Administracion General - Texto Uladech PDF

UNIVERSIDAD CATLICA LOS ANGELES DE CHIMBOTE
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

CURSO:

ADMINISTRACIN GENERAL

DOCENTE : LIC. LIMO VSQUEZ MIGUEL NGEL

CHIMBOTE PER
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y
ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE CONTABILIDAD
LIC. LIMO VSQUEZ MIGUEL NGEL Pgina 2

NDICE

Pg.
CAPTULO I................................................................................................... 06
I. VISIN GLOBAL DEL PROCESO DE APRENDIZAJE; LA EVOLUCIN
DE LA ADMINISTRACIN
06
1. Evolucin histrica de la administracin............. 15
2. Organizaciones. 17
3. Administracin: concepto e importancia... 17
4. Administracin y organizaciones... 17
5. Importancia social de la administracin 18
6. Administracin en la actualidad. 20
7. Estudio de caso 21
II. ADMINISTRACIN Y ADMINISTRADORES. 24
1. Qu es la administracin?.......................................................................... 24
2. El administrador.. 24
3. Alcanzar un alto desempeo: meta del administrador. 24
4. Las funciones gerenciales principales. 25
5. La realizacin de las tareas administrativas: la tipologa de Mintzberg. 28
6. Roles gerenciales 29
7. Niveles de Administracin. 31
8. Habilidades administrativas.. 32
9. Niveles de desempeo del administrador 34
III. PROCESO ADMINISTRATIVO: PLANEACIN Y ORGANIZACIN. 35
1. La planeacin.. 35
2. Organizacin 45
IV. DIRECCIN Y CONTROL 48
i. Direccin.. 48
1. Conceptos de direccin.. 48
2. El arte de dirigir 48
3. Elementos 51
4. Importancia de direccin 51
5. Proceso de direccin.. 51

6. Planeacin, organizacin y direccin.. 52
ii. Control 53
1. Concepto de control 53
2. Proceso de control.. 53
3. Control por niveles jerrquicos. 55
4. Componentes de un sistema de control. 55
5. Eficacia de los sistemas de control 59
V. LA EMPRESA.. 61
1.1. Definicin de empresa 61
1.2. Elementos de la definicin de empresa 61
1.3. Objetivos... 62
1.4. Causas del fracaso y el xito de las empresas 62
1.5. Sinergias empresariales. 63
1.6. Clasificacin de las empresas y sectores productivos.. 64
1.7. La empresa y sus partes interesantes. 65
1.8. Espritu emprendedor en la empresa y en las organizaciones sociales 67
CAPTULO II 69
I. ENTORNO EMPRESARIAL Y AMBIENTE EMPRESARIAL. 70
1. Entorno empresarial... 70
2. Ambiente empresarial 74
II. LA RELACIN DE LA ESTRATEGIA CON EL PROCESO
ADMINISTRATIVO Y LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS..
85
1. Relacin de la estrategia con el proceso administrativo.. 85
2. Anlisis de las cinco fuerzas competitivas aplicables a una mediana y
pequea empresa
97
III. CULTURA ORGANIZACIONAL 102
1. Concepto.. 102
2. Componentes de la cultura organizacional 103
3. Funciones de la cultura organizacional... 106
4. Disfunciones de la cultura organizacional.. 107
5. Sociologa de las organizaciones. 107
6. Singularidad y diversidad cultural. 109

7. Indicadores de culturas.. 110
8. Estudio de caso... 113
IV. LOS ORGANIGRAMAS.. 117
1. Definicin de organigrama. 117
2. Importancia de los organigramas en las empresa 118
3. Tipos de organigramas.. 119
4. Elaboracin de organigramas 125
V. DISEO DEPARTAMENTAL.. 128
1. Definicin de departamentalizacin. 128
2. Importancia de la departamentalizacin. 129
3. Tipos de departamentalizacin. 130
4. Seleccin de alternativas para la departamentalizacin 138
5. Evaluacin crtica de la departamentalizacin... 139
CAPTULO III 140
I. LIDERAZGO Y PODER. 141
1. Concepto de liderazgo y poder.. 141
2. Motivacin 151
II. HERRAMIENTAS DE DIRECCIN: COMUNICACIN Y TRABAJO EN
EQUIPOCOMUNICACIN
157
1. Comunicacin.. 157
2. Trabajo en equipo... 167
III. DESARROLLO ORGANIZACIONAL... 175
1. Orgenes del DO 175
2. Definiciones de desarrollo organizacional.. 179
3. Principios de la Filosofa del DO.. 188
4. Los Valores del DO. 189
5. Razones para Apoyarse en el DO 189
6. Supuestos bsicos del DO 191
7. Caractersticas del DO... 194
8. Beneficios del DO... 195
9. Objetivos del DO. 196
IV. CAMBIO ORGANIZACIONAL.. 198

1. Concepto de cambio.. 198
2. La decisin hacia el cambio.. 199
3. Cambio organizacional.. 200
4. El cambio planeado 203
5. Etapas de un proceso de cambio. 211
6. La resistencia al cambio 217
V. GESTIN MODERNA Y TCNICAS INNOVADORAS. 221
1. Gestin moderna y tcnicas innovadoras.. 221
2. Las claves del xito de la administracin del siglo XXI 245
3. Organizaciones inteligentes.. 247
4. Claves para administrar eficientemente una empresa. 253
BIBLIOGRAFA 254
WEBGRAFA 254



I. VISIN GLOBAL DEL PROCESO DE APRENDIZAJE; LA EVOLUCIN
DE LA ADMINISTRACIN.

1. EVOLUCIN HISTRICA DE LA ADMINISTRACIN
La administracin como actividad inherente al hombre, tanto para sobrevivir como
para evolucionar, es tan antigua como lo es ste.
Pues a travs de la administracin el hombre ha podido satisfacer sus
necesidades en todos los tiempos, slo o en colectividad primitiva como los clanes
y las tribus, hasta las colectividades organizadas intencionalmente por los mismos
hombres, para poder convivir pacficamente, y que fue precisamente el origen de
los actuales Estados. Esta es la razn por la que la historia de la administracin
est relacionada directamente con la administracin de los estados, en los
diferentes lugares y pocas de la historia de la humanidad.
A continuacin haremos un apretado resumen, ubicados en el espacio tiempo
histrico respectivo, de algunos hechos que evidencian la aplicacin de algunas
categoras administrativas inherentes.
A. EGIPTO [1300 a. C ]
Segn Max Weber uno de los principales estudiosos de la sociologa aplicada a la
administracin, refiere que la informacin descifrada de los papiros evidencia la
importancia que se conceda a la organizacin y administracin del Estado, sobre
todo en el reinado del faran Ramss III, bajo un estilo autocrtico de fuerza
compulsiva sobre los sbditos.
Una evidencia, hasta hoy no descifrada a cabalidad, es el referente a la
construccin de las famosas PIRAMIDES que a todas luces refleja la aplicacin de
criterios organizacionales (divisin del trabajo por ejemplo), de tcnicas
ingenieriles y matemticas, del principio de autoridad, entre otros.
Otra evidencia la encontramos en la histrica HUIDA DE EGIPTO liderado por
MOISES donde podemos destacar algunas categoras administrativas, por
ejemplo: Tramo de Control, puesto que a su pueblo los organiz en grupos
pequeos; Autoridad y Liderazgo, del propio Moiss y de los Jefes de cada grupo;
Asesora o staff ofrecido por su suegro, Jetro, para ayudar a Moiss a organizar la
huida, etc.


B. CHINA [1000 a.C.]
La filosofa china desde la antigedad ha sido muy til para regir la vida personal y
sobre todo de los estados.
Podramos postular la hiptesis que aqu nacen los principios de la administracin
pblica, sobre todo con los aportes del ampliamente estudiado CONFUCIO, quien
en sus famosas PARABOLAS, establece una serie de principios para el manejo
del Estado, por ejemplo plantea:
La necesidad de seleccionar a los funcionarios. Establece el requisito del inters
pblico, el desinters y honestidad de los mismos. Propone la obligacin de
conocer el pas como condicin para lograr la eficiencia. Recomienda mantenerse
siempre ocupados en el quehacer estatal, para evitar dispendios,
deshonestidades, tentaciones diversas, etc.
Al filsofo CHOU se le atribuye la autora de ser el creador de la primera
Constitucin puesto que en el Manual quo escribi se plantean una serie de reglas
sobre gobierno y administracin, por ejemplo:
Organizacin y funciones del Estado. Procedimientos d trabajo. Trabajos de
rutina. Registros, controles y castigos, etc.
C. GRECIA [+/- 400 a.C.]
Es indudable que la filosofa desarrollada por los griegos no slo fue pertinente y
de gran trascendencia para la vida personal y para la conduccin del Estado, sino
que tiene plena vigencia aun en nuestros das.
Scrates seala que debemos tomar en cuenta que tanto la direccin de los
asuntos pblicos como de los privados, se manejan por una misma clase de
hombres, dice: No desprecies a un hombre que tiene habilidad suficiente para
conducir un hogar porque la conducta que se lleva en la direccin de los asuntos
privados, difiera de la de los asuntos pblicos, nicamente en la magnitud, en
todos los dems aspectos son muy similares.
Platn en su Repblica enfatiza en la necesidad de diversas aptitudes sobre todo
de la especializacin, como base para la divisin del trabajo, tan necesario en toda
organizacin y sociedad para cumplir actividades y satisfacer sus necesidades.
Segn Platn el Estado metafsicamente deviene en una entelequia, por lo que
hablar de un Estado Ideal resulta utpico por lo que propone que los gobernantes
sean filsofos, es decir aquellos que ms saben; discusin que se mantiene hasta

nuestros das y que en nuestro pas se hace ms evidente en estos tiempos al
requerir de personas con cierto nivel intelectual para representar al pas en los
diversos estamentos de gobierno.
Aristteles a su vez en sus 8 libros sobre Poltica describe la estructuracin de
un estado y de gobiernos ideales.
Por su parte Pericles, en su famosa Oracin Fnebre a los hroes del
Peloponeso, seala aspectos ticos que deben regir las actitudes de los hombres
de estado, tanto en su vida pblica como privada. Nos preguntamos si los
gobernantes de los pases latinoamericanos habrn ledo la Oracin Fnebre del
clebre Pericles; que por algo se llam el Siglo de Pericles a su perodo de
gobierno.
D. ROMA [+/- 300 a.C.]
Roma, como sabemos recibi un fuerte influjo la cultura griega, no obstante el afn
conquistador a invasor que impuso durante mucho tiempo para prcticamente
aduearse del mundo. En este contexto los hechos significativos que caracterizan
a este perodo son:
a. La aparicin y apogeo del Imperio Romano, donde se ponen de manifiesto
algunas categoras administrativas: Organizacin militar (lineal, vertical). Los
principios de jerarqua y autoridad. El principio de la disciplina y la
subordinacin como ejes para la preservacin del ejrcito.
b. La organizacin del Estado con 6 magistrados (ministerios actuales)
especficos: Ganadera Trabajo Navegacin Educacin Impuestos Quiebras.
c. La aparicin de los tribunales como organismos encargados de administrar
justicia.

E. IGLESIA CATLICA ROMANA
En Roma y en plena edad media floreci la Iglesia Catlica, (Apostlica y
Romana), cuya consolidacin y desarrollo evidencia diversas caractersticas
administrativas que son incuestionables y vigentes hasta nuestros das. Entre
ellas:
a. La estructura orgnica de nivel mundial con un poder centralizado. Resulta el
primer ejemplo de una organizacin transnacional tan en boga en estas
ltimas dcadas.
b. Una organizacin funcional, participativa, que lo diferencia de la organizacin
militar y que le permite cumplir mltiples tareas.

c. La departamentalizacin geogrfica o regional se pone en evidencia con el
establecimiento de filiales en todos los pases del mundo.
d. La categora administrativa de la descentralizacin, que se aplica incluso a
nivel de cada pas.
e. El principio de estado mayor (staff) que es puesto en prctica a travs del
SINODO como cuerpo colegiado de Obispos para asesorar al Papa, y de los
Consejos Episcopales Regionales y Nacionales.
f. El principio de autoridad del Papa recibe la condicin de nica y divina en
tanto proviene directamente de Dios.
g. Aplicacin del principio de promocin desde los niveles inferiores, lo que
supone el establecimiento de una clara lnea de carrera.
h. El reconocimiento de que el factor monetario no es la principal motivacin
para que el hombre mejore.
i. Polticas fsicas y de nivel transnacional.
j. Aplicacin de tcnicas difusoras de la Fe para ganar o mantener adeptos,
compatibles con las tcnicas de marketing (religioso) moderno.
k. La edad media se caracteriza fundamentalmente por el apogeo agrcola (1ra.
Revolucin o la 1ra. Ola, segn Tofler) con gobiernos centralizados cuya
autoridad recae en el seor feudal, el terrateniente, con poderes de exaccin,
contributiva y de polica.
l. El vasallaje, la prepotencia y el abuso son caractersticas de las formas
(estilos) de gobierno de este sistema, poltico y econmico llamado
FEUDALISMO.

F. IMPERIO INCA.
Haciendo un salto geogrfico y ubicndonos en Amrica encontramos evidencias
de prcticas administrativas para el gobierno de los pueblos indgenas INCA,
AZTECA Y MAYA, las que indudablemente condujeron a mejores niveles de vida
de sus pobladores.
Las categoras administrativas, muy significativo del Imperio Incaico se pueden
sintetizar en las siguientes:
Aplicacin del concepto de descentralizacin geogrfica, hoy llamada
Regionalizacin, a travs de los 4 suyos.
Estructuracin social de la poblacin en base al AYLLU. Establecimiento de
un sistema de contabilidad y tributacin a travs del QUIPU.
Establecimiento de un sistema de abastecimiento (o logstico) a travs de los
SILOS.

Lo cual a su vez evidencia prcticas de previsin (tan til en la planeacin) y
de racionalizacin (justicia distributiva en la asignacin de recursos).
Una filosofa o paradigma de vida personal, institucional e imperial: AMA
SUA-AMA LLULLA -AMA KELLA.
Asignacin de funciones y responsabilidades sociales y polticas en base a
familias de 5,10 y sus mltiplos, al frente del cual se designa un jefe, con
distintas denominaciones, lo que evidencian los principios de jerarqua y
autoridad.
Aplicacin anticipada del sistema administrativo de control (auditora)
mediante el TUKUY RIKUY (ojos y odos del inca).
Atencin prioritaria a la educacin con escuelas (Yachay Huasi) bien dotadas
con eminentes maestros. (Amautas) bien seleccionados y muy considerados
Sistemas de organizacin del trabajo agrcola, del trabajo comunal, mediante
la MINKA MITA, etc.
De otro lado y de manera similar a la cultura egipcia, en el Imperio Incaico existen
obras "faranicas como son los monumentos arqueolgicos de Macchu Picchu y
Sacsayhuaman, y otros, que evidencian la aplicacin de conceptos, teoras y
tcnicas tan sofisticadas, alguno de ellos vigentes y otros aun no descifrados.
G. EUROPA [ SIGLOS XVI XVIII ]
Durante este perodo en los pases europeos se desarrollaron y pusieron en
prctica diversas teoras econmicas conducentes al desarrollo de sus respectivos
pases, por lo que la administracin se orient tambin en tal sentido.
En Inglaterra aparece la teora Mercantilista que sostiene que la riqueza del pas
radica en comercio, en el intercambio de mercancas, lo que obliga al desarrollo de
su industria naval, tanto para fines comerciales como para fines blicos (Armada
Invencible) para conquistar y dominar territorios y pases de otras latitudes.
En Francia se desarroll la teora Fisiocrtica que a diferencia de la anterior refiere
que el desarrollo de un pas radica en su riqueza material, es decir en sus
recursos naturales, razn por la cual sostienen que para incrementar la riqueza del
estado se debe maximizar la riqueza material, mediante el desarrollo de industrias
extractivas bsicamente mineras.
En Alemania y Austria, en cambio consideran que lo ms importante para el
desarrollo de los pases es el establecimiento de una tecnologa administrativa y
financiera tomando en cuenta los aportes de las dos escuelas referidas. A este
enfoque se le denomin el Cameralismo.

H. LA REVOLUCION FRANCESA
El hecho histrico ms importante de fines del siglo XVIII (1879) lo constituye
indudablemente la Revolucin Francesa a consecuencia de la cual se gener el
denominado movimiento del derecho administrativo a partir de los aportes tericos
de los precursores de la revolucin, as como de sus posteriores propulsores
intelectuales.
Uno de los aportes ms significativos lo constituye la propuesta de Montesquieu
sobre la base de los trabajos de John Locke al proponer en su ensayo "El Espritu
de las Leyes la divisin de los poderes: Ejecutivo, Legislativo y Judicial y otros
lineamientos sobre la separacin funcional de las actividades estatales o de
gobierno de las del sector privado.
Resulta indiscutible la importancia histrica de la revolucin francesa y de su
producto acadmico, el derecho administrativo, que ha servido, en casi todos los
pases latinoamericanos y posiblemente en la mayora de los desarrollados, para
fundamentar la actuacin de los profesionales del derecho en actividades de
responsabilidad directiva en casi todos los sectores y niveles de la estructura del
Estado. No es menos relevante indicar la importancia de esta escuela, que an
hoy en da se consolida como una especialidad de mucho prestigio dentro del
espectro de las especialidades del Derecho.
I. FINES SIGLO XIX- INICIO XX
A este perodo de la humanidad podramos considerarlo como el ms significativo
para la historia de la administracin, pues es en este perodo en que se genera el
movimiento hacia la Administracin Cientfica con aportes tericos y empricos
desde distintas partes del mundo.
Woodrow Wilson en 1886 propone en los EE.UU. la necesidad del estudio de la
administracin pblica como herramienta del gobierno para llevar adelante los
planes y objetivos pertinentes.
Por esta misma poca aparecen los aportes de Frederick Taylor (EE.UU.) y Henry
Fayol (Francia) traducidos en el famoso libro Administracin General e Industrial
y Principios de Administracin Cientfica.
Baste decir que a Taylor se le considera un estudioso del trabajo en s, por eso su
nfasis en el estudio de tiempos y movimientos para incrementar la productividad
y a Fayol a un estudioso de la administracin en s a travs de su propuesta de:
Las 6 funciones empresariales. Las 5 funciones administrativas. Los 14 principios
administrativos. Las caractersticas o perfil del administrador.

Complementariamente se debe destacar tambin la experiencia de Alexis
Stajanov (en Rusia) quien trat de adaptar los aportes de Taylor al sistema
productivo de su pas, fundamentalmente mediante la aplicacin de castigo y
sanciones.
J. PERIODO 1930- 1950
A esta etapa histrica de la administracin le corresponde el surgimiento del
movimiento de las Relaciones Humanas, a la revalorizacin de factor humano en
el trabajo, como una respuesta a los enfoques mecanicistas y productivistas de los
inicios del siglo, propugnados por Taylor y Fayol.
Se considera entonces muy importante estudiar y aplicar principios y tcnicas
inherentes al comportamiento humano y a las relaciones interpersonales a
intergrupales que condicionan la armona laboral, para propiciar mejores niveles
de desempeo y de produccin.
En este perodo justamente se desarrollan y aplican los aportes de las ciencias
sociales a la administracin, fundamentalmente la Psicologa y la Sociologa con
los trabajos de Elton Mayo, Amitai Etzioni, Chester Barnard, Kurt Lewin, Herbert
Simn, Abraham Maslow, Douglas Mac Gregor y otros. Conceptos como los de
motivacin, liderazgo, actitudes, estructuras, organizacin formal a informal, poder,
etc. son introducidos en el campo doctrinal de la teora administrativa.
K. PERIODO 1950- 1970
Arbitrariamente establecemos este perodo, para destacar que es a partir de los
aos 50 en que aparece lo que se ha venido en denominar el Movimiento
Ciberntico de la Administracin, mediante el use cada vez ms intensivo y
sofisticado de los ordenadores, inicialmente en los EE.UU. y dems pases
desarrollados y posteriormente, en las ltimas dcadas, en todos los dems
pases del mundo.
Los sistemas cibernticos posibilitan la automatizacin, el autocontrol o auto
regulacin y la rapidez en el flujo de informacin por lo que permiten una mayor
eficiencia en las empresas; caractersticas que facilita enormemente sobre todo al
proceso de toma de decisiones que actualmente se hace con mayor objetividad,
oportunidad y racionalidad.
Debemos destacar que esta aplicacin tiene como mentor inicial al bilogo alemn
Ludwig Von Bertalanfy, quien aporta los fundamentos tericos del enfoque
sistmico para luego ser operacionalizados a travs del instrumental informtico
en casi todas las actividades empresariales, es decir, tanto en los procesos

productivos u operativos para lograr los bienes o servicios como en los procesos
administrativos que van en apoyo de los anteriores.
No es dems decir que el progreso, en este caso tecnolgico, es positivo desde
diversos puntos de vista, sin embargo, tiene un impacto negativo en cuanto
paulatinamente desplaza la mano de obra de manera muy significativa generando
serios problemas sociales como l desempleo, problema aun no resuelto incluso
en algunos pases.
Paralelamente al movimiento ciberntico apareci el gur de la administracin, el
Sr. Peter Drucker, quien por la dcada de los cincuentas desarroll su modelo de
Administracin por Objetivos, APO, que ha tenido mucha repercusin, incluso
hasta nuestros das.
L. FINES SIGLO XX- INICIOS XXI
Las ltimas dcadas del siglo XX han sido catalogadas por muchos estudiosos
cmo las de mayor riqueza conceptual - paradjicamente- tan similar a las
dcadas iniciales, en que aparece la Administracin Cientfica, pues hoy, ya en el
nuevo siglo, los conceptos de Administracin del Conocimiento y de
Administracin Estratgica, entre otros, no solo estn en plena vigencia sino que
sern de gran trascendencia acadmica y empresarial.
Los fenmenos de globalizacin, de informatizacin, de libre competencia,
apertura de mercados, de reduccin de los Estados, del incremento constante de
informacin, y de una serie de cambios que van sucedindose da a da, obligan a
que la teora y prcticas administrativas vayan desarrollndose y
perfeccionndose cada vez ms con el aporte de distintos estudiosos de esta
disciplina, que en algunos casos iniciaron sus estudios y aportes desde dcadas
anteriores.
Entre los ltimos aportes, que significativamente han contribuido al fortalecimiento
de la teora administrativa podemos destacar a los siguientes pensadores:
A Edward Deming, con sus aportes sobre la Calidad Total, como una Filosofa de
gestin empresarial para garantizar cambios continuos y permanentes en busca
de la excelencia y de la satisfaccin plena de los clientes. Es una filosofa con
mucho sustento conceptual y metodolgico que viene revolucionando la marcha
empresarial de todas las empresas del mundo, no obstante que su origen
responde a una cultura tan diferente como es la japonesa.
El Desarrollo Organizacional, DO, paralelo al anterior pero desarrollado en los
EE.UU. por los psiclogos Edgar Schein, Warren Bennis, Richard Beckhard y

Robert Blake, entre otros, concebido como un proceso de cambio organizacional a
largo plazo, con el uso de las teoras y tcnicas inherentes a las ciencias del
comportamiento, porque se parte del supuesto que todo cambio organizacional o
de procesos, tiene como pre-requisito el cambio de actitudes o de conductas de
los que la ejecutan.
George Steiner, propone y desarrolla una metodologa integral, novedosa y
didctica para efectuar el Planeamiento Estratgico, sin la cual resultara muy
difcil, por no decir imposible, que las empresas se enfrenten al futuro, se adecuen
a los cambios y hagan frente a las amenazas de la competencia y a los riesgos del
entorno, de manera exitosa.
Michael Hammer y James Champy, les corresponde aportar los conceptos y
tcnicas de un proceso de cambio radical en los procesos operativos de una
empresa, la denominada REINGENIERIA, con el fin de reducir costos, incrementar
la productividad y ofrecer un mejor servicio al cliente.
Finalmente, no podemos concluir este periplo acadmico por la historia de la
administracin sin por lo menos mencionar los aportes tericos de Meter Senge,
Alvin Tofler, John Naishbit, David Goleman, y otros, que con sus estudios acerca
de la Administracin del Conocimiento o de Organizaciones Inteligentes, de la
tercera ola, de la flexibilidad empresarial, de las megatendencias, de la inteligencia
emocional y de la quinta disciplina, etc. que en el fondo reconocen que hoy en da
lo ms significativo, lo que mayor valor agregado ofrece en cualquier actividad
empresarial (e individual) es la seleccin, asimilacin y mejor utilizacin del
conocimiento, en la necesaria aplicacin de un proceso secuencial de aprender -
desaprender- y reaprender continuamente.
2. ORGANIZACIONES
La sociedad humana est compuesta por organizaciones que proporcionan los
medios para atender las necesidades de las personas. Servicios como los de la
salud, agua, energa, seguridad pblica, control de la contaminacin, alimentacin,
diversificacin y educacin en todos los niveles, dependen de las organizaciones.
Objetivos y recursos son palabras claves es la definicin de administracin y
de organizacin. Una organizacin es un sistema de recursos encaminados a
realizar algn objetivo (o conjunto de objetivos). Adems de objetivos y
recursos, las organizaciones cuentan con otros dos componentes importantes:
procesos de transformacin y divisin del trabajo. (Fig. 1.1)
Las organizaciones proporcionan los medios de subsistencia para muchas
personas. Salarios, bonificaciones, beneficios y otras formas de remuneracin

que les ofrecen como retribucin por su trabajo o su inversin, les permiten
adquirir los bienes y servicios que necesitan.
El desempeo de las organizaciones es import5ante para clientes y usuarios,
funcionarios, accionistas, proveedores y para la comunidad en general.
Atender todas esas expectativas hace necesario que las organizaciones estn
bien administradas.
Gracias a la administracin, las organizaciones son capaces de utilizar en
forma correcta sus recursos y de alcanzar sus objetivos.

De este modo, usted ha comenzado ya a estudiar administracin, o debemos
acaso decir gestin, gerenciamiento o gerencia? Es lo mismo, lo ver a
continuacin.
EFICIENCIA Y EFICACIA
Las organizaciones transforman recursos en productos y servicios, con el fin de
resolver los problemas de sus usuarios y de las personas que la crearon. Dos
palabras indican cuando una organizacin se desempea de acuerdo con las
expectativas de los clientes y de quienes manejan los recursos: eficiencia y
eficacia.
La palabra eficacia indica cuando una organizacin logra sus objetivos.
Cuando ms alto es el grado de realizacin de los objetivos, ms eficaz es la
organizacin.
La palabra eficiencia indica cuando la organizacin utiliza en forma productiva
o econmica sus recursos. Cuanto ms alto es el grado de productividad o
economa en el uso de los recursos, ms eficiente es la organizacin.
Personas
Informacin
Conocimiento
Espacio
Tiempo
Dinero
Instalaciones
Organizacin Objetivos
FIGURA 1.1. Una
organizacin es un
sistema de recursos
encaminados a
realizar objetivos.

Las organizaciones pueden ser eficientes y eficaces, o ineficientes e ineficaces, y
crear problemas en vez de resolverlos. Todo depende de la forma en que se les
administre. El papel de la administracin consiste pues en asegurar la eficiencia y
eficacia de las organizaciones.
3. ADMINISTRACIN: CONCEPTO E IMPORTANCIA
La administracin es el proceso de tomar decisiones sobre los objetivos y la
utilizacin de los recursos. Abarca cinco tipos principales de decisiones, llamadas
tambin procesos o funciones: planeacin, liderazgo, direccin, y control (fig. 1.2.).

4. ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIONES
La administracin es importante en cualquier escala de utilizacin de recursos
para realizar objetivos de ndole individual, familiar, grupal, organizacional o social.
Para aprovechar mejor el estudio de la administracin, usted debe pensar en
situaciones prcticas en que las organizaciones cercanas, como las panaderas,
los supermercados, el ayuntamiento de su ciudad y otras, con las cuales tenga
contacto directo. Piense tambin en organizaciones distantes, pero que influyan en
su vida: la televisora que emite los programas que ve, las empresas que fabrican
los productos que utiliza (como ropa y automviles) y las compaas que ofrecen
servicios como telfono, agua drenaje, y energa elctrica. Piense en la
organizacin donde trabaja o en la ms grande todas: el gobierno. Piense en
usted mismo y en su familia como administradores de recursos y tomadores de
decisiones.

Planeacin
Liderazgo
Control
Organizacin
Direccin
FIGURA 1.2.
Las principales
funciones de
los procesos
de gestin.

5. IMPORTANCIA SOCIAL DE LA ADMINISTRACIN
Aunque el proceso administrativo sea importante en cualquier contexto de
utilizacin de recursos, la razn principal para estudiarlo es su impacto sobre el
desempeo de las organizaciones. Estas asumen una trascendencia sin
precedentes en la sociedad y en la vida de las personas. Son pocos los aspectos
de la vida contempornea que no reciben la influencia de alguna especie de
organizacin. La sociedad moderna es una sociedad organizacional.
Las organizaciones bien administradas son importantes debido a su influencia en
la calidad de vida de la sociedad. Por ello los administradores competentes son
recursos sociales bsicos. El predominio de las organizaciones y su importancia
para la sociedad moderna, as como la necesidad de administradores
competentes, justifican y fundamentan el estudio de la teora general de la
administracin. Ha llegado el momento de explicar que son las teoras de la
administracin.
TEORAS DE LA ADMINISTRACIN
Las teoras de la administracin son conocimientos organizados, producto de la
experiencia de las organizaciones. La teora general de la administracin es el
conjunto de estas teoras, las cuales se designan por medio de diferentes trminos
que se explican a continuacin.
Las teoras son explicaciones, interpretaciones o proporciones sobre la
administracin y las organizaciones. por ejemplo: las teoras de la burocracia y
de la motivacin. La propia definicin de administracin como el proceso de
planear, organizar, dirigir y controlar es una teora.
Un enfoque, tambin llamado pensamiento, punto de vista o perspectiva es un
aspecto particular de las organizaciones o una forma de estudiarlas. Por
ejemplo: los enfoques sistmicos y conductual.
Una escuela es una lnea de pensamientos o un conjunto de autores que
utilizaron el mismo enfoque, eligieron el mismo aspecto especfico para
analizar o adoptaron el mismo raciocinio: la escuela de relaciones humanas, la
escuela japonesa.
Un modelo de gestin (o de administracin) es un conjunto de doctrinas y
tcnicas del proceso administrativo. Muchas veces, el modelo se asocia a una
base cultural: el modelo japons de administracin.
Un modelo de organizacin es un conjunto de caractersticas que definen las
organizaciones y la forma en que estas se administran. Por ejemplo: el modelo
burocrtico (o mecanicista) de organizacin.

Una doctrina (o precepto) es un principio de conducta que contiene valores
implcitos o explcitos. Las doctrinas recomiendan como actuar, al orientar el
juicio y las decisiones de los administradores. Por ejemplo, el movimiento de
administracin cientfica tiene una doctrina de la eficiencia.
Las tcnicas son soluciones a problemas. Los organigramas, las metodologas
de planeacin, los estudios de tiempos y movimientos y los sistemas de control
son ejemplos de tcnicas.
A una misma idea puede designar, y normalmente asa sucede, de diferentes
maneras: teora, escuela, pensamiento, enfoque, etc. Estos trminos se utilizan en
forma indistinta aqu; en ocasiones uno y en ocasiones otro, segn el contexto en
la figura 1.3 aparece una relacin de los principios enfoques, escuelas y modelos
de administracin que se estudian en este libro.
Ideas Clsicas 1900 - 1925 1925 - 1950 1950 - 1975 1975 2000
Produccin en
masa, enfoque
de la eficiencia
Administracin
cientfica, lnea
de montaje
Sistema
Toyota de
produccin
Modelo japons,
empresa de clase
mundial.
Humanismo,
enfoque
conductual
Caractersticas
individuales
Relaciones
humanas,
dinmica de
grupo,
liderazgo
Administracin
participativa
Gestin de
personas,
cantidad de vida
en el trabajo,
tica.
Escuela de
calidad
Control
estadstico de
la calidad
Administracin
de calidad
Calidad total,
calidad en
Japn
Sistema de
calidad, calidad
garantizada,
normas ISO.
Escuela del
proceso
administrativo
Enfoque
funcional de la
administracin,
polticas de
negocios
Proceso
decisivo,
administracin
por objetivos
Planeacin
estratgica
Administracin de
proyectos,
papeles y
competencias
directivas.
Enfoque
sistmico
Gestalt, teora
general de los
stimas
ciberntica Pensamiento
sistmico

Teoras de las
organizaciones
Tipo ideal de
burocracia
Teora de las
organizaciones
Modelos de
organizacin,
aprendizaje
organizacional
Imgenes de las
organizaciones,
administracin por
procesos


6. ADMINISTRACIN EN LA ACTUALIDAD
En el umbral del siglo XXI, los cambios en todos los tipos de entornos
(competitivo, tecnolgico, econmico y social) llevaron al surgimiento de nuevos
conceptos y tcnicas para administrar las organizaciones. A estas innovaciones en
la teora y prctica se les llama nuevos paradigmas de administracin. Los
paradigmas son modelos o patrones que definen una poca o contexto. A
continuacin se examinan brevemente algunos cambios en los paradigmas en el
umbral del siglo XXI.
CAMBIOS EN EL PAPEL DE LOS GERENTES. Para lograr una mayor eficiencia
en la utilizacin de sus recursos y reducir costos, las organizaciones atenuaron las
jerarquas, simplificaron sus procesos de trabajo, promovieron el aumento de la
productividad y disminuyeron sus plantillas de jefes, al transferir los poderes de
decisin a los funcionarios operativos (facultamiento).
COMPETITIVIDAD. A principios del siglo XX, la palabra clave era eficiencia. A
principios del siglo XXI, la palabra clave es competitividad. La expansin se las
empresas multinacionales, la facilidad de transporte, la eliminacin de las
restricciones aduaneras y tributarias y la formacin de bloques econmicos, como
el TLCAN, la Unin Europea y el Mercosur, crearon un mercado competitivo a
escala mundial.
INTERDEPENDENCIA. Al mismo tiempo que incentivo la competitividad
empresas, la economa globalizada volvi interdependientes a los pases y a las
economas nacionales. As, los problemas econmicos de un pas con una
economa frgil provocan ya un efecto sistmico que afecta a numerosas
naciones. La sociedad global cre necesidades de administracin global.
ADMINISTRACIN INFORMATIZADA. La tecnologa de la informacin comenz
a presentarse en todos los procesos administrativos y productivos. Los ejrcitos de
contadores, auxiliares de oficina y operarios del pasado fueron sustituidos por
computadoras. Algunas funciones de control, que los gerentes tenan que realizar
personalmente, tambin fueron absorbidas por las computadoras.
ADMINISTRACIN EMPRENDEDORA. La prdida de las perspectivas de un
empleo duradero y de una carrera en las grandes organizaciones motiv a muchas
personas a intentar ser su propio jefe. Por ello, la administracin emprendedora
(que completa la tradicional administracin formadora de empleados) se convirti
en una tendencia social importante. Al mismo tiempo, las grandes empresas
intentan estimular el espritu de los emprendedores internos, capaces de descubrir
e implantar nuevos negocios.

ENFOQUE EN EL CLIENTE. A principios del siglo XX, el administrador no
necesitaba preocuparse tanto por el cliente como lo hace su colega de 100 aos
despus. El consumismo surgi en la dcada de 1460, a partir de la necesidad de
evitar los riesgos para la vida causados por productos (en especial el automvil).
Pronto transform en una doctrina de conducta de las sociedades en relacin con
sus proveedores de productos y servicios. Esa conducta est amparada por la
legislacin que existe en muchos pases para proteger al consumidor.
MEDIO AMBIENTE. A medida que se agravaron los problemas provocados por
los daos al medio ambiente, afectando la salud y bienestar de las personas, la
sociedad comenz a reaccionar. Una importante consecuencia, que marco la
dcada de 1960, fue la legislacin que limitaba la libertad de decisin y accin de
las empresas. El administrador moderno debe de tomar innumerables decisiones
considerando esas leyes, como la ubicacin de empresas, construccin, proyectos
y embalaje de productos.
CALIDAD DE VIDA. Cuestiones que el pasado hubieran sido irrelevantes, muchas
de ellas relacionadas con la administracin de recursos humanos, tomaron una
dimensin considerable para las empresas de la actualidad. La salud y la
educacin del empleado y de su familia, los beneficios, la participacin en los
resultados de la compaa y el estrs del ejecutivo, entre otros, son asuntos que
forman parte de la agenda del administrador moderno.
SURGIMIENTO DEL TERCER SECTOR. Con el aumento de los problemas
sociales y la incompetencia del Estado para resolverlos, la sociedad empez a
organizarse para cuidar de s misma. Se consolidaron las organizaciones no
gubernamentales (ONG), que se han convertido en socias de las empresas en
programas de asistencia social, proteccin del ambiente y defensa de inveteres
especficos. Las ONG, que constituyen el tercer sector, representan a agentes
econmicos expresivos y es necesario que se les administre con eficiencia. La
administracin del tercer sector se convierte as en una disciplina con vida propia.

7. ESTUDIO DE CASO: A FIN DE CUENTAS, QUIN MANDA AQU?
Recin casado, Ricardo abandono su empelo para abrir una tienda de materiales
deportivos en una calle de mucho movimiento en un barrio comercial de la capital.
La empresa creci rpidamente. En pocos aos, Ricardo abri filiales de la tienda
y compr una pequea fbrica para producir sus propios uniformes deportivos. La
fbrica se convirti en un negocio muy lucrativo, porque Ricardo se volvi
proveedor de otras tiendas independientes, de cadenas de tiendas de material

deportivo y de diversos equipos. Cerca de 10 aos despus de haber comenzado,
Ricardo abandon el comercio para dedicarse4 por completo a la industria.
La administracin de los negocios absorba todo su tiempo y Ricardo tuvo que
sacrificar sus estudios, interrumpindolos en el primer ao de Economa. Sin
embargo, sus dos hijos, Sergio y Alberto, fueron educados desde pequeos para
asumir las riendas de la empresa cuando eran adolescentes, su padre los
involucr en los negocios. Ambos se formaron en la administracin y Ricardo se
las arregl para que tuvieran prcticas en el exterior.
Alrededor de 25 aos despus de haber empezado, Ricardo era el propietario de
un gran negocio de uniformes deportivos, que ahora tena un nuevo tipo de
clientes: otros fabricantes de materiales deportivos, que le compraban para vender
con su propia marca. Diversos proveedores competan por los mismos clientes.
Sergio y Alberto administraban la empresa, ahora estabilizada. Se dedicaban en
especial a las actividades de marketing y finanzas; Ricardo se concentraba en las
decisiones de produccin y eleccin de productos, adems de los contactos con
los clientes grandes y tradicionales. No obstante, ya no era necesario que
dedicaran tanto tiempo antes.
Todo funcionaba relativamente bien para Ricardo y sus competidores antes de la
era de la globalizacin. Cuando llegaron las grandes empresas multinacionales de
material deportivo, la competencia se volvi extremadamente exasperante. Al
contar con un gran poder adquisitivo, proveedores de bajo costo y agresivas
ofertas de patrocinios para los equipos deportivos, y al estar en extremo
preocupadas por la competitividad, esas firmas comenzaron a moldear el mercado
de acuerdo con sus intereses. Ese movimiento coincidi con la evolucin de la
tecnologa en las fibras para telares, que la empresa de Ricardo compraba a los
proveedores multinacionales.
Ricardo se vio obligado a hacer grandes innovaciones en su parque industrial a fin
de seguir el ritmo de la tecnologa y los nuevos patrones creados por la apertura
del mercado. Al exigir grandes inversiones, esas innovaciones lo obligaron a
buscar un financiamiento, lo que dej a la empresa en una situacin financiera
muy delicada. A finales de la dcada de 1990, gran parte de los ingresos estaban
comprometidos con el pago de los intereses. La crisis econmica y el
fortalecimiento del dlar contribuyeron a que la situacin fuera todava ms difcil
en el mercado interno, aunque haba facilitado la exportacin que la empresa
hacia a pequea escala.
Durante los ltimos cinco aos, las relaciones entre Ricardo y sus dos hijos se
volvieron tensas, para desaliento de Alice, la madre y del resto de la familia. Al ver

como se deteriora la empresa, Sergio y Alberto pretenden que su padre abandone
los negocios y que deje la empresa en sus manos, alegando que estudiaron y se
prepararon profesionalmente para administrarla y que la poca del padre ya pas.
Ricardo ha tenido serios conflictos con sus hijos por este motivo. Tras muchas
discusiones, Alberto, el hijo mayor, lo convenci de explorar otros mercados,
desarrollo nuevos productos y se convirti en proveedor de otros tipos de clientes,
que venden ropa de marca en los centros comerciales. Ese mercado parece tener
un gran potencial. El xito anim a Alberto, que ahora cree tener un argumento
fuerte para discutir a su padre. Para evitar que el conflicto se agrave, Ricardo
estuvo de acuerdo de encargase del abastecimiento de materias primas y de la
produccin. Sion embargo, no logra dejar de ocuparse del desarrollo de productos,
ventas, finanzas y administracin general de la empresa que lo dos hijos se
disputan con l. Hace poco tuvieron una seria discusin debido a la propuesta que
los hijos hicieron de contratar a un consultor de administracin.
Con frecuencia, Ricardo pregunta:
- A fin de cuentas, Quin debe mandar aqu? yo, que cree este negocio
gracias al cual mis hijos nacieron y crecieron, o ellos? Ellos alegan que
estudiaron y estn ms preparados que yo para resolver los problemas de la
empresa. Incluso dicen que mi experiencia ya no vale hoy en da. No quiero
agravar el conflicto, pero tampoco quiero abandonar la compaa por completo.
y qu es eso de traer a un consultor? qu puede saber ese tipo, si nunca se
ha involucrado en los negocios?
PREGUNTAS
1. cules son las causas principales del conflicto entre Ricardo y sus hijos?
2. Quin debe mandar en la empresa?
3. Cul es el paso relativo de la experiencia y de la educacin formal en el
proceso de administrar la empresa?
4. Considera usted que es necesario un consultor? Qu papel tendra? Cmo
convencera usted a Ricardo de la necesidad de un consultor?
5. Cules son las consecuencias previsibles de que Ricardo contine
administrando la empresa?
6. Cules son las consecuencias previsibles de que los hijos se quedan con la
empresa?
7. Cules son las consecuencias previsibles de que no haya un acuerdo entre
las dos partes?
8. conoce usted casos similares a este?
9. En caso afirmativo, Cul fue el desenlace?
(1)


II. ADMINISTRACIN Y ADMINISTRADORES

1. qu es la administracin?
La administracin es la planeacin, organizacin, direccin y control de los
recursos humanos y de otra clase, para alcanzar con eficiencia y eficacia las
metas de la organizacin. Los recursos de una organizacin comprenden bienes,
como la gente y sus capacidades, habilidades (Know-how) y experiencia; la
maquinaria, materias primas, tecnologas de cmputo y de informacin, y
patentes, capital econmico y empleados y clientes leales.
2. el administrador
Es la persona que debe influenciar en los subordinados, para el logro de objetivos
tanto personales como organizacionales o institucionales, este motivara
efectivamente a los trabajadores y de l depender el rendimiento efectivo, l es el
gua presta apoyo y da recompensas que van a contribuir a conseguir los objetivos
y metas propuestas.
3. Alcanzar un alto desempeo: meta del administrador
Una der las metas ms importantes que las organizaciones y sus miembros tratan
de alcanzar es proporcionar un bien o servicio que los clientes valoren o deseen.
Segn la directora Anne Mulcahy la meta principal es dirigir Xerox para crear un
nuevo flujo de bienes y servicios como copiadoras rpidas ms confiables, mejor
apoyo a la clientela de las copiadoras, copiadoras de color ms verstiles y
ajustadas a las necesidades de los consumidores que estn dispuestos a
comprar.
El desempeo organizacional es una medida de la eficiencia y eficacia con que los
gerentes aprovechan los recursos para satisfacer a los clientes y alcanzar las
metas de la organizacin. El desempeo organizacional aumenta en proporcin
directa a los incrementos de la eficiencia y la eficacia (vase la figura 1.1)
La eficiencia es una medida de que tan bien o qu tan productivamente se
aprovechan los recursos para alcanzarlos una meta. Las organizaciones son
eficientes cuando sus gerentes reducen al mnimo la cantidad de insumos (como
mano de obra, materia prima y componentes) o el tiempo que se requiere para
producir un lote determinado de bienes o servicios.
La eficacia es una medida de la pertinencia de las metas que los gerentes
decidieron que persiguiera la organizacin y del grado en que esa organizacin
alcanza tales metas. Las organizaciones son eficaces cuando los gerentes
escogen metas apropiadas y las consiguen.

Figura 1.1. Eficiencia y desempeo en una organizacin
E
F
I
C
A
C
I
A

EFICIENCIA

MUCHA
POCA MUCHA

poca eficiencia / mucha eficiencia
Muchas eficiencia / mucha
eficacia
El administrador escoge las metas
correctas, pero aprovecha mal los
recursos para alcanzarlas.
Resultado: un productos que los
consumidores quieren, pero que
es demasiado caro parta que lo
aprueben.
correctas y aprovecha bien los
recursos para alcanzarlas.
Resultado: un producto que los
consumidores quieren, con
calidad y al precio que pueden
pagar.
POCA
Poca eficiencia / poca eficacia Muchas eficiencia / poca eficacia
incorrectas y aprovecha mal los
recursos. Resultado: un producto
de mala calidad que los
consumidores no quieren.
inapropiadas, pero aprovecha
bien los recursos para
perseguirlas. Resultado: un
producto de calidad que los
consumidores no quieren

Las organizaciones de alto desempeo son eficientes y eficaces.
4. Las funciones gerenciales principales
El trabajo de la administracin es ayudar a la organizacin a hacer el mejor uso de
sus recursos para conseguir sus metas. Cmo consiguen los gerentes este
objetivo? Realizando las cuatro funciones gerenciales ms importantes: planear,
organizar, dirigir y controlar (vase la figura 1.2). En la figura 1.2, las flechas
que enlazan las funciones indican la secuencia en que los gerentes las
desempean.
Los gerentes de todos los niveles en todos los departamentos (ya sea en
organizaciones pequeas o grandes, en instituciones con o sin fines de lucro, o
que operen en un solo pas o en todo el mundo) son responsables de ejecutar
estas cuatro funciones que estudiaremos en seguida. Lo que logren hacerlo
determina la eficacia y eficiencia de sus organizaciones.


Figura 1.2. Las cuatro funciones de la administracin
4.1. Planear
Planear, es un procesos que usan los administradores para identificar y
seleccionar las metas y los cursos de accin apropiados. Los tres pasos del
proceso de planeacin son: 1) decidir qu metas perseguira la organizacin, 2)
decidir qu cursos de accin se emprendern para alcanzar esas metas, y 3)
decidir cmo distribuir los recursos de la organizacin para conseguir esas metas.
Que tan bien planeen los administradores determina que eficaz y eficiente es la
organizacin, es decir, su nivel de desempeo.
La planeacin es una actividad difcil y compleja porque de ordinario no se sabe
desde el comienzo qu metas debera perseguir la organizacin ni cual sea la
mejor manera de perseguirlas que estrategia adoptar - ;la planeacin se realiza
en condiciones de incertidumbre.
Planear
Elegir las metas apropiadas
para la organizacin y los
mejores cursos de accin
para alcanzarla.
Controlar
Establecer sistemas
adecuadas de medicin y
supervisin para evaluar el
grado en que la organizacin
alcanz sus metas.
Organizar
Establecer las relaciones
laborales y de mando para que
la gente colabore en la
consecucin de las malas
organizaciones.
Dirigir
Motivar, coordinar y
vigorizar a individuos y
grupos para que colaboren
en la consecucin de las
metas de la organizacin.

Los gerentes corren riesgos cuando destinan recursos de la organizacin a
impulsar una estrategia particular. El resultado del proceso de planeacin puede
ser el xito o el fracaso.
4.2. Organizar
Organizar, es un proceso con el que los gerentes establecen una estructura de
relaciones laborales, de modo que los miembros de la organizacin interacten y
cooperen para alcanzar las metas que sta tenga. Organizar consiste en agrupar a
las personas en departamentos, de acuerdo con las actividades laborales que
desempean. Al organizar, los gerentes tambin tranzas las lneas de mando y
responsabilidad entre individuos y grupos, deciden cual es la mejor manera de
coordinar los recursos de la organizacin, principalmente los recursos humanos.
El resultado de organizar es la creacin de una estructura organizacional, que es
el sistema formal de relaciones de actividades y rendicin de cuentas que coordina
y motiva a los miembros para que colaboren en la consecucin de las metas
organizacionales. Esta estructura determina la mejor manera de aprovechar los
recursos de la organizacin para crear viene y servicios.
4.3. Dirigir
La visin de una organizacin es la declaracin breve, concisa y alentadora de lo
que la organizacin intenta llegar a ser y las metas que se fija para lograrlos: su
anhelado estado futuro.
Al dirigir, los gerentes no solo articulan una visin clara que deben seguir los
miembros de la organizacin, sino tambin los revitalizan y facultan para que
entiendan la parte que representan en la consecucin de las metas de la
organizacin. El liderazgo implica que los
gerentes ejerzan sus habilidades de
poder, personalidad, influencia,
persuasin y comunicacin para
coordinar a individuos y grupos a fin de
que sus actividades y esfuerzos se
realicen en armona. Adems, alienta a
los empleados a conseguir un
desempeo superior para ayudar a la
organizacin a alcanzar su visin y
metas. Otro resultado del liderazgo es
una fuerza de trabajo muy motivada y
comprometida.

4.4. Controlar
Al controlar, los gerentes evalan en qu medida la organizacin consigue sus
metas y emprende las acciones correctivas necesarias para sostener o mejorar el
desempeo. Por ejemplo, los gerentes supervisan el desempeo de individuos,
departamentos y la totalidad de la organizacin, para verificar que cumplen con los
criterios deseables de desempeo.
El resultado del proceso de control es la capacidad para medir el desempeo con
exactitud y regular la eficiencia y la eficacia de la organizacin. Para ejercer el
control, los gerentes deben decidir que metas medirn, quiz las que conciernen a
la productividad, calidad o sensibilidad para con los clientes. Luego tiene que
disear sistemas de informacin y control que les den los datos que necesitan
para evaluar el desempeo, esto es, determinar hasta qu grado se han
alcanzado las metas. La funcin de control tambin permite a los gerentes evaluar
su propio desempeo en las otras tres funciones gerenciales (planear, organizar y
dirigir) y adoptar las medidas correctivas.
5. La realizacin de las tareas administrativas: la tipologa de Mintzberg
Nuestro anlisis de las tareas administrativas parece indicar que el trabajo de un
gerente o directivo est muy orquestado y que la administracin es un proceso
lgico y ordenado, en que los gerentes calculan de manera racional la mejor forma
de usar los recursos para alcanzar las metas de la organizacin. En realidad, ser
gerente a menudo significa actuar emocionalmente y apoyarse en los instintos.
Las reacciones rpidas e inmediatas a las situaciones, ms que el pensamiento
reflexivo y deliberado, son un aspecto importante de las acciones administrativas.
Es frecuente que los gerentes se hallen cargados con demasiadas
responsabilidades y no tengan tiempo para analizar todos los matices de una
situacin, por lo que toman decisiones en condiciones inciertas son estar seguros
de saber cules son los resultados sern los mejores. Todava ms, en particular
para los objetivos de niveles superiores, la situacin actual estn en cambio
constante, y una decisin que parece correcta el da de hoy, puede resultar
errnea maana. La variedad de problemas que enfrentan los gerentes es enorme
(alta diversidad). A menudo, deben atender muchos problemas de manera
simultnea (fragmentacin), es comn que tengan que tomar decisiones de golpe
(brevedad), y muchas deben apoyarse en la intuicin y experiencia que han
ganado en su carrera, desempendose su puesto con lo mejor de sus
capacidades.
Henry Mintzberg, quien observ detenidamente a gerentes para identificar con
precisin lo que realmente hacan hora tras hora, da tras da clasifico 10

funciones especficas, o conjunto de responsabilidades de puesto, que capotan la
naturaleza dinmica del trabajo administrativo. Mintzberg agrup estas funciones
con base en que la responsabilidad fuera principalmente de naturaleza de toma de
decisiones, interpersonal o de informacin; se describe en la tabla 1.1.
Dadas las muchas responsabilidades que tienen los puestos difciles y complejos,
no sorprende que muchos gerentes sostengan que realizan bien su trabajo, si
hace lo correcto la mitad del tiempo. Y se entiende muchos gerentes
experimentados acepten las fallas de sus subordinados como parte normal de la
experiencia de aprendizaje y un rito que se debe cumplir para convertirse en un
ejecutivo eficaz. Gerentes y subordinados aprenden tanto de sus xitos como de
sus fracasos.
6. Roles gerenciales
Para realizar con eficiencia y eficacia las cuatro funciones de la administracin, las
organizaciones agrupan o diferencian a sus gerentes en dos formas principales:
por nivel en la jerarqua organizacional y por tipo de habilidad. Primero, los
diferencian de acuerdo con su nivel o rango en la jerarqua de autoridad de la
organizacin. Los tres niveles de administradores son los gerentes de primera
lnea, los administradores medios y la administracin superior, dispuestos en
forma jerrquica. Por lo general, los gerentes de primera lnea son subordinados
de los administradores medios y estos, a su vez, lo son de la administracin
superior.
Tabla 1.1.
Funciones gerenciales identificados por Mintzberg
Tipo de funcin Funcin
especfica
Ejemplos de actividades de funcin
DECISIONES Empresario Compromete los recursos organizacionales
para desarrollar bienes y servicios
innovadores; decide ampliarse al mercado
internacional para obtener nuevos
consumidores de los productos de la
organizacin.
Manejador de
disturbios
Se mueve rpidamente para tomar medidas
correctivas ante problemas inesperados que
enfrenta la organizacin desde el ambiente
externo, como una crisis por un derrame de
petrleo, o desde el ambiente interno, como
el suministro de bienes o servicios
defectuosos.
Asignador de
recursos
Distribuye los recursos organizacionales
entre diferentes tareas y departamentos de la

organizacin; establece presupuestos y
sueldos de los gerentes de primer nivel bajos
y medios.
Negociador Trabaja con proveedores, distribuidores y
sindicatos para llegar a acuerdos sobre la
calidad y el precio de los insumos, recursos
humanos y tcnicos; trabaja con otras
organizaciones para convenir el
agrupamiento de recursos y trabajar en
proyectos conjuntos.
INTERPERSONAL Representacin Bosqueja las futuras metas organizacionales
a los empleados en las reuniones de la
compaa; inaugura un nuevo edificio de
oficinas corporativas; expresa los
lineamientos ticos de la organizacin y los
principios de conducta que los empleados
deben cumplir en sus tratos con clientes y
proveedores.
Lder Constituye un ejemplo que los empleados
deben seguir; da instrucciones directas y
rdenes a los subordinados; toma de
decisiones relativas al uso de los recursos
humanos y tcnicos; moviliza el apoyo de los
empleados a metas organizacionales
especficas.
Enlace Coordinar el trabajo de los gerentes en
diferentes departamentos; establece alianzas
entre distintas organizaciones para compartir
recursos en la produccin de nuevos bienes y
servicios.
DE INFORMACIN Vigilante Evala el desempeo de los gerentes en
diferentes tareas y toma de decisiones
correctivas para mejorar su desempeo;
observa los cambios que ocurren en los
ambientes externo e interno que puedan
afectar la organizacin en el futuro.
Difusor Informa a los empleados de cambios que
suceden en los ambientes externo e interno
que puedan afectarlos a ellos y a la
organizacin; comunica a los empleados la
visin y el propsito de la organizacin.
Vocero Lanza una campaa nacional de publicacin
para promover nuevos bienes y servicios;
informa a la comunidad local de los planes
futuros de la organizacin.


7. Niveles de Administracin
Como lo mencionamos antes, por lo regular las organizaciones tiene tres niveles
administrativos: gerentes de primera lnea, gerentes medios y gerentes altos
(vase en la figura 1.3). Los gerentes de cada nivel tienen responsabilidades
diferentes pero vinculadas, para el uso de los recursos organizacionales para
incrementar la eficacia y la eficiencia.
En la base de la jerarqua administrativa se encuentran los gerentes de primera
lnea, que tambin se llaman supervisores. Son responsables de la supervisin
dira de los empleados no administrativos que realizan actividades concretas y
necesarias para producir bienes y servicios. Los gerentes de primera lnea
trabajan en todos los departamentos o funciones de una organizacin.

