Incremento de la Productividad y el Comercio Internacional

Para el crecimiento sostenido de la productividad se requiere una economa que

continuamente se supere a s misma. Por va de ejemplo, durante muchos
decenios (transcurso de 10 aos) Alemania ha disfrutado de una productividad
ascendente porque sus empresas han logrado manufacturar productos ms y ms
diferenciados e introducir una mayor automatizacin que, a su vez, eleva la
productividad del trabajador. Las empresas de una nacin deben tambin
desarrollar la capacidad necesaria para competir en nuevos y ms
complicados sectores industriales, donde por lo general la productividad es
mayor.
El comercio internacional permite a una nacin aumentar su productividad
eliminando para ello la necesidad de producir todos los bienes y servicios
dentro de la misma nacin. As; un pas puede especializarse en las industrias y
en los sectores donde sus empresas son relativamente ms productivas e importar
artculos y servicios en los cuales sus empresas son menos productivas que las de
los competidores extranjeros. Las importaciones y las exportaciones son, por
consiguiente, partes integrales del aumento de la productividad.
Si bien el comercio y la inversin internacionales pueden mejorar mucho la
productividad nacional, tambin pueden amenazarla. Esto se debe a que al
enfrentarse a la competencia internacional se crea para cada industria un estndar
absoluto de productividad en comparacin con otras industrias dentro de la misma
economa nacional. La industria automovilstica estadounidense, pongamos por
caso, produce ms por "hora-hombre" (y con mejor paga) que muchas otras
industrias norteamericanas, pero los Estados Unidos han registrado un dficit
comercial cada vez mayor (y la consiguiente prdida de empleos muy bien
remunerados) en el ramo automovilstico porque el nivel de productividad en la
industria alemana y en la japonesa es an mayor.
Por lo tanto, para explicar la "competitividad" a nivel empresarial debemos
comprender los determinantes de la productividad y la tasa de crecimiento de la
productividad. Para encontrar respuestas debemos concentrar la atencin no en el
conjunto de la economa, sino en industrias y sectores industriales especficos.
Los recursos humanos ms decisivos en la competencia internacional moderna,
por ejemplo, llegan a niveles elevados de especializacin en actividades
especficas. No son el resultado del sistema educativo general de un pas, sino de
un proceso ntimamente relacionado con la competencia en el seno de
determinadas industrias.

El resultado de millares de contiendas por obtener la ventaja competitiva,
enfrentndose a rivales extranjeros en sectores e industrias especficos en los
cuales se crean y mejoran productos y procedimientos, es lo que sostiene el
proceso de elevacin de la productividad nacional descrito antes.

Cuando se observa de cerca cualquier economa nacional se perciben diferencias
notables, de pas a pas, en cuanto al xito competitivo. La ventaja internacional a
menudo se concentra en industrias netamente definidas e incluso en sectores
especficos de una industria. Ms an, en muchas industrias -y especialmente en
sectores bien definidos de stas- los competidores con ventajas competitivas
verdaderamente internacionales tienen en unos cuantos pases su centro principal
de operaciones. Las industrias nacionales de mayor xito estn integradas por
grupos de compaas, no por empresas aisladas. Los compradores principales a
nivel internacional con frecuencia no slo estn ubicados en el mismo pas, sino
que a menudo en la misma ciudad o en la misma regin del pas. La posicin
nacional de las industrias es por lo general estable de manera impresionante y se
extiende a lo largo de muchos decenios.
QUE SON VENTAJAS COMPETITIVAS EN EL COMERCIO INTERNACIONAL?
Algunos consideran la ventaja competitiva como un fenmeno macroeconmico,
movido por factores variables como los tipos de cambio, las tasas de interes y los
deficit gubernamentales.
Algunos sostienen que la ventaja competitiva esta en funcion de la mano de obra
barata y abundante. Sin embargo, naciones como Alemania, Suiza, Suecia y
Estados Unidos han prosperado no obstante los salarios elevados y los largos
periodos en que escasea la mano de obra. Las empresas japonesas han triunfado
a nivel internacional en muchas industrias solo despues de sustituir a muchos
trabajadores recurriendo a la automatizacion.
