FACULTAD DE INGENIERAS Y ARQUITECTURA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL

EL DISEO DE DISNEY EL MGM GRAND

CURSO:
ORGANIZACIN Y MTODOS

SEMESTRE:
IX SEMESTRE

DOCENTE:
MG. (e) PAOLA ZEVALLOS

ELABORACIN:
ALMONTE TACUNAN, FRANK

AREQUIPA - 2014

CASO DE ESTUDIO
EL DISEO DE DISNEY
Walt Disney Company es presentada como la empresa del campo del entretenimiento ms grande
del mundo. Ha logrado esta asombrosa fama por medio de un control estricto de todas sus
operaciones: control de la lluvia de ideas, abierta, que tiene lugar las 24 horas del da; control de
los ingenieros que construyen los fabulosos paseos de sus parques; control de los animadores que
crean y disean los queridos personajes y aventurosos escenarios, y control de los talentos que
dan vida a muchos de los conceptos y los personajes. Aunque el control permea a la empresa, no
es una garra que apriete demasiado.
Los empleados de cada departamento estn conscientes de sus objetivos y de los parmetros
establecidos para alcanzar dichos objetivos. Adems, de las responsabilidades determinadas con
anterioridad, los administradores de Disney fomentan las ideas independientes e innovadoras.
El personal de la empresa ha adoptado la frase "Soar en equipo" para que les recuerde que las
ideas fantasiosas, las ideas aventuradas y los sueos desbocados son la mdula de la filosofa de
empresa. El control general de cada departamento es templado gracias a este concepto. Los
directivos de Disney luchan por delegar facultades en sus empleados, dndoles espacio para que
fluyan sus jugos creativos. De hecho, los directivos de Disney hacen mucho ms que fomentar las
innovaciones. Las exigen.
Proyectos asignados al equipo de "imaginadores" parecen imposibles a primera vista. En Disney,
hacer lo que parece imposible es parte de lo que significa la innovacin. Los equipos de
imaginadores se renen en sesiones de lluvias de ideas conocidas como la fase del "cielo azul".
Bajo el "cielo azul" un intercambio desinhibido de ideas alocadas, ldicas, descabelladas, "buenas"
y "malas", tiene lugar hasta que se encuentran soluciones y se logra lo imposible. Al demandar
tanto de sus empleados, los directivos de Disney impulsan, de hecho, a sus empleados para que
sean creativos.
Michael Eisner, el actual lder de Disney, ha establecido el concepto de "soar en equipo". Eisner
se dio cuenta de que los administradores de Disney tenan que dejar que sus empleados tuvieran
lluvias de ideas y crearan con apoyo. Como dice Fran Kells, presidente de Disney:
- Si una idea buena est ah, uno la reconoce, la siente, la lleva a cabo, sin importar de dnde
procede.

PREGUNTAS DEL CASO
1. Qu factores del ambiente influyen en el estilo administrativo de Disney?
Lo que se puede apreciar en la lectura se establece el concepto de Soar en equipo dio la
confianza necesaria a sus administradores y los que estaban debajo de l a crear ideas sin lmites
sin importar de donde procedan. Entre los distintos factores que influyen en el estilo
administrativo de Disney se pueden observar los siguientes: Manejo de la creatividad,
compromiso con un objetivo comn, compromiso con la excelencia, innovaciones y el Trabajo en
equipo
2. Qu tipo o tipos de estructura organizacional pareceran congruentes con "soar en
equipo"?
Se observa que en la empresa se ha adoptado la frase Soar en Equipo que no se sienta que hay
jefes encima, se les reconoce a todos por igual por lo tanto el tipo de organizacin vendra a ser
una Organizacin Horizontal, una organizacin en la que tanto empleadores como empleados se
encuentren en la misma lnea.
3. Dnde y cmo podra la organizacin informal ser un verdadero activo de Disney?
El valor de la empresa son sus creadores, las personas que crean nuevas cosas para Disney, por lo
tanto ellos son su mayor activo. La organizacin informal se constituye de interaccin y relaciones
sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal. Puede ser en
la organizacin por actividad de producto, tener en claro un enfoque en el segmento de mercado
que ayuda a satisfacer las necesidades de los clientes.











