ENSEANZAS HISTORICAS DE LA HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

ENFOQUE TRADICIONAL

El enfoque mas antiguo de la administracion y tal ves el mas haceptado, es el enfoque tradicional
o clasico que es el que hace hincapie en una mejor manera de administrar en razon de que se
siguen ciertas formulas. Se divide en:

ADMINISTRACION BUROCRATICA
Se refiere al uso de reglas,jerarquia establecida, una clarta division del trabajo y procedimiento
detallados.Max Weber es la persona mas estrechemente vinculada con la administracion
burocratica.
La administracion burocratica es un plano de como deberia operar una organizacin.Enuncia 7
caracteristicas deseables:

Reglas:Como directrices formales del comportamiento de los empleados en su trabajo,sirven para
establecer la disciplina que una organizacin necesitaba para poder alcanzar sus metas.Garantiza
la uniformidad de losprocesos y operaciones y mantiene la estabilidad de la organizacin.

Impersonal:significa que los empleados son evaluados aplicando reglas y datos objetivos, como
ventanas o unidades producidas.Garantiza la equidad para todos los empleados.

Division del trabajo:se refiere a dividir las actividades en puestos especializados.Permite a la
organizacin emplear los recursos de personal y de capacitacion laboral con eficiencia .Gerentes y
empleados reciben asignaciones y cumplen asignaciones basadas en la especializacion.Empleados
no calificados reciben tareas faciles de aprender.

Estructura jerrquica:Clasifica a los puestos con base en la cantidad de autoridad de cada uno de
ellos.Por lo habitual la autoridad se incrementa con cada nivel superior hasta llegar a la cima.Las
personas que ocupan un nivel inferior estan sujetas a el control y direccion de las de un nivel
sperior.Segun Weber una jerarquia bien definida ayuda a controlar el comportamiento de los
empleados porque establece con claridad el punto en el que se encuentra cada uno de ellos en
relacion con todos los demas.

Estructura de autoridad:Se refiere a quien tiene derecho a tomar decisiones.
Weber identifico tres clases de estructura de autoridad:
Autoridad tradicional: Se basa en costumbres,ascendencia,genero, orden de nacimiento y cosas
similares.
Autoridad carismatica: Salta a la vista cuando los subordinados de forma voluntaria cumplen con
un lider porque perciben que este tiene cualidades o capacidades personales especiales.
Autoridad juridico-racional:Se refiere al uso de leyes y normas establecidas , las cuales son
aplicadas de forma uniforme.Esta autoridad depende de que los empleadosa acepten las reglas de
la organizacin.

Compromiso de carrera para toda la vida:Tanto el empleado como la organizacin consideran que
tienen un compromiso el uno con el otro a lo largo de la vida laboral del empleado. El Compromiso
de carrera para toda la vida significa que la seguridad del empleo esta garantizada siempre y
cuando el empleado cuante con las calificaciones tecnicas necesarias y un desempo
satisfactorio.La organizacin emplea la seguridad en el empleo, la antigedad, los imcrementos
salariales paso por paso y las pensiones para garantizar que los empleados cumplan de forma
satisfactoria con las obligaciones que se le asignan

Racianalidad: Significa utilizar los medios mas eficientes disponibles para alcanzar una meta.Los
gerentes operan de forma logica y cientifica y sus deciciones estan dirigidas al logro de las metas lo
que permite usar los recursos humanos y finacieros con mayor eficiencia. La racionalidad permite
que las metas generales se puedan dividir en metas mas especificas para cada una de sus partes .

Beneficio de la burocracia.
Los beneficios de la burocracia en al administracion son EFICACIA y CONSISTENCIA.Una burocracia
funciona mejor cuando deben desempearse numerosas tareas rutinaria

Costos de la burocracia.
El orden de una burocracia a menudo conduce a ineficiencia que las empresas que operan en el
entorno turbulento de hoy no pueden tolerar.Cinco incoinvenientes por lo general inesperados
son:
1.-Reglas rigidas y numeros rojos:Empleados y clientes de muchas organizaciones se quejan de una
rigida adhesion a reglas y rutinas simpemente porque asi son las cosas.Esto propicia escasa
motivacion empleados atrincherados en su carrera,alta rotacion de los mejores empleados y
trabajo des cuidado .
2.-Proteccion de la autoridad:En una organizacin burocratica los gernetes quiza pasen por alto
cuestionesde productividad de los empleados,al tiempo que protegen y amplian su propia
autoridad.
3.-Toma de decisiones lenta: En una organizacin muy burocratica la adhesion a las reglas y
procedimientos podria tener precedencia sobre la toma de deciciones oportuna y efectiva.La
formalidad y los rituales demoran las deciciones en todos los niveles ,las cuales no se tomaran
hasta haber concluido todos los tramites,satisfaciendo la insistencia en los mezquinos privilegios
de poder y estatus y reduciendoi al minimo toda posibilidad de ser culpado por errores de juicio.
4.-Incompatibilidad con la tecnologia cambiante:El avance de la tecnologia podria provocar que la
administracion burocratica sea inadecuada.La tecnologia cambia con rapidez y los empleados
deben ser capaces de dirigirse a las personas que cuentan con la informacion que necesitan para
realizar su trabajo.
5.-Incompatibilidad con los valores de los empleados:Cada ves mas personas son contratadas por
organizaciones burocraticas para ocupar puestos importantes.Algunos de los valores de estos
trabajadores son desarrollar un trabajo desafiante,atender a los clientes y compradores y
encontrar soluciones innovadoras para los problemas.Es son muy frecuentemente incompatibles
con el orden y consistencia que necesita una burocracia.

