Vizcayaarchivo 4

OBJETIVOS:
Para el desarrollo de este trabajo se platearon los siguientes objetivos.

Objetivo General:
1) Seleccionar y analizar conceptos bsicos a travs de lecturas
crticas sobre la Teora de Administracin! "ue puedan ser
comprendidos y reelaborados por estudiantes de los primeros
niveles de las carreras Administracin y #ontadura en las
universidades venezolanas.
Objetivos Especificos:
1) $laborar un documento %Te&to didctico) "ue contenga conceptos
bsicos sobre la Teora de la Administracin en la actualidad.
') (denti)icar los conceptos bsicos de las di)erentes $scuelas de
Pensamiento Administrativo! e&aminadas con ms )recuencia por los
estudiantes de Administracin y #ontadura *oy en da.

+os ,icols -izcaya #arrillo
'
JUSTIFICACI
$l desarrollo de est trabajo es con el propsito de proporcionar a los
estudiantes de los primeros a.os de la carrera universitaria de Administracin
y #ontadura! un anlisis y sntesis en el rea de la teora de la administracin!
e&trada de una e&tensa bibliogra)a de normal uso y re)erida principalmente
en los programas de estudio de nuestra ilustre universidad. Servir como gua
para "ue el estudiante pueda tener una buena orientacin y mejor comprensin
cuando consulte las )uentes bibliogr)icas originales.Adems )acilita el
aprendizaje! ya "ue no e&iste un te&to "ue resuma ntegramente el contenido
del programa de estudio vigente! sirviendo de compilador.
#ual"uier investigador o estudioso del tema "ue est interesado en
conocer conceptos bsicos y principios de la administracin! podr
introducirse en el conocimiento sin di)icultad alguna a travs de este trabajo
de investigacin.
/
!I"ITACIOES # A!CACE
Para el desarrollo de esta investigacin se establecieron algunos
alcances! en las cuales tenemos el rea a investigar! la cual se concentra en la
recopilacin y anlisis de algunos conceptos bsicos de la teora general de la
administracin para lo cual se seleccion en su mayora la bibliogra)a ms
)recuentemente consultada en la actualidad en las universidades nacionales
escritas en idioma espa.ol publicadas en las 0ltimas dos dcadas. $l anlisis
se circunscribe a una caracterizacin de los diversos autores estudiados.
1
EST$UCTU$A %E! ESTU%IO
"ETO%O!OGIA %E !A IVESTIGACI
2a metodologa de investigacin )ue en primera instancia documental
re)erida a los aspectos conceptuales y en segunda instancia se us la
descripcin de los mismos en )orma narrativa! de manera "ue esta pudiese
aumentar su nivel de comprensin por el lector.
FUETES
Para la seleccin de las )uentes de investigacin se consult con
e&pertos de alto prestigio en la ctedra de la Teora de la Administracin de
3niversidades p0blicas y privadas. 4e la regin centro occidental )igura
principalmente el decanato de Administracin y #ontadura de nuestra
3niversidad #entro 5ccidental 2isandro Alvarado. 4e las ,acionales se
encuentran la 3niversidad #entral de -enezuela! 3niversidad del 6ulia!
3niversidad de los Andes y de las privadas la 3niversidad #atlica Andrs
7ello solamente8 Adems se revisaron algunos programas actuales de estudio
de la carrera de Administracin y #ontadura de algunas universidades
nacionales.
Por otra parte! se consult la bibliogra)a se.alada en los programas
actuales de estudio y de ella se e&trajo in)ormacin bsica de la materia objeto
de investigacin ordenndose lo ms co*erente posible. #on respecto a los
autores de las obras seleccionadas se les observ con detalle su trayectoria
9
acadmica! entre lo cual se identi)ic! la universidad en la cual realiz sus
estudios! el nivel o grado acadmico alcanzado y su vinculacin con el manejo
de la Teora de la Administracin! as como su e&periencia como autor y el
prestigio de sus obras publicadas en el mbito acadmico.
&$OCE%I"IETO %E !A IVESTIGACI
Para la seleccin del contenido a desarrollar! se procedi a una lectura
minuciosa de los contenidos de obras consultadas! generando as una
recopilacin simultanea de muc*os autores acerca de puntos en com0n8
posteriormente se identi)icaron a"uellos "ue mostraron una mejor y ms
simple e&plicacin de los conceptos bsicos de la Teora de la Administracin
"ue se )ormulan en sus obras. Para obtener en dic*a investigacin un resultado
vigente y actualizado se utiliz la *eurstica como mtodo 0til para alcanzar
nuevos descubrimientos partiendo de adelantos no consumados *asta el
momento alcanzados.

:
IT$O%UCCI A! CA&ITU!O I
$l siguiente captulo tendr el propsito de proporcionar al estudiante
la opinin de varios e&pertos en el rea de la Teora de la Administracin
acerca de los trminos de 5rganizacin y Administracin llevndolo *acia la
comprensin de su objeto! importancia y su naturaleza.
Para ello se detallan sus caractersticas principales y tipos de
5rganizacin *asta *oy como las ms importantes. As mismo! se busca
de)inir el trmino de la administracin de la organizacin y con ello observar
la e&tensa e&pansin mundial del mundo organizacional y su
comportamiento. Adems! *ace re)erencia de los estudiosos de la
Administracin y la 5rganizacin ms destacados desde su comienzo terico.

;
CA&ITU!O I
!A A%"IIST$ACIO # !A O$GAI'ACIO
,uestra naturaleza *umana determina la capacidad de los individuos de
resolver problemas de manera grupal! establecerse en )amilia como elemento
inicial del grupo *umano y de dominar el desempe.o de las actividades de los
mienbros de los grupos! las tribus! los imperios! el )eudo! las naciones! las
organizaciones! desarrollando actitudes "ue le permitan llevarlo a cabo.
4esde comienzos de la *umanidad! los *ombres *an buscado mejores
)ormas para dirigir el trabajo en busca de la supervivencia y la )elicidad. Pero
no )ue sino *asta los primeros a.os de este siglo << de la era moderna! "ue
los investigadores sobre la organizacin! comenzaron a *acer estudios
sistemticos acerca de las razones "ue *ay para "ue determinados pases sean
ms productivos "ue otros. $stos estudios se e