Innovaciones de vanguardia en

operaciones, no slo constante

mejora-puede destruir
competidores y sacudir
industrias. Estos avances no
tienen que ser tan raro como
que son.








En 1991, Progressive Insurance, una compaa de seguros de automviles con sede en
Mayfield Village, Ohio, tena aproximadamente $ 1.3 mil millones en ventas. Para el 2002, esa
cifra haba aumentado a 9,5 millones. Qu estrategias de moda se Progresista emplean para
lograr un crecimiento de siete veces en poco ms de una dcada?
Fue colocado en una industria de alto crecimiento? No lo creo. El seguro de auto es un
maduro,
Industria de 100 aos de edad, que crece con el PIB. Se diversificar en nuevos negocios? No,
progresistas negocio fue y se concentra mayoritariamente en el seguro de automviles de
consumo. Did ir global? De nuevo, no. Progresiva opera slo en los Estados Unidos.
Tampoco crecer a travs de adquisiciones o planes de marketing inteligente. Durante aos,
Progresiva hizo poca publicidad, y algunas de sus campaas eran notablemente infructuosos.
No desvelar una serie de nuevos productos. Tampoco crecer a expensas de sus mrgenes,
incluso, cuando se puso bajo precio. La prueba es la relacin de Progressive combinado (gastos
ms reclamaciones pagos, dividida por las primas), la medida de los resultados financieros de
la industria de seguros. La mayora de las aseguradoras de automviles han combinado
proporciones que fluctan alrededor de 102%, es decir, se ejecutan una prdida del 2% en sus
actividades de suscripcin y recuperar la prdida de ingresos por inversiones. Por el contrario,
el ndice combinado de progresiva flucta en torno al 96%. El crecimiento de la empresa no
slo ha sido espectacular-es ahora tambin ha sido rentable la tercera mayor aseguradora de
automviles que-del pas. El secreto del xito de progresivo es enloquecedoramente simple:
fuera operado sus competidores. Al ofrecer los precios ms bajos y mejor servicio que sus
rivales, sino que simplemente tom sus clientes de distancia. Y lo permitido progresivo para
tener mejores precios y el servicio fue de innovacin operativa, la invencin y el despliegue de
nuevas formas de hacer el trabajo. La innovacin operacional no debe confundirse con la
mejora operativa o la excelencia operativa. Esos trminos se refieren a la consecucin de un
alto rendimiento a travs de los modos existentes de operacin: asegurar que el trabajo se
lleva a cabo como debe ser la reduccin de errores, costos y retrasos, pero sin cambiar
fundamentalmente la forma en que se realiza el trabajo. Innovacin operativa significa idear
formas completamente nuevas de atender los pedidos, el desarrollo de productos, ofreciendo
servicio al cliente, o realizar cualquier otra actividad que la empresa realiza.
La innovacin operacional ha sido fundamental para algunos de los mayores xitos en la
historia reciente de negocios, incluyendo Wal-Mart, Toyota, y Dell. Wal-Mart es ahora la
organizacin ms grande en el mundo, y posee una de las marcas ms fuertes del mundo.
Entre 1972 y 1992, Wal-Mart fue de $ 44 millones en ventas a $ 44 mil millones, alimentar
pasado Sears y Kmart con un crecimiento ms rpido, mayores beneficios, y precios ms bajos.
Cmo fue la puntuacin que 'hat trick'? Wal-Mart fue pionera en un gran nmero de
innovaciones en la forma en que adquiri y distribuy los bienes. Uno de los ms conocidos de
estos es el cross-docking, en que los bienes en camiones a un centro de distribucin de los
proveedores se transfieren inmediatamente a los camiones con destino a las tiendas-sin haber
sido colocado en el almacenamiento. Cross-docking y de compaa innovaciones condujeron a
los niveles de inventario ms bajos y menores costos de operacin, lo que Wal-Mart traduce
en precios ms bajos. Lo dems es historia.
Aunque la innovacin operacional no era el nico ingrediente en el xito-su cultura, la
estrategia de Wal-Mart, las polticas de recursos humanos, y una serie de otros elementos
(entre ellos la excelencia operativa) eran tambin crticos-que era la base sobre la que se
construy la empresa.
Similares observaciones se pueden hacer sobre Dell y Toyota, las organizaciones cuyas
innovaciones operacionales se han convertido en nombres propios:
El modelo Dell negocios y el Sistema de Produccin Toyota. Cada una de estas tres empresas,
fundamentalmente repensados cmo hacer el trabajo en su industria. Sus innovaciones
operativas desalojadas algunas de las corporaciones ms poderosas en la historia del
capitalismo, incluyendo Sears, General Motors e IBM.
Estas historias son bien conocidas por dos razones.
En primer lugar, las historias son digna de ser contada: combustible innovaciones
operacionales resultados extraordinarios. Pero las historias tambin se repiten porque hay,
francamente, no muchos de ellos. La innovacin operacional es rara. Segn mis clculos, no
ms del 10% de las grandes empresas han hecho un esfuerzo serio y acertado en l. Y eso no
debe ser. Los ejecutivos que entienden cmo la innovacin operativa sucede-y que tambin
entiende las barreras culturales y organizativas que impiden que suceda ms a menudo-
pueden aadir a la su arsenal estratgico una de las ms poderosas armas competitivas en
existencia.
LOS BENEFICIOS
Durante la mayor parte de su historia, Progressive centr en los conductores de alto riesgo, un
mercado que sirvi de manera rentable a travs de precios muy preciso. Pero a principios de
1990, la aseguradora considera que las empresas mucho ms grandes estaban a punto de
entrar en este nicho y emular su enfoque de fijacin de precios; directivos de la empresa se
dieron cuenta de que no poda competir contra jugadores ms grandes en un campo de juego
nivelado. As Progresista decidi ganar el juego cambiando las reglas. Se reinvent
procesamiento de reclamaciones para reducir sus costos y aumentar la satisfaccin y retencin
de clientes.
La compaa ha presentado lo que denomina Respuesta Inmediata de Tramitacin de
Reclamaciones: Un demandante puede comunicarse con un representante Progresista por
telfono las 24 horas del da, y el representante de programa a continuacin un momento en
que un ajustador inspeccione el vehculo.
Ajustadores ya no trabajan fuera de las oficinas de nueve a cinco, pero fuera de las
reclamaciones mviles furgonetas.
En lugar de tomar entre siete y diez das para que un ajustador para ver el vehculo, el objetivo
de Progressive est ahora a slo nueve horas. El regulador no slo examina el vehculo, pero
tambin prepara una estimacin sobre el terreno de los daos y, si es posible, escribe un
cheque en el acto. Este enfoque tiene muchos beneficios. Los reclamantes reciben un servicio
ms rpido con menos complicaciones, lo que significa que son menos propensos a abandonar
progresiva debido a una experiencia de reclamaciones insatisfactorias.
Y el tiempo de ciclo acortado reduce los costos de Progressive dramticamente. El costo de
almacenar un vehculo daado o el alquiler de un coche de sustitucin por un da-alrededor de
$ 28 es aproximadamente igual al resultado tcnico esperado de una poltica de seis meses. No
es difcil de calcular el ahorro que se traduce en una empresa que maneja ms de 10.000
reclamaciones cada da.
Otros beneficios para el Progreso son una mejor capacidad para detectar el fraude (porque es
ms fcil de llevar a cabo una investigacin del accidente antes de que las marcas de patn
verterlo y testigos abandonen la escena), menores costos de operacin (debido a que menos
personas estn involucradas en el manejo de la demanda), y una reduccin de los pagos de
reclamaciones (porque los reclamantes suelen aceptar menos dinero si se administra antes y
con menos dolores de parto).
Ninguna innovacin transmite una ventaja duradera, sin embargo. Adems de Inmediato
Respuesta, Progressive tambin ha introducido un sistema que permite a los clientes a llamar a
un nmero 800 o visite su sitio Web y, al proporcionar una pequea cantidad de informacin,
comparar las tasas de Progressive con los de tres competidores.

