La Evaluacin del Desempeo

Pgina 1 de 33

1. Introduccin a la Evaluacin del desempeo:

La evaluacin del desempeo surge en EE.UU., en la dcada de 1920-1930, momento en el
que las empresas deciden introducir un procedimiento que les permita justificar una
poltica retributiva que se relacionase con la responsabilidad del puesto de trabajo y con
las aportaciones de los empleados al xito de la empresa. En Guatemala, este sistema se
extiende a partir de la dcada de los ochenta, si bien en la actualidad se sigue
implantando en numerosas empresas.
Hay muchos detractores de esta prctica de recursos humanos, tanto entre evaluadores
como entre evaluados.
No obstante, cualquier persona que trabaja en una empresa siempre ha sido evaluada por
su superior, aunque de una forma anrquica e informal. Por lo tanto, y dado que la
experiencia demuestra que esa valoracin se realiza inevitablemente y puede repercutir
en promociones, incentivos o gratificaciones, etctera, la tendencia dentro del mundo
empresarial lleva a formalizar la evaluacin de los empleados.
Para ello se ponen a disposicin de los responsables de realizar este tipo de evaluacin,
una serie de herramientas y procedimientos que permitan objetivizar y homogeneizar la
actuacin a llevar a cabo en el desarrollo de esta actividad.
1.1 Evaluacin

Se puede hablar de la evaluacin del desempeo como un proceso sistemtico y peridico
de estimacin cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que las personas llevan
a cabo las actividades, cometidos y responsabilidades de los puestos que desempean,
realizado mediante una serie de instrumentos.
En definitiva, se trata de un proceso que contempla tres pasos:
A. La descripcin

Consiste en identificar qu reas de trabajo debe analizar el directivo para medir el
rendimiento, teniendo en cuenta que el sistema de evaluacin tiene que referirse a
aquellas actividades que estn relacionadas directamente con el xito de la empresa.
La Evaluacin del Desempeo

Pgina 2 de 33


B. La medicin

Es el ncleo central del sistema de evaluacin que agrupa las valoraciones realizadas por
el evaluador sobre el rendimiento del evaluado para potenciar sus puntos fuertes y
desarrollar sus reas de mejora.

C. El desarrollo

Es la finalidad principal de un sistema de evaluacin del desempeo. Este instrumento no
se limita a analizar las actuaciones de los colaboradores, llevadas a cabo durante un
determinado perodo de tiempo, y, segn su resultado, felicitarles o reprobarles. Para
conseguir realmente que los profesionales de cualquier empresa se desarrollen la
evaluacin debe contemplar el futuro y analizar lo que los trabajadores pueden hacer para
desarrollar y aportar su mximo potencial en la empresa. Para ello, los directivos deben
establecer un canal de comunicacin con los colaboradores para facilitarles la informacin
y el apoyo necesarios para conseguirlo.
1.2 Finalidad

Un sistema de evaluacin del desempeo permite:
A la organizacin:
o Establecer un estilo de direccin comn.
o Clarificar la importancia y significado de los puestos de trabajo.
o Estimular a las personas para que consigan mejores resultados.
o Valorar objetivamente las contribuciones individuales.
o Identificar el grado de adecuacin de las personas a los puestos y optimizar
las capacidades personales.
o Mejorar el rigor y la equidad de las decisiones que afectan a la gestin de
los recursos humanos (por ejemplo, promocin y retribucin).
A los evaluadores:
o Fomentar la comunicacin y cooperacin con el evaluado.
o Dar sentido a la actividad de los evaluados dentro de la organizacin,
dndoles a conocer sus puntos fuertes y sus reas de mejora.
La Evaluacin del Desempeo

Pgina 3 de 33

o Dar informacin a los colaboradores sobre las prioridades y pautas para el
desarrollo de su trabajo.
o Reforzar la sensacin de equidad gracias al reconocimiento de los esfuerzos
personales.
o Potenciar el conocimiento y las relaciones interpersonales con sus
colaboradores.
A los evaluados:
o Desarrollar la comunicacin y el conocimiento con su superior inmediato.
o Tener informacin sobre cmo es percibida su actuacin profesional.
o Definir, con su evaluador, planes de accin para mejorar su competencia
profesional.
o Conocer los parmetros por los cuales va a ser valorada su actividad
laboral.

En definitiva, lo que se persigue a todos los niveles es una gestin eficaz del rendimiento
de las personas que se encuentran dentro de una organizacin.
En este sentido, no se puede olvidar que, adems de los informes formales y evaluaciones
anuales que suponen un sistema de evaluacin del desempeo, existe la necesidad de
contactos y reuniones informales conforme se van desarrollando los trabajos y
actividades.
Debido a que las entrevistas formales de evaluacin se suelen producir una vez al ao, es
posible que stas no siempre influyan de manera sustancial y duradera en el rendimiento
del empleado. Por ello, igual de importante que el proceso formal de evaluacin del
rendimiento es la gestin informal diaria de ese rendimiento.
Por lo tanto, un proceso completo y correcto de evaluacin incluye interacciones
informales entre jefes y colaboradores, as como entrevistas personales formales,
apoyadas con instrumentos objetivos establecidos por la empresa.
1.3 Barreras al sistema de evaluacin del desempeo

A pesar de las ventajas que proporciona un sistema de evaluacin del desempeo, no
garantizan su xito. Antes de emprender su diseo e implantacin deben considerarse y
anticipar algunas barreras o dificultades por las que el sistema de evaluacin del
desempeo podra no cuajar:
La Evaluacin del Desempeo

Pgina 4 de 33

Falta de apoyo de la direccin al sistema de evaluacin.
Falta de motivacin de los responsables jerrquicos para realizar las entrevistas.
Falta de acuerdo previo entre responsable y evaluado en los aspectos a apreciar.
Expectativas no realistas acerca de medidas absolutamente objetivas y cuantificables o
criterios de medida que no contemplan resultados cualitativos.
Mala utilizacin de los resultados de la evaluacin a efectos de retribucin, formacin,
promocin y otras decisiones en el mbito de desarrollo de recursos humanos.
Problemas tcnicos y de comunicacin inherentes al sistema.
Uno de los problemas ms graves es la oposicin de los empleados. Para paliarlo, en la
medida de lo posible, es necesario realizar una campaa de comunicacin sobre la
evaluacin, en la que se difunda de forma transparente el alcance, objetivos y beneficios
que conlleva un sistema de evaluacin.
En cualquier caso, es conveniente prepararse para solucionar estos hndicaps que pueden
aparecer a lo largo del proceso, teniendo como punto de apoyo el conocimiento de la
organizacin y los beneficios del sistema. Ante todos estos problemas la funcin del
departamento de recursos humanos como impulsor del sistema desempea un papel
trascendental.
1.4 La funcin del departamento de recursos humanos y la
evaluacin del desempeo

Habitualmente, dentro de las organizaciones la responsabilidad de la implantacin y
seguimiento del sistema de evaluacin del desempeo corresponde al departamento de
recursos humanos, ya que, entre las funciones que cumple, una de ellas es el anlisis de la
ejecucin de las tareas de los trabajadores.
Aunque este departamento no sea el responsable de realizar materialmente las
evaluaciones, s que es el encargado de estudiar, analizar y aplicar el sistema y, por lo
tanto, de l dependen la eleccin del modelo, la forma y la normativa de funcionamiento
del sistema.
El valor aadido que el departamento de recursos humanos puede aportar una vez puesto
en marcha el proceso es muy variado, pero se pueden resaltar en concreto tres aspectos
que tienen una especial importancia.

