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UBA-FCE-Direccin General (459-13)

Strategy Safari
Henry Mintzberg - Joseph Lampel - Bruce Ahlstrand -
Aunque de alguna manera visitada por todo ejecutivo que se precie, la estrategia y su proceso de
formacin para la gran mayora sigue siendo territorio desconocido. No obstante, desde cualquier
puesto gerencial se la habr visto evolucionar con la poca, adoptando y descartando con igual
conviccin cada nueva teora o enfoque metodolgico. Asociado a menudo con la forma y no con el
fondo, el proceso de formacin de la estrategia fue objeto de estudio de la teora del management
desde su nacimiento.
Planeamiento estratgico, anlisis FODA, proyeccin de escenarios, el concepto de visin y la teora
del juego son algunos de los conceptos que en las ltimas dcadas se han sumado eclcticamente en
la prctica de la direccin estratgica. Con o sin consultor de soporte, directores y gerentes los han
usado con mayor o menor xito y han contribuido con la experiencia a corroborar, refutar o adaptar
las premisas tericas.
En este "cuaderno de viaje", tres especialistas en estrategia, puestos a observar la teora a la luz de la
realidad empresaria, describen sus impresiones del paisaje. Las organizaron en diez "escuelas"
agrupadas en tres grandes tipos. Las descriptivas se limitaron a ordenar lo "visible". Las
prescriptivas empezaron a ocuparse del contenido y la ms eclctica, y por ello nica en el grupo,
reconoci que no todo es como debe ser ni lo que debe ser alguna vez llega a ser. En ese camino ms
de un gerente se sentir representado. Y los que no se reconozcan contarn con herramientas para
armar el rompecabezas del proceso que siguen a la hora de disear su estrategia, y detectar las
piezas que faltan.
Henry Mintzberg es profesor en el Insead, Fontainebleau, y en la Universidad McGill de Montreal,
Canad. Joseph Lampel tiene a su cargo la ctedra de Management estratgico en la Universidad de
Saint Andrews, y Bruce Ahlstrand es profesor en la Universidad de Trent, Canad.
Con ustedes, la bestia
En busca de un elefante al que nadie ha visto completo, empezaremos un safari por las diez
escuelas de management que trataron de describir el proceso de formacin de la estrategia, una
bestia de la que todos hablan pero que slo han observado por partes. Esas diez escuelas pueden
agruparse en prescriptivas las tres primeras y descriptivas, las seis siguientes. La ltima, la
escuela de la confguracin, es duea absoluta de su categora. Una visin integradora que procura
acercarse a lo que termina siendo un elefante completo.
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1. La escuela del diseo
La estrategia como proceso de concepcin
La ms infuyente, sin duda, fue la responsable, entre otros conceptos, del anlisis FODA o SWOT,
un esquema infaltable en cualquier presentacin de negocios, cuyo objeto es determinar las
fortalezas y debilidades de la organizacin a la luz de las oportunidades y amenazas del entorno
para as buscar el ajuste o "ft" entre las capacidades internas y posibilidades externas.
Los orgenes de esta escuela se remontan a dos publicaciones de los '60: Leadership in
administration de Philip Selznick (Berkeley) y Strategy and Structure de Alfred Chandler (MIT). El
primero introdujo los conceptos de competencia diferenciadora o distintiva y expectativas externas,
y la necesidad de crear una "poltica dentro de la estructura social de la organizacin" lo que
despus se llam implementacin. Chandler, a su vez, impuso la fundamental relacin secuencial
entre estrategia y estructura. Pero fue un libro de texto de la Harvard Business School el ms
representativo y ledo en esta escuela de pensamiento: Business Policy: Text and Cases.
El modelo bsico para la formulacin de estrategias all propuesto sencillamente responda a los
principios indicados. Selznick sumaba al anlisis externo e interno otros dos factores que
consideraba relevantes en el diseo de la estrategia: las creencias y preferencias de quienes lideran
la organizacin y la responsabilidad social. Se asuma que de las estrategias resultantes del proceso,
una era la mejor. Algunos criterios para identifcarla: consistencia, consonancia o sea, su perfl
adaptativo al entorno, ventaja competitiva y viabilidad. Esa primera etapa analtica convergente
daba paso, en esta segunda fase, a la implementacin que, divergente, la haca llegar a toda la
organizacin.
Las premisas
1. La formacin de la estrategia es un proceso deliberado de pensamiento consciente.
2. La responsabilidad de ese control y carcter consciente es del CEO.
3. El modelo de formacin de la estrategia debe ser simple e informal.
4. La mejor estrategia resultar de la aplicacin del modelo al caso particular: lo importante en su
formulacin es evaluar la situacin especfca y aplicar el proceso corrector para formularla.
5. El proceso de diseo est completo cuando la estrategia se formula como perspectiva.
6. La estrategia debe ser explcita.
7. La estrategia debe implementarse una vez formulada por completo.
Consistente con los principios clsicos de racionalidad al diagnstico sigue la prescripcin y slo
entonces llega la accin, esta escuela separaba claramente el pensamiento de la accin. Por lo
tanto, si la estructura sigue a la estrategia deber reformularse con cada cambio estratgico.
Crtica
De las premisas del modelo se desprende que esta escuela no toma en consideracin factores tales
como el desarrollo incremental y la estrategia emergente, la infuencia de la estructura existente o la
participacin de otros actores ms all del CEO. Aun cuando se lo considere slo un "marco", el
modelo promueve el divorcio entre pensamiento y accin. Por un lado, deja afuera la posibilidad
del aprendizaje y, por el otro, somete a las capacidades establecidas de la organizacin aun
cuando el modelo las considere como input para formularla a los cambios de estrategia. Si bien la
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organizacin debe ser maleable, no parece razonable modifcarla cada vez que el lder cambia la
estrategia. Se supone que la formacin de la estrategia es un proceso integrado; de ninguna manera,
una secuencia arbitraria. De all que esta separacin puede resultar conveniente para el estudio de
casos, pero peligrosa en la prctica empresaria. No slo por ese divorcio entre formulacin e
implementacin, sino tambin por la relativa cristalizacin del entorno externo e interno en el
anlisis FODA. La formulacin no se transmite sin distorsiones. A su vez, puede oponer resistencia.
El entorno tampoco permanece inmvil hasta la prxima estrategia: cambia constantemente, sea
estable o turbulento. En este ltimo caso puede inutilizarlas. Y quebrar una relacin que representa
una de las mayores contribuciones de esta escuela al pensamiento estratgico: la concordancia o "ft"
entre las oportunidades externas y las capacidades internas.
2. La escuela del planeamiento
La estrategia como proceso formal
Profusamente alabado por la literatura especializada, el planeamiento estratgico se incorpor al
esquema de pensamiento de los gerentes como un proceso moderno y progresista. La estrategia
sera guiada por un grupo de planifcadores con acceso directo al CEO. Sobre la base de algunas
premisas de la paralela escuela del diseo, esta escuela no aport demasiado cualitativamente,
aunque la literatura publicada sobre el tema aument de manera considerable.
De hecho, hay cientos de modelos de planeamiento estratgico diferentes: cada texto o consultor
que se preciara tena el suyo. Todos giran en torno a las mismas ideas bsicas: tomar el anlisis
FODA, dividirlo en una serie de pasos prolijamente delineados y articulados, con checklists y
tcnicas de evaluacin y aplicacin; incluir los objetivos al principio, y el presupuesto y el plan de
accin al fnal. Obviamente, hay tantos diagramas de fujo como modelos pero, en general, primero
se cuantifcaban los objetivos como algo separado de la estrategia a diferencia de la escuela del
diseo que los mantena integrados que serviran para fjar la direccin. Generalmente al anlisis
FODA se sumaba un pronstico de las condiciones futuras del entorno: en distintos escenarios se
postulaban estados alternativos de la situacin futura de la organizacin. Para la evaluacin de la
estrategia, las metodologas sugeridas eran de lo ms diversas: valuacin de la estrategia
competitiva, anlisis de riesgos, curva de valor, valor para el accionista.
Pero donde el modelo se volva ms detallista era en la etapa operativa. Dada su tendencia a la
formalizacin, en la implementacin disfrutaba del anlisis, elaboracin y racionalizacin. Los
planes estratgicos de largo plazo, por lo general, a cinco aos, se abran en planes a mediano plazo
subdivididos en planes operativos para el prximo ejercicio. Cada uno con sus objetivos,
presupuestos, subestrategias y planes de accin. Todos para ser cumplidos a pie juntillas. Con la
escuela de planeamiento, el modelo simple e informal de la escuela de diseo se convirti en una
secuencia elaborada de etapas que responde a la concepcin mecanicista del mundo: producida
cada una de las partes componentes segn lo establecido, ensambladas de acuerdo con lo
estipulado, el resultado ser el producto fnal buscado. Y aunque en principio el CEO segua siendo
el arquitecto de la estrategia, no lo era por disearlas sino por aprobarlas ya que con los planes
llegaron los "planifcadores", para esta escuela los verdaderos jugadores en el proceso. Se hablaba
de anlisis, cronogramas y presupuestos pero virtualmente nada sobre la creacin real de la
estrategia.