Debido a que el seguro es una industria regulada, las tarifas estn en los archivos de los
comisionados estatales de seguros.)
Esta oferta ha atrado a clientes en masa.
La compaa tambin ha ideado an mejores formas de evaluar el perfil de riesgo del
solicitante para calcular el tipo de derecho de cita. Cuando Progresista dio cuenta de que la
calificacin crediticia de un solicitante era un buen indicador de la conduccin responsable,
cambi su proceso de solicitud.
Ahora sus sistemas informticos en contacto automticamente con los de una agencia de
crdito y puntuacin de crdito del solicitante es un factor en el clculo de precios. Ms exacta
de precios se traduce en un aumento de los beneficios de suscripcin. Ponte esto todos juntos,
y un crecimiento notable de Progressive hace comprensible.
Otras empresas han realizado mejoras de rendimiento similares a travs de innovaciones
operativas.
A partir de 1994, Eastern Electric, una empresa elctrica del Reino Unido, ha creado un
proceso que reduce el tiempo necesario para iniciar el servicio elctrico en un 90% y su coste
en un 66%. A finales de 1990, IBM invent un nuevo proceso de desarrollo de producto que
caus una reduccin del 75% en el momento de desarrollar nuevos productos, una reduccin
del 45% en los gastos de desarrollo, y un aumento del 26% en la satisfaccin de los clientes con
estos nuevos productos. en 2002, Shell Lubricantes reinvent su proceso de cumplimiento de
la orden mediante la sustitucin de un grupo de personas que manejan las diferentes partes
de un pedido con un individuo que lo hace todo. Como resultado, Shell ha reducido el tiempo
de ciclo de convertir un pedido en dinero en efectivo en un 75%, la reduccin de los gastos
operativos en un 45%, y aument la satisfaccin del cliente 105%, todo mediante la
introduccin de una nueva forma de rdenes de manipulacin. Satisfaccin-el tiempo, el costo
y los clientes dimensiones de modelado por el rendimiento de operaciones-get principales
alzas de funcionamiento innovacin.

