Os Processos de Gesto de pessoas

A moderna Gesto de pessoas (GP) consiste em vrias atividades integradas entre si no sentido
de obter efeitos sinergsticos e multiplicadores tanto para as organizaes como para as
pessoas que nelas trabalham.
O que Gesto de pessoas?
No seu trabalho, cada administrador seja ele um diretor, gerente, chefe ou supervisor
desempenha as quatro funes administrativas que consistem o processo administrativo, a
saber: planejar, organizar, dirigir e controlar. A GP procura ajudar o administrador a
desempenhar todas essas funes porque ele no realiza seu trabalho sozinho, mas atrves
das pessoas que formam sua equipe. com sua equipe de subordinados que o administrador
executa as tarefas e alcana metas e objetivos.
A GP refere-se s polticas e prticas necessrias para administrar o trabalho das pessoas, tais
como:
1-Agregar talentos a organizao.
2-Integrar e orientar talentos em uma cultura participativa, acolhedora e empreendedora.
3- Modelar o trabalho seja individual ou em equipe de maneira a torn-lo significativo,
agradvel e motivador.
4- Recompensar os talentos pelo excelente desempenho e pelo alcance dos resultados como
esforo positivo.
5- Avaliar o desempenho humano e melhor-lo continuamente.
6- Comunicar, transmitir conhecimento e proporcionar retroao intensiva.
7- Treinar e desenvolver talentos para criar uma organizao de aprendizagem.
8- Proporcionar excelentes condies de trabalho e melhorar a qualidade de vida no trabalho.
9- Manter excelentes relaes com talentos, sindicatos e comunidade em geral.
10- Aumentar a competividade dos talentos para incrementar o capital humano da
organizao e, consequentemente, o capital intelectual.
11- Incentivar o desenvolvimento organizacional.
No fundo, tudo isso significa criar todas as condies para aumentar o capital humano, bem
como do capital intelectual seja das pessoas ou da organizao.
Essas polticas e prticas podem ser resumidas em seis processos bsicos de gesto de
pessoas.

Os seis processos da Gesto de Pessoas
A GP um conjunto integrado de processos dinmicos e interativos. Os seis processos bsicos
de Gesto de Pessoas so os seguintes:
1- Processos de Agregar Pessoas So aqueles utilizados para incluir novas pessoas na
empresa, incluem Recrutamento e Seleo de Pessoas.
2- Processos de Aplicar Pessoas So aqueles utilizados para desenhar as atividades que as
pessoas iro realizar na empresa, orientar e acompanhar o seu desempenho.
3- Processos de Recompensar Pessoas So os processos utilizados para incentivar as pessoas
e satisfazer as suas necessidades, incluem recompensas, remunerao e benefcios.
4- Processos de Desenvolver Pessoas So processos utilizados para capacitar e incrementar o
desenvolvimento profissional e pessoal, incluem Treinamento, Gesto de conhecimento e de
competncias, Programas de Desenvolvimento de carreiras.
5- Processos de Manter Pessoas So processos utilizados para criar condies ambientais e
psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas, incluindo cultura organizacional,
clima, disciplina, higiene, segurana e qualidade de vida.
6- Processos de Monitorar Pessoas So os processos utilizados para acompanhar e controlar
as atividades das pessoas e verificar resultados, incluindo banco de dados e sistemas de
informaes gerenciais.
Como vimos, todos esses processos so desenhados de acordo com as exigncias das
influncias ambientais externas e das influncias organizacionais internas para obter a melhor
compatibilizao entre si. Ele deve funcionar como um sistema aberto e interativo.

