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Gestin por procesos

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ING. EDGAR OSEJO DOMNGUEZ Msc
Julio 2014
Gestin Organizacional por Procesos
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2.1 QUE ES UN PROCESO
2.2 LIMITES, ELEMENTOS Y FACTORES DE UN PROCESO
2.3 LAS INTERACCIONES DE UN PROCESO
2.4 EL TRABAJO VISTO COMO UN PROCESO. EL MODELO
CLIENTE PROVEEDOR INTERNO
2.5 VENTAJAS DEL ENFOQUE A PROCESO
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2.1 QU ES UN PROCESO
ISO 9000 define proceso como:

Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las
cuales transforman elementos de entrada en resultados
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Secuencia [ordenada] de actividades [repetitivas] cuyo producto tiene
valor intrnseco para su usuario o cliente.
Entendiendo valor como todo aquello que se aprecia o estima por el
que lo percibe al recibir el producto (clientes, accionistas, personal,
proveedores, sociedad); obviamente, valor no es un concepto absoluto
sino relativo
Una sencilla definicin de proceso
Secuencia de actividades que tiene un producto con valor
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Dando por supuesto que:

Estamos hablando de actividades secuenciadas de una manera predeterminada;
actividades repetitivas y conectadas de una manera sistematizada, no tareas
inconexas cuya correcta ejecucin es un fin en s mismo.

Todo producto lo es por el hecho de ir destinado a un usuario al que
denominamos cliente (interno o externo); luego el producto que nos interesa es
aquel que aada valor al cliente. Asimismo, un cliente lo es porque es el
destinatario de un producto.

Todo producto tiene unas caractersticas objetivas que permiten su evaluacin
homognea por proveedor y cliente.
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Por actividad entendemos "el conjunto
de tareas necesarias para la obtencin
de un resultado".

En este contexto podramos definir
sistema como un "conjunto de procesos
que tienen por finalidad la consecucin
de un objetivo".

La definicin ms clsica y utilizada es
"conjunto de elementos
interrelacionados que persiguen un
objetivo comn".
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2.2. LIMITES, ELEMENTOS Y FACTORES DE UN PROCESO
Los procesos han existido desde siempre ya que es la forma ms
natural de organizar el trabajo; otra cosa bien distinta es que los
tuviramos identificados para orientar a ellos la accin. Para ello, y
en primer lugar, hemos de:

Determinar sus lmites para, en funcin de su nivel, asignar
responsabilidades.

Identificar sus elementos y factores para determinar sus
interacciones y hacer posible su gestin.
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LMITES DE UN PROCESO
No existe una interpretacin homognea sobre los lmites de los procesos, ya que
varan mucho con el tamao de la empresa. Lo realmente importante es adoptar
un determinado criterio y mantenerlo a lo largo del tiempo. Parece lgico que:

a) Los lmites del proceso determinen una unidad adecuada para gestionarlo, en
sus diferentes niveles de responsabilidad.

b) Estn fuera del departamento para poder interactuar con el resto de procesos
(proveedores y clientes).

c) El lmite inferior sea un producto con valor.
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ELEMENTOS DE UN PROCESO
Todo proceso tiene tres elementos:

a) Un input (entrada principal), producto con unas caractersticas objetivas que responda
al estndar o criterio de aceptacin definido: la factura del suministrador con los datos
necesarios.

b) La secuencia de actividades propiamente dicha que precisan de medios y recursos con
determinados requisitos para ejecutarlo siempre bien a la primera: una persona con la
competencia y autoridad necesarias para asentar el compromiso de pago, hardware y
software para procesar las facturas, un mtodo de trabajo (procedimiento), un impreso e
informacin sobre qu procesar y cmo (calidad) y cuando entregar el output al siguiente
eslabn del proceso administrativo.

c) Un output (salida), producto con la calidad exigida por el estndar del proceso: el
impreso diario con el registro de facturas recibidas, importe, vencimiento, etc.

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La salida es un producto que va destinado a un usuario o cliente (externo o
interno); el output final de los procesos de la cadena de valor es el input o una
entrada para un proceso del cliente.

Recordemos que el producto del proceso (salida) ha de tener un valor intrnseco,
medible o evaluable, para su cliente o usuario.

