CENTRO DE ESTUDIOS TURSTICOS

UNIVERSIDAD DE LA HABANA




MAESTRA EN GESTIN TURSTICA
MENCIN EN DIRECCIN HOTELERA





PRESUPUESTOS PARA LA DETERMINACIN DEL PERFIL
POR COMPETENCIAS DE LOS CARGOS DE DIRECTIVOS
HOTELEROS DEL GRUPO DE TURISMO GAVIOTA S.A.





Autor: Ing. Luis Felipe Fernndez Sierra
Profesor Principal
EHT de La Habana
Tutor: Dr. Ricardo Machado Bermdez
Profesor Titular
EAEHT

La Habana, 10 de agosto del 2004







AGRADECIMIENTOS:

Al Dr. Ricardo Machado Bermdez, Profesor Principal de la EAEHT, tutor e inspirador
de mi Tesis de Maestra sobre este tema apasionante que son las competencias y en
particular las directivas.

A la direccin del Grupo de Turismo Gaviota S.A. quien me ha brindado la posibilidad
de llevar adelante esta investigacin en la que continuo y en particular a la Ing. Yeny
Tamayo Gonzlez, Vicepresidenta de Recursos Humanos, por el tiempo dedicado y los
aportes realizados durante la realizacin de la investigacin. Al Ing. Nilo Bacallao
Lpez, Gerente de Perfeccionamiento, por su contribucin en la seleccin de los
expertos y en la captura de la informacin para la elaboracin del perfil del cargo por
competencias.

A mis compaeros de trabajo de FORMATUR y de la EHTH que tuvieron la delicadeza
de leerse y comentar por partes este trabajo. Al Lic. Pedro Pablo OFarrill, viejo
compaero del Ministerio del Trabajo, quien revis el anlisis histrico del objeto de
estudio. A la MSc. Mara del Rosario Snchez, por su ayuda en la revisin del enfoque
metodolgico del trabajo.

A mi esposa e hijo.

















2




INDICE



Introduccin 4

CONTENIDO DEL ESTUDIO.

Captulo I. Bases Conceptuales. 8

1. Principales concepciones del desarrollo turstico cubano en relacin 8
con el objeto de estudio.
2. Fundamentos ticos, sociales y culturales del trabajo de los cuadros. 13
3. Concepciones internacionales de la Gestin por Competencias. 18

Captulo II. Presupuestos conceptuales y metodolgicos. 29

Captulo III. Determinacin de un Perfil de Cargo por Competencias. 42

CONCLUSIONES. 50

RECOMENDACIONES. 51

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS. 52

BIBLIOGRAFIA. 53

ANEXOS 58

1. Definiciones de Competencias.
2. Tablas de Competencias Directivas.
3. Clasificacin de Competencias.
4. Glosario de Competencias Directivas.
5. Esquema de Perfil por Competencias.
6. Proyecto de Perfil por Competencias del Cargo de JRRHH.
7. Panelistas consultados para la elaboracin del Perfil del Cargo.
8. Tablas de resultados por rondas.
9. Perfil por Competencias del Cargo de JRRHH de un Hotel de Gaviota.




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Introduccin:

La teora de la gestin por competencias desarrollada en el mundo en los ltimos 30
aos y en particular las denominadas competencias directivas a partir de la dcada del
80, constituye un acervo cientfico que es necesario tomar en cuenta dada su
importancia para el xito profesional, atemperndola a nuestras concepciones polticas,
econmicas, sociales y a nuestro nivel de desarrollo y cultura. Dentro de ella la
determinacin del perfil de los cargos por competencias constituye la base en que se
sustenta todo el sistema.

En Cuba, en las dcadas del 60 y el 70, el anlisis y diseo de puestos de trabajo fue
abordado principalmente como un elemento componente de la organizacin de los
salarios a travs de los calificadores de ocupaciones y no como la base organizativa de
todo el sistema de Recursos Humanos, siendo su nica variacin significativa con
posterioridad la ampliacin del contenido de los cargos. En el caso especfico del
personal de direccin, la limitacin fue an mayor, al definirse los salarios en atencin a
la categora de las Empresas, al nivel del cargo en la estructura de direccin y a la
consideracin de si el cargo estaba asociado o no directamente a la cadena tcnico-
productiva, sin ningn diseo de los mismos.

Luego, al aplicarse el denominado nuevo sistema de direccin y planificacin de la
economa, se realizaron algunos estudios de simplificacin de las estructuras de
direccin elaborndose esquemas salariales para determinar los sueldos del personal
de direccin, describindose funciones y tareas de los cargos y los requisitos generales
de calificacin y aos de experiencia, que en la prctica se correspondan a un nivel
salarial determinado. Cada cargo tena asociado dos salarios en dependencia de que el
ocupante tuviese o no cumplido el requisito de escolaridad.

A finales de la dcada del 90, el MINTUR elabor una metodologa de anlisis y diseo
de puestos que contena elementos tcnicos ms avanzados pero que apenas tuvo
nivel de utilizacin. En el diseo de los cargos de direccin contena las funciones y
tareas, las responsabilidades del cargo, las condiciones de trabajo, etc., y en el perfil del
ocupante, adems de la escolaridad (formacin general) y experiencia (aos de
servicios), aparecen por primera vez otras caractersticas incluyendo los requisitos de
comportamiento.

No obstante este avance en los instrumentos metodolgicos, la gestin de Recursos
Humanos en el Turismo no aborda an la concepcin de gestin por competencias,
trmino en que an los autores de ms renombre no logran un consenso. Algunos
asumen como tal aquellos comportamientos observables y habituales que posibiliten el
xito de una persona en su actividad o funcin, resaltando el carcter tangible que
deben poseer las competencias. Otros, sin negar este enfoque, resaltan adems la
4
existencia de factores subjetivos menos tangibles y las definen por tanto como
caractersticas subyacentes en las personas, que como tendencia estn causalmente
relacionadas con actuaciones exitosas en un puesto de trabajo contextualizado en
determinada cultura organizacional.

El papel de las competencias como predictoras del xito profesional, las ha convertido
en una potente herramienta en la gestin de Recursos Humanos, la que incorpora los
novedosos enfoques derivados de las teoras sobre la inteligencia emocional, capital
humano y gestin del conocimiento.

La determinacin del perfil del cargo por competencias constituye un perfeccionamiento
de las anteriores concepciones del anlisis y diseo de puestos, las que no han agotado
sus potencialidades de empleo, sobretodo en las categoras de obreros, trabajadores de
servicio, administrativos e incluso tcnicos de poca calificacin, por el carcter ms
operacional de sus funciones. No obstante resultan insuficientes al describir los perfiles
de los tcnicos de elevada calificacin y an ms de los directivos, por la complejidad
de los roles que desempean, que no se expresan solamente mediante funciones y
tareas, sino tambin a travs del grado de dominio de determinadas competencias
tcnicas y directivas.

La gestin de Recursos Humanos por competencias y especficamente los perfiles de
cargos de direccin por competencias, estn enfocados hacia el futuro, o sea, no a lo
que las personas deben hacer en el presente, sino ms bien a lo que deben ser
capaces de hacer en el futuro, para lo cual es necesario en la actualidad conocer,
aprender y desarrollar las competencias tcnicas y directivas. En la actualidad la no
utilizacin de la gestin por competencias en la direccin de los Recursos Humanos
constituye una limitacin para alcanzar la dinmica deseada en los ritmos de
crecimiento econmico y social y lo que es peor an, una falta de preparacin para
encarar los retos inciertos que el desarrollo del pas nos depare.

Muchas de las premisas de este enfoque estn presentes en las concepciones de la
direccin empresarial en nuestro pas, requiriendo ms bien organicidad, coherencia, lo
que permitira aumentar la productividad del capital humano que potencialmente se
incrementa cada da.

El empleo de esta u otras tcnicas de direccin de avanzada se corresponde con el
nivel de desarrollo de los Recursos Humanos en nuestra sociedad, con los retos
cientfico-tcnicos en que estamos inmersos y con el perfil que ha ido adquiriendo
nuestra economa, ms enfocada cada da al sector de los servicios en sus diversas
ramas, muchas de ellas vinculadas a las ciencias y tecnologas de punta. En este
sector, dada la velocidad con que se producen los cambios, cada da adquieren mayor
connotacin para el xito empresarial competencias asociadas a la visin estratgica, a
las relaciones interpersonales y al pensamiento creativo.

El desarrollo del sistema educacional cubano, de los sistemas de formacin y
capacitacin para el empleo, la existencia de una poltica estatal para el trabajo con los
5
cuadros y reservas, la cultura general e integral de todo nuestro pueblo, el nivel y la
dinmica de informatizacin de la sociedad, etc., constituyen, no obstante las
insuficiencias que puedan sealarse, premisas importantes para la paulatina aplicacin
del enfoque por competencias.

En el turismo, el 20% de la fuerza de trabajo tiene nivel universitario, porcentaje que es
superior al 92% en el caso de los cuadros, al cierre de diciembre de 2003. El nivel de
informatizacin es elevado, aplicndose en las actividades econmicas, de recursos
humanos, de comercializacin y en la hotelera en forma integral. Posee un adecuado
sistema de formacin profesional en general, en el cual se ha ido desarrollando un
modelo avanzado de formacin de directivos y ms recientemente un sistema de
superacin continua que integra los diversos subsistemas hasta el nivel de las
especialidades de postgrado, mediante el esfuerzo mancomunado de los Centros de
Estudios Tursticos del Ministerio de Educacin Superior y del Sistema de Escuelas de
Hotelera y Turismo (FORMATUR) pertenecientes al Ministerio de Turismo.

Ello coloca al sector de Turismo en un lugar privilegiado entre los pases de la regin de
mayor desarrollo turstico y en la vanguardia del modelo de formacin gerencial en
nuestro pas, pues solo en el sector de la Salud y especficamente en las concepciones
de desarrollo del personal mdico, el modelo de las especialidades de postgrado,
vinculadas a un sistema de superacin continua, ha sido aplicado en toda su magnitud.

Si a ello unimos el estado de desarrollo alcanzado en la gestin de los Recursos
Humanos en estos aos, se considera que existen las condiciones necesarias para
incursionar de manera preliminar en el estudio del perfil por competencias de los cargos
de direccin, circunscribindolas a los efectos de esta investigacin al segmento de
directivos hoteleros, como base del sistema integrado de Gestin de Recursos
Humanos por competencias y en particular de los subsistemas de seleccin, evaluacin
del potencial directivo y formacin y desarrollo de cuadros y reservas para estos cargos
de direccin.

El objetivo general de la investigacin es:

Establecer los presupuestos conceptuales y metodolgicos para la elaboracin
de los perfiles de cargos directivos por competencias en una entidad hotelera en
Cuba .

Como objetivos especficos los siguientes:

Disear un esquema para la presentacin de los perfiles de cargos por
competencias en el segmento de directivos hoteleros .
Elaborar un glosario de Competencias Directivas que sea de utilidad para
la elaboracin de los perfiles de cargos de los directivos hoteleros .
Aplicar experimentalmente el enfoque conceptual y metodolgico
elaborado a un cargo de direccin hotelera del Grupo de Turismo Gaviota
S.A. para su validacin .
6

El informe de investigacin comprende tres captulos. El Captulo I aborda las bases
conceptuales y ha sido estructurado a su vez en tres acpites: el primero aborda la
concepcin del desarrollo turstico en nuestro pas en relacin con el tema que nos
ocupa; el segundo los fundamentos ticos, sociales y culturales del trabajo de los
cuadros y el tercero las concepciones internacionales sobre la gestin de competencias.

A partir de este anlisis y del estudio de autores cubanos sobre el tema, se desarrollan
en el Captulo II los presupuestos conceptuales y metodolgicos de la investigacin y en
el Captulo III se expone el resultado preliminar del estudio, que para esta etapa es el
Perfil del Cargo del Jefe de Recursos Humanos de un Hotel del Grupo de Turismo
Gaviota S. A., cuya aprobacin permite extender su aplicacin al resto de los directivos
hoteleros.

Claro est que el perfil de cargos por competencias de los dirigentes hoteleros
constituye tan slo la base en que se sustenta la Gestin de Recursos Humanos por
competencias para este segmento de direccin. A partir de ellos se desarrollarn los
mtodos y procedimientos para la seleccin, la evaluacin del potencial y la formacin y
capacitacin de los directivos hoteleros basados en competencias.




















7



Captulo I

Bases Conceptuales

Las experiencias conocidas sobre la utilizacin de las competencias directivas como
instrumento en la labor de direccin, son de pases cuyas concepciones polticas,
ideolgicas, econmicas y culturales difieren de las nuestras, por lo que resulta de
significativa importancia analizar las bases conceptuales en que la investigacin se
sustenta.

Para ello este captulo se ha estructurado en tres partes: la primera aborda la
concepcin del desarrollo turstico en nuestro pas en relacin con el tema que nos
ocupa; la segunda los fundamentos ticos, sociales y culturales del trabajo de los
cuadros y en tercer lugar las concepciones internacionales sobre la gestin de
competencias.

1. Principales concepciones del desarrollo turstico cubano en relacin con el
objeto de estudio.
Aunque el inicio del turismo en Cuba se produce en el Siglo XIX, no es hasta la dcada
del 50 del Siglo XX en que el mismo adquiere significacin econmica y se vislumbra
como una rama importante de desarrollo. Tan es as que en su alegato de autodefensa
en el juicio del Moncada Fidel expres: Todo el mundo est de acuerdo en que la
necesidad de industrializar el pas es urgente, que hacen falta industrias (...), que
el turismo podra ser una enorme fuente de riquezas; pero los poseedores del
capital exigen que los obreros pasen bajo las horcas caudinas, el Estado se cruza
de brazos y la industrializacin espera por las calendas griegas .(1)

8
A finales de esa dcada Cuba se haba convertido en el primer receptor de turismo en
el Caribe y entre los primeros destinos mundiales. Pero este turismo estaba vinculado al
juego, la droga, la prostitucin, la mafia, la corrupcin, el contubernio con las
autoridades y se caracterizaba adems por la dependencia fornea como sealara el
Doctor Hctor Ayala quien adems expres: Cuba, con una magnfica base de sol y
playa, recursos naturales prcticamente vrgenes, (...), no desarrollaba ni
explotaba los mejores atractivos de su pas, su naturaleza, su msica y sus artes,
la idiosincrasia de su poblacin, su historia, su arquitectura, sino otros aspectos
que eran rechazados por la poblacin. A esto se une que los principales
beneficios del turismo no favorecan al pas, sino que se quedaban en los
bolsillos de los norteamericanos, de los polticos inescrupulosos y de la alta
burguesa local .(2)

En los primeros aos de la revolucin producto del rompimiento de relaciones con
Estados Unidos y la mayora de los pases de Amrica, de la implantacin y
recrudecimiento del bloqueo, de la poltica imperialista de hostilidad hacia Cuba y de la
agudizacin interna de la lucha de clases, el turismo internacional prcticamente
desapareci, desarrollndose el turismo nacional sobre nuevas bases, dirigido a
estimular a trabajadores destacados en la emulacin, lunas de miel y otras fuentes.

En la dcada del 70 comienza paulatinamente a incrementarse los visitantes
extranjeros, tanto de los pases de economa de mercado que siempre fueron
mayoritarios como de los pases del extinto campo socialista; pero el desarrollo del
turismo tena ya una nueva concepcin: El pas tiene que abrir cada vez ms las
puertas al mundo, las relaciones con el mundo sern progresivamente mayores. Y
tienen que serlo, porque el mundo tiende cada vez ms a la comunicacin, al
contacto. El turismo se puede desarrollar porque es un recurso econmico del
pas proveniente de los recursos de nuestro cielo, de nuestros mares, de nuestra
atmsfera; no somos petroleros, tenemos que explotar el sol, el mar, el aire y las
bellezas naturales de nuestro pas. Pero que nadie se imagine aqu jams un
turismo de juegos, de casino, de prostitucin, o cosas por el estilo, porque
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primero nos moriremos de hambre hasta el ltimo ciudadano de este pas ante
que consentir ninguna violacin de esa ndole a la moral de nuestro pueblo, a la
tica de nuestra Revolucin .(3)

En el ao 1987 se incorpora el desarrollo del turismo entre los tres programas
priorizados por el pas. En este ao surge tambin la Corporacin Cubanacn S.A., que
introduce un elemento competitivo interno, a la vez que contribuy al desarrollo de
condiciones para la asociacin con capital extranjero. En 1988 se crea el Grupo Gaviota
S.A. subordinado al MINFAR y en el ao 1994, Habaguanex S.A. subordinado a la
Oficina del Historiador de la Ciudad, realizndose en ese propio ao el rediseo del
sector turstico como consecuencia del cual se crea el Ministerio del Turismo (MINTUR),
organismo rector de la poltica turstica del pas.

Para la preparacin del personal con vistas al desarrollo del turismo internacional se
crean durante estos aos siete Escuelas de Hotelera y Turismo adscriptas a la
Corporacin Cubanacn; se fortalecen a partir del 1994 las del antiguo INTUR,
integrndose todas a partir del ao 1997 en el Sistema de Formacin Profesional para
el Turismo (FORMATUR), del cual forman parte en la actualidad 18 escuelas.

Al analizar en el ao 1990 la necesidad de establecer relaciones de colaboracin con
firmas internacionales de prestigio en el turismo, Fidel expres: ... Pero ni ustedes
mismos se imaginan, cuan lejos estamos de esa experiencia que no viene del
cielo, que no se estudia en las universidades. S, tener una buena base cultural y
una buena instruccin ayuda a comprender y a captar la experiencia; pero, debo
decirlo con toda honestidad, de administracin de hoteles no sabemos nada, ni lo
sabe el ms eficiente de nuestros administradores que puede estar por aqu...

