Apuntes Producción

PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE

1

INSTITUTO TECNOLGICO
DE LA COSTA GRANDE

APUNTES DE

PRODUCCIN


ENERO 2014

PRODUCCIN

2
INDICE
PROLOGO PGINA

UNIDAD I FUNDAMENTOS BSICOS.
1.1 Antecedentes histricos de los sistemas productivos.
1.2 La revolucin industrial.
1.3 Concepto de organizacin.
1.4 Sistemas primarios, secundarios y terciarios.
1.5 Fases de un proceso productivo.
1.6 Departamentos de una empresa.
1.7 Relacin y comunicacin entre departamentos.

UNIDAD II PROCESOS.
2.1 Concepto de tecnologa y su clasificacin.
2.2 Produccin (conceptos y ejemplos).
2.3 Productividad (conceptos y ejemplos).
2.4 Eficiencia(conceptos y ejemplos).
2.5 Costo de produccin.
2.6 Costo de fabricacin.
2.7 Actividades que agregan valor al producto y su importancia.
2.8 La productividad como medida de rendimiento y efectividad.
2.9 La importancia de la calidad en los satisfactores.
2.10 Principales filosofas de calidad.
2.11 El control total de la calidad.

UNIDAD III ADMINISTRACIN DE LA FUERZA DE TRABAJO.
3.1 Diseo del producto.
3.2 Diseo del proceso.
3.3 Eleccin de la tecnologa.
3.4 Principios de manejo de materiales.

UNIDAD IV ADMINISTRACIN DE LA CAPACIDAD EN LAS
OPERACIONES DE PRODUCCIN.
4.1 Diagramas auxiliares de operacin, flujo y recorrido.
4.2 Principios bsicos de la economa de movimientos.
4.3 Principios para el diseo de una estacin de trabajo.
4.4 Mejora de mtodos de trabajo.
4.5 Estudios de tiempos.

UNIDAD V ADMINISTRACIN DE LOS INVENTARIOS.
5.1 Definicin de distribucin de planta.
5.2 Tipos de distribucin de planta.
5.3 Definicin de localizacin de planta.
5.4 Elementos a considerar en la localizacin de planta.
5.5 Mtodo de localizacin de planta.
UNIDAD VI PLANEACIN AGREGADA
BIBLIOGRAFA

5
6
7
10
10
13
14
16

17
17
18
18
20
21
24
24
25
27
29
31

38
38
42
48
53

56
58
68
70
75
77

85
85
85
94
95
96
101

PRODUCCIN

3
PROLOGO

Los estudiantes de administracin y contadura, tradicionalmente se han caracterizado por una
preferencia hacia las reas de recursos humanos, mercadotecnia y contabilidad, mostrando una
animadversin por el rea de produccin y las operaciones este rechazo se debe en gran parte al
concepto equivocado que se tiene del trmino produccin ya que inmediatamente se asocia con
grandes industrias de transformacin, gran maquinaria, grandes industrias donde se fabrican
automviles, equipos electrnicos, y en general toda empresa que nada tiene que ver con la
Costa Grande, esta carencia est muy alejada de la realidad.

Este enfoque limitado del campo de aplicacin del administrador provoca una dificultad
natural para ubicar la asignatura en el campo profesional y por consecuencia genera
resistencia del alumno para la asimilacin y comprensin de los conceptos manejados en esta
materia.

Conscientes de esta problemtica, nos dimos a la tarea de generar, recopilar y organizar el
presente material de apoyo, con la intencin de facilitar la comprensin de esta importante rea
de conocimientos ya que partimos de la premisa de que un sistema productivo es un conjunto de
elementos, actividades o funciones, integradas e interrelacionadas con el objetivo de producir;
entendiendo que producir es la accin de agregar valor a un insumo y considerando que todo
sistema, ya sea concebido por la naturaleza o desarrollado por el ser humano est hecho para
producir.

Entendemos que un restaurante, un hotel, una herrera, una esttica, una agencia de viajes, una
carpintera, una institucin educativa, el cultivo de cualquier producto, la tienda de abarrotes, etc.
Son slo algunos ejemplos de sistemas productivos de los diferentes sectores econmicos.

Siendo el (la) alumno(a) de licenciatura en administracin, contabilidad, o cualquier otra
profesin una persona que se est preparando para administrar los recursos humanos,
tecnolgicos, materiales y/o financieros de un sistema productivo con el objeto de tener la
mxima productividad posible, resulta evidente la importancia que tiene el conocer y manejar
adecuadamente las tcnicas para administrar la produccin y las operaciones en su desempeo
profesional.

Estos apuntes son elaborados para el curso de Produccin, que forma parte de la carrera de
licenciatura en administracin que se imparte en el Instituto Tecnolgico de la Costa Grande,
por lo cual, contiene los temas y sigue la secuencia marcada en el programa de la asignatura
referida, el cual se compone de seis unidades.

Caracterizacin de la asignatura.
La asignatura de Produccin aporta al perfil del Licenciado en Administracin, la capacidad para
disear, implementar, administrar y mejorar sistemas integrados de abastecimiento, produccin y
distribucin de bienes y servicios de forma sustentable considerando las normas nacionales e
internacionales. De igual forma, el futuro licenciado en administracin podr adquirir las
herramientas necesarias para el diseo, localizacin y distribucin de instalaciones para producir
dichos bienes as como administrar y mejorar sistemas de materiales.

PRODUCCIN

4
Para integrarla se han considerado elementos de modelos de inventarios y diseo de estaciones
de trabajo, adems de herramientas como el plan maestro de produccin, identificando las
variables que deben ser consideradas.

Puesto que esta materia requiere de competencias adquiridas en otras asignaturas como
estadstica, mercadotecnia y finanzas, se inserta en la segunda mitad de la trayectoria escolar,
antes de cursar aqullas a las que da soporte.

Intencin didctica.
El temario se organiza agrupando los contenidos conceptuales de la asignatura en cinco
unidades.

En la primera unidad se revisan los conceptos generales, abordando principalmente la funcin de
administracin de la produccin y las operaciones, as como sus funciones bsicas, el enfoque de
sistemas y los sistemas productivos.

En la segunda unidad se refiere al diseo del producto y al diseo del proceso, se revisan los
diagramas de proceso, los procesos de produccin y la tecnologa que existe en el mercado, para
que el futuro licenciado en administracin cuente con los elementos necesarios que le permitan
tomar las decisiones correspondientes a la produccin y operaciones de las empresas.

En la tercera unidad aborda en particular la fuerza de trabajo a travs del estudio de tiempos y
movimientos que se utiliza para examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan
sistemticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y economa de la
situacin estudiada, tales como la ergonoma, el diseo de estaciones de trabajo y la seguridad e
higiene en ste.

La administracin de la capacidad en las operaciones de produccin es revisada en la cuarta
unidad, determinando para ello los factores de la productividad, las herramientas para determinar
la capacidad productiva as como la localizacin y distribucin de las instalaciones y determinar
la capacidad de la planta.

En la quinta unidad se aborda la administracin de inventarios, revisando las clasificaciones y
tipos de stos as como los modelos que existen para demanda independiente y dependiente,
considerando los costos de implementacin de dichos modelos.

La sexta unidad se refiere a la planeacin agregada en la cual se analizan los modelos para
elaborar el plan maestro de produccin. Tambin se tratan los elementos de la produccin
esbelta, de las cadenas de suministro y los sistemas justo a tiempo.

De esta manera se aborda el programa de Produccin. Este material permitir al alumno tener
conocimiento anticipado de los temas a tratar en cada sesin y algo muy importante, en los
mismos trminos en que los abordar el docente en el aula. Se recomienda ampliamente la
lectura del tema respectivo de manera anticipada para ser tratado adecuadamente en la clase.

Finalmente, se pone de manifiesto que la profundidad con que se trata cada tema de ninguna
manera debe considerarse exhaustiva, por lo que se recomienda consultar la bibliografa referida.
PRODUCCIN

5
Esperamos que este material sea una gua de utilidad para cursar la asignatura con mayor
facilidad y el mejor provecho acadmico posible.

Atentamente:
El autor

PRODUCCIN

6
UNIDAD I. FUNDAMENTOS BSICOS

El funcionamiento de una empresa requiere tres funciones bsicas: finanzas, operaciones y
mercadotecnia. Las finanzas tienen que ver con el capital y equipo necesario para iniciar las
actividades de la empresa; las operaciones, con la fabricacin del producto; y la mercadotecnia,
con su venta y distribucin.

Es evidente la necesidad de aprender acerca de las operaciones, si tomamos en cuenta los
siguientes hechos:

1. La competencia internacional cada vez es mayor, la responsabilidad bsica del rea de
operaciones es producir bienes de alta calidad que puedan venderse a precios competitivos.

2. La nueva tecnologa de operaciones y los sistemas de control afectan la forma en que las
empresas realizan sus actividades. No importa cual sea el tipo de actividad de la empresa; el
conocimiento de las operaciones se determinan para resolver, con fundamento, los problemas
gerenciales.

3. La direccin de operaciones es un factor decisivo tanto para las empresas de servicios como
para las de fabricacin.

4. Los empresarios, para sobrevivir, deben poseer un profundo conocimiento de la forma en que
sus organizaciones elaboran sus productos. Esto tiene particular importancia en las nuevas
compaas de servicios, donde con frecuencia lo nico que distingue a una empresa de otra, es la
calidad de las operaciones.

5. La direccin de operaciones (administracin de la produccin) requiere un amplio conjunto
de habilidades que, de ser dominadas, convierten a una persona en un atractivo candidato para
puesto de diversas organizaciones.

La direccin de operaciones o administracin de la produccin, puede definirse como la
administracin de los recursos directos necesarios para producir bienes y servicios que ofrece
una organizacin.

Las actividades productivas son el fundamento del sistema econmico de una nacin. Ellas
transforman los recursos humanos y materiales, as como el capital, en bienes y servicios ms
valiosos.

Dicha transformacin se lleva a cabo a travs de los sistemas productivos. Para ubicar este
trmino es necesario identificar algunos conceptos elementales:

Sistema.- es el conjunto de elementos interdependientes orientados hacia la realizacin de un
objeto determinado.

PRODUCCIN

7
Produccin.- Es la adicin de valor a un producto bien o servicio por efecto de una operacin.

As entendemos por sistemas de produccin al conjunto de elementos y procesos
interrelacionados, orientados hacia la gerencia de bienes y servicios.

Un proceso o procedimiento es el conjunto de operaciones organizadas para lograr un objeto
determinado.

Siendo el producto el resultado final de un sistema de produccin entendiendo que este
resultado puede ser un bien o servicio.

Generalmente se utiliza el trmino operacin cuando se hace referencia a servicios y el trmino
produccin cuando se trata de bienes. Para efecto del presente trabajo su uso ser indistinto,
entendiendo, que toda organizacin sea que genere bienes o servicios, es un sistema diseado
para producir.

ANTECEDENTES HISTRICOS DE LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS

Desde el principio el hombre se ha procurado los medios necesarios para la produccin de los
bienes y servicios que requieren para la supervivencia. Se ignora la identidad de quien concibi
el primer sistema de produccin, pero todava pueden verse los grandes monumentos del pasado
que muestra la capacidad de nuestros antecesores para explotar en forma juiciosa los recursos
humanos y materiales: las pirmides de Egipto (2500 a. C.), la muralla china (siglo III a. C.), los
templos, los acueductos, etc.

Puede decirse que antes del siglo XVIII, la produccin de bienes dependa de un sistema de
produccin mundial. Este periodo se caracteriza por productividad baja en virtud de los medios
rudimentarios que se empleaban. El hombre trabajaba con sus manos y con herramientas muy
sencillas, como el hacha o el telar de lanzadera. La fuerza muscular (humana y animal) era la
fuente de energa, el agua y el viento eran otras fuentes menos importantes. Este periodo fue la
era de la produccin artesanal (o manual).

El desarrollo de los sistemas productivos comenz con la Revolucin Industrial. Durante este
periodo, la manufactura pas del sistema de produccin manual a uno de produccin en masa, a
partir de una serie de descubrimientos tcnicos y revoluciones econmicas.

Desde la domesticacin de la fuerza del vapor y de la energa elctrica hasta nuestros das, las
tasas de productividad han aumentado a un ritmo notable.

Para comprender mejor las causas del aumento de productividad, deben estudiarse las etapas de
su desarrollo, las cuales cubren tres grandes pocas: La revolucin industrial, la administracin
cientfica y la poca moderna.

PRODUCCIN

8
REVOLUCIN INDUSTRIAL

Durante este periodo, los descubrimientos ocurrieron en forma continua y aun ritmo bastante
rpido. En la industria textil, el ingls Kay invent en 1733 la lanzadera volante que aceleraba
el tejido de algodn.

James Watt aport una nueva fuente de energa al inventar la mquina de vapor. La explotacin
industrial de la electricidad y el petrleo, desde finales del siglo XIX, complet los logros
energticos de la revolucin industrial.

Durante esta poca el economista escocs Adam Smith, se interes en la racionalizacin de la
produccin. En su libro Investigaciones sobre la naturaleza y las causas de las riquezas de las
naciones, publicado en 1776, describe el proceso de la divisin del trabajo y las ventajas que
resulten de est. Dichas ventajas pueden resumirse en tres puntos:

Desarrollo de las habilidades y de la competencia como resultado de la repeticin del trabajo;
Ahorro de tiempo que generalmente se pierde como resultado de un cambio de actividades;
Invencin de mquinas y herramientas acordes con la especializacin del hombre.

El matemtico ingls Charles Babbage se interes en el aspecto organizacional y econmico de
la produccin. Se encarg de desarrollar las observaciones de Smith acerca de la divisin del
trabajo.

En el plano econmico, Babbage not que la escala de salario deba establecerse en funcin de la
especializacin, de las habilidades necesarias para cada operacin, del grado de dificultad de
ejecucin y de la escasez de la mano de obra. Su Tratado de la economa de las mquinas y de
las manufacturas, que apareci en 1832, cubre temas como el de las mquinas y la produccin
en masa, la posibilidad de expansin de las fbricas, los sindicatos etc.

El aumento de productividad de esta poca se debi en gran parte a la sustitucin del hombre por
la mquina y a la organizacin del trabajo dentro de las fbricas, basadas en la divisin de las
tareas.

ADMINISTRACIN CIENTFICA:

Con Babbage, la mentalidad cientfica se introdujo en la administracin del sistema productivo.
Se pas a la sistematizacin de las actividades, pero es el ingeniero estaunidense Frederick
Winslow Taylor (1856 - 1915) a quien se reconoce como el padre de la organizacin cientfica
del trabajo. Sus observaciones e investigaciones se concentraron en la estructura organizacional
de los talleres y en determinar la deficiencia de los mtodos de trabajo explicaba a la baja
productividad. Taylor propuso entonces reemplazar la organizacin jerrquica por la
organizacin funcional, respetando los siguientes principios:

1. Todo trabajo intelectual deber ser excluido del taller y deber concentrarse en el servicio de
reparticin de los trabajos; ello significa que los obreros se vern completamente excluidos del
trabajo de organizacin as como de todo trabajo de oficina.
PRODUCCIN

9

2. la especializacin deber ser la base de la reparticin de trabajos. Por tanto, dichos trabajos
podrn ser ejecutados en forma racional y eficaz por obreros especializados en el
funcionamiento de cada operacin.

La segunda fase de los trabajos de Taylor se relaciona con la organizacin cientfica del trabajo.
Sus ideas pueden resumirse en tres puntos:

1. Utilizar el anlisis de los mtodos de trabajo y el estudio de tiempos a fin de descubrir el
mtodo ms eficaz para un trabajo determinado. La seleccin cientfica, el adiestramiento y el
perfeccionamiento de los trabajadores son aspectos esenciales para el aumento de la
productividad.
2. Motivar y recompensar a los obreros con mejores salarios por todo aumento de la
productividad.
3. Mejorar las condiciones fsicas de trabajo y desarrollar un clima de cooperacin entre patrones
y trabajadores.

Henry Gantt, colaborador de Taylor, comparta las ideas de ste, pero daba ms importancia al
hombre que al trabajo. La grfica de Gantt constituye una de sus aportaciones ms conocidas;
es sta una herramienta de planificacin y control de los trabajos.

Despus de la Primera Guerra Mundial se dio prioridad al desarrollo de los mtodos
cuantitativos, y a su aplicacin a la solucin de los problemas operacionales. As, F. W. Harris
desarroll el primer modelo matemtico para la administracin de los inventarios. Estos modelos
se conocen con el nombre de lote econmico.

El aumento de la productividad que se observ durante este periodo puede atribuirse a la
evolucin tecnolgica y a la aplicacin de principios de administracin industrial promulgados
por Babbage, Taylor, Gantt, Harris y los esposos Gilbreth.

POCA MODERNA

Despus de la Segunda Guerra Mundial comenz un rpido desarrollo de las teoras y la tcnica
de la administracin de operaciones. La solucin de los problemas logsticos y operacionales
durante las hostilidades fue un aspecto que contribuy mucho al desarrollo de los modelos
matemticos, de las tcnicas operacionales y de muchas otras tcnicas de trabajo. Despus de la
guerra, los militares que reingresaron a las empresas privadas adaptaron sus tcnicas y
conocimientos a la industria. Las innovaciones que caracterizan esta poca son las siguientes:

Desarrollo de las tcnicas de la investigacin de operaciones; programacin lineal, simulacin,
PERT/CPM (tcnica de planificacin de proyectos), teoras de redes, lneas de espera.

Desarrollo de las diferentes escuelas de pensamiento administrativo (escuela conductista,
escuela del sistema social, escuela de los cientficos, escuela de los sistemas, escuela
cuantitativa, escuela de procesos).
PRODUCCIN

10
Desarrollo de automatizacin.
Desarrollo de las computadoras.
Ampliacin del concepto de sistema de produccin en el cual engloba ahora a la produccin de
servicios.
Integracin de los componentes de un sistema de produccin dentro del enfoque sistemtico
para la resolucin de lo problemas operacionales.

CONCEPTO DE ORGANIZACIN

Organizacin es el agrupamiento de actividades necesarias para llevar a cabo los planes a travs
de unidades administrativas, definiendo relaciones jerrquicas entre los diferentes niveles.
PRODUCCIN

11

Todas las partes (reas, departamentos, secciones, etc.) trabajan para lograr un mismo fin, para lo
cual, cada parte debe cumplir su funcin particular. El nmero de partes y la relacin entre ellos
depende del tamao de la empresa y de sus objetivos.

Generalmente la estructura de la organizacin se ilustra mediante su organizacin el cual muestra
las diferentes unidades administrativas y los niveles jerrquicos de la empresa.

Estructura organizacional con orientacin al proceso.

Gerencia General
Ingeniera de
Producto
Finanzas y
Contabilidad
d
Gerencia de
Planta
Mercadotecnia Personal y
Relaciones
Industriales
Compras Control de
materiales:
planeacin
de la
Produccin
Programacin
Control de
Inventarios

Manufactura Control de
calidad
Ingeniera
Industrial y
Mantenimiento
de la planta
Servicios de
Proceso
Departamento A
Servicios de
Proceso
Departamento B
Supervisin de
Proceso
Departamento C
PRODUCCIN

12
SISTEMAS PRIMARIO, SECUNDARIO Y TERCIARIO.

Un sistema productivo es el conjunto de elementos y procesos interrelacionados, orientados
hacia la generacin de bienes y servicios.

..

Control

Retroalimentacin

Los sistemas productivos se clasifican de acuerdo a :

I.- Tipo de venta:

Por pedido
Por pronstico (por inventario).

II.- Volumen de produccin:

Trabajos pequeos y variables
Produccin en serie

III.- Resultado del sistema:

1.- Procedimientos industriales
a).- Integracin.- Integra o mezcla varios componentes para la obtencin de un producto.
b).- Desintegracin.- Fracciona el insumo en varios productos.
c).- Modificacin.- Alteracin en forma o detalle del objeto.

2.- Procedimientos de servicios.- El nmero y la diversidad varan segn la necesidad, tipo de
organizacin, objetivos, etc.

IV.- Sector de la economa.

Primario.- Agricultura, ganadera, pesca, silvicultura.
Secundario.- Minera, construccin, manufactura.
Adicin del valor

Proceso de
Transformacin
Insumo
Producto
.
.
.
.
.
.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
.
.
.
.
.

PRODUCCIN

13
Terciario.- Comercio, servicios.

La funcin de produccin es fcilmente identificable en los diferentes sectores de la economa;
dentro de tales actividades es necesario reconocer el insumo, el producto y las operaciones de
transformacin.

Sistema agrcola
Proceso

Servicios de caf
Proceso

Fabricacin de muebles

Proceso

Proceso de transformacin
-Preparacin de tierra
-Aplicacin fertilizante
-Siembra

Control
Fruto
Hortaliza
Trabajo humano
- Semillas
- Tierra
- Equipo
- Fertilizantes
Retroalimentacin
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.

- Preparacin
- Mantenimiento
y limpieza

Control
Retroalimentacin
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
.
.
.
.

.
.

Servicio en
Mesa a
cliente
- Caf
- Azcar
- Agua
- Te, vasos
- Mantel
- Cafetera
- Diseo
- Fabricacion
Control
Retroalimentacin
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
.
.
.
.
.
.
.

Mueble
- Madera
- Pegamento
- Barniz
- Equipo

.
.
.

PRODUCCIN

14

FASES DE UN SISTEMA PRODUCTIVO

Todo sistema productivo sea del tipo que sea, tiene tres etapas o fases bsicas: insumos proceso
resultado.

Todo sistema requiere de una serie de insumos, estos son generalmente: insumos o recursos
humanos, materiales, tecnolgicos y financieros, los cuales son sujetos a una serie de
operaciones las cuales estn encaminadas a su conversin obteniendo con esto un resultado.

Sistema de produccin.
Fluctuaciones
Aleatorias

Se requieren
ajustes?

Retroalimentacin

Proceso
De

Conversin
Insumos
Terrenos
Mano de
obra
Capital

Administraci
n

Productos
Bienes
Servicios

Resultados del
seguimiento
Comparacin:
Lo actual contra lo
planeado
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control

PRODUCCIN

15

DEPARTAMENTOS DE UNA EMPRESA

La buena organizacin en una empresa en cualquier de los sectores productivos, siempre influye
en el desarrollo exitoso de la misma, es por esto que parte fundamental de toda empresa esta el
departamento.

La palabra departamento indica un rea, divisin o sucursal, definido de una organizacin sobre
la que un administrador tiene autoridad para el desempeo de actividades especificas, esta
definicin de Koontz nos indica el significado y acepcin de la expresin departamento como
elemento funcional de cualquier organizacin o empresa.

El propsito bsico de organizar es obtener eficacia en la cooperacin, la razn por la que existen
niveles y divisiones jerrquicas, est dada por la naturaleza del tramo o alcance que se tiene
establecido en cada organizacin.

De los mltiples tipos de departa mentalizacin que se manejan pueden mencionarse:

-Por funcin de la empresa.
-Por territorio.
-Por clientes.
-Por proceso o equipo.
-Por productos.
-Unidades estratgicas de negocios.

EJEMPLOS DE ORGANIGRAMAS

Organigrama de una sucursal bancaria

DIRECCION GENERAL
Prstamos Inversiones Operaciones
bancarias
Operaciones del
Edificio

Comerciantes

Industriales

Financiero

Personales

Bonos y Valores

Bienes races

Fideicomisos
Cajeros

Autorizacin
De cheques

Recaudacin

Registro de
transacciones
Caja de seguridad

Guardias

Mantenimiento

Cafetera
PRODUCCIN

16

Organigrama de una tienda comercial

Organigrama de una empresa industrial

DIRECCION GENERAL
Publicidad Ventas
Mercadotecnia
Gerente de
operaciones
Finanzas
Publicidad Compras Suministros

Servicio al
cliente

Proteccin de la
tienda

Almacenes

Recepcin

Entregas

Mercadotecnia
Gestin
Financiera
Contabilidad
DIRECCION GENERAL
Mercadotecnia Manufactura Compras Control de
produccin
Ingeniera/
C. Calidad
Finanzas
Contabilidad Gestin
Financiera
Herramientas

Montaje

Manufactura

Programacin de
Actividades.
Control de
materiales
Ventas Publicidad
PRODUCCIN

17
RELACION Y COMUNICACIN ENTRE DEPARTAMENTOS.

La comunicacin es el traspaso de la informacin de un emisor a un receptor, comprendiendo
este ltimo la informacin.

