GESTIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Sept. 2007

P. Reyes /

ADMINISTRACIN DE
EQUIPOS DE TRABAJO

Pgina 1 de 36

GESTIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Sept. 2007

P. Reyes /

III. Administracin de equipos de

trabajo
III.A Formacin de equipos
El estilo participativo de direccin asegura el involucramiento del
personal en el proceso de mejora
Beneficios de los equipos de trabajo para la empresa:

La experiencia y habilidades de los diferentes empleados

enriquece la del grupo y se tiene acceso inmediato

Pueden atacar problemas mayores que como individuos

Pueden comprender completamente el proceso a mejorar

El equipo se autosoporta y coopera en los proyectos

Beneficios para los miembros del equipo

Entender mejor los problemas de su trabajo

Oportunidad de ser creativos y compartir ideas

Oportunidad de hacer mejores relaciones con los colegas

Oportunidad de aprender nuevas habilidades y enriquecer las

actuales

Oportunidad de trabajar en un proyecto con el apoyo de la

direccin

Satisfaccin de resolver problemas crnicos que favorece la

mejora de ingresos, satisfaccin de clientes y reduccin de
costos

Los miembros del equipo tienen control sobre su desempeo y

comportamiento, tambin tienen acceso a informacin y a recursos,
lo que les proporciona facultamiento o empowerment

Pgina 2 de 36

GESTIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Sept. 2007

P. Reyes /

III.A.1 Tipos de equipos y sus restricciones

III.A.2 Roles en los equipos

El Comit directivo de Seis Sigma / Consejo de calidad tiene el rol de:

Fijar metas, identificar proyectos, seleccionar equipos y:

Soportar a los equipos

o Proporcionar capacitacin de Black Belts y Green Belts
o Proporcionar capacitacin a miembros de los equipos
o Proporcionar un lder de proyecto
o Aprobar el proyecto y sus cambios
o Apoyar al equipo en la solucin de problemas
o Apoyar con logstica para las reuniones
o Proporcionar expertos como BB
o Comunicar los resultados a toda la organizacin
o Monitorear los avances

Formacin de un equipo de trabajo

Pgina 3 de 36

GESTIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Sept. 2007

P. Reyes /

Debe haber:

Un lder

Dueo del proceso

Un secretario

Tomador de tiempo

Facilitador

Miembros involucrados con el proceso

Lder del equipo (enfoque a los resultados) y facilitador (enfoque al

proceso del equipo):

Proporciona gua y sugiere asignaciones

Facilita la comunicacin con miembros y gerencias

Maneja los detalles administrativos:

Agendas, Reuniones, cdigos, reglas, programas

Coordina acciones para asegurar el xito

Facilita la participacin, se preocupa por la gente

Acepta y tolera errores

Trabaja con y no sobre los participantes. No es el jefe

Es buen escuchador y tiene el objetivo claro

Miembro del equipo:

Participa en la capacitacin para ser efectivo

Atiende las reuniones del equipo conforme sea necesario

Completa sus asignaciones entre las reuniones

Participa activamente con ideas e informacin

Alienta la participacin de otros miembros

Se beneficia de la experiencia, experiencia y perspectivas de los

dems

Aplica los pasos del proceso de mejora

Secretario: Mantiene minutas, agendas, reportes, etc.

Puede o no participar como miembro

Pgina 4 de 36

GESTIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Sept. 2007

P. Reyes /

Toma notas incluyendo las responsabilidades del proyecto

Publica y distribuye las minutas

Puede preguntar para clarificar conceptos

Tomador de tiempo:

Avisa al equipo del tiempo que queda para revisar el proyecto

en las reuniones

Refuerza y recuerda cada vez que es necesario las normas del

equipo

Agenda del equipo

Asistencia, ausencias slo justificadas

Propietario del proceso (responsable)

Es el promotor o champion del proyecto

Debe estar conforme con las habilidades del equipo

Cree en los objetivos del equipo

Soporta al equipo con recursos

Comparte informacin con el equipo

Comprende la misin del equipo

Participa en revisiones de proyectos

Cree que las metas personales estn en lnea con las de la

empresa

Conoce la metodologa Seis Sigma

III.A.3 Seleccin de miembros del equipo

Seleccionar miembros del equipo
Para seleccionar un equipo la direccin toma en cuenta los aspectos
que estn ms asociados con el problema, para lograr resultados en
corto tiempo:

Donde se observa el problema

Donde se pueden encontrar las causas o fuentes

Entre los que tienen conocimientos y habilidades especiales

Pgina 5 de 36

GESTIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Sept. 2007

P. Reyes /

En reas que pueden tiles para desarrollar el remedio

Normalmente se forma un equipo multidisciplinario

Para agregar un nuevo miembro se le debe pedir opinin al equipo, lo

entrevistan, evalan sus habilidades, esto asegura que el equipo se
comprometa con la decisin tomada
Para remover un miembro primero de debe platicar con el y dar
explicaciones al equipo, las razones son:

El miembro no tiene las habilidades requeridas y no tiene

inters en desarrollarlas

Tiene problemas de personalidad con los dems

Tiene mucho trabajo y no puede atender al equipo

El tamao del equipo va de los 5 a los 15 miembros ya sea de

un rea o de varias reas

Los participantes deben tener una diversidad de experiencias,

habilidades y conocimientos para enriquecer al equipo

Pgina 6 de 36

GESTIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Sept. 2007

P. Reyes /

III.A.4 Lanzamiento de equipos de trabajo

La gerencia debe apoyar a los equipos, antes de implantarlos se
deben preguntar:
En la empresa se tiene el ambiente para que los equipos sobrevivan
y se desarrollen?
Los gerentes comprenden el valor de los equipos para guiarlos?

III.B Facilitacin de equipos

III.B.1 Motivacin de equipos
Tcnicas de motivacin
Motivar al grupo es el reto ms importante de los gerentes, la gente
merece un trato digno y de respeto. Entre los factores que ms
influyen son la habilidad para comunicar, liderazgo, experiencia y
condiciones adecuadas de trabajo
Algunos autores importantes son:

Frederick Taylor

Elton Mayo con sus estudios en Hawthorne

Abraham Maslow

Douglas McGregor

Frederick Herzberg

Pgina 7 de 36

GESTIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Sept. 2007

P. Reyes /

Frederick Taylor

Se grado de Harvard y se emple como maquinista.

Donde produjo una organizacin sistemtica del trabajo

dividindolo en tareas e instrucciones. Esto elev la
productividad se daban incentivos por tarea.

Taylor recomend que la gerencia deba darle al

trabajador la oportunidad de ganar tanto dinero como fuera

posible.

Los estudios de tiempos y movimientos indicaban donde

mejorar el proceso
Elton Mayo y sus estudios en Hawthorne (iluminacin)

Se concluy que cuando se trata a la gente como seres

humanos atendiendo sus necesidades individuales, tienden a

cooperar incrementando la productividad

El comportamiento del equipo tiene una influencia sobre

los individuos a favor o en contra de la productividad,

influenciado por la habilidad de la direccin para gua
efectivamente a los empleados

El grupo de trabajo cubre ciertas necesidades humanas,

hasta ese momento se pensaba que era suficiente con el hogar,

la iglesia y otras organizaciones
Abraham Maslow (II guerra mundial), sugiere que hay cinco niveles
de necesidades humanas:

Fisiolgicas: comida, hogar, sustento (salario)

Seguridad: proteccin y estabilidad (plan pensiones)

Sociales: amor, afecto, relaciones (amigos de trabajo)

Estima: respeto, prestigio, reconocimiento (posicin)

Auto-realizacin: mximo aprovechamiento de

habilidades para auto satisfaccin (trabajo retador)

Pgina 8 de 36

GESTIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Sept. 2007

P. Reyes /

Douglas McGregor (MIT) Teora X de comportamiento:

La gente es floja, trabaja lo menos posible, evita

responsabilidades, no tiene integridad

No puede dirigir su propio comportamiento, es

indiferente ante las necesidades de la organizacin

Prefieren ser dirigidos por otros

Evitan tomar decisiones y no les interesa el logro

En las organizaciones tipo Teora X:

Direccin enfocada a encontrar culpables

Relaciones hostiles entre y dentro de deptos.

Incentivos enfatizan lograr estndares individuales

Inspectores para detectar defectos y los operadores no

son consultados para las mejoras

Douglas McGregor (MIT) Teora Y de comportamiento:

El trabajo es como el juego

El hombre puede ejercer autocontrol y autodireccin

El hombre acepta y busca responsabilidades

La imaginacin, creatividad e ingenuidad son normales

La gente slo una parte pequea de su capacidad

En las organizaciones tipo Teora Y:

La Direccin faculta a los trabajadores para mejorar el

proceso

Los empleados comparten incentivos y se alienta el

liderazgo

Se hace nfasis en que es el problema y como

solucionarlo

Se usan controles de proceso y autocontrol para prevenir

defectos de esta forma los operadores contribuyen a la mejora

Pgina 9 de 36

GESTIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Sept. 2007

P. Reyes /

Frederick W. Herzberg La motivacin puede dividirse en dos

factores, factores de higiene no motivan pero su ausencia causa
insatisfaccin, por otra parte los factores de motivacin generan
motivacin y satisfaccin si se presentan:

Insatisfactores y satisfactores

Factores de mantenimiento y motivadores

Factores de higiene y factores motivadores

Factores extrnsecos y factores intrnsecos

Sugiere que para que la persona haga un buen trabajo, se le deben

asignar tareas que lo enriquezcan como sigue:

Variedad de habilidades: diversidad de tareas

Identificacin de tareas: trabajo completo o slo parte

Significancia del trabajo: impacto del trabajo en la

empresa

Autonoma: libertad de supervisin y planeacin

Retroalimentacin en el trabajo: puede una persona ver

los resultados de su trabajo?