La Evaluacin del Desempeo

Pgina 5 de 33

1.4.1 Soporte

Dar soporte a todos los implicados en el proceso o sistema de evaluacin del desempeo.
El proceso de evaluacin puede resultar complejo para los implicados, bien por la falta de
experiencia en estos sistemas, bien por la falta de formacin de las personas que
intervengan en este tipo de proceso.
Por lo tanto, para la implantacin eficaz y el desarrollo ptimo de un sistema de
evaluacin del desempeo, es necesario que se proporcione un apoyo para aclarar
determinados puntos del proceso, para explicar los aspectos que no estn claros y, sobre
todo, para motivar y animar a los evaluadores a que se involucren en este proceso, dando
respuestas a los problemas que se van planteando en el desarrollo o aplicacin del
sistema.
1.4.2 Mecanismos de control

Aplicar los mecanismos de control sobre el sistema de evaluacin para poder detectar
errores subsanables que pueden afectar a la utilidad y aceptacin de un programa de
evaluacin y para mantenerlo actualizado y acorde con los objetivos y necesidades de la
organizacin.
1.4.3 Comunicar los resultados

Al comunicar los resultados de la evaluacin, se puede reflexionar tanto sobre el
contenido de la comunicacin, como sobre la forma en la que sta se puede realizar.
Con respecto al contenido, ste puede estar centrado simplemente en el enunciado y
enumeracin de diferentes aspectos surgidos en la evaluacin global, es decir: objetivos
mejor valorados, reas de mejora ms frecuentes, compromisos ms habituales fijados en
o por lo evaluados, datos cuantitativos o cualitativos, etctera. Tambin se puede
profundizar en esos aspectos y llevar a cabo un anlisis o interpretacin de causas.
Con respecto a la forma de comunicarlo, lo ms frecuente es hacerlo a travs de un
informe escrito en el cual, adems de los datos cuantitativos y cualitativos, suelen
aparecer unas conclusiones, junto con las mejoras que pueden incorporarse para el
prximo ejercicio. Tambin se pueden dejar reflejadas las consultas realizadas por parte
de los implicados en el proceso, las sugerencias recogidas, etc.
La Evaluacin del Desempeo

Pgina 6 de 33

Para facilitar la comunicacin y la claridad o transparencia del proceso, lo ideal sera
realizar una presentacin en la que, adems de exponer los resultados, se diese respuesta
a las diferentes cuestiones que planteen los asistentes.
1.4.4 Aplicaciones

Un sistema de evaluacin del desempeo aporta una fuente de informacin vital para el
resto de reas de desarrollo de los recursos humanos: retribucin, seleccin de personal,
planes de carrera, anlisis del potencial, etc.
A. Seleccin
A travs de la evaluacin del desempeo y de acuerdo con los criterios o factores elegidos,
se definir el perfil, en cuanto a capacidades y cualidades, de las personas que deberan
incorporarse a ese puesto. Por otra parte, viendo el resultado de las evaluaciones de las
personas incorporadas con un determinado sistema de seleccin se puede obtener una
referencia sobre la validez o eficacia de ese sistema de seleccin.
B. Formacin
A travs del anlisis global de las reas de mejora detectadas en las evaluaciones se
obtienen unos datos fundamentales para disear un plan de formacin, tanto desde el
punto de vista tcnico, como desde el punto de vista de habilidades (comerciales,
liderazgo, trabajo en equipo, etc.). Tambin se pueden disear acciones especficas
individuales en funcin de las carencias observadas.
C. Anlisis del potencial
Del dilogo que surge entre evaluador y evaluado, y del contraste entre el potencial
percibido por el propio individuo y el percibido por e superior jerrquico, se obtiene una
informacin valiosa sobre el valor que una persona puede aportar a la organizacin en
otros puestos de trabajo diferentes al que en ese momento ocupa.
D. Adecuacin persona-puesto
Facilita, en lo relativo al rendimiento, la observacin del grado de adecuacin de la
persona al puesto. De hecho, como ocurre en los equipos de ftbol, hay momentos en
los cuales el valor de una persona no se llega a aprovechar porque est en un puesto
inadecuado en el que no puede desplegar al mximo todas sus capacidades.

La Evaluacin del Desempeo

Pgina 7 de 33

E. Planes de carrera
Una vez identificadas las capacidades de un trabajador y observados los resultados
conseguidos, se pueden tomar decisiones en cuanto a las posibilidades de promocin y de
futuro dentro de la organizacin.
F. Comunicacin interna
La evaluacin del desempeo es un proceso por que el evaluador y el evaluado
intercambian impresiones: el evaluador debe dar a conocer al evaluado lo que la empresa
percibe que ste ha aportado, y las directrices y resultados esperados, es decir, las
aportaciones que se esperan de l para un plazo de tiempo determinado.
G. Motivacin
La recompensa a travs del reconocimiento de los evaluados favorablemente y el apoyo y
la gua para mejorar que se aporta a los evaluados desfavorablemente son un mecanismo
que puede facilitar la motivacin de los trabajadores de cualquier organizacin.
H. Poltica retributiva
Al proporcionar informacin sobre las aportaciones que un trabajador ha realizado y sobre
la percepcin que del trabajador tiene la empresa, existe una herramienta que facilita, de
una forma ms objetiva, la toma de decisiones relacionada con retribuciones, incentivos e
incrementos salariales tanto individuales como colectivos.
1.5 Proceso

Para implantar un sistema de evaluacin del desempeo dentro de una empresa hay
cuatro fases.
1.5.1 Fase de diseo

Esta fase define tres aspectos diferentes:
A. Los objetivos que este sistema pretende conseguir
Esos objetivos sern propios de cada organizacin, pero de modo general se puede hacer
referencia a tres tipos de objetivos:
La Evaluacin del Desempeo

Pgina 8 de 33

Objetivos de progreso. Dirigidos tanto hacia el desarrollo de la organizacin, como
hacia el desarrollo de las personas. Estos objetivos se consiguen gracias a que a
travs del sistema de evaluacin del desempeo se pueden identificar necesidades
de mejora y facilitar informacin al evaluado sobre lo que se espera de l. Este
sistema es, a la vez, un instrumento que le facilita la ejecucin de su trabajo.
Objetivos de apoyo. Dirigidos a los evaluados. Si la evaluacin se ha realizado
correctamente, debe convertirse en un mecanismo de motivacin, ya que, como
se ha comentado anteriormente, a travs del sistema de evaluacin del
desempeo se incrementa y mejora la comunicacin entre el jefe y colaborador, se
determinan responsabilidades de una forma ms objetiva, sobre todo porque
facilita y argumenta determinadas decisiones relacionadas con los evaluados
(retribucin, promocin, rotacin, etc.).
Objetivos de supervisin. La informacin que este sistema proporciona recibe un
uso activo en la planificacin y gestin de los recursos humanos de la empresa,
principalmente porque ayuda a mantener actualizado el inventario de recursos
humanos. Adems, contribuye a validar el sistema de seleccin, al tiempo que
facilita la funcin de organizacin o de distribucin de actividades.
B. Los destinatarios e implicados en el sistema
Es necesario delimitar si se va a evaluar a todo el personal o slo a una parte y concretar
quienes van a ser los responsables de realizar la evaluacin, desde el punto de vista
tcnico y operativo.
C. Enfoque, criterios, mtodo y cuestionario
Determinar el enfoque, los criterios, el mtodo y el cuestionario a travs de los cuales se
va a materializar la ejecucin de la evaluacin del desempeo, que sern los mecanismos
que, entre otros, permitirn alcanzar los objetivos establecidos.
1.5.2 Fase de implantacin

En esta fase se establecen las bases para el xito del sistema respecto a los involucrados
en el proceso y, por lo tanto, se determinan aspectos tales como el plan de comunicacin
y los interesados y el diseo del programa de formacin para facilitar la tarea de los
evaluadores.
La Evaluacin del Desempeo

Pgina 9 de 33

1.5.3 Fase de aplicacin

La clave de esta fase es la entrevista de evaluacin. Antes de llevarla a cabo y despus de
su implantacin, los aspectos logsticos del proceso no se pueden olvidar. Por ejemplo, el
envo de cuestionarios, convocatorias, comunicacin de fechas, etc., que no deben
olvidarse si se quiere obtener el mximo provecho del sistema.
1.5.4. Fase de desarrollo

