CENTRO UNIVERSITÁRIO DO MARANHÃO

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

TÂNIA MARÍLIA CORDEIRO

ADMINISTRAÇÃO DE PEQUENOS NEGÓCIOS:

o perfil dos gestores da hotelaria econômica de São Luís-MA

São Luís
2009
 TÂNIA MARÍLIA CORDEIRO

ADMINISTRAÇÃO DE PEQUENOS NEGÓCIOS:

o perfil dos gestores da hotelaria econômica de São Luís-MA

Mon og ra f ia ap re se n ta da a o Cu rso de
Ad min ist ra ção do Un iCE UMA co mo p ré -
req u isit o p a ra o bt en çã o d o g rau d e
Ba cha re l e m Ad min ist ra ção .

O rien t ad o r: P rof . E sp. Pa u lo Co st a

Ca rio ca

São Luís
2009
 TÂNIA MARÍLIA CORDEIRO

ADMINISTRAÇÃO DE PEQUENOS NEGÓCIOS:

o perfil dos gestores da hotelaria econômica de São Luís-MA

Mon og ra f ia ap re se n ta da a o Cu rso de
Ad min ist ra ção do Un iCE UMA co mo p ré -
req u isit o p a ra o bt en çã o d o g rau d e
Ba cha re l e m Ad min ist ra ção .

Aprovada em: 14/12/ 2009.

BANCA EXAMINADORA

_____________________________________________________
Prof. Esp. Paulo Costa Carioca(Orientador)

_____________________________________________________
Prof. Ms. Manoel de Melo Leitão

_____________________________________________________
Prof. Ms. Manoel Pereira Azevedo
Dedico este trabalho aos meus
pais.
 AGRADECIMENTOS

A Deus, pois tudo é responsabilidade Sua, independente da

quantidade de trabalho e/ou qualificações nossas.
Aos meus familiares por apostarem em mim durante toda a
minha vida escolar.
Ao meu orientador Prof. Paulo Costa pelo seu incentivo,
didática e segura orientação.
Aos meus amigos e colegas de curso por terem somado seus
conhecimentos durante nosso convívio acadêmico.
A todos os professores da Instituição e a todas as pessoas
que direta ou indiretamente contribuíram para a realização desta
monografia.
“A mais importante das mudanças é
esta última: o conhecimento que,
nas últimas décadas, tornou-se o
capital principal, o centro de custo
e o recurso crucial da economia.
Isso muda as forças produtivas e o
trabalho; o ensino e o aprendizado;
e o significado do conhecimento e
suas políticas.”

Peter Drucker
 RESUMO

Concepções acerca da gestão da hotelaria econômica em São Luís,

Maranhão. Aborda-se a importância da gestão na pequena hotelaria no
âmbito da atividade turística. Esclarecem-se as bases para este
entendimento. Explana-se sobre a atividade turística (histórico,
conceitos, papel, importância, dentre outras observações) e depois, de
forma similar, da atividade hoteleira, dando-se destaque à pequena
hotelaria. Realiza-se um estudo de campo tendo como objeto hotéis da
Avenida Guajajaras, um dos principais pontos desse tipo de
estabelecimento na capital maranhense no intuito de se verificar o
perfil dos gestores. Com o desenvolvimento da pesquisa pôde-se
destacar, entre outras observações, que na maioria dos hotéis
analisados é fato real a falta de instrução de nível superior e de
treinamentos.

Palavras-chave: Gestão. Hotelaria econômica. São Luís.

 ABSTRACT

Conceptions concerning the management of would hotelaria economic

in São Luís, Maranhão. Importance of the management in the small one
is approached it would hotelaria in the scope of the tourist activity. The
bases for this agreement are clarified. It clarifies on the tourist activity
(historical, concepts, paper, importance, amongst other comments) and
later, of similar form, of the hoteleira activity, giving prominence to the
small one it would hotelaria. A field study is become fullfilled having as
object hotels of the Guajajaras Avenue, one of the main points of this
type of establishment in the maranhense capital in the intention of if
verifying the profile of the managers. With the development of the
research it could be detached, among others comments, that in the
majority of the analyzed hotels are real fact the lack of instruction of
superior level and training.

Key words: Management. Economic Hotelaria. São Luís

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Distribuição (%) do sexo dos gerentes da pequena hotelaria da Avenida Guajajaras,
São Luís-MA.............................................................................................................................31
Figura 2. Distribuição (%) da faixa etária dos gerentes da pequena hotelaria da Avenida
Guajajaras, São Luís-MA..........................................................................................................32
Figura 3. Escolaridade (%) dos gerentes da pequena hotelaria da Avenida Guajajaras, São
Luís-MA....................................................................................................................................33
Figura 4. Distribuição da faixa salarial (%) dos gerentes da pequena hotelaria da Avenida
Guajajaras, São Luís-MA..........................................................................................................33
Figura 5. Distribuição (%) do sexo dos colaboradores do setor administrativo da pequena
hotelaria da Avenida Guajajaras, São Luís-MA.......................................................................35
Figura 6. Distribuição (%) da faixa etária dos colaboradores do setor administrativo da
pequena hotelaria da Avenida Guajajaras, São Luís-MA.........................................................35
Figura 7. Distribuição da faixa salarial (%) dos colaboradores do setor administrativo da
pequena hotelaria da Avenida Guajajaras, São Luís-MA.........................................................35
Figura 8. Escolaridade (%) dos colaboradores do setor administrativo da pequena hotelaria da
Avenida Guajajaras, São Luís-MA...........................................................................................36
Figura 9. Satisfação dos colaboradores do setor administrativo quanto às condições de
trabalho (%) nos hotéis da pequena hotelaria da Avenida Guajajaras, São Luís-MA..............37
Figura 10. Distribuição (%) dos colaboradores do setor administrativo da pequena hotelaria da
Avenida Guajajaras, São Luís-MA que participaram ou não de cursos patrocinados pelo hotel.
...................................................................................................................................................37
 LISTA DE SIGLAS

ABIH Associação Brasileira da Industrial de Hotéis

EMBRATUR Instituto Brasileiro de Turismo
INMETRO Instituto Nacional de Metrologia e Qualidade Industrial
PROCON Departamento de Proteção e Defesa do Consumidor
SEBRAE Serviço de Apoio às Pequenas e Micro Empresas
SENAC Serviço Nacional do Comércio
UHs Unidades Habitacionais
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO.....................................................................................................................11
2 GESTÃO DE PESSOAS E OS PEQUENOS NEGÓCIOS...................................................15
2.1 Gestão de pessoas................................................................................................................15
2.2 Gestão na pequena hotelaria...............................................................................................21
3 GESTÃO DOS EMPREENDIMENTOS DA HOTELARIA ECONÔMICA DE SÃO LUÍS
...................................................................................................................................................30
3.1 Metodologia da Pesquisa....................................................................................................30
3.2 Resultados da Pesquisa.......................................................................................................31
3.2.1 Gestores............................................................................................................................31
3.2.2 Colaboradores do Setor Administrativo...........................................................................34
4 CONCLUSÃO.......................................................................................................................39
REFERÊNCIAS........................................................................................................................41
APÊNDICES.............................................................................................................................44
 11

1 INTRODUÇÃO

No mundo de hoje a busca do consumidor por qualidade

tornou-se quase um ritual. O modo como o cliente vê o empreendimento
tem se tornado cada vez mais um fator decisivo para a aquisição do
produto ou serviço, pois, nos últimos tempos, a qualidade tem se
tornado um requisito de suma importância para o cliente. Ele é tido
como o alvo principal de muitas organizações, sendo, portanto, o centro
de suas ações.

