Mara Laura J.

Monografa Final Negociacin

Caso: La Cordobesa Cooperativas Unidas Ltda.
1. INTRODUCCION

El presente trabajo tiene como objetivo aplicar y relacionar los conocimientos adquiridos en
la materia Negociacin I, as como tambin, verificar la incorporacin de las ideas del
mtodo aprendido a la negociacin intuitiva, complementado con el desarrollo de criterios
propios.
Para ello, he decidido desarrollar un caso que an se encuentra vigente en la actualidad, y
para el cual no se ha arribado a una solucin definitiva hasta el momento.
Cabe aclarar que no soy protagonista del mismo, pero s conozco de primera mano a una de
las partes involucradas: el concesionario.

2. DESARROLLO: La Cordobesa Cooperativas Unidas Ltda.

2.1 CONTEXTO HISTORIA

La empresa La Cordobesa fue constituida hace 61 aos por 16 cooperativas tamberas de
dos provincias argentinas, con el objeto de elaborar manteca a partir de la crema aportada
por cada una, y comercializarla en comn. Su accionar promovi el desarrollo de la
actividad lechera y su diversificacin industrial. Se sumaron luego, cooperativas del resto
de las provincias. Hoy es la mayor empresa lctea del pas: concentra el 22% de la
produccin nacional. Por lo tanto, La Cordobesa, es una cooperativa de cooperativas, que
desde sus comienzos hasta la actualidad, es lder en productos lcteos en su totalidad en
todo el territorio de la Repblica Argentina.
En la actualidad integran a La Cordobesa, 85 cooperativas tamberas primarias, con 4.000
productores asociados. Estas cooperativas primarias son entidades autnomas, que
organizan sus propios servicios y administracin.
Produce diariamente 7.000.000 de litros de leche. Su competencia produce 5.000.000 de
litros diarios.
Su facturacin anual global supera los $1.000.000.000, por lo que el promedio diario es
superior a los $3.000.000. Este volumen ubica a La Cordobesa entre las 20 principales
empresas nacionales, y a la vanguardia del sector lcteo.
Es una empresa formadora de precios en la industria lechera.
Sus productos siempre apuntaron a un segmento de clase media y alta.
Desde sus comienzos la empresa produce lo siguiente:


1




Productos Principales

Leche y subproductos: manteca, dulce de leche,
leche en polvo, quesos, etc.
Chacinados y embutidos (fiambres)
Esto se produce gracias a los sobrantes de suero que
se utilizan en los criaderos de chanchos, los cuales
son tambin miembros de la cooperativa.



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Mayonesa, aceitunas, jugos, miel,
etc.
Productos Secundarios




Tanto los productos principales como los secundarios son primeras marcas. No obstante
ello la cooperativa produce y comercializa segundas marcas, las cuales fueron apareciendo
durante estos ltimos aos, con el objetivo de generar nuevos segmentos de mercado,
incursionando en aquellos mercados en los cuales sus primeras marcas no son posibles de
posicionar, dado sus precios elevados para determinados perfiles de clientes.
Desde hace diez meses, la cooperativa incursion en la elaboracin y comercializacin de
pastas frescas.


2.2 CULTURA E IDEOLOGIA DE LA EMPRESA

La cooperativa La Cordobesa, es una empresa sumamente burocrtica, estructurada y
machista, basta con decir que en sus centros de carga y distribucin, existe un cartel que
expresa: En este lugar se prohibe la entrada a mujeres y perros.
Es una empresa rgida en sus relaciones tanto comerciales como personales. Tiene
dificultad para adaptarse a los cambios.
Conduccin verticalista y engorrosa, dado que son cooperativas de cooperativas, las cuales
a su vez estn formadas por agrupamientos de productores. Es una red de productores en
todo el pas, cuyas sedes principales se encuentran en Crdoba y Santa F.


2.3 COMERCIALIZACION

La vasta red comercial de La Cordobesa abarca todo el territorio nacional: 16 sucursales de
ventas abastecen a 800 concesionarios o clientes mayoristas independientes. La cobertura
nacional alcanza a 1.500 supermercados y 90.000 comercios minoristas, desde La Quiaca a
Ushuaia.
Adems se puso en marcha La Cordobesa VIP, sistema de atencin a Clientes Especiales
(Hoteles, Restaurantes, Confiteras, etc.).

Asimismo, la comercializacin de los productos depende de si los mismos son primeras
segundas marcas, segn se detalla:


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Directas Grandes Bocas
Mayoristas

Lechero
Ventas Primeras Marcas

Indirectas:
Con Distribuidores

Concesionario de
Subproductos



Antes: Las comercializaba el
concesionario de subproductos
3

Ventas Segundas Marcas

Ahora: Las comercializa directamente la
cooperativa La Cordobesa.



En cuanto a las Segundas Marcas ha aumentado considerablemente su cantidad y variedad,
y las mismas, actualmente dada la situacin econmica, compiten directamente con los
productos de Primeras Marcas que produce la misma cooperativa.

En cuanto a todos aquellos productos que no sean leche, yoghurt, cremas, etc, los cuales
son distribuidos por los lecheros, la empresa comercializa y descarga el 60% de su
produccin con sus Concesionarios de Subproductos.
Estos concesionarios slo pueden vender a comercios minoristas y a autoservicios.
Ese 60% est conformado por un mix de productos de alta rotacin, otros da baja, y otros
de una rotacin que tiende casi a 0.
El otro 40% de su produccin, lo comercializa la cooperativa directamente a las grandes
bocas, mayoristas, exportaciones y licitaciones (las cuales generalmente las realiza el
estado). A los mayoristas slo les vende productos de segundas marcas.
Los productos de alta rotacin son ms en variedad, pero se producen menos cantidad de
kilos; los de baja rotacin, son menos cantidad de productos, pero se producen ms
cantidad de kilos.
La proporcin anteriormente mencionada, es histrica, se viene manteniendo desde hace
muchos aos, lo cual no obedece a la realidad actual del mercado.
La cooperativa le exige a sus concesionarios un estimado de ventas mensuales de una
determinada cantidad de kilos (que la definen ellos de acuerdo a la produccin de leche que
haya), as como un mix de productos, el cual tambin es definido por ellos.
La produccin de leche vara constantemente, por ejemplo, en general, las vacas dan ms
leche en verano, por lo cual hay ms cantidad de produccin de quesos y derivados, pero en
verano no se vende tanto como en invierno. La mayor venta de quesos se da durante esta
ltima estacin.