Esta fase tiene como objetivo el mantenimiento y la actualizacin del sistema para que se
mantenga fiel a los objetivos definidos y requeridos por la organizacin. Adems, gracias
a esta fase se pueden introducir las mejoras recogidas a travs de las aportaciones de los
involucrados en el proceso, lo que permite mantener la credibilidad y utilidad del sistema
no slo para la organizacin, sino tambin para evaluadores y evaluados. Para ello, los
responsables del sistema deben aplicar los mecanismos de control o seguimiento
oportunos.
2. Los diferentes tipos de evaluacin del desempeo
2.1 Los enfoques de la evaluacin del rendimiento
Por enfoque, se entienden las diferentes formas de llevar a cabo el proceso de evaluacin.
En la prctica, se siguen tres enfoques diferentes:
2.1.1 Evaluacin de la persona

En la evaluacin de las personas se valora fundamentalmente al individuo, su
personalidad, comportamiento e incluso sus actitudes. Este enfoque excluye la valoracin
de la consecucin de resultados, sin embargo, seala la forma adecuada de determinados
comportamientos para que el trabajo se desarrolle de forma idnea hacia un rendimiento
ms alto.
Con este enfoque se valoran determinadas cualidades intangibles y difcilmente
cuantificables, que establecen la diferencia entre una actuacin satisfactoria y otra
insatisfactoria. En definitiva, los partidarios de este enfoque consideran que es necesario
La Evaluacin del Desempeo

Pgina 10 de 33

ir ms all de la valoracin de los resultados obtenidos y que lo realmente importante es
la forma en la que se desarrollan las actividades.
Uno de los problemas que plantea este enfoque es que el evaluador ha de ejercer el papel
de psiclogo para valorar al individuo, lo que genera una sensacin de inseguridad en el
evaluador y de recelo o escepticismo en el evaluado.
Otro de los problemas de este enfoque radica en la dificultad de establecer un plan de
accin de mejora pos evaluacin, por la complejidad que supone modificar
comportamientos o actitudes personales. Adems, lleva aadida una cierta
desmotivacin para el evaluado la constatacin de los aspectos negativos de su
personalidad.
2.1.2 Evaluacin de los resultados

Este enfoque propicia un tratamiento diferente de la evaluacin del desempeo. Lo que
aqu se evala es el grado de consecucin de las funciones o actividades que el evaluado
ha desarrollado. Se pasa de la evaluacin de la personalidad al anlisis de su actividad y
del control de las personas al control de las funciones. Es evaluador prescinde del anlisis
psicolgico y se centra en la evaluacin de logros profesionales y en hechos constatables.
Pero la dificultad de este sistema se presenta cuando se trata de actividades que no son
cuantificables. Por otra parte, este sistema tampoco contempla otros aspectos que,
aunque no estn directamente relacionados con las realizaciones concretas, influyen
positivamente en su consecucin: los intereses del evaluado, sus motivaciones e incluso
sus conocimientos y habilidades no requeridos para su puesto de trabajo actual pero, en
definitiva, tiles para la organizacin.
2.1.3 Enfoque mixto

Se centra tanto en la evaluacin de las personas y de sus resultados. Parece que puede
aportar una perspectiva ms justa y objetiva. Para responder a la pregunta de si se debe
comenzar por la evaluacin de la persona o de sus resultados, hay que tener en cuenta la
cultura interna y grado de madurez de la organizacin.
Por otra parte, cuando los responsables de la implantacin del sistema se inclinan por uno
de los enfoques expuestos, hay que tener en cuenta que esta eleccin tambin va a
La Evaluacin del Desempeo

Pgina 11 de 33

repercutir en los aspectos que se van a valorar (criterios) y en la forma en la que se va a
desarrollar esa valoracin (mtodo).
2.2 Los criterios de la evaluacin

Cuando se habla de criterios o de factores de evaluacin se hace referencia al anlisis por
separado de los diferentes aspectos que forman parte de la actuacin. Los criterios son
los puntos clave sobre los que se basa la valoracin o apreciacin de la actuacin.
2.2.1 Uniformidad frente a heterogeneidad

Los responsables de la implantacin del sistema no slo debern realizar la seleccin de
esos criterios, sino tambin considerar si todos los empleados sern evaluados con los
mismos criterios (uniformidad frente a no uniformidad) y determinar cul ser el medio
adecuado para resaltar la importancia de cada uno de ellos (ponderacin).
La opcin por la uniformidad de criterios posibilita un estudio comparativo de resultados y
facilita la homogeneizacin normativa para toda la organizacin.
Si se opta por la diversidad de criterios resulta ms fcil evaluar las peculiaridades de cada
puesto y, por lo tanto, una de las ventajas que se pueden obtener es la observacin de
forma amplia de los diversos conocimientos, competencias, etc., que componen el
conjunto de la empresa. Esta diversidad suele justificarse porque la esencia de los
diferentes puestos de una empresa y los requisitos para la consecucin de los objetivos
son diferentes. Emplear los mismos criterios para todos esos puestos con sus diferencias
podra llegar a ser injusto, poco representativo o muy general.
Hoy en da, la tendencia es utilizar una frmula mixta en la que se combinen criterios
homogneos para todos los empleados de la empresa y luego dejar que el evaluador o los
responsables del sistema elijan, dentro de una pluralidad de criterios, los que se deben de
evaluar en cada categora profesional.
Dado que los criterios tienen diferentes grados de importancia, es necesario conocer el
peso relativo de cada uno de ellos, es decir, ponderarlos para realizar una evaluacin
integral del desempeo del individuo y de su aportacin a la organizacin.
La Evaluacin del Desempeo

Pgina 12 de 33

La ponderacin, en el caso de que se elija la uniformidad de criterios, debe llevarse a cado
mediante un procedimiento en el que se clasifiquen los criterios por orden de
importancia, de tal forma que se pueda calcular el peso relativo de cada uno de ellos.
Si se opta por la diversidad de criterios, la ponderacin la realiza el evaluador (con o sin
consenso con el evaluado) cuando evala a cada persona.
2.2.2 Seleccin de criterios

A. Los criterios relacionados con la evaluacin de las personas
Se trata de capacidades, rasgos personales y de comportamiento, que se pueden utilizar
para analizar las caractersticas personales del empleado que desarrolla una serie de
actividades dentro de la empresa. Uno de los problemas que plantean estos criterios es la
variedad de aspectos que deben tenerse en cuenta para abordar el anlisis global del
individuo.
Otro aspecto a tener en cuenta es que estos criterios son susceptibles de recibir distintas
interpretaciones por los distintos evaluadores. Para evitar en lo posible la confusin y la
disparidad en las evaluaciones, han de segu8irse las siguientes pautas:
Seleccionarlos en funcin de los objetos de la empresa.
Que sean concretos y definidos (evitando definiciones demasiado extensas o
complejas).
Que sean criterios que puedan observarse y no que deban ser supuestos.
Que sean criterios claramente diferentes unos de otros.
Deben ser importantes en todos los puestos de la empresa.
Algunos de estos criterios hacen referencia a las siguientes aptitudes:
Capacidad de aprendizaje.
Flexibilidad.
Comunicacin escrita.
Comunicacin verbal.
Seguridad en s mismo.
Creatividad.
Iniciativa.
Trabajo en equipo.
Toma de decisiones.
La Evaluacin del Desempeo