Por sua vez, na conquista incessante por novos consumidores,

em todos os setores da economia, as organizações passaram a utilizar
os mais diversos instrumentos de gestão para o alcance de seus
objetivos.

Especificamente na indústria do Turismo, um dos caminhos

para atingir tal finalidade foi a mudança na concepção de
gerenciamento, pois a boa qualidade no atendimento só é possível de
ser obtida através da mudança na concepção da gestão.

Nesse contexto já é perceptível um avanço da indústria

hoteleira por parte dos pequenos empreendimentos. Tal fato se percebe
pelo progresso das grandes cadeias hoteleiras internacionais que
promoveram nos últimos anos um significativo impacto no mercado
brasileiro (e maranhense); impondo aos pequenos negócios a inserirem
valores ao seu produto para a satisfação do seu cliente, impactando no
sistema administrativo desses empreendedores.

Apesar da matriz de classificação do Instituto Brasileiro de

Turismo (EMBRATUR), se mostrar inacessível para os pequenos
empreendimentos (devido sua complexidade e exigências), esses meios
de hospedagem buscam satisfazer seus clientes através da boa
qualidade nos serviços prestados.
 12

Dessa forma, percebe-se que o Turismo está em constante

desenvolvimento e, segundo Trigo (2005), um dos suportes básicos
para a concretização das viagens turísticas são os meios de
hospedagem. O fato do hóspede ser cada vez mais exigente e
diversificado obriga os hoteleiros a se adaptarem às suas
necessidades; impactando dessa forma na administração do negócio.

Mas o setor turístico abrange diversificados elementos que

são impactados pela forma de gestão, como tipos de transportes,
hospedagem e mão-de-obra especializada. Assim, a Hotelaria é parte
integrante desse processo, pois não se consegue fazer crescer o
Turismo sem locais para que o turista possa descansar e pernoitar.

A qualidade é um elemento de grande importância no momento

da escolha do meio de hospedagem – principalmente para os mais
exigentes; por isso precisa ser gerida continuamente. Isso implica dizer
que o hotel que pretende se manter no mercado deve atentar para a
importância de se voltar a um serviço de gestão da qualidade para
garantir a satisfação dos seus clientes.

Nesse ínterim cabe ao consumidor definir que tipo de

hospedaria escolher, existindo para tal fim uma gama de variedades
para suprir as suas necessidades (das mais luxuosas às mais simples);
ao gestor cabe procurar os meios para realizar esse produto à
contento.

Tratando-se de São Luís-MA o turismo tem experimentado uma

rápida expansão nos últimos anos, contribuindo para isso, sobretudo, o
turismo ecológico (sobretudo ao Parque Nacional dos Lençóis
Maranhense) e cultural (a cidade é Patrimônio Histórico e Cultural da
Humanidade desde 1997).

Nos últimos 12 anos, dados da Associação Brasileira da

Indústria de Hotéis (ABIH, 2009) indicam que o incremento de turistas
 13

na década foi acentuado, e um dos agentes que vêm exercendo papel

fundamental no setor é a pequena hotelaria.

No ramo da Hotelaria Econômica da capital maranhense, a

Avenida Guajajaras possui destacada importância uma vez que é um
ponto da cidade onde se concentram esses hotéis.

Nesse contexto, acredita-se que a presente pesquisa é

reveladora, levando-se em consideração a falta de estudos na área de
gestão junto aos pequenos empreendimentos hoteleiros.

Tem-se, portanto, como problemática qual a dimensão da

gestão da qualidade nos serviços prestados pela pequena hotelaria na
Avenida Guajajaras quanto à qualificação da mão-de-obra dos gestores
e pessoal da área administrativa.

Dessa forma, a presente pesquisa justifica-se pela

necessidade de se conhecer e averiguar a capacitação dos gestores na
administração de pequenos negócios, além de oferecer subsídios
teóricos, técnicos e metodológicos referentes à gestão desses
estabelecimentos.

O estudo assumiu como objetivo geral pesquisar e analisar o

perfil dos gestores nesse ramo de prestação de serviços em São Luís-
MA.

O trabalho está dividido em quatro capítulos. O primeiro

constitui esta introdução; o segundo traz algumas considerações sobre
a gestão de pequenos negócios, destacando-se a gestão nas atividades
turísticas e hoteleira (conceitos básicos, histórico e gestão na pequena
hotelaria).
 14

No terceiro capítulo, mostra-se a metodologia e os resultados

da pesquisa realizada com os gestores e colaboradores da área
administrativa.

O quarto capítulo trata da conclusão do estudo.

 15

2 GESTÃO DE PESSOAS E OS PEQUENOS NEGÓCIOS

2.1 Gestão de pessoas

A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade

que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional,
pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada
organização, da estrutura organizacional adotada, das características
do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia
utilizada, dos processos internos e de uma infinidade de outras
variáveis importantes (DUYSTERS; HAGEDOORN, 2009).

A gestão por competências é uma nova tendência da gestão

de pessoas. Esta “nova” forma de gestão, na prática, desenvolve as
seguintes atividades, como observado por Fischer (1998) apud Fleury e
Fleury (2001, p.65):

[. . . ] cap t a çã o de pe sso a s, visa nd o ad eq ua r a s co mp e tê n cia s

ne ce ssá ria s às e st rat é g ia s de n eg ócio f o rmu lad a s, a s
e mp re sa s bu sca m p o r pe sso a s qu e t en ha m u m n íve l
ed u ca cio na l e le va do e , p a ra ta l, se va le m de p ro g ra ma s d e
t ra in ee s, p o r e xe mp lo , con sid e ra d o s fu nd a men t a is p a ra at ra ir
no vo s ta le nt o s; de sen vo lvime n to d e co mp e tê n cia s, visto q ue
as e mp re sa s co n ta m a ind a co m a po ssib ilid ad e de de se n vo lve r
as co mpe t ên cia s essen cia is d os in d ivíd uo s, at ra vé s d a s ma is
d ive rsa s p rá t ica s, visa nd o ad eq uá - la s à s ne ce ssid ad e s
o rg an iza cio na is; e re mu ne ra ção po r co mp et ên cia , q ue é u ma
p rá t ica ut iliza da p o r e mp re sa s p reo cup a da s e m re sg ua rd a r
pa rt e do con h e cimen t o tá cit o d e se u s co la b o ra d o re s e man tê -
lo s na s o rga n iza çõ e s, e ve m se rvind o p a ra q ue e mp re sa s
imp lan t e m no va s f o rma s de re mu n e ra çã o d e seu s e mp reg ad o s,
de nt re e la s: pa rt icip a çã o no s re su lt ad o s, re mu ne ra ção va riá ve l
e re mu ne ra ção ba sea da n as co mpe t ên cia s de se n vo lvida s.

Apreende-se que a gestão de pessoas não acontece apenas

nos Departamentos de Recursos Humanos das grandes organizações.
Esta atividade deve ser vista pelos gestores das diversas empresas
como parte do seu trabalho que, se realizado corretamente, permite ao
 16

empreendimento atingir seus objetivos estratégicos com maior

efetividade.

A mudança ocorre quando uma empresa deixa de usar uma

metodologia de gestão de pessoas tradicional e passa a adotar uma
metodologia de gestão por competências (FLEURY; FLEURY, 2001);
investindo no colaborador.

A migração de um modelo de gestão para o outro conduz a

mudanças que ocorrem em três aspectos, que segundo Fleury e Fleury
(2001) seriam assim definidas:

O primeiro diz respeito à importância dada às pessoas para o

êxito das estratégias do negócio. Desta forma, a empresa passa a
considerar fundamental a participação do responsável pela gestão de
pessoas na definição das estratégias e na tomada de decisão, além de
ter suas políticas de gestão de pessoas claramente definidas e
constantemente revisadas.