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2.4 ESTRUCTURA INDUSTRIAL

1Fbrica de manteca
13 Plantas queseras
3 Usinas pasteurizadoras
2 Plantas de yogur, leches especiales, postres y flanes
4 Plantes deshidratadoras (leche en polvo)
1 Fbrica de dulce de leche
2 Plantas de leche esterilizada (U.A.T.)
4 Depsitos de maduracin de quesos
1 Planta de Mayonesa y Salsa Golf


2.5 ESTRUCTURA EN BUENOS AIRES

En Buenos Aires, existe una Administracin Central de Ventas, de la cual dependen todas
las sucursales de la Capital Federal y del Gran Buenos Aires. Econmicamente, las
sucursales dependen de la central que se encuentra en Santa Fe, la cual es la sede del
consejo de administracin de la cooperativa.
La administracin central de ventas de Bs.As. emite las condiciones comerciales a todas las
sucursales, y le asigna la cantidad de kilos que debe vender. A su vez, las sucursales le
asignan y le exigen la venta de dichos kilos a sus concesionarios.
Cada sucursal tiene un Gerente de sucursal, del cual depende un Gerente de administracin,
el cual se encuentra permanentemente comunicado con Santa Fe.
Como se puede observar su comercializacin est realizada en mayor medida por los
distribuidores concesionarios, quienes se dividen en queseros y lecheros, los cuales
cargan en las sucursales que tiene la empresa distribuidas en todo el pas, de acuerdo a la
sucursal que le haya tocado. Los lecheros cargan todos los das, y los distribuidores de
subproductos entre 1 y 2 veces por semana.
La empresa asigna a cada concesionario una Sucursal, de acuerdo a la zona que se le
adjudique a dicho distribuidor. Dichas zonas, en un principio, se delimitaban por partido y
dentro de ste por cantidad de habitantes y consumo per cpita (Esto, en la actualidad, se
encuentra distorsionado totalmente).

Este organigrama que se detalla a continuacin es a modo de ejemplo.
La cantidad de Sucursales en Capital Federal y GBA son cuatro, y la cantidad de lecheros y
Concesionarios de Subproductos perteneciente a cada sucursal, depende de la cantidad de
zonas que tienen asignadas cada una de las sucursales.

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Sucursal Sucursal Sucursal
ADM.INISTRACION CENTRAL DE
VENTAS BUENOS AIRES
SANTA FE
Lechero y
Concesionario
Zona 1
Lechero y
Concesionario
Zona 2
Lechero y
Concesionario
Zona 1
Lechero y
Concesionario
Zona 2
Lechero y
Concesionario
Zona 1
Lechero y
Concesionario
Zona 2


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3. PARTES INTERVINIENTES EN EL CASO Y SUS RELACIONES

3.1 PROTAGONISTAS


SUCURSAL LA PLATA

Es una de las Sucursales ms antiguas de la Cooperativa en Capital Federal y Gran Buenos
Aires. Tiene en su jurisdiccin los partidos de Florencio Varela, Ezeiza, La Plata,
Berazategui, Quilmes, Lomas de Zamora y Almirante Brown, y la cantidad de
Concesionarios de Subproductos asciende a diez.
La cooperativa est pasando por un momento de reestructuracin, por lo cual ya ha cerrado
varias de sus sucursales en Capital Federal y GBA. Una de las ms antiguas sucursales que
restan es la de La Plata, de la cual todos sospechan que la cerrarn en cualquier momento.
Los cargos importantes en la compaa son polticos, no se logran gracias al desempeo de
los empleados. No hay una poltica de puestos.
El Gerente de la Sucursal es el Seor Prez, de quien depende el J efe de Supervisores, de
quien a su vez dependen los supervisores, quienes coordinan y tienen una relacin directa
con los Concesionarios.

GERENTE DE LA SUCURSAL (Sr. Prez)

Es un hombre de aproximadamente 50 aos, de los cuales muchos de ellos los ha pasado
dentro de la compaa. Tiene a su cargo la Sucursal La Plata, pero su independencia es
bastante limitada, dado que tiene que cumplir el estimado de ventas que le impone la
central de Buenos Aires, el cual, como ya se dijo, depende del volumen de produccin de
leche.
Es un tpico CID1, que piensa solamente en mantener una buena performance de ventas y
volmen de su sucursal, as como tambin una buena relacin con la Administracin
Central de Buenos Aires. Muy difcilmente, los concesionarios tienen acceso a l,
solamente cuando la magnitud de la situacin lo requiera, a su criterio, obvio.
Sus relaciones se limitan al Gerente Administrativo, al J efe de Supervisores, y
eventualmente a los supervisores.

JEFE DE SUPERVISORES (Sr. Bada)

Hombre de aprox. 35/40 aos, de gestos duros y apariencia intimidante. Es la persona que
tiene contacto directo con los supervisores, es quien interviene al momento de resolver los
conflictos entre Concesionarios y supervisores.
Hace muchos aos que est a cargo de ese puesto y conoce perfectamente las
particularidades de cada uno de los concesionarios.
Tambin es un CID 1, absolutamente falso, incapaz de generar ningn tipo de empata.



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SUPERVISOR (Sr. Cabrera)

J oven de unos 30 aos. Tiene 7 aos de compaa, primero como vendedor en canales
directos, y luego fue ascendido a supervisor en la sucursal La Plata. Es un CID 2, (con
rasgos de CID3) apegado a normas y reglamentos. Su nico objetivo es tratar de cumplir la
cuota que se le asigna. Es cuestionado duramente por su jefe, el Sr. Bada, por no poder
manejar a uno de sus 4 distribuidores, el Sr. Freddi.