La comunicacin tiene una gran importancia en la realizacin de todo esfuerzo organizado, desde
luego, la actividad de grupos es imposible sin comunicacin, por que no se puede llevar a cabo la
coordinacin y el cambio. Chester I. Barnard, contempl la comunicacin como el medio
mediante el cual las personas se vinculan en una organizacin para lograr un propsito comn.

LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA.- En las empresas actuales, la informacin tiene que
fluir con ms rapidez que nunca, ya que los problemas pueden resultar muy costosos y deben ser
corregidos rpidamente. Otro elemento importante es la cantidad de informacin en la que se
debe evitar la sobre informacin, determinndose la que es pertinente para la toma de decisiones,
efectiva entre los departamentos de una organizacin.

EL FLUJO DE LA COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN. En una organizacin
efectiva, la comunicacin influye en varias direcciones:

a).- vertical -ascendente
- descendente
b).- horizontal

c).- cruzada (diagonal)

Flujo de comunicacin/ relacin entre departamentos.

.
.
.

.

Ascendente/descendente
Diagonal
Horizontal
PRODUCCIN

18

PRODUCCIN (CONCEPTOS Y EJEMPLOS).

Produccin. Se entiende por produccin la adicin de valor en un elemento bien o servicio
por efecto de una transformacin. Producir es extraer o modificar los bienes con el objeto de
volverlos aptos para satisfacer ciertas necesidades. Ejemplo de produccin serian: La extraccin
de mineral, el ensamblaje de un automvil, la preparacin de un platillo, el transporte de coco de
Zihuatanejo a la ciudad de Mxico, la preparacin de una obra de teatro, etc.

En las diferentes actividades es necesario identificar la funcin de produccin reconociendo el
insumo, el producto y las operaciones de transformacin.

Esquema de un sistema de produccin:

Es posible distinguir los diversos aspectos de la produccin que existe en los tres sectores
econmicos y tambin puede identificarse la funcin de produccin dentro de diferentes
subsistemas productivos de la empresa, como lo es el proceso de contratacin de obreros para el
servicio de personal. El proceso de compra para el servicio y abastecimiento, el proceso contable
para el departamento de contabilidad, la comercializacin de productos para el rea de ventas,
todo se considera actividad de produccin.

PRODUCTIVIDAD (CONCEPTO Y EJEMPLOS).

Productividad.- Mejoramiento de la productividad es el motor que est detrs del progreso
econmico y de las utilidades de la empresa. La productividad tambin es esencial para
incrementar los salarios y el ingreso personal. Un pas que no mejora su productividad no mejora
su nivel de vida.
La productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes o servicios
producidos y la cantidad de recursos utilizados.

Adicin de valor

Proceso

(Operaciones)
Insumo Producto
Retroalimentacin
PRODUCCIN

19
Produccin Resultados logrados
Productividad = ______________ = __________________
Insumo Recursos empleados

En la fabricacin, la productividad sirve para evaluar rendimiento de los talleres, las mquinas,
los equipos de trabajo y los empleados. En economa, la productividad es uno de los indicadores
que permiten juzgar el resultado de las diferentes actividades econmicas del pas como la
agricultura, la industria de transformacin del sector de comercio y de servicios. Desde el punto
de vista de los economistas productividad es el resultado que se obtiene por cada unidad de
trabajo que interviene.

Ventas netas
Productividad = ----------------------
Salarios pagados

Producto nacional bruto
Productividad = ------------------------------
No. de habitantes

La productividad no es una medida de la produccin, ni de la cantidad que se ha fabricado, es
una medida de los bienes que se han combinado y utilizado los recursos para cumplir los
resultados especficos deseables.

La productividad implica la interaccin entre los distintos factores del lugar de trabajo.

Relacin de productividad:
Produccin por hora trabajada.
Produccin por unidad trabajada.
Produccin por unidad de capital.
Ventas por salarios pagados, etc.

Ej.- Un taller emplea tres hombres que han producido 6 032 unidades durante una jornada de
trabajo de 8 hrs. Cul es el nivel de productividad del taller para esta jornada?

Solucin: No. de hrs hombre: 8 x 3 hombres = 24 hrs hombre.

Productividad = produccin = 6 032 unid. = 251.3 uds./hora hombre.
Hrs hombre trabajadas 24 hrs-hombre

Cada una de las relaciones se ve afectada por diversos factores que incluyen entre otras cosas, la
calidad y disponibilidad de materiales, la secuencia de operaciones y el porcentaje de utilizacin
de la capacidad, la disponibilidad y capacidad de produccin de la maquinara, la actitud y el
nivel de capacidad de la mano de obra, la motivacin, la efectividad de los administradores, etc.

Es frecuente que el incremento de la productividad se vea restringida por:
PRODUCCIN

20

1. La incapacidad de los dirigentes para crear el clima propicio para el mejoramiento de la
productividad.
2. Los reglamentos gubernamentales.
3. E
4. l tamao y la madurez de la organizacin.
5. Incapacidad para medir y evaluar la productividad de la fuerza de trabajo.
6. Los recursos fsicos, los mtodos de trabajo y los factores tecnolgicos mal
aprovechados.

EFICIENCIA (CONCEPTO Y EJEMPLOS).

La eficiencia es el grado con el que lo realizado cumple con un estndar previamente
determinado, generalmente expresado en porcentaje. En trminos de productividad, la eficiencia
es la razn de la productividad observada y el estndar a cumplir, expresado en porcentaje.

Productividad observada
Eficiencia = ---------------------------------------- x 100
Estndar de productividad
En otras palabras:

Lo realizado
Eficiencia = ---------------------------------------- x 100
Lo que debi realizarse

La productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido (da,
semana, mes y ao) es un sistema conocido (taller, empresa, sector econmico, pas).

El estndar de productividad es un indicador previamente determinado que seala el resultado
que se debe lograr en funcin de evaluar los recursos que se estn utilizando.

Ej.- Un taller emplea 5 hombre que han producido 58 000 unid. Durante una jornada de 8 hrs de
trabajo. Cul es el ndice de productividad del taller por jornada ?

No. de hrs hombre : 8 hrs. x 5 hombres = 40 hrs. hombres.

ndice de productividad = productividad observada = 58 000 unid. = 1,450 unid./hrs-hombre
48 hrs. hombres
Cual ser el nivel de eficiencia si el estndar de productividad del taller es de 1,600 unidades
por horas hombre?

Eficiencia = Productividad observada x 100 = 1,450 unid./hrs-hom. x 100 = 90.63%
Estndar de productividad 1,600 unid./hrs-hom

PRODUCCIN

21

COSTOS DE PRODUCCIN

Es a travs del anlisis y control de los costos de produccin como en las empresas puede
obtener informacin relativa a las operaciones productivas clasificando las diferentes
erogaciones que intervienen en los procesos de produccin a fin de obtener el costo por unidad
producida, buscando siempre la optimizacin del ciclo productivo en base a una mejora
aplicacin de los recursos que emplea.

Costo de produccin.- Representa la suma total de los gastos incurridos para convertir materia
prima en un producto acabado. Estos gastos comprenden en costo de materia prima, mano de
obra directa y todos los gastos generales resultantes de los medios empleados para la produccin
(mano de obra indirecta, materiales indirectos, etc.,).

Materias primas.- Son aquellos materiales que entran y forman parte del producto terminado.
Estos costos incluyen fletes de compra, de almacenamiento y de manejo.

Mano de obra directa.- Es la que se utiliza para transformar la materia prima en producto
terminado. Slo se considera que interviene directamente en la fabricacin.

Mano de obra indirecta.- Es aquella necesaria en el departamento de produccin, pero que no
interviene directamente en la transformacin de la materia prima. Se incluye; personal de
supervisin, jefes de turno, control de calidad etc.,

Materiales indirectos.- Materiales necesarios para la elaboracin del producto, pero no forman
parte del producto en si. Ej. envase, primario y secundario, etiquetas etc.,

Insumos.- Elemento necesario para el funcionamiento del proceso productivo, agua, energa
elctrica, combustibles, detergentes, gases especiales (fren, oxigeno, acetinelos, etc ), relativos,
etc..

Los costos de produccin se clasifican en directos e indirectos.

Los costos directos estn formados por el costo de la materia prima y la mano de obra directa.

Los costos indirectos o gastos de fabricacin o cargo fbril es la parte del costo total de
fabricacin no directamente identificable con en el producto (mano de obra indirecta, materiales
indirectos, insumos, etc., ).

PRODUCCIN

22

ESTADO DE FABRICACIN.

COSTO TOTAL

COSTO DE PRODUCCION OTROS GASTOS
Materiales
Directos
Mano de
Obra directa
Costos indirectos Gastos de Venta Gastos de
administracin
Gastos financieros
Otros
Sueldos
Salarios
Tiempo extra
Gratificaciones
Vacaciones
Energa elctrica
Conservacin
Amortizacin
Depreciacin
Impuestos
Renta
Seguros y fianza
Fletes y acarreos
Cuotas y suscrip.
Gastos legales
Vigilancia
Aseo y limpieza
Seguro Social
Materiales indir.
Diversos
Sueldos
Comisiones
Gastos de Prev.
Social
Papelera
Energa elctrica
Renta
Publicidad y pro.
Correo, Tel.
Seguros y fianza
Amortizacin
Depreciacin
Impuestos
Fletes y acarreos
Cuotas y suscrip.
Gastos legales
Vigilancia
Aseo y limpieza
Gratificaciones
Gtos de viaje/rep
Viticos
Diversos
No deducibles

Sueldos
Honorarios
Gtos. Viaje y rep.
Viticos
Renta
Correos, telfono
Telgrafo
Cuotas y suscripc.
Seguros y fianzas
Gtos. de Prev. Soc.
Papelera y tiles
Depreciacin
Amortizacin
Conservacin
Fletes y acarreos
Aseo y limpieza
Vigilancia
Energa elctrica
Diversos
No deducibles

Sueldos y
cobranzas

Desc.de doc.

Gastos por
cobranza

Comisiones

Intereses

Desc. por pronto
pago

Diversos

Castigo de cuentas
incobrables

PRECIO DE VENTA
COSTO TOTAL

Costo de Produccin

Otros
Costo Primo

Gastos

Indirectos

Gastos

De

Venta

Gastos

De

Administracin

Gastos

Financieros
O
t
r
o
s

g
a
s
t
o
s
Margen

de

Utilidad

Materia

Prima

Directa

Mano de

Obra

Directa
Costos de Transformacin
PRODUCCIN

23

Inventario inicial
De materia prima
+
Compras netas = importe de materia prima directa empleada de la fabricacin
- +
Inventario final de importe de mano de obra directa
Materias primas =
Costo primo
+
Gastos de fabricacin (gastos generales de fabricacin, gastos indirectos)
+
Inventario inicial de produccin en proceso
-
Inventario final de produccin en proceso
=
Costo de produccin de artculos terminados

COSTOS DE INVENTARIOS.

Inventario.- Es el conjunto de suministros, materias primas, materiales de produccin productos
en proceso y productos terminados con los que cuenta una empresa.

Los costos de inventarios se componen de:

1) Costo de colocacin de pedidos. Costos relacionados con la adquisicin:

a) Objetos comprados.- Requisicin de compra
Emisin de la orden de compra
Seguimiento-recibo de artculos
Control de calidad-recibo
Inclusin de materiales en el inventario
Pagos a proveedores

b) Objetos fabricados.- emisin de requisicin
Arranque de mquinas
Recepcin-inspeccin
Almacenamiento
Contabilidad-Auditoria
Costo de los productos

2) Costo de mantenimiento de inventario. (implican del 20- 25% del costo del inventario
promedio)

Se incurre por mantener artculos en inventario, costo de espacio del almacn y
oportunidades perdidas por paralizacin del dinero.
PRODUCCIN

24
Inters (sobre el dinero invertido en el inventario) (6-14%)
Seguros (1-3%)
Impuesto (1-3%)
Almacn (puede incluir calefaccin, iluminacin refrigeracin etc.,) (0-3%)
Obsolencia (depreciacin) (4-6%)

3) Costo de ruptura. Representa la prdida que experimenta la empresa si ocurre un agotamiento
de artculos en inventarios. Ocasionan una baja en le nivel de servicios en los clientes,
operaciones de produccin menos eficientes, altos costos por compras de emergencias. Es
difcil cuantificar el costo de ruptura de existencia pero puede estimarse en forma
aproximada.

COSTO DE FABRICACIN

El costo de fabricacin es el costo en el que se incurre por efecto de realizar la transformacin de
la materia prima en un producto terminado.

Costo de fabricacin = Costo de transformacin
= Costo de mano de obra directa
+
Gastos generales de fabricacin (gastos indirectos)

Es comn el uso indistinto del termino costos de fabricacin cuando se refiere a costos de
fabricacin y viceversa, por lo que es importante tener claro estos conceptos a fin de emplearlos
correctamente en la prctica profesional.

ACTIVIDADES QUE AGRAN VALOR AL PRODUCTO Y SU IMPORTANCIA

Se entiende por produccin la adicin de valor a un elemento, dicha adicin de valor se da a
travs de las actividades productivas, stas son las que transforman los recursos humanos,
materiales y/o financieros en bienes y servicios ms valiosos.

En este sentido, las actividades productivas (aquellas que agregan valor) son las que se hacen,
que el insumo que reciben sea ms valioso es una vez que dicha actividad ha sido realizada, y es
aqu precisamente donde radica su importancia.

Las actividades que agregan valor en un sistema productivo depende del producto (bien o
servicio) objeto de dicho sistema, as por ejemplo hacer el trazo de una tela, cortar y coser son
alguna de las actividades que agregan valor a un insumo para generar un producto, en este caso
un vestido.

A excepciones de las actividades de almacenamiento, transporte (interno) y demoras, el resto de
todas las actividades que se realizan para lograr un objeto puedan considerarse productivas.

PRODUCCIN

25
LA PRODUCTIVIDAD COMO MEDIDA DE RENDIMIENTO Y EFECTIVIDAD.

La productividad es la relacin entre los resultados logrados y los recursos empleados para ello.
Una de sus aplicaciones es precisamente la de evaluar el rendimiento (y por lo tanto la
efectividad) de la mano de obra, equipos, materiales, etc., as como de los departamentos y la
empresa en general.

Productividad = produccin_______
Jornada de trabajo

Unidad de material empleado

Horas - mquinas

Productividad = productividad observada___. X 100
Estndar de productividad

PRODUCCIN

26

PRODUCCIN

27

UNIDAD II. PROCESOS

2.1. DISEO DEL PRODUCTO

La definicin del producto es el resultado de una estrategia empresarial enfocada a interpretar lo
que el clima desea. Mediante la funcin de mercadotecnia la empresa se retroalimenta de los
gustos, preferencias, necesidades del consumidor o bien genera productos para optimizar el
desempeo de la actividad humana sin que esto parta necesariamente de una necesidad.

Existen tres maneras fundamentales de enfocar el proceso de introduccin de nuevos productos:
impulso del mercado, impulso de la tecnologa e interfuncional.

Impulso del mercado.- De acuerdo a este enfoque, se debe fabricar lo que se puede vender.
En este caso los nuevos productos quedan determinados por el mercado. Las necesidades del
cliente son la base primordial para la introduccin de nuevos productos. Se puede determinar el
tipo de nuevos productos que se necesitan a travs de la investigacin de mercados o la
retroalimentacin de los consumidores.

Impulso de la tecnologa.- Este enfoque indica que se debe vender lo que se puede hacer, de
acuerdo con esto, los nuevos productos deben derivarse de la tecnologa, con poca
consideracin del mercado. La tarea de la mercadotecnia es la de crear un mercado y vender
los productos que se fabrican. A travs de este enfoque agresivo en investigacin y desarrollo se
crean productos de tipo superior que tienen una ventaja natural en el mercado.

Interfuncional.- con este enfoque, la introduccin de nuevos productos tiene naturaleza
interfuncional y requiere de la cooperacin entre mercadotecnia, operaciones, ingeniera y otras
funciones. El desarrollo de nuevos productos no recibe ni el impulso del mercado ni el de la
tecnologa, sino que queda determinado por el esfuerzo coordinado entre funciones. El resultado
debe ser los productos que satisfacen las necesidades del consumidor mientras que se utilizan
las mejores ventajas posibles de la tecnologa.

El enfoque interfuncional casi siempre produce los mejores resultados, sin embargo tambin es
el que resulta ms difcil de implementar debido a las rivalidades y fricciones interfuncionales.

Existen tres fases para disear un producto:

a). El diseo funcional (o de tablero).- Su objetivo principal es desarrollar un modelo funcional
operativo del producto; sin importar cual sea su aspecto.

b). El diseo industrial (esttico y orientado al usuario).- es el diseo que se realiza por cuestin
estticas y para el usuario y es, quizs un rea en la que ha abusado el fabricante al grado de
hacer complicado la utilizacin del producto para el consumidor, muchos productos para el
consumidor, muchos productos tienen demasiadas caractersticas tecnolgicas, mas de lo
necesario.

PRODUCCIN

28
c). El diseo para manufactura (costo, materiales, seleccin del proceso, etc.).- para traducir el
diseo funcional a un producto que pueda fabricarse se deben considerar numerosos aspectos:
seleccin de materiales, forma de fabricacin, tipo de proceso (s) a utilizar, consideracin de
elementos, seguridad (bordes, esquinas filosas), etc.

PRODUCCIN

29
Secuencia del diseo del producto.
Actividades principales Resultados principales

El proceso de recopilacin de ideas, muchas veces genera ms ideas de las que no se pueden
traducir a productos con posibilidad de fabricacin, por lo que se instituye un procedimiento de
evaluacin para eliminar las que no son factibles. Durante este proceso de evaluacin se
rechazan algunas ideas que no cumplen con los objetivos de la compaa o con las normas de
mercadotecnia, operativas o financieras.
I d e a s g e n e r a d a s
Diseo preliminar
Diseo definitivo

Nuevos bienes y servicios

Bsqueda de las necesidades
de los consumidores.
Evaluacin de alternativas
Seleccin y clasificacin de
las mejores ideas
Generacin de la idea
Eleccin de caractersticas
especificas del producto
Anlisis de mercado
Anlisis econmico
Factibilidad general
Seleccin del producto
Evaluacin de opciones de
diseo con respecto a la
confiabilidad, posibilidad de
manufactura y vida til
Diseo preliminar
Seleccin del mejor diseo,
tomando en cuenta la
posibilidad de manufactura
Especificaciones finales, en
la forma de esquemas de
montaje, frmulas de
procesamiento, enunciados
de procedimientos, etc.
Desarrollo y prueba de la
compatibilidad del proceso y
estudio de simulacin
Diseo final
Instalacin
Evaluacin de opciones de
tecnologas y mtodos
Eleccin tecnolgica,
eleccin de equipo especfico
y flujo de proceso
Seleccin de proceso
Decisiones de las fases
posteriores de la produccin
como: planificacin de la
capacidad, de la produccin,
programacin del trabajo
PRODUCCIN

30
Entre las normas de mercadotecnia estn la competencia, la capacidad para ventas, los requisitos
para promocin y los aspectos de distribucin. Las normas operativas incluyen la
compatibilidad con equipos, instalaciones, proveedores y proceso existentes.

Los aspectos financieros combinan los puntos operativos y de mercadotecnia y se centran en el
riesgo, en las necesidades de inversin en la contabilidad de costos, en el margen de beneficio
previsto y en la duracin del ciclo de vida. Si el producto supera el proceso de evaluacin, se
emprende un anlisis mucho ms estricto de sus caractersticas, costos y ganancias; aqu es
donde entran en juego herramientas de anlisis financiero: diagramas de equilibrio y tasa de
rentabilidad.

Por lo general, el anlisis financiero genera informacin sobre la cantidad de unidades que hay
que vender. Mientras tanto, el departamento de mercadotecnia efecta estudios de demanda
potencial para determinar cuantas unidades es probable vender y realizar anlisis de
mercadotecnia mixta en la que se pretende determinar como habrn de venderse.

Tasa
de
ventas
del
producto

Generacin Introduccin Crecimiento Madurez Declive
de la idea
tiempo

frecuencia
de cambios
en el producto

tiempo

El diseo modular y estandarizacin de los componentes son dos aspectos del diseo del
producto muy importantes para la administracin de operaciones.

PRODUCCIN

31
El diseo modular es la creacin de productos a partir de unas combinaciones de subsistemas
bsicos preexistentes. Si al seleccionar por ejemplo, un sistema de computadora personal se
puede escoger entre tres monitores de video, dos modelos de teclado, dos CPU, tres impresoras,
donde todo el equipo es compatible, se tendra un total de 36 (3x2x2x3) combinaciones
diferentes sistemas de sistemas de cmputo de los cuales elegir.

El concepto de diseo da a los consumidores varias opciones de productos y, al mismo tiempo
ofrece varias ventajas considerables en la manufactura y el diseo de productos.

La estandarizacin ofrece beneficios tanto a los consumidores como a los productores. Los
consumidores pueden contar con la sencillez de comprar elementos que necesitan y no requieren
acudir al fabricante del producto original. Ej. Tornillos, bujas, llantas, clavijas, etc. En el diseo
de nuevos productos, pueden impulsar considerablemente la productividad mediante: 1)
Evitando diseos innecesarios cuando una parte o componente ya existe en el mercado, 2)
Simplificando la planeacin y control de materiales, 3) Reduciendo la produccin de
componentes. 4) Disminuyendo la compra de componentes, etc.

2.2. DISEO DEL PROCESO.
2.3. PROCESOS DE PRODUCCIN

Entre las decisiones mas importantes realizadas por los administradores de operaciones estn
aquellas que involucran el diseo del proceso fsico para producir bienes y servicios. Estas
decisiones incluyen seleccin del proceso y distribucin de planta. Cuando se han tomado estas
decisiones, se han determinado en buena medida el tipo de proceso, el grado de automatizacin,
la distribucin fsica y el diseo de trabajo.

El diseo del proceso no es nicamente una cuestin tcnica sino que involucran tambin
selecciones sociales, econmicas y ambientales.

Seleccin del proceso.

Las decisiones relacionadas con la seleccin del proceso determinan el tipo de proceso
productivo que se utilizar y la extensin apropiada de dicho proceso, este tipo de decisiones
son de naturaleza estratgica ya que efectan los costos, la calidad, los tiempos de entrega y la
flexibilidad de las operaciones.

Clasificacin de los procesos.

Los procesos pueden clasificarse en tres tipos de estructuras de proceso:

a) En lnea, serie, repetitivo o por producto.
b) Intermitente, por funciones, por lote o por proceso.
c) Por proyecto, por unidad o por componente fijo.
d) Modular o por clula.

En la manufactura, el flujo del producto es el mismo que el flujo del material, puesto que los
materiales se transforman en productos. En las empresas que producen servicios no existe un flujo
PRODUCCIN

32
fsico del producto, sin embargo existe una secuencia de operaciones que se realiza para suministrar
el servicio, esta secuencia de operaciones de servicios se considera como el "flujo del producto" en
las industrias de servicios.
a) Proceso lneal, serie, repetitivo o por producto.- Se caracteriza por una secuencia de
operaciones lineal que se utiliza para fabricar el producto o dar el servicio, ej. lnea de ensamble,
cafetera de autoservicio. En este tipo de proceso el producto debe estar bien estandarizado y debe
fluir desde una operacin o estacin de trabajo hasta la siguiente en una secuencia prescrita. Las
tareas individuales de trabajo se acoplan ntimamente y se deben balancear para que ninguna
tarea retrase las siguientes.

