Calidad y Competitividad

1. Calidad
2. Competitividad
3. Por qu mejorar?
4. Definicin de control
. !l Proce"o de #ejoramiento
$. %u e" productividad
&. Calidad de 'ida
(. Cam)io *r+ani,acional - Concepto y ."pecto"
/. 0a" cau"a" de lo" cam)io" fallido"
11. 0a re"i"tencia al cam)io
11. 2i)lio+raf3a
C.04D.D
La calidad se ha convertido en un requisito imprescindible para cualquier empresa que desee alcanzar el
xito. La competitividad empresarial exige, en entornos turbulentos como los actuales, una orientacin
prioritaria hacia la mejora continua de la calidad por su potencial de crear ventajas competitivas sostenibles
a largo plazo.
C*#P!5454'4D.D
Entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de
mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener mejorar una
determinada posicin en el entorno socioeconmico. El trmino competitividad es mu utilizado en los
medios empresariales, pol!ticos socioeconmicos en general. " ello se debe la ampliacin del marco de
re#erencia de nuestros agentes econmicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un
planteamiento ms abierto, expansivo proactivo.
La competitividad tiene incidencia en la #orma de plantear desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo
que est provocando obviamente una evolucin en el modelo de empresa empresario. El uso de estos
conceptos supone una continua orientacin hacia el entorno una actitud estratgica por parte de las
empresas grandes como en las peque$as, en las de reciente creacin o en las maduras en general en
cualquier clase de organizacin. %or otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea
&excelencia&, o sea, con caracter!sticas de e#iciencia e#icacia de la organizacin.
a. 0a competitividad y la e"trate+ia empre"arial
La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontneamente' se crea se logra a
travs de un largo proceso de aprendizaje negociacin por grupos colectivos representativos que
con#iguran la dinmica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados,
acreedores, clientes, por la competencia el mercado, por ltimo, el gobierno la sociedad en
general.
(na organizacin, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de
competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o despus, unos procedimientos de anlisis
decisiones #ormales, encuadrados en el marco del proceso de &plani#icacin estratgica&. La #uncin de
dicho proceso es sistematizar coordinar todos los es#uerzos de las unidades que integran la
organizacin encaminados a maximizar la e#iciencia global.
%ara explicar mejor dicha e#iciencia, consideremos los niveles de competitividad, la competitividad
interna la competitividad externa. La competitividad interna se re#iere a la capacidad de organizacin
para lograr el mximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales,
ideas, etc., los procesos de trans#ormacin. "l hablar de la competitividad interna nos viene la idea de
que la empresa ha de competir contra s! misma, con expresin de su continuo es#uerzo de superacin.
). 6efuer,o Competitivo
)ompetitividad signi#ica un bene#icio sostenible para su negocio, es el resultado de una mejora de
calidad constante de innovacin. )ompetitividad est relacionada #uertemente a productividad* %ara
ser productivo, los atractivos tur!sticos, las inversiones en capital los recursos humanos tienen que
estar completamente integrados, a que son de igual importancia.
Las acciones de re#uerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de*
La estructura de la industria.
Las estrategias de las instituciones pblicas.
La competencia entre empresas.
Las condiciones los #actores de la demanda.
Los servicios de apoo asociados.
Como e"timular la competitividad
La estimulacin necesaria para que un pa!s, una empresa nacional, una transnacional etc, sea ms
competitivo, son resultado de una pol!tica #omentada por el estado que produzcan las condiciones para
proveer la estabilidad necesaria para crecer se requiere de la construccin de un Estado civil #uerte, capaz
de generar, comunidad, cooperacin responsabilidad.
"lgunas de las condiciones requeridas para que un pa!s sea competitivo, es que el Estado debe #omentar
en sus pol!ticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad comercial que permita el
normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas. Las acciones de re#uerzo competitivo
deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos, estos podr!an ser *
La estructura de la industria tur!stica.
Las estrategias de las instituciones pblicas.
La competencia entre empresas.
Las condiciones los #actores de la demanda.
+ransparencia reglas claras que se hagan respetar, dentro de un ambiente donde las #inanzas estn en
orden.
Establecer reglas tributarias adecuadas
(na pol!tica macroeconmica que sea capaz de #omentar la inversin de capitales, dentro de un marco
econmico donde no exista la regulacin control de precios ,%recios acordes a la o#erta la demanda-.
%lanes de reestructuracin de la educacin de tal #orma que el sector educativo este acorde con las
necesidades reales del sector productivo. .avoreciendo mu especialmente al sector de la Educacin
%blica de bajos recursos. Las nuevas empresas requerirn de personal cali#icado que est a la altura
de las nuevas tecnolog!as.