... nosotros vamos a tener una experiencia tremenda, vamos a adquirir una
experiencia enorme de como se administra un hotel. Esa no es cuestin
ideolgica; esa es cuestin tecnolgica; esa es cuestin cientfica .(4)

10
Desde los inicios de la dcada del 90 se va desarrollando una cultura ambientalista
tomando en cuenta los impactos negativos del turismo en numerosos polos de
diferentes pases, conciencia que contribuy a consolidar la cumbre de Ro de Janeiro.
La labor de asesoramiento y control del Ministerio de Ciencia, Tecnologa y Medio
Ambiente (CITMA) ha estado encaminada al desarrollo de un turismo sostenible y de
una gestin ambiental en las organizaciones. Con la promulgacin de la Ley No.81 del
ao 1997 de medio ambiente y la aprobacin de la Estrategia Ambiental Nacional, la
labor mancomunada entre diversos organismos y entidades adquiere un carcter
sistmico y un mayor impacto en la preservacin del medio ambiente.

En la esfera cultural se vertebr una poltica de conjunto entre el Ministerio del Turismo,
el Ministerio de Cultura y la UNEAC, con vistas no slo a evitar el desarrollo de una
seudo cultura para el turismo sino el de afianzar la cultura nacional como una fortaleza
del pas para atraer y recrear al turista, a la vez que los efectos econmicos del turismo
contribuyesen a acelerar el desarrollo de nuestra cultura.

Al comenzar en el nuevo milenio la Batalla de Ideas, el papel de los trabajadores del
turismo en general y de sus directivos en particular se acrecienta. Ya en el ao 1996
Fidel expres: En ustedes [trabajadores del turismo] descansa la enorme
responsabilidad de ser el contacto inmediato y primero de los visitantes de otras
latitudes con Cuba, como un puente natural de intercambio entre culturas y
sociedades diferentes. Confiamos en su capacidad para expresar la hospitalidad
y el decoro de los cubanos, al trasmitir a travs de su labor directa la imagen
justa que merece nuestro pueblo .(5)

Durante estos aos el turismo se ha consolidado como sector de punta en la
recuperacin econmica del pas, luego de la dura crisis derivada de la cada del campo
socialista y la desintegracin de la URSS. Su desarrollo adems ha contribuido a la
reactivacin de numerosas ramas de la economa cuyas producciones o servicios
tienen un creciente y exigente mercado interno.

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Estas son las concepciones del desarrollo del turismo en Cuba que considero de mayor
relacin con el objeto de estudio. Son slo eso, fundamentos que marcan el camino.
Pero este es transitado por hombres. Es cierto que han existido errores, indisciplinas y
desvergenzas. Han aparecido en este perodo o se han incrementado lacras como la
prostitucin, la droga, la corrupcin y otras. En ocasiones han existido impactos
ambientales que pudiesen haberse evitado. En la proyeccin de la cultura y en
particular en la animacin, no todo est resuelto; pero esto son slo algunos hechos
aislados que por su envergadura no empaan la labor de ms de cien mil trabajadores
del turismo, que han permitido que el turismo se valore, ms por el aporte que realiza al
desarrollo econmico y social de nuestro pueblo, que por las violaciones y desviaciones
que a diario se combaten.

Prueba de ello es la imagen trasmitida por Fidel a inicio del ao 2003: Con gran
optimismo y seguridad en el brillante futuro econmico del pas inauguramos hoy
este hotel y este polo turstico para un turismo de paz, de salud y de seguridad,
del que puedan disfrutar nios y familias, jvenes, adultos y personas de la
tercera edad; para un turismo de recreacin sana, cultura y descanso; para un
turismo sin casinos ni juegos; para un turismo sin desempleados ni limosneros;
para un turismo sin drogas ni delitos, en el pas que a pasos de gigantes avanza
ya incontenible hacia una cultura general integral .(6)

En resumen, las ideas principales de este epgrafe por su significacin en el desarrollo
posterior del estudio (sin obedecer al orden de aparicin) son:
a) La importancia del turismo para el desarrollo econmico y social del pas.
b) El desarrollo de un turismo sano que se corresponda con la moral de nuestro
pueblo y con la tica de la Revolucin.
c) El desarrollo de un turismo sostenible que no comprometa el legado a las futuras
generaciones.
d) El turismo como va de comunicacin y de intercambio de cultura entre los
pueblos.
12
e) La importancia concedida no solo a factores ideolgicos sino tambin tcnicos,
tecnolgicos y cientficos.
f) El rol concedido por Fidel a la experiencia , el que se relaciona como veremos
posteriormente con el de competencia. Pudisemos agregar que al respecto el
Che expres: El desarrollo de un cuadro se logra en el quehacer diario;
pero debe acometerse, adems, de un modo sistemtico en escuelas
especiales,... .(7)
g) Y por ltimo, que tanto la labor de desarrollo del turismo como en particular de
los cuadros, se concibi y se concibe no de una manera anrquica y espontnea,
sino mediante un programa de desarrollo en el cual al sistema FORMATUR le ha
correspondido el papel rector en la formacin primero y despus en la
capacitacin de los cuadros y trabajadores.

2. Fundamentos ticos, sociales y culturales del trabajo de los cuadros.

El segmento de directivos hoteleros en el Grupo de Turismo Gaviota S. A. est
integrado por algunos cargos conceptuados como cuadros y otros como dirigentes; para
todos ellos los fundamentos ticos, sociales y culturales se definen o deben estar en
correspondencia con la poltica de cuadros del partido y del gobierno.

La integridad personal, compromiso social y cultura general integral del personal de
direccin de cualquier organizacin en nuestro pas, determinan en primera instancia el
xito de su gestin. Estos elementos constituyen la base sobre la que se erige todo el
sistema de trabajo con los cuadros. Por su carcter bsico o primario podemos afirmar
que son el requisito necesario, aunque no suficiente, para la obtencin de resultados
eficaces y eficientes en el proceso de direccin.

Esta trada ha constituido los pilares del pensamiento y obra de los fundadores de la
patria en el Siglo XIX, encarnando Mart el lugar cimero como sntesis de las cualidades
ms puras del pueblo cubano. Baste recordar que la actual Constitucin de la Repblica
de Cuba contiene en su prembulo el pensamiento martiano que reza: Yo quiero que
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la ley primera de nuestra repblica sea el culto de los cubanos a la dignidad plena
del hombre . La tica, el compromiso y la cultura de Mart nos alumbran en el presente
y se proyectan hacia el futuro.

De igual forma durante el Siglo XX las luchas de los principales lderes del pueblo
cubano se han sustentado en tales principios. Desde Mella y Villena hasta el Che y
Fidel, han estado presente, tanto en su pensamiento como en su obra, genuinos valores
humanos, profundas convicciones revolucionarias y una amplia cultura general, que les
ha permitido integrar en su accin lo ms avanzado del pensamiento universal de su
poca.

Correspondi al Che, a inicios del proceso revolucionario, destacar la importancia del
papel de los cuadros, de definir las virtudes que deben caracterizarlo y la prioridad de
su adecuada seleccin, formacin y desarrollo. En su artculo: El cuadro, columna
vertebral de la revolucin, luego de realzar las cualidades que debe poseer un cuadro
referente a su integridad personal, compromiso social, amplia cultura y otras
capacidades tcnicas y directivas que deben mostrar en su comportamiento cotidiano,
seal: Este ejemplar humano, aparentemente rodeado de virtudes difciles de
alcanzar, est sin embargo presente en el pueblo de Cuba y nos lo encontramos
da a da; lo esencial es aprovechar todas las oportunidades que hay para
desarrollarlo al mximo, para educarlo, para sacar de cada personalidad el mayor
provecho y convertirla en el valor ms til para la nacin .(8)

En la actualidad el trabajo con los cuadros se desarrolla sobre la base de los principios
y la poltica trazada por el Partido Comunista de Cuba, el Decreto Ley No.196 que
regula el Sistema de Trabajo con los Cuadros del Estado y del Gobierno, el Decreto Ley
No. 197, sobre las Relaciones Laborales del Personal Designado para ocupar cargos de
dirigentes y de funcionarios, el Cdigo de tica de los Cuadros del Estado Cubano del
ao 1996 y las disposiciones complementarias que dictan el Comit Ejecutivo del
Consejo de Ministros y los organismos con el objetivo de elevar la eficiencia, preservar
14
y elevar la moral revolucionaria de los cuadros y trabajadores y desarrollar los valores
polticos y ticos de la Revolucin y el Socialismo.

Durante los aos de Revolucin se ha acumulado una gran experiencia y se han
alcanzado logros en la aplicacin de la poltica de cuadros, lo que entre otros factores
contribuy a derrotar los augurios del derrumbe de la Revolucin Cubana luego de la
cada del campo socialista y la desintegracin de la URSS, dando al traste con la
llamada teora del efecto domin.

El trabajo con los cuadros ha sido desarrollado en todas las esferas: en su
comportamiento tico, tanto en el plano individual, familiar y empresarial, en
correspondencia con el pensamiento martiano recogido en el Cdigo de tica que dice
Todo hombre est obligado a honrar con su conducta privada, tanto como con la
pblica a su Patria ; en el campo poltico, econmico y social y tambin en la esfera
educacional, tcnica y cultural. Ello no quiere decir que no hayan existido limitaciones y
deficiencias, ni de que toda obra no reclame un perfeccionamiento constante.

En el mundo actual asistimos a una crisis de valores. Presidentes y Gobiernos caen por
escndalos de corrupcin; gigantescas empresas hasta ayer prestigiosas se derrumban
por fraudes financieros; se producen descomunales fluctuaciones de bolsa sin causa
aparente; vuelan de uno a otro lado los capitales golondrinas desestabilizando pases;
etc. Todo ello son aristas de los efectos de la globalizacin neoliberal en que todo se
deja al libre albedro del mercado. Estos hechos empiezan a preocupar a
personalidades honestas del mundo occidental, por lo que las reflexiones sobre la tica
y ms recientemente sobre la gestin de la tica en las organizaciones estn de moda.

En ocasiones con tales medidas se trata de atemperar los principios ticos con los
neoliberales y de evitar con la gestin de la tica que se produzcan escndalos y
desastres econmicos en las empresas, como si las propias concepciones neoliberales
no estuviesen en contradiccin con la tica. Se llega a plantear que con una adecuada
gestin de la tica la prdida de fe en el Estado e incluso se dice que en la Iglesia,
15
pueda ser resuelto por la labor de las organizaciones. Tales falacias comienzan a
desmoronarse.

Ello no quiere decir que mucha de las teoras y tcnicas desarrolladas en los pases
desarrollados no encuentren en nuestro pas terreno frtil para su empleo. La propia
concepcin de gestionar la tica, de dirigir por valores o de la gestin por competencias
pueden, con la debida adaptacin a nuestras condiciones, ser de gran utilidad.

En nuestro pas y en particular en el turismo se acrecienta el empleo del Cdigo de
tica de los Cuadros, se realizan talleres de la Moral Revolucionaria para analizar con
los cuadros y trabajadores las desviaciones existentes, evaluar sus causas y proponer
las posibles medidas para erradicarlas. Basado en los resultados de dichos talleres se
elaboran Programas para Preservar y Elevar la Moral Revolucionaria en las
organizaciones, los cuales constituyen el equivalente cubano de la denominada gestin
de la tica, que requiere an de mayor integracin y desarrollo.

Con la aplicacin durante estos aos de la Direccin por Objetivos algunas
organizaciones de nuestro pas ya se encaminan como una fase superior de desarrollo
a la aplicacin de la Direccin por Valores, la cual se aviene ms a nuestras
concepciones polticas y a nuestra cultura, pues no solo nos interesan los fines sino los
medios empleados para conseguirlos, no solo los resultados sino tambin el proceso
para llegar a ellos.

De igual forma la gestin de las competencias y de la inteligencia emocional como
formas de contribuir al desarrollo del capital humano y por ende de la eficacia y
eficiencia de las empresas, tambin encontrarn eficaz empleo. Esta investigacin
contribuye en parte a este objetivo.

El nivel educacional de los cuadros en el turismo es muy alto y se adoptan medidas a
travs de la creacin de la Licenciatura en Turismo y del Modelo de Superacin
Continua para elevarlo mucho ms. Con la reciente creacin de Centros de Estudios
16
Tursticos adscriptos a las Universidades se fortalece la alianza entre el Ministerio de
Turismo y el Ministerio de Educacin Superior en la formacin y superacin de los
cuadros y trabajadores del sector, a la vez que se crean condiciones para elevar el
trabajo de investigacin cientfica en forma coordinada.

Hoy en nuestro pas asistimos a una revolucin en la cultura. Enmarcada en la batalla
de ideas, la lucha por el desarrollo de una cultura general integral, constituye para el
turismo una necesidad y un reto. En las intervenciones de Fidel en estos ltimos aos
se observa el descubrimiento, desarrollo y maduracin de nuevas concepciones cada
vez ms amplias y con mltiples matices.

El pensamiento martiano: Ser cultos es el nico modo de ser libres en
correspondencia con el cual se desarrolla la concepcin: La cultura es el escudo y la
espada de la nacin adquiere hoy una mayor connotacin, dada la ofensiva del
imperialismo, apoyado en sus poderosos medios masivos de comunicacin, por la
globalizacin de la cultura, que en el caso del turismo se manifiesta adems en las
formas de operacin de algunas cadenas hoteleras extranjeras. Dada la ubicacin del
sector en la primera trinchera en la defensa de la identidad nacional se requiere
priorizar ms el desarrollo de la cultura general integral de cuadros y trabajadores.

En forma sinttica al analizarse el dilogo Turismo- Sociedad se seala: El liderazgo
al que parece estar llamado el turismo en Cuba no depender de su capacidad
para generar ms ingresos o empleos que el resto de los sectores, sino sobre
todo por la estatura poltica, tica y profesional de sus directivos y
trabajadores .(9)

Como resumen de este epgrafe se observa:
a) La importancia que la integridad personal, el compromiso social y la cultura
general integral poseen para que la labor de los cuadros sea exitosa. En nuestro
pas esta concepcin constituye un legado de los prceres de la patria y de sus
17
actuales lderes, existiendo la conviccin que sin la fuerza del ejemplo no hay
liderazgo legtimo ni xitos econmicos y sociales sostenibles.
b) No se trata slo de desarrollar valores en los cuadros, ya de por s importante,
sino del empleo de los mismos como medios de educacin de los trabajadores y
como herramientas en su labor para lograr el xito en la gestin empresarial.
c) El empleo eficaz del Cdigo de tica de los Cuadros, el desarrollo de Programas
para Preservar y Elevar la Moral Revolucionaria y ampliar cada da ms la
Cultura General Integral, as como la aplicacin paulatina de la Direccin por
Valores y la Gestin por Competencias con un enfoque humanstico, constituyen
valiosos instrumentos para el perfeccionamiento de la direccin de las
organizaciones en nuestro pas.

3. Concepciones internacionales de la Gestin por Competencias.

El siglo XX fue el siglo del nacimiento y desarrollo vertiginoso de la ciencia de la
direccin, en correspondencia con la cual se han desarrollado en cada etapa diversas
formas de direccin de los trabajadores.

La tendencia principal del siglo fue la de valorar cada vez mas el papel del factor
humano en el desarrollo de la empresa. De las iniciales concepciones de F. Taylor
sobre la administracin de personal de principios de siglo, a las ms novedosas teoras
sobre el capital humano, inteligencia emocional, gestin del conocimiento y tantas otras,
se observa una jerarquizacin cada vez mayor de los recursos humanos.

Esta tendencia se manifiesta por supuesto en los pases ms desarrollados e incluso
dentro de ellos en las empresas tcnica y econmicamente pujantes. En gran parte de
las empresas del mundo subdesarrollado y en determinados sectores del llamado
primer mundo, an se emplean formas de direccin que nos hacen recordar los
mtodos de principios del siglo XX.

18
En la actualidad entre las teoras ms novedosas en el mbito mundial para mejorar la
labor del personal de direccin se encuentra la Gestin de Competencias a travs de
las denominadas Competencias Directivas, las que estn estrechamente relacionadas
con las concepciones de inteligencia emocional, capital humano, etc.

El concepto de competencias como lo consideramos hoy, se le atribuye al profesor de
Sicologa de la Universidad de Harvard David C. McClelland. En la dcada del 60
estudi las motivaciones en busca del tipo de necesidades humanas ms vinculadas
con el xito profesional, con el objetivo de seleccionar a las personas con un nivel
determinado de estas necesidades para lograr el mayor rendimiento empresarial. Por
otra parte estudiaba el tipo de formacin que las personas deban poseer para alcanzar
mejores resultados en determinado puesto.

Ya en el ao 1973 arrib a la conclusin que los ndices acadmicos y los tests de
inteligencia en boga en aquellos aos, no eran capaces de predecir por si solos el xito
profesional y muchas veces estaban sesgados en contra de las minoras, las mujeres y
las personas de los estratos socioeconmicos inferiores. A partir de estos resultados
centr sus investigaciones en el contenido de los puestos y los resultados esperados,
as como las caractersticas de aquellas personas que estaban desempendolos con
mayor xito. A estas nuevas variables les llam competencias.

En el ao 1982 en colaboracin con R. E. Boyatzis realiz un estudio sobre las
caractersticas personales de los integrantes de la American Telephone and Telegraph
(A.T. & T.) y sus relaciones con la promocin jerrquica dentro de la organizacin. R. E.
Boyatzis realiz luego un anlisis profundo de las competencias que afectan a los
lderes empresariales determinando las caractersticas generales que deben poseer los
lderes y aquellas ms relacionadas con el xito de su gestin. Diferenci las
competencias umbrales que todos deban poseer como un nivel mnimo y las
competencias superiores que caracterizan a los dirigentes con mejores resultados.

19
De esta manera se fue desarrollando el perfil por competencias del puesto, el cual
serva tanto para la seleccin del personal a desempearlo como para planificar las
acciones formativas. Ya a finales de esta dcada los investigadores del Grupo McBer
estudiaron los perfiles de ms de doscientos puestos de trabajo y elaboraron un
diccionario genrico de competencias muy empleado en varios pases.

Otro paso en la evolucin de las competencias fue la determinacin de una forma de
identificar la va de crecimiento individual en la organizacin y el impacto de este
crecimiento en el xito de su carrera. En 1977, Gene Dalton y Paul Thompson
publicaron su modelo de como desarrollar el capital humano y de como medir este. Por
estudios realizados con un grupo de trabajadores calificados llegaron a identificar cuatro
etapas que caracterizan la contribucin de las personas a la organizacin: aprendiz
(sigue instrucciones), colega (contribucin independiente), mentor (contribucin a travs
de otros) y patrocinador (influencia en la direccin organizacional).