Tarea o estacin de trabajo Flujo del proceso
El bien o servicio se crea secuencialmente, puede haber flujos laterales que afectan a la lnea, sin
embargo se les integra para lograr un flujo uniforme.
En ocasiones las operaciones de flujo se les denomina de flujo continuo o produccin continua , se
refiere a las que se denominan industrias de proceso como la industria qumica, del papel,
cervecera, acerera, de electricidad, telefnica, etc., el proceso continuo tiende a estar ms
automatizado y elaboran productos ms estandarizados.
Las operaciones en lnea tradicionales son muy eficientes, pero tambin muy inflexibles. La
eficiencia se debe a la solucin del capital por la mano de obra y a la estandarizacin de la mano
de obra en las tareas muy rutinarias.
El alto nivel de eficiencia exige se mantenga un volumen grande para recuperar el costo del
equipo especializado. Debido a la estandarizacin y a la organizacin secuencial de las tareas de
trabajo, resulta difcil y costoso modificar el producto o el volumen de operaciones con flujo
lineal; por lo tanto, estas operaciones resultan altamente inflexibles.
b) Proceso por lote, por funciones, intermitente o por proceso.- Se caracteriza por la produccin
en lotes a intervalos intermitentes, tanto del equipo como la mano de obra se organizan en centros
de trabajo con habilidades similares. Un producto fluir slo en aquellos centros de trabajo que le
sean necesarios y no utilizar los dems.

PRODUCCIN

33

2 4

0 1 3 5

Tarea o estacin Flujo del producto A
de trabajo ........................ Flujo del producto B
Flujo del producto C

Debido a que se utilizar equipo para propsito general y mano de obra altamente calificada,
las operaciones intermitentes son altamente flexibles para cambiar el producto y el volumen,
pero tambin son consideradas ineficientes. El patrn de flujo desordenado y variedad del
producto ocasionan graves problemas en el control de inventarios, en los programas y en la
calidad.

Las operaciones intermitentes se pueden justificar cuando el producto la falta estandarizacin o
cuando el volumen es bajo. En este caso, las operaciones intermitentes resulta la ms econmica
y tiene el menor riesgo.

c) Proceso por proyecto, por unidad o componente fijo.- Se utiliza para producir productos
nicos teles como una obra de arte, un concierto, un edificio o una pelcula. Cada unidad de
estos productos se elabora como un solo articulo. Estrictamente hablando no existe un flujo de
producto para un proyecto, sin embargo existen secuencias de operaciones. Para este caso todas
las operaciones individuales o tareas se deben colocar en una secuencia tal que contribuya a los
objetivos definitivos del proyecto; la mano de obra, materiales, equipo se mueven al lugar donde
se fabrica el producto.

Un problema significativo en la administracin de proyectos es la planeacin, secuenciamiento
y control de las tareas individuales que permitan la terminacin del proyecto completo.

2 3

fin
inicio 5

1 4
Tarea Relacin de precedencia

PRODUCCIN

34

Resulta difcil automatizar proyectos puesto que solamente se hacen u8na sola vez, sin embargo
en ocasiones se puede utilizar equipo para propsitos generales con le objeto de reducir las
necesidades de mano de obra.

Los proyectos se caracterizan por tener un alto costo, son difciles de planear y controlar a nivel
administrativo. Esto se debe a que con frecuencia es difcil definir un proyectos en sus etapas
iniciales y podra estar sometido a un alto grado de cambio e innovacin.

CARACTERSTICAS DEL PROCESO.

Caractersticas Lnea Intermitente Proyecto
Producto

Una tendencia que ha surgido en lo ltimos aos en relacin a diseo de procesos, es la
modificacin del proceso intermitente; el diseo con tecnologa de grupos tambin llamado
clula de manufactura, este resultado ser una combinacin de los procesos en lnea e
intermitente. Utilizado adecuadamente en cierto tipo de organizaciones presenta ventajas
considerables.
Lotes grandes
Produccin contina
En secuencia
Baja
Masivo
Alto

Bajas
Repetitiva
Bajo

Alta
Bajo
Propsitos
Especiales

Baja
Bajo
Constante
Alto

Fcil
Fcil
Fcil

Tipo de pedido

Flujo del producto
Variedad del producto
Tipo de mercado
Volumen

Mano de obra
Habilidades
Tipo de tarea
Salario

Capital
Inversin
Inventario
Equipo

Objetivos
Flexibilidad
Costo
Calidad
Servicio

Control y planeacin
Control de produccin
Control de calidad
Control de inventario

Lote

Desordenado
Alta
Por cliente
Medio

Altas
No rutinas
Alto

Medio
Alto
Propsito
Generales

Media
Medio
Variable
Medio

Difcil
Difcil
Difcil

Una sola unidad

Ninguno
Muy alta
nico
Una sola unidad

Altas
No rutinas
Alto

Baja
Medio
Propsito
General

Alta
Alto
Variable
Bajo

Difcil
Difcil
Difcil
PRODUCCIN

35

Diseo intermitente (funcional)

Diseo con tecnologa de grupo

Clasificacin por tipo de pedido.

Otra dimensin importante que afecta la seleccin de procesos es ver si el producto se fabrica
para ser almacenado en inventario o para surtir un pedido especfico del cliente. Cada uno de
estos procesos tiene sus propias ventajas y desventajas. Aunque un proceso de fabricacin para
A B B
D
D
D
B B A A A
C
C C
A
C C C
C
B
D
B
C
D
A
D
C
D
A
B
PRODUCCIN

36
inventarios proporciona un servicio rpido con costos bajos, proporciona menor flexibilidad en
la eleccin de producto que el proceso de fabricacin por pedido.

FABRICACIN PARA INVENTARIO CONTRA FABRICACIN POR PEDIDO.

Caractersticas Fabricacin Fabricacin
Para inventario por pedido

Fuente: Adaptado de contable and New (1976)

MATRIZ DE LAS CARACTERSTICAS DEL PROCESO.

Fabricacin para inventario Fabricacin por pedidos

Flujo lineal

Flujo intermitente

Proyecto

Existen en general 6 factores que influyen el a seleccin de procesos:

1.- Las condiciones del mercado
2.- Las necesidades de capital
3.- La mano de obra
4.- Las habilidades gerenciales
5.- La materia prima
6.- La tecnologa
Producto

Objetivos

Principales problemas
en las operaciones
Especificacin por el producto
Baja variedad
Poco costo

Balancear inventarios,
capacidad y servicio

Pronstico
Planeacin y control de
inventarios y produccin

Especificacin por el cliente
Alta variedad
Costo alto

Administrar tiempos de
entrega de capacidad

Promesa de entrega y
tiempos de entrega
I II
Refinacin del petrleo Lnea de ensamble automotriz
Molinos de harina Compaa telefnica
Productos enlatados Servicio elctrico
Cafetera

III IV
Taller de maquinado Taller de maquinado
Alimentos rpidos Restaurante
Fabricacin de vidrio Hospital
Fabricacin de muebles Joyera

V VI
Casas por especulacin Edificios
Pinturas comerciales Cines
Bancos
Cuadros

PRODUCCIN

37
Una buena seleccin de proceso requiere un anlisis cuidadoso de cada uno de los factores
anteriores, tambin resulta til considerar los costos fijos y los costos variables, generalmente si
la eleccin es un proceso por proyectos, intermitentes o de lnea la comparacin de costos se
muestra en la figura, as mismo es necesario analizar el riesgo implcito en la decisin.

2.4. DIAGRAMAS DE OPERACIN, FLUJO Y RECORRIDO (ESTUDIO DE MTODOS).
Los fines del estudio de mtodos son los siguientes:
- Mejorar los procesos y los procedimientos.
- Mejorar la disposicin de la fbrica, taller y lugar de trabajo, as como los modelos de
mquinas e instalaciones.
- Economizar el esfuerzo humano y reducir la fatiga innecesaria.
- Mejorar la utilizacin de materiales, mquinas y mano de obra.
- Crear mejores condiciones materiales de trabajo.
Existen varias tcnicas de estudio de mtodos (ya mencionados, as como la definicin de
estudio de mtodos) apropiados para resolver problemas de todas las categoras desde la
disposicin general de la fbrica hasta los menores movimientos del operario en trabajos
repetitivos. En todos los casos, el procedimiento fundamental es el mismo:

PRODUCCIN

38

PROCEDIMIENTO BSICO
1. Seleccionar el trabajo que se va a estudiar.
2. Registrar todo lo que sea pertinente del mtodo actual por observacin directa.
3. Examinar con espritu crtico lo registrado, en sucesin ordenada, utilizando las tcnicas ms
apropiadas en cada caso.
4. Idear el mtodo ms prctico, econmico y eficaz, teniendo debidamente en cuenta todas las
contingencias previsibles.
5. Definir nuevo mtodo para poderlo reconocer en todo momento.
6. Implantar el mtodo como prctica normal.
7. Mantener en uso el mtodo instituyendo inspecciones regulares.
DIAGRAMA DE PROCESOS DE OPERACIONES
Es una representacin grfica que muestra la secuencia cronolgica de todas las operaciones,
inspecciones, mrgenes de tiempo a utilizar y materiales a emplear, desde la llegada de materia prima
hasta el empaque, almacenaje o entrega del producto (bien o servicio) terminado.
Los smbolos a emplear son:
Operacin.- Indica las principales fases del proceso, mtodo o procedimiento. Por lo
comn, la pieza, materia o producto se modifica durante la operacin, ejemplo; ensamblar,
colocar, mecanografiar, etc.

Inspeccin.- Verificacin de la calidad y/o cantidad.
Operacin simultnea.- Es una combinacin de Operacin e Inspeccin simultneamente.

PRODUCCIN

39
Para la elaboracin del diagrama:
1.- Identificar en la parte superior de la hoja el ttulo del diagrama.
2.- Describir brevemente la clase de trabajo que se va a realizar; indicar el nmero de producto, plano
o dibujo y techa de elaboracin.
3.-Indicar si el mtodo es presente (actual) o propuesto.
4.-anotar el nombre del analista.
5.- Identificar la empresa, rea y departamento.
6.-Identificar el elemento principal del estudio o del producto.
7.- Trazar una lnea horizontal y sobre ella una breve descripcin del material indicando cantidad,
dibujo o especificacin y dimensiones.
8.- Trazar una lnea vertical de flujo a partir del extremo derecho de la lnea horizontal de material y
trazar un smbolo para la primera operacin o inspeccin segn sea el caso.
9.- A la derecha del smbolo se indica una descripcin breve y especfica del evento. Tambin conviene
indicar el lugar o la mquina en donde se desarrolla la actividad.
10.- A la izquierda del smbolo se anota el tiempo requerido para realizar la actividad excepto en
inspecciones.
11.- Trazar una lnea horizontal para el segundo componente y su entronque con el componente
principal.
12.- Las partes compradas se introducen con una lnea horizontal.
13.- Todas las operaciones e inspecciones se numeran cronolgicamente y por separado (numerando
de derecha a izquierda y de arriba hacia abajo).
14.- Al final del diagrama se hace un resumen de los diferentes eventos, anotando para cada tipo de
evento su nmero y tiempo total.
Una vez realizado el diagrama, el analista debe analizar cada uno de los eventos desde un
punto de vista inquisitivo, la cuestin ms importante que el analista tiene que plantear cuando
estudia los eventos del diagrama de operaciones es:
- Por qu es necesaria esta operacin?
- Por qu esta operacin se efecta de esta manera?
- Por qu son tan estrechas las tolerancias?
- Por qu se ha especificado este material?
- Por qu se ha asignado a este operario para ejecutar ese trabajo?, etc.

PRODUCCIN

40
EJERCICIO.
Elabore un diagrama de proceso de operacin actual de acuerdo al proceso que se describe.
En la empresa "Manufacturas Garca" se fabrican mesas para telfono tipo 2834421, la cual consta de
cubierta N 2834421-1 ( de 1 1/2' x 14' x 14' de arce blanco) la que se aserra a una longitud aproximada
(0.13 min); en seguida se unen los extremos (0.23 min); pasa al cepillo cepillndose a medida (0.32
min); posteriormente se aserra a la longitud definitiva (0.18 min); pasa a la zona de inspeccin donde se
comprueban todas las dimensiones; en seguida se lija todo en forma manual (0.50 min).
Al subensamble anterior (cubierta) se le ensamblan (2.0 min) sobrepuestos(*) 4 largueros n 2834421-2
(de 1 1/2' x 3' x 12' de pino amarillo).
Al subensamble anterior (cubierta-largueros) se le ensamblan (3.25 min) completas (*) 4 patas n
2834421-3 (de 2 1/2' x 2 1/2' x 16' de arce blanco) fijndose con 8 tornillos (comprados) para madera
de 1 1/2' (n 416412).
Pasa a inspeccin de producto terminado (realizando inspeccin visual y dimensional) y despus se
aplica un rociado de laca transparente (1.15 min) n 173-111 (comprada); enseguida se lija por completo
(0.75 min); se aplica una capa de barniz de laca (1.15 min) n 115-309 (comprada); pasa a inspeccin
final donde se verifica visualmente.
Cabe mencionar que las partes marcadas con (*) se fabrican en la empresa siguiendo el
proceso que se indica:
* Larguero n 2834421-2 (1 1/2' x 3' x 12' pino amarillo).
Se aserra a longitud aproximada (0.08 min); se hace la unin de una orilla (0.15 min); se cepilla a la
medida (0.30 min); se aserra a longitud definitiva (0.10 min); pasa a inspeccin donde se comprueban
todas las dimensiones pasando finalmente a lijarse todo (0.25 min) y se enva a ensamble.
* Patas n2834421-3 (2 1/2' x 3' x 16' arce blanco)
Se aserra a longitud aproximada (0.09 min); se unen dos orillas (0.30 min); se cepilla a la medida
(0.32 min); se aserra a longitud definitiva (0.11 min); pasa a la zona de inspeccin donde se
omprueban todas las dimensiones; enseguida se lija todo (0.28 min) y se enva a ensamble.

PRODUCCIN

41
Diagrama de operaciones que ilustran la fabricacin de mesillas para telfono
Fabricacin tipo 28344121.Mesas para telfono-Metodo actual-Parte No.2834421-Dibujo No. SK284421
Trazado por: Juan Perez Fecha: 15 de julio de 1998.
Patas (4 req.) Larguero (4 req.)
Dib.2834421-3 Dib.2834421-2 Cubierta
2 x 2 x 16 1 x 3 x 12 Dib. 2834421-1
Arce blanco Pino amarillo Arce blanco

Evento Numero tiempo
Operaciones
Inspecciones
20
5
17.58.min.
jornada

Uso del diagrama de procesos de operaciones.- Se emplea principalmente para analizar:
1.- Propsito de la operacin.
2.- Diseo de la parte.
3.- Materiales.
4.- Tolerancias y especificaciones.
5.- Procesos de fabricacin.
6.- Preparacin y herramientas.
7.- Condicin de trabajo.

Resumen
PRODUCCIN

42
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO (CURSOGRAMA ANALTICO)
En este diagrama aparte de las actividades de operacin e inspeccin, tambin se registran los transportes, las
demoras y los almacenamientos que tienen lugar durante un proceso o procedimiento incluyendo toda la
informacin requerida y la distancia recorrida.
Aparte de los smbolos de operacin e inspeccin, se utiliza los de transporte, almacenamiento y demora.
=> Transporte.- Indica movimientos de trabajadores, materiales, maquinaria o equipo de un lugar a otro
excepto cuando tal movimiento se efecta en el curso normal de una operacin o inspeccin.
D Demora o retraso.- Indica un retraso en el desarrollo de los hechos, especialmente cuando el material
no puede ser procesado inmediatamente al llegar a la estacin de trabajo.
V Almacenamiento.- Indica el deposito de algn objeto bajo vigilancia en un almacn o similar donde se
entrega o recibe por medio de alguna forma de autorizacin.

Este diagrama contiene, en general, mucho ms detalles que el de operaciones. Por lo tanto no se
adapta al caso de considerar en conjunto ensamble complicados. Se aplica sobre todo a un
componente de un ensamble o sistema para lograr la mayor economa de fabricacin.

PRODUCCIN

43
El diagrama de flujo es especialmente til para poner de manifiesto estos ocultos como distancias
recorridas, retrasos y almacenamientos temporales. Una vez expuestos estos periodos no
productivos, el analista puede proceder a su mejoramiento.
Para eliminar o disminuir al mnimo los tiempos de retraso y almacenamiento a fin de mejorar las
entregas a los clientes, as como reducir los costos, el analista debe considerar estas preguntas de
comprobacin al estudiar el trabajo:
1.- Con qu frecuencia no se entrega la cantidad completa de material a la operacin?
2.- Qu se puede hacer para programar la llegada de materiales con objeto de que lleguen en
cantidades ms regulares?
3.- Cul es el tamao ms eficiente de lote o cantidad de piezas en fabricacin?
4.-Cmo pueden reorganizarse los programas para que se tengan ciclos o periodos de produccin
ms largos?
5.- Cul es la mejor sucesin o secuencia de programacin de los pedidos teniendo en cuenta el
tipo de operacin, las herramientas requeridas, colores, etc.?
6.- Cmo se pueden agrupar operaciones semejantes de manera que pueden efectuarse al mismo
tiempo?
7.- Cunto puede reducirse con una programacin mejorada los tiempos muertos y el tiempo extra
de trabajo?
8.- A qu se deben las operaciones de mantenimiento de emergencia y los pedidos urgentes?
9.- Cunto tiempo de almacenamiento y retraso se puede ahorrar estableciendo horarios ms
regulares al trabajar ciertos productos en determinados das?
.
10.- Qu programas alternos pueden idearse para utilizar los materiales con mayor eficiencia?
11.- Valdra la pena acumular operaciones de recoger, entregar o enviar?
12.- Cul es el departamento apropiado para hacer el trabajo de modo que pueda efectuarse donde
hay la misma clase de trabajos y se pueda economizar as un traslado, un retraso o un
almacenamiento?
'
13.- Cunto se ahorrara haciendo el trabajo en otro turno o en otra planta?

14.- Cul es el momento o lapso ms conveniente y econmico para realizar pruebas y
experimentos?

PRODUCCIN

44
15.-
(
,Que informacin falta en los pedidos hechos a la fbrica que pudiera ocasionar un retraso o
almacenamiento'.
7

16.-
(
;Cunto tiempo se pierde en cambiar turnos a horas diferentes en departamentos relacionados?
11.- Cules son las interrupciones frecuentes del trabajo y cmo deberan eliminarse?
18.- Cunto tiempo pierde un obrero esperando o no recibiendo las instrucciones, copias de dibujos o
especificaciones apropiadas?
19.- Cuntas veces ocasionan suspensiones del trabajo los pasillos congestionados?
20.- Qu mejoras se pueden hacer en la localizacin de puertas y pasillos, y haciendo pasillos que
reduzcan los retrasos?, etc.
DIAGRAMA DE RECORRIDO DE ACTIVIDADES.
Se utiliza como complemento del diagrama de flujo de procesos, especialmente cuando en el proceso
interviene un espacio considerable sobre el piso. Puede indicar el recorrido inverso y el
congestionamiento del trnsito. Es un instrumento necesario para llevar a cabo revisiones de la distribucin
del equipo en la planta.
Es una representacin pictrica del flujo de los materiales dentro de un rea productiva, nos muestra
cada una de las actividades del diagrama de flujo de procesos as como la trayectoria que siguen los
materiales o componentes utilizando los smbolos del cursograma para indicar las actividades que se
efectan en los diversos puntos.
ELABORACIN :
I. REGISTRAR
1.- Elaborar un plano a escala de la planta o rea productiva en donde se desarrolla la trayectoria del
diagrama de flujo de procesos.
2.- Localizar cada una de las actividades en los lugares donde se desarrolla dentro del plano.
3.- Trazar una lnea de flujo de una actividad a otra.
4.- Medir las distancias que recorren los materiales.

PRODUCCIN

45
II. EXAMINAR.
Examinar con espritu crtico los movimientos demasiado largos, innecesarios, ilgicos, as como las
operaciones y actividades no productivas aplicando la tcnica del interrogatorio:
- Propsito Qu se hace? Por qu hacerlo?
- Lugar Dnde se hace? Por qu se hace all?
- Sucesin Cundo se hace? Por qu se hace en ese momento?

- Persona Quin lo hace? Por qu lo hace esa persona?
- Medios Cmo se hace? Por qu se hace de ese modo? Podra
hacerse? Debera hacerse?
III. IDEAR
Idear el mtodo perfeccionado (propuesto) A partir del punto 'anterior y como resultado del anlisis
crtico propone los cambios que lleven a realizar el proceso en cuestin de la mejor manera posible.
La utilizacin adecuada del diagrama de flujo de procesos en conjunto con el diagrama de recorrido
ayudar a formular y, por lo tanto, facilitar que se acepte la propuesta de mejora.

PRODUCCIN

46
Los sacos se encuentran apilados aguardando a ser llenados, el operador a), levanta los sacos y los coloca
debajo de la tolva para ser llenados, los llena de 50 K.g. mediante alimentacin por gravedad, la
velocidad de flujo se controla manualmente, a) le pasa el saco al operador b) quien verifica el peso, y
agrega o quita material segn sea necesario para ajustar el peso a 50 Kg.
El operador b) pasa el saco al operador c), ste dobla y cose la parte superior del saco, d) toma el saco y
lo estiba en el vagn, el cual una vez cargado, se empuje hacia el almacn.
Los sacos son estibados por e) y f), almacenndose hasta ser vendidos, cuando esto sucede, los sacos
de dos o tres a la vez, se cargan con carretilla de mano en el camin que aguarda, para despus
entregarlos al consumidor.
i) Elabore el diagrama de flujo de procesos actual
ii) Elabore el diagrama de recorrido actual
iii) Elabore el diagrama de flujo de proceso y de recorrido propuesto.

pila

de

sacos

en

almacn

pila de sacos
vacos
balanza
e f
cosedor

vagn d

escala 1:150
PRODUCCIN

47
2.5.- TOMA DE DECISIONES (http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis2.shtml)
1. Introduccin
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros
pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia
relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el
mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de
gran trascendencia.

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada
seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin.

Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin.

Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen
que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin
embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole
poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos.

2. La penetracin de la toma de decisiones
La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones administrativas que son: planeacin,
organizacin, direccin y control.

Funciones administrativas dentro de la organizacin al tomar decisiones:
La Planeacin: Seleccin de misiones y objetivos as como de las acciones para cumplirlas. Esto implica "Toma de
decisin".

Cules son los objetivos de la organizacin, a largo plazo?
Qu estrategias son mejores para lograr este objetivo?
Cules deben ser los objetivos a corto plazo?
Cun altas deben ser las metas individuales?
Organizacin: Establecimiento de la estructura que desempean los individuos dentro de la organizacin.
Cunta centralizacin debe existir en la organizacin?
Cmo deben disearse los puestos?
Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
Cundo debe una organizacin instrumentar una estructura diferente?
Direccin: Esta funcin requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas
organizacionales y grupales.
Cmo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivacin baja?
Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada?
Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajador?
Cundo es adecuado estimular el conflicto?
Control: Es la medicin y correccin del desempeo individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los
planes.
Qu actividades en la organizacin necesitan ser controladas?
Cmo deben controlarse estas actividades?
Cundo es significativa una desviacin en el desempeo?
Cundo la organizacin est desempendose de manera efectiva?

3. Racionalidad
PRODUCCIN

48
Anlisis que requiere de una meta y una comprensin clara de las alternativas mediante las que se puede alcanzar una
meta, un anlisis y evaluacin de las alternativas en trmino de la meta deseada, la informacin necesaria y el deseo de
optimizar.

A qu nos referimos cundo hablamos de la racionalidad en la toma de decisiones?
Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisin, adems de comprender la situacin que se presenta, debe
tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas tcnicas para
encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que se trata de una toma de decisin basada en la
racionalidad.