El establecimiento de una slida comprometida asociacin /obierno01ector %rivado, para #omentar el
crecimiento de la tecnolog!a, productividad, etc., a #in de o#recer competitividad a nivel internacional
dentro de un marco de ventajas igualitario para todos.

P*6 %78 #!9*6.6?
!l Cliente e" el 6ey
&En el mercado de los compradores de ho el cliente es el re&, es decir, que los clientes son las personas
ms importantes en el negocio por lo tanto los empleados deben trabajar en #uncin de satis#acer las
necesidades deseos de stos. 1on parte #undamental del negocio, es decir, es la razn por la cual ste
existe, por lo tanto merecen el mejor trato toda la atencin necesaria.
La razn por la cual los clientes pre#ieren productos del extranjeros, es la actitud de los dirigentes
empresariales ante los reclamos por errores que se comentan* ellos aceptan sus errores como algo mu
normal se disculpan ante el cliente, para ellos el cliente siempre tiene la razn.
Di"e:o
El acto intuitivo de dise$ar podr!a llamarse creatividad como acto de creacin o innovacin si el objeto no
existe, o es una modi#icacin de lo existente inspiracin abstraccin, s!ntesis, ordenacin trans#ormacin.
2e#erente al signo, signi#icacin, designar es dise$ar el hecho esttico de la solucin encontrada. Es el
resultado de la econom!a de recursos materiales, la #orma el signi#icado impl!cito en la obra dada su
ambigua apreciacin no puede determinarse si un dise$o es un proceso esttico cuando lo accesorio o
super#luo se antepone a la #uncin o solucin. El acto humano de dise$ar no es un hecho art!stico en s!
mismo aunque puede valerse de los mismos procesos los mismos medios de expresin, al dise$ar un
objeto, o signo de comunicacin visual en #uncin de la bsqueda de una aplicacin prctica.
3ise$o como verbo &dise$ar& se re#iere al proceso de creacin desarrollo para producir un nuevo objeto o
medio de comunicacin ,objeto, proceso, servicio, conocimiento o entorno- para uso humano. )omo
sustantivo, el dise$o se re#iere al plan #inal o proposicin determinada #ruto del proceso de dise$ar ,dibujo,
proecto, maqueta, plano o descripcin tcnica-, o ,ms popularmente- al resultado de poner ese plan #inal
en prctica ,la imagen o el objeto producido-.
3ise$ar requiere principalmente consideraciones #uncionales estticas. Esto necesita de numerosas #ases
de investigacin, anlisis, modelado, ajustes adaptaciones previas a la produccin de#initiva del objeto.
"dems comprende multitud de disciplinas o#icios dependiendo del objeto a dise$ar de la participacin
en el proceso de una o varias personas.
;e"tin
En trminos generales los conceptos de administracin, gerencia gestin, son sinnimos a pesar de los
grandes es#uerzos discusiones por di#erenciarlos. En algunos pa!ses la administracin est ms re#erida a
lo pblico la gerencia a lo privado. En los libros clsicos se toman como sinnimos administracin
gerencia.
0o e"encial de lo" concepto" admini"tracin< +e"tin y +erencia e"t= en que lo" tre" "e refieren a un
proce"o de >planear< or+ani,ar< diri+ir< evaluar y controlar> como lo planteara ?. @ayol al principio
del "i+lo o Aoont,.
. pe"ar de la e"encia comBn a lo" tre" concepto", algunas personas le dan un alcance di#erente a la
administracin, la gerencia la gestin. " la gerencia, muchos expertos le estn dando una connotacin
ms externa, ms innovadora de maor valor agregado en contraste con la administracin que la
consideran ms interna, ms de manejo de los existente o de lo #uncional.
En esa concepcin, al gerente le corresponde una mirada al entorno de modo que la organizacin pueda
generar desarrollo* tomar recursos producir ms recursos. .l admini"trador le corre"ponde m=" el
mantenimiento y con"ervacin. 3e manera similar el pro#esor )arlos 4alencia ha de#endido en sus cursos
una concepcin del gerente para en#rentar lo horizontal, lo transversal de la organizacin, lo cual lleva a la
innovacin que se materializa en lo #undamental por proectos. " la administracin se le concibe #uncional o
vertical.
)on lo anterior hemos tratado de dejar en claro que los tres conceptos tienen una esencia comn que no
inclue la operacin o ejecucin. +ambin hemos ilustrado que a la administracin se le puede dar un
alcance ,5o actitud6- ms conservador.