Segun otro punto de vista, la ventaja competitiva depende de la abundancia de
recursos naturales. No obstante, en epocas recientes las naciones que mayores
exitos han logrado en el comercio (entre ellas Alemania, Japn, Suiza, Italia y
Corea) son paises con recursos naturales muy limitados que necesitan importar la
mayor parte de sus materias primas.
En epocas mas recientes, muchos sostienen que en la ventaja competitiva influye
sobremanera la poltica gubernamental. Este punto de vista considera que se
cuenta con las llaves del xito internacional cuando se da preferencia a ciertas
industrias en cuanto a desarrollo, proteccin, promocin de exportaciones y
subsidios.
Una ltima explicacin popular en materia de competitividad empresarial se halla
en la diferencia de los procedimientos administrativos, incluidas las relaciones
entre los trabajadores y la empresa. El sistema administrativo japons fue
especialmente encomiado en los 80 y otro tanto ocurri con el sistema
estadounidense en los 50 y los 60. El problema inherente a esta explicacin, por lo
dems, es que cada industria requiere un enfoque administrativo diferente. Lo que
se encomia como buen procedimiento administrativo en una industria puede ser
desastroso en otra.
Muchos consideran la informatica como un factor de competitidad. Tanto el
software como el hardware influyen y pueden ser una ventaja competitiva, pero no
es una ventaja duradera, por cuanto cualquier competidor esta en capacidad de
igualar a las demas empresas instalando nuevos sistemas de computo y redes de
informacion. Cada dia hay sistemas informaticos mas avanzados, mas veloces y a
un menor precio de adquisicion.

CREACION Y DESARROLLO DE VENTAJAS COMPETITIVAS PARA EL
COMERCIO EXTERIOR
EL PAPEL DE LAS NACIN
Las empresas triunfan si sus circunstancias nacionales proporcionan un ambiente
que apoye el mejoramiento y la innovacin. Para crear ventajas competitivas se
requiere de perspicacia a fin de absorber las nuevas formas de competir, estar
dispuesto a arriesgarse e invertir para que el riesgo que se acept de resultados.
Las empresas triunfan cuando las circunstancias locales las impulsan a adoptar
nuevas estrategias a tiempo y con dinamismo. Las empresas globales triunfan
cuando las ventajas de su centro de operaciones subsisten en otras naciones y
cuando sus innovaciones y mejoras preven las necesidades del mercado
internacional. Cuando se compite internacionalmente, el exito exige que las
empresas transformen sus ventajas competitivas nacionales en ventajas
competitivas internacionales.
El desarrollo econmico pasa por tres grandes etapas. La estrategia de
competitividad nacional debera proponer, pues, una orientacin distinta para cada
una de ellas.
Etapa del aprovechamiento de recursos
En el nivel ms elemental de desarrollo econmico, la ventaja competitiva est
determinada por los recursos, como una mano de obra de bajo costo o los
recursos naturales.
Muchos pases en desarrollo y la mayora de los menos adelantados se
encuentran bloqueados en esta etapa. La diversidad de las exportaciones es
mnima y suele reducirse a productos de poco valor aadido. La dependencia de
los intermediarios internacionales es muy fuerte, y los mrgenes, escasos y
expuestos a las fluctuaciones de los precios y los trminos del intercambio. Las
tecnologas se obtienen por importacin, imitacin y llegada de inversiones
extranjeras directas (IED).
En esta etapa, los planificadores estratgicos deberan disear mecanismos para
atraer inversiones de capital, e invertir a su vez los productos del crecimiento
econmico en factores ms generales de competitividad nacional, como la salud,
la educacin y las infraestructuras.
Etapa de las inversiones
Representa un nivel superior, en el que los pases comienzan a crear ventajas
competitivas mejorando sus factores de eficiencia y fabricando productos de
complejidad creciente. Se introducen mejoras a las tecnologas importadas, se
multiplican las empresas mixtas y se hacen cuantiosas inversiones en
infraestructuras relacionadas con el comercio (carreteras, telecomunicaciones y
puertos).
