vender productos de varias divisio-
nes, pero cada divisin le entregar una meta de ventas
que asume que ste slo trabajar para el producto de
una divisin. La carrera de otro ejecutivo depende de
obtener un ascenso en el plazo de dos aos, pero le toca
supervisar una lnea de servicios nueva que tardar al
menos cuatro aos para aanzarse en el mercado. Una
encuesta correcta puede ayudar a descubrir este tipo
de conictos entre los intereses del empleado y los ob-
jetivos de la empresa. Diagnosticarlos y enfrentarlos es
crucial para mantener a los empleados comprometidos y
productivos, pese a que pueda resultar incmodo para el
alto ejecutivo que puede ser la fuente del problema.
Por ltimo, la gente no puede ser gestionada de ma-
nera ecaz si no existe una informacin relevante sobre
su desempeo, datos que servirn para tomar acciones.
Es asombroso constatar que las empresas cuentan con
muy poco de ello. Ya vimos que muchas veces se calcula
con mtodos errneos la principal mtrica, la producti-
vidad de los empleados. Si los empleados efectivamente
son los activos ms importantes de una empresa, uno
esperar encontrar informacin slida sobre ellos en el
reporte anual: Cuntos empleados tiene la empresa?
Cunto cuestan? Cun productivos son? Despus de
todo, uno encuentra informacin detallada sobre estas
preguntas cuando se trata de los activos de capital de
una empresa. Pero lo nico que encontrar en muchos
reportes anuales al menos en Estados Unidos, donde
slo los bancos tienen que reportar sus costos de em-
pleados es una estimacin general del nmero total de
empleados. E incluso ese nmero no es del todo slido,
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La sorprendente econom a de una empresa de personas
Las 40 empresas de personas
Importantes empresas de personas estn emergiendo en una serie
de sectores. stas incluyen empresas en sectores tradicionalmente
orientadas a las personas, as como importantes unidades de
negocios en empresas orientadas al capital.
(US$ miles de millones, 2003)
LUGAR EMPRESA SECTOR INGRESOS
1 IBM Global Services* Servicios de TI 42,6
2 UPS Correo y courier 33,5
3 Deutsche Post World Net* Correo y courier 30,5
4 FedEx Correo y courier 24,7
5 Hospital Corporation of America Gestin hospitalaria, salud 21,8
6 EDS Servicios de TI 21,5
7 Compass Group Alimentacin 18,4
8 Deloitte Touche Tohmatsu Contabilidad, consultora 16,4
9 PricewaterhouseCoopers Contabilidad, consultora 16,3
10 Bechtel Petrleo, ingeniera, industria 16,3
11 Halliburton Petrleo, ingeniera, industria 16,3
12 La Poste* Correo y Courier 15,7
13 Computer Sciences Corp. Servicios de TI 14,8
14 Ernst & Young Contabilidad, consultora 14,5
15 Schlumberger Petrleo, ingeniera, industria 13,9
16 Accenture Servicios de TI 13,4
17 TPG* Correo y Courier 13,3
18 Tenet Healthcare Gestin hospitalaria, salud 13,2
19 Sodexho Alimentacin 13,2
20 Hewlett-Packard Services* Servicios de TI 12,3
21 KPMG Contabilidad, consultora 12,2
22 T-Systems* Servicios de telecomunicacin 12,0
23 Marsh & McLennan Corretaje y asesora nanciera 11,6
24 Suez* Petrleo, ingeniera, industria 10,6
25 Siemens* Servicios de TI, industria 10,4
26 Aon Corretaje y asesora nanciera 9,8
27 Aramark Alimentacin 9,4
28 BT Global Services* Servicios de telecomunicacin 9,4
29 Fidelity Investments Corretaje y asesora nanciera 9,2
30 Merrill Lynch Corretaje y asesora nanciera 8,9
31 Fluor Corporation* Petrleo, ingeniera, industria 8,8
32 Marriott* Hotelera 8,7
33 Omnicom Group Publicidad 8,6
34 United Technologies Corp.* Petrleo, ingeniera, industria 8,4
35 Accor Hotelera 7,7
36 Tyco* Gestin de infraestructura y seguridad 7,4
37 Securitas Gestin de infraestructura y seguridad 7,3
38 NTT Systems Integration* Servicios de telecomunicacin 7,3
39 SAIC Investigacin 6,7
40 WPP Publicidad 6,7
*Slo empresas de servicios o unidades de negocio orientadas a las personas.