Planejamento estratgico de Gesto de pessoas
Misso Representa a razo de existncia de uma organizao, significa a finalidade e o
motivo por qual ela foi criada. A misso funciona como o propsito orientador para as
atividades da organizao e para aglutinar os esforos dos seus membros. Ela deve traduzir a
filosofia da organizao, que geralmente formulada por seus fundadores atravs de seus
comportamentos e aes. A misso deve traduzir sua filosofia em metas tangveis e que
orientem a organizao para um desempenho excelente, a misso que define estratgia
organizacional e indica o caminho a ser seguido pela organizao.
Valores Os valores organizacionais decorrem de certas pressuposies bsicas, como
pressuposies sobre a natureza humana, que funcionam como o ncleo da cultura
organizacional. Essas presunes provocam uma forte tendncia conformidade nas pessoas e
funcionam como princpios polticos de consistncia que do direo, integridade e
autodisciplina entre as pessoas. A cultura organizacional importante na definio dos valores
que orientam a organizao e seus membros. A moderna Gesto de Pessoas no pode ficar
distanciada da misso da organizao. Afinal, a misso se realiza e concretiza atravs das
pessoas. Por tanto, torna-se necessrio um comportamento missionrio dos dirigentes e das
pessoas que eles lideram: saber cumprir a misso organizacional atravs do trabalho e da
atividade em conjunto, isso o maior valor da organizao.
Viso estabelece uma identidade comum quanto aos propsitos da organizao par ao
futuro, a fim de orientar o comportamento dos seus membros quanto ao destino que a
organizao deseja construir e realizar. O termo viso utilizado para descrever um sentido
claro do futuro e a compreenso das aes necessrias para torn-lo rapidamente um sucesso.
A viso representa o destino que a empresa pretende transformar em realidade. A misso e a
Viso proporcionam elementos bsicos para a definio dos objetivos globais e a formulao
da estratgia organizacional. A estratgia organizacional funciona como o meio para realizar a
misso e alcanar os objetivos organizacionais decorrentes da viso da empresa.
Objetivos Organizacionais um resultado desejado que se pretende alcanar dentro de um
determinado perodo. Vimos que a viso organizacional se refere a um conjunto de objetivos
desejados pela organizao. Da a denominao de objetivos organizacionais para diferenci-
los dos objetivos individuais desejados pelas pessoas para alcanar proveitos pessoais. A viso
organizacional proporciona o foco no futuro e oferece as bases para a definio dos objetivos
organizacionais a serem alcanados. Os objetivos devem atender simultaneamente a seis
critrios, que so:
1- Ser focalizado em um resultado a atingir e no em uma atividade.
2- Ser consistente, ou seja, precisa estar amarrado coerentemente a outros objetivos e demais
metas da organizao.
3- Ser especfico, isto , circunscrito e bem definido.
4- Ser mensurvel, ou seja, quantitativo e objetivo.
5- Ser relacionado com um determinado perodo, como dia, semana, ms e nmeros de anos.
6- Ser alcanvel, isto , os objetivos devem ser perfeitamente possveis.
Estratgia Organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em
relao ao ambiente que a circunda. Quase sempre, estratgia significa mudana organizada.
Toda organizao precisa ter um padro de comportamento em relao ao mundo de negcios
que a circunda e onde opera. Geralmente, a estratgia organizacional envolve os seguintes
aspectos fundamentais:
1- definida pelo nvel institucional da organizao, atravs da ampla participao de todos os
demais nveis de negociao quanto aos interesses e objetivos envolvidos.
2- projetada em longo prazo e define o futuro e o destino da organizao, focalizando a viso
organizacional e enfatizando os objetivos.
3- Envolve a empresa em sua totalidade para obteno de efeitos. Isto significa que a
estratgia um mutiro de esforos convergentes, coordenados e integrados para
proporcionar resultados avanados. A estratgia precisa ser global e total e no um conjunto
de aes isoladas e fragmentadas.
4- um mecanismo de aprendizagem organizacional, atravs do qual a empresa aprende com
a retroao decorrente dos erros e acertos nas suas decises e aes globais.
A estratgia organizacional representa a maneira pela qual a empresa se comporta perante o
ambiente que a circunda, procurando aproveitar as oportunidades potenciais do ambiente e
neutralizar as ameaas potenciais que rondam os seus negcios.