Luego, la investigacin del grupo consultor Watson Wyatt Worldwide le agreg una
etapa intermedia, la de experto (contribucin independiente altamente especializada).
Se asumi el progreso individual a travs de estas etapas y se determinaron las
diferentes habilidades y competencias que haba que emplear en cada una de ellas.

A inicios de los noventa el desarrollo de la gestin de competencias se extiende al
desempeo y comienza a utilizarse como criterio retributivo. En esta etapa: La gestin
por competencias introduce tres novedades: la planificacin del desarrollo de
aquellos comportamientos que predicen los resultados, el nfasis en un coaching
para ayudar a la gente a desarrollar sus competencias durante el perodo de
seguimiento, y la medida y recompensa del desarrollo conseguido. ... la gestin
del desempeo por competencia pone la mira en el desarrollo, en lo que una
persona <<ser capaz de hacer>> en el futuro .(10)

20
En el ao 1993 Lyle M. Spencer y Signe M. Spencer definen en su libro Competence at
Work cinco tipos de caractersticas competenciales: motivaciones, rasgos de carcter,
capacidades personales, conocimientos y habilidades.

En 1990 los siclogos John Mayer y Peter Salovey haban acuado el trmino
inteligencia emocional , uniendo dos vocablos en apariencia contradictoria que en
sntesis expresan el uso inteligente de las emociones. Mayer y Salovey establecieron
cuatro componentes bsicos que al decir de Weisinger representan capacidades que se
organizan jerrquicamente y cada nivel superior incorpora y desarrolla las inferiores,
aunque otros autores le adicionan otros.

Estos componentes son :
1. La capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con precisin .
2. La capacidad de poder experimentar, o de generarlos a voluntad,
determinados sentimientos, en la medida que faciliten el entendimiento de
uno mismo o de otra persona .
3. La capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de
ellas se derivan .
4. La capacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento
emocional e intelectual .(11)

Correspondi sin embargo a Daniel Goleman popularizar esta teora al publicar en 1995
su impactante libro La inteligencia emocional. Goleman parti de los estudios de
Gardner sobre la existencia de un amplio espectro de inteligencias fundamentales para
el xito en la vida, entre las que se destacan por su relacin con el tema de estudio las
denominadas inteligencias personales, tanto para establecer y desarrollar relaciones
con los dems, como para el conocimiento y crecimiento de uno mismo. Tambin tom
en cuenta los estudios de Mayer y Salovey, para conformar su teora, cuya influencia en
el mundo empresarial y en la esfera laboral recin comienza.

21
La inteligencia emocional constituye una habilidad adquirida, cuyo proceso de
aprendizaje necesita ser desarrollado. Los mtodos para llevarlo a cabo se utilizan con
carcter intrapersonal, en relacin con uno mismo, e interpersonal, para ser ms
efectivos en nuestras relaciones con los dems. Ellos contribuyen a desarrollar tambin
diversas competencias.

Tambin en esta dcada se desarrolla la teora sobre el capital intelectual, su medicin
y desarrollo, aunque al decir de Edvinsson y Malone, El capital intelectual puede ser
una teora nueva pero en la prctica ha existido desde hace aos como cuestin
de sentido comn. Ha estado escondido entre el valor de mercado de una
empresa y su valor en libros .(12)

La medicin y desarrollo del capital intelectual est ntimamente relacionada con otros
conceptos y teoras como la de gestin del conocimiento y la ms reciente sobre las
organizaciones que aprenden. En la actualidad hay un reconocimiento general de que
el conocimiento constituye la ventaja competitiva principal de cualquier organizacin y
en especial, en la esfera de los servicios, una forma de diferenciacin en la forma de
servir a sus clientes.

Dave Ulrich en su introduccin a una compilacin de artculos de diversos autores
expone: Todo manager reconoce la importancia que tiene el capital intelectual. El
desafo es saber qu es y cmo hacerlo crecer. Hay excelentes trabajos nuevos
sobre el tema que examinan el concepto de maneras simples, medibles y tiles.
La mayor parte de este trabajo puede sintetizarse en la frmula:
Capital intelectual = competencia x compromiso .(13)

Como conclusin de esta evolucin histrica, se puede afirmar que ya a finales de siglo
se considera que, por su importancia, la gestin por competencia adquiere un valor
claramente estratgico, constituyendo un mecanismo eficaz en la transformacin de las
organizaciones, pasando a ser un instrumento clave del primer ejecutivo de la
compaa.
22
En su desarrollo se han multiplicado las definiciones de competencias, algunas de las
cuales se exponen en el Anexo No.1; los modelos o perfiles de competencias
genricas se han multiplicado por centenares mostrndose en el Anexo No.2 algunos
de ellos; existen varias escuelas clasificadas ya sea por la procedencia de los autores o
por el enfoque o anlisis seguido en la determinacin de las competencias para cada
cargo en una organizacin determinada. Se dice con razn que bajo el paraguas de las
competencias, hay una gran divergencia en aproximaciones, definiciones y
aplicaciones.

Con anterioridad estaba en boga el concepto de calificacin, el que expresa el conjunto
de conocimientos, capacidades y habilidades que pueden mostrarse en un currculo
como muestra de la capacidad potencial para desempear un cargo o realizar una
tarea. El concepto de competencia solo muestra aquellos que son necesarios para el
xito en una situacin determinada, o sea, constituye la capacidad real.

Es por ello que la gestin por competencias se ha ido imponiendo, a pesar de sus
ambigedades, a otros conceptos utilizados anteriormente y como sealar el profesor
Cuesta si bien surgi como parte del desarrollo de la Sicologa Organizacional, hoy
forma parte consustancial en su necesaria interdisciplinariedad de la Gestin de
Recursos Humanos, implicando una mayor integracin de la cultura organizacional,
sistema de trabajo y estrategia empresarial, y el conocimiento profundo de las
potencialidades actuales y futuras de las personas.

El perfil por competencias de un cargo representa un peldao superior de las
descripciones clsicas de puestos de trabajo. Si antes el punto de partida era el
inventario de todas las tareas, hoy se parte de los resultados y objetivos deseados de la
organizacin en su conjunto.

El concepto de competencia hace referencia a la capacidad real del individuo
para dominar el conjunto de tareas que configuran la funcin en concreto. Los
cambios tecnolgicos y organizativos, as como la modernizacin de las
23
condiciones de vida en el trabajo, nos obligan a centrarnos ms en las
posibilidades del individuo, en su capacidad para movilizar y desarrollar esas
posibilidades en situaciones de trabajo concreto y evolutivos, los que nos aleja
de las descripciones clsicas de puestos de trabajo (Reis, 1994).(14)

La gestin de recursos humanos por competencias tiene por objetivo la eficacia y
eficiencia organizacional, mediante un enfoque sistmico que relaciona e integra las
competencias con los elementos claves de la Gestin de Recursos Humanos y en
especial para esta etapa, en el caso de nuestro pas, pienso que con la seleccin,
formacin y desarrollo, la evaluacin del potencial del personal y los incentivos.

Al igual que ocurri en el desarrollo de otras teoras como la de Calidad, existen al
presente diversos enfoques y mtodos al abordar las competencias laborales. Como
enfoques clsicos se habla del anglosajn y del francs. Tambin se clasifican por el
mtodo de anlisis seguido como base de la competencia laboral en: conductista,
funcionalista y constructivista.

El enfoque anglosajn surge en los EE.UU. en el proceso de bsqueda de nuevos
mtodos para elevar el rendimiento profesional, midiendo este siempre que sea posible
en indicadores cuantitativos. Considera que ni el expediente acadmico ni los tests de
inteligencia tienen valor predictivo del xito profesional. Se orienta hacia competencias
genricas y universales, considerando que cualquier organizacin de cualquier pas
necesita competencias similares.

Esta concepcin ha ido evolucionando y en la actualidad establece un lazo de unin de
las conductas individuales y la estrategia de la organizacin, enfocndolo ms a los
resultados que la organizacin desea obtener en el futuro que al rendimiento presente.
Las competencias reflejan una serie de valores que aglutinan la misin, visin y
estrategia de una organizacin, y se determinan a travs de un panel de expertos, no
siendo necesario utilizar variables que midan directamente el rendimiento.
24
El enfoque francs est orientado ms hacia la persona que hacia el cargo, pues su
objetivo es valorar la capacidad individual y los esfuerzos de la organizacin por
mantenerla a un nivel ptimo de empleabilidad. Identifica las competencias en el mbito
organizacional como las capacidades desarrolladas mediante la experiencia profesional
para desempear exitosamente su misin.

Este enfoque enfatiza el concepto de autoimagen como motor del crecimiento de las
personas, siendo este el que nos proporciona la imagen de como somos, de por qu
nos comportamos de tal manera, permitindonos establecer las estrategias de
desarrollo personal y seleccionar los procesos de aprendizaje. Adems considera que
los test de actitudes as como los de coeficiente intelectual, son instrumentos predictivos
muy importantes.

Como se observa, un enfoque est ms centrado en el cargo y otro en la persona que
lo desempea; uno se orienta a competencias genricas y universales y otro a
competencias especficas de cada puesto en una organizacin determinada; en uno se
elaboran por paneles de expertos y en otros con una mayor participacin de todos los
trabajadores, y por ltimo, un enfoque considera que los ndices acadmicos y los tests
de inteligencia no pueden por s solos predecir el xito profesional y el otro le confiere
una gran importancia. Lo cierto es que ambos enfoques no se basan en concepciones
estrictamente puras, no se niegan uno al otro, sino ms bien tratan de resolver
problemas similares abordndolos desde ngulos diferentes.

Como sealamos anteriormente los mtodos analticos empleados como base de la
competencia laboral son tres: conductista, funcionalista y constructivista.

El anlisis conductista se desarroll en los EE.UU. El anlisis conductista parte de
la persona que hace bien su trabajo de acuerdo a los resultados esperados y
define el puesto en trminos de las caractersticas de dichas personas. El nfasis
est en el desempeo superior y las competencias son las caractersticas de
fondo que causan la accin de una persona .(15)
25

Las crticas al modelo conductista son entre otras:

a) La definicin de competencias es tan amplia que permite diversas
interpretaciones en diferentes organizaciones, sin ir a la mdula de lo que
significa en cuanto motivaciones, rasgos de personalidad, habilidades,
conocimientos, etc.
b) La diferencia entre las competencias umbrales y las superiores no se identifican
claramente.
c) Los modelos son histricos, es decir relacionados con el xito en el pasado, y
por ende, menos apropiados para organizaciones que operan con cambios
rpidos.

El anlisis funcional tiene su base en la escuela de pensamiento sociolgico ingls. Los
orgenes fueron los intentos de revisar y adecuar los sistemas de formacin y
capacitacin en Inglaterra. Est vinculado a la nueva teora de sistemas sociales que
analiza la organizacin no como un sistema cerrado sino en relacin con su entorno. El
anlisis funcional parte de lo existente como contingente, como probabilidad, y lo
relaciona con puntos de vista del problema, que en este caso es un determinado
resultado que se espera de la empresa.

Segn el mtodo, en relacin con las competencias, se analizan las diferentes
relaciones que existen en las empresas entre resultados y habilidades, conocimientos y
aptitudes de los trabajadores, comparando unas con otras. Se buscan aquellos
elementos relevantes para la obtencin del resultado.

El anlisis funcional en el sistema ingls de competencias (NCVQ) parte de la
identificacin del o los objetivos principales de la organizacin y del rea de
ocupacin. El siguiente paso consiste en contestar la pregunta: qu debe ocurrir
para que se logre dicho objetivo? La respuesta identifica la funcin, es decir, la
relacin entre un problema y una solucin. Este proceso se repite hasta llegar al
detalle requerido... (NCVQ,1991) (16)
26

El anlisis funcional describe el puesto o la funcin, compuesto de elementos de
competencias con criterio de evaluacin que indican niveles mnimos requeridos, con
vistas a la certificacin. En l la competencia es algo que la persona debe hacer o estar
en condiciones de hacer.

La crtica mayor que se le hace es que este sistema solamente verifica que se ha
logrado (resultados) pero no identifica como se alcanzaron (procesos). Adems,
subestima la importancia del desarrollo curricular, por lo que se habla de la necesidad
de descomponer las competencias en habilidades, conocimientos y principios para darle
secuencia.

Algunos analistas australianos recomiendan un anlisis funcional modificado, ms
acorde a sus planteamientos tericos, proponiendo un anlisis de la competencia como
una relacin holstica o sistmica que integre o combine los diferentes atributos
(conocimientos, actitudes, valores y habilidades) necesarios para el desempeo en
situaciones especficas.

Es holstico en el sentido de que integran y relacionan atributos y tareas, permite
que ocurran varias acciones intencionales simultneamente y toma en cuenta el
contexto y la cultura del lugar de trabajo. Nos permite incorporar la tica y los
valores como elementos del desempeo competente (...) y el hecho de que es
posible ser competente de diferentes maneras. (Gonczi, A. 1996) (17)

El anlisis constructivista como base de la competencia laboral surge en Francia. La
teora constructivista alude a que ...aclara las relaciones mutuas y las acciones
existentes entre los grupos y su entorno, pero tambin entre situaciones de
trabajo y situaciones de capacitacin. (Schwartz, B. 1995) (18)

Es decir que este mtodo rechaza el desfase entre la elaboracin de la competencia y
la norma por un lado y de la implementacin de la estrategia de capacitacin por otro. O
27
sea que construye la competencia tomando en cuenta no slo la funcin que nace del
proceso de produccin o servicio, sino tambin le concede gran importancia a la
persona, a sus objetivos y potencialidades.

A diferencia del anlisis conductista que toma en consideracin a un panel de expertos,
el mtodo constructivista incluye, a propsito, a personal de diversos niveles
educativos. Este enfoque hacia la persona, se sustenta entre otras en las siguientes
razones:
1.- Todas las personas tienen algo que aportar y merecen ser escuchadas,
consideradas y respetadas. Relacionado con este principio est el que cuando
se otorga confianza a la gente, cuando se cree en ella, los resultados del
aprendizaje son superiores.
2.- La capacitacin no se lleva a cabo solamente con un carcter instrumental para
el desempeo del trabajo sino adems como una va de desarrollo y progreso
personal.
3.- Debe iniciarse analizando las disfunciones que se producen en la organizacin
en las relaciones y condiciones de trabajo, las que causan costos innecesarios u
oportunidades no aprovechadas.
4.- La capacitacin se realiza con un carcter colectivo y dentro de ella individual.
No slo con la participacin de otras personas sino con una implicacin del
entorno, de una forma interactiva.
5.- La participacin de las personas a capacitar, en la definicin de contenidos,
contribuye a que la formacin sea efectiva.
6.- La definicin de la competencia ocurre al final del proceso de capacitacin, el
que se lleva a cabo con alternancia de ciclos de formacin terica y formacin
prctica.

Como se observa cada una de las escuelas surge y se desarrolla en determinados
pases a la luz de las corrientes de pensamiento imperantes en las ciencias sociales y
pedaggicas contemporneas, las que han sido sometidas a crticas por diversos
autores desde una ptica marxista. Considero que en el tema que nos ocupa el
28
Profesor Cuesta Santos resume en apretada sntesis las principales limitaciones de los
enfoques y escuelas anteriormente descritos, significando tambin los aportes que,
atemperndolos a nuestras condiciones, pueden ser de utilidad en el perfeccionamiento
de la Gestin de Recursos Humanos en nuestro pas, mediante el empleo de la gestin
por competencias.

A continuacin se abordan los presupuestos conceptuales que considero deban servir
de base a la gestin por competencias del personal de direccin en Cuba, as como el
enfoque metodolgico que en este caso se aplic en la determinacin del perfil por
competencias a los directivos hoteleros del Grupo de Turismo Gaviota S.A., dada las
condiciones en que se realiza el estudio.



Captulo II

Presupuestos conceptuales y metodolgicos.

En la Cuba prerrevolucionaria hubo empresas, por lo general filiales de compaas
norteamericanas, que aplicaron tcnicas de direccin empresarial acorde a su poca. El
estudio de estas experiencias con espritu creador, le permiti al Che elaborar a inicios
de los 60 su Sistema Presupuestario de Financiamiento, en correspondencia con el cual
desarroll una concepcin integral de la direccin, cuyas ideas centrales plasm en el
artculo: El cuadro, columna vertebral de la Revolucin y en parte tambin en el texto
dirigido a Carlos Quijano: El socialismo y el hombre en Cuba.

Su concepcin se destac por su frescura, profundidad y coherencia siendo alternativa
a las concepciones imperantes en el extinto campo socialista, las que en
correspondencia con el sistema de clculo econmico se asemejaban en la gestin de
recursos humanos a las tesis taylorianas de principio de siglo, la que en los albores del
socialismo Lenin recomend estudiar, humanizar y aplicar en la URSS, por ser en su
poca lo ms avanzado de la ciencia de la direccin.

29
Luego de determinados errores de idealismo cometidos en nuestro pas a finales de la
dcada del 60, se produce a principios del 70 la incorporacin al CAME y con ello se
asumen los mtodos y estilos de direccin empresarial aplicados en los pases del
llamado socialismo real. Esta etapa fue analizada con crudeza por Fidel, dndose
inicio en el ao 1986 al proceso de rectificacin de errores y tendencias negativas.

A partir de ese entonces se abre Cuba nuevamente al pensamiento universal ms
avanzado de la ciencia de la direccin, se crean diversos Centros de Tcnicas de
Direccin adscriptos a las Universidades y se designa en la dcada del 90 al Ministerio
de Educacin Superior rector de esta materia.

En estos aos se realiz una labor considerable en la divulgacin de las tcnicas
modernas de direccin, en la formacin y superacin de cuadros y reservas y en el
trnsito paulatino de una Direccin por Instrucciones a una Direccin por Objetivos.
Este proceso se llev a cabo en medio de la crisis econmica ms severa que ha
atravesado el pas a consecuencia de la desaparicin del campo socialista, de la
desintegracin de la URSS y del recrudecimiento del bloqueo mediante la aprobacin
de las leyes Torriceli y Helms-Burton por el Congreso de los Estados Unidos con el
objetivo de rendir por hambre a nuestro pas.