Conocimientos aportados por la administracion burocratica
Este enfoque es mas efectivo cuando:
1)Deben procesarse grandes cantidades de informacion estandar y se ha encontradonun metodo
de prosesamiento eficiente
2)Se conocen las necesidades del cliente y es poco probable que estas cambien
3)La tecnologia es rutinaria y estrable y puede ensearse alos empleados como operar las
maquinas facilmente
4)se tiene que coordinar las actyividades de numerosos empleados a efecto de ofrecer un servicio
o producto estandarizado al cliente.

ADMINISTRACION CIENTIFICA
Es una filosofia y conjunto de precticas administrativas que se basan en el hecho y la observacion y
no en lo que se dice ni en las adivinanzas. Frederick W. Taylor creia que el incremento de la
productividad dependia de que se encontrara la manera de utilizar tecnicas objetivas y cientificas
para qie los trabajadores fueran mas eficientes.Taylos utilizo estudios de tiempos y mocimientos
para analizar los flujos del trabajo,las tecnicas de supervicion y la fatiga de los trabajadores.El
estudio de tiempos implica identificar y medir los movimientos fisicos de un trabajador cuando
desempea una terea y eliminar los movimientos que demoran la produccion.Esto hace el trabajo
rutinario y eficiente.
Los partidarios de la administracion cientifica hacen incapie en la especializacion.Piensan quem la
experiencia es la unica fuente util de autoridad y que un solo supervisor no puede ser experto en
todas las tareas que supervisa,por tanto cada capataz se debe convertir en un area de autoridad.
Supervision funcional:una division del trabajo que asignaba a ocho capataces a cada area de
trabajo.
Taylor pensaba que la remuneracion economica hacia que los empleados trabajen a toda su
capacidad.Si los trabajadores cumplian un parametro de produccion estandar ,se les pagaba una
tasa salaria estandar.Los que cumplia con una produccion encima del parametro percibian una
tasa salaria mas por todas las piezas que producian y no solo por aquellas que excedian el
parametro.Taylor decia que se debian emplear incentivos economicos solo si los incrementos de
la productividad compensarian los ingresos mas altos que persivian los empleados.Los sindicatos
se oponian pues pensaban que la gerencia abusaria de su poder para establecer parametros y
cifras a destajo muy altas.

Los Gilbreth. Frank y Lilian:
Realizaron importantes aportaciones aportaciones a la administracion cientifica.Frank utilizo el
cinematografo para estudiar los movimientos de los trabajadores.
Lilian Gilbreth, Plateo la idea de que los trabajadores debian tener jornadas estandar,descansos
programados y periodos normales para comer.Influyo para la creacionde leyes del trabajo de
menores y proteccion de los trabajadores contra condiciones de trabajo inseguras.

Henry Gantt
Se concentro en los sistemas de control para programar la produccion..La graficva de Gantt es un
plan visual y uniforme de avance.Identifica diversas etapas del trabajo que se deben realizar para
terminar un proyecto,establece un limite de tiempo para cada etapa y documenta las etapas
terminadas.

Enseanzas de la administracion cientifica.
La mayoria de quienes proponen la administracion cientifica malinterpretaron el lado humano y
no reconocieron que los trabajadores tambien tienen necesidades sociales y que las condiciones
laborales y la satisfaccion en el trabajo amenudo son tan importantes como el dinero.La division
del trabajo en tareas mas simplen y el establecimiento de reglas claras para desempearlas no
siempre llevara a un producto de calidad , buen anmo y una organizacin efectiva.