DISTRIBUIDOR DE SUBPRODUCTOS (Sr. Freddi)

Es un hombre de 53 aos, trabajador. Toda su vida se dedic a la parte comercial. Fue jefe
de ventas de compaas muy importantes del sector alimenticio, por lo tanto el rubro lo
conoce perfectamente.
Es concesionario de la cooperativa La Cordobesa desde hace 11 aos, en la zona de Lomas
de Zamora y Banfield. Tiene una cartera de clientes muy extensa, y gracias a su
personalidad carismtica mantiene excelentes relaciones con sus clientes. Es un tpico CID
3, simptico, que valora las relaciones ante todo. Muchas veces se disfraza de CID 1, para
poner las cosas en el lugar que l considera que deben estar.
Su mujer, Rosa, desde los comienzos con la cooperativa, se dedic a la parte administrativa
del trabajo (facturacin, precios, contabilidad, bancos, pedidos a la cooperativa, etc.). Ella
es un pilar muy importante, no slo en el aspecto personal, sino laboral. Lleva el manejo de
la recaudacin y es la que se pone firme en la relacin de ellos con la cooperativa. El Sr.
Freddi no toma ninguna decisin sin consultarlo con ella.
Su estructura est basada en un depsito, dos cmaras frigorficas, un camin y actualmente
2 empleados.
El Sr. Freddi es una persona que no cree que la negociacin sea un proceso para lograr una
acuerdo que satisfaga a ambas partes, sino ms bien una cuestin de enfrentamiento de
poderes, en donde el que mayor poder tenga, es el que gana.


3.2 RESEA DE LA RELACION ENTRE EL CONCESIONARIO Y
LA COOPERATIVA

El Sr. Freddi, y la cooperativa mantienen una relacin comercial desde hace 11 aos, desde
el ao 1990. Para ser aceptado como concesionario, le exigieron una serie de requisitos
para poder comenzar a trabajar, a saber:
Depsito con cmara frigorfica
Camin refrigerado
Respaldo financiero
Ser concesionario exclusivo
Garanta Hipotecaria



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Durante 6 aos (primera poca del Menemismo), el negocio rindi sus frutos, fueron
pocas de vacas gordas, la inversin se recuper rpidamente y la familia Freddi logr
posicionarse mejor econmicamente. Pudo enviar a sus hijas a colegios y universidades
privadas, y darse determinados gustos que hasta ese momento ni siquiera hubieran soado.

Durante ese perodo, su relacin con la empresa fue muy buena, y su performance era la
siguiente:

COBERTURA 1 zona
EMPLEADOS 1
KILOS VENDIDOS POR MES 15.000
MARGEN DE GANANCIA 25%
FORMA DE PAGO 15 das
COBRO Contado 30 das


3.3 ANTECEDENTES COMO CONCESIONARIO

Antecedente Nro.1
En el ao 1996, gracias a una relacin de amistad que el Sr. Freddi mantena con un
supervisor que se haba retirado de la cooperativa, y que en ese momento trabajaba como
supervisor para un empresa de productos enlatados (latas de tomates, pur de tomates, etc.),
comienza a distribuir ese tipo de productos en su zona. Dicha situacin, la sucursal la
advirti y le solicit a Freddi que no vendiera otro tipo de productos mientras fuese
concesionario de la cooperativa. Dado que las ventas de dichos productos le redituaban una
ganancia importante, y el Sr. Freddi consideraba que los productos no competan en
absoluto con los de la cooperativa, continu con la distribucin de los mismos durante casi
un ao. Hasta ese momento la situacin se mantuvo estable. Durante varias conversaciones
el Sr. Freddi intent hacerles comprender que eran productos que no tena nada que ver con
los de la cooperativa, y que las ventas de ambos no eran excluyentes. Transcurrido un ao,
la situacin se volvi insostenible, a tal punto, que la cooperativa le envi una carta
documento con el objetivo de que dejara la distribucin de los productos enlatados. En
vistas de dicha situacin, el Sr. Freddi se dedic exclusivamente a la distribucin de los
productos de la cooperativa.

Antecedente Nro.2
El Sr. Freddi, desde sus comienzos como concesionario, carg la mercadera en la Sucursal
de Morn, pero dada la reestructuracin planteada y la nueva planta tecnificada construida
por la cooperativa en la zona norte, la cooperativa decidi cerrar la sucursal de Morn, y
asignarle a los concesionarios de dicha planta la sucursal que ellos consideraban
conveniente por una cuestin de kilos mensuales por sucursal. Por lo tanto, al Sr. Freddi le
toc la sucursal de La Plata, la cual le quedaba totalmente trasmano, dado que l vive en
zona norte, por lo cual es tambin sumamente costoso en cuanto a combustible y peajes.
Basndose en ello, en reiteradas oportunidades el Sr. Freddi intent que le autoricen el
traslado a la planta de zona norte. Dichos reclamos y pedidos no fueron tenidos en cuenta
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por la cooperativa, basado en la excusa de que cada sucursal tiene asignada una cantidad de
kilos determinada, por lo cual la sucursal de La Plata necesitaba los kilos del Sr. Freddi.
Hasta el momento el Sr. Freddi sigue cargando en la Sucursal de La Plata, pero en lugar de
dos veces por semana, solamente una.

Antecedente Nro.3
El ltimo de los antecedentes ms importantes ocurri el ao pasado, en 1999. El Sr.
Freddi comenz a atender y venderle productos de primera marca a un mayorista de su
zona, lo cual no est permitido por la cooperativa, dado que ella vende directamente a los
mayoristas y solamente productos de segundas marcas. Haca ms de un ao que el Sr.
Freddi le venda a este mayorista, lo cual le redundaba un mayor volmen de ventas, pero la
sucursal slo se dio cuenta de esta situacin el ao pasado. Basndose en ello, le
solicitaron al Sr. Freddi que no lo atendiera ms.
Dado que el Sr. Freddi y el dueo del mayorista mantenan una buena relacin, lo
interesante era que el mayorista no iba a comprar ni primeras ni segundas marcas si no era
el Sr. Freddi el que le vendiera, por lo tanto con dicha actitud la cooperativa se privaba de
un volmen importante de kilos. No obstante ello, y dado que el Sr. Freddi haca caso
omiso a sus observaciones, la cooperativa le envi otra carta documento, a los efectos de
que no le vendiera ms mercadera al mayorista.