Propugnamos considerar siempre dos tipos de output:

a. De producto tangible que posteriormente ser sometido a control de calidad
(Medicin y seguimiento del producto segn ISO 9001).

b. Finalista, de eficacia (resultados) o sus sinnimos valor, satisfaccin.
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As pues, input y output, proveedor y cliente, definen los lmites de todo
proceso que han de ser claros y conocidos para poder asignar la
responsabilidad pertinente. Para que los procesos estn conectados entre
s, es preciso que entradas y salidas estn fuera del mbito de
responsabilidad funcional.

De acuerdo con lo que precede, tambin se puede definir proceso como:

Un mecanismo para transformar entradas en salidas, es decir, la forma
de utilizar y combinar los recursos.

Proceso = Producto y Cliente
Hemos de entender para qu hacemos las cosas
para comprender por qu hacemos lo que hacemos
y poder as mejorar la forma de actuar!

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Personas. Un responsable y los miembros del equipo de proceso, todas ellas con los
conocimientos, habilidades y actitudes (competencias) adecuados. La contratacin,
integracin y desarrollo de las personas la proporciona el proceso de Gestin de Personal.

Materiales. Materias primas o semi elaboradas, informacin (muy importante
especialmente en los procesos de servicio) con las caractersticas adecuadas para su uso.
Los materiales suelen ser proporcionados por el proceso de Gestin de Proveedores.

Recursos fsicos. Instalaciones, maquinaria, utillajes, hardware, software que han de
estar siempre en adecuadas condiciones de uso. Aqu nos referimos al proceso de Gestin
de Proveedores de bienes de inversin y al proceso de Mantenimiento de la
Infraestructura.

Mtodos / Planificacin del proceso: Mtodo de trabajo, Procedimiento, Hoja de
Proceso, gama, instruccin tcnica, instruccin de trabajo, etc. Es la descripcin de la
forma de utilizar los recursos, quin hace qu, cundo y muy ocasionalmente el cmo.
FACTORES DE UN PROCESO
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Medio ambiente o entorno en el que se lleva a cabo el proceso.
Un proceso est bajo control cuando su resultado es estable y predecible, lo que
equivale a dominar los factores del proceso, supuesta la conformidad del input. En
caso de un funcionamiento incorrecto, poder saber cul es el factor que lo ha
originado es de capital importancia para orientar la accin de mejora y hacer una
autntica gestin de calidad.

Management. (Administracin) Se trata de gerenciar el proceso, que coloca nfasis
en la calidad, que acompaa y brinda soporte a las personas.

Money.- (Dinero) otro factor determinante en la transformacin de productos.

Measurements (Medidas) es el sistema para medir los resultados del proceso, la
satisfaccin del cliente, la eficiencia de las actividades, las entradas y a los
proveedores.


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2.3. LAS INTERACCIONES DE LOS PROCESOS
Los procesos interactan porque comparten productos,
Evaluables de manera objetiva por proveedor y cliente

Se producen interacciones a nivel de:

Input. Por cierto, lo denominamos as para no confundirlo con otras entradas
como las laterales.

Output.
Salidas laterales. En un punto intermedio del proceso de Fabricacin
pudieran generarse subproductos que desencadenaran la ejecucin de un
proceso de Gestin Medioambiental.
Entradas laterales o factores del proceso: Personas (Gestin de Personal),
Recursos materiales (Gestin de Proveedores) y Recursos fsicos
(Mantenimiento).
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2.4. EL TRABAJO VISTO COMO UN PROCESO. EL MODELO CLIENTE PROVEEDOR
INTERNO
Cuando el trabajo es visto como proceso y dado que todo proceso entrega un
producto con valor intrnseco, al usuario de ese producto le llamaremos "cliente
interno".

Dando un paso ms adelante, hemos de poder decir que el empleado es "el
dueo" de su proceso como si de una pequea empresa se tratara. Ese
sentimiento de propiedad contribuye decisivamente a su motivacin.

Sin embargo, las personas que son conscientes de trabajar dentro de una cadena
de valor aadido (orientada al producto y comprometida con su calidad) aceptan
obligaciones mutuas y responsabilidades compartidas para trabajar ms
eficazmente y conseguir objetivos comunes.

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A este respecto se suele mencionar el caso de un grupo de operarios que,
haciendo todos exactamente la misma tarea, respondieron de forma diferente
cuando se les preguntaba por lo que estaban haciendo:

Uno respondi "estoy picando piedra": durante ocho horas se limitaba a hacer la
tarea que le haban asignado y de acuerdo con las instrucciones recibidas.

Otro contest "estoy haciendo una cruz": haca lo mismo que el anterior pero ya
relacionaba su trabajo con la responsabilidad de obtener un producto.