En el presente algunas organizaciones aplican Sistemas de Gestin de la Calidad; otras
introducen experimentalmente la Direccin por Valores y hay quienes incursionan en la
Gestin del Conocimiento. En ocasiones ello se realiza conjuntamente con la aplicacin
planificada del Sistema de Perfeccionamiento Empresarial, que tiene por objetivos
incrementar la eficacia, eficiencia y competitividad de la empresa estatal socialista,
mediante el desarrollo de un sistema de direccin empresarial acorde a nuestras
concepciones polticas, econmicas y sociales. En este se abordan diversos
subsistemas, mtodos, enfoques y tcnicas para mejorar la direccin e incrementar la
eficiencia empresarial.

30
En la actualidad, como se seala en la introduccin, existen condiciones en Cuba para
la paulatina aplicacin de la gestin de Recursos Humanos por competencias, teora
que como se seala anteriormente debe ser atemperada a nuestras concepciones,
cultura y desarrollo. Si bien la gestin de Recursos Humanos por su carcter sistmico
posee mltiples elementos interrelacionados entre s, no cabe dudas que el perfil de
cargos, en este caso por competencias, tiene un carcter primario o bsico, respecto a
otros elementos como la seleccin, la evaluacin, la formacin y la compensacin. Es
por ello que el objetivo trazado para esta etapa de la investigacin ha sido el
establecimiento de las bases conceptuales y metodolgicas de los perfiles de cargos
por competencias para el segmento de directivos hoteleros.

Los fundamentos relacionados con la cultura estn sintetizados al considerar que los
mismos han estado presentes, con mayor o menor coherencia y sistematicidad, en la
concepcin de la direccin en nuestro pas y ms bien lo que aportamos es su
incorporacin al perfil del cargo en su interrelacin con los dems elementos.

De manera similar, no hemos hecho nfasis en los fundamentos derivados de la
estrategia empresarial que desde finales de la dcada de los 90 del siglo pasado
comenz a generalizarse en Cuba, aunque aun no ha alcanzado su pleno desarrollo en
el Turismo. Lo aportado de nuevo en este caso es el alineamiento del perfil del cargo
con la estrategia empresarial a partir de la misin, visin y objetivos estratgicos del
cargo en cuestin.

Con relacin a los sistemas de trabajo se presenta la principal carencia y tambin el
principal aporte en las concepciones del nuevo perfil. Su limitacin mayor es que an
las competencias tcnicas del cargo se expresan ms con un enfoque funcionalista que
de procesos, al no constituir el enfoque de procesos en su relacin con el anlisis y
diseo de puestos el objetivo de la tesis y no existir en la literatura cubana consultada
experiencias abarcadoras al respecto. No obstante ello, se consider conveniente
expresar el carcter de los sistemas de trabajo como base tecnolgica del perfil del
cargo en su interrelacin con los dems elementos.
31

Relacionados con los sistemas de trabajo de cargos directivos, el perfil incorpora las
competencias directivas que unidas a los elementos anteriores le confiere rasgos
correspondientes a las concepciones de liderazgo contemporneas. Este es el
elemento abordado con mayor amplitud en los fundamentos por ser en el orden tcnico
lo ms novedoso del esquema de perfil proyectado.

A continuacin se exponen los principales fundamentos que deben tenerse en cuenta
para la determinacin del perfil por competencias de los cargos de directivos hoteleros:

1.- El perfil debe expresar la necesaria identificacin con los valores de la cultura
nacional y del modelo de desarrollo econmico y social cubano. Hoy ms que
nunca, dado el proyecto agresivo del imperialismo para una transicin
democrtica en Cuba, el amor a la patria y a la cultura que la identifica, as como
la fidelidad a la revolucin y al socialismo, constituyen valores emanados de la
historia y las tradiciones revolucionarias del pueblo cubano.

2.- En correspondencia con estos valores se ha desarrollado la concepcin del
turismo en Cuba, que todo cuadro debe conocer, compartir y tener presente en
cada momento.

Al turismo se le atribuye una enorme importancia para el desarrollo econmico y
social del pas. Pero no se desea cualquier tipo de turismo, sino un turismo sano
que se corresponda con la moral de nuestro pueblo y con la tica de la revolucin.

Se desea el desarrollo de un turismo sostenible que no comprometa el legado a
las futuras generaciones. Un turismo que contribuya al intercambio cultural entre
los pueblos, constituyendo una va directa de comunicacin.

3.- Una condicin necesaria para que la labor de un directivo sea exitosa es su
integridad personal, compromiso social y cultura general integral. En nuestro pas
32
esta concepcin constituye un legado de los prceres de la patria y de sus
actuales lderes, existiendo la conviccin que sin la fuerza del ejemplo no hay
liderazgo legtimo ni xitos econmicos y sociales sostenibles. El cumplimiento del
Cdigo de tica de los Cuadros del Estado deviene en elemento imprescindible.

No se trata slo que un directivo posea los valores emanados de la cultura
nacional y organizacional, ya de por s importante, sino del empleo de los mismos
como medios de educacin de los trabajadores y como herramientas en su labor
para lograr el xito en la gestin empresarial.

4.- La disciplina del trabajo y la observancia de las normas legales vigentes
constituyen tambin un elemento imprescindible en el trabajo de los directivos,
tanto en el plano personal como en el del colectivo que dirigen. Para que el trabajo
sea productivo y eficiente debe realizarse en un ambiente de orden, respeto y
compaerismo, basado en la disciplina consciente de cada trabajador y en
especial de cada directivo.

5.- A partir de la estrategia empresarial y la del rgano cuya direccin ejerce el
directivo, el perfil debe reflejar la misin o razn de ser del cargo, la visin o estado
deseado a mediano plazo y los objetivos estratgicos, cuyo cumplimiento permiten
valorar la eficacia y eficiencia del directivo en el desempeo del cargo.

6.- Las competencias son caractersticas subyacentes en las personas que como
tendencia estn causalmente relacionadas con actuaciones exitosas en un puesto
de trabajo, contextualizado en una determinada cultura organizacional.

Al definirse el trmino de competencia como nueva variable predictora del xito en
una forma tan ambigua como la de caractersticas subyacentes en las personas
es porque la misma integra como un todo conocimientos, habilidades, actitudes,
aptitudes, rasgos de personalidad y motivaciones en dismiles proporciones. O
33
sea, se puede ser competente con diversas dosificaciones de las caractersticas
anteriormente sealadas.

Es por ello que se plantea que los ndices acadmicos, los tests de inteligencia y
de aptitudes no pueden por s solos predecir el xito, si bien contribuyen a medir
algunos de sus componentes. Dado el nivel de confiabilidad de muchos tests
empleados, incluso en nuestro pas, se considera de utilidad su uso, aunque no
con un carcter determinante o excluyente.

La inclusin por el Dr. Cuesta Santos del trmino tendencia en la definicin de
Boyatzis est sustentada en el carcter abierto del sistema organizacional y por
ende reconoce el papel del entorno, el que se analiza, se proyecta su
comportamiento ms probable, pero que nunca es totalmente predecible.

Y finalmente, otra adicin importante y vlida de diversos autores a la clsica
deficin de Boyatzis est relacionada con que el xito hay que analizarlo en el
contexto de determinada cultura organizacional, entendiendo por tal la ms amplia
descripcin expresada por Edgar Schein, cual es: Un conjunto de presunciones
inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo a medida que
aprende a afrontar problemas de adaptacin externa y de integracin interna
que ha funcionado suficientemente bien para ser juzgada vlida y,
consiguientemente, para ser enseada a los nuevos miembros como el modo
correcto de percibir, pensar y sentir sobre estos problemas .(19)

En nuestras condiciones este elemento es clave pues nuestros valores sociales y
culturales en este momento histrico difieren significativamente del de los pases
donde se originan y desarrollan las nuevas teoras de la direccin. Ello constituye
un reto que es necesario enfrentar con xito. O sea, no podemos ni copiar los
avances en las ciencias sociales y econmicas de los pases capitalistas ni
soslayarlos o negarlos.

34
7.- En correspondencia con lo anterior se concluye que la persona es competente
como un todo, como un ser a la vez biolgico, psicolgico y social. Esta
concepcin holstica no se corresponde con las clasificaciones de competencias
segn sus caractersticas, las que no difieren sustancialmente de los perfiles de
cargos actuales derivados del anlisis y diseo de puestos de trabajo.

Claro est, que al no estar desarrollado en la actualidad mtodos precisos para
medir las competencias sobre todo las directivas, hay que emplear al desarrollar
los perfiles por competencias algunos elementos de la tecnologa precedente.

8. Las competencias son por naturaleza complejas, comprendiendo cada una de
ellas varias caractersticas competenciales como conocimiento, habilidades,
rasgos de personalidad, aptitudes, actitudes y motivaciones. Es por ello que
aunque la formacin y desarrollo de tales caractersticas facilita y crea las bases
para el desarrollo de las competencias, ello slo es posible en condiciones reales
de prctica profesional. De ah la importancia que le atribuimos a la experiencia,
pero no a aquella general que se expresa en aos de servicio, sino a la
experiencia enriquecedora, a la experiencia formativa.

Al decir de Levy-Leboyer: En pocas palabras, el concepto de competencia es
indisociable de la nocin de desarrollo. Saber con precisin cmo se
desarrollan las competencias, qu procesos sicolgicos hacen que la
experiencia sea formativa y, ms concretamente, que experiencias sirven
para desarrollar que competencias, representa por lo tanto una nueva
prioridad .(20)

9. Las competencias son comportamientos habituales y observables. El carcter
habitual y no espordico de la competencia es la que le da un carcter predictivo
tan fuerte. A su vez debe ser observable por los dems y no ser una creencia
personal del comportamiento propio.

35
10.- La aplicacin de la gestin por competencias en una organizacin obliga a esta a
realizar un anlisis de su cultura organizacional y de sus sistemas de trabajo, y
consecuentemente, de su estrategia empresarial. El saber dnde estoy y dnde
quiero estar es un paso importante para determinar las competencias crticas para
alcanzar el xito en este proceso.
11.- Cada organizacin tiene caractersticas concretas que la diferencian de cualquier
otra y a su vez, cada cargo de la organizacin posee requerimientos especficos,
por lo que cada uno de ellos debe tener un determinado perfil de competencias, lo
cual no niega que puedan existir competencias directivas genricas, que son de
utilidad metodolgica y formativa.

12.- La gestin por competencias constituye hoy da una de las ltimas teoras que
coloca al factor humano en la primera posicin dentro del activo de las empresas,
en estrecha relacin con conceptos claves como los de gestin del conocimiento,
capital intelectual e inteligencia emocional, con los cuales se interrelaciona.

13.- El personal de una organizacin tiene capacidades para adquirir o ampliar
competencias durante toda su vida siempre que se den las motivaciones y
condiciones requeridas. Es deber de los que ocupan puestos directivos ofrecer
oportunidades para ello.

Si anteriormente se seala la capacidad de las personas de adquirir y desarrollar
competencias durante toda la vida laboral, importante es tambin destacar que ello
constituye adems una necesidad, pues las exigencias actuales para valorar un
desempeo como exitoso, no sern las del maana, en que seguramente
cambiar el entorno agregando nuevos retos.

14.- Aunque las clasificaciones de competencias pueden resultar contraproducentes
porque introducen barreras sicolgicas o separaciones artificiales entre grupos que
36
en realidad no existen, se ha considerado conveniente adoptar la que propone
Pablo Cardona, Profesor Adjunto del IESE, para los directivos.

Segn su propuesta se distinguen dos tipos fundamentales de competencias para
los cargos de direccin: las tcnicas y las directivas. Las competencias tcnicas
son los atributos o rasgos requeridos para un cargo y suelen incluir los
conocimientos, habilidades y actitudes especficas para desempearlos con xito.
Sobre las competencias directivas plantean lo siguiente:

Del anlisis de la funcin directiva se deducen dos tipos de competencias
directivas: las competencias estratgicas (competencias orientadas a la
obtencin de resultados econmicos) y las competencias intratgicas
(competencias orientadas a desarrollar a los empleados e incrementar su
compromiso y confianza con la empresa). A estos dos tipos de competencias
directivas propiamente empresariales, habra que sumar las competencias de
eficacia personal.

Las competencias de eficacia personal son aquellos hbitos que facilitan una
relacin eficaz de las personas con su entorno. Estos hbitos se refieren
tanto al equilibrio y desarrollo personal como al mantenimiento de una
relacin activa, realista y estimulante con el entorno. Las competencias de
eficacia personal miden la capacidad de autodireccin, capacidad
imprescindible para dirigir a otras personas. Por ello, estas competencias
potencian la eficacia de las competencias estratgicas e intratgicas y deben
considerarse tambin como competencias directivas .(21)

En el Anexo No.3 se muestra un cuadro sinptico sobre la clasificacin
ejemplificada de competencias de este autor.

15.- Aunque no constituye un objetivo inmediato de la investigacin, es necesario
destacar que entre las competencias individuales y las competencias claves de la
37
empresa existe una estrecha relacin. Las competencias de la empresa estn
formadas por la integracin y coordinacin de las competencias individuales. Las
competencias de cada persona se correlacionan con la misin que le ha sido
encargada segn el cargo que ocupe; las competencias de empresas, con la
misin de la misma, siendo parte importante de las fortalezas de una organizacin
para mantener y ampliar los espacios de mercados en los que la empresa es
competitiva a corto, mediano y largo plazo. Las competencias individuales son
parte del capital humano que pertenece a cada persona; las competencias de
empresas aunque son desarrolladas en comn por todo el personal, pertenecen a
la empresa, formando parte de su capital intelectual. Ambas se elaboran en
relacin biunvoca, teniendo finalmente las competencias de empresas un carcter
rector.

16.- Para ser competente en el desempeo de un cargo, su ocupante debe contar con
la autoridad necesaria para realizar eficientemente sus funciones y tareas, en
correspondencia con la cual adquiere determinadas responsabilidades, con
relacin a los clientes, a los recursos humanos del hotel, de ndole financiero,
sobre los recursos materiales y en general sobre la calidad de los servicios, las
que varan su gradacin acorde la los especificidades del cargo en cuestin.

17.- Por lo general las condiciones de los puestos de trabajo de los directivos hoteleros
no son pesadas, nocivas ni peligrosas. No obstante se requiere valorar el esfuerzo
fsico y mental inherente al trabajo que desempea, las condiciones ambientales
en que desarrolla su labor, los riesgos laborales ms comunes y el rgimen de
trabajo y descanso. En la hotelera el trabajo suele generar en sus mandos
elevada tensin nerviosa y laborarse largas jornadas de trabajo durante seis das a
la semana.

18.- Finalmente se determinan, en correspondencia con los aspectos anteriores, los
requisitos del cargo, no debiendo faltar la formacin general y especfica, la
experiencia laboral requerida, los requisitos fsicos del ocupante, as como los
38
rasgos de comportamiento. Algunos de estos elementos irn disminuyendo en la
medida que el proceso de valoracin de las competencias sea ms riguroso y
confiable.

Los perfiles de cargos por competencias son la base en la que se sustenta la Gestin
de Recursos Humanos por Competencias, por lo que tienen una estrecha interrelacin
con los dems elementos del sistema de recursos humanos. Como continuidad de esta
investigacin se impone desarrollar el proceso de seleccin, la evaluacin del potencial
y la formacin y desarrollo mediante el empleo de competencias. Slo entonces se
puede afirmar que se gestionan los Recursos Humanos por competencias, aunque
solamente se abarque inicialmente al segmento de directivos. Luego se continuar con
otros mandos y especialistas claves, hasta abarcar a todo el personal.

A continuacin se exponen los aspectos de carcter metodolgico as como los
mtodos y tcnicas empleados en el estudio, que estn interrelacionadas con los
presupuestos conceptuales anteriormente descritos.

Para que la gestin por competencias sea de utilidad se requiere que todo el proceso
de elaboracin de los perfiles y de su introduccin progresiva cuente con el compromiso
y la participacin de la mxima direccin de la organizacin. Es por ello que la
implantacin de un modelo de gestin por competencias en una organizacin comienza
por la sensibilizacin del equipo de direccin, en busca de su compromiso e implicacin.
Nadie se compromete con lo que no conoce, por lo que esta etapa se inicia con el
anlisis de las limitaciones derivadas del diseo actual de puestos y la presentacin del
modelo propuesto mediante conferencias y seminarios sobre el tema y el debate de
enfoques y experiencias hasta el presente internacionales.

Una vez logrado el compromiso de la alta direccin, se lleva a cabo una etapa similar
con los mandos implicados en el estudio. Luego se realiza un proceso interactivo para
analizar la misin y objetivos de cada cargo en correspondencia con los de la
organizacin y las condiciones laborales en que se lleva a cabo, determinndose
39
paulatinamente las competencias requeridas para el desempeo del cargo. De esta
forma mediante un proceso de aproximaciones sucesivas a travs del empleo de
diversas tcnicas se va conformando el proyecto de perfiles de cargos directivos por
competencias, que se somete a anlisis y aprobacin de la direccin general de la
entidad.

Hay que recordar que el contenido de estos perfiles debe tener un perfeccionamiento
permanente en el tiempo y que hay que evitar el carcter esttico que tuvieron en su
tiempo tanto los calificadores de cargos como incluso aquellos perfiles derivados del
anlisis y diseo de puestos. Para ello el componente salarial que pudiese acompaar a
dichos perfiles ha sido excluido, dada la centralizacin que en nuestras condiciones
mantiene la fijacin de los salarios, lo que podra limitar el perfeccionamiento peridico
de los perfiles. Adems, el salario del personal de direccin no solo toma en cuenta los
elementos componentes del perfil del cargo, sino otros indicadores cuantitativos,
cualitativos y de eficiencia relacionados con la Empresa en la que labora su ocupante.
Al eliminar este elemento se posibilita que el perfil pueda ser aprobado por el Director
General de la entidad, si bien tenga que tener en cuenta algunos aspectos derivados de
las regulaciones vigentes, lo cual le otorga la necesaria flexibilidad al proceso de
elaboracin y aprobacin de los perfiles.