Operaciones innovadoras pueden resultar en mejoras en el rendimiento directo (tiempo de
ciclo ms rpidos y ms bajos costos), que conducen a un desempeo superior del mercado
(mayor satisfaccin del cliente y de los productos ms altamente diferenciadas). Y la mejora de
rendimiento del mercado se obtiene una gran cantidad de beneficios estratgicos, de una
mayor retencin de clientes a la capacidad de penetrar en nuevos mercados.
UN ARMA PODEROSA
Beneficios estratgicos mayor retencin de clientes una mayor participacin en el mercado
Capacidad de ejecutar estrategias
Capacidad de entrar en nuevos
mercados
Beneficios del mercado precios ms bajos
Mayor satisfaccin del cliente
Ofertas diferenciadas
Relaciones slidas con los clientes
Mayor agilidad
Beneficios operacionales menores costos directos
Un mejor uso de los activos
Tiempo de ciclo ms rpido
Aumento de la precisin
Mayor personalizacin o precisin
Ms valor aadido procesos
simplificados
La innovacin operacional es un cambio verdaderamente
profundo, que afecta a la esencia misma de una empresa: cmo
se lleva a cabo su labor. El efecto domin hacia el exterior para
todos los aspectos de la empresa.
BARRERAS ORGANIZATIVAS
En comparacin con la mayora de las otras formas en que los gerentes tratan de estimular las
inversiones de crecimiento de la tecnologa, adquisiciones, grandes campaas de marketing y
la innovacin como operativa es relativamente confiable y de bajo costo. Entonces, por qu
no hay ms empresas abrazan? La cuestin es particularmente importante porque la
innovacin operativa se necesita ahora ms que nunca. La mayora de las industrias de hoy en
da estn luchando con bajo crecimiento, incluso estancada, los mercados. El exceso de
capacidad es rampante, y la competencia-especialmente la competencia global-es feroz.
Prcticamente todas las ofertas de productos y servicios se han convertido en productos
bsicos, casi nadie
Tiene ningn poder para fijar precios, y nada de esto es probable que cambie en un futuro
prximo. En este entorno, la nica manera de crecer es tomar la cuota de mercado de los
competidores mediante la ejecucin de los anillos alrededor de ellos: al operar a menores
costos que se pueden convertir en precios ms bajos y proporcionando extraordinarios niveles
de calidad y servicio.
En otras palabras, el juego ahora se debe jugar en el campo de las operaciones.
Mejora operativa sola no es suficiente para ganar el juego. Excelencia en la ejecucin puede
ganar un partido cerrado, pero no puede romper un partido muy abierto y convertirlo en una
derrota. La nica manera de conseguir y mantenerse por delante de los competidores es
mediante la ejecucin de una forma totalmente diferente manera-es decir, a travs de la
innovacin operacional.

Pero la innovacin operativa implica una desviacin de las normas familiares y requiere
cambios importantes en cmo los departamentos llevan a cabo su trabajo y se relacionan
entre s. Es verdaderamente un cambio profundo, que afecta a la esencia misma de una
empresa: cmo se lleva a cabo su labor. Los efectos de la ondulacin de la innovacin
operacional hacia el exterior a todos los aspectos de la empresa, desde los sistemas de
medicin y recompensa y diseos de trabajo en la estructura organizativa y las funciones de
gestin. Por lo tanto, nunca va a conseguir de la tierra sin el liderazgo ejecutivo. Sin embargo,
los altos directivos rara vez perciben la innovacin operacional como un esfuerzo importante,
ni tampoco con entusiasmo abrazan cuando otros lo presentan a ellos. Por qu no? Las
respuestas dependen de algunas caractersticas desagradables de liderazgo empresarial
contemporneo. La cultura empresarial infravalora operaciones.
He hablado con miles de gerentes de cientos de empresas alrededor de la innovacin
operacional. Gran mayora, me han dicho que sus altos ejecutivos no entendan, el apoyo o la
animan. Un gerente dijo: "En nuestra empresa, las operaciones no es glamoroso. Ofertas son.
"Hacer adquisiciones, planificacin de las fusiones, y compra y venta de las divisiones recibirn
el nombre de la empresa y la imagen del director general de las revistas de negocios. El
rediseo de la adquisicin o la transformacin de desarrollo de productos no, a pesar de que
podra ser mucho ms importante para el rendimiento de la empresa. Ofertas se explican
fcilmente y comprendidos por las juntas, los accionistas y los medios de comunicacin.
Ofrecen la posibilidad de la ratificacin casi inmediata, y el golpe de audacia de un acuerdo
est en consonancia con la imagen moderna del ejecutivo como alguien que se centra en la
gran estrategia y deja los detalles operativos a otros. El hecho de que la gran mayora de las
ofertas tienen xito no disuade a los ejecutivos de recurrir a ellos. Operaciones simplemente
no son sexy. Un estudiante de la escuela de negocios recientemente observado a m, "Parece
que hay una jerarqua en el mundo de los negocios.
Finanzas y la estrategia estn en la cima, el marketing y las ventas ocupan el nivel medio, y las
operaciones es en el fondo ". Un CEO del seguro una vez dijo en broma que los gerentes
trabajan duro en las operaciones para que puedan ser promovidos al nivel ejecutivo, donde se
puede dejar de preocuparse acerca de las operaciones. Un periodista de una revista de
negocios prominentes, asignado a hacer un reportaje sobre las operaciones, confes que l
pensaba que aburrido. Este es el estado de nuestra cultura empresarial. El ncleo,
valuecreating trabajo de las empresas se ha convertido en estado bajo.
LAS OPERACIONES SON FUERA DE LA VISTA (Y FUERA DE LA MENTE-SET).
En el fondo, las operaciones es una rama de la ingeniera. Se requiere un conjunto de
habilidades y una diferente mentalidad de los necesarios en la mayora de otras actividades de
ejecucin. La mayora de los altos directivos se centran en la planificacin estratgica,
elaboracin de presupuestos, asignacin de capital, la gestin financiera, fusiones y
adquisiciones, las cuestiones de personal, las preocupaciones regulatorias y otras cuestiones
macro, muy diferentes de los trabajos de diseo en el corazn de la innovacin operacional.
Muchos altos directivos son ignorantes acerca de las operaciones y desinteresado en aprender
ms. Han ascendido a los ms altos niveles de la empresa sin tener que ensuciarse las manos.
Entran en la organizacin a travs de las finanzas, estrategia, o la comercializacin y construir
su reputacin en el trabajo en estos dominios. Cuando se mudan a su primer papel de la
direccin general, se basan en los administradores de otras plantas, los ingenieros, los lderes-
a servicio al cliente les importa los detalles de la obra real. Su papel es uno de una supervisin,
asignacin de recursos, y la direccin-todos vitales, pero todos precariamente sobre una base
no puesta a tierra en la base de trabajo real de la organizacin. En un importante fabricante de
semiconductores, por ejemplo, un grupo de mandos medios que fueron frustrados por la
complejidad y los malos resultados de su proceso de cumplimiento de la orden decidi hacer
un caso para el cambio de la direccin ejecutiva. Ellos crearon un diagrama de dos pginas que
ilustra la interminable serie de pasos cada fin tuvo que pasar, los movimientos redundantes del
producto entre las fbricas y los depsitos, las acumulaciones de inventarios y de los enormes
retrasos. Cuando los miembros del comit ejecutivo de la compaa, vindolo, se podan creer:
"Esto lo hacemos?"
No debera sorprender que los ejecutivos sin experiencia en operaciones no se ven all para la
ventaja competitiva. La informacin que por lo general reciben poco hace para centrar su
atencin en los echanics de operaciones. Cuntos ejecutivos reciben datos sobre el fin del
tiempo de ciclo cumplimiento, 0r la exactitud de las respuestas de servicio al cliente, o el costo
de cada transaccin de adquisicin, o el porcentaje de partes que son reutilizados en nuevos
productos? De hecho, en el nmero de organizaciones es la informacin disponible a todos?
Datos financieros dominan el discurso en la organizacin moderna,