Proceso adminisrativo
Se concentra en el administrador y en las funciones basicas de la adminisracion.este enfoque
surgio a principoios del siglo xx y se ydentifica muy de cerca con Henri Fayol.En su opinion los
administradores solo tenian que entender las funcioines administrativas basicas y aplicarles
ciertos principios.Fayol hacia incapie en la estructura y procesos formales,creia que para que las
personas puedan trabajar juntas de forma correcta requieren contar con una definicion de lo que
se esta tratando de lograr y com sus tareas contribuiran a alcanzar las metas de la organizacin.
Principios de Fayol:
Unidad de mando:Dice que el empleado solo debe reportar a un administrador o gerente ,para
evitar que una persona recibiera expectativas de trabajo encontradas de dos personas
Unidad de autoridad: Dice que los administradores tienen el derecho de girar ordenes para que se
hagan las cosas

Enseanzas del enfoque tradicional
Los tradicionalistas se interesan por las relaciones formales que existen entre
departamentos,tareas y procesos de la organizacin.Loas administradores empezaron a hacer
hincapie en la divisoon de trabajo,la autoridad jerarquica,las reglas y las decisiones que
maximizarian las recompenzas economicas.
Los tradicionalistas consideran que la seguridad en el trabajo ,el avance en la carrera, la proteccion
de los trabajadores contra los caprichos de los empleadores son importantes.sin embargo no
reconocen las relaciones informales o sociales entre los empleados en el trabajo.































ENFOQUE CONDUCTUAL
Durante la gran deprecion de 1930 el gobierno federal de EUA comenzo a desempear un papel
de mayor influencia en la vida de las personas. En la decada de 1930 el congrespo ayudo a los
sindicatos mediante la aprovacion de leyes que evitaban que la gerencia restringiera las
actividades sindicales , y se creo el Congress of Industria Organizations(CIO).
Con este telon de fondo los administradores reconocieron que las personas tienen nesecidades y
valores y desean ser respetadas.
Los partidariso del enfoque conductual ganaron reconocimiento .Este enfoque se concentra en
manejar de forma efectiva el aspecto humano de las organizaciones.

Aportaciones de Follett (Mary Parker Follet)
Creia que la administracion es unproceso que fluye de forma continua y no estatico y que si un
problema ha quedado resuelto,el metodo empleado para resolverlo es probable que habra
generado otros mas.Follet hacia incapie en:
1) la implicacion de los trabajadores para resolver problema
2)la dinamica de la administracion
Folet llego a la conclusion de que la coordinacion es vital para la administracion efectiva y
desarrollo 4 prncipios de coordinacion:
1.-Cuando las personas encargadas de tomar desiciones tienen contacto directo se logra una
mejor coordinacion
2.-Es esencial que hay coordinacion en las primeras etapasd de planeacion e implementacion del
proyecto.
3.-La coordinacion debe abordar todos los factores de una situacion.,
4.-En todo momento se debe trabajar para tener una buena coordinacion.
Follet pensaba que las personas que estuvieran mas cerca de una accion serian las que tomarian
las mejores deciciones,Follett estaba convenciada que los gerentes de primera linea estaban mejor
posicionados para coordinar las tareas de produccion, ademas si estos incrementaban la
comunicacin entre si y los empleados podria tomar mejore decisiones.Los administradores no
debian presuponer que los empleados haria algo de determinada manera por el solo hecho de
haberles indicado como debian de hacerlo.Tambien los gerentes de todos los nieles deverian tener
una buena relacion laboral con sus subordinados y el camino para conseguirlo era hacerlos
participar en el proceso de toma de decisiones,siempre que una decisin les fuera a afectar.

Aportaciones de Barnard (Chester Barnard)
Barnard consideraba que las organizaciones son sistemas sociales y que para que estas sean
efectivas,requieren de la cooperacion de los empleados, segn el las funciones principales de los
administradores son comunicarse con los empleados y motivarles para que se esfuercen en su
trabajo con el proposito de alcanzar las metas de la organizacin.
Barnard planteo la teoria de la aceptacion de la autoridad la cual dice que los empleados tienen
libre albedrio y por lo mismo deciden si acatarian o no las ordenes de la gerencia.
Los empleados seguiran las ordenes de la gerencia si:
1)entienden lo que quieren de ellos
2)consideran que son congruentes con las metas de la organizacin.
3)encuentran que su cumplimiento les traera beneficios positivos

Aportaciones de Hawthorne
Efecto Haethorne : cuando se presta atencion especial a los empleados es probable que la
productividad cambie,sea que las condiciones de trabajo se modifiquen o no.
Un grupo de trabajo informal desarrollo sus propiso conjunto de normas para satisfaces las
necesidades de los individuos en el contexto del trabajo y que el sistema social de estos grupos
informales se mantiene por medio de simbolos de prestigio y poder

Enseanzas del enfoque conductual.
Subraya la importancia de la dinamica de grupo, las complejas motivaciones humanas y el estilo de
liderazgo del administrador.hace hincapie en las necesidades sociales y economicas de los
empleados y la influecia del entorno sicial de la organizacion.
Supuetos basicos del enfoque:
-Los empleados son motivados por sus necesidades sociales y ellos obtienen un sentido de
identidad en razon de las asociasiones que establecen entre si.
-Los los empleados responden mas a las fuerzas sociales que ejercen sus compaeros que a las
reglas de incentivos economicos de la gerencia
-Es mas probable que los empleados le respondan a los administradores que les ayuden a
satisfacer sus necesidades
-Los administradores deben hacer participar a los subordinados en la coordinacion del trabajo para
aumentar la eficiencia.