Recrutamento de Pessoas
O corresponde ao processo pelo qual a organizao atrai candidatos no MRH para abastecer
seu processos seletivo. O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a
organizao atrai candidatos no MRH (Mercado de Recursos Humanos) para
abastecer seu Processo Seletivo. O recrutamento funciona como um processo de
comunicao: a organizao divulga e oferece oportunidades de trabalho ao MRH. O
recrutamento tal como ocorre com o processo de duas mos ele comunica e divulga
oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o
processo seletivo. Se o recrutamento apenas comunica e divulga, ele no atinge seus
objetivos bsicos. O fundamental que atraia e traga candidatos para serem
selecionados.
Recrutamento interno e externo

Do ponto de vista de sua aplicao, o recrutamento pode ser interno ou externo.
O recrutamento interno atua sobre os candidatos que esto trabalhando dentro da
organizao isto , funcionrios para promov-los ou transferi-los para outras
atividades mais complexas ou mais motivadoras. O recrutamento externo atua sobre
candidatos que esto no MRH, portanto, fora da organizao, para submet-los ao seu
processo de seleo de pessoal.
Assim, enquanto o recrutamento interno aborda os atuais funcionrios da organizao,
o recrutamento externo focaliza os candidatos que esto no MRH. Um privilegia os
atuais funcionrios para oferecer-lhes oportunidades melhores dentro da organizao,
enquanto o outro busca candidatos externos para trazerem experincias e habilidades
no-existentes atualmente na organizao.
O recrutamento interno funciona atravs de oferta de promoes (cargos mais
elevados e portanto, mais complexos, mas dentro da mesma rea de atividade da
pessoa) e de transferncias (cargos do mesmo nvel, mas que envolvam outras
habilidades e conhecimentos da pessoa e estejam situados em outra rea de atividade
na organizao). Por seu lado, para funcionar bem, o recrutamento externo precisa
abordar o MRH de maneira precisa e eficaz, no sentido de alcanar e atrair os
candidatos que deseja buscar.
Prs e Contras do Recrutamento Interno

Prs
1. Aproveita melhor o potencial humano da organizao.
2. Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios.
3. Incentiva a permanncia dos funcionrios e a sua fidelidade organizao.
4. Ideal para situaes de estabilidade e pouca mudana ambiental.
5. No requer socializao organizacional de novos membros.
6. Probabilidade de uma melhor seleo, pois os candidatos so bem conhecidos.
7. Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo.


Contras
1. Pode bloquear a entrada de novas ideias, experincias e expectativas.
2. Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual.
3. Mantm quase inalterado o atual patrimnio humano da organizao.
4. Ideal para empresas burocrticas e mecansti-cas.
5. Mantm e conserva a cultura organizacional existente.
6. Funciona como um sistema fechado de reciclagem contnua.
Tcnicas de Recrutamento Externo
Enquanto o recrutamento interno aborda um contingente circunscrito e conhecido de
funcionrios internos, o recrutamento externo aborda um enorme contingente de candidatos
que esto espalhados pelo MRH. Seu mbito de atuao imenso e seus sinais nem sempre
so recebidos pelos candidatos. Por esta razo, o recrutamento externoutiliza vrias e
diferentes tcnicas para influenciar e atrair candidatos. Trata-se de escolher os meios mais
adequados para ir at o candidato desejado onde quer que ele esteja e atra-lo para a
organizao.
O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua proposta de
emprego ou apresentando seu curriculum vitae organizao. A proposta de emprego um
formulrio que o candidato preenche, anotando os seus dados pessoais, escolaridade,
experincia profissional, conhecimentos, endereo e telefone para contatos. As organizaes
bem-sucedidas esto sempre de portas abertas para receber candidatos que se apresentam
espontaneamente, mesmo que no tenham oportunidades a oferecer no momento. O
recrutamento deve ser uma atividade contnua e ininterrupta.

Prs e Contras

Recrutamento Externo
Prs
1. Introduz sangue novo na organizao: talentos, habilidades e expectativas.
2. Enriquece o patrimnio humano pelo aporte de novos talentos e habilidades.
3. Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas.
4. Renova a cultura organizacional e a enrique com novas aspiraes.
5. Incentiva a interao da organizao com o MRH.
6. Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.


Contras
1. Afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios da organizao.
2. Reduz a fidelidade dos funcionrios ao oferecer oportunidades a estranhos.
3. Requer aplicao de tcnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isto significa
custos operacionais.
4. Exige esquemas de socializao organizacional para os novos funcionrios.
5. mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.