aunque el rendimiento operativo es el motor de los resultados financieros. Nadie es dueo de
ella. Nadie tiene el ttulo
Vicepresidente de Innovacin Operacional; es organizativamente sin hogar. No encaja en I + D,
donde la innovacin de productos se basa. Los superiores jerrquicos funcionales se centran
demasiado en el cumplimiento de plazos para tener tiempo o inters en la invencin de
nuevas formas de hacer las cosas. Lo que es ms, las innovaciones importantes no se limitan
a los departamentos individuales sino que implican procesos end-toend que cruzan las
fronteras departamentales.
Planificacin normal y el enfoque de presupuestacin de las inversiones en nuevos equipos,
productos y servicios y tener en cuenta la mejora de procesos. Es una rara compaa cuyo
presupuesto o proceso de planificacin se ve explcitamente los avances del proceso. No es de
extraar la innovacin operacional tiene dificultades para ganar traccin en una organizacin.
Esto es particularmente problemtico ya que la innovacin operativa pueden fracasar
fcilmente en un mar de competir, pero las iniciativas de cambio ms pequeas. Es muy
comn que las empresas hoy en da tener docenas, incluso cientos de programas de mejora
operativa en curso en cualquier momento del tiempo. Algunos se basan tecnolgicamente,
como la aplicacin de la planificacin de recursos empresariales (ERP), gestin de relaciones
con clientes
(CRM), o gestin de la cadena de suministro (SCM) de sistemas de software. Otros se centran
en cuerpos especficos de tcnicas de mejora, tales como programas de calidad Six Sigma o
Lean Enterprise. Y otros se definen en trminos de resultados, como acelerar el tiempo de
comercializacin, o la presentacin de una sola cara a los clientes, o se centraron en la mejora
de un aspecto particular de la empresa (compras o servicio al cliente, por ejemplo). Cada
proyecto suele tener un alcance ms estrecho, un grupo de expertos dedicados a la misma, y
un patrocinador cuyo entusiasmo es tolerada por sus pares slo mientras se mantenga dentro
de los lmites.
Este tipo de situacin puede paralizar la innovacin operacional porque una organizacin slo
tiene tanta capacidad de cambio. Si la gente ya est haciendo malabarismos con un gran
nmero de proyectos de mejora, pueden concluir que no pueden manejar un esfuerzo de
innovacin. De hecho, en una sociedad consumida con la mejora
proyectos, la distincin entre la mejora y la innovacin se pueden perder. Los proyectos de
mejora tambin se puede obtener en el camino de los esfuerzos de innovacin dando la
impresin de tratar asuntos similares. Por ejemplo, muchas empresas que implementan
sistemas ERP o SCM simplemente los utilizan para mejorar los procesos existentes.
Innovaciones reales en
cumplimiento de pedidos o gestin de la cadena de suministro tambin es probable que la
participacin de estas tecnologas, sino que pueden ser despedidos porque la gente piensa,
"que ya estamos haciendo ERP."
Making It Work
De qu manera los esfuerzos de innovacin operativas comienzan si nadie se hace
responsable de ellos y no hay canales formales para la creacin de programas de existir? Muy
a menudo comienzan como los movimientos de base, promovidas por personas esparcen por
todas las organizaciones que estn apasionadamente comprometidos con la bsqueda y
explotacin de oportunidades de innovacin operacional. Estos catalizadores se encargan de
encontrar un lder que pueda entender lo que tienen en mente y luego encabezar el esfuerzo
de innovacin. El ejecutivo debe tener tanto la imaginacin y el carisma necesario para
impulsar el cambio operativo de primer orden. A continuacin, los catalizadores de hacer
campaa sin descanso por la causa-se enfrenta el ejecutivo con las insuficiencias de las
operaciones existentes y la organizacin de reuniones con sus pares de otras empresas que
han implementado con xito innovaciones operativas. La campaa se ver favorecido
enormemente si catalizadores pueden tout bolsillos existentes de innovacin operativa dentro
de su propia organizacin. Tal vez una planta implement una nueva forma de programacin
de la produccin, o un centro de servicio al cliente utiliza un sistema de CRM de una manera
nueva, o un equipo de ventas ha creado una nueva forma de apoyar a los clientes. Ejemplos
como estos le ayudarn a convencer a un lder que la innovacin operacional puede funcionar.
Una vez que el primer ejecutivo est convencido de que la innovacin operacional es que vale
la pena, la organizacin debe centrar sus esfuerzos. Porque la innovacin operacional es por
naturaleza disruptiva, debe concentrarse en aquellas actividades con mayor impacto en los
objetivos estratgicos de una empresa.
Progresivo, por ejemplo, se dio cuenta de que la clave para su crecimiento rentable es la
retencin de clientes, ya la adquisicin de nuevos clientes a travs de agentes basados en
comisiones es muy caro. Y la clave para la retencin de clientes es asegurarse de que los
clientes tengan interacciones satisfactorias con la empresa. Es por eso que se concentr en la
racionalizacin progresiva reclamaciones; por lo que es una experiencia ms agradable para los
clientes sera