Pgina 13 de 33

La identificacin y seleccin de estos criterios se puede hacer de diferentes formas:
Segn el perfil del empleado ideal (aunque tambin se tengan en cuenta otros
criterios particulares que se desprenden de la misin, prioridades y estilo de
gestin de la empresa).
A travs de un estudio de campo que determine las caractersticas o componentes
bsicos de la eficacia del personal (esas caractersticas pasaran a formar parte de
los criterios).
Este planteamiento es ms riguroso, metodolgicamente hablando, porque necesita
aplicar diversas tcnicas de investigacin por parte de personas con profundos
conocimientos.
B. Criterios relacionados con la evaluacin de los resultados
Son ms objetivos y se utilizan para medir las realizaciones del empleado y no sus
caractersticas personales.
a. Los criterios cuantitativos se pueden presentar de diferentes formas: en trminos
econmicos, de calidad (por ejemplo, nmero de rechazos), de tiempo o de
dimensin fsica, (medidas de volumen o peso, unidades producidas). Estos
criterios se suelen aplicar en mbitos industriales, de produccin o comerciales
donde son an ms eficaces, pero presentan mayores dificultades cuando se trata
de actividades administrativas o de direccin.
b. Los criterios expresados en forma de objetivos se basan en el anlisis de los logros
previstos y el de los realmente conseguidos. La diferencia permite determinar el
grado de consecucin de estos objetivos.
Los aspectos a tener en cuenta en la seleccin de estos criterios son los siguientes:
Que sean alcanzables.
Que sean concretos.
Que estn relacionados con el puesto, con las responsabilidades de la unidad y con
los resultados de la empresa.
Que cubran todo el conjunto de responsabilidades del evaluado.
Que puedan realizarse nicamente bajo la responsabilidad del evaluado.
Que tengan establecido el plazo en el que se deben conseguir.
Que se revisen peridicamente para adaptarlos a las diversas situaciones
cambiantes.
La Evaluacin del Desempeo

Pgina 14 de 33

Estos criterios resultan particularmente tiles en funciones o puestos afectados por
objetivos y prioridades cambiantes, y deben individualizarse para cada evaluado.
2.3 Los mtodos de evaluacin

Mediante el mtodo de evaluacin se comparan las cualidades de la persona que
desempea una funcin o sus resultados, con determinados ndices de medicin
(criterios). Se trata del patrn o gua marcado por los responsables del sistema, basado en
la comparacin de los hechos o actuaciones que se tienen que valorar.
Los responsables del diseo o implantacin del sistema deben encontrar un mtodo
(alineado con el enfoque y con los criterios seleccionados) idneo para tener en cuenta, y
dejar reflejada, la aportacin concreta de cada individuo con un alto grado de objetividad.
2.3.1 La evaluacin por objetivos

Se comparan los resultados logrados por el individuo con los resultados que se esperaban
de l, y se analizan las causas que han podido generar las diferencias que aparezcan.
Para poder aplicar este sistema, el evaluado ha de conocer al inicio del perodo los
objetivos o resultados que debe conseguir. Cuando se comunican los objetivos, en
definitiva, se estn estableciendo los criterios mediante los cuales ese individuo va a ser
evaluado, diferentes en cada caso particular.
Ventajas de este sistema de evaluacin:
Incremento de los niveles de objetividad, al establecer metas concretas y
medibles.
La evaluacin no se centra en el anlisis de la persona, sino en el de sus logros.
Es una evaluacin personalizada, pues tiene en consideracin las funciones y
peculiaridades de cada puesto de trabajo.
Se modifica el papel del evaluador, quien se convierte en gua y consejero en lugar
de actuar como juez del rendimiento.
Da una mayor iniciativa al evaluado, que puede darse cuenta ms fcilmente de
sus progresos y de sus deficiencias.
Fomenta la funcin de planificacin dentro de las empresas.
Promueve y potencia la comunicacin entre evaluador y evaluado.
La Evaluacin del Desempeo

Pgina 15 de 33

Inconvenientes:
Es difcil establecer objetivos concretos, realistas, alcanzables, controlables y de
acuerdo con los objetivos de la empresa.
Requiere una serie de habilidades y conocimientos especficos por parte del
evaluador.
La elaboracin de esos objetivos requiere ms tiempo que otro tipo de
evaluaciones.
-Las siguientes consideraciones pueden minimizar los problemas:
Recoger las opiniones de los evaluados sobre la consecucin de los objetivos y sus
desviaciones.
Considerar y analizar las causas que han influido en la actuacin del empleado.
Involucrar a los evaluados en la fijacin de los objetivos.
Considerar, adems de los objetivos, las inquietudes y posibilidades de futuro del
evaluado.
Implicacin al evaluado, especialmente a la hora de determinar objetivos.
Este mtodo es el ms flexible de todos, pues posibilita la variacin de los criterios a lo
largo del perodo de evaluacin. Mide, adems, la actuacin del evaluado sin realizar
comparaciones con los otros evaluados y, por tanto, evita los inconvenientes de otros
mtodos.
2.3.2 La evaluacin por escalas

Se establecen unos niveles de rendimiento para cada uno de los criterios que se van a
evaluar. Es uno de los sistemas ms utilizados habitualmente. El evaluador tiene que
sealar para cada criterio el punto de la escala que especifique el desempeo del
evaluado, lo que se suele utilizar para medir los criterios relacionados con la evaluacin de
las personas referidas a cualidades, conocimientos, etc. Lo normal es que a todos los
criterios se les aplique una misma escala, aunque las escalas pueden ser de diferentes
tipos.
La escala consiste en una serie de grados, a travs de nmeros, letras o adjetivos que se
establecen de forma creciente (por ejemplo, 1, 2, 3, 4,5 o A, B, C, D, E o bajo, regular,
normal, bueno, excelente), referidos a un nivel de consecucin o de desempeo
diferentes
La Evaluacin del Desempeo

Pgina 16 de 33

Hay organizaciones que, adems de establecer la escala, definen cada grado mediante
conductas o comportamientos que periten al evaluador identificar cada uno de los grados.
Para evitar prejuicios, algunos sistemas evitan ordenar los enunciados de forma que
muestre las preferencias de la organizacin.
2.3.3 La evaluacin por medio de acontecimientos
significativos/predeterminados

Mediante este mtodo, el evaluador deja constancia en un documento de todos los
acontecimientos que a l le han parecido significativos o de los establecidos al inicio del
perodo como acontecimientos predeterminados a observar, con el fin de evaluar la
conducta del evaluado. Al finalizar el proceso, el evaluador formula su opinin sobre el
empleado, basndose en los diferentes acontecimientos anotados, como ndices de su
actuacin global, que utiliza como puntos de referencia para sustentar su evaluacin y
anali8zarla con el evaluado.
2.3.4 La evaluacin abierta

El evaluador emite por escrito, pero de forma espontnea, su valoracin sobre el
desempeo del evaluado. l mismo elige el enfoque, los factores y la forma de exponer su
valoracin. No se requiere una formacin especfica de los evaluadores y el coste de este
sistema es reducido. Su cualidad ms importante reside en el margen de actuacin del
que dispone el evaluador para realizar la valoracin de aquellos aspectos que considere
ms importantes, teniendo en cuenta las peculiaridades del puesto de trabajo en el que el
evaluado desempea su actuacin.
Hay dos mtodos diferentes de evaluacin:
A. La evaluacin por clasificacin
En este caso el evaluador establece un ranking entre las personas a las que tiene que
evaluar, en el que, obviamente, en primer lugar aparece el empleado ms eficaz y, en
ltimo lugar, el que menos rinda. Se debe comparar, por lo tanto, el rendimiento de los
colaboradores en funcin de la sensacin que se tiene del desempeo de cada uno de
ellos. En este caso, lo habitual es que tanto el enfoque como los criterios de evaluacin
slo sean conocidos por el evaluador. Una variante de este mtodo es aquella en la que el
evaluador compara a cada evaluado con todos los dems mediante una puntuacin.
La Evaluacin del Desempeo

Pgina 17 de 33

Ventajas:
Reducido tiempo de implantacin.
Los evaluadores no requieren una formacin especfica.
Bajo costo de aplicacin.
Este mtodo es tambin muy subjetivo, pues el evaluador no dispone de un patrn de
referencia establecido de forma homognea por la organizacin, lo que genera en los
evaluados desconfianza y escepticismo.
B. La evaluacin por distribucin determinada
Se parte de la premisa de que en toda empresa hay tres grupos de empleados, segn su
desempeo sea bajo, normal o alto, considerando que la mayora tiene un rendimiento
normal.
El inconveniente de este mtodo es que obliga al evaluador a realizar una distribucin sin
tener en cuenta las diferencias dentro de un equipo, pero su implantacin es rpida y no
requiere formacin especfica por parte del evaluador. (Tabla 3)*******
2.4 El cuestionario de evaluacin

Un formulario que sirva de soporte para el sistema de evaluacin del desempeo es
imprescindible cuando la empresa quiere recopilar todos los datos para su posterior
utilizacin.
En este ejemplo, el evaluador debe limitarse a cumplimentar la escala que mejor se
corresponda con la actuacin del evaluado, segn los siguientes criterios:
A = Rendimiento excepcional.
B = Rendimiento que supera lo normal.
C = Rendimiento adecuado.
D = Rendimiento por debajo de lo normal.
E = Rendimiento claramente inferior a lo esperado.