O segundo aspecto envolve as políticas adotadas pela

empresa para atrair, reter e desenvolver competências necessárias ao
sucesso das estratégias traçadas. Estas políticas levarão a empresa a
se preocupar com o sistema de remuneração que vai adotar, com a
estratégia de participação que será oferecida aos colaboradores e com
o seu índice de rotatividade.

Finalmente, o terceiro aspecto está relacionado à formação de

competências propriamente ditas, isto é, com a análise de alguns
indicadores, tais como o nível educacional dos funcionários, o nível
educacional exigido para as funções-chave da empresa e o grau de
satisfação deste nível educacional e o investimento em treinamento e
desenvolvimento que a empresa vem realizando.
 17

Para Duysters e Hagedoorn (2009) diferenças de desempenho

das organizações podem ser justificadas por variáveis independentes
relacionadas à estrutura organizacional, à estratégia de negócios
adotada e às competências essenciais de cada uma delas, isto é, à
forma como as organizações gerenciam seu capital intelectual.

As competências essenciais, que supostamente devem ter uma

influência positiva no desempenho das empresas, dependem das
competências tecnológicas, das habilidades técnicas e do
conhecimento desenvolvido pelas empresas. Para avaliar o grau de
obtenção das competências tecnológicas e, conseqüentemente, o grau
de especialização de uma empresa, Duysters e Hagedoorn (2009)
sugerem que seja avaliado, por exemplo, o número de pedidos de
patentes realizados pela empresa. Esta dimensão pode se tornar uma
dimensão positiva das competências essenciais caso esta evolução
sirva para aumentar a sua vantagem competitiva.

O desempenho de uma empresa, de acordo com os autores,

também é profundamente dependente do investimento em pesquisa e
desenvolvimento realizado, visto que este investimento torna a empresa
cada vez mais conhecedora de seu potencial e do potencial de
crescimento do mercado e permite que esta possa investir em seus
pontos fortes (fortalecendo suas competências essenciais e seus
capitais do conhecimento, investindo, por exemplo, nos gestores) e
prevenir-se quanto aos seus pontos fracos (buscando parcerias
apropriadas). Mas é o papel do gestor e suas ações é que são
preponderantes para o sucesso do empreendimento.

2.1.1 O Gestor de Pessoas

O gestor de pessoas deve preocupar-se com a natureza das

relações humanas no ambiente organizacional, procurando criar
 18

situações que estimulem as pessoas a comprometerem-se com os

objetivos organizacionais. O ambiente organizacional deve propiciar um
clima favorável à iniciativa e à criatividade, motivando os colaboradores
a aproveitarem as oportunidades proporcionadas pela organização.
McGregor (1999) considera fundamental que as organizações ofereçam
oportunidades para as pessoas exporem sua capacidade e evitem criar
falsas expectativas acerca de oportunidades inalcançáveis ou sistemas
injustos de avaliações e promoções.

Ainda, segundo McGregor (1999), embora os colaboradores

sejam dependentes das organizações, a capacidade de atingir os
objetivos individuais é afetada pelas atitudes de seus superiores. O
clima que o gestor proporciona com suas atitudes pode ser mais
importante que seu estilo de liderança ou suas características
pessoais. Muitas organizações costumam afirmar que as pessoas são
seus maiores ativos e enfatizam que elas são tratadas de maneira
diferenciada. Mas enquanto muitos administradores proclamam que as
pessoas são seus melhores recursos, o que se visualiza é que a
postura adotada é diversa e focalizada apenas na exploração de sua
capacidade produtiva, tratando as pessoas efetivamente como
problemas e custos.

Embora as pessoas necessitem ser administradas pela

organização como recursos, é importante lembrar que elas são seres
humanos que desejam obter uma qualidade de vida e que buscam a
felicidade individual e a satisfação. As empresas devem respeitar as
individualidades, pois, ainda que as pessoas possam ter muitos
objetivos coincidentes com os da empresa, podem também desenvolver
outros vínculos que influenciam na sua capacidade de trabalho,
acarretando prejuízo financeiro a organização (KREPK, GONZAGA,
2008).
 19

Na visão de McGregor (1999), é necessário que o gestor seja

competente, mesmo que ainda não tenha conhecimento de todos os
detalhes das funções que estão sob sua supervisão.

Ele deve ser capaz, porque os subordinados não podem

esperar que um gerente incompetente possa lhes proporcionar alguma
oportunidade. Se os subordinados reconhecerem a sua competência,
eles terão uma relação de confiança com seu superior. A confiança
depende também da fé que os colaboradores depositam no gestor,
principalmente na sua integridade, que será analisada pelos
funcionários através das suas atitudes (KREPK, GONZAGA, 2008).

Entende-se que os chefes de cada unidade da empresa são

gestores de recursos humanos, portanto, responsáveis pela liderança
de sua equipe de trabalho. Eles estão em contato com os
colaboradores no dia-a-dia, exercendo influência direta no ambiente de
trabalho. Assim, sua principal função é formar uma boa equipe e liderá-
la.

A gestão de pessoas deve ser a preocupação central de toda

diretoria executiva de qualquer organização, pois ela envolve todos os
setores operacionais das empresas em que existam subordinados e um
cargo de chefia. Os gestores de outras áreas operacionais devem
possuir, além de habilidades e competências relativas ao seu cargo,
conhecimento e habilidades em gestão de pessoas, visto que é o ativo
responsável pela execução do trabalho no setor. Promover assessoria
aos gestores de outras áreas é considerado por Milkovich e Boudreau
(2000) como um dos papéis primários a ser desempenhado pelo
administrador. Além desta função básica, podem-se enumerar mais três
papéis principais do gestor de pessoas.

Em primeiro lugar, observa-se que o papel de prestar serviços

é o mais visível dos papéis de gerir capital humano da maioria das
 20

organizações. São atividades rotineiras e específicas como administrar

promoções, testes, preparar relatórios, planejar treinamentos.

Em segundo lugar pode-se notar que o gestor de pessoas

também deve primar pela ética e buscar constantemente a
imparcialidade e a justiça. Se os colaboradores sentirem-se
injustiçados, poderão oscilar as suas atitudes e comportamentos no
local de trabalho, acarretando baixa motivação, absenteísmo, falta de
preocupação com a qualidade dos produtos e serviços e falta de
comprometimento. O gestor, evidenciando uma forma justa e ética de
administrar a todos, poderá trazer bons resultados financeiros a
organização.

Em terceiro lugar, o setor de pessoal pode ser visto como um

parceiro de negócios ou agente de mudanças, pois além da eficiência
necessária aos serviços de Recursos Humanos, é necessário que o
gestor possua um conhecimento profundo do negócio, cujo conteúdo
inclui direção e estratégias adotadas pela alta direção da empresa. O
agente de mudança deve possuir habilidades de liderança, resolução
de conflitos e relações interpessoais. Ele deve ser capaz de introduzir
ou antecipar as mudanças para que elas ocorram de forma eficiente e
atinja os propósitos organizacionais (LACOMBE, 2006).

Ainda segundo o mesmo autor, os bons administradores são

verdadeiros educadores de seus subordinados, e que eles buscam
tomar decisões com imparcialidade e justiça, procurando configurar-se
como um modelo de comportamento para seus subordinados.