4. DESCRIPCION DEL CONFLICTO

4.1 ANTECEDENTES DEL CONFLICTO

Cuando se organiza el MERCOSUR, una de las empresas sobre las que el Ministerio de
Economa pivote y se apoy para lanzar el proyecto, fue la empresa La Cordobesa
Cooperativas Unidas Ltda.
En base a ello, la empresa se prepar para un volumen importante de ventas: tecnific las
plantas, oblig a los productores a invertir en tecnologa, en alimentacin, extraccin y
enfriamiento de la leche. En la zona Norte del la Pcia. de Buenos Aires, la cooperativa
mont un centro de distribucin altamente tecnificado, de cual pasaron a depender muchos
de aquellos concesionarios de las sucursales que la cooperativa haba cerrado. Con ello
aument no solamente el volumen, sino la calidad de sus productos, y por ende el precio.
Las exportaciones fueron en aumento hasta que se produjeron cambios en las reglas de
juego del MERCOSUR, y Brasil no import ms productos lcteos desde Argentina, por lo
cual el volumen destinado a exportacin pas a agrandar las arcas del mercado interno.
Como consecuencia, el mercado interno se satur de productos en una economa en
recesin. Adems, los precios de exportacin no eran los mismos que de importacin, por
lo tanto el producto se encareci.

Desde el ao 1997 a la fecha se agrav la situacin descripta anteriormente, debido a la
apertura de super e hipermercados, lo cual aniquila absolutamente a los autoservicios y
almacenes.
En la zona donde el Sr. Freddi tiene la distribucin se abrieron 2 Hipermercados y 6
Supermercados.
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Consecuencias de la situacin detallada anteriormente que afecta a la relacin entre las
partes:

Mayor presin por el volumen de ventas en un mercado en recesin.
Mayor presin por el precio del producto, el cual se mantiene e incluso se incrementa
por ser una primera marca.
La empresa aumenta la cantidad de segundas marcas, lo cual genera mayor competencia
en un mercado saturado.
Disminuyen los mrgenes de ganancia por la tremenda competencia.
La forma de pago a la empresa se mantiene en 15 das, pero el cobro de las ventas
aumenta hasta 60 e incluso 90 das.

Desde ese momento a la fecha, la performace del Sr. Freddi como concesionario
disminuy, segn lo siguiente:

ANTES HOY
COBERTURA 1 zona 3 zonas
EMPLEADOS 1 2
KILOS VENDIDOS POR MES 15.000 Entre 8.000 y 9.000
MARGEN DE GANANCIA 25% Entre un 18% y un 20%
FORMA DE PAGO 15 das 15 das
COBRO Contado 30 das 60 / 90 das

Durante estos ltimos aos el Sr. Freddi fue incorporado a su cartera de clientes,
autoservicios y almacenes fuera de sus zonas, con el objeto de mantener las ventas y el
volumen exigido, y por supuesto sus ganancias. Si bien lo anterior no est permitido por la
cooperativa, sta est en conocimiento de dicha situacin, pero no se encuentra en
condiciones de hacer nada con respecto a ello, dado que tambin necesita ese volumen para
cumplir con su cuota de ventas.
Asimismo, la cooperativa le ampli al Sr. Freddi la zona de influencia, de una zona a 3
zonas.

En el ao 1999, al Sr. Freddi le detectaron problemas cardacos y una hernia de disco, por
lo cual la situacin econmica se agrav dado que debi contratar un nuevo empleado para
realizar todos los trabajos de fuerza fsica que el no se encontrara en condiciones de hacer
desde ese momento en adelante. El mdico le indic que deba cuidarse y evitar todo tipo
de preocupaciones y emociones fuertes dado que su corazn estaba muy dbil.


4.2 DETONANTE DEL CONFLICTO

En base a los antecedentes antes descriptos, la relacin entre las personas responsables de la
Sucursal La Plata y el Sr. Freddi, se encontraban muy tirantes. Esto se acrecentaba cada
semana al momento de hacer el pedido a la sucursal. El Sr. Freddi telefnicamente cerraba
un pedido, y cuando llegaba a cargar, se encontraba con que adems de lo que haba
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comprado, ellos le facturaban productos y kilos dems, de acuerdo al stock que ellos
tuvieran en ese momento. En general eran productos de poca rotacin.
Como todas las semanas, Rosa, la esposa del Sr. Freddi realiza el pedido en forma
telefnica a la Sucursal el da Lunes para que el Sr. Freddi lo retire el da Martes.
El Supervisor, el Sr. Cabrera, al atenderla solicit hablar con el Sr. Freddi, y le dijo que
solamente le iba a tomar el pedido a l.
Cuando el Sr. Freddi llega de trabajar se pone al tanto de lo sucedido, y llama para realizar
el pedido.

Primer dilogo telefnico (Lunes)

J uan Freddi (J ): -- Hola Sergio, te llamo para hacerte el pedido para maana.
Sergio Cabrera (S): -- Mira J uan, necesito que a tu pedido le sumes 400 kilos de fiambres.
(J ): -- No pienso cargar nada de fiambres.
(S): -- Cmo no?. Vos tens que cargar porque en todo el mes no cargaste
nada.
(J ): -- No cargu porque vengo arrastrando un stock muy alto para los
volmenes que vendo.
(S): -- Bueno, no, no, vos tens que cargar esa cantidad.
(J ): -- No, no te voy a cargar nada.
(S): -- Mira, mejor pensalo y lo conversamos el J ueves.