Racionalidad limitada o circunscrita

Accin racional limitada debido a la falta de informacin, de tiempo o de la capacidad para analizar alternativas a
la luz de las metas buscadas; metas confusas; la tendencia humana a no correr riesgos al tomar una decisin. HEBERT
SIMON, ha llamado a esto SATISFACCIN SUFICIENTE, es decir, escoger un curso de accin que sea satisfactorio o lo
bastante bueno, dadas las circunstancias. Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de salir
adelante en una forma tan segura como sea posible, la mayora de los administradores intentan tomar las mejores
decisiones que puedan, dentro de los lmites de la racionalidad y de acuerdo con el tamao y la naturaleza de los riesgos
implcitos.

Proceso racional de toma de decisiones

De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como "el proceso ideal".
En su desarrollo, el administrador debe:
1.- Determinar la necesidad de una decisin.
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar una decisin. Ese
reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real
del momento.
2.- Identificar los criterios de decisin.
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los criterios que sean importantes para la
misma. Vamos a considerar un ejemplo:
" Una persona piensa adquirir un automvil. Los criterios de decisin de un comprador tpico sern: precio, modelo, dos
o ms puertas, tamao, nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador
piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que
cumpla sus expectativas de marca, tamao, imagen, etc., y que se encuentre dentro del presupuesto del que disponen.
Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamao, marca, prestigio, etc."
3.- Asignar peso a los criterios.
Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y
priorizar su importancia en la decisin.
Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a los que por su importancia
condicionan completamente la decisin: precio y tamao. Si el vehculo elegido tiene los dems criterios (color, puertas,
equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que dispone para su adquisicin, o es de menor tamao al que
precisa, entonces nos encontramos con que los dems criterios son secundarios en base a otros de importancia
trascendental.
4.- Desarrollar todas las alternativas.
Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisin tiene que elaborar una lista de todas las alternativas
disponibles para la solucin de un determinado problema.
5.- Evaluar las alternativas.
La evaluacin de cada alternativa se hace analizndola con respecto al criterio ponderado.
Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crtica cada una de ellas.
Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.
6.- Seleccionar la mejor alternativa.
Una vez seleccionada la mejor alternativa se lleg al final del proceso de toma de decisiones. En el proceso racional,
PRODUCCIN

49
esta seleccin es bastante simple. El tomador de decisiones slo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin
ms alta en el paso nmero cinco.
El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder determinar la exactitud con que este proceso
describe el proceso real de toma de decisiones administrativas en las organizaciones.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta clara y
todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquella
alternativa que maximizar la meta. Vamos a analizar las tomas de decisiones de una forma totalmente racional:
* Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir conflictos acerca del objetivo final. El
lograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la solucin que ms se ajusta a las necesidades concretas.
* Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles consecuencias de su
determinacin. As mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles.
* Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores numricos y establecer un orden de
preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.
4. El proceso creativo
El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e
nter actuantes entre s: 1) exploracin inconsciente, 2) intuicin, 3) discernimiento y 4) formulacin lgica.
La primera fase, exploracin inconsciente, es difcil de explicar en razn de que ocurre fuera de los lmites de
la conciencia. Usualmente implica la abstraccin de un problema, cuya determinacin mental es probable que sea muy
vaga. Sin embargo, los administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones
prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemasambiguos y escasamente definidos.
La segunda fase, intuicin, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede implicar una
combinacin de factores aparentemente contradictorios a primera vista. En los aos veinte, por ejemplo, Donaldson
Brown y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la idea de una estructura divisional descentralizada con control
centralizado, conceptos que pareceran oponerse entre s. No obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta
los principios subyacentes de 1) responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada divisin y 2) mantener en
las oficinas generales de la compaa el control centralizado de ciertas funciones. Fue necesaria la intuicin de dos
grandes lderes empresariales para constatar la posibilidad de interaccin entre estos dos principios en el proceso
administrativo.
La intuicin precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la deteccin de nuevas combinaciones y
la integracin de conceptos e ideas diversos. Para ello es necesario profundizar en el anlisis de un problema.
El pensamiento intuitivo puede inducirse mediante tcnicas como la lluvia de ideas y la sinctica, que se expondrn ms
adelante.
El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del trabajo intenso. Para desarrollar
un producto til, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del
asunto es que el discernimiento puede resultar de la concentracin de ideas en cuestiones distintas al problema de que
se trate. Adems, la aparicin de nuevos discernimientos puede ser momentnea, de manera que los administradores
efectivos acostumbran tener siempre a la mano lpiz y papel para tomar nota de sus ideas creativas.
La ltima fase del proceso creativo es la formulacin o verificacin lgica. El discernimiento debe someterse a la prueba
de la lgica o de la experimentacin. Esto se logra mediante la persistente reflexin en una idea o pidiendo crticas a los
dems. La idea de la descentralizacin de Brown y Sloan, por ejemplo, tuvo que probarse en la realidad organizacional.
Tcnicas para favorecer la creatividad:
La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de grandes esfuerzos, motivo por el cual
existen varias tcnicas para cultivarlas, especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran
en las interacciones grupales, mientras que otras ataen a acciones individuales. En representacin de las tcnicas
existentes nos referiremos a dos de las ms comunes; la lluvia de ideas y la sinctica.
Lluvia de ideas: Una de las tcnicas ms conocidas para facilitar la creatividad fue elaborada por Alex F. Osborn, a quien
se ha llamado "padre de la lluvia de ideas". El propsito de este mtodo es favorecer la resolucin de problemas
mediante el hallazgo de nuevas e inslitas soluciones. Lo que se busca en una sesin de lluvia de ideas es justamente
una multiplicacin de ideas. Las reglas son las siguientes:
No criticar ninguna idea
Mientras ms extremosas sean las ideas, mejor
Alentar la cantidad de ideas producidas
Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas
PRODUCCIN

50
La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereci amplia aceptacin tras su aparicin. Sin
embargo, el entusiasmo inicial disminuy cuando ciertas investigaciones demostraron que los individuos pueden
desarrollar mejores ideas trabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas investigaciones demostraron por su parte
que el mtodo grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este puede ser el caso cuando la informacin debe distribuirse
entre varias personas o cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisin grupal a una excelente
decisin personal, a la que, por ejemplo, podran oponerse los individuos encargados de instrumentarla. Asimismo, la
aceptacin de nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisin es tomada por el grupo a cargo de su instrumentacin.
Sinctica: Originalmente conocido como "tcnica de Gordon" (dado que su creador fue William J. Gordon),
este sistema se modific despus y se le llam sinctica. De acuerdo con l, se seleccionan cuidadosamente los
miembros del equipo sinctico segn su aptitud para la resolucin de un problema, el cual puede involucrar a toda la
organizacin.
El lder del grupo desempea un importante papel en la aplicacin de este mtodo. De hecho, slo l conoce la
naturaleza especfica del problema. Su funcin consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusin sin revelar el
problema de que se trata. El principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una solucin prematura. Este
sistema supone una compleja serie de interacciones para el surgimiento de una solucin, frecuentemente la invencin de
un nuevo producto.
Etapas De La Toma De Decisin
Identificacin y diagnostico del problema
Generacin de soluciones alternativas
Seleccin de la mejor alternativa
Evaluacin de alternativas
Evaluacin de la decisin
Implantacin de la decisin
Identificacin y diagnstico del problema:
Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el estado actual con respecto
al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe realizar el diagnstico y luego de esto podremos
desarrollar las medidas correctivas.
Generacin de soluciones alternativas:
La solucin de los problemas puede lograrse por varios caminos y no slo seleccionar entre dos alternativas, se pueden
formular hiptesis ya que con la alternativa hay incertidumbres.
Evaluacin de alternativas:
La tercera etapa implica la determinacin del valor o la adecuacin de las alternativas que se generaron. Cul solucin
ser la mejor?.
Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben intentar predecir los efectos
sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero tambin existen otras consecuencias menos definidas
que hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este ser una ayuda o un
obstculo en el futuro.
Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisin. Entonces pueden generar planes de
contingencia, esto es, curso alternativo de accin que se pueden implantar con base en el desarrollo de los
acontecimientos.
Seleccin de la mejor alternativa:
Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya est en condiciones de tomar
la decisin. Debe considerar tres trminos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.
Maximizar: es tomar la mejor decisin posible
Satisfacer: es la eleccin de la primera opcin que sea mnimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se
satisface una meta o criterio buscado.
Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Implementacin de la decisin:
El proceso no finaliza cuando la decisin se toma; esta debe ser implementada. Bien puede ser que quienes participen
en la eleccin de una decisin sean quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan
dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir la comprensin total sobre la eleccin de la toma de decisin en s,
las razones que la motivan y sobre todo debe existir el compromiso de su implementacin exitosa. Para tal fin, las
personas que participan en esta fase del proceso, deberan estar involucradas desde las primeras etapas que
PRODUCCIN

51
anteriormente hemos mencionado.
A continuacin citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la planeacin de su ejecucin:
Determinar cmo se vern las cosas una vez que la decisin est funcionando completamente.
Orden cronolgico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr una decisin totalmente
operativa.
Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en prctica.
Considerar el tiempo que tomar cada una de las etapas.
Asignacin de responsabilidades a personas especficas para cada etapa.
Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisin es tomada, sta probablemente generar ciertos
problemas durante su ejecucin, por lo tanto los gerente deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los
inconvenientes que se pueden presentar as como tambin ver la oportunidad potencial que estos pueden representar.
De esta manera, podramos decir que es fundamental que los gerentes se pregunten:
Qu problemas podra causar esta accin, y qu podramos hacer para impedirlo?
Qu beneficios u oportunidades no intencionales podran surgir?
Cmo podremos asegurarnos de que sucedan?
Cmo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las oportunidades?
Evaluacin de la decisin:
"Evaluar la decisin", forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la informacin que nos indique la
forma como funciona una decisin, es decir, es un proceso de retroalimentacin que podra ser positiva o negativa. Si la
retroalimentacin es positiva, pues entonces nos indica que podemos continuar sin problemas y que incluso se podra
aplicar la misma decisin a otras reas de la organizacin. Si por el contrario, la retroalimentacin es negativa, podra ser
que: 1) tal vez la implementacin requiera de ms tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento o 2) nos puede indicar que
la decisin fue equivocada, para lo cual debemos volver al principio del proceso (re)definicin del problema. Si esto
ocurriera, sin duda tendramos ms informacin y probablemente sugerencias que nos ayudaran a evitar los errores
cometidos en el primer intento.
5. Barreras para la toma de decisiones efectivas
La vigilancia y la ejecucin completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas constituyen la excepcin y no la
regla en la toma de decisiones gerencial. Sin embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan
esos procesos racionales, sus decisiones resultan mejores. Los gerentes que se aseguran de participar en esos
procesos son ms efectivos.
Porqu la gente no participa automticamente en esos procesos racionales? Resulta ms sencillo descuidarlos o
ejecutarlos en forma inadecuada. Quizs el problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con
precisin. Quizs no se generen suficientes soluciones, o quizs se les evale en forma incompleta. Es posible que se
haga una eleccin que satisfaga y no que maximice. La implementacin pudo ser planeada o ejecutada, o quizs, el
monitoreo fue inadecuado o inexistente. Adems de que las decisiones son influidas por prejuicios psicolgicos,
presiones de tiempo y realidades sociales.
Prejuicios psicolgicos:
A veces los encargados de tomar decisiones estn muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan, evalan y
aplican la informacin para elegir. Las personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los
ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado.
Ilusin de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir.
Muchas personas apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, an cuando la
mayora no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para
la organizacin, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluacin objetiva
de las probabilidades de xito.
Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o perciben los problemas o las alternativas de
decisin y a la manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.
En la toma de decisin no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos sobre una toma de decisin
relacionada a los costos de una organizacin, al evaluar las alternativas, no se debe dar ms importancia a los costos y
beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el considerar nicamente los de corto plazo podra influir
para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que tambin podra resultar en situaciones negativas para la
organizacin. Precisamente la desestimacin del futuro es, en parte, la explicacin de los dficits presupuestarios
gubernamentales, la destruccin ambiental y la infraestructura urbana decadente.
PRODUCCIN

52
Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de largo plazo para la toma de
decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por el xito de sus organizaciones.
Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la accin rpida y
el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse
irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo.
Cmo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo norteamericano, podramos mencionar la falta
de anlisis exigente (no ser demasiado vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar
a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de decisin pero reduce la calidad de sta.
Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo presin? Si tomamos como
referencia el ejemplo de las compaas de microcomputadoras (una compaa de alta tecnologa y gran velocidad de
avance), se mostraron algunas diferencias importantes entre las compaas de accin rpida y lenta. Las primeras
tuvieron ventajas competitivas importantes, sin sacrificar la calidad de sus decisiones.
Qu tcticas emplean en este caso las compaas de microcomputadoras?
En lugar de planear a largo plazo y con informacin futurista, trabajan con informacin actual o lo que tambin
es denominado informacin de tiempo real, lo que no genera retrasos.
Son involucradas las personas ms eficaces y eficientes para la toma de decisin, dentro de la organizacin. Se
basan en personas expertas en la materia y de mucha confianza, lo que les permite actuar con seguridad y rapidez.
Valoran las distintas opiniones, estando concientes de que cuando las diferencias no se resuelven, deben optar por la
decisin final del jefe.
6. Cualidades personales para la toma de decisiones
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisin sean buenos o malos.
Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia,
buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrn ser relevantes, pero estas cuatro conforman
los requisitos fundamentales.
Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia.
El concepto de veterana en una organizacin con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda
en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algn
puesto de la organizacin, la experiencia es un captulo de gran importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores
pasados conforman la base para la accin futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores
futuros. Los xitos logrados en pocas anteriores sern repetidos. Suponemos.
Una experiencia de 10 aos, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener una persona con una
experiencia de 5 aos. Pero cuidado que la experiencia de 10 aos no sea la de uno, repetida diez veces.
La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema,
recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucion con anterioridad.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal
desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema,
resultando una decisin errnea. Pero tambin puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre
situaciones bien o mal estructuradas.
Buen juicio: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informacin de forma inteligente.
Est constituido por el sentido comn, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de
decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.
El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin importante, sopesar su importancia
y evaluarla. El juicio es ms valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de
ese juicio el tomador de decisiones sacar determinaciones y aplicar criterios para entender el problema y simplificarlo,
sin distorsionarlo con la realidad.
Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin disponible y en su propia experiencia anterior, el
tomador de decisiones establece parmetros conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.
Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de
manera nica, para lograr un resultado nuevo y til.
PRODUCCIN

53
El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera ms amplia, an de ver las
consecuencia que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de
alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino ms corto y efectivo al problema.
Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos cuantitativos
o investigacin de operaciones, como pueden ser: la programacin lineal, teora de lneas de espera
y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy
importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de
toma de decisiones.
Limitantes para quienes toman decisiones
Las organizaciones, o ms precisamente, las personas que toman las decisiones importantes, no pueden hacer lo que
desean. Se enfrentan a distintas limitantes: financieras, legales, de mercado, humanas y organizaciones, que inhiben
algunas acciones. Los mercados de capital o de productos pueden hacer imposible la creacin de una empresa nueva
cuando sta es costosa. Las restricciones legales pueden obstaculizar las actividades de negocios internacionales en las
que puede participar una empresa. Los sindicatos pueden derrotar con xito un contrato que haya propuesto la direccin,
los contratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales y los gerentes y los inversionistas pueden bloquear un
intento de posesin.
Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionar un servicio revolucionario para los clientes de un banco. No
podr ponerla en prctica de inmediato. Tendr que venderla a las personas que pueden darle el visto bueno y tambin
a los que le ayudarn a llevar a cabo el proyecto. Puede comenzar por convencer a su jefe. Luego su jefe y usted
tendrn que enfrentar a un vicepresidente y probablemente tengan que posteriormente venderle la idea al presidente. En
todas las etapas se deben or las opiniones y sugerencias de las personas e incluso tal vez deba considerar incluirlas al
concepto de su idea original. Al fin y al cabo, su propuesta debe ser aceptada y satisfacer a todos.
Lado humano del proceso de diseo del modelo
En las grandes organizaciones, un decisor es valioso slo a medida que reconoce la relacin de su decisin con las de
los dems decisores dentro de la organizacin porque puede implicar ms o menos o ninguna diferencia dentro de la
organizacin o puede ser reemplazado. Sin embargo, en las pequeas empresas, el decisor puede representar el xito o
la ruina, o puede resultar muy difcil de reemplazar. A continuacin, se incluyen algunos aforismos prcticos y tiles a
tener en cuenta cuando se practica la ciencia de la administracin aplicada.
1. Triunfar no es suficiente. Otros tambin deben fracasar.
2.
3. No es necesario apagar la luz del otro para que la propia brille.
4. Componentes del juego: Jugadores, Valores Agregados, Reglas, Tcticas y Alcance.
5. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si los clientes valoran ms nuestro producto cuando
tienen el producto del otro jugador que cuando tienen slo nuestro producto.
6. Un jugador es nuestro competidor si los clientes valoran menos nuestro producto cuando tienen el producto del
otro jugador que cuando tienen slo nuestro producto.
7. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si para un proveedor es ms atractivo ser nuestro
proveedor cuando tambin es proveedor del otro jugador que cuando es slo nuestro proveedor.
Un jugador es nuestro competidor si para un proveedor es menos atractivo ser nuestro proveedor cuando tambin es
proveedor del otro.
Ingredientes De La Decisin
El arte de tomar decisiones est basado en cinco ingredientes bsicos:
a. Informacin:
b. Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del problema, con el fin de definir
sus limitaciones. Sin embargo si la informacin no puede obtenerse, la decisin entonces debe basarse en
los datos disponibles, los cuales caen en la categora de informacin general.
Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una
situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de accin favorable. En caso de
carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes estn informados.
c. Conocimientos:
PRODUCCIN

54
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta
experiencia le proporciona informacin para la solucin del prximo problema similar. Si ha encontrado una solucin
aceptable, con mayor razn tender a repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia
entonces tendremos que experimentar; pero slo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no
sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas ms importantes no pueden solucionarse con experimentos.
d. Experiencia:
No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un
reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un problema es
posible estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse en
la intuicin. Algunas personas se ren de la intuicin, pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no
sealan un camino que tomar, entonces sta es la nica opcin disponible.
e. Anlisis:
f. Juicio:
El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la experiencia y el anlisis, con el fin de
seleccionar el curso de accin apropiado. No existen substitutos para el buen juicio
7. Importancia de la toma de decisiones
Es importante por que mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que un problema o
situacin es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas
y operaciones.
Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener la armona y coherencia del grupo,
y por ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida, significa que se han examinado
todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta. Dicho pensamiento lgico aumentar la confianza en la
capacidad para juzgar y controlar situaciones.
Uno de los enfoques mas competitivos de investigacin y anlisis para la toma de las decisiones es la investigacin de
operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administracin de la produccin y las operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeacin cuando ya se conoce una
oportunidad y una meta, el ncleo de la planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este
contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar de la siguiente manera:
a. Elaboracin de premisas.
b. Identificacin de alternativas.
c. Evaluacin alternativas en trminos de la meta deseada.
d. Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.
8. La toma de decisin y su puesta en prctica
Con frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen normas y regulaciones relacionadas con un proceso por medio
del cual un gerente puede llegar a alcanzar objetivos, polticas y estrategias.
Si bien no existe un conjunto de normas nicas para cualquiera de estas funciones, todas estn relacionadas con
diferentes formas de decisiones, por lo cual es posible elaborar una lista de pasos que se aplican a todas las
circunstancias en las que se toman decisiones.
Podemos hablar entonces de un proceso bsico conocido como el circuito o pasos de la toma de decisiones:
Caracterstica De La Decisin
Existen cinco caractersticas de las decisiones:
1. Efectos futuros:
2. Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisin afectar el futuro. Una
decisin que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisin de alto nivel, mientras que una
decisin con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.
Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si
revertir es difcil, se recomienda tomar la decisin a un nivel alto; pero si revertir es fcil, se requiere tomar la
decisin a un nivel bajo.
3. Reversibilidad:
PRODUCCIN

55
Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es
extensivo, es indicado tomar la decisin a un nivel alto; un impacto nico se asocia con una decisin tomada a un
nivel bajo.
4. Impacto:
Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones legales, principios bsicos
de conducta, imagen de la compaa, etc. Si muchos de estos factores estn involucrados, se requiere tomar la
decisin a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisin a un nivel bajo.
5. Calidad:
6. Periodicidad:
Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisin
excepcional es una decisin de alto nivel, mientras que una decisin que se toma frecuentemente es una decisin de
nivel bajo.
Pasos en el proceso de la toma de decisiones
a. Determinar la necesidad de una decisin:
b. El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la necesidad de tomar una decisin, el
mismo lo genera un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento.
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los criterios que sean importantes
para la misma. Vamos a considerar un ejemplo.
" Una persona piensa adquirir un automvil , los criterios de decisin de un comprador tpico sern: precio, modelo,
dos o ms puertas, tamao nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el
comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo
importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamao, imagen, etc., y se encuentre dentro
del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando
el tamao, marca, prestigio, etc"
c. Identificar los criterios de decisin:
Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y
priorizar su importancia en la decisin.
Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a lo que por su importancia
condiciona completamente la decisin: precio y tamao. Si el vehculo elegido tiene los dems criterios ( color,
puerta, equipo opcional, etc.), pero rebasa el importe de lo que dispone para su adquisicin o es de menor tamao al
que se precisa por el uso que se le va a dar, entonces nos encontramos con que los dems criterios son relevantes
en base a otros de importancia trascendental.
d. Asignar peso a los criterios:
Es la base de la toma de decisiones y no es ms que desplegar las alternativas. El tomador de la decisin tiene que
confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que podran utilizarse para resolver el problema.
e. Desarrollar todas las alternativas:
Una vez identificadas las alternativas, el tomador de las decisiones tiene que evaluar de manera crtica cada una de
ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.
La evaluacin de cada alternativa se efectua analizndola con respecto al criterio ponderado.
f. Evaluar las alternativas:
g. Seleccionar la mejor alternativa ( Toma de decisiones):
Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la toma de decisiones, en el proceso racional.
Esta seleccin es bastante simple. El tomador de decisiones slo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin
ms alta en el paso nmero cinco. El ejemplo nos dara como resultado la compra de un Mercedes, con mnimas
diferencias con otras marcas.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de tomarlas, tiene que tener una meta clara y
PRODUCCIN