Para Lucena (2005) o perfil profissional compreende o

dimensionamento dos objetivos do cargo, o tipo de contribuição que se
espera da pessoa que ocupa o cargo e se expressa os resultados
planejados e desejados pela organização. Estes indicadores são
importantes e servirão para orientar os conhecimentos, habilidades,
qualificações e experiências requeridas do ocupante para atingir o
 21

objetivo do cargo. Então é correto afirmar que o perfil profissional

busca identificar a qualificação individual de cada gestor e não se atem
ao seu desempenho.

Krepk e Gonzaga (2008) dizem que ele pode ser tratado como
a causa do desempenho, mas não deve ser visto como o desempenho
propriamente dito. Ressalta-se que, em muitos casos, o desempenho do
gestor pode ter como origem do problema a qualificação pessoal. Por
isso, a busca de um perfil ideal que possa ocupar o cargo de gestor
deve partir das necessidades e da descrição de cargos de cada
organização, de acordo com o seu planejamento estratégico e do
ambiente empresarial em que a empresa está inserida.

2.2 Gestão na pequena hotelaria

Neste capítulo abordam-se alguns tópicos relativos à pequena

hotelaria e para tanto, deve-se ter um entendimento acerca das
atividades turística e hoteleira; é importante, portanto, que se exponha
um breve histórico e conceitos relacionados a essas atividades.

O Turismo é uma atividade que está em crescimento

constante, despontando nesse início de século como um dos ramos
mais prósperos para aqueles que nela acreditam e investem.

Como atividade, de acordo com Andrade (1998, p.21):

Tu rismo é o co n jun t o d e se rviço s q ue t ê m p o r o b je t ivo o
p la ne ja me nt o , a p ro mo ção e a exe cu çã o de via ge n s, e os
se rviço s de re cep ção , h o sp ed a ge m e at en d imen t o ao s
ind iví du o s e a os g ru p o s, f o ra d e sua s re sidê n cia s h ab it ua is.

Por sua vez, Montejano (2001) define Turismo como o

conjunto de atividades realizadas pelas pessoas durante suas viagens
e estadas em lugares distintos do seu ambiente habitual, por um
 22

período de tempo consecutivo inferior a um ano, com intuito de lazer,

negócio e outros ensejos.

Medeiros (2009) explica que longe de casa, a arte do bem

servir e receber o hóspede torna-se uma condição fundamental, pois o
turista de hoje, ao sair do seu domicílio, vai a busca de conforto e
hospitalidade. Portanto, de certa forma, o administrador, é o precípuo
nessa premissa.

A atividade turística, de acordo com Trigo (2005), se

transformou, sobretudo nos últimos 30 anos, no mais importante
instrumento de geração de emprego e renda da economia produtiva
mundial. Como tal, seu percurso na história é relativamente recente.

Analisando a evolução do turismo, verifica-se que ele emergiu

como atividade organizada a partir de meados do século XIX. Nesse
tempo, ocorreu a estruturação inicial das empresas do ramo e a
profissionalização dos serviços, delineadas a partir da evolução dos
meios de transporte e de outras transformações da sociedade devido,
principalmente, à Revolução Industrial (TRIGO, 2005).

Mas é somente a partir de 1950 que o Turismo se posicionou

definitivamente no cenário mundial. Nessa época, conforme explica
Nunes (2005), acontece a sua massificação e, a partir de então, a
atividade se desenvolve progressivamente – mesmo frente aos períodos
de crise e instabilidade política, econômica e social.

Com o desenvolvimento dos meios de transporte e de

comunicação a atividade turística se estabelece inteiramente como
meio de geração de riquezas.

Atrelado a todos esses fatores, deve-se ressaltar que nenhum

meio de comunicação substitui a intensidade sensorial e existencial de
se estar em um lugar, evento ou momento da história. Com essa
 23

premissa, Trigo (2005) destaca que o turismo se mantém como um dos

fenômenos humanos mais significativos, tanto em termos sociais como
econômicos ou políticos.

Nesse contexto, o referido autor fala que o desenvolvimento

do turismo está sendo fortemente influenciado pelo processo de
globalização. No entanto, apesar da demanda ser internacionalizada, a
oferta é, antes de tudo, dependente das condições estruturais de uma
determinada região.

No caso do Brasil, Trigo (2005) destaca que, essa atividade no

país foi durante muito tempo considerada de menor valor na sua
economia, destinada a gerar somente festas e atividades lúdicas.
Somente nas décadas 40 e 50 do século XX, o turismo no Brasil
realmente começou a aparecer timidamente.

Com o crescimento evidente da atividade turística, em 1966 foi

criada a Empresa Brasileira de Turismo (EMBRATUR), hoje, Instituto
Brasileiro de Turismo e já na década seguinte, em 1971, surgem os
primeiros cursos de nível superior. Iniciava-se, então, a produção
científica na área, que acentuou seu nível de crescimento a partir de
meados da última década daquele século (TRIGO, 2005).

Os anos 1980, apesar da abertura democrática, foram

marcados pela instabilidade econômica do país, onde a inflação
acelerada muito contribuiu para a estagnação do setor.

Na década de 1990, o governo brasileiro mudou a ótica de

divulgação do país no exterior, concentrando o marketing nas questões
ligadas à cultura e belezas naturais. A partir desse período a atividade
passa por um verdadeiro boom e para acelerar o desenvolvimento do
setor em 20 de abril de 2003 foi publicada a Política Nacional de
Turismo ora vigente, primeiro documento do Ministério do Turismo.
 24

Na primeira década do século XXI percebe-se que a situação

do Brasil é semelhante à de outros países em desenvolvimento.
Segundo Trigo (2005) o país tem a necessidade de compreender mais
intimamente sua potencialidade, em sua diversidade e complexidade,
no contexto das grandes transformações do mundo.

Atualmente, de acordo com dados da Associação Brasileira da

Indústria de Hotéis (ABIH, 2009), o parque hoteleiro nacional possui
aproximadamente 25 mil meios de hospedagem e, deste universo, 18
mil são hotéis ou pousadas. No geral, 70% são empreendimentos de
pequeno porte. Isto representa a oferta de aproximadamente um milhão
de apartamentos em todo o país.

Ainda segundo a ABIH (2009), a hotelaria do Brasil tem um

crescimento da ordem de 8 a 10%, que oscila de região para região. O
turismo de negócios é forte e expressivo em todo o Brasil e tem
crescido a patamares superiores a 10%, taxas que se situam em torno
de 15% ao ano. E para atender a demanda a hotelaria econômica tem
apresentado um importante papel no setor.

A gestão da atividade hoteleira é um aparelho fundamental no

desenvolvimento da indústria do turismo. Para o seu melhor
entendimento alguns esclarecimentos são feitos acerca da pequena
hotelaria como um todo, assim como também na capital maranhense.

De acordo com Frozino (2001) por um longo período a

Hotelaria ficou conhecida como um setor eminentemente familiar (daí a
relação direta com a idéia de pousada). No entanto, o setor se deparou
com bruscas mudanças econômicas trazidas pela globalização e
tendências do turismo mundial acarretando em acentuadas mudanças
na sua forma de gerenciamento.

Nesse cenário percebe-se que o processo de desenvolvimento

e de globalização da economia mundial, além de gerar um progressivo
 25

fluxo de viagens regionais e internacionais, contribuiu para a ampliação

de forma acelerada do setor de lazer e de turismo, que passou a ser o
grande promotor das redes hoteleiras (ANDRADE et al., 2000).

Duarte (1995) destaca que, à luz dos acontecimentos

cronológicos, a evolução da gestão hoteleira se deu através dos
marcos da hotelaria no mundo, sendo influenciada principalmente, pelo
advento de dois meios de transportes: os trens e os aviões.