Segundo dilogo telefnico (Jueves)
Llama el Sr. Freddi

(J ): -- Hola Sergio, cmo ests?
(S): -- Bien
(J ): -- Tens para anotar?
(S): -- S, decime
(J ): -- Preparame 200 barras, 50 mantecas, 3 cajas de queso rallado por 250 grs., etc, etc.
(En cuanto a los fiambres, ni lo menciona)
(S): -- Bueno, y los fiambres?
(J ): --Mira Sergio, para que veas que tengo buena voluntad y que no es que yo no quiero
comprar sino que no vendo los volmenes que ustedes quieren, mandame 15 piezas
de paleta y 15 piezas de jamn cocido. (en total suman aprox. 150 kilos)
(S): --No, no pods comprar esto, tens que comprar los 400 kilos, y adems algn otro
tipo de fiambre, no slo paleta y cocido. (ej. Salame miln, matambre, jamn
crudo, etc.)
(J ): Yo, de los otros fiambres tengo mucho. Prefiero comprar paleta y cocido que es lo
que ms roto y que es lo nico que puedo comprar. Te digo ms, lo que te estoy
comprando no me hace falta, pero lo compro en un acto de buena voluntad.
(S): --Pero es muy poco, tens que agrandar el esfuerzo.
(J ): --Mira Sergio, es esto no es nada.
(S): --Bueno, lo voy a consultar con la jefatura y te llamo.



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Tercer dilogo telefnico (20 minutos despus)
Llama Sergio Cabrera

(S): -- J uan, escuchame, no pude consultar lo de los fiambres porque estn en una
reunin, pero necesito sacar queso Fymbo.
(J ): -- Cuantos?
(S): -- En total 50, pero cuento con vos y con J orge Lzaro.
(J ): -- Bueno, cuantos?
(S): --25 Fymbos, que son 5 bandejas, y adems 2 bandejas de queso Edam.
(J ): -- Bueno, facturmelo.
(S): -- Ves como sos, me compras quesos y no me compras fiambres.
(J ): -- Pero te estoy haciendo un favor, adems el queso lo presiono y lo vendo, pero el
fiambre no, y encima me peleo con el cliente.
(S): --Est bien, te llamo por los fiambres en un rato.


Cuarto dilogo telefnico (15 minutos despus)
Llama Sergio Cabrera nuevamente

(S): -- Hola J uan.
(J ): -- Averiguaste el tema de los fiambres?
(S): -- No, pero tengo una promo de leche Larga Vida.
(J ): -- No Sergio, no tengo ms plata.
(S): -- Pero est a un precio de $0.60 y la compras a $0.55
(J ): -- Bueno, facturame 1 Pallet. (1.000 litros de leche larga vida)
(S): -- OK, te llamo despus por los fiambres.


Quinto dilogo telefnico (1 hora despus)
Llama Sergio Cabrera

(J ): -- Y querido, solucionaste el tema?
(S): -- Me dice Bada (J efe de Supervisores) que hagas un pedido de 400 kilos, sino te
lo hacemos nosotros ac y te lo facturamos.
(J ): -- (Ya colrico), Escuchame una cosa, si vos, Bada, o el gerente facturan a una
cuenta corriente de la cual yo soy responsable, algo sobre lo que yo no estoy de
acuerdo, bien me facturan un kilo de ms de lo que yo compr, te aseguro que
les pongo una carta documento en La Plata, otra en Tacuar (Adm. Central) y otra
en Santa Fe.
(S): -- Cmo?
(J ): -- S, lo que escuchaste, si queres te lo vuelvo a repetir, pero ac te aseguro que se
va armar el quilombo que se tenga que armar.
(J ): -- Bueno, esta novedad se la tengo que comunicar al gerente.



Cortaron, y a la hora llama nuevamente Sergio Cabrera: .....
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(S): -- Ganaste, te vamos a facturar slo lo que pediste de fiambres, ms los quesos.
(J ): -- Yo no gan nada, de haber ganado no tendra que haber comprado ni un kilo de
fiambre. Decile a Bada que maana lo quiero ver cuando vaya a cargar.
(S): -- OK, nos vemos maana.
(J ): -- Te advierto que no quiero ver ni un kilo de ms de los que te dije, sino se pudre
todo de nuevo.

El da viernes, el Sr. Freddi va a cargar, y mientras sus empleados cargan, l va a
hablar con el Jefe de Supervisores, el Sr. Bada.

(B): -- Qu tal Freddi, ms tranquilo? Me enter del incidente de ayer.
(J ): -- Disclpeme, pero Ud. fue uno de los responsables de esta situacin.
(B): -- Sabe que pasa Freddi?, no estamos acostumbrados a tener distribuidores tan
difciles de supervisar y de adaptarse a las circunstancias.
(J ): -- Pero en stas condiciones es imposible que podamos tener una relacin comercial.
(B): -- Se est poniendo muy en evidencia, Ud. est muy slo haciendo este tipo de
desplantes. No es el nico distribuidor en esta sucursal.
(J ): -- Mire, si a los dems les gusta que le metan la mano en el bolsillo, brbaro, pero a
m no. Ya lo han hecho durante mucho tiempo, y no estoy dispuesto a que lo
hagan ms, as no se puede trabajar.
(B): -- As son las cosas, Freddi, hacemos algunas excepciones porque sus kilos son
importantes.
(J ): -- Esto tiene que ser un negocio para ambos, y en estas condiciones no lo est
siendo.
(B): -- Ya le dije Freddi, si todos los concesionarios nos plantearan los mismo, sera ms
fcil para ud. ....

Esta situacin sucede casi todas las semanas al momento de hacer el pedido para cargar (el
cual se realiza por telfono), por lo tanto es representativa de la generalidad de
conversaciones que se dan entre las partes.
Como se puede observar en los dilogos mantenidos, en ningn momento ninguna de las
partes gener las oportunidades para incursionar en la metanegociacin, ni tcita ni
explcitamente.
No es posible en ninguno de estos pequeos dilogos identificar los tiempos de la
negociacin.
Si bien la relacin entre las partes hace aos que existe, en los ltimos tiempos en los cuales
se presentaron serios inconvenientes entre ellas, nunca se detuvieron a negociar seriamente
los puntos en conflicto que tenan. Han estado dilatando la situacin hasta que lleg a este
punto, en el cual cualquiera de ellas en alguna conversacin de este tipo en el futuro puede
llegar a tomar una decisin apresurada, no pensada, que puede perjudicar, incluso, hasta a
ellas mismas.