Figura 1.3. Tipos de gerentes
Los gerentes medios, que supervisan a los gerentes de primera lnea, se
encargan de encontrar la mejor manera de organizar los recursos humanos y de
otro tipo para alcanzar las metas de la organizacin. Para aumentar la eficiencia,
los gerentes medios investigan la forma de ayudar a los gerentes de primera lnea
y los dems subordinados para que aprovechen mejor los recursos y, gracias a
esto, reducir los costos de manufactura o mejor el servicio a clientes. Para
aumentar la eficiencia, los gerentes medios evalan si las metas que persigue la
organizacin son pertinentes y sugieren cambios a la alta gerencia. Muchas veces
las observaciones que hacen los gerentes medios a la alta gerencia, incrementan
Director
ejecutivo
Gerentes de alto
nivel
Gerentes medios
Gerentes de primera linea

notablemente el desempeo de la organizacin. Una parte importante del trabajo
de los gerentes medios es desarrollar y perfeccionar capacidades y conocimientos
prcticos (know - how), como la pericia para la manufactura o la mercadotecnia,
que permite a la organizacin ser ms eficiente y eficaz. Los gerentes medios
toman miles de decisiones concretas sobre la produccin de bienes y servicios:
qu supervisores de primera lnea deberan ser elegidos para este proyecto en
particular? Dnde conseguimos los recursos de la mejor calidad? Cmo
organizamos a los empleados para que aprovechan ptimamente los recursos?.
A diferencia de los gerentes medios, los gerentes de alto nivel son responsables
del desempeo de todos los departamentos. Tienen una responsabilidad
multidepartamental. Fijan las metas de la organizacin; el tipo de bienes y
servicios que debe producir la compaa; deciden como deben interactuar los
departamentos y vigilan la forma en que los gerentes medios de cada
departamento usan los recursos para alcanzar las metas. En ltimas instancia, los
gerentes de alto nivel son los responsables del xito o fracaso de una
organizacin, y su desempeo est sometido al escrutinio constante de personas
dentro y fuera de la organizacin, como otros empleados y los inversionistas.
El director ejecutivo de una compaa es el administrador de mayor nivel y el ms
importante; a l rinden cuentas los dems gerentes de alto nivel. Una
preocupacin bsica del director ejecutivo es la creacin de un equipo de alta
gerencia homogneo, un grupo compuesto por el director ejecutivo, el director de
operaciones y los jefes de los departamentos que mayor responsabilidad tienen en
la consecucin de las metas de la organizacin.
8. Habilidades administrativas
Educacin y experiencia permiten a los gerentes reconocer y desarrollar las
habilidades personales que necesitan para usar los recursos organizacionales de
la mejor manera. Michael Dell entendi desde el principio que le faltaba suficiente
experiencia y pericia tcnica en marketing, finanzas y planeacin como para dirigir
l solo a su compaa. La de otras compaas de TI, como IBM y HP, para que lo
ayudaran a construir su compaa. La investigacin ha colaborado que la
educacin y la experiencia ayudan a los gerentes a adquirir y desarrollar tres tipos
de habilidades: Conceptuales, humanas y tcnicas o especficas del puesto.
Las habilidades conceptuales se demuestran en la capacidad de analizar y
diagnosticar una situacin y de distinguir entre causa y efecto. Los gerentes de
alto nivel requieren las mejores habilidades conceptuales, ya que sus
responsabilidades primarias o bsicas son la planeacin y la organizacin.


Planear Organizar Dirigir Controlar

Gerentes
de alto
nivel

Gerentes
medios

Gerentes
de
primera
lnea

Figura 1.4.
Tiempo que dedican los gerentes a las cuatro funciones administrativas

La educacin formal y la capacitacin son muy importantes como ayuda de los
gerentes para desarrollar sus habilidades conceptuales. La capacitacin
empresarial en niveles universitarios y de posgrados (MBA) aporta muchas de las
herramientas conceptuales (teora y tcnicas en marketing, finanzas y otras reas)
que los gerentes requieren para un buen desempeo. El estudio de la
administracin ayuda a desarrollar las habilidades que permiten a los gerentes
entender el gran cuadro que una organizacin tiene ante s.
Las habilidades humanas incluyen la capacidad de entender, modificar, dirigir o
controlar la conducta de otros individuos y grupos. La capacidad de comunicar,
coordinar y motivar a la gente, y moldear a los individuos para que formen un
equipo cohesionado, distingue a los administradores eficaces de los ineficaces.
Como las habilidades conceptuales, las habilidades humanas se pueden aprender
con la educacin y la capacitacin, as como desarrollarse con la experiencia.
Las habilidades tcnicas son las habilidades especficas del puesto que se
requieren para cumplir a alto nivel con un tipo particular de trabajo u ocupacin.
Los ejemplos incluyen las habilidades especificas es manufactura, contabilidad,
marketing y cada vez ms TI de un gerente. Los administradores necesitan un
artesanal de habilidades tcnicas para cumplir con eficacia. La gama de
habilidades tcnicas que los gerentes necesitan, dependen de la posicin que
ocupen en su organizacin. Por ejemplo el gerente de un restaurante puede
necesitar habilidades culinarias para sustituir la falta de un cocinero, habilidades
contables para mantener el control de recibos y costos y manejar la nmina, y

habilidades estticas para hacer que el restaurante luzca atractivo para los
clientes.
(2)

9. Niveles de desempeo del administrador

El administrador debe actuar con:
EFICIENCIA: Es la relacin entre los recursos que se utilizan y el producto,
procurando minimizar los costos. Hacer las cosas correctamente
EFICACIA: Es la capacidad de escoger los objetivos apropiados y lograrlos.
Tiene que ver con los fines Hacer las cosas correctas.
EFECTIVIDAD: Es alcanzar los objetivos de la empresa haciendo el mejor uso
de los recursos para lograrlos. Suma de E + E = EFECTIVIDAD Hacer
Correctamente las cosas correctas.


III. PROCESO ADMINISTRATIVO: PLANEACIN Y ORGANIZACIN

1. LA PLANEACIN
Planeacin, en el sentido ms universal implica tener uno o varios objetivos a
realizar junto con las acciones requeridas para concluirse exitosamente.
El proceso de planeacin, que en muchos pases se utiliza como sinnimo de
planificacin, consiste bsicamente en tomar decisiones por adelantado. El
proceso de planeacin es equivalente al proceso de Toma de decisiones.
Por ejemplo, cuando por la maana planeamos nuestro da y elegimos qu medio
de transporte utilizaremos para ir al trabajo, estamos anticipando la decisin que
de no haberlo planeado igual hubiramos tenido que tomar. Estas acciones no se
limitan a la organizacin temporal de conductas motoras sino tambin a la
planificacin de pensamientos para realizar lo conducente. No es necesario
ejecutar ninguna conducta motora y podemos evocar la informacin almacenada
tanto en la memoria semntica como en la memoria episdica o la memoria
perceptiva.
1.1. Etapas de la Planeacin
Dado que se trata de un proceso de toma de decisiones, se pueden distinguir
varias etapas:
Identificacin del problema.
Desarrollo de alternativas.
Eleccin de la alternativa ms conveniente
Ejecucin del plan
Una descripcin ms detallada de estas etapas debera buscarse en el proceso de
Toma de decisiones.
1.2. Importancia de la planeacin
La planeacin es la proyeccin impresa de las acciones de corto, mediano y largo
plazo de las empresas para que operen con xito tanto al interior como en el
contexto en el que actan, lo cual les permite administrar sus recursos,
organizarlas internamente, dirigirlas, gerenciales y controlarlas. La planeacin
parte de la definicin clara de objetivos y de la estrategia general, como se
analizar ms adelante en esta unidad.


1.3. Objetivos de la planeacin.
El objetivo principal de una empresa es fincar el desarrollo sostenible mediante el
anlisis del ambiente competitivo en el que opera con el fin de encontrar los
espacios en los que se desempee mejor que sus competidores. La planeacin
estructural debe permitir que los recursos econmicos y tecnolgicos sean
designados en relacin directa con las funciones que generan mayor valor
agregado con respecto a la estrategia del negocio.
Dirigir una empresa sin planeacin equivale a concluir un avin son controles que
permitan saber altitud, presin, velocidad de crucero y comportamiento de los
motores, lo que implicara llegar correcta y oportunamente a destino. Sin embargo
muchas empresas pequeas y algunas medianas no se deciden a invertir tiempo y
dinero en la planeacin, sino que se dejan llevar por la inercia de las fuerzas
externas y su conocimiento emprico de la operacin y comercializacin, sin tomar
en cuenta que la funcin de la planeacin es reducir la incertidumbre, el riesgo y
los efectos del cambio, y que el costo de la planeacin se convierte en inversin y
utilidades en el corto o mediano plazo.
Una vez establecida, la planeacin genera el compromiso de los miembros para
conducirse por el sendero marcado por ella, lo cual le da unidad de direccin a
toda la organizacin. La planeacin consume una parte de los recursos, pero
tambin permite asignar estos a los factores generadores de mayor valor
agregado; esto es, dirigirlos a donde son ms rentables y se puede incrementar,
por conducto de la operacin, el valor de la empresa, sus utilidades, etc.
La planeacin desde un punto de vista estratgica, define los objetivos de accin,
establece las grandes polticas, los planes especficos de las reas y los
indicadores de desempeo denominados estndares, que permitirn comparar
mediante controles, los resultados. Los estndares son fijos, mientras que los
resultados suelen variar, pero sin ellos no es posible medir ni controlar el
desempeo de la empresa. Si bien el control constituye la ltima fase del proceso
administrativo, los estndares de desempeo deben quedar establecidos desde la
planeacin. Es por ello que algunos autores consideran que la planeacin es
importante porque los planes de la empresa permiten realizar convenios con
proveedores y clientes, e incluso son la base para las polticas salariales y para
inversiones en equipos, instalaciones, etc. De ah que un error de planeacin
puede ocasionar problemas financieros y hasta el cierre de la empresa.


1.4. Entorno de la empresa y la planeacin
Como la empresa opera en un medio ambiente que afecta a la organizacin, la
alta gerencia debe tener conocimiento pleno de l y estar informada, de tal forma
que sus planes se acerquen lo ms posible a la realidad. El gerente tambin debe
dominar los planes internos de operacin de la empresa para lograr la eficiencia y
la competitividad interior.
No es posible adivinar el futuro, pero si calcularlo. Esto se logra mediante un
anlisis cuidadoso del pasado, el cual se relaciona con los probables escenarios
futuros en el medio ambiente econmico financiero en que opera la empresa; as
es posible identificar nuevas oportunidades de accin y los riesgos que estas
implican. Esta creacin de estrategias fundamentadas en premisas slidas, con
escenarios a manera de alternativas, ayuda a tomar decisiones sobre las acciones
que debe seguir la empresa para alcanzar su mejor desempeo y desarrollo.
Las empresas operan en un contexto de alta movilidad en lo econmico y en lo
tecnolgico, as como en las preferencias y necesidades de consumo, por lo que
planeacin debe ser el esfuerzo de anticiparse a los hechos. Esperar resultados
positivos sin planear el futuro es equivalente a esperar sacarse la lotera sin
comprare el boleto; pese a ello, muchas pequeas empresas y medianas
empresas tan solo se limitan a esperar resultados similares a los de aos
anteriores, y cuando se presenta la crisis culpan al destino por su fracaso, no a la
ausencia de planeacin. Lo ideal es proyectar el futuro deseado de la empresa, y
que ese futuro se comporte tal y como se calcul.
La planeacin responde a las siguientes interrogantes:
Qu debe hacerse?
Porque debe hacerse?
Cunto y cuando debe hacerse?
Quin debe hacerlo?
Cmo debe hacerse?

1.5. Conceptos de planeacin
Diversos autores han intentado definir qu es la planeacin tomando en cuenta
todos los elementos anteriores. La mayora de ellos tienen un concepto y una
definicin muy claros; vale la pena analizar varias definiciones y elegir una de ellas
o generar una sntesis propia, por lo que a continuacin se presentan algunas.

Planeacin es reflexionar sobre la naturaleza fundamental de la empresa y decidir
cmo situarla o posicionarla en el ambiente; determinar objetivos a corto y largo
plazos; definir mtodos de realizacin
David R. Hampton
Planeacin es el proceso por el cual la direccin (CEO) o staff directivo de una
organizacin, prev el futuro y desarrolla los procedimientos de las operaciones
necesarias para alcanzarlo.
Goldstein
Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de
suposiciones (premisas) respecto del futuro en la visin y formulacin de las
actividades propuestas que se crean necesarias para alcanzar los resultados
deseados. Tambin es determinar los objetivos y los cursos de accin que deben
tomarse. Se debe preguntar: Qu se necesita? Qu cursos de accin deben
adoptarse? Cmo y cundo realizarlos?.
George R. Terry
Planeacin es la seleccin de objetivos o metas por alcanzar, definiendo las
acciones necesarias para lograrlas, tomando decisiones por anticipado, eligiendo
los cursos futuros de accin.
Harold Koontz
Planeacin es fijar cursos de accin, estableciendo principios que los orienten.
Fijar la secuela de operaciones para realizarlos, determinar los tiempos y nmeros
necesarios para la realizacin.
Agustn Reyes Ponce
La planeacin es un proceso de toma de decisiones anticipadas.
Ackoff
No es necesario memorizar todas estas definiciones. Sin embargo, si conviene
analizarlas y elegir la que ms comprenda, porque as se elaboraran los planes
que requiere la empresa.
1.6. Limitaciones o riesgos de la planeacin
Los planes implican inversin y, dado que se fundamentan en el entorno,
involucran algunos elementos altamente cambiantes; esto propicia un cierto
margen de equivocaciones en las premisas. Para prevenir riesgos, algunas

empresas establecen planes de contingencias alternos a la planeacin general; es
decir, el plan rector o general es el plan A, pero en caso de que se presente un
problema se acta conforme a lineamientos del plan B o C.
1.6.1. Causas del fracaso de la planeacin
Los planes fracasan por:
No fundamentarse en una investigacin objetiva.
No ser congruentes con la misin de la empresa.
No tener claros sus objetivos.
Estar mal determinados en el tiempo y alcance del mismo.
Fundamentarse en premisas incorrectas.
Falta de planeacin en caso de contingencias.
Falta de unificacin de una visin homognea de las reas funcionales.
Deficiencias de comunicacin en los equipos de trabajo.
Complejidad de estructuracin y difcil interpretacin tanto para los usuarios
como los operadores.

1.7. Niveles de planeacin

1.7.1. Planeacin Estratgica
Se da dentro de las organizaciones en el nivel directivo, o el ms alto nivel de
mando cada vez que sea necesario.
1.7.2. Planeacin Tctica
Suele llamarse media, se da en directivos medios. La planeacin tctica presenta
caractersticas de ser un proceso continuo y permanente, orientado al futuro
cercano, racionalizar la toma de decisiones, determinar cursos de accin, es
sistmica ya que es una totalidad formada por el sistema y subsistemas, visto
desde un punto de vista sistmico. Es iterativa ya que se proyecta y debe ser
flexible para aceptar ajustes y correcciones, es una tcnica cclica que permite
mediciones y evaluaciones conforme se ejecuta, dinmica e interactivo con los
dems y es una tcnica que coordina a varias actividades para conseguir la
eficiencia de los objetivos deseados.
La incertidumbre provocada por las presiones e influencias ambientales debe ser
asimilada por la planeacin intermedia o tctica. Se debe convertir e interpretar en
las decisiones estratgicas, del nivel ms alto, en planes concretos en el nivel
medio, se convierte en planes que se pueden emprender y a su vez, subdividir y
detallar en planes operacionales a ejecutarse en el nivel operativo.

El nivel tctico es la toma de decisiones, el seguimiento y control parcial.
1.7.3. Planeacin Operativa
Se da en los empleados, en el nivel ms bajo de la organizacin. Realiza una
microplaneacin de las organizaciones de carcter inmediato, que detalla acerca
de la forma en que las metas tendrn que ser alcanzadas, realmente quien realiza
todos los puntos de la base de la planeacin se dan en el nivel ms bajo que es el
operacional, en gran forma influye y determina en conjunto con la planeacin
tctica si las cosas se dan o no.
La parte operacional incluye esquemas de tareas y operaciones debidamente
racionalizados y sometidos a un proceso reduccionistas tpico del enfoque de
sistema cerrado. Se organiza con base a los procesos programables y tcnicas
computacionales, se preocupa del por qu hacer y cmo hacer, orientndose a la
optimizacin y maximizacin de resultados. Su alcance es inmediato y local,
distinguindose por definir las tareas operacionales y su problema bsico es la
eficiencia.
Los planes operativos son heterogneos y diversificados, pueden relacionarse con
mtodos, dinero, tiempo o comportamientos. Si los planes operativos estn
relacionados con mtodos se denominan procedimientos.
1.7.4. Planeacin Normativa
Se refiere a la conformacin de normas, polticas y reglas establecidas para el
funcionamiento de una organizacin. Se va a apoyar en la conformacin de
estndares, metodologas y mtodos para el correcto funcionamiento de las
actividades dentro de la planeacin.
La planeacin normativa se refiere al establecimiento de reglas y/o leyes, y
polticas dentro de cualquier grupo u organizacin. Principalmente para mantener
el control, seguimiento y desarrollo de la planeacin, as como el desarrollo de las
mismas normas y polticas establecidas.
Esta planeacin est estrechamente vinculada con el diseo de la Estructura
organizacional.
La planeacin normativa se aplica en reas muy especficas, que generalmente
son las que vigilan y definen aspectos que en otros niveles no son posibles
delimitar y resolver la diferencia existente para llevar a cabo alguna actividad.


1.8. Herramientas de la planeacin
Las herramientas de la planeacin gerencial administrativa son el conjunto de
instrumentos para ordenar la accin de la empresa en lo gerencial y
administrativo. Lo gerencial es para actuar rpido en el contexto competitivo, y lo
administrativo para ordenar la informacin de las acciones dentro de la empresa. A
continuacin se definen los elementos y tipos de planes a manera de
herramientas.
1.8.1. Estrategia.
El plan central es el estratgico. Hay autores que consideran que la estrategia es
tambin un ordenamiento singular de actividades correctas y congruentes para
responder a las necesidades reales del mercado.
La palabra estrategia es un trmino que tiene su origen en el lenguaje militar. En
tiempos de guerra se requiere calcular todas las acciones y al mismo tiempo el
despliegue de esfuerzos y recursos para alcanzar los objetivos.
1.8.2. Polticas.
Las polticas son fundamentales para la correcta administracin y gerencia de una
empresa. Se definen como: guas generales de la accin gerencial para lograr la
estrategia; son establecidas por la alta direccin. Tienen como finalidad unificar
los criterios para el desarrollo de otros instrumentos de planeacin derivados del
marco rector, y orientar las decisiones de los mandos medios gerenciales hacia los
objetivos estratgicos. En otras palabras, las polticas son los puntos ms finos en
los cuales hay que concentrarse al llevar a cabo la accin directiva gerencial.
En el caso de las empresas que operan en territorios amplios, las polticas
desempean un papel fundamental para interpretar la estrategia, pues los
gerentes regionales no estn en contacto directo con la gerencia central, y sus
nicas herramientas son el plan estratgico, las polticas y los marcos normativos
de las reas funcionales expresados en documentos y manuales.
1.8.3. Normas
Las normas son reglas administrativas de observancia obligatoria para la
realizacin de una operacin, procedimientos, programas o presupuestos,
mientras que las polticas son de carcter cualitativo, las normas son especficas,
cuantitativas e inflexivas, de ah que estn ms orientadas a procedimientos,
caractersticas especficas de los productos y reas operativas.

Para entender las diferencias entre normas y polticas se presentan el siguiente
ejemplo: se encuentra en la interpretacin de los estados financieros que
actualmente estn sujetos a normas rgidas y obligatorias, con fines fiscales y
burstiles. En el rea de R.H. de las empresas operan ms las polticas; por
ejemplo, se requiere que el personal para un puesto determinado tenga una edad
entre 25 y 35 aos.
1.8.3.1. Normas de calidad
En materia de calidad, las normas son el conjunto de requisitos que deben tener
los productos y servicios que ofrece la empresa a sus clientes externos o internos
para satisfacer sus necesidades. No deben haber variaciones porque el cliente se
quejara de que no existe calidad homognea. Existe un marco legal obligatorio de
normas que deben cumplir las empresas para poder operar o comercializar sus
productos.
1.8.4. Procedimientos
Los procedimientos son planes de flujo continuo y permanente para lograr un
producto o servicio determinado. Expresan la secuencia cronolgica de las fases
de las operaciones, as como los requisitos de forma y fondo que debe cumplirse
tanto en las fases intermedias como el proceso competo para alcanzar su objetivo
y funcin.
Todas las reas funcionales de la empresa requieren de procedimientos para
operar sus actividades. En el rea contable financiera existen los procedimientos
de registros de las operaciones que por lo regular estn organizados y
especificados en manuales publicados por la empresa. De igual manera, todas las
reas bsicas de la empresa cuentan con sus propios procedimientos.
En el rea de mercadotecnia y ventas, los procedimientos para atender a un
cliente, levantar pedidos, cotizarlos, etc., estn definidos y, en muchos casos,
expresados en los manuales de operacin.
1.8.5. Programas
Los programas, como herramienta de planeacin, se dividen en dos grandes
ramas: para fines de informtica y para fines de operacin administrativa de una
empresa, ambas muy importantes para la gestin de los negocios actualmente.
Los programas en informtica son sistemas operativos que permiten el
procedimiento de la informacin dentro de parmetros establecidos por algoritmos
para una funcin determinada.

Los programas administrativos permiten la operacin de la empresa; emergen de
los planes estratgicos y sus objetivos de largo plazo, y contemplan polticas,
procedimientos, reglas, asignacin de funciones y recursos a emplear.
Entonces podemos decir que programas administrativos son planes derivados
de la estrategia de la empresa para alcanzar objetivos concretos preestablecidos
para el inicio, etapas de desarrollo y terminacin; por lo tanto, son nicos.
Cada vez que la empresa requiere establecer un programa, lo elabora
especficamente a la medida, con una definicin clara de los objetivos, las
responsabilidades gerenciales de quienes los aplicaran, las fechas de inicio y
terminacin.
1.8.6. Presupuestos.
Presupuesto, es un conjunto de estimaciones programadas acerca de
condiciones de operacin y resultados econmicos que prevalecern en un
periodo definido para el mismo (presupuesto), regularmente de un ao.
Adems de los presupuestos, las empresas establecen programas de flujo de
efectivo denominados cash flow para conocer y determinar necesidades
financieras en la operacin, o bien, determinar los excedentes, fijando normas
para su inversin o resguardo. Son fundamentales para la planeacin y el
desarrollo de proyectos y nuevos negocios.
1.8.7. Planes de negocios integrales.
Para poner en marcha el proyecto de desarrollo de una micro, pequea y mediana
empresa se requiere en un solo documento econmico financiero toda la
informacin necesaria para valorarla y administrarla, adems establecer el plan
estratgico, junto con los parmetros generales de inversin y rendimiento para
ponerlos en marcha. Este documento se elabora despus de los estudios de
factibilidad que determinan la viabilidad del negocio.
1.8.8. Presupuestos.
El presupuesto, viene hacer el clculo anticipado de los ingresos y egresos de la
operacin financiera de una empresa durante un periodo, por lo general en forma
anual. El presupuesto se calcula con base en las metas y objetivos a alcanzar
conforme al plan rector y a las necesidades de cada rea para su operacin anual,
aunque puede abarcar periodos mayores; hay instrumentos financieros que
permiten calcular el cash flow y los estados de origen y ampliacin de recursos. El
presupuesto debe estar perfectamente conectado con el plan de desarrollo para
que atienda las necesidades econmicas de las reas en el momento en que se

requiere; tambin est acompaado de polticas del rea financiera, como ya se
mencion.
1.8.9. Proyectos
Los proyectos son de estudios sobre la viabilidad y rentabilidad de una inversin
nueva. Las empresas y dems organizaciones pblicas continuamente hacen
proyectos de inversin para nuevos negocios, ampliaciones, restructuraciones,
modernizacin o unidades nuevas de negocios; la gerencia debe desarrollarlos
con equipos de expertos internos de las diferentes reas involucradas, para
facilitar la toma decisiones y el desarrollo de programas de operacin econmico
financiera: presupuestos, flujo de efectivo, pales de negocios, etc.
Los proyectos son tan importantes hoy en da porque la vida de los negocios y de
los productos es cada vez ms corta. Sin embargo, gracias a la tcnica de
proyectos, la experiencia permite que la curva de aprendizaje (tiempo que tarda
las personas en aprender un nuevo producto) tenga menor duracin.
1.8.10. FODA
FODA, es de uso corriente para facilitar su memorizacin. Los elementos internos
son las fuerzas (F) generadas y propias de la empresa, y a su vez las debilidades
(D) que por razones naturales cualquier organizacin tiene o se generan en razn
del avance tecnolgico y de administracin de las empresas.
Lo elementos externos: la competencia, sus fortalezas y estrategias, as como sus
debilidades, junto con el desarrollo econmico, social y tecnolgico y las
circunstancias polticas representan oportunidades (O) o amenazas (A).
En la evaluacin interna:
Las fuerzas son internas y requieren ser aprovecharse para avanzar.
Las debilidades son los problemas internos de eficiencia y efectividad.
En la evaluacin externa (del entorno)
Las oportunidades son elementos que existen en un momento dado
(coyunturas), bsicamente externos, que permiten avanzar hacia la visin
estratgica.
Las amenazas son factores que tienen posibilidad de afectar el desarrollo de la
estrategia o la competencia de la empresa, como lo es una crisis econmica
y/o poltica.


2. ORGANIZACIN

2.1. Concepto
Organizacin, para Sergio Hernndez es la fase del proceso administrativo en la
cual se aplican las tcnicas administrativas para estructurar una empresa u
organizacin social; se definen las funciones por reas sustantivas, departamentos
y puestos; se establece la autoridad en materia de toma de decisiones y la
responsabilidad de los miembros que ocupan dichas unidades, y se definen las
lneas de comunicacin formal que faciliten la comunicacin y la corporacin de
los equipos de trabajo, a fin de alcanzar los objetivos y la estrategia.
2.2. Definiciones de organizacin
A continuacin se presenta la definicin de organizacin segn varios autores
recocidos, el fin es de mostrar un abanico conceptual a partir del cual el lector
genere un concepto propio del trmino.
Organizacin es la estructuracin de las relaciones que deben existir entre las
funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de una
organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y
objetivos sealados.
Agustn Reyes Ponce
Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias parta alcanzar los fines
establecidos creando unidades administrativas, asignando en su casi funciones,
autoridad, responsabilidad y jerarqua, y estableciendo las relaciones que entre
unidades deben existir.
Eugenio Sisto Velasco.
2.3. El proceso organizacional
Se entiende por proceso organizacional a la secuencia de actividades que hay que
realizar para organizar una empresa, as como los elementos a considerar y los
principios a seguir para elaborar correctamente la estructura formal.
El propsito fundamental del proceso de organizacin es que las relaciones entre
las reas generen una sinergia con base en la definicin de las contribuciones
individuales de cada unidad de trabajo para un propsito comn de una rea, y
con ello incrementar los resultados por medio de la coordinacin de los niveles
gerenciales.
(3)


2.3.1. Estructura jerrquica
La organizacin de la estructura de una empresa se define de una empresa se
define como la accin tcnica que permite dividir las funciones de la misma por
reas, departamentos, puestos y niveles jerrquicos, definiendo la autoridad y la
re4sponsabilidad de cada uno de ellos, as como las lneas de comunicacin
formal que faciliten la coordinacin y la cooperacin de los equipos de trabajo, a
fin de alcanzar los objetivos y la estrategia.
2.3.2. Organigramas
Los organigramas son las representaciones graficas de la estructura de autoridad
lineofuncional de una empresa, expresan los niveles jerrquicos o gerenciales, la
divisin departamental y las unidades, en trminos de puestos, con sus
denominaciones o nomenclatura correspondiente a las funciones realizadas.
Tambin sealan los tipos de autoridad que cada puesto tiene y los flujos de la
comunidad formal.
2.3.2.1. Reglas para elaborar un organigrama
En la construccin de organigramas hay 10 reglas bsicas que deben
considerarse:
1. Escribir el nombre de la empresa y especificar si se trata del organigrama
general o de uno parcial.
2. Encerrar en rectngulos cada unidad organizacional o cada persona. Los
conscientes ad hoc se pone en un cuadro.
3. Colocar las posiciones que tengan idntica jerrquica al mismo nivel.
4. Los cuadros que encierran niveles jerrquicos similares deben ser del
mismo tamao.
5. Se utilizan lneas para representar el flujo de autoridad.
6. La autoridad de staff o asesora se indica con las lneas punteadas.
7. Las lneas de autoridad entran por la parte superior de las figuras y salen
por la parte inferior. Los cuadros o rectngulos no se cruzan.
8. El titulo cargo, que va dentro del rectngulo, debe ser descriptivo de la
funcin.
9. Es comn incluir el nombre de quien ocupa el puesto, siempre y cuando la
persona permanezca en l en forma estable.
10. El organigrama debe ser lo ms simple posible; de emplearse alguna
notacin especial se debe agregar explicacin.


2.3.3. Etapas del proceso organizacional
Las principales etapas del proceso organizacional son:
1. Departamentalizacin conforme a bases y necesidades empresariales. Se
definen las grandes reas de la estructura conforme a las funciones y los
puestos.
2. Estructura jerrquica. Conocidas las grandes reas de trabajo, el paso
siguiente es generar una estructura por secciones.
3. Definicin de autoridad formal estructural y sus tipos (lineofuncional, staff o
asesora, normativa).
4. Definicin de comunicacin formal y autoridades informales, de tal manera
que queden perfectamente claros los canales de comunicacin formales
para cada una de las funciones.


IV. DIRECCIN Y CONTROL

i. DIRECCIN
Definicin: La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra
la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del
administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o
delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea que se cumplan en la
forma adecuada todas las rdenes emitidas.
1. CONCEPTOS DE DIRECCIN
A continuacin se presenta un abanico de conceptos sobre direccin con la
finalidad que el lector saque sus propias conclusiones:
Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados, para alcanzar las
metas de la organizacin.
Burt K. Scanlan
Direccin es la gua y supervisin de los esfuerzos de los subordinados, para
alcanzar las metas de la organizacin.
Leonard J. Kazmie
Comprende la influencia interpersonal del administrador a travs de la cual logra
que sus subordinados obtengan los objetivos de la organizacin mediante la
supervisin, la comunicacin y la motivacin.
Robert B. Buchele
Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperacin del esfuerzo de los
subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivacin
y la supervisin.
Joel J. Lerner y H.A. Baker
Entonces se puede decir que la funcin de dirigir es un proceso que abarca todos
los niveles de la organizacin y es una actividad especial que se realiza
plenamente cuando una persona, habiendo recibido una determinada autoridad,
tiene la responsabilidad de ensear, de guiar y dirigir las actividades de otros.
2. EL ARTE DE DIRIGIR
Para dirigir es necesario tener en cuenta a las personas tal y como son, con sus
conocimientos (lo que saben), sus capacidades (lo que pueden) y sus voluntades

(lo que quieren) con el fin de transformarlas incrementando sus conocimientos,
mejorando sus capacidades, corrigiendo sus hbitos y modificando sus
comportamientos. Y si seguimos avanzando en nuestro proceso conceptual,
podemos sealar tambin que dirigir es obtener el mximo aprovechamiento de
los recursos disponibles.
Efectivamente, un directivo tiene la responsabilidad de obtener el mximo partido
a los recursos que dispone. Con buenos miembros es ms fcil hacer un buen
cesto. Por ello, el mrito de un directivo est en "optimizar" esos recursos y lograr
con ellos el mejor resultado posible. Pero sobre todo, para nosotros, el mejor
concepto es el que seala que:
Dirigir es "hacer hacer" siendo responsables de lo que hagan otros. Para los
matemticos hacer al cuadrado.
Son multitud de directivos a los que les encanta "hacer", y cuanto ms hacen
mejor, porque as se sienten muy "ocupados" y as encuentran la "justificacin" de
no llegar a todo lo que se les pide. Consideran que dan todo lo que pueden y no
se les puede pedir ms.
El hacer hacer supone que cada colaborador "sepa" lo que tiene que hacer y que
lo haga, y una vez que lo est realizando, "dejarle hacer, interfiriendo lo menos
posible y aceptando los riesgos de que se pueda equivocar. Y el ejercicio de la
direccin tiene tambin un gran componente de "servicio" a los colaboradores, por
lo que tambin entendemos es que: Dirigir, es hacer a los colaboradores para
que logren unas metas previamente establecidas.
Es el jefe quien est al servicio de los miembros de su equipo y no a la inversa. El
jefe tiene por misin principal lograr que sus colaboradores alcancen los objetivos
establecidos y, para ello, estar atento a cualquier tipo de incidencia de previsin,
organizativa o de coordinacin que impida el referido fin. Y por ltimo: Dirigir, es la
accin de crear y ejecutar el cambio.
Hoy ms que nunca, en un entorno cambiante, dirigir es percibir el cambio y ser
capaz de llevarlo a buen fin influyendo a sus colaboradores para conseguirlo.
Por ello, dirigir bien es un arte al alcance de quienes teniendo los conocimientos
mnimos requeridos, ponen en prctica sus habilidades personales y tratan de
mejorar en cada una de las ocasiones que tienen oportunidad para ello.
Para convertir en arte el ejercicio de la direccin es preciso tener bien presentes y
llevar a la prctica una serie de aspectos que se mencionan a continuacin:


Saber qu es lo que se quiere lograr
Si no tenemos claro lo que queremos conseguir es "imposible" dirigir
eficientemente. Por ello, en primer lugar es necesario tener bien presentes los
objetivos que queremos lograr, una visin del "proyecto" que pretendemos
alcanzar y desarrollar una actuacin por prioridades, para lo cual, es preciso
distinguir lo principal de lo secundario.
Mostrar cmo hacerlo
Es nuestra obligacin facilitar a nuestros colaboradores el ejercicio de su
actividad. Debemos organizar adecuadamente los recursos tcnicos y
humanos disponibles adiestrndoles adecuadamente y potenciando el trabajo
en equipo.
Dejar que lo intenten
Una vez que hemos sealado lo que hay que hacer y cmo hacerlo debemos
dejar que lo hagan. Es probable que surjan dificultades y cometan algn que
otro error. De unas y de otros adquirirn experiencia y madurarn
profesionalmente.
Observar el rendimiento
Durante la ejecucin de un trabajo nuestro papel de directivo estar supeditado
a la debida coordinacin de los colaboradores resolviendo los imprevistos que
puedan aparecer, as como las dificultades que se les puedan presentar.
Nuestra funcin principal en esta situacin ser la de estar a su "servicio" para
resolver los problemas que puedan presentarse, motivarles y facilitar el logro
de sus objetivos.
Medir los progresos
No es suficiente con trabajar intensamente si no sabemos el valor de nuestro
trabajo, si no medimos los resultados obtenidos. Por ello, tener un sistema de
medicin adecuado es la primera herramienta que debe pretender disponer
todo directivo. Evaluar el trabajo realizado por nuestros colaboradores,
determinando lo que han hecho bien y lo que pueden mejorar con el fin de
adquirir experiencias positivas es una habilidad que debe ser practicada por
todo directivo que pretenda mejorar en el ejercicio de su actividad profesional.


3. ELEMENTOS

El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir.
Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.
La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin.
Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos,
propuestas o trabajos.

4. IMPORTANCIA DE DIRECCIN
La direccin es trascendental porque:
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y
la organizacin.
A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los
miembros de la estructura organizacional.
La direccin eficientemente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de
mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.
A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la
organizacin funcione.

5. PROCESO DE DIRECCIN
El proceso de direccin consiste en realizar actividades mediante la aplicacin de
energa fsica, intelectual e interpersonal para ofrecer productos, servicios e ideas.
No todo puede preverse o planearse. Sin embargo, en la mayora de los casos hay
un plan, explcito o implcito, que sustenta la ejecucin de cualquier actividad. La
naturaleza de las actividades vara mucho de un caso a otro. Todo depende del
tipo de organizacin, los objetivos, la competencia de las personas, la
disponibilidad de recursos y de otros factores.
El proceso de direccin no es destino de los dems procesos de administracin. El
trabajo de cualquier naturaleza siempre es un proceso de ejecucin; ejemplo de
ello son el liderazgo, la planeacin, la organizacin y el control.
Son ejemplos de actividades de direccin:
Elaborar planes y realizar las actividades previstas en ellos.
Organizar un equipo.
Realizar una tarea operativa como montar un automvil, llenar un formulario o
atender a un cliente.

Dar una clase.
Leer este libro.
Preparar un trabajo escolar.
Adems de la energa humana, el proceso de direccin consume todos los dems
tipos de recursos: informacin, energa, tiempo, instalaciones, etc.
6. PLANEACIN, ORGANIZACIN Y DIRECCIN
La direccin de las actividades se basa en los procesos de planeacin y
organizacin. Los resultados del proceso de direccin son productos, servicios o
ideas (fig. 1.1).

Figura 1.1. Los procesos de planeacin y organizacin ofrecen los datos
de entrada para el proceso de direccin, que produce bienes, servicios e
ideas.
Muchas veces la planeacin y la direccin se sobreponen. Los planes evolucionan
a medida que avanza la direccin: se detallan y modifican para incorporar nuevas
decisiones e implantar acciones correctivas. Por ejemplo, a estas alturas el lector
ya debe estar pensando en lo que va hacer cuando termine este curso. Sus planes
sern mucho detallados si se encuentra al final que si est al inicio del curso.
Algunas actividades ya las estar ejecutando (por ejemplo, la realizacin de
ejercicios), mientras que otras apenas aparecern en los planes.
Proceso de
direccin
Produccin de
viene, servicios
e ideas
Proceso de
planeacin
Objetivos
Proceso de
organizacin

ii. CONTROL

1. CONCEPTO DE CONTROL
A continuacin se le presentar una serie de conceptos de control con la finalidad
de que el lector analice y saque una conclusin y con ello un concepto de control.
El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes,
diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas
necesarias.
Robert B. Buchele
El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es
necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se
desarrolle de acuerdo con lo planeado.
George R. Terry
El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo
con los planes establecidos.
Bur K. Scanlan
La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de
asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos
se cumplan econmica y eficazmente.
Robert C. Appleby
Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo estndar y la correccin de
las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el
plan.
Harold Koontz y Ciril ODonell
El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que
mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De
este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
Chiavenato
2. PROCESO DE CONTROL
En el proceso de administracin, el control no tiene el significado popular de
fiscalizacin. Control es el proceso de producir informacin para tomar decisiones

sobre la realizacin de objetivos. Este proceso permite mantener una organizacin
o sistema orientado hacia los objetivos. Al ejercer la funcin de control, el
administrador trabaja como el piloto de un vehculo, monitoreando en forma
constante la organizacin para que se mantenga en la ruta, se desvi de los
accidentes y llegue a su destino.
El proceso del control ofrece informacin y posibilita tomar decisiones sobre:
Cuales objetivos debe alcanzar una organizacin o sistema.
El desempeo de la organizacin o sistema en comparacin con los objetivos.
Riesgos y oportunidades en el trayecto, desde el inicio de las actividades
hasta el objetivo.
Lo que debe hacerse para asegurar la realizacin de objetivos.
La necesidad de cambiar el objetivo.
Controlar, en esencia, es un proceso de tomar decisiones que tiene como
finalidad mantener un sistema en la direccin de un objetivo, con base de
informacin continua sobre las actividades del propio sistema y sobre el objetivo.
El objetivo se convierte en el criterio o modelo de control y en la evaluacin del
desempeo del sistema, as como el mapa muestra al conductor del vehculo
hacia donde debe ir. En la figura 2.1. Se ilustra esa idea.

Figura 2.1. El objetivo es el criterio para el control y la evaluacin de la ejecucin
de las actividades.

Usted est aqu
Inicio de las
actividades
Camino planeado
(usted debera ir
por aqu)
Objetivo (usted
debera estar aqu)

3. Control por niveles jerrquicos
El proceso de control se aplica a toda la organizacin. Todos los aspectos del
desempeo de una institucin deben de monitorearse y evaluarse en sus niveles
jerrquicos principales: estratgico, administrativo (o funcional) y operativo (fig.
2.2).
CONTROL
ESTRATGICO
Grado de realizacin de las misiones estratgicas y
objetivos.
Adecuacin de los planes estratgicos al ambiente externo.
Desempeo global de la organizacin.
Competencia y otros factores externos.
Eficiencia de los recursos.
CONTROL EN LAS
REAS
FUNCIONALES
Cantidad y calidad de los recursos y servicios.
ndices de desempeo de los recursos humanos.
Eficiencia del esfuerzo promocional.
Desempeo de los proveedores.
CONTROL
OPERATIVO
Rendimiento de las actividades.
Consumo de recursos.
Figura 2.2. Tres niveles de control en las organizaciones.
4. COMPONENTES DE UN SISTEMA DE CONTROL
Los componentes de un sistema de control, segn muestra la figura 2.3, son:
patrones de control, adquisicin de informacin, comparacin y accin correctiva y
reinicio del ciclo de planeacin. Cada uno de esos componentes se analiza a
continuacin.
4.1. Patrones de control
Los patrones de control consisten en informacin que permite evaluar el
desempeo y tomar decisiones. Se extraen directamente de los objetivos
(resultados esperados), de las actividades que deben realizarse y de los planes de
aplicacin de recursos. As, por ejemplo, si usted se compromete a entregar un
producto con ciertas especificaciones de calidad en un determinado da,
consumiendo no ms de $ 1. 00, esos datos son sus patrones de control y estn
registrados en las herramientas de planeacin: cronogramas, presupuestos, hojas
de clculo de recursos, especificaciones de calidad, etc.


Figura 2.3. Tres niveles de control en las organizaciones.
4.1.1. ADQUISICIN DE INFORMACIN
El proceso del control depende de informacin sobre el rumbo de las actividades y
su progreso hacia los objetivos la produccin de informacin, llamada tambin
proceso de monitoreo o seguimiento, es el corazn de cualquier sistema de
control. En el sistema de informacin se debe definir qu informacin debe
producirse, cmo y en qu momento debe de obtenerse.
Qu informacin?
La definicin de la informacin a producir depende de los patrones de control. Si
pretende controlar la calidad de un proceso, el administrador necesita informacin
sobre la calidad, planeada y real, de los productos y servicios. Si pretende
controlar la ejecucin de un presupuesto, la informacin necesaria solo es el
propio presupuesto y los informes de los gastos.
Cmo adquirir informacin?
Existe una gran variedad de medios para obtener informacin de control a
disposicin de los administradores.
Inspeccin visual.
Reuniones con el equipo.
Objetivos
Patrones Comparacin Resultados
Actividades
Proceso de
direccin
Retroalimentacin
y accin correctiva

Cuestionarios llenados por los clientes, como los que se usan en aviones
y hoteles.
Sistemas automatizados de recoleccin y procesamiento de informacin.
Informes verbales o escritos.
Grficos y mapas.

En qu momento?
Otra decisin importante es la eleccin del momento en que se produce la
informacin: antes, durante o despus de la ejecucin de actividades (Fig. 2.4)

Figura 2.4: Tres momentos de control, con ejemplos correspondientes.
Informacin al final de la actividad. Un procedimiento de amplio uso es
producir la informacin en la etapa final de la ejecucin de las actividades. Por
ejemplo, la evaluacin del desempeo de los estudiantes todava se hace
mediante pruebas y exmenes al final del curso. La deficiencia principal de ese
tipo de medicin es el hecho de que la actividad ya ocurri. En el caso de un
problema grave, podra ser demasiado tarde para poner en prctica cualquier
accin correctiva. Una informacin de este tipo muestra que la actividad debe
modificarse en el futuro, pero no posibilita corregir lo que ya aconteci.
Informacin durante la actividad. Debido a las deficiencias del control al
final, se utilizan procedimientos de inspeccin durante la ejecucin de la
actividad. un ejemplo es el control estadstico de proceso, hecho a lo largo del
proceso de produccin a fin de prevenir los defectos o problemas, evitando as
la correccin y los rechazos al final de la lnea.
ACTIVIDAD
Control previo Control
posterior
Control del
proceso
Control de sistemas
de la calidad
Control tradicional
de la calidad
Control estadstico
del proceso

Informacin antes de la actividad. Los controles previos tambin se utilizan
en ciertos casos. Las pruebas de seleccin de personal, la auditoria de
sistemas de calidad y los programas de mantenimiento preventivo son
ejemplos de controles previos.

4.1.2. COMPARACIN Y ACCIN
En la etapa final del proceso del control, la informacin sobre el desempeo real
se compara con los objetivos o patrones. Con base en esa comparacin, se puede
iniciar una accin para corregir o reforzarla actividad o desempeo. La
comparacin puede indicar tres situaciones.
Desempeo real igual al esperado. Cuando se realiza el objetivo, una
accin de refuerzo puede ser apropiada. Por ejemplo, un premio como
incentivo para el equipo que alcanz sus metas.
Desempeo real inferior al esperado. Una accin correctiva debe ponerse
en prctica para hacer que el desempeo llegue al nivel esperado. Por
ejemplo, se pueden aplicar ms recursos. Esta informacin tambin podra
revelar que se ha sobreestimado el nivel del objetivo y que es necesario
reducirlo.
Desempeo real superior al esperado. La accin de refuerzo, en este
caso, tiene la finalidad de sustentar el desempeo que sobrepas el objetivo,
o un desempeo superior al promedio. Por ejemplo, puede asignarse al
departamento de produccin un nmero de funcionarios ms grandes para
que atiendan un volumen de ventas mayor a lo previsto; o puede premiarse al
equipo por un desempeo excepcionalmente elevado.

4.1.3. REINICIO DEL CICLO DE PLANEACIN
La informacin producida por el proceso de control permite tomar decisiones sobre
nuevos objetivos y nuevos patrones de control. As como el control complementa
la planeacin, tambin ocurre lo inverso, como se muestra en la figura 2.5. Con
frecuencia, solo es posible planear a partir de informacin de control, y no de
proyecciones o prevenciones sobre el futuro.

Planeacin Control
Figura 2.5: La
informacin del
proceso de control
aumenta el proceso
de planeacin y
reinicia el ciclo del
proceso de
administracin.

5. Eficacia de los sistemas de control
Un sistema de control produce informacin sobre el desempeo de un sistema
para que alguien pueda tomar decisiones. Montar un sistema de control implica
definir los procedimientos y las herramientas para produccin, procedimiento y
presentacin de informacin. Las principales caractersticas de un sistema de
control eficaz son las siguientes:
5.1. Enfoque en los puntos estratgicos
Los puntos estratgicos de control son aquellos en los que:
Hay mayor probabilidad de ocurrencia de algn desvo en relacin con los
resultados esperados.
Los desvos provocaran los mayores problemas.
Las actividades, operarios o procesos son crticos para el desempeo de la
organizacin.
Una forma de detectar los puntos estratgicos de control consiste en localizar las
actividades de transformacin. En los que ocurre cuando un producto en
existencias se desplaza para su expedicin y se transforma en un artculo de las
existencias de un cliente, o cuando este artculo, que ya forma parte de nuevas
existencias, es solicitado para formar parte de otro producto.
5.2. Precisin
La informacin debe tener la precisin necesaria para permitir la decisin
adecuada. Por ejemplo, en la ejecucin de un presupuesto es importante saber
cunto se gast y cuanto queda disponible. Las variaciones son difciles de evitar
y la finalidad del control es hacerlas evidentes por medio de la informacin. Si esta
es imprecisa, tomar la decisin podr ser extremadamente difcil o imposible.
5.3. Rapidez
La informacin producida por un sistema de control debe enviarse a la brevedad al
encargado de tomar decisiones, de modo que la accin correctiva o de refuerzo se
ponga en prctica a tiempo para producir los efectos esperados. En caso
contrario, es posible que quien tome decisiones actu cuando ya sea demasiado
tarde.
5.4. Objetividad
Otra caracterstica de un sistema de control eficaz es la objetividad de la
informacin. Este sistema produce informacin clara sobre el desempeo e indica
cual es el desvo en relacin con el objetivo. El informe de control ms famoso de

todos los tiempos slo tiene tres palabras. Es el paradigma de la objetividad:
llegue, vi, venc (Julio Cesar).
5.5. Economa
Un sistema de control eficaz tiene un costo menor que sus beneficios. Un caso
clsico de control antieconmico es el sistema de fiscalizacin que cuestan ms
caros que la recaudacin que propicia.
5.6. Aceptacin de las personas
Las personas tienden a resistirse al control y a sabotear los sistemas de control, a
menos que:
Entiendan por qu se les est controlando.
Perciban el control como un proceso importante para su trabajo o su
seguridad.
Perciban el control como evidencia de su importancia como individuos.

5.7. nfasis en la excepcin
Como es imposible controlar todo, debe ponerse nfasis en las excepciones. Un
sistema de excepciones intenta enfocar la atencin de la administracin en lo que
es esencial. Por ejemplo, si un equipo tiene autonoma para gastar cierto valor,
slo los desvos mayores que ese valor deben merecer atencin.
(1)


V. LA EMPRESA

1. LA EMPRESA
El objetivo primordial de la teora administrativa que se maneja a nivel de las
licenciaturas de administracin, contadura e informtica, as como las maestras y
especialidades de las mismas, est orientado a la empresa. Aunque hay muchos
otros tipos de organizaciones sociales, como el Estado, la Iglesia y las
cooperativas, estas organizaciones tienen sus propios marcos tericos. Con el fin
de entender mejor las teoras, tcnicas y prcticas para el desarrollo
econmicosocial de una comunidad es necesario comprender y definir con
claridad a la empresa.
1.1. Definicin de empresa
Segn la Real Academia, empresa es una accin ardua y dificultosa que
valerosamente un individuo comienza o inicia. En el mbito profesional del
desarrollo de las empresas y organizaciones, este concepto requiere ser abordado
de manera ms profunda.

Empresa
Entidad legal, econmico, social y moral en la que
inversionistas, empresarios e individuos capacitados se
unen con el objeto de producir bienes y servicios que
satisfacen una o varias necesidades de los individuos en el
mercado que opera.

1.2. Elementos de la definicin de empresa.
En seguida se canalizan las partes fundamentos de la definicin de empresa:
Una entidad legal es una unidad constituida conforme al marco jurdico
vigente de la sociedad en que opera; tiene control sobre los recursos; acepta
las responsabilidades de contraer y cumplir compromisos, y realiza una
actividad econmico financiera.
La empresa es una entidad econmica productora de riqueza para la
sociedad porque agrega valor a los bienes o servicios que adquiere (insumos)
al transformarlos en nuevos productos enriquecidos para satisfacer las

necesidades de los clientes y/o usuarios, quienes de otra forma tendran que
llevarlo a cabo por s mismos.
La empresa tambin es una entidad econmico financiero en tanto que un
individuo o un conjunto de individuos invierten capital propio o financiado para
la infraestructura requerida en los procesos de transformacin con el fin de
obtener resultados o beneficios por el capital invertido y, en un momento
dado, por su capital acumulado, as como por sus gestiones con las partes
interesadas para hacer realidad sus emprendimientos.
La empresa es un ente social organizado en tanto que tiene sistemas de
produccin y de informacin financiera a cargo de colaboradores de diversas
especialidades que se conducen bajo un sistema social piramidal jerrquico
para obtener resultados en forma eficiente, rentable y competitiva, de tal
manera que los productos o servicios generados sean iguales o mejores que
los que otras empresas producen. La empresa es una entidad social porque
sus miembros estn cohesionados por valores y un ideario filosfico que les
permite convivir y servir a todas las partes interesadas.
Adems de las responsabilidades legales y sociales, la empresa tiene un
compromiso moral con los elementos internos y externos con los que opera.
Sus elementos internos incluyen a sus accionistas y a sus colaboradores, en
tanto que los externos estn constituidos por sus clientes, proveedores,
comunidad social y ambiente ecolgico.

1.3. Objetivos
A una empresa de cualquier ndole se le asignan tres objetivos o propsitos:
sociales, econmicos y tcnicos. Sociales, en cuanto cubre una necesidad social
de la poblacin; desde la perspectiva econmica en tanto constituye una fuente de
empleo para mucha gente y una fuente de ingreso o utilidad para su promotores y
para el Estado, y desde el punto de vista Tcnico toda empresa debe tener como
norte ofrecer un servicio de la mejor calidad posible, que le permita ganar
credibilidad, competitivas y rentabilidad.
1.4. Causas del fracaso y el xito de las empresas
La insolvencia, que se manifiesta cuando la empresa no puede pagar a sus
proveedores, a los bancos, a la SUNAT, a las instituciones de seguridad social, o
es incapaz de pagar las jubilaciones e indemnizaciones por retiros, es una seal
de que atraviesa por momentos difciles. Algunas causas de la insolvencia son el
cambio de preferencias y hbitos de los consumidores, las crisis graves por
recesiones econmicas prolongadas, el incremento en los costos del dinero (tasas
de inters muy elevadas), las aperturas comerciales repentinas y la falta de

prevencin para la sucesin en la direccin y administracin de los negocios. Otra
causa comn de fracaso es mala administracin, que se observa sobre todo en
las empresas de reciente creacin, es decir, las que tienen menos de dos aos de
funcionamiento.
Causas de la mala gestin y administracin
1. Mala negociacin con clientes,
proveedores y empleados.
2. Falta de prevencin y de planes
contingentes para enfrentar crisis
econmicas.
3. Falta de experiencia del dueo o
dueos.
4. Insuficiencia de capital.
5. Mala contabilidad.
6. Exceso de inventarios.
7. Mala cobranza.
8. Fraudes del personal.
9. Mala seleccin del personal.
10. Mal servicio.
11. Obsolescencia del producto y de los
procesos de produccin.

12. Mezcla de operaciones personales con
el negocio.
13. Lucha de poder y conflictos entre los
socios.
14. Celos y desconfianza entre los socios
hacia la administracin.
15. Mal pago a proveedores.
16. Evasin fiscal.
17. Conflictos familiares (divorcios,
sucesiones, desacuerdos entre
hermanos o entre hijos).
18. Falta de sucesor.
19. Adquisicin, en pocas de bonanza,
de compromisos de pagos fijos
irreversibles.
20. Exceso de inspectores y normas
reguladoras.
Su xito depende de: una buena gestin y administracin, negociaciones
satisfactorias, misin y visin claras, liderazgo, la empata de los miembros con los
propsitos de la empresa, y la atencin a los errores para reducirlos.
1.5. Sinergias empresariales
La sinergia se expresa en el siguiente axioma: El todo es superior a la suma de
sus partes, esto significa que los esfuerzos coordinados y programados de los
componentes de un sistema consiguen efectos resultados superiores.
La sinergia produce un resultado superior a la simple suma numrica (2 + 2 = 5),
pues los elementos, con una coordinacin correcta, se impulsan entre s.
Sinergia
Es el efecto multiplicador que dos o ms elementos
logran al trabajar de comn acuerdo.

El trabajo en equipo permite que sus miembros logren resultados superiores que si
actuaran en forma individual. En los deportes de equipos, por ejemplo la
coordinacin de los miembros genera resultados que la actividad brillante y asilada
de algunas de sus partes, cuya presentacin sea destacar en la individualidad. De
cualquier forma, se requieren capacidades personales, con actitudes y disciplina,
para trabajar coordinadamente en equipo.
La sinergia es complementariedad. El trabajo del gerente o gestor es formar y
generar equipos de trabajo que se caractericen por la confianza y la solidaridad
entre miembros, para apoyarse mutuamente en reas de las causas de la
empresa.
1.6. Clasificacin de las empresas y sectores productivos
Los criterios de clasificacin de las empresas varan segn los diversos
organismos que los establecen, pero la ms difundida es la siguiente:
a. Por su tamao, nmero de empleados y ventas netas anuales.
b. Por su giro
Tabla 1.1. Estratificacin
Tamao Sector Rango de nmeros de
trabajadores
Micro Todas Hasta 10
Pequea Comercio Desde 11 hasta 30
Industria y servicios Desde 11 hasta 50
Medianas Comercio Desde 31 hasta 100
Servicios Desde 51 hasta 100
Industria Desde 51 hasta 250
Otro criterio de clasificacin de las empresas, segn la teora econmica, es por
su giro, que puede ser industrial, comercial o de servicios.
Las empresas industriales se dedican tanto a la extraccin y transformacin de
recursos naturales, renovables o no, como la actividad agropecuaria y a la
produccin de artculos de consumo final.