D!@4C4C4DC D! C*C56*0
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magn!#icos
planes, una estructura organizacional adecuada una direccin e#iciente, el ejecutivo no podr veri#icar cul
es la situacin real de la organizacin i no existe un mecanismo que se cerciore e in#orme si los hechos van
de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es mu general puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el
desempe$o general #rente a un plan estratgico.
La palabra control tiene muchas connotaciones su signi#icado depende de la #uncin o del rea en que se
aplique' puede ser entendida*
)omo la #uncin administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeacin,
organizacin direccin, lo que la precede.
)omo los medios de regulacin utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas
reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompa$ar avalar su desempe$o
orientar las decisiones. +ambin ha casos en que la palabra control sirve para dise$ar un sistema
automtico que mantenga un grado constante de #lujo o de #uncionamiento del sistema total' es el caso
del proceso de control de las re#iner!as de petrleo o de industrias qu!micas de procesamiento continuo
automtico* el mecanismo de control detecta cualquier desv!o de los patrones normales, haciendo
posible la debida regulacin.
)omo la #uncin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones
deseados evitar cualquier desv!o. Es el caso del control de #recuencia expediente del personal para
evitar posibles abusos. 7a una imagen popular segn la cual la palabra control est asociada a un
aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones en la sociedad es interpretada en el
sentido de restriccin, coercin, limitacin, direccin, re#uerzo, manipulacin e inhibicin.
+ambin ha otras connotaciones para la palabra control*
)omprobar o veri#icar'
2egular'
)omparar con un patrn'
Ejercer autoridad sobre alguien ,dirigir o mandar-'
.renar o impedir.
Evidentemente todas esas de#iniciones representan concepciones incompletas del control, quizs de#inidas
en un modo subjetivo de aplicacin' en de#initiva, debe entenderse el control como*
(na #uncin administrativa, a que con#orma parte del proceso de administracin, que permite veri#icar,
constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado est cumpliendo
8o alcanzando o no los resultados que se esperan.
6equi"ito" de un )uen control
)orreccin de #allas errores* El control debe detectar e indicar errores de planeacin, organizacin o
direccin.
%revisin de #allas o errores #uturos* el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir
errores #uturos, a sean de planeacin, organizacin o direccin.
4mportancia del control
(na de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se
puede desviar. El control se emplea para*
)rear mejor calidad* Las #allas del proceso se detectan el proceso se corrige para eliminar errores.
En#rentar el cambio* Este #orma parte ineludible del ambiente de cualquier organizacin. Los mercados
cambian, la competencia en todo el mundo o#rece productos o servicios nuevos que captan la atencin
del pblico. 1urgen materiales tecnolog!as nuevas. 1e aprueban o enmiendan reglamentos
gubernamentales. La #uncin del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las
oportunidades de todo ello, porque les auda a detectar los cambios que estn a#ectando los productos
los servicios de sus organizaciones.
%roducir ciclos ms rpidos* (na cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un dise$o,
calidad, o tiempo de entregas mejorados, otra mu distinta es acelerar los ciclos que implican el
desarrollo la entrega de esos productos servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad
no solo esperan velocidad, sino tambin productos servicios a su medida.
"gregar valor* Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. 9tra
#orma, aplicada por el experto de la administracin japonesa :enichi 9hmae, es agregar valor. +ratar de
igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar mu costoso contraproducente.
9hmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organizacin deber!a ser &agregar valor& a
su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarn, pre#irindolo sobre la o#erta del
consumidor. )on #recuencia, este valor agregado adopta la #orma de una calidad por encima de la
medida lograda aplicando procedimientos de control.
.acilitar la delegacin el trabajo en equipo* La tendencia contempornea hacia la administracin
participativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad de #omentar que los empleados
trabajen juntos en equipo. Esto no disminue la responsabilidad ltima de la gerencia. %or el contrario,
cambia la !ndole del proceso de control. %or tanto, el proceso de control permite que el gerente controle
el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo.
2a"e" del control
1e podr!a comenzar de#iniendo qu es una base. ;astar!a traer a nuestra memoria #ijarnos en la clase de
geometr!a cuando nos explicaban que un tringulo est con#ormado por dos elementos principales* base
altura. %ara aquel entonces bastaba #ijarnos en la parte in#erior de la #igura darnos cuenta que sin aquella
base 5ser!a acaso posible la estabilidad del tringulo6 "simismo #unciona con el control organizacional
sus basamentos, podr!amos decir que el control se basa en la consecucin de las siguientes actividades*
%lanear organizar.
7acer.