La Evaluacin del Desempeo

Pgina 18 de 33

3. La implantacin del sistema de evaluacin

El xito de un programa de evaluacin del desempeo depende en gran medida del
proceso de implantacin elegido. Muchas empresas centran sus esfuerzos en desarrollar
un instrumentos tcnicamente perfecto y dedican menos recursos y tiempo a los aspectos
relativos a la planificacin de la aplicacin: formacin de evaluadores, comunicacin y
motivacin de los participantes hacia el sistema, clarificacin de los papeles de las diversas
personas que van a intervenir, etc. El resultado suele ser el fracaso en la implantacin, a
pesar de que en estos casos se achaca el fallo a la falta de objetividad, de adecuacin, etc.,
del mtodo utilizado por la empresa.
La implantacin de un sistema de evaluacin del desempeo es un proceso paulatino de
aproximacin que contempla, entre otros, los siguientes aspectos:
La determinacin de los papeles de las diferentes personas que intervienen en el
proceso.
La formacin de los evaluadores que van a ser responsables de la aplicacin del
sistema.
La definicin y la aplicacin del proceso de comunicacin para los diferentes
participantes en el proceso con el objeto de motivarles.
La aplicacin piloto en un rea de la organizacin.
Fases de la puesta en marcha de la evaluacin del desempeo.
Fase I

Recursos humanos:
Comunicacin a los
interesados.
Envo de formatos al
evaluador:
o Documento del
evaluador
o Documento del
evaluado
Envo material auxiliar:
o Hoja
instrucciones
o Gua de
evaluacin

Evaluador:
Entrega del formato al
evaluado.
Fase II

Entrevista anual de evaluacin:
Anlisis de objetivos
del ao anterior
Evaluacin por factores
Acciones
formativas/movilidad
Fijacin de objetivos
para el ao siguiente

Entrevista anual de evaluacin:
Cumplimentacin del
formato y visa del
evaluador y evaluado
Visa del superior del
evaluador
Copias del documento:
o Evaluado
(opcional)
Fase III

Entrevista de progreso:

Evaluador:
o Fijacin fecha
entrevista
o Preparacin
entrevista

Evaluado:
o Preparacin de
la entrevista

Acciones a tomar:
Seguimiento de objetivos
o Grado de
consecucin
Redefinicin de
objetivos
La Evaluacin del Desempeo

Pgina 19 de 33

Fijacin fecha entrevista.
Preparacin de la
entrevista y
cumplimentacin de su
formato.

Evaluado:
Preparacin de la
entrevista y
cumplimentacin de su
formato.
o Evaluador
(fotocopia)
o Superior del
evaluador
(fotocopia)
o Recursos
humanos
(original)
o Acciones
formativas
o Anlisis factores


4. 1 Personas que intervienen en el proceso

A. Evaluador
Es la persona encargada de realizar la evaluacin de la actuacin y de conducir las
entrevistas individuales y debe fijar los objetivos para el siguiente periodo.
En la actualidad estn surgiendo formas de evaluacin diferentes a las tradicionales, en las
que el evaluador ya no es slo el superior jerrquico. En la denominada evaluacin 360
grados, adems de la evaluacin realizada por el superior jerrquico, se incluye la
evaluacin por iguales, la evaluacin de los subordinados y la autoevaluacin. Con lo cual
el evaluador puede ser un compaero o incluso un colaborador.
B. Evaluado
Es la persona sobre la que el evaluador realiza la apreciacin. Tambin debe analizar su
actuacin y trabajar junto con su evaluador en la definicin de nuevas acciones y objetivos
y dar su conformidad a la evaluacin que le han otorgado.
C. Supervisor del evaluador
Es quien da la conformidad a las apreciaciones realizadas por los responsables o hacer
reconsiderar las conclusiones e interviene en caso de que surjan conflictos entre
evaluador y evaluado.
D. Responsable de recursos humanos
Coordinador del proceso, quien, por lo tanto, debe asegurar la adecuacin de la tcnica,
controlar los plazos de realizacin, analizar las desviaciones, proponer medidas correctivas
y extraer las conclusiones de las informaciones recibidas.
La Evaluacin del Desempeo

Pgina 20 de 33

La finalidad principal la fase de implantacin es programar la puesta en prctica del resto
de las fases, por lo cual es decisiva para el xito del sistema. La preparacin tiene dos
aspectos fundamentales.
3.2 Estrategia de implantacin

La implantacin puede hacerse en todos los niveles simultneamente o de uno en uno.
Cuando se pone en marcha una evaluacin por objetivos, se suele partir del nivel ms alto
de la jerarqua para posteriormente ir descendiendo de forma progresiva.
El perodo de implantacin suele ser de un ao en la mayora de los casos. Adems de la
duracin, los responsables del sistema deben tener en cuenta los recursos, tanto
econmicos y humanos que se han de invertir.
Tambin es muy til para los responsables del sistema sealar en un documento las
actividades del proceso de implantacin, los encargados de su ejecucin y los recursos
necesarios.
Adems, es necesario que la estrategia de implantacin tambin incluya una buena
comunicacin interna, pues la evaluacin del personal es un asunto suficientemente
controvertido, capaz de provocar en los participantes una reaccin de desconfianza ante
los posibles cambios o, lo que es peor, una oposicin larvada. Para que el sistema alcance
el mayor grado de eficacia, los interesados deben reflexionar sobre la situacin en que se
encuentra la evaluacin en la empresa, para que sean conscientes de la necesidad de los
cambios propuestos y no desconfen de ellos. Esto es una condicin necesaria para el
xito real.
Para favorecer, hay diferentes acciones posibles:
Comunicacin del sistema antes de su aplicacin.
Difusin de informaciones generales sobre la evaluacin del desempeo.
Organizacin de reuniones con evaluadores, con evaluados o con ambos, para
debatir la situacin de la evaluacin y las ventajas e inconvenientes asociados al
sistema.
Establecer una estrategia de comunicacin y ponerla en prctica permite que un sistema
de evaluacin sea aceptado y, por lo tanto, pueda generar todos los beneficios posibles.
El proceso de comunicacin interna tiene dos fases:
La Evaluacin del Desempeo

Pgina 21 de 33

a. Presentacin a la direccin.
b. Presentacin a evaluadores y evaluados.
Objetivos de las presentaciones:
Explicacin de los motivos y de finalidad de la implantacin de un sistema de este
tipo
Informacin de objetivos y contenidos del programa.
Establecimiento del calendario de ejecucin del proceso.
Solucin de dudas y cuestiones que puedan surgir.
3.3 Formacin de los participantes

Las organizaciones tienen asumida la necesidad de preparar a los participantes antes de
llevar a cabo la ejecucin del proceso de evaluacin. Pero se ha podido observar, a travs
de diferentes estudios, que la falta de preparacin de los evaluadores constituye la fuente
ms frecuente de deficiencias en los sistemas de evaluacin. Hay quien de forma ms
categrica afirma que esta falta de preparacin conduce necesariamente al fracaso del
sistema. La preparacin de los participantes acrecienta la fiabilidad de las evaluaciones.
Una accin formativa para preparar a los evaluadores debe incluir como mnimo los
siguientes contenidos:
A. La evaluacin del desempeo
Qu es y cules son sus finalidades.
Personas implicadas y sus responsabilidades.
El proceso: duracin del perodo de evaluacin, logstica y plan de fechas.