En esta segunda etapa, la estrategia exportadora nacional debera centrarse en el
perfeccionamiento continuo del entorno empresarial, mediante revisiones de las
normativas (rgimen aduanero, tributacin y derecho de sociedades). Se trata de
ayudar a las empresas que se proponen exportar a incrementar sus capacidades
en el seno de la cadena internacional de valor en que se inserten. A medida que la
produccin se desplace desde los productos bsicos hacia las manufacturas, las
estrategias sectoriales deberan aspirar a aumentar la agregacin de valor
nacional dentro de la cadena de valor. Sin dejar de mantener el carcter prioritario
de la captacin de IED, los planificadores deberan orientarse cada vez ms a
promover las alianzas de empresas del propio pas (vase el artculo de las pgs.
11-13).
Etapa de la innovacin
En las fases finales del proceso de competitividad, cuando prima la innovacin, las
ventajas competitivas de los pases residen en su capacidad para proponer
productos y servicios novedosos y ubicarse en la vanguardia de la tecnologa
global.
En esta etapa, las estrategias deberan centrarse en la divulgacin tecnolgica y el
establecimiento de condiciones cada vez ms eficaces para la innovacin. Las
instituciones de apoyo deberan intensificar su accin y ofrecer incentivos que
refuercen la capacidad innovadora del sector empresarial. Habra que alentar a las
empresas a competir sobre la base de estrategias nicas. Mejorar la capacidad de
exportacin de servicios debera ser un objetivo prioritario.
En todo caso, los planificadores no deberan esperar que el paso de una etapa a
otra sea un simple trmite. En el Foro Ejecutivo de 2002, Peter Cornelius, del Foro
Econmico Mundial, dijo: "La transicin entre las distintas etapas no es
necesariamente lineal o gradual. Tampoco se da de forma automtica."
Progreso y tecnologas
Cualquiera sea la etapa de desarrollo de un pas, el mejoramiento sostenido de las
exportaciones depende de las tecnologas y la innovacin. Ganeshan Wignaraja,
Economista Jefe de Maxwell Stamp PLC, present al Foro Ejecutivo de 2002, en
Montreux, un estudio sobre la industria de la confeccin de Mauricio. Al examinar
los aspectos tcnicos y de innovacin, como la ingeniera de productos, gestin de
calidad, nexos, inversin en capital humano y bsqueda de informacin, comprob
que stos ejercan un efecto positivo y estadsticamente significativo sobre el
resultado de las exportaciones de las empresas. Recomend, pues, que los
planificadores promoviesen la divulgacin de tecnologas y la innovacin por
medio de:
Un acuerdo nacional de cooperacin, complementado por medidas pblicas y del
sector privado; un enfoque de liberalizacin 'avanzada', que incluya medidas de
incentivo y polticas relativas a la oferta, y cuando sea econmicamente viable,
polticas que fomenten la competitividad de algunos ncleos industriales.
Los sectores prioritarios definen las estrategias
El mensaje del Foro Ejecutivo es que la especializacin cuenta, y mucho. Los
pases necesitan centrar su atencin en sectores con un gran potencial de
aumento del valor aadido. Por ende, crear ventajas competitivas en sectores de
crecimiento debera ser una de las preocupaciones primordiales, no slo de la
empresa, sino tambin del Estado. Es decir, se necesita una firme alianza pblico-
privada.
Las estrategias deberan centrarse en iniciativas "transversales", en reas como la
financiacin comercial, los aranceles, la logstica y la infraestructura de las
tecnologas de la informacin. Pero las prioridades deberan determinarse en
funcin de las necesidades especficas de los principales sectores de crecimiento,
las prioridades de los clientes (por ejemplo, las PYME y los inversores extranjeros
directos) y los mercados meta.