Entre los mtodos empleados en la confeccin de los perfiles de cargos se encuentran:
la autodescripcin, no de actividades o tareas, sino de objetivos, condiciones,
competencias, etc.; la entrevista con mandos exitosos reconocidos como expertos por
la entidad; y el mtodo de elaboracin por rondas, que debe aplicarse al mayor
porcentaje posible de la poblacin de cada cargo y que constituye la piedra angular de
los mtodos empleados. Este mtodo parte del propuesto por el Profesor Cuesta
Santos, adaptndolo por problemas prcticos a las caractersticas de los Grupos de
Turismo donde los hoteles estn ubicados en varios polos tursticos. En resumen el
procedimiento a seguir es el siguiente:

40
1. Seminario inicial a la direccin del Grupo de Turismo sobre gestin de
competencias, particularizando en su aplicacin al personal de direccin.
2. Elaboracin de un perfil primario basado en la estrategia del Grupo de Turismo y
entrevistas con directivos y especialistas clave de los cargos cuya familia son
objeto de estudio. Dicho perfil se elabora segn el esquema contenido en el
Anexo No. 5 por un grupo de trabajo conformado por un representante de la
direccin de RRHH, el Investigador Consultor a cargo del estudio y expertos
de cada rea, quienes varan acorde al cargo objeto de estudio.
3. En visita a cada polo turstico, se efecta un seminario a los mandos implicados
sobre gestin de competencias, particularizando en su aplicacin al personal de
direccin. Luego se le entrega a cada mando el proyecto primario elaborado del
perfil correspondiente a su cargo para que emita en la parte descriptiva sus
criterios de adicin, modificacin o supresin y para que marque las
competencias directivas que considera ms significativas para su cargo. Con
estos criterios se conforma la primera versin del proyecto mediante la
incorporacin de los criterios que considere vlidos el grupo de trabajo y la
relacin de competencias que alcance un grado de concordancia superior al
60%.
4. El proyecto correspondiente a cada cargo se envia por correo electrnico a cada
mando implicado, para que nuevamente emita sus criterios del documento y
pondere cada una de las competencias con el objetivo de valorarlas atendiendo a
su importancia en el xito de la gestin.
5. De ser necesario se recurrir a otras rondas, hasta concluir con el proyecto final
de los perfiles de cargos por competencias, de cuyo examen se podr identificar
las competencias genricas de la entidad. Este proyecto, con una breve
valoracin del trabajo realizado, debe ser presentado para su aprobacin a la
Direccin Superior del Grupo Hotelero.
6. Aunque la aprobacin de los perfiles de cargos por competencias corresponde a
la alta direccin de la entidad, el proceso de la elaboracin de los mismos debe
poseer un franco carcter participativo, tratando de arribar al proyecto final
mediante el mayor consenso posible. Finalmente, los perfiles de cargos por
41
competencias deben ser aprobados mediante una norma jurdica de nivel
organizacional, pues no slo poseen un carcter metodolgico sino tambin
normativo.


Captulo III

Determinacin de un Perfil de Cargo por Competencias.


Para la realizacin del estudio se tom en consideracin el trabajo realizado en la
formacin y superacin de directivos hoteleros por la Escuela de Hotelera y Turismo de
La Habana. Desde la fundacin de la Escuela en el ao 1989, tuvo en su Misin la
formacin de los directivos hoteleros de la naciente Corporacin Cubanacn. A partir de
1994 se ampli al Grupo de Turismo Gaviota S.A. y a la Unidad Administrativa Central
de Comercio de las FAR (UACC), dedicada esta ltima al turismo militar. A partir de
1999 se produjo una unificacin del sistema de formacin de directivos rectorado por la
EAEHT, con cierta flexibilidad en su aplicacin para el resto de las EHT. En los aos
transcurridos se han graduado en la EHT de La Habana cerca de 350 mandos con
dismiles esquemas de seleccin para el ingreso, con diversos planes y programas de
estudio y diferentes procesos de ubicacin y seguimiento.

Al analizar la informacin preliminar sobre la ubicacin de dichos egresados, se observ
un comportamiento ms satisfactorio en el Grupo de Turismo Gaviota S.A., lo que
denota un trabajo de mayor rigor en el proceso de seleccin, formacin, ubicacin,
seguimiento y superacin de directivos en interrelacin con los dems elementos del
Sistema de Recursos Humanos en particular y con el Sistema Empresarial en su
conjunto.

Fruto de la madurez alcanzada por Gaviota en estos aos, en que ha mantenido la
mayor dinmica de crecimiento entre las grandes entidades tursticas, es la aprobacin
del Sistema de Preparacin Integral de los Cuadros y Reservas para el perodo 2003-
42
2006, que parte del anlisis crtico de esta temtica y que emplea enfoques tpicos de
una gestin avanzada de Recursos Humanos.

El estado de desarrollo alcanzado por Gaviota permite incursionar de manera
preliminar en el estudio del perfil por competencias de los cargos de direccin,
circunscribindolas a los efectos de esta investigacin al segmento de directivos
hoteleros, como base del sistema integrado de gestin de recursos humanos por
competencias y en particular con los subsistemas de seleccin, evaluacin del potencial
directivo y la formacin y desarrollo de cuadros y reservas para estos cargos de
direccin.

Una vez seleccionado el objeto de estudio se hicieron las coordinaciones pertinentes
con la Presidencia de Gaviota mediante comunicacin verbal y escrita, explicndoseles
los objetivos e importancia del estudio. Una vez obtenida la aprobacin del Presidente,
se efectuaron varias sesiones de trabajo con la Vicepresidenta que atiende los
Recursos Humanos, responsable por el Grupo de Turismo de la realizacin de la
Investigacin, conformndose el cronograma de trabajo, en el cual se abarca los nueve
cargos de direccin hotelera ms significativos.

Como una forma de validacin de los instrumentos se seleccion el cargo de Jefe de
Recursos Humanos, cuyo Perfil por Competencias se presenta como resultado
preliminar de esta investigacin.

Al disear el esquema de contenido del Perfil de Cargos por Competencias se tuvo en
cuenta la Metodologa para la elaboracin de los diseos de puestos de trabajo del
MINTUR de septiembre de 1998 y el formato propuesto por el Profesor Cuesta Santos
en su libro GESTIN DEL CONOCIMIENTO: Anlisis y proyeccin de los recursos
humanos del ao 2002.



43
El Esquema de Perfil de Cargos por Competencias elaborado contiene:
1. Denominacin del cargo y categora ocupacional.
2. De la Cultura, el comportamiento esperado.
3. De la Estrategia Empresarial, la Misin, Visin y los Objetivos Estratgicos del
cargo.
4. De los Sistemas de Trabajo:
Las Competencias Tcnicas del Cargo.
Las Competencias Directivas, clasificadas convencionalmente en aquellas
orientadas directamente a la obtencin de resultados, a la atencin a los
colaboradores y de eficiencia personal.
Las responsabilidades con relacin a los clientes, a los recursos humanos,
recursos financieros, recursos materiales y a la calidad.
Las condiciones de trabajo, abarcando el esfuerzo fsico y mental, el ambiente
laboral, los riesgos ms comunes y el rgimen de trabajo y descanso.
5. Los requisitos del cargo, que incluye la formacin general, la experiencia laboral,
los conocimientos y habilidades especficos, los requisitos fsicos y los rasgos de
comportamientos o de personalidad.

El perfil inicial del cargo de Jefe de RRHH se elabor por un grupo de trabajo
conformado por la Vicepresidenta de RRHH del Grupo Gaviota, el Investigador
Consultor a cargo del estudio y expertos del rea de RRHH de la Vicepresidencia y de
los Hoteles de Ciudad de La Habana segn el esquema contenido en el Anexo No. 5.

El perfil contiene un enmarcamiento en la cultura organizacional no contenido con
anterioridad; en vez de hacerse nfasis en las funciones, actividades o tareas, se hace,
a partir de la estrategia empresarial, en la misin, visin y objetivos estratgicos del
cargo, adicionndosele, basado en los sistemas de trabajo, las competencias tcnicas
requeridas, as como las competencias directivas, que son las que le confieren un
enfoque de desarrollo, un enfoque proactivo. Tambin se valoran las responsabilidades,
las condiciones de trabajo y finalmente los requisitos del cargo. El aspecto relacionado
con la cultura pudiese ser el mismo para el personal de direccin de todo el Grupo
44
Hotelero, lo cual debe precisarse en la medida que se vaya ampliando el marco de
aplicacin de la investigacin.

El glosario de competencias directivas para la seleccin de aquellas que mayor
incidencia tienen para el cargo en cuestin tambin es conveniente homogenizarlas, sin
pretender con ello limitar la incorporacin de otras nuevas en el futuro. Se considera
que para cada cargo no deben exceder de ocho a doce en un periodo determinado. En
el Anexo No. 4 mostramos el glosario que se utiliz en esta investigacin, conformado a
partir de las propuestas del Profesor Machado, del Profesor Cuesta y de una amplia
bibliografa internacional consultada al efecto.

Es necesario destacar que los indicadores establecidos en los requisitos del cargo
tienen un carcter indicativo, pues en Gaviota por la extensin que presenta la
aplicacin del Perfeccionamiento Empresarial, rige como principio del mejor derecho la
capacidad real demostrada, principio que se corresponde en mayor medida con la
concepcin de Competencia Laboral. Prueba de ello es que aun cuando se reconocen
mejores resultados en este Grupo que en otros del Turismo, el % de cuadros
universitarios es del 80%, por debajo del 92,4% del MINTUR, a pesar que el concepto
de cuadro es ms restrictivo en lo referente al nivel de direccin.

Una vez conformado el proyecto inicial del perfil por competencias del cargo de Jefe de
Recursos Humanos, este fue sometido a la primera ronda, para que los Jefes de
Recursos Humanos de los Hoteles del Grupo de Gaviota con ms de tres aos de
experiencia en el cargo y buenos resultados en su gestin emitieran sus criterios de
adicin, modificacin o supresin sobre la parte descriptiva de su contenido y a la vez
realizar la primera reduccin del listado de competencias directivas recogidas en el
Anexo No. 4. La relacin de compaeros seleccionados como expertos a los efectos de
la realizacin del estudio constituye el Anexo No. 7 de este informe.

El total de expertos seleccionados para participar en el estudio fue de 22 panelistas, 17
de los cuales son universitarios para un 77 %. De ellos 19 ocupan el cargo de Jefe de
45
Recursos Humanos de un Hotel y 3 dirigen el Grupo de Recursos Humanos en las
Agencias Empleadoras. De los 17 universitarios, el 59 % son Ingenieros Industriales, el
18 % Licenciados en Economa, el 6 % Licenciado en Derecho y el resto de diversas
profesiones. De los 5 de nivel medio superior, 3 son tcnicos medios en especialidades
afines y 2 poseen 12 grados de escolaridad.

Los criterios emitidos sobre la descripcin del perfil del cargo, fueron examinados por el
grupo de trabajo, incorporndose los que se consideraron positivos a la segunda
versin del proyecto. Los resultados de la primera reduccin del listado de
competencias directivas se reflejan en la Tabla 1 del Anexo No. 8, siendo eliminadas
para la segunda vuelta un total de 14 competencias directivas que alcanzaron menos de
un 60% de concordancia.

Al examinar los resultados de la primera ronda se observa lo siguiente:
Emitieron sus criterios un total de 15 expertos para un 68 % del total seleccionado.
En general hubo consenso en la descripcin del perfil elaborado, con muy pocas
sugerencias de modificacin.
Las competencias directivas seleccionadas en esta primera ronda fueron 13, siendo
las de mayor grado de concordancia :
Trabajo en equipo 93,3 %
Planificacin, organizacin y control 86,3 %
Solucin de problemas 80,0 %
Toma de decisiones 80,0 %
Proactividad y gestin personal 80,0 %
Las competencias directivas con menos concordancia fueron:
Atencin a la cultura 6,7 %
Manejo del estrs 6,7 %
Red de relaciones 20,0 %
Direccin de personas 20,0 %
Orientacin al cliente 26,7 %
Negociacin 26,7 %
46

Estos resultados muestran que el enfoque de la direccin de los recursos humanos en
Gaviota se encuentra en una fase de cambio, en la que aun conserva rasgos del
enfoque tradicional, reflejo del fuerte componente tcnico-administrativo imperante en
su gestin, y a su vez incorpora otros atributos de una gestin avanzada de los recursos
humanos, como son el trabajo en equipos, la proactividad y gestin personal, etc..

Al observar las competencias directivas menos votadas, resaltan algunas que ya
deberan ser mejor evaluadas como predictoras del xito en la gestin de recursos
humanos, como son la orientacin al cliente, la direccin de personas y particularmente
la atencin a la cultura, dada la importancia social que se le concede en el desarrollo de
la batalla de ideas.

No obstante estos criterios no se expresan para evaluar o modificar la valoracin de los
expertos, sino constituyen una reflexin a tener en cuenta al prever el desarrollo, tanto
de la especialidad, como de los cuadros y reservas que atienden la misma.

La segunda versin del proyecto de perfil del cargo fue sometida nuevamente a los
expertos por correo electrnico, solicitndoseles que valoraran en una escala de 1 a 5
puntos la importancia concedida a cada competencia directiva resultante de la ronda
anterior, cuyos resultados se le mostraron previamente, siendo seleccionadas aquellas
competencias cuya valoracin media resultante fue superior a 4 puntos. Los resultados
se muestran en la Tabla 2 del Anexo No. 8, quedando eliminadas 3 competencias
directivas, integrando finalmente el perfil del cargo un total de 10.

La adopcin de esta escala de valoracin y no la del ordenamiento acorde a la
importancia concedida de mayor a menor, fue motivada para simplificar el proceso de
evaluacin realizado a travs del correo electrnico.



47

Al examinar los resultados de esta ronda se observa:
Participaron un total de 14 panelistas, para un 64 %, siendo eliminado uno de ellos
por no valorar los resultados mediante la forma que se les solicit y no ser
compatibles.
Las competencias directivas mejor valoradas fueron nuevamente:
Trabajo en equipo
Planificacin, organizacin y control
Las menos valoradas en esta segunda vuelta:
Delegacin
Auto evaluacin crtica
Orientacin al desarrollo de los subordinados

El resultado final del proceso de elaboracin del Perfil por Competencias del cargo de
Jefe de Recursos Humanos de un hotel del Grupo de Turismo Gaviota S.A. se muestra
en el Anexo No. 9. Para concluir, el perfil cont con el examen y aprobacin de la
Vicepresidenta de RRHH de Gaviota, la cual expres su inters de que la investigacin
concebida originalmente con mayor amplitud siguiese adelante.

En general los resultados de la validacin de los presupuestos conceptuales y
metodolgicos en la elaboracin del Perfil por Competencias del cargo de Jefe de
Recursos Humanos de un Hotel arroja resultados satisfactorios, si bien pueden y deben
ser enriquecidos en el proceso de generalizacin al resto de los cargos directivos y de
mandos del Grupo de Turismo Gaviota S. A.

El componente relacionado con la cultura resume en apretada sntesis lo que la
direccin de Gaviota aspira de sus directivos, logrndose un consenso en su
formulacin desde la primera ronda.

El enfoque estratgico del perfil del cargo parte de la concepcin de que la direccin
estratgica de recursos humanos est supeditada a la direccin estratgica de la
48
organizacin en su conjunto. En nuestro pas no ha sido desarrollada en la hotelera la
direccin estratgica de recursos humanos, reflejando el perfil una primera
aproximacin al tema, que por supuesto es mucho ms abarcador que lo que el perfil
contiene.

En relacin a las competencias tcnicas se alcanz una formulacin que reflejara las
principales temticas objeto de atencin por el Jefe de Recursos Humanos de un hotel
de Gaviota, basado en la experiencia del equipo que realiz la investigacin, tratando
de reflejarlas ms como capacidades tcnicas que como funciones o tareas a atender.
No obstante se considera que en la medida que avancen los estudios de ingeniera de
procesos este componente puede ser enriquecido significativamente.

Las competencias directivas han sido determinadas en forma consensuadas mediante
el mtodo de elaboracin por rondas. Las mismas constituyen el elemento ms
novedoso del perfil elaborado, reflejando el criterio de los Jefes de Recursos Humanos
con resultados satisfactorios en su gestin. Las mismas poseen un enfoque hacia el
futuro, aunque sea para un periodo mediato de tres a cinco aos. En la prxima etapa
cuando se aborden otros cargos puede revisarse el glosario elaborado para delimitar
aun ms las competencias, pues hay elementos que por su interrelacin estn
contenidos en ms de una de ellas.

El resto de los componentes del perfil, si bien han sido elaborados en correspondencia
con el enfoque por competencias, tienen una mayor relacin con la tecnologa
precedente del anlisis y diseo de puestos de trabajo.

Se considera finalmente necesario recalcar la importancia que tiene en todo el proceso
de investigacin, la preparacin del personal, tanto del equipo que lleva a cabo el
estudio, como de cada uno de los que fungen como expertos. Hay que crear, al menos
en los colectivos de direccin de las organizaciones participantes una cultura de
gestin por competencias.