Evaluar.
<ejorar.
Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que #acilitarn alcanzar la meta de
esta. Lo que hace necesaria la plani#icacin organizacin para #ijar qu debe hacerse cmo.
El hacer es poner en prctica el cmo se plani#ic organiz la consecucin de los objetivos. 3e ste
hacer se desprende una in#ormacin que proporciona detalles sobre lo que se est realizando, o sea,
ella va a esclarecer cules son los hechos reales. Esta in#ormacin debe ser clara, prctica actualizada
al evaluar.
El evaluar que no es ms que la interpretacin comparacin de la in#ormacin obtenida con los
objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben ser necesarias tomar.
La mejora es la puesta en prctica de las medidas que resolvern las desviaciones que hacen perder el
equilibrio al sistema.
!lemento" del control
El control es un proceso c!clico repetitivo. Est compuesto de cuatro elementos que se suceden*
!"ta)lecimiento de e"t=ndare"* Es la primera etapa del control, que establece los estndares o
criterios de evaluacin o comparacin. (n estndar es una norma o un criterio que sirve de base para la
evaluacin o comparacin de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estndares' los cuales se presentan a
continuacin*
Estndares de cantidad* )omo volumen de produccin, cantidad de existencias, cantidad de materiales
primas, nmeros de horas, entre otros.
Estndares de calidad* )omo control de materia prima recibida, control de calidad de produccin,
especi#icaciones del producto, entre otros.
Estndares de tiempo* )omo tiempo estndar para producir un determinado producto, tiempo medio de
existencias de un productos determinado, entre otros.
Estndares de costos* )omo costos de produccin, costos de administracin, costos de ventas, entre
otros.
!valuacin del de"empe:o* Es la segunda etapa del control, que tiene como #in evaluar lo que se est
haciendo.
Comparacin del de"empe:o con el e"t=ndar e"ta)lecido* Es la tercera etapa del control, que
compara el desempe$o con lo que #ue establecido como estndar, para veri#icar si ha desv!o o
variacin, esto es, algn error o #alla con relacin al desempe$o esperado.
.ccin correctiva* Es la cuarta ltima etapa del control que busca corregir el desempe$o para
adecuarlo al estndar esperado. La accin correctiva es siempre una medida de correccin adecuacin
de algn desv!o o variacin con relacin al estndar esperado.
!0 P6*C!E* D! #!9*6.#4!C5*
La bsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada d!a.
3icho proceso debe ser progresivo continuo. 3ebe incorporar todas las actividades que se realicen en la
empresa a todos los niveles.
El proceso de mejoramiento es un medio e#icaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir
ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, a que las #allas de calidad cuestan dinero.
"simismo este proceso implica la inversin en nuevas maquinaria equipos de alta tecnolog!a ms
e#icientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempe$o
del recurso humano a travs de la capacitacin continua, la inversin en investigacin desarrollo que
permita a la empresa estar al d!a con las nuevas tecnolog!as.
.ctividade" 2="ica" de #ejoramiento
3e acuerdo a un estudi en los procesos de mejoramiento puestos en prctica en diversas compa$!as en
Estados (nidos, 1egn 7arrington ,=>?@-, existen diez actividades de mejoramiento que deber!an #ormar
parte de toda empresa, sea grande o peque$a*
=. 9btener el compromiso de la alta direccin.
A. Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
B. )onseguir la participacin total de la administracin.
C. "segurar la participacin en equipos de los empleados.
D. )onseguir la participacin individual.
E. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas ,equipos de control de los procesos-.
@. 3esarrollar actividades con la participacin de los proveedores.
?. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.
>. 3esarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo una estrategia de mejoramiento a largo
plazo.
=F. Establecer un sistema de reconocimientos.
%78 !E P6*D7C54'4D.D
%roductividad puede de#inirse como la relacin entre la cantidad de bienes servicios producidos la
cantidad de recursos utilizados. En la #abricacin la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los
talleres, las mquinas, los equipos de trabajo los empleados.
%roductividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un en#oque sistemtico decimos
que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos ,Gnsumos- en un periodo de tiempo dado se
obtiene el mximo de productos.
La productividad en las mquinas equipos esta dada como parte de sus caracter!sticas tcnicas. Ho as!
con el recurso humano o los trabajadores. 3eben de considerarse #actores que in#luen.
"dems de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego
otros aspectos mu importantes como*
)alidad* La calidad es la velocidad a la cual los bienes servicios se producen especialmente por unidad de
labor o trabajo.
%roductividad* I 1alida8 Entradas
Entradas* <ano de 9bra, <ateria prima, <aquinaria, Energ!a, )apital.