O curriculum vitae (CV) assume enorme importncia no recrutamento externo. Funciona como
um catlogo, currculo ou portflio do candidato. O CV apresentado em vrias sees: dados
pessoais (informaes bsicas, como nome, idade, endereo e telefone para contatos),
objetivos pretendidos (cargo ou posio desejada), formao escolar (cursos feitos),
experincia profissional(empresas onde trabalha e trabalhou) e habilidades e qualificaes
profissionais (principais pontos fortes e competncias pessoais). A maioria das organizaes,
como o Banco de Boston, Amil, Union Carbide e Inepar, l, seleciona e at responde aos CVs
recebidos pelo correio. Os candidatos triados so chamados para entrevistas, outros so
arquivados para aproveitamento futuro e outros ainda so encaminhados para algum diretor
sugerindo entrevista ou contato. Outras organizaes recebem o currculo atravs da Internet.
As principais tcnicas de recrutamento externo so:

1. Anncios em jornais e revistas especializadas
Anncios em jornais costumam ser uma boa opo para o recrutamento, dependendo do tipo
de cargo a ser preenchido. Gerentes, supervisores e funcionrios de escritrio se do bem com
jornais locais ou regionais. Para empregados especializados, jornais mais populares so mais
indicados. Quando o cargo for muito especfico, pode-se lanar mo de revistas especializadas.
A crescente globalizao criou muitas oportunidades para novas posies em muitas empresas
multinacionais, exigindo o conhecimento de outras lnguas e o domnio de tcnicas de
computao.
A construo do anncio importante. Deve-se ter sempre em mente como o candidato
poder reagir ao anncio. Especialistas em propaganda salientam que o anncio deve possuir
quatro caractersticas, representadas pelas letras AIDA. A primeira chamar a ateno. O
anncio da Figura 4.13 ocupa uma considervel rea da seo de classificados e atrai a ateno
pelo seu tamanho e clareza grfica. A segunda desenvolver o interesse o anncio desperta
o interesse no cargo pelo fato de mencionar a natureza desafiadora das arividades. A terceira
criar o desejo atravs do aumento do interesse, ao mencionar aspectos como satisfao no
trabalho, desenvolvimento de carreira, participao nos resultados e outras vantagens. Por
fim, a ao. O anncio da Figura 4.13 provoca uma ao ou providncia do candidato, como
enviar o seu CV pelo correio ou endereo eletrnico. A Internet tem sido a mdia preferida
para o recrutamento externo para muitas organizaes.
2. Agncias de recrutamento

A organizao pode, em vez de ir direto ao MRH, entrar em contato com agncias de
recrutamento para se abastecer de candidatos que constam de seus bancos de dados. As
agncias podem servir de intermedirias para fazer o recrutamento. Existem trs tipos de
agncias de recrutamento:
1. Agncias operadas pelo governo no nvel federal, estadual ou municipal, atravs de
secretarias do trabalho ou entidades relacionadas com o emprego.
2. Agncias associadas com organizaes no-lucrativas, como associaes profissionais ou
no-governamentais. O Centro de Integrao Empresa-Escola (CIE-E) um exemplo. Muitas
universidades mantm rgos de contato entre seus alunos formandos e empresas da
comunidade com a finalidade de colocao profissional.
3. Agncias particulares ou privadas de recrutamento. So as mais importantes fontes de
pessoal gerencial e de escritrio. Algumas cobram taxas exclusivamente da organizao para
cada candidato admitido, de acordo com o salrio de admisso. Em geral, o candidato nada
paga.

As agncias de recrutamento so eficazes situaes como:
1. A organizao no possui um rgo de RH e no est preparada para recrutar ou selecionar
pessoas de um certo nvel.
2. H necessidade de atrair um grande nmero de candidatos qualificados e a organizao no
se sente capaz disso.
3. O esforo de recrutamento visa alcanar pessoas que esto atualmente empregadas e que
no se sentem confortveis em lidar diretamente com empresas concorrentes.
4. O preenchimento do cargo confidencial e no pode ser divulgado no mercado ou
internamente.