Frozino (2001) expõe a situação do seguinte modo:

- Idade Média - A hospedagem era feita em mosteiros e
abadias. Mais tarde, passou a ser feita pelo Estado, nos
palácios da nobreza ou nas instalações militares e
administrativas;
- 1850 - Áreas próximas às estações ferroviárias passam a
concentrar os hotéis no final do século XIX e nos primeiros
anos do século XX;
- 1870 - Introdução do quarto com banheiro privativo, que a
partir de então passou a ser denominado apartamento;
- Final do séc. XVIII - Surgimento de hotéis na Inglaterra, na
Europa e nos Estados Unidos, estimulados pela Revolução
Industrial;
- 1920 - Grande número de hotéis construídos, na década de
1920, nos Estados Unidos e Europa, gerado pela
prosperidade econômica;
- 1950 - Novo surto de construção de hotéis nos anos 1950,
coincidindo com a era dos jatos e o grande incremento do
movimento turístico mundial;
- 1970 - Entrada em operação do Boeing 747;
- 1980 - Maior exigência quanto à profissionalização na área;
- 1990 - Aparecimento de cursos superiores em Turismo e
Gestão de Pessoas;
 26

Por sua vez, na história da hotelaria do Brasil, os marcos

importantes situam-se no período colonial. À época os viajantes se
hospedavam nas casas-grandes dos engenhos e fazendas, nos
casarões das cidades, nos conventos e, principalmente, nos ranchos
que existiam à beira das estradas, que comumente ofereciam alimentos
e bebidas (FROZINO, 2001).

Em 1808, com a chegada da corte portuguesa ao Rio de

Janeiro, houve um aumento na procura por alojamentos e estes
passaram a valer-se da expressão “hotel”. Não se falava em gestão
nessa época; nem havia um estudo elaborado para (prospecção de
mercado) para abrir qualquer negócio. No entanto, em algumas
estâncias minerais, foram implantados grandes hotéis-cassinos, mas
em 1946 com a proibição dos jogos de azar, os cassinos foram
fechados e muitos desses hotéis também sucumbiram.

Apesar disso, foi a partir de então, sobretudo na década de

1950, que a hotelaria experimentou um expressivo desenvolvimento, em
função de um conjunto de fatores que, mais tarde, iria determinar um
novo estilo de vida não só no Brasil, mas em todo o planeta.
Faraco (2006) diz que a empresa hoteleira deve satisfazer às
seguintes condições: a) ser administrada por empresa hoteleira; b)
oferecer alojamento para uso temporário; c) estar enquadrada nas
posturas legais, conforme legislação; d) respeitar os aspectos
construtivos determinados; e) ter equipamentos e instalações
condizentes com a categoria.

Quanto ao papel desempenhado pelos meios de hospedagem,

Vianna (2004) afirma que ao se analisar a atividade turística, percebe-
se a importância destes para o desenvolvimento do turismo, uma vez
que a função básica dos meios de hospedagem é alojar pessoas que
não se encontram em seus lares e, portanto, necessitam de um lugar
para descansar. Gerir esses estabelecimento requer experiência e
 27

política de qualidade voltada para melhoria contínua e foco no cliente

(fidelização).

Nesse contexto, a hospedagem, isto é, o conjunto de

atividades próprias de um hotel, é um produto turístico. A oferta
hoteleira é bastante variada e cada meio de hospedagem possui uma
característica própria, seja na arquitetura, na gestão ou nos serviços
oferecidos, sendo a principal finalidade da indústria hoteleira o
fornecimento de hospedagem, segurança, alimentação e demais
serviços inerentes à atividade de receber o hóspede.

A esse respeito, Castelli (2001, p.15) diz que o produto

hoteleiro é:
[. . . ] u m con ju nt o de be ns e se rviço s qu e o b je t iva m sat isf a ze r o
clien t e : o s be ns são con st it uí do s p e lo s p ro d ut o s ta ng í ve is
co mo a pa rta me n to s, be b id a s, re f e içõe s et c. e o s se rviço s sã o
co n st itu í do s p e lo co n jun t o de a çõ e s (in t an g í ve is) q ue f aze m
co m q ue o clie n te p ossa usuf ru ir do s be ns. E ssa é a ba se d a
log í st ica d a g est ão .
Dessa maneira, a empresa hoteleira é a “pessoa jurídica [...]
que explora ou administra meio de hospedagem e que tenha em seus
objetivos sociais o exercício da atividade hoteleira” (EMBRATUR, 2009,
p.1). Os meios para administrá-la são diversificados e estão
diretamente ligados às categorias ou tipos de estabelecimento.
Quanto à gestão, a EMBRATUR (2009), no Regulamento Geral
de Meios de Hospedagem, define Meio de Hospedagem o
estabelecimento que atenda, cumulativamente, às seguintes condições:
a) Seja licenciado pelas autoridades competentes para prestar
serviço de hospedagem;
b) Seja administrado ou explorado comercialmente por
empresa hoteleira e que adote, no relacionamento com os
hóspedes, contrato de hospedagem, com as características
definidas no Regulamento e nas demais legislações
aplicáveis.
De acordo com a EMBRATUR (2009, p.1):
Se rviço s d e ho spe da g e m são aq ue le s p re st ad o s p o r
e mp re en d ime nt o s o u est ab e le cimen t o s qu e of e rt a m a lo ja me n to
 28

te mp o rá rio p a ra h ósp ed e s, me d ian t e a do ção de co n t rat o ,

tá cit o ou e xp re sso , d e h o sp ed a ge m e co b ran ça d e d iá ria , p ela
ocu pa ção d a UH.
Assim, os meios de hospedagem podem ser diversos,
dependendo do tipo de turismo. O que se percebe é que em
decorrência principalmente do crescimento da atividade hoteleira, as
opções de hospedagem atualmente vão além dos hotéis de luxo ou
mesmo econômicos. Os hoteleiros estão tentando cada vez mais se
diferenciar no mercado através da gestão do estabelecimento com
políticas de qualidade voltadas à oferta de acomodações
especializadas, visando atender os diferentes perfis do público
consumidor, que estão em busca de serviços e preços diferenciados
que atendam as suas expectativas.
para Giorgi (2009) a pequena hotelaria (ou hotelaria
econômica), muitas vezes é idealizada ou identificada apenas pelas
pousadas. No entanto, esse segmento representa um meio de
hospedagem assim como os grandes hotéis, albergues, campings, e
outros (muitos estabelecimentos não são classificados pela ABIH ou
EMBRATUR). As diferenças fundamentais encontram-se na forma de
gestão, no tamanho e tipo de acomodação, assim como no conjunto de
serviços oferecidos.
Fazendo um breve histórico sobre a pequena hotelaria Giorgi
(2009, p.2) relata que pousada (de caracterização semelhante à de
hoje), “é um conceito antigo, originário na Europa, onde nela os
viajantes paravam para pernoitar”. Tratava-se de uma fonte de renda
extra, sendo administrada pela própria família, cujos membros tinham
funções específicas, ou se revezavam nas atividades. A maior parte
dos estabelecimentos era auto-suficiente, produzia o que consumia.
Assim, a hotelaria tradicional simples foi concebida, em sua
maior parte, através de investimentos dos próprios donos que, em
geral, também eram gestores da propriedade.
Nesse contexto, afirmam Guerra e Kanni (2003, p.7) que:
[. . . ] a ba se d a o fe rt a e xist en te d a in dú st ria ho te le ira n o B ra sil
é fo rma da po r h ot é is d e pe qu en o e méd io po rte ,
f re q üe n te me nt e d e p ro p ried a de f a milia r. . . S o me n te no in í cio
da dé ca d a d e 1 97 0, co m a vin da da s ca d e ia s in te rn a cion a is, a
ho te la ria pa sso u a se r d esen vo lvid a co m b ase s ma is
 29