56
todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquellas
alternativas que maximizarn la meta.
Tipos De Decisiones
Las decisiones, pueden estar divididas en dos categoras.
a. Decisin Programada:
b. Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, as mismo en la medida que se ha desarrollado
un mtodo definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de
pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisin.
Estas decisiones programadas cuentan con unas guas o procedimientos ( pasos secuenciales para resolver un
problema) , unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia , aparte de
una poltica, que son las directrices para canalizar el pensamiento del mando en una direccin concreta.
c. Decisin no Programada:
"La reestructuracin de una organizacin" o "cerrar una divisin no rentable", son ejemplos de decisiones no
programadas, Tambin "la creacin de una estrategia de mercado para un nuevo producto".
9. Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo
Prcticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin embargo, el grado vara de
una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos implcitos.
En una situacin donde existe certeza, las personas estn razonablemente seguras sobre lo que ocurrir cuando tomen
una decisin, cuentan con informacin que se considera confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto.
Por otra parte en una situacin de incertidumbre, las personas slo tienen una base de datos muy deficiente. No saben si
estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situacin. Ms an,
no pueden evaluar las interacciones de las diferentes variables, por ejemplo una empresa que decide ampliar
sus operaciones a otro pas quizs sepa poco sobre lacultura, las leyes, el ambiente econmico y las polticas de
esa nacin. La situacin poltica suele ser tan voltil que ni siquiera los expertos pueden predecir un posible cambio en
las mismas.
En una situacin de riesgo, quizs se cuente con informacin basada en hechos, pero la misma puede resultar
incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar,
por ejemplo modelos matemticos. Por otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la
experiencia. Afortunadamente se cuenta con variasherramientas que ayudan a los administradores a tomar decisiones
ms eficaces.
Distinguir las bases cuantitativas y cualitativas para la toma de decisiones
La gama de tcnicas se extiende desde las corazonadas en un extremo hasta los anlisis matemticos complejos en el
extremo opuesto.
Desde el punto de vista prctico no existe ni una tcnica mejor ni una combinacin que deba utilizarse en todas las
circunstancia. La seleccin es individual y por lo general est dictada por los antecedentes y conocimientos del gerente y
por los recursos disponibles.
1. Bases no cuantitativas:
2. Los medios no cuantitativos son tiles, no solo para los problemas que se refieren a los objetivos, si no tambin
para los problemas que tratan con los medios de alcanzar los objetivos.
En aplicacin, las bases no cuantitativas son en alto grado personales, ampliamente conocidas y estn
consideradas por muchos como la manera natural de tomar una decisin; existen cuatro bases: intuicin, hechos,
experiencias y opiniones consideradas
3. Bases cuantitativas:
Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como
pueden ser la programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Esta herramienta ayuda a los
mandos a tomar decisiones efectivas, pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni
pueden reemplazar al buen juicio, en el proceso de la toma de decisiones.
Disponen de numerosos medios diferentes que implican mediciones. El desarrollo y la aplicacin de tcnicas
cuantitativas aumentaron a mediados de la dcada de 1940. Este impulso se debi principalmente al mejoramiento en
las mediciones, a la disponibilidad de las computadoras, al inters incrementado en las matemticas aplicadas y al
deseo de mtodos ms lgicos para los problemas administrativos corrientes.
En su mayor parte cuando se emplean mtodos cuantitativos para la toma de decisiones, el nfasis est en los medios,
PRODUCCIN

57
o en la mejor manera de alcanzar el objetivo estipulado.
El resultado final o meta por lo general es dado, por ejemplo como:
Minimizar el costo para las actividades.
Maximizar el rendimiento total para la compaa.
2. Opiniones consideradas:
Esta base particular se distingue por el uso de la lgica detrs de la decisin lgica que es explicativa y que se deriva de
un cuidadoso anlisis de la situacin, adems existe cuantificacin de la decisin tentativa. Para hacer esto se
renen estadsticas y se relacionan las decisiones.
En este anlisis nos involucramos con ciertas teoras o tcnicas que a continuacin nombraremos:
2. Programacin Lineal:
Es una tcnica de decisin que ayuda a determinar la combinacin ptima de recursos limitados para resolver problemas
y alcanzar los objetivos organizacionales.
Para que sea aplicable, la Programacin Lineal debe reunir los siguientes requisitos:
a. Tiene que optimizarse un objetivo.
b. Las variables o fuerzas que afectan los resultados poseen relaciones directas o en lnea recta.
c. Hay obstculos o restricciones sobre las relaciones de las variables.
Sin las restricciones de la Programacin Lineal incluyen la maximizacin de la produccin, minimizar
los costos de distribucin y determinar los niveles ptimos del inventario.
2. Teora de Juegos:
La teora de los juegos fue desarrollada por los cientficos Neumann y Morgenster.
Esta implica el uso de la estrategia de mnimo pensar; se determina el curso de accin que causar a la compaera A, el
mnimo de molestias y puede seguirse siempre y cuando sus competidores ejecuten la accin mas astuta posible para
ello. En esta forma la planeacin de la compaera A se hace ms beneficiosa para la compaera A. Pueden ser un tanto
limitado y en consecuencia la decisin se basar en antecedentes demasiado estrechos, tambin es posible exagerar la
tradicional y mantener un estatus que sea demasiado rgido.
Aunque por lo general se les considera a manera de auxiliar en el entrenamiento administrativo, los juegos de
los negocios pueden considerarse como un tipo de tcnica cuantitativa para la toma de decisiones.
Las decisiones se expresan en trminos cuantitativos, tales como un determinado nmero de ventas obtenidas, unidades
compradas, etc.
El juego proporciona al gerente, prctica, conocimiento y la oportunidad de mejorar las acciones administrativas.
2. La Tcnica Montecarlo:
Es un mtodo simplificado de simulacin, pero tambin incluye factores de probabilidad. La simulacin es guiada por
un muestreo al azar para tomar en cuenta la probabilidad de que el evento suceda.
El muestreo al azar se usa para simular sucesos naturales con el fin de determinar la probabilidad de los eventos bajo
estudio.
Se emplea una tabla de nmeros al azar para obtener la muestra al azar. El Montecarlo es un medio de tanteo para ver
que sucedera cuando ciertos eventos, normales y anormales, se presenten.
Este enfoque es productivo y dice lo que probablemente suceder en los eventos reales sin analizar los eventos
comprobables existentes. Las aplicaciones posibles son muy numerosas.
Pueden usarse para resolver problemas con estas preguntas tpicas:
Cul es la probabilidad de un evento o combinacin de eventos, que ocurran en un proceso dado?
Qu decisin debe tomarse en base a las alternativas posibles?
2. Lneas de espera ( Filas ):
Se presentan problemas administrativos debido a:
PRODUCCIN

58
a. Se hace esperar a empleados, mquinas o materiales debido a instalaciones insuficientes para manejarlos de
inmediato.
b. Ocurre la utilizacin de las instalaciones a menos del mximo a causa de la secuencia de la llegada de recursos
que emplean las instalaciones.
Hay prdidas de tiempo, mano de obra no utilizada y costos excesivos causados por las lneas de espera o filas.
Minimizar estas prdidas es el objetivo de esta tcnica.
Las filas estn relacionadas con el flujo; Ejemplo: el material que espera ser procesado por una mquina, los aviones
que dan crculos sobre un aeropuerto en espera de instrucciones, incluyen el flujo de la combinacin y de los materiales.
3. Bases cualitativas:
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisin sean buenos o malos. Las
cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de las decisiones son:
3. Experiencia:
Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto veterana
en una organizacin con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la
experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algn puesto de la
organizacin, la experiencia es un captulo de gran importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores pasados
conforman la base para la accin futura; se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. As
mismo, suponemos que los xitos logrados en pocas anteriores sern repetidos.
La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones, ya sea para las situaciones mal estructuradas o
nuevas.
3. Buen juicio y la intuicin:
Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informacin de forma inteligente. Est constituido por
el sentido comn, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones, adems de que
ste mejora con la edad y la experiencia. La toma de decisiones basada en la intuicin se caracteriza por el uso de
corazonadas internas, a las " agallas " de la persona que llega a una decisin. Las sugerencias, influencias, preferencias
y formato psicolgico del individuo que decide desempea una parte de mucha importancia; el elemento subjetivo es
vital.
El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin importante, sopesar su importancia
y evaluarlas, es muy probable que el tomador de decisiones est influido inconscientemente por los conocimientos,
entrenamiento y antecedentes pasados.
Por lo general el tomador de decisiones por intuicin o buen juicio es un activista, no conserva un patrn fijo de
decisiones, se mueve muy rpido, cuestiona incisivamente las situaciones y encuentra soluciones nicas a problemas
difciles.
3. Hechos:
Una decisin debe estar basada en hechos adecuados, se halla con amplitud aceptada. Cuando se usan hechos la
decisin tiene sus races, por decirlo as en datos objetivos, esto implica que las premisas sobre las cuales est basada
la decisin son slidas e intensamente aplicables a la situacin en particular.
La informacin como herramienta de la administracin ha adquirido una elevada condicin. Las actividades en esta rea
estn bien definidas y utilizan tcnicas y equipos sofisticados en gran manera.
La informacin completa y objetiva es un ideal que debe buscarse, pero que pocas veces se logra con frecuencia. Un
gerente se v obligado a tomar una decisin sin todos los hechos que podra considerar adecuados.
Cuando procedemos a aplicar los hechos en su perspectiva correcta, aplicando los pasos adecuados y extrayendo la
informacin esencial, introduce la subjetividad del tomador de decisiones y requiere habilidad, entrenamiento y destreza,
totalmente aparte de la sencilla reunin de todos lo hechos disponibles, por lo general se requiere imaginacin,
experiencia y convicciones para interpretar los hechos en su propia perspectiva y usarlos con ventajas.
3. Creatividad:
La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera nica para lograr
un resultado nuevo y til. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera ms
PRODUCCIN

59
amplia, an de ver las consecuencias que otros pasan por alto, sin embargo el mayor valor de la creatividad est en el
desarrollo de alternativas.
3. Otras Consideraciones Cualitativas
El cientfico de administracin no es el decisor.
El decisor debe incorporar al modelo analtico del cientfico de administracin otras perspectivas necesarias tales como
aspectos organizacionales, ambientales, conflictivos, histricos, dinmicos y psicolgicos del problema. Por ejemplo,
saber como eliminar cualquier barrera "invisible" (tambin denominadas "Murallas Chinas") entre los distintos
departamentos de una organizacin.
Al describir la realidad, debe tener cuidado de no intercalar sus propios deseos. Por ejemplo, describir
la naturaleza como si tuviera rasgos humanos es un proceso de diseo de modelos denominado "falacia pattica". Se
comprob que hasta lo que nosotros podemos descubrir, la naturaleza es indiferente a nuestros valores y slo puede ser
entendida ignorando nuestras nociones de lo bueno y lo malo. El Universo puede tener un objetivo, pero nada de lo que
conocemos indica que dicho objetivo tenga alguna similitud con los nuestros.
Establecer relaciones entre la toma de decisiones y el rol de la gerencia
Categoras De Personas Que Toman Decisiones
Segn Edward Spanger y Max Niemeyer, en su publicacin Types of Men ( Tipos de Hombres), sostienen que algunas
personas que toman decisiones son tan predecibles en su forma de solucionar un problema que se pueden categorizar
de la siguiente manera:
La Economista, que slo est interesada en lo que es til y prctico.
La Esttica, cuyos ms importantes valores se encuentra en la armona y la individualidad, la pompa y el poder.
La Terica, interesada en el descubrimiento de la verdad por s misma; en la diversidad y la racionalidad.
La Social, que ama a la gente, considera las personas como fines y es amable, simptica y poco egosta.
La Poltica, que se interesa ante todo por el poder, la influencia o el renombre.
La Religiosa, cuyo valor ms importante es la mayor experiencia espiritual, la cual es absolutamente
satisfactoria para ella; es una asceta que busca la experiencia a travs de la propia negacin y dedicacin.

10. Importancia de la toma de decisiones en grupo
Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en que debe aprovechar la ventaja de contar
con su grupo de subordinados para tomar ciertas decisiones.
La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en grupo o comits de trabajo, quedan
individualizadas en el momento en que las mismas pasan a formar parte de las bien estructuradas o estndar.
Esta decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas y desventajas, que influyen de manera
determinante en el rol de la gerencia de nuestras organizaciones.
Vamos analizar las ventajas y desventajas del trabajo en grupo o comits:
Ventajas:
Informacin y conocimiento ms completos: Lgicamente un grupo logra recopilar ms informacin, teniendo
acceso a ms fuentes informativas que un solo individuo, independiente de la educacin y de la experiencia de este. Por
lo tanto los grupos pueden ofrecer mayores aportes, tanto en la cantidad como en la diversidad para la Toma de
decisiones.
Incrementar la aceptacin de una solucin o bien la variedad de puntos de vista: Muchas decisiones fracasan
despus de elegida una opinin, debido a que un sector de gente no la acepta como una solucin posible, cada uno de
sus integrantes tiene un punto de vista propio que difiere, en cierta medida, del de los dems, como resultado, la
cantidad y tipos de opciones son mayores que los del individuo que trabaja solo. La participacin en grupo facilita una
amplia discusin y una aceptacin ms participativa, es posible que haya divergencias en los acuerdos, pero se plantea
y permite su discusin para cuando ya sea aceptada, sea un compromiso de todo un conjunto.
Es difcil que los asistentes al grupo de discusin ataquen o dificulten una decisin que ellos ayudaron a desarrollar. Las
decisiones grupales incrementan la aceptacin de la solucin final y facilitan su instrumentacin.
Incrementan la Legitimidad: Los mtodos democrticos son aceptados por todos los componentes de
la sociedad. Cuando el proceso es grupal, intervienen todos los aditamentos de los ideales democrticos. Si el tomador
de decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas, el hecho del poder que tiene no le exime de quedar como
una persona autoritaria y arbitraria.
PRODUCCIN

60
Las decisiones grupales no tienen la varita mgica de la perfeccin, pero sin lugar a dudas son las menos peligrosas y
por lo tanto las que tienen un menor nivel de error.
Reduccin de los problemas de comunicacin: Puesto que el grupo participa en la toma de decisin, todos sus
integrantes estn conscientes de la situacin, por lo general la puesta en marcha de la solucin se realiza sin tropiezos.
Las preguntas, las objeciones y los obstculos a los que normalmente se enfrenta la implantacin de una decisin, con
frecuencia desaparecen, cuando esta ltima es resultado de la participacin del grupo.
Desventajas:
Requieren mucho tiempo: El reunir al grupo toma su tiempo, pero con una buena organizacin, las reuniones
estarn programadas de antemano en un espacio de tiempo oportuno (vara de acuerdo a la organizacin y no debe ser
menor de dos semanas). El resultado es que los grupos consumen ms tiempo en alcanzar una decisin a diferencia de
un solo individuo.
Presiones de aceptacin: Si bien se supone que todos los miembros del grupo deben sentirse libre para
expresar sus opiniones, sugerencias y recomendaciones, no deja de ser cierto que a veces existe cierta presin para
que todo el mundo se rena y acate el consenso general, llamado con frecuencia "Pensamiento grupal". Esta presin
puede provocar que el grupo pase por alto un consejo o sugerencia positiva de algunos de los presentes. Se presiona a
los inconformes para que se ajusten y adhieran a la opinin de la mayora.
En los grupos existen presiones sociales. El deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y por lo tanto ser
protagonistas, puede resultar en un intercambio de pareceres condicionado a deseos de una demostracin de
un liderazgo. Finalmente se llegar a un mismo resultado que necesariamente debe ser aceptado por todos para tener
validez.
Responsabilidad ambigua: Los miembros de un grupo tienen que compartir la responsabilidad, por lo tanto la
individualidad se diluye, dndole un gran valor a los resultados.
El Compromiso: En ciertas ocasiones el grupo se estanca y se muestra incapaz de llegar a un acuerdo sobre
qu soluciones recomendar. Obligados a tomar una decisin, se alienta a los miembros a llegar a un compromiso o a
darse por vencidos, aceptando una versin diferente de su solucin. Este inconveniente es muy usual cuando el grupo
se subdivide en grupos ms pequeos, cada uno de los cuales apoya una solucin diferente.
Como lograr que funcione la toma de decisiones en grupo
La toma de decisiones en grupo puede utilizarse con mucha eficiencia si el supervisor maneja la situacin como debe
ser. Uno de los factores ms importantes consiste en ganarse el apoyo de los miembros del grupo; sealndoles el valor
de sus aportes en la solucin del problema. Un segundo enfoque muy til consiste en dar a cada integrante del grupo
elementos especficos en que pensar y trabajar, para que pueda reconocer sus aportes; tambin crear un entorno donde
las personas puedan expresarse abierta y francamente y que estimule tanto los aportes creativos como las discusiones
sobre las fallas o los errores en que podra incurrirse. Esto ltimo es de especial importancia para evitar el surgimiento
del Pensamiento Grupal .
La gerencia debe tomar decisiones dificiles y eso hace imposible hacer felices a todos
Momentos como ste agregan nuevas tensiones y demandas a todos en la empresa. La gerencia tiene que tomar
decisiones difciles y medidas poco populares. Esto no es nada fcil ni agradable. Adems, eso no demuestra que la
gerencia sea vil e insensible.
Observar a una gran empresa pasar por una gran transicin y cambio es como observar a los participantes de un juego
de cartas. Algunos ganan, algunos pierden y otros empatan. Como el repartidor de cartas, la gerencia debe "trabajar
para el bien" de la organizacin, asumiendo que en el proceso, algunas personas sern ms golpeadas que otras.
Si usted fuera la persona a cargo enfrentara el mismo dilema.
Es fcil sentarse a criticar la manera en que la alta gerencia hace las cosas. Tambin es fcil acusar a la gerencia de no
preocuparse por la gente. Cuando a uno no le gusta lo que est sucediendo, la tendencia natural es buscar a alguien a
quien culpar.
Pero en lugar de sealar a sus superiores, considere la posibilidad de que ellos slo estn haciendo lo que deben hacer.
Es muy comn preocuparse profundamente por los dems, y an as, no poderles dar todo lo que quieren.
"Manejar una compaa es fcil cuando no se sabe cmo, pero muy difcil cuando se sabe".
Price Pritchett
11. Conclusin
PRODUCCIN

61
Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito bsico de toma de las decisiones y sus ingredientes. Una vez
reconocidos estos ingredientes bsicos, debe prestarse atencin al carcter de quien toma la decisin, tanto
individualmente como en grupo. Debido a que la mayora de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no
puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisin, especialmente cuando se selecciona una tcnica
para tomarla. La representacin en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes formas y puede ser una
ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en particular o los parmetros de la decisin. Un conocimiento bsico
de las teoras de las probabilidades y de la estadstica ayudar en la presentacin grfica de esta informacin.
Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la informacin y al mismo tiempo comprendido cules son los ladrillos
bsicos para la construccin de la toma de decisiones, an se requiere un ingrediente ms para que un Gerente tome las
decisiones acertadas. La persona que no desee correr riesgos nunca tendr xito como Gerente. Un Gerente debe tener
el buen juicio para saber que tanta informacin debe recoger, la inteligencia para dirigir la informacin y, lo ms
importante de todo, el valor para tomar la decisin que se requiere cuando sta conlleva un riesgo. La
cualidad personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisin ( sea sta buena o mala) separa a las
personas ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.

12. Bibliografa
MURDICCK ROBERT, Sistemas de informacin Administrativa. Editorial Prentice-Hall Hispanoamrica, S.A. Mxico.
DICHTER ERNESTE, Es usted un buen gerente? Editorial McGraw Hill Latinoamericana, S.A.
MOODY PAUL E., Toma de decisiones gerenciales. Editorial McGraw Hill Latinoamericana, S.A.
HALL RICHRD H., Organizaciones. Editorial Prentice-Hall Hispanoamrica, S.A. Mxico.
TERRY & FRANKLIN, Principios de Administracin. Editorial Paazo S.R.L., Caracas, Venezuela.
COHEN ASN, Sistemas de Informacin para los negocios. Tercera Edicin. Mc Graw Hill, S. A. Mxico.
GIBSON IVANCEVICH DONELY, Las Organizaciones. Octava Edicin. McGraw Hill. Barcelona (Espaa).
LEON ORFELIO, Tomar Decisiones difciles. Segunda Edicin. Editorial McGraw Hill. Madrid (Espaa).
GOMEZ CEJA GUILLERMO, Planeacin y Organizacin de Empresas. Octava Edicin McGraw Hill Mxico.

13. Glosario
Administradores: Personas que llevan a cabo la tarea y las funciones de administrar, en cualquier nivel y en cualquier
tipo de empresa.
Comit: Grupo de personas a las que, en conjunto, se les encomienda algn asunto con fines de informacin, asesora,
intercambio de ideas o tomas de decisiones.
Comunicacin: Transferencia de informacin de una persona a otra, siempre que el receptor la comprenda.
Creatividad: Capacidad para desarrollar nuevos conceptos, ideas y soluciones a problemas.
Eficacia: Consecucin de objetivos; logro de los efectos deseados.
Eficiencia: Logro de los fines con la menor cantidad de recursos; el logro de objetivos al menor costo u otras
consecuencias no deseadas.
Estrategia: Determinacin del propsito (o la misin) y los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y adopcin de
cursos de accin y asignacin de los recursos necesarios para lograr estos propsitos.
Investigacin de operaciones: Uso de modelos matemticos para reflejar las variables y las restricciones en una
situacin y su efecto sobre una meta seleccionada, normalmente se basa en el empleo de modelos de optimizacin; la
aplicacin del mtodo cientfico a una situacin problemtica con la idea de proporcionar una base cuantitativa para
llegar a una solucin ptima en trminos de las metas buscadas.
Liderazgo: Influecia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen en forma voluntaria y con
entusiasmo para el logro de las metas del grupo.
Microcomputadora: Equipo ms pequeo que la minicomputadora; puede ser una computadora de escritorio, para el
hogar, personal, porttil o una computadora para un sistema para negocios pequeos.
Misin: Funcin o tarea bsica de una empresa o dependencia o de alguno de sus departamentos.
Objetivos: Fines hacia los que se dirige la actividad; puntos finales de la planeacin.
Organizacin: Concepto utilizado en diversas formas, como por ejemplo 1) sistemas o patrn de cualquier grupo de
relaciones en cualquier clase de operacin, 2) la empresa en s misma, 3) cooperacin de dos o ms personas, 4) la
conducta de los integrantes de un grupo y 5) la estructura intencional de papeles en una empresa "formalmente
organizada".
Polticas: Declaraciones o interpretaciones generales que guan el pensamiento durante la toma de decisiones; la
esencia de las polticas es la existencia de cierto grado de discrecionalidad para guiar la toma de decisiones.
Premisas de planeacin o de planificacin: Suposiciones de planeacin, ambiente esperado en el que operarn los
PRODUCCIN

62
planes; pueden ser pronsticos del ambiente planeacin o polticas bsicas y planes existentes que influirn sobre
cualquier plan determinado.
Procedimientos: Planes que establecen un mtodo para manejar las actividades futuras. Son series cronolgicas de
acciones requeridas, guas para la accin, no para el pensamiento, que detallan la forma exacta en que se deben
realizar ciertas actividades.
Productividad: Razn produccin-insumos en un periodo, tomando en cuenta debidamente la calidad.
Reglas: Normas que dictan la accin o la abstencin, pero que no permiten la discrecionalidad; por ejemplo,
"definitivamente, no fumar".
Responsabilidad: Obligacin que los subordinados le deben a sus superiores con respecto al ejercicio de
la autoridad que les fue delegada como una forma para lograr los resultados esperados.
Retroalimentacin: Entrada de informacin a un sistema que transmite mensajes de la operacin del sistema para
sealar si ste opera como se plane; informacin relacionada con cualquier tipo de operacin planeada, dirigida a la
persona responsible de su evaluacin.
Supervisor: Igual que gerente, pero por lo general este nombre se aplica a gerentes del nivel inferior, o de primera lnea,
de la administracin.

Autor:

Mary Emily B

2.6.- SELECCIN DE TECNOLOGA

A travs del tiempo, la tecnologa se ha convertido en un factor determinante en las empresas, la
seleccin de tecnologa afecta a todos los aspectos de las operaciones incluyendo la productividad y
la calidad del producto.

Podemos enlistar los conceptos de tecnologa como:

La aplicacin de los conocimientos para resolver los problemas humanos.
El juego de procesos, herramientas, mtodos, procedimientos y/o equipo que se
utilizan para producir bienes y/o servicios.

Esta ltima definicin nos habla de la tecnologa del proceso, que es el enfoque que se manejar a lo
largo del curso.

La decisin de seleccin de tecnologa son de especial importancia, toda vez que involucran
elementos econmicos, de estrategia, de productos y todos los aspectos de responsabilidad gerencial.
Esto es, los administradores deben estar dispuestos a comprender lo suficiente de la tecnologa para
poder integrar sus conocimientos tcnicos con los factores administrativos involucrados.

Podemos clasificar la tecnologa como: Tecnologa manual, tecnologa mecanizada y tecnologa
automatizada.

PRODUCCIN

63
Relacin y desarrollo de procesos manuales, mecanizados y automatizados.

Evolucin de la tecnologa de procesos

Poco despus de la Revolucin Industrial, las maquinas sustituyeron el trabajo humano y la
tecnologa mecanizada reemplazo algunas tareas manuales. Conforme creci el volumen de
productos normalizados, fue mas econmico disear maquinas de propsito especial dedicados a la
produccin de un componente o de un producto. A fin de cuentas, en la manufactura de
componentes discretos, estas maquinas se enlazaron por medio de dispositivos de manejo de
materiales. Ahora, gracias a la automatizacin, se puede realizar automticamente el movimiento de
material y la produccin directa.