French define el empowerment como darle poder a alguien para que
tome decisiones, contribuye con sus ideas, ejerza influencia y sea
responsable
Goestsh apunta que empowerment involucramiento del empleado.
Es dar a los empleados autoridad y responsabilidad para hacer que
las cosas sucedan.
Los siguientes mtodos incrementan la participacin y el
involucramiento:

Crculos de calidad

Desarrollo de equipos de trabajo

Retroalimentacin de evaluaciones

Auditorias de cultura

Pgina 10 de 36

GESTIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Sept. 2007

Grupos autnomos de trabajo

Programas de calidad de vida en el trabajo

Direccin de libro abierto

Conferencias de investigacin

P. Reyes /

Barreras al empowerment por los:

Empleados: muy complejo, otro programa que no sirve

Sindicatos: desconfianza y sospecha de la direccin

Gerencias: falta de compromiso e involucramiento,

inseguridad, valores, etc.

Para contrarrestar lo anterior la direccin debe:

Proporcionar ms soporte y capacitacin

Ser facilitador y dirigiendo por observacin directa

Respuesta rpida a recomendaciones

Reconocimiento de logros de empleados

Fases del empowerment

Concientizacin (compartiendo informacin)

Comprensin (capacitacin, sistema de sugerencias)

Soporte (equipos de solucin de problemas - SS)

Compromiso (Kaizen y equipos de productividad - SS)

Propiedad (diseo de planta autogestionada)

Los conceptos que puede usar un gerente para mejorar la calidad de

vida en el trabajo son:

Involucrar a otros en sus asignaciones de trabajo

Promover que otros obtengan los resultados de las

tareas propias asignadas

Promover un ambiente de cooperacin, compartiendo

informacin

Compartir los la propiedad de los resultados

Pgina 11 de 36

GESTIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Sept. 2007

P. Reyes /

Promover que otros tomen la iniciativa en el lugar de

trabajo, tomen sus decisiones y resuelvan problemas

Permitir que otros implementen sus ideas

Reconocer los xitos y contribuciones

Los gerentes pueden crear un ambiente que permita que los

empleados de motiven por si solos:

Autoconocimiento de uno mismo: fuerzas, debilidades,

motivaciones

Conocimiento de los empleados: les habla, escucha y utiliza sus

fuerzas para lograr resultados ind. y org.

Establecer una actitud positiva: retroalimentacin positiva,

respeto, sensibilidad, preguntar opiniones

Compartir las metas: claras y en lnea con individuales

Monitorear los avances: revisiones peridicas

Desarrollar trabajos interesantes:

Rotacin de puestos,

Combinacin de tareas horizontales (ms responsabilidades),

Combinacin de tareas verticales para crecimiento

Comunicar en forma efectiva con los empleados la informacin

relacionada con el trabajo

Celebrar los xitos, reconocer los logros de los empleados

Pgina 12 de 36

GESTIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Sept. 2007

P. Reyes /

III.B.2 Etapas de desarrollo del equipo

Formacin

Integracin

Normas

Desempeo u operacin

Formacin (forming):

Expectativas no claras, los miembros prueban el agua

Las interacciones son superficiales

Los miembros exploran el comportamiento aceptable del

grupo

Buscan al lder como un gua

Integracin (storming):

Miembros confrontados, piensan en forma individual y

aprenden roles, las lealtades estn divididas

Se presentan conflictos, se sugiere hablar con hechos

Normas (norming):

Hay cohesin de equipo

Se desarrollan normas para resolver conflictos

Los miembros aceptan a otros miembros

Los miembros cooperan, se enfocan a objetivos, tienen pocos

conflictos
Desempeo (performing):

Los miembros son maduros, se enfocan a los procesos,

alcanzan metas y operan coordinadamente

Ciclo de vida del equipo
Pgina 13 de 36

GESTIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Sept. 2007

P. Reyes /

Fase de construccin (formacin e integracin):

Equipo inseguro, sin cohesin, lder con enfoque a la

tarea, no es fcil lograr consenso

Fase de desarrollo (normativo):
Equipo integrndose, el lder se enfoca ms bien a las

relaciones, el grupo se enfoca a la tarea, a las relaciones y a las

presentaciones
Fase de optimizacin (desempeo):