Mientras se sucedieron las pocas de las vacas gordas, no exista conflicto entre las
partes, no haba nada que negociar, pero cuando comenzaron los tiempos difciles,
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surgieron los pequeos roces, hasta llegar a la situacin actual. Durante este ltimo
perodo, es que se analiza lo sucedido a la luz de la negociacin intuitiva versus el mtodo
aprendido:


METODO DE HARVARD NEGOCIACION INTUITIVA
1. Separe las personas del problema







2. Concentrarse en los intereses, no en las
posiciones.







3. Invente Opciones de mutuo beneficio.







4. Utilice Criterios objetivos.
No slo ninguna de las partes separa a las
personas del problema, sino que incluso se
culpan mutuamente de la situacin en que se
encuentran. Eg.: ....Ud. es uno de los
responsables de esta situacin..... ....Ud.
es un distribuidor muy difcil de
supervisar....

Ninguna de las partes escucha a la otra, por
lo tanto es imposible que puedan focalizar
interpretar los intereses del otro. Cada uno
piensa que el objetivo del otro es salirse con
la suya. El concesionario piensa que lo
quieren fundir y el supervisor que es
simplemente un concesionario rebelde, que
le gusta hacer problema por todo.

Ninguna de las partes hasta el momento
incursion en opciones. Si bien el
concesionario tiene algunas ideas en mente,
se abstiene de decirlas, dado que con
anterioridad plante varias situaciones
lgicas para l, que el jefe de supervisores
rechaz con miles de excusas.

Lo nico que hasta ahora ha hecho que las
partes se hayan puesto de acuerdo, por
decirlo de alguna manera, a regaadientes, es
el poder que alguna de ellas haya impuesto
sobre la otra.
No han logrado encontrar uno o varios
criterios que puedan utilizar para ponerse de
acuerdo, sobre todo sabiendo que su relacin
es de largo plazo.



Actualmente, la relacin entre las partes parece un regateo constante y un juego de poder.
El concesionario est cansado de esta situacin, y no le ve ningn tipo de solucin, por lo
cual no se detiene a pensar en opciones. Adems cree a la cooperativa unos explotadores,
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que lo nico que les interesa es la satisfaccin de sus propios intereses, por lo cual ni
siquiera est dispuesto a escucharlos en el caso de que stos quisieran poner sus posibles
opciones sobre la mesa.


DIAMANTE NEGOCIADOR

En todas las conversaciones se pueden identificar claramente los elementos del diamante
negociador, el cual no lo focalizo en una negociacin en particular, sino que lo hago
extensivo a todo el conflicto.

PODER: Este caso, hasta el momento, se ha centrado en el poder que cada una de las
partes considera que tiene. Los supervisores: el poder de la empresa, y el concesionario: el
poder que el volumen de ventas de su zona aporta a la sucursal.

TIEMPO: Los tiempos y momentos para entablar conversaciones personales son cortos y
se generan durante el da en que el concesionario va a cargar a la sucursal. Generalmente
se pierde discutiendo acerca de los kilos dems de los aumentos de precio, etc. Ninguna
de las partes se toma el tiempo necesario para plantear realmente el conflicto. Siempre
hablan sobre los sntomas de ese conflicto. No administran eficientemente sus tiempos.

ESPACIO: El espacio utilizado para el dilogo siempre es el mismo: La Sucursal. Nunca
hubo una entrevista personal fuera de ste mbito. All, el jefe y el supervisor, se sienten
dueos de todo y muy cmodos para hablar. El jefe de supervisores siempre recibe a los
concesionarios en su propia oficina.

INFORMACION: La sucursal racionaliza la informacin de acuerdo a cmo y cuando le
convenga darla. Los beneficios comerciales, como promociones, etc., no los hacen
extensivos a todos los concesionarios, sino que se los dan a aquellos que tienen ventas bajas
en esos momentos, por lo tanto no pueden ser trasladados a los consumidores finales. La
sucursal concentra toda la informacin acerca de la evolucin del negocio, las nuevas
polticas, etc.

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5. ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL


5.1 INTERESES DE LAS PARTES


INTERESES DE LA COOPERATIVA COMO ORGANIZACIN

Aumentar las ventas
Aumentar mantener sus mrgenes de ganancia
Aumentar mantener su market share con respecto a la competencia
Aumentar su rentabilidad
Posicionar aquellos productos de poca rotacin

INTERESES DEL JEFE DE SUPERVISORES

Cumplir con la cuota de ventas asignada a la sucursal
Cumplir con los objetivos de la administracin central
Lograr un puesto de mayor jerarqua dentro de la estructura
Evitar conflictos con los concesionarios, los cuales mancharan su gestin.
Aumentar sus comisiones

INTERESES DEL SUPERVISOR

Cumplir con la cuota de venta asignada a cada concesionario
Ser reconocido en su rol de supervisor
Aumentar sus comisiones
Mantener su puesto de trabajo

INTERESES DEL CONCESIONARIO

No poner dinero encima al negocio
Lograr mayor rentabilidad
Comprar lo que realmente necesita y vende
Tener capacidad financiera
Mejorar las condiciones comerciales
Reducir costos
Aumentar las ventas
Cuidar su salud
Llevar una vida tranquila, sin sobresaltos




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INTERESES COINCIDENTES, DISCREPANTES O NEUTROS ENTRE LA
COOPERATIVA Y EL CONCESIONARIO:

COINCIDENTES DISCREPANTES NEUTROS
Aumentar las ventas
Posicionar aquellos productos de
poca rotacin (Empresa)
Cuidar su Salud
(Freddi)
Aumentar mantener el
market share con respecto a
la competencia.
Comprar lo que realmente necesita y
vende (Freddi)
Llevar una vida
tranquila, sin
sobresaltos (Freddi)
Aumentar la rentabilidad Tener capacidad financiera (Freddi)
Que el negocio de ganancia Reducir costos (Freddi)

No poner plata encima del negocio
(Freddi)


Aumentar mantener los propios
mrgenes de ganancia.