ENFOQUE DE SISTEMAS

Sistema es una asociacion de partes interrrelacionadas e interdependientes.
Una organizacin se interrelaciona con sus proveedores,clientes,accionistas y organismos
reguladores un administrador orientado por el enfoque de sistemas no tomo una decisin hasta
despues de haber identificado y analizado com podria afectar oa otros administradores
,departamentos,clientes y demas.

El enfoque de sistemas es un planteamiento que busca resolver los problemas diagnosticandolos
dentro de un marco de insumos,procesos de transformacion, productos y retroalimentacion.
-Insumos: son recursos humanos,fisicos,materiales,financieros y de informacion que intervienen
en el proceso de transformacion
-Proceso de transformacion: incluye las tecnologias que se emplean para convertir los insumos en
productos.
-Los productos: son los insumos originales que el proceso de transformacion ha convertido en un
bien
-Retroalimentacion que es informacion hacerca de la situacion y el desepeo de un sistema

Tipos de sistema
Sistema cerrado: tiene una cantidad limitada de interaccion con su entorno.
Sistema abierto: interactua con el entorno.

Tecnicas cuantitativas
Las tecnicas cuantitativas sirven para la toma de decisiones gerenciales.
Las tecnicas cuantitativas tiene 4 caracteristicas basicas :
1.-El enfoque principal se dirige a la toma de decisiones
2.-Las alternativas se fundamentan en criterios economicos
3.-Se utilizan modelos matematicos
4.-Las computadoras son esenciales.

Enseanzas del enfoque de sistemas
El analisis de sistemas y las tecnicas cuantitativas se ha empleado sobre todo para administrar
procesos de transformacion y para los aspectos tecnicos de planeacion y toma de decisiones
gerenciales y tambien para mejorar la capacidad de los admionistradores para abordar cuestiones
de recursos humanos.













ENFOQUE DE CONTINGENCIAS(llamado tambien enfoque situacional)
Establece que las practicas administrativas deben ser congruentes con lo que requiere el entorno,
la tecnologia empleada para fabricar un producto o brindar un servicio y las capacidades de las
personas que trabajan en la organizacin.
Sostiene que distintas situaciones requieren diferentes practicas.El enfoque de contingencias en
realidad significa que todo depende de otra cosa.
Para abordar distintas situaciones es preciso utilizar los otros tres enfoques de forma
independiente o combinada,con base en lo que determinen las necesidades.

Variables de las contingencias
La importancia relativa de cada variable contingente dependen del tipo de problema
administrativo en cuestion
La tecnologia es el metodo que se utiliza para transformar los insumos en productos de la
organizacin. Abarca mucho mas que la maquinaria e incluye el
conocimiento,herramientas,tecnicas y acciones que se aplican para transformar las materias
primas en bienes y servicios

Enseanzas del enfoque de contingencias
Representa un planteamiento diagnostico el cual se aleja claramente del enfoque de los
tradicionalistas que proponen la existencia de una mejor manera.El enfoque lleva a los
administradores a analizar y comprender las diferencias de la situaciones y elegir la solucion mas
conveniente para la organizacin, el proceso y las personas que participan en cada una de ellas.
Sostiene que un administrador no debe utilizar los principios del enfoque tradicional,conductual o
de sistemas sino hasta despues de haber diagnosticado con presicion la realidad de la situacion.
























ENFOQUE DE LA CALIDAD

La calidad se define como la medida en que un producto o servicio cumple con aquello para lo que
se supone que sirve,es decir, que tambien y de manera confiable cumple con las especificaciones
que se emplearon para su fabricacion o con las que se utilizaron para brindar un servicio.
La admnistracion de la calidad total (TQM) es una filosofia que considera que los valores de la
calidad son el motor que mueve el liderazgo,diseo,planeacion y mejoras.
Las actividades centrales de capacitacion,planeacion estrategica,diseo de productos,sistemas de
informacion gerencial,marketing y otras mas forman parte de la posibilidad de alcanzar las metas
de calidad.
El padre del movimiento de la calidad fue W.Edwars Deming

El proceso de control de calidad
Se concentra en medir los insumos.Los resultados de estas mediciones permiten a gerentes y
empleados tomar decisiones relativas a la calidad del producto o servicio en cada etapa del
proceso de transformacion

Insumo : por lo general el control de calidad inicia con los insumos sobre todo mataria primas y
partes que se utilizaran en un proceso de transformacion.En el caso de los servicios,los insumos se
basab en la informacion que proporciona el cliente.