Algunos desarrollos recientes
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Ms all de las variaciones sobre el modelo central, hubo algunos desarrollos posteriores
especfcos. La ya mencionada planifcacin de escenarios, por ejemplo, aun asumiendo que el
futuro es impredecible, procura, especulacin mediante, defnir una variedad de entornos
probables. Un ejercicio que puso de moda la Royal Dutch Shell a mediados de los '80. Aun cuando
ninguno de los escenarios se ajuste completamente a la realidad, la actividad en s resulta
estimulante.
Por su parte, aunque muchos lo consideren autnomo, los alcances del control estratgico son
idnticos a los de la planifcacin estratgica. Se lo incluye entre los tres estilos de elaboracin de
estrategias de las grandes corporaciones: una versin hbrida que combina la promocin de los
intereses corporativos del planeamiento estratgico todo se resuelve en la casa matriz y la
autonoma de las unidades de negocios tpica del control fnanciero en el que el presupuesto es la
herramienta de control.
Las falacias del planeamiento estratgico
Los problemas con el modelo empezaron a principios de los '80 . El mximo exponente fue la
debacle en General Electric. Con la llegada de Jack Welch, los planes y sus planifcadores
desaparecieron de manera sangrienta. No fue el nico caso. Porque, como sealara Ansof, "para la
mayora de las empresas, en realidad, era tranquilizador embarcarse en la planifcacin de largo
plazo por extrapolacin". A la hora de analizar el fracaso, no obstante, el lugar comn era
endilgrselo a problemas corporativos y no a las debilidades del proceso en s. Aunque los
managers no se quejaban del mal funcionamiento del planeamiento estratgico, sino de las
consecuencias adversas de su funcionamiento apropiado.
Partiendo de la base de que, en esencia, lo criticable del planeamiento estratgico es que la
estrategia no nace de un proceso formal, estructurado, se observa que confuyen en l tres falacias.
Segn la falacia de la predeterminacin, para embarcarse en un proceso de este tipo, la empresa
debe estar en condiciones de predecir la evolucin de su entorno, controlarlo o simplemente asumir
su estabilidad. Pueden predecirse patrones repetitivos o estacionales, pero nunca las
discontinuidades, los descubrimientos o innovaciones tecnolgicas o los aumentos de precios. Por
su parte, la falacia de la separacin aparta el planeamiento de la accin, la formulacin de la
implementacin y al estratega del objeto de su estrategia ya que, una vez sistematizado, el proceso
es el que decide. Ergo, se lo podra dirigir por control remoto. Los estrategas efectivos, en cambio, se
sumergen en la realidad diaria para abstraer sus mensajes y conectan la accin con el pensamiento,
que a su vez asocia formulacin e implementacin. La tercera falacia se relaciona directamente con
la posibilidad del planeamiento estratgico como sistema de recrear el "genio entrepreneur". La
investigacin ha demostrado que la formacin de la estrategia es un proceso inmensamente
complejo que implica el ms sofsticado, sutil y subconsciente de los procesos humanos, sociales y
cognitivos, demanda todo tipo de informacin, en su mayora no cuantifcable, y accesible slo a
personas que tengan los pies sobre la tierra. Las estrategias efectivas ponen de manifesto
cualidades emergentes y, aun cuando sean signifcativamente deliberadas, parecen mucho menos
formalmente planeadas que informalmente visionarias. Se nutren del aprendizaje, del error, de los
descubrimientos casuales y del reconocimiento de patrones inesperados. En consecuencia, exigen
perspectiva, creatividad y sntesis, todo lo que el planeamiento estratgico desalienta. El fracaso del
planeamiento estratgico es el fracaso de la formalizacin: los sistemas formales nunca podrn
internalizar la informacin, comprender su signifcacin o sintetizarla. El diseo de la estrategia,
como la creatividad, necesita moverse fuera de recuadros o categoras para as poder crear nuevas
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perspectivas y combinatorias. Como explicara Humpty Dumpty, no todo lo que se separa en partes
se puede volver a unir. De la combinacin de las tres resulta la "gran falacia": como el anlisis no es
sntesis, planear estratgicamente nunca signifcar construir una estrategia.
3. La escuela del posicionamiento
La estrategia como proceso analtico
En los '80, ahora sobre la base de la mayora de las premisas del planeamiento estratgico, empieza
a desarrollarse una nueva escuela que procura agregarle contenido. Al poner el nfasis en las
estrategias en s mismas, en lugar de centrarse en el proceso que lleva a ellas, despert el inters
sobre su costado prescriptivo. Bautizado como "management estratgico", este enfoque se expandi
rpidamente. Se multiplicaron las conferencias, cursos y publicaciones, aparecieron las consultoras,
las "boutiques estratgicas". La publicacin de Estrategia competitiva de Michael Porter, en 1980, fue
la divisoria de aguas.
A diferencia de la escuela precedente, la escuela del posicionamiento afrmaba que slo unas pocas
estrategias clave en la forma de posiciones en el mercado pueden defenderse de los
competidores presentes y futuros. Es decir, que las empresas que consiguieran esas posiciones
obtendran ganancias ms altas que las que no, lo que a su vez garantizaba una reserva de recursos
adicional para la expansin y consolidacin. Siguiendo esa lgica se pudo defnir un nmero
limitado de estrategias bsicas genricas para las distintas industrias. La formacin de la estrategia
segua siendo un proceso consciente, controlado, que produca estrategias deliberadas
completamente desarrolladas que deban explicitarse antes de ser formalmente implementadas. La
secuencia estrategia-estructura se mantuvo pero encerrada en otra estructura mayor, la "industria",
igualmente condicionante para ambas. El CEO conservaba aqu su carcter de estratega y el
planifcador, su puesto detrs del trono, aunque ahora como analista a menudo, un consultor
externo que estudiaba toda la informacin "dura" para luego recomendar las estrategias genricas
que consideraba aplicables. Segua sin disearlas, slo las seleccionaba.
Las olas
En esta escuela hubo tres "olas" de ideas: las mximas militares tempranas, los imperativos de los
'70 y el trabajo emprico de los '80. Comparte con la estrategia militar el objetivo de conseguir
posiciones tangibles en contextos competitivos, el inters por conocer el terreno y las condiciones
ideales de ataque y defensa. Ya El arte de la guerra de Sun Tzu enfatizaba la importancia de tener
informacin sobre el enemigo y el lugar de batalla y reconoca la ventaja de quien se mueve
primero. Carl von Clausewitz se ocup de resumir en On War la particular visin que Napolen
tena de la guerra. Hasta entonces considerada una actividad de resolucin de problemas, Napolen
la vea como una actividad creativa, con fnal abierto, como resultado de las tensiones y
contradicciones inherentes a la interaccin humana. Harry Summers en 1981 reposicion la premisa
bsica de Clausewitz, "la guerra es la continuacin de la poltica por otros medios", a la que contra
la interpretacin dominante, equipar a una advertencia: la estrategia no debe ser dominada por el
corto plazo. Otro terico de la guerra, B.H. Liddell-Hart seal que el objetivo de la estrategia debe
ser desequilibrar al enemigo y quebrar su capacidad de respuesta haciendo lo inesperado.
La segunda ola fue la de los "imperativos" de los consultores, una consecuencia lgica de este
enfoque a su medida. Podan llegar a una empresa, sin el menor conocimiento del negocio, analizar
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la informacin disponible, hacer malabares con un conjunto de estrategias genricas en un grfco,
redactar un informe, facturar y partir. Y forecer en nichos conceptuales propios. Mejoraron las
mximas militares pero convirtieron los resultados de su anlisis en nuevas mximas. El Boston
Consulting Group (BCG), por ejemplo, desplaz el foco del planeamiento hacia la estrategia en s.
La famosa matriz BCG de crecimiento y participacin de mercado, como parte de la planifcacin de
cartera, le permita a una empresa diversifcada asignar recursos a los distintos negocios con un
criterio sistemtico. De naturaleza reduccionista, entre estrellas, vacas lecheras, perros y nios
problema, se escondan las dos categoras principales de la escuela del diseo entorno y
capacidades internas y una dimensin clave para cada una crecimiento del mercado y
participacin relativa distribuidas en los dos ejes de una matriz, divididos, a su vez, en dos
niveles. Resultado: cuatro estrategias genricas. Lo nico que deba hacer la empresa era delinear su
situacin y seleccionar la estrategia o secuencia de estrategias ms recomendable. Sin olvidar que lo
que parece una estrella puede ser un agujero negro y que las vacas lecheras pueden dar leche o
nuevos productos, siempre y cuando alguien se acuerde de invertir en un toro.
En la tercera ola, el factor dominante fue la bsqueda emprica de relaciones entre las condiciones
externas y las estrategias internas. Porter es su mximo exponente. Para l la estrategia debe basarse
en la estructura del mercado en que la empresa opera. En Competitive Advantage desarrolla una
serie de conceptos, entre los cuales su modelo de anlisis competitivo, el conjunto de estrategias
genricas y su nocin de cadena de valor fueron los ms prominentes.