A utilizao de agncias requer os seguintes cuidados:
1. Dar agncia uma descrio completa e acurada do cargo a preencher. A agncia precisa
compreender exatamente o cargo a ser preenchido para oferecer um grupo adequado de
candidatos.
2.Especificar agncia quais so as ferramentas a utilizar na seleo dos candidatos potenciais,
como formulrios de emprego, testes e entrevistas, como parte do processo seletivo e os
aspectos relevantes para o cargo.
3. Proporcionar retroao adequada agncia, ou seja, quais foram os candidatos rejeitados e
qual a razo da rejeio.
4. Se possvel, desenvolver um relacionamento de longo prazo com uma ou duas agncias.
Pode ser vantajoso designar uma pessoa para servir de ligao entre a organizao e a agncia
e coordenar as necessidades futuras de recrutamento.

Existem agncias de recrutamento para altos executivos, as headhunters, que entrevistam e
pr-selecionam os candidatos a posies mais elevadas.


3. Contatos com escolas, universidades e agremiaes

A organizao pode desenvolver um esquema de contatos intensivos com escolas,
universidades, associaes de classe (como sindicatos patronais, conselhos regionais, as
sociaes de ex-alunos), agremiaes (como diretrios acadmicos) e centros de integrao
empresa-escola para divulgar as oportunidades que est oferecendo ao mercado. Algumas
organizaes promovem sistematicamente palestras e conferncias em universidades e
escolas utilizando recursos audiovisuais como propaganda institucional para divulgar as suas
polticas de RH e criar uma atitude favorvel entre os candidatos em potencial, mesmo que
no haja oportunidades a oferecer a curto prazo.


4. Cartazes ou anncios em locais visveis

um sistema de recrutamento de baixo custo e com razovel rendimento e rapidez. Trata-se
de um veculo de recrutamento esttico e indicado para cargos simples, como operrios e
funcionrios de escritrio. Geralmente colocado nas proximidades da organizao, da
portaria ou em locais de grande movimentao de pessoas, como reas de nibus ou trens.

5. Apresentao de candidatos por indicao de funcionrios

outro sistema de recrutamento de baixo custo, alto rendimento e efeito relativamente
rpido. A organizao que estimula seus funcionrios a apresentarem ou recomendarem
candidatos amigos, vizinhos ou parentes est utilizando um dos veculos mais eficientes e de
mais amplo espectro de recrutamento. Aqui, o veculo que vai at o candidato atravs do
funcionrio. Dependendo de como o processo desenvolvido, o funcionrio sente-se um
importante co-responsvel pela admisso do candidato. De certa forma, a organizao delega
aos seus funcionrios boa parte da continuidade da sua organizao informal.

6. Consulta aos arquivos de candidatos

O arquivo de candidatos um banco de dados que pode catalogar os candidatos que se
apresentam espontaneamente ou que no foram considerados em recrutamentos anteriores.
O sistema de arquivamento feito de acordo com suas qualificaes mais importantes, por
rea de atividade ou por cargo e se baseia no curriculum vitae ou nos dados da proposta de
emprego. Para no se transformar em um arquivo morto, a organizao deve manter contatos
eventuais com os candidatos, a fim de no perder o interesse e a atratividade. Trata-se do
sistema de recrutamento de menor custo. Quando funciona bem, capaz de promover a
apresentao rpida de candidatos.

7. Recrutamento virtual
o recrutamento. Seu valor feito por meios eletrnicos e a distncia atravs da Internet. A
Internet veio revolucionar o processo de recrutamento. Seu valor no imediatismo e na
facilidade de interagir digitalmente com candidatos potenciais. Ela traz facilidades tanto s
empresas quanto aos candidatos. Os candidatos podem entrar em contato diretamente com
sites de empresas ou de agncias de recrutamento sem a necessidade de sair de suas casas. A
facilidade e a simplicidade so enormes. A internet oferece as empresas uma plataforma que
permite a comunicao por e-mail pronta e rpida, dispensando qualquer forma de
intermediao.
8- Banco de dados de candidatos