Las empresas comerciales se dedican a la compraventa de productos terminados,
y sus canales de distribucin son los mercados mayoristas, minoristas o
detallistas, as como los comisionistas.
c. Por el origen de su capital o recursos
Por el origen y propiedad de sus recursos, las empresas se clasifican en pblicas,
privadas, transnacionales o mixtas.
Las empresas pblicas son aquellas cuyo capital proviene del Estafo y su
propsito es satisfacer las necesidades que no cubre la iniciativa privada.
Las empresas privadas se distinguen porque su capital proviene de inversionistas
particulares.
Las transnacionales son empresas, ya sean privadas o pblicas, cuyo capital
proviene del extranjero, y tiene presencia en muchos pases.
Las empresas mixtas trabajan con capital del Estado y de la iniciativa privada.
d. Por sectores econmicos
Silvestre Mndez, destacado autor de temas econmicos administrativos, divide
los sectores en las ramas que se muestran en la figura 1.1.
1.7. La empresa y sus partes interesantes
Las empresas no son entidades asiladas o autosuficientes, sino que hay muchos
actores de cuyo resultado depende la empresa para su propio desarrollo. Estos
actores se conocen como partes interesados, grupos de inters o stakeholders.
Edward Freeman acuo este trmino, y lo defini como:
stakeholders
Todos los grupos o individuos de los que la empresa depende para su supervivencia y
cumplimiento de objetivos.

Entre las principales partes interesadas en una empresa estn las siguientes:
Los accionistas o stakeholders. Tienen su capital o parte de l en la
empresa, y por lo tanto, se interesan en el debido desarrollo de la empresa.
El factor humano o colaborados de la empresa. Tienen inters en que
esta tenga un desarrollo y cumpla continuamente, porque su empleo
depende de ella.
Los proveedores y distribuidores. En muchas ocasiones, el negocio de
los proveedores depende del desarrollo de la empresa ncleo a la que le

suministren recursos. Confan en ella al otorgarle crdito y al contratar a
personal para hacer llegar lo que necesita. A su vez, los distribuidores tiene
instalaciones o dedican parte de ellas para vender los productos de la
empresa ncleo, y por lo tanto, les interesa su desarrollo y permanencia.
Los sindicatos. Organismos que defienden los derechos laborales; sin
embargo, tambin deben cuidar las fuentes de empleo, la productividad y la
calidad.

Sector agropecuario
Pesca
Silvicultura
Ganadera
Agricultura
Sector agropecuario
Extractivo
Transformacin
Sector agropecuario
Comercio
Restaurantes
Transporte
Comunicaciones
Alquiler de inmuebles
Profesionales
Educacin
Mdicos
Gubernamentales
Financieros
Figura 1.1.
Clasificacin
de las
empresas por
sectores
econmicos

La comunidad y las autoridades regionales donde opera la empresa.
La comunidad obtiene beneficios por el consumo de los trabajadores en el
lugar, mientras que las autoridades recaudan impuestos por la derrama
econmica que genera la actividad empresarial.
El sector educativo. Indirectamente es una parte interesada al formar
expertos para la actividad empresarial, y estar atento a la demanda de sus
egresados y de las capacidades que requieren por su contratacin. De ah
que tanto la empresa como los centros de educacin superior buscan
vincularse para generar las capacidades y competencias laborales que
requieren los egresados al incorporase a la actividad econmica de la
empresa ncleo y sus partes interesadas.

1.8. Espritu emprendedor en la empresa y en las organizaciones sociales
En la actualidad ya no es suficiente ser
mejor, ahora es indispensable ser diferente
Jack Welch
Hoy en da, debido a los altos niveles de competencia que existen en este mundo
globalizado, las empresas e instituciones requieren emprender constantemente
innovaciones en el diseo de productos o servicios, en los procesos operativos, en
los sistemas de distribucin y en cualquier aspecto relativo a sus actividades para
sobresalir.
En las recientes dcadas ha surgido el estudio del denominado espritu
emprendedor, debido a la necesidad apremiante de desarrollar conceptos y
modelos de negocio altamente diferenciados de lo convencional o de lo
acostumbrado en los diversos sectores de negocio.
El espritu emprendedor se define como:
Espritu Emprendedor
La capacidad y la actitud para identificar objetivamente oportunidades en los mercados y
disear una oferta de valor innovadora que los beneficiarios aprecian por sus cualidades
nicas, no ofrecidas con anterioridad.
Es conveniente aclarar que no solo tiene que ver con Inventar productos o
servicios, sino tambin con impulsar cambios, modificaciones relevantes en los
procesos de negocio, desde el abastecimiento hasta la entrega a los
consumidores.

Por otra parte, es factible realizar innovaciones en otras organizaciones adems
de las empresas, como escuelas, gobierno, instituciones de asistencia y
prcticamente en cualquier entidad que busque mejorar su desempeo.
El espritu emprendedor es una forma de percibir, pensar, analizar y actuar
enfocada en las oportunidades a fin de plantear respuestas con una visin global y
el clculo de riesgos, mediante liderazgo inspirador y la gestin de estrategias
dentro de un ambiente determinado.
(3)



I. ENTORNO EMPRESARIAL Y AMBIENTE EMPRESARIAL

1. ENTORNO EMPRESARIAL
El entorno empresarial o marco externo es el rea que rodea a la empresa en el
que desarrolla su actividad. De este modo, la empresa puede considerarse como
un sistema abierto al medio en el que se desenvuelve, en el que influye y recibe
influencias.

1.9. El entorno de la empresa
El entorno es el conjunto de factores que rodean a la empresa, unas
circunstancias que pueden afectar a su desarrollo y funcionamiento de forma
compleja, ya que tanto pueden suponer ventajas como representar amenazas
para la misma.


El entorno actual se caracteriza por:
Cambios muy rpidos.
Globalizacin.
Importancia de las TIC -Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin-.
Creacin de grandes grupos empresariales -oligopolios.
Y otros cambios sociales: incorporacin de la mujer al trabajo, inmigracin,
etctera.
En este entorno, las empresas han de definir su estrategia, es decir, el plan de
actuacin para adaptarse y poder competir en dicho entorno. Como veremos a
continuacin podemos dividir los factores relacionados con el entorno en
generales y especficos.
1.9.1. El entorno general
El entorno genrico de la empresa, o macroentorno, se refiere a todos aquellos
factores externos a la misma que pueden tener una influencia sobre sus
resultados. Estos aspectos son incontrolables, ya que son factores que influyen en
todas las empresas, por lo que tienen que estar presentes a la hora de desarrollar
su estrategia empresarial.
La incertidumbre del entorno es uno de los principales problemas para la empresa
por su complejidad y su dinamismo. Podemos dividirla en cuatro grupos de
variables:
(1.1)

Poltico - legales: Legislacin antimonopolio, Leyes de proteccin del
medioambiente, Polticas impositivas, Regulacin del comercio exterior,
Regulacin sobre el empleo, Promocin de la actividad empresarial,
Estabilidad gubernamental.

Econmicos: Ciclo econmico, Evolucin del PNB, Tipos de inters, Oferta
monetaria, Evolucin de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso
disponible, Disponibilidad y distribucin de los recursos, Nivel de desarrollo.

Socio-culturales: Evolucin demogrfica, Distribucin de la renta,
Movilidad social, Cambios en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel
educativo, Patrones culturales.

Tecnolgicos: Gasto pblico en investigacin, Preocupacin
gubernamental y de industria por la tecnologa, Grado de obsolescencia,

Madurez de las tecnologas convencionales, Desarrollo de nuevos
productos, Velocidad de transmisin de la tecnologa.

Medioambientales: Incidencia en el medio ambiente, beneficios y
perjuicios para el entorno ambiental inmediato y la biosfera.

Histricos: Revolucin histrica, conocimiento del ser humano, ser
nacional, urbanismo, revoluciones.

Religiosos: luchas religiosas, autoridad religiosa, alta influencia, pretensin
universal de la verdad.
(1.2)

1.9.2. El entorno especfico
El entorno especfico, o microentorno, est formado por el conjunto de variables
que afectan solamente a las empresas de un sector. Todas las empresas que
integran un sector, pretenden satisfacer el mismo tipo de necesidades de los
compradores, por tanto, estas variables no afectan a todas las empresas de un
pas pero s a las que tienen que competir entre s para captar a los clientes y
poder alcanzar sus objetivos. Por ello, algunas variables del entorno especfico
que pueden convertirse en una oportunidad o una amenaza para una empresa
son:

Competencia: por un lado estaran los cambios en la competencia actual.
Las empresas que operan en el mismo sector compitiendo por una cuota de
mercado pueden llevar a cabo acciones que afecten a sus competidores, (por
ejemplo, una campaa de marketing exitosa). Pero, por otro lado, tambin
hay que tener en cuenta la amenaza de entrada de nuevos competidores, lo
que se denomina la competencia potencial. Por ejemplo, cuando abre un
nuevo restaurante en una zona en la que ya haba otros.

Los productos sustitutivos: la salida al mercado de algunos otros productos
que cubren las mismas necesidades dependen fundamentalmente de las
innovaciones tecnolgicas, pudiendo ser un cambio del entorno que suponga
una fuerte amenaza para las empresas.

Los proveedores: La acciones de los proveedores provocan cambios en el
microentorno de las empresas, por ejemplo, cuando aparece un suministrador
que tiene el poder de ampliar el margen sobre costes para aumentar sus
beneficios, o cuando se encarece la materia prima utilizada por el sector.

Los clientes: el comportamiento de la demanda en relacin al producto que
ofrece un determinado sector supone una variable importante de su entorno.
Por ejemplo: los cambios en los gustos o las preferencias de los
consumidores, en relacin a un producto determinado, influyen en el sector
en gran medida


2. AMBIENTE EMPRESARIAL

2.1. AMBIENTE EXTERNO (AMBIENTE DE TAREA)
Ambiente externo o tambin conocido como ambiente de tarea que no es ms que
el ambiente externo ms inmediato, dentro de cuyo mbito sobrevive y florece la
organizacin, y est formado por competidores, clientes, proveedores, socios
estratgicos. Mando de obra y reguladores. En consecuencia, es el que
habitualmente influye ms sobre la organizacin y, por lo tanto es imprescindible
que el gerente entienda la correspondencia que hay entre dicho ambiente y la
organizacin. Las fuerzas del ambiente de tarea juegan un papel relevante en la
posicin estratgica y competitiva de la organizacin.
Tal vez el modelo ms conocido para analizar el ambiente de tarea de la
organizacin sea el que elabor Michel Porter, profesor de la Harvard Business
School. Su marco de trabajo concibe el ambiente de tarea principalmente en
trminos de cinco fuerzas ambientales (las cinco fuerzas de Porter), las cuales
influyen de manera significativa en las organizaciones que se desempean en una
misma industria (vase en la figura 2.1). Para realizar un anlisis de la industria se
examinan esas fuerzas. La investigacin original fue diseada para explicar por
qu algunas industrias, como un todo, eran ms redituables que otras, y por qu
algunas compaas dentro de las industrias eran ms redituables que otras
empresas en la misma industria. En general, la investigacin ha respaldado la
validez de este modelo. Tres de las cinco fuerzas (naturaleza de la rivalidad,
nuevos competidores y sustitutos) tienen que ver con la categora denominada
competidor en el ambiente de tarea. Si bien los tres aspectos del marco de
referencia de Porter se relacionan con esta categora, examinaremos cada uno de
ellos por separado, con la finalidad de brindar una presentacin aceptable del
marco de referencia de las cinco fuerzas. Las otras dos fuerzas del marco (clientes
y proveedores) se relacionan de manera directa con el segundo y tercer aspecto
que listamos desde el principio. A las cinco fuerzas planteadas por Porter se
agregara el anlisis de las dimensiones de socios estratgicos, mano de obra y
reguladores.
De acuerdo con Porter, el primer aspecto del ambiente de tarea son los
competidores y la naturaleza de la competencia entre ellos. Por ejemplo, para
analizar este aspecto del ambiente de tarea es necesario saber que tan grandes y
fuertes son sus competidores en relacin con la empresa. Si esta ltima es
pequea y dbil en comparacin con sus competidores, tal vez sea preferible
quedarse fuera de su camino e ir tras los negocios que sean menos atractivos
para aquellos. Para realizar el anlisis de los competidores, tambin es

indispensable conocer sus debilidades, las cuales representan oportunidades que
una empresa debe aprovechar.

Figura 2.1. Utilidades y fuerzas de la industria
La clave para todo administrador es entender con claridad la naturaleza de la
rivalidad que hay en su industria. Cabe sealar que en las industrias muy grandes,
como la automotriz, con frecuencia existen segmentos distintos. Esto es
importante porque tal vez a naturaleza de la rivalidad sea diferente en cada
segmento. Por ejemplo, en el segmento de subcompactos de la industria
automotriz, la competencia se basa sobre todo en el precio. Sin embargo, en el
segmento de los automviles de lujo, la competencia se basa principalmente en la
calidad, de tal forma que cuestiones como la seguridad, la ingeniera y la facilidad
de manejo (y no el precio) son elementos que predominan en los anuncios de
Mercedes, Lexus, Infinity y BMW. Slo cuando la verdad se conoce los aspectos
competitivos de la industria, uno est en la posibilidad de combinar esta
informacin con otros datos para decidir exactamente la forma en que su
compaa le convendr competir.
2.1.1. Participantes nuevos Entrada de nuevos competidores potenciales
El segundo elemento de las cinco fuerzas es el grado de dificultad o de facilidad
con el que las empresas entran en una industria. Si el resto de los elementos
permanece igual, los nuevos competidores incrementa la competencia. A menos
Pocos competidores
Competencia con base
en la calidad
Muchas barreras de
entrada
Pocos competidores
nuevos
Pocos sustitutos
Muchos clientes
clientes
fragmentados
Muchos proveedores
Muchos
competidores
Competencia con
base en el precio
Pocas barreras de
entrada
Muchos
competidores nuevo
Muchos sustitutos
Pocos clientes
Clientes unidos
Pocos proveedores
Mayores
utilidades
Menos
utilidades

que el tamao del pastel completo de la industria est aumentando, cuanto mayor
sea el nmero de nuevos competidores, ms delgada ser la porcin que le toque
a cada participante. Una mayor competencia (es decir, ms elementos entrantes)
casi siempre deriva en menores mrgenes de utilidad, puesto que los clientes
tienen ms opciones. A menos que el cambio de una compaa a otra resulte
difcil y costos para los clientes (lo que se conoce como costos del cambio), las
compaas estarn obligadas a dar mayor valor a los clientes cuando existan ms
opciones para estos ltimos. Cuando los costos del cambio son bajos, cuantos
ms participantes nuevos haya, usted tendr ms opciones y mayor ser el valor
que cada competidor deber ofrecerle con la finalidad de motivarlo a optar por l.
Este mayor valor, por lo general, es el resultado de disminuir las utilidades. Por
ejemplo, si hay cinco tiendas de abarrotes a la misma distancia de su casa, y a
usted en realidad le cuesta muy poco ir de una tienda a otra, lo ms seguro es que
usted vaya a la tienda que le d mejor oferta. Cuando las tiendas compiten por su
negocio, casi siempre deben reducir sus utilidades con el propsito de brindarle
una mejor oferta.
Los factores que mantienen fuera de los competidores nuevos se denominan
barreras. Las barreras de entrada son los obstculos que dificultan que las
empresas ingresen en el negocio, cuanto ms difcil sea entrar, menores sern los
competidores nuevos que ingrese. Por ejemplo, las barreras que existen para
entrar en el negocio de los restaurantes son muy bajas.
2.1.2. Sustitutos
Como una fuerza del ambiente de tarea, los sustitutos se enfocan en el grado en
que las alternativas de productos o servicios pueden reemplazar a los bienes y
servicios existentes. La sustitucin es diferente de la competencia. La sustitucin
no implica la eleccin de una tienda de abarrotes sobre otra. Ms bien significa
optar por otro medio alternativo para satisfacer la necesidad del cliente. Por
ejemplo, ir a un restaurante en vez de una tienda de abarrotes cuando se tiene
hambre es un ejemplo de situacin. Por lo general, cuanto menos opciones de
sustitutos haya, mayor ser la utilidad. Por ejemplo, si usted no tiene otra
alternativa para satisfacer su hambre que ir a la tienda de abarrotes para comprar
alimentos (es decir, en este caso los restaurantes no pueden ser sustitutos), las
tiendas de abarrotes ganaran ms dinero. Comprender esto resulta fundamental
para todo administrador, ya que si bien los productos que compiten son uno de los
elementos de definicin ms importantes en una industria, si el administrador no
alcanza a distinguir los posibles sustitutos podra tomar decisiones estratgicas,
de marketing o de produccin inadecuadas, entre otras.


2.1.3. Clientes
Todos los gerentes de empresas tienen clientes a quienes atender. En la medida
en que los clientes sean relativamente pocos y en la medida en que esos clientes
estn unidos, tendrn mayor poder para demandar precios bajos, bienes y
servicios personalizados y trminos de financiamiento ms atractivos por parte de
los productores. Cuanto mayor poder tengan los clientes, ms valor obtendrn. A
menos que una empresa sea capaz de educir sus costos de manera rpida y
significativa, cuanto mayor valor obtengan los clientes, menores sern las
utilidades de la empresa, por ejemplo, suponga que usted trabaja en una mina de
diamantes. Para ganara dinero usted tiene que vender los diamantes que extrae.
No obstante, durante casi 100 aos, la compaa DeBeers ha comprado del 80 al
90 por ciento de todos los diamantes del mundo, en parte, porque era propietaria
de las minas ms grandes y ricas del mundo. Entonces, es poco probable que una
compaa minera de diamantes obtenga grandes utilidades, ya que DeBeers es la
compaa que bsicamente determina el precio que le pagar por los diamantes
que compre. Como son muy escasos los compradores potenciales de sus
diamantes, usted no tendra muchas opciones ms all de vender los diamantes a
DeBeers, y como la compaa tiene mucho poder como cliente le pagar un precio
bajo.
2.1.4. Socios estratgicos
Los socios estratgicos son otras organizaciones que trabajan de manera
estrecha con una empresa para alcanzar metas que los benefician mutuamente. El
grado de participacin que hay entre los socios vara desde un compromiso
limitado hasta la formacin de una empresa conjunta, en la cual cada uno de los
socios es dueo de una parte del capital de la sociedad. En el extremo de escasa
participacin del espectro, un ejemplo de sociedad estratgica son las alianzas
estratgicas son las alianzas formadas entre aerolneas, como Star Alliance con
sus principales socios: United Airlines, Lufthansa, All Nippon Airways y Air
Canada. Estos socios estratgicos acuerdan compartir los cdigos, es decir,
compartir los cdigos de nmeros de vuelo de determinadas rutas, con el objeto
de que los clientes puedan cambiar de una lnea a otra con ms facilidad dentro
de un recorrido especifico. Gracias a estas alianzas los pasajeros que vuelan con
distintas aerolneas de la misma sociedad siguen acumulando millas de viajeros
frecuente en su aerolnea principal. Si usted fuera el gerente de marketing de
United Airlines, sera importante que comprendiera lo que pasa en Star Alliance,
para decidir en qu forma comercializar la conveniencia de que los clientes
realicen sus viajes completos a travs de United o con alguna otra de las
aerolneas de la sociedad estratgica. Sin embargo, la existencia de esa alianza

tambin ser importante para usted como gerente de American Airlines. De hecho,
sera tan importante e influyente en sus decisiones que podra ser el motivo por el
cual usted llegue a establecer su propia alianza con American Airlines, British
Airlines, Cathay Pacific y Qantas, entre otras.
2.1.5. Mano de obra
Otra fuerza importante del ambiente de tarea es la mano de obra. Prcticamente
ninguna organizacin funciona sin gente. El equilibrio entre oferta y demanda de
tipos especficos de trabajadores afecta de manera significativa el desempeo de
cualquier empresa, por ejemplo, si la demanda excede la oferta, esta falta de
equilibrio derivara en un alto costo de la mano de obra. Esto ocurre tanto en el
nivel del piso de la fbrica como en el nivel de oficinas de ejecutivos. Es evidente
que un mayor costo de personal afectara las utilidades de la empresa, a menos
que sta tenga la posibilidad de transferir al cliente el aumento en tales costos. Si
la demanda supera con mucho la oferta, la empresa experimentara una escasez
aguda de mano de obra. Quizs no sea posible encontrar el tipo de trabajadores
que se necesitan, sin importar el precio que la empresa ofrezca pagar.
Otra dimensin importante de la mano de obra son los sindicatos. Aunque en las
ltimas dcadas el nmero de sindicatos ha disminuido en Estados Unidos, en
ciertas industrias continan siendo una fuerza poderosa. Por ejemplo, casi el 80
por ciento de los empleados en la de las aerolneas comerciales estn
representando por sindicatos como los sindicatos tienen la capacidad para hacer
que sus miembros acten de manera coordinada, llegan a ejercer una enorme
presin sobre los administradores para que incrementen los salarios u otorguen a
los trabajadores otras prestaciones como seguro de gastos mdicos o ms das de
incapacidad por enfermedad.
2.1.6. Reguladores
Los reguladores son tanto organismos de regulacin como grupos de inters. Un
organismo de regulacin es una institucin creada por el gobierno para establecer
y hacer cumplir estndares y practica que, en general, sirven para proteger los
intereses de la comunidad. Los grupos de inters son organizaciones no
gubernamentales (a menudo llamado ONG) que se constituye para defender los
intereses de sus miembros. Aunque estos grupos no tiene poder de regulacin
oficial ni para hacer cumplir las normas, s llegan a ejercer una influencia intensa
sobre las organizaciones.
La instituciones de regulacin ocupan un lugar especial en el ambiente externo de
tarea de las organizacin por su poder de influencia y porque, en algunos casos,

toman ciertas medidas ante una organizacin. Por ejemplo, compaas
farmacuticas como Merck, no pueden lanzar al mercado nuevos frmacos para
su venta sin l aprobacin de la food and administracin (FDA). Esta institucin
tambin es la encargada de emitir los estndares que deben cumplir los nuevos
medicamentos, as como el proceso de desarrollo y de prueba que requieren para
cumplir con tales estndares. En este contexto, el regulador determina muchas de
las reglas del juego competitivo que existe entre las compaas farmacuticas.
2.2. EL AMBIENTE INTERNO
El motivo por el cual se presenta aqu el ambiente interno es que buena parte del
significado del ambiente externo solo se entiende en funcin de la organizacin.
Adems, mucho de lo que debera o podra hacerse en respuesta al ambiente
externo est en funcin de la naturaleza del ambiente interno de la organizacin.
2.2.1. Propietarios
Los propietarios tienen derechos legales sobre los activos de una compaa. El
propietario de una empresa puede ser un solo individuo o un grupo de accionistas.
Como ejemplo de un grupo diversificado de personas e instituciones poseedoras
de una compaa, considere el caso de Microsoft, que en el ao 2003 tena 10 mil
millones de acciones en circulacin. Se trata de una cantidad suficiente de
acciones para que cada persona sobre la faz del planeta posea una accin de
Microsoft y todava queden suficientes para que Bill Gates contine siendo el
hombre ms rico del mundo. Sin embargo, para evaluar la relacin que hay entre
los ambientes interno y externo, tanto la estructura como la naturaleza de la
propiedad son esenciales. Por ejemplo si el dueo es un solo individuo, l o ella
determinar los objetivos generales de la organizacin. As el propietario tal vez
determine que la maximizacin de las utilidades no es el propsito ms importante
y, que en vez de ello, pretenda realizar cosas que beneficien a la comunidad.
2.2.2. Consejo de administracin
Las compaas suelen tener consejos de administracin, es decir, un grupo de
individuos elegidos por los accionistas de la empresa para que representen sus
intereses. Como tal, el consejo de administracin tiene la responsabilidad de
vigilar a los directivos de la compaa, pero casi nunca est a cargo de dirigir
propiamente la compaa. El consejo puede estar formado por individuos tanto el
mbito interno como externo de la compaa. Aunque estos consejos no se
nombran para hacerse cargo de la compaa, tampoco nombran simplemente para
aceptar cualquier disposicin de la direccin. Los consejos de administracin
deben entender la naturaleza del negocio y sus operaciones, y supervisar las

decisiones importantes con la finalidad de asegurase de que estn protegidos los
intereses de los accionistas. Durante los ltimos aos, los consejos de
administracin han sido objeto de mayor escrutinio por no ser tan activos o por no
participar tanto como quiz debieran hacerlo.

2.2.3. Empleados
Los empleados son otra fuerza del ambiente interno. Hasta cierto punto, es posible
utilizar las dos dimensiones de la fuerza sociocultural del ambiente general externo
(es decir, indicadores demogrficos y valores) como medio para facilitar la
evaluacin de los aspectos clave en los empleados. En trminos demogrficos,
factores como la edad y su distribucin, el gnero y la diversidad tnica son muy
importantes para los administradores. Por ejemplo, en Dofasco (la compaa
acerera canadiense mencionada anteriormente en este captulo) la edad promedio
de los trabajadores oscila entre los 45 y los 50 aos. Es decir que en el futuro
cercano muchos de estos trabajadores calificados se harn jubilado. La
importancia de la mano de obra en el ambiente externo de tarea adquiri
significado especial para los administradores de Dofasco, cuando se dieron cuenta
de que el conjunto de trabajadores calificados en el exterior sera muy reducidos,
justo para cuando ellos necesitaran reemplazar su fuerza laboral interna por
cuestiones de edad. Por su parte, los valores de los empleados tambin son
relevantes para los administradores cuando intentan comprender el
funcionamiento de las fuerzas ambientales internas de la organizacin. En el caso
de Dofasco, los empleados valoran mucho la seguridad laboral y la estabilidad de
las tareas que realiza. En otras palabras, los empleados quieren saber que tienen

un empleo seguro, y desean que el trabajo que se les asigne sea bsicamente el
mismo que han realizado en el pasado.

2.2.4. Cultura
La cultura un conjunto de creencias, valores y conductas que se aceptan como
suficientemente satisfactorias como para transferirse a las nuevas generaciones.
Tal definicin ofrece una imagen completa de la cultura y de la manera en que se
forma.
Como lo sugiere la propia definicin, una cultura empieza cuando un grupo de
seres humanos enfrenta una serie de
retos. En una organizacin, la cultura
podra comenzar a formarse cuando
los primeros miembros enfrentan los
retos iniciales de asegurar la
fundacin de aquella, de crear el
producto, de distribuirlo a los clientes,
etc. Los pioneros (o primeros lderes)
casi siempre tienen un conjunto de
creencias que guan sus conductas y
sus elecciones. Por ejemplo, un lder
tendra la creencia que la supervisin
estricta de los empleados es mejor.

2.3. MONITOREO DEL AMBIENTE Y RESPUESTA
Los elementos del ambiente analizados hasta ahora demuestran que los
administradores eficaces deben monitorear el ambiente de manera constante con
la finalidad de detectar los cambios que se presentan. Este captulo ayuda en este
proceso, al identificar las reas que, sin lugar a dudas, habr que supervisar.
Pretender monitorear absolutamente todo sera una labor abrumadora. As que lo
primero para lograr un monitoreo eficaz del ambiente es saber qu monitorear.
Recordemos que las fuerzas ambientales constituyen un marco de trabajo sensato
para determinar el qu cuando se trata de analizar el ambiente.
Sin embargo, aun sabiendo qu se debe supervisar, usted seguir necesitando un
plan para hacerlo. Qu buscar para obtener informacin sobre las fuerzas
econmicas, socioculturales, legales, polticas y tecnolgicas? Dnde tendr que
buscar la informacin de competidores, nuevos participantes en el mercado,
sustitutos, clientes o proveedores potenciales? Las publicaciones especializadas
en negocios como fortune, Bustiness Week, the Economist, Financial Times y el
Wall Stree Journal son un buen comienzo. No obstante, para obtener informacin
sobre una industria especfica, habr que consultar publicaciones todava ms
especializadas en cuestiones de comercio.
Respecto de las fuentes pbicas de informacin conviene recordar que todos
tienen el mismo derecho a consultarla. En consecuencia, el administrador cuenta
con dos formas bsicas para obtener provecho. La primera es que debe
prepararse para superar a los dems en el anlisis de la informacin pblicamente
disponible, lo cual le permitir anticipar la forma en que sta se relaciona con su
trabajo, compaa o industria. La segunda es que el gerente tambin podra sacar
provecho al consultar informacin de fuentes privadas. Esto en ocasiones es tan
sencillo como solicitar informacin acerca de los progresos, en cualesquiera de las
reas mencionadas en este captulo, a las personas que conozca en sus viajes de
negocios (o incluso utilizando sus contactos personales). Por ejemplo, quiz
mucho antes de que lo, publiquen los diarios locales, nacionales o internacionales
especializados, un conocido le haga saber que China ha surgido cierta agitacin
entre los trabajadores, situacin que podra tener efectos en el Joint Venture que
usted form en ese pas. Tal informacin le resultar de utilidad para preparar de
manera anticipada su respuesta y no tener que limitarse a slo reaccionar.
Ms all de si el enfoque est en las fuentes de informacin privadas o pblicas,
un monitoreo eficaz de ambas debe contemplar algunos elementos bsicos (vase
la figura 2.2)

Definir: El primer paso implica determinar en qu tipo de informacin es necesario
monitoreo, as como dnde y cmo se planea conseguir esa informacin.
Reconocer: Luego, es necesario clasificar la informacin segn su relevancia.
Analizar: Una vez reconocida la informacin, es preciso llevar a cabo un anlisis y
determinar sus implicaciones.
Responder: por ltimo, toda la fuerza de la informacin reside en que sea aplicable
a su trabajo, compaa o industria. En esta fase, en esencia, se responden dos
preguntas claves: Qu efecto tendr informacin? Y Cmo responder ante ella
de manera eficaz?

Figura 2.2. Monitoreo del ambiente
2.3.1. Definir
Buena parte de este captulo se dedica al primer elemento. Tanto las categoras
de las fuerzas del ambiente general externo como las del ambiente de tarea
forman un marco de trabajo efectivo para definir qu informacin es necesaria.
Como se mencion antes, en la bsqueda de informacin relacionada con el
ambiente externo debern considerase tanto fuentes pblicas como privadas.
2.3.2. Reconocer
Un aspecto interesante de la era digital en que vivimos es que la informacin es
fcil de obtener. De hecho, en muchas ocasiones y a pesar de hacer utilizado el
marco de referencia adecuada para las fuerzas del ambiente, quiz el problema
sea excesiva cantidad de informacin disponible. As que ser necesario examinar
cuidadosamente los datos para determinar qu informacin es pertinente en una
situacin especfica. Para facilitar esta tarea, usted debe preguntarse de que
forma la informacin concreta que recolect se relaciona con su organizacin. Por
ejemplo, como sealamos antes, aun cuando usted sepa que la economa pasa
por declive y que se espera una recuperacin en los prximos 12 meses, esta
informacin ser ms valiosa para una compaa constructora de viviendas que
para una agencia funeraria.

Definir
Qu tipo de
informacin
necesito?
Reconocer
Qu
informacin es
significativa?
Analizar
Cules son los problemas
potenciales y cules son
los ms importantes?
Responder
Qu efecto tendr
esto y cul sera la
respuesta adecuada?

2.3.3. Analizar
El anlisis eficaz comprende cuando menos dos aspectos independientes pero
relacionados. En primer lugar, un buen anlisis del ambiente exige buscar y
examinar los efectos interactivos de las distintas fuerzas ambientales. En segundo
lugar, un buen anlisis requiere explotar las implicaciones concretas que tendran
en su organizacin las fuerzas ambientales en forma aislada y, en forma especial,
en forma combinada. Los efectos interactivos pueden ser de naturaleza
complementaria (incluso de amplificacin), o bien. De naturaleza mitigadora.
2.3.4. Responder
Cmo responderan las organizaciones de manera efectiva ante las demandas
cambiantes del ambiente? Como se explic al inicio, tanto la investigacin como la
experiencia sugieren que responder de manera efectiva a los cambios es la clave
del xito administrativo duradero. Por consiguiente, es imposible y poco prctico
limitar a esta seccin nuestra respuesta a la forma en que las organizaciones
responderan de manera efectiva ante los cambios ambientales. Sin embargo,
podemos enmarcar muchas de las respuestas generales en las siguientes cuatro
categoras: Influencia directa, respuesta estratgica, agilidad de organizacin y
administracin de la informacin.
(4)


II. LA RELACIN DE LA ESTRATEGIA CON EL PROCESO
ADMINISTRATIVO Y LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS.

1. RELACIN DE LA ESTRATEGIA CON EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Es imposible concebir a una empresa que se desarrolle en forma improvisada,
pues est condenada al fracaso. Es por ello que la planificacin estratgica es
sumamente importante, y para realizar dicha planificacin se debe realizar un
matriz FODA, donde primero se har una anlisis interno determinando as las
fortalezas y debilidades que cuenta la empresa para luego hacer una anlisis
externo para determinar que Amenazas tiene y que oportunidades hay para
aprovechar, una vez realizados dicha matriz se realizar una serie de estrategias
con el cruce de informacin obtenida, con el fin de hacer frente a la competencia y
superarlo a travs de administracin eficientemente de los recursos, brindando un
servicio y/o producto de calidad y de esa manera poder proyectarse hacia el futuro
como una empresa lder en el mercado o industria donde la empresa est
operando.
1.1. Importancia de la conceptualizacin
El termino deriva de la palabra concepto, que significa idea, imagen o visin
mental que concibe o forma en entendimiento. El diccionario de la Real Academia
seala que concepto es: determinar una cosa en la mente despus de
examinar las circunstancias.
Desde el punto de vista de la teora del conocimiento, la conceptualizacin es una
imagen o idea globalizada de una situacin que genera un mapa mental o red
semntica es la base ontolgica para generar las asociaciones y relaciones
lgicas en el proceso de pensamiento racional de un sujeto.
Por lo anterior, en la teora administrativa la conceptualizacin de las
organizaciones es:

La conceptualizacin y la estrategia son abstracciones es la mente del director
general y de su staff directivo, que resultan relativamente intransferibles e
indefinibles. Con base en ellas es posible instruir y percibir posibilidades de
desarrollo, de negocios, o bien, riesgos. La conceptualizacin corresponde ms a
un arte que a una tcnica fra. El arte es creativo y la tcnica es rgida. Para Carl
Jung, el termino intuicin no denota algo contrario a la razn, sino algo fuera del
El elemento terico-esencial que define a la empresa o institucin en trminos de lo que
es, para que existe qu proporciona a sus usuarios o clientes para tener xito y qu la
impulsa hacia su efectividad.

campo de la razn. La intuicin no es no es simple me late, sino producto de
una actividad profunda, consiente en experiencias y marcos tericos.
Se ha dicho de algunos individuos que han desarrollado tan agudamente el
concepto de negocios que donde ponen el ojo, ponen la bala. Por decir as,
saben el negocio del negocio, la conceptualizacin es producto de la
concentracin en los puntos finos del negocio.
Pese a lo complicado de establecer la conceptualizacin es imprescindible generar
un documento organizacional en el que se defina de manera precisa a la empresa
o institucin, entre otras cuestiones, para examinarse.
1.1.1. Evaluacin del desempeo de la empresa a partir de la
conceptualizacin
La organizacin debe evaluarse peridicamente con respecto a su
autoconceptualizacin, en el que se define a qu y a cuantos segmentos del
mercado atiende y que, segn ella, la prefieren. De lo contrario, la empresa o
institucin que no se autodefine y no sabe qu es ni porqu sus clientes y usuarios
compran y adquieren sus servicios, carece de marco de referencia para
autoevaluarse.
Las organizaciones, como los seres humanos, deben creer firmemente en sus
paradigmas y paradjicamente cuestionarlos con el fin de saber si son efectivos en
trminos del entorno cambiante; de lo contrario, no se darn cuenta di lo que
funcion en otras circunstancias, no corresponde a su realidad en el presente.
En la competencia entre instituciones y empresas para ganar la preferencia de los
usuarios y clientes de un mercado, etas requieren investigar el entorno donde
operan y aprovechar cualquier espacio no atendido; de lo contario lo harn otras y
les ganaran espacios.
1.1.1.1. Misin y conceptualizacin
Para autodefinirse o autoconceptualizarse, algunas organizaciones revisen la
misin de la empresa; esto es, el contenido que deben cumplir sus productos,
servicios, y agentes humanos para alcanzar sus objetivos. La misin debe estar
definida en trminos del sentido de existencias organizacional para servir a los
usuarios o clientes, quienes al estar satisfechos adquirirn sus productos y
recomendarn a la empresa. Las siguientes preguntas ayudan a definir la misin
de la empresa.
En qu negocio se est?

Quines son los clientes o usuarios?
Qu se les proporciona?
Qu valor agregado reciben los clientes sobre los productos que ofrece la
competencia?
Cmo se distingue la empresa y por qu es nica?

1.1.1.2. Visin y conceptualizacin
Con la conceptualizacin de la empresa, basada en la misin, se facilita la visin
de lo que la empresa desea ser. Se ha definido a la visin como:
Visin
Conjunto de ideas rectoras y mapa de rutas del futuro de la organizacin, a partir
de la direccin que lleva, la posicin que pretende ocupar y las capacidades que
planea desarrollar.
Definir la visin es primordial, pues representa un elemento fundamental para
darle direccin a la accin colectiva. La visin es aquella idea o conjunto de ideas
que se tiene de la organizacin a futuro, es el sueo ms preciado a largo plazo.
Es la luz que ilumina el camino y le da un sentido estratgico a los planes,
programas, proyectos, acciones y decisiones de negocios.
1.1.2. La alta direccin y la conceptualizacin
Aunque las empresas actan en un entorno cambiante, en cierto momento han
tenido que organizarse con base en supuestos vigentes y valido para aumentar su
eficiencia; esto incluye el establecimiento de reglas fijas en trminos de proceso,
planes, polticas, etc. En general, la alta direccin sabe del riesgo de que los
supuestos econmicos, financieros, de mercado y tecnolgicos cambien
abruptamente en un horizonte de tiempo menor al planeado: perdida de vigencia y
efectividad del concepto y organizacin de la empresa y, por ende, perdida de
eficiencia y capacidad de respuesta a las circunstancias vigentes. Cuando esto
ocurre, la estructura y los procesos tiles en el pasado se convierten en una
camisa de fuerza que le impiden adaptarse rpidamente a los cambios en las
necesidades de los consumidores y usuarios.
En el pasado, la organizacin de una empresa y su estrategia eran funcionales y
efectivas por periodos prolongados, por lo que era factible elaborar planes de largo
plazo, fundamentados en supuestos relativamente constantes. En el siglo XXI, la
conceptualizacin ser permanente slo a partir de un ejercicio que observe y
pronostique de manera continua los cambios del ambiente competitivo. Ello le

permitir a la empresa generar estrategias y tcticas ms oportunas de menor
duracin. En la actualidad, el plan estratgico de las pequeas empresas tiene
una vida til de alrededor de tres aos, y se plantean estructuras departamentales
ms flexibles y modulares por unidades de negocio. Las grandes empresas
requieren horizontes de tiempo mayores por la complejidad de sus procesos.
1.1.2.1. Conceptualizacin y estrategias
Metodolgicamente, primero se conceptualiza la empresa y su contexto, para
despus, con base en ello, desarrollar las estrategias de actuacin.

La conceptualizacin del negocio es tan importante como su administracin.
Metafricamente, la conceptualizacin y la estrategia son cabezas y cuerpo,
respectivamente.
En otras palabras, saber que es la empresa y qu est pasando, se refiere a la
conceptualizacin, a la autodefinicin y comprensin de la empresa en sus aqu,
ahora y donde en trminos de mercado, usuarios de sus servicios, inversiones,
etc. Mientras que el trmino estrategia corresponde a cmo reaccionar
oportunamente ante las circunstancias cambiantes del ambiente del ambiente, por
medio de las tcticas y operaciones.
De acuerdo con anterior, la estrategia se define como:
Estrategia
Concepto rector de accin de la empresa para enfrentar de manera efectiva las
condiciones externas del mercado presentes y/o pronosticadas de los prximos
aos, para fundamentar las decisiones calve de la empresa, as como los
cambios estructurales o procesos tcticos y de operaciones.
De la definicin anterior se desprende que la estrategia es un plan; sin embargo,
los planes estratgicos difieren de los planes organizacionales establecidos por el
PA, los cuales los cuales son relativamente rgidos y normativos, en razn de que
la empresa tiene control de su intorno (lo que pasa en ella), mientras que el
entorno (lo que sucede a su alrededor) no le es posible regirlos; de ah que la
estrategia en realidad en un concepto rector que se expresa, como Visin de
futuro, en trminos de lneas de accin para llegar a ciertos puntos ambicionados
en el mercado.
Por lo anterior, no es posible reducir la estrategia slo a una formula o programa
detallados, porque el cambio del entorno es tan acelerado que cualquier

planeamiento rgido restringira las opciones de accin y afectara la pronta y
oportuna toma de decisiones. La cabeza de la alta direccin es calve, pues crea
las tcticas y directrices de accin conforme la organizacin avanzada hacia sus
objetivos, aprovechando oportunidades y contrarrestando amenazas como en la
guerra, donde se combate cuerpo a cuerpo, y no hay oportunidad de ver un
manual ni revisar un plan,, siendo necesario tomar decisiones instantneas porque
la vida depende de aprovechar las circunstancias tomando la gran estrategia slo
como una orientacin.
La estrategia tambin permite fundamentar decisiones tcticas estructurales en las
reas de finanzas, produccin, mercadotecnia y RH, para organizarse y actualizar
sistemas operativos que respondan a las necesidades derivadas del seguimiento
de la estrategia.
1.1.3. La conceptualizacin y el anlisis del entorno e intorno
Generar el concepto rector de negocio permite a la alta direccin observar el
entorno en sus tres niveles (competitivo, sectorial y macroentorno global) y
obtener de ellos la informacin que es de alto valor para la empresa, al analizar el
entorno y el intorno sin una idea precisa o concepto claro de lo que es la empresa
o institucin, se corre el riesgo de perder informacin valiosa y slo obtener una
gran cantidad de informacin intil que consume tiempo y recursos, y termina por
dificultar la creacin de la estrategia. De manera que la conceptualizacin se afina
al analizar el entorno, y como producto de ello se generan las estrategias de
negocios rectoras de periodos futuros.
1.1.3.1. Elementos para generar la estrategia como rector
Una vez desarrollado el concepto, es necesario observar a la organizacin es su
intorno y entorno. A continuacin se enumeran los elementos de anlisis
competitivo:
Macroentorno global.
Entorno sectorial: industria, comercio, servicios, agricultura, etc.
Entorno competitivo.
Intorno.
La tcnica para el anlisis de la empresa y su entorno dinmico se conoce como
planeacin estratgica (PE), la cual brinda la metodologa para saber y determinar
en qu espacios existe la posibilidad de que la empresa, sea ms competitiva y
genere mayor valor agregado a sus inversiones, es decir, dnde es ms rentable
el capital de la empresa y hay menos riesgo o, por lo menos, donde estos dos

factores se combinan en forma ptima, tambin se utiliza para identificar dnde
habra un crecimiento ms sano y duradero.
La planeacin estratgica recomienda iniciar el anlisis del macroentorno global
una vez que se tenga la conceptualizacin de la organizacin. A partir de ah debe
irse paso a paso, hasta llegar el anlisis del intorno, es especial de lo
correspondiente a sus fuerzas y debilidades.
Conocido ya el entorno en trminos de oportunidades y amenazas, y estudiada la
empresa o intorno en lo referente a sus fuerzas y debilidades, se hace un estudio
de estos cuatro elementos, denominados FODA, el cual se explica al termino del
anlisis de los entornos y del intorno.
1.1.3.1.1. Macroentorno
Se entiende por macroentorno al anlisis de las megatendencias de los
fenmenos econmicos que afectan a las economas mundiales; por ejemplo, el
surgimiento de nuevas potencias econmicas, las regiones de consumidores y
economas emergentes, el precio del petrleo en los prximos aos, el efecto del
comercio electrnico, las repercusiones y medidas respecto al calentamiento
global. Para realizar el anlisis del macroentorno, la alta direccin de las empresas
consulta los reportes y anlisis de los futurlogos, entre otras cuestiones. Entre los
futurlogos destacan los trabajadores de Alvn Toffler y John Naisbitt. Los altos
directivos necesitan leer de manera peridica libros sobre megatendencias, o bien,
estar pendientes de las publicaciones de ese tipo de artculos. Anualmente se
celebra una reunin mundial en Suiza, conocida como Foro Econmico de Davos.
Debido a que resulta inaccesible econmica y polticamente para la mayora de los
empresarios, los directores de las empresas deben estar atentos de las
conclusiones.
La famosa triloga de Toffler: el shock del futuro, el cambio de poder y la tercera
ola, tiene como tema central el cambio. En sus libros se aprecia cmo desde hace
varios aos decenios ha pronosticado fenmenos que en su momento han sido
inconcebibles, pero que pocos aos despus se convertan en realidades; en el
recuadro siguiente se cita como breve texto de su libro la tercera ola, para quien
desee ilustrarse al respecto.
La tercera ola
La primera ola se origin hace diez mil aos por el descubrimiento de la
agricultura y favoreci la revolucin agrcola. La segunda ola se gener por la
revolucin industrial. La tercera ola es generada por el fracaso del industrialismo y
por la aparicin de la revolucin tecnolgica. Toffler seala un salto cualitativo

en el conocimiento. Las consecuencias de esta tercera ola afectarn seriamente
la vida de los seres humanos, en aspectos econmicos, polticos y de la vida
familiar. Se cree que es la muerte del industrialismo y el nacimiento de una
nueva civilizacin; civilizacin que es, al mismo tiempo, altamente tecnolgico y
antiindustrial.
Las megatendencias de la economa mundial son la clave para conocer cmo
afectara el macroentorno a la empresa; sin embargo, el anlisis de la
megatendencias requiere comparar la economa local contra la global, a partir de
la econo9mia en donde acta la empresa; por lo tanto, los niveles a comparar son:
economa local vs. Global.
La economa local es determinante en la actuacin de la empresa (productividad o
competitividad nacional), ya que siempre influye el nivel del pas en trminos de
capacidad instalada y costos de los grandes insumos, como son: energa elctrica,
instalaciones portuarias, comunicaciones, sistemas de informacin de recursos
humanos, sistemas tributarios, el comportamiento del PBI (Producto Bruto Interno)
de los ltimos aos (sus tendencias y pronostico), as como el sistema monetario,
el tipo de cambio y la estabilidad econmica, poltica y social.
En cuanto a la economa global se deben analizar las megatendencias
econmicas, tecnolgicas y sociales de cada uno de los apartados anteriores en
los trminos econmicos de cada pas y regin, y compararlos contra el factor
local; esto permitir conocer el cual es la situacin del pas con respecto al mundo.
En las primeras dcadas del siglo XXI, Muchas empresas decidieron ser tanto
globales como locales, y generaron productos para mercados internacionales, sin
descuidar su mercado local.
El anlisis de las megatendencias se conoce como anlisis PEST (Poltico,
Econmico, Social y Tecnolgico); por lo tanto, aunque las empresas se
concentren en lo tecnolgico y en la economa, deben estar informadas de la
situacin poltica y social de cada pas con el que comercian. Para este anlisis se
requiere tener una formacin en teora econmica, tanto de micro como de
macroeconoma. El anlisis debe estar ligado al sector donde acta la empresa. El
administrador o directivo de una empresa debe conocer los elementos de las
megatendencias en forma general y, en caso de que la situacin o inversiones lo
ameriten, es necesario contratar a consultores expertos.
1.1.3.2. Entorno industrial
El anlisis del entorno industrial se realiza mediante la lectura de peridicos
tcnicos, revistas, boletines pginas y portales de internet, as como por medio de

la asistencia a ferias internacionales de un ramo del comercio, industria o
servicios. En estos medios se difunden los avances tecnolgicos de todo un ramo
y el desempeo de cada una de sus partes. Por ejemplo, si una empresa acta en
el campo de la hotelera, requiere conocer las tendencias del mercado en materia
de transporte areo, terrestre, etc. Porque un aumento en el precio del transporte
limita el consumo de servicios de hotelera. Muchas empresas han decidido
realizar alianzas estratgicas con negocios del sector. Las alianzas estratgicas
son acuerdos entre empresas para impulsar alianzas se llaman Joint Ventures.
Las empresas no solo compiten entre las que producen los mismos productos o
servicios, sino con otras del ramo; por ejemplo, la industria de exhibicin de
pelculas compite con las de teatro, la televisin e incluso con la gastronoma. En
pocas palabras, las empresas pelean entre s por nuestro dinero.
1.1.3.3. Entorno competitivo
El entorno competitivo es el anlisis y evaluacin de los competidores directos con
los que la empresa-organizacin lucha por un segmento de mercado; ello implica
que alguien de la empresa, regularmente del rea de mercadotecnia, genere un
perfil de los competidores directos. Leonard D. Goodstein et al. Mencionan que la
pregunta clave para conocer el entorno competitivo es: con quin se compite?
Otros autores sealan las seis preguntas calves.
1. En la actualidad, Cul es la posicin especifica de su empresa o institucin y
la de sus competidores en cuanto a cuotas de mercados, fortalezas por lneas
de producto y por regin?
2. Qu acciones han llevado a cabo sus competidores en los ltimos aos para
modificar el escenario competitivo?
3. Cules son las debilidades de sus principales competidores?
4. Qu ha hecho usted en los ltimos aos para modificar el escenario?
5. Qu teme que puedan hacer sus competidores en los prximos aos para
cambiarlo?
6. Qu va hacer en los prximos aos para adelantarse a los movimientos de
sus competidores?
Las respuestas a las preguntas anteriores permiten conocer el grado de
competitividad, as como la brecha existente entre el competidor ms fuerte del
mercado y la empresa, o la posicin de sta frente a sus principales rivales. Este
anlisis permite ver oportunidades de expansin de nuevas lneas de productos,
negocios y detectar amenazas por las estrategias de los competidores, o bien,
por la presencia de nuevos concurrentes nacionales e internacionales en el
mercado.

1.1.3.4. Intorno
El ambiente interno o intorno de eficacia organizacional se mide a partir de
factores internos, como sus objetivos en materia financiera, mercadolgica y de
produccin, entre otros. Tambin se miden la estructura, los procesos y su
capacidad instalada, en proporcin a sus resultados al comparase con otras
organizaciones. Por ejemplo, la empresa en ocasiones tiene un desempeo
adecuado con respecto a sus inversiones, pero sus inversiones son menores a lo
que requiere el mercado y la aceptacin de sus productos; en este caso, se
estara frente a una oportunidad que puede irse si no se acta rpidamente o si se
carece de recursos financieros.
Por lo regular, cada organizacin tiene fortalezas frente a sus competidores. Por
ejemplo, tener una cartera de clientes con relaciones slidas es parte de los
activos intangibles generadores de negocios; estar cerca del mercado permite
tener costos menores de distribucin, y una estructura bien elaborada de una
empresa es una fortaleza, de lo contrario es una debilidad. Tener puestos que no
contribuyen a la generacin del valor puede conducir a la salida de la empresa del
mercado. La productividad como nivel de aprovechamiento de los recursos de la
empresa y como relacin insumo-producto es otro elemento que se determina en
el anlisis del intorno y, por lo tanto, est en condicin de ser una fuerza o una
debilidad.
En materia de satisfaccin del cliente externo, las empresas utilizan sistemas del
auditorio de servicio para medir continuamente la satisfaccin, el cumplimiento de
sus polticas de servicio, etc. Lo cual les permite monitorizar de manera constante
el desempeo y detectar debilidades. Estas mediciones forman parte del sistema
competitivo que se mencion anteriormente.
El intorno y su capacidad de respuesta hacen que la empresa est fuerte o dbil
ante ciertas situaciones (productos, servicios, inversiones, factor humano, etc.) en
el prximo punto se analiza el desarrollo de estrategias y las herramientas, as
como el anlisis FODA, que combina el ambiente competitivo y la capacidad
interna de la empresa.
1.1.4. Clasificacin de las estrategias genricas
Segn Porter, las estrategias ms comunes para definir de manera especfica el
rumbo que tomar la empresa en los prximos aos, o bien, la forma en que se
debe actuar con un producto o servicio nuevo son tres (Figura 1.1):
a) Diferenciacin.

b) Liderazgo en costos bajos.
c) Alta segmentacin o concentracin.

VENTAJA COMPETITIVA ESTRATGICA

Exclusividad percibida por
el cliente
Posicin de costo bajo

O
B
J
E
T
I
V
O
S

E
S
T
R
A
T
G
I
C
O

Todo un
sector
industrial
DIFERENCIACIN
LIDERAZGO GENERAL
EN COSTOS
V
E
N
T
A
J
A

C
O
M
P
E
T
I
T
I
V
A

E
S
T
R
A
T
G
I
C
A

Slo a un
segmento
en
particular

Figura 1.1. Las tres estrategias competitivas, segn Porter.
1.1.4.1. Diferenciacin
Sustenta su ventaja al ofrecer un producto o servicio que el cliente lo perciba como
exclusivo o diferente. Para lograr una percepcin diferente y agradables en los
consumidores y que genere una clientela leal, se deber desarrollar productos o
servicios que posean los atributos necesarios para que stos sean considerados
como exclusivos, es decir, elaborar productos o servicios que logren cubrir todas
las exigencias de dichos consumidores o de un grupo de ellos. Las exigencias de
los consumidores pueden ser mejoras en el producto mismo, en la atencin y trato
hacia ellos, en los lugares donde los pueda encontrar, en la rapidez en la compra
o entrega, en el tipo de publicidad y en otras caractersticas que deben ser
investigadas y estudiadas por usted. Por productos diferentes y exclusivos es que
los clientes estarn dispuestos a pagar un precio superior, ya que sus
necesidades, con la adquisicin de estos, sern satisfechas.
En la estrategia de diferenciacin, hay una mxima segmentacin, es decir, un
producto diferente para cada tipo de cliente altamente segmentado. Los productos
comercializados bajo esta estrategia generalmente satisfacen necesidades no solo
de uso sino de status, poder, imagen, logro y autorrealizacin.

ALTA SEGMENTACIN

1.1.4.2. Liderazgo en costos bajos
Busca lograr una ventaja al superar a la competencia produciendo a menores
costos que ellos. Por lo cual, el alcanzar un bajo nivel de costos les permitir
vender sus productos a menor precio, lo que facilitara el aumento en el volumen
de sus ventas y de sus utilidades con respecto a las del promedio del sector y as
podr resistir o hasta superar una guerra de precios. Para conseguir el liderazgo
en costos una empresa debe realizar actividades basadas en el control de todo
aquello que implique costo y en la decisin de definir la cadena productiva en
bsqueda de la eficiencia, si es necesario
En un liderazgo de costos, los productos y servicios se caracterizan por ser poco
diferenciados y dirigidos indistintamente al mercado, el cual presenta una
segmentacin mnima, es decir, se ofrece lo mismo para todos los consumidores.
1.1.4.3. Alta segmentacin o concentracin
Diversas empresas deciden actuar slo en espacios muy reducidos donde tienen
un grupo cautivo de consumidores por la cercana y las relaciones, lo que en
ocasiones les dificulta a otras empresas actuar en esos espacios. La
concentracin permite reducir costos. Muchos comercios se localizan en lugares
donde hay competencia o establecen horarios de atencin que les resultan
costosos a otros competidores.
La estrategia de concentracin ha utilizado la reingeniera de procesos de
negocios para reducir operaciones innecesarias, o bien, trasladar procesos a
proveedores por outsourcing.
Esta estrategia ha llevado a la valoracin del capital de la empresa (su nombre
comercial, marcas patentes y su capital relacional y de distribucin); con base a
ello, algunas empresas venden franquicias, lo cual es un sistema en el que la
empresa (franquiciante) registra sus procesos productivos y autoriza que otros
(franquiciaarios) utilicen su nombre comercial siempre y cuando sigan dicho
procesos al pie de la letra y le den regalas; la publicidad e imagen siguen siendo
responsabilidad del franquiciante. El atractivo de estos negocios es participar de
un concepto de negocio compartido.
1.1.5. Estrategias combinadas
Las estrategias genricas no son excluyentes entre s que es factible combinarlas,
sobre todo cuando se tienen lneas de productos, servicios o negocios diferentes.
Tambin es conveniente que al analizar las diferentes estrategias genricas se
tome en cuenta la elasticidad de la demanda, es decir, si el precio es determinante

en la eleccin del consumidor. Hay productos y servicios en donde la oferta y la
demanda fijan el precio. Es conveniente estudiar el comportamiento del mercado a
partir de la teora de la economa de la empresa.
1.1.5.1. Portafolio de estrategias
Muchas empresas actan con las tres estrategias en sus diferentes lneas de
negocios o servicios. Tiene productos con liderazgo en costos y, por ende,
precios bajos al consumidor. Tambin tiene marcas para diferenciar y atender
diferentes segmentos de precios altos y, al mismo tiempo, marcas ms populares.
Asimismo, utilizan una mezcla que les sirva para defenderse del competidor; dicha
mezcla incluye: productos o servicios con poco margen de utilidad que se
denominan producto perro, porque a los competidores no les es atractivo
producirlos y estos productos protegen a los otros; productos o servicios de alta
liquidez que, aunque gana poco, es continuo el flujo de efectivo por las ventas, por
lo que se les llama vacas lecheras; productos estrella con alta participacin en el
mercado, de alto crecimiento y que son o estn en posibilidad de ser la principal
fuente de las utilidades (estos productos tiene una vida til o ciclo, ya que, en la
medida en que se tiene xito, surge la competencia), y nuevos productos con los
que las empresas sondean el mercado, llamados productos incgnita, los cuales
muchas veces necesitan dinero para posicionarlos. A esta combinacin de
productos y servicios se le llama matriz Boston (Figura 1.2.).