En ese modelo, identifca cinco fuerzas en el entorno de una organizacin que infuyen en las
condiciones de competencia: la amenaza de los nuevos competidores que puedan superar las
barreras de entrada protectoras; el poder de negociacin de los proveedores; el poder de
negociacin de los clientes; la amenaza de los productos sustitutos y la intensidad de la
competencia. Ventajas competitivas, en cambio, slo ve dos: el precio y la diferenciacin, las que en
el marco de un determinado negocio se combinan para producir tres estrategias genricas:
liderazgo por precio, por diferenciacin y por foco. Ninguna empresa puede ser todo para toda la
gente: debe construir su ventaja competitiva alrededor de una. Si no consigue hacerlo quedar
"atrapada en el medio". El liderazgo por precio trabaja en ganar experiencia, invierte en instalacin
para produccin masiva, aprovecha las economas de escala y controla cuidadosamente los costos
operativos. La diferenciacin requiere el desarrollo de productos o servicios tcnicos, confando en
la lealtad del cliente y la fuerza de la marca. El foco es sinnimo de segmentos limitados, lneas de
productos o mercados geogrfcos y es perfectamente combinable con las otras dos: ofertas
diferenciadas para el mercado foco o lder en precio en ese mercado especfco. Contra la opinin de
Porter, numerosos autores aseguran que nadie queda "atrapado en el medio" y dan ejemplos en uno
y otro sentido. Miller cita a Caterpillar, cuya estrategia fue la diferenciacin por la calidad. Al
olvidar la efciencia y el costo, result muy vulnerable al ataque japons. Por su parte, Baden-Fuller
y Stopford sealan el caso de Benetton, que logr producir alta moda a bajo costo y a gran escala.
Porter incorpora luego el concepto de cadena de valor y desagrega a la empresa en actividades
principales, directamente relacionadas con el fujo de produccin y de apoyo. Ser el mejor en
marketing puede no ser una ventaja competitiva si el rea de operaciones es dbil.
A partir de Porter, la literatura sobre posicionamiento estratgico se multiplic. Parte se concentr
en relacionar estrategias genricas particulares con las condiciones externas que les resultaran
favorables; otra, en "grupos estratgicos", Porter dixit, o conjuntos de empresas en una industria con
una combinacin similar de estrategias.
Tambin gan popularidad por esta poca la teora del juego. Desarrollada inicialmente por Von
Newman y Morgenstern en 1947 para el anlisis de la poltica nuclear de las superpotencias durante
la guerra fra, ya haba sido usada en economa cuando la descubri la estrategia. Como los pases,
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las empresas a veces se encuentran en situaciones en las que la competencia sin lmites produce
perjuicios a todos: es preferible la cooperacin. Aunque transformar el juego de suma cero en un
juego de suma positiva, o "ganador-ganador", no se logra si no se usan otras estrategias.
Brandenburger y Nalebuf en un artculo que escribieron en 1995 pusieron el ejemplo de la industria
automotriz norteamericana, que se debata en el vicioso ciclo de la guerra de precios hasta que
General Motors decidi quebrarlo con una tarjeta de crdito que garantizaba a sus usuarios un
descuento en compras futuras de automviles de GM. Otros la siguieron asumiendo, lo que en esta
teora se llama compromisos crebles; en este caso, competir por la lealtad del cliente y no por el
aumento de las ventas en el corto plazo. Aunque contempla una serie de estrategias posibles, en
realidad, la teora del juego no ayuda al estratega a resolver sino a pensar.
Crtica
Como en la escuela del diseo, la separacin entre accin y pensamiento hace al proceso de
construccin de la estrategia excesivamente premeditado y, en consecuencia, contrario al
aprendizaje estratgico. Y tal como en el caso de la escuela de planeamiento, se corre el riesgo de
dibujar el futuro extrapolando las tendencias del presente, de depender en exceso de los datos
duros y de formalizar en exceso el diseo de la estrategia. Demasiado centrada en lo econmico y
cuantifcable, deja de lado lo social y lo poltico, y restringe el contexto a la industria y la
competencia, sacrifcando, a su vez, las capacidades internas. El tercer punto dbil es el proceso en
s. El mensaje de la escuela del posicionamiento es no salir al exterior y aprender, sino permanecer
en "casa" y calcular. Pero el clculo excesivo anula la creatividad y tambin evita el compromiso
personal. No existe una estrategia ptima que se pueda preparar por adelantado. La estrategia
exitosa depende de la energa de gente comprometida: ellos la "hacen" buena porque la hacen "real",
ms aun cuando ellos mismos la crean. Justamente, las batallas ms famosas del mundo de los
negocios y de la guerra no se ganaron por hacer lo que dictaba la doctrina aceptada sino por
quebrar los patrones.
4. La escuela entrepreneur
La estrategia como proceso visionario
Segn esta escuela, descriptiva, la organizacin es el resultado de los dictados del lder y el entorno
o medio, es decir, el terreno de maniobras en el que se mueve. El concepto central de esta escuela es
la visin: una representacin mental de la estrategia, creada o, al menos, expresada por el lder. Esa
visin sirve como inspiracin y como idea fuerza para la accin. Es una imagen antes que un plan
completamente articulado, por lo que se mantiene fexible de modo tal que el lder pueda adaptarla
en funcin de la experiencia.
Prominente en la teora econmica neoclsica de la mano de Joseph Schumpeter, la fgura del
entrepreneur, no obstante, se limitaba a decidir qu cantidades producir y a qu precio: la dinmica
de la competencia se ocupaba del resto. En ese sentido, Schumpeter introdujo la nocin de
destruccin creativa, la mquina que el entrepreneur maneja y mantiene al capitalismo movindose
hacia adelante. Para l, el entrepreneur es la persona con la idea del negocio, el innovador, el que
pone las ideas en movimiento, hacindolas poderosas, y potencialmente rentables. Por eso, deja de
tener esa funcin entrepreneur cuando deja de innovar.
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Aunque inicialmente asociado exclusivamente a los creadores de empresas, el concepto
entrepreneur empez a utilizarse para describir el liderazgo personalizado, proactivo, con un
propsito frme. Entonces, si el eje del enfoque son las decisiones, visiones e intuiciones de
individuos de ese tipo, lo ms lgico era observar los rasgos de los entrepreneurs ms exitosos. As
se determinaron algunas de sus caractersticas: fuerte necesidad de controlar, deseo de
independencia, orientacin hacia los resultados y logros, cierto resentimiento frente a la autoridad y
una tendencia a aceptar riesgos moderados. Busenitz y Barney en 1997 concluyeron que los
entrepreneurs suelen presentar un costado presumido que los lleva a "generalizar en exceso a partir
de algunas caractersticas u observaciones". Mintzberg tambin describi al entrepreneur, esta vez,
por su forma de elaborar una estrategia. Los domina la bsqueda activa de nuevas oportunidades,
los problemas les parecen secundarios. Su objetivo preeminente es crecer, centralizan el poder y no
dudan en "saltar" hacia lo incierto.
Mientras la escuela despersonalizaba el concepto y le daba vuelo estratgico objetivo, se debilitaban
las fortalezas del planeamiento. La visin comenz a ganar fuerza en la formulacin de la estrategia.
Todas las empresas se desesperaron por buscar la propia. Pero, qu es la visin? Es lo que
distingue a la organizacin, la separa de las dems como una institucin nica. Para Bennis y
Namus, es el cuadro mental de un estado futuro deseable para la organizacin. Al concentrar la
atencin sobre la visin, el lder "opera" sobre los recursos emocionales y espirituales de la
organizacin, sobre sus valores, compromisos y aspiraciones.
Las premisas
1. La estrategia existe en la cabeza del lder como perspectiva, un sentido de la direccin a largo
plazo, una visin del futuro de la empresa.
2. El proceso de formacin de la estrategia es semiconsciente, basado en la experiencia e intuicin
del lder.
3. El lder promueve la visin casi obstinadamente, manteniendo el control sobre la implementacin
para reformularla si fuera necesario.
4. La visin es maleable, sensible a las directivas del lder.
5. La estrategia entrepreneur tiende a concentrarse en el nicho, uno o ms sectores del mercado
protegidos de la competencia abierta.
Crtica
Esta escuela ha destacado dos aspectos crticos en la formacin de la estrategia: su naturaleza
proactiva y el papel fundamental del liderazgo personalizado y la visin estratgica. Especialmente
en los primeros tiempos, las empresas capitalizaron los benefcios de ese sentido de direccin e
integracin. Resultaba til tanto en el lanzamiento del emprendimiento como en los momentos de
crisis. De todos modos, su mayor debilidad fue encerrar la estrategia en la conducta de un nico
individuo. Que sigue siendo una caja negra, ahora enterrada en el conocimiento humano.
5. La escuela cognitiva
La estrategia como proceso mental
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Para comprender la visin estratgica y la forma en que se desarrollan las estrategias se hizo
necesario hurgar en la mente del estratega, es decir, entrar en el campo de la psicologa cognitiva.
Los estrategas en su mayora son autodidactas: arman su estructura de conocimiento y esquemas de
pensamiento a partir de la experiencia directa. Esa experiencia los transforma, el entrepreneur
modifca su conducta en consecuencia, con lo cual reformula la experiencia subsiguiente, para
reiniciar as el ciclo. El anlisis de esta dualidad conocimiento/experiencia abre dos lneas dentro de
la escuela. Una, ms positivista, considera al procesamiento y estructuracin del conocimiento, un
esfuerzo para producir algn tipo de reproduccin objetiva del mundo: como una cmara que
revela el mundo, acercando y alejando el objetivo segn el criterio del dueo. La otra, ms subjetiva,
asocia la estrategia con una interpretacin del mundo: una creacin de la mente a partir de lo que
vio afuera.