Antes de la dcada de 1960, lo ms avanzado en la manufactura era la lnea de montaje mecanizado
que usaban los fabricantes de automviles. Ahora, aunque un gran numero de compaas
automotrices usan muchos de los mismos procesos, las aplicaciones tecnolgicas mas avanzadas
estn otras industria, en especial la fabricacin de metales y en la manufactura de componentes
electrnicos, con el objetivo de lograr la flexibilidad y la velocidad de industrias de procesos como
la alimentara y la qumica. Estas industrias son de procesos con le modelo por que sus procesos no
requieren la intervencin directa de los trabajadores durante la produccin, todas las operaciones
estn incorporadas a la maquina y pueden modificarse con solo girar una manivela o cambiar el
cdigo del computador.

La tecnologa es el grupo de procesos, herramientas, mtodos, procedimientos y equipos que se
utilizan para producir bienes o servicios. Esta definicin incluye la seleccin de mtodos y
procedimientos como parte de la tecnologa.

Tecnologa manual
Tecnologa mecanizada
Mquinas especiales para
productos estandarizados
de alto volumen.
Mquinas normales para
productos diversos de
bajo volumen
Tecnologa
automatizada fija
Tecnologa automatizada
Robots, FMS
Mquinas NC., CAD/CAM
PRODUCCIN

64

PRINCIPALES VARIABLES DE DECISIN EN LA SELECCIN DE EQUIPO.

Variables de decisin Factores por considerar

Tipos de sistemas de manufactura

Inversin inicial

Tasa de produccin

Calidad del producto

Requisitos operativos

Requisitos de fuerza de trabajo

Flexibilidad

Requisitos para la preparacin de
maquinas

Mantenimiento

Obsolescencia

Inventario en curso

Efecto de todo el sistema
Precio
Fabricante
Disponibilidad de los modelos utilizados
Requisitos de espacio
Necesidad de equipo alimentador o de
apoyo
Capacidad actual y capacidad necesaria
Consistencia para cumplir con las
especificaciones
Tasa de desperdicios
Facilidad de uso
Seguridad
Efecto de los factores humanos
Proporcin entre trabajo directo e
indirecto
Habilidades y capacitaciones
Equipo de propsito general frente a
equipo de propsitos especficos
Herramientas especiales
Complejidad
Velocidad de cambio
Complejidad
Frecuencia
Disponibilidad de partes
Estado de tecnologa
Modificacin para emplearse en otras
situaciones
Tiempo y necesidad de usar existencia
reguladoras de apoyo
PRODUCCIN

65

Volumen (unid.) Flexibilidad
15000 De produccin
Produccin Capacidad
por nmero Productiva
de partes
2000

500

25

La seleccin de tecnologa, mediante la fijacin de tareas y condiciones de trabajo, tambin incluye
automticamente una seleccin social. Por lo tanto, resulta importante tomar en consideracin las
consecuencias conjuntas, tanto sociales como tcnicas a travs del concepto de un diseo
sociotcnico. Con el uso de este concepto se selecciona tecnologas que optimizan tanto las variables
sociales como las tcnicas.

Es conveniente que se adopte tanto una Tecnologa apropiada como una Simplicidad voluntaria.
De acuerdo con esta lnea de pensamiento, los efectos de la contaminacin, la insatisfaccin en el
trabajo y la afectacin del medio ambiente pueden hacer que las tecnologas intermedias resulten
ms apropiadas para ciertos tipos de produccin que las formas ms altas de tecnologa. En trminos
de este enfoque, nuestro anlisis debe incluir los costos tradicionalmente no econmicos de los
efectos ambientales y sociales. El resultado podra ser una mezcla de tecnologas de alto nivel
intermedio y de bajo nivel.

Los administradores deben conocer las caractersticas de rendimiento de las tecnologas que
manejan. Estas caractersticas de rendimiento incluyen los efectos posibles sobre los insumos,
productos, flujos de proceso y costos que los administradores deben evaluar de manera apropiada.

La fbrica del futuro implica un movimiento hacia la integracin computarizada de las funciones de
manufactura. Esto puede hacerse a travs de una base de datos comn que incorpore el diseo
asistido por computadora, la manufactura asistida por computadora, la robtica y la planeacin de
requerimientos de materiales.
Equipo
delicado
Sistema
especial
Sistema de
manufactura
flexible
Celda de
manufactura
Maquinaria
estndar y convencional
PRODUCCIN

66

Manufactura integrada por computadora

Junto con la introduccin de las computadoras y la interconexin de componentes de oficinas y
oficinas anteriormente separadas, la tecnologa de oficina cambia con rapidez. Esta nueva tecnologa
para oficinas promete reducir el volumen del papeleo, los costos administrativos y enriquecer a los
puestos administrativos. En forma similar, la automatizacin de las operaciones de servicio ofrece
un gran potencial. Conforme los servicios se enfoquen desde un punto de vista tcnico ms que
humanstico, se har posible la estandarizacin y automatizacin. Esto puede dar como resultado no
solo un menor costo si no una calidad mas uniforme.

La seleccin de tecnologa no se debe basar nicamente en el valor presente. Los efectos de la
tecnologa en los objetivos de operaciones, la fuerza de trabajo y el medio ambiente tambin se debe
tomar en consideracin. Se debe visualizar una estructura para el cambio tecnolgico.

Diseo
Asistido por
Computadora
Base de
datos
Manufactura
Asistida por
Computadora
Planeacin de
Requerimientos
de materiales
Robtica
PRODUCCIN

67
TAREAS QUE PUEDEN Y PODRIAN REALIZAR LOS ROBOTS.

Cosas que pueden (o han podido hacer) los robots
- Tocar el piano
- Cargar y descargar maquinas herramientas controladas numricamente
- Cargar y descargar maquinas de fundicin forjador de moldeado, etc.
- Aplicar pintura en una lnea de montaje
- Cortar tela con un lser
- Fabricar moldes
- Quitar rebabas en fundiciones en arena
- Manipular herramientas como pistolas de soldadura, taladros, etc.
- Montar partes elctricas y mecnicas sencillas, pequeos motores elctricos, bombas,
transformadores, radios, grabadoras de cinta, etc.

Cosas que podrn hacer los robots de la prxima generacin:
- Limpiar una alfombra con aspiradora (evitando las obstrucciones)
- Cargar y descargar una maquina de cortado o soplado de vidrio.
- Montar partes grandes o completas: televisores, refrigeradores, aparatos de aire
acondicionado, hornos de microondas, tostadores, automviles.
- Operar maquinas de carpintera
- Caminar en dos patas
- Trasquilar ovejas
- Lavar ventanas
- Quitar percebes del casco de un barco
- Limpiar un pared con chorro de arena

Cosas que podrn hacer los complejos robots del futuro:
- Poner la mesa - Hacer encajes
- Quitar los platos de la mesa - Engrasar una maquina de
- Hacer malabares con pelotas minera continua o equipo
- Cargar una lavadora de vajilla similar
- Descargar una lavadora de vajilla - Afinar un automvil
- Soldar un grieta en una fundicin o forjador - Construir un molde para forjado
- Arreglar la cama a partir de polvo metlico
- Localizar y reparar fugas en un tanque o tubera - Cargar, operar y descargar una
- Abrir una cerradura (sin llave) maquina de coser
- Tejer un suter - Colocar ladrillos en lnea recta
- Hacer diseos de punto - Cambiar un neumtico
- Operar un tractor, arado o recolector en un - Recoger frutas
Plano - Hacer volteretas
- Bombear combustible - Caminar en la cuerda floja
- Reparar un pinchazo sencillo - Bailar en una lnea de corista

PRODUCCIN

68
Cosas que probablemente nunca pueda hacer un robots:

- Cortar un diamante - Curar rboles
- Pulir un palo - Reparar un cuadro daado
- Pelar una uva - Armar el esqueleto de un
- Reparar una silla o un plato roto dinosaurio
- Zurcir un calcetn o un suter - Cortar el cabello con estilo
- Jugar tenis o tenis de mesa a nivel de - Aplicar maquillaje artstico
campeonato - Abrir un fractura mltiple
- Atrapar un baln o un plato volador a nivel - Extraer un apndice
de campeonato - Tocar el violn
- Saltar con prtiga (garrocha) - Tallar madera o mrmol
- Bailar ballet - Construir una pared de piedra
- Pasear en bicicleta en una calle transitada - Pintar un cuadro con pincel
- Conducir un automvil en una calle - Limpiar una catedral con chorro
transitada de arena
- Fabricar o reparar vitrales - Cortar y rebanar carne
- Besar sensualmente - Traer un nio al mundo

2.7 REINGENIERA DE PROCESOS
(http://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_procesos)

La reingeniera de procesos es el rediseo radical y la reconcepcin fundamental de los procesos de
negocios para lograr mejoras dramticas en medidas de desempeo tales como en costes, calidad, servicio
y rapidez.
Se trata de una reconcepcin fundamental y una visin holstica de una organizacin. Preguntas como: por
qu hacemos lo que hacemos? y por qu lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interiorizarse en los
fundamentos de los procesos de trabajo.
La reingeniera de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raz de las cosas, no se
trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos, con el fin de crear
ventajas competitivas osadas, con base en los avances tecnolgicos.
[editar]Metodologa esquemtica de la reingeniera de procesos
Como extremo ideal es hacer, y se puede establecer una metodologa de "papel en blanco", en la que se
reinventa toda la estructura y funcionamiento del proceso o de la organizacin. Se mantienen los objetivos y
estrategias bsicas del negocio, pero se adopta una libertad total de ideas. Esta metodologa se puede
restringir aprovechando en mayor o menor medida los procesos ya existentes, hacindose as un rediseo
parcial del proceso.
En cualquiera de los casos, la reingeniera de procesos crea cambios directos y radicales que requieren
unas circunstancias en la organizacin para adoptarse con xito:
automatizacin
comportamiento en el lugar de trabajo
gestin de calidad total
PRODUCCIN

69
mejora continua
perspectiva individual
planeacin estratgica
reestructuracin organizacional
resultados finales
sensibilizacin al cambio
valores compartidos
Son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniera.
Es una parte difcil, dado que habitualmente es posible identificar todos los elementos dentro de una
organizacin pero no as los procesos. Se habla del departamento de compras y sus procedimientos, pero
pocas veces se habla de un proceso de compras que involucra a varios departamentos y que por definicin
debera tener un solo encargado.
Para identificar y entender mejor los procesos, se les pueden poner nombres que indiquen su estado inicial y
final:
Manufactura: proceso de aprovisionamiento a despacho.
Desarrollo de producto: de concepto a prototipo.
Ventas: de comprador potencial a pedido.
Despacho de pedidos: de pedido a pago.
Servicio: de indagacin a resolucin.
Etapas
Las etapas de la reingeniera son las siguientes:
Identificacin de los procesos estratgicos y operativos existentes o necesarios, y creacin de un
mapa (un modelo) de dichos procesos.
Jerarquizacin del mapa de procesos para su rediseo, y determinacin de los procesos clave,
aquellos que se abordarn primero o con mayor inters.
Desarrollo de la visin de los nuevos procesos mejorados.
Reingeniera (creacin y rediseo) de procesos, realizada por consultores externos, especialistas
internos, o una mezcla de ambos.
Preparacin y prueba de los nuevos procesos (procesos pilotos).
Procesos posteriores de mejora continua.
PRODUCCIN

70
Cuadro sinptico

Vase tambin
benchmarking
Business Process Management
calidad total
comercio electrnico
empowerment
PRODUCCIN

71
ingeniera de negocios
indicadores clave de rendimiento
mejora continua
modelado de procesos
proceso de negocio

3.4 MANEJO DE MATERIALES

El manejo de materiales tiene consideraciones de movimiento, tiempo, lugar, cantidad y espacio.

Principios:

1.- El manejo de materiales debe asegurar que las partes, materia prima, materiales en proceso,
productos terminados y suministros se desplacen peridicamente de lugar a lugar.
2.- Cada operacin del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un punto
particular, el eficaz manejo de materiales aseguran que ningn proceso de produccin o
usuario ser afectado por la llegada oportuna del material no demasiado anticipada o muy
tarda.
3.- El manejo de materiales debe asegurar que el personal entregue el material al lugar correcto.
PRODUCCIN

72
4.- El manejo de materiales debe asegurar que los materiales sean entregados en cada lugar en la
cantidad correcta.
5.- Debe considerar el espacio para almacenamiento, tanto temporal como potencial.

As mismo debe anteponerse ante todo un manejo (movimiento) de materiales con seguridad
para el personal, materiales e instalaciones. El manejo adecuado de los materiales permite por lo
tanto, la entrega de un surtido adecuado en el momento oportuno y en condiciones apropiadas en
el punto de empleo y en el menor costo total. Es evidente que un buen manejo de materiales
debe actuar de acuerdo con la buena administracin de los mismos.

Los beneficios tangibles es intangible del manejo de materiales pueden reducirse a 4 objetivos
principales:

1.- Reduccin de costos de manejo:
Reduccin de costos de mano de obra
Reduccin de costos de materiales
Reduccin de gastos generales
2.- Aumento de capacidad:
Intercambio de produccin
Incremento de capacidad de almacenamiento
Mejoramiento de la distribucin del ingreso
3.- Mejoramiento de las condiciones de trabajo:
Aumento en la seguridad
Disminucin de la fatiga
Mayores comodidades al personal
4.- Mejor distribucin:
Mejora en el sistema de manejo
Mejora en las instalaciones de recorrido
Localizacin estratgica de almacenes
Mejora en el servicio a usuarios
Incremento en la disponibilidad del producto

Entre el 30 y el 85% del costo de llevar un producto al mercado esta relacionado con el manejo
de materiales. La mejor parte manejada es aquella en que se tiene la menor operacin manual.
Ya sea que la distancia del movimiento sea grande o pequea, deben ser estudiados con (vista) a
su mejoramiento.

PRODUCCIN

73

Considerando los cuatro puntos siguientes es posible reducir el tiempo y la energa empleados en le
manejo de materiales:

1.- Reducir el tiempo destinado a recoger el material
2.- Reducir la manipulacin de materiales recurrido al equipo mecnico
3.- Hacer mejor uso de los dispositivos de manejo existentes
4.- Manejar los materiales con el mayor cuidado

Muchas personas consideran que el manejo de materiales es solo el transporte y no consideran el
traslado a las estaciones de trabajo. Este es igualmente importante y puede ofrecer mayores
oportunidades de reduccin de costos que el propio transporte. La disminucin del tiempo empleado
en recoger los materiales reduce al mnimo el cansancio y la costosa manipulacin local en la
maquina o sitio de trabajo. Esto da a un operario la oportunidad de realizar sus labores ms rpido,
con menor fatiga y mayor seguridad.

Considere la posibilidad de evitar amontonamiento desordenado sobre el piso. Tal vez fuera posible
aplicarlo directamente sobre tarimas o plataformas, despus de ser procesados en la estacin de
trabajo. Esto puede conducir a una situacin del tiempo de espera de transporte.

El uso de la mecanizacin del manejo de materiales reducir generalmente los costos de mano de
obra, mejorar la seguridad, reducir la fatiga e incrementara la produccin. Sin embargo, hay que
tener cuidado en la seleccin apropiada de los mtodos y el equipo. Es muy importante la
estandarizacin del ltimo por que simplifica el adiestramiento del personal, hace posible la
intercambiabilidad del equipo y se requiere menos existencias de piezas de repuesto o refaccin.

PRODUCCIN

74

UNIDAD III. MEDICIN DEL TRABAJO

Estudio del trabajo.- es una coleccin de tcnicas de anlisis, en particular el estudio de mtodos
y la medicin del trabajo que se utiliza para examinar el trabajo humano en todos sus contextos y
que llevan sistemticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y economa
de la situacin estudiada, con el fin de efectuar mejoras.

El estudio del trabajo por tanto, est directamente relacionado con la productividad, puesto que sirve
para aprovechar de manera ms adecuada los recursos con los que cuenta un centro de trabajo
cualquier que este sea.

Estudio de Mtodos. Es el registro y examen crtico sistemtico de los modos existentes y
proyectados de llevar a cabo un trabajo, con la finalidad de idear y aplicar mtodos ms sencillos y
econmicos.

Medicin del Trabajo. Es la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que invierte un
trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectundola segn una norma de ejecucin
preestablecida.

Estudio de Mtodos
(obtener mtodos ms
sencillos y eficientes)

Estudio
del
Trabajo
Medicin del trabajo
(determinar el tiempo
estndar de una actividad)

Mayor

Productividad
PRODUCCIN

75

Herramientas del estudio del trabajo:

UNIDAD IV. MEDICIN DEL TRABAJO ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION I
Ergonoma.-Ciencia que se encarga de la distribucin equitativa del trabajo as como de la
adaptacin de la maquinaria, equipo, instalaciones, medio ambiente, y los lugares de trabajo, a la fisiologa
y Psicologa del ser humano.
Como se descompone el tiempo de fabricacin:

Tiempo
total
de la
operacin
en las
condiciones
existentes
Contenido
De trabajo
total

A

B

C

D

Contenido bsico de trabajo
del producto o de la operacin

Contenido de trabajo suplementario
debido a deficiencias en el diseo o en la
especificacin del producto.

Contenido de trabajo suplementario
debido a mtodos ineficaces de
produccin o de funcionamiento

Tiempo improductivo
debido a deficiencias de la direccin

Tiempo improductivo
Imputable al operador

Estudio
Del
Trabajo

(Ingeniera
de Mtodos)

Estudio de
Mtodos
Medicin del
Trabajo
Ergonoma

Antropometra
- Diagrama de proceso de
operacin (curso grama
sinptico).
- Diagrama de flujo de proceso
(cursograma analtico).
- Diagrama de recorrido.
- Diagrama Bimanual
- Diagrama hombre-mquina.
- Diagrama de hilos, etc.
- Estudio de tiempos (por
cronometraje).
- Tiempos predeterminados.
- Muestra del trabajo.
- Datos tipo.

Tiempo
Improductivo
total
PRODUCCIN

76
Dentro de las actividades de la Ergonoma estn las de preparar al trabajador en sus actividades tales
como orientacin vocacional. seleccin de personal, capacitacin y entrenamiento, vigilar y controlar la
adaptacin de los trabajadores en sus actividades.
Dentro de sus propsitos estn el crear condiciones de seguridad en el trabajo, preparar y atender
problemas ocasionados con la incomodidad y la fatiga, utilizar adecuadamente las capacidades
humanas, crear condiciones de trabajo psicolgicamente aceptables, promover la salud del personal a
travs de la prevencin de las enfermedades ocupacionales.
Antropometra.-Se compone de las races griegas "antropos" que significa "hombre" y "metron"
que significa "medida", de lo cual se establece que antropometra se encarga de las dimensiones
corporales del individuo.
La antropometra adquiere importancia en el rea de diseo de herramientas, de maquinaria, de reas de
trabajo, productos, etc.

4.2. PRINCIPIOS BSICOS DE LA ECONOMA DE MOVIMIENTOS.
Hay varios principios de economa de movimientos que son resultado de la experiencia y
constituyen una base excelente para idear mtodos mejores en el lugar de trabajo. Frank Gilbreth,
fundador del estudio de movimientos, fue el primero en utilizarlos. Dichos principios se pueden clasificar
en tres grupos:
A.-Utilizacin del cuerpo humano
B.- Distribucin del lugar de trabajo
C.- Modelo de las mquinas y herramientas.

Sirven igual en talleres y oficinas, y aunque no siempre es posible aplicarlos todos, constituyen una
base excelente para mejorar la eficiencia y reducir la fatiga del trabajo manual.
PRINCIPIOS:

A. UTILIZACIN DEL CUERPO HUMANO.
Siempre que sea posible:
1. Las dos manos deben comenzar y completar sus movimientos a la vez.
2. Nunca deben estar inactivas las dos manos a la vez, excepto durante los periodos de descanso.
3. Los movimientos de los brazos deben realizarse simultneamente y en direcciones opuestas
y simtricas.
4. Los movimientos de las manos y del cuerpo deben caer dentro de la clase ms baja con que
ser posible ejecutar satisfactoriamente el trabajo.
PRODUCCIN

77
5. Debe aprovecharse el impulso cuando favorece al trabajador, pero debe reducirse a un mnimo si
hay que contrarrestarlo con un esfuerzo muscular.
6. Son preferibles los movimientos continuos y curvos a los movimientos rectos en los que hay cambios
de direccin repentinos y bruscos.
7. Los movimientos de oscilacin libre son ms rpidos, ms fciles y ms exactos que los
restringidos o controlados.
8. El ritmo es esencial para la ejecucin suave y automtica de las operaciones repetitivas, y el trabajo
debe disponerse de modo que se pueda hacer con un ritmo fcil y natural, siempre que sea posible.

9. El trabajo debe disponerse de modo que los ojos se muevan dentro de lmites cmodos y no sea
necesario cambiar de foco a menudo.

B. DISTRIBUCIN DEL REA DE TRABAJO
1. Debe haber un sitio definido y fijo para todas las herramientas y materiales, con objeto de que se
adquieran hbitos.
2. Las herramientas y materiales deben colocarse de antemano donde se necesitarn, para no
tener que buscarlos.
3. Deben utilizarse depsitos y medios de "abastecimiento por gravedad", para que el material llegue tan
cerca como sea posible del punto de utilizacin.
4. Las herramientas, materiales y mandos deben situarse dentro del rea mxima de trabajo y tan cerca
del trabajador como sea posible.
5. Los materiales y las herramientas deben situarse en la forma que d a los movimientos el mejor
orden posible.
6. Deben utilizarse, siempre que sea posible, eyectores y dispositivos que permitan al operario "dejar
caer" el trabajo terminado sin necesidad de utilizar las manos para despacharlo.
7. Deben preverse medios para que la luz sea buena, y facilitarse al obrero una silla del tipo y altura
adecuados para que se siente en buena postura. La altura de la superficie de trabajo y la del asiento
debern combinarse de forma que permitan al operario trabajar alternativamente sentado de pie.
8. El color de la superficie de trabajo deber contrastar con el de la tarea que realiza, para
reducir la fatiga de la vista..

PRODUCCIN

78
C. MODELO DE LAS MQUINAS Y HERRAMIENTAS.
1. Debe evitarse que las manos estn ocupadas "sosteniendo" la pieza cuando sta pueda sujetarse en
una plantilla, brazo o dispositivo accionado por el pie.
2. Siempre que sea posible deben combinarse dos o ms herramientas.

3. Siempre que cada dedo realice un movimiento especfico (como para escribir a mquina ) deben
distribuirse la carga de acuerdo con la capacidad inherente a cada dedo.

4. Los mangos, como los utilizados en las manivelas y destornilladores grandes, deben disearse
para que la mayor cantidad posible de superficie est en contacto con la mano. Es algo de especial
importancia cuando hay que ejercer tuerza sobre el mango.
5. Las palancas, volantes de mano. etc. deben colocarse en posiciones que permitan al operario
manipularlos con un mnimo de cambio de posicin del cuerpo y un mximo de "ventajas
mecnicas".
El cuarto principio de la economa de esfuerzos del cuerpo humano es que los movimientos deben
corresponder a la clase ms baja posible. La clasificacin se base en que las partes del cuerpo que sirven
de eje a los que se mueven:
CLAVE PUNTO DE APOYO PARTES DEL CUERPO EMPLEADAS
1 nudillos dedo
2 mueca manos y dedos
3 codo antebrazo, manos y dedos
4 hombro brazo, antebrazo, mano y dedos
5 tronco torso, brazo, antebrazo, mano y dedos
Es evidente que a medida que se sube de clase va entrando en movimiento ms partes del
cuerpo, o sea que, cuanto ms baja sea la clase, ms movimientos se ahorrarn, si al disponer
el lugar de trabajo se coloca todo lo necesario al alcance del operario, la clase de movimientos
necesarios para ejecutar el trabajo ser la ms baja posible.
4.3 PRINCIPIOS PARA EL DISEO DE UNA ESTACIN DE TRABAJO.