Los miembros dan prioridades y realizan tareas

Deciden en consenso

El conflicto se acepta pero se coopera

El equipo se enfoca a alta tarea / alta relacin

EL lder ms bien delega con poco enfoque a la tarea y

relaciones
Desbandada:

Al finalizar el proyecto se puede desintegrar el equipo

III.B.3 Comunicacin en los equipos

Tcnicas de Comunicacin
La informacin debe fluir continuamente en forma vertical y en forma
horizontal. Un gerente efectivo opera como:

Monitor de informacin que viene del exterior

Monitor de informacin que viene de los subordinados

Distribucin y difusin de informacin

Vocero para personas externas

Tomador de decisiones en base a la informacin recibida

Los propsitos de la comunicacin son:

Influir a los empleados a trabajar para la organizacin

Pgina 14 de 36

GESTIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Sept. 2007

P. Reyes /

Proporcionarles la informacin necesaria sobre el desempeo

en el trabajo

Control del avance de la organizacin hacia los objetivos

Inspirar a los empleados a travs de pizarrones con los

valores, actitudes y modelos

La informacin que se enva hacia abajo por los gerentes es la
siguiente:

Instrucciones a subordinados

Explicacin del porqu de las instrucciones

La misin y visin de la empresa

Polticas y procedimientos de la empresa

Retroalimentacin sobre el desempeo de los empleados

El filtraje de la informacin es el mayor enemigo

La informacin que se enva hacia arriba es la siguiente:

Existen oportunidades de escuchar a la gente de las bases

para aprender que est sucediendo

Si los gerentes temen por su empleo, filtrarn ms la

informacin que fluye de abajo a arriba

Para reducir el filtraje la direccin puede tener una poltica de

puertas abiertas, encuestas, sistemas de sugerencias, justas

especiales, etc.
La informacin que se enva hacia arriba puede ser desvirtuada por
lo siguiente:

Los subordinados retiene informacin que sirva para

desacreditarlos

Slo dicen lo que el supervisor quiere escuchar no lo negativo,

evitando lo negativo

No todos son aliados, puede haber rivalidad para puestos

superiores

Pgina 15 de 36

GESTIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Sept. 2007

P. Reyes /

Comunicacin horizontal:
Informacin compartida a travs de los mismos niveles

de la organizacin
Comunicacin formal e informal:

La formal es la oficial, la informal es la de pasillo, sobremesa,

rumor, etc.

Hay personas que son enlace de comunicaciones entre

diferentes grupos (gatekeepers)

Son centros de informacin de acuerdo a sus puestos

Formas apropiadas a cada situacin:

Las llamadas de atencin deben ser hechas en privado y

verbalmente, la segunda y tercera vez se documenta con una carta

para asegurar que los trminos son claros

Los acuerdos de negocios se pueden hacer verbalmente pero

se apoyan con un contrato para asegurar la comprensin de los

trminos por todos

Las iniciativas estratgicas tales como Seis Sigma deben ser

comunicadas por la direccin

Otras formas de comunicacin: cara a cara, juntas formales, Internet,
mensajes, reportes, e-mail

Comunicacin no verbal o seales cara a cara:

Movimiento de manos

Contacto visual

Postura corporal

Posicin de piernas

Movimientos de cabeza

Uso de espacio entre personas

Tcnicas de cuestionamiento (no usar simples Si o No):

Porqu? Cinco veces

Pgina 16 de 36

GESTIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Sept. 2007

Cul es el propsito?,

Cunto durar el proyecto?

Alguien lo cuidar?

Cul es tu teora o hiptesis sobre el tema?

Qu datos obtendrs?

De donde se obtendrn los datos?

P. Reyes /

Ideas adicionales para preguntar:

Evitar preguntas que guen a conclusiones, preparar preguntas

previas a la entrevista, preguntar positivamente.

Estrategias para escuchar (45% del tiempo):

Romper el hielo, dar confianza a las personas

Mostrar que quieres escuchar

Eliminar distractores de escucha

Empata (Yo se, Yo entiendo) con la persona

Ser paciente con tu respuesta

Calmar la clera

Evitar argumentar y criticar

Hacer preguntas

Dejar de hablar

III.C Dinmica de los equipos de trabajo

Objetivos de los equipos
Un proceso de equipo se caracteriza por:

Un clima de apoyo

Un proceso de comunicacin abierta

Logro de metas organizacionales

Solucin creativa de problemas

Realizacin individual

Compromiso

Pgina 17 de 36

GESTIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Sept. 2007

P. Reyes /

Si los equipos funcionan adecuadamente lograrn:

Mejorar la moral, reducir conflictos, mejorar la comunicacin

con los miembros, participacin, etc..