Herbert Simon, con un Nobel en Economa en 1978 y una carrera compartida entre la escuela de
negocios y el departamento de psicologa de la Carnegie Mellon University, populariz la idea de
que la capacidad humana de procesamiento de la informacin es limitada comparada con la
vastedad y complejidad del mundo. La toma de decisiones, por tanto, no es ms que un esfuerzo
por ser racional, condicionado por un sinnmero de prejuicios o sesgos, entre ellos, la bsqueda de
evidencia que corrobore las creencias en lugar de refutarlas, la preferencia por la informacin
fcilmente recordable, la tendencia a asignar un nexo causal a una simple correlacin. Makridakis
consign algunos casos de lo que dio en llamar "saber convencional". Un ejemplo: contar con mayor
informacin aumenta la confanza en la correccin de las propias decisiones aunque no
necesariamente mejore su calidad o exactitud. Duhaime y Schwenk enumeran otras distorsiones
como el razonamiento por analoga, la ilusin del control o el compromiso "progresivo" a medida
que los resultados empeoran. Obviamente y ms all de esos prejuicios, cada estratega tiene un
estilo "cognitivo", cuyo anlisis, en el contexto de esta escuela, permitira saber algo ms sobre el
proceso de formacin de la estrategia. La clasifcacin de Myers-Briggs, por ejemplo, sobre la base
del trabajo de Karl Jung los agrupa en diecisis tipos o estilos cognitivos posibles a partir de la
combinacin de cuatro pares de dimensiones opuestas: extroversin-introversin, sentidos-
intuicin, pensamiento-sentimiento, juicio-percepcin. Cada una de las combinaciones posibles
implica una forma diferente de disear la estrategia.
Adems de estos aspectos individuales, se debe tener en cuenta el efecto que tiene sobre el proceso
trabajar en ese sistema colectivo de procesamiento de informacin que es la empresa. Los gerentes
satisfacen sus propias necesidades de informacin, las de sus colegas y supervisores. La
informacin se acumula e integra, sumando distorsin ms distorsin. Basta repasar los prejuicios,
sesgos y distorsiones mencionados para preocuparse por la calidad de la informacin que recibe el
CEO.
Un mapa
Un prerrequisito esencial para pensar estratgicamente es la existencia de estructuras mentales que
organizan el conocimiento. Llamadas alternativamente esquemas, conceptos, guiones, modelos
mentales, planos o mapas, estas estructuras son las que permiten recorrer terrenos confusos con
algn tipo de modelo de representacin. Segn Weick, "con el mapa en la mano, la gente codifca lo
que ve de manera tal que se ajuste al mximo al mapa. El mapa prefgura sus percepciones, es decir,
ven lo que esperan ver. Pero a medida que aumentan las discrepancias, comienzan a prestar mayor
atencin a la experiencia inmediata, buscan en ella los patrones y relegan el mapa a un segundo
plano. Aunque, irnicamente, ese mapa haya sido la base sobre la que se formaron los otros".
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Es necesario entender, entonces, cmo hacen los estrategas para sintetizar la informacin en nuevas
perspectivas. Para los "constructivistas", la mente humana no es una reproduccin del mundo
exterior. La informacin pasa a travs de fltros, es decodifcada por esos mapas o estructuras,
interacta con el conocimiento previo, que fnalmente le da forma. En otras palabras, le da una
interpretacin al entorno, construye su mundo. Tambin hay una visin colectiva de este proceso: la
gente interacta para crear sus mapas mentales. Y, segn Gregory Bateson, lo hace en funcin de la
ubicuidad que genera lo que dio en llamar marco. El marco psicolgico resuelve as las
ambigedades de lo externo y lo interno, entre lo que es real y lo que no lo es en el contexto de
interaccin entre el observador y la situacin. Mientras la estructura, esquema o mapa pertenece al
individuo y depende de lo que l ve y cree, el marco pertenece al grupo y depende de su dinmica,
de las relaciones recprocas entre sus integrantes y de las que cada uno tiene con el grupo. Por lo
tanto, nadie en la organizacin "ve" el entorno. La organizacin lo construye a partir de informacin
abundante y ambigua. A criterio de los constructivistas, entonces, el entorno no sera otra cosa que
el producto de las creencias de los gerentes que lo observan. No obstante, existe un entorno "all
afuera". De hecho, los mercados estn llenos de los restos de empresas que no supieron entenderlos,
independientemente de lo que creyeran los gerentes.
Las premisas
1. La formacin de la estrategia es un proceso cognitivo que tiene lugar en la mente del estratega.
2. En consecuencia, las estrategias emergen como perspectivas en la forma de conceptos, mapas,
esquemas o marcos que determinan la forma en que la gente maneja los mensajes del entorno.
3. Estos mensajes pasan por fltros distorsivos antes de ser decodifcados por los mapas cognitivos,
segn los objetivistas, o se convierten en meras interpretaciones de un mundo que slo existe en
cuanto es percibido, para los subjetivistas.
4. Como conceptos, las estrategias son difciles de concebir; cuando se las concibe, nunca son
ptimas y, fnalmente, son difciles de cambiar cuando ya no sirven.
Crtica
Ms all de una idea central vlida el proceso de formacin de la estrategia es fundamentalmente
cognitivo la escuela cognitiva dej algunos puntos sin cerrar. Interesante analizar las distorsiones
pero mucho ms, fenmenos tales como el saber por la experiencia, la introspeccin creativa o la
sntesis intuitiva. Sin terminar el trabajo, llev la atencin al costado creativo de la construccin de
la estrategia y adopt una posicin menos determinista que sus predecesoras.
6. La escuela del aprendizaje
La estrategia como proceso emergente
Si el mundo de la estrategia es tan complejo, cmo hacen los estrategas para crear estrategias?
Aprenden con el tiempo. Se podra decir que esta escuela se inici con la publicacin de The Science
of 'Muddling Through' (La ciencia de "salir del paso"), de Charles Lindblom. All sugera que el
diseo de polticas pblicas no era un proceso prolijo y controlado sino uno por dems
desordenado, por el cual los funcionarios trataban de manejar un mundo que saban era demasiado
complejo para ellos. Al decirlo viol todas las premisas del management "racional" pero describi
UBA-FCE-Direccin General (459-13)
claramente una realidad que a todos les resultaba familiar. No obstante, fue James B.Quinn, con
Strategies for Change: Logical Incrementalism (Estrategias para el cambio: incrementalismo lgico),
quien le dio el puntapi inicial. La descripcin se converta en el eje de la escuela. Lo importante era
saber cmo se forman las estrategias en las organizaciones, no cmo se formulan. Alguna vez se dijo
que slo se implementa el 10 por ciento de las estrategias que se conciben, para Porter una cifra
"infada". El problema era la escisin entre formulacin e implementacin, la disociacin entre
pensar y actuar, derivada del par secuencial estrategia/estructura. En realidad, las reorientaciones
estratgicas efectivas rara vez se originan en un esfuerzo formal de planeamiento. Por el contrario,
se trata de una suma de pequeas acciones y decisiones individuales. Juntas, en el tiempo, estas
acciones producen modifcaciones importantes en el rumbo. En otras palabras, los individuos
contribuyen al proceso estratgico desde cualquier posicin en la organizacin. Esa sumatoria para
Lindblom era disjunta o desarticulada y para Quinn, un resultado lgico. En el incrementalismo
disjunto, las decisiones se toman para resolver problemas antes que para explotar oportunidades,
sin la menor atencin a los objetivos fnales o a la conexin con el resto de las decisiones. No hay
autoridad central que coordine, ni siquiera "ajuste mutuo". Quinn al hablar de incrementalismo
lgico sugera que las organizaciones ven a la estrategia como una concepcin integrada. "La
verdadera estrategia evoluciona a medida que las decisiones internas y los hechos externos
confuyen para crear un nuevo consenso para actuar, ampliamente compartido por los integrantes
del equipo de direccin". Lo defni como un proceso continuo y dinmico que, en el momento de
cristalizarse la estrategia, ya ha puesto algunos de sus componentes en prctica. Se genera momento
y compromiso psicolgico con la estrategia, lo que garantiza una implementacin fexible. La
integracin constante de estos procesos incrementales de formulacin e implementacin es para
Quinn el corazn del management estratgico efectivo.
Nelson y Winter observaron algo parecido. Para ellos el cambio emerge de la interaccin acumulada
de distintos sistemas de accin bsicos que llaman rutinas. Se trata de patrones repetitivos de
actividad que sostienen y controlan el funcionamiento de la organizacin, que le aseguran
estabilidad. Pero estos "evolucionistas" plantean que las rutinas tambin son responsables del
cambio. Cuando las rutinas se modifcan para enfrentar una nueva situacin, el cambio termina
siendo ms abarcador: como estn interrelacionadas el impacto se proyecta sobre otras generando
un efecto cascada generalizado.