La innovacin operacional es por naturaleza perjudicial, por lo
que debe concentrarse en aquellas actividades con mayor
impacto en los objetivos estratgicos de una empresa.

afectar directamente el rendimiento general. Muchas compaas de seguros de automviles,
por el contrario, consideran reclamaciones como una molestia en el mejor, ya que implica el
pago de los demandantes. Ellos consideran que es una actividad de baja prioridad que no
merece atencin. O considere como American Standard, el fabricante diversificado, decidi
dnde enfocar sus esfuerzos de innovacin a principios de 1990. Slo haba sobrevivido a una
adquisicin hostil pujar por pasar por una compra apalancada, y los lderes se dio cuenta de
que el servicio de la deuda consumira el efectivo disponible prcticamente todo el de la
empresa y matar de hambre a los esfuerzos de desarrollo de productos. Debido a que una gran
cantidad de dinero fue invertido en los inventarios, el director general el mandato de que la
empresa tendra que reducir su capital de trabajo
y aumentar drsticamente la rotacin de inventario. Un programa se instituy para
transformar la fabricacin de un sistema basado en el empuje convencional a uno tirado por la
demanda real utilizando un sistema conocido como flujo de demanda de Fabricacin. La
innovacin dio sus frutos y dio lugar a una exitosa salida a bolsa un par de aos ms tarde.
El uso de anlisis similares, otras empresas han establecido claramente la contratacin,
realizacin de pedidos, el desarrollo de nuevos productos, la atencin al cliente post-venta, e
incluso el presupuesto como el lugar donde la innovacin tendra el mayor efecto sobre el
logro de los objetivos estratgicos clave. Si bien la innovacin operacional no tiene por qu
limitarse a una sola rea, la mayora de las empresas les resulta prudente limitar sus
programas de innovacin a no ms de dos o tres grandes esfuerzos a la vez. Para llevar a cabo
ms probablemente consumen demasiados recursos y crear demasiada desorganizacin
empresarial. Despus de seleccionar el rea de la innovacin, la empresa debe establecer
metas de desempeo del estiramiento. En las Amricas, el objetivo era triplicar sus rotaciones
de inventario; en el Progressive, para iniciar las reclamaciones dentro de nueve horas. Tales
objetivos especficos ausentes, los esfuerzos de innovacin es probable que se derive o
degenerar en proyectos de mejoras incrementales. Slo un objetivo claramente inalcanzable a
travs de los modos existentes de operacin estimular el pensamiento radical de enormes
proporciones y la voluntad de revocar la tradicin.
La invencin de un nuevo modo de funcionamiento que se consiga el objetivo no tiene que ser
simplemente una cuestin de cruzar los dedos y esperar la inspiracin. Despus de estas
sugerencias debe acelerar sus esfuerzos.
Concntrese en la suposicin de que interfiere con el logro un
objetivo estratgico, y luego encontrar la manera de deshacerse
de la misma.
BUSQUE MODELOS DE CONDUCTA FUERA DE SU INDUSTRIA.