CASO PARA ANLISIS
EL MGM GRAND: UNA ESTRUCTURA PARA TRIUNFAR
Un len encalado, de 88 pies de alto, con ojos de rayo lser, recibe a los huspedes del Gran Hotel
de MGM, en el Casino y Parque de Las Vegas, Nevada. El animal es smbolo de la grandeza de la
inmensa organizacin que maneja 5,005 habitaciones situadas en cuatro torres esmeralda, de 30
pisos, un casino de 171,500 pies cuadrados con 3,500 mquinas tragamonedas, un estadio para
eventos especiales con 15,200 lugares, y un parque interior de 33 acres. Demasiado? Al parecer,
no. A slo dos meses de su apertura el 18 de diciembre de 1993, el MGM Grand estaba alquilando,
con regularidad, 4,000 habitaciones, sirviendo 20,000 comidas y percibiendo ingresos brutos del
orden de 1.6 millones de dlares diarios.
Al timn de esta "ciudad dentro de una ciudad" est Larry Woolf, presidente del consejo,
presidente y director general. Woolf, que creci en una pequea granja de Idaho y cuyo grupo de
bachillerato constaba de 36 estudiantes, al parecer, se regodea por la mera inmensidad del MGM
Grand. Segn, Woolf, la nica diferencia entre administrar un hotel del tamao del Grand y un
hotel pequeo, digamos de 150 habitaciones, es la escala.
-A fin de cuentas -dice-, prefiero dirigir un hotel de 5,000 habitaciones que cinco hoteles de 500
habitaciones.
De hecho, Woolf sostiene que el Grand, como organizacin, no es tan complicado en realidad.
Sin embargo, manejar el Grand es un proceso muy complicado. En el exterior, en el camino de
entrada de 15 carriles, 86 ayudantes para estacionar automviles manejan una corriente
constante de visitantes y huspedes. La sala de telfonos de reservaciones, con 62 mesas, es un
aleteo constante de actividad mientras las operadoras registran miles de llamadas para reservar
habitaciones o entradas para los espectculos. La entrada tiene un rea de recepcin con 38
ventanillas y oficinistas que manejan 16,000 piezas de equipaje al da. Los 740 ayudantes de
atencin a huspedes estn distribuidos en pares; cada par es responsable de limpiar 16
habitaciones, de arriba a abajo, en turnos de ocho horas. Los ocho restaurantes internos esperan
preparar 32,000 comidas diarias cuando la organizacin est marchando del todo. Un sistema
computarizado de almacenamiento recurre a una reserva de 60,000 prendas para uniformar a ms
de 6,000 empleados.
En el Grand, el tamao no se ha dado a expensas de la calidad. Woolf se ha propuesto tener un
servicio de gran calidad desde el principio. Al seleccionar a sus 8,000 empleados, el Grand
seleccion cuidadosamente 100,000 solicitudes de empleo y requiri que cada empleado pasara
por una prueba de que no consuma drogas, antes de su contratacin. Adems, Woolf estableci la
remuneracin en un porcentaje elevado, con el objeto de fomentar el buen desempeo y evitar el
ingreso del sindicato.
La estructura que arm Woolf distingue al Grand de otras organizaciones de Las Vegas. La teora X
del estilo administrativo autocrtico est profundamente arraigada en la industria del juego en Las