Pero quin impulsa el cambio, quin lo lidera? Algunos hablan de paladines, actores estratgicos
individuales que, desde distintas posiciones en la empresa encabezan proyectos. Como ocurre en
las pequeas compaas nuevas o en las grandes que no pierden su vocacin innovadora porque le
dan libertad a su gente de trabajar sobre nuevas ideas prometedoras y desarrollar nuevos
productos. La conclusin de Burgelman autor de un modelo de proceso de las iniciativas internas
o "internal venturing" es que las nuevas ideas nacen en lo profundo de la organizacin, reciben el
apoyo de un "padrino" de la lnea media, que es el encargado de lograr la autorizacin de la alta
direccin, es decir, de unir la conducta estratgica autnoma exitosa en el nivel operativo con el
concepto corporativo de estrategia. Pero aunque este proceso termine en un movimiento estratgico,
no necesariamente implica formacin de estrategia. Por lo general, estas iniciativas tienen un tiempo
propio, que las separa antes que subsume en la organizacin. Por eso, para lograr que esas chispas
creativas se integren en nuevas perspectivas estratgicas es un desafo que depende de otros dos
conceptos desarrollados por la escuela del aprendizaje: estrategia emergente y sentido retrospectivo.
Estrategia emergente y sentido retrospectivo
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Partiendo de la base de que la estrategia es patrn o consistencia en accin, se distinguieron, hace
unos aos, dos tipos de estrategia, la deliberada y la emergente. La primera se concentra en el
control, la segunda en el aprendizaje. Las tres escuelas prescriptivas slo reconocen la estrategia
deliberada excluyendo totalmente la idea de aprendizaje. El concepto de estrategia emergente lo
toma como eje porque le reconoce a la organizacin capacidad para experimentar. Nace de la
interaccin, el conficto, el ajuste consiguiente, el aprendizaje mutuo y el eventual consenso. Como
la hierba en el jardn: la raz de las estrategias encuentra asiento en los lugares ms extraos.
Algunas proliferan y se tornan organizacionales, aunque nadie las reconozca como tales y menos
an las gerencie para lograrlo.
Ahora bien si estrategia emergente signifca orden no intencional, los patrones pueden formarse a
partir del impulso de factores externos o necesidades internas antes que por el pensamiento
consciente de cualquiera de los actores. Por tanto, para asociarla al aprendizaje hace falta algo ms.
El verdadero aprendizaje ocurre en la interaccin entre pensamiento y accin, cuando los actores
refexionan sobre lo que han hecho. Karl Weick sostiene que el management est ligado de modo
inextricable al proceso de darle sentido a la experiencia pasada. Una idea sensata que rompe con
dcadas de tradicin en management estratgico, aquel precepto segn el cual la formulacin
necesariamente debe preceder a la implementacin. No hay duda de que la realidad emerge de la
interpretacin y actualizacin constante de la experiencia pasada. Necesitamos orden, pero las
anomalas ocurren y nos obligan a reacomodar ese orden. As, las organizaciones pueden aprender
al reconocer los patrones en su propia conducta, transformando las estrategias emergentes del
pasado en estrategias deliberadas para el futuro.
Las premisas
1. La naturaleza compleja e impredecible del entorno organizacional, junto a lo difuso del
conocimiento necesario para elaborar la estrategia, impide el control deliberado. De resultas, la
formacin de la estrategia es un proceso de aprendizaje en el tiempo en el cual no hay separacin
entre formulacin e implementacin.
2. Es usual que el aprendizaje sea colectivo: hay muchos estrategas potenciales en la mayora de las
organizaciones.
3. Este aprendizaje es emergente, a travs de la conducta que estimula el anlisis retrospectivo, de
tal forma que se pueda asignar sentido a la accin.
4. El papel del lder no es concebir una estrategia deliberada sino dirigir el proceso de aprendizaje
estratgico, para lograr que a partir de l puedan emerger nuevas estrategias.
5. Por lo tanto, las estrategias aparecen primero como patrones reconocibles en las acciones pasadas,
despus, como planes para el futuro y, fnalmente, como una nueva perspectiva.
Nuevas ideas
Peter Senge, con La quinta disciplina, fue quien hizo reverdecer el inters por el aprendizaje.
Aunque la mayor parte de la literatura lo toma como un proceso con nfasis en el gerenciamiento
del cambio, surgieron tres lneas de pensamiento que relacionan el aprendizaje organizacional con
la formacin de la estrategia: el aprendizaje como creacin de conocimiento, las capacidades
dinmicas de Hamel y Prahalad y la teora del caos.
Nonaka y Takeuchi, autores de The Knowledge-Creating Company, sugieren a los gerentes
occidentales olvidar el conocimiento explcito y el viejo estilo de aprendizaje y empezar a
concentrarse en el discernimiento, la subjetividad, la intuicin y los plpitos, el conocimiento
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implcito. A diferencia del explcito, es personal, especfco para el contexto, difcil de formalizar y
comunicar. De all que la funcin de los mandos medios sea crucial ya que son quienes sintetizan el
conocimiento tcito que les llega tanto de la lnea de contacto con los clientes como de los senior
managers, lo convierten en explcito y lo incorporan a nuevos productos y tecnologas. Los
mecanismos para hacerlo son cuatro y se resuelven en una espiral de conocimiento. El conocimiento
tcito compartido en la socializacin inicial se convierte en explcito a travs del anlisis, la metfora
y otros usos del lenguaje en la etapa de externalizacin. Ya codifcado es posible transferirlo y
combinarlo, un paso previo a la internalizacin que lleva ese conocimiento explcito nuevamente a
su fase tcita. "La esencia de la estrategia est en desarrollar la capacidad organizacional necesaria
para adquirir, crear, acumular y explotar el conocimiento". Como los nicos creadores de
conocimiento son los individuos, la organizacin debe facilitar ese proceso, alentando el
aprendizaje individual y estimulando la sntesis grupal a travs del dilogo, la discusin, la
experiencia compartida y la observacin.
Otro enfoque muy popular hace depender a la estrategia del aprendizaje y al aprendizaje de las
"capacidades". Prahalad y Hamel son los autores que instalaron este concepto en los '90. Defne al
management estratgico como un proceso de aprendizaje colectivo destinado a desarrollar y luego
explotar las competencias difciles de imitar, cuya identifcacin, desarrollo y gerenciamiento pone
en manos del top management. Hiroyuki Itami fue el primero en referirse a la idea de competencia
nuclear al hablar del know-how tecnolgico y la lealtad de los clientes como "activos invisibles".
Para Prahalad y Hamel las races de la ventaja competitiva estn en esas habilidades ocultas detrs
del producto, las que por el solo hecho de no ser visibles son difciles de copiar. Estas competencias
son consecuencia del aprendizaje colectivo de la organizacin, un proceso que requiere
"comunicacin, involucramiento y un profundo compromiso de trabajar a travs de los lmites
organizacionales". Son exclusivas, sostenibles en el tiempo y esenciales para la implementacin de la
visin estratgica y para la supervivencia corporativa en el corto y largo plazo. Segn estos autores,
otro concepto central es el propsito estratgico, ya que prev la posicin de liderazgo deseada y
establece el criterio que emplear la organizacin para monitorear su progreso hacia ese objetivo.
Sirve de marco a un proceso activo de gerenciamiento y es el vector que orienta la asignacin de
recursos. En tal sentido, el tercer concepto que desarrollaron, el alcance, se ocupa de analizar el
desajuste entre los recursos de la empresa y sus aspiraciones, en un sentido o el otro.
Otra de las grandes lneas de esta escuela pretende ir ms all del aprendizaje. Quienes se inclinan
por la teora del caos y similares afrman que el aprendizaje se limita a enfatizar lo constante y
persistente en lugar de promover lo innovador y revolucionario. Uno de los principios de la teora
del caos sostiene que conjuntos simples de relaciones deterministas pueden producir resultados que
responden a un patrn y al mismo tiempo son impredecibles. Un ejemplo de Lorenz repetido con
insistencia: una mariposa que agita sus alas en Brasil, puede desatar un tornado en Texas. Teniendo
en cuenta que el enfoque tradicional del management pone el acento en el control, el orden y la
previsibilidad, el caos y el desorden aparecen para muchos como enemigos, como fuerzas
destructivas que deben ser controladas. Pero para autores como Nonaka o Stacey son propiedades
inherentes a la organizacin y no extraas a ella. Las alteraciones constantes que enfrentan los
gerentes encierran importantes oportunidades creativas que pueden aprovecharse para generar un
aprendizaje que trascienda las formas de pensamiento estratgico establecidas. As las
organizaciones deben tomarse como sistemas dinmicos en estado de permanente desequilibrio.
Deben darle la bienvenida a la inestabilidad y buscar la crisis como un mecanismo para trascender
los propios lmites, en otras palabras, la "revolucin permanente".