Evaluacin comparativa dentro de su propia industria es poco probable para descubrir
conceptos innovadores. Pero las tcnicas utilizadas en otras industrias con aparentemente
muy diferentes caractersticas pueden llegar a ser inesperadamente aplicable. Por ejemplo, en
la dcada de 1980, Taco Bell transform sus operaciones del restaurante por pensar en ellos
en la fabricacin y no en trminos de comida rpida. La cadena de restaurantes redujo la
cantidad de la preparacin de alimentos en el lugar por la externalizacin de sus proveedores,
la centralizacin de la produccin de componentes clave, y la concentracin en el montaje en
lugar de la fabricacin en los restaurantes. El nuevo enfoque reduce Taco
Costos de Bell y una mayor satisfaccin de los clientes, garantizando la coherencia y al permitir
que el personal del restaurante para centrarse en los clientes en lugar de la produccin.
Harvard Pilgrim Health Care ha aplicado tcnicas de segmentacin del mercado, que son
comunes en los bienes de consumo, pero no en el seguro de salud, para identificar a los
pacientes con ms probabilidades de tener una crisis mdica y de intervenir antes de que
ocurra la crisis.

IDENTIFICAR Y DESAFIAR A UN SUPUESTO RESTRICTIVO.

En el fondo, cada innovacin operacional desafa la suposicin acerca de cmo se debe hacer
el trabajo. Cross-docking niega el supuesto de que los bienes deben ser almacenados en un
almacn, fabricacin a fin de que los productos se deben producir en base a las previsiones y
destinados para el inventario. Concntrese en el supuesto de que interfiere con el logro de un
objetivo estratgico, y luego encontrar la manera de deshacerse de l. Un gran hospital, por
ejemplo, reconoci que al aumentar el nmero de pacientes ingresados por (bien
reembolsados) para las operaciones de injerto de bypass cardaco, que necesitaba para
responder ms rpidamente a los mdicos que queran referir a un paciente. La razn de la
demora en la respuesta fue la suposicin de que el hospital primero tuvo que asignar un
posible paciente de una cama, una suposicin que gener horas de retraso y, a menudo
condujo a los mdicos a enviar a sus pacientes a otro lugar. La solucin? Enviar al paciente al
hospital de inmediato, y asignar la cama mientras el paciente est en trnsito.

HACER QUE EL CASO ESPECIAL EN LA NORMA
Las empresas a menudo alcanzan niveles extraordinarios de rendimiento bajo condiciones
extraordinarias; su problema est funcionando extraordinariamente en situaciones normales.
Una forma de lograr esto es a su vez el proceso de caso especial en la norma. Un fabricante de
bienes de consumo envasados-, por ejemplo, basa su programacin de la produccin en las
previsiones de ventas en lugar de en la demanda real del cliente. Cuando la demanda de un
nuevo producto supera ampliamente las previsiones, un proceso ad hoc fue creado que dio la
informacin en tiempo real acerca de la divisin de fabricacin demanda de los clientes, que a
su vez les permiti hacerlo planificacin de la produccin y distribucin de productos de forma
mucho ms eficiente. Despus haba pasado la crisis, la compaa decidi adoptar este modo
de emergencia de la operacin como su estndar. Los resultados incluyeron una cada
dramtica en el inventario, una mejora en el servicio al cliente, y una importante reduccin en
el costo total de la implementacin del producto.

REPENSAR DIMENSIONES CRTICAS DE LA OBRA.

Operaciones Disear implica hacer elecciones en siete reas. Es necesario especificar qu
resultados se van a producir y decidir quin debe llevar a cabo las actividades necesarias, en
los que deben realizarse, y cundo. Tambin implica determinar en qu circunstancias (si) cada
una de las actividades debe o no realizar, qu informacin debe estar a disposicin de los
artistas intrpretes o ejecutantes, y cmo a fondo o intensamente cada actividad se debe
realizar. Los gerentes que buscan innovar deberan considerar cambiar uno o ms de estas
dimensiones para crear un nuevo diseo operativo que ofrece un mejor rendimiento.
(La exposicin "Procesos reimaginar" muestra ejemplos de empresas que han replanteado
estas diversas dimensiones del trabajo.)

PROCESOS REIMAGINAR
Dimensin del ejemplo de trabajo
Significado de los resultados. Progressive Insurance aumento del mercado del trabajo
proporciona la cuota por informar a los clientes de las tarifas de sus competidores, as como su
propia
Quin Shell Lubricantes tiempo de ciclo mejorado realiza el trabajo, cambiando su proceso de
cumplimiento de la orden para que una persona se encarga de todos los aspectos de una
orden (en lugar de siete personas cada uno trabajando en un aspecto).
Cuando Taco Bell reducir los costos mediante la preparacin de los ingredientes de la obra que
se realiza en los economatos en lugar de en los restaurantes individuales.
Cuando un gran hospital respondi a mdico el trabajo se realiza remisiones ms rpidamente
mediante la asignacin de una cama despus, y no antes, acordando aceptar a un paciente.
Si los costos de Wal-Mart de corte de cross-docking de la obra se realiza con camiones
camiones en lugar de almacenar las mercancas en los almacenes.
Lo que un fabricante de bienes de consumo envasados-informacin que el trabajo emplea
inventario reducido al basar su programacin de la produccin en pedidos reales en vez de en
las previsiones.
Con qu profundidad Harvard Pilgrim Health Care reduce los costos por el trabajo se realiza
un anlisis cuidadoso de los pacientes para identificar a aquellos que necesitan la intervencin
se acaben