Vegas. Las estructuras de muchos de los vecinos del Grand se han erigido sobre un sentimiento
profundo de desconfianza. Las actividades del personal estn sujetas a una vigilancia casi
permanente y los casinos tienen cmaras de video por todas partes.
Woolf tom medidas para evitar las tensiones en el Grand, introduciendo prcticas que reforzaran
las relaciones-entre los gerentes y sus empleados. Para empezar, instituy la "intercapacitacin",
la cual requiere que los gerentes realicen el trabajo de sus empleados peridicamente, con el
propsito de que conozcan lo que se requiere para hacerlo.
-He tenido tantos empleos en el negocio de los casinos -explica Woolf- que cuando llegu a
gerente, conoca la mayor parte de los departamentos. Si haba un problema en la lotera de
cartones, saba algo al respecto. Si haba un problema de restaurante, saba algo al respecto.
La intercapacitacin permite que los gerentes que no cuentan con esta experiencia la adquieran
sobre la marcha.
Como evidencia del valor de la intercapacitacin, Woolf cuenta una experiencia que tuvo cuando
era presidente de Caesars en el lago Tahoe:
Un da estaba trabajando en telfonos y uno de nuestros agentes de adquisiciones llam
solicitando que le conectara con otro nmero interno. "Por qu no marcas directo?", le pregunte.
Le proporcion el nmero, pero el hombre insista en que lo conectara directamente. No saba que
estaba hablando con el presidente y yo saba que si alguna vez l tena que trabajar en telfonos
entendera por qu cambi entonces la poltica y ped a todo el mundo que usara sus listas
telefnicas, en lugar de hacer que las operadoras marcaran.
La eficiencia del conmutador de la empresa mejor como resultado de la intercapacitacin de
Woolf.
-Mediante un memorndum, nadie podr convencerlo de la importancia que tiene que usted
marque su propio nmero -comenta Woolf-, pero si usted tiene que experimentar el problema en
carne propia, se formar otra idea al respecto.
Otro aspecto importante de la estructura organizacional del Grand es el programa de
Aseguramiento de la Calidad (AC). Desarrollado bajo los auspicios de la American Hotel and Motel
Management Association, el programa AC se centra en la administracin participativa "al estilo
japons". En el Granel, la administracin est en la base de la estructura que sostiene a los
trabajadores de la lnea del frente, que interactan con los clientes. El programa de AC se basa en
cuatro supuestos fundamentales: la persona que realiza el trabajo est en la mejor posicin para
saber cmo hacerlo; las personas en los niveles ms bajos deben ser las responsables de resolver
los problemas y tomar las decisiones; las personas son el recurso ms importante de la
organizacin; los empleados que tienen facultades siempre producen muy buenos resultados.
Adems, el Grand est agilizando su burocracia por medio de un sistema integrado, llamado
Multiplan, que seguir la pista de los planes de jubilacin, ayuda dental y servicios mdicos para
empleados. El nuevo sistema permitir a los empleados hacer clculos sobre prstamos, retiros y

transferencias de cuentas de todos sus paquetes de prestaciones, por medio de quioscos centrales
en el hotel.
Por medio de una serie de innovadoras tcnicas administrativas, Woolf ha proporcionado al Grand
todo aquello que necesitar para disfrutar el xito.
PREGUNTAS DEL CASO

1. Cmo describira usted la estructura organizacional del Grand?
Es una organizacin que trabaja junto con sus objetivos los cuales tiene bien definidos y
estructurados y su principal clave para llegar al xito es la comunicacin.
2. Cules son los factores que condujeron al xito del Grand como organizacin?
Los principales factores que llevaron al xito al MGM Grand han sido:
La divisin del trabajo y la departamentalizacin, ya que en hotel, se encuentran
perfectamente organizados los trabajadores por actividades.
Cada departamento permiten que se brinde un servicio con calidad y eficiencia, desde los
ayudantes para estacionar automviles, hasta los recepcionistas y oficinistas.
Se realizo una seleccin ptima de empleados.
El sistema de remuneracin que la organizacin ofrece a sus empleados, incentivarlos
Desarrollando el programa de Intercapacitacin que consiste en que los gerentes
realicen el trabajo de sus empleados peridicamente, esto refuerza las relaciones y genera
un buen ambiente.

3. De qu manera se adapta o no el Grand a su entorno?
Al ser el hotel ms conocido y adems estar situado en una ciudad atractiva para el turismo,
implica una alta competencia ya que esta especficamente dirigido a las personas de nivel
econmico alto.
El Grand se adapta al entorno mejorando en aquello que los otros no han hecho, le interesa
establecer un nivel de confianza entre gerentes y empleados.
4. Qu cosas habra hecho usted de otra manera?
Yo habra hecho un hotel no tan grande pero igual de lujoso y con el mismo servicio pero
enfocados a un nivel medio, as podra cubrir ms el ramo en cuanto a status econmico, y las
oportunidades de visitarlo serias ms alcanzables.