No corresponde aqu exponer los detalles tcnicas relativos al emplazamiento y construccin de las
empresas, sin embargo, debern conocerse y aplicarse ciertos principios bsicos si se desean tener
resultados satisfactorios en el aprovechamiento de los recursos en el lugar de trabajo.

En lo que se refiere a la disposicin del lugar de trabajo, deber hacerse hincapi en la necesidad de
aislar las operaciones que supongan peligros o molestias graves. De ser posible, los locales de trabajo
deberan construirse sobre el nivel del suelo y estar dotados de ventanas con una superficie total que no
sea inferior al 17% de la superficie del piso, los techos no deberan estar a menos de tres metros de
PRODUCCIN

79
altura, y cada trabajador deber disponer, como mnimo, de 10 m
2
de aire ( y ms si las
temperaturas o el nivel de contaminacin atmosfrica son elevados ) para preveerse contra
accidentes, cada trabajador deber disponer de un mnimo suficiente de superficie libre, y en todo caso
2m.2.

Las paredes y los techos deberan tener un acabado que impida la acumulacin de suciedad, evite la
absorcin de humedad y de ser necesario, reduzca la transmisin del ruido; el pavimento deber ser
del tipo no resbaladizo, que no suelte polvo y sea fcil de limpiar; en caso necesario, debera poseer
buenas caractersticas de aislamiento trmico y elctrico.

Los mangos, como los utilizados en las manivelas y destornilladores grandes, deben disearse para
que la mayor cantidad posible de superficie est en contacto con la mano. Es algo de especial
importancia cuando hay que ejercer fuerza sobre el mango.
Las palancas, volantes de mano. etc. deben colocarse en posiciones que permitan al operario manipularlos
con un mnimo de cambio de posicin del cuerpo y un mximo de "ventajas mecnicas".

Los pasillos debern ser suficientemente anchos para que de ser preciso, los vehculos y los
trabajadores puedan circular simultneamente durante las horas de afluencia y se pueda proceder a
una rpida evacuacin en caso de emergencia. Las salidas de emergencia deben mantenerse siempre
despejadas as mismo se recomienda que la distancia mxima entre el puesto de trabajo y la salida o
escalera de emergencia ms prxima no deber ser mayor de 35 metros. Por otro lado, no se deben
descuidar caractersticas de orden y limpieza, iluminacin adecuada al trabajo que realiza, as como ruido
y vibraciones entre otras.
Para el diseo de la estacin de trabajo ya se mencionaron dentro de los principios de economa de
movimientos ocho principios aplicables a la disposicin del lugar de trabajo, sin embargo, son
convenientes algunos comentarios adicionales sobre este punto.
1.- Si las dos manos realizan un trabajo anlogo, hay que prever una reserva aparte de materiales o
piezas para cada mano.
2.- Cuando se utilice la vista para seleccionar el material, ste deber estar colocado, siempre que sea
posible, de manera que el operario pueda verlo sin necesidad de mover la cabeza.
3.- La naturaleza y forma del material determina su posicin en el lugar de trabajo.
4.- Las herramientas manuales deben recogerse alterando al mnimo el ritmo y simetra de los
movimientos. En lo posible, el operario deber recoger o depositar la herramienta conforme la mano pasa
de una fase de trabajo a la siguiente, sin hacer un recorrido especial. Los movimientos naturales son
curvos y no rectos: las herramientas deben colocarse en el arco del movimiento, pero no en el camino de
algn material que sea preciso deslizar por el rea de trabajo.
5.- Las herramientas deben situarse de modo que sea fcil recogerlas y volverlas a poner en su lugar, y
siempre que sea posible volvern a su sitio mediante un dispositivo automtico o aprovechando el
movimiento de la mano cuando va a recoger la pieza siguiente de material.
PRODUCCIN

80
6.- El trabajo terminado debe:
a) Dejarse caer en vertederos y deslizaderas.
b) Soltarse en una deslizadera cuando la mano inicie el primer movimiento del ciclo siguiente.
c) Colocarse en un recipiente donde el operario siguiente pueda recogerlo fcilmente, si se trata de
una operacin intermedia.
7.- Debe estudiarse siempre la posibilidad de utilizar pedales o palancas de rodilla para accionar los
mecanismos de cierre o graduacin o los dispositivos para retirar el trabajo terminado.

PRODUCCIN

81

PRODUCCIN

82

PRODUCCIN

83

4.4 MEJORA DE MTODOS DE TRABAJO.
Los pasos principales de un programa de ingeniera de mtodos son:
1. SELECCIN DE PROYECTO.
Plantas nuevas y ampliaciones
Nuevos productos
Produccin en alto costo y baja ganancia
Productos que no pueden competir
Dificultades de fabricacin
Aplicacin de nuevos mtodos
2. RECOPILACIN Y PRESENTACIN DE DATOS.
Determinacin de requisitos de produccin
Obtencin de datos tcnicos de ingeniera
Obtencin de datos de fabricacin y cesto
Descripcin y croquizado de estaciones de trabajo y herramientas
Elaboracin de diagramas de proceso
3. ANLISIS.
a) Utilizacin de los 10 enfoques primarios del anlisis de operacin
Finalidad de la operacin
Diseo de la pieza, Tolerancias y especificaciones
Materiales
Proceso de manufactura
Preparacin y herramental
Condiciones de trabajo
Manejo de materiales
Distribucin de planta
Principios de economa de movimientos
PRODUCCIN

84
b) Aplicacin de la tcnica de interrogatorio
Por qu? dnde? qu? quin? cundo? cmo?

4. DESARROLLO DEL MTODO O CENTRO DE TRABAJO MEJORADO.
Diagrama de proceso hombre - mquina
Diagramas de procesos para operarios
Modelos matemticos
Eliminacin de detalles u operaciones innecesarias
Combinacin de detalles u operaciones cuando sea prctico
Simplificacin de los detalles necesarios
Redisposicin para una mejor secuencia
5. PRESENTACIN Y VENTA DE LA PROPUESTA.
Presentacin por escrito
Diagramas de proceso del mtodo propuesto
Presentacin verbal
Aceptacin del mtodo por el operario, el supervisor y la direccin
6. INSTALACIN DEL CENTRO DE TRABAJO
Puesta en marcha del mtodo
Canalizacin del trabajo
Establecimiento de programas
Aceptacin al cambio
7. ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES.
Estudios de tiempo
Datos estndares
Frmulas
Datos de movimientos fundamentales
8. SEGUIMIENTO DEL MTODO.
PRODUCCIN

85
Verificacin de economas
Comprobacin de instalacin correcta
Conservacin del inters general

4.5 ESTUDIO DE TIEMPOS (MEDICIN DEL TRABAJO).
La medicin del trabajo es la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que invierte un
trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectundola segn una norma de ejecucin
preestablecida.
Recae en uno de los factores ms predominantes que influye en muchas decisiones que se deben tomar: la
duracin de una actividad, entonces la importancia radica en que nos sirve para investigar, reducir y eliminar
el tiempo improductivo, por cualquier causa que sea.
La medicin del trabajo como su nombre lo indica, es el medio por el cual la direccin puede medir el tiempo
que se invierte en ejecutar una operacin o una serie de operaciones de tal forma que el tiempo
improductivo se destaque y sea posible separarlo del tiempo improductivo.

APLICACIN
La medicin del trabajo se emplea para:
1.- Comparar la eficacia de varios mtodos: en igualdad de condiciones, el mejor ser el que lleve menos
tiempo.
2.- Repartir el trabajo dentro de los equipos, con ayuda de diagramas de actividades mltiples, para que en lo
posible, le toque a cada cual una tarea que lleve el mismo tiempo.
3.- Determinar, mediante diagramas de actividades mltiples para operario y mquina, el nmero de
mquinas que puede atender un operario.
Una vez fijados los tiempos pueden ser utilizados para:
4.- Obtener informacin en que basar el programa de produccin, incluidos datos sobre el equipo y la
mano de obra que se necesitarn para cumplir el plan de trabajo y aprovechar la capacidad de produccin.
5.- Obtener informacin en que basar presupuestos de ofertas, precio de venta y plazos de entrega.
6.- Obtener informacin que permita controlar los costos de mano de obra y fijar y mantener costos estndar.

PRODUCCIN

86

PROCEDIMIENTO BSICO PARA LA MEDICIN DEL TRABAJO.
a) Seleccionar el proceso o trabajo a estudiar.
b) Registrar por observacin directa todo lo sucedido.
c) Examinar los hechos registrados preguntando si se justifica (qu?, donde? cuando?, quien?,
cmo?, por qu?.
d) Idear el mtodo ms econmico, tomando en cuenta todas las circunstancias.
e) Medir la cantidad de trabajo que exige el mtodo elegido y determinar el tiempo estndar.
f) Definir el nuevo mtodo (proceso, equipo, materiales).
g) Implantar el nuevo mtodo como prctica general aceptada, h)
Mantener en uso y dar seguimiento en la prctica.

TCNICAS PARA LA MEDICIN DEL TRABAJO
Las principales tcnicas de medicin del trabajo son:
a) Muestreo de trabajo.
Es una tcnica para determinar, mediante muestreo estadstico 'y observaciones aleatorias, el porcentaje
de aparicin de determinada actividad.
b) Estudio de Tiempos (con cronmetro ).
Tcnica para la determinacin del tiempo estndar de una actividad cronometrando su tiempo de
duracin considerando el tipo y las condiciones del trabajo, as como calificando el ritmo del trabajador.
c) Sistemas de normas de tiempo predeterminadas.
Tcnica de medicin del trabajo en que se utilizan tiempos determinados para los movimientos humanos
bsicos (clasificados segn su naturaleza y las condiciones en que se hacen) a fin de establecer el tiempo
requerido por una tarea efectuada segn una norma dada de ejecucin.
d) Datos Tipo.
Tcnica para establecer un banco de datos tipo para los diversos elementos que aparecen
repetidamente en el lugar de trabajo a partir del cual se calcula el tiempo total necesario para ejecutar
una tarea.
PRODUCCIN

87
Tiempo estndar de trabajo es el tiempo requerido para efectuar una actividad definida realizada
por un trabajador calificado, en determinadas condiciones de trabajo.

TCNICAS (POR CRONOMETRAJE)
ESTUDIO DE TIEMPOS (POR CRONOMETRAJE)
El estudio de tiempos es una tcnica de medicin del trabajo empleada para registrar los tiempos y
ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea definida, efectuada en condiciones
determinadas, y para analizar los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea segn
una norma de ejecucin preestablecida. La tcnica se aplica a la actividad realizada por un trabajador
calificado.
Trabajador Calificado. Es aquel de quien se reconoce que tiene las aptitudes fsicas necesarias, que
posee la requerida inteligencia e instruccin y que ha adquirido la destreza y conocimiento necesarios para
efectuar el trabajo en curso segn normas satisfactorias de seguridad, cantidad y calidad.
Casos en los que se hace un estudio de tiempos:
Desarrollo de un nuevo producto
Modificacin del mtodo de trabajo
Cambio en el material empleado
Quejas de los trabajadores
Se desea hacer una distribucin equitativa del trabajo
Existen demasiados "tiempos muertos" en las operaciones"
No se cumple el programa de produccin
Falta fluidez en alguna etapa del proceso ("cuello de botella")
Etc.
Etapas de un estudio de tiempos
Consta de 8 etapas que son:
1.- Obtener y registrar toda la informacin posible acerca de la tarea, del operario y de las condiciones
que pueden influir en la ejecucin del trabajo.
2.- registrar una descripcin completa del mtodo descomponiendo la operacin en elementos.
3.- Examinar ese desglose para verificar si se estn utilizando los mejores mtodos y movimientos y
determinar el tamao de la muestra.
PRODUCCIN

88
4.- Medir el tiempo con un instrumento apropiado, generalmente un cronmetro y registrar el tiempo
invertido por el operario en llevar a cabo cada elemento de la operacin.
5.- Determinar simultneamente la velocidad del trabajo efectiva del operario por correlacin con la idea
que tenga el analista de lo que se debe ser ritmo tipo.
6.- Convertir los tiempos observados en tiempos bsicos.
7.- Determinar los suplementos que se aadirn al tiempo bsico (normal) de la operacin.
8.- Determinar el tiempo tipo (estndar) de la operacin.
Obtener y registrar informacin:
Es importante registrar toda la informacin pertinente obtenida por observacin directa, por si
acaso debe consultar posteriormente al estudio de tiempos. Si la informacin es incompleta, el
estudio puede ser prcticamente intil a los pocos meses. Dicha informacin puede agruparse como sigue:
a) Informacin que permita hallar e identificar rpidamente el estudio cuando se necesite:
N estudio, de la hoja u hojas, nombre del especialista que hace el estudio, fecha del estudio, nombre de
la persona que aprueba el estudio, (jefes superiores competentes).
b) Informacin que permita identificar con exactitud el producto o pieza que se elabore: Nom. del
producto o pieza, nmero del plano, material, condiciones de calidad.
c) Informacin que permita identificar con exactitud el proceso, el mtodo, la instalacin, o la mquina,
departamento o lugar donde se lleve a cabo la operacin, descripcin de la operacin o de la actividad,
instalacin o mquina, herramientas, plantillas, dispositivos de fijacin y calibradores utilizados.
d) Informacin que permita identificar al operario: Nombre del operario, nmero de la ficha del operario.
e) Duracin del estudio: Inicio, trmino y tiempo transcurrido del estudio.
f) Condiciones fsicas del trabajo: temperatura, humedad, grado de iluminacin, ventilacin y dems
datos que no figuren en el croquis del lugar de trabajo.
Comprobar el mtodo
Antes de emprender el estudio es importante comprobar el mtodo empleado por el operario. Si el
propsito del estudio es fijar un tiempo tipo, ya se habr hecho el estudio de mtodos y se habr
establecido la hoja de instrucciones. Si el estudio se debe a que un operario se quej de no lograr la
operacin fijada en el estudio anterior habr que comparar cuidadosamente con el primer estudio.

Se comprueba en tales casos que el operario no atiende las instrucciones originales o emplea otras
herramientas, etc. Quiz estn desafiladas las herramientas cortantes, o bien fueron afiladas con un
bisel inadecuado.
PRODUCCIN

89
Descomponer la tarea en elementos.
Despus de registrar todos los datos sobre la operacin y el operario necesarios para poderlos identificar
debidamente ms tarde y de comprobar que el mtodo que se utiliza es adecuado o el mejor en las
circunstancias existentes, deber descomponer la tarea en elementos.
Elemento.- Es la parte delimitada de una tarea definida que se selecciona para facilitar la
observacin, medicin y anlisis.
Ciclo de trabajo.- Es la sucesin de elementos necesarios para efectuar una tarea u obtener
una unidad de produccin. El ciclo de trabajo empieza al comienzo del primer elemento de la
operacin o actividad y contina hasta el mismo punto en una repeticin de la operacin o
actividad; empieza entonces el segundo ciclo.
Es necesario detallar elementos para poder:
1) Separar el trabajo productivo de la actividad improductiva.
2) Evaluar la cadencia del trabajo con mayor exactitud de la que es posible con un ciclo ntegro.
3) Reconocer y distinguir los diversos tipos de elementos.
4) Verificar fcilmente el mtodo.
5) Hacer una especificacin detallada del trabajo.
TIPOS DE ELEMENTOS. Los elementos se han dividido en 8 tipos: repetitivos, casuales constantes,
variables, manuales, mecnicos, dominantes y extraos, segn sus caractersticas:
Elementos Repetitivos son los que aparecen en cada ciclo del trabajo estudiado.
Elementos Casuales son los que no reaparecen en cada ciclo de trabajo, sino a intervalos tanto
regulares como irregulares.
Elementos constantes son aquellos cuyo tiempo bsico de ejecucin es siempre igual.
Elementos variables son aquellos cuyo tiempo bsico de ejecucin es diferente o variable
.
Elementos manuales son los que realiza el trabajador.
Elementos mecnicos son los realizados automticamente por una mquina a base de fuerza
motriz.
Elementos dominantes son los que duran ms tiempo que cualquiera de los dems elementos realizados
simultneamente.
Elementos extraos son los observados durante el estudio y que al ser analizados no resultan ser una
parte necesaria para el trabajo.

CRONOMETRAJE DE CADA ELEMENTO
Existen dos procedimientos principales para tomar el tiempo de cronmetro:
* Cronometraje acumulativo
* Cronometraje con vuelta a cero
PRODUCCIN

90
En el cronometraje acumulativo el .reloj funciona de modo ininterrumpido durante todo el estudio;
se pone en marcha al principio del primer elemento del primer ciclo y no se le detiene hasta acabar con
el estudio.
Al final de cada elemento se apunta la hora que marca el cronometro, y los tiempos de cada elemento
se obtiene haciendo las respectivas restas despus de terminar el estudio. Con este procedimiento se tiene
la seguridad de registrar todo el tiempo en que el trabajo est sometido a observacin.
En el cronometraje con vuelta a cero los tiempos se toman directamente: al acabar cada
elemento se hace volver el segundero a cero y se le pone de nuevo en marcha inmediatamente para
cronometrar al elemento siguiente, sin que el mecanismo del reloj se detenga ni un momento.
El cronometraje acumulativo tiene la ventaja de que incluso si se omite un elemento o no se registra
alguna actividad espordica, el tiempo total no cambia. Tiene la gran desventaja evidente del gran
nmero de restas que hay que hacer para determinar los tiempos de cada elemento, lo que prolonga
mucho, las ltimas etapas del estudio.
Cronometraje vuelta a cero:

ventajas

desventajas

- Se obtienen valores reales directamente. - El
proceso de datos es mas rpido. - Se pueden
tomar lecturas separadas de cualquier elemento.

- Es difcil para analistas que empiezan. - Existe la
tendencia a inventar valores. - Es difcil la lectura
de elementos breves y su consecuente calificacin.
- No se registran elementos extraos y
casuales.

Cronometraje continuo:

ventajas

desventajas

- Se registran elementos extraos y/o casuales. - Se
facilita la calificacin. -Es menos difcil leer
o cronometrar elementos breves. - Se
recomiendan para analistas que empiezan.

- El procesamiento de datos es lento. - No se
pueden medir elementos por separado. -Una
lectura mal tomada repercute
negativamente en el procesamiento.

PRODUCCIN

91
SUPLEMENTOS PARA LA DETERMINACIN DEL TIEMPO ESTNDAR.
1.- Constantes

H M

E.- Calidad del aire

H

M

Buena ventilacin o aire libre

0

0
Necesidades personales

5

7

Mala ventilacin, pero sin emanaciones

5

5

Fat i ga

4

4

txicas ni nocivas

9

11

Proximidad a hornos y calderas

5

15
2.- Variables

F.- Tensin visual (luminosidad)
contrastes

Trabajos de cierta precisin

0

0

A.- Trabajar de pie

2

4

Trabajo de precisin o fatigoso

2

2

Trabajos de gran precisin

5

5

B.- Postura anormal

Ligeramente incomoda

0

1

G.- Tensin auditiva

Incomoda (inclinado)

2

3

Sonido continuo

0

0
Muy incomoda (acostado, estirado)

7

7

Sonido intermitente y fuerte

2

2

Sonido intermitente y muy fuerte

5

5

C.- Levantamiento de pesos

(Levantar, tirar o empujar)

H.- Tensin mental

Peso levantado o fuerza ejercida

Proceso algo complejo

1

1
2.5 kg.

0

1

Proceso complejo

4

4
5.0

1

2

Proceso muy complejo

8

8
7.5

2

3

10.0

3

4

I.- Monotona mental

12.5

4

6

Trabajo algo montono

0

0

15.0

6

9

Trabajo bastante montono

1

1
17.5

8

12

Trabajo muy montono

4

4

20.0

10

15

22.5

12

18

J.- Monotona fsica

25.0

14

-

Trabajo algo aburrido

0

0

30.0

19

-

Trabajo aburrido

2

2
40.0

33

-

Trabajo muy aburrido

5

2
50.0

58

-

D.- Intensidad de luz

Ligeramente abajo de lo recomendado

0

0

Bastante por debajo

2

2

Absolutamente insuficiente

5

5

NUMERO DE CICLOS PARA UN ESTUDIO DE TIEMPOS
Tiempo por ciclo mayor o
igual a: (en minutos)

Actividad anual Menor a 10000 1000-10000 Mayor a 10000

480

1

1

2
120

1

2

4
66

2

3

5
30

3

4

8
12

5

6

12
7.2

6

8

15
4.8

8

10

20
3.0

10

12

25

1.2

15

20

40
0.72

20

25

50
0.48

25

30

60
0.30

30

40

80
0.18

40

50

100
0.12

50

60

120
menor a 0.12

60

80

140

PRODUCCIN

92
FRMULAS

Clculo del nmero de ciclos
Se- R .
d

R - TMO, - TMO,

nc = t Se K x
(n-l)

SL =

TN = TMO x(CRO )
100
TE = TNx( 1 +(supl. / 100)
TN = Tiempo Normal
TE = Tiempo estndar de la operacin
CRO = Calificacin del ritmo de trabajo del operador
TMO = Tiempo medio observado
supl = Suplementos o concesiones por el trabajo desempeado
TC = Tiempo Ciclo
JT = Jornada de trabajo
N = Numero de unidades producidas o a producir
NO = Numero de operadores
Ef= Eficiencia
TC=
JT/N
NO=_TE
TC
Ef=TExNU x 100
NOxJT
Se - Desviacin estndar. - mtodo corto.
R = Rango.
TMO-> = Tiempo medio observado mayor.
TMO | = Tiempo medio observado mayor.
nc = Nmero de ciclos a observar - mtodo
cono.
t = Valor de la tabla "t" student (bilateral).
k = Error absoluto esperado.
X - Tiempo medio esperado.
n = Nmeros de ciclos utilizados
(empleados).
SL = Desviacin estndar - mtodo largo.
N = Nmero de ciclos a observar, promedio
de losmtodos largo y corto.d
2
= Factor de
ajuste obtenido de tabla.
PRODUCCIN

93
UNIDAD IV. ADMINISTRACION DE LA CAPACIDAD EN LAS OPERACIONES DE
PRODUCCIN
4.3 DISTRIBUCIN DE PLANTA.
La decisin de distribucin de planta comprende determinar la ubicacin de los departamentos de las
estaciones de trabajo, de las mquinas y de los puntos de almacenamiento de la instalacin
productiva. Su objetivo general es disponer estos elementos de manera que se asegure un flujo
continuo del trabajo (en la fbrica) o un patrn especifico de trfico (en una organizacin de servicios), al
costo ms bajo y con el mnimo de manipulacin.
Las decisiones de distribucin de planta dependen de:
1.- Especificacin de los objetivos del sistema en cuanto a salidas y flexibilidad, (tipo de producto)
2.- Estimacin de la demanda de productos o servicios para el sistema, (volumen de
produccin)
3.- Requisitos de procesamiento en nmero de operaciones y cantidad de flujo entre departamentos y
centros de trabajo, (tipo de proceso)
4.- Disponibilidad de espacio en las instalaciones.
TIPOS DE DISTRIBUCIN DE PLANTA
Los principales tipos de distribucin de planta son:
1.- Distribucin por producto (lnea).- La produccin se realiza en cadena, la maquinaria, equipo y
la mano de obra se ordenan de acuerdo con la secuencia del proceso de fabricacin, generalmente se
utiliza para producir grandes volmenes de relativamente pocos artculos, el flujo de trabajo es
generalmente continuo y es determinado por instrucciones estandarizadas. Ej. lnea de ensamblaje de
automviles, enlatado de alimentos, etc.
Ventajas Desventajas
1.- Alta utilizacin del personal y equipo. 1.- Sistema inflexible.
2.- Menor costo del manejo de materiales. 2.- Alto costo del equipo (especializado)
3.- Menor costo por mano de obra no 3.- Operaciones interdependientes
calificada. (sistema vulnerable)
4.- Menor inventario de trabajo en procesos. 4.- Bajo nivel de motivacin de los
5.- Control de produccin mas simple. trabajadores por trabajo montono

PRODUCCIN

94

2.-Distribucin por proceso o funciones:
Se agrupa a las personas y al equipo que realiza funciones similares. El flujo de trabajo es
regularmente intermitente y establecido por rdenes de trabajo individuales. El volumen de
produccin es relativamente bajo mientras que la variedad de productos que se fabrica es elevada.
Cada tipo de producto tiene su propio flujo pasando solo a aquellas reas de trabajo que requiere para su
fabricacin.
La distribucin por proceso tiende a apoyarse notablemente en la planeacin y en las capacidades
profesionales de los empleados en todos niveles. Ej. hospitales, industria qumica, fbrica de refacciones,
etc.
Ventajas Desventajas
1.- Sistema flexible para trabajo individual. 1.- Alto costo de manejo de materiales.
2.- Equipo menos costoso de uso general. 2.- Alto costo de mano de obra calificada.