Algunas razones por las que los equipos son exitosos son:

La direccin escucha a los empleados y cree que tienen

buenas ideas para implementacin

El

procedimiento

de

equipo

permite

los

miembros

comunicarse y ejercer su expresin creativa

El concepto de equipo est soportado por las siguientes teoras:

Maslow: niveles superiores de necesidades humanas

McGregor: Teora Y que reconoce el valor del individuo

Herzberg: La verdadera motivacin la da el trabajo mismo

Pre-requisitos para los equipos

Los miembros del equipo deben:

Tener una razn para trabajar juntos

Aceptar una relacin interdependiente

Comprometerse con los valores del equipo

La direccin debe soportar a los equipos:

Asegurando una constancia de propsito

Reforzando resultados positivos

Compartiendo los resultados del negocio

Desarrollando un plan realista e integrado

Proporcionando direccin y soporte

Dando a la gente un sentido de misin

Actividades de desarrollo de equipos

Pgina 18 de 36

GESTIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Sept. 2007

P. Reyes /

Las caractersticas clave del desarrollo de equipos son:

Confianza mutua

Respeto

Soporte

Voluntad de ayudar a los otros miembros

Tener un facilitador que los apoye en su desarrollo

Actividades que los equipos de mejora emprenden:

Concienciacin y educacin: solucin de problemas, anlisis,

etc.

Coleccin y presentacin de datos: Paretos y grficas

Solucin de problemas y toma de decisiones: documentacin

de beneficios y reconocimiento
Organizacin de cambios: lluvia de ideas sobre el proceso para

eliminar todos los desperdicios

Seleccin inicial del proyecto

Debe tener amplia aceptacin por los involucrados

Simple pero no trivial

Seleccionar una parte para mostrar beneficios (3-4 meses)

Dentro del control del equipo

Considerar restricciones de tiempo y recursos

Se tienen dos actividades presentes:

Aprender el proceso del grupo de trabajo

Mejorar el proceso de trabajo

Definicin del problema

Se debe definir claramente el problema (proyecto)

Las descripciones del problema a veces son vagas (pobre

comunicacin, excesivo tiempo muerto)

Se tiene la tendencia a trabajar en un sntoma y no en el

problema

Pgina 19 de 36

GESTIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Sept. 2007

P. Reyes /

Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe ser

La definicin del problema debe tener elementos medibles. Se

debe tener un meta a alcanzar en fecha

Considerar que el equipo

trabaje slo

en un problema

programado para ser solucionado

Proceso DMAIC - Pasos
Definir el cliente, sus CTQ y los procesos involucrados:

Definir quin es el cliente

Definir sus requerimientos y expectativas

Definir el alcance del proyecto

Definir el proceso a ser mejorado por medio de un mapa de

proceso

Medir el desempeo de los procesos involucrados

Desarrollar un plan de coleccin de datos para el producto y

proceso

Colectar datos de todas las fuentes para determinar la

situacin actual, incluyendo encuestas de clientes

Analizar los datos colectados y el mapa del proceso para determinar

las causas raz de defectos y oportunidades de mejora

Identificar brechas entre el desempeo actual y las metas

Priorizar oportunidades de mejora

Identificar fuentes de variacin excesiva

Identificar procedimientos estadsticos objetivos y lmites de

confianza

Mejorar el proceso seleccionado con soluciones creativas para

corregir y prevenir la reincidencia de problemas

Crear soluciones innovadoras usando tecnologa y disciplina

Desarrollar y desplegar planes de implementacin de mejoras

Pgina 20 de 36

GESTIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Sept. 2007

P. Reyes /

Controlar las mejoras para mantener su curso

Prevenir se regrese al mtodo anterior

Desarrollar un plan de control de monitoreo

Institucionalizar las mejoras a travs de mod. al sistema

Pasos clsicos de solucin de problemas con equipos

Los pasos clsicos que siguen los equipos son:

Identificar problemas de negocio o clientes; seleccionar uno

Definir el problema, si es grande dividirlo en partes e irlo

solucionando

Investigar el problema. Colectar datos y hechos

Analizar el problema. Hallar todas las posibles causas; verificar

cuales son las reales

Resolver el problema. De las soluciones disponibles, seleccionar

la ms factible y aprobarla

Confirmar

los

resultados.