Figura 1.2. Matriz de crecimiento/participacin del grupo consultor de Boston.

1.1.5.2. Alianzas estratgicas o J oint Ventures
Durante las pocas de crisis econmica, algunos sectores se vieron obligados a
buscar nuevas estrategias, entre ellas, hacer alianzas con empresas de otros
ramos que estuvieran relacionados con sus actividades. Por ejemplo, alguna
cadena de panadera con salchichonera se ali con una fuerte distribuidor y
comercializador de vinos; ambos ofrecan al pblico sus productos: pan,
salchichonera y vino. Aparentemente, el negocio es un solo establecimiento, sin
embargo, son dos negocios con la misma imagen. Otras cadenas tienen tiendas
en sus tiendas, algunas son de sus proveedores y otras son unidades de
negocios de la misma empresa.
Joint Venture significa aventura comn. Algunos sectores llegaron a hacer
alianzas estratgicas con sus propios competidores. Un caso muy conocido es el
de las lneas de aviacin, que se agruparon por medio de alianzas para compartir
gastos de venta de boletos, mostradores en aeropuertos y, en algunos vuelos, el
avin, sobre todo en la temporada baja.
Son muchas las combinaciones, en algunos casos, infinitas, ya que entran en
juego muchos elementos, tales como: tamao del mercado, variedad de
productos, tecnologa, entorno, tamao de los competidores, competitividad de la
empresa, etc.
2. ANLISIS DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS APLICABLES A UNA
MEDIANA Y PEQUEA EMPRESA
Tradicionalmente la mediana y pequea empresa desarrolla su actividad
productiva orientndola a un mercado bajo el criterio de prueba y el error.
Se ensaya distintos productos y modelos, con diversos procesos y sistemas de
comercializacin, pero poco se sabe de antemano del entorno y el sector.
Ahora tenemos elevados estndares de competitividad que pueden determinar el
xito o fracaso de cualquier empresa. Es una nueva fuerza de competitividad
global lo que nos obliga a un camino de actividad y adquirir una nueva mentalidad
para entrar en la etapa de transicin a la globalizacin y a la competencia total
donde no hay proteccionismo, ni aranceles preferenciales o beneficios para las
industrias por parte del gobierno.
Actualmente con la competencia global tenemos nuevos competidores extranjeros
y nacionales que surgen todos los das, esto nos obliga a ser mas competitivos, lo
cual no es nada fcil. La competitividad se determina con una mentalidad a largo

plazo y la intensidad de esta depende de los competidores existentes como quinto
elemento.
Las cinco fuerzas competitivas de este modelo de anlisis del entorno y
proyeccin competitiva son:
El poder de negociacin de los proveedores.
El poder de negociacin de los competidores.
La amenaza de nuevos competidores.
La amenaza de productos o servicios sustitutos.
La rivalidad en la industria (competidores actuales)
Segn Porter, el anlisis de esta fuerza puede contribuir a la evaluacin de las
fortalezas y debilidades de la empresa y determinar la estrategia para encontrar la
mejor posicin en el campo competitivo y contar con los medios (alternativos) ante
los competidores actuales y potenciales No todas las fuerzas sern de igual
importancia, y los factores particulares que son importantes podrn diferir. Cada
sector es nico y tiene su propia estructura.

2.1. El poder de negociacin de los clientes
Satisfacer la necesidad de los compradores es el reto para conseguir el xito de
una empresa.
Se debe actuar entonces con mentalidad competitiva, no amedrentarse ante la
competencia, que se presenta ofreciendo un numero de opciones que puedan
producir un cambio fuerte en las condiciones de rentabilidad de su empresa.

Para esto se requiere de un cambio de actitud, al tratar de entender al cliente y
buscar ventajas competitivas, modernizando productos y procesos, esto es,
producir lo que el cliente exige que se produzca, teniendo en cuenta adems que
el consumidor se ha vuelto ms consciente sobre los precios, porque tiene mas
opciones en el mercado.
El poder de los compradores puede influir en el costo y la inversin debido a que
el comprador demanda servicios costosos. Usted debe diversificar su cartera de
clientes a fin de disminuir el poder de negociacin de ellos frente a usted. Es
sumamente importante que su empresa tenga poder sobre su mercado y no a la
inversa.
2.2. El poder de negociacin de los proveedores
Dentro de una operacin efectiva para mercado agresivo la produccin debe ser
eficiente, para esto se requiere contar con plantas directamente manejadas con
procedimientos novedosos, reduccin de desperdicios y la aplicacin de
tecnologas de punta y contar con insumos adecuado a precios competitivos.
El poder de los proveedores se determina sobre el valor creado para los
compradores, si es apropiado y lo que ofrece solo lo tienen unos cuantos en la
industria o si la demanda es de menor importancia para el proveedor.
El poder de negociacin de los proveedores determina el costo de las materias
primas e insumos. El comprador puede ejercer sobre el proveedor si compra en
grandes volmenes o si puede fabricar el producto que le ofrece el vendedor. En
este punto es importante que usted agregue a su anlisis la capacidad de
disminuir su dependencia a un solo proveedor, diversificar sus necesidades de
insumos en cuanto a su procedencia e indagar sobre la posibilidad de integrarse
hacia atrs en la cadena productiva, es decir, producir su propia materia prima.
Esto potenciara su capacidad de negociacin.
2.3. Amenaza de los productos sustitutos
La amenaza de los productos sustitutos determina que otros productos puedan
cubrir las necesidades del consumidor ante el aumento de la demanda y la guerra
de precios. La amenaza de los sustitutos se determina de acuerdo al grado en el
que otros productos pueden cubrir las mismas necesidades.
El reto est en mejorar y diferenciar un producto para obtener mayor rentabilidad,
as los compradores tendrn opcin para encontrar sustitutos a los que ofrecen los
proveedores tradicionales. Es importante que usted permanentemente analice

estas posibilidades a fin de adelantarse a mejorar o cambiar las especificaciones
de sus productos, evitando as el peligro de sustitucin.
2.4. La amenaza de competidores potenciales
La diferencia de este tipo de anlisis est en su perfil de proyeccin. En el captulo
anterior aprendimos a estudiar a nuestros competidores, ahora Porter nos exige
proyectarnos y vislumbrar quienes podran convertirse en competidores y as
poder adelantarnos y definir estrategias para contrarrestar esa competencia futura.
Le recomendamos que mire a su alrededor, existe muchas empresas que
probablemente no produzcan lo mismos que usted, sin embargo estudie cuanto
les costara cambiar de procesos y empezar a producir lo que usted produce. En
segundo lugar este anlisis le servir para que usted adopte la posicin de un
observador permanente y acucioso de nuevas oportunidades de inversin y
convertirse en competidor potencial en otro mercado. Esto facilitara su capacidad
de diversificar sus lneas productivas, lo cual disminuir sus riesgos de inversin y
a la vez fortalecer su capacidad de negociacin frente a terceros.
2.5. COMPETIDORES ACTUALES
Este anlisis es similar al repaso en los captulos precedentes, evala las
condiciones de ellos frente a usted en relacin directa al mercado comn al que
ambos se dirigen.
Pretende inferir las decisiones de los competidores y anteponerles, por parte de
usted, estrategias competitivas que les permitan ganar parte de ese pblico que
tiene que escoger entre sus productos y los de la competencia. Adelantndonos al
Tomo Segundo, usted deber definir procedimientos efectivos en el manejo de sus
recursos, lo cual le permitir reducir sus costos y poner los menores precios en el
mercado y a la vez dotar a sus productos de caractersticas que le permitan
diferenciarse del resto y los hagan nicos en el mercado o por lo menos lo
suficientemente diferentes del resto como para que el cliente opte por los suyos.
Este modelo dinmico del anlisis del entorno nos facilita monitorear sus
elementos actuales y futuros, nos permite proyectarnos, lo cual facilita nuestro
proceso de planeamiento estratgico. Usted no debe pensar solo en sus actuales
competidores sino que debe proyectarse a los que vendrn. Debe proyectarse a
los posibles productos sustitutos a los que usted produce y definir estrategias para
contrarrestarlos. Debe analizar el poder de negociacin de sus clientes, disminuirlo
y diversificarse. En resumen este modelo le permitir posicionar a su mediana o

pequea empresa en escenarios mucho ms competitivos y dinmicos, que es lo
exige el mercado de hoy en da.
(3)


III. CULTURA ORGANIZACIONAL

1. CONCEPTO
Todo grupo social necesita resolver dos problemas principales: la convivencia de
sus integrantes y la adaptacin al mundo exterior. sta comprende las relaciones
con otros grupos y la supervivencia. Una forma de entender cmo resuelven los
grupos esos problemas es el anlisis de la cultura, o conjunto de experiencias,
conocimientos y valores que se desarrollan y se transmiten a los nuevos
integrantes.
De acuerdo con una conocida definicin de Edgar Schein, la cultura es:
Un conjunto de premisas que un grupo aprende a aceptar, como resultado de
la solucin de problemas de adaptacin al ambiente y de la integracin interna.
Esas premisas funcionan lo suficientemente bien como para que se consideren
vlidas y puedan ensearse a los nuevos integrantes como la forma correcta
de percibir, pensar y sentir en relacin con esos problemas de adaptacin
externa e integracin interna.
El estudio de la cultura, que es asunto de la antropologa, se utiliza para en-tender
a las organizaciones. La cultura en ellas comprende diversos elementos que
desarrollaron los antepasados, se transmitieron a los veteranos y de stos a los
recin llegados. Los nuevos integrantes de la organizacin deben entender la cul-
tura y aprender a comportarse de acuerdo con los elementos culturales, a fin de
ser aceptados y sobrevivir. Todas las organizaciones desarrollan una cultura, cuyo
contenido especfico de-pende del aprendizaje adquirido en el proceso de resolver
problemas de adaptacin al medio ambiente y de convivencia interna. El elemento
ms simple y explcito dela cultura, que ejemplifica este proceso, es el lenguaje.
Todos los grupos desarrollan un lenguaje, as como las sociedades crean idiomas.
El lenguaje integra el juego de herramientas de supervivencia de cualquier
persona en cualquier organizacin. Del vocabulario de un estudiante de
administracin forman parte palabras como cronograma, organigrama, dbito,
crdito y rendimiento de la inversin. Cuando usted reconoce esas palabras
inconscientemente, es seal de que est aculturado. Para un alumno de otra
disciplina, es probable que esos trminos no tengan ningn significado, lo que
ejemplifica el contraste entre culturas.
Las culturas organizacionales se dividen en subculturas. A medida que crecen, las
organizaciones crean departamentos que se diferencian en trminos de la misin y
del tipo de empleados. La ingeniera, el marketing y la gestin de personas son

reas diferentes, con especialistas distintos, que desarrollan su propia Cultura
ocupacional.
2. COMPONENTES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
El anlisis de la cultura organizacional es una tarea compleja, pues no todos sus
componentes son observables. Para entenderla mejor es necesario distinguir los
componentes que se pueden observar directamente de aquellos que requieren un
anlisis profundo. En la figura 20.1 se resume esa idea y se muestran los
componentes de la cultura organizacional distribuidos en niveles. El mismo
esquema se aplica a cualquier otro nivel de anlisis de la cultura: ocupacional,
grupal o social.
Los componentes que se sitan en el nivel ms alto son los que se pueden
observar directamente: los artefactos, el lenguaje, las historias y los
comportamientos habituales. Los componentes que se ubican en los niveles ms
profundos (valores y premisas) no se revelan con la observacin directa y son ms
difciles de analizar. Las personas que integran un grupo social no siempre tienen
conciencia de sus propios valores. Sin embargo, para un observador externo,
algunos de esos valores se revelan en forma ms evidente.

2.1. Artefactos
Los componentes ms visibles de una cultura organizacional son sus artefactos.
stos comprenden la arquitectura, los vehculos, la ropa y los productos que las
personas utilizan.

Las organizaciones difieren entre s; por ejemplo, en la arquitectura. Los
organismos de la administracin pblica en todo el mundo aprecian el tamao
y la capacidad de ser imponentes. Algunas empresas siguen el mismo modelo
y al mismo tiempo buscan proyectar una imagen de modernidad y tecnologa
avanzada, al usar nuevos materiales en la construccin de sus edificios.
Otro aspecto es el uso del espacio, el cual hay que observar. Cmo es la
distribucin fsica? Se trabaja en un ambiente que da la impresin de
igualdad? O son evidentes las diferencias de posicin respecto de las
personas ms importantes, que ocupan espacios mayores y bien equipados?
Es el ambiente alegre y agradable o es sombro? Tanto en las oficinas como
en las fbricas e instalaciones de prestacin de servicios, los hbitos y las
actitudes respecto de la organizacin, la limpieza, esttica, calidad y otros
aspectos se revelan en la forma en que se utiliza el espacio.
La manera en que se visten las personas es otro ingrediente de la cultura
organizacional. Se usa ropa informal o formal? Todos se visten en forma
diferente o utilizan uniformes? Proyectan una imagen de cuidado o de
descuido con la apariencia?.
La cantidad, la variedad y la simple apariencia de los recursos tambin revelan
actitudes y hbitos, as como la disponibilidad de recursos. Hay abundancia o
escasez de ellos? Hay muchos o pocos artefactos? La organizacin es
espartana u opulenta? Los artefactos llaman la atencin o son discretos?
La primera impresin que un visitante o nuevo empleado percibe es la que
producen estos componentes ms visibles de la cultura de la organizacin. Dichos
componentes tambin ofrecen a los recin llegados algunas indicaciones sobre
cmo comportarse. Al igual que otros aspectos visibles de la cultura
organizacional, atrs de los artefactos se encuentran los hbitos, las actitudes y
los valores, cuya comprensin requiere ms tiempo. Adems, los artefactos
permiten evaluar la manera en que la organizacin usa la tecnologa, que se
analizar a continuacin.
2.2. Tecnologa
Las organizaciones (y todos los tipos de grupos sociales) transforman el
conocimiento y la experiencia en recursos, productos y servicios, desde la
elaboracin de pan hasta la exploracin del cdigo gentico humano. La
tecnologa es el conjunto de conocimientos que las personas y las organizaciones
utilizan para resolver problemas. Aunque la palabra tecnologa haga pensar en
artefactos, no se limita a ese sentido. Cada vez que usted escribe, utiliza
tecnologa. sta comprende la propia escritura y es la herramienta que se usa
para escribir, no importa si se trata de una computadora, de lpiz y papel o de gis
y pizarrn. Todas las herramientas sociales, como las instituciones polticas

(elecciones, por ejemplo) y las formas de organizacin (empresas, cooperativas,
sindicatos, gobierno, fuerzas armadas) integran el conjunto de conocimientos que
se emplean para resolver los problemas bsicos de interaccin con el ambiente y
la convivencia interna que todos los grupos enfrentan.
2.3. Smbolos
Los smbolos comprenden comportamientos y objetos que transmiten mensajes y
significados dentro de una cultura organizacional. Son elementos como
ceremonias, rituales, imgenes, hbitos y lenguaje. En ciertas empresas ese
componente de la cultura es de gran importancia, porque refuerza los valores
organizacionales y el sentido de identidad colectiva. Toda firma tiene smbolos,
pero en algunas stos son muy slidos. Adems de los tribunales, la polica militar,
las iglesias de diversas creencias y las universidades antiguas son ejemplos de
organizaciones cuyos smbolos intentan crear una drstica impresin tanto entre
sus integrantes como en el pblico externo.
Lenguaje. Es el ms importante y quiz el ms notable de los smbolos. Se
expresa por medio de un idioma y del argot. Algunos idiomas son
particulares, otros son universales. Sin embargo, el hecho de que muchas
personas hablen ingls, como sucede en la actualidad, no significa que
compartan la misma cultura.
Arquitectura y vestuario. El papel de smbolo tambin lo desempean la
arquitectura, las instalaciones y el vestuario. stos son smbolos visibles, que
identifican y diferencian a las personas y a la organizacin.
Historias, mitos y hroes. Las historias y los mitos son elementos de las
tradiciones orales que se transmiten a las nuevas generaciones para
perpetuarla cultura dominante. Las historias son narraciones o secuencias de
eventos sobre los fundadores, las crisis, los xitos y otros episodios
significativos dela vida de la organizacin. Los mitos son ficticios. Los hroes
son personajes de las historias y los mitos. Los grandes atletas, los
fundadores de naciones, ideologas y religiones, los creadores de importantes
empresas o las personas que superan dificultades, son con frecuencia
elevados a la condicin de hroes.
Rituales y ceremonias. Son eventos estructurados y coreografiados que
tienen significado, celebran acontecimientos y xitos y mantienen vivo el
recuerdo delas tradiciones. Las fiestas de graduacin, las ceremonias de
transferencia demando, las solemnidades de posesin de autoridad y el
Oktoberfest (festival de octubre celebrado en Munich) son ejemplos de dichos
sucesos.


2.4. Valores
Los valores son la parte ms ntima de la cultura organizacional. Comprenden
creencias, prejuicios, ideologa y todas las actitudes y juicios que comparten los
integrantes de la empresa respecto de cualquier elemento interno o externo.
Algunos autores distinguen los valores declarados (o discurso oficial) de los
valores reales, que son los que guan el comportamiento de las personas en la
organizacin.
Las creencias, los valores y los prejuicios forman la base de las normas de
conducta e influyen en numerosos aspectos del comportamiento de las personas
en las organizaciones. Por ejemplo, la manera en que los jefes tratan a sus
empleados, la forma en que stos tratan a los clientes y, en general, el modo en
que se relacionan las personas.
3. FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional define la forma en que los integrantes de la organizacin
deben interactuar entre s y con el mundo externo. La cultura estandariza el modo
en que tienen que resolver estos dos aspectos y reduce la incertidumbre. En el da
ada, las personas saben que basta seguir las reglas dictadas por la cultura para
no equivocarse. A continuacin se analizan las formas en que la cultura ayuda a
los empleados a resolver los problemas de convivencia interna y de relaciones con
el mundo exterior.
3.1. Convivencia interna
Una de las principales funciones de la cultura es regular las relaciones entre los
miembros de la organizacin: cmo deben interactuar, qu trato darse y cmo
resolver conflictos. Esos y muchos otros comportamientos se desarrollan mediante
la convivencia diaria y pasan a formar parte de la cultura. sta, por ejemplo, define
los criterios para evaluar resultados y el desempeo de los individuos, as como
las funciones correctivas a implantar en el caso de que se presenten errores y
problemas. La cultura tambin define las recompensas y castigos y establece el
rango de tolerancia para lidiar con el error que cometa una persona. Algunas
organizaciones son tolerantes con el error y lo interpretan como parte del proceso
de aprendizaje. Otras son intolerantes y castigan cualquier desvo.
3.2. Reglas de conducta en las relaciones con el mundo exterior
La segunda funcin importante que la cultura desempea es regular las relaciones
con otros grupos y con el ambiente en general: la forma en que debe enfrentarse
al mundo externo y en que debe tratarse a los miembros de otros grupos. El
mundo externo existe dentro de las propias organizaciones: para cada grupo, son

los otros grupos. En relacin con ese mundo exterior se desarrollan hbitos y
actitudes. Por ejemplo, el grado de confianza o desconfianza respecto de los
integrantes de otras organizaciones, el trato amistoso u hostil que se da a los
inmigrantes, o la rivalidad entre barrios o ciudades, son componentes de la cultura
de las organizaciones y sociedades.
4. DISFUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional puede desarrollar disfunciones, que perjudican la
capacidad de resolver los problemas de convivencia interna y adaptacin externa.
Las disfunciones en la cultura organizacional son desviaciones del
comportamiento colectivo que desempean el papel de degeneraciones sociales;
al igual que la propia cultura, no son percibidas por los miembros del propio grupo
u organizacin. A continuacin se le presentar algunos ejemplos de las
disfunciones de la cultura:
Dificultad para entender y procesar cambios ambientales.
Resistencia generalizada a la necesidad de cambios internos.
Dificultad de aceptar culturas y puntos de vista ajenos.
Tendencia a subestimar a otros grupos, en especial a competidores y
clientes.
Uso excesivo de argot o vocabulario ocupacional como disfraz de solidez
intelectual, lo que perjudica la comunicacin con otros grupos.
Tendencia a utilizar ms recursos para cuidar la propia organizacin que los
que se usan en la misin de atender a los clientes.

5. SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Socializacin (o aculturacin) es el proceso por medio del cual los individuos
aprenden y adquieren la cultura de una organizacin u ocupacin. Los recin
llegados son aculturados cuando aprenden a comportarse segn las normas de la
organizacin ya existente. Muchas veces sucede lo contrario: transmiten sus
hbitos y valores a los integrantes del grupo. En esta parte del captulo se
estudiarn los mecanismos y las etapas del proceso de socializacin.
5.1. Mecanismos de socializacin
La socializacin ocurre bsicamente por un proceso de adquisicin de
comportamientos o reglas de conducta, asociados a los papeles que las personas
desempean en las organizaciones. Estos papeles, a su vez, se asocian a los
cargos o funciones delas personas. En las organizaciones y en la sociedad, cada
individuo asume diferentes funciones y desempea distintos papeles; por ejemplo,

el de tomar decisiones y el de ser lder se relacionan con el cargo de gerente; el
papel del jefe de la familia, que antiguamente se asociaba con el padre, se divide
hoy en da entre el padre y la madre.
Los comportamientos o reglas de conducta se comunican a los recin llegados por
diferentes medios. Por ejemplo:
Descripciones de cargos, manuales, polticas organizacionales y otros
recursos de la organizacin formal.
Orientacin por parte de los veteranos.
Ceremonias de iniciacin, como las semanas de integracin de los novatos.

5.2. Etapas de socializacin
El proceso de socializacin pasa por tres etapas principales:
I. Expectativa y preparacin. La adquisicin de los comportamientos o
reglas de conducta de una cultura es un proceso que comienza antes del
ingreso en la organizacin o grupo. Suponga que usted pretende tener una
profesin, trabajar en una organizacin o presentarse a un concurso
pblico. Quiz posea una imagen que construy con base en informacin
proporcionada por personas que tienen esa profesin o trabajan en esa
organizacin. Es posible que conozca a alguien que ya pas por el proceso
selectivo de la compaa e intercambie ideas con otros candidatos. Muchas
empresas, en sus procesos de reclutamiento, intentan dejar en claro cules
son las reglas que deben aceptar los interesados.
II. Ingreso. En el momento en que ingresa a la organizacin, la persona
empieza a pasar por diferentes procesos formales e informales de
aprendizaje de comportamientos. Por medio de la orientacin de los
veteranos, la capacitacin, la observacin y el estudio de los manuales, el
recin llegado aprende el lenguaje, las reglas, los cargos, la manera en que
debe relacionarse con los colegas y todos los dems comportamientos
delos papeles a desempear. Es el momento en que comienza a
compararse con el comportamiento que exige la organizacin.
III. Ajuste e integracin. En la fase de ajuste e integracin, los recin llegados
adquieren el comportamiento esperado y empiezan a ser considerados
miembros de la organizacin. Al mismo tiempo, dependiendo de su
cantidad, de su propia integracin y de la atraccin que su cultura ejerza
sobre los veteranos, los recin llegados hacen tambin ajustes en la cultura
existente.


6. SINGULARIDAD Y DIVERSIDAD CULTURAL
A pesar de haber dos problemas bsicos por resolver: convivencia y adaptacin al
mundo exterior, los patrones culturales varan de una sociedad a otra porque los
re-cursos utilizados y las experiencias son diferentes. Imagine a millones de
personas resolviendo problemas de ocupacin de espacio en Japn y Brasil.
Aproximadamente la misma poblacin, en espacios diferentes por completo. Ahora
imagine a algunos miles de personas hace 500 aos, y a millones hoy en da, en
Brasil, resolviendo problemas de uso de recursos. En un momento, abundancia;
en otro, escasez. La variacin en las formas de resolver los problemas de
convivencia y adaptacin al mundo exterior genera la diversidad cultural. La
manera especfica en que cada grupo, organizacin y comunidad resuelve sus
conflictos genera la singularidad cultural.
6.1. Diversidad
Todos los pueblos y sociedades enfrentan los mismos tipos de problemas, pero
con recursos y enfoques diferentes. De este modo, las organizaciones formadas
dentro de una misma sociedad tienden a ser similares entre ellas, porque son
microcosmos de la misma. Sin embargo, muchas sociedades, formadas por
pueblos distintos o por una intensa inmigracin, se convirtieron en sociedades
multiculturales. En la actualidad, innumerables organizaciones operan en muchos
pases. Por eso, la administracin moderna da gran importancia al entendimiento
de las culturas nacionales y de las diferencias entre ellas. Es muy probable que las
organizaciones multinacionales en diversos pases presenten atributos similares
como estructura, tecnologa y jerarquas. Tambin es cierto que siguen existiendo
diferencias fundamentales entre pases. Todas las organizaciones dentro de un
mismo ramo de negocios tienden amostrar similitudes, pero son distintas a las
organizaciones de otros ramos. Todo eso crea una enorme variedad cultural y de
culturas organizacionales.
6.2. Singularidad
La singularidad cultural se manifiesta no slo en las especificidades de cada
organizacin, sino tambin dentro de cada grupo y profesin. Las sucursales de
un banco tienen sus propios patrones culturales, que difieren de los de la
administracin central. Eso hace que cada empresa sea una constelacin de
culturas, que pueden integrarse o vivir en conflicto.
Adems, los diferentes grupos profesionales de cada organizacin comparten
valores y hbitos con sus colegas de otras organizaciones y sociedades. Es
probable que los contadores de un banco en Brasil compartan valores y
tecnologas con los contadores de bancos de otros pases, a pesar de las

singularidades de las culturas nacionales y organizacionales. La razn es siempre
la misma: cada grupo profesional resuelve problemas muy tpicos, lo que los hace
desarrollar sus propias costumbres y valores.
En resumen: al entender cmo piensan los diferentes grupos de profesionales,
usted ser capaz de analizar su propio comportamiento y convivir de manera ms
productiva con los dems. Conocer su cultura es el primer paso para lidiar
productivamente con las personas de culturas distintas: sociales,
organizacionales, departamentales o profesionales.
El entendimiento de las diferencias culturales evita el riesgo de caer en el
etnocentrismo: la suposicin de que una cultura es superior a otra.
7. INDICADORES DE CULTURAS
Las culturas se estudian y contrastan por medio de indicadores, como la
importancia que se otorga a la jerarqua o al papel de jefe en el proceso de
decisin. A un indicador tambin se le conoce como atributo o dimensin de la
cultura organizacional. Con base en esa idea, usted puede construir las siguientes
escalas o reglas para analizar dicha cultura:

A continuacin se presentan algunos de los indicadores ms comunes en el
estudio de la cultura organizacional.
7.1. Distancia del poder
Es un indicador que se utiliza para evaluar la manera en que las personas ejercen
la autoridad y las diferencias de estatus. En las culturas con una elevada distancia
del poder, existe un gran respeto por la autoridad. En las culturas con poca
distancia del poder ocurre lo inverso.

7.2. Lenguaje
Este indicador divide las culturas en dos tipos bsicos. Las culturas de alto
contexto se basan en la confianza personal y en la palabra hablada. Dan gran
importancia a las relaciones sociales y a la convivencia humana, para que las
personas se conozcan y se evalen. Por el contrario, las culturas de bajo contexto
dan ms valor a la palabra escrita y a la formalidad. Estn orientadas a la
eficiencia y entienden la convivencia social como prdida de tiempo.
7.3. Relaciones humanas
Se utilizan diversos indicadores especficos para analizar y evaluar las relaciones
humanas en la organizacin. Por ejemplo:
Individualismo contra colectivismo. En la organizacin, son ms importantes
la responsabilidad y la libertad a nivel individual o grupal? Es ms
importante el consenso o la autoridad individual?
Ser contra tener. Las culturas del ser valoran las relaciones personales y la
efectividad; las culturas del tener valoran la realizacin individual y el
materialismo. En otras palabras, es lo mismo que cultura relacional
contracultura profesional; o cultura femenina (ser) contra cultura masculina
(tener).

7.4. Actitudes relacionadas con el futuro
La actitud proactiva (caracterstica de la cultura orientada al largo plazo) est re-
presentada por las fuerzas que desean e impulsan los cambios en los objetivos y
en la movilizacin de los recursos. Es la actitud de los administradores que
procesan de manera positiva la retroalimentacin que proviene del ambiente y del
centro dela propia empresa. Esa informacin, cuando se usa en forma proactiva,
provoca cambios que permiten a la organizacin alterar de manera dinmica sus
sistemas internos y sus relaciones con el ambiente.
La actitud reactiva (caracterstica de la cultura orientada al corto plazo) est re-
presentada por las fuerzas que desean la estabilidad, el mantenimiento del status
quo. Es la actitud de los administradores que procesan de manera positiva la
retroalimentacin proveniente del ambiente y de dentro de la propia empresa. Esa
informacin no es capaz de provocar ningn cambio, ya sea en torno de la forma
en que la organizacin trata sus recursos o en la manera en que se relaciona con
el ambiente.


7.5. Universalismo contra particularismo
Este indicador mide hasta qu punto las reglas son inflexibles y permanentes o
pueden modificarse para ajustarse a situaciones particulares. Cuando las normas
se aplican a todos, la cultura es universalista. Cuando existen dos pesos y dos
medidas, la cultura es particularista.
7.6. Orientacin hacia el ambiente
Las culturas organizacionales adaptativas (orientadas hacia fuera) se preocupan
seriamente por los clientes, accionistas y empleados. En las culturas
organizacionales no adaptativas (orientadas hacia dentro), la administracin se
preocupa sobre todo por ella misma, o por algn producto o tecnologa ms
familiar. Las ideas son similares a las descritas en el indicador de las actitudes en
relacin con el futuro.
7.7. Propensin al riesgo
Las culturas orientadas hacia la certidumbre (con poca tolerancia a la
ambigedad) hacen que las personas prefieran la adaptacin, la rutina y las
situaciones estructuradas. Las culturas orientadas hacia la incertidumbre (con
tolerancia a la ambigedad) hacen que se prefiera el riesgo frente a situaciones de
resultados dudosos.
7.8. Mecanicismo y organicismo
Las oficinas pblicas y la milicia son organizaciones que se parecen a las
mquinas: todo el da funcionan de la misma forma, siguiendo reglas. En cambio,
las empresas familiares y los centros acadmicos no siguen reglas y se parecen a
los organismos vivos. La distincin entre mquinas (modelo mecanicista) y
organismos vivos (modelo orgnico) se utiliza en gran medida para el estudio de
las culturas.
Al llegar a este punto de la lectura, usted tiene ahora un esquema para hacer un
anlisis especfico de cualquier organizacin, de acuerdo con la perspectiva de su
cultura.
Qu le parece reflexionar un poco sobre la cultura de una organizacin que usted
conozca? Anexe una hoja de papel y anote su opinin al respecto. Sugiera lo
mismo a otros colegas y despus conversen para verificar los puntos en comn.
Empiece por pensar en las costumbres, los valores, la tecnologa, y contine con
puntos especficos, usando los indicadores de la tabla anterior. Incluya otros
elementos que desde luego van a enriquecer su anlisis, como la diversidad

cultural dentro de la empresa que usted eligi. Piense en los desafos que enfrenta
en la actualidad y en los ajustes que deberan hacerse.
Reflexionar sobre la cultura es una forma importante de entender el
comportamiento de las personas dentro de la organizacin y la manera en que se
relacionan con el ambiente externo. El anlisis que aqu se propone deber
ayudarlo a tal efecto.
8. ESTUDIO DE CASO

8.1. Movimiento contra la globalizacin
En la transicin hacia el tercer milenio, la globalizacin empez a significar los
beneficios y las desventajas del progreso. Por un lado, la libertad de ir y venir en
un mundo sin fronteras, unificado y sin guerras, el comercio sin restricciones y el
acceso universal a bienes y servicios. Por otro, el temor a perder la identidad
nacional, a la transformacin del mundo en una gigantesca fbrica, dominada por
unas cuantas corporaciones, principalmente estadounidenses. Un mundo de
comida, diversin y productos estandarizados. Una cultura estandarizada. No
haba lugar hacia el cual huir. La globalizacin estaba en todas partes. A donde
quiera que uno fuese, su vida recibira la influencia de la Bolsa de Valores de
Nueva York, Microsoft o McDonalds.
Algunas personas y grupos prefieren resistir. En las reuniones de las
organizaciones que simbolizan la globalizacin ha habido movimientos de
protesta. El Grupo de los 7, que reuna a los pases ms poderosos del mundo, al
Banco Mundial, al Fondo Monetario Internacional y al Foro Econmico Mundial,
tuvieron que convivir con personas que gritaban lemas al-rededor de los recintos
de reunin, siempre convenientemente protegidas por rigurosas acciones de la
polica y muchas veces violentas.
Sin embargo, surgieron tambin otros movimientos de resistencia, menos
violentos y dems largo plazo.
Resistencia en Italia
En 1986, el periodista italiano Carlos Petrini fund el movimiento Comida Lenta,
en protesta contra la llegada a Roma de la primera sucursal de McDonalds y de lo
que l identific visionariamente como el surgimiento de una cultura global de la
comida rpida. En 1999, Comida Lenta dio origen a Ciudades Lentas, un
consorcio de cuatro ciudades: Orvieto, Positano, Bra y Greve. A principios de 2002
haba 30 ciudades en el consorcio y otras 40haban solicitado su admisin.

El movimiento de Ciudades Lentas propuso un proyecto de vida a centros urbanos
con menos de 50,000 personas. Se trataba de un movimiento que combata las
interminables horas de congestionamiento de trnsito, las cafeteras que servan
comida directamente en los automviles y las marcas mundiales. En cambio,
defenda polticas que crearan espacios pblicos con reas verdes y formas
nuevas de desechar la basura. Todos los miembros del movimiento compartan el
compromiso de restaurar las partes antiguas de las ciudades, antes de promover
la expansin hacia nuevas zonas. Se rehusaban a consumir en las cadenas de
tiendas y franquicias de comida rpida, as como al uso y a la produccin de
cualquier tipo de agricultura modificada genticamente.
El movimiento de Ciudades Lentas tena por objetivo estimular las economas
locales y evitar que sus habitantes fueran forzados a buscar empleo en las
grandes ciudades. Para ello, la estrategia consista en desarrollar el orgullo local
por las tradiciones artesanales de las ciudades, por la produccin de queso, jamn
y metalurgia. El objetivo final era formar una red de municipios que pudieran
competir con las grandes metrpolis en la economa global. Las ciudades del
consorcio trabajaban juntas, muchas veces en pequeos subgrupos, para
encontrar soluciones a los problemas urbanos teniendo en cuenta ese objetivo. A
principios del 2002, la mayora de las iniciativas del proyecto Ciudades Lentas
todava estaba en proceso de elaboracin. La ciudad de Greve, en la regin de
Chianti, haba construido estacionamientos en la periferia para controlar el trfico;
haba convencido a las operadoras de telfonos celulares para compartir slo una
antena central; y haba cancelado la construccin de edificios que pusieran
cualquier tipo de presin sobre su infraestructura de ciudad pequea.
Como mnimo, el movimiento haba conseguido mejorar las comidas escolares. A
pesar delos costos ms elevados, las escuelas de las Ciudades Lentas hacan
frente a la amenaza de la comida chatarra por medio de la educacin alimentaria,
al servir en los comedores carnes y quesos producidos a nivel local, una forma de
combatir la globalizacin con alimentos de buen sabor.
La Iglesia del No Consumo
El actor y profesor universitario Bill Tallen fund en Nueva York la Iglesia del No
Consumo (Church of Stop Shopping; literalmente: Deje de comprar). Por lo menos
una vez a la semana, cambia su ropa comn por ropa de clrigo y se transforma
en el Reverendo Billy. El nico mandamiento de su iglesia es No comprars.
Sus blancos son la cadena de cafeteras Starbucks y las tiendas de productos
Disney. Segn el Reverendo, Mickey Mouse es el anticristo y lo carga clavado en
una cruz cuando anda por la ciudad.

En una entrevista, el Reverendo declar:
La Iglesia es una serie de actos polticos de rebelda dentro de las tiendas
Disney, Gap, Starbucks o cadenas de tiendas multinacionales. Algunas veces
todo nuestro coro entra en la tienda cantando Deje de comprar, deje de
comprar! al ritmo de gospel. Cuenta con el apoyo de gente que deja de hacer
lo que est haciendo para unirse al coro. Me parece que esto es posible
porque mucha gente sabe que la era del consumismo debe tener un lmite,
que debe equilibrarse con alguna otra cosa. Estamos contra todo tipo de
consumismo, incluso el consumismo que rodea la mayor parte de las
religiones hoy en da.
Mickey Mouse se est apropiando de nuestra infancia. Casi pide que la
gente reorgancelos recuerdos de la propia infancia cuando dice: No, ustedes
no tienen ninguna imaginacin, Peter Pan realmente vol y la sirenita
camin. Ellos suplantan su experiencia de vida y la cambian por las historias
que crean.
Starbucks llega y destruye las vecindades. Elige un barrio y busca el lugar en
el que las personas se divierten ms, donde ms se carcajean y donde
cuentan historias origina-les. Busca a los dueos del inmueble y le pregunta
cunto cobra por el alquiler. Entonces, ofrece cinco veces ms dinero. Si ni
con tantos dlares consigue el lugar, entonces abre un local a un lado o
enfrente. Descubre en qu parte las personas tienen su propia cultura y abre
ah una sucursal. De un momento a otro, usted tiene que pagar 5 dlares por
un caf para poder hacer exactamente lo que haca gratis antes de que
Starbucks apareciera en su vida.
El Reverendo Billy surgi en 1997, cuando el alcalde Rudolph Giuliani empez a
limpiar la calle 42. Por limpiar entindase deshacerse de todo el pequeo
comercio y sustituir toda aquella humanidad, toda aquella manifestacin de vida
por tiendas multinacionales. Se fueron para siempre todos los negros y los
latinos. Ahora slo se permiten blancos y turistas japoneses, de preferencia con
tarjeta de crdito. Y claro, todo comenz con la llegada de Disney a Times
Square. Ningn neoyorquino va ya a Times Square. "Decid que no poda
quedarme cruzado de brazos y que reaccionar fundando una iglesia sera lo
mejor que podra hacer. Tenemos ya miles de seguidores.
8.2. Preguntas

8.2.1. Cules son las ventajas de la preservacin de las culturas locales frente al
avance de la estandarizacin cultural que dio como resultado la
globalizacin? Hay alguna desventaja?

8.2.2. Hasta qu punto tienen posibilidades de xito los movimientos que tienen
el objetivo de preservar las culturas locales? Qu factores favorecen la
globalizacin cultural?
8.2.3. Es eficaz la estrategia de crear una iglesia para combatir la globalizacin?
Puede ser ms eficaz que el movimiento de las Ciudades Lentas en Italia?
8.2.4. Como consumidor, qu factores lo hacen preferir la comida estandarizada
de las cafeteras? Qu factores lo hacen permanecer con sus tradiciones?
Haga una sntesis delas opiniones de los colegas de su grupo.
8.2.5. Cul es su visin del futuro de la cultura? Un mundo estandarizado,
consumiendo hamburguesas y bebidas gaseosas, o un mundo plural, hecho
de una variedad de culturas locales? O una combinacin de los dos?
Justifique sus respuestas.
(1)


IV. LOS ORGANIGRAMAS

1. DEFINICIN DE ORGANIGRAMA
Teniendo en cuenta, que el organigrama es una representacin grfica que
expresa en trminos concretos y accesibles la estructura, jerarqua e interrelacin
de las distintas reas que componen una empresa u organizacin, resulta muy
conveniente que todos los que la componen conozcan cul es su definicin, para
que de esa manera, tengan un conocimiento bsico pero fundamental, acerca de
lo que es este sencillo pero valioso recurso, es por ello que a continuacin se le
presentar un abanico de conceptos con el fin que el lector saque sus propias
conclusiones y porque no sacar su propio concepto
1.1. DEFINICIONES SOBRE ORGANIGRAMAS

Segn Ferrel, Hirt, Adriaensns, Flores y Ramos, autores del libro "Introduccin
a los Negocios en un Mundo Cambiante", el organigrama es una
"representacin visual de la estructura organizacional, lneas de autoridad,
(cadena de mando), relaciones de personal, comits permanentes y lneas de
comunicacin".
Para Enrique B. Franklin, autor del libro "Organizacin de Empresas", el
organigrama es "la representacin grfica de la estructura orgnica de una
institucin o de una de sus reas, en la que se muestran las relaciones que
guardan entre s los rganos que la componen".
Jack Fleitman, autor del libro "Negocios Exitosos", define el organigrama
como la "representacin grfica de la estructura orgnica que refleja, en forma
esquemtica, la posicin de las reas que integran la empresa, los niveles
jerrquicos, las lneas de autoridad y de asesora".
Simn Andrade, autor del libro "Diccionario de Economa", proporciona la
siguiente definicin de organigrama: "Expresin grfica o esquemtica de la
estructura organizativa de una empresa, o de cualquier entidad productiva,
comercial, administrativa, poltica, etc.".
En sntesis, una definicin de organigrama que se puede extraer de todos estos
aportes o propuestas, y que en lo personal sugiero, es la siguiente:
"El organigrama es una representacin grfica de la estructura organizacional de
una empresa, o de cualquier entidad productiva, comercial, administrativa, poltica,
etc., en la que se indica y muestra, en forma esquemtica, la posicin de la reas
que la integran, sus lneas de autoridad, relaciones de personal, comits
permanentes, lneas de comunicacin y de asesora".

2. IMPORTANCIA DE LOS ORGANIGRAMAS EN LAS EMPRESA
La importancia de estos esquemas radica en que mediante ellos, se puede
conocer en forma precisa el sitio o lugar que le corresponde a cada individuo
dentro de la organizacin; as, tanto los altos ejecutivos como el resto del
personal, (especialmente el recientemente incorporado), podr apreciar dnde
encaja en la organizacin dnde est ubicado, cul es la estructura general de la
empresa, a quines tiene en un nivel superior y a quines tiene bajo su nivel; es
decir, a quien debe obedecer ya quines puede mandar, facilitando la orientacin
con respecto a lo que sern sus relaciones de interaccin laboral, determinando
las jerarquas existentes en la organizacin.
Es importante para toda empresa, porque indica el papel o rol que va a
desempear todo integrante. al precisar a cada individuo, el lugar que le
corresponde dentro de la organizacin general. Para cumplir con mayor
efectividad esta funcin en un organigrama, sea cual fuere su tamao, deber
hacerse una exhibicin del organigrama en un lugar visible para todo el personal.
Esta exhibicin adems de cumplir con su misin principal y primordial. de orientar
al personal, permitir a la vez orientar a aquellas personas, clientes, visitas que
tienen alguna relacin con la empresa.
Es un esquema que toda empresa (grande, mediana o pequea; industrial,
comercial o de servicio; estatal, privada o de propiedad social), debe tener porque
representa su estructura administrativa, proporcionando una imagen formal de la
organizacin, siendo fuente de consulta e informacin.
Es decir, que a travs de los organigramas se indican entre otras cosas, la
desagregacin y el agrupamiento de funciones, la estructura y niveles jerrquicos,
la naturaleza de las unidades orgnicas, las relaciones de autoridad-
responsabilidad, los canales formales de comunicacin, las jefaturas y las
relaciones entre los cargos. etc.
Como es obvio, su utilidad es variada:
Para analizar y mejorar la organizacin.
Para comprender los procesos y tomar decisiones.
Como elemento instructivo y de divulgacin.
En resumen, se puede decir que la importancia de los organigramas, radica en
que:
Da a conocer con sencillez, claridad y precisin. el sitio que ocupa un cargo
o dependencia, dentro del conjunto organizado.

Permite visualizar los niveles jerrquicos y de ejercicios del poder de
decisin.
Identifica a travs de nomenclaturas, las unidades, (oficinas, secciones,
departamentos, divisiones, etc.) y a los cargos.
Se utiliza como medio de estudio y consulta a efecto de analizar los
aspectos convenientes o inconvenientes de la estructura.
Ayuda a descubrir posibles repeticiones o vacos existentes.
Al punto de vista de la asignacin de personal es importante porque adems del
organigrama oficial, ste permitir exhibir otro similar, donde se indique los
nombres y apellidos del personal que labora en cada dependencia graficada. En
algunos casos, se le agrega hasta el nmero del Anexo telefnico que se utiliza
interiormente dentro de la empresa.
(1.3)

3. TIPOS DE ORGANIGRAMAS:
Basndome en las clasificaciones planteadas por Enrique B. Franklin (en su libro
"Organizacin de Empresas") y Elio Rafael de Zuani (en su libro "Introduccin a la
Administracin de Organizaciones"), pongo a consideracin del lector la siguiente
clasificacin de organigramas:
1) Por su naturaleza.
2) por su finalidad
3) por su mbito.
4) por su contenido
5) por su presentacin o disposicin grfica.

3.1. POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de
organigramas:

Microadministrativos: Corresponden a una sola organizacin, y pueden
referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las reas que la
conforman.
Macroadministrativos: Involucran a ms de una organizacin.
Mesoadministrativos: Consideran una o ms organizaciones de un mismo
sector de actividad o ramo especfico. Cabe sealar que el trmino
mesoadministrativo corresponde a una convencin utilizada normalmente en
el sector pblico, aunque tambin puede utilizarse en el sector privado.

3.2. POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de
organigramas:


Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se
disean con el objetivo de ser puestos a disposicin de todo pblico, es
decir, como informacin accesible a personas no especializadas [3]. Por
ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones
de lneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se
trate de organizaciones de ciertas dimensiones.
Analtico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el anlisis de
determinados aspectos del comportamiento organizacional, como tambin
de cierto tipo de informacin que presentada en un organigrama permite la
ventaja de la visin macro o global de la misma, tales son los casos de
anlisis de un presupuesto, de la distribucin de la planta de personal, de
determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones
informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el
conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones.
Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de
funcionamiento planificado o formal de una organizacin, y cuenta con el
instrumento escrito de su aprobacin. As por ejemplo, el organigrama de
una Sociedad Annima se considerar formal cuando el mismo haya sido
aprobado por el Directorio de la S.A.
Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo
planificado no cuenta todava con el instrumento escrito de su aprobacin.

3.3. POR SU MBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:

Generales: Contienen informacin representativa de una organizacin
hasta determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas. En
el sector pblico pueden abarcar hasta el nivel de direccin general o su
equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel
de departamento u oficina.
Ejemplo


Especficos: Muestran en forma particular la estructura de un rea de la
organizacin.
Ejemplo:

3.4. POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

Integrales: Son representaciones grficas de todas las unidades
administrativas de una organizacin y sus relaciones de jerarqua o
dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales
son equivalentes.
Ejemplo:

Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas,
adems de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es
de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organizacin en
forma general.
Ejemplo:

De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a
puestos y el nmero de plazas existentes o necesarias para cada unidad
consignada. Tambin se incluyen los nombres de las personas que ocupan
las plazas.


3.5. POR SU PRESENTACIN O DISPOSICIN GRFICA: Este grupo se
divide en cuatro tipos de organigramas:

Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del
titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos
en forma escalonada. Son los de uso ms generalizado en la
administracin, por lo cual, los manuales de organizacin recomiendan su
empleo.

Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al
titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma
de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por
lneas dispuestas horizontalmente.


Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y
horizontales para ampliar las posibilidades de graficacin. Se recomienda
utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran nmero de unidades en
la base.

De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de
integrar un mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos. Por su
cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los ltimos
niveles jerrquicos.


Circulares: En este tipo de diseo grfico, la unidad organizativa de mayor
jerarqua se ubica en el centro de una serie de crculos concntricos, cada
uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece
desde el centro hacia los extremos, y el ltimo crculo, osea el ms extenso,
indica el menor nivel de jerarqua de autoridad. Las unidades de igual
jerarqua se ubican sobre un mismo crculo, y las relaciones jerrquicas
estn indicadas por las lneas que unen las figuras.

4. ELABORACIN DE ORGANIGRAMAS
4.1. Pautas Generales
Todas las lneas de los rectngulos tienen el mismo grosor, las del ms alto
nivel jerrquico deben ser de trazo ms acentuado.
La lnea de mando (canal jerrquico) debe ser ligeramente ms gruesa que la
de los rectngulos para diferenciar el canal o cadena de mando.
Utilizar rectngulos de igual tamao para unidades de igual rango o nivel
jerrquico, independiente de su ubicacin en el organigrama. Identificar y
ubicar debidamente las relaciones de autoridad (arriba abajo), de
responsabilidad (abajo-arriba), apoyo (izquierda), asesora (derecha).
Para un diseo ms sobrio y de mayor simplicidad se debe evitar:
El entrecruzamiento de lneas o el uso de lneas oblicuas.
El uso de diversos colores o el sombreado de algn rectngulo.
La tipografa de difcil lectura.

Todo organigrama debe llevar en la parte superior y con maysculas un ttulo
que indique el tipo de organigrama y el nombre de la entidad.
As mismo en cada rectngulo debe precisarse el nombre de la unidad
respectiva.
De ser necesario elaborar una pequea leyenda en la parte inferior.
4.2. Smbolos

4.2. Tamao: Variable, dependiendo del empleo que se desea dar. En papel A-4
el rectngulo superior (rgano de mayor nivel) debe medir 40mm x 20mm e ir
reduciendo en 2mm por lado en cada nivel jerrquico inferior, sucesivamente.
4.3. Representacin: La relacin entre rectngulo se hace siempre con lneas
rectas, horizontales y verticales, uniendo los puntos medios de sus respectivos
lados.

Con el fin de ahorrar espacios, horizontal o verticalmente, o cuando no se necesita
representar toda la estructura se puede simplificar as:
(1.4)



V. DISEO DEPARTAMENTAL

1. DEFINICIN DE DEPARTAMENTALIZACIN
La departamentalizacin es consecuencia de la divisin de las tareas y de la
especializacin horizontal, de manera que los departamentos o las secciones
ubicadas en un mismo nivel jerrquico son responsables de una actividad
especfica y propia. La departamentalizacin puede darse en cualquier nivel
jerrquico de la organizacin.
En general, el trmino departamento comprende un rea o una divisin o
segmento de la organizacin sobre la cual un administrador tiene autoridad para el
desempeo de determinadas actividades. En distintas empresas, este trmino
puede adquirir diferente significado, por lo que resulta difcil establecerlo con
precisin, variando desde el sentido genrico, (departamento de produccin,
ventas, etc.) hasta el que indica con precisin las relaciones jerrquicas existentes
(p.e. un jefe dirige una seccin, un supervisor, un sector, etc.).
Este principio constituye las pautas fundamentales seguidas por la organizacin
como respuesta a la menor o mayor divisin del trabajo y a la especializacin
funcional y de las tareas realizadas en la organizacin. La teora administrativa
tradicional divide el trabajo en tareas especializadas y las organiza en distintos
departamentos. Por tanto, la divisin del trabajo consiste en el reparto o divisin
de las tareas en que se puede descomponer una actividad o funcin entre quienes
la integran, con el objetivo de reducir los esfuerzos que realizan y mejorar los
resultados tanto en cantidad como en calidad.
La teora clsica considera que la divisin del trabajo puede darse tanto vertical
como horizontalmente. De la divisin vertical surgen los diferentes niveles de la
organizacin, con las relaciones jerrquicas de autoridad y responsabilidad ya
explicadas. La divisin horizontal aparece como consecuencia de las diferentes
actividades realizadas por la organizacin, surgiendo los departamentos.
Con la departamentalizacin se consiguen los siguientes objetivos:
Al ser ms reducidas y concretas las tareas que los empleados llevan a cabo,
el trabajo les resulta ms fcil.
Adquieren experiencia con mayor rapidez puesto que las tareas son
repetitivas.
Facilita la seleccin de los empleados para un puesto determinado.
Se crean nuevos puestos de trabajo que resultan de la divisin en tareas.
Facilita el control por parte de los mandos.

La departamentalizacin permite que se desarrollen atribuciones especficas en el
mismo nivel de la organizacin. Implica el desdoblamiento en rganos al mismo
nivel. Tiene lugar cuando un determinado rgano se desarrolla y para ello ha de
crecer horizontalmente, dividindose en rganos del mismo nivel que le permitirn
aumentar sus destrezas. Si bien la organizacin es importante, mucho ms lo es la
claridad en la funcin o funciones asignadas a una unidad administrativa y las
condiciones para dar respuesta a esas funciones, pero sobre todo, el personal que
las realizar. La responsabilidad y la capacidad son dos elementos distintivos que
se requieren para coordinar una unidad.
2. IMPORTANCIA DE LA DEPARTAMENTALIZACIN
En el mismo concepto est implcita su importancia, y se pueden destacar los
siguientes aspectos:
Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la
empresa y sus recursos estn a cambios constantes (expansin, contraccin
nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de
efectuar cambios en la organizacin.
Es un medio a travs del cual se establece la mayor manera de lograr los
objetivos de un grupo social.
Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades
eficientemente, con un mnimo esfuerzo.
Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e.
Reduce o elimina la duplicacin de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.
Incrementando la productividad.
Mejorar el rendimiento o productividad de los recursos (capital, personal,
material) con un mnimo de y como una mximo de para las personas
involucradas.
Delegan a travs de la estructura organizacional, autoridad para que se
establezcan responsabilidades.
Realizan procesos de comunicacin, coordinacin, control, etc., para
canalizar los esfuerzos de acuerdo con los fines y objetivos de la
organizacin.
Concebir por medio de estas que se logre una accin efectiva y eficiente.
Establecer niveles jerrquicos que representen autoridad y a la cual hay
que obedecer.


3. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN

3.1. Departamentalizacin por funciones
Consiste en el agrupamiento de las actividades y tareas de acuerdo con las
funciones principales desarrolladas en la empresa. Si se parte del punto de vista
de que cualquier empresa implica la generacin de alguna utilidad dentro de una
economa de intercambio y de que las funciones fundamentales de cualquier
empresa consisten en: produccin, ventas y financiamiento, nada ms lgico que
agrupar tales actividades bsicas en departamentos de produccin, de ventas y de
finanzas.
(1.5)

3.1.1. Ventajas de la departamentalizacin funcional
Cuando hay una tarea especializada o una secuencia de tareas
especializadas que exigen un seguimiento ms interno que permita agrupar a
los especialistas bajo una jefatura nica y comn.
Cuando hay una exigencia de producto o servicio de calidad superior, la
departamentalizacin funcional "garantiza el mximo de utilizacin de las
habilidades tcnicas actualizadas de las personas".
Permite la economa de los recursos, por la utilizacin mxima de las
personas y mquinas y por la produccin en masa.
Orienta a las personas hacia una actividad especfica, concentrando su
competencia de manera eficaz, y simplifica el entretenimiento del personal.
La departamentalizacin funcional es ms indicada para circunstancias
estables y de poco cambio, que requieran un desempeo continuo de tareas
rutinarias.
Es aconsejada para empresas que tengan pocas lneas de productos o
servicios que permanezcan inalterables por largo tiempo.
La departamentalizacin funcional refleja uno de los ms altos niveles de auto
orientacin de una organizacin, de introversin administrativa.
3.1.2. Desventajas de la departamentalizacin funcional
Tiende a reducir la cooperacin interdepartamental, puesto que exige fuerte
concentracin interdepartamental, adems de crear barreras entre los
departamentos, ante el nfasis en las especialidades.
Se muestra inadecuada cuando la tecnologa y las circunstancias externas
son cambiantes e imprevisibles.
Dificulta la adaptacin y flexibilidad a cambios externos, pues el enfoque
cerrado de la departamentalizacin funcional casi no percibe ni visualiza lo
que sucede fuera de la organizacin.
Tiende a hacer que las personas concentren sus esfuerzos en sus propias
especialidades, en detrimento del objetivo global de la empresa.