p ro f issio na is, d eixa nd o de a te n de r à s ne ce ssid ad e s pe sso a is

de seu s p ro p rie tá rio s e b u sca nd o a te nd e r a s n ece ssida d e s do s
se u s clien t e s p ot e n cia is. De ssa f o rma , a fo rma d e ad min ist ra r
o e st a be le cime n to so f re u u ma mud an ça rad ica l co m o
su rg ime n to d a f igu ra do ge sto r.
Inspiradas nas hospedarias, as pousadas ou pequenos hotéis
são a visão atualizada daqueles estabelecimentos em que se pode
conjugar o aconchego de um lar à isenção de tarefas domésticas.
Conforme dados do Serviço de Apoio às Pequenas e Micro Empresas
(SEBRAE, 2006), as pousadas representam, na maioria das vezes,
alternativa de hospedagem mais acessível, sem que isso signifique
ausência de conforto. Pelo contrário, conforto e personalidade são os
primeiros pontos nos quais os gestores da área têm investido. As
pousadas mais requisitadas têm, em comum, o respeito às tradições da
hospitalidade, integradas a modernos conceitos de conforto e serviço e,
por que não, de gestão.
 30

3 GESTÃO DOS EMPREENDIMENTOS DA HOTELARIA ECONÔMICA

DE SÃO LUÍS

3.1 Metodologia da Pesquisa

O estudo bibliográfico foi realizado a partir da revisão de

artigos científicos (impressos e digitais), monografias e livros
atualizados.
Para a pesquisa de campo, desenvolvida em agosto de 2009,
a população deste estudo foi composta por gerentes e colaboradores
do setor administrativo de empreendimentos que prestam serviços para
o setor hoteleiro localizados na Avenida Guajajaras, no trecho que
compreende os bairros Tirirical e São Cristóvão.
A escolha da Avenida Guajajaras levou em consideração o fato
de possuir muitos empreendimentos da pequena hotelaria (nove no
total). Bancos, escolas, hotéis e grandes comércios compõem o cenário
da avenida, que se caracteriza por intenso fluxo de automóveis, sendo
uma das vias de acesso ao aeroporto e ao terminal rodoviário de São
Luís.
Estabeleceu-se contato com todos os nove hotéis localizados
na região da avenida. Dois estabelecimentos não se disponibilizaram a
participar da pesquisa (não retornaram o contato). Dessa forma a
pesquisa foi realizada com uma amostra de sete hotéis.
A amostra totalizou 25 sujeitos e fez parte de um conjunto não
probabilístico por acessibilidade, que segundo Vergara (2003), consiste
em uma amostra que seleciona seus elementos de acordo com a
facilidade de acesso a eles.
A tarefa de levantamento de dados na pesquisa de campo foi
realizada nos hotéis pela própria pesquisadora. Essa coleta deu-se
através de instrumentos de pesquisa voltados especificamente para
cada classe de sujeito (através de questionários contendo questões
fechadas e abertas, Apêndices A e B). Para a aplicação do instrumento,
 31

foram feitos contatos prévios, via telefone e/ou e-mail, com os

proprietários e/ou gerentes dos estabelecimentos.

3.2 Resultados da Pesquisa

Os dados referentes à pesquisa de campo constam neste

capítulo e foram tabulados e transformados em tabelas e gráficos
(Figuras 1 a 10), utilizando-se o software Microsoft Excel.
Ressalta-se que o presente estudo é fato inédito na área de
gestão de pequenos negócios hoteleiros de São Luís, por isso não foi
possível traçar um estudo comparativo com outros autores.

3.2.1 Gestores

Nos sete hotéis pesquisados, todos os gerentes responderam

prontamente às perguntas.
Os resultados apontaram que 60% dos gerentes são do sexo
feminino e 40% do sexo masculino (Figura 1).

Sexo

40%

60%

Masculino Feminino

Figu ra 1. Dist rib u içã o (% ) do se xo do s ge ren t e s d a p eq ue na h ot e la ria d a A ve n ida

Gu a ja ja ra s, Sã o L uí s- MA.
 32

Identificou-se que a maioria dos gerentes é jovem, possuindo

faixa etária de 30 a 39 anos (60%). Da amostra, 20% possuem de 21 a
29 ou 40 anos ou mais (Figura 2).

Faixa etária
20%
0%
20%

60%
15 a 20 21 a 29 30 a 39 40 ou mais

Figu ra 2 . Dist rib u ição (% ) d a fa ixa e tá ria d o s ge re nt e s d a pe qu en a ho te la ria da

Ave n id a Gu a ja ja ra s, Sã o L uí s- MA.

Sobre a formação escolar 40% possui ensino superior

incompleto. O restante da amostra está assim distribuído: 20% ensino
fundamental completo; 20% ensino médio completo; 20% pós-
graduação (Figura 3). Os dados mostram que os gestores estão
buscando o conhecimento científico.
A respeito da renda, a maioria possui faixa salarial de 1 a 3
salários mínimos (80%). O restante, possui renda de 4 a 6 salários
mínimos (20%, parcela que corresponde ao próprio dono do
estabelecimento) (Figura 4).
Todos os entrevistados possuem pouca experiência no ramo
da atividade hoteleira, de 1 a 5 anos. Isto é um indicativo de que os
proprietários das empresas não optam pela experiência e pelo
conhecimento acumulado no tempo de atuação na área. Contudo, na
concepção da maior parte, possuem qualificação para os gestores
estarem no cargo; apesar da formação no geral não ser galgada em
curso de graduação, pois até o momento a maioria possui apenas
ensino fundamental, ou seja, 40% (Figura 3).
 33

Escolaridade
20% 20%

20%

40%
Fund. Completo Fund. Incompleto Médio Completo
Médio Incompleto Superior Completo Superior Incompleto
Pós-Graduação

Figu ra 3. E sco la rid a de (% ) dos g e re n te s da pe qu en a ho te la ria da A ve n ida

Gu a ja ja ra s, Sã o L uí s- MA.

Faixa salarial

20%

80%

1 a 3 s.m. 4 a 6 s.m. 6 a 8 s.m. Mais de 8 s.m.

Figu ra 4. Dist rib u içã o d a f a ixa sa la ria l (% ) d os g e re n te s da pe qu en a ho te la ria da

Ave n id a Gu a ja ja ra s, Sã o L uí s- MA.

Quando questionados sobre parentesco com o proprietário do

hotel, 60% responderam não e 40% sim. Destes 40%, 20%
correspondem ao próprio dono do estabelecimento; característica dos
pequenos negócios, sobretudo no nordeste brasileiro, conforme
ressalta Silva (2000).
Percebeu-se também que desses hotéis, apenas dois
garantiram oferecer treinamento na área de gestão ao colaborador na
sua admissão, na forma de acompanhamento por trinta dias e através
do uso de material didático (apostilas). Esses mesmos
estabelecimentos afirmaram possuir um programa regular para
 34

capacitação de pessoal (na forma de palestras, cursos de reciclagem),

mas não foi observada evidência objetiva (nenhum registro).
Quando questionados se já fizeram algum curso na área de
gestão não patrocinado pelo hotel, 60% responderam que não e 40%
disseram que sim. Esse dado mostra que os gerentes não se
preocupam em investir na sua qualificação profissional, pois não
assumem para si tal a responsabilidade, delegando apenas ao hotel
esse papel.
Durante a aplicação do questionário pôde-se verificar também
a percepção do gestor nos processos de contratação de colaboradores.
Todos eles responderam não adotar um critério sistemático na
contratação. Tal fato se deve, principalmente, à falta de conhecimento
na área de gestão de pessoas, pois muitos gerentes apenas
entrevistam o candidato ao cargo perante às baixas pretensões
salariais aplicadas no ramo da pequena hotelaria de São Luís.
É importante ressaltar que a pesquisa ainda evidenciou que a
maioria das empresas possui estrutura familiar, onde os membros da
família ocupam a maior parte dos cargos executivos da organização.
Neste tipo de cenário, os gestores acumulam outros cargos dentro da
organização, mesmo que isto implique em sobrecarga de trabalho.