Operaciones: Las inspecciones de control de calidad se realizan durante las etapas sucesivas de la
transformacion y entre una y otra de ellas.El control estadistico de procesos requiere quese
utilicen metodos y procedimientos cuantitativos para determinar si las operaciones de
transformacion estan desempeandose de forma correcta,para detectar desviaciones y si hubiera
alguna encontrar sus causas y eliminarlas.
Sigma es una unidad de estadisticas medicion y en este contexto se utiliza para ilustrar la calidad
de un proceso y describe los defectos de las partes por millon.

Productos : La forma mas tradicional y conocida de control de la calidad es la evaluacion que se
realiza una vez que se ha terminado un componente o producto, o que se ha brindado un servicio
completo.En el caso de los biene las pruebas de control de calidad se pueden aplicar justo antes
de que los articulos sean enviados a los clientes.Los proveedores de servicios por lo general
involucran a sus clientes para verificar la calidad de sus productos cuando le preguntan les
gusta?.
La medicion por variable evalua las caracteristicas del producto con base en parametros
cuantificables.
La medicion por atributo evalua las caracteristicas deol producto o servicio calificandolas de
aceptables o inaceptables.Esta medicion suele ser mas facil que medir por variable

Enseanza del enfoque de la calidad
Imagen positiva de la empresa
La reputacion de ofrecer productos de alta calidad crea una imagen positiva de
organizaciones.Una imagen positiva facilita el reclutamiento de nuevos empleados,la obtencion de
fondos de sistintas instituciones de credito e incrementa las ventas.Asi mmismo influye en los
nuevos clientes.


Costos mas bajos y mayor participacion de mercado.
Entre 15% y 20% de cada dlar de las ventas se destina a arreglos,deshechos e
inspecciones,pruebas,garantias y servicios repetidos.En el caso de una empresa que maneja bien
un programa de administracion de calidad,estos costos deben de estar por debajo de 2.5%

Menor responsabilidad civil por los productos y servicios
Cada vez es mas frecuente que los fabricantes de productos y los proveedores de servicios sean
objeto de costosas demandas legales por los daos que han causado sus productos y servicios con
defectos o que sean peligrosos,asi mismo que lo tribunales declaren culpables de os daos
derivados ndel uso de los productos con defectos a las organizaciones que han diseado y creado
estos.





































TIPOS DE PLANEACION Y SU IMPORTANCIA
Por qu la planeacion es importante?
La planeacion de forma efectiva ayuda a:
*Descubrir nuevas oportunidades
*anticipar problemas futuros y evitarlos
*desarrollar cursos de accion(estrategias y tacticas)
*comprender la incertidumbre y los riesgos de diversas opiciones

La planeacion aumenta la posibilidad de que la organizacin alcance sus metas porque produce
cambios deseables ,mantienen su estabilidad y mejora la productividad ademas permite a la
organizacin registrar crecimiento a largo plazo asi como seguir siendo rentable y sobrevivir

Lineamientos para dirigir una emnpresa creativa
*Escuche a toso su personal
*Haga que el cambio sea parte de su ADN
*Las empresas no innovan , las personas son las que lo hacen
*Utilice la investigacion como un instrumento para la creatividad

Qu es la planeacion estrategica?
La planeacion estrategica es el proceso que se utiliza para:
+Diagnosticar los entornos internos y externo de la organizacin
+Decidir cual sera su vision y mision
+Plantear sus metas globales
+Crear y seleccionar las estrategias generales que aplicara
+Asignar los recusos necesarios para alcanzar sus metas

PLANEACION CONTINGENTE .- es la planeacion que se prepara para cambios mayores ,
inesperados y subitos que tendran grandes repercuciones en ella y que requeriran de una
respuesta inmediata
Esto inicia cuando los administradores preparan escenarios de algunos acontecimientos
importantes que podrian ocurrir en el entorno.como un desastre natural o manejar una crisis
,incremento en la cantidad de productos que demandan los clientes que supera la capacidad de la
empresa.
Esta planacion evita que la empresa reaccione actuando con panico ante hechos externos que no
estan bajo su control directo.

VISION Y MISION.- La vision espresa el objeto y las aspiraciones fundamentales de la organizacin
y por lo habitual esta dirigida al corazon y a la mente de sus miembros.
La mision es el objeto o razobn de ser de una organizacin suele responder a las preguntas
+a que nos dedicamos?
+Quines somos?
+Cmo lo hacemos?
El enunciado solo tendra sentido si actua como fuerza unificadosra que sirve de guia para las
desiciones estrategicas y alcanzar las metas de la organizacin

METAS DE LA ORGANIZACIN.-se refieren a los resultados que los administradores y otras
personas de una empresa han elegido y se han comprometido a alcanzar para la supervivencia de
esta y para su crecimiento a largo plazo.
ESTRATEGIAS.- Las estrategias se refieren a los principales cursos de accion elegidos e instituidos
para alcanzar una o varias metas.un reto fundamental radica en formular estrategias parcialmete
unicas o en seguir estrategias similares a los competidores,pero existen otras maneras como por
medio de la calidad,imagen precio o servicio.