Aplicaciones La estructura funcional es ms indicada para circunstancias
estables y de poco cambio que requieran del desempeo constante de
tareas rutinarias. Es aconsejada para empresas que tengan pocas lneas de
productos o de servicios, que permanezcan inalteradas por largo tiempo.
Refleja uno de los ms altos niveles de auto orientacin e introversin
administrativa, demostrando la preocupacin de la empresa por su propia
estructura interna.

3.2. Departamentalizacin por productos
La departamentalizacin por productos divide la estructura organizacional en
unidades, de acuerdo con los productos, proyectos o programas desarrollados por
la organizacin.
3.2.1. Ventajas de la departamentalizacin por productos
Fija la responsabilidad de los departamentos en un producto o lnea de
producto o servicio.
Facilita enormemente la coordinacin interdepartamental, puesto que la
preocupacin bsica es el producto.
Facilita la innovacin, ya que sta requiere cooperacin y comunicacin de
varios grupos que contribuyen en la fabricacin del producto.
Es indicada para circunstancias externas inestables y cambiantes, pues
induce la cooperacin entre especialistas y la coordinacin de sus
esfuerzos para un mejor comportamiento del producto.
Permite flexibilidad, pues las unidades de produccin pueden ser mayores o
menores, conforme al cambio de las condiciones, sin interferir en la
estructura organizacional como un todo. El enfoque de la organizacin se

da predominantemente sobre los productos y no sobre su estructura
organizacional interna.
3.2.2. Desventajas de la departamentalizacin por productos
Mientras que la departamentalizacin funcional concentra especialistas en
un grupo, bajo un mismo director, la departamentalizacin por productos los
reparte en subgrupos orientados hacia diferentes productos.
No se recomienda en circunstancias externas estables, para empresas con
pocos productos o lneas reducidas de productos, pues en tales situaciones
ocasiona un elevado costo operacional.
Puede provocar problemas humanos por temores y ansiedades, cuando se
presenta una situacin de inestabilidad.
Da prelacin a la coordinacin, en detrimento de la especializacin.
Aplicaciones La estructura por productos/servicios es indicada en
circunstancias ambientales inestables y cambiantes, pues induce la
cooperacin entre especialistas y la coordinacin de sus esfuerzos para un
mejor comportamiento del producto/servicio. Adems de eso, cada
departamento para a tener completamente autonoma y a ser autosuficiente
en sus propias unidades de produccin, ventas, investigacin y desarrollo,
etc.

3.3. Departamentalizacin geogrfica
Tambin se denomina departamentalizacin territorial o regional o localizacin
geogrfica. Requiere de la diferenciacin y agrupamiento de las actividades de
acuerdo con la localizacin en donde se ejecutar el trabajo o del rea de
mercado que servir la empresa.

La departamentalizacin, territorial generalmente es utilizada en empresas que
cubre grandes reas geogrficas y cuyos mercados son extensos. Es
especialmente recomendable para empresas multinacionales utilizan esta
estrategia para sus operaciones fuera del pas donde tienen su sede. Es ms
indicada para el rea de produccin y ventas, y es poco utilizada por el rea
financiera, que no siempre permite descentralizacin.
3.3.1. Ventajas de la departamentalizacin geogrfica
Cuando las circunstancias externas indican que el xito de la organizacin
depende particularmente de su adaptacin a las condiciones y necesidades
locales y regionales, la estrategia territorial se hace imprescindible.
La organizacin territorial permite fijar la responsabilidad de los resultados y
del desempeo, de la misma forma que la organizacin por productos, slo
que en este caso el nfasis es puesto en el comportamiento regional o
local.
Permite motivar a los ejecutivos a pensar en trminos del xito territorial.
Se recomienda para firmas mayoristas, si se centraliza ciertas funciones.
La organizacin est ms orientada hacia su ambiente territorial, hacia su
mercado, que hacia sus aspectos internos.
3.3.2. Desventajas de la departamentalizacin geogrfica
El enfoque territorial de la organizacin puede dejar en segundo plano la
coordinacin de los aspectos de planeacin, ejecucin o control de la
organizacin como un todo, frente al grado de libertad y de autonoma
puesto en las regiones o filiales.
La preocupacin estrictamente territorial se concentra ms en los aspectos
de mercadeo y de produccin y casi no requiere especializacin.
Aplicaciones. La estructura geogrfica es aplicable cuando la empresa
pretende dar efectiva cobertura a un mercado de consumidores o usuarios
(a travs del rea de mercado descentralizado) o a un mercado de
proveedores de recursos para la produccin (a travs del rea de
produccin descentralizada).

3.4. Departamentalizacin por clientela
La organizacin con base en la clientela con lleva a la diferenciacin y
agrupamiento de las actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas
para quienes se ejecuta el trabajo. Las caractersticas de los clientes -edad, sexo,
nivel socioeconmico, tipo de consumidor, etc.- constituyen la base para ese tipo
de departamentalizacin. Esta departamentalizacin consiste en un agrupamiento
de actividades que refleja un inters fundamental por el consumidor del producto o
servicio realizado por la organizacin. Divide las unidades organizacionales para
que cada una pueda servir a un cliente diferente.
3.4.1. Ventajas de la departamentalizacin por clientela
Es el enfoque ms orientado hacia el exterior de la organizacin,
preocupada ms por el cliente que por s misma.
Cuando el negocio depende de diferentes tamaos o caractersticas de
productos o servicios que varan conforme al tipo de cliente. Este es ms
importante que los productos o servicios que deben ser adaptados para l,
principalmente cuando los clientes son individuos, organizaciones o el
propio gobierno.
Dispone a los ejecutivos y a todos los participantes de la organizacin a la
tarea de satisfacer las necesidades y los requisitos de los clientes.
Permite a la organizacin concentrar sus conocimientos sobre las distintas
necesidades y exigencias de los canales de mercadeo.
3.4.2. Desventajas de la departamentalizacin por clientela

Las dems actividades de la organizacin puede volverse secundarias o
accesorias, frente a la preocupacin compulsiva por el cliente.
Los dems objetivos de la organizacin puede ser dejados de lado o
sacrificados, en funcin de la satisfaccin del cliente. Aplicaciones
Constituye el enfoque ms orientado hacia el exterior de la empresa, cuyo
nfasis est ms dirigido hacia el cliente que hacia s misma. El cliente es
ms importante que los productos/servicios, los cuales deben ser
adaptados y ajustados a l y a sus necesidades, principalmente cuando el
cliente puede ser un individuo, una empresa o el gobierno. Es una
estrategia que dispone a los ejecutivos y a todos los participantes a la
satisfaccin de las necesidades y requisitos de los clientes, y que permite
concentrar todos los conocimientos en las diferentes necesidades y
exigencias de los diferentes canales de mercadeo.

3.5. Departamentalizacin por proceso
Tambin denominada departamentalizacin por fases del proceso o por
procesamiento o, incluso, por equipos o tipos de maquinaria. Es frecuentemente
utilizada en las empresas industriales en los niveles ms bajos de la estructura
organizacional de las reas productivas o de operaciones. La diferenciacin y el
agrupamiento se hacen a travs de la secuencia del proceso productivo u
operacional o, ms an, a travs de la distribucin y disposicin racional del
equipo utilizado. Es el proceso de produccin de los bienes o servicios lo que
determina la estrategia de diferenciacin y agrupamiento. Esta estrategia
representa la influencia pura de la tecnologa pura de la tecnologa utilizada por la
empresa en su estructura organizacional.
3.5.1. Ventajas de la departamentalizacin por proceso

La ventaja de este tipo de departamentalizacin es la de obtener ganancias
econmicas ofrecidas por la propia naturaleza del equipo o de la tecnologa. Esta
ltima para a ser el foco y el punto de referencia para el agrupamiento de
unidades y posiciones.
3.5.2. Desventajas de la departamentalizacin
Desventajas de la departamentalizacin por proceso no obstante, cuando la
tecnologa utilizada experimenta cambios y desarrollos revolucionarios, al punto de
alterar profundamente el proceso, este tipo de departamentalizacin peca por la
absoluta falta de flexibilidad y de adaptacin. Aplicaciones este tipo de
agrupamiento est tambin ligado al producto/servicio obtenido a travs del
proceso. La estructura de proceso utilizada por las empresas est relacionada con
la estructura de producto. Vale decir que el proceso es una variable dependiente
de la tecnologa empleada para lograr un producto/servicio determinado.

3.6. Departamentalizacin por proyectos
El agrupamiento u organizacin con base en proyectos implica la diferenciacin y
el agrupamiento de las actividades de acuerdo con los productos y resultados
relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Esta estrategia es utilizada en
empresa de gran tamao, que fabrican productos que exigen gran concentracin
de recursos y un prolongado tiempo para su produccin. Esta estrategia de
organizacin adapta la estructura de la empresa a los proyectos que ella se
propone realizar. La departamentalizacin por proyectos requiere una estructura
organizacional flexible y cambiante, capaz de adaptarse rpidamente y sin
consecuencias imprevistas a las necesidades de cada proyecto que es
desarrollado y ejecutado en un determinado plazo. Como el proyecto
generalmente est definido por el cliente, de acuerdo con sus necesidades y
especificaciones, y como requiere de una determinada tecnologa, la adaptabilidad
organizacional constituye un problema de base. El agrupamiento por proyectos

representa una estrategia que permite un elevado grado de coordinacin entre las
partes involucradas, las cuales abandonan sus posiciones anteriores para
establecer temporalmente en un determinado proyecto que pasa a absorberlas
totalmente.
3.6.1. Ventajas de la departamentalizacin por proyectos
Su principal ventaja es la enorme concentracin de diferentes recursos en una
actividad compleja que exige puntos definidos de iniciacin y terminacin. Es el
tipo de departamentalizacin orientada hacia los resultados.
3.6.2. Desventajas de la departamentalizacin por proyectos
En general, cada proyecto es nico e indito e incluye muchas habilidades y
conocimientos dispersos en la empresa, con los cuales puede pasar de una fase a
otra dentro del ciclo de vida. As, cuando termina un proyecto, la empresa puede
verse obligada a despedir personal o a paralizar mquinas y equipos si no tiene
otro proyecto a la vista. Aplicaciones El agrupamiento por proyectos es
ampliamente utilizado por empresas que se dedican a actividades fuertemente
influenciadas por el desarrollo tecnolgico.
La administracin por proyectos es una consecuencia de esta estrategia
organizacional y sta centrada en la adaptacin de ciertos segmentos de la
empresa a un producto complejo, manufacturado a partir de una enorme
concentracin de recursos y de especialistas diferentes, para atender las
especificaciones predeterminadas, orientadas, casi que exclusivamente, a las
exigencias y necesidades de los clientes. El diseo organizacional por proyectos
es particularmente indicado en situaciones en donde la iniciativa es muy grande y
tcnicamente compleja. Si la tecnologa es autosuficiente e independiente de otras
actividades u rganos para su desempeo eficaz, la estructura por proyectos es la
ms indicada. Una variante interesante del agrupamiento es la fuerza-tarea, que
es la tcnica para solucionar y controlar problemas representativos de una era de
complejidad. La fuerza-tarea tiene dos caractersticas fundamentales: es
transitoria y de corta duracin.

3.6.3. Departamentalizacin por otros criterios

Muchas veces, los tipos de departamentalizacin ya descritos son insuficientes
para resolver casos que no encuadran adecuadamente en ninguno de ellos. Se
utiliza entonces el criterio de ajuste personal o funcional: se escoge el
departamento que, por su menor carga de trabajo o por su mayor afinidad con el
sector que va a ser dirigido, est en condiciones funcionales de absorberlo.
4. SELECCIN DE ALTERNATIVAS PARA LA DEPARTAMENTALIZACIN
Para los autores clsicos, la departamentalizacin no es un fin en s misma, sino
un mtodo de organizar las actividades de la empresa, de modo que se facilite la
consecucin de sus objetivos. No es tampoco la solucin ideal, pues la separacin
de actividades, cualquiera que sea el modelo adoptado, crea problemas de
coordinacin, generalmente de difcil solucin. Existen varias alternativas desde el
punto de vista de las departamentalizaciones principales, intermediaria y
combinada.
4.1. Departamentalizacin principal. Es la departamentalizacin existente en el
nivel ms elevado de la organizacin. Es el mejor que adapta a las actividades de
cada empresa, sea cual fuere su ramo de actividad.
4.2. Departamentalizacin intermedia. Es la que se presenta en el nivel
intermedio, es decir, entre los departamentos principales en la alta administracin
y los departamentos existentes en la base de la jerarqua de la organizacin. el
criterio debe determinarse siempre en funcin de la ventaja real que traiga para la
empresa y no simplemente para hacer paralelismo de actividades.
4.3. Departamentalizacin combinada. Consiste en la aplicacin de varios
modelos de departamentalizacin para obtener el mximo rendimiento de la
organizacin. Existen cuatro principios que, permiten al administrador resolver el
problema de la departamentalizacin.
Principio de mayo utilizacin: el departamento que ms haga de una
actividad debe tenerla bajo su jurisdiccin.
Principio de mayor inters: el departamento que ms inters tenga por
una actividad debe supervisarla, porque se vuelve conocedor de ella.
Principio de separacin del control: las actividades de control debe ser
autnomas, independientes y separadas de las actividades que estn
siendo controladas.
Principios de la supresin de la competencia: debe eliminarse la
competencia entre departamentos, agrupando actividades diversas en un
solo departamento, aunque en ciertos casos la rivalidad interdepartamental
es saludable cuando crea una competencia natural y leal.


5. EVALUACIN CRTICA DE LA DEPARTAMENTALIZACIN
March y Simon, dos grandes crticos de la teora clsica, destacan que el
razonamiento de los autores clsicos parte de la consideracin de que toda
organizacin posee un objetivo por alcanzar y, de un modo general, es posible
identificar las tareas unitarias necesarias para la consecucin de ese objetivo. El
problema consiste en agrupar esas actividades en funciones individuales, en
unidades administrativas, a su vez, agrupar esas unidades en unidades mayores
y, al final, establecer departamentos principales y supervisar esos agrupamientos,
de modo que minimicen el costo total de las actividades desempeadas. En el
proceso de organizacin de cada departamento debe considerarse un conjunto
definido de tareas que se distribuyan entre los empleados y encargados de su
ejecucin." La manera tradicional de concebir la administracin hace que se d
mayor importancia a lo que realmente se hace y muy poca atencin de lo que se
debe hacer".
(1.6)



I. LIDERAZGO Y PODER

1. Concepto
Resulta prcticamente imposible considerar el liderazgo como cierta clase de
influencia social sin tambin tomar en cuenta la idea del poder. En formar habitual
se cree que el poder es la capacidad o habilidad para influir. Por lo tanto, cuanto
mayor sea el poder de un individuo, mayor ser su capacidad de influir en los
dems. El poder sirve para cambiar el curso de eventos, vencer resistencias y
lograr que las personas hagan cosas que otro modo no haran. Sin embargo, el
hecho el hecho de que el lder, o cualquiera otra persona, tenga poder no
garantiza que harpa uso de l. Ni que har buen uso de l. Posesin y uso son
dos cuestiones muy distintas.
El hecho de que el lder utilice el poder depende de muchos factores. Un motivo
principal para no utilizarlo sera anticipar que su uso traer consecuencias
indeseables. A menudo se cree que el uso del poder genera reacciones negativas.
Como se ha mencionado, para muchos individuos, el poder es un trmino de
cuatro letras. Esta famosa pero no tanto exagerada visin del poder proviene de
una afirmacin hecha hace ms de un siglo en Inglaterra, cuando Lord Acton le
escribiera al obispo Manchell Creighton que el poder tiende a corromper (y) el
poder absoluto corrompe de manera absoluta.
No es difcil pensar en una organizacin donde el poder haya sido empleado de
forma inapropiada por algn aspirante a lder. Esto se ilustr hace algunos aos,
cuando el director general de una fbrica de productos para consumo fue
despedido, aun cuando l haba administrado la empresa durante su poca ms
difcil y la rescat de la quiebra. El motivo para despedirlo fue que sola utilizar el
poder para intimidar a sus subalternos. En esta ocasin que estaba enojado,
incluso lleg a aventarlas algunos objetos. Sus acciones hacina tanto dao moral
a los empleados que el consejo de administracin no tuvo alternativa que buscar a
un nuevo director general.
Sin embargo, ver el poder tan solo desde la perspectiva del dao que llega a
ocasionar sera engaoso. En muchas circunstancias, el hbil manejo del poder
por parte del lder origina resultados positivos. De hecho, con frecuencia el
problema en las organizaciones no es el hecho de que los lderes utilicen
demasiado el poder, sino que no utilicen demasiado el poder, sino que no utilizan
el poder que tienen a su disposicin. Esta consideracin es advertida por do
cientficos conductistas, quienes han estudiado ampliamente el liderazgo y
afirman: En estos das el poder llama la atencin por su ausencia. Importancia
ante la crisis. Ser incapaz de hacer algo ante la complejidad.

1.1. Tipos y fuentes de poder
Ms all de si se utiliza o no, el poder no surge de manera espontnea o
misteriosa, sino que proviene de fuentes especficas e identificadas. Segn sus
fuentes, las dos principales clases de poder son el correspondiente a la posicin y
el personal. El poder por posicin tiene como base la jerarqua que se ocupa en
la estructura de una organizacin y es otorgado al administrador por sus
superiores. Por otro lado, el poder personal tiene como base las caractersticas
individuales de la persona.
Desde luego, si el aspirante a lder pudiera tener grandes dosis de ambas clases
de poder, le resultara ms sencillo ejercer influencia en los dems. Por el
contrario, si el aspirante a lder tiene poderes escasos en ambos tipos, la tarea de
liderar sera mucho ms difcil. Por ejemplo, un gerente de los niveles inferiores de
la organizacin, quien carece de iniciativa para desarrollar productos o programas
nuevos, quien no es buen comunicador y que, adems, tiene poco tacto,
encontrar muy difcil inspirar a sus subalternos para que den el esfuerzo adicional
necesario para lograr los cambios y para lograr las metas. Este gerente carece de
poder personal y es poco factible que obtenga una promocin, de manera que
tampoco podra incrementar el poder correspondiente a su posicin. En muchas
situaciones, no obstante, un lder potencial con poco poder de algn tipo, digamos,
que ocupe un puesto de nivel relativamente bajo en la organizacin, compensara
tal carencia si tiene slidas caractersticas personales de liderazgo que otros
reconozcan, sin importar su estatus formal en la organizacin.
Para entender mejor la naturaleza del poder en las organizaciones, es conveniente
pensar en varias subdivisiones del poder correspondiente a la posicin y del poder
personal (figura 1.1).

Legtimo: Cunta autoridad
delega la organizacin en el
pesto que usted ocupa?
Para recompensar: podra
dar a los otros los incentivos
que ellos quieren?
Coercitivo: puede castigar a
otros o retener los incentivos
que les corresponden?
Por conocimiento: tiene los
conocimientos que otros
necesitan?
Referente: los dems lo
respetan, quieren ser como
usted?
Poderes por posicin Poderes personales
Figura
1.1.
Clases de
poder

1.2. Poderes correspondientes a la posicin
El puesto de un individuo en una organizacin es la base para el ejercicio de esta
clase de poder. En especfico, las subdivisiones principales de esta clase de poder
legtimo, el poder para recompensar y el poder coercitivo.
1.2.1. Poder legtimo. El poder legtimo es una clase de poder que corresponde
a la posicin que la organizacin le otorga a un individuo, digamos, el
gerente. A veces tambin se le denomina autoridad formal. En el
escenario del trabajo, dicho poder intenta dar el administrador el derecho a
esperar que sus subalternos cumplan con sus obligaciones. Ambas partes,
en efecto, acuerdan por anticipado que las peticiones del administrador son
adecuadas y que tienen razn de ser, y ambas partes acuerdan tambin
que los subalternos estn obligados a responder a dichas solicitudes.
En las organizaciones actuales, con los niveles educativos crecientes en la
fuerza de trabajo y las cambiantes normas sociales acerca de lo que
significa autoridad legitima, la efectividad de este tipo de poder tiene
distintos lmites. A menudo los subordinados estarn en desacuerdos sobre
el mbito de autoridad de un administrador; es decir, quiz cuestionen los
lmites de aquello que consideran las peticiones legtimas. Por ejemplo,
muchos gerentes estn acostumbrados a esperar que su secretarias o
asistentes personales agendarn citas para ellos y realizaran otros servicios
no relacionados con el trabajo. No obstante en la actualidad tal relacin
entre el gerente y su asistente ha cambiado, y en general esa clase de
encargos ya no se consideran legtimos.
En las organizaciones complejas de nuestros das, el mbito exacto de la
autoridad legtima con frecuencia es ambiguo; mientras que el acuerdo
resultante entre administrador y subalterno suele ser ms implcito que
explicito, dando a lugar a conflictos potenciales. Pero, adems, el grado de
autoridad formal de un administrador tambin est limitado por las
percepciones de los subalternos acerca de las habilidades de la persona. Y
de cuestionan la base de seleccin de un individuo para un puesto
gerencial, de alguna manera se reduce el apuntalamiento del poder legtimo
correspondiente a dicho puesto. Por ejemplo, consideramos una empresa
mediana, donde el director general decide nombrar a un familiar cercano,
quien carece de conocimiento adecuado del negocio, para ocupar el cargo
directivo que anteriormente haban ocupado los empleados que reunan los
mritos suficientes para llegar a l. En este caso, los subalternos quiz
desconozcan que el familiar tiene el derecho al poder formal y que
normalmente se asocia con el puesto, y por ende, tal vez no respondan con

rapidez y entusiasmo a sus cargos. Sin embargo este podra ser un caso en
muchas situaciones de trabajo en la cultura occidental, quiz no lo sea tanto
en las costumbres asiticas, donde las conexiones familiares son un medio
mejor visto para determinar quienes se harina cargo de los puestos altos.
En esencia no obstante en la mayora de los escenarios organizacionales,
la autoridad formal representa poder, aunque en definitiva no se trata de un
poder ilimitado.
La seccin un reto para el administrador: decidir capacitacin en
tecnologa describe la forma en que un individuo en una posicin de
liderazgo utiliz su poder legtimo basado en el puesto como
superintendente de un sistema escolar, para realizar cambios importantes
en el uso de la tecnologa en su organizacin. Adems, l enriqueci esa
clase de poder con el poder por conocimiento que trajo afuera de la
organizacin.
1.2.2. Poder para recompensar. Una de las fuentes ms poderosas de poder
correspondiente al puesto para cualquier administrador es el poder para
recompensar, que es la autoridad para otorgar incentivos a distintas
personas, y en diferentes magnitudes, de gratificaciones muy valoradas. En
cualquier nivel de jerarqua, esta clase de poder llega a generar efectos
considerables en la conducta de los dems, ya que implica disponer de los
relativamente escasos, y muy deseados, recursos. Slo unos cuantos
individuos, cuando mucho, pueden a recibir asignaciones muy anheladas:
usualmente el preciado bono actual de desempeo solo puede otorgarse a
uno o dos subalternos, en tanto que el ascenso se otorga a un individuo.
Puesto que el uso del poder para recompensar trae consecuencias
potenciales significativas, el administrador necesita estar alerta a la forma
en que los dems perciben que el asigna las recompensas. Ms all de su
efecto directo, los incentivos tambin tienen otro efecto relevante: permiten
que los subalternos se den cuenta de cmo son valorados por el jefe.
Sin embargo, en ocasiones el uso de los incentivos tambin genera efectos
negativos. Algunas veces su uso disminuye la motivacin de quienes
reciben un incentivo que se considera insuficiente. Por tal razn, los
administradores deben manejar a los dems con sumo cuidado y destreza
el poder para recompensar.
1.2.3. Poder coercitivo. El poder coercitivo es la autoridad para administrar
castigos, ya sea reteniendo algo que se desea, como un aumento de
sueldos, o dando algo que no desea, como una llamada de atencin por
escrito. En la actualidad, las organizaciones tpicas usan con moderacin

dicho poder, cuanto menos directa y abiertamente; no obstante en
ocasiones se utilizan de manera indirecta a travs de amenazas implcitas.
Un problema notable en cuanto al uso de poder coercitivo es que llegue a
provocar que los receptores oculten sus conductas cuestionables, en vez
de motivar el comportamiento deseado en ellos. Pero adems, el uso del
poder coercitivo podra generar represalias. Amenazar a los empleados con
reducir sus incentivos o su sueldo sino realizan otras tareas o si no aceptan
otro plan de prestaciones o con menos que generoso, podra motivar
huelgas, el aumento de partes defectuosas, o quejas antes las autoridades
laborales. Entonces cualquiera, de estas reacciones seria contraprudente.
Debe hacer notar, as mismo, que aunque los individuos son con puestos
ms altos tienen mayor capacidad para ejercer el poder coercitivo, su uso
no se limita a los gerentes y supervisores. Potencialmente, todos tenemos
poder coercitivo.
1.3. Poderes personales.
Los poderes personales estn unidos al individuo, y por ende permanecen con el
sin importar el puesto o las organizaciones que se encuentren. Para quienes
desean ser lderes, los poderes personales son valiosos ya que estos no
dependen de forma directa o nica de las acciones de los dems o de la
organizacin. Los dos tipos fundamentales de poder personal son el poder por
conocimiento y el poder referente.
1.3.1. Poder por conocimiento. El poder por conocimiento tiene como base
los conocimientos especializados que no estn disponibles tan fcilmente
para muchos individuos. Por lo tanto, como muchas personas no cuentan
con determinada clase de conocimiento, el conocimiento se convierte en un
potencial fuente de poder, lo cual se traduce en poder real cuando otros
individuos dependen de quienes tienen dichos conocimientos o que son
expertos en determinada materia en la vida cotidiana. El mejor ejemplo
cotidiano de poder por conocimientos es la relacin mdico paciente. La
mayora de los pacientes obedecen las instrucciones de sus mdicos no por
la existencia de algn poder formal correspondiente a la posicin sino por
las consecuencias negativas que generara el hecho de ignorar su
conocimiento. Dado el creciente porcentaje de trabajadores con
conocimiento (es decir, quienes tienen una experiencia especial) y el
creciente conocimientos avanzando en muchas clases de organizaciones
contemporneas, ya es casi es imperativo que todos los gerentes tengan
algn tipo de especialidad. El hecho de tenerla no necesariamente separar
al gerente de sus subalternos, pero no tenerla disminuira en forma

considerable la efectividad de varias de las formas de poder
correspondiente con el puesto, disponibles para dicho administrador.
El poder que da el conocimiento no se restringe a los niveles superiores de
la organizacin. Algunos de los conocimientos ms especializados y
demandados podran estar en manos de los empleados que ocupan los
niveles inferiores. Basta con ver a un jefe buscando un documento
especfico en un archivo para apreciar el poder por conocimiento que a
menudo tiene su asistente. U observar al directivo que espera con
impaciencia a que el tcnico repare su computadora o la mquina de fax.
Estos ejemplos ilustran el hecho de que las dependencias crean una
oportunidad para que el conocimiento se convierta en poder, cualquiera que
sea el puesto de quien lo posea. Hace algunos aos Jack welch, entonces
presidente general de electric, utiliz este principio en forma deliberada al
introducir en su organizacin la idea mentor. Todo comenz cuando l
solicit a varios cientos de sus ejecutivos alrededor del mundo que
buscarn y seleccionaran en los niveles superiores de la organizacin a un
joven subalterno webificado, para que les enseara los intrincados
manejos del internet. Con base en esta experiencia, los altos ejecutivos de
GE indicaron posteriormente que se haba vuelto ms receptivos a las
ideas de quienes ocupaban puestos con menor autoridad.
1.3.2. Poder referente. Cuando la gente atrada por alguien o identificada por
alguien, ese individuo adquiere a los que se le llama poder referente, el
cual se obtiene cuando otras personas imitan a quien lo posee. Ellos
desean complacer a esta persona, o de alguna manera, ser aceptados por
ella. A menudo el poder referente se reconoce a travs de ciertas sutiles
ocurrentes comunes, como sera el que un subalterno comience a utilizar
gestos parecidos a los de sus superior o incluso, a imitar ciertos patrones
de su forma de expresarse. Ms importante an, el subalterno podra
encontrar que sus opiniones sobre cuestiones laborales importantes son
similares a las opiniones que tiene el jefe al respecto.
Para que cualquiera en una posicin de liderazgo en un escenario laboral,
la capacidad de generar poder referente es, sin lugar a dudas, un activo
valioso. Es una forma gratuita de influir a los dems. El poder referente
destaca por la posibilidad de dirigir a los otros con el ejemplo a su vez de
dando rdenes. Un gerente utiliza su poder referente.
Un problema con el poder referente, no obstante es que no sabe a ciencia
cierta cmo desarrollo en forma deliberada y sencilla. No hay forma alguna
para que el administrador incremente su poder referente y, a menudo los
intentos por hacer que otros lo admiren causan reacciones adversas. Desde
luego, favorece el hecho de contar con ciertos atributos personales, como
la honestidad y la integridad, as como tambin ayudan el conocimiento y

cierto de grado de xito demostrable. En tales condiciones, la leccin
bsica para ser que el poder referente de un lder potencial se constituye a
travs del tiempo y de la constancia de acciones y conductas que generan
una admiracin creciente de parte de los dems.
Las seccin un reto para el administrador: iluminando el camino en
armazn.com describe un individuo capaz de ejercer los dos tipo de
personal: por conocimiento y referente, quien ha demostrado su
conocimiento y est haciendo uso de ese tipo de poder para logar cambios
organizacionales importantes. Tambin es muy probable que aprovechar la
oportunidad de utilizar su poder referente para incrementar.
.

1.4. Lderes y el proceso de liderazgo
Una vez expuesto como se relacionan el liderazgo con el poder y la forma en que
las estructuras jerrquicas de las organizaciones influyen en el uso de las distintas
clases de poder, analizaremos el liderazgo como un proceso. En las
organizaciones este proceso se compone de tres elementos fundamentales:
lideres, seguidores y situaciones .aun cuando por lo general el lder llama casi
toda la atencin, deben tomarse en consideracin los tres factores para tener una
idea completa de la manera en que el proceso se desarrolla .como se muestra en
la figura 10.4, lo que se denomina locus del liderazgo es la interseccin de las
tres variables: cuando y donde un lder con una serie caractersticas y conductas
interacta con un conjunto es pacfico de seguidores, en una situacin con ciertas
caractersticas identificables. Cada elemento influye y es influenciado por las otras
dos variables, y el cambio en cualquiera de ellos altera la forma en que interactan
los otros dos.
El efecto de cada una de estas tres variables en el proceso bsico de liderazgo se
examinar con ms detalle en los siguientes apartados. Por ahora comenzaremos
con el lder, en especfico con sus rasgos, habilidades y conductas.
1.4.1. Rasgos del lder.
Uno de los componentes imprescindibles que traen consigo los lideres a las
funciones administrativas con sus rasgos, es decir las caractersticas
relativamente perdurables que ellos tienen como personas. El estudio
cientfico del papel que juegan los rasgos de los lderes ha tenido n una
historia de altibajos. A principios del siglo xx estaba de moda la visin del
gran hombre (ntese que non de la gran persona) como lider.es decir se
pensaba que los lideres eran seres nicos con combinaciones de rasgos
heredados que los hacan distintos a sus seguidores .en aquel entonces se

les crea que quienes estaban destinados a ser lderes nacan , no se
hacan .sin embargo , con el paso del tiempo se desvaneci la fuerza de
esta teora , dada la dificultad para comprobar que tales rasgos eran , en
efecto ,caractersticas heredadas .en consecuencia en las dcadas de
1920y 1930 la atencin de la investigacin cambio a identificar cules eran
esos rasgos o caractersticas , como la habilidad como orador , el aspecto
fsico , el predominio o la autoestima, que de alguna forma distinguan a los
lderes de quienes no lo eran.
La perspectiva actual, no obstante, es que si ben la presencia de los rasgos
del lder no garantizan de manera invariable un liderazgo eficaz , si
aumentan su probabilidad .como se muestra en la figura 10.5 entre los
rasgos que la investigacin ha demostrado que son ms indicados para
predecir el liderazgo eficaz, se destacan el impulso , la motivacin para
liderar ,la honestidad / integridad, la confianza en s mismo y la madures
emocional.
Resulta interesante que la mayora de los estudios de investigacin acerca
de los rasgos del liderazgo se ha referido a hombres. Por lo tanto, todava
falta por investigar en qu medida sus hallazgos podran extenderse a
ambos gneros. Asimismo, es importante destacar de, nueva cuenta, que la
presencia de rasgos como los antes citados, no garantiza que alguien se
convertir en lder o que si se convierten en lder, necesariamente ser un
lder eficaz. Muy pocos individuos poseen todos los rasgos crticos de
liderazgo en un nivel excepcional. No obstante si alguien tiene una o ms
tales caractersticas relativamente permanentes, se incrementan las
probabilidades de que su liderazgo resulte eficaz. Los rasgos significan
potencial, cierto, pero lo que determina si dicho potencial se va a realizar
son otros factores, como las habilidades, las actitudes, el conocimiento y las
oportunidades.
Por ltimo, en su mayora la investigacin sobre la relacin entre los rasgos
personales y la eficacia de los lderes no ha tomado en cuenta el efecto de
la cultura. Los estudios se han centrado bsicamente en escenarios
occidentales, y en especial, estadounidenses. La cuestin de si la presencia
de los rasgos predice el xito del liderazgo, sigue sin respuesta (vase el
anlisis del proyecto de investigacin globe en el siguiente
captulo).siempre es posible que los mismos rasgos u otros sean
igualmente influyentes o ms influyentes en culturas diferentes. De hecho
la nocin misma de que determinadas cualidades personales o rasgos de
liderazgo sea imprescindibles para el triunfo de la influencia es una

pregunta an abierta en muchas culturas no occidentales, como el sureste
de Asia.
1.4.2. Habilidades y competencias del lder
En el siguiente contexto analizamos tres tipos de habilidades relevantes
para cualquier posicin gerencial: habilidades tcnicas, interpersonales y
conceptuales. Las dos categoras de habilidades que permiten vislumbrar si
alguien tiene potencial para llegar a ocupar altos cargos en la organizacin,
desde el inicio de su carrera administrativa, son las habilidades tcnicas y
las interpersonales. Sin embargo, en la medida en que el individuo
asciende, la importancia de las habilidades tcnicas decrece y la de las
habilidades interpersonales se mantiene, en tanto que las habilidades
conceptuales adquieren una relevancia fundamental. Puesto que, como
hacemos sealado, el liderazgo es un elemento destacado en el proceso de
administracin general, debe quedar claro que las tres clases de
habilidades son vitales para la funcin del liderazgo. Esto es as en
particular porque el liderazgo implica el intento de influir en las dems
personas para que se muevan en cierta direccin. Por lo tanto, cuantas ms
habilidades tcnicas, interpersonales y conceptuales se tenga, mayor ser
la posibilidad de ejercer fuerte influencia en los dems.
Por su parte, en las investigaciones sobre el proceso de influencia de los
ltimos 15 aos, han adquirido cada vez mayor prominencia otros dos
conjuntos de habilidades: las relativas a la inteligencia emocional y a la
inteligencia social. Tal vez la primera de ellas, la inteligencia emocional,
ha recibido ms atencin en nuestros das, y uno de sus principales
defensores incluso lleg tan lejos como para sealar que es el ingrediente
principal del liderazgo. Como su nombre lo implica, la esencia de la
inteligencia emocional entraa tener conciencia de los sentimientos de los
dems, as como la sensibilidad para entender las emociones propias y
habilidad para controlarlas.
Uno de los partidarios de la inteligencia emocional concibi, como se
muestra en la figura 10.2, que aquella tiene cinco componentes
fundamentales: autoconciencia, autorregulacin, motivacin, empata y
habilidad social. No obstante parece muy importante que el administrador
considere tres caractersticas de la inteligencia emocional:
1. Es distinta del CI o la inteligencia cognitiva.
2. Aunque su determinacin es parte gentica, es muy probable que pueda
aprenderse o perfeccionarse mediante capacitacin, asesora, prctica y
en especial-esfuerzo; y
3. Parece ampliamente relevante para el lder se desempee de manera
eficaz, es un escenario organizacional.

Inteligencia emocional
Autoconciencia
Autorregulacin
Motivacin
Empata
Habilidad social
Inteligencia Social
Receptividad social
Flexibilidad conductual
Sentido comn

Aun cuando la inteligencia social comparte algunas semejanzas con la inteligencia
emocional, ambas competencias tambin difieren en gran medida. A diferencia de
los componentes principales de la inteligencia emocional que entraan la
autoconciencia y la autorregulacin, la inteligencia emocional centra ms su
atencin en el exterior, en interpretar a otras personas y sus intenciones (vase
en la figura 1.2). Por lo tanto, un ingrediente fundamental es la receptividad social.
Igualmente principal, sin embargo, es lo que se le denomina flexibilidad
conductual, es decir, la habilidad o motivacin para modificar la conducta
personal en respuesta a lo que se le percibe socialmente. Por consiguiente, al
igual que la inteligencia emocional, la inteligencia social da mucha importancia al
hecho de ser capaz de monitorear la conducta personal, y de ajustar tal
comportamiento de acuerdo con la evaluacin que se haga del contexto social y
las circunstancias. Una vez ms, como la inteligencia emocional, la inteligencia
social y las circunstancias. Una vez ms, como la inteligencia emocional, la
inteligencia social es tanto deseable como importante para el liderazgo, y una
cualidad que presumiblemente se desarrolla al esfuerzo personal un individuo con
inteligencia social, es alguien considerable conocimiento tcito (que no siempre se
hace explcito de forma directa) o, para utilizar un trmino coloquial, con sentido
comn.
1.4.3. Comportamientos de los lderes
Para que el liderazgo se haga realidad, los rasgos y las habilidades deben
transformarse en comportamientos. En consecuencia, muchas organizaciones se
han centrado en las conductas de los lderes y sus efectos en los subalternos y
seguidores. Ya desde la dcada de 1950, los investigadores sealaron dos tipos
fundamentales de comportamientos de los lderes: aquellos que implican ayudar
directamente en el desempeo de la tarea, y aquellos que entraan la interrelacin
personal necesaria para apoyar el desempeo de la tarea. Con el tiempo, los dos
tipos de comportamiento han recibido varios nombres; no obstante, quiz los ms
fciles de recordar sean comportamientos orientados a las tareas y
comportamientos orientados a la persona.
Figura 1.2.
Componentes de
las inteligencias
emocional y social

1.4.3.1. Comportamientos orientados a las tareas. Los aspectos clave de los
comportamientos orientados a las tareas, tambin llamados de
estructura inicial, se centran en especificar e identificar los papeles y
las tareas de los propios lderes y de sus subalternos. Tales conductas
implican planear las actividades, programar el trabajo, establecer los
estndares de desempeo e idear los procedimientos para llevar a cabo
las tareas.
1.4.3.2. Comportamientos orientados a la persona. Esta dimensin de las
conductas de los lderes se denomina consideracin u orientada hacia
la relacin. En esencia, los comportamientos orientado a la persona
incluyen ser amigable y brindar apoyo, mostrar confianza y seguridad a
los seguidores, preocuparse por su bienestar y darles reconocimiento
por sus logros.
(4)

2. MOTIVACIN

2.1. Concepto
En su aceptacin ms sencilla, motivar significa mover, conducir, impulsar a la
accin. Tradicionalmente se ha considerado que la funcin del gerente es motivar
al personal para que este sea ms productivo. Sin embargo, un adecuado estilo de
direccin promueve las condiciones necesarias para que el personal se
automotive y se autocontrole. Precisamente, la distincin bsica entre el lder y un
gerente, consiste en que al lder la gente lo sigue porque inspira un sentimiento de
confianza y compromiso, mientras que el gerente tiene que empujar o motivar
al personal para que trabaje. L cualidad esencial del lder es que establece las
condiciones para que la gente se automotive, a diferencia del ejecutivo
convencional, quien intenta constantemente motivar a su personal.

La motivacin es el proceso a travs del cual se impulsa la conducta
del personal hacia la consecucin de los objetivos, mediante la satisfaccin de
sus expectativas y necesidades.

Es importante que el directivo conozca las teoras de motivacin ms importantes,
ya que para incrementar la productividad y la calidad del personal se requiere
comprender los factores que influyen en la motivacin en el trabajo, de tal forma
que sea posible establecer las condiciones necesarias para lograr dicha
motivacin. Son tres estudios ms importantes acerca de la motivacin: El de
jerarqua de necesidades de Abraham Maslow, el de la motivacin e higiene de
Herzberg y el de las necesidades secundarias de McClelland.
2.2. Teora de las jerarqua de necesidades de Abraham Maslow
Esta teora postula que la motivacin de las personas depende de la satisfaccin
de cinco tipos de necesidades: fisilogas, de seguridad, de afecto, de estima y de
autorrealizacin. Estas necesidades se satisfacen en un orden jerrquico, debido a
que en tanto la primera necesidad o bsica no sea satisfecha, esta tiene el poder
exclusivo de motivar la conducta; sin embargo, al ser lograda, pierde su poder la
motivacin. De esta forma, un nivel ms alto de necesidad se convertir en un
factor de motivacin solo cuando las necesidades que ocupan el nivel inmediato
anterior hayan sido cubiertas. Maslow postula que para lograr la motivacin del
personal ser necesario que la organizacin proporcione las condiciones para
satisfacer estas necesidades a travs de su trabajo.
La jerarqua de necesidades incluye cuatro necesidades bsicas y buna de
crecimiento que debern satisfacer en el siguiente orden:
Necesidades bsicas:
1. Fisilogas. Surgen de la naturaleza fsica del ser humano y son
imprescindibles para sobrevivir, como las necesidades de alimento, techo,
vestido; estas se satisfacen mediante los sueldos y prestaciones.
2. Seguridad. Se refieren a la necesidad de no sentirse amenazado por las
circunstancias del medio; incluye estabilidad en el empleo, ambiente del
trabajo agradable, pensiones, salud, seguro de vida, higiene y seguridad
entre otras.
3. Afecto, amor, pertenencia. Se evidencian por las necesidades de
mantener relaciones afectivas con otras personas. Se satisfacen mediante el
establecimiento de condiciones que facilitan la interaccin y cooperacin
entre grupos, por ejemplo: desarrollo de equipos, actividades culturales,
deportivas y recreativas.


Figura 2.1. Jerarqua de las necesidades de Maslow.
4. Estima, reconocimiento. Implica el deseo de ser respetado por los dems
y por uno mismo; es la necesidad de reconocimiento al esfuerzo y al trabajo.
Se obtiene mediante el diseo de sistemas de recompensa y premios que
proporcionen reconocimiento, orgullo y dignidad a las personas que
desempean un trabajo.
Necesidades de crecimiento
5. Autorrealizacin. Aparecen una vez que se han satisfecho todas las
necesidades bsicas. Se requieren al deseo de todo ser humano de
realizarse a travs del desarrollo de sus potencialidades. Estas necesidades
es permanente y no se satisface nunca por completo, ya que cuanto mayor
es la satisfaccin que obtiene las personas, mas aumenta la necesidad de
seguir autorrealizndose; se obtiene cuando se encuentra un sentido de vida
en el trabajo.
Realizacin
personal
Estimacin
Amor o pertenencia
Seguridad
Fisiolgicas

2.3. TEORA DE LA MOTIVACIN E HIGIENE DE HERZBERG
A partir de los resultados obtenidos en una encuesta practicada a ejecutivos,
Herzberg determin que existen dos factores que inciden en la satisfaccin en el
trabajo, los motivadores o intrnsecos al trabajo tales como el logro, el
reconocimiento, el trabajo en s, la responsabilidad, as como el progreso y
desarrollo; y los factores externos o de higiene, que comprenden las polticas de la
empresa, sueldo relacin con los superiores y subordinados. Los motivadores
contribuyen a la satisfaccin de las necesidades de alto nivel: autorrealizacin y
estima; mientras que los de higiene satisfacen las necesidades fisiolgicas de
seguridad y de afecto. Los factores de higiene ayudan a mantener un ambiente de
trabajo, mientras que los motivadores mejoran notablemente el desempeo en el
trabajo.
Frederick Herzberg postula que los factores que intervienen en la motivacin y
conducta en el trabajo son:
a) Factores de higiene o mantenimiento. Son aquellos que evitan la falta de
satisfaccin pero no motivan, es decir, son los mnimos que deben existir en
toda institucin, tales como el sueldo, prestaciones, polticas y estilos de
supervisin.
b) Motivadores. Como su nombre lo indica, promueven la motivacin,
incluyen la autorrealizacin, reconocimiento, responsabilidad y el trabajo
mismo.

Figura 2.2. Factores de la motivacin de Herzberg
Factores de
la motivacin
propuestos
por Herzberg
Factores de
manteniendo o higiene
Administracin
Supervisin
Salario
Relaciones interpersonales
Condiciones de trabajo
Realizacin
Reconocimiento
El trabajo en s mismo
Responsabilidad
progreso

Actores motivacionales

2.4. Teora de McClelland
David McClelland postula que la motivacin en el trabajo est relacin con las
necesidades de cada persona y el predominio de alguna de estas: es el factor que
habr de satisfacerse a travs del puesto. Dichas necesidades son:
a) Poder. Est constituida por la necesidad que existe en ciertas personas por
el poder o de influir sobre otros y con el ejercicio de la autoridad; esta
necesidad puede ser considerada como una variedad de la necesidad de
estima.
b) Afiliacin. Esta necesidad es impulsada por la satisfaccin de tener buenas
relaciones con los dems y disfrutar de la compaa de otros. La afiliacin
representa en gran medida lo que Maslow denomino necesidad de afecto.
c) Logro. Cuando esta necesidad predomina, se manifiesta por la satisfaccin
que se obtiene al alcanzar metas y resultados. El individuo que es motivado
por el logro realiza grandes esfuerzos para conseguir siempre sus objetivos
y experimenta una gran satisfaccin cuando los obtiene. Una fuerte
necesidad de logro va acompaada de una gran insatisfaccin, cuando el
trabajo carece de desafos.
Para que el personal est motivado deber ubicarse en los puestos en donde se
satisfaga su necesidad predominante de acuerdo con su perfil psicolgico; ya sea
el logro, el poder o la afiliacin.
Cuadro 2.1. Teora de la motivacin.
Maslow Herzberg McClelland

Jerarqua de necesidades

1. Bsicas

Fisiolgicas
Seguridad
Amor o pertenencia
Estima

2. De crecimiento

Autorrealizacin

Factores de
mantenimiento

1. De mantenimiento o
higiene

Condiciones de trabajo
Salario
Supervisin
Relaciones
interpersonales
Administracin

2. De Motivacin

Realizacin
Reconocimiento

Poder
Afiliacin
logro

Trabajo en s
progreso

2.5. Teoras conductistas
Conocidas como del aprendizaje o conductistas, estas teoras parten del supuesto
de que la conducta observable en las organizaciones, as como sus
consecuencias, son la clave para explicar la motivacin; relacionan los efectos que
ejerce el ambiente sobre la conducta. En las teoras conductistas, las causas de la
conducta son producto del aprendizaje, las conductas de los individuos son
aprendidas y existen ciertos factores externos que conducen a la motivacin. En
este sentido es posible condicionar las actitudes y conductas del personal y
consecuentemente la motivacin mediante estmulos y refuerzos.
Los principales creadores de esta escuela son Watson, skinner, Luthans y
Kreitner. Para estos autores las tcnicas y procedimientos bsicos de modificacin
de la conducta son los que muestran en la figura 2.3.
(5)

Figura 1.3. Estrategias de modificacin de la conducta

Enfoque
Conductista:
estrategias de
modificacin
de conducta
Estrategia de
intervencin
Programas de
refuerzo
Refuerzos
Castigos
extincin
Positivo
negativo

II. HERRAMIENTAS DE DIRECCIN: COMUNICACIN Y TRABAJO EN
EQUIPOCOMUNICACIN

1. COMUNICACIN

1.1. CONCEPTO
Es innegable que vivimos en la era de la comunicacin que se caracteriza por los
avances tecnolgicos y la velocidad de la informacin. En este sentido el directivo
requiere conocer y tener criterio para seleccionar y en caso de manejar sistemas
de comunicacin efectivos. Por tanto, un elemento clave en el proceso de
direccin es la comunicacin que abarca desde las conversaciones telefnicas
informales, la negociacin, hasta los sistemas de informacin ms sofisticados de
inteligencia, siendo estos elementos indispensables para competir en un entorno
global.
Los directivos, para poner en marcha sus planes, disear e implantar estrategias
de negocio y tomar decisiones acertadas requieren sistemas de comunicacin
eficaces. Cualquier comunicacin incorrecta origina confusiones y errores, que van
en detrimento de la productividad y el rendimiento. Dada la complejidad y la
extensin del tema, en este captulo se estudiaran los elementos bsicos de la
comunicacin organizacional.

La comunicacin consta de tres elementos bsicos.
Emisor, en donde se origina la informacin.
Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin.
Receptor, que recibe y debe entender la informacin.
Para que el proceso de comunicacin sea integral debe existir retroinformacin
continua.

La comunicacin es el proceso a travs del cual se transmite y recibe
la informacin.

Figura 1.1. Proceso de comunicacin
1.2. Clasificacin
Existen diversos tipos de comunicacin, mismos que hay que considerar durante
el proceso de direccin:
Formal. Se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a
travs de los canales organizacionales; por ejemplo, sistemas de
informacin, instructivos, manuales y rdenes.
Informal. La comunicacin informal es de gran importancia, ya que por sus
caractersticas puede llegar a influir ms que la comunicacin formal
incluso, ir en contra de esta. Para nadie es desconocida la influencia de los
rumores o chismes entre los integrantes de una organizacin y su influencia
negativa en el clima organizacional. Surge de los grupos informales de la
organizacin y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la
organizacin. Por ejemplo: rumores, comentarios, opiniones, etc.
Interna. Como su nombre lo indica, se genera en la empresa y fluye hacia
dentro de la misma, como parte de la operacin; ejemplos de la
comunicacin formal son las circulares y memoranda.
Externa. Se dirige y/o se origina en el exterior: publicidad, medios de
comunicacin, instancias gubernamentales.
La comunicacin tambin puede ser, en todos sus tipos anteriores:
Vertical. Que a su vez puede ser ascendente, y es aquella que se origina
de los niveles inferiores hacia los superiores, por ejemplo reportes, o
ascendentes cuando fluye de un nivel administrativo superior a uno
inferior: rdenes, instrucciones.
Horizontal. Existen niveles jerrquicos semejantes: memoranda,
circulares, juntas, etc.
Verbal. Se transmite oralmente.
Escrita. Se utiliza el material escrito grfico.
Emisor
Receptor
Trasmisor

No verbal. Se refiere a los comportamientos no verbales, pero que
indican actitudes y formas de comunicacin.

Figura 1.2. Tipos de comunicacin

1.3. Comunicacin efectiva
La comunicacin organizacional efectiva implica la existencia de los siguientes
requisitos:
Claridad. El lenguaje que se utilice y la manera de transmitirla, deben ser
accesibles para quienes va dirigida.
Oportunidad. Debe proporcionarse de manera oportuna y en el tiempo
correcto.
Confiabilidad. Sustentarse en datos verdicos, y ser consistente con la
realidad, de lo contrario origina falta de credibilidad.
Integridad. Debe servir como lazo integrador entre los miembros de la
empresa, es decir, lograr la coordinacin necesaria para la realizacin de los
objetivos
Concisin. Lo ms concisa posible, ya que el exceso de informacin pude
ocasionar burocracia e ineficiencia.
Persuasin. Debe convencer y motivar al receptor.
Aprovechamiento de la organizacin informal. Es ms efectiva cuando la
administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de
comunicacin formal. El directivo debe tratar de lograr que los canales de
comunicacin formal se apoyen en las redes informales.
Evaluacin y comprobacin. Asegurase de que la otra parte haya recibido y
comprendido a cabalidad el mensaje.
Comunicacin
Descendente
Ascendente
Formal
Informal
Interna
Externa
Vertical
Horizontal
Verbal
Escrita
No verbal

Retroalimentacin. Para que sea efectiva, debe considerarse la respuesta
del mensaje transmitido y sus efectos en el receptor. Dar seguimiento y
evaluar los resultados de la comunicacin, para perfeccionarla y actualizarla
peridicamente.
Optimizacin de las tecnologas de informacin. La sociedad moderna
esta comunicada e interconectada como ninguna otra historia de la
humanidad, este exceso de informacin ha ocasionado que se pierda el
ingrediente de la comunicacin interpersonal. El directivo debe tener la
capacidad para aprovechar las tecnologas de informacin y utilizarlas para
fomentar la comunicacin organizacional.

Figura 1.3. Comunicacin persuasiva.

1.4. LA COMUNICACIN Y LA SOLUCIN DE CONFLICTOS.
Uno de los aspectos claves en el proceso de comunicacin es la solucin de
conflictos.

Comunicacin
Interna
Externa
De acuerdo con
el receptor
Comunicacin
persuasiva
El conflicto es un estado de tensin, un proceso que se desarrolla entre dos o
ms partes, sean individuos, grupos u organizaciones.

Un conflicto permite descubrir varias alternativas. Lamentablemente, casi siempre
el conflicto se considera como un problema y se soluciona por medio de
respuestas automticas, de las que despus solemos arrepentirnos.
Las reacciones negativas conducen al endurecimiento de las relaciones; el
directivo requiere reflexionar y actuar con madurez para desarrollar respuestas
asertivas. Las mejores respuestas son el fruto de la reflexin.
Para obtener resultados exitosos ante la aparicin de un problema es
indispensable aplicar dos principios bsicos de administracin: uno es el de
solucin del conflicto, que postula que ste debe de resolverse en el momento en
que aparezca, de lo contrario el problema puede agravarse y originar situaciones
ms complejas; y otro, el de aprovechamiento del conflicto, que postula que los
conflictos no deben visualizarse como amenazas o problemas, sino como una
oportunidad de mejora e innovacin.
Un conflicto es una oportunidad debido a que:
Brinda la posibilidad de innovar.
Si se afronta positivamente proporciona una oportunidad para mejorar.
Es una forma de aprendizaje.
Promueve la mejora personal al desarrollar competencias como la
comunicacin asertiva.
Los seis elementos para la solucin de un conflicto aparecen en la figura 1.4 y son
los siguientes:
1. Condiciones. Caractersticas de una situacin que por lo general conducen a
un conflicto.
2. Conflicto percibido. Conjunto de condiciones reconocido lgica e
impersonalmente por las partes.
3. Conflicto sentido. Relacin personal que se expresa en sentimientos de
amenaza, hospitalidad, temor o desconfianza.
4. Conducta manifiesta. Accin que resulta de una agresin, una competencia,
un debate o la solucin de problemas.
5. Solucin o superacin del conflicto. Terminacin del conflicto mediante un
acuerdo entre las partes o la derrota de una de ellas.
6. Consecuencia del conflicto. Efecto resultante.