OBTENCIN DE DERECHO IMPLEMENTACIN

En el dilema del innovador, Clayton Christensen observ que las herramientas convencionales
marketanalysis conducen organizaciones mal camino cuando se aplica a las tecnologas de
punta. De una manera similar, las metodologas convencionales de aplicacin a menudo
conducen a un fallo cuando se aplica a los modos perturbadores de operacin.
Las empresas que siguen metodologas de implementacin tradicionales inevitablemente
tardan demasiado. Hay mucho por hacer, y por lo tanto que debe ser integrado con todo lo
dems, que pueden pasar aos antes de que se aplique la innovacin y sus beneficios
comienzan a fluir. Por otra parte, debido a que cada majorchange propuesta en los
procedimientos de operacin es invariablemente recibido con un coro de "nunca va a
funcionar", un largo perodo de ejecucin da oponentes una oportunidad extendida para hacer
campaa en contra de ella. De hecho, incluso los que no se oponen enrgicamente a la
innovacin se encuentra una transicin prolongada inquietante y isquieting.
A medida que ms pasa el tiempo y se gasta ms dinero sin la innovacin o de sus
rentabilidades ver la luz del da, las fugas de apoyo organizativo de distancia. El liderazgo
ejecutivo luego pierde el corazn, y el desenlace es inevitable.
Otro problema con la aplicacin convencional es que asume que las especificaciones iniciales
de una innovacin operativa ser exacta y completa. En realidad, ellos no sern ni. Al imaginar
nuevas formas de trabajo, es imposible hacer todo bien desde el principio. Ideas que se ven
bien en papel no siempre funcionan tan bien en la prctica; slo cuando un concepto se trat
en realidad se aprende lo que realmente debera haber estado en el primer lugar. Las
empresas deben estar preparadas para lidiar con los golpes y aprender sobre la marcha. Una
prenda de vestir fabricante parel tuvo que reagrupar cuando la tecnologa que subyace a sus
planes para un nuevo enfoque de la programacin de la produccin no est a la altura de las
expectativas; un fabricante de bienes de consumo tuvo que reducir una innovacin en la
logstica cuando su aplicacin se hizo ms difcil de lo esperado.
Las empresas tienen que adoptar un nuevo enfoque para la implementacin de innovaciones
operativas. Este mtodo alternativo se basa en una idea que es muy popular en el desarrollo
de productos de software, una idea conocida por varios nombres como el desarrollo iterativo y
evolutivo, o en espiral. Se inicia con la mejor estimacin de una de las innovaciones, construye
una primera versin de la misma, y luego trata de salir con los clientes o usuarios. Los
conocimientos adquiridos a partir de estos pruebas y luego se alimenta de nuevo en una
iteracin de ciclo rpido de la prxima version.1
Asimismo, las empresas haran bien en no tratar de poner en prctica una innovacin a la vez.
Rompiendo una implementacin a gran escala en una serie de lanzamientos limitados crea un
impulso, disipa el escepticismo y la ansiedad, y ofrece una potente rplica a carping crticos.
Cuando MetLife, por ejemplo, estaba implementando
un nuevo proceso para la instalacin de la cobertura de un nuevo cliente, lo hizo en dos
versiones. La primera consisti en la creacin de un nuevo-un papel lder entre maysculas y
puesta en prctica, que fue responsable de la recopilacin de toda la informacin para
establecer la cobertura. En esa versin, una nueva herramienta de gestin de proyectos
tambin se introdujo para controlar el proceso. Eso llev slo unos meses y entregado
reducciones sustanciales en el tiempo del ciclo, as como un aumento de la productividad del
15%. Pero sigui basndose en los sistemas de informacin de edad para apoyar el proceso. En
la segunda versin, un nuevo sistema de informacin se ha instalado que facilit la recoleccin
de datos y la elaboracin de la documentacin y tambin ofrece capacidades de reporte
mejoradas. Esta segunda versin entregada otra de las mejoras de la productividad del 20%,
as como un aumento de 20 puntos en la satisfaccin del cliente.
Shell Lubricants sigui una estrategia similar cuando transform su proceso de cumplimiento
de pedidos. La primera versin trajo a todos los departamentos que participan en el proceso
bajo un solo administrador. Este fcil de implementar cambios de forma rpida pronunci un
grado de mejora del rendimiento. Las mejoras continuaron
cuando la prxima versin trajo personas de los distintos departamentos juntos en equipos
multi-funcionales. En la versin final, cada miembro del equipo fue entrenado para manejar un
pedido completo. Este fue el objetivo desde el principio; Shell simplemente alcanza en pasos
manejables.
La innovacin operacional es un cambio de paso: Se mueve una
empresa enteramente a un nuevo nivel.
Es sostenible?
Incluso con todos los beneficios de la innovacin operacional puede entregar, algunos
ejecutivos pueden preguntarse si es realmente vale la pena el esfuerzo. Por qu molestarse
en ser el primero en el bloque para desarrollar e implementar una nueva forma de trabajar?