ASIGNACION E RECURSOS.-Se refiere a la asignacion de dinero,personas,instalaciones y otros
rubros para las diversas oportunidades de negocio presentes o nuevas.Se resume en asignar el
dinero mediante presupuestos,a distintos propositos.

QU ES LA PLANEACION TACTICA?
La planeacion tactica implica tomar desiciones respecto a que se hara,quien y como lo hara, por lo
normal con un horizonte de tiempo de uno o dos aos,esta incluye cursos de accion especificos
para implementar las nuevas iniciativas o mejorar las operaciones actuales ,la placneacion tactica
difiere de la estrategica sobre todo en terminos de un marco de tiempo mas breve,del monto de
recursos asignado y del nivel de detalle.

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION Y PLANEACION

PREGUNTAS CUANDO SE CONSIDERA LA DIVERSIFICACION
La diversificacionde entiende como la variedad de bienes y/o sevicios que produce una
organizacin y el numero de distintos mercados que atiende.
Algunas preguntas que pueden guiar los cambios estrategicos son:
1.-Qu podemos hacer mejor que otras empresas si entramos a un nuevo mercado?
Los altos directivos tienen muy claro lo que su empresa puede hacer mejor que los competidores
2.-Qu recursos estrategicos se necesitan para tener xito en el nuevo mercado?
Cuando la empresa no reconoce el problema puede recurrir al downscoping, es decirn desacerse
del negocio,crear una ramificacion o emplear algun otro medio para eliinar divisiones o lineas de
negocios no relacionados con los negocios centrales de la empresa.
3.-seremos tan solo un actor mas en el mercado o surgiremos siendo ganadores
Los competidore actualespueden maniobrar para superar la diversificacion o las nuevas iniciativas
de la empresa.
4.-Qu aprenderemos con la diversificacion y estamos lo bastante bien organizados como para
aprenderlo?
Los gerentes habiles saben como lograr que la diversificacion sea una experiencia de
aprendizaje.anticipan la manera en que los negocios ayudaran a mejorar los negocios actuales.

TIPOS DE DIVERSIFICACION

LA ESTRATEGIA DE UN SOLO NEGOCIO.- implica ofrecer un numero limitado de bienes o servicios
a un merado particular
LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO DOMINANTE.- implica atender a varios segmentos de un mercado
LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO RELACIONADO.- implica ofrecer una serie de bienes o servicios que
se complementan.Sus divisiones por lo general operan en los mismos mercados o utilizan
tecnologias similares, o comparten canales de distribucion o se benefician de activos estrategicos
comunes.
LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO NO RELACIONADO.-implica ofrecer productos diversos a muchos
tipos de mercados.Una empresa asi con frecuencia se conoce como conglomerado y por lo
habitual esta integrada por empresas dsitintas que tienen poca relacion o ninguna entre si en
terminos de bienes , servicios o clientes atendidos.
Los altos directivos con frecuencia recurren a la planeacion y a los controles basandose en datos
financieros que se concentran en el pasado y en el corto plazo para tomar las decisiones
estrategicas.

NIVELES DE ESTRATEGIA Y PLANEACION

ESTRATEGIA CORPORATIVA
ENFOQUE CENTRAL.-la planeacion y la estrategia corporativa guian el curso general que siguen las
empresas que tienen mas de una lneas de negocios.
La estrategia corporativa se copncentra en los tipos de negocios en los que la empresa quiere
estar,en los caminos para adquirir o deshacerse de negocios, en la asignacion de recursos a los
negocios y en la manera de desarrollar aprendizaje y sinergia entre los negocis.
Una funcion de la gerencia corporativa es guiar y revisar el desempreo de las unidades
estrategicas de negocios.Una Unidad Estrategica de Negocio es una division o una subsidiaria de
una empresa que ofrece un conjunto de productos y servicios relacionados y que por lo normal
tiene su propia mision y metas.