Figura 1.4.
En una competencia deportiva, el proceso de solucin del conflicto es simple y
programado; las reglas especifican el resultado. En los conflictos no programados,
como los que surgen en la empresa, la solucin supone la utilizacin de una
estrategia para reducir o solucionar el conflicto.
Cuando la solucin es superficial, a menudo, ambas partes juzgaran que han dado
ms de lo que han recibido y, aunque ni una ni otra pierde todo, pueden abrigar
sentimientos de derrota. En el siguiente encuentro, las partes mostrarn menos
confianza y barreras en la comunicacin. Quiz lo ms importante es que a
menudo las partes tendern a manifestar una menor comunicacin y compromiso
hacia el acuerdo.
Cuando la solucin del problema resulta integradora, es decir, que se considera
una ganancia por ambas partes, estas se encuentran ms cerca la una de la otra.
En este caso, la cooperacin aumenta, los problemas futuros se minimizan, la
confianza se fomenta y la comunicacin es precisa y completa. Adems, es
Condiciones
Conflicto percibido Conflicto sentido
Conducta
manifiesta
Solucin o
superacin del
conflicto
Consecuencias de
la accin


probable que la solucin del problema deje a las partes con un alto nivel de
satisfaccin.
1.4.1. Gestin del conflicto
El manejo adecuado del conflicto implica colaborar ampliamente hacia la
bsqueda de una solucin que satisfaga a las partes involucradas; para esto
requiere de una actitud positiva y proactiva, lo que implica:
Comprensin. Hacia la naturaleza humana.
Valenta. Enfrentar el conflicto ms que evitarlo.
Dialogo. Tratar de entender antes de defenderse.
Fomentar la actitud ganar-ganar. Ya sea individualmente o en grupo.
Practicar la comunicacin asertiva. Implica decisin, seguridad y fuerza
constructiva.
Actitud. Evitar perjuicios y estereotipos, ser objetivo y tener una mente
abierta. Evitar los extremos de la represin y la explosin.
Aceptacin y empata. Escuchar otros puntos de vista.
Anlisis y compromiso. Resumir y aclarar las decisiones, asegurarse de
que se han considerado los intereses de todas las partes y revisar los
procedimientos para llevar a la prctica el acuerdo.
Objetividad. Calmarse, resumir informacin adecuada, valorar el problema y
el entorno y llegar al consenso.
El proceso de solucin de conflictos incluye.

1. Poner los problemas en orden de prioridad
y seleccionar los cinco o seis que implican
mayores obstculos.
2. Comenzar el proceso de solucin de
conflictos.
3. Elaborar un anlisis de campos de fuerza.
4. Iniciar las negociaciones para el papel que
deber desempear cada miembro.
5. Organizar equipos de trabajo.
6. Despus de anotar todos los conflictos,
definir:
Director y coordinador.
Coordina los recursos del
equipo.
Conformador. Busca las
formas de canalizar el
esfuerzo.
Creativo. Propone nuevas
ideas y estrategias.
Investigador. Explora e
informa, crea contacto.

a) Los conflictos con los cuales podemos trabajar.
b) Los conflictos que alguna otra persona debe de manejar.
c) Los conflictos con los cuales debemos vivir, ya que cambiarlos parece estar
fuera de nuestro alcance.
d) Establecer objetivos o metas.

1.4.2. Tcnicas de solucin de conflicto y comunicacin.
Los conflictos a menudo provocan sentimientos de amenaza o de defensa; esto
es, colocan a la gente en posiciones encontradas. Las tcnicas y los enfoques
para la solucin de conflictos tienen como finalidad promover la comunicacin y
una actitud positiva. En la medida en que el directivo maneje informacin en
comn, que incluye detalles acerca del conocimiento mutuo, presente actitudes y
comportamientos proactivos, existe una mayor posibilidad de solucionar el
conflicto y negociar con asertividad. El conocimiento de las partes se ilustra en la
llamada ventana de Yohari (Figura 1.5).

1
Su yo abierto

2
Su yo oculto o secreto

3
Su yo ciego

4
Su yo no descubierto o
subconsciente

Figura 1.5. Ventana de Yohari.

La ventana de Yohari representa la relacin entre dos partes: usted y yo. En un
conflicto, las personas tienen diferentes percepciones; as yo me puedo percibir a
Yo s acerca de usted No s acerca de usted
U
s
t
e
d

n
o

s
a
b
e

a
c
e
r
c
a

d
e

u
s
t
e
d

m
i
s
m
o

U
s
t
e
d

s
a
b
e

a
c
e
r
c
a

d
e

u
s
t
e
d

m
i
s
m
o


m mismo de determinada forma y considerar que el conflicto debe resolverse de
una forma, mientras que el otro perciba la situacin, as mismo y a la otra parte de
diferente manera.
En este sentido, la empata y la comprensin de las cuatro reas de la ventana
proporcionan una herramienta eficaz para solucionar el conflicto. Algunos
lineamientos para la solucin de conflictos son:
Definir los problemas en orden de prioridad y seleccionar los cinco o seis que
implican mayores obstculos.
Considerar la ventana de Yohari.
Organizar una reunin con los involucrados.
Proporcionar una comunicacin franca.
Despus de anotar todos los problemas, definir:
Los conflictos con los cuales es posible trabajar.
Los conflictos que alguna otra persona debe manejar.
Los problemas con los cuales debemos vivir, ya que cambiarlos parece estar
fuera de nuestro alcance.
Establecer objetivos o metas para los tres puntos anteriores.
Llegar acuerdos, fijar fechas y responsables y ejecutar un seguimiento de las
acciones.

1.5. NEGOCIACIN
Todo directivo debe de manejar adecuadamente la negociacin que es una de las
formas ms importantes de comunicacin. Existen diversos conceptos acerca de
la negociacin, en seguida se mencionan algunos:
El diccionario de la real academia de la lengua espaola define la negociacin
como tratar y comerciar, comprando y vendiendo o cambiando gneros,
mercaderas o valores para aumentar el caudal. Es tambin tratar asuntos
pblicos o privados procurando su mejor logro.
Otras definiciones son:
Accin de discutir asuntos comunes entre dos partes con el fin de llegar a un
acuerdo (Tara Depra).
Negociar es una forma bsica de conseguir lo que se quiere de otros. Es una
comunicacin en dos sentidos, designada para llegar a un acuerdo cuando
usted y la otra parte tienen intereses en comn y otros opuestos (Roger
Fisher y William Ury).

La negociacin es un proceso mediante el cual dos o ms personas tratan de
reducir o eliminar el conflicto. Una negociacin exitosa es aquella que permite
establecer una solucin en la que todas las partes resultan satisfechas.

Algunos de los criterios bsicos acerca de la capacidad de un equipo para
negociar pueden detectarse mediante la respuesta afirmativa a las siguientes
preguntas:
Tiene el grupo la capacidad de relacionarse de un modo objetivo?
Existe un acuerdo bsico en el grupo acerca de la misin, metas y valores?
Tiene el grupo la capacidad de conocerse a s mismo? Entiende el grupo por
qu hace lo que hace?
Se hacen un uso ptimo de los recursos de que dispone el grupo?
Existe una integracin de los procesos internos del grupo: comunicacin,
toma de decisiones, distribucin de autoridad e influencia y normas?
Tiene el grupo la capacidad de aprender de sus experiencias? Puede
asimilar informacin nueva y reaccionar de modo flexible ante sta?
Algunos de los elementos ms importantes que un equipo de trabajo debe
considerar para la negociacin son:
La definicin del objetivo comn.
El compromiso para lograr juntos el objetivo.
Una comunicacin que les permita intercambiar roles y funciones de manera
flexible.
La integracin de esfuerzos.
La confrontacin positiva del conflicto.
El respeto y la comprensin de los sentimientos personales.
El fomento de vnculos interpersonales.
Lograr acuerdos explcitos y comprometerse.
(5)

La negociacin es un proceso de comunicacin bilateral con el
propsito de llegar a una decisin justa.

2. TRABAJO EN EQUIPO
El xito del lder depende en gran medida de rodearse de un buen equipo, de
gente especialmente competente.
Ningn lder pueda tener xito en solitario. La nica manera de llevar a buen
puerto un proyecto es apoyarse en los mejores.
Adems, el futuro de la empresa exige que el lder forme un excelente equipo
que sea capaz de funcionar cuando l no est.
El lder tiene la suficiente seguridad en s mismo que no teme rodearse de gente
muy brillante, no teme que alguien le pueda hacer sombra.
Cuando el lder elige a sus colaboradores, el criterio de seleccin que aplica es
elegir a los ms capacitados. Busca gente muy competente, con personalidad,
con empuje, con ideas propias, que sepa funcionar con autonoma, pero leales y
honestos.
Sera un enorme error rodearse exclusivamente de gente que piense como l,
gente poco problemtica. No hay que temer que a veces pueda haber
discrepancias de criterios, incluso habra que fomentarlas ya que las discusiones
hacen salir a la luz lo que uno piensa realmente (siempre que estas discrepancias
no deterioren la unidad).
El trabajo en equipo conlleva compartir informacin, estar abierto a
discusiones, saber escuchar, ser receptivo a las buenas ideas que expongan
otros.
En definitiva, crear un ambiente participativo, en el que las personas puedan
exponer libremente sus opiniones, sus ideas.
El lder admitir (y fomentar) la discusin mientras se abordan los
problemas (que la gente exponga sus puntos de vista), pero una vez tomada
una decisin exigir que el equipo acte sin fisura.
Para que un equipo funcione es esencial que haya armona entre sus miembros,
por lo que el lder se preocupar por conseguir un ambiente de entendimiento
entre sus colaboradores.
Es fundamental que haya mucha comunicacin dentro del equipo. Es
necesario que sus miembros compartan la misma visin de empresa.

De ah, la importancia de mantener reuniones frecuentes (diarias o semanales)
que sirvan para estrechar lazos. Adems, estas reuniones permiten realizar un
seguimiento muy cercano de los asuntos, imprimiendo un ritmo gil a la direccin.
El lder fomentar dentro de su equipo la responsabilidad, la disposicin a
tomar decisiones, a asumir riesgos y a responder de los resultados.
Para ello es fundamental que el lder sepa delegar. Al igual que el lder exigir
lealtad a su equipo, l por su parte mostrar una total lealtad hacia sus
empleados. El lder defender a su equipo cuando sea atacado.
El lder se preocupar de su equipo, de su desarrollo profesional, de su
aprendizaje, de su futuro. Por ltimo, el lder tiene la obligacin de apartar a los
mediocres, a los indiferentes. Si no lo hiciera terminara deteriorando la efectividad
del equipo y afectando negativamente a la empresa.
2.1. Conflictos dentro del Equipo
El lder es consciente de que en las reuniones del equipo directivo pueden surgir
situaciones tensas, discusiones acaloradas. Adems, es precisamente entonces
cuando la gente se emplea a fondo y da lo mximo de s, exponiendo
abiertamente sus puntos de vista. Lo que no debe permitir es que estas tensiones
sean la tnica general de estas reuniones, ya que terminara generando una
crispacin que afectara a la unidad del equipo. Tampoco puede permitir que en
estas reuniones acaloradas se lleguen a traspasar los lmites del respeto personal.
Cuando el lder se rodea de gente competente, con personalidad, ambiciosa, es
normal que en ciertas ocasiones pueden surgir fricciones entre ellas.
Cuando una diferencia entre personas se afronta en su etapa inicial es fcil que se
solucione sin mayores complicaciones. Sin embargo, si el problema no se aborda
convenientemente puede terminar enquistndose, originando una fuerte
animadversin de difcil solucin. Para evitar malos entendidos, incomprensiones,
etc., es fundamental que haya una comunicacin muy fluida dentro del equipo. De
ah la importancia de establecer reuniones peridicas (diarias, semanales) que
facilite el contacto entre las personas.
El lder no tiene que adoptar una actitud paternalista, tratando de acercar a sus
colaboradores: Sus colaboradores son gente adulta y entre ellos deben solucionar
sus diferencias. No obstante, si el enfrentamiento alcanza tal dimensin que
termine afectando al buen funcionamiento del equipo, el lder intervendr, dejando
muy claro que no tolerar este tipo de situaciones, exigiendo a sus colaboradores
que solucionen sus diferencias. Hay que tener muy claro que un equipo tan slo

puede dar lo mejor de s mismo cuando acta unido, por lo que no se pueden
tolerar graves desavenencias entre sus miembros.
El lder tiene que estar muy pendiente de los pequeos detalles, ya que en
ocasiones las diferencias entre los miembros del equipo apenas son perceptibles,
pero debajo de las apariencias se esconden, a veces, autnticos enfrentamientos
soterrados. Los implicados tienden frecuentemente a esconder sus desavenencias
del conocimiento del lder por miedo a su reaccin. Adems, el lder debe ser muy
cuidadoso para evitar dar pie a situaciones (a veces de manera inconsciente) que
puedan deteriorar las relaciones dentro del equipo. Por ejemplo: diferencias
injustificadas de retribuciones, manifestar claramente su preferencia por algn
miembro del equipo (destacando frecuentemente su trabajo, presentndolo
continuamente como ejemplo), creando camarillas (almorzando con cierta
frecuencia con parte de su equipo de colaboradores, etc.). Por ltimo, indicar que
si algn miembro del equipo es manifiestamente dscolo, el lder deber apartarlo
del mismo.
2.2. Caractersticas del trabajo en equipo:
Es una integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas por
diferentes personas.
Para su implementacin requiere que las responsabilidades sean compartidas por
sus miembros.
Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.
Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo
comn.
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que
se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el
desempeo armnico de su labor. Existen distintos aspectos necesarios para un
adecuado trabajo en equipo, entre ellos podemos mencionar:
Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creacin de una
visin del futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la
organizacin, desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha
visin, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del poder para
lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales
para poner en prctica la estrategia.

Promover canales de comunicacin, tanto formales como informales,
eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando
adems una adecuada retroalimentacin.
Existencia de un ambiente de trabajo armnico, permitiendo y
promoviendo la participacin de los integrantes de los equipos, donde se
aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeo.

2.3. Rol del Lder- Mentor en el Trabajo en Equipo
El lder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su
conduccin el lder puede o no formar grupos de personas que funciones como
EQUIPO DE TRABAJO.
El lder basado en el lema DIVIDE Y REINARAS, gobierna con xito el grupo de
trabajo pero no produce equipos, slo agrupa personas para realizar una tarea.
El buen lder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla
adecuada de lealtad, motivacin y confianza que todo ser humano necesita para
creer y emprender en pos de los objetivos grupales.
La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo es la que
determina la eficiencia de una empresa.
El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a travs del tiempo, y
aunque uno haya dejado de pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de lealtad
se mantiene.
Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un grupo, las reglas claras
fomentan y mantienen la lealtad mutua entre el lder y seguidores.
Cmo liderar? Cmo conducir? Cmo dirigir? Cmo hacer una empresa
eficiente? Ese es el desafo de los empresarios. Con su emprendimiento motivan a
sus seguidores, con sus acciones determinan el accionar de los grupos, con su
capacidad de hacer se transforman en modelos empresarios. Qu tipo de lder es
el mejor? La respuesta es muy sencilla: "EL QUE LA GENTE ELIJA".
2.4. Patrones de conducta de los lderes de equipo
Un lder de equipos de trabajo debe ser una persona tranquila, sensata y que se
preocupe por su tarea, su comportamiento debe responder a las siguientes
pautas:
Iniciacin: el lder inicia, facilita o resiste nuevas ideas y prcticas.

Calidad de socio: el lder se mezcla con el grupo, interacta e intercambia
servicios personales con los miembros. Representacin: el lder defiende al
grupo contra el ataque, manifiesta los intereses del grupo y acta en nombre
de ste.
Integracin: el lder subordina el comportamiento individual, estimula una
atmsfera agradable, reduce los conflictos y promueve al ajuste individual al
grupo.
Organizacin: el lder estructura su propio trabajo, el de los otros miembros y
las relaciones entre ellos en realizacin de las tareas.
Dominio: el lder limita el comportamiento de los miembros o del grupo en
accin, toma decisiones y expresa opiniones.
Comunicacin: El lder suministra y obtiene informacin de los miembros, y
muestra conocimientos de cualquier materia relacionada con el grupo.
Reconocimiento: el lder expresa aprobacin o desaprobacin de la
conducta de los miembros del grupo.
Produccin: El lder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los
miembros en cuanto a su rendimiento.
El lder ideal tiene el apoyo de los miembros de su equipo en cada dimensin de
su actividad. Los aspectos que ms importantes para lograr el xito de un equipo
son:
1. La Motivacin dirigida al objetivo o meta de todos los miembros.
2. Intercambio de comunicacin efectiva entre los participantes.
3. Sistema de Jerarqua integral, o sea, no porque soy el cerebro soy de
mayor importancia que el brazo.
4. La implementacin de la Crtica Constructiva. La posible falla o deficiencia
es analizada de manera objetiva por el equipo y corregida mediante
sugerencias y recomendaciones que refuercen el esfuerzo que produjo la
falla, as mejorando los mtodos, acelerando los procesos, motivando y
sacndole provecho al error o deficiencia.
5. Cultura fundamentada en la unificacin del equipo con una estrecha relacin
interpersonal de los miembros.
6. El slido y firme compromiso de los miembros de alcanzar la meta trazada
en tiempo real.
7. Capacidad psicolgica e intelectual del equipo para enfrentar los obstculos
o circunstancias buscando solamente las soluciones sin ningn momento
entrar en Crticas o argumentos que slo producen la desmotivacin y los
retrasos en la productividad y autoestima de los miembros.

Estos siete puntos son vitales para poder desarrollar un proyecto o lograr una
meta utilizando el mtodo o, ms bien cultura del Trabajo en Equipo. Tambin
podemos aplicar esto no solo a las empresas pero a la sociedad en general. La
Competitividad de una empresa se basa en su organizacin operacional la cual
establece su productividad. Las empresas vanguardistas no contienen Grasa sus
operaciones carecen de desperdicios en todas la reas. Operan con una dinmica
proactiva y con miras hacia el futuro y las oportunidades que este puede ofrecer.
El Trabajo en Equipo definitivamente es un instrumento que apoya la
productividad, calidad y reduccin de tiempo. Esto se convierte en Competitividad.
2.5. Las ventajas del trabajo en equipo
Quienes creen que un equipo de trabajo debe formarlo gente con formas de
pensar y actuar semejantes estn equivocados. Lo fundamental es que lo integren
personas distintas.
Cada uno de los miembros del equipo debe aportar ideas diferentes para que las
decisiones de carcter intelectual u operativo que tome la organizacin sean las
mejores. Cuando hay diferencias y discrepancias surgen propuestas y soluciones
ms creativas. Es algo similar a un equipo de ftbol o voleibol. Cada uno ocupa un
puesto diferente (defensa, volante, delantero), pero todos dirigen sus energas
hacia la consecucin de un mismo objetivo. No hay lugar para el intolerante.
2.6. Condiciones para obtener resultados en el trabajo de equipo
Efectividad: La prioridad del Lder debe ser el cumplimiento del Objetivo.
Cualquier otro resultado ser deficiente si no corresponde a lo inicialmente
definido.
Eficiencia: El segundo objetivo del Lder debe ser la mxima productividad de sus
recursos. Jams sacrificar la efectividad por conseguir eficiencia.
Suboptimizacin: Para obtener un resultado global ptimo de un equipo, es
necesario suboptimizar algunos resultados parciales. No buscar ganar en todo.
Sino hacer una discriminacin consciente.
2.7. Requisitos para el trabajo en equipo
Si se logra cumplir el desafo de motivar y comprometer a los socios en la
organizacin, surge un nuevo desafo: que su ingreso a equipos de trabajo sea
acogedor y estimulante.


Buenas Comunicaciones Interpersonales.
El papel de todo dirigente y de todo encargado de un equipo es generar un clima
en el cual la comunicacin sea fluida, que se escuche a los otros y se manifiesten
los desacuerdos, que exista respeto entre las personas, que se d un nivel mnimo
de real comprensin por el otro y que haya algn grado de afecto entre los
integrantes.
Equipo concentrado en la tarea.
Se deben generar las condiciones para que el equipo se concentre en la tarea y
aparezca la creatividad individual, y de todo el grupo, en funcin de lo
programado.
Definir la organizacin del equipo.
Deben delimitarse las funciones que cumplir cada persona, dar a conocer las
normas de funcionamiento, cmo va a ser la direccin y quin la ejercer y
establecer un calendario de reuniones. Adems, se debe respetar las funciones
especficas de cada uno de los miembros.
Establecer la situacin, tema o problema a trabajar.
Es necesario establecer claramente la situacin, tema o problema en el cual se va
a trabajar; preparar un programa objetivo, con una clara y precisa definicin de
objetivos y con metas alcanzables.
Inters por alcanzar el objetivo.
Debe haber inters por alcanzar el objetivo comn y estar de acuerdo en ste,
considerando las motivaciones de cada miembro del grupo.
Crear un clima democrtico.
Es importante lograr un clima democrtico propicio, en donde cada persona pueda
expresarse libremente sin ser juzgado por sus compaeros, y donde cada idea
pasa a ser del grupo, por lo tanto el rechazar una idea no significa rechazar a la
persona.
Ejercitar el consenso en la toma de decisiones
En la medida que se escuchan las opiniones de todos, se obtiene el mximo de
informacin antes de decidir, y los integrantes se convencen con argumentos ms
que con votaciones.
Disposicin a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas.

El ltimo requisito que es importante lograr para un buen trabajo en equipo es el
desarrollo de la disposicin a colaborar y a intercambiar conocimientos y
destrezas. Esto implica contar con tiempo necesario para que cada integrante
pueda mostrar a los otros lo que sabe y est dispuesto a entregar los
conocimientos que posee para que los dems tambin lo aprendan.

HERRAMIENTAS
DE
DIRECCIN
LIDERAZGO
MOTIVACIN
COMUNICACIN
TRABAJO EN
EQUIPO

III. DESARROLLO ORGANIZACIONAL
1. ORIGENES DEL DO
El movimiento del Desarrollo Organizacional (DO) surgi a partir de 1962, no como
el resultado del trabajo de un autor, sino como un complejo conjunto de ideas
respecto del hombre, la organizacin y el ambiente, orientado a propiciar el
crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades. En sentido estricto, el DO es
un desdoblamiento prctico y operacional de la teora del comportamiento hacia el
enfoque sistmico. No es una teora administrativa propiamente dicha, sino un
movimiento que congrega varios autores que buscan aplicar las ciencias del
comportamiento (en especial la teora del comportamiento) a la administracin. La
mayora de esos autores son consultores especializados en DO. En sentido
amplio, los orgenes del DO pueden atribuirse a una serie compleja de factores:
a. La relativa dificultad encontrada para operacionalizar los conceptos de las
diversas teoras sobre organizacin, cada una de las cuales manejaba un
enfoque que, muchas veces, entraba en conflicto con los dems a saber:
La teora clsica propuesta por Taylor (escuela de administracin cientfica)
y por Fayol (escuela anatomista o fisiolgica) enfatiz en la organizacin
formal y la racionalizacin de los mtodos de trabajo (ingeniera industrial).
La organizacin cientfica del trabajo desarroll un enfoque rgido y
mecanicista que consideraba al hombre un apndice de la mquina, desde
un punto de vista anatomista y simplista (hombre econmico). La eficiencia
fue el objetivo bsico de este enfoque evidentemente incompleto y parcial.
La teora de las relaciones humanas, propuesta inicialmente por Mayo a
partir del experimento de Hawthorne y los trabajos de Lewin, fue una
reaccin contra el tradicionalismo de la teora clsica. Hizo nfasis en el
hombre (hombre social) y en clima psicolgico del trabajo. Las expectativas
de los empleados, sus necesidades psicolgicas, la organizacin informal y
la red no convencional de comunicaciones constituyen los componentes
principales de los estudios de administracin. El liderazgo pasa a sustituir la
autoridad jerrquica formal. Al sobrestimar los aspectos informales y
emocionales de la organizacin, dentro de una visin romntica e ingenua
del trabajo, esa teora tambin result incompleta y parcial, pues slo reforz
aquellos aspectos organizacionales omitidos o rechazados por la teora
clsica.
La teora de la burocracia pretendi sentar las bases de un modelo ideal y
racional de organizacin que pudiese ser copiado y aplicado a las empresas,
cualquiera que fuera su ramo de actividad. Weber describi las
caractersticas ms importantes de la organizacin burocrtica o racional,
basndose en la estructura militar del ejrcito prusiano. Sin embargo, los

seguidores de Weber descubrieron una serie de distorsiones, disfunciones y
tensiones dentro de la burocracia, que hacan crtica su aplicacin a las
empresas. A pesar de representar un paso adelante en la organizacin
formal propuesta por la teora clsica, la organizacin burocrtica, ideal y
terica, careca de la flexibilidad necesaria e imprescindible para adaptarse a
las innovaciones de una sociedad moderna en proceso de cambio continuo
y acelerado.
La teora estructuralista es una consecuencia de la teora de la burocracia
y una visin ms crtica de la organizacin. Los estructuralistas conciben la
sociedad moderna como una sociedad de organizaciones. Una organizacin
debe ser interpretada como la sntesis de la organizacin formal y de la
informal, en la que los objetivos organizacionales (mayores utilidades, mayor
eficacia, crecimiento, consolidacin de los negocios, etc.) estn en conflicto
con los objetivos individuales de los participantes (mayores salarios, mejor
horario de trabajo, autorrealizacin, prestigio, seguridad personal, etc.). De
este conflicto resultan los dilemas y tensiones caractersticos de las
organizaciones. Sin embargo, la teora estructuralista apunta ms hacia los
problemas y aspectos crticos de las organizaciones que hacia las
soluciones propiamente dichas. Es mucho ms una teora descriptiva y
crtica que una en la cual se planteen soluciones. No presenta una teora de
la organizacin: slo critica las teoras hasta entonces existentes y ofrece un
mtodo de anlisis y comparacin.
La teora del comportamiento surgi de la teora de las relaciones
humanas y se convirti en un enfoque predominante sociolgico y
motivacional. La organizacin se visualiza como un organismo social que
tiene vida y cultura propias, en la cual se desarrollan los estilos de
administracin y sistemas de organizacin para dirigir a las personas. De all
surge el comportamiento organizacional, fruto de los intercambios y
estndares de las relaciones y expectativas de las personas, as como de
los conflictos entre objetivos organizacionales y objetivos individuales de los
participantes. Aunque la teora del comportamiento aport nuevos conceptos
y contribuy a desarrollar la administracin, no fue definitiva en este campo.
De la teora del comportamiento naci el movimiento del desarrollo
organizacional (DO), orientado a lograr el cambio y la flexibilidad
organizacionales. Se comprob que no basta proporcionar entrenamiento o
adecuacin individual o grupal, sin realizar cambios especficos, sino que es
necesario tambin preestablecer un patrn de desempeo y un programa
coherente de cambios en toda la organizacin.
b. La profundizacin sobre los estudios de motivacin humana y su influencia en
la dinmica de las organizaciones. Las teoras sobre la motivacin mostraron
la necesidad de hallar un nuevo enfoque de la administracin, capaz de

interpretar la nueva concepcin del hombre moderno y la organizacin actual,
basada en la dinmica motivacional. Se comprob que los objetivos de los
individuos no siempre se conjugan con los objetivos organizacionales, lo que
provoca en los participantes de la organizacin un comportamiento alienado e
ineficiente que retarda y, muchas veces, impide alcanzar los objetivos de
sta. En la teora del comportamiento encontramos las principales teoras de
la motivacin.
c. La creacin del Nacional Training Laboratory (NTL) de Bethel, en 1947, y la
realizacin de las primeras investigaciones de laboratorio sobre el
comportamiento grupal. Las tcnicas de laboratorio empleadas en el
entrenamiento de la sensibilidad buscaban mejorar el comportamiento del
grupo. El entrenamiento de laboratorio es una aplicacin sofisticada de los
principios de Lewin, una modalidad de investigacin de la dinmica de grupo
destinada a reeducar el comportamiento humano y mejorar las relaciones
sociales. En una serie de reuniones los participantes, que actan como
sujetos y experimentadores al mismo tiempo, diagnostican y experimentan su
comportamiento en grupo con la asesora de un psiclogo. El entrenamiento
de la sensibilidad (o educacin en el laboratorio) utiliza la tcnica Training
Group (T-Group), que recibe denominaciones diversas como grupo L
(Learning Group), grupo de encuentro, grupo autoanaltico, etc.
d. La publicacin de un libro (1964) por un grupo de psiclogos del Nacional
Training Laboratory, en el que exponan sus investigaciones sobre T-Group,
los resultados con el entrenamiento de la sensibilidad y las posibilidades de
su aplicacin dentro de las organizaciones. Leland Braford, coordinador del
libro T-Group Theory and Laboratory Methods, es considerado por algunos
autores el precursor del movimiento llamado desarrollo organizacional (DO).
e. La pluralidad de cambios registrados en el mundo:
Transformacin rpida e inesperada del ambiente organizacional.
Aumento del tamao de las organizaciones, a causa del cual el volumen de
las actividades tradicionales de la organizacin no fue suficiente para
sostener el crecimiento.
Diversificacin creciente y complejidad gradual de la tecnologa moderna,
que requirieron una ntima integracin entre actividades y personas
altamente especializadas, y de competencias muy diferentes.
Variaciones en el comportamiento administrativo debido a:
- Nuevo concepto de hombre, basado en un creciente y mayor
conocimiento de sus necesidades complejas y cambiantes, el cual
sustituye la idea del hombre ultra simplificado, inocente y pulsa botones.
- Nuevo concepto del poder, basado en la colaboracin y la razn, el cual
sustituye el modelo de poder basado en la coaccin y en la amenaza.

- Nuevo concepto de valores organizacionales, basado en ideas
humanstico-democrticas, el cual sustituye el sistema de valores
personalizado y mecanicista de la burocracia.
La fusin de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio
de la estructura, por un lado, y el estudio del comportamiento humano en
las organizaciones, por el otro, integradas a travs de un tratamiento
sistmico. La teora de sistemas aglutin los aspectos estructurales y de
comportamiento, posibilitando el surgimiento del desarrollo organizacional.
Existe una diferencia entre proceso (procedimiento) y estructura. Los
aspectos estructurales son elementos estticos de la organizacin y se
refieren a la distribucin de sus diferentes componentes (divisin del
trabajo, autoridad y responsabilidad, nmero de niveles jerrquicos, tipos
de departamentalizacin, amplitud de control, etc.); tradicionalmente han
constituido la principal preocupacin de la escuela de la administracin
cientfica y de las otras teoras que desarrollaron el modelo de mquina.
La limitacin de ese enfoque no est en el hecho de estar equivocado, sino
en el de ser incompleto. El simple cambio de la estructura formal no
produce necesariamente un cambio en la organizacin.
El proceso (procedimiento), en cambio, es dinmico y se refiere a las
normas culturales que determinan el ambiente de una organizacin, la
calidad de la comunicacin humana, los cargos y funciones asumidos por
las personas dentro de sus grupos, la manera como se abordan y
resuelven los problemas y se toman las decisiones, los valores y mtodos
de la organizacin, el modo de ejercer el liderazgo y la autoridad, la
competencia y la cooperacin entre grupos. Una de las ideas ms
peligrosas es que el desarrollo de la organizacin puede ser generado
modificando slo la estructura o, ms an, simplemente destruyndola.
Adems del cambio estructural, el desarrollo organizacional exige cambios
en los procesos que ocurren entre personas y grupos. Es necesario
remover la estructura y, principalmente, la cultura organizacional.
f. Inicialmente, el DO se limit a los conflictos interpersonales de pequeos
grupos , pas luego a la administracin pblica y, despus, a todos los tipos
de organizaciones humanas (empresas fabriles, de servicios, organizaciones
militares, etc.), tomando modelos, procedimientos, medios de diagnstico de
la situacin y de la accin, as como tcnicas de diagnstico y de tratamiento
para los diversos niveles organizacionales.
El DO pretende ser una especialidad de la psicologa, a pesar de que su
aplicacin no se reduce a un enfoque meramente psicolgico. El DO es una
continuacin de la teora de las relaciones humanas, que se prolonga hasta la
teora del comportamiento, al proponer una teora social de mbito
organizacional. Algunos autores destacan que el DO es un paso intermedio

entre la teora del comportamiento y la teora de sistemas. El DO slo se
afirm cuando incorpor el enfoque sistmico en el estudio de las
organizaciones. Ms an, el DO permiti que la teora situacional sentara sus
bases definitivas y empezara a divulgar sus premisas fundamentales.
g. Los diversos modelos de DO consideran bsicamente cuatro variables:
El ambiente, que se centra en aspectos como turbulencia ambiental, auge
del conocimiento, la tecnologa y las comunicaciones, e impacto de esos
cambios sobre las instituciones y los valores sociales, etc.
La organizacin, que toma encuentra el impacto de la turbulencia
ambiental y las caractersticas necesarias de dinamismo y flexibilidad
organizacional para sobrevivir en un ambiente dinmico y cambiante,
donde surgen nuevas tecnologas, nuevos valores sociales, nuevas
expectativas, y donde los productos tiene vida ms corta, etc.
El grupo social, que considera aspectos de liderazgo, comunicacin,
relaciones interpersonales, conflictos, etc.
El individuo, que destaca las motivaciones, actitudes, necesidades, etc.

2. Definiciones de desarrollo organizacional
Para comprender en que consiste el DO a continuacin se presentan diferentes
conceptos que nos proporcionan diferentes autores especialistas en DO y que los
autores Wendell y Bell en su libro Desarrollo Organizacional nos proporcionan.
Beckhard, (1969):
El desarrollo organizacional es un esfuerzo 1) planificado; 2) de toda la
organizacin y 3) controlado desde el nivel ms alto, para 4) incrementar la
efectividad y el bienestar de la organizacin mediante 5) intervenciones
planificadas en los "procesos" de la organizacin, aplicando los conocimientos de
las ciencias de la conducta.
Bennis, (1969):
El desarrollo organizacional (DO) es una respuesta al cambio, una compleja
estrategia educacional que pretende cambiar las creencias, actitudes, valores y
estructura de las organizaciones, de manera que se puedan adaptar mejor a los
nuevos mercados tecnologas y retos, y al vertiginoso ritmo del cambio mismo.
Schmuck y Miles, (1971):
El DO se puede definir como un esfuerzo planificado y continuo para aplicar las
ciencias de la conducta al mejoramiento de los sistemas, aplicando mtodos
reflexivos y autoanalticos.

Burke y Homstein, (1972):
El desarrollo organizacional es un proceso de cambio planificado -cambio de una
cultura de la organizacin que evita un examen de los procesos sociales (en
especial de la toma de decisiones, la planificacin y la comunicacin)-, por otra
que institucionaliza y legitima dicho examen.
Beer, (1980): Las metas del DO son:
1. Incrementar la congruencia entre la estructura, los procesos, la estrategia, las
personas y la cultura de la organizacin;
2. Desarrollar soluciones nuevas y creativas para la organizacin; y
3. Desarrollar la capacidad de la organizacin de renovarse por s misma.
Vaill, (1989):
El desarrollo organizacional es un proceso de la organizacin para comprender y
mejorar cualquiera y todos los procesos justificativos que pueda desarrollar una
organizacin para el desempeo de cualquier tarea y para el logro de cualquier
objetivo. Un "proceso para mejorar los procesos" - eso es lo que bsicamente ha
tratado de ser el DO desde hace unos 25 aos.
Porras y Robertson, (1992):
El desarrollo organizacional es una serie de teoras, valores, estrategias y tcnicas
basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del
escenario de trabajo de una organizacin, con el propsito de incrementar el
desarrollo individual y de mejorar el desempeo de la organizacin, mediante la
alteracin de las conductas de los miembros de la organizacin en el trabajo.
Cummings y Worley, (1993):
El DO es una aplicacin en todo el sistema del conocimiento de las ciencias de la
conducta al desarrollo y al refuerzo planificado de las estrategias, las estructuras y
los procesos de la organizacin, para mejorar la efectividad de una organizacin.
Burke, (1994):
El desarrollo organizacional es un proceso de cambio planificado en la cultura de
una organizacin, mediante la utilizacin de las tecnologas de las ciencias de la
conducta, la investigacin y la teora.
Como se puede ver, estas definiciones contienen una gran cantidad de
superposiciones (lo que es muy alentador), y varios discernimientos nicos (lo que
resulta muy esclarecedor). Todos los autores convienen en que el DO es un

campo de las ciencias de la conducta aplicada en relacin con el cambio
planificado. De la misma manera, convienen en que el objetivo del cambio es la
organizacin total del sistema. Las metas del DO son una efectividad de la
organizacin y un desarrollo individual cada vez mayores.
Schumck y Miles sealan un aspecto importante hacia el proceso del DO con las
palabras "mtodos reflexivos y autoanalticos". En el DO, los miembros de la
organizacin critican de modo sistemtico la forma en la cual se estn
desempeando, con el fin de aprender a hacerlo mejor. La idea de Burke y
Homstein de 'legitimar" un "examen de los procesos sociales", aborda el mismo
aspecto de que el individuo se vuelva ms autoanaltico.
Varias definiciones hacen hincapi en la importancia de los procesos de la
organizacin (Beckhard, Burke y Homstein, y Vaill). Vaill describe al DO como un
"proceso para mejorar los procesos" -observacin sutil y exacta. De la misma
manera, varias definiciones subrayan el papel decisivo de la cultura de la
organizacin (Burke y Homstein, y Burke). La cultura y los procesos de la
organizacin son objetivos de mxima prioridad en la mayor parte de los
programas de DO.
Beer, y Cummings y Worley hacen hincapi en el logro de una congruencia entre
los componentes de la organizacin como la estrategia, estructura, cultura y
procesos. Cummings y Worley sugieren ordenar bien los componentes (desarrollo
planificado) y mantenerlos as (refuerzo). Porras y Robertson sugieren que el DO
es un "paquete" de teoras, valores, estrategias y tcnicas. Este paquete es lo que
le da al DO su carcter distintivo, en comparacin con otras estrategias para el
mejoramiento.
Bennis califica al DO tanto como una respuesta al cambio como una estrategia
educacional que pretende modificar las creencias, actitudes, valores y estructura
de la organizacin -todo ello dirigido a lograr que la organizacin sea ms capaz
de responder a las exigencias cambiantes del ambiente. Su definicin es tan
pertinente hoy en da como lo era cuando la escribi por primera vez. Porras y
Robertson declaran que la meta del DO es modificar las conductas de las
personas al cambiar los escenarios de trabajo en la organizacin. La definicin de
Beer es la nica que menciona el "desarrollo de la capacidad de la organizacin
de renovarse por s misma" -una meta muy importante en todos los programas de
DO-, pero la conveniencia de crear "organizaciones de aprendizaje" que se
renueven por s mismas se encuentra en los escritos de todos estos autores.
Colectivamente, estas definiciones comunican un sentido de lo que es y lo que
hace el desarrollo organizacional. Describen a grandes rasgos la naturaleza y los

mtodos del DO. No existe una definicin establecida del DO, ni ningn acuerdo
sobre las fronteras del campo, es decir, de cules son las prcticas que se
deberan incluir y cules las que se deberan excluir. Pero stas no son
limitaciones serias, debido al hecho de que el campo an est evolucionando, y a
que hay un ncleo central de comprensin acerca del campo, como lo demuestran
las definiciones anteriores.
Para los autores Wendell y Bell el desarrollo organizacional es un esfuerzo a largo
plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visin, la delegacin
de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolucin de problemas de una
organizacin, mediante una administracin constante y de colaboracin de la
cultura de la organizacin -con un nfasis especial en la cultura de los equipos de
trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos- utilizando el papel del
consultor-facilitador y la teora y la tecnologa de las ciencias de la conducta
aplicada, incluyendo la investigacin-accin. Los autores explican sta definicin
con ms detalle:
Por esfuerzo a largo plazo nos referimos a que el cambio y el desarrollo
organizacional llevan tiempo -varios aos en la mayor parte de los casos. El libro
de Ralph Kilmann, Beyond the Quick Fix, narra correctamente la historia: No existe
un "arreglo rpido" cuando se trata de un mejoramiento perdurable de la
organizacin. De hecho, es ms acertado describir al "mejoramiento" como un
camino de cambio continuo que nunca termina. Un programa o iniciativa lleva a la
organizacin hasta un plano ms elevado, despus otra iniciativa la lleva a un
plano de efectividad todava ms elevado.
La frase guiado ha apoyado por la alta gerencia manifiesta un imperativo virtual: la
alta gerencia debe guiar y alentar en forma activa el esfuerzo para el cambio. El
cambio de la organizacin es un asunto difcil y serio; incluye sufrimientos y
reveses, as como xitos. La alta gerencia debe iniciar el "camino" de
mejoramiento y comprometerse a que llegue a su fin. Casi todos los programas de
DO que fracasan lo hacen porque la alta gerencia era ambivalente, se olvid de su
compromiso, o se distrajo con otras obligaciones.
Por procesos de visin nos referimos a aquellos procesos mediante los cuales los
miembros de la organizacin desarrollan una imagen viable, coherente y
compartida de la naturaleza de los productos y servicios que ofrece la
organizacin, de la forma en la cual esos artculos se producirn y se entregarn a
los clientes y de lo que la organizacin y sus miembros pueden esperar unos de
otros. Tener una visin significa crear una imagen del futuro deseado, que incluya
los rasgos sobresalientes del aspecto humano de la organizacin y despus
trabajar juntos para convertir esa imagen en una realidad.

Por procesos de delegacin de autoridad (empowerment), nos referimos a
aquellas conductas de liderazgo y prcticas de recursos humanos que permiten
que los miembros de la organizacin desarrollen y utilicen sus talentos en una
forma tan plena como sea posible, hacia las metas del desarrollo individual y del
xito de la organizacin. Por delegacin de la autoridad nos referimos a involucrar
a grandes nmeros de personas para que ayuden a crear la visin del maana,
desarrollar las estrategias para llegar all y hacer que eso suceda. Para que la
delegacin de la autoridad se convierta en un hecho, se debe incorporar en la
trama misma de la organizacin --en su estrategia, estructura, procesos y cultura.
Por procesos de aprendizaje nos referimos a los procesos de interactuacin, de
escuchar y de introspeccin que facilitan el aprendizaje individual, del equipo y de
la organizacin. Peter Senge describe las organizaciones de aprendizaje como
"...organizaciones en donde las personas continuamente desarrollan su capacidad
de crear los resultados que en verdad desean, cuando se fomentan patrones
nuevos y extensivos de pensamiento, cuando se deja en libertad la aspiracin
colectiva y cuando las personas continuamente aprenden a aprender juntas" Tal y
como lo aconseja Chris Argyris, las personas y las organizaciones deben evitar la
trampa de las "rutinas a la defensiva", esas reacciones habituales a las situaciones
que impiden la vergenza y la amenaza, pero que tambin impiden el aprendizaje.
Los procesos de resolucin de problemas se refieren a las formas en las cuales
los miembros de la organizacin diagnostican las situaciones, resuelven
problemas, toman decisiones y emprenden acciones en relacin con los
problemas, oportunidades y retos en el entorno de la organizacin y en su
funcionamiento interno. Debemos recordar que la definicin de Michael Beer
requiere el "desarrollo de soluciones nuevas y creativas para la organizacin".
Creemos que dichas soluciones mejoran cuando se aprovechan a fondo la
creatividad, el compromiso, la vitalidad y los propsitos comunes de todos los
miembros de la organizacin, en contraste con hacer que slo unos cuantos
elegidos se involucren en la resolucin de los problemas. Tambin creemos que el
hecho de tener una visin apremiante de un futuro deseado, que est
ampliamente compartida y respaldada, crea el mejor ambiente para una resolucin
efectiva de los problemas, en la que participen todos los miembros. La delegacin
de la autoridad significa involucrar a las personas en los problemas y en las
decisiones y dejar que sean los responsables de los resultados.
Por administracin constante y de colaboracin de la cultura de la organizacin
queremos decir, en primer lugar, que uno de los aspectos ms importantes que se
deben administrar en las organizaciones es la cultura, el patrn prevaleciente de
valores, actitudes, creencias, hiptesis, expectativas, actividades, interacciones,
normas, sentimientos y artefactos. Y en segundo lugar, la administracin de la

cultura debe ser un negocio de colaboracin -una amplia participacin en la
creacin y la administracin de una cultura que satisfaga los deseos y las
necesidades de los individuos, al mismo tiempo que fomente los propsitos de la
organizacin, es la mejor forma de lograrlo. La administracin en colaboracin de
la cultura significa que todos, no slo unos cuantos, tienen un inters en hacer que
la organizacin funcione. Igual que los procesos de visin, delegacin de la
autoridad, aprendizaje y resolucin de problemas, son oportunidades para
colaborar en el desarrollo organizacional, tambin lo es la administracin de la
cultura.
Al incluir la cultura en una forma tan prominente en nuestra definicin, afirmamos
nuestra creencia de que la cultura es el fundamento ms slido de la conducta en
las organizaciones. Hay una influencia recproca entre la cultura, estrategia,
estructura y los procesos; cada uno es importante y cada uno influye en los
dems. Pero la cultura es de una importancia primordial. Edgar Schein aclara la
naturaleza y el poder de la cultura en su definicin: "En la actualidad, la cultura se
puede definir como a) un patrn de hiptesis bsicas, b) inventadas, descubiertas
o desarrolladas por un grupo determinado, c) a medida que aprende a enfrentarse
a sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna, d) que ha
funcionado lo bastante bien para que se considere vlido y que, por consiguiente
e) se debe ensear a los nuevos miembros como f) la forma correcta de percibir,
pensar y sentir en relacin con esos problemas De manera que la cultura consiste
en hiptesis, valores y normas de conducta bsicos que se consideran como la
forma correcta de percibir, pensar y sentir -y sa es la razn por la cual el cambio
en la cultura es necesario para un verdadero mejoramiento de la organizacin.
La definicin de estos autores asigna una importancia ms o menos igual a la
cultura y a los procesos, en la creencia de que ambos son decisivos en los
programas de DO. Los procesos son cmo se hacen las cosas, y subrayamos la
importancia de los procesos de la visin, la delegacin de la autoridad, el
aprendizaje y la resolucin de problemas. Los procesos son relativamente fciles
de cambiar, de manera que aqu es donde a menudo se inician los programas de
DO -dejando de hacer las cosas de una manera y hacindolas de una manera
diferente. Pero el cambio se convierte en algo permanente cuando se modifica la
cultura y las nuevas formas se aceptan como las formas "correctas". Creemos que
cuando la cultura promueve la colaboracin, la delegacin de la autoridad y el
aprendizaje continuo, la organizacin est destinada a alcanzar el xito.
Por equipos de trabajo naturales y otras configuraciones de equipos reconocemos
la posicin central de los equipos para el desempeo del trabajo en las
organizaciones. Creemos que los equipos son los bloques de construccin bsicos
de las organizaciones. Cuando los equipos funcionan bien, los individuos y la

organizacin total funcionan bien. La cultura del equipo se puede administrar en
forma colectiva para asegurar la efectividad.
Los equipos de trabajo naturales que se componen de superiores y subordinados,
con un trabajo especfico que deben desempear, son la forma de equipo que ms
prevalece en las organizaciones. La creacin de equipos y la aclaracin de su
papel y sus metas son actividades comunes en los programas de DO orientados
hacia los equipos de trabajo naturales. Pero en la actualidad, en muchas
organizaciones, los equipos de trabajo naturales no tienen un jefe en el sentido
tradicional -los equipos se administran solos. Estos equipos autodirigidos o
semiautnomos asumen la responsabilidad total de la planificacin y la ejecucin
de las asignaciones de trabajo. Adems de la formacin de equipos y de la
aclaracin de su papel y sus metas, es necesario capacitar a los miembros en
aptitudes adicionales como planificacin, control de calidad y uso de la informacin
de la gerencia. Con el tiempo, las evaluaciones del desempeo, la contratacin,
los despidos y la capacitacin se convierten en tareas controladas por los equipos
autodirigidos. Los resultados, por lo comn, son altamente satisfactorios, tanto
para los miembros del equipo como para la organizacin.
En las organizaciones actuales hay tambin un uso creciente de equipos ad hoc
que se congregan, desempean una tarea especfica y luego se desintegran
cuando se termin la tarea. El mtodo actual para lograr que se desempeen
tareas complejas en una organizacin, es reunir a un equipo de funciones
cruzadas o interfuncional compuesto de miembros de todas las especialidades
funcionales requeridas para el desempeo del trabajo, por ejemplo, diseo,
ingeniera, fabricacin y adquisicin. El antiguo mtodo era que los especialistas
en cada funcin trabajaran en el problema en serie o en secuencia. Cuando una
funcin terminaba con su parte del problema, "le arrojaba los resultados por
encima de la pared" a la siguiente unidad funcional en la secuencia. Este mtodo
daba por resultado una prdida de energa, prdida de tiempo, una excesiva
repeticin del trabajo y un considerable antagonismo entre los especialistas de
cada funcin separada.
La frase utilizar el papel de consultor-facilitador trasmite nuestra creencia de que
los lderes se pueden beneficiar si solicitan la ayuda de un profesional en la
planificacin y la puesta en prctica de las iniciativas del DO. En las primeras
fases, por lo menos, es deseable contar con los servicios de una tercera parte, un
consultor-facilitador. El papel de esa tercera parte es muy poderoso: comnmente,
se considera que esa persona llevar su objetividad, su neutralidad y sus
conocimientos a la situacin. Adems, la tercera parte no es cautiva de la cultura
de la unidad que iniciar el programa. Esto no quiere decir que la tercera parte no

pueda ser un miembro de la organizacin; ms bien, quiere decir que l o ella no
deben ser miembros de la unidad particular que est iniciando el esfuerzo del DO.
Una parte de un esfuerzo efectivo del DO es una conciencia creciente de la
importancia del papel del consultor-facilitador y una creciente capacidad de
muchos miembros de la organizacin para desempear ese papel, ya sea sobre
una base ad hoc o una ms formalizada. Se debera alentar a numerosos
miembros a incrementar sus habilidades de consultora y emplear esas
habilidades en varias formas, como ayudar a organizar juntas ms efectivas, o
proporcionar consejo a sus compaeros. Por consiguiente, estamos llamando la
atencin al papel de facilitador en las organizaciones, as como a las personas que
actan como facilitadoras.
Por la teora y la tecnologa de las ciencias de la conducta aplicada nos referimos
a los hallazgos de las ciencias dedicadas a comprender a las personas en las
organizaciones, cmo funcionan y cmo pueden funcionar mejor. El DO aplica los
conocimientos y la teora. Por consiguiente, adems de las ciencias de la conducta
como la psicologa, la psicologa social, la sociologa, etctera, antes
mencionadas, las disciplinas aplicadas como la educacin de los adultos,
psicoterapia, trabajo social, economa y la ciencia poltica pueden hacer
importantes contribuciones a la prctica del DO. Porras y Robertson manifiestan
que:
El desarrollo organizacional (DO) es la aplicacin prctica de la ciencia de
las organizaciones. Basndose en varias disciplinas para sus modelos,
estrategias y tcnicas, el DO se concentra en el cambio planificado de los
sistemas humanos y contribuye a la ciencia de la organizacin mediante el
conocimiento adquirido a travs de su estudio de la compleja dinmica del
cambio.
Y por ltimo, por investigacin-accin nos referimos a un modelo participativo de
diagnstico de colaboracin e iterativo y a emprender una accin en la cual el
lder, los miembros de la organizacin y el practicante del DO trabajan juntos para
definir y resolver los problemas y aprovechar las oportunidades. Debido a la
aplicabilidad tan extensa de este modelo en el DO, otra definicin del desarrollo
organizacional podra ser el mejoramiento de la organizacin mediante la
investigacin-accin participante.
Esta definicin contiene los elementos que creemos son importantes para el DO.
Para resumir, he aqu las principales caractersticas que distinguen al desarrollo
organizacional:
1. El DO se enfoca en la cultura y los procesos.

2. Especficamente, el DO fomenta la colaboracin entre los lderes de la
organizacin y los miembros en la administracin de la cultura y de los
procesos.
3. Los equipos de todas clases son de una importancia particular para el
desempeo de las tareas y son los objetivos de las actividades del DO.
4. El DO se concentra primordialmente en el aspecto humano y social de la
organizacin y, al hacerlo, interviene tambin en los aspectos tecnolgicos y
estructurales.
5. La participacin y el compromiso de todos los niveles de la organizacin en la
resolucin de problemas y en la toma de decisiones son los sellos del DO.
6. El DO se concentra en el cambio del sistema total y considera las
organizaciones como sistemas sociales complejos.
7. Los practicantes del DO son facilitadores, colaboradores y coaprendices con
el sistema cliente.
8. Una de las metas de primer orden es lograr que el sistema cliente sea capaz
de resolver por s mismo sus problemas, mediante la enseanza de las
habilidades y el conocimiento del aprendizaje continuo por medio de mtodos
autoanalticos. El DO considera al mejoramiento de la organizacin como un
proceso permanente en el contexto de un entorno en constante cambio.
9. El DO se basa en un modelo de investigacin-accin con una extensa
participacin de los miembros del sistema cliente.
10. El DO adopta una perspectiva del desarrollo que busca el mejoramiento tanto
de los individuos como de la organizacin. Tratar de crear soluciones "en las
que todos ganan" es una prctica comn en los programas de DO.
Estas caractersticas del desarrollo organizacional se desvan considerablemente
de los mtodos de consulta tradicionales. Schein identifica los tres modelos
siguientes bsicos de consulta -los dos primeros no son del DO, y el tercer modelo
es una buena descripcin del DO:
En el modelo "adquisicin de un modelo de experiencia", un lder o una unidad
identifican una necesidad de informacin o de pericia, que la organizacin no
puede proporcionar, y contratan a un consultor para satisfacer esa necesidad.
Algunos ejemplos incluyen contratar a un consultor para 1) hacer una encuesta de
los consumidores o los empleados acerca de algn asunto, 2) averiguar la forma
en la cual otras organizaciones organizan ciertas unidades, o 3) buscar una
informacin tal como la estrategia de mercadotecnia de un competidor. Despus el
consultor hace sus recomendaciones.
En el modelo de "mdico-paciente", un lder o un grupo detectan sntomas de
mala salud en una unidad, o en general en toda la organizacin, y emplean a un
consultor para que diagnostique qu es lo que est causando el problema o los

problemas. Despus el consultor, igual que un mdico, prescribe un curso de
accin para remediar el mal.
En el modelo de consultora de procesos", el consultor trabaja con el lder y con
el grupo para diagnosticar los puntos fuertes y dbiles y desarrollar planes de
accin. Adems, en este modelo, el consultor ayuda a la organizacin cliente a
volverse ms efectiva en el diagnstico y la resolucin de los problemas.
Los dos primeros modelos representan la consulta administrativa tradicional; el
tercer modelo es ms tpico de la consulta del DO. En el DO, se ayuda a los
clientes en las formas en que actan para resolver sus problemas. El consultor
sugiere procesos y procedimientos generales para abordar los problemas de
inters. El consultor ayuda al cliente a generar datos vlidos y aprender de ellos.
En breve, el consultor del DO es un experto en el proceso -sabe cmo estructurar
una resolucin de problemas y una toma de decisiones que sean efectivas.
Despus de tener en cuenta lo que nos proporcionan los especialistas podemos
concluir que: El DO es una disciplina que comprende un proceso detallado a
seguir en la organizacin y que involucra a todos los miembros de la misma,
donde deben percibir el cambio como algo necesario para que puedan competir en
un mundo cambiante y globalizado, Veamos tambin que nos dice sobre el DO el
autor mexicano Rafael Guizar Montfar que expone en su obra Desarrollo
Organizacional sobre los Los Principios de la Filosofa del DO, Valores del DO,
y Las Razones porque apoyarse en el DO.
3. Principios de la Filosofa del DO
Principios de la Filosofa del DO
Valor tradicional Valor del DO
Hombre bsicamente malo.
Evaluacin negativa de las
personas.
El hombre no puede cambiar.
Resistencia y temor a las
diferencias individuales.
Uso de la posicin para fines de
poder y prestigio.
Desconfianza bsica en las
personas.
Evasin a enfrentar riesgos.
Hincapi fundamental en la
competencia.
Concepto del individuo en relacin
con su descripcin de puestos.
Participar en la conducta de juegos
Hombre esencialmente bueno.
Concepto de los individuos como
seres humanos.
Los seres humanos pueden cambiar
y desarrollarse.
Aprovechamiento de las diferencias
individuales
Uso de la posicin para fines de la
organizacin.
Confianza bsica en las personas.
Disposicin para aceptar riesgos. .
Hincapi primordial en la
colaboracin.
Concepto del individuo como una
persona completa.
Utilizar una conducta autntica

Estos principios consideran el enfoque que anteriormente Mc Gregor present
como teora "X y Y", orientndose el D.O. hacia la teora "Y", pero tambin
tomando ingredientes de la teora "Z" de William Ouchi. Es importante dejar bien el
claro que el D.O. se apoya en otras disciplinas, como la sociologa, la
administracin, la psicologa, la historia y los recursos humanos.
4. Los Valores del DO

Brindar oportunidades para que las personas se desempeen como seres
humanos y no como elementos de la produccin.
Brindar oportunidades para que cada miembro de la organizacin, as como
sta, desarrollen todo su potencial.
Aumentar la eficiencia del organismo en funcin de todas sus metas.
Crear un ambiente en el que sea posible encontrar trabajo estimulante que
signifique un reto.
Proporcionar oportunidades a miembros de los organismos que influyen en la
forma de desempear el trabajo en la organizacin y en el medio. Tratar a cada
ser humano como persona que tiene diversas necesidades, todas las cuales
son importantes para su trabajo y su vida.