Fuente: Reportes anuales, sitios web de las empresas, Hoovers.
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La sorprendente econom a de una empresa de personas
Una importante falla corre a travs del paisaje de las
empresas e incluso a travs de sectores y compaas
individuales, separando organizaciones que son, en
distintos grados, intensivas en personas de aquellas
que son, nuevamente en distintos grados, intensivas en
capital. Las empresas cuyo valor para los accionistas es
claramente impulsado por las personas cuyos costos
en empleados pueden ser tres veces ms altos que sus
costos de capital comparten algunas importantes ca-
ractersticas, incluyendo la necesidad de usar mtricas
de desempeo operacional orientadas a los empleados,
en vez de aquellas orientadas al capital.
Esta lnea divisoria es intersectada por otra sura
(algo no tan evidente pero crucial) que separa empre-
sas cuyas actividades estn orientadas a la creacin de
valor en el presente de aquellas que estn diseadas
para crear valor en el futuro. En gran parte de las em-
presas, la mayora de los empleados est involucrada
en actividades fabricar un computador, reparar un as-
censor, vender un automvil que crean valor presente
para su compaa. Sin embargo, en algunas empresas,
un porcentaje sustancial de sus empleados (o contratis-
tas) estn involucrados en actividades desarrollar una
nueva generacin de software, investigar una droga
nueva o, hasta cierto punto, construir una marca que
persiguen crear valor futuro, a travs del desarrollo de
capital intelectual y otros activos intangibles.
Una empresa que no es slo intensiva en personas
sino que tambin orientada al futuro es diferente en
ciertos aspectos importantes a las empresas de per-
sonas enfocadas a la generacin de valor actual. De
pronto, el desempeo de los empleados es ms difcil
de evaluar con mtricas basadas en reportes nancie-
ros anuales, puesto que el trabajo del presente ao
puede que slo genere valor en los aos venideros.
Aunque a nivel corporativo es posible medir la produc-
tividad de los empleados de manera bastante precisa,
los mtodos para evaluar el desempeo actual de un
individuo o un equipo son ms problemticos. Por lo
tanto, las compensaciones relacionadas con el desem-
peo deben ser de largo plazo; acciones de la empresa
para el ingeniero de software o para el investigador
farmacutico, en oposicin a los bonos anuales para
el banquero de inversiones o el gerente de la tienda
por departamentos. Adems, mientras el desempeo
de las empresas orientadas a las personas es excepcio-
nalmente sensible a las operaciones diarias y a la ges-
tin de empleados, las empresas orientadas al futuro
tienden a ser sensibles a las escalas: cuando el valor
de los gastos en I&D es predecible, esas inversiones se
vuelven efectivamente costos jos que pueden generar
cifras de ingresos crecientes al estilo de el ganador se
lleva todo.
La matriz presentada aqu da cuenta de los distintos
desafos econmicos y estratgicos que
enfrentan las empresas, categorizadas en
las dos dimensiones: valor actual versus
valor futuro e intensivas en personas
versus intensivas en capital. Una empresa
se ubica en la matriz de acuerdo a las di-
ferentes formas en que crea valor. Puede
ser an ms interesante posicionar las
distintas actividades de una compaa en
la matriz. Por ejemplo, una empresa far-
macutica se desagrega en tres tipos de
negocios: aquellos cuyo valor se deriva de
activos fsicos (produccin farmacutica),
de los activos intangibles (I&D) y de los
activos humanos (ventas y marketing),
siendo los ltimos, denidos en sentido
estricto, los negocios de personas cuyos
recursos humanos no son propiamente
activos puesto que no son propiedad de
la compaa. Dadas las distintas caracte-
rsticas de estos tres negocios, cada uno
debe ser gestionado de manera diferente.
La matriz destaca los niveles de desem-
peo que calzan mejor con cada tipo de
empresa.
Cmo calzan las empresas de personas
INTENSIVOS EN CAPITAL INTENSIVOS EN PERSONAS
V
A
L
O
R
F
U
T
U
R
O
V
A
L
O
R
A
C
T
U
A
L
Activos fsicos e intangibles Activos intangibles
(INTEL) (SAP)
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