1alidas* %roductos.
5ipo" de productividad.
"unque el trmino productividad tiene distintos tipos de conceptos bsicamente se consideran dos* como
productividad la)oral como productividad total de lo" factore" ,%+.-.
La productividad laboral se de#ine como el aumento o disminucin de los rendimientos, originado en la
variacin de cualquiera de los #actores que intervienen en la produccin* trabajo, capital, tcnica, etc.
1e relaciona con el rendimiento del proceso econmico medido en unidades #!sicas o monetarias, por
relacin entre #actores empleados productos obtenidos. Es uno de los trminos que de#ine el objetivo del
subsistema tcnico de la organizacin. La productividad en las mquinas equipos esta dada como parte
de sus caracter!sticas tcnicas.
4mportancia de la productividad
El nico camino para que un negocio pueda crecer aumentar su rentabilidad ,o sus utilidades- es
aumentando su productividad. J el instrumento #undamental que origina una maor productividad es la
utilizacin de mtodos, el estudio de tiempos un sistema de pago de salarios.
3el costo total a cubrir en una empresa t!pica de mano #actura de productos metlicos, =DK es para mano
de obra directa, CFK para gastos generales. 1e debe comprender claramente que todos los aspectos de un
negocio o industria 0 ventas, #inanzas, produccin, ingenier!a, costos, mantenimiento administracin0 son
reas #rtiles para la aplicacin de mtodos, estudio de tiempos sistemas adecuados de pago de salarios.
7a que recordar que las #iloso#!as tcnicas de mtodos , estudio de tiempos sistemas de pago de
salarios son igualmente aplicables en industrias no manu#actureras. %or ejemplo* 1ectores de servicio como
hospitales, organismos de gobierno transportes. 1iempre que hombres, materiales e instalaciones se
conjugan para lograr un cierto objetivo la productividad se puede mejorar mediante la aplicacin inteligente
de los principios de mtodos, estudios de tiempos sistema de pago de salarios.
#ejora de la productividad
La mejora de la productividad se obtiene innovando en*
+ecnolog!a
9rganizacin
2ecursos humanos
2elaciones laborales
)ondiciones de trabajo

9tros.
'alor .+re+ado
El valor agregado o valor a$adido es el valor que un determinado proceso productivo adiciona al a
plasmado en la materia prima el capital #ijo ,bienes intermedios- o desde el punto de vista de un productor,
es la di#erencia entre el ingreso los costos de la materia prima el capital #ijo. 3esde el punto de vista
contable es la di#erencia entre el importe de las ventas el de las compras.
El valor agregado puede estimarse para una empresa, un sector de la econom!a o para un pa!s, o para la
econom!a internacional. La tcnica del ingreso0producto determina la corriente anual de bienes servicios,
obtenidos en #uncin de los insumos o recursos utilizados procedentes de otros ncleos productivos.
3esde el punto de vista macroeconmico el valor agregado es la suma total de los sueldos, salarios u
honorario, intereses, alquileres, bene#icios de los empresarios e impuestos percibidos por el estado, en un
determinado per!odo de tiempo.
C.04D.D D! '4D.
1e de#ine en trminos generales como el bienestar, #elicidad satis#accin de un individuo, que le otorga a
ste cierta capacidad de actuacin, #uncionamiento o sensacin positiva de su vida. 1u realizacin es mu
subjetiva, a que se ve directamente in#luida por la personalidad el entorno en el que vive se desarrolla
el individuo., la calidad de vida es &la percepcin que un individuo tiene de su lugar en la existencia, en el
contexto de la cultura del sistema de valores en los que vive en relacin con sus objetivos, sus
expectativas, sus normas, sus inquietudes. 1e trata de un concepto mu amplio que est in#luido de modo
complejo, su estado psicolgico, su nivel de independencia, sus relaciones sociales, as! como su relacin
con los elementos esenciales de su entorno&.
C.#24* *6;.C4F.C4*C.0
<uchos cambios estn ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura por parte de las
organizaciones. Ho se pueden quedar observando dejar que las cosas sucedan sin nada que hacer, pues
esto puede acarrear inseguridad en cuanto al propio #uturo de la propia organizacin. 7a algunos cambios
que vienen como un huracn no pide permiso para entrar, provocando una rpida inestabilidad si no se
esta preparado gerencialmente para el cambio. La alternativa, muchas veces, es saber lidiar con lo ocurrido
intentando sacar el mejor provecho posible de la situacin. %or ejemplo, podemos colocar el proceso de
privatizacin, el cual generalmente su decisin no es compartida por todos los #uncionarios, encontrando
muchas opiniones total mente contrarias a su ejecucin.