Mejorar las condiciones comerciales
(Freddi)



5.2 FODA DE LAS PARTES

FODA DE LA COOPERATIVA

FORTALEZAS

4 Toda una estructura montada
4 Define las polticas comerciales
4 Marca reconocida en el mercado
DEBILIDADES

4 Estructura rgida
4 Poca flexibilidad administrativa
4 Empleados poco capacitados y
motivados
4 Se encuentra en reestructuracin.
OPORTUNIDADES

4 Desvincularse de un concesionario
problemtico, que puede generar
conflictos con los dems concesionarios.
4 Posibilidad de seguir aumentando las
ventas con ese mismo concesionario (Sr.
Freddi).
4 La situacin econmica hace que el
concesionario no pueda tomar una
decisin apresurada.
AMENAZAS

4 Posible prdida de un concesionario con
mucha experiencia.
4 Posibles problemticas con otros
concesionarios.
4 Mercado recesivo, situacin econmica.
4 Saturacin del mercado.
4 Disminucin de las ventas


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FODA DEL CONCESIONARIO

FORTALEZAS

4 Estructura montada en la zona
4 Carisma
4 Perfil vendedor
4 Aos de experiencia
4 Conocimiento del negocio

DEBILIDADES

4 Poca tolerancia
4 Su salud
4 Mucho capital invertido en el negocio

OPORTUNIDADES

4 Lograr una alianza con los dems
concesionarios.
4 Lograr mejorar las condiciones
comerciales.
4 Lograr mayores clientes para venderles.
4 Lograr cuotas razonables de venta.

AMENAZAS

4 Posibilidad de que lo echen.
4 Posibilidad de que las cosas queden
como estn, sin posibilidad de cambio.
4 Que continen las prdidas.
4 Que la situacin econmica empeore
mucho ms.



FODA DEL JEFE DE SUPERVISORES

FORTALEZAS

4 Posee el respaldo de la empresa
4 Muchos aos en la empresa
4 Experiencia

DEBILIDADES

4 Carece de argumentos para exigir
determinadas condiciones a los
concesionarios.
4 Es irnico y agresivo.

OPORTUNIDADES

4 Posibilidad de desarrollarse en la
empresa.
4 Posibilidad de ser trasladado a otra
sucursal de mayor importancia.

AMENAZAS

4 Que el Sr. Freddi renuncie a la
concesin.
4 Que disminuyan las ventas en la zona
asignada al Sr. Freddi.
4 Que la Sucursal cierre.
4 Quedarse sin trabajo.
4 Posibilidad de ser trasladado a una
sucursal de menor importancia.




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FODA DEL SUPERVISOR

FORTALEZAS

4 Lo respaldan las normas de la empresa.
4 Tiene ya 7 aos en la empresa.
DEBILIDADES

4 Inseguridad
4 Siente que Freddi lo domina.
4 Poca experiencia como supervisor.

OPORTUNIDADES

4 Posibilidad de demostrar que puede
manejar a sus concesionarios.
4 Posibilidad de crecimiento en otra
sucursal, si su performace es buena.

AMENAZAS

4 Su jefe no considera que puede manejar
de manera adecuada al Sr. Freddi.
4 La posibilidad de no poder asignar a sus
concesionarios el volumen de ventas
requerido.
4 Posibilidad de que la sucursal cierre.
4 Quedarse sin trabajo.
4 Que el Sr. Freddi decida renunciar a la
concesin.



5.3 MAAN DE LAS PARTES

MAAN DE LA COOPERATIVA

Mantener la situacin hasta que Freddi renuncie a la concesin, y luego asignarle la zona
a otro concesionario.


MAAN DEL CONCESIONARIO

Renunciar a la concesin e invertir en otro nuevo negocio.



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5.4 INTERESES OPCIONES - OBJETIVOS

INTERES OPCIONES OBJETIVOS
1. Aumentar las Ventas
4 Que la cooperativa aumente la cantidad de
promociones de precios, para trasladar a los
clientes.
4 Lograr que le den la posibilidad de vender a
mayoristas en su zona.
4 Lograr que le den la posibilidad de venderle
directamente a algunos supermercados de su
zona.
4 Lograr que le otorguen la posibilidad de vender
tambin las segundas marcas que vende
directamente la cooperativa.
4 Liberarse de la exclusividad para productos que
no compitan con los de la cooperativa.

2. Mejorar las condiciones comerciales
4 Lograr pagar las facturas a 45 das en lugar de
a 15 das.
4 Llegar a un acuerdo con respecto a los kilos
obligatorios que se le asignan en mercadera de
poca rotacin.

3. Reducir Costos
4 Lograr cargar en el centro de distribucin de la
zona norte.


6. PROCESO DE NEGOCIACION Y RESOLUCION IDEAL

An, no existen resultados reales de la solucin de este conflicto, nicamente he detallado
como fueron sucedindose los acontecimientos hasta ahora y cual es la situacin actual del
mismo, por lo tanto mi anlisis est basado fundamentalmente, en como podra, a mi
criterio, desarrollarse este conflicto, posicionandome como concesionario.

MOMENTO PREVIO

En el apartado 5, detall todo el anlisis a realizar en esta etapa. Asimismo, defino la
estrategia a seguir.
Tambin aqu tomo la decisin acerca del lugar de la reunin, el cual deber ser neutro para
ambos. Evitara que fuera nuevamente en la sucursal. Los invitados a la reunin seran el
J efe de Supervisores y el Gerente de la Sucursal.

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Asimismo, en esta etapa tambin evalo la alternativa de no negociar en el caso de que la
otra parte sea inflexible ante las alternativas y no se encuentre dispuesto a negociar de
manera cooperativa.