B. El cuestionario de la evaluacin del desempeo
Explicacin de los diferentes apartados que aparecen en el formulario.
C. La entrevista de evaluacin
Objetivos.
Preparacin de la entrevista: la valoracin y errores a evitar.
Habilidades de comunicacin para el desarrollo de la entrevista.
Simulaciones prcticas.

La Evaluacin del Desempeo

Pgina 22 de 33

4. La entrevista de evaluacin
4.1 Introduccin

La entrevista es un dilogo entre el responsable jerrquico y el colaborador sobre su
actuacin y los resultados obtenidos durante un periodo de tiempo determinado, as
como sobre su desarrollo personal para mejorar los resultados futuros.
En este sentido, hay que sealar que todo colaborador necesita medir su eficacia para
progresar y debe saber lo que espera de l, en un futuro prximo, en su puesto. Por otra
parte, todo responsable jerrquico debe tener en cuenta esta informacin para mejorar la
gestin de su grupo. Por lo tanto, la entrevista individual es un instrumento al servicio de
ambos, que tiene por objeto favorecer la comunicacin sobre estos aspectos,
estableciendo compromisos sobre acciones concretas a realizar en un perodo
determinado.
Teniendo en cuenta que su finalidad bsica es la mejora del rendimiento y el desarrollo
del colaborar, en la entrevista se deber procurar lo siguiente.
Proporcionar un feed-back a las personas sobre su actuacin.
Establecer compromisos para el prximo perodo.
Promover el desarrollo de la persona en su puesto, mediante la identificacin de
sus necesidades de formacin y motivndoles para que mejoren.
Es conveniente recordar que la entrevista de evaluacin no tiene como meta comunicar y
apoyar decisiones administrativas (incrementos salariales, promociones, traslados, etc.).
Aunque estos aspectos pueden interesar al colaborador, abordarlos en el momento de la
entrevista no fomenta una mejora en la actuacin individual.
4.2 Preparacin
Con la preparacin de la entrevista se sientan las bases para que su desarrollo posterior
sea, ms o menos, un proceso sencillo, para lo cual se deben tener en cuenta dos
aspectos.
4.2.1 Aspectos logsticos
El evaluador deber convocar anticipadamente (fijando una fecha y hora concreta) al
evaluado para la entrevista y le proporcionar la informacin e instrumentos necesarios
La Evaluacin del Desempeo

Pgina 23 de 33

para que pueda preparrsela. La convocatoria se considera que debe realizarse
aproximadamente con una semana de antelacin.
Dentro de este apartado tambin pueden incluirse todos los aspectos relacionados con el
entorno en el que se va a desarrollar la entrevista:
Lugar privado.
Sin prisas ni interrupciones.
Con todo el material necesario.
4.1.2 Planificacin de la entrevista

El evaluador deber:
Estudiar en detalle el mtodo de evaluacin que va a tener que aplicar.
Documentarse adecuadamente.
Revisar, si es necesario, las funciones o cometidos del puesto.
Asegurarse de que conoce cul ha sido la actuacin de la persona en relacin a
cada funcin o cometido.
Objetivos de esta fase preparativa:
Hacer una pre evaluacin justa y objetiva (a la hora de hacer la valoracin, el
evaluador puede cometer incorrecciones que afecten a la validez y utilidad del
sistema de evaluacin).
Elaborar un plan para la entrevista (cmo crear el ambiente adecuado, por dnde
empezar, cmo concluir, etc.).
Asegurarse de que con todo ello el evaluado tendr claro lo que se espera de l en
el prximo periodo.
Uno de los aspectos ms importantes en esta etapa de planificacin de la entrevista es
realizar adecuadamente la valoracin del desempeo del evaluado. Para ello, adems de
evitar las trampas en las que se puede caer a la hora de realizar esa valoracin.
Realizar este anlisis es importante por varios motivos:
En funcin de las causas, las medidas que se adopten para solucionar los
problemas de rendimiento sern diferentes. Es decir, las causas del problema
determinarn el plan de accin que ha de llevarse a cabo para que el rendimiento
alcance el nivel deseado. Por ejemplo, el plan de accin que un evaluador puede
La Evaluacin del Desempeo

Pgina 24 de 33

establecer con su evaluado ser diferente si ese bajo rendimiento es consecuencia
de un problema de conocimiento o si es consecuencia de unos medios materiales
insuficientes.
La evaluacin se ser afectada por las causas de ese rendimiento. Por ejemplo, un
directivo evaluar a un colaborador con escaso rendimiento de forma diferente si
la causa es debida a un problema de motivacin o si es debida a un problema de
calidad de los materiales.
El acuerdo entre evaluador y evaluado a la hora de identificar los motivos de un
rendimiento inadecuado permite eliminar tensiones entre ellos y predisponer al
evaluado de forma ms positiva hacia la elaboracin y aplicacin de un plan de
accin encaminado a eliminar esas causas.
No obstante, realizar este anlisis de las causas aunque aparentemente es sencillo, en la
realidad se complica debido a que, en un nmero elevado de casos:
Los evaluadores responsabilizan directamente a los evaluados de ese rendimiento
inadecuado.
Los evaluados consideran que ese rendimiento inadecuado es consecuencia de
factores externos.
Por lo tanto, cmo se pueden determinar correctamente los motivos de un rendimiento
inadecuado? Para ello, es necesario analizar las posibles razones a travs de un
acercamiento realista y metdico.
El rendimiento se obtiene por la combinacin de tres aspectos principales:
Capacidad.
Voluntad.
Factores externos.
La capacidad es, el conocimiento, la habilidad, la experiencia que demuestra una persona
en el desarrollo de las tareas o actividades de su puesto de trabajo.
La voluntad, es el grado de motivacin, compromiso y seguridad en s mismo para
desarrollar un determinado trabajo. Esta voluntad puede estar influenciada por un gran
nmero de aspectos ajenos al trabajador (como recompensa o castigos), pero en ltima
instancia es una cuestin interna. La cantidad de esfuerzo que se aplicar en una tarea
determinada depende del trabajador.
Los factores externos abarcan un extenso nmero de aspectos de la empresa que afectan
en el rendimiento. Por ejemplo, incluso en determinados sectores una situacin de
La Evaluacin del Desempeo

Pgina 25 de 33

mercado de recesin, son factures que pueden influir de forma decisiva en el rendimiento
del evaluado.
Es necesario tener en cuenta que el rendimiento depende de los tres factores
mencionados. La presencia de uno solo de estos aspectos no es suficiente para conseguir
el rendimiento deseado; sin embargo, La ausencia o el bajo nivel de uno de los factores
puede originar un rendimiento inadecuado. As, por ejemplo, la realizacin de un gran
esfuerzo por parte de un trabajador no se traducir en el rendimiento deseado si no se
tienen los conocimientos para desarrollar ese trabajo. Por el contrario, si el trabajador no
se esfuerza, irremediablemente el rendimiento ser inadecuado, aunque sus capacidades
sean buenas y los factores externos favorables.
Por lo tanto, a la hora de realizar un anlisis correcto de los motivos de un rendimiento
inadecuado, los evaluadores deben considerar, adems de la capacidad y la voluntad, los
factores externos.
4.3 Etapas de la entrevista

La entrevista de evaluacin, habitualmente, se estructura en tres etapas:
4.3.1 Inicio