<uchas veces las personas no se comprometen con el cambio porque no saben lo que va a pasar. %or no
saber como actuar. " razn de que lo nuevo no es algo de#inido, por lo tanto una #orma de de#enderse de lo
desconocido es agarrndose de lo conocido , consecuentemente negando lo nuevo. (n proceso de cambio
ocurre de #orma mu e#iciente si todos estn comprometidos con l. En tanto para que las personas se
comprometan, estas no pueden ser atropelladas por el proceso, como si #ueran algo ajeno al mismo. En la
verdad, el cambio ocurre a travs de las personas. J para que se considere a las personas como parte del
proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos.
El trmino de cambio constitue uno de los aspectos ms relevantes del proceso de globalizacin, toda vez
que la organizacin comienzan a en#rentar complejas situaciones de cambio en su entorno que no deben
ser atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una plata#orma m!nima que asegure con xito el
cambio en la organizacin.
1in embargo, acometer un proceso cambios no es tan #cil como pudiera pensarse en un primer momento
debido a la gran cantidad de elementos que involucra' adems de que para ello debemos estar
completamente seguros de que la organizacin pueda absorber los cambios , mu particularmente, que
sus recursos humanos comprendan su importancia se comprometan de hecho en su desempe$o, teniendo
presente que el mismo es un proceso continuo que ha que tratarlo como tal no como algo transitorio.
%or ltimo, se quiere dejar claro que como idea central se debe considerar que para tratar cualquier proceso
de cambio es necesario manejar mu integradamente aspectos tcnicos aspectos humanos, a que sin
capacidad para tratar los aspectos humanos el proceso de aceptacin del cambio la adopcin de los
aspectos tcnicos propiamente del cambio o el objeto principal del cambio organizacional, en #uncin,
resultan mucho ms di#icultoso hasta pueden tener una gran probabilidad de #racaso.
Cam)io *r+ani,acional - Concepto y ."pecto"
)ambio 9rganizacional se de#ine como* la capacidad de adaptacin de la" or+ani,acione" a la"
diferente" tran"formacione" que "ufra el medio am)iente interno o eGterno< mediante el aprendi,aje.
9tra de#inicin ser!a* el conjunto de variacione" de orden e"tructural que "ufren la" or+ani,acione" y
que "e traducen en un nuevo comportamiento or+ani,acional.
Los cambios se originan por la interaccin de #uerzas, estas se clasi#ican en*
=. 4nterna"* son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del
comportamiento organizacional se presentan como alternativas de solucin, representando
condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural' es ejemplo de ellas las
adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc.
A. !Gterna"* son aquellas que provienen de a#uera de la organizacin, creando la necesidad de cambios
de orden interno, son muestras de esta #uerza* Los decretos gubernamentales, las normas de calidad,
limitaciones en el ambiente tanto #!sico como econmico.
<uchas de las alteraciones que se traducen en #uerzas, no siempre traen como resultado un cambio de
orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la #brica, el intercambio de o#icinas, cuando esto
sucede estamos en presencia de los )ambio /enricos. 9tro #actor a considerar que si los cambios originan
una nueva conducta esta debe tener carcter de permanencia de lo contrario podr!a estar en presencia de
un acto re#lejo, se expresa lo anterior para traer a colacin el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano
con el aprendizaje, tal es la relacin que muchos de los autores consideran que cambio aprendizaje son
palabras sinnimas, somos de la opinin de que el aprendizaje es cualquier cambio de carcter permanente
en el comportamiento que ocurre como producto de la interaccin de las experiencias, es importante a
nuestro criterio el sintetizar este prra#o con las siguientes #rases*
El "prendizaje involucra cambios.
7a aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.
Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto.
Los )ambios 9rganizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para
trans#ormarlo en otro mucho ms provecho #inancieramente hablando, en este proceso de
trans#ormacin en un principio como a se dijo, las #uerzas deben quebrar con el equilibrio,
interactuando con otras #uerzas que tratan de oponerse, ,2esistencia al )ambio- es por ello que cuando
una organizacin se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar
esta interaccin de #uerzas.