Crtica
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Compensando la excesiva racionalidad y deliberacin previas, la escuela del aprendizaje signifc
un aire de renovacin. Pero, en exceso, resulta tan perjudicial como el otro extremo. Aunque la
organizacin "aprenda" constantemente, las estrategias no "emergen" siguiendo un cronograma
predeterminado menos an en el calor de la batalla. En una crisis, por ejemplo, algunas
organizaciones necesitan un entrepreneur que centralice la estrategia antes que un proceso de
aprendizaje descentralizado. En otros casos, el aprendizaje excesivo puede socavar una estrategia
coherente y perfectamente viable. No se trata de aprender por aprender: el objetivo es elaborar una
perspectiva estratgica frme, que ocasionalmente se modifque cuando resulte necesario. Eso
implica equilibrar cambio y continuidad. El tercer efecto negativo del exceso es la emergencia de
estrategias no queridas ni buscadas. En sntesis, la gente tiene que aprender pero tambin seguir
trabajando efcientemente.
7. La escuela del poder
La estrategia como proceso de negociacin
Esta escuela caracteriza a la formacin de la estrategia como un proceso abierto de infuencia, que
pone el nfasis en el uso del poder y la poltica en la negociacin. Poder signifca aqu infuencia
ms all de lo econmico, y poltica, la explotacin de ese poder. Eso incluye tanto jugadas
clandestinas para destruir a la competencia un cartel, por ejemplo, como los ms sanos
acuerdos de cooperacin. Las relaciones de poder no slo rodean a la organizacin, tambin le dan
forma. El "micro" poder se ocupa de los juegos polticos internos y el "macro" poder de los que
juega la organizacin. La literatura sobre el tema, si bien no es demasiado vasta, ha crecido en los
ltimos tiempos, alrededor de los joint ventures y las alianzas estratgicas.
La intencin es subrayar que las empresas estn integradas por individuos con sueos, esperanzas,
celos, intereses y temores. La construccin de la estrategia es un proceso de planifcacin y anlisis,
conocimiento y aprendizaje, que exige negociacin y compromiso entre individuos, grupos y
coaliciones en conficto. Si se introduce algn grado de ambigedad incertidumbre en el entorno,
escasez de recursos, percepciones distintas surge la poltica como herramienta. No es posible, por
tanto, formular, y menos an implementar, estrategias ptimas: los objetivos individuales y las
coaliciones generarn alteraciones y distorsiones a cada paso. Refejarn, en consecuencia, los
intereses de los grupos ms poderosos, dibujando as el mapa de la estructura de poder existente.
Lo que implica que, cuanto ms signifcativa la estrategia y descentralizada la organizacin, es ms
probable que aparezcan las maniobras polticas.
La poltica
La autoridad formal, la cultura establecida y el conocimiento especializado o expertise son algunas
de las manifestaciones legtimas de poder reconocido, la poltica es otra. Al mejor estilo darwiniano
puede garantizar que los miembros ms fuertes de la organizacin alcancen posiciones de
liderazgo. A su vez, permite el debate entre todas las posiciones. Tambin puede contribuir a
estimular el cambio necesario cuando est bloqueado por los otros sistemas de infuencia, y a
preparar el camino para su ejecucin. Es el "micro" poder en accin. El "macro" poder refeja la
interdependencia entre la organizacin y su medio. Las empresas tienen que lidiar con proveedores
y compradores, sindicatos y competidores, bancos de inversin y organismos de control, sin contar
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los distintos grupos de presin normales en cualquier actividad. La estrategia desde este ngulo
consiste en manejar las demandas de esos actores y despus utilizarlas selectivamente para el
benefcio de la organizacin. Pfefer y Salancik en The External Control of Organizations sostienen
que las organizaciones pueden adaptarse y cambiar para ajustarse a las exigencias del entorno o
intentar alterar el entorno para que se ajuste a sus capacidades. Afrman que el cuadro tradicional
del mercado como un ruedo abierto en el que las organizaciones maniobran para posicionarse
libremente ha sido reemplazado en las economas avanzadas por sistemas organizacionales,
regulatorios y profesionales de una complejidad e interdependencia considerables. Las estrategias
bsicas para moverse en ese escenario son tres: ocuparse de la demanda a medida que surge,
retener y liberar informacin estratgicamente o buscar el enfrentamiento.
Sin duda, la forma ms efectiva de controlar el poder de los actores externos es controlar su
conducta, un tema que Porter retoma en Competitive Strategy. Clausewitz dijo una vez que "la
guerra era la poltica por otros medios". Ergo, el propsito de la poltica es lograr ciertos objetivos
sin confrontacin fsica destructiva. Las "maniobras" se usan para comunicar al rival que es ms
inteligente negociar un acuerdo mutuamente benefcioso que pelear.
Todos juntos
Las "redes", la "estrategia colectiva", los "joint ventures" y "alianzas estratgicas" se incorporaron al
nuevo vocabulario estratgico. Con el rpido surgimiento de las relaciones cooperativas, la
formacin de la estrategia abandona los confnes de la empresa para incorporar a los socios. As la
empresa negocia a travs de una red de relaciones hasta alcanzar una estrategia colectiva. Las
empresas no funcionan en el aislamiento sino en complejas mallas de interacciones con todos los
actores involucrados, lo que abre la posibilidad de una variedad de acuerdos cooperativos. Entre
ellos, el outsourcing, que permite tercerizar componentes del proceso en los que los proveedores
tienen una ventaja competitiva. Esta multiplicacin de potenciales combinaciones hace cada vez
ms difcil saber dnde empieza una organizacin y dnde termina. Adems muchas alianzas tiene
una dimensin poltica, deliberada o no. No es raro que se las cree exclusivamente para reducir la
competencia o asegurar un mercado.
Las premisas
1. La formacin de la estrategia depende del poder y la poltica, interna y externa. En consecuencia,
tienden a ser emergentes.
2. El micro poder ve a la estrategia como un juego.
3. El macro poder ve a la organizacin promoviendo su propio bienestar, mediante el control o la
cooperacin.
Crtica
La formacin de la estrategia guarda relacin con el poder pero no es slo poder. La dimensin
poltica de las organizaciones puede cumplir un rol positivo, especialmente en la promocin del
cambio, y tambin negativo: las alianzas entre grandes corporaciones, por ejemplo, suelen ser
confictivas. Es dable reconocer que parece imposible pensar en una organizacin exenta del juego
de poltica y poder.
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8. La escuela cultural
La estrategia como proceso colectivo
El poder toma a la organizacin y la divide en fragmentos, la cultura hace de un conjunto de
individuos una entidad integrada. La escuela cultural, que ve al proceso de formacin de la
estrategia enraizado en la fuerza social de la cultura, es el refejo en el espejo de la escuela del poder.
Mientras una se ocupa de analizar la infuencia de la poltica interna en la promocin del cambio, la
otra prefere observar la funcin de la cultura en la preservacin de la estabilidad, incluso en la
resistencia activa frente a lo diferente. La cultura es un concepto conocido, central para los
antroplogos, descubierto por la teora del management en los '80 gracias al xito de las empresas
japonesas. Aunque copiaban sin descaro la tecnologa estadounidense, hacan las cosas de otra
manera. Todos sealaron a su cultura como responsable de la diferencia de resultados.
En funcin de sus rasgos principales, podra decirse que la cultura est compuesta por
interpretaciones del mundo y las actividades y construcciones que las refejan. Ms all de lo
cognitivo, esas interpretaciones son compartidas, colectivamente, en un proceso social. No hay
culturas privadas. Algunas actividades pueden ser individuales pero su signifcacin es colectiva.
Por eso se asocia la cultura organizacional con el conocimiento colectivo. Representa su fuerza vital,
el alma del cuerpo fsico. Cuando es muy rica y poderosa se convierte en ideologa: la cultura de
Burger King gira en torno de las hamburguesas, la de McDonald's, en una creencia casi fetichista en
la efciencia, el servicio y la limpieza.
Las premisas
1. La formacin de la estrategia es un proceso de interaccin social, basado en las creencias e ideas
compartidas por los miembros de una organizacin.
2. El individuo adquiere esas creencias a travs de un proceso de "aculturacin" o socializacin,
bsicamente tcito y no verbal, aunque en ocasiones reforzado por un adoctrinamiento ms formal.
3. Los miembros de la organizacin pueden, por tanto, describir slo parcialmente las bases de su
cultura: su origen y explicacin no son necesariamente claros.
4. Como resultado, la estrategia es perspectiva antes que posicin, enraizada en las intenciones
colectivas y refejada en los patrones por los cuales las "capacidades" de la organizacin son
protegidas y utilizadas para lograr ventajas competitivas. La estrategia es entonces deliberada,
aunque no siempre absolutamente consciente.
5. La cultura y, en especial, la ideologa no alientan el cambio tanto como la perpetuacin de la
estrategia existente. A lo sumo, tienden a promover cambios de posicin dentro de la misma
perspectiva estratgica.
Los lazos entre cultura y estrategia varan. La cultura infuye sobre el estilo de pensamiento
aceptado en la organizacin. La cultura acta como un fltro o lente que establece las premisas a
partir de las cuales la gente toma las decisiones. Como resultado las organizaciones con culturas
diferentes que operan en el mismo entorno, lo interpretan de manera diferente.