Em funo do no-aproveitamento de candidatos em certos recrutamentos, as
organizaes utilizam um banco de dados onde so arquivados os CVs para utilizao
futura em novos recrutamentos. Para as agncias de recrutamento, o banco de dados
constitui seu principal patrimnio. Para as organizaes, um filo de talentos para
oferecer novas oportunidades de trabalho. Ao buscar um candidato externo, a primeira
providncia ser consultar o banco de dados.
Seleo de Pessoas
A seleo de pessoas funciona como uma espcie de filtro que permite que apenas algumas
pessoas possam ingressar na organizao: aquelas que apresentam caractersticas desejadas
pela organizao. A seleo de busca, aqueles que so mais adequados aos cargos
existentes na organizao, visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho
do pessoal, bem como a eficcia da organizao.
SELEO COMO UM PROCESSO DE COMPARAO

A melhor maneira de conceituar seleo represent-la como uma comparao entre duas
variveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido ( requisitos que o cargo exige de
seu ocupante) e, de outro lado, o perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam
para disput-lo. A primeira varivel fornecida pela descrio e anlise do cargo. Enquanto a
segunda obtida por meio de aplicao das tcnicas de seleo. A primeira varivel ser
denominada X e a segunda varivel Y.
Quando x maior do que y dizemos que o candidato no atinge as condies ideais para
ocupar um determinado cargo e, portanto, rejeitado para aquele cargo. Quando x e y so
iguais, dizemos que o candidato rene as condies ideais para tanto e, portanto, aprovado.
Quando a varivel y for maior do que x, o candidato rene mais do que as condies exigidas
pelo cargo e, portanto, torna-se superdotado para aquele cargo. Na realidade, essa
comparao no se concentra em um nico ponto de igualdade entre as variveis, mas
sobretudo em ema faixa de aceitao que admite uma certa flexibilidade a mais ou a menos ao
redor do ponto ideal. Isso equivale aos limites de tolerncia admitidos nos processos de
controle de qualidade. Geralmente, essa comparao exige que a descrio e anlise do cargo
ou a definio da competncia desejada seja transformada em uma ficha de especificaes
que funcionar como o instrumento de medida a partir da qual se possa estruturar o processo
seletivo com maior rigor.

SELEO COMO UM PROCESSO DE DECISO E ESCOLHA

Aps a comparao entre as caractersticas exigidas pelo cargo ou competncias desejadas e
as caractersticas oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vrios destes apresentem
condies aproximadamente equivalentes para serem indicados para ocupar a vaga. O rgo
de seleo no pode impor ao rgo requisitante a aceitao dos candidatos aprovados no
processo de comparao. Pode apenas prestar o servio especializado, aplicar as tcnicas de
seleo e recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequados ao cargo. No entanto, a
deciso final de aceitar ou rejeitar os candidatos sempre de responsabilidade do rgo
requisitante. Assim, a seleo responsabilidade de linha (de cada chefe ou gerente) e funo
de staff( prestao de servio pelo rgo especializado).

MODELO DE COLOCAO, SELEO E CLASSIFICAO DE CANDIDATOS

Frequentemente, a organizao se defronta - atravs do consultor interno de RH ou atravs de
seus gerentes e respectivas equipes - com o problema de tomar decises a respeito de um ou
mais candidatos. Cada deciso sobre um candidato envolve o indivduo em um determinado
tratamento. Tratamento significa o tipo de resoluo a ser tomada. O numero de tratamentos
e de indivduos pode variar de uma deciso para outra. As restries mais comuns so: nmero
de tratamentos por pessoas e nmero de pessoas por tratamento. De acordo com o
tratamento, podemos distinguir trs modelos de deciso sobre candidatos:colocao, seleo
e classificao de candidatos.

1-MODELO DE COLOCAO - H um s candidato e uma s vaga a ser preenchida por aquele
candidato. Este modelo no inclui a alternativa de rejeitar o candidato. O candidato
apresentado deve ser admitido sem sofrer qualquer rejeio.

2-MODELO DE SELEO - H vrios candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida. Cada
candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher,
ocorrendo duas alternativas, apenas: aprovao ou rejeio. Se aprovado, o candidato dever
ser admitido. Se reprovado, o candidato dispensado do processo seletivo, pois existem vrios
outros candidatos para o cargo vago e apenas um deles poder ocup-lo.