0.E @7!6F.E !H5!6C.E ! 4C5!6C.E P.6. !0 C.#24*
%ara tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar mu integradamente aspectos tcnicos
aspectos humanos, a que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptacin
adopcin del cambio resulta mucho ms di#icultoso. En el gr#ico siguiente presentamos una seleccin de
temas que pueden #ormar parte de un en#oque de trabajo integrado*
0*E .EP!C5*E D!0 C.#24*
). 0a Ein+ularidad de cada proce"o de cam)io
Est claro que no todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones similares. Los #actores
condicionantes que pueden trabar el cambio los elementos re#orzadores que pueden #acilitarlo, suelen
di#erir signi#icativamente en cada caso. +odo esto hace que cada situacin de cambio sea nica. 1i
queremos lograr un cambio e#ectivo, lo primero que necesitamos es identi#icar cules son las
caracter!sticas particulares del proceso de cambio a encarar. 3e esta #orma, podemos posicionarnos en
trminos de qu procesos establecer que herramientas utilizar.
En la #igura siguiente observamos algunos de los #actores que deben ser tenidos en cuenta en el
momento de establecer los planes de soporte del cambio.
Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto maor es su magnitud menor la disposicin
a cambiar en los sujetos del cambio. " maor complejidad, maor es la necesidad de generar una
estructura que sustente el cambio maores deben ser los recursos dedicados al proceso.
c. !l proce"o de cam)io or+ani,acional
)ambiar no es mu #cil, primeramente por que ni todas las personas estn dispuestas a realizar
es#uerzos en este sentido , aun que estn dispuestas es mu #cil volver a los antiguos padrones de
#uncionamiento. :urt LeLin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio e#ectivo duradero.
;sicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar , recongelar estos nuevos valores.
=. 3escongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la
organizacin poder #cilmente verla aceptarla.
A. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los individuos, los grupos o
toda la organizacin durante el proceso. En el decorrer de este proceso, el agente de cambio ira a
alimentar a los nuevos valores, aptitudes comportamientos a travs de los procesos de
identi#icacin e internalizacin. Los miembros de la organizacin irn a identi#icarse con los valores,
aptitudes comportamientos del agente de cambio, internalizndolos as! que percibieren su e#icacia
en el desempe$o.
B. 2econgelar signi#ica trans#ormar en regla general un nuevo padrn de comportamiento, usando para
esto mecanismos de apoo o re#uerzo, de modo que se torne una nueva norma.
El cambio es un #enmeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identi#icados*
una situacin inicial de la que queremos salir una situacin objetivo que juzgamos como relativamente
ventajosa. El tercer concepto, ms di#uso, mucho ms di#!cil de cali#icar de operar, es el de la transicin.
La transicin es esa especie de situacin intermedia donde notamos las trabas, las di#icultades los costes
del cambio donde, desa#ortunadamente, no hemos an abandonado completamente las desventajas
originales ni hemos obtenido todav!a los bene#icios que esperamos. Es el momento en que el cambio es
ms #rgil.
En el gr#ico siguiente podemos observar una situacin t!pica de cambio. En cierto punto se rompe la inercia
que trae consigo la situacin inicial luego de un per!odo, si el cambio es exitoso, se logran los objetivos
buscados. En tanto, durante el per!odo de transicin, se da #recuentemente un decaimiento temporal del
nivel de desempe$o, como producto de la #alta de las condiciones necesarias para operar en el nuevo
entorno, tanto a nivel organizacional como personal de la necesidad de aplicar los recursos disponibles a
dos #rentes simultneos ,el viejo el nuevo esquema de trabajo-.
El desa#!o en todo este proceso es claro* consiste en minimizar el decaimiento temporal, pero sin resignar la
pro#undidad que el cambio requiere , por otra parte, en reducir la duracin de la transicin pero atendiendo
a la capacidad de la organizacin de los individuos para absorber los nuevos conceptos adquirir las
nuevas capacidades que se requieran para asegurar los resultados #inales su estabilidad en el tiempo.
<edir bene#icios o costos de un mejor o peor manejo del cambio resulta di#icultoso. Hormalmente las
organizaciones no registran integralmente este tipo de situaciones mucho menos los costes de
oportunidad de las malas decisiones o de las inacciones.
1in embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio son mu altos*
2esultados #inales negativos ,peores que los que exist!an en el punto de partida- o bene#icios slo
marginales,
<aores es#uerzos costes en todo el proceso,
2etrocesos a viejas prcticas luego de cierto tiempo, con el descrdito que ello trae aparejado para los
procesos de cambios #uturos,
E#ectos des#avorables en el clima de la organizacin, desmotivacin, excesiva rotacin de personal, o
El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa el pago de costes pol!ticos internos,
entre otros posibles.
7a #ormas de reducir estos riesgos, ha situaciones en las que ciertas intervenciones tienen un impacto
mu positivo otras en que no se logran e#ectos #avorables. Es mu importante tener un en#oque
situacional, pero esto requiere un grado de experiencia prctica que no se da #recuentemente en el
managment de las empresas. Los costos de experimentacin son demasiado altos las posibilidades de
xito mu bajas.