EL PAPEL DE LAS EMPRESAS
Con todo, por muy favorable que sean las circunstancias nacionales, ninguna
empresa tiene garantizado el exito. En un mismo pais, algunas compaias
prosperan y otras fracasan.
Las fuentes ms importantes de la ventaja empresarial deben buscarse y
aprovecharse diligentemente. Las compaias de exito internacional no son
espectadoras pasivas en el proceso de crear ventaja competitiva. Estan
involucradas en un proceso interminable de busqueda de nuevas ventajas y de
lucha para protegerse de sus competidores.
La actividad requerida para crear y sostener la ventaja competitiva a nivel
internacional encierra desafos y a menudo puede ser profundamente
desagradable. Hay otras formas de obtener utilidades, como son el apoyo
gubernamental, colocarse atinadamente en el mercado sosteniendo bajo el nivel
de la inversin y mantenerse apartado de las industrias de calibre internacional.
Porter en su estudio de sobre la competitividad, llego a las siguientes conclusiones
con base en el analisis detallado de ms de un centenar de industrias. Las
estrategias particulares aplicadas por las compaas triunfadoras eran diferentes
desde cualquier punto de vista. No obstante, cada empresa (y cada industria
nacional) que disfrut en forma sostenida de una ventaja competitiva manifest
ciertas modalidades de conductas subyacentes.
1.- La ventaja competitiva nace fundamentalmente del mejoramiento, de la
innovacin y del cambio.
Las empresas aventajan a sus rivales internacionales porque caen en la cuenta de
nuevos mtodos para competir o encuentran nuevos y mejores medios para luchar
dentro de los antiguos lineamientos. Sony es la compaa que por primera vez
emple transistores en los radios. Boeing fue pionera en el concepto de toda una
lnea de aviones basada en diseos similares y fue la primera que, dentro de la
industria aeronutica, compiti con dinamismo a nivel mundial. Prcticamente, en
la historia de todas las compaas que se han distinguido mundialmente se
encuentran esa previsin y esos logros.
La innovacin, en trminos estratgicos, se define en un sentido muy amplio.
Incluye, adems de las tecnologas nuevas, mtodos nuevos o maneras de hacer
las cosas que a veces parecen bastante comunes. La innovacin puede
manifestarse en el diseo de un producto nuevo, en la manera de enfocar el
mercado, o en un modo nuevo de capacitar y organizar.
Algunas innovaciones crean ventajas competitivas cuando una compaa se da
cuenta de algo enteramente nuevo que necesitan los compradores, o que sirve a
un sector del mercado al que no han prestado atencin los competidores. Un
ejemplo: las firmas japonesas lograron ventajas en muchas industrias dando gran
importancia a una amplia variedad de artculos pequeos, compactos, de menor
potencia, que los competidores extranjeros haban desdeado por considerarlos
menos importantes o menos lucrativos.
Asimismo, innovaciones que proporcionan una ventaja competitiva se basan a
menudo en mtodos o tecnologas nuevos que convierten en obsoletos los activos
existentes y las instalaciones. Hay competidores que no responden a esta
situacin porque temen que en forma prematura sus inversiones anteriores
pierdan actualidad.
2.- La ventaja competitiva abarca todo el sistema de valores.
El sistema de valores es el conjunto de actividades que intervienen en la creacin
y uso de un producto. El intercambio cercano y constante con los proveedores, los
canales de distribucin y los compradores es parte integral del proceso que crea y
mantiene la ventaja competitiva. La ventaja competitiva a menudo proviene de que
se percibieron nuevas formas de configurar y manejar todo el sistema de valores.
Un buen ejemplo de lo anterior se encuentra en la compania italiana Benetton,
dedicada a la industria del vestido. De punta a punta del sistema de valores,
Benetton diseo y recombino actividades para reducir al minimo el inventario,
asegurar una entrega expedita y poder dar respuesta rapida a las corrientes de
moda.