El tercero dijo "estamos haciendo una catedral": por encima del anterior tena
conciencia de grupo y de proceso global.

Al tiempo que cada respuesta pone de manifiesto un estado de motivacin
diferente, parece bastante obvio con qu operario se podr contar para eventuales
esfuerzos de mejora, quin tiene conciencia de producto / proceso y dispone de
criterios de eficacia en trminos de conseguir objetivos.
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EL MODELO CLIENTE PROVEEDOR INTERNO
A. El "suministrador interno":

Tiene identificado a su(s) cliente(s) y conoce el proceso del cliente.
Sabe lo que le aade valor.
Conoce sus autnticas necesidades o le ayuda a definirlas.
"Colabora" con su cliente para conseguir satisfacerlas. Sus tareas estn
expresadas en trminos de objetivos mutuamente acordados.
Dispone de un sistema de medida, ms o menos formalizado, de la
calidad entregada y del nivel de satisfaccin percibido por su cliente.
En las relaciones internas, es responsable del proceso que se desarrolla
en su puesto de trabajo; colabora en su diseo, lo controla y mejora de
forma contina.
Tiene conciencia de producto y del coste de entregar lo comprometido.
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B. El "cliente interno":
Comunica de forma efectiva sus necesidades a su proveedor. Con l llega a un compromiso sobre el
nivel de servicio.
Soluciona los conflictos con su proveedor interno mediante Ajuste Mutuo.
Le proporciona realimentacin para permitirle mejorar su eficiencia y eficacia.
Es exigente con su proveedor interno y, a su vez, riguroso con la satisfaccin de su cliente interno.
Cada persona es a la vez cliente y proveedor.
La prctica de esta forma de relacin interna permite:

Que cada persona tenga una visin del conjunto formado por su proveedor y su cliente. El
trabajo tiene otro sentido que supera el mero cumplimiento.
Aumentar la polivalencia y fomentar el aprendizaje, al compartir objetivos e informacin.
Implantar criterios de eficiencia y eficacia.
Hacer ms fluida la comunicacin interna, base para la participacin en la mejora.
Que las personas desplieguen su creatividad y capacidad de innovacin.
Incrementar la cohesin interna.
Enfatizar en las relaciones laterales y en el compromiso del equipo con el producto: calidad,
servicio y coste.
Descargar la estructura de mando. Aplana la estructura organizativa
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2.5. VENTAJAS DEL ENFOQUE A PROCESO

Orienta la empresa hacia el cliente y hacia sus objetivos, apoyando el correspondiente
cambio cultural, por oposicin a la clsica orientacin hacia el control burocrtico interno de
los departamentos.

En la medida en que se conoce de forma objetiva por qu y para qu se hacen las cosas,
es posible optimizar y racionalizar el uso de los recursos con criterios de eficacia global
versus eficiencia local o funcional.

Aporta una visin ms amplia y global de la Organizacin (cadena de valor) y de sus
relaciones internas. Permite entender la empresa como un proceso que genera clientes
satisfechos al tiempo que hace aparecer un nuevo e importante potencial de mejora.

Contribuye a reducir los costos operativos y de gestin al facilitar la identificacin de los
costos innecesarios debidos a la mala calidad de las actividades internas (sin valor aadido).

Es de gran ayuda para la toma de decisiones eficaces. Facilita la identificacin de
limitaciones y obstculos para conseguir los objetivos. La causa de los errores suele estar en
los procesos; su identificacin y correccin garantiza que no se volvern a repetir.

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Contribuye a reducir los tiempos de desarrollo, lanzamiento y fabricacin de productos o
suministro de servicios. Reduce interfases.

Al asignar la responsabilidad clara a una persona, permitirla autoevaluar el resultado de su
proceso y hacerla co-responsable de su mejora, el trabajo se vuelve ms enriquecedor
contribuyendo a potenciar su motivacin (empowerment)

Son la esencia del negocio y contribuyen a desarrollar ventajas competitivas propias y
duraderas. Frecuentemente, tanto la maquinaria como la materia prima usada por dos
competidores son las mismas.

En la medida que el enfoque directivo se dirija a los procesos de empresa de amplio alcance,
Procesos Clave, posibilita mejoras de fuerte impacto.

Y por encima de todo, la Gestin por Procesos proporciona la estructura para que la
cooperacin exceda las barreras funcionales. Elimina las artificiales barreras organizativas y
departamentales, fomentando el trabajo en equipos interfuncionales e integrando eficazmente
a las personas.

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