49
CONCLUSIONES:

Aun cuando slo ha concluido una etapa de la investigacin, la cual no abarca aun
todos los cargos directivos de un Hotel, el trabajo realizado, tanto en el plano
conceptual como en el de su aplicacin preliminar al cargo de Jefe de Recursos
Humanos de un Hotel, permite arribar a las siguientes conclusiones:

1. El anlisis sinttico sobre las bases conceptuales referentes al desarrollo del
turismo y los fundamentos ticos, sociales y culturales de los cuadros en Cuba,
permitieron incorporar estos principios al perfil de cargos directivos por
competencias. Estos elementos constituyen a su vez un aporte significativo en el
desarrollo de un modelo de gestin de Recursos Humanos por competencias que
se corresponda con las condiciones especficas de nuestro pas.
2. El anlisis de las diversas concepciones internacionales de la gestin por
competencias permiti seleccionar de cada una de ellas los elementos que mejor
se correspondieran con el modelo socioeconmico cubano. En dicho anlisis fue
de gran utilidad los aportes realizados con anterioridad por autores cubanos. Sin
nimo de afiliacin a ningn mtodo analtico ni a ningn enfoque en particular,
es de sealar que el anlisis constructivista correspondiente con el enfoque
Francs, resulta, a juicio del autor, de mayor inters para los cargos directivos, a
pesar de las limitaciones que pueden sealrsele.
3. Los presupuestos conceptuales elaborados, en lo que corresponde a las
competencias laborales de los cargos directivos, rebasan el horizonte de los
perfiles de cargos directivos y pueden emplearse en el diseo de la gestin de
Recursos Humanos por competencias para este segmento de direccin.
4. El mtodo aplicado para la elaboracin de los perfiles de cargos por
competencias se corresponde con las caractersticas de las entidades hoteleras
en Cuba y por tanto puede emplearse por estas para la elaboracin de los
perfiles de cargos por competencias de los directivos e incluso de los mandos
intermedios.
5. El esquema de perfil de cargo por competencia diseado presenta como
novedad la exclusin del salario, lo cual le confiere mayor flexibilidad; la inclusin
50
de los aspectos relacionados con la cultura, con la integridad personal y el
compromiso social; lo referente a la estrategia, a travs de la misin, visin y
objetivos del cargo; y las competencias, no tanto las tcnicas como las directivas.
6. En general, toda la base conceptual analizada as como los presupuestos
conceptuales y metodolgicos elaborados resultan de utilidad para abordar la
Gestin por Competencias al personal de direccin de las diferentes entidades
hoteleras.
7. El glosario de competencias directivas elaborado puede emplearse, con los
ajustes que se estimen pertinentes, en la elaboracin de los perfiles por
competencias de cargos directivos en otras entidades tursticas. De entenderse
necesario por la especificidad de alguna entidad agregar otras competencias
podra hacerse sin que por ello se modifique el enfoque propuesto.


RECOMENDACIONES:


1. Concluir la elaboracin de los perfiles de cargos por competencias a los
directivos hoteleros del Grupo de Turismo Gaviota.
2. Desarrollar, con la debida integralidad, tcnicas de seleccin de personal, de
evaluacin del potencial de los directivos hoteleros y de formacin y desarrollo de
los mismos basadas en competencias en el Grupo de Turismo Gaviota, como va
gradual de avanzar hacia la Gestin de Recursos Humanos por competencias.
3. Emplear el enfoque conceptual y metodolgico elaborado, para la determinacin
de los perfiles de cargos por competencias en otras entidades hoteleras y
avanzar paulatinamente en el desarrollo de la Gestin de Recursos Humanos por
competencias.
4. En la medida que avance la aplicacin experimental de mtodos y tcnicas para
gestionar los Recursos Humanos por competencias, se debe ir conformando un
Modelo de Gestin de Recursos Humanos por competencias basado en nuestra
cultura, en nuestras concepciones polticas y sociales y en el desarrollo que ha
ido alcanzando la ciencia de la direccin en Cuba.
51
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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52) Quezada Martnez, Humberto. Competencias Laborales: evolucin y tipologas.
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53) Quezada Martnez, Humberto. Competencias Laborales: la puesta en valor del
capital humano. www.gestiopolis.com, septiembre, 2003
54) Reglamento de Trabajo con los Cuadros del Ministerio de Turismo. Resolucin No.
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55) Saenz Blanco, Mara T. El valor estratgico de la red. (Modelo de evaluacin de
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56) Snchez, L.; Valldepes, P. Metodologa de evaluacin de competencias directivas.
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59) Sistema de Preparacin Integral de los Cuadros y la Reserva para el 2003-2006.
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60) Sistema de Trabajo con los Cuadros del Estado. Decreto Ley No. 196, de Octubre
de 1999.
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dirigentes y de funcionarios. Decreto Ley No. 197, de Octubre de 1999
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62) Soto Berenguel, Antonio. La gestin por competencias: Una revisin crtica. Capital
Humano (159), 2002.
63) Torrado, C. La gestin de la tica en las organizaciones. Capital Humano (153),
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64) Torrado, Cristina. Diversigrama de competencias: Lo ltimo en agrupaciones de
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70) Valls, Antonio. Las 12 Habilidades Directivas Claves. Barcelona: Ediciones Gestin
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72) Vargas, F. De las virtudes laborales a las competencias claves: un nuevo concepto
para antiguas demandas. Boletn (149) CINTERFOR, May-Agost, 2000.
73) Watson, Wyatt Wordlwide. Competencies & Competitive Edge
www.watsonwyatt.com/research
74) Weisinger, Hendrie. La inteligencia emocional en el trabajo. Madrid: Ediciones
Suma de Letras, 2001.










57









ANEXOS

























ANEXO No. 1

Definiciones de Competencias:

1.- Unas caractersticas subyacentes a la persona, que estn causalmente
relacionadas con una actuacin exitosa en el puesto de trabajo. (Boyatzis,
1982).
2.- Conocimientos, habilidades y/o conductas transferibles al contexto especfico
de la organizacin. (Arnold y McKenzie, 1992).
58
3.- Unas caractersticas personales latentes (motivos, rasgos, autoconcepto,
conocimiento y habilidades) que mantienen una relacin causal con un criterio
de desempeo eficaz o superior en un trabajo o situacin. (Spencer y Spencer,
1993).
4.- La competencia se refiere a series de comportamiento que hay que adoptar
para llevar a cabo las tareas y las misiones de un puesto con competencia. En
otras palabras, las competencias constituyen un vnculo entre las misiones a
llevar a cabo y los comportamientos puestos en prctica para hacerlo, por una
parte, y las cualidades individuales necesarias para comportarse de manera
satisfactoria, por otra. (Woodrufe, 1993).
5.- Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas
dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situacin
determinada. Estos comportamientos son observables en la realidad cotidiana
del trabajo e, igualmente, en situaciones test. Ponen en prctica, de forma
integrada, aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos,
representan un trazo de unin entre las caractersticas individuales y las
cualidades requeridas para llevar a cabo misiones profesionales precisas.
(Levy, Leboyer, 1997).
6.- Un conjunto integrado de conocimientos, habilidades, motivos y rasgos que un
individuo puede desplegar de forma organizada en relacin con una actividad o
conjunto de actividades dentro del marco organizativo. (Mamolar, 2001).
7.- Se refieren a la construccin social de aprendizajes significativos y tiles para el
desempeo productivo en una situacin real de trabajo, que se obtiene no solo a
travs de la instruccin, sino tambin y en gran medida mediante el
aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo.
(POLFORM/OIT).











ANEXO No. 2

Tablas de competencias directivas

Tabla 1

Un Modelo Genrico de Competencias Gerenciales
(Elaborado por Richard Boyatzis)


59
Cluster: Competencias:
1. Gestin y accin por objetivos Orientacin a la eficiencia, proactivo, uso de
los conceptos para fines de diagnstico, con-
sideraciones por los impactos.
2. Liderazgo Confianza en s mismo, presentaciones ora-
les, conceptualizacin, pensamiento lgico.(*)
3. Gestin de recursos humanos Uso de poder / potencias socializadas, gestin
de procesos grupales, comentarios o referen-
cias positivas hacia las personas (*), autoeva-
luacin / crtica precisa(*).
4. Dirigir subordinados Usar el poder unilateral (*), desarrollar a terce-
ros (*), espontaneidad (*).
5. Enfocar a otras personas Objetividad perceptual, autocontrol, persisten-
cia y adaptabilidad.
6. Conocimiento especfico (*)
(*) Competencias mnimas

Fuente: Adams, K. (1995/1996).


















Tabla 2

Competencias universales para los mandos superiores
(segn Thornton y Byham, 1982)







60
Presentacin oral
Comunicacin oral
Comunicacin escrita
Anlisis de los problemas de la empresa
Atencin a los problemas de la empresa
Anlisis de los problemas externos a la empresa
Atencin a los problemas externos a la empresa
Planificacin y organizacin
Delegacin
Control
Desarrollo de los subordinados
Sensibilidad
Autoridad sobre un individuo























Tabla 3

Supracompetencias (segn Dulewicz, 1989)










Tabla 4

Banco de datos informatizados de las competencias de los mandos
(EDF/GDF; slo se reproducen las llamadas competencias genricas)








Intelectuales Interpersonales
Visin estratgica Dirigir a los colaboradores
Anlisis y evaluacin Persuasin
Planificacin y organizacin Espritu de decisin
Sensibilidad interpersonal
Orientacin hacia los resultados Comunicacin oral
Energa e iniciativa
Deseo de triunfar Adaptabilidad
Sentido de los negocios Flexibilidad y adaptabilidad
61
Adaptabilidad Disciplina
Ambicin Energa
Amplitud de espritu Expresin escrita
Autonoma Expresin oral
Autoridad Identificacin y anlisis de problemas
Capacidad de concentracin Persuasin
Capacidad de mando Razonamiento y resolucin de problemas
Capacidad de sntesis Sensibilidad social
Confianza en s mismo Sentido de la negociacin
Control de s mismo Sociabilidad
Coordinacin Tolerancia









Tabla 5

Cuadro de anlisis de Lafargue-Coppee
(extractos; L essentiel du Management, junio de 1995)


























Caractersticas personales
Aproximacin a los problemas: capacidad de analizar y sintetizar problemas
complejos.
Capacidad de accin: capacidad de decidir dotndose de medios adaptados a los
objetivos y a la dimensin de los problemas.
Dominio de s mismo: estabilidad emocional y confianza en s mismo. Resistencia
nerviosa y capacidad de aprovechar las experiencias.

Caractersticas en las relaciones con los dems
Receptividad: disponibilidad. Apertura a las ideas de los dems. Flexibilidad de
espritu.
Animador, sentido de equipo: saber hacerse comprender y saber asociar el
equipo a las decisiones.
Sentido moral: respeto y lealtad para con los dems. Responsable en sus
compromisos.

Comportamiento dentro de la empresa
Insercin/Integracin: respeto de la empresa. Insercin fcil en las redes de
competencia. Adhesin a las normas y a los valores de la empresa.
Fuerza de proposicin: competencias reconocidas por sus iguales y por la
jerarqua. Protagonista consciente de su papel y responsable ante su empresa.
Capacidad de representar a la empresa en el exterior.
62
Tabla 6
Las diecisis competencias de Referencias (McCauley et al., 1989)














































1. Ser una persona de muchos recursos: sabe adaptarse a las circunstancias cambiantes y a
menudo ambiguas: capaz a la vez de pensar estratgicamente y de tomar decisiones
acertadas bajo presin; capaz de poner a punto sistemas de trabajo complejos y de adoptar
conductas flexibles de resolucin de problemas; capaz de trabajar eficazmente con los
mandos superiores para tratar los problemas complejos de gestin.

2. Hacer lo que se debe: persevera y se concentra ante los obstculos; asume, sabe lo que es
necesario y sigue adelante; es capaz de trabajar solo y es tambin capaz de aprender de los
dems en caso de necesidad.

3. Aprender deprisa: domina rpidamente nuevos saberes tcnicos y comerciales.

4. Tener espritu de decisin: prefiere actuar con rapidez y de forma aproximativa antes que
lentamente y con precisin en numerosas situaciones de direccin.

5. Dirigir a subordinados: delega eficazmente en sus subordinados, les procura amplias
oportunidades y da muestra de justicia a sus ojos.

6. Crear un clima propicio para el desarrollo: multiplica los retos para crear un clima que
favorezca el desarrollo de sus subordinados.

7. Hacer frente a los subordinados con problemas: obra con decisin y equidad cuando trata
a subordinados con problemas.

8. Estar orientado hacia el trabajo en equipos: lleva a cabo su trabajo dirigiendo a la vez el
trabajo de los dems.

9. Contratar colaboradores con talento: contrata gente con talento para su equipo.

10. Establecer o restablecer buenas relaciones con los dems: sabe como establecer y
mantener relaciones de trabajo con colaboradores y grupos externos; puede negociar y
regular los problemas de trabajo sin enajenarse de las personas; comprende a los dems y es
capaz de conseguir su cooperacin dentro de relaciones no jerrquicas.

11. Ser humano y sensible: da prueba de un inters sincero por los dems y de sensibilidad ante
las necesidades de sus subordinados.

12. Enfrentarse con sangre fra: es firme; confa en las opiniones basadas en hechos, no
censura a los dems por sus errores y es capaz de salir de situaciones embarazosas.

13. Equilibrar el trabajo y la vida personal: equilibra las prioridades del trabajo y las de la vida
privada para que ni las unas ni las otras queden desatendidas.

14. Conocerse: tiene una idea exacta de sus puntos fuertes y de sus debilidades y est dispuesto
a mejorar respecto a estas ltimas.

15. Hacer que las personas se sientan a gusto: se manifiesta afable y da muestras de buen
sentido del humor.

16. Actuar con flexibilidad: puede adoptar comportamientos que a menudo son considerados
opuestos, ser a la vez duro y compasivo, dirigir y dejar que los otros dirijan.
ANEXO No. 3


Clasificacin de Competencias. (Pablo Cardona, 1999)







































Atributos o rasgos distintivos que
requiere un trabajador excepcional en
un puesto de trabajo determinado.

Dominio del Ingls
Mecanografa
Informtica para directivos
Tcnicas
Directivas
Intratgicas
Competencias orientadas a
fomentar el desarrollo de
los colaboradores e incre-
mentar su compromiso con
la empresa.

Comunicacin
Organizacin
Empata
Delegacin
Coaching
Trabajo en equipo
Empresariales
Estratgicas
Competencias orientadas a
la obtencin de resultados
econmicos.

Visin de negocio
Resolucin de problemas
Gestin de recursos
Orientacin al cliente
Red de relaciones efectivas
Negociacin
Competencias que hacen referencia al
perfil directivo en sentido estricto.
Eficacia personal
Hbitos que facilitan una
relacin eficaz de la
persona con su entorno.

Proactividad: iniciativa,
creatividad y autonoma.
Autogobierno: disciplina,
concentracin y autocontrol
Gestin personal: gestin
del tiempo, del estrs y del
riesgo.
Desarrollo personal: auto-
crtica, autoconocimiento y
cambio personal.
Comportamientos observables y habituales
que justifican el xito de una persona en su
funcin directiva.
COMPETENCIAS
64

ANEXO No. 4

GLOSARIO DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS

A continuacin se exponen un conjunto de competencias directivas clasificadas
convencionalmente en tres grupos, para que Ud. seleccione las que considere de mayor
trascendencia para el cargo en cuestin. Todas se interrelacionan y todas son
competencias directivas.

Enfocadas al resultado:

___ Visin del negocio: Entiende a la organizacin como un todo en interaccin con su
entorno. Reconoce las fuerzas internas que repercuten en la efectividad del
negocio. Detecta y evala amenazas y oportunidades del entorno. Emprende
iniciativas y propone acciones de cambio. Piensa estratgicamente y se orienta a la
competitividad.

___ Orientacin al cliente: Es capaz de pensar como sus clientes y satisfacer sus
expectativas y necesidades. Responde con prontitud y eficacia a las sugerencias y
necesidades del cliente manteniendo con ellos una comunicacin fluida. Se
compromete personalmente ofrecindole informacin til y/o servicio de manera
cordial. Mantiene la fidelidad del cliente. Desarrolla un clima de servicio.

___ Planeacin estratgica: Conoce las concepciones del pensamiento estratgico del
MINTUR y del MINFAR. Comprende la misin del negocio en todo su alcance.
Articula su visin con la de la entidad creando compromisos para compartirla a su
nivel. Establece objetivos, polticas y normas. Elabora programas e identifica
indicadores de medida. Desarrolla estrategias en un sistema de valores a partir de
los cuales dirige.

___ Solucin de problemas: Identifica los aspectos claves de un problema. Analiza a
fondo sus causas y consecuencias. Conceptualiza adecuadamente las soluciones.
Determina y evala alternativas de solucin. Establece mecanismos efectivos para
llevarla a cabo. Anticipa potenciales obstculos. Desarrolla y aplica el pensamiento
sistmico.

___ Red de relaciones: Identifica las personas claves dentro y fuera de la empresa.
Desarrolla y mantiene una red de vnculos con estas personas de forma activa y
adecuada. Involucra a estas personas en los procesos de la empresa.

___ Orientacin a resultados: Establece y enfrenta metas y retos ambiciosos. Asume
compromisos y riesgos. Enfrenta las dificultades del entorno. Logra resultados a
corto y largo plazo.

___ Planificacin, organizacin y control: Planifica y hace programas. Evala
alternativas y establece prioridades. Organiza y asigna responsabilidades. Identifica
65
los puntos crticos del proceso de direccin. Define y establece sistemas de
informacin. Controla el grado de avance y las desviaciones. Evala los resultados.

___ Innovacin y creatividad: Problematiza y cuestiona los procesos y procedimientos
establecidos. Investiga y genera ideas originales. Introduce aspectos poco comunes
a las soluciones. Disea soluciones novedosas. Busca propositivamente cambios.

___ Toma de decisiones: Investiga y busca la informacin requerida para tomar
decisiones. Toma decisiones en el momento oportuno. Decide confiando en si
mismo y colegiando con los dems. Evala las consecuencias de las decisiones
tomadas. Asume responsabilidades y riesgos de las decisiones adoptadas.

___ Optimizacin y calidad: Detecta oportunidades de mejora. Define y organiza
proyectos de mejora. Contribuye a la modernizacin y optimizacin de los procesos.
Propicia mejoras continuas del servicio. Establece indicadores de calidad,
productividad y eficiencia.

Enfocada a los colaboradores:

___ Orientacin al desarrollo de los subordinados: Detecta las necesidades de
capacitacin de sus subordinados. Se interesa porque sus trabajadores tengan
acceso a diferentes acciones de capacitacin. Trasmite conocimientos y habilidades
como entrenador. Insta a los subordinados a la superacin y trasmisin mutua de
conocimientos. Promueve el anlisis de experiencias positivas y negativas.

___ Liderazgo: Obtiene la atencin y aceptacin de los dems basado en el ejemplo
personal. Motiva a otros para que alcancen sus metas. Influye en las decisiones y
produce cambios. Inspira una visin comn. Modela el camino, convence,
persuade. Reconoce y fortalece a los dems.