La #irma consultora "rthur "ndersen realizo, hace C a$os, una encuesta entre empresas que atravesaron
procesos de cambios de gran magnitud para relevar cul hab!a sido su propia percepcin en cuanto a sus
niveles de xito.
Los resultados son bastante sorpresivos*
0*E 6!E705.D*E D!0 C.#24*
1e ve claramente que los valores obtenidos no son los esperados. 1lo un =BK de los entrevistados
muestra niveles aceptables de con#ormidad ,quienes evaluaron los resultados como exitosos o
moderadamente exitosos- un nmero importante mani#iesta algn tipo de dudas.
El anlisis tambin indica que la maor!a de las empresas que declararon estar con#ormes con los
resultados del cambio dedicaron una cantidad su#iciente de recursos a atender la problemtica de la
transicin.
d. Por qu fraca"an la" iniciativa" de cam)io?
(na encuesta realizada, revela que cuando los empresarios deben indicar las causas de sus #racasos en
procesos de cambio, coinciden con #recuencia en ciertos patrones espec!#icos.
En la siguiente gr#ica se observa el resultado del estudio realizado
0.E C.7E.E D! 0*E C.#24*E @.004D*E
Lo interesante de esta investigacin es que la maor!a de las causas expuestas tienen que ver con
aspectos humanos del cambio que, de entre todas ellas, slo las limitaciones de los sistemas en uso
parecieran estar relacionada con los aspectos tcnicos.
Gdeas correctas tecnolog!a adecuada no bastan por s! solas para lograr el cambio e#ectivo, a pesar de
que sobre estos componentes las empresas invierten el >FK de sus recursos para el cambio. Es
necesario pro#undizar mucho ms en cuanto a los en#oques ms e#ectivos para encarar cualquier tipo de
proectos de cambio.
e. 0a 6e"i"tencia al Cam)io
4ale la pena hacer algunos comentarios sobre la ms popular de todas las causas de #racaso
mencionadas* la resistencia al cambio. 3ouglas 1mith, en su obra +aMing )harge o# )hange menciona
que &...la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio,
no la resistencia en s! misma...&.
La resistencia al cambio es un s!ntoma absolutamente natural. "hora bien, 5cuales son los motivos que
pueden ocasionarla6
0. 6!E4E5!CC4. .0 C.#24*
En primer lugar, en la base de la pirmide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo
su#iciente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta #orma de resistencia. Esta
ignorancia esta generalmente ocasionada por*
La #alta de comunicacin sobre el proecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si
no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo cual es su impacto en trminos personales'
La visin demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan
negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su mbito de in#luencia ,su grupo de
trabajo, su sector, su gerencia-, sin considerar los bene#icios globales que obtiene la empresa en su
conjunto.
1i las personas tienen su#iciente in#ormacin sobre el cambio, pueden o#recer cierta resistencia simplemente
porque perciben que no pueden cambiar. 1ucede que se sienten condicionadas por la organizacin, no
saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situacin. Esta
sensacin provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. "lgunos #actores que
contribuen a esto son*
el tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error'
la #alta de capacidad individual, que limita el accionar concreto'
las di#icultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que
propone el cambio'
la percepcin de la #alta de recursos, a sea en medios econmicos o humanos'
la sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que
estn atados de pies manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.
%or ltimo, si las personas conocen lo su#iciente sobre el cambio a encarar se sienten capaces de
realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar.
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas stas sencillamente no
quieren cambiar' a que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse #uera de su zona de
comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como*
el desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los
razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos
mentales mu cerrados o tienen di#icultades para abandonar hbitos mu arraigados'
la incertidumbre. Los e#ectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles esto genera temor por #alta
de con#ianza en sus resultados'
la prdida de identidad. " veces, las personas edi#ican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de
re#erencia, los cambios cali#ican o#enden. "parecen las actitudes de#ensivas'
la necesidad de trabajar ms. Hormalmente se percibe que deben encararse simultneamente dos #rentes
distintos* el de continuacin de las viejas tareas el de inicio de las nuevas rutinas.
En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna #orma en alguna medida los sentimientos
mencionados, pero tambin es cierto que tambin pueden aparecer algunos sentimientos positivos como* el
entusiasmo por la posibilidad de un #uturo mejor, la liberacin de los problemas del viejo orden las
expectativas de crecimiento o consolidacin personal.
2i)lio+raf3a
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Ii)et,a 6omero