5. Razones para Apoyarse en el DO
Entre otras razones, existen las siguientes:
El DO ayuda a los administradores y al personal staff de la organizacin a
realizar sus actividades ms eficazmente.
El DO provee las herramientas para ayudar a los administradores a establecer
relaciones interpersonales ms efectivas.
Muestra al personal cmo trabajar efectivamente con otros en el diagnstico de
problemas complejos para buscar soluciones apropiadas.
Importante! El DO ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un mundo de
rpidos cambios como los que se presentan en las siguientes reas:
Explosin de conocimientos: Cada da que pasa se aaden ms conocimientos
a nuestro acervo. Por lo tanto, algn conocimiento anterior se modifica y muchas
veces se vuelve obsoleto.
Alvin Toffler comenta en su ya clsica obra La tercera ola que si a cualquier
profesional que se haya graduado hace 30 aos se le realizara un examen, con
seguridad lo reprobara, pues tal vez slo 30% de los conocimientos aprendidos
siguen vigentes.

Rpida obsolescencia de los productos: As como el nuevo conocimiento se va
adquiriendo, los productos tambin llegan rpidamente a un nivel de
obsolescencia.
Citemos como ejemplo el caso de los telfonos celulares, los cuales en sus inicios
eran de gran tamao y peso, y que nicamente unos cuantos "pioneros" los
utilizaban. En la actualidad dichos aparatos son cada vez ms pequeos y ligeros,
a la vez que cada vez ms personas los emplean y ms compaas ofrecen sus
servicios en ese campo.
Composicin cambiante de la fuerza de trabajo: La nueva fuerza laboral tiene
un nivel de conocimientos y escolaridad cada vez mayor. En 1900, cuando Taylor
trabaj en la administracin cientfica, la mayora de los empleados eran
inmigrante s analfabetas acostumbrados a recibir rdenes y acatadas literalmente.
Hoy en da, la mayora de la poblacin acude a las escuelas e incluso a las
universidades y, por ende, se prepara mejor para efectuar su trabajo. Otro factor
importante es el hecho de que la fuerza de trabajo es ms joven y con deseos de
innovacin.
Anteriormente la fuerza de trabajo se compona de obreros y trabajadores
semiespecializados, pero hoy se conforma con empleados administrativos,
profesionales de ventas, etctera, lo cual indica que existe una creciente tendencia
hacia la especializacin, no impidiendo que tambin existan trabajadores
"multihabilidades", los cuales conocen diferentes funciones y reas que les
permite realizar una exitosa carrera en las organizaciones donde se desenvuelven.
Un ejemplo de ello fue la creacin de las llamadas "clulas de produccin", las
cuales permiten a quienes las integran responsabilizarse de una unidad completa
de trabajo, propiciando que sean altamente responsables.
Creciente internacionalizacin de los negocios: Esto sucede en el momento en
que las organizaciones llegan a una etapa de desarrollo tal que necesitan ampliar
sus mercados y actividades.
Como se coment anteriormente, el DO es una respuesta al cambio, una compleja
estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y
estructura de las organizaciones de tal forma que stas puedan adaptarse mejor a
nuevas tecnologas, mercados y retos, es decir, que sean capaces de adaptarse al
cambio mismo.


6. Supuestos bsicos del DO
La mayora de autores especialistas en DO, a pesar de que tengan ideas y
enfoques bastantes diversificados, presenta puntos comunes, principalmente en lo
que se refiere a los supuestos bsicos que lo fundamentan:
a. Variacin Rpida y Constante del Ambiente: El mundo moderno se
caracteriza por cambios rpidos y constantes, en programacin exponencial.
Hay cambios cientficos, tecnolgicos, econmico, sociales, polticos, etc.,
que actan e influyen en el desarrollo y el xito de las organizaciones en
general (empresas fabriles, empresas de servicios, administracin pblica,
hospitales, universidades, etc.).
b. Necesidad de Adaptacin Continua: El individuo, el grupo, la organizacin,
y la comunidad son sistemas dinmicos vivos cuya adaptacin, ajuste y
reorganizacin son condiciones bsicas para la supervivencia en un ambiente
en continuo cambio. Son sistemas vivos, abiertos, que dependen de
intercambios con el ambiente para sobrevivir y desarrollarse.
c. Interaccin entre la Organizacin y el Ambiente: El ambiente y la
organizacin estn en estrecha y continua interaccin. Una de las cualidades
ms importantes de una organizacin es su sensibilidad y adaptabilidad: su
capacidad de percepcin y de cambio adaptable al cambio de estmulos
externos. Una organizacin sensible y flexible tiene capacidad y versatilidad
para redistribuir rpidamente sus recursos, de manera que pueda maximizar
su aplicacin, mejorar su rendimiento y alcanzar sus objetivos dentro de un
ambiente inestable, y tiene que adaptarse constantemente a las condiciones
creadas por la innovacin, en el menor tiempo y con los menores gastos.
d. Interaccin con el Individuo y la Organizacin: Toda organizacin es un
sistema social. El DO parte de una filosofa acerca del hombre: el ser humano
tiene aptitudes para la productividad, que pueden permanecer inactivas si el
ambiente en el que vive y trabaja en restricto, hostil o impide el crecimiento y
la ampliacin de sus potencialidades. Los cientficos sociales destacan que si
se hace de la organizacin un ambiente capaz de satisfacer las exigencias de
los individuos, estos podrn crecer, desarrollarse y encontrar su mayor
satisfaccin y autorrealizacin al promover los objetivos de la organizacin.
Es plenamente posible hacer un esfuerzo para conseguir que las metas de
los individuos se integren en los objetivos de la organizacin, en un plano en
que el significado del trabajo sea estimulante y gratificante y brinde
posibilidades de desarrollo personal.
e. Cambio Organizacional Planeado: El liderazgo personal por intuicin
(espontneo e improvisado) debe ser sustituido por un liderazgo
organizacional basado en el diagnstico y la planeacin de las decisiones, en

el que prevalezcan la autoridad del conocimiento sobre la autoridad jerrquica
del cargo. Los conflictos y riesgos son un desafi, no una amenaza ni un
peligro. El cambio planeado es un proceso continuo, que necesita tiempo y
que no se logra en periodos cortos. Existen algunas condiciones que, si son
cumplidas en mayor o menor grado, aumentan la probabilidad de xito en el
cambio, a saber:
- Para cambiar una empresa es necesario cambiar toda la empresa,
involucrando a todos los miembros de la organizacin en un compromiso
conjunto.
- Para cambiar una empresa es necesario que quienes la dirigen lideren el
cambio, para que se comunique una actitud positiva hacia ste, de arriba
hacia abajo.
- Para cambiar una empresa debe aplicarse la poltica hgalo usted
mismo o acte por su propia cuenta; o sea, que el cambio debe ser un
compromiso personal de todos los responsables de la empresa.
- Para cambiar una empresa es necesario imponer formas sistemticas de
anlisis para lograr el modelo empresarial de excelencia que se desea
alcanzar.
f. La Necesidad de Participacin y Compromiso: El cambio planeado es una
conquista colectiva y no el resultado del trabajo de unas pocas personas. Las
resistencias que se presentan son normales cuando se trata de explorar
creencias, actitudes, valores y comportamientos ya consolidados y aprobados
en las relaciones entre los participantes. El aprendizaje de nuevos
comportamientos a travs de tcnicas como el desarrollo de equipos,
reuniones de confrontacin, laboratorios de sensibilidad, etc., introduce mayor
adaptabilidad a los cambios. Si los individuos que se encuentran en puestos
clave de la organizacin estn convencidos de que las ideas son adecuadas
al cambio organizacional, tendern a actuar segn dichas ideas. Existen otras
condiciones para el xito del cambio:
- Para cambiar una empresa es necesario ver, comprender y conseguir el
compromiso de las personas para mejorar las actividades que no son lo
que deberan ser. nada de lo que existe actualmente en la empresa debe
ser considerado la ltima palabra o la mejor manera o la manera ms
eficiente.
- Para cambiar una empresa es necesario que quienes la lideran y
administran estudien la situacin especfica y operacional (como
actividades identificables de produccin, investigacin y desarrollo,
finanzas y personal), as como tambin lo relativo a la direccin de la
empresa y a la revisin de los resultados alcanzados por sta ltima.
g. El Incremento de la Eficacia Organizacional y del bienestar de la
organizacin dependen de una correcta comprensin y aplicacin de los

conocimientos acerca de la naturaleza humana. Las ciencias del
comportamiento buscan localizar y crear en las organizaciones el ambiente
de trabajo ptimo, en el que cada individuo pueda dar lo mejor de s mismo,
teniendo conciencia al mismo tiempo de su potencial. As mismo, las ciencias
del comportamiento se emplean para hacer modificaciones y cambios con el
mnimo re perturbacin y de interferencias negativas.
h. Variedad de Modelos y Estrategias de DO: no hay estrategia ideal ni ptima
para el DO; slo existen modelos y estrategias ms o menos adecuadas para
determinadas situaciones o problemas frente a las variables involucradas y el
diagnstico efectuado. Se trata de verificar, con base en las condiciones
especficas existentes en cada organizacin y en su ambiente, el cual es el
camino ms adecuado, el cual puede asumir infinitas variaciones.
i. El DO es una Respuesta a los Cambios: Es un esfuerzo educacional muy
complejo, destinado a cambiar las actitudes, los valores, los comportamientos
y la estructura de la organizacin para que esta pueda adaptarse mejor a las
exigencias ambientales, caracterizadas por nuevas tecnologas, nuevos
mercados, nuevos problemas y desafos. El DO es una metodologa que
indica y orienta la manera como una organizacin se adapta a las
necesidades de un proceso que cambia con rapidez. La cualidad ms
importante de una organizacin es su sensibilidad: capacidad para variar ante
los cambios de estmulos o de situaciones. La organizacin sensible y flexible
es la ms conveniente porque tiene la capacidad de redistribuir sus recursos
de manera ptima en la realizacin de la tarea.
j. Las Organizaciones son Sistemas Abiertos: las organizaciones no son
sistemas cerrados que se rigen por sus propias leyes, sino sistemas abiertos,
sensibles, con capacidad de respuesta a los cambios ambientales. Podemos
llamarlas sistemas porque tiene lmites (as stos no sean fcilmente
definibles) y capacidad para autoperpetuarse y desarrollarse. Son abiertos
porque intercambian materia, energa e informacin con el ambiente y las
transforma dentro de sus lmites.
El propsito fundamental de las organizaciones, como el de todos los
sistemas, es la supervivencia o el mantenimiento de su estabilidad interna.
Pero esto implica una multiplicidad de objetivos y funciones a travs de los
cuales se alcanza la estabilidad, incluidas mltiples interacciones con el
ambiente. La organizacin en si consta de una cantidad de subsistemas
dinmicamente interdependientes; los cambios en algunos de ellos pueden
afectar a otros subsistemas. De la misma manera, la organizacin es un
subsistema que forma parte de un ambiente que consta de muchos sistemas
interdependientes.


7. Caractersticas del DO
Segn el autor Idalberto Chiavenato en su obra Introduccin a la Teora General
de la Administracin cita las siguientes caractersticas:
Focalizacin sobre la organizacin: el DO toma la organizacin como un
todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente. El cambio es tan
grande en la sociedad moderna que la organizacin necesita que todas sus
partes trabajen en conjunto para resolver problemas que surjan, y aprovechen
las oportunidades que se presenten. El DO es un programa amplio que busca
asegurar que todas las partes integrantes funcionen de modo coordinado e
integrado.
Orientacin Sistmica: el DO se orienta hacia las interacciones de las
diversas partes de la organizacin (que ejercen influencia recproca), las
relaciones laborales entre las personas y la estructura y los procesos
organizacionales. El objetivo bsico del Do es lograr que todas esas partes
trabajen en conjunto con eficacia. Lo importante es cmo se relacionan
dichas partes y no cmo funcionan por separado.
Agente del Cambio: el DO utiliza uno o ms agentes de cambio que son las
personas que desempean el papel de estimular y coordinar el cambio dentro
de un grupo o de la organizacin. En general, el agente principal del cambio
es un consultor externo que puede trabajar independientemente de la
jerarqua y las polticas de la empresa. Muchas veces, el ejecutivo principal
de recursos humanos desempea el rol de agente interno del cambio, y
coordina el programa con la administracin y el agente externo, lo cual origina
una relacin tridica que involucra al ejecutivo de Recursos Humanos, al
administrador y al consultor.
Solucin de problemas: el DO no slo analiza los problemas en teora, sino
que hace nfasis en las soluciones. Mediante la investigacin-accin
(caracterstica fundamental del DO) se dedica a resolver problemas reales, no
los artificiales. El DO podra definirse como mejoramiento organizacional a
travs de la deteccin y diagnstico de los problemas y la accin necesaria
para resolverlos.
Aprendizaje experimental: significa que los participantes reconocen por la
experiencia en el ambiente de entrenamiento los diversos problemas que
deben enfrentar en el trabajo. Los participantes analizan y discuten su propia
experiencia y aprenden de sta. Este enfoque produce ms cambios de
comportamiento que el tradicional de lectura y anlisis de casos, en el que las
personas hablan sobre situaciones abstractas. La teora es necesaria y
deseable, pero la prueba final se halla en la prctica. El DO ayuda a aprender

de la propia experiencia, a solidificar o recongelar nuevos aprendizajes y a
responder los interrogantes que rondan la cabeza de las personas.
Procesos Grupales y Desarrollo de Equipos: el DO se basa en procesos
grupales, como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos
intergrupales y procedimientos de cooperacin. Se observa un claro esfuerzo
para desarrollar equipos, mejorar las relaciones interpersonales, abrir los
canales de comunicacin, construir confianza y estimular la responsabilidad
entre las personas. Fundamentalmente antiautoritario, su objetivo es construir
mejores equipos en la organizacin. Hace nfasis en los grupos, ya sean
pequeos o grandes; propone la cooperacin y la integracin y ensea a
superar diferencias individuales o grupales para obtener cooperacin y
compromiso.
Retroalimentacin: el DO busca proporcionar informacin de retorno y
retroalimentacin a los participantes para que fundamenten sus decisiones en
datos concretos. La retroalimentacin suministra informacin de retorno sobre
su comportamiento y estimula a las personas para que comprendan las
situaciones en que se desenvuelven, y a emprender las acciones
autocorrectivas ms eficaces en esas situaciones.
Orientacin Situacional: el procedimiento del DO no es rgido ni inmutable,
sino situacional y orientado hacia las contingencia. Es flexible y pragmtico, y
adapta las acciones para adecuarlas a las necesidades especficas y
particulares diagnosticadas previamente. Los participantes analizan las
diversas alternativas y no se basan en una nica manera de plantear los
problemas.
CARACTERSTICAS PRINCIPALES DEL DO
Focaliza la Organizacin Global.
Orientacin Sistmica.
Utiliza Agentes de Cambio.
Hace nfasis en la solucin de
problemas.
Aprendizaje experimental.
Procesos grupales.
Retroalimentacin intensiva.
Orientacin situacional.
Desarrollo de equipos.
Enfoque interactivo.

8. Beneficios del DO
Los beneficios que nos proporciona el DO para el desarrollo de una organizacin,
se refleja en las siguientes caractersticas:
Produce cambios en toda la organizacin.
Existe mayor motivacin de todo el personal involucrado en la organizacin.
Mejora la calidad de vida en el trabajo.

Proporciona una mejor satisfaccin en el empleo.
Se logra una sinergia con el equipo de trabajo.
Visualiza una mejor solucin a los conflictos laborales en la organizacin.
Se incrementa el deseo de cambiar en todos los aspectos de la organizacin.

9. Objetivos del DO
Aunque cualquier esfuerzo del DO deba surgir de objetivos especficos,
procedentes de un diagnstico sobre la situacin que se desee modificar, existen
objetivos ms generales.
Tales objetivos bsicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las
situaciones que sean objetos de esfuerzos del DO son principalmente los
siguientes:
Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, vlidas y pertinentes,
sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformacin de esas
informaciones a los participantes del sistema-cliente.
Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales,
y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas.
Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.
Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulacin entre
jefes, colegas y subordinados.
Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las reas de las tres
competencias: tcnica, administrativa e interpersonal.
Desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos, que
conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo en equipo.
Buscar nuevas fuentes de energa, liberar la energa bloqueada en individuos y
grupos, o retenida en los puntos de contacto e interaccin entre ellas.
Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la
empresa y de quienes forman la empresa.
Estimular las emociones y sentimientos de las personas.
Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones
sobre la mesa y tratarlos de modo directo, racional y constructivo.
Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que,
siempre que sea posible, estn cuantificados y bien calificados que orienten la
programacin de actividades y evaluacin de los desempeos de sectores,
grupos e individuos.
Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el
comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta
gerencia, ejecutivos y administradores.

Examinar el cmo, cundo, dnde y cunto, tales valores concepciones y
cultura influyen sobre los objetivos, mtodos, procesos, comportamientos,
desempeos y resultados obtenidos.
Analizar la adaptacin del funcionamiento de la organizacin en relacin con
las caractersticas.
Procurar asociar la autoridad legal y el status funcional, a las tres
competencias.
Localizar las responsabilidades de solucin y la toma de decisiones, lo ms
prximo posible de las fuentes de informacin en el nivel adecuado al tipo de
solucin.
Desarrollar la organizacin a travs del desarrollo de los individuos.
Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y
comportamientos.
Perfeccionar el sistema y los procesos de informacin y comunicacin.
Identificar puntos de bloqueo o prdida de energas y recursos de varios tipos:
fsicos, humanos, materiales, de informacin, etc.
Ahora bien, qu requisitos debe cubrir el DO para alcanzar sus objetivos? Ellos
son:
1. Que sea un proceso dinmico, continuo y dialctico.
2. Que sea un proceso de cambios planeados con base en los diagnsticos de
la organizacin.
3. Se deben usar estrategias, instrumentos y mtodos para optimizar la
interaccin entre personas y grupos.
Su objetivo es el constante mejoramiento y renovacin de los sistemas abiertos de
comportamiento, para incrementar la salud, eficiencia y desarrollo tanto de la
organizacin como de sus integrantes. En muchas organizaciones el enfoque de
sistemas ayuda a vislumbrar los cambios que se deben llevar a cabo en diversos
componentes de la misma.
(3)


IV. CAMBIO ORGANIZACIONAL
ste captulo trata del Cambio y cmo ste se debe desarrollar en las empresas
a travs de un proceso de cambio cuando stas desean lograr un crecimiento y
xito empresarial; y sean conscientes que en este mundo competitivo, globalizado
y dinmico sino cambian mueren. Lo importante es que todos los colaboradores
en la empresa deben reconocer que es necesario cambiar y al asumir este reto
deben ser conscientes de que el Cambio los conducir al xito.
1. CONCEPTO DE CAMBIO:
Cambio, segn indica el diccionario es accin o efecto de cambiar , que a su vez
es dar, tomarlo poner una cosa en otra, mudar, variar, alterar.
La palabra cambio se ha hecho familiar en las ms diversas organizaciones y se
ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Hoy el paradigma
parece ser quien no se adapte al cambio morir en el camino.
Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de
hecho lo nico slido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que
cualquier cosa que pasa hoy, ya habr cambiado al da siguiente.
El compromiso no es descubrir una verdad que hasta ahora haya escapado a
otros, si no generar nuevas capacidades prcticas de accin.
El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo
movimiento y es dinmico, exige una elevada capacidad de adaptacin de
supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante.
As, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rpida y
eficazmente.
El cambio que se realice, afectar en algn grado las relaciones de poder,
estabilidad de roles y satisfaccin individual al interior de la organizacin. La gente
solo busca el cambio cuando experimenta un quiebre, adems de reconocer el
problema, se debe comprender suficientemente bien la intervencin para
identificar y prever nuevos quiebres.
Aunque todos los aspectos del cambio ganan al llevarlo a cabo en colaboracin
con los involucrados, es necesario que exista una compresin compartida, dentro
de la organizacin, de que l quiebre que se puede producir en el mbito de
conversacin y comprensin afecte la productividad y calidad.

Creo firmemente que este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque
es muy difcil anticipar los efectos de los cambios; es posible elegir con claridad la
direccin que lo facilite.
Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformacin personal,
que hace que el hombre est ms alerta, ms flexible y por eso muchas veces
tiene que iniciar un anlisis de revisin interior y de autoconocimiento.
En este cambio, como proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la
alta gerencia de la organizacin y tambin todos sus trabajadores. Los cambios
fundamentales no son materia de decreto y tal vez hoy se nos presenta la
oportunidad de utilizar estos turbulentos tiempos para que nuestros valores y
principios que representan nuestros equilibrios tengan un lugar en la persona y
en la empresa.
Es bueno estar alerta, y aunque no es posible detener el vertiginoso ritmo del
cambio, al menos debemos estar conscientes del equilibrio inestable en que se
transforma constantemente, siendo imprescindible detenerse cuantas veces sea
necesario para escuchar, para tratar de entender, reenfocando los objetivos,
logros y metas hacia una direccin comn. No olvidemos nuestra coexistencia con
la organizacin, de no ser as, tal vez el cambio supere nuestra capacidad de
respuesta.
Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de
resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a
los cambios, una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, as como
desechar las malas.
Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la
costumbre, menos a la improvisacin, deben planificarse adecuadamente.
Para concluir, podemos decir que el proceso de cambio juega un papel importante
en las organizaciones. La estrategia de progreso consiste en ejercer un dominio
sobre el cambio. Aparece el concepto Desarrollo Organizacional, que se preocupa
de conocer y sistematizar las conductas de las personas para afrontar y dirigir en
mejor forma los cambios y vencer la resistencia que provoca en las personas y en
los grupos coexistentes. Es evidente y claro el aporte mutuo, trabajador y
empresa, ambos responsables, comprometidos y verdaderos agentes de cambio
que permitirn una efectiva y renovada gestin en la organizacin.
2. LA DECISION HACIA EL CAMBIO.
La decisin de entrar en un proceso de cambio puede tiene diferentes orgenes;
como se ha visto, stos pueden estar a veces en funcin de la orientacin que la

direccin da a la empresa. En este contexto, la necesidad de cambiar puede
deberse a:
Estancamiento de la organizacin, apata de los trabajadores, exceso de
burocratizacin.
Presencia de la competencia. Introduccin de nuevas tecnologas.
Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo o comercializacin de
nuevos productos.
Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada. Obtencin de mayores
rendimientos financieros.
El convencimiento de la direccin de conducir a la organizacin hacia otras
orientaciones.
El inters de los altos ejecutivos por introducir cambios en la empresa.
Influencia o presin por parte de los compradores o clientela para que la
empresa asuma nuevos programas o procesos.
Instrucciones directas del corporativo.
Normas o requisitos nacionales o internacionales.

3. CAMBIO ORGANIZACIONAL:

3.1. Concepto
Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las
organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente
interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de
variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen
en un nuevo comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en:
Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen
del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como
alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la
necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las
adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios
de directivas, etc.
Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando
la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los
decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el
ambiente tanto fsico como econmico.

Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como
resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la
fbrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de
los Cambio Genricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una
nueva conducta esta debe tener carcter de permanencia de lo contrario podra
estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colacin
el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la
relacin que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son
palabras sinnimas, somos de la opinin de que el aprendizaje es cualquier
cambio de carcter permanente en el comportamiento que ocurre como producto
de la interaccin de las experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar
este prrafo con las siguientes frases:
El Aprendizaje involucra cambios.
Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.
Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido
originado por un instinto.
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el
equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho ms provecho
financieramente hablando, en este proceso de transformacin en un principio
como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con
otras fuerzas que tratan de oponerse, (Resistencia al Cambio) es por ello que
cuando una organizacin se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de
tareas para tratar de minimizar esta interaccin de fuerzas.

LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO

3.2. PREMISAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL.

Todo cambio que se da en alguna parte de la empresa la afecta en su
totalidad, se perciba o no por sus integrantes.
El cambio es un reto tanto humano como tcnico.
Los deberes bsicos de los directivos y jefes ante el cambio consisten en
establecer y mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de
cada uno de los integrantes, a las nuevas circunstancias.
Aunque cada quien percibe al cambio de manera personal, es comn que
los individuos se adhieran a las posturas predominantes en sus grupos de
trabajo, generndose reacciones grupales ante el cambio.
Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al
estado o situacin anterior, percibido como una mejor forma de ser y/o hacer
las cosas. Cada presin a favor del cambio, por lo tanto alienta una
"contrapresin" del grupo.

Los cambios en una empresa pueden llegar a parecer injustificados cuando
la gente no cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios
compensan sus costos econmicos, psicolgicos y sociales. Por lo tanto
cada cambio deber basarse en un anlisis costo/beneficio que tome en
consideracin todas sus implicaciones, y deber estar precedido por
suficiente informacin para el personal.
Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al
estrs que el mismo produce. De cualquier manera, rebasar el umbral de
tolerancia puede daar la salud fsica y psicolgica de los individuos.
El hecho de que en un grupo se cuente con personas muy bien preparadas
o muy inteligentes no necesariamente significa que el grupo comprender y
aceptar mejor el cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo
utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su
resistencia al cambio.
Si el jefe, como promotor del cambio, hace que sus colaboradores participen
activamente en el proceso, lograr niveles de apertura y colaboracin muy
superiores a los que obtendra si nicamente se limitara a informarles acerca
de los antecedentes, naturaleza y forma de implantacin del cambio.
Aunque sean los jefes quienes inicien el cambio, los resultados finales
siempre dependen en gran medida de los colaboradores y su actitud hacia
dicho cambio.

4. EL CAMBIO PLANEADO

4.1. Concepto:
El cambio planeado ha sido definido como el diseo premeditado y el
establecimiento de una innovacin estructural, un nuevo plan de accin o nuevas
metas, o un cambio en la filosofa de operacin, clima o estilo. Por supuesto,
todas las organizaciones realizan adaptaciones estructurales menores como
reaccin a los cambios en sus entornos de accin directa y accin indirecta.
4.2. Enfoques sobre la administracin del cambio organizacional
A continuacin el estudio de varios modelos populares del manejo del cambio:
- El modelo de tres etapas de Lewin,
- la investigacin de la accin y
- el desarrollo organizacional.


4.2.1. Modelo de tres etapas de Lewin
Kurt Lewin aseveraba que para completar un cambio las organizaciones deben
recorrer tres etapas:
1. Descongelamiento del estado de cosas,
2. Movimiento a un nuevo estado y
3. Recongelamiento del nuevo cambio para hacerlo permanente.
Lewin define el cambio como una modificacin de las fuerzas que mantienen el
comportamiento de un sistema estable. Por ello siempre dicho comportamiento es
producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efecte el cambio
(fuerzas impulsoras) y las que se resiste a que el cambio se produzca (fuerzas
restrictivas), que desean mantener el statu quo.
Cuando ambas fuerzas estn equilibradas, los niveles actuales de comportamiento
se mantienen y se logra, segn Lewin, un equilibrio cuasi- estacionario.

Para modificar ese estado cuasi-estacionario se puede incrementar las fuerzas
que propician el cambio o disminuir las fuerzas que lo impiden o combinar ambas
tcticas. Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio
planeado:
1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la
organizacin en su actual nivel de comportamiento.
2. Cambio o movimiento: esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo
estado o nuevo nivel dentro de la organizacin con respecto a patrones de
comportamiento y hbitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores,
hbitos, conductas y actitudes.

3. Recongelamiento: en este paso se estabiliza a la organizacin en un nuevo
estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de
mecnicos como la cultura las normas, las polticas y la estructura
organizacionales.

4.2.2. Investigacin de la accin
La investigacin de la accin se refiere a un proceso de cambio basado en el
acopio sistemtico de datos y la seleccin de una accin de cambio fundada en lo
que indica el anlisis de los datos. Su importancia radica en que proporciona una
metodologa cientfica para manejar un cambio planeado.
El proceso de investigacin de la accin consta de cinco etapas: diagnstico,
anlisis, retroalimentacin, accin y evaluacin. Observe que estas etapas son
muy semejantes a las del mtodo cientfico.
El diagnstico es anlogo a la indagacin del mdico en busca de lo que aqueja
especficamente a un paciente. En la investigacin de la accin, el agente de
cambio formula preguntas, entrevista empleados, anota reseas y escucha las
inquietudes de los empleados.
Al diagnstico sigue el anlisis. En qu problemas se meten las personas? Qu
patrones adoptan esos problemas?
El agente sintetiza esta informacin en preocupaciones principales, mbitos
problemticos y acciones posibles. La investigacin de la accin incluye una
participacin exhaustiva de los objetivos del cambio. Es decir, las personas que
van a pasar por cualquier programa de cambio debe tener una parte activa en la
determinacin de cul es el problema y en la creacin de la solucin.
Por tanto, el tercer paso, de retroalimentacin, requiere compartir con los
empleados lo que se descubri en las primeras dos etapas. Los empleados, con la
ayuda del agente de cambio, desarrollan planes de accin para emprender los
cambios necesarios.
Enseguida se pone en marcha la parte de la accin de la investigacin. Los
empleados y el agente de cambio emprenden las acciones especficas para
corregir los problemas identificados.
La ltima etapa, en congruencia con los fundamentos cientficos de la
investigacin de la accin es la evaluacin de la eficacia del plan. Los cambios
consecuentes se comparan y evalan con los datos iniciales recopilados como
marco de referencia.

La investigacin de la accin trae por lo menos dos beneficios para una
organizacin. En primer lugar, se centra en los problemas. El agente de cambio
busca objetivamente problemas, cuya clase determina el tipo de accin de cambio.
Esto parecer de sentido comn, pero muchas actividades de cambio no se
realizan de esta manera sino que se centran en las soluciones. El agente de
cambio prefiere cierta solucin (digamos, horarios flexibles, equipos o un
programa de reingeniera de procesos) y luego busca problemas que se adecuen
a su solucin. En segundo lugar, cuando los empleados han participado en la
etapa de retroalimentacin, el proceso de cambio adquiere un mpetu propio.
Empleados y grupos que tomaron parte se convierten en una presin interna
constante para producir el cambio.

Retroalimentacin entre la teora y la prctica.
4.2.3. Desarrollo organizacional
Ninguna exposicin del manejo del cambio estara completa sin incluir el
desarrollo organizacional (DO), que no es un concepto fcil de definir. Por el
contrario, la expresin abarca un conjunto de intervenciones de cambio planeado,

fundadas en valores humanistas y democrticos, para mejorar la eficacia de la
organizacin y el bienestar de los empleados.
El paradigma del DO valora el crecimiento de los individuos y la organizacin, los
procesos de colaboracin y participacin y un espritu de indagacin. El agente de
cambio puede ser impositivo en el DO, pero se pone un acento fuerte en la
colaboracin. Los siguientes puntos sintetizan los valores en que se fundan las
iniciativas de DO.
1. Respeto por las personas. Se considera que los individuos son responsables,
conscientes y cuidadosos. Deben ser tratados con dignidad y respeto.
2. Confianza y apoyo. La organizacin eficaz y saludable se caracteriza por su
ambiente de confianza, autenticidad, franqueza y apoyo.
3. Distribucin del poder. Las organizaciones eficaces restan importancia al
control y la autoridad jerrquica.
4. Confrontacin. Los problemas no se barren debajo de la alfombra, sino que
deben ser enfrentados abiertamente.
5. Participacin. Cuanto ms participen los afectados por un cambio en las
decisiones que lo rodean, ms se comprometern a echar a andar esas
decisiones.

Caractersticas del desarrollo organizacional

4.2.3.1. Intervenciones para consideracin de los agentes de cambio.
Entrenamiento en sensibilizacin
Recibe varios nombres: entrenamiento en sensibilizacin; entrenamiento en
laboratorio, grupos de encuentro o grupos T (T-groups o grupos de
entrenamiento), pero todos se refieren a un mtodo para cambiar el
comportamiento mediante relaciones no estructuradas en grupo. Los miembros se
renen en un ambiente libre y abierto en el que hablan de ellos mismos y de sus
procesos de interaccin, moderados ligeramente por un profesional en las ciencias
de la conducta. El grupo es orientado a los procesos, lo que significa que los
individuos aprenden por observacin y participacin, ms que recibir lecciones.
El profesional brinda oportunidades para que los participantes expresen sus ideas,
convicciones y actitudes. No acepta (y de hecho rechaza directamente) cualquier
papel de liderazgo.
Retroalimentacin por encuestas
Una herramienta para evaluar las actitudes de los miembros de la organizacin,
identificar discrepancias entre sus percepciones y resolver las diferencias es el
mtodo de retroalimentacin por encuestas.
Todos los miembros de la organizacin o unidad completan un cuestionario.
Tambin se les puede pedir que sugieran preguntas o se realiza una entrevista
para averiguar cules son los temas ms importantes. En el cuestionario se pide a
los miembros sus percepciones y actitudes respecto de una amplia gama de
temas, como prcticas de toma de decisiones, eficacia de la comunicacin,
coordinacin entre unidades y satisfaccin con la organizacin, el trabajo, los
compaeros y el supervisor inmediato.
Los datos del cuestionario se tabulan con los datos relativos a la familia de cada
miembro y a toda la organizacin y se distribuyen a los empleados. Estos datos se
convierten en el trampoln para identificar problemas y aclarar asuntos que quiz
crean dificultades a las personas.
Se presta atencin especial a la importancia de alentar las discusiones y verificar
que se centren en ideas y asuntos, no en ataques a individuos.
Por ltimo, las discusiones en grupo del mtodo de retroalimentacin por
encuestas deben culminar en que los miembros identifiquen las implicaciones
probables de los resultados del cuestionario. La gente est escuchando?

Surgieron ideas nuevas? Es posible mejorar la toma de decisiones, las
relaciones entre personas o las asignaciones de trabajos? Se espera que las
respuestas hagan que los grupos se pongan de acuerdo y establezcan
compromisos sobre diversas acciones que remedien los problemas identificados.
Consultora de procesos
La consultora de procesos (CP) es semejante al entrenamiento en sensibilizacin
por su premisa de que la eficacia de la organizacin puede mejorar si se enfrentan
los problemas interpersonales y se hace nfasis en la participacin. Pero la CP se
orienta ms a las tareas que el entrenamiento en sensibilizacin.
El consultor diagnostica junto con el cliente qu procesos necesitan mejoras. El
nfasis est en que el cliente adquiere la capacidad de analizar los procesos que
se repiten en su unidad mucho tiempo despus de que se haya ido el consultor.
Adems, al hacer que el cliente participe en el diagnstico y en la elaboracin de
alternativas, entender ms el proceso y el remedio y menos resistencia opondr
al plan de accin elegido.
Es importante sealar que el consultor de procesos no tiene que ser un
especialista en resolver el problema particular que se haya detectado. Su
especialidad es el diagnstico y el establecimiento de una relacin de asistencia.
Si el problema descubierto pide unos conocimientos tcnicos que no estn al
alcance del cliente ni del consultor, ste ayuda a aqul a localizar un experto y le
explica cmo aprovechar mejor este recurso.
Construccin de equipos
Las actividades consideradas en la construccin de equipos comprenden fijacin
de metas, establecimiento de relaciones interpersonales entre los miembros,
anlisis de roles para aclarar la funcin y las responsabilidades de cada cual y
anlisis de los procesos del equipo. Desde luego, la integracin de equipos puede
preferir o excluir ciertas actividades, dependiendo del objetivo del programa de
desarrollo y de los problemas que enfrente el equipo. Sin embargo, en trminos
generales con la integracin de equipos se pretende que a travs de un alto grado
de interaccin entre los integrantes se fomenten la confianza y la franqueza.
La construccin de equipos tambin se ocupa de aclarar el rol de cada miembro
en el equipo. Cada rol se identifica y aclara. Se detectan las ambigedades. En el
caso de algunos individuos, les ofrece una de sus pocas oportunidades para
reflexionar pausadamente en el objeto de su trabajo y en las tareas que se espera
que desempeen para que el equipo aumente al mximo su eficacia.

Otra actividad de la integracin de equipos es semejante a la que realiza el
consultor de procesos, a saber, analizar los principales procesos que se dan en el
equipo para averiguar cmo se hace el trabajo y cmo mejorar tales procesos de
modo que el equipo sea ms eficaz.
Desarrollo intergrupal
El desarrollo intergrupal busca cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones
que tienen los grupos unos de otros.
Hay varios mtodos para mejorar las relaciones entre los grupos, y el ms popular
se basa en la solucin de los problemas. En este mtodo, cada grupo se rene por
separado para preparar listas de sus percepciones, del otro grupo y de cmo cree
que ste lo percibe. A continuacin los grupos intercambian las listas y se analizan
semejanzas y diferencias. Las diferencias se articulan con claridad y los grupos
investigan las causas de las disparidades.
Las metas de los grupos son contradictorias? Estn distorsionadas las
percepciones? Sobre qu bases se formularon los estereotipos? Algunas
diferencias obedecen a interpretaciones equivocadas de las intenciones? Cada
grupo defini a su manera trminos y conceptos? Las respuestas aclaran la
naturaleza exacta del conflicto. Una vez identificadas las causas de las
dificultades, los grupos pasan a la fase de integracin, en la que conciben juntos
soluciones que vayan a mejorar las relaciones entre grupos.
Entonces es posible crear subgrupos con integrantes de los grupos en conflicto
para ahondar en el diagnstico y comenzar a formular posibles medidas
alternativas para mejorar las relaciones.
Investigacin de apreciacin
Casi todos los mtodos de DO se centran en los problemas. Identifican uno o
varios problemas y buscan una solucin. La investigacin de apreciacin acenta
los aspectos positivos. En lugar de buscar problemas que arreglar, con el mtodo
se pretende identificar las cualidades peculiares y las ventajas especiales de la
organizacin, que despus se aprovechan para mejorar su desempeo. As, el
mtodo se enfoca en los xitos de la organizacin ms que en sus problemas.
Los defensores de la investigacin de apreciacin (IA) afirman que los mtodos de
solucin de problemas piden siempre a las personas que rememoren los fracasos
del pasado, que se concentren en las insuficiencias, y rara vez dan por resultado
visiones nuevas. En lugar de crear un ambiente para un cambio positivo, la
investigacin de accin y las tcnicas del DO, como la retroalimentacin por

encuestas y la consultora de procesos, terminan por repartir culpas y poner a la
gente a la defensiva.
Los defensores de la IA aseveran que es ms lgico perfeccionar y mejorar lo que
ya hace bien la organizacin, de modo que sta cambie movilizando sus fuerzas y
ventajas competitivas.
El proceso de la IA consiste esencialmente en cuatro etapas que por lo regular se
cumplen en una junta con un grupo grande a lo largo de dos o tres das y bajo la
supervisin de un facilitador experto en cambio.
La primera etapa es de descubrimiento. La idea es tratar de averiguar qu piensan
las personas que sean las ventajas de la organizacin. Por ejemplo, se pide a los
empleados que refieran las ocasiones en que les pareci que la organizacin
funcionaba mejor o cundo, en particular, se sintieron ms satisfechos con su
trabajo.
La segunda etapa es la de ensoacin. Aqu, con la informacin obtenida de la
fase de descubrimiento se especula sobre los futuros posibles de la organizacin.
Por ejemplo, se pide a las personas que imaginen la organizacin dentro de cinco
aos y expliquen en qu es diferente.
La tercera etapa es de diseo. A partir de la articulacin del sueo, los
participantes se dedican a hallar una visin comn sobre cmo se ver y se ponen
de acuerdo sobre sus cualidades distintivas.
En la cuarta etapa se trata de definir el destino de la organizacin. En esta ltima
etapa, los participantes estudian cmo va a cumplir la organizacin su sueo, lo
que incluye redactar planes de accin y trazar estrategias de implantacin.
5. ETAPAS DE UN PROCESO DE CAMBIO

5.1. Inculcar un sentimiento de urgencia
A menos que el lder inculque un sentimiento de urgencia, es poco probable que la
gente influyente dentro de la compaa se ponga a la orden. En pocas palabras, la
urgencia le dar poder y credibilidad a un proyecto de cambio. En toda compaa
hay cierto nivel de complacencia o presin para mantener el statu quo. Las fuentes
son:
La falta de una amenaza de envergadura.
Contar con grandes cantidades de recursos.
Los criterios internos a travs de los cuales los gerentes miden su propio
desempeo son arbitrariamente bajos.

La mayora de los empleados se ocupa slo de sus tareas particulares sin
tomar en cuenta el negocio como un todo. En otras palabras, nadie se siente
responsable.
La planificacin interna y los sistemas de control toman en cuenta
parmetros irrelevantes.
Una ausencia de retroalimentacin por parte de clientes, accionistas y
proveedores.
Una cultura que se deshace de quien trae malas noticias.
Una preferencia por negar las malas noticias combinada con la voluntad de
negar aquello que suponga ms trabajo.
A los gerentes no les importa el futuro y crean un falso clima de seguridad.
Si la complacencia es el enemigo de cualquier programa de cambio, cmo
aumentar el nivel de urgencia? Esto requerir actuar audaz y controversialmente:
Cree una crisis visible: permita una prdida financiera de envergadura, no
haga correcciones de ltimo momento y deje que la situacin se desarrolle,
responda con lentitud a los movimientos de la competencia.
Inicie una campaa de austeridad: para eliminar los obstculos ms obvios
del xito.
Establezca objetivos de desempeo altamente dinmicos: tan altos que no
puedan ser alcanzados con el trabajo cotidiano.
Deje de medir el xito sobre la base de criterios funcionales: es preferible
utilizar criterios ms amplios.
Distribuya con mayor frecuencia cualquier informacin sobre debilidad
competitiva: encuestas de satisfaccin al cliente o informacin financiera.
Propicie situaciones en las que los empleados tengan que enfrentarse
directamente con clientes insatisfechos, proveedores molestos y accionistas
disgustados.
Contrate consultores que puedan proveer informacin ms confiable a los
gerentes.
Procure que los gerentes dejen de hablar sobre las bondades de la
compaa y se dediquen a resolver los desafos que impone el mercado.
Hable sobre las oportunidades del futuro con los empleados: y sobre la
incapacidad de la compaa para aprovechar dichas oportunidades.

5.2. Crear un equipo gua
Cuando se trata de cambiar una organizacin, ningn lder lo lograr solo. Por
tanto, es necesario un equipo gua.

Caractersticas de un equipo capaz de propiciar el cambio
Involucra a la gente realmente necesaria: si conformamos un equipo con
personas clave, ser mucho ms sencillo pro-mover el cambio. Por otra parte,
la gente con grandes egos no sabe trabajar en equipo y debe ser evitada.
Hay confianza entre sus miembros: todo el mundo debe sentir que est yendo
al mismo sitio. Confianza quiere decir que no hay agendas ocultas o
intenciones ulteriores.
Existe un objetivo comn: este se logra mediante la confianza y evitando el
parroquialismo.
Cuando un equipo est conformado por la gente correcta dentro de un clima de
confianza y con un objetivo comn, es posible producir transiciones muy
poderosas. Un equipo realmente poderoso crear el impulso necesario para
romper la inercia.
5.3. Desarrollar una visin y una estrategia
La esencia de una visin es contar con una imagen seductora y atractiva del
futuro, combinada con un comentario que establezca por qu este ser tan bueno.
La visin permite:
- Simplificar las cosas al clarificar la direccin a seguir.
- Motivar a la gente para que siga un camino comn.
- Alinear las actividades de un gran nmero de personas.
En las grandes organizaciones, todo comienza con la visin y evoluciona del
siguiente modo:
- Visin: una atractiva imagen del futuro.
- Estrategia: cmo ser alcanzada la visin.
- Planes: pasos especficos para implementar las estrategias.
- Presupuesto: proyecciones y objetivos de cada plan.
Los gerentes deben ocuparse de los planes y presupuestos, pero slo los lderes
pueden crear la visin y la estrategia, los lderes no estn solo entre quienes
tienen responsabilidades de gerencia sino tambin en las distintas reas y niveles
de la organizacin.
Una visin efectiva debe ser:
- Imaginable y realista.
- Deseable desde el punto de vista del cliente, los empleados, los accionistas y
proveedores.

- Posible.
- Claro como para guiar decisiones a corto plazo.
- Flexible como para permitir diferencias individuales y responder a las
condiciones del mercado.
- Fcil de comunicar y explicar.
Desarrollar una buena visin siempre es difcil porque involucra tanto el corazn
como la mente de los participantes.
El proceso de crear una visin supone los siguientes pasos:
- Se crea un primer borrador que debe ser distribuido.
- El equipo gua toma dicho borrador y lo refina.
- Se crea un segundo borrador que debe ser distribuido ms ampliamente en la
compaa. Todo el mundo es invitado a comentarlo y analizarlo.
- Se entablan discusiones para analizar los valores de la visin, es decir, cul
es el propsito de la compaa. Hacia el final comienza a surgir un
sentimiento de pertenencia.
- Una vez que ha pasado suficiente tiempo (para que todo el mundo haya
participado, se plasma la visin en una pgina.

5.4. Comunicar la visin
Una vez que la visin ha sido completamente desarrollada, debe ser comunicada
a toda la organizacin para que tenga algn efecto.
Pautas para comunicar efectivamente una visin
- Simplicidad: la visin debe ser expresada con simplicidad, sin jergas o
trminos tcnicos. La visin ser ms elegante en la medida en que est
expresada con claridad.
- Buenas metforas, alegoras o ejemplos deben formar parte de la visin:
para crear imgenes con las que todos puedan relacionarse.
- Multiformato: la visin debe estar presente en reuniones, memorandos,
artculos de peridico, conversaciones, etc.
- Repeticin: para evidenciar su importancia y significado.
- Ejemplo: si los gerentes y lderes no actan en consonancia con la visin,
nadie lo har.
- Explicacin de incongruencias: para evitar que socaven la credibilidad de
la visin.
- Flexibilidad: la visin puede ser alterada de acuerdo a las exigencias del
momento.


5.5. Motive a los empleados a actuar
Las grandes transformaciones slo tendrn lugar si mucha gente se involucra
activamente. Una forma de sortear los obstculos que impiden el cambio es
autorizar al personal a actuar de un modo consistente con la visin. Esto supone:
- Comenzar con la visin: cuando todo el mundo entiende la visin, aparece un
objetivo comn.
- Realinear y hacer compatibles las estructuras internas: todas las
estructuras que han restringido la creatividad en el pasado deben ser
eliminadas. Esto puede ser hecho poco a poco. Pero si no se hace del todo, la
gente se sentir frustrada y todo el esfuerzo emprendido se perder.
- Proveer el entrenamiento necesario: la gente debe ser entrenada para
actuar diferente. Tome en cuenta que una transformacin puede implicar
cambios en una rutina que ha sido desarrollada durante aos de carrera.
- Alinear los sistemas personales con los de informacin: en las primeras
etapas de cambio, contaremos con poco tiempo, energa y dinero. As, los
sistemas existentes en la organizacin tienden a ser adaptados cuando
realmente deben ser cambiados de acuerdo con la visin. Los sistemas
desalinea-dos pueden frustrar al personal y socavar todo el esfuerzo realizado
hasta los momentos.
- Transferir a los supervisores que impiden el cambio: algunos gerentes no
sern capaces de dar el salto emocional necesario para poder trabajar con la
nueva visin. Insistirn en hacer las cosas como siempre. No existen
soluciones sencillas a este problema, pero entablar una conversacin siempre
es un buen modo de empezar. De este modo ser ms sencillo determinar si
dicha persona necesita mayor ayuda o debe ser reemplazada.

5.6. Producir resultados a corto plazo
El xito engendra xito. Las grandes transformaciones suelen tomar mucho
tiempo. Para lograr que la gente se mantenga en el camino deseado,
necesitaremos evidencia de que dicho camino es el correcto. De all la importancia
de que el xito de los cambios a largo plazo pueda ser claramente evidenciado.
Los resultados a corto plazo:
- Pueden ser vistos por mucha gente: esto justificar los esfuerzos que se
hagan.
- Son claramente producto de los esfuerzos emprendidos: no son fortuitos.
- Estn relacionados directamente con el proceso de cambio.

Un mejor desempeo a corto plazo mejorar los esfuerzos de cambio del siguiente
modo:
- Reforzar la relevancia de los esfuerzos de cambio: los resultados a corto
plazo son evidencia de que el esfuerzo vale la pena.
- Brindar una oportunidad para celebrar: los resultados a corto plazo permitirn
que todo el mundo celebre, si bien por poco tiempo. Esto elevar la moral y la
motivacin.
- Validar la nueva visin: los resultados a corto plazo demostrarn que la nueva
visin es lo suficientemente robusta como para ser llevada a cabo.
- Contrarrestar a cnicos y renegados: los resultados a corto plazo
contrarrestarn las crticas de cnicos y renegados; estos se sentirn ms
presionados a unirse a la nueva visin.
- Mantendr a los jefes en el camino: y a la espera de nuevos xitos.
- Mantendr el impulso: elevar el entusiasmo y la participacin activa.

5.7. Consolidar el triunfo para mantener el impulso
Una vez que se han obtenido algunos xitos tempranos en un proceso de cambio,
a veces es conveniente detenerse y disfrutar de lo que se ha logrado hasta el
momento. Pero esto es de hecho un reto, porque si disminuimos el paso antes de
que la tarea haya sido completada, se perder el impulso.
Pero, por qu una prdida del impulso es tan peligrosa en este punto? La razn
principal es que todos los negocios consisten en un conjunto de reas
interdependientes. Los cambios en un rea influirn en las dems reas. Cuando
los niveles de urgencia disminuyen, la tendencia natural de todo el mundo es
defender su rea en particular. El efecto domin producido por una disminucin
del impulso consumir ms tiempo y energa del que realmente se necesitaba.
El panorama de un proceso de cambio exitoso se ver reflejado porque:
- Habr ms cambios que asumir, no menos: el equipo gua elevar la
credibilidad derivada de los triunfos a corto plazo, para propiciar la asuncin de
mayores procesos de cambio.
- Se sumarn nuevos recursos: incluyendo personal, que permitir elevar el
poder y la capacidad del proceso.
- La alta gerencia se involucrar en el proceso: dando forma a los objetivos de la
compaa y aumentando la claridad.
Aparecern nuevos gerentes de proyecto: mucha ms gente en la organizacin
considerar que involucrarse en el proyecto ser beneficioso para sus carreras.

- Se simplificarn las estructuras de la organizacin: con el tiempo, los
departamentos generan entre s lazos innecesarios. La explicacin original de
dichos lazos se volver oscura e irrelevante. Para poder cambiar con mayor
celeridad, muchos de estos lazos sern identificados y eliminados.

5.8. Anclar el cambio
La nica forma de mantener los logros alcanzados es convertirlos en parte de la
cultura corporativa. En definitiva, si no logramos cambiar la cultura corporativa, la
organizacin volver con el tiempo a la situacin en la que se encontraba.
Las claves para anclar definitivamente el cambio en el entramado de la
organizacin son:
- No hacer los cambios culturales al principio, sino al final: de lo contrario, slo
lograremos cambios superficiales. Una transicin exitosa altera las normas y
los valores.
- Entender la importancia de los resultados tangibles: cuando tenemos
informacin que avala el xito del nuevo enfoque, es factible que la cultura
absorba los nuevos valores.
- Estar preparado para profundizar en los diferentes asuntos: la cultura se
enriquece con historias y ancdotas.
- Anticipar que algunas personas nunca cambiarn: han hecho toda su carrera
en los antiguos valores desechados.
- Alinear el proceso de ascensos con la nueva cultura corporativa: ascender
personas que no estn comprometidas con los nuevos valores puede condenar
la compaa a volver a los viejos valores.
(6)

6. LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Uno de los resultados ms slidamente documentados de los estudios del
comportamiento individual y organizacional es el hecho de que las organizaciones
y sus miembros resisten el cambio. En cierto sentido, esto es positivo. Proporciona
estabilidad y predictibilidad en el comportamiento. Si no hubiera algo de
resistencia, el comportamiento organizacional tendra la caracterstica de ser
aleatoriamente catico. La resistencia al cambio tambin puede ser una fuente de
conflicto funcional, pero puede estimular un debate saludable sobre los mritos de
la idea y dar como resultado una mejor decisin. Existe una desventaja definitiva
en la resistencia al cambio dado que: Obstaculiza la adaptacin y el progreso.
La resistencia al cambio no surge necesariamente en forma estandarizada. La
resistencia puede ser manifiesta, implcita, inmediata o diferida. Es ms fcil para

la administracin tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. Por
ejemplo, se propone un cambio y los empleados responden rpidamente
presentando quejas, retrasando el trabajo, amenazando con ir a la huelga, o cosas
semejantes. El mayor desafo para la inteligencia emocional, lo representa la
administracin de la resistencia implcita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia
implcita son ms sutiles - prdida de lealtad para la organizacin prdida de
motivacin para trabajar, mayor nmero de errores o equivocaciones, mayor
ausentismo por enfermedades y, por tanto, ms difciles de reconocer. De
manera similar, las acciones diferidas enturbian el vnculo entre la fuente de la
resistencia y su reaccin a la misma. Un cambio puede producir lo que parece slo
una reaccin mnima en el momento en que se inicia, pero luego la resistencia
sale a la luz semanas, meses o hasta aos despus. O un solo cambio que en s y
de por s puede tener poco impacto se convierte en la gota que derrama el vaso.
La reaccin al cambio puede acumularse y luego explotar en alguna respuesta
que parece totalmente fuera de proporcin a la accin de cambio que sigue.
Desde luego, la resistencia simplemente se ha diferido y almacenado. Lo que
surge es una respuesta a una acumulacin de cambios anteriores.
La resistencia al cambio es un sntoma absolutamente natural. Ahora bien,
cules son los motivos que pueden ocasionarla?

En primer lugar, en la base de la pirmide, nos encontramos con que las personas
que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido
No
querer
No poder
No conocer

como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada
por:
La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio. En general se
resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se
lleve a cabo y cul es su impacto en trminos personales.
La visin demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las
personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede
en su mbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin
considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.
Si las personas tienen suficiente informacin sobre el cambio, pueden ofrecer
cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede
que se sienten condicionadas por la organizacin, no saben cmo hacer lo que
deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situacin. Esta
sensacin provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar.
Algunos factores que contribuyen a esto son:
El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;
La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;
Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el
esquema de interacciones que propone el cambio;
La percepcin de la falta de recursos, ya sea en medios econmicos o
humanos;
La sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse. Los
agentes del cambio perciben que estn atados de pies y manos para
encarar las iniciativas realmente necesarias.
Por ltimo, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se
sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera
voluntad de cambiar.
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y
stas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o
que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones
pueden partir de sentimientos tales como:
El desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en
cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el
cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy
cerrados o tienen dificultades para abandonar hbitos muy arraigados;

La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente
predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;
La prdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre
lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden.
Aparecen las actitudes defensivas;
La necesidad de trabajar ms. Normalmente se percibe que deben
encararse simultneamente dos frentes distintos: el de continuacin de las
viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.
En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en
alguna medida los sentimientos mencionados, pero tambin es cierto que tambin
pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la
posibilidad de un futuro mejor, la liberacin de los problemas del viejo orden y las
expectativas de crecimiento o consolidacin personal.


V. GESTIN MODERNA Y TCNICAS INNOVADORAS

1. Gestin moderna y tcnicas innovadoras
ste captulo trata sobre los nuevos enfoques, escuelas, herramientas, filosofas,
tcnicas e incluso paradigmas relativos a la Administracin Moderna o
Posmoderna que quizs muchas empresas exitosas han desarrollado uno de
estos modelos. Se presentan a continuacin algunos modelos con la finalidad de
poder comprender estos enfoques y aplicarlos en nuestra empresa.
1.1. REINGENIERA

1.1.1. Concepto
Modelo de negocios para abordar cambios en las organizaciones. Incorpora
estrategia corporativa, visin de procesos, personal y tecnologa para lograr
mejorar el desempeo de los indicadores claves y crear una ventaja competitiva
sustentable en el tiempo.
Tambin se puede definir como la revisin fundamental y rediseo radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y
contemporneas de rendimiento, tales como costos, servicio y velocidad.
Se trata de trabajar mejor, ms rpido y ms barato que la competencia sin
importar la ubicacin de sta, ya sea en el interior del pas o en el exterior. Por
tanto, es necesario hacer mejor, ms rpidos y ms econmicos los procesos
esenciales de la empresa, es decir el objeto de la reingeniera es el proceso y no
la empresa logrando: Eficacia, Confiabilidad, Eficiencia y Costo.
La eficacia se refiere a la calidad de un rendimiento: su influencia sobre el
cliente. Un proceso eficaz satisface las necesidades de nuestros clientes.
La confiabilidad significa consistencia en el rendimiento del proceso, es decir:
que el nivel de calidad del rendimiento sea siempre el mismo.
La eficiencia se relaciona con la velocidad del proceso, es el tiempo que es
necesario para realizar la transformacin de los insumos en rendimientos.
El factor econmico, que implica la transformacin del conjunto de insumos
en rendimientos y en obtener el costo ms bajo posible.