Por qu no dejar que un competidor romper ese suelo y luego sacar provecho de sus
experiencias, haciendo un mejor trabajo? En efecto, dnde est la ventaja estratgica real en
la innovacin operativa en absoluto? Una vez que una compaa presenta una nueva forma de
hacer las cosas, todos los competidores pueden seguir, y en poco tiempo todos estn de vuelta
en el campo de juego mismo nivel. En teora, eso es un argumento poderoso, pero en el
mundo real, las innovaciones operativas tener piernas. Incluso hoy en da, no todas las
aseguradoras de automviles ofrecen respuesta reivindicaciones inmediatas. Y a pesar del
xito de Dell, construir-a-orden no se ha extendido a la industria del PC. En un gran fabricante
de PC, un esfuerzo para hacerlo fue suprimida por tanto la cabeza de la industria
manufacturera (que estaba preocupado de que esto llevara a la contratacin externa) y el jefe
de marketing (que tena miedo de alienar el canal retail) y la direccin superior era demasiado
preocupado por otros asuntos que intervenir. Toyota ha abierto con confianza sus fbricas a
los visitantes de otros fabricantes de automviles y sin embargo, contina ampliando su
ventaja de la productividad. Hay muchas razones por las innovaciones operativas tericamente
imitables tienen poder de permanencia. Algunas empresas, incluso cuando se enfrentan a las
innovaciones de un competidor, no se apresuren a emularlos. La negacin de la superioridad
competidor y una aversin al camin con las operaciones son fuerzas poderosas de la
naturaleza, y tambin lo es la inercia organizacional. Algunos competidores que tratan de
imitar la innovacin no se entienden, y otros no sern capaces de ponerlo en prctica. Incluso
aquellos que lo hacen seguir ser en desventaja hasta ponerse al da.
La innovacin operacional es un cambio de paso: Se mueve a una empresa a un nivel
completamente nuevo. Una vez all, la organizacin puede centrar sus esfuerzos en la
generacin de cambios refinamientos adicionales de la innovacin-que lo mantendr por
delante del resto, hasta el momento inevitable viene para una nueva ola de innovacin.
Es por eso que las empresas deben esforzarse por que no la innovacin operacional un
proyecto extraordinario, sino una forma de vida. Incluso las reas del negocio que ya se han
replanteado pueden beneficiarse del posterior replanteamiento como las nuevas tecnologas y
las nuevas necesidades de los clientes hacen que los viejos innovaciones hacen. Las empresas
que hornean innovacin operacional en su cultura hacen continuamente competidores se
apresuran a ponerse al da con las normas cambiantes. Lo que es ms, incluso pueden
desarrollar una reputacin con los clientes para mejorar el rendimiento sin descanso, una
promesa de marca de extraordinario valor. Progresista ha creado una cultura de este tipo;
dejar las cosas como estn es un principio con el que la empresa es sistmicamente incmodo.
Se revis recientemente su proceso de inmediato un gran xito de respuesta reclamos para
que el representante ya no intenta asignar un ajustador tan pronto como lo llama el
demandante. Ms bien, el representante garantiza que llamar a la reclamante de vuelta dentro
de dos horas con detalles acerca de cundo un ajustador ver el vehculo. Esta ventana dos
horas da a la compaa la oportunidad de asignar el tipo de regulador, dadas las
particularidades del caso, para que un ajustador de secundaria no se enfrenta a un accidente
complejo ms all de su nivel de experiencia. Progresivo
Tambin est desplegando en algunos mercados lo que llama un enfoque de conserjera para
la tramitacin de reclamaciones. En este caso, el demandante slo trae el coche a un centro de
reclamos Progresista en un momento conveniente y lo deja all, coger un prstamo al mismo
tiempo. Progresiva entonces asume la responsabilidad de conseguir el coche fijo. Bajo este
sistema, el reclamante tiene ahorrado la molestia de tratar con los talleres de carrocera, el
ajustador Progresista trabaja en un ambiente de clima controlado que permite una inspeccin
ms cuidadosa, y el taller no tiene que conseguir entre Progresista y sus clientes. Por el
momento sus competidores imiten esta ltima innovacin, Progresiva, sin duda, se han
trasladado a otra cosa. La innovacin operacional puede parecer poco glamorosa o
desconocida para muchos ejecutivos, pero es la nica base duradera para un rendimiento
superior.
En una economa que ha tomado una sobredosis de publicidad y en el que los clientes
gobernar como nunca lo han hecho antes, la innovacin operacional ofrece una manera
significativa y sostenible para salir adelante y mantenerse por delante de la manada.

1 Marco Iansiti y Alan MacCormack describen cmo este enfoque se ha aplicado con xito en el desarrollo de los
navegadores de Internet en su artculo "El desarrollo de los productos en tiempo de Internet" (HBR septiembre-
octubre de 1997).
Reimpresin R0404E; Harvard Business Review de OnPoint 6573 Para ordenar, ver la pgina siguiente o llame al
800-988-0886 o 617-783-7500 o visite www.hbr.org