___ Trabajo en equipo: Dirige y desarrolla equipos de trabajo. Participa y colabora
eficientemente en el equipo se compromete con los objetivos del grupo y los motiva
en la consecucin de las metas. Fomenta la productividad del equipo. Coordina y
facilita las reuniones y proyectos.

___ Comunicacin: Escucha activamente y toma en cuenta el criterio de los dems.
Comunica de manera asertiva empleando tanto procedimiento formales como
informales. Expresa claramente sus ideas. Hace presentaciones efectivas. Planea y
realiza entrevistas eficaces. Obtiene o transmite la informacin requerida. Da
retroalimentacin de manera constructiva.

___ Delegacin: Organiza y distribuye objetivos y tareas para facilitar la realizacin del
trabajo. Otorga autoridad a los miembros del equipo para tomar decisiones y mover
los recursos indispensables. Controla los resultados obtenidos y asume
responsabilidades por los mismos.

___ Receptividad: Respeta y muestra consideracin a otros. Reconoce las ideas y
aportaciones de los dems. Muestra tolerancia hacia otros. Es sociable y accesible.
Procura ampliar contactos.
66

___ Direccin de personas: Selecciona y motiva sus colaboradores. Negocia
objetivos y expectativas de trabajo. Corrige desviaciones y orienta de manera
asertiva. Evala y mejora el desempeo. Entrena, desarrolla y educa. Crea un clima
laboral satisfactorio de elevada productividad.

___ Integridad: Cumple con los principios del Cdigo de tica. Respeta los valores de
la empresa. Se atiene a los reglamentos y normas jurdicas. Es justo en el trato con
los otros. Pone en prctica lo prometido. Respeta la informacin reservada o
confidencial. Es ejemplo dentro y fuera de la empresa.

___ Atencin a la cultura: Conoce los componentes esenciales de la cultura cubana y
sus implicaciones para la actividad turstica. Identifica aspectos generales de la
cultura universal y es un activo participante en algunas de las actividades ms
representativas. Logra la integracin de la cultura con la atencin al cliente y el
tratamiento a los subordinados.

___ Negociacin: Obtiene el apoyo de las personas y grupos claves que influyen en su
rea de responsabilidad. Enfrenta y resuelve diferencias y conflictos. Establece
relaciones de intercambio recproco mutuamente ventajosas. Aclara expectativas y
establece compromisos. Logra acuerdos productivos.

Enfocadas a la eficiencia personal:

___ Proactividad y gestin personal: Es emprendedor, inicia y empieza cambios con
tenacidad. Genera planteamientos innovadores y creativos. Toma decisiones con
criterio propio en situaciones de gran responsabilidad y condiciones de
incertidumbre. Mantiene alto grado de concentracin atendiendo varios problemas
simultneamente. Controla sus emociones y acta de manera apropiada ante
distintas situaciones. Prioriza sus objetivos y programa adecuadamente sus
actividades controlando su tiempo. Tolera ansiedades.

___ Autoevaluacin crtica: Tiene capacidad de conocerse a s mismo. Conoce sus
puntos fuertes y dbiles tanto en el mbito profesional como personal. Evala con
frecuencia y profundidad su propio comportamiento y es capaz de cambiarlo para
fortalecer y superar sus debilidades. Identifica sus propias necesidades de
aprendizaje. Fija para s mismo criterios de eficiencia y es capaz de medirlo.

___ Utilizacin del tiempo: Establece prioridad a sus tareas tomando en cuenta el
tiempo para llevarlas a cabo. Pone fecha y orden de cumplimiento a las mismas.
Lleva una agenda de trabajo con todas las actividades a realizar. Controla la
planificacin hecha.

___ Manejo del estrs: Toma medidas para disminuir la incidencia de factores
estresantes. Tiene conocimiento de tcnicas de relajacin. Prctica ejercicios
fsicos. Se autocontrola en situaciones crticas de estrs con el fin de encontrar
respuestas adecuadas. Analiza las causas que le provocan el estrs. Comparte
esta situacin con sus subordinados y colegas. Busca apoyo social y familiar.

67
___ Energa y perseverancia: Finaliza todas las tareas que inicia. Incrementa su
rendimiento. Se concentra y persigue con perseverancia los objetivos. Se mantiene
eficiente en situaciones de presin.

___ Flexibilidad y aprendizaje: Se adapta fcilmente a nuevas circunstancias y
condiciones. Acepta y asimila positivamente la retroinformacin. Busca
propositivamente nuevos puntos de vista. Se orienta al cambio y al aprendizaje
continuo. Se renueva continuamente.

___ Autodesarrollo personal: Planifica su aprendizaje personal aprovechando las
oportunidades. Se preocupa por participar en diversas acciones de capacitacin
para superarse. Utiliza la autosuperacin como va importante de desarrollo. Esta
constantemente retroalimentndose con sus subordinados. Accede y utiliza las vas
ms actualizadas de informacin cientfico tcnica y cultural.






























68
ANEXO No 5
ESQUEMA DE PERFIL POR COMPETENCIAS (Hoja 1)















































COMPETENCIAS LABORALES:
Competencias Tcnicas:










DE LA ESTRATEGA:
Misin del Cargo:


Visin del Cargo:





Objetivos Estratgicos:
DE LA CULTURA:
Comportamientos esperados:



Categora Ocupacional: Dirigente
Denominacin del Cargo:
69
ESQUEMA DE PERFIL POR COMPETENCIAS (Hoja 2)
















































Competencias Directivas:
70
ESQUEMA DE PERFIL POR COMPETENCIAS (Hoja 3)
















































REQUISITOS DEL CARGO:
Formacin General:


Experiencia Previa:


Conocimientos y Habilidades especficas:


Requisitos Fsicos:


Rasgos de comportamiento:

CONDICIONES DE TRABAJO:
Esfuerzo Fsico y Mental:


Ambiente Laboral:


Riesgos ms Comunes:


Rgimen de Trabajo y Descanso:


RESPONSABILIDADES CON RELACIN A:
Clientes:


Recursos Humanos:


Recursos financieros:


Recursos Materiales:


Calidad de los servicios:


71
ANEXO No. 6

PROYECTO DE PERFIL POR COMPETENCIAS DEL CARGO:

Denominacin del Cargo: JEFE DE RRHH de un Hotel
Categora Ocupacional: Dirigente.

DE LA CULTURA:

El Jefe de RRHH de un Hotel debe: estar identificado con los valores de la cultura
nacional y con el modelo de desarrollo econmico y social cubano; aplicar en su esfera
la concepcin para el desarrollo de un turismo sano, seguro y sostenible; poseer la
integridad personal, compromiso social y cultura general integral que todo directivo
hotelero requiere; integrar un equipo unido, comprometido con los valores compartidos
de la organizacin, expresado a travs de cumplimiento colectivo de las normas de
conducta; guiar al equipo de trabajadores en pos del cumplimiento de los objetivos,
basado en el ejemplo personal emanado de la observancia del Cdigo de tica, el
Reglamento Disciplinario y las regulaciones legales vigentes.

DE LA ESTRATEGA:

Misin del Cargo: Contribuir a incrementar la satisfaccin de los clientes, dotando a la
organizacin con un personal altamente competente y comprometido con el desarrollo de
la empresa y que sienta elevada satisfaccin con el trabajo que realiza.

Visin del Cargo: Ser un hotel de referencia en su categora por la satisfaccin de los
trabajadores con la organizacin y de los clientes con el desempeo del personal.

Objetivos Estratgicos:
1. Aumentar el ndice de satisfaccin de los clientes externos con el desempeo del
personal.
2. Fortalecer la moral revolucionaria reduciendo los casos que daan el prestigio de
la organizacin.
3. Cumplir o mejorar los indicadores de eficiencia laboral: productividad, costos de
salario, gastos de personal, etc.
4. Desarrollar cada vez ms la Gestin Integral de los Recursos Humanos, elevando
el ndice de satisfaccin de los trabajadores, mediante una mejor gestin de
personal de los directivos y mandos del hotel, asesorada y supervisada por el jefe
de recursos humanos.
5. Mejorar las condiciones de trabajo reduciendo los ndices de accidentabilidad.
6. Cumplir las regulaciones laborales vigentes, obteniendo evaluacin satisfactoria
en las inspecciones que se realicen.

COMPETENCIAS LABORALES:

El Jefe de RRHH debe poseer las siguientes:

Competencias tcnicas:
72

1. Disear e implementar la Estrategia de Recursos Humanos en correspondencia con
la Planeacin Estratgica del Hotel.
2. Analizar y racionalizar procesos, disear puestos de trabajos, determinar plantillas
de cargos y estructuras organizativas, organizar los salarios, elaborar y ejecutar
presupuestos de personal, etc. con vistas a mejorar los indicadores de eficiencia
laboral.
3. Disear e implementar el sistema de Gestin Integral de Recursos Humanos con
enfoques novedosos, aplicando teoras y tcnicas de avanzada que contribuyan a
mejorar el clima laboral.
4. Implementar el sistema de seguridad, salud y medio ambiente laboral enfocado a la
hotelera.
5. Aplicar la poltica para cuadros y reservas y otros dirigentes, en cada uno de los
subsistemas de Gestin de Recursos Humanos.
6. Cumplir las regulaciones especiales para personal extranjero, la preparacin del
personal para la defensa y situaciones de catstrofes, as como otras disposiciones
especiales.
7. Desarrollar las acciones derivadas de la implantacin del Perfeccionamiento
Empresarial, de sistemas de Gestin de la Calidad u otros.
8. Conocer y cumplir las regulaciones legales vigentes que constituyen la base jurdica
y normativa del sistema de Recursos Humanos.


Competencias Directivas:

Enfocadas al resultado:

___ Visin del negocio: Entiende a la organizacin como un todo en interaccin con su
entorno. Reconoce las fuerzas internas que repercuten en la efectividad del
negocio. Detecta y evala amenazas y oportunidades del entorno. Emprende
iniciativas y propone acciones de cambio. Piensa estratgicamente y se orienta a la
competitividad.

___ Orientacin al cliente: Es capaz de pensar como sus clientes y satisfacer sus
expectativas y necesidades. Responde con prontitud y eficacia a las sugerencias y
necesidades del cliente manteniendo con ellos una comunicacin fluida. Se
compromete personalmente ofrecindole informacin til y/o servicio de manera
cordial. Mantiene la fidelidad del cliente. Desarrolla un clima de servicio.

___ Planeacin estratgica: Conoce las concepciones del pensamiento estratgico del
MINTUR y del MINFAR. Comprende la misin del negocio en todo su alcance.
Articula su visin con la de la entidad creando compromisos para compartirla a su
nivel. Establece objetivos, polticas y normas. Elabora programas e identifica
indicadores de medida. Desarrolla estrategias en un sistema de valores a partir de
los cuales dirige.

___ Solucin de problemas: Identifica los aspectos claves de un problema. Analiza a
fondo sus causas y consecuencias. Conceptualiza adecuadamente las soluciones.
Determina y evala alternativas de solucin. Establece mecanismos efectivos para
73
llevarla a cabo. Anticipa potenciales obstculos. Desarrolla y aplica el pensamiento
sistmico.

___ Red de relaciones: Identifica las personas claves dentro y fuera de la empresa.
Desarrolla y mantiene una red de vnculos con estas personas de forma activa y
adecuada. Involucra a estas personas en los procesos de la empresa.

___ Orientacin a resultados: Establece y enfrenta metas y retos ambiciosos. Asume
compromisos y riesgos. Enfrenta las dificultades del entorno. Logra resultados a
corto y largo plazo.

___ Planificacin, organizacin y control: Planifica y hace programas. Evala
alternativas y establece prioridades. Organiza y asigna responsabilidades. Identifica
los puntos crticos del proceso de direccin. Define y establece sistemas de
informacin. Controla el grado de avance y las desviaciones. Evala los resultados.

___ Innovacin y creatividad: Problematiza y cuestiona los procesos y procedimientos
establecidos. Investiga y genera ideas originales. Introduce aspectos poco comunes
a las soluciones. Disea soluciones novedosas. Busca propositivamente cambios.

___ Toma de decisiones: Investiga y busca la informacin requerida para tomar
decisiones. Toma decisiones en el momento oportuno. Decide confiando en si
mismo y colegiando con los dems. Evala las consecuencias de las decisiones
tomadas. Asume responsabilidades y riesgos de las decisiones adoptadas.

___ Optimizacin y calidad: Detecta oportunidades de mejora. Define y organiza
proyectos de mejora. Contribuye a la modernizacin y optimizacin de los procesos.
Propicia mejoras continuas del servicio. Establece indicadores de calidad,
productividad y eficiencia.

Enfocada a los colaboradores:

___ Orientacin al desarrollo de los subordinados: Detecta las necesidades de
capacitacin de sus subordinados. Se interesa porque sus trabajadores tengan
acceso a diferentes acciones de capacitacin. Trasmite conocimientos y habilidades
como entrenador. Insta a los subordinados a la superacin y trasmisin mutua de
conocimientos. Promueve el anlisis de experiencias positivas y negativas.

___ Liderazgo: Obtiene la atencin y aceptacin de los dems basado en el ejemplo
personal. Motiva a otros para que alcancen sus metas. Influye en las decisiones y
produce cambios. Inspira una visin comn. Modela el camino, convence,
persuade. Reconoce y fortalece a los dems.

___ Trabajo en equipo: Dirige y desarrolla equipos de trabajo. Participa y colabora
eficientemente en el equipo se compromete con los objetivos del grupo y los motiva
en la consecucin de las metas. Fomenta la productividad del equipo. Coordina y
facilita las reuniones y proyectos.

74
___ Comunicacin: Escucha activamente y toma en cuenta el criterio de los dems.
Comunica de manera asertiva empleando tanto procedimiento formales como
informales. Expresa claramente sus ideas. Hace presentaciones efectivas. Planea y
realiza entrevistas eficaces. Obtiene o transmite la informacin requerida. Da
retroalimentacin de manera constructiva.

___ Delegacin: Organiza y distribuye objetivos y tareas para facilitar la realizacin del
trabajo. Otorga autoridad a los miembros del equipo para tomar decisiones y mover
los recursos indispensables. Controla los resultados obtenidos y asume
responsabilidades por los mismos.

___ Receptividad: Respeta y muestra consideracin a otros. Reconoce las ideas y
aportaciones de los dems. Muestra tolerancia hacia otros. Es sociable y accesible.
Procura ampliar contactos.

___ Direccin de personas: Selecciona y motiva sus colaboradores. Negocia objetivos
y expectativas de trabajo. Corrige desviaciones y orienta de manera asertiva.
Evala y mejora el desempeo. Entrena, desarrolla y educa. Crea un clima laboral
satisfactorio de elevada productividad.

___ Integridad: Cumple con los principios del Cdigo de tica. Respeta los valores de
la empresa. Se atiene a los reglamentos y normas jurdicas. Es justo en el trato con
los otros. Pone en prctica lo prometido. Respeta la informacin reservada o
confidencial. Es ejemplo dentro y fuera de la empresa.

___ Atencin a la cultura: Conoce los componentes esenciales de la cultura cubana y
sus implicaciones para la actividad turstica. Identifica aspectos generales de la
cultura universal y es un activo participante en algunas de las actividades ms
representativas. Logra la integracin de la cultura con la atencin al cliente y el
tratamiento a los subordinados.

___ Negociacin: Obtiene el apoyo de las personas y grupos claves que influyen en su
rea de responsabilidad. Enfrenta y resuelve diferencias y conflictos. Establece
relaciones de intercambio recproco mutuamente ventajosas. Aclara expectativas y
establece compromisos. Logra acuerdos productivos.

Enfocadas a la eficiencia personal:

___ Proactividad y gestin personal: Es emprendedor, inicia y empieza cambios con
tenacidad. Genera planteamientos innovadores y creativos. Toma decisiones con
criterio propio en situaciones de gran responsabilidad y condiciones de
incertidumbre. Mantiene alto grado de concentracin atendiendo varios problemas
simultneamente. Controla sus emociones y acta de manera apropiada ante
distintas situaciones. Prioriza sus objetivos y programa adecuadamente sus
actividades controlando su tiempo. Tolera ansiedades.

___ Autoevaluacin crtica: Tiene capacidad de conocerse a s mismo. Conoce sus
puntos fuertes y dbiles tanto en el mbito profesional como personal. Evala con
frecuencia y profundidad su propio comportamiento y es capaz de cambiarlo para
75
fortalecer y superar sus debilidades. Identifica sus propias necesidades de
aprendizaje. Fija para s mismo criterios de eficiencia y es capaz de medirlo.

___ Utilizacin del tiempo: Establece prioridad a sus tareas tomando en cuenta el
tiempo para llevarlas a cabo. Pone fecha y orden de cumplimiento a las mismas.
Lleva una agenda de trabajo con todas las actividades a realizar. Controla la
planificacin hecha.

___ Manejo del estrs: Toma medidas para disminuir la incidencia de factores
estresantes. Tiene conocimiento de tcnicas de relajacin. Prctica ejercicios
fsicos. Se autocontrola en situaciones crticas de estrs con el fin de encontrar
respuestas adecuadas. Analiza las causas que le provocan el estrs. Comparte
esta situacin con sus subordinados y colegas. Busca apoyo social y familiar.

___ Energa y perseverancia: Finaliza todas las tareas que inicia. Incrementa su
rendimiento. Se concentra y persigue con perseverancia los objetivos. Se mantiene
eficiente en situaciones de presin.

___ Flexibilidad y aprendizaje: Se adapta fcilmente a nuevas circunstancias y
condiciones. Acepta y asimila positivamente la retroinformacin. Busca
propositivamente nuevos puntos de vista. Se orienta al cambio y al aprendizaje
continuo. Se renueva continuamente.

___ Autodesarrollo personal: Planifica su aprendizaje personal aprovechando las
oportunidades. Se preocupa por participar en diversas acciones de capacitacin
para superarse. Utiliza la autosuperacin como va importante de desarrollo. Esta
constantemente retroalimentndose con sus subordinados. Accede y utiliza las vas
ms actualizadas de informacin cientfico tcnica y cultural.