Es un momento trascendente para el evaluado que se enfrenta a su evaluacin anual, con
la tensin que ello conlleva. Es conveniente, por lo tanto, crear un clima relajado (pero sin
restarle importancia a la entrevista ni a la evaluacin) a travs de algn comentario
general. Antes de pasar a la valoracin propiamente dicha hay que recordarlo al evaluado
tanto la finalidad de la entrevista como la del propio sistema de evaluacin.
4.3.2 Desarrollo

El objetivo es analizar, con el evaluado, los resultados conseguidos durante el perodo de
apreciacin considerado. Por lo tanto, en esta fase, el evaluador tiene que exponer su
valoracin y el evaluado deber explicar su punto de vista para llegar a un consenso sobre
la valoracin.
La Evaluacin del Desempeo

Pgina 26 de 33

En este sentido, y dado que este proceso de comunicacin es esencial para la gestin
eficaz del rendimiento, hay que sealar que lo que se diga y cmo se diga influir
directamente en la mejora o no del rendimiento del colaborador.
Si se hace referencia a los aspectos de la personalidad (difcilmente modificables) el
evaluado puede sentirse atacado, lo que probablemente har que ste se ponga a la
defensiva. Por el contrario, si se hace referencia a los aspectos del rendimiento, el
evaluador manifiesta una actitud positiva con respecto a las causas que hayan podido
provocar los problemas de rendimiento y, por lo tanto, tener ms posibilidades de
averiguar el verdadero motivo del problema y aplicar la solucin ms adecuada.
Al transmitir la valoracin, el evaluador debera realizar una aproximacin positiva, que
consiste en evaluar aspectos positivos de la actuacin y analizar los aspectos negativos
admitidos por los dos participantes en la entrevista. Los aspectos bsicos que se deben
tener en cuenta son los siguientes:
Los resultados que la persona ha conseguido.
Los resultados que no se han conseguido.
Las dificultades surgidas y las causas de la no consecucin de resultados.
Adems, hay que realizar un anlisis del desarrollo personal, es decir, los aspectos
susceptibles de mejora y el apoyo que el evaluado espera para mejorar su actuacin.
Para ello, es necesario considerar las capacidades personales no utilizadas, analizar la
evolucin profesional y definir los apoyos requeridos por el colaborador para su
desarrollo.
Si se considera oportuno, antes de pasar a definir los planes y compromisos de mejora, se
puede solicitar por parte del evaluador lo que se denomina evaluacin ascendente. Se
trata de que el evaluado exponga su percepcin sobre cmo ha sido dirigido. El evaluador
debe, entonces, mostrarse receptivo y no justificar determinadas actuaciones ni
enfrentarse al evaluado; tiene que escuchar y analizar esa informacin e incluso
compararla con la que ha podido proporcionar otros evaluados.
4.3.4 Conclusin

En la fase final de la entrevista el evaluador y el evaluado establecern los compromisos
cuantitativos y/o cualitativos a conseguir en el siguiente periodo. Por eso, es necesario
poner especial nfasis en la definicin y consenso sobre:
La Evaluacin del Desempeo

Pgina 27 de 33

Los resultados a conseguir.
Las necesidades de formacin.
Los objetivos de desarrollo.
Los compromisos de cambio de actitudes, en el caso en que sea necesario.
En definitiva, se trata de elaborar conjuntamente un plan de accin, ya que est
demostrado que una gestin eficaz para la mejora del rendimiento requiere que se
deleguen responsabilidades. El enfoque tradicional de gestin, basado en directivos que
dan rdenes y en subordinados que las cumplen no suelen mejorar de forma notable el
rendimiento de los colaboradores. A la hora de elaborar el plan de accin los evaluadores
deben desempear la figura de facilitador no de inspector o controlador. El directivo
debe esforzarse para proporcionar a sus colaboradores los medios necesarios; adems,
debe escucharlos atentamente, de manera que puede ayudarles a establecer ese plan de
accin con el fin de resolver sus problemas de rendimiento.
Por lo tanto, lo que se persigue es establecer una relacin de colaboracin entre
evaluador y evaluado, entre jefe y colaborador, en la que el directivo apoya a sus
colaboradores en el anlisis y resolucin de problemas de trabajo que no sern capaces de
resolver por s mismos y el colaborador se compromete a realizar y aplicar acciones de
mejora.
Para terminar, el evaluador resumir la entrevista:
Los principales temas abordados referidos a los puntos fuertes y reas de mejora
del desempeo.
Los compromisos y objetivos para el siguiente periodo.
Las acciones para la mejora de conocimientos, capacidades y comportamientos.
En esta etapa final de la entrevista, tambin se puede dejar que el evaluado exponga sus
conclusiones y manifieste su opinin sobre el grado de adecuacin del proceso y del
sistema de evaluacin.
Todo lo mencionado hasta ahora hace referencia a la entrevista de apreciacin, pero a lo
largo del periodo de evaluacin tambin es necesario realizar reuniones de orientacin o
seguimiento. Se trata de que evaluador y evaluado verifiquen peridicamente el grado de
consecucin de los compromisos y objetivos establecidos en la entrevista de apreciacin
para garantizar que el proceso se ajuste constantemente a la as actividades del trabajo y a
la situacin de la empresa.

La Evaluacin del Desempeo

Pgina 28 de 33

Objetivos de las reuniones de comprobacin:
Identificar desviaciones respecto a los planes previstos.
Definir y programar las acciones de correccin oportunas.
Establecer posibles reajustes de las prioridades, de las fases de realizacin y, de ser
necesario, de los objetivos o planes establecidos.
Pero donde realmente se pone a prueba la pericia del evaluador es en las entrevistas con
colaboradores de bajo rendimiento. Para estos casos, se pueden sealar unas pautas que
facilitan el desarrollo de la entrevista:
Ser racional y no emocional.
Evitar las comparaciones con otros empleados.
Concentrarse en hechos y comportamientos observables, no en caractersticas
personales.
No insistir en mantener la interpretacin personal de los hechos.
Involucrar al evaluado en la bsqueda de una solucin.
Establecer un objetivo concreto a conseguir.
Definir y consensuar un plan de accin para llevarlo a cabo.
Por ltimo, hay que recordar que es ms importante desarrollar el potencial del
colaborador que corregir sus imperfecciones. Un consejo para el evaluador es que no
intente conseguir lo imposible. En concreto, es muy extrao conseguir una experiencia
agradable de una evaluacin desfavorable, como tambin lo es inspirar confianza a una
persona recelosa y desconfiada.
4.4 Trampas al efectuar la valoracin

El desarrollo de la entrevista y del propio sistema de evaluacin puede verse afectado por
una serie de trampas en las que el evaluador puede caer, consciente o inconscientemente,
a la hora de realizar la apreciacin o valoracin del evaluado.
Tendencia central. Que consiste en evaluar permanentemente a las personas en el punto
medio. El evaluador opta por ser neutro en sus valoraciones para evitar la discusin sobre
apreciaciones complicadas y, por lo tanto, huir de situaciones conflictivas. Para evitar esta
tendencia se suele utilizar la tcnica denominada distribucin forzada.
La Evaluacin del Desempeo