3.2.2 Colaboradores do Setor Administrativo

A amostra de colaboradores foi composta de 18 sujeitos os

quais possibilitaram identificar os dados seguintes.
Os resultados apontaram que 69% dos colaboradores são do
sexo feminino e 31% do sexo masculino (Figura 5).
A maior parte da amostra (44%) ainda é jovem, possuindo
idade variando de 21 a 29 anos. As outras parcelas têm idade entre 30
a 39 anos (37%) e 40 anos ou mais (19%) – Figura 6.
Sobre a renda 88% tem faixa salarial variando de 1 a 3
salários mínimos e 12% ganha menos de 3 salários mínimos (Figura 7).
 35

Sexo
31%

69%

Masculino Feminino

Figu ra 5 . Dist rib u içã o (% ) do se xo do s co la b o rad o re s do se to r ad min ist ra t ivo da

pe qu en a ho te la ria da Ave n id a Gu a ja ja ra s, Sã o L uí s- MA.

Faixa etária
0% 44%

19%

37%
15 a 20 21 a 29 30 a 39 40 ou mais

Figu ra 6. Dist rib u içã o (% ) da fa ixa et á ria d o s co lab o rad o re s do se t o r ad min ist ra t ivo
da pe qu en a ho te la ria da Ave n id a Gu a ja ja ra s, Sã o L uí s- MA.

Faixa salarial

12%

88%

Menos de 3 s.m. 1 a 3 s.m 4 a 6 s.m. Mais de 6 s.m.

Figu ra 7 . Dist rib u içã o da f a ixa sa la ria l (% ) do s co lab o rad o re s do se to r

ad min ist ra t ivo d a p eq ue na h ot e la ria d a A ven id a G ua ja ja ra s, S ão Lu í s-MA .
 36

Os dados mostram que é perceptível que a faixa salarial dos

gerentes e dos demais colaboradores não é muito variável, fato que
expõe os baixos salários praticados pelo pequeno negócio. Contudo,
ressalta-se que muitos estabelecimentos, pela simplicidade, não
possuem receita para aumentar a faixa salarial de seus colaboradores e
esse fator pode não ser determinante, em sua maior parte, para que a
prestação de serviços seja realizada a contento dos hóspedes (alguns
colaboradores ainda acumulam função).
O grau de escolaridade da maior parte (55%) é ensino médio
completo (Figura 8). O restante da amostra possui ensino médio
incompleto (19%), ensino fundamental completo (13%) e ensino
fundamental incompleto (13%). Percebe-se que a amostra não possui
formação técnica ou superior no setor e esse fator pode, sobremaneira,
impactar no nível dos serviços administrativos.

Escolaridade
13%
13%

0%

19%
55%

Analfabeto Fund. Completo Fund. Incompleto

Médio Completo Médio Incompleto Superior Completo
Superior Incompleto Pós-Graduação

Figu ra 8. E sco la rid a de (% ) d o s co lab o rad o re s do se to r ad min ist ra t ivo d a p eq ue na

ho te la ria d a A ve n ida Gu a ja ja ra s, Sã o Lu ís- MA .

Quando questionados sobre a condição de trabalho no hotel,

69% disseram ser boa, 25% regular e 6% muito boa (Figura 9). E para
melhorar o desenvolvimento da atividade exercida, alguns
colaboradores disseram que o hotel deveria promover cursos e
treinamento na área de administração.
 37

Sobre a questão de cursos na área de gestão patrocinados

pelo hotel, 56% afirmaram nunca ter participado desse tipo de evento.
Por outro lado, 44% disseram já ter participado (Figura 10). Entre os
cursos citaram-se apenas aqueles da área de
secretariado/atendimento, informática, marketing e informações
turísticas.

Condições de trabalho

6%

25%

69%

Ruim Regular Boa Muito boa

Figu ra 9 . S at isf a çã o d os co la bo ra do re s do set o r a d min ist rat ivo qu an to à s con d içõe s

de t ra b a lh o (% ) n os ho té is d a p eq ue na h ot e la ria d a A ven id a G ua ja ja ra s, S ão Lu í s-
MA .

Cursos patrocinados pelo hotel

44%

56%

Sim Não

Figu ra 10 . Dist rib u ição (% ) d os co lab o rad o re s do se to r a d min ist rat ivo d a pe qu en a
ho te la ria da A ve n ida G ua ja ja ra s, Sã o L uí s-MA qu e pa rt icipa ra m ou n ão d e cu rso s
pa t ro cin a do s pe lo ho te l.
 38

Este dado é importante porque demonstra o grau de interesse

do colaborador em procurar meios para se qualificar sem que,
necessariamente, seja um curso fornecido pelo hotel.
Por outro lado, infere dizer que os hotéis da pequena hotelaria
da Avenida Guajajaras podem não estar cumprindo com o papel
determinante para o fator de hospitalidade, que é, justamente, o de
qualificar os próprios colaboradores.
A pesquisa permitiu verificar ainda que a formação dos
colaboradores da área administrativa é assistemática, existindo pouco
ou nenhum treinamento e reciclagem, levando às vezes ao
desconhecimento de processos; portanto há déficit.
Para mudar este quadro o trabalho é árduo, pois, a
conscientização para fazer o melhor de si vai além da gestão
empresarial, atinge o âmbito da vida pessoal. Nesse aspecto, se cada
gestor e/ou colaborador da área administrativa se preocupar com a
prerrogativa de quanto cada um deles vale como profissional, fazendo o
seu serviço da melhor forma possível, no conjunto os serviços serão
realmente de boa qualidade.
Além disso, com os dados da pesquisa pôde-se perceber que
as empresas foram formadas, em sua maioria, sem receberem
quaisquer orientações técnicas e, com certeza, esse fator por si só já
impacta em qualquer sistema de gestão.
 39

4 CONCLUSÃO

Estudos e pesquisas são realizados com o intuito de se

identificar os aspectos relacionados aos resultados e ao desempenho
das empresas no contexto gerencial, mas poucos, ou quase nenhum,
encontram-se estruturados em bases que associam o perfil do
empreendedor com o desempenho na gestão do negócio, buscando
explicar o quanto esta integração impacta no do empreendimento.
O presente trabalho possibilitou identificar que o perfil dos
gestores e colaboradores da área administrativa de empreendimentos
da pequena hotelaria em São Luís-MA ainda está aquém do que se
imagina para um serviço administrativo de excelência.
Entre algumas observações constatou-se que na maior parte
dos hotéis analisados é fato real a falta de instrução e de treinamentos.
A tarefa de administrar um hotel não é simples, pois se trata
de um empreendimento diversificado, em que o profissional do setor
precisa estar sempre se reciclando para acompanhar as mudanças de
perfil dos hóspedes, além de ter que atender às necessidades dos
funcionários e da própria empresa.
Há certa carência de capital humano qualificado na maioria
dos empreendimentos hoteleiros e, portanto, necessita-se de maiores
investimentos nesses estabelecimentos destinados a especialização
dos profissionais que atuam nesse setor.
O investimento em treinamentos, por exemplo, é um excelente
caminho para melhorias em empresas que buscam a valorização das
competências humanas dos colaboradores, possibilitando o despertar
das qualidades que existem por trás do profissional que ocupa o cargo
dentro do empreendimento. Com isso permitirá a existência do vínculo
e relação mais próxima entre todas as partes, conferindo ao local o
status de hospitaleiro, pois investe na gestão do negócio.
Corroboramos com Krepk e Gonzaga (2008) quando estes
afirmam que as teorias sobre Administração, geralmente, recomendam
que a gestão do capital humano seja exercida por administradores que
 40