ESTRATGIA CORPORATIVA DE CRECIMIENTO
Los administradores emplean distintas estrategias coorporativas de crecimiento para alcanzar sus
metas organizacionales como lo son:
*ESTRATEGIA DE INTEGRACION HACIA ADELANTE.-se refiere a que la empresa entra al negocio de
sus clientes y asi se acerca mas al consumidor final.
*ESTRATEGIA DE INTEGRACION HACIA ATRS.- se refiere a que la empresa entra al negocio de sus
proveedores por lo usual para controlar la calidad de los componentes , garantizar las entregas
puntuales o estabilizar los precios
*ESTRATEGIA DE INTEGRACION HORIZONTAL .- Se refiere a que la empresea adquiere una o varias
empresas competidoras para consolidar y extender su participacion en el mercado.
*LA ESTRATEGIA DE ALIANZA.- es una alternativa para la forma tradicional de integracion hacia
atrs,hacia adelante y horizontal, esta estrategia implica que dos o mas que dos o mas
organizaciones conjuntan sus recursos materiales,financieros, humanos,tecnologicos y otros mas
para alcanzar metas espesificas.
*ESTRATEGIA DE DIVERSIFICAION RELACIONADA.- Se refiere a que la empresa adquiere o
constituye una empresa relacionada con la actividad actual de la organizacin en terminos de
tecnologia, mercados o productos.
Uno o varios hilos deben vincular a la empresa como los siguientes:
1.-Un conjunto de clientes y mercados en comun
2.-Tecnologia compartida
3.-Canales de distribucion que se entremezclan
4.-Bienes o sevicios similares
5.-Proveedores y fuentes de materias primas en comun
6.-Habilidades y competencias laborales en comun
7.-Metodos de operacin siilares
8.-Capacidad para compartir fuerza de ventas comun y otros metodos de marketing
*ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACION POR CONGLOMERAMIENTO.-se refiere a que la empresa suma
a su linea de negocios bienes o servicios no relacionados.Esta tal vez adquiere otra empresa o
inicie una en un terreno todo nuevo
COMPENSACION DE LOS DIRECTIVOS Y CRECIMIENTO CORPORATIVO
Cuando el crecimiento de la empresa incrementa las utilidades reportadas,asi como el precio de
las acciones es frecuente que se recompense a sus altos directivos con grandes aumentos de
sueldo,bonos anuales mas generosos y lucrativas opciones de compra de acciones que es un
derecho que la empresa otorgaa un empleado mediante contrato,el cual establece,a un precio fijo
y dentro de un periodo especifico, de una cantidad definida de acciones de las emiciones de la
empresa.

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
La estrategia de negocios se refiere a los recursos asignados y a las medidas aplicadas para
alcnazar las metas deseadas al atender un mercado espesifico con un conjunto de bienes y/o
servicios muy enterrelacionados.
Los altos directivos de una UEN se concentran en la planeacion y formulacion de estrategia que
tienen por objeto
1.-Mantener o ganar una ventaja competitiva al atender a sus clientes
2.-Determinar como cada una de las areas funcionales pueden contriuir mas a su efectividad
general
3.-Asignar recursos para la expansin entre sus funciones
Este enfoque requiere 3 preguntas basicas:
1.-Aquien atenderemos?
Las necesidades y demanda de los clientes podria veriar segn sus cvaracteristicas demograficas
2.-Qu necesidades de los clientes satisfaremos?
3.-Cmo satisfaremos las nesecidades de los clientes?

ESTRATEGIA FUNCIONAL
Se refiere a las acciones y recursos comprometidos que se establecen para las areas funcionales
de operaciones, marketing, recursos humanos, finanzas, servicios juridicos ,contabilidad y otras.
Las estrategias de operaciones especifican la forma en que la empresa desarrollara y utilizara sus
capacidades productivas para apoyar las estrategias de negocios de la empresa.
Las estrategiuas de marketing abordan la forma en que la empresa distribuira y vendera sus bienes
y sevicios.
Las estrategias de finanzas identifican el mejor camino para obtener y asignar los recursos
financieros de la empresa.




TAREAS Y PROCESO DE LA PLANEACION ESTRARTEGICA

TAREA 1:DESARROLAR LA VISION, LA MISION Y LAS METAS
Las metas generales imprimen la dereccion que seguira la toma de desiciones y tal ves no cambie
cada ao.La vison,mision y metas no se desarrollande forma aislada.La evaluacion de las
oportunidades y amenazas externas y de las fortalezas y debilidades repercuten en ellas.

TAREA 2:DIAGNOSTICAR OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
La p`laneacion estrategica ayuda a los administradores a identificar estas oportunidades y
amenazas y a tomarlas en cuenta cuandop desarrollan la mision ,metas,plans y estrategias de la
organizacion.
Este marco incluye cinco fuerzas competitivas que son:

*COMPETIDORES.-La rivalidad ee los competidores de una industria varia dependiendo de la
forma en que la alta gerencia vea las amenazas o las oportunidades,las estrategias que aplique la
empresa y las reacciones de los competidores ante esas estrategias.
Tres de las variables que afecta la fuerza de rivalidad entre los competidores son el numero de
empresas que incluye la industria,el indice de crecimiento de la industria y el nivel de los costos
fijos.