3-MODELO DE CLASSIFICAO - Existem vrios candidatos para cada vaga e vrias vagas para
cada candidato. Cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se
pretende preencher. Ocorrem duas alternativas para o candidato: se aprovado admitido. Se
rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos que se pretende
preencher, at se esgotarem os cargos vacantes e as alternativas restantes. Da, a
denominao classificao. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vrios candidatos que o
disputam, sendo que apenas um deles poder ocup-lo, se vier a ser aprovado. O modelo de
classificao parte de um conceito ampliado de candidato: a organizao no o considera
interessado em um nico e determinado cargo, mas como candidato da organizao e que
poder ser posicionado no cargo mais adequado s suas caractersticas pessoais. a
abordagem mais ampla e eficaz.


A IDENTIFICAO DAS CARACTERSTICAS PESSOAIS DO CANDIDATO


Identificar e localizar as caractersticas pessoais do candidato uma questo de sensibilidade.
Requer um razovel conhecimento da natureza humana e das repercusses que a tarefa
impe pessoa que ir execut-la. Quando o cargo no foi ainda preenchido, a situao se
complica, pois requer uma viso antecipada da interao entre pessoa e tarefa. Quase sempre,
as caractersticas individuais esto relacionadas com trs aspectos principais:
1. EXECUO DA TAREFA EM SI A tarefa a ser executada exige certas caractersticas humanas
ou aptides como: ateno concentrada ou aptido para detalhes, ateno dispersa ou viso
ampla e abrangente das coisas, aptido numrica ou facilidade para lidas com nmeros e
clculos, aptido verbal ou facilidade para lidar com palavras ou se expressar verbalmente,
aptido espacial ou facilidade de perceber figuras ou smbolos, aptido auditiva ou facilidade
de lidar com sons ou ritmos etc.


2. INTERDEPENDNCIA COM OUTRAS TAREFAS A tarefa a ser executada depende de outras
tarefas para iniciar ou terminar, e exige certas caractersticas ou aptides humanas, como:
ateno dispersa e abrangente, facilidade de coordenao, resistncia frustrao e a
conflitos etc.


3. INTERDEPENDNCIA COM OUTRAS PESSOAS A tarefa a ser executada exige contatos com
pessoas, estejam elas situadas acima, lateralmente ou abaixo na hierarquia da organizao.
Assim, a tarefa pode exigir caractersticas pessoais como: colaborao e cooperao com
outras pessoas, facilidade em trabalhar em equipe ou em conjunto com outras pessoas,
relacionamento humano, iniciativa, liderana de pessoas, facilidade de comunicao e de
expresso pessoal etc.


As caractersticas pessoais quase sempre esto relacionadas com tarefa, mas sempre
considerando o entorno social e as condies tecnolgicas existentes. A abordagem scio
tcnica constitui uma importante base para a identificao das caractersticas pessoais do
candidato.

AS BASES PARA SELEO DE PESSOAS

A seleo do pessoal baseia-se na comparao e escolha, apoiando em padres e critrios para
assim validar a comparao. Esses padres devem ser extrados de acordo com o cargo a ser
preenchido (varivel independente), ou as competncias desejadas, e os candidatos que se
apresentam (varivel dependente). A obteno de informaes significativas sobre o cargo
desejado e a definio das competncias de extrema importncia.


COLHEITA DE INFORMAES SOBRE O CARGO

Informaes sobre o cargo a ser preenchido so colhidas atravs de cinco maneiras:

1. DESCRIO E ANLISE DO CARGO


A constitui o levantamento dos aspectos intrnsecos (contedo do cargo) e extrnsecos (fatores
de especificaes) do cargo. Essas descries proporcionam informaes a respeito dos
requisitos e caractersticas que o ocupante do cargo dever possuir para ocup-lo
adequadamente. Com as informaes o processo de seleo foca a pesquisa e avaliao desses
requisitos e nos candidatos que se apresentam.