Pgina 29 de 33

Efecto halo. Se trata de evaluar a una persona por un +nico factor o criterio que se
generaliza. Para no caer en esta trampa, el evaluador debe analizar por separado cada
criterio o factor.
Actuacin reciente. Es la tendencia a evaluar la actuacin del evaluado, fijndose nica y
exclusivamente en un perodo cercano. Para evitar esta tendencia es conveniente realizar
las reuniones de orientacin o seguimiento a lo largo del proceso.
Comportamiento colectivo. Consiste en evaluar un grupo de trabajo en funcin de sus
resultados, otorgando una misma evaluacin para todos sus componentes, teniendo
como criterio la equiparacin de sus resultados con los de la unidad. Esto podra llevar a
dos errores: por un lado, otorgar a uno de los integrantes una puntuacin superior al
resto, y por otro, que la puntuacin atribuida homogneamente al grupo, no estuviera
comparada equitativamente con la de otros equipos de la organizacin.
Efecto espejo. Es la tendencia a valorar de forma ms positiva a aquellas personas que
tienen caractersticas, habilidades o criterios ms similares o cercanos a los del propio
evaluador
Inconsistencia sistemtica. Es la incoherenci8a o falta de constancia del evaluador para
valorar los diferentes criterios o personas.
Evaluacin por estereotipos. Consiste en la valoracin errnea de un comportamiento
por suponer que coincide con un juicio de valor predeterminado y globalizante.
Primera impresin. Consiste en dejarse influir por el juicio inicial que se obtiene del
evaluado, ignorando otras informaciones que permitieran modificar esa impresin.
Estas trampas restan objetividad al proceso, as que conocerlas y considerarlas antes de
realizar la valoracin proporcionar una mayor fiabilidad y validez al sistema y facilitar el
xito dela entrevista.
Uno de los mecanismos ms adecuados para minimizar o evitar estas trampas a la hora de
realizar la valoracin del desempeo consiste en desarrollar una serie de casos en los que
se presentan ejemplos ficticios de rendimientos de evaluados y a travs de diferentes
valoraciones realizadas por diferentes evaluadores se pueda establecer un marco de
referencia.

La Evaluacin del Desempeo

Pgina 30 de 33

5. Los controles de la evaluacin del desempeo

La puesta en prctica de un sistema de evaluacin del desempeo requiere unos
mecanismos de control para lograr su mxima eficacia, que pueden ser los siguientes:
5.1. El control de implantacin

Antes de aplicar el sistema de evaluacin del desempeo, y para conocer su grado de
eficacia, se debe comprobar si los criterios y el mtodo son los ms adecuados para la
organizacin y para conseguir los objetivos establecidos.
Slo a travs del control se pueden analizar las desviaciones del sistema y, por
consiguiente, hasta qu punto las conclusiones obtenidas en la evaluacin son lo
suficientemente vlidas como para, basndose en ellas, tomar decisiones que influirn en
la promocin, el desarrollo, los incentivos y la remuneracin de ese empleado.
Respecto a los criterios de evaluacin, es necesario comprobar que sirven para el objetivo
predeterminado: si se utiliza como criterio el trabajo en equipo, ser vlido cuando pueda
demostrarse que los evaluados favorablemente son realmente los mejores.
Hay que sealar que para verificar la validez de los criterios es muy til cotejar los
resultados obtenidos con otras evaluaciones desarrolladas a travs de medios diferentes.
De la comparacin entre las conclusiones a las que se haya llegado se podr extraer la
validez de los criterios utilizados.
Detenerse en el anlisis de la precisin del mtodo de evaluacin elegido es uno de los
puntos clave para una correcta implantacin del sistema. Hay que sealar que cualquier
evaluacin puede conllevar un margen de error que es necesario analizar para determinar
su grado de precisin.
El mtodo de evaluacin ser ms adecuado cuanto menor sea la desviacin obtenida a
travs de varias mediciones diferentes del rendimiento. Si se concluyen evaluaciones
parecidas en distintos anlisis, el grado de confianza en sus resultados ser mayor.
Posibles desviaciones:
Diferentes evaluaciones de un mismo individuo realizadas en momentos distintos.
Diferentes evaluaciones de un mismo individuo realizadas por diferentes
personas.
La Evaluacin del Desempeo

Pgina 31 de 33

La coherencia de la evaluacin de los diferentes apartados de una evaluacin (por
ejemplo, la parte relacionada con factores personales y la relacionada con
objetivos).
Un control de la fase de implantacin, y previo a la aplicacin, conlleva inevitablemente
dos problemas:
Econmicamente, el coste es ms elevado, lo que se debe a que, habitualmente,
este tipo de control se realiza con el apoyo de consultores expertos.
El tiempo de implantacin es ms elevado y, por lo tanto, se produce una demora
en la aplicacin operativa del sistema.
stas son alguna de las causas por las que algunas organizaciones no realizan estos
controles, pero tambin existen otros motivos:
La comparacin entre coste y valor obtenido no se considera rentable. Es decir,
que el tiempo y esfuerzos invertidos, tanto econmicos como humanos, no
compensan.
Otras empresas consideran que los objetivos que se persiguen no requieren este
gnero de control (por ejemplo, porque slo pretende mejorar la eficacia del
personal o el desarrollo de los individuos).
Tener que implantar el sistema en un plazo reducido de tiempo.
Optar por aplicar, de forma idntica, un sistema utilizado eficazmente por otra
organizacin.
Considerar que las validaciones realizadas por otras experiencias de aplicacin del
sistema elegido se pueden extrapolar.
Considerar ms adecuado el control de funcionamiento o de desarrollo, porque un
control previo sera poco significativo y demasiado terico.
No obstante, en el seguimiento de los casos en los que ha aplicado este control, y en los
que no se ha aplicado, se pone de manifiesto su efectividad y su rentabilidad. Al
implantarse el sistema con un margen de error reducido se garantiza el xito de la
aplicacin y de la aceptacin del sistema. Los datos obtenidos en el desarrollo de las
pruebas piloto y las medidas adoptadas son una valiosa herramienta para rebatir ciertos
escepticismos que se pueden plantear en el inicio de la aplicacin o en la fase de
comunicacin.

La Evaluacin del Desempeo

Pgina 32 de 33

5.2 El control sobre el funcionamiento del sistema

Mediante la aplicacin de dicho control, se garantiza el xito del sistema durante la fase
de ejecucin del programa.
La necesidad de llevar a cabo este control est relacionada con la aplicacin o no del
control previo durante la fase de implantacin. La experiencia demuestra que, si se ha
realizado el control previo, los resultados obtenidos con el control sobre el
funcionamiento son significativamente mejores, se detectan menos fallos y, por lo tanto,
no es necesario introducir demasiadas modificaciones que resten validez al sistema.
Cuando se recurre a este mecanismo de control debe observarse si se estn aplicando
correctamente, entre otros, los siguientes aspectos:
La ejecucin de los plazos temporales.
El cumplimiento del circuito administrativo.
La aplicacin de los criterios establecidos para situaciones especiales.
El modo de cumplimentacin de los cuestionarios.
Este control se puede realizar a travs de la observacin de cambios injustificados en la
evaluacin de una persona, comparando varios informes o analizando los informes de un
evaluado con los de otros realizados por el mismo evaluador.
Por ltimo, no hay que olvidar que una buena preparacin de los evaluadores, adquirida
por medio de3 cursos de formacin o de reciclaje, contribuye a que tanto los aspectos
formales como los cualitativos favorezcan el xito del sistema en conjunto.
5.3 El control para el desarrollo
A travs de este mecanismo de control se determinarn las reformas e innovaciones
necesarias para que el sistema de evaluacin mantenga su utilidad y credibilidad, tanto
para la organizacin como para las personas involucradas en l.
Este control se efecta una vez terminado el ciclo del sistema y la forma ms habitual de
realizarse consiste, por un lado, en recoger las cuestiones surgidas durante el perodo de
ejecucin de la evaluacin y analizar las situaciones conflictivas que se haya producido y,
por otro lado, pidiendo tanto a los evaluadores como evaluados y supervisores que
expresen su valoracin sobre la utilidad del sistema y las ideas o sugerencias de mejora en
las que puedan haber pensado. Si se opta por solicitar estas opiniones, es conveniente
que una vez realizado el anlisis y los estudios correspondientes se lleve a cabo un
La Evaluacin del Desempeo

Pgina 33 de 33

proceso de comunicacin, bien por escrito o bien en una presentacin, en el que se
expongan las sugerencias realizadas y las medidas adoptadas. As, se consigue que tanto
los evaluadores como los evaluados se involucren ms y se trasmita una imagen de
transparencia, fundamental en todo sistema de evaluacin.