Pero, si bien el compromiso compartido estimula la consistencia en la conducta organizacional,
tambin acta como una barrera interna frente al cambio. Para poder superar esa inercia estratgica,
la alta direccin debe integrar a la cultura corporativa la fexibilidad y la innovacin. Porque los
cambios estratgicos exigen tener su correlato en la cultura: deben empezar en lo profundo de la
organizacin, con la ampliacin de alguna brecha entre las creencias corporativas y las
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caractersticas del entorno. Mientras eso pasa, la organizacin entra en un estado de crisis, creciente
a medida que se descongela el sistema de valores vigente, y se permite la experimentacin hasta
que surge la reformulacin de la visin. El feedback positivo crece, el nuevo esquema se estabiliza y
se renueva el compromiso de los integrantes de la organizacin.
Muchas compaas exitosas estn "dominadas" por esos valores clave que consideran les garantizan
ventajas competitivas. Peters y Waterman analizaron el tema de los valores dominantes en su libro
In Search of Excellence. No se concentraron en la estrategia en s sino en la forma en que las
organizaciones utilizan esas ventajas competitivas para sostener perspectivas estratgicas
considerablemente estables. Por entonces, ya haban introducido, junto a Philips, el famoso
esquema de las "7S" en cuyo centro pusieron aunque la llamaran objetivos superiores a la
cultura, como eje de las otras seis eses: la estrategia, la estructura, los sistemas, el estilo, el personal
y las habilidades (strategy, structure, systems, style, staf, skills, respectivamente). Este inters en la
cultura creci en los '80 con el auge de las fusiones y adquisiciones, las alianzas estratgicas y los
joint ventures. La preocupacin era entonces el choque de culturas que haba malogrado numerosas
uniones de empresas que en lo racional parecan idealmente compatibles.
De cualquier manera, lo cultural tiene su costado econmico. La cultura es el signifcado
compartido que la gente crea con el correr del tiempo. En parte a travs de actividades sociales; en
parte, mientras trabaja en tareas comunes, comparte recursos, o intercambia habilidades y
conocimientos. Esos recursos tangibles e intangibles tambin "interactan" con los miembros de la
organizacin generando lo que los antroplogos llaman cultura material. La relacin es recproca:
las creencias y valores de la gente crean objetos y los objetos crean y moldean creencias y valores.
As la competencia entre Europa y los Estados Unidos en cuanto al automvil como concepto era un
enfrentamiento de culturas. Inventado en Europa como una "mquina de lujo", artesanal y
destinada al segmento de los ricos, el automvil fue recreado por los norteamericanos como una
mquina estandarizada de bajo costo para multitudes. En sntesis, no son los productos los que
compiten en el mercado sino los sistemas de produccin.
En tal sentido, si se abandona la tradicional perspectiva del producto y se observa a las empresas en
trminos de recursos, se notar que slo algunos de ellos generan altos rendimientos. Son los que
actn como barreras de posicin anlogas a las barreras de entrada. La estrategia de una empresa
grande, entonces, implica apuntar al equilibrio entre la explotacin de los recursos existentes y el
desarrollo de nuevos. En ese contexto, las adquisiciones, por ejemplo, deben analizarse en funcin
de su contribucin de recursos a ese balance buscado. Estas ideas no se popularizaron hasta que
Prahalad y Hamel empezaron a hablar de capacidades. Ambas concepciones estn relacionadas en
cuanto comparten el foco en el soporte y desarrollo de las capacidades internas de la empresas; una
visin de "adentro hacia afuera" opuesta a la clsica de "afuera hacia adentro" del posicionamiento
porteriano. No obstante hay una diferencia: mientras la teora de los recursos sostiene que esas
capacidades se enraizan en la evolucin de la organizacin y en su cultura, el enfoque de Prahalad y
Hamel las ve como producto de un proceso de aprendizaje estratgico. Cualquiera sea el caso, la
empresa es un conjunto de recursos tangibles e intangibles integrados en un sistema nico por una
red de interpretaciones, es decir, la cultura, que, a su turno, los moldea y renueva. Cmo reconocer
los recursos estratgicos, es decir, aquellos que ofrecen el mayor benefcio sostenible frente a la
competencia? El valor, la "rareza" que los haga demandados y difciles de conseguir, el carcter de
inimitable e insustituible son algunos de los criterios. Caracterticas que la cultura construye. En
primer lugar, la cultura alienta la produccin de resultados nicos. Luego, est cargada con un
cierto grado de ambigedad que la hace difcil de entender y ms aun de replicar, incluso para un
"insider" que pretenda hacerlo una vez que se mud a la competencia. Paradjicamente, esa
incapacidad para reproducir la propia cultura es la mejor garanta de proteccin de las ventajas
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estratgicas. Conner y Prahalad han agregado algo de luz al afrmar que la empresa no es un mero
paquete eclctico de recursos sino "una jerarqua de conocimientos y procesos intangibles
destinados a la creacin de conocimiento".
Crtica
Uno de los peligros de la "cultura" es la renuencia al cambio. Otro, la relacin de equivalencia que
instala entre la ventaja estratgica y el carcter "nico" de la organizacin. La teora de los recursos,
no obstante, da pie para algunas refexiones interesantes aunque difciles de trasladar al
management estratgico. Las ambigedades asociadas a los recursos pueden explicar por qu
algunas estrategias exitosas se sostienen en el tiempo sin riesgos, pero no le ensean al manager
cmo desestabilizarlas. En sntesis, esta escuela puede explicar con facilidad lo existente pero no se
hace cargo de las preguntas difciles sobre lo por venir.
9. La escuela ambiental
La estrategia como proceso reactivo
Entre los actores centrales observados hasta ahora han participado todos menos uno que, si bien
fgura en todos los elencos, nunca asumi el rol protagnico: ese conjunto de fuerzas externas a la
organizacin que los tericos llaman entorno. En esta escuela, la tendencia es considerar a la
organizacin como una entidad pasiva que slo reacciona ante un entorno que fja la agenda.
Equilibra la visin de la formacin de la estrategia incorporando al entorno como una de las tres
fuerzas centrales del proceso junto con el liderazgo y la organizacin, y obviamente, subordinando
estos ltimos a los dictados del primero. Qu es el entorno? Esencialmente se lo delinea como un
conjunto de dimensiones abstractas, esas fuerzas externas que "no son la organizacin".
Esta escuela naci a partir de la teora de la contingencia, un planteo que describa las relaciones
entre dimensiones especfcas del entorno y determinados atributos de la organizacin. Para un
sector de estos "ecologistas" las condiciones externas fuerzan a las organizaciones a ingresar a
determinado nicho para evitar ser eliminadas. En realidad, lo que se elimina es la opcin estratgica
que pasa a manos del entorno. Para otro sector, las presiones polticas e ideolgicas del entorno no
suprimen sino que slo restringen esa libertad de opcin.
Las premisas
1. El entorno, un conjunto de fuerzas generales frente a la organizacin, es el actor principal del
proceso de formacin de la estrategia.
2. La organizacin debe responder a esas fuerzas o es eliminada.
3. El liderazgo se convierte en un elemento pasivo cuya funcin es "leer" el entorno y garantizar la
adaptacin apropiada.
4. Las organizaciones terminan agrupndose en nichos "ecolgicos", posicin en la que permanecen
hasta que los recursos sean escasos o las condiciones, hostiles. Luego mueren.
Nacida como contrapartida de la afrmacin clsica de que existe "la mejor manera" de dirigir un
negocio, la teora de la contingencia sobre la que descansa esta escuela se anim a decir "todo
depende": del tamao de la organizacin, de la tecnologa, de la estabilidad del contexto, de la
hostilidad de la competencia. Eso le exigi generar ms descripciones sistemticas del entorno.
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Empezaron por las dimensiones del "ambiente" responsables de las diferencias entre
organizaciones: la estabilidad del contexto; la complejidad; la diversidad de mercados desde
mercados integrados hasta absolutamente diversifcados; y la hostilidad del ambiente,
determinada no slo por la competencia sino por los sindicatos, el gobierno, los grupos de poder e,
incluso, la disponibilidad de recursos.
Sobre esa base, los "ecologistas demogrfcos" dudan que la organizacin dependa del aprendizaje o
la adaptacin. Para ellos, la estructura bsica y el carcter de la organizacin se fjan poco despus
de su nacimiento. La actividad posterior slo la hace ms rgida y menos capaz de tomar decisiones
verdaderamente estratgicas. Estas conclusiones surgen exclusivamente del anlisis de la conducta
colectiva de las organizaciones. As el nacimiento de una nueva organizacin a travs de la
innovacin introduce una variacin en la "poblacin" sujeta a estudio. Desarrolla una ventaja pero
su supervivencia depende de su habilidad para conseguir los recursos necesarios. Como cada
entorno tiene una cantidad fnita de recursos, cuando la capacidad del sistema se acerca al lmite,
empieza la lucha entre las organizaciones por asegurarse contar con los que sus planes exigen. Por
lo general, las menos preparadas quedan afuera. Aunque hablan de adaptacin, la idea de estrategia
fnalmente se pierde. O al menos se limita a una decisin inicial acerca de la cantidad y tipo de
recursos que debe conservar como capacidad de reserva. Su xito futuro depender exclusivamente
de eso.