As, por va de ejemplo, las prendas de ropa se manufacturan primeramente y slo
despus se tien para dar tiempo a que se afirmen los gustos en materia de
colores. A fin de controlar las existencias y acelerar la entrega, los comerciantes al
por menor slo pueden pedir surtidos fijos de mercanca. A diversas tiendas que
venden al por menor se les ha otorgado la concesin que les permite enfocar
diferentes sectores del mercado, incluido el de artculos para nios.
3.- La ventaja competitiva slo se sostiene con un mejoramiento
permanente.
Hay pocas ventajas competitivas que no puedan imitarse. Las empresas coreanas
han igualado la habilidad de las japonesas para fabricar en serie televisores
ordinarios de color y videograbadoras. Hay compaas brasileas con tecnologa y
diseos comparables a los italianos en el ramo de calzado de cuero.
Las empresas (e industrias nacionales) que permanecen estacionarias a la larga
son superadas por los competidores. Algunas veces, posiciones competitivas bien
fortificadas logran sostenerse durante aos o decenios despus de que dejaron de
hacerse mejoras por la mera fuerza de ventajas anteriores, tales como solidas
relaciones con la clientela, economias de escala en las tecnologias en uso y la
lealtad de los canales de distribucion.
Sin embargo, tarde o temprano competidores mas dinamicos dan con una forma
de esquivar estas ventajas cuando descubren una manera mejor o mas barata de
hacer las cosas. Por ejemplo, en el renglon de las maquinarias-herramienta las
empresas britanicas y despues las estadounidenses perdieron en un decenio
posiciones que databan de casi un siglo cuando los competidores extranjeros
utilizaron la nueva tecnologa computarizada.
Ventajas competitivas ms duraderas por lo general dependen de la posesion de
recursos humanos de alta calidad y de la competencia tecnica interna. Exigen
inversiones progresivas en tecnicas y activos especializados, ademas de cambio
ininterrumpido. Por estas razones, las estrategias que implican gran calidad de los
productos, caracteristicas nuevas, servicio inmejorable y una corriente de
innovaciones en los nuevos productos, por lo general se sostienen de mejor
manera que las estrategias que se basan en los costos. Estas ultimas las pueden
duplicar los competidores si adquieren las instalaciones y el equipo mas
modernos.
La ventaja, una vez obtenida, solo se conserva mediante la busqueda incesante
de formas diferentes y mejores de hacer las cosas, y mediante modificaciones
continuas en el proceder de la empresa dentro de un contexto de estrategia
general. No obstante, la necesidad de introducir continuas innovaciones va en
direccion contraria a la de las normas organizativas en la mayor parte de las
empresas. Las companias prefieren no cambiar.
Rara vez cambian las companias espontaneamente; el ambiente las mueve y las
obliga a cambiar. Una empresa tiene que exponerse a presiones y estimulos
externos que motiven y guien la necesidad de actuar. El impulso que conduce al
cambio debe crearse.
Una de las dificultades de la innovacion es que quienes actuan como catalizadores
de la innovacion a menudo son "extranjeros" no relacionados con la empresa, la
industria, la estructura social establecida y/o cuyos centros de operaciones estn
ubicados en otros pases. La forma en que una compaa y sus dirigentes pueden
llegar a conducirse como "extranjeros" encierra un desafio interesante. Si el papel
del forastero lo representan empresas dentro de la propia nacion en vez de
extranjeros de otras naciones, eso influira mucho en el avance o en el retroceso
de la industria de un pais.
Crear ventajas competitivas dignas de mantenerse bien puede requerir que una
empresa considere caducas sus ventajas menos duraderas, aun cuando
conserven su caracter de ventaja. Las empresas japonesas, verbigracia, han
podido mantener su ventaja en muchas industrias porque introdujeron la
automatizacion, se deshicieron de gran parte de la ventaja de una mano de obra
muy productiva y relativamente barata, compitieron manufacturando productos
variados y diferenciados y continuaron obteniendo exitos con articulos estandar y
de precio bajo.
Sostener la ventaja competitiva exige que la compania practique una modalidad de
lo que el economista Joseph Schumpeter denomino "autodestruccion creativa".