estejam em contínuo processo de aprendizagem para acompanhar a

constante evolução das teorias e práticas do mundo empresarial. Se o
gestor experiente, buscar o conhecimento científico para o
embasamento das estratégias de gestão, possivelmente sua eficácia
profissional aumentará. Isto poderá tornar-se um diferencial competitivo
estratégico para a organização.
Alguns gestores das empresas pesquisadas, a exemplo de
funcionários da área administrativa, acumulam responsabilidades
relativas a outras funções administrativas, aumentando a quantidade de
atividades que executam e reduzindo o tempo efetivo para a gestão de
pessoas. Esta prática pode afetar a eficácia do desempenho do
administrador e reduzir sua contribuição para a racionalização dos
processos organizacionais. Isto pode estar dificultando a obtenção de
maior envolvimento e comprometimento dos colaboradores em relação
aos objetivos da empresa.
Ressalte-se que qualquer empresa, independentemente de
tamanho ou setor, empenha-se em estabelecer uma cultura de
qualidade que permeará cada nível de sua organização. Porém,
estabelecer ótimas práticas de trabalho, as quais podem aumentar
tanto o lucro como a satisfação dos clientes, não acontece por
acidente. As organizações de maior sucesso hoje em dia conhecem a
importância de ter funcionando um Sistema de Gestão comprovado e
isso perpassa pelo perfil gerencial.
A principal limitação deste trabalho exploratório centra-se no
fato de se tratar de uma amostra aplicada no contexto das pequenas
empresas localizadas na Avenida Guajajaras em São Luís, Maranhão,
não atingindo todos os empreendimentos da capital.
Por outro lado, alguns pontos e considerações gerados podem
ser significativos na melhoria da gestão desses pequenos
empreendimentos, uma vez que, por se tratar de um estudo inédito (e
sem parâmetros para comparação), os gestores e colaboradores da
área administrativa podem avaliar os seus perfis, habilidades e
deficiências de forma individual e aprimorar aqueles fatores que geram
maior impacto na natureza do empreendimento.
 41

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 44

APÊNDICES
 45

APÊNDICE A. questionário aplicado aos gestores dos hotéis.

Prezado Gerente,

As questões a seguir fazem parte de um trabalho monográfico do Curso de Administração

do UNICEUMA, que visa identificar a questão da gestão da qualidade nos serviços
prestados na pequena hotelaria em São Luís-MA. Dessa maneira, coleta-se alguns dados
sobre o perfil do gestor e dos colaboradores da área da administração. Respondendo-as o
senhor (a) estará contribuindo de forma muito importante para a coleta de dados.

Muito obrigado.

Q UE S TI O NÁRI O

1 ) S ex o: (a ) Ma scu lino (b ) Fe min in o

2 ) I da de : (a ) 15 a 2 0 (b ) 2 1 a 29 (c) 30 a 39 (d ) 4 0 o u ma is

3 ) E sc ol a ri da de :
(a ) En sino Fun d a men ta l co mp le to (b ) En sino Fun d a men ta l in co mp let o
(c) E nsin o Méd io co mp le to (d ) En sino Mé d io in co mp le t o
(e ) En sino S up e rio r co mp le t o. Cu rso : _ __ __ __ _ __ __ __ _ __ __ _ __ __ __ _ __ _ .
(f ) En sin o S up e rio r in co mp le t o (g ) Pó s-G ra du a çã o

4 ) Fa ix a sa la r i al :
(a ) De 1 a 3 sa lá rio s mín imo s (b ) De 4 a 6 sa lá rio s mí n imo s
(c) De 6 a 8 sa lá rio s mí n imo s (d ) Ma is d e 8 sa lá rio s mín imo s

5 ) Q ua nto te m po es tá no me r ca do?
(a ) At é 1 an o (b ) 1 a 5 a no s
(c) 6 a 10 an o s (d ) Ma is d e 1 0 a no s

6 ) P os s ui al gum pa r e ntes c o c om o pr opr i e tá ri o do hote l ? S e SI M, qua l ? (O bs .

Se for o pr opr ie tá r i o ma r ca r SI M, i ndic a ndo que é o dono/s óc i o).
(a ) S im. Qu a l? _ __ __ __ __ __ _ __ __ _ __ __ . (b ) Nã o

7 ) J á fe z a lgum c urs o na ár ea de ge s tã o que nã o s ej a pa tr oc i na do pe l o Hote l ?

(a ) S im. Qu a l? _ __ __ __ _ __ __ __ _ __ __ _ _. (b ) Nã o

8 ) O Hote l dá a l gum tr ei na m e nto de ges tã o ao col a bora dor na sua a dmi s sã o?

Q ua l ? Com o é r ea l i za do?
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9 ) A ge r ê nc i a do Hote l pos s ui al gum pr ogra m a r e gul a r pa ra ca pa c i taç ã o de

pe s s oa l (pa le s tr as , cur s os , e tc . ). Q ua i s ?
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10 ) Com o é re a l i za da a c ontra ta ç ã o dos c ol a bor a dore s ? Há a l guma

si s te ma ti zaç ã o?
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APÊNDICE B. Questionário aplicado aos colaboradores da área

administrativa.

Prezado colaborador,

As questões a seguir fazem parte de um trabalho monográfico do Curso de Administração

do UNICEUMA, que visa identificar a questão do perfil dos colaboradores da área
administrativa da pequena hotelaria em São Luís-MA. Respondendo-as você estará
contribuindo de forma muito importante para a coleta de dados.

Muito obrigado.

Q UE S TI O NÁRI O

1 ) S ex o:
(a ) Ma scu lin o (b ) Fe min in o

2 ) I da de :
(a ) 15 a 2 0 (b ) 2 1 a 29 (c) 30 a 39 (d ) 4 0 o u ma is

3 ) Fa ix a sa la r i al :
(a ) Men o s de um sa lá rio mín imo
(b ) De 1 a 3 sa lá rio s mín imo s
(c) De 4 a 6 sa lá rio s mí n imo s
(d ) Ma is de 6 sa lá rio s mí n imo s

4 ) Q ua l o c ar go e xe rc i do na ár ea a dmi ni s tr a tiv a ?
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5 ) Q ua l o s eu gr a u de e sc ola r i da de ?
(a ) An a lfa be t o
(b ) En sino Fun d a men ta l co mp le to
(c) E nsin o Fu nd a me nt a l in co mp le to
(d ) En sino Mé d io co mp let o
(e ) En sino Mé d io in co mp le t o
(f ) En sin o su pe rio r co mp let o . Cu rso : __ __ __ __ _ __ __ _ __ __ __ _ __ __ _ __ __ .
(g ) En sino sup e rio r in co mp le t o
(h ) Pó s-G ra du a çã o

6 ) Com o você c la ss i fi ca a s ua c ondiç ã o de tr a ba l ho?

(a ) Ru im
(b ) Reg u la r
(c) B oa
(d ) Mu ito B oa

Re la cio na d o a essa qu est ão o q ue fa lt a pa ra q ue o d ese n vo lvime n to d a sua f un ção

se ja me lho ra do ?
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