2. TCNICA DE INCIDENTES CRTICOS


Anotaes sistemticas e criteriosas dos gerentes sobre os fatos e comportamentos dos
ocupantes do cargo. Essa tcnica visa a localizar as caractersticas desejveis e as indesejveis
que devero ser investigadas no processo seletivo dos futuros candidatos ao cargo. Esta
tcnica subjetiva por basear-se no arbtrio do gerente ou de sua equipe de trabalho
apontando as caractersticas desejveis e indesejveis do futuro ocupante, sendo um
excelente meio de colheita de dados a respeito do cargo, assim depende de caractersticas
pessoais que o ocupante do cargo dever possuir para um desempenho bem sucedido.


3. REQUISIO PESSOAL


Conhecida como RP, a requisio pessoal o instrumento principal na processo seletivo.
Funciona como uma ordem de servio que o gerente emite para solicitar a pessoa para o
determinado cargo. A requisio do pessoal o incio do processo seletivo que trar um novo
funcionrio para o cargo a ser preenchido. Nas organizaes em que no existe um sistema
estrutural de descrio e analise dos cargos, a RP um um formulrio que o gerente
preenche e assina e no qual existem vrios campos em que se solicita que se anotem quais os
requisitos e caractersticas desejveis do futuro ocupante. Nessas organizaes, todo o
processo seletivo se basear nessas informaes sobre os requisitos e caractersticas
apontadas na RP.

4. ANLISE DO CARGO NO MERCADO


As organizaes ao no dispor de informaes sobre o cargo por ser novo ou cujo contedo
esteja fortemente ao desenvolvimento tecnolgico, ela lana mo da pesquisa de mercado.
Mas mesmo assim em um mundo em constante mudana os cargos tambm mudam e, muitas
vezes, preciso saber o que esto fazendo as outras organizaes no mercado. Assimnesse
casos utiliza-se cargos comparveis ou similares para colheita e busca de informaes. Ou seja,
o cargo comparado chama-se cargo representativo ou cargo de referncia (benchmark job).

5. HIPTESE DE TRABALHO

Quando nenhuma das alternativas pode ser utilizada para obter mais informaes a respeito
do cargo a ser preenchido, resta o emprego de uma hiptese de trabalho, ou seja, uma
previso aproximada do contedo do cargo e de sua exigibilidade em relao ao ocupante
como uma simulao inicial.

Mapeamento das Competncias
Quando o processo seletivo se baseia-se em competncias desejadas pela organizao , a
colheita de dados se limita definio dessas competncias. Quanto melhor definida a
competncia mais ela se torna um instrumento vivel de medida para comparar os candidatos.

Entrevista de seleo
A entrevista de seleo uma etapa do processo seletivo que tem como objetivo levantar
maiores informaes a respeito do profissional participante. O entrevistador precisa descobrir
qual a probabilidade que o candidato tem de se sair bem no cargo, considerando a cultura
especfica da empresa e outras variveis do ambiente em que a pessoa ir trabalhar.
O objetivo da entrevista dar ao entrevistador um grau razovel de segurana em relao ao
futuro desempenho do candidato no cargo.
Existe a entrevista preliminar por telefone, que tem como objetivo realizar uma triagem inicial
dos candidatos interessados em participar dos processos. Existem as entrevistas tcnicas, que
visam levantar informaes a respeito da experincia profissional dos candidatos e as
entrevistas realizadas por psiclogos, que tm como objetivo levantar informaes a respeito
do perfil psicolgico dos candidatos, com a finalidade de selecionar aquele candidato com as
competncias psicolgicas mais adequadas quele cargo em questo. Existem ainda as
entrevistas em grupo, que podem ser realizadas com o objetivo de agilizar o processo ou ainda
checar adaptabilidade do candidato ao contato grupal. Nesta modalidade podem estar sendo
verificados itens como caractersticas de liderana, desprendimento ou facilidade de
relacionamento.
As tcnicas vivenciais procuram avaliar como o candidato reage a situaes que podem ser
encontradas no cotidiano do cargo pretendido e tambm como cada candidato se relaciona
com as demais pessoas. J a entrevista, de acordo com o momento no qual utilizada, pode
atender a objetivos distintos.