Mediante la creacion de nuevas ventajas debe lograr destruir las antiguas. Si no lo
hace, lo hara algn competidor.

El dificil cambio en el seno de la organizacion significa que a costos mas elevados,
una moneda nacional fuerte y otros factores desventajosos se les podria aplicar
aquello de que "no hay mal que por bien no venga". Impulsan a una organizacion
hacia una mayor productividad, al mejoramiento del producto y a una estrategia de
globalizacion o internacional. El resultado es una posicin competitiva ms
sostenida.

4.- En ltima instancia, sostener la ventaja requiere implantar estrategias de
enfoque internacional.
Una empresa no pude conservar a la larga su ventaja competitiva en medio de la
competencia internacional sin utilizar ni ampliar las ventajas de su centro de
operaciones mediante una estrategia de enfoque internacional. Las compaas de
la industrias quimica alemana aprovechan grandes redes de la produccin
extranjera y de la comercializacion de alcance internacional para dar mayor
solidez a su liderazgo; otro tanto hacen las companias farmaceuticas suizas, las
fabricas suecas de camiones y las empresas japonesas que producen bienes de
consumo electronicos.

Enfocar la estrategia desde un punto de vista internacional encierra varios
elementos importantes. En primer lugar, a todas luces hay que vender en todo el
mundo y no concretarse al mercado nacional. Ahora bien, no se consideran las
ventas internacionales como un negocio en incremento sino como parte integral de
la estrategia. La empresa logra establecer a nivel mundial una marca comercial e
instituye con carcter internacional canales comerciales que ella controla. En
segundo lugar, una estrategia de alcance mundial presupone descubrir las
actividades que realizan otros paises a fin de aprovechar las ventajas locales,
contrarrestar las desventajas particulares, o bien facilitar la penetracin del
mercado local.
Por ltimo, esto es lo ms importante, una estrategia mundial debe coordinar e
integrar actividades a nivel internacional a fin de adquirir economas de escala o
basadas en los conocimientos, disfrutar de los beneficios de la reputacin de una
marca bien establecida y servir a los compradores en los mercados
internacionales.
Con todo, operar internacionalmente no equivale por s solo a una estrategia
mundial, a no ser que se tenga lugar este tipo de integracin y de cooperacin.
Ventajas provenientes de una red mundial se aaden a las ventajas existentes en
el pas de origen, con lo cual se hacen ms duraderas. El ascenso que presupone
vender en todo el mundo, pongamos por caso, puede permitir un presupuesto ms
amplio en el rengln de investigacin y desarrollo (I&D) a fin de atraer a los
compradores y proveedores nacionales ms exigentes.
Una compaa debe enfilar hacia la estrategia mundial en cuanto sus recursos y
su posicin competitiva lo permitan, siempre y cuando compita en una industria de
alcance internacional. El alto costo del dinero en el pas de origen, el elevado
costo de los factores y una moneda nacional fuerte no son excusas verdaderas
cuando se compite a nivel internacional. Con una estrategia mundial se puede
soslayar este tipo de desventajas. Aun as, competir a nivel internacional no es
algo que sustituya el mejoramiento y la innovacin en el pas de origen.
Como una de las estrategias competitivas que se crean a travs del tiempo para
un sustento mayor de los productos peruanos en mercados extranjeros. En el
portal TradeMap se pudo obtener los valores exportados en los ltimos 5 aos en
lo que respecta a la actividad exportadora principal de Per como lo es la minera,
destacando las caractersticas potenciales de los diferentes segmentos y como se
ha ido acentuando esta negociacin.






















* Adaptacion y resumen de varios documentos sobre el tema de la competitividad,
incluyendo citas a escritos de Michael E. Porter, autor del libro: On Competition, publicado
en lengua inglesa por la editorial Harvard Business School Press, de Boston.
- See more at: http://www.forumdecomercio.org/La-ventaja-competitiva-
nacional/#sthash.ANGNK3qr.dpuf