3.- Menos vulnerable ante los fallas. 3.- Elevado costo de supervisin por
empleado.
4.- Mayor satisfaccin en el trabajo. 4.- Baja utilizacin del equipo.
5.- Control de produccin ms complejo.

PRODUCCIN

95

CARACTERSTICAS DE UNA BUENA DISTRIBUCIN DE PLANTA:

Operaciones de manufactura y de oficinas que no tienen contacto con el pblico:
1.-Patrn de flujo.
2.- Retrocesos en flujos mnimos.
3.- Tiempo de produccin previsible.
4.-Poco almacenamiento de materiales entre etapas.
5.- reas de trabajo abiertas para que todos puedan ver lo que sucede.
6.- Estn bajo control las operaciones que representan cuellos de botella.
7.- Estaciones de trabajo cercanas.
8.- Manejo y almacenamiento ordenado de materiales.
9.- No hay manejo innecesario de materiales.
10.- Fcil de ajustar a cambios en las condiciones.
Servicios de contacto directo:
1.-Patrn de flujo de servicios fcil de comprender.
2.- Instalaciones de espera adecuadas.
3.- Fcil comunicacin de los clientes.
4.- Fcil mantenimiento de la vigilancia de los clientes.
5.- Puntos de entrada y salida sealadas y con capacidad de registro adecuadas.
6.- Los procesos y departamentos estn dispuestos de manera que los clientes slo puedan ver
lo que usted quiere que vean.
7.- Equilibrado entre las reas de espera y las reas de servicio.
8.-Movimiento de materiales y desplazamientos mnimos.
9.- No hay amontonamientos.
10.- Alto volumen de ventas por metro cuadrado de instalaciones.

PRODUCCIN

96

PRODUCCIN

97
La distribucin de planta debe tener en cuenta numerosas variables interdependientes (manejo de
materiales, equipo, localizacin de centros de trabajo, espacio de almacn, cuartos de herramienta,
oficinas, etc.), y ninguna tcnica por s sola proporciona la distribucin ptima.
Una buena distribucin reduce los costos no productivos, tales como manejo de materiales y el
almacenamiento, mientras que aumenta al mximo posible la eficiencia de los trabajadores.
Algunos mtodos para distribucin por procesos son:
Enfoque grfico simple.
Anlisis de carga distancia.
SLP (Systematic Layout Planning).
El mtodo ms utilizado en la prctica es el SLP. Debido a su grado de aplicacin ya que esta es en
base a factores cualitativos a diferencia de los otros mtodos considerados en trminos cuantitativos el
flujo entre departamentos.
Enfoque grfico simple.- Usa un procedimiento de prueba de error ya que se propone reducir los flujos
no adyacentes por una localizacin central de los departamentos activos. Se desarrolla primero una
carta de recorrido que muestra el nmero de movimientos hechos entre departamentos e identifica los
departamentos activos. Entonces se desarrolla una solucin tentativa usando crculos para
representar los centros de trabajo, y se cancelan lneas con las que se representan las cargas
transportadas por periodo de tiempo. Los departamentos contiguos o que se cruzan diagonalmente de
uno a otro son considerados adyacentes.
Ejemplo. La distribucin alta tiene rentada una instalacin y requiere acomodar seis reas de trabajo.
Se propone ubicar los seis departamentos (A,B,C,D,E,F), para las cuales se indican el nmero de
movimientos por da entre departamentos (se muestran en la carta de recorrido). Desarrolle una
distribucin para los seis departamentos.
Carta de recorrido
No. de movimientos hacia
Desde

A

B

C

D

E

F

A

5

10

3

2

B

12

C

10

4

8

D

16

E

7

F

8

Primero.- Determnese cules departamentos tienen relacin ms frecuente con otro. Esto
puede hacerse obteniendo el nmero de asignaciones en cada rengln y columna. As, A tiene
cuatro asignaciones de rengln (B, C, E, E, F) y una de columna, lo cual da lugar a cinco
movimientos de relacin.
:
?

PRODUCCIN

98
Departamento A B C D E F
No. de relaciones 5 3 7 3 2 2

Segundo.- Localice los departamento ms activos en la porcin central. En esta forma se coloca a
los departamentos A y C en la parte central.

Tercer.- sese el mtodo de prueba y error para localizar los otros departamentos de tal manera que
los flujos no adyacentes se reduzcan al mnimo posible.

Cuarto.- si todos los flujos no adyacentes son eliminados, la solucin esta completa (como el caso de
este ejemplo). Si an existen no existe flujos adyacentes, intente reducir al mnimo posible el No. de
unidades que fluya hacia reas no adyacentes.

Anlisis de carga-dsitancia.- evala dsitribuciones alternativas con base en la suma de la distancia
actual (metros) multiplicado por la carga (unidades) de cada alternativa. Una variacin de estos
consiste en calcular el costo de manejo de materiales de cdarga. La doistribucin con el menor costo
total obtenido al multiplicar la carga porla distancia total o sta por el nmero de carga es la mejor
alternativa.

Ejemplo.- una instalacin queser usada para producir un solo producto tiene tres departamentos (A,
B, C) que deben ser ubicadas en la configuracin que se muestra. Los flujos de carga
interdepartamental y las distancia recorridas entre los centros de trabajo se indican en la tabla.
Aparecen dos distribuciones opcionales. Evalese las dos distribuciones con base en carga- distancia
e identifique la distribucin seleccionada. Suponga el costo de transporte del producto es $2 por
cada metro.

10

10

14

Distancia en metros Opcin 1 Opcin 2

Carga de trabajo interdepartamental por semana.
B A F
D C E
+
+
+ A B
C
C B
A
PRODUCCIN

99

No. de carga por semana Opcin No. 1 Opcin No. 2
(carga)(distancia) (carga)(distancia)

A a B y B a A = 30+20=50 (50)(10)=500 (50)(14)=700
A a C y C a A = 25+15=40 (40)(10)=400 (40)(10)=400
B a C y C a B = 40+50=90 (90)(14)=1200 (90)(10)=900
_______ ________

2160 unid/metro 2000 unid/metro
x $2unid/metro x $2unid/metro
$ 4320 $ 4000

la opcin No. 2 es la del costo ms bajo, sin embargo las opciones posibles son 3!=6, es necesario
evaluar el resto de las opciones ya que otra puede ser menos costosa.

Planificacin sistemtica de la distribucin de planta.

En ciertos problemas de distribucin, el flujo numrico de artculos entre departamentos no resulta
prctico o no revela los factores cualitativos que pueden ser decisivos para la decisin de ubicacin.
En esta situaciones se emplea una tcnica conocida como planificacin sistemtica de distribucin
en planta (PSD; del ingles SLP, systematic layout planning) .

Esta tcnica implica desarrollar un diagrama de relaciones que muestra el grado de importancia de
tener a cada departamento adyacente a cada uno de los otros. A partir de este diagrama se obtiene
un diagrama de relacin de actividades. Despus se ajusta por ensayo y error el diagrama de relacin
de actividades, hasta encontrar un patrn de adyacencia satisfactorio. Luego, se modifica este
patrn, departamento por departamento, para satisfacer los requisitos de espacio del edificio.

El cuadro exhibe la explicacin de la tcnica a un sencillo problema de cinco departamentos en la
distribucin del rea de una entidad.

Desde
A

B

C
Hacia A B C

---- 30 25

20 ---- 40

15 50 ----
PRODUCCIN

100
Planificacin sistemtica de la distribucin del rea de una tienda de departamentos

Tabla A. Esquema de relaciones (basadas en las tablas B y C)
De A rea (metros)
2 3 4 5 cuadrados
1. Departamento de crdito I U A U
6 ---- 4 ---- 100
2. Departamento de juguetes U 1 A
---- I 1.6 400
3.Departamento de vinos y licores U x
----- I 300
4. Departamento de cmaras x
I 100
5. Departamento de dulces
: 100

Letra
Nmero

Tabla B Tabla C

Cdigo Razn
1 Tipo de cliente
2 Facilidad de supervisin
3 Personal comn
4 Contacto necesario
5 Comparten el mismo espacio
6 Psicologa

Relacin de cercana
Razn de cercana
Valor Carencia Cdigo de
lnea
Cdigo de
color
A Absolutam.
necesario

Rojo
E Muy
importante

I Importante Naranja
O Est bien la
cercana
normal

Azul
U Sin
importancia
Ninguno
X Indeseable

Marrn

PRODUCCIN

101

Diagrama de relaciones (basado Distribucin inicial basado
en las tablas Ay C) en el diagrama de relaciones
(sin tomar en cuenta las restricciones
de espacio y construccin)

20 mts.

50 mts.

Distribucin final ajustada por metros cuadrados y tamao del edificio.

4.4. - LOCALIZACIN DE PLANTA.

El objetivo general de elegir la ubicacin es seleccionar el lugar, o la combinacin de lugares, que
minimic los lugares, los de distribucin de salidas y los de distribucin de entradas.

Los costos regionales tienen que ver con la localidad e incluyen terreno, construccin, personal,
impuestos y costos de la energa. Los de distribucin de salida se presentan al enviar productos a
vendedores al menudeo o al mayoreo, y a otras plantas. Los costos de distribucin de entrada se
refieren a la disponibilidad y al costo de las materias primas y de los suministros, as como a tiempo
necesario para adquirir estos insumos.

PRODUCCIN

102
ELEMENTOS A CONSIDERAR EN LA LOCALIZACIN DE PLANTA.

Unidad de decisin Decisin principal Criterio para la seleccin de la decisin

Aprobacin final

del lugar

Autorizacin a la divisin de contratos
para que inicie las negociaciones legales con la
comunidad (y el dueo) relacionadas con el
terreno (lugar).

Se listan los pasos del proceso de decisin de una localizacin de instalaciones. El enfoque real
varia con el tamao y la cobertura de las operaciones.
Divisin operativa
Divisin de planificacin
Divisin operativa
Divisin de planificacin
Divisin operativa
Trfico
Impuesto
Compras
Relaciones Industriales
Costo de transporte
(mercado de materias primas)
impuestos (estatales)
costo de materias primas
costos y disponibilidad de personal
Divisin operativa
Trfico
Compras
Relaciones Industriales
Propiedad
Acceso a mercado y materiales
Costo de materiales
Costo y disponibilidad de personal
Impuestos (locales)
Disponibilidad de serv. Pblicos
Costo de terrenos y su adquisicin
Costo de construccin
Acceso a mercado y materiales
Costo de materiales
Costo y disponibilidad de personal
Impuestos (locales)
Disponibilidad de serv. Pblicos
Costo de terrenos y su adquisicin
Costo de construccin
Divisin operativa
Ingeniera
Propiedad
impuestos

Junta directiva

Comunidad
Lugar
PRODUCCIN

103
1.- Definir los objetivos de localizacin.

2.- Identificar el criterio relevante de decisin.
A) Cuantitativo
B) Cualitativo

3.- Relacionar los objetos con el criterio en la forma de un modelo:
Mtodo del centro de gravedad.
Punto de equilibrio.
Anlisis de factores cualitativos.(puntos ponderados)
Programacin lineal, etc.(M.esquina noroeste, M.vogel).
Triangulo de weber.

4.- Generar los datos necesarios y usar los modelos para evaluar las alternativas de ubicacin.

5.- Seleccionar la localizacin que mejor se satisfaga el criterio.

MTODOS DE LOCALIZACIN DE PLANTAS.

1)._ Mtodo de centro de gravedad.

Esta tcnica considera la ubicacin de una instalacin en relacin a instalaciones inexistentes, las
distancia entre ellas y la nueva instalacin, y el volumen de bienes que hay que transportar.

Este mtodo supone que son iguales los costos de transporte de entrada y salida y no incluye costos
especiales, de envos por no completar la carga.

El mtodo de centro de gravedad comienza con colocar en un sistema de coordenadas las
instalaciones existentes. La eleccin del sistema de coordenadas es complemento arbitrario; el
propsito es establecer las distancias relativas entre las instalaciones. Para decisiones
internacionales, puede ser conveniente usar como coordenadas la latitud y longitud.

El centro de gravedad se determina calculando las coordenadas X y Y que corresponde al menor
costo de transporte, se usan las formulas siguientes:

Donde:
c
x
= Coordenada X del centro de gravedad.
c
y
= Coordenada Y del centro de gravedad.
d
ix
= Coordenada X del isima de ubicacin.
v
i
= volumen de bienes que llegan o salen de la isima ubicacin.

PRODUCCIN

104
Ejemplo: PEMEX necesita ubicar una instalacin de almacenamiento intermedia entre su planta de
refinamiento y sus principales distribuidores. Se muestran las coordenadas (ubicacin), as mismo se
presenta el volumen de gasolina que se mueve entre la planta y sus distribuidores.

600

500 A(25,450)
B(350,400)
400
C(450,350)
300
* (307.9,216.7)
200 D(400,150)

100
planta(325,75)

0 100 200 300 400 500
d1x = 325 Coordenada de x de planta.
d1y = 75 Coordenada y de planta.
d2x = 400 Coordenada de x de D.
d2y = 150 Coordenada y de D, y as sucesivamente.

Distribucin Gasolina x mes
(millones de lts.)
Coordenadas
(x, y)
Planta
A
B
C
D
1500
450
350
450
250
(325,75)
(25,450)
(350,400)
(450,350)
(400,150)

Calculando el centro de gravedad:

Cx = (325x1500)+(25x450)+(350x350)+(450x450)+(400x250) = 307.9
1500+450+350+ 450+250

Cx = (75x1500)+(450x450)+(400x350)+(350x450)+(150x250) = 216.7
1500+450+350+ 450+250

PRODUCCIN

105
2). Mtodo del punto de equilibrio.

Tanto las organizaciones lucrativas como las no lucrativas trabajan con presupuesto limitados; son
econmicamente presionadas para controlar los costos. Las ubicaciones probables pueden ser
comparadas desde un punto de vista econmico por una estimacin de los costos fijos y variables y
estimarlos por un volumen representativo en cada ubicacin.

Mtodo:

1.- Determinar todos los costos relevantes que varan con la ubicacin.

2.- Clasificar los costos en cada ubicacin en costos fijos anuales (CF) y costos variables por
unidad (CV).

3.- Representar los costos asociados con cada ubicacin en una grfica de costo anual contra
volumen anual. Ver grfica en pagina siguiente.

4.- Seleccionar la localizacin con el menor costo total y con el volumen de produccin esperado
(V).

Si los ingresos por unidad varan de una localizacin a otra, los valores de ingresos deben ser
incluidos, y las comparaciones deben ser hechas en base en ingresos totales menos costosos totales
en cada ubicacin.

El anlisis de punto de equilibrio para decidir ubicaciones se aplica a situaciones especficas de un
producto (o lnea de productos). Si estn aplicados a varios productos, los efectos de sus respectivos
costos y volmenes deben ser apropiadamente ponderados. Este anlisis tambin presupone que los
costos fijos permanecen constantes y que los costos variables permanecen lineales. Si el valor
esperado es muy cercano al punto de interseccin de dos localizaciones, otros factores pueden influir
ms que los costos.

Ejemplo.- Las ubicaciones probables en Puebla(A), Quertaro(B) y Tlaxcala(C) tiene las estructuras
de costos que se muestran, el producto se espera vender en $ 130, el volumen esperado es de 6000
unidades por ao.
Localizacin potencial Costo fijo/ao Costo variable/unidad
Puebla(A)
Quertaro(B)
Tlaxcala(C)
$ 150,000
$ 200,000
$ 400,000
$ 75.00
$ 50.00
$ 25.00

A: CT = $ 150,000 + $75(6000)=$ 600,000
B: CT = $ 200,000 + $50(6000)=$ 500,000
C: CT = $ 400,000 + $25(6000)=$ 550,000
Por lo tanto la localizacin ms econmica es la B.

PRODUCCIN

106
MODELO DE PUNTO DE EQUILIBRIO

$ utilidades IT

CT

Peq.
Peq.($) MC
CVt

perdidas

CF

Margen de
seguridad

Peq. Vol. Planeado
Volumen X

Para este modelo suponemos que:

- Todo l o que se produce se vende.
- Se produce solo un producto o productos homogneos.
- El cambio de precios no afectan la demanda.

X = CF Punto de equilibrio en unidades
P- CVu

MC = P- Cvu Margen de contribucin.
MC = It - Cvt Margen de contribucin.
% MC = Pu Cvu x 100
Pu

MS = Volumen planeado vol. Punto equilibrio = margen de seguridad.
% MS = Volumen plan vol. P.eq. x 100
vol. planeado

PRODUCCIN

107
3) Triangulo de Weber (peso localizacin).
Es un mtodo que relaciona el peso localizador del manejo de materiales (P.L) para la localizacin
de planta.

P.L.- Es la sum de todos los materiales que deben transportarse para vender la unidad del producto,
inclusive materia prima local y producto terminado.

Si P.L es mayor a 2, entonces la empresa va hacia las materias primas.
Si P.L es menor a 2, la empresa debe acercarse al mercado.

P.L = 1600 kg. Fe + 1000 kg. Coque + 500 kg. piedra caliza + 1000 kg. Chatarra = 4.1
1000 kg.de producto terminado

Como P.L es mayor de 2 la empresa debe acercarse a las materias primas.

4) mtodo de calificacin del factor cualitativo (por puntos ponderados).

Este mtodo pondera los factores relevantes para la decisin, con cada alternativa y deriva una
calificacin a partir de asignar valores a cada factor en funcin de enfoque cualitativo por el equipo
tomador de decisiones conjugando los aspectos cuantitativos y cualitativos.

Procedimiento:
1.- Preparar una lista de los factores relevantes.
2.- Asignar una ponderacin a cada factor para indicar su importancia relativa (las ponderaciones de
todos los factores deben sumar 100).
3.- Asignar una escala comn a cada factor (P. Ejm. 0 - 100 puntos).
4.- Calificar cada potencial de acuerdo con la escala de diseo.
5.- Multiplicar las calificaciones por ponderaciones.
6.- Sumar los puntos de cada ubicacin, y escoger la ubicacin que tenga ms puntos.

Ejemplo.- Manufacturas Garca estn evaluando cuatro posibles ubicaciones para una nueva planta y
han ponderado los factores relevantes. Las calificaciones han sido asignadas con los valores
mayores a las condiciones preferibles. Desarrolle un factor de comparacin cualitativo para las
cuatros ubicaciones.
Factores relevantes Produccin
asignada
Puebla

Calif. Calif.
Pond
Morelia

Calif. Calif.
Pond
Oax.

Calif. Calif.
Pond
Queret

Calif. Calif.
Pond
Costo de produccin 0.33 50 16.50 40 13.20 35 11.50
Oferta de mat. Prima 0.25 70 17.50 80 20.00 75 18.75
Disponibilidad de M.O 0.20 55 11.00 70 14.00 60 12.00
Costo de la vida 0.05 80 4.00 70 3.50 40 2.00
Ambiente 0.02 60 1.20 60 1.20 60 1.20
Mercado 0.15 80 1.20 90 13.50 85 12.75
Calif. Total de ubicac. 62.20 65.40 58.25

PRODUCCIN

108
BIBLIOGRAFA
1.- Administracin de la Produccin y las Operaciones. Everett E. Adam / Ronald J. Ebert. Editorial
Prentice Hall.
2.- Gestin de la Produccin y Direccin de Operaciones. Chase R. B. / Aquilano N. J. Editorial
Coleccin Esade.
3.- Administracin de Produccin y Operaciones.
Hopeman Richard J.
Editorial C.E.C.S.A. V
4.-Administracin de Operaciones. Monks Joseph G. Editorial Me. Graw
Hill.
5.- Sistemas de Produccin, Planeacin, Anlisis y control. Riggs James L. Editorial Limusa Noriega.
6.- Administracin de las Operaciones Bufia Elwood S. Editorial Limusa.
7.-Introduccin al Estudio del Trabajo. Oficina Internacional del Trabajo Tercera
edicin revisada.
8.- Ingeniera Industrial, Estudio de Tiempos y Movimientos.
NiebelB.
Editorial Representaciones y Servicios de Ingeniera.
9.- Administrar para la Calidad.
Gutirrez Mario.
Editorial Limusa Noriega.
10.- Que es el Control Total de la Calidad ?.
Ishikawa Kaoru.
Editorial Norma.
11.-Control Total de Calidad. Feigenbaum Armand. Editorial
C.E.C.S.A.

PRODUCCIN

109
En primer lugar, la productividad se define como una medida de la eficiencia de las operaciones de la
empresa, relacionando la produccin de productos o servicios con el consumo de los recursos necesarios
para producirlos. En funcin de las unidades aplicadas, hablaremos de eficiencia tcnica (si utilizamos
unidades fsicas) o econmica (utilizando unidades monetarias). Normalmente, si no se pueden comparar
unidades fsicas, se utilizan las medidas econmicas.
Supongamos que tengo una empresa que se dedica al diseo y edicin de pginas web. Supongamos que
he realizado una pgina web por la que he cobrado 2.500 . Ahora bien, para realizar dicha pgina he tenido
que utilizar los servicios de un programador, que ha empleado 100 horas a 20 /h, usar un ordenador, cuya
prdida de valor durante la duracin del proyecto ha sido de 50 , y soportar unos costes de conexin a
internet de 50 . La productividad para el proyecto mencionado ser el cociente originado entre las
siguientes magnitudes:
produccin / consumo de recursos = 2.500 /(100*20 + 50 +50) = 1,19.
No hay que ser economista para darse cuenta, que cuanto mayor sea dicha magnitud, ms productiva
va a ser nuestra empresa. No obstante, la productividad por s sola, tampoco nos aporta gran informacin.
Para que sea una magnitud til, debemos compararla en los aos sucesivos.
Como es lgico, para realizar la comparacin, tenemos que tomar como referencia los precios de los
factores y productos del ao inicial en el que la hemos calculado por primera vez, para eliminar el efecto
que pueda tener la inflaccin, en el clculo de la productividad. Supongamos que al ao siguiente, realizo
dos pginas web, que comercializo por 2.700 cada una, invierto 180 horas a 22 /hora, un deterioro de
equipos informticos por importe de 50 y unos gastos de conexin a internet de 50 . El clculo lo
realizamos con los precios del ao anterior de la siguiente manera:
produccin / consumo de recursos = (2*2.500)/(180*20 + 50 +50) = 1,35
Al eliminar la desviacin producida por la inflaccin, observamos que la productividad en nuestra empresa ha
aumentado un 13,44%. Las tcnicas que van a generar que aumente la productividad en nuestra empresa
es el uso de mejores procesos productivos, mayor tecnologa en la produccin, y como no, una mayor
cualificacin en la mano de obra.
Evidentemente, si la productividad en nuestra empresa es menor que 1, la empresa va a generar prdidas.

Apuntes Producción

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Apuntes Producción

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

PRODUCCIN

ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE

You might also like