Por su parte, los "ecologistas institucionales", tomando como base aquella visin de Weber de las
organizaciones como resultado de la racionalidad tcnica y administrativa, defnen al entorno como
un depsito de dos tipos de recursos, los econmicos dinero, tierra, maquinaria y los
simblicos, como la reputacin, liderazgo reconocido, prestigio. Y conciben a la estrategia como
cada una de las distintas formas posibles de adquirir recursos econmicos para convertirlos en
simblicos y viceversa. Defnido por las interacciones entre todos los actores alrededor de los
recursos, el entorno crece en complejidad. Tambin las reglas. Para ser exitosas las organizaciones
que convivan en el mismo entorno deben cumplir y dominar esas normas. Lentamente todas
adoptarn estructuras y prcticas similares: una convergencia que llaman isomorfsmo institucional.
Ese isomorfsmo ser imitativo cuando resulte de la copia; coercitivo, cuando lo impongan las
regulaciones, o normativo, cuando responda a la experiencia tcnica o profesional, en cuyo caso
aparece de la mano de consultores o expertos.
Crtica
Sin delinear con mayor claridad las dimensiones del entorno, esta escuela no explica por qu, por
ejemplo, dos organizaciones pueden operar en un mismo entorno con xito aplicando dos
estrategias absolutamente diferentes. Lo importante no es dilucidar si existe o no opcin estratgica,
sino cules son las condiciones que amplan o restringen su alcance.
10. La escuela de la confguracin
La estrategia como proceso de transformacin
Confguracin y transformacin son las dos caras de una misma moneda: si una organizacin
adopta una confguracin determinada, la formacin de la estrategia es el proceso de pasar de una
confguracin a otra, es decir, de transformarse. Esos cambios de estado confguran modelos o tipos.
Por ejemplo, las empresas nuevas, especialmente en industrias emergentes, tienden a depender del
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lder entrepreneur y de estrategias visionarias, y a operar estructuras simples. Esos modelos suelen
responder a una secuencia o ciclo de vida organizacional. Esa misma empresa, a medida que la
industria madura, puede necesitar otro modelo, ms estructurado. La funcin de la estrategia
entonces es "sacudir" a la organizacin para que pueda pasar de un estado a otro. Para algunos el
ciclo es progresivo, para otros, la transformacin es ms dramtica y hablan de turnaround o
revitalizacin.
Las premisas
1. Casi siempre las organizaciones pueden describirse en trminos de algn tipo de confguracin
estable de sus caractersticas.
2. Esos perodos de estabilidad se ven interrumpidos ocasionalmente por una transformacin; un
salto hacia otra confguracin.
3. Estos estadios sucesivos responden a una secuencia.
4. La clave del management estratgico es sostener la estabilidad y, peridicamente, reconocer la
necesidad de una transformacin, tratando de manejar ese proceso disruptivo sin destruir la
organizacin.
5. El tipo de proceso de formacin de la estrategia depende del momento y del contexto. Las
escuelas representan distintas confguraciones.
Los primeros estudios sobre confguracin se hicieron en la McGill University y el inters creci a
partir de la tesis doctoral de Pradip Khandwalla, en la que, a partir de datos empricos, afrmaba
que las organizaciones funcionaban efcientemente porque agrupaban caractersticas diversas de
manera complementaria en funcin de eventuales combinaciones de estructura y poder.
En una investigacin posterior, se logr defnir estadios en la historia de la organizacin a partir de
la observacin de sus estrategias. Se detectaron cinco etapas el desarrollo, la estabilidad, la
adaptacin, la lucha y la revolucin que, a su vez, seguan distintas secuencias. En algunos casos,
sobre todo en empresas convencionales, se observaban largos perodos de estabilidad
interrumpidos por revoluciones ocasionales. Otras seguan un patrn regular de progreso
adaptativo, limitando los cambios a cuestiones estructurales o de posicionamiento estratgico. A
veces, al desarrollo segua la estabilidad; otras tantas, las oscilaciones llevaban a la organizacin de
la estabilidad a la lucha por el cambio en ciclos relativamente regulares. Estos patrones son
perfectamente asociables a los distintos tipos de organizacin. La adhocracia seguir ese proceso de
cambios oscilantes, en los que se alterna estabilidad y mxima creatividad en proyectos especfcos.
La organizacin mecnica preferir cambiar mediante revoluciones ocasionales: es cultora del
turnaround.
Danny Miller llam arquetipos a los distintos estados o modelos. Entre sus arquetipos estn las
empresas dominantes, los gigantes sin cabeza, las organizaciones innovadoras y los entrepreneurs.
Denomin transiciones a los cambios de arquetipo, que asegura no son incrementales sino
cunticos: no se dan paso a paso, sino en forma concurrente. Pueden ser rpidos y revolucionarios,
o desencadenarse gradualmente.
Las organizaciones pasan la mayor parte del tiempo trabajando segn una orientacin estratgica, lo
que sugiere que el xito no reside necesariamente en cambiar sino en explotar adecuadamente la
estrategia vigente. La cuestin por analizar entonces es la esencia de los cambios en la organizacin.
David Hurst, a partir de su experiencia como ejecutivo, dise un modelo que describe el cambio
organizacional. Su modelo de crisis y renovacin o "ecociclo" replica el ciclo de un bosque. Pasa de
fases de crecimiento y explotacin "la colonizacin rpida de cualquier espacio disponible" a
una de conservacin, una relacin estable entre organismos establecidos, para luego seguir hacia la
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destruccin creativa cuando llegan los incendios naturales. En las empresas, pasa lo mismo: su
modelo de dos vueltas representa en cada una los dos momentos del proceso, el de la accin y el del
aprendizaje. Este modelo procura describir un circuito sin fn entre la crisis y la renovacin. Y, segn
el mismo Hurst, excede el marco de la organizacin ya que pone en evidencia cmo elementos
desconectados se convierten en organizaciones y como stas vuelven a fragmentarse. En cualquiera
de los modelos se observa que el alcance de los cambios es variable: los micro cambios pueden tener
macro consecuencias. Eso equivale a estrategia emergente.
Cmo cambiar
No es necesario cambiar en forma constante. Tres consultores de McKinsey identifcaron seis
estrategias bsicas partiendo del estilo evolucionista que prefere la reformulacin gradual a cargo
de los gerentes de lnea. Incluyeron una estrategia mltiple, en la que distintos equipos trabajan el
cambio en reas especfcas; el rediseo sistemtico en paralelo paso a paso, en forma
programada y la movilizacin por unidad, un proceso en el que varios grupos con empowerment
sufciente trabajan sobre las ideas de cambio reprimidas en los mandos medios y la primera lnea de
la organizacin. Aunque interesantes, no parecen revelar una secuencia que impulse la
transformacin general.
En una encuesta de Doz y Thanheiser de 1996, casi la totalidad de las empresas relevadas haban
incluido en sus portfolios de esfuerzos transformacionales la reestructuracin, el downsizing, el
outsourcing, el benchmarking y algn tipo de proceso de calidad o mejora continua. Tambin
detectaron perodos de intensa actividad y alto nivel de energa en momentos cruciales para la
empresa. Algo lgico cuando el proceso de cambio se inicia en la cima y baja al resto de la
organizacin. Tambin se lo puede encarar de abajo hacia arriba. En este caso, pequeos cambios en
reas restringidas de la organizacin impulsan el proceso de cambio general. Se lo podra defnir
como un viaje exploratorio antes que como una trayectoria determinada, como un aprendizaje antes
que como un proceso planeado. Si funciona, puede resultar signifcativamente estratgico. Con este
espritu escribieron su artculo en la Harvard Business Review, Beer y otros especialistas. Bajo el
ttulo Por qu los programas de cambio no producen el cambio, el trabajo explicaba las razones del
fracaso de los programas de transformacin. Despus de analizar la falacia nsita en la idea de
cambio programtico, se ocuparon de destacar que las transformaciones ms exitosas haban
empezado en la periferia de la organizacin, lejos de la casa central, lideradas por los gerentes de
unidad y no por el CEO o el top management corporativo. Los mejores N 1 se ocuparon de crear
un ambiente de cambio, dejaron que otros decidieran cmo iniciar el proceso y despus utilizaron
las unidades revitalizadas ms exitosas como modelos para el resto. Unos aos ms tarde, un colega
de Beer, John Kotter, public en la misma revista otro artculo con un ttulo similar pero una
respuesta diferente. "El cambio, por defnicin, exige crear un nuevo sistema, el que, a su vez,
demanda liderazgo. Los procesos de renovacin no llegan a ningn lado hasta que los verdaderos
lderes son promovidos". Una vez ms de arriba hacia abajo. No hay entonces una frmula para
transformar a una organizacin y tampoco est claro que la organizacin necesite transformacin.
Crtica
Las organizaciones se presentan en toda la gama de grises. Los tipos ideales aportan un vocabulario
que fracasa a la hora de describir la diversidad del mundo empresario. Como cualquier concepto o
teora, de alguna manera, se est simplifcando un universo complejo. Y como sealara Raphael las
formas ms ricas de vida existen en los lmites, los bordes, entre el mar y la tierra, el bosque y el
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llano. El equilibrio all es complejo. Defnir el grado de confguracin necesario implica lograr un
balance de ese tipo. Los gerentes deben evitar el caos sin caer en la rigidez. Y explorar las distintas
escuelas de management como en un safari, entre los confnes de cada una, donde el elefante se ve
completo.

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