1.1.2. Elementos dinmicos de la Reingeniera

Cambio de las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos
de procesos.
Cambio en el trabajo: de tareas simples a poli funcionales.

Cambios en los roles del trabajador.
Cambios en la formacin: desde entrenados a educados.
Cambios en la evaluacin del desempeo: de compensacin por actividades
a compensacin por logros.
Cambios en el Desarrollo Profesional: desde desempeo a desarrollo de
capacidades.
Cambios valricos: desde el jefe paga a el cliente es el que paga.
Cambios en el rol del administrador: de supervisor a entrenador.
Cambios en la estructura organizacional: de jerarquizada a plana.
Cambios en los roles de la Direccin: de jefe a lder.

1.1.3. Los 7 pasos para la mejora de procesos:
Definir los lmites del proceso.
Observar los pasos del proceso.
Recolectar los datos relativos al proceso.
Analizar los datos recolectados.
Identificar las reas de mejora.
Desarrollar mejoras.
Implantar y vigilar las mejoras.

1.1.4. Participantes en la Reingeniera:
Lder.
Comit Directivo.
Equipo Multidisciplinario de Reingeniera.
Equipo de Administracin del Cambio.
Dueo del proceso.
Equipo de Mejoramiento de Procesos.
Las Personas.

1.1.5. Algunos errores comunes en los procesos de Reingeniera:
Pensar en aplicar la reingeniera a la empresa y no a sus procesos.
Conformarse con resultados subptimos.
Abandonar el esfuerzo de reingeniera.
Limitar de antemano la definicin del problema y su alcance.
Dejarse llevar por las prcticas culturales existentes.
Implementar la reingeniera de abajo hacia arriba.
No distinguir la Reingeniera de otros programas de mejoras.
Concentrarse slo en el diseo.


1.2. BENCHMARKING

1.2.1. Concepto:
Proceso de comparacin y medicin las operaciones o procesos internos de una
organizacin versus los de un representante mejor de su clase y de su sector. Los
diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre los diversos sectores de
una misma empresa, hacen posible la aplicacin de procesos de Benchmarking
internos y descubrir as las mejores prcticas de la organizacin.
Es un proceso sistemtico, continuo de investigacin y aprendizaje para evaluar
los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son
reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de
realizar mejoras organizacionales.
Mtodo para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en
las mejores prcticas de la industria.
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas
contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como
lderes en la industria.
1.2.2. Tipos de Benchmarking

- Interno: parte de la base de que dentro de una organizacin existen
diferencias entre sus distintos procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden
ser ms eficientes y eficaces que los de otras reas de la misma empresa.
- Competitivo: identifica productos, servicios y procesos de los competidores
directos de la empresa y los compara con los propios.
- Funcional: identificar productos, servicios y procesos de empresas no
necesariamente de competencia directa. Generalmente apunta a las funciones
de Marketing, Produccin, Recursos Humanos o Finanzas.
- Genrico: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con
independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho
de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que
se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la
industria propia del investigador.

1.2.3. Fases: Segn Spendolini el Benchmarking tiene las siguientes fases:

Definir a que se le va a aplicar el Benchmarking: definir los clientes, sus
necesidades de informacin, definicin de los factores crticos de xito.

Formar el equipo de Benchmarking: formar equipos de acuerdo a la funcin o
interfuncionalidad o adhoc, las personas involucradas en el proceso de
Benchmarking, definir las funciones y responsabilidades del equipo,
capacitarlos.
Identificacin de los socios del Benchmarking: personas u organizaciones
relacionadas con la investigacin, bsqueda de las mejores prcticas.
Recopilacin y anlisis de la informacin: definicin de los mtodos como
entrevistas, encuestas, publicaciones, archivos, asociaciones.
Organizar la informacin, analizar la informacin.
Aplicacin del Benchmarking.

1.2.4. Obstculos:

Objetivos de Benchmarking demasiado amplios
Calendarios poco prcticos.
Mala composicin del equipo.

1.2.5. xito del Benchmarking:

Bsqueda del cambio.
Orientacin a la accin.
Apertura frente a nuevas ideas.
Concentracin en la mejora de las prcticas.
Disciplina.
Adecuada coordinacin de recursos y esfuerzos.

1.3. CALIDAD TOTAL:

1.3.1. Concepto
La calidad total implica la participacin continua de todos los trabajadores de una
organizacin en la mejora del desarrollo, diseo, fabricacin y mantenimiento de
los productos y servicios que ofrece una organizacin. De igual manera esta
participacin debe verse reflejada en las actividades que se realizan dentro de la
misma. Este concepto va mucho ms all del enfoque tradicional de la calidad
solamente basada en normas, que atribuye importancia slo al cumplimiento de
ciertos requisitos y caractersticas de los productos o servicios.
Su inters apunta a una idea estratgica que implica una permanente atencin a
las necesidades del cliente y a una comunicacin continua con el mercado para el

desarrollo de una lealtad y preferencia de los clientes o usuarios. Los Gares de la
CT: Deming, Ishikawa, Crosby, Juran, etc.
1.3.2. Algunos elementos de un programa de Calidad Total:

Convencimiento de la necesidad de adaptarse a los cambios.
Visin de largo plazo.
Compromiso total de la Alta Direccin.
Administracin participativa y trabajo en equipo.
Mejora continua de todos los procesos de la empresa.
Programa de capacitacin en todos los niveles de la empresa.
Adecuado uso de herramientas estadsticas en la toma de decisiones.
Para lograr mejores niveles de calidad y competitividad se necesita un
planteamiento de mejora continua, bien definido y bien ejecutado, que deber
implantarse en todas las operaciones y todas las actividades de las unidades de
trabajo.
Las mejoras deben orientarse a lograr un valor agregado percibido por el cliente.
Al dar una respuesta rpida y eficiente y proporcionar de manera consistente un
valor superior a los clientes o usuarios, se logran ventajas adicionales en el
mercado. Para lograr dichos objetivos, el proceso de mejora continua debe incluir
ciclos regulares de planeacin, ejecucin y evaluacin.
1.3.3. Factores claves en la Calidad Total (Deming)

Atencin al cliente. Tanto al cliente interno como al externo.
Dedicacin total. Todos los miembros de la empresa girando en torno a la
calidad.
Evaluacin. Establecer puntos de partida, formas de evaluar procesos y
resultados, puntos crticos, indicadores de costos, etc.
Apoyo sistemtico. Liderar el proceso, comunicaciones, sistemas gerenciales,
etc.
Mejora continua. Prevenir e innovar, anticipar necesidades del cliente,
reduccin de ciclos.

1.3.4. Requerimientos:

Todo integrante de la empresa debe estar informado y comprometido en el
logro de un buen desempeo

Participacin creativa y eficaz en la consecucin de los propsitos
planteados.
Capacitar y entrenar continuamente en filosofas y tcnicas de calidad.
Comprender y solucionar problemas y decisiones que afecten a los clientes.
Inmediata respuesta y reduccin de los ciclos en los procesos de trabajo.
Diseo de procesos con calidad.
Reduccin de desperdicios, problemas y costos.

1.3.5. Los 14 principios de Deming

1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio.
2. Adaptar la nueva filosofa (de administracin).
3. No depender ms de la inspeccin masiva (integrar la calidad al producto
desde el primer momento).
4. Terminar con los contratos de compra basados slo en el precio (relacin de
largo plazo con los proveedores).
5. Mejora continua y por siempre del sistema de produccin y servicios.
6. Instituir la capacitacin en el trabajo.
7. Instituir el liderazgo.
8. Desterrar el temor (lograr clima de confianza).
9. Derribar barreras existentes entre las reas de staff (trabajar en equipo ms
que funcionalmente).
10. Eliminacin de slogans, exhortaciones y metas para la fuerza laboral (evitar
relaciones adversarias).
11. Eliminacin de cuotas numricas (para evitar slo tomar en cuenta los
nmeros y no los mtodos y la calidad).
12. Derribar barreras que impiden el orgullo de hacer bien el trabajo.
13. Instituir un programa riguroso de educacin y reentrenamiento.
14. Tomar medidas para lograr la transformacin (compromiso de la Alta
Direccin).
La filosofa de la calidad total tiene una visin a largo plazo. Asimismo, es
indispensable retroalimentar todo el proceso de mejoramiento continuo con
resultados a corto plazo. La calidad total debe fortalecerse con otras actividades
de carcter estratgico como el Benchmarking para obtener informacin
comparativa de las mejores prcticas de trabajo.
1.3.6. Ideas sustentadoras de la Administracin de la Calidad Total

Enfoque de sistemas.
Herramientas de la Administracin de Calidad Total.

Dirigida al cliente.
Compromiso de la Direccin.
Participacin de empleados.

1.4. JUST IN TIME

1.4.1. Concepto
Herramienta que encargada de proveer la cantidad de materiales en cada fase del
proceso productivo y una vez terminado, al cliente, en las cantidades requeridas y
en el momento solicitado.
Filosofa industrial de eliminacin de todo desperdicio del proceso productivo.
Incluye el proceso que va desde las compras hasta la distribucin.
1.4.2. Objetivos

Atacar problemas fundamentales.
Eliminacin de despilfarro.
Bsqueda de la simplicidad.
Diseo permanente de sistemas de identificacin de problemas.

1.4.3. Beneficios

Elimina los desperdicios.
Disminuye el tiempo de espera en cada fase de produccin.
Reduce los espacios destinados a los inventarios.
Aumenta la productividad de las operaciones directas e indirectas.
Coloca a la empresa en una mejor posicin en el mercado.
Reduce los inventarios excesivos.

1.4.4. Funcionamiento
Para disminuir inventarios y producir el artculo adecuado en el tiempo y cantidad
precisos, es necesario contar con toda la informacin acerca del tiempo y el
volumen de los requerimientos de produccin de todas las etapas. El JIT
proporciona esta informacin por medio de tcnicas como el Kanban o control de
la produccin e inventarios con tarjetas, lo que permite producir slo cuando se
necesita. Es un cambio de orientacin, de la tradicional conocida como push
(impulsar) hacia una de pull (atraer), misma en que los informes de produccin
provienen del centro de trabajo precedente; se inicia al final de la cadena de

ensamble y se va hacia atrs, a todo lo largo de la cadena productiva, inclusive
hasta los proveedores y los vendedores. Una orden se origina por el requerimiento
de una estacin de trabajo posterior y as se evita que los artculos sean
innecesariamente producidos. Se debe contar con un estricto control de calidad
para un resultado exitoso en el empleo de esta herramienta, adems de un
programa adecuado de mantenimiento preventivo para disminuir las fallas y el
deterioro de la maquinaria y as maximizar los efectos positivos del JIT en las
organizaciones. Adems de las ventajas antes mencionadas, se reducen costos
por mantenimiento, obsolescencia, deterioro en los inventarios de materiales,
produccin en proceso y producto terminado, y elimina espacios fsicos
innecesarios.
1.4.5. Fases

Puesta en marcha del sistema. Se requiere la comprensin bsica del JIT, un
anlisis de costos y beneficios, un compromiso total de la organizacin,
preparacin de un equipo de proyecto para el JIT y la eleccin de una planta
piloto o de prueba.
Educacin y formacin. Etapa decisiva pues requiere educar a todo el
personal involucrado en el proyecto JIT de tal manera que se pueda apreciar
los cambios requeridos.
Mejora de los procesos. Existen a lo menos tres formas de cambio en los
procesos para conseguir resultados adecuados: reduccin del tiempo de
preparacin de las mquinas, mantenimiento preventivo, cambio en lneas de
flujo.
Mejoras en el control. Para niveles de procesos en curso, plazos de
fabricacin y niveles de servicio al cliente.
Relacin Proveedor/Cliente: Se ampla el alcance de la reduccin de costos y
otorga mayor impulso a la mejora de la calidad.

1.5. EMPOWERMENT

1.5.1. Concepto
Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los
niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad,
servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Esto
genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la
organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los
administradores estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y
entregarla a trabajadores y equipos.

Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de
decisiones en sus respectivos mbitos, esto implica aceptacin de responsabilidad
por sus acciones y tareas.
1.5.2. Caractersticas:

Los trabajadores se sienten responsables no slo por su tarea, sino por hacer
que la organizacin funcione mejor.
El individuo se transforma en un agente activo de solucin de sus problemas.
El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de
rdenes.
Las organizaciones se disean y redisean para facilitar la tarea de sus
integrantes.

1.5.3. Acciones a seguir:

Definir los elementos claves de cada trabajo.
Establecer y revisar peridicamente los indicadores.
Describir claramente los objetivos y resultados esperados.
Potenciar, ensear, retroalimentar.

1.5.4. Resultados:

Mejora el desempeo de los equipos de trabajo.
Genera mayor nivel de productividad y produccin de iniciativas sobre hechos
concretos.
Incrementa la satisfaccin de los clientes.
Se logra un mejor desempeo frente a la competencia.
Trata de corregir excesiva centralizacin de los poderes en las empresas.
Promueve la colaboracin y participacin activa de los integrantes de la
empresa.
Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante
cambios en el medio ambiente de la empresa.
Favorece la rpida toma de decisiones.
Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente.
Mejora los servicios.
Faculta al empleado para tomar decisiones.
Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en
las actividades.


1.5.5. Desarrollando una actitud de Empowerment

De los errores se aprende.
Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren ser escuchados,
tienen opinin, quieren ser responsables.
La delegacin exitosa. Establezca misiones y confe.
Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia, empata, jerarqua,
etc.
Lidere: monitoree, oriente, decida, gue, refuerce.

1.6. OUTSOURCING

16.1. Concepto
Tambin conocido como subcontratacin, administracin adelgazada o empresas
de manufactura conjunta, el outsourcing es la accin de recurrir a una agencia
exterior para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de una
compaa.
El objetivo principal de la empresa es reducir los gastos directos, basados en una
subcontratacin o tercerizacin de servicios que no afectan la actividad principal
de la empresa. Acta como una extensin de los negocios de la misma, pero es
responsable de su propia administracin.
Es una alternativa que permite lograr un alto desempeo en reas especficas
obteniendo con ello una organizacin ligera y flexible.
En sntesis permite una dedicacin y observacin de la empresa hacia sus
actividades centrales.
1.6.2. Algunas razones para utilizar el Outsourcing

Reduccin y control de los gastos operacionales.
Evitar la destinacin de recursos en funciones nada que ver con la razn de
ser de la empresa.
Manejar eficientemente aquellas funciones complicadas.
Enfocar mejor la empresa.
Acceder mejor a capacidades de clase mundial al contar con proveedores
globales.
Acelerar los beneficios de reingeniera al concentrase en proceso ms
concentrados.
Compartir riesgos con los proveedores y prestadores de servicios.

Destinar recursos para otros propsitos.
Busca una cooperacin intensa y directa entre el cliente y el proveedor.

1.6.3. Etapas (Rothery)

Inicio del proyecto. En esta etapa se identifica el alcance de lo que est
considerado para el outsourcing, establece los criterios, las marcas
importantes iniciales y los factores para la toma de decisiones iniciales,
adems se asignan los recursos para llevar a cabo el proyecto. Se entrega un
documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones
administrativas. Se decide examinar los beneficios estratgicos.
Evaluacin. En esta fase se examina la factibilidad del proyecto de
outsourcing, se define el alcance y los lmites del mismo e informa en qu
grado el proyecto satisfacer los criterios establecidos. Participa por en esta
etapa un pequeo equipo encabezado por el patrocinador, en el que por lo
menos un gerente de una funcin que no se vea personalmente afectado por
el resultado de la evaluacin decide si se debe o no llevar a cabo el proyecto.
Planeacin detallada. Se establecen los criterios para la licitacin, se definen
con detalle los requisitos y se prepara una lista breve de invitaciones para el
concurso. Se entrega un plan para el proceso de licitacin, incluyendo toda la
documentacin, descripcin de los servicios, borradores de acuerdos del nivel
del servicio y una estrategia para las negociaciones con los proveedores.
Contratacin del servicio. Se selecciona a un contratista como resultado del
proceso de licitacin, se identifica un proveedor de respaldo en caso de que
existiese alguna falla con el contratista seleccionado. En la contratacin se
incluye a los asesores externos que participarn con el contratista potencial y
sus socios. En el contrato se estipula el objeto del servicio, la duracin y los
criterios de evaluacin de desempeo.
Transicin. Se establecen los procedimientos para la administracin de la
funcin subcontratada. Se transfiere la responsabilidad formal de las
operaciones en esa rea, el personal y activos segn el acuerdo. En esta
etapa participan el equipo central y el gerente de funcin que previamente se
encargaba de la actividad subcontratada, adems de los recursos humanos,
usuarios, gerencias y personal del proveedor.
Evaluacin peridica y administracin del proyecto. En esta fase se revisa el
contrato en forma regular, comparndolo con los niveles de servicio
acordados. Se plantean negociaciones para tomar en cuenta cambios y
requerimientos adicionales. En ella participan el representante del contratista,
el responsable de la funcin del usuario, el encargado de la administracin
del contrato y del proveedor.

1.6.4. Beneficios

Minimizacin de inversiones y la reduccin de riesgos financieros.
Mayor flexibilidad en la organizacin.
Operaciones ms eficientes.
Mejor control y mayor seguridad.
Incremento en la competitividad.
Disminucin de costos.
Manejo de nuevas tecnologas.
Despliegue ms rpido de nuevos desarrollos, aplicaciones, y mejores
procesos.

1.6.5. Algunos riesgos

Negociacin de un contrato poco adecuado.
Difcil eleccin del proveedor.
Riesgos debido a fallos en los proveedores.
Puede producirse una excesiva dependencia de empresas externas.
Fallas en los sistemas de control contractuales.
Riesgos inherentes al manejo de los Recursos Humanos por parte del
contratista y que pueden afectar indirecta o indirectamente a la empresa.
Puede verse amenazada la confidencialidad.

1.7. DOWNSIZING

1.7.1. Concepto
Forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual se
lleva a cabo una mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo organizacional y el
establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la
competitividad.
En strictu sensu significa una reduccin de la planta de personal, pero, en general
expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamao
organizacional ptimo) y/o al rethinking (repensar la organizacin).
1.7.2. Tipos de Downsizing

Reactivo: se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la
situacin. Los problemas que se derivan de esta posicin suelen ser
predecibles: reduccin de la planta de personal slo por respuesta, sin un

diagnstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daos son
costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.
Proactivo: es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales
cambios en el entorno. Este tipo de opcin posibilita resultados y efectos ms
rpidamente y requiere de criterios estratgicos basados en la idea de
repensar la empresa.

1.7.3. Condiciones para un downsizing estratgico:

Utilizacin de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa adecuada.
Determinacin acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o
hacia una verificacin de los objetivos de la empresa.
Definicin del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el
Downsizing.
Establecimiento de las herramientas que se emplearn.
Desarrollo de un plan de administracin del cambio.
Definicin de un plan para mantener y mejorar el desempeo durante y
despus del downsizing.
Considerar a quienes afectar el proceso de Downsizing.
Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.
Determinacin de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.

1.7.4. Ventajas:

Disminucin de costos al reducir algunos departamentos que integraban la
empresa y que ya no son necesarios.
Organizaciones ms flexibles y ligeras.

1.8. KAISEN

1.8.1. Concepto
Equivale a la idea de mejoramiento continuo y es equivalente a una filosofa
difundida ampliamente entre las empresas niponas.
Mejorar un proceso, es cambiarlo para hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable,
qu cambiar y cmo cambiar depende del enfoque especfico del empresario y del
proceso.


1.8.2. Preceptos

Enfocada en los procesos en lugar de los resultados.
Ser rpido e imperfecto, es mejor que ser perfecto pero atrasado.
Las soluciones tiene valor cuando estn implantadas.
Fomentar muchas ideas en la organizacin.
Enfoque en las causas principales de un problema.
Resolucin de las principales causas de un problema.
Preguntarse siempre Por qu?

1.8.3. Implementacin del Kaisen

1.8.3.1. Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa

Definicin clara de metas y objetivos.
Involucramiento y compromiso de las personas.
Premios a los esfuerzos.

1.8.3.2. Establecimiento de incentivos

No necesariamente en dinero. Si lo es debe ser al grupo.
Reconocimiento.
Otros incentivos.

1.8.3.3. Trabajo en equipo.

El Kaisen privilegia la participacin y el trabajo en equipo.
Una forma notable de sacar provecho de los equipos es estableciendo metas
claras.
El comportamiento del equipo se basa en una buena seleccin de miembros
del equipo.

1.8.3.4. Liderazgo.

El lder debe poner atencin y considerar los problemas. Debe saber
escuchar, transmitir actitudes e ideas, tales como: que el mejoramiento
continuo no se relaciona directamente con las ventas, las ganancias o la
participacin en el mercado, o que la organizacin nunca llegar a la
perfeccin, pero que trabajar como si fuera posible o que la filosofa del
Kaisen es a largo plazo.

1.8.3.5. Medicin.

Se realiza preferentemente a travs de grficos, planes de accin y
predicciones de futuro.

1.8.3.6. Estandarizacin.

Definir claramente los estndares para poder comparar.

1.8.3.7. Entrenamiento:

Desarrollo de talentos y esfuerzos de las personas lo que requiere de una
adecuada inversin en recursos humanos.

1.8.3.8. Administracin:

Se requiere de un adecuado balance entre lo burocrtico (reglas y criterios) y
lo moral (resistencia al cambio).

1.8.4. Diez actividades del KAIZEN

Obtener el compromiso de la alta direccin.
Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas.
Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
Desarrollar actividades con la participacin de los proveedores.
Conseguir la participacin total de la administracin.
Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.
Asegurar la participacin en equipos de los empleados.
Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia
de mejoramiento a largo plazo.
Conseguir la participacin individual.
Establecer un sistema de reconocimientos.

1.8.5. LAS CINCO "S" DE KAIZEN

Seiri (disposicin metdica o necesidad de distinguir entre lo necesario y lo
prescindible. Documentos, herramientas, equipos, stocks y otros recursos que
sean prescindibles para el desarrollo del trabajo debern eliminarse.

Seiton (orden). Todos los recursos empleados en el proceso deben
encontrarse en su sitio asignado, de modo que sea localizado y empleado lo
ms rpida y eficazmente.
Seiso (limpieza). Mantenimiento de equipos y herramientas en un estado de
conservacin ptimo y mantener limpias y ordenadas las reas de trabajo.
Seiketsu (estandarizar). Desarrollar estndares y procedimientos en todas
las tareas y actividades relacionadas con el proceso.
Shitsuke (disciplina). Asegurarse de que todo el personal que participa en el
proceso comprenda y emplee los estndares y procedimientos establecidos.

1.8.6. Ventajas:

Concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos
puntuales.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas.
Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad,
lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.
Permite eliminar procesos repetitivos.

1.8.7. Desventajas

Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la
organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre
todos los miembros de la empresa.
Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito
es necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a
todo nivel.
En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
Hay que hacer inversiones importantes.


1.9. E-COMMERCE

1.9.1. Concepto
El trmino "comercio electrnico" ha evolucionado desde su significado original de
compra electrnica al significado actual que abarca todos los aspectos de los
procesos de mercado y empresa habilitados por Internet y las tecnologas de la
World Wide Web. Comercio electrnico entendido como venta online.
Escuetamente, comercio electrnico significa hacer negocios online o vender y
comprar productos y servicios a travs de escaparates Web. Los productos
comercializados pueden ser productos fsicos como coches usados o servicios
(por ejemplo, viajes, consultas mdicas online, y educacin a distancia). Tambin
pueden ser productos digitales como noticias, imagen y sonido, bases de datos,
software y todos los tipos de productos relativos a la informacin. Entendido as, el
comercio electrnico se parece a la venta por catlogo o la teletienda.
1.9.2. Tienda Virtual
Es igual que una tienda fsica, pero sin estructura: local, personal de ventas,
cuentas de luz o agua, etc. Por lo tanto, queda la informacin de los productos, la
facilidad de acceso desde cualquier parte del mundo sin tener que ir fsicamente a
la tienda, y precios generalmente inferiores a los de las tiendas fsicas.
1.9.3. Realidad y futuro:

Menor preocupacin por temas de seguridad. Es uno de los ms
controversiales temas en comercio electrnico. La mayora de los problemas
de seguridad en Internet se deben a errores o negligencia humana; las
violaciones de seguridad ocurren por una deficiente construccin de un sitio
web, y no porque Internet sea poco segura.
Todo producto puede ser vendido en Internet. La gama de productos que
pueden ser vendidos en Internet es extraordinariamente grande. Para los
consumidores ya no es tan importante acudir a la tienda y ver los productos
antes de comprarlos; existe un nivel de confiabilidad en la red en lo que
respecta a calidad.
Las Compaas estn siendo amenazadas por Internet. Las Empresas de
Internet estn quitando presencia de mercado a las Compaas basadas en
comercio fsico. El mercado virtual puede eventualmente tornar obsoletas las
ventas del canal de distribucin tradicional.
Comercio entre empresas ser mayor. El valor de transacciones entre
empresas es actualmente mayor que entre las empresas y los consumidores.

Escpticos son ahora creyentes. Muchas compaas desecharon Internet en
sus comienzos y pensaron que sera una moda pasajera; hoy estn
convencidos que la tecnologa revolucionar por completo la calidad de vida y
las relaciones interpersonales.
No es suficiente con estar en Internet. El Comercio Electrnico an depende
de aspectos de la venta tradicional. Canales de distribucin. Servicios al
cliente. Facilidad de devolucin de productos. Marca reconocida.
No puede confiarse slo en los precios. Puede que los precios sean ms
convenientes, sin embargo, el consumidor espera ms cosas de Internet
como polticas de devoluciones, servicios al consumidor de excelencia,
respaldo de la Empresa al Producto.

1.9.4. Cambio en la forma de hacer negocios

Competencia Global: El desafo del Comercio-E es claro: Competir
globalmente. Es en verdad un medio electrnico global que ha permitido a las
empresas medianas competir en las grandes ligas y con el cual, la rapidez en
las transacciones, las comunicaciones y la toma de decisiones adquiere un
nuevo sentido".
Compaas diversificadas: Internet est rompiendo todas las barreras entre
Empresas.
Informe diarios: Nuevos mercados estn emergiendo para vender productos y
servicios Internet est redefiniendo el servicio al consumidor. Rapidez en los
servicios y entrega de productos, con mercados abiertos las 24 horas.
Los modelos de negocios cambiarn. Internet forzar a las Empresas a
repensar en sus modelos de negocios.
Los consumidores son ms conocedores. Averiguan sobre distintos productos
en Internet y no necesitan confiar en un vendedor para obtener informacin y
orientacin.
Precios que son manejados por el consumidor. Las empresas usan Internet
para vender el exceso de inventario.
Personalizacin de los mercados masivos.
Fbricas compitiendo con sus proveedores. Los beneficios que aporta Internet
como nuevos clientes, mayor participacin del mercado, menores costos de
ventas, son tambin motivo de preocupacin para los intermediarios ya que
temen que el mercado virtual deje obsoleto su rol.


1.9.5. Beneficios de Internet

Comunicaciones: Internet es un gran facilitador de las comunicaciones diarias
de los negocios. Por ejemplo el correo electrnico ayuda a mantener las lneas
de comunicacin abiertas entre empresas y entre los empleados a todos los
niveles. Las negociaciones de contratos pueden facilitarse cuando se usa
Internet para el intercambio de borradores. A diferencia del fax, la informacin
es editada fcilmente por ambas partes. Internet tambin es de gran ayuda
para la administracin de proyectos especiales, ya que puede transmitir la
informacin de los tiempos y las agendas de y a todos los participantes.
Servicio al cliente: Mantener un alto grado de satisfaccin de los clientes es
un elemento clave en todas las industrias. El soporte al producto y el servicio al
cliente son funciones crticas para la empresa. Internet puede reducir la carga
en los telfonos de soporte a la vez que incrementar la satisfaccin de los
clientes. Adems de que puede reducir notablemente el personal de servicio al
cliente
Marketing: En trminos de las actividades de marketing tradicional, Internet es
una herramienta poderosa. A travs del Web, una compaa puede producir
fcilmente grficos de alta calidad para su pgina principal, tambin llamada
home page, la primera pgina de su sitio web. Este sitio web puede ser
accesado por clientes y socios de negocios para publicidad, promocin,
distribucin de colaterales, informacin del producto y de la compaa, ventas
locales y forneas, as como soporte al mayorista / distribuidor / cliente.
Desde un punto de vista de marketing, las ventajas de usar el web son:
Informacin al minuto: Las descripciones de producto, los precios, etc. pueden
ser enviados a los clientes en su forma ms actual. Las correcciones a la
informacin son casi al instante.
Reduccin de costos para difusin: Se reducen los costos de produccin y
distribucin drsticamente.
Acceso a la informacin.
Resultados Medibles.
Facilidad de Navegacin. Los clientes pueden encontrarlo fcilmente en
Internet a travs de ndices, guas y buscadores.
Reduccin de costos de procesamiento de pedidos.
Disminucin de Costos: Comparado con otras alternativas tecnolgicas de
redes, los costos de Internet son sorprendentemente bajos.
Ventas en Lnea: La Internet como herramienta de negocios ofrece grandes
oportunidades, ya que la comodidad de comprar en-lnea est hacindose

popular entre los consumidores y se espera que las ventas a travs de la Red
tengan un crecimiento explosivo en los prximos cinco aos.

1.10. MENTORING

1.10.1. Conceptos
El mentoring en el sentido empresarial u organizacional ser una relacin de
asesora entre un mentor y su pupilo. El mentor ofrecer sus conocimientos y
experiencias como gua frente a las dificultades que atraviese el pupilo aspectos
centrales que constituyen una relacin de mentoring.
1.10.2. Ideas claves:

Es un proceso en el que el mentor, apoya la carrera y el desarrollo de otro.
Es una relacin habitual entre superior y subordinado y que puede ir ms all
de la relacin meramente laboral.
Es una relacin en la que pueden tener lugar el aprendizaje de nuevos
aspectos y su puesta en marcha.
Intenta desarrollar nuevas cualidades e impulsar as el potencial individual del
mentee (protegido).
Pretende optimizar los desempeos del mentee mediante el aprovechamiento
de la experiencia del mentor y las propias.
Permite incidir en el resto de la organizacin a travs de las sugerencias y
tutelaje que el mentor realiza sobre el desarrollo global de su pupilo.
Al disear un esquema de mentoring se busca la necesaria adecuacin de la
pertinencia con la realidad de la administracin empresarial.

1.10.3. Funciones del Mentoring

Coaching: el Mentor como entrenador es un lder activo, y estimula al mentee
para desarrollar cualidades y actitudes para el futuro.
Consejo: el mentor ayuda al mentee en la solucin de problemas y toma de
decisiones.
Ayuda: el mentor proporciona los contactos que pueden permitir al mentee a
alcanzar sus metas.
Establecimiento de redes: el Mentor le ensea a aprovecharse de los
contactos informales fuera de su entorno profesional.


1.10.4. Un proceso bsico de Mentoring:

El proceso de Mentoring es una herramienta bsica y fundamental para los
procesos de cambio, especialmente si se trata de pasar desde una estructura
altamente jerarquizada a una liviana , matricial y fluida .
Primera Etapa: se busca identificar al mentor y al mente (protegido, pupilo).
Se busca lograr una adecuada compatibilidad entre ambos partcipes.
Segunda Etapa: se centra en la formacin del mentor como del pupilo. Se
busca sacar un mejor provecho de las competencias del mentor mediante
su preparacin para el ejercicio de la tarea. Al pupilo se le proporciona la
informacin acerca de los objetivos del programa y las actitudes que deber
desarrollar.
Tercera Etapa: se trata de la planificacin y ejecucin. Se disean las
distintas actividades, se programan, se asignan los recursos y se
establecen los vnculos y redes de trabajo.
Cuarta Etapa: se establece una fase de anlisis de los resultados. En todo
caso no hay que olvidar que el proceso de retroalimentacin ha de ser
permanente.

1.11. LAS SIETE S DE MCKINSEY
La empresa de Consultores McKinsey & Co, desarrolla el enfoque de las 7S para
el anlisis administrativo. Es una verdadera lista de verificacin para poner
exitosamente en prctica la estrategia de la empresa.. Seala a travs de siete
palabras que comienzan con S, los factores vitales a tener en cuenta y que
actan en forma integrada.
Strategy: (Estrategia). Obviamente se debe plantear una estrategia correcta
que refleje una precisa evaluacin del entorno y en especial de la competencia.
Se plantea como una adecuada accin y asignacin de los recursos para lograr
los objetivos de la empresa.
Superordinate goals: (Metas Superiores). Equivalen a una traduccin del
concepto de Misin. Valores que comparten todos los miembros de la empresa
y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la organizacin en el
logro de objetivos comunes.
Skills: (Habilidades). Son las capacidades distintivas de la empresa. Son sus
competencias centrales. Lo que la empresa hace mejor. Asi, la estrategia
elegida debe ser consecuente con estas habilidades.
Structure: (Estructura). Se refiere a la estructura organizacional y las
relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan. Obviamente, la

estrategia determinar la estructura y el diseo organizacional ser el
mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos. As, si la
estrategia cambia, la estructura cambia, no constituyendo un escollo para la
primera.
Systems: (Sistemas). Todos los procedimientos y procesos necesarios para
desarrollar la estrategia (sistemas de informacin, sistemas y procesos de
produccin, presupuestos, controles, etc.). Deben alinearse con la estrategia y
constituir el soporte adecuado para su logro.
Style: (Estilo). La forma en que la alta direccin se comporta es el modelo a
seguir. Las acciones relevantes, incluso las simblicas comunican a cada
miembro de la organizacin respecto de las prioridades y compromiso de la
empresa para con la estrategia.
Staff: (Personal). Son las personas que ejecutan la estrategia. La
administracin de personal contribuye enormemente en los procesos de
obtencin, mantencin y desarrollo de los recursos humanos en su orientacin
hacia la estrategia.

1.12. Customer Management
En la actualidad, las empresas tienen que enfocar su atencin sobre los clientes,
preocupndose por la satisfaccin total de stos, para que no solo compren una
vez sino conseguir su fidelizacin y de esta manera mantener una buena y
permanente relacin comercial.
La tcnica del Customer Management busca realizar un seguimiento al proceso
anterior y de post-venta para lograr la satisfaccin de los clientes, para lo cual se
establecen estrategias que permitan fidelizar la compra del cliente y as obtener
beneficios a largo plazo. Tener relaciones ms duraderas y continuas con ellos,
permitir obtener informacin actual sobre sus gustos y preferencias, permitiendo
lograr una comunicacin ms fluida, lo que es necesario para poder encontrar y
aprovechar oportunidades de negocio y obtener ventaja sobre la competencia.
Esta tcnica est relacionada con el eficiente desarrollo de varios procesos que
requieren contacto con los clientes: diseo de productos, lanzamiento de
productos, distribucin, publicidad, ventas y pedidos, fijacin de precios, atencin
al cliente, recepcin, promocin, investigacin de mercado. Estos procesos se
deben realizar enfocados hacia la satisfaccin y rapidez de respuesta.
1.12.1. Requisitos para llevar a cabo el Customer Management
Para la implantacin de esta tcnica ser necesario:

Debe existir en toda la empresa una cultura orientada a la satisfaccin del
cliente, cultura de calidad de servicio.
Tener facilidad para disponer de suficiente informacin sobre contactos
comerciales.
Determinar nuestro mercado objetivo e investigar los cambios que ocurren en
l, debemos conocer perfectamente sus necesidades, expectativas,
tendencias, preferencias, quejas y sugerencias. Al momento de elegir nuestro
mercado meta o cartera de clientes, debemos de identificar aquellos que
aporten valor a la empresa.
Tener en cuenta que la informacin correcta sobre los clientes es la base para
la toma de decisiones.
En la medicin de las relaciones con los clientes debe utilizarse criterios
relativos al valor percibido por estos y a la rentabilidad que se obtendra por su
satisfaccin.
Tener una visin clara e integrada de la buena relacin con un cliente.
Es necesario invertir en el personal de contacto con el cliente, capacitarlo y
educarlo sobre los productos que brinda la empresa y sobre la misin de la
misma, para que pueda trasmitirla a los clientes en cada una de sus
actividades.
Se deber evitar la desinformacin que produzca confusin en los clientes, o que
haga que stos se sientan insatisfechos; el personal se encargar de despejar sus
dudas y las variaciones en sus percepciones, puesto que una de las tareas del
personal es brindar imagen de la empresa al clientes, lo cual se denotara a razn
del conocimiento, dinamismo y seguridad se le brinde a los clientes.
1.12.2. Fases del Customer Management.
Fase 1
Empresas que reconocen la importancia de la satisfaccin del cliente pero que no
toman decisiones en base a ello. No se realizan estudios para conocer el mercado
y sus necesidades.
Fase 2
Empresas que reconocen la importancia de enfocarse sobre el cliente, por lo que
se decide realizar la capacitacin de su personal sobre la importancia de brindar
satisfaccin en la calidad de atencin al cliente. Se realizan estudios para
recolectar informacin del mercado, pero sin embargo no se toma decisiones
concretas en bien del cliente.


Fase 3
Las empresas se preocupan por tener una comunicacin fluida con sus clientes,
las decisiones estratgicas se toman en base a las necesidades de ste, pero el
personal est poco informado sobre la importancia del enfoque en el bien del
cliente y no todos los empleados son recompensados o reconocidos por su labor.
Fase 4
Las empresas toman en cuenta las sugerencias de sus principales clientes para
disear sus productos, definir las estrategias y adems disponen las facilidades
para mantener relaciones duraderas con los clientes. Por ello los empleados
toman conciencia de la implicancia de su accionar en las percepciones de los
clientes y los consideran parte de la empresa.
Para que su empresa est ubicada dentro de esta fase debe educar a todos sus
trabajadores en la cultura empresa-cliente, realizar estrategias de servicios al
cliente acorde a las estrategias del negocio y stas ltimas enfocadas a la
satisfaccin del mismo. Finalmente, utilizar tecnologa que permita brindar un
servicio rpido, individual y personalizado.


2. LAS CLAVES DEL XITO DE LA ADMINISTRACIN DEL SIGLO XXI

2.1. Once mandamientos para la administracin del siglo XXI
La tendencia de los negocios para el tercer milenio es la valoracin del capital
intelectual. Si los gerentes se prepararan para administrar y potenciar el capital
intelectual al menos de la misma manera como se preparan para administrar las
finanzas o la produccin de sus firmas, sus compaas estaran mejor situadas y
las personas que hacen parte de ellas trabajaran con ms corazn por ser los
mejores.
Bsicamente los 11 mandamientos de Kiernan hacen referencia a la potenciacin
del capital intelectual, a continuacin hacemos referencia a ellos:
2.1.1. No juegues de acuerdo con las reglas de competencia dominantes de tu
empresa: Inventa las tuyas y haz que otros sigan tus pasos.
2.1.2. Innovar o Morir!: Desarrolla estrategias y mecanismos conscientes para
promover innovaciones, realiza ejercicios de creatividad en toda la
empresa.
2.1.3. Vuelve a examinar tu empresa para encontrar activos estratgicos
escondidos, luego implsalos lo ms que puedas: Quieres ser parte de una
empresa excepcional, fjate en todos tus colaboradores y en todos los
procesos, seguro hallars potencial de valor que podrs aprovechar y
apalancar.
2.1.4. Desarrolla la inclinacin por la velocidad y la accin de tu empresa: El
anlisis y la reflexin son muy buenas, pero no llegars a ningn lado sin
llevar los planes a la prctica, ms vale que seas rpido antes que otros se
te adelanten. Mejor dicho, no camines, corre y si puedes cmprate una
moto porque tu competencia se mueve ms rpido de lo que imaginas.
2.1.5. Debes ser proactivo y experimental: tienes una iniciativa en mente pero no
sabes cmo decirlo en la junta directiva por miedo al rechazo. Intntalo y si
dan va a tu idea llvala a cabo, la prueba y el error valen.
2.1.6. Rompe barreras: Las compaas "virtuales" del siglo XXI estn
desmantelando las barreras internas que con tanta frecuencia separan
gente, departamentos y disciplinas. Sal de lo convencional, empodera a tus
colaboradores, dales autonoma y capacidad de decisin, cambia horarios,
formas de compensacin y de capacitacin, etc.
2.1.7. Emplea toda tu gente y todas sus capacidades, todo el tiempo: Empodera a
tus colaboradores, dales autonoma y capacidad de decisin, si tu los
contrataste es porque son los mejores cree en ellos.
2.1.8. Globaliza tanto tu perspectiva como las bases de tu conocimiento: Los
mercados de mayor crecimiento en el mundo no slo estn fuera de

Estados Unidos, tambin estn fuera de los pases de la OECD.
Convirtete en un dirigente global, s as como suena, las economas
emergentes tienen crecimientos muy rpidos que puedes aprovechar.
2.1.9. Admite que la revolucin ecoindustrial est sobre nosotros: Los resultados
financieros no son lo nico que cuenta, debes pensar en tus hijos y nietos,
los lazos entre economa y medio ambiente son ms estrechos da a da.
2.1.10. Has del aprendizaje organizacional una religin de tu empresa: Si tienes la
posibilidad de conocerte, aprender rpido y atacar, basado en dicho
conocimiento, las debilidades de tu empresa, tendrs una ventaja sobre tus
competidores. Si el aprendizaje lo conviertes en oportunidades, nuevos
productos, servicios y tecnologas antes que tu competencia, sers lder.
2.1.11. Desarrolla herramientas estratgicas para medir tu desempeo: No basta
con mediciones estticas de las finanzas o el desempeo de mercados,
debes detectar los factores dinmicos que afectan la produccin, las
finanzas, el mercado y en general, el entorno de tu empresa.


3. ORGANIZACIONES INTELIGENTES

3.1. Definiciones :
A las organizaciones que se les puede considerar como inteligentes son aquellas
capaces de obtener un nivel de desempeo destacado, superior al de la
competencia, gracias a un buen rendimiento interno y a una slida cultura
organizacional.
La cultura organizacional de estas empresas est enfocada hacia la calidad total,
a la mejora continuada de la calidad; a la satisfaccin del cliente; al aprendizaje
ms rpido que el de la competencia; a la innovacin para adelantarnos en el
mercado; y a otras variables como capacitacin, buen trato, participacin,
integracin y recompensa al personal, con posibilidad de adaptarse al cambio, con
respuestas rpidas ante situaciones inesperadas, es decir con flexibilidad e
innovacin.
Son aquellas organizaciones capaces de rescatar conocimientos de la
experiencia, siempre buscando la manera de mejorar la eficiencia, con una cultura
basada en la mejora continua gracias al aprendizaje de esas experiencias, lo cual
les permite mantener unido, motivado y capacitado al personal.
Implica reconocer a las personas que laboran en la empresa, hacerles sentir que
su aporte es necesario para alcanzar el xito, facilitando esto en un ambiente de
armona y cooperacin al interior de la organizacin elevndose la productividad
de la misma.
Peter Senge: Una organizacin inteligente es aquella en la que las personas
expanden su capacidad de crear los resultados que realmente desean, en la que
las nuevas formas y patrones de pensamiento son experimentadas, en la que las
personas aprenden continuamente o aprender conjuntamente.
D.A. Garvin: Es una organizacin con capacidad para crear, adquirir y transferir
conocimiento, y de modificar sus actitudes y formas de hacer en base al nuevo
conocimiento y visin.
B. Garrat: Es aquella organizacin donde existe el clima y los procesos que
permiten a todos sus miembros aprender conscientemente de su trabajo, que es
capaz de trasladar ese aprendizaje donde se necesita y se asegura de que es
utilizado por la organizacin para transformarse constantemente.
Nonaka: son lugares en los que crear nuevo conocimiento no es una actividad
especial,...es una forma de comportarse, incluso de ser, en la que todas las
personas son trabajadores del conocimiento.

Si bien existen distintas interpretaciones de lo que significa ser una organizacin
capaz de aprender, detrs de todas ellas existen unos factores comunes que son
consustanciales al trmino Organizacin Inteligente:
El desarrollo de la empresa basado en el desarrollo de personas y grupos. La
Organizacin Inteligente requiere el desarrollo de una serie de habilidades y
actitudes de todas las personas.
La necesidad de un clima favorecedor del aprendizaje. Las variables
organizacionales deben estar diseadas para que se produzcan.
La consideracin del conocimiento como factor fundamental de produccin.
La integracin de las funciones de pensar y hacer, favoreciendo el aprendizaje
a todos los niveles de la empresa.
La consideracin de interacciones entre la empresa y el entorno, reconociendo
la influencia en ambas direcciones.
La transformacin de los Sistemas de Informacin en Sistemas de
Comunicacin.
En sntesis, una Organizacin Inteligente es una organizacin que es capaz de
tejer permanentemente la habilidad de cambiar la esencia de su carcter. Tiene
valores, hbitos, polticas, programas, sistemas y estructuras que apoyan y
aceleran el aprendizaje organizacional.
Otra forma de clarificar el concepto es plantearse qu es y qu no es una
Organizacin Inteligente:
Qu no es Qu es
Mera acumulacin de conocimiento. La utilizacin del nuevo conocimiento
adquirido.
Un enfoque que tiene que ver
exclusivamente con el rea de
Formacin.
Un enfoque que afecta a todas las reas
de la organizacin.
Resolver los problemas de hoy sin
considerar sus efectos del maana.
Resolver los problemas del maana.
Un sistema para gestionar un proceso
de cambio puntual.
La configuracin de una organizacin
flexible, capaz de adaptarse y de generar
cambio y desarrollo permanente.
Una herramienta que se implante en el
corto plazo para mejorar la gestin de la
empresa.
Un cambio organizacional de largo plazo,
que incluye un cambio de cultura.
Dotar a los niveles directivos de nuevas
habilidades y actitudes para enfrentar el
nuevo entorno competitivo.
Movilizar las capacidades de todas las
personas de una organizacin

Un plan de mejora de los sistemas de
informacin de una empresa.
Una transformacin en la forma de
entender y practicar la comunicacin
dentro de la organizacin.
La organizacin como ente aislado
encerrado en s mismo.
La organizacin en interaccin con el
entorno.

3.2. Cules son los requisitos para tener una organizacin inteligente?
Las organizaciones deben trabajar en equipo, compartir conocimientos y actitudes,
desarrollar habilidades y capacidades, generar sinergia y basarse en la confianza.
Para llegar a ser inteligentes las organizaciones deben regirse bajo ciertas
disciplinas de aprendizaje:
Aprender a obtener liderazgo y dominio para inducir al personal, encaminarlo
y motivarlo para que alcance las metas propuestas. Saber ampliar nuestra
capacidad personal con el fin de obtener los resultados esperados.
Reconocer, establecer, mejorar y comunicar nuestra imagen actual al exterior,
para que conozcan el desempeo de nuestras acciones y decisiones.
Aprender a crear una cultura de participacin y cooperacin del personal
creando normas, procedimientos y lineamientos que faciliten alcanzar los
objetivos en forma satisfactoria.
Aprender del equipo y en equipo, cada persona que labora en nuestra
organizacin es portadora de tcnicas y experiencias adquiridas o innatas
que podemos aprenderlas y utilizarlas en bien de la organizacin. Adems
podemos desarrollar en conjunto aptitudes y capacidades superiores a las
que se desarrollan individualmente, gracias a la comunicacin y cooperacin
de todos.
Analizar, describir y aprender de las fuerzas que nos rodean y que afectan el
buen funcionamiento de la empresa. Hay que tener en cuenta que todo lo que
rodea a la empresa es un sistema. El hecho que algn movimiento o fuerza
que produzca o les afecte a cada uno de los componentes, afecta a todo el
sistema. La organizacin debe detectar estas fuerzas y examinarlas para que
pueda actuar inmediatamente y con eficiencia.

3.3. Cules son los pasos a seguir para establecer una organizacin
inteligente?

Se forma y establecen grupos de trabajo con la participacin del personal que
est convencido del mejoramiento que va a alcanzar la empresa. Se debe

reunir representantes de los diferentes niveles de la organizacin para aportar
medidas correctivas al sistema, o para que informen y lleguen a una solucin
sobre problemas existentes. Se puede diferenciar dos clases de grupos: uno
encargado de analizar la situacin que queremos alcanzar, y otro, encargado
de investigar la situacin actual de la empresa en relacin con el entorno.
Discutir y esclarecer que es lo que se quiere lograr, donde estamos y donde
queremos estar; definir las prcticas y normas para alcanzar lo que queremos,
los obstculos de la empresa para lograr llegar a ser una organizacin
inteligente y nombrar a quienes sern los responsables o indicados que
llevaran a cabo la implementacin.
Identificar puntos principales para modificarlos y mejorarlos con el fin de
obtener una organizacin inteligente. Cada equipo debe presentar tres
sugerencias principales o tres obstculos muy perjudiciales.
Posteriormente, cada grupo expondr sus propuestas y obstculos observados
a los proyectos. Por medio de esa informacin se llegar a un acuerdo para
definir y priorizar los mismos.
Finalmente, crear nuevos equipos de trabajo para la realizacin de los
proyectos elegidos y delegarles autoridad para su ejecucin.

3.4. Las Cinco Disciplinas de una Organizacin Inteligente

El pensamiento Sistmico
Se debe tener en cuenta que la empresa pertenece a un sistema, en el cual
cualquier fuerza que vare u obstaculice a uno de los componentes afecta a toda la
organizacin. El pensamiento sistmico consiste en interpretar la interrelacin de
esas fuerzas para combatirlas de manera efectiva y obtener los mayores
beneficios para la organizacin.
Dominio personal
La empresa debe permitir el desarrollo y compromiso del personal para alcanzar
los objetivos. Para ello necesita de personas capaces y deseosas de aumentar
sus aptitudes, as como de personas capaces de alentar y respaldar a otras a
seguir con las nuevas aptitudes.
- Cmo lograr el dominio personal?
Se toma en cuenta la importancia de la visin personal y la realidad actual.
Para saber guiar al personal, los directores deben ser verdaderos lderes,
deben ser entrenadores, comunicadores y conocedores del tema. El lder debe

tener una clara visin personal y as poder transmitir correctamente
conocimientos y explicar y responder las dudas que tenga el personal.
Modelos Mentales
Los conocimientos, creencias, tcnicas y experiencias se presentan en la mente
humana como imgenes, distorsionando en muchos casos nuestras decisiones y
acciones al actuar con prejuicios. Cada persona tiene experiencias diferentes, lo
cual lleva a que cada una observe y describa los mismos hechos de diferentes
maneras.
Visiones Compartidas
Para que la organizacin trabaje unida y encaminada a un solo objetivo, la
empresa debe tener una visin que integre a todo el personal, hacindolo partcipe
en la formulacin de la misma, la cual debe estipular la historia comn de la
empresa, el propsito y la funcin de la misma, la importancia de su trabajo, la
participacin y relacin con el entorno interno y externo.
- Cmo lograr la visin compartida?
La visin compartida se genera formando una cultura empresarial enfocada a
la creatividad y descartando una accin pasiva y de solo reaccin.
Debe estar claro el motivo fundamental por el que se creo la empresa para
poder transmitirlo a los dems. El fundador debe transmitir cmo y cuando se
cre la empresa, cul es su objetivo y aspiraciones y la razn de la existencia
de la misma. Conociendo todos la razn de ser de la empresa podrn
colaborar y participar en el cumplimiento de los propsitos.
Es importante hacer partcipe en la elaboracin de la misin al personal no solo
informndole de los objetivos, sino invitndolo a la formulacin de los mismos,
porque ellos tambin son parte de la historia y razn de ser de la empresa.
No solo informe al personal sobre el propsito de la empresa, busque tambin
retroalimentacin, escuche sus sugerencias y quejas, y sepa incluirlas en la
declaracin de la misin y la visin de futuro.
Aprendizaje en equipo
Es saber coordinar y trabajar verdaderamente en equipo, con sinergia; comunicar
y ensear las experiencias en el trabajo para beneficio de todos, no ocultar las
ideas y dificultades que surgirn para tomarlas en cuenta y utilizarlas en bien de
toda la organizacin. Para ello es necesario comunicacin y unidad en el personal.

- Cules son los requisitos?

- Se debe fomentar el dilogo entre los diferentes niveles de la organizacin.
Conversacin sincera, objetiva y directa sobre temas especficos.
- Se debe reconocer al equipo por su participacin en la empresa, debe
fomentarse la generacin de ideas.
- Trabajar como un equipo de trabajo: coordinacin y participacin.
- Establecer reglas para tener una conversacin en iguales condiciones para
todos: limitaciones de tiempo, frases o calificativos, promesas de decir la
verdad o de evitar guardar informacin. De la misma forma, establecer quin
o quines y cmo evaluaran los comentarios y tomarn decisiones sobre
ellos.
Las cinco disciplinas de una organizacin inteligente


4. CLAVES PARA ADMINISTRAR EFICIENTEMENTE UNA EMPRESA

Definir claramente los objetivos de la empresa.
Dedicar tiempo a los asuntos de verdadera importancia.
Planear y seguir los programas.
Aprender a hablar y a escuchar con efectividad.
Ser un lder involucrndose en la accin.
Asegurarse que cada miembro del equipo este asignado al trabajo mejor
adaptado para sus conocimientos y experiencias.
Fomentar que los miembros del equipo de trabajo, asuman
responsabilidades.
Evaluar lo que se ha logrado y si es necesario, emprender una accin
correctiva.
Llegar a ser efectivo en la toma de decisiones.
Aumentar los conocimientos personales.


BIBLIOGRAFA

(1) Antonio Cesar Amaru. Fundamentos de administracin, teora general y
proceso administrativo. Mxico. Pearson Educacin. 2009.
(2) Gareth R. Jones, Jennifer M. George. Administracin contempornea.
Mxico. De McGraw-Hill/Interamericana editores, S.A. de C.V.; 2010.
(3) Sergio Hernndez y Rodrguez, Gustavo Palafox de Anda.
ADMINISTRACIN teora, procesos, reas funcionales y estrategias para la
competitividad. Mxico. De McGraw-Hill/Interamericana editores, S.A. de
C.V.; 2012.
(4) Michael A. Hitt, J. Stewart Black, Lyman W. Porter. ADMINISTRACIN. 9 Ed.
Mxico: Pearson Educacin; 2006.
(5) Lourdes Mnch. Liderazgo y direccin el liderazgo del siglo XXI. Mxico.
Trillas; 2011.
(6) Fernando Elas Bastarrachea, Juan Carlos Giles Macedo, Jos Carlos
Rodrguez Snchez, Marlene Salas Vroninks. Herramientas para el Desarrollo
Organizacional. Per: InWEnt; marzo 2007.

WEBGRAFA

1.1. http://educativa.catedu.es/44700165/aula/archivos/repositorio//2750/2767/ht
ml/index.html
1.2. http://www.google.com.pe/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=web&
cd=4&cad=rja&ved=0CEMQFjAD&url=http%3A%2F%2Fentornoempresarial
.wikispaces.com%2Ffile%2Fview%2FENTORNO%2BEMPRESARIAL.ppt&
ei=e_UfUejmH46B0AHHuoGQDA&usg=AFQjCNFUPEJtTSUoPQAqLKYEO
Dc04LCbGQ&sig2=3ublBcu5z6GYftUvladdWA
1.3. http://www.promonegocios.net/organigramas/definicion-organigramas.html
1.4. http://www.promonegocios.net/organigramas/tipos-de-organigramas.html
1.5. http://es.scribd.com/doc/32165979/Departamentalizacion
1.6. http://elkaron.blogspot.com/2008/10/tipos-de-departamentalizacin.html

Administracion General - Texto Uladech PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Administracion General - Texto Uladech PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERSIDAD CATLICA LOS ANGELES DE CHIMBOTE

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

You might also like