*NUEVOS ENTRANTES.-La entrada de nuevos competidores a una industria suele se una respuesta
a las altas utilidades que ganan las empresas establecidas y/o el rapido crecimiento dentro de una
industria.Las barreras de entrada y las reacciones de los competiores establecidos influyen en las
dificultades que experimentan los nuevos competidores.Dos barreras importantes son:
La economia de escala(costos mas bajos a medida que se incrementan los volumenes y el capital
requerido para entrar a la industria

*CLIENTES.-El poder de negociacion de los clientes depende de su capacidad relativa para
enfrentar a una empresa contra otra con objeto de obligarlas a reducir los precios,obtener mejor
calidad o comprar mas bienes o servicios por el mismo precio
El poder de negociacion de los clientes quiza sera mucho en las situaciones siguientes:
+una pequea cantidad de clientes compra al vendedor volumenes un tano grandes
+los clientes compran bienes y servicios estandar o no diferenciados
+los clientes no tienen dificultad para cambiar de un vendedor a otro

*PROVEEDORES.- el poder de los proovedores aumenta cuando pueden incrementar o proteger su
participacioin en el mercado,los precios o eliminar ciertas caracteristicas de sus bienes o servicios
sin temor a perder clientes
El poder de negociacion de los proveedores quiza sera mucho en las situaciones siguientes:
+un numero pequeo de proveedores le ende a un gran numero de clientes en la industria
+los proveedores no tienen por los bienes o servicios sustitutos que sus clkientes pueden comprar
con facilidad.
+Los bienes o servicios del proveedor se diferencian por su calidad,imagen y servicios enre otras
cosas

*BIENES O SERVICIOS SUSTITUTOS*.-La amenaza de bienes o servicios sustitutos dependen de la
capacidad y disposicion de los clientes a cambiar sus habitos de compra

TAREA 3:DIAGNOSTICAR FORTALEZAS Y DEBILIDADES
COMPETENCIAS CENTRALES.-El diagnostico de las fortalezas y debilidades permite a los
administradores identificar las competencias centrales de la orgazacion y determinar cuales se
deben mejorar.Este invluye la participacion de marcado de la organizacin,la capacidad para
adaptarse e innovar,habilidades de los recursos humanos,capacidades tecnologicas,recursos
financieros,profundidad de la administracion y los valores y la formacion de sus empleados
clave.Las competenciaqs centrales son las fortalezas que distinguen y hacen comparativa a una
organizacin, al proveer bienes o servicio con valor unico para sus clientes.
Se clasifican en 3 grupos generales:
+conocimientos tecnologicos superiores
+procesos confiables
+relaciones estrechas con los grupos de interes externo.

*ESTRATEGIA DE OUTSOURCING.-Significa contratar a otras organizaciones para que desempeen
un servicio que se necesita y/o fabriquen partes partes o productos que nesecitan y antes eran
proporcionados al interior de la empresa.
Algunos impulsores del outsourcing son:
1.-reduccion de gastos
2.-mejor calidad de produccion
3.-mas uniformidad en los reportes y cumplimiento de reglamentos
4.- uso mas efectivo de talento costoso para que este pueda dedicar mayor parte de su tiempo
ainnovar
5.- ampliar las capacidades globales
6.- administracion mas efectiva de los procesos de negocio
Procesos de trabajo para las organizaciones que utilizan el outsoursing:
+finanzas y contabilidad
+manufactura
+servicio al cliente
+tecnologia de informacion
+recursos humanos
+analissis

TAREA 4:DESARROLLAR ESTRATEGIAS
La formulacion de estrategis debe evaluarse en terminos de
1.- Oportunidades y amenazas externas
2.- Fortalezas y debilidades internas
3.-la probabilidad de que las estrategias ayuden a la organizacin a cumplir con su mision y metas

La estrategia de penetracion de mercado implica buscar el crecimiento en los mercados actuales
con los productos o servicios actuales.Las empresas podrian incrementar su penetracion de
mercado:
1.-Fomentando un mayor uso de sus bienes y servicio
2.-Atrayendo a clientes de sus competidores
3.-Comprando a un competidor

La estrategia del desarrollo del mercado implica buscar nuevos mercados para los bienes o
servicios actuales.Una empresa lo podria hacer:
1.-Entrando a nuevos mercados geograficos
2.-Entrando a mercados esyrategicos
3.-Ampliando los usos de sus productos e instalaciones actuales

La estrategia de desarrollo de productos implica desarrollar bienes o servicios nuevos o mejorarlos
para mercados actuales.Una empresa lo podria hacer:
1.-Mejorando caracteristicas
2.-mejorando la calidad en terminos de confiabilidad,velocidad,seguridad o duranilidad.
3.-Mejorando el atractivo estetico
4.-Introduciendo nuevos modelos


TAREA 5:PREPARAR UN PLAN ESTRATEGICO
Una vez que se han planteado las alternativas y que ha elegido algunas de ellas, llega el momento
de abordar por escrito el plan estrategico.
El plan escrito debe contener secciones que aborden:

TAREA 5:PREPARAR LOS PLANES TACTICOS
Sriven de ayuda para implementar los planes estrategicos.Los administradores de primera linea y
de nivel medio y sus equipos de empleados por lo usual fundamentan sus planes tacticos en el
plan estrategico de la organizacion