APERTURA

En esta etapa, centrara la conversacin y la atencin en la importancia para ambas partes
de continuar con la relacin comercial, recalcndole los beneficios que obtendramos para
ambos en el caso de ponernos de acuerdo. Si bien no es posible solucionar la economa, ni
aumentar el consumo de la gente, es posible mantener aumentar los kilos vendidos con la
voluntad de ambas partes.
En esta etapa es muy importante observar y evaluar el comportamiento y la actitud de la
otra parte, a los efectos de modificar, mantener perfeccionar la estrategia planteada
previamente.

METANEGOCIACION

Dado que la relacin se ha tornado lo suficientemente fra y tensa durante los ltimos
tiempos, en esta etapa sera bueno poner las cartas sobre la mesa y ser francos para poder
determinar entre ambas partes cuales sern los parmetros bajo los cuales nos vamos a
manejar durante el transcurso de nuestra negociacin. Dado que la otra parte se encuentra
en una posicin muy rgida, la cual es sostenida mediante nmeros, volmenes, el histrico,
el promedio, etc., este momento es muy importante, dado que nos ayudar a inducir al otro
a que comience a desestructurarse un poco, a la vez que lo comprometo a que busquemos
en forma conjunta maneras de solucionar nuestro conflicto.

MEDIO JUEGO

Este es el momento en el cual propondramos las opciones que ambas partes han pensado,
en mi caso, las propondra de acuerdo al orden de prioridad que le di al momento de
pensarlas.
Soy consciente del MAAN de cada uno, si bien el de ninguno de los dos es fuerte, lo que
nos dice es que cualquier opcin que se aproxime a nuestros ideales ser aceptada a priori.
Cae de maduro que la cooperativa no tiene un plazo tope a partir del cual decidira echarme
como concesionario, sino que mientras yo venda los kilos que estoy vendiendo, ella puede
mantener esta relacin, en estas condiciones, indefinidamente. En cambio, yo, como
concesionario, si me he puesto un plazo mximo en el que quiero ver resultados concretos
de mejora, y ese plazo es fines de Enero del 2001. Por lo tanto, sin decir esto, intentara
que todas las opciones posibles a las que arribemos tengan un plazo mximo definido en el
tiempo.
Seguramente, y dado que la cooperativa tiene una estructura muy rgida, y que adems, sus
representantes son poco flexibles, seguramente retrocederemos varias veces para
incursionar nuevamente en la metanegociacin, y ponernos nuevamente de acuerdo en ello
para poder continuar y tomar ciertas decisiones.

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CIERRE

En el caso de lograr inducir al otro a buscar soluciones que redunden en beneficios para
ambos, durante sta negociacin podramos lograr que lleguemos a un acuerdo en primera
instancia con la sucursal, dado que para tomar estas decisiones no necesita la autorizacin
de nadie, las opciones seran:
1. Que me permitan venderle a mayoristas en mi zona.
2. Que me asignen un supermercado de mi zona para que lo abastezca. (Esta opcin es a
modo de prueba, dado que si no lo puedo abastecer con el camin que tengo, esta
opcin no sera vlida, dado que no me encuentro en condiciones de invertir en un
nuevo camin) En el caso de que lo pueda abastecer correctamente y la organizacin
de la zona sea eficiente, intentara lograr el compromiso de la cooperativa para que me
asignen otro supermercado adicional.
3. Que logremos un acuerdo en cuanto a los kilos que se me asignan en mercadera de
poca rotacin.
Estas tres decisiones las podemos llegar a tomar en ese momento, pero adems sera
conveniente que logre el compromiso de la sucursal, de que negociar con las autoridades
de la cooperativa algunos otros puntos que para mi, como concesionario, son importantes, y
sobre los cuales la sucursal no tiene injerencia directa, a saber:
1. El plazo de pago, en lugar de 15 das, que sea a 45 das.
2. El lugar de carga, en lugar de La Plata, que sea en zona norte.
3. La liberacin de exclusividad para la venta de aquellos productos que no compitan ni
directa ni indirectamente con los productos lcteos de la cooperativa.

Dado que no escribiremos un memo sobre estos puntos, porque no son los usos y
costumbres entre las partes, los puntos anteriores deben ser dejados lo suficientemente
claros, con fechas determinadas de cumplimiento.


SEGUIMIENTO

Teniendo en mente mi fecha propuesta para la ejecucin no de mi MAAN, en esta etapa
evaluar la viabilidad no del acuerdo negociado, si se incrementan las ventas y si es
posible atender eficientemente con un solo camin al supermercado, a los mayoristas y a
mis clientes de siempre.
Asimismo, se verificar el compromiso asumido por la sucursal sobre aquellos puntos sobre
los cuales deban hablar con las autoridades de la cooperativa.
En el caso de que los logros alcanzados en la negociacin, no dieran solucin al problema,
deber pensar seriamente en desarrollar mi MAAN, a los efectos de buscar un nuevo
negocio en el cual invertir, obviamente, conociendo perfectamente los riesgos que ello
implica.

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7. CONCLUSION

Durante el desarrollo, confeccin y anlisis del presente trabajo, he podido visualizar y
valorar la importancia que tiene, dentro del proceso de negociacin, el anlisis minucioso y
profundo de los hechos y de las partes involucradas en un conflicto, tanto al momento de
generar y evaluar opciones, como a la hora de tomar decisiones, las cuales tendrn
incidencia en nuestro futuro.

He comprendido que todo gran parte de los resultados que se obtengan en una
negociacin, estn basados en una cuestin de ACTITUD, tanto hacia los hechos, como
hacia a las circunstancias y a las personas. Lo importante es analizar la situacin desde una
perspectiva distinta, lo cual debera ser ejercitado hasta lograr sistematizarlo e incorporarlo
a nuestra negociacin intuitiva.

Si bien muchas veces no ser posible lograr los resultados deseados, estar satisfecha y
conforme conmigo misma, en tanto y en cuanto, sea consciente de que he sabido analizar
los acontecimientos desde una ptica diferente, y que he tenido la actitud correcta frente a
los mismos y para con las personas involucradas en el conflicto.