RESPONSABILIDADES CON RELACIN A:

Clientes: Se relaciona indirectamente a travs de la atencin brindada a los clientes
por el personal del hotel. Se retroalimenta de los criterios de los clientes para prever el
desarrollo del personal.

Recursos Humanos: Dirige el personal que integra el rea de Recursos Humanos y
asesora, supervisa y controla la poltica de personal del hotel.

Recursos financieros: Planifica y controla los salarios, subsidios, contribuciones a la
seguridad social, impuestos por la utilizacin de la fuerza de trabajo, los gastos de
capacitacin, de atencin y estimulacin, de uniformes y otros gastos de personal.

Recursos Materiales: Responde por los equipos y materiales puestos a disposicin
del rea de Recursos Humanos y asesora y supervisa la aplicacin de la
responsabilidad material por daos o perjuicios.

Calidad de los servicios: Participa en la concepcin, implantacin y seguimiento del
modelo de gestin de la calidad, velando por la actuacin del personal.

76



CONDICIONES DE TRABAJO:

Esfuerzo Fsico y Mental: El esfuerzo fsico es mnimo. El esfuerzo mental es alto por
la diversidad y cantidad de decisiones que se adoptan diariamente relacionadas con
personas, lo que genera tensin nerviosa.

Ambiente Laboral: De cumplirse las reglas de seguridad e higiene, salud y medio
ambiente laboral, las condiciones de trabajo deben ser agradables.

Riesgos ms Comunes: Pequeos accidentes o averas de oficina. Accidentes de
transporte de emplearse este, influidos por la tensin nerviosa y los horarios de trabajo
extraordinario.

Rgimen de Trabajo y Descanso: Oficialmente labora 44 horas semanales con un
horario irregular. Son frecuentes las horas de trabajo extraordinario.

REQUISITOS DEL CARGO:

Formacin General: Graduado Universitario, preferentemente Ing. Industrial, Lic. en
Economa, Lic. en Sicologa o Lic. en Ciencias Jurdicas.

Experiencia Previa: 6 aos de experiencia laboral; 4 de ellos en la actividad de
Recursos Humanos o en la Hotelera.

Conocimientos y Habilidades especficas:
En las tcnicas de la especialidad de Recursos Humanos.
Gestin hotelera.
Tcnicas de direccin.
Planeacin estratgica y DpO.
Control interno.
Gestin de la Calidad.
Comunicacin y lectura en Ingls.
Informtica Bsica y el sistema de RRHH.
Legislacin Laboral.
Cultura General Integral.

Requisitos Fsicos: No tener trastornos del sistema nervioso ni padecimientos
severos crnicos. Poseer resistencia a la fatiga.

Rasgos de Comportamiento:
Emptico
Tolerante a la presin
Con autodominio
Sensible
Colaborador

Con capacidad de decisin
Persuasivo
Con buena expresin verbal y
escrita
Negociador
77
ANEXO No. 7

PANELISTAS CONSULTADOS PARA LA ELABORACIN DEL PERFIL DEL CARGO DE J RRHH

Exp.
No.

Nombres y apellidos

Cargo

Instalacin

Escolaridad

Especialidad
1 Adrin Oropeza Daz J RRHH Playa Pesquero Universitario Lic. Economa
2 Miguel Prez Guerra J RRHH Sol Ro de Luna & Mares Universitario Ing. Industrial
3 Danilo Gngora Morgado J RRHH Las Dalias
Breezes Costa Verde
Universitario Ing. Mecnico
4 Michel Serrano Daz J RRHH Paradisus
Ro de Oro
Universitario Ing. Industrial
5 Juan Manuel Abreu Rodrguez J RRHH Maritim
Costa verde
Universitario Ing. Industrial
6 Alfredo Rodrguez Rodrguez J RRHH Yuraguanal Universitario Lic. Economa
7 Frank Heredia Fuentes J Grupo RRHH Oficina de Empleo Universitario Ing. Industrial
8 Jos Enrique Cremades Ludeiro J RRHH Sol Cayo Santa Mara Universitario Lic. en Derecho
9 Anabel Fernndez Comas J RRHH Mela Cayo Santa Mara Universitario Ing. Industrial
10 Ulises Antonio Triana Garca J RRHH Playa Coco Universitario Ing. Industrial
11 Mara Lourdes Casas Albernas J RRHH Villa Las Brujas Universitario Lic. en Biologa y
TM en Economa
12 Enoemia Quintero Rodrguez J Grupo RRHH Oficina de Empleo Medio Superior TM en OTS
13 Zoraida Herrera Prez J RRHH H. Coral Sirenas Medio Superior TM Inv. Sociales
14 Ftima del Rosario Prez Castro J RRHH H. B. Principe Medio Superior TM Derecho
Laboral
15 Mayda Gutirrez Hernndez J RRHH H. Paradisus Universitario Ing. Industrial
16 Yenisey Hernndez Alfonso J RRHH H. Tryp Pennsula Universitario Lic. en Cont. y Fin.
17 Mirlene Rodrguez Santana J RRHH H. Playas Varadero Medio Superior 12 Grado
18 Ana Margarita Bazan Prez J RRHH H. Princesa del Mar Universitario Ing. Industrial
19 Amaury Batista Batista J Grupo RRHH Oficina de Empleo Universitario Ing. Industrial
20 Iliana Prieto Fernndez J RRHH LTI Panorama Universitario Ing. Industrial
21 Glicerio Iriarte J RRHH H. Kolhy - Bosque Universitario Lic. en Pedagoga
22 Idania Prieto Fernndez J RRHH H. Miramar Medio Superior 12 Grado

78
ANEXO No. 8

TABLAS DE RESULTADOS POR RONDAS
TABLA 1.- Matriz de competencias directivas. (Primera ronda) # de expertos: 15
No. Competencias Directivas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 SUM %
1 Visin del negocio 1 1 1 1 1 1 1 7 46,7
2 Orientacin al cliente 1 1 1 1 4 26,7
3 Planeacin estratgica 1 1 1 1 1 1 1 1 8 53,3
4 Solucin de problemas 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12 80,0
5 Red de relaciones 1 1 1 3 20,0
6 Orientacin a resultados 1 1 1 1 1 1 6 40,0
7 Planificacin, organizacin y control 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 13 86,7
8 Innovacin y creatividad 1 1 1 1 1 5 33,3
9 Toma de decisiones 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12 80,0
10 Optimizacin y calidad 1 1 1 1 1 1 6 40,0
11 Orientacin al desarrollo de los subordinados 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11 73,3
12 Liderazgo 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11 73,3
13 Trabajo en equipo 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 14 93,3
14 Comunicacin 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11 73,3
15 Delegacin 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10 66,7
16 Receptividad 1 1 1 3 20,0
17 Direccin de personas 1 1 1 1 4 26,7
18 Integridad 1 1 1 1 1 1 6 40,0
19 Atencin a la cultura 1 1 6,7
20 Negociacin 1 1 1 1 4 26,7
21 Proactividad y gestin personal 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12 80,0
22 Autoevaluacin crtica 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 60,0
23 Utilizacin del tiempo 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11 73,3
24 Manejo del estrs 1 1 6,7
25 Energa y perseverancia 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10 66,7
26 Flexibilidad y aprendizaje 1 1 1 1 1 1 1 1 8 53,3
27 Autodesarrollo personal 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10 66,7

79

Tabla 2.- Matriz de Competencias Directivas. (Segunda Ronda) # de expertos: 13

No. DENOMINACIN 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 Med
1 Solucin de problemas. 5 5 5 5 5 4 4 5 3 5 3 5 5 4.54
2 Planificacin, organizacin y control. 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4.92
3 Toma de decisiones. 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 4.77
4 Orientacin al desarrollo de los subordinados 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3.92
5 Liderazgo. 5 4 4 5 5 5 4 5 3 4 4 5 5 4.46
6 Trabajo en equipo. 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4.92
7 Comunicacin. 5 4 5 5 4 5 5 4 4 5 3 5 5 4.54
8 Delegacin. 4 4 4 3 4 4 4 3 4 3 4 3 4 3.69
9 Proacti vidad y gestin personal. 4 5 4 5 4 4 4 2 4 4 3 5 4 4.00
10 Autoevaluacin crtica. 4 3 4 4 5 4 4 1 4 3 5 5 4 3.85
11 Utilizacin del tiempo. 4 4 5 5 5 4 5 2 5 3 4 4 4 4.15
12 Energa y perseverancia. 5 4 4 3 4 5 4 4 5 5 4 4 5 4.31
13 Autodesarrollo personal. 4 5 4 4 5 5 4 3 3 5 5 4 4 4.23

















80
ANEXO No. 9

PERFIL POR COMPETENCIAS DEL CARGO:

Denominacin del Cargo: JEFE DE RRHH de un Hotel

Categora Ocupacional: Dirigente.

DE LA CULTURA:

El Jefe de RRHH de un Hotel debe: estar identificado con los valores de la cultura
nacional y con el modelo de desarrollo econmico y social cubano; aplicar en su esfera
la concepcin para el desarrollo de un turismo sano, seguro y sostenible; poseer la
integridad personal, compromiso social y cultura general integral que todo directivo
hotelero requiere; integrar un equipo unido, comprometido con los valores compartidos
de la organizacin, expresado a travs de cumplimiento colectivo de las normas de
conducta; guiar al equipo de trabajadores en pos del cumplimiento de los objetivos,
basado en el ejemplo personal emanado de la observancia del Cdigo de tica, el
Reglamento Disciplinario y las regulaciones legales vigentes.

DE LA ESTRATEGA:

Misin del Cargo: Contribuir a incrementar la satisfaccin de los clientes, dotando a la
organizacin con un personal altamente competente y comprometido con el desarrollo
de la empresa y que sienta elevada satisfaccin con el trabajo que realiza.

Visin del Cargo: Ser un hotel de referencia en su categora por la satisfaccin de los
trabajadores con la organizacin y de los clientes con el desempeo del personal.

Objetivos Estratgicos:
1. Aumentar el ndice de satisfaccin de los clientes con el desempeo del personal.
2. Fortalecer la moral revolucionaria reduciendo los casos que daan el prestigio de la
organizacin.
3. Cumplir o mejorar los indicadores de eficiencia laboral: productividad, costos de
salario, gastos de personal, etc.
4. Desarrollar cada vez ms la Gestin Integral de los Recursos Humanos, elevando
el ndice de satisfaccin de los trabajadores, mediante una mejor gestin de
personal de los directivos y mandos del hotel, asesorada y supervisada por el Jefe
de Recursos Humanos.
5. Mejorar las condiciones de trabajo reduciendo los ndices de accidentabilidad.
6. Cumplir las regulaciones laborales vigentes, obteniendo evaluacin satisfactoria en
las inspecciones que se realicen.







81
COMPETENCIAS LABORALES:

El Jefe de RRHH debe poseer las siguientes:

Competencias tcnicas:

1. Disear e implementar la Estrategia de Recursos Humanos en correspondencia con
la Planeacin Estratgica del Hotel.
2. Analizar y racionalizar procesos, disear puestos de trabajos, determinar plantillas
de cargos y estructuras organizativas, organizar los salarios, elaborar y ejecutar
presupuestos de personal, etc. con vistas a mejorar los indicadores de eficiencia
laboral.
3. Disear e implementar el sistema de Gestin Integral de Recursos Humanos con
enfoques novedosos, aplicando teoras y tcnicas de avanzada que contribuyan a
mejorar el clima laboral.
4. Implementar el sistema de seguridad, salud y medio ambiente laboral enfocado a la
hotelera.
5. Aplicar la poltica para cuadros y reservas y otros dirigentes, en cada uno de los
subsistemas de Gestin de Recursos Humanos.
6. Cumplir las regulaciones especiales para personal extranjero, la preparacin del
personal para la defensa y ante situaciones de catstrofes, as como otras
disposiciones especiales.
7. Desarrollar las acciones derivadas de la implantacin del Perfeccionamiento
Empresarial, de sistemas de Gestin de la Calidad u otros.
8. Conocer y cumplir las regulaciones legales vigentes que constituyen la base jurdica
y normativa del sistema de Recursos Humanos.

Competencias Directivas:

1. Solucin de problemas: Identifica los aspectos claves de un problema. Analiza a
fondo sus causas y consecuencias. Conceptualiza adecuadamente las soluciones.
Determina y evala alternativas de solucin. Establece mecanismos efectivos para
llevarla a cabo. Anticipa potenciales obstculos. Desarrolla y aplica el pensamiento
sistmico.
2. Planificacin, organizacin y control: Planifica y hace programas. Evala
alternativas y establece prioridades. Organiza y asigna responsabilidades. Identifica
los puntos crticos del proceso de direccin. Define y establece sistemas de
informacin. Controla el grado de avance y las desviaciones. Evala los resultados.
3. Toma de decisiones: Investiga y busca la informacin requerida para tomar
decisiones. Toma decisiones en el momento oportuno. Decide confiando en si
mismo y colegiando con los dems. Evala las consecuencias de las decisiones
tomadas. Asume responsabilidades y riesgos de las decisiones adoptadas.
4. Liderazgo: Obtiene la atencin y aceptacin de los dems basado en el ejemplo
personal. Motiva a otros para que alcancen sus metas. Influye en las decisiones y
produce cambios. Inspira una visin comn. Modela el camino, convence,
persuade. Reconoce y fortalece a los dems.
5. Trabajo en equipo: Dirige y desarrolla equipos de trabajo. Participa y colabora
eficientemente en el equipo. Se compromete con los objetivos del equipo y los
82
motiva en la consecucin de las metas. Fomenta la productividad del equipo.
Coordina y facilita las reuniones y proyectos.
6. Comunicacin: Escucha activamente y toma en cuenta el criterio de los dems.
Comunica de manera asertiva empleando procedimientos formales e informales.
Expresa claramente sus ideas. Hace presentaciones efectivas. Planea y realiza
entrevistas eficaces. Obtiene o trasmite la informacin requerida. Da
retroalimentacin de manera constructiva.
7. Proactividad y gestin personal: Es emprendedor, inicia y empieza cambios con
tenacidad. Genera planteamientos innovadores y creativos. Toma decisiones con
criterio propio en situaciones de gran responsabilidad y condiciones de
incertidumbre. Mantiene alto grado de concentracin atendiendo varios problemas
simultneamente. Controla sus emociones y acta de manera apropiada ante
distintas situaciones. Prioriza sus objetivos y programa adecuadamente sus
actividades controlando su tiempo. Tolera ansiedades.
8. Utilizacin del tiempo: Establece prioridad a sus tareas tomando en cuenta el
tiempo para llevarlas a cabo. Pone fecha y orden de cumplimiento a las mismas.
Lleva una agenda de trabajo con todas las actividades a realizar. Controla la
planificacin hecha.
9. Energa y perseverancia: Finaliza todas las tareas que inicia. Incrementa su
rendimiento. Se concentra y persigue con perseverancia los objetivos. Se mantiene
eficiente en situaciones de presin.
10. Auto desarrollo personal: Planifica su aprendizaje personal aprovechando las
oportunidades. Se preocupa por participar en diversas acciones de capacitacin
para superarse. Utiliza la auto superacin como va importante de desarrollo. Esta
constantemente retroalimentndose con sus subordinados. Accede y utiliza las vas
ms actualizadas de informacin cientfico tcnica y cultural.


RESPONSABILIDADES CON RELACIN A:

Clientes: Se relaciona indirectamente a travs de la atencin brindada a los clientes
por el personal del hotel. Se retroalimenta de los criterios de los clientes para prever el
desarrollo del personal.

Recursos Humanos: Dirige el personal que integra el rea de Recursos Humanos y
asesora, supervisa y controla la poltica de personal del hotel. Responde por la calidad,
utilizacin, conservacin y adecuada confidencialidad de la informacin.

Recursos financieros: Planifica y controla los salarios, subsidios, contribuciones a la
seguridad social, impuestos por la utilizacin de la fuerza de trabajo, los gastos de
capacitacin, de atencin y estimulacin, de uniformes y otros gastos de personal.
Revisa y aprueba la nmina.

Recursos Materiales: Responde por los equipos y materiales puestos a disposicin
del rea de Recursos Humanos y asesora y supervisa la aplicacin de la
responsabilidad material por daos o perjuicios.

Calidad de los servicios: Participa en la concepcin, implantacin y seguimiento del
modelo de gestin de la calidad, velando por la actuacin del personal.
83
CONDICIONES DE TRABAJO:

Esfuerzo Fsico y Mental: El esfuerzo fsico es mnimo. El esfuerzo mental es alto por
la diversidad y cantidad de decisiones que se adoptan diariamente relacionadas con
personas, lo que genera tensin nerviosa.

Ambiente Laboral: De cumplirse las reglas de seguridad e higiene, salud y medio
ambiente laboral, las condiciones de trabajo deben ser agradables.

Riesgos ms Comunes: Pequeos accidentes o averas de oficina. Accidentes de
transporte de emplearse este, influidos por la tensin nerviosa y los horarios de trabajo
extraordinario.

Rgimen de Trabajo y Descanso: Oficialmente labora 44 horas semanales con un
horario irregular. Son frecuentes las horas de trabajo extraordinario.

REQUISITOS DEL CARGO:

Formacin General: Graduado Universitario, preferentemente Ing. Industrial, Lic. en
Economa, Lic. en Psicologa o Lic. en Ciencias Jurdicas.

Experiencia Previa: Experiencia laboral en la actividad de Recursos Humanos o en la
Hotelera, parte de la cual haya sido en Recursos Humanos.

Conocimientos y Habilidades especficas:
En las tcnicas de la especialidad de Recursos Humanos.
Gestin hotelera.
Tcnicas de direccin.
Planeacin estratgica y DpO.
Control interno.
Gestin de la Calidad.
Comunicacin y lectura en ingls.
Informtica Bsica y el sistema de RRHH.
Legislacin Laboral.
Cultura General Integral.

Requisitos Fsicos: No tener trastornos del sistema nervioso ni padecimientos
severos crnicos. Poseer resistencia a la fatiga.

Rasgos de Comportamiento:

Emptico Mando
Tolerante a la presin Persuasivo
Con autodominio Con buena expresin verbal y escrita
Sensible Negociador
Colaborador Analtico
84