Asegurarse

que

se

resolvi

problema

Facilitacin de equipos de trabajo

Los apoyos que da un facilitador al equipo son:

Identificar a miembros que requieren capacitacin

Evitar que el equipo caiga en un callejn sin salida

Proporcionar retroalimentacin en efectividad del equipo

Resumir los puntos logrados por el grupo

Ayudar a obtener recursos que requiere el equipo

Proporcionar una alternativa externa neutral

Apoyar con diferencias interpersonales que se presenten

o

el proceso de cambio,

el cambio cultural y

que el equipo logre su propsito

Pgina 21 de 36

el

GESTIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Sept. 2007

P. Reyes /

El facilitador debe evitar:

Juzgar las ideas, comentarios u opiniones de los miembros

Tomar posiciones

Dominar las discusiones del equipo

Resolver el problema o dar respuestas

Hacer sugerencias sobre la tarea en vez de sobre el proceso

La actividad de facilitacin frecuentemente disminuye con el tiempo

conforme se desarrolla el liderazgo dentro del equipo

Problemas comunes en los equipos

Avance lento
Participantes dominantes, influyentes, negativos, tmidos.
Interrumpen y dominan la conversacin

Participantes fuertes, influencia excesiva, con autoridad o

experto

Participantes negativos, se defienden, ya lo hicimos

Miembros callados, temerosos de cometer errores

Tomar opiniones como hechos, saltar a soluciones, atribuciones

(no se buscan explicaciones reales)

Opacamiento de miembros (no se toman en cuenta)

Desvo del tema, se evitan temas sensibles, se busca salir por

la tangente

Actitudes de feudo, ganar perder, otros miembros son

expectadores solamente

Se sugieren soluciones muy costosas (risky shift), utilizando el

dinero de la empresa

Combatir con Si fuera nuestro dinero lo usaramos en esta

solucin?

Pgina 22 de 36

GESTIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Sept. 2007

P. Reyes /

Problemas adicionales

Soporte de la direccin menguado (pasivo, inexistente)

Reportes de juntas inadecuados

El equipo expone problemas que parecen amenaza a la

gerencia media

Controversias entre facilitadores y lderes

Resistencia del sindicato al trabajo de equipo

Administracin por crisis afecta el programa de equipos

El sistema de reconocimientos y premiacin es inconsistente

No se distinguen hechos de opiniones

Pensamiento de equipo
Es la tendencia de equipos altamente cohesivos a perder sus
capacidades de evaluacin crtica, algunos sntomas son:

Ilusin de invulnerabilidad del equipo

Creer que el equipo es inherentemente correcto

Estereotipos fuera del equipo, no buscar en otros equipos

Auto censurado, no comunicar dudas al equipo

Ilusin de unanimidad, aceptar consensos a priori

Presin directa a quien no est de acuerdo, disidentes

Cerrarse a escuchar ideas o puntos de vista de externos

III.D Administracin del tiempo para equipos

Guas de operacin de los equipos de trabajo

Agenda del equipo

Asistencia, ausencias slo justificadas

Reuniones, duracin, frecuencia, lugar

Proceso de decisiones, consenso, mayora, colaboracin

Minutas y reportes

Rol del lder y del facilitador

Normas de comportamiento, escucha, interrupciones, celulares,

radios, no fumar, cortesa, retroalimentacin positiva, etc.
Pgina 23 de 36

GESTIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Sept. 2007

Nivel de confidencialidad

Invitados

Auditorias a reuniones

Conflictos

Compromisos y recomendaciones

P. Reyes /

Estructura de una reunin

Desarrollo de una agenda

Objetivos, temas, asistentes, duracin

Distribuir la agenda por adelantado

Iniciar a tiempo

Asignar un secretario para la minuta

Usar ayudas visuales libremente

Reforzar:

Participacin, consenso, solucin de conflictos

Resumir y repetir puntos clave

Poner puntos no concluidos en la siguiente agenda o

congelar

Revisar asignaciones y fechas de compromiso

Terminar a tiempo

Distribuir minutas a tiempo

Criticar la efectividad de la junta o reunin peridicamente

Manejo de juntas

Cubrir la agenda tema por tema

Establecer un ritmo adecuado

Mantener el enfoque en las discusiones

Verificar decisiones

Cerrar discusiones

Pgina 24 de 36

GESTIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Sept. 2007

P. Reyes /

III.E Herramientas para toma de decisiones de los

equipos
Tormenta de ideas
Permite obtener ideas de los participantes

Tcnicas de grupo nominal, limita la interaccin entre personas

involucradas en la solucin de problemas:

Un facilitador gua la discusin

Un grupo de 5 a 9 personas se renen para generar

ideas

Se presenta un problema
Antes de cualquier discusin los miembros crean ideas

en silencia y las escriben en papel (5 minutos)

El facilitador registra todas las ideas en secuencia

Despus se discute la clarificacin de ideas, su soporte y

evaluacin. Se promueve el anlisis de las ideas de otros

Se vota por las ideas para seleccionar las mejores

Multivotacin: seleccin de asunto ms relevante de los listados u

obtenidos en un diagrama Causa-Efecto, seguir los pasos siguientes:

Generar y numerar una lista de asuntos o causas

Combinar las similares si el equipo lo acuerda

Si es necesario renumerar la lista

Permitir que el equipo seleccione un grupo que considere

ms importante

Pgina 25 de 36

GESTIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Sept. 2007

P. Reyes /

Se puede hacer en forma silenciosa por votacin

levantando la mano al nombrar el asunto o causa

Para reducir la lista eliminar los que tengan pocos votos

(0-4)
Anlisis del campo de fuerzas:

Deseo de entender las fuerzas que actan en un

problema a ser resuelto

Determinar las fuerzas que favorecen la meta deseada

(fuerzas de apoyo)

Determinar las fuerzas que se oponen a la meta deseada

(fuerzas restrictivas)

Determinar como apoyar a las fuerzas de apoyo para

vencer a las fuerzas restrictivas, o

Remover o debilitar las fuerzas restrictivas, o

Hacer ambas cosas

Anlisis del campo de fuerzas: Reducir estudiantes fumadores

III.F Herramientas de toma de decisiones para

el equipo
Pgina 26 de 36

GESTIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Sept. 2007

Diagramas de afinidad

Diagramas de interrelacin

Diagramas de rbol

Matrices de prioridades

Diagrama matricial

Cartas de programa de proceso de decisin (PDCP)

Diagramas de redes de actividades

P. Reyes /

Diagrama de afinidad Mtodo KJ (Kawakita Jiro)

Diagramas de Afinidad rene hechos e ideas para desarrollar patrones
de pensamiento. Los pasos son:

Definir el problema bajo consideracin

Tener Post its

Anotar ideas, datos, hechos, opiniones, etc.

Diagrama de afinidad

Poner las notas en una pizarra o pared

Arreglar los grupos dentro de patrones de pensamiento

similares o categoras

Desarrollar una categora principal para cada grupo (tarjeta de

afinidad)

Dibujar el diagrama de afinidad

Pgina 27 de 36

GESTIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Sept. 2007

P. Reyes /

Diagrama de relaciones Interrelationship diagraph (I.D.)

Diagramas de relaciones relaciona los hechos e ideas para tener un
proceso creativo de solucin de problemas que eventualmente
indique causas clave. Los pasos son:

Desarrollar aprox. 50 conceptos del problema (post its)

Colocar en forma aleatoria los conceptos

Diagrama de relaciones

Relacionar los conceptos con flechas causa efecto

Se requieren varias revisiones al diagrama por los miembros

del equipo

El equipo llega a un consenso sobre los conceptos sobre los

que necesita trabajar

Causa raz = ms flechas de salida; Resultado= ms flechas

de llegada

Pgina 28 de 36

GESTIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Sept. 2007

P. Reyes /

Diagrama de rbol o diagrama sistemtico

Es un mtodo sistemtico para delinear todos los detalles requeridos
para completar un objetivo dado.

Puede usarse para desarrollar los elementos de un nuevo

producto

Mostrar las relaciones de un proceso

Crear ideas para solucionar un problema y

Pasos para implementacin de Proyectos

Los pasos para organizar el diagrama de rbol son (utilizando Post

Its):

Identificar el objetivo a lograr

Pgina 29 de 36

GESTIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Sept. 2007

P. Reyes /

Determinar el segundo nivel de medios que deberan lograr el

objetivo, o cmo se puede lograr el porqu de la tarjeta a la

izquierda
Definir varios niveles de cuestionamientos sobre cmo lograr

el objetivo, hasta llegar a un nivel final

Despus de terminar el diagrama, confirmar que todos los

medios orientan hacia un objetivo exitoso

Se pueden utilizar las causas para realizar un diagrama de

causa efecto o de afinidad

Matriz de prioridad
Esta matriz identifica los aspectos y preocupaciones clave y permite
generar alternativas. La necesidad es determinar la opcin a utilizar
Hay tres tipos de matriz de prioridad:

El mtodo analtico (matemtico)

El mtodo de consenso

La combinacin de ambos

Pgina 30 de 36

GESTIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Sept. 2007

P. Reyes /

Ejemplo

Diagrama de matriz
Este diagrama muestra las relaciones entre objetivos y mtodos,
resultados y causas, tareas y personas, etc. El objetivo es determinar
la fuerza de las relaciones en cada interseccin.
Hay varios tipos de diagramas:

En dos dimensiones L, T y X

En tres dimensiones Y y C

En L... Elementos en el eje Y y en el eje X

En T... 2 conjuntos de elementos en el eje Y divididos por un

conjunto de elementos en el eje X

En X... 2 conjuntos de elementos en los ejes X y Y

En Y... 2 matrices L unidas en el eje Y para un diseo en tres

planos

Pgina 31 de 36

GESTIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Sept. 2007

P. Reyes /

En C... (matriz 3D) similar a la anterior con un solo grupo de

relaciones en tres planos

Diagrama de programa de proceso de decisin (PDPC)

Mapea los eventos necesarios para ir de un punto inicial a otro final
incluyendo alternativas de contingencia previamente planeadas
Aplicaciones:

Problemas nuevos, nicos o complejos

El equipo tiene la oportunidad de crear contingencias y

establecer contramedidas
El mtodo PDCP es dinmico

Ejemplos de su uso son:

Prevencin de accidentes

Nuevas polticas de RH y sus efectos

Pgina 32 de 36

GESTIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Sept. 2007

P. Reyes /

Construccin

Mtodo grfico mostrando las secuencias requeridas para llegar

a la meta Z (A1, A2,......, Z). Si A3 muestra problemas, se inicia
una secuencia para prevenirlos Bx

Otra forma es iniciar con el punto destino Z como inicio, con un

diagrama de rbol preguntndose What if y desarrollando
planes de contingencia

Ejemplo

Diagrama de red de actividades Diagrama de flecha

Sirve para programar las actividades como en PERT:

Escribir actividades en Post Its y arreglarlas en secuencia

Identificar enlaces a otras actividades

Registrar duraciones para cada actividad

Verificar la ruta crtica

Calcular los tiempos de inicio y terminacin ms tempranos y

los ms lejanos para cada actividad

Calcular los tiempos de holgura

Revisar el diagrama de actividades

Pgina 33 de 36

GESTIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Sept. 2007

P. Reyes /

Si se requiere acortar la red, buscando reducciones de tiempos

Si se aprueba poner el diagrama en papel y distribuirlo

Algunas definiciones:

Evento o nodo El punto de unin de una actividad

Tarea, actividad La actividad misma

Nodo ficticio Un nodo insertado para combinar la duracin de

operaciones paralelas

Ruta crtica La ruta con la duracin ms larga

Tiempo de holgura La diferencia entre el tiempo de

finalizacin ms lejano y el ms temprano

III.G Desempeo de los equipos y

reconocimiento
Evaluacin del desempeo de equipos - Presentaciones
Las presentaciones dan la oportunidad de:

Mostrar habilidades
Pgina 34 de 36

GESTIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Sept. 2007

P. Reyes /

Mostrar logros

Resumir proyectos

Obtener aprobaciones necesarias de la direccin

Mantener lneas de comunicacin con la direccin

Los

Demostrar comprensin de las necesidades reales del cliente

equipos

deben

seguir

las

reglas

siguientes

presentaciones:

Tener un lder y un reporte abreviado

Presentar a los miembros y permitirles hablar

Mostrar los pasos clave del proyecto

Indicar los costos, beneficios o recomendaciones

Presentar un plan de implementacin

Usar ayudas visuales profesionales

Enfatizar logros y avances

Iniciar y terminar a tiempo (tpicamente 30 minutos)

No presentar sorpresas repentinas

Lista de verificacin para el proceso del equipo

Claridad de metas y contenidos con agenda

Siempre en el tema

Slo uno habla

Comentarios enriquecedores

Sin malos entendidos, escucha activa

Participacin activa

Comprar todos los aspectos

Incertidumbre acerca de metas y contenidos

Desvos frecuentes

Conversaciones mltiples

Enfocarse en lo que est mal

Comentarios sobre falta de claridad

Slo opiniones sin datos

Miembros callados
Pgina 35 de 36

para

las

GESTIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Sept. 2007

P. Reyes /

Lista de verificacin para el proceso del equipo - Factores

Factores de relacin: identificacin, manejo de conflictos, nivel

de soporte, nivel de integracin

Factores

de

reuniones,

proceso:

nivel

crecimiento

de

consenso,

efectividad

aprendizaje,

de

participacin,

comunicacin, retroalimentacin, nivel de escucha

Factores de metas: fijacin de objetivos, claros, realistas y

alcanzables

Factores de ambientales: Proximidad fsica, habilidades y

recursos, soporte de la direccin y de los miembros

Factores

de

rol:

Efectividad

del

liderazgo,

claridad

de

responsabilidades, comprensin de roles, nivel de cohesin de

miembros
Reconocimiento a miembros del equipo
Al finalizar el proyecto Seis Sigma se debe dar un reconocimiento a
los participantes:

Materiales: cheque, viaje, bono, despensa, comida, publicidad

Intangibles: satisfaccin, amistad, aprendizaje, agradecimiento,

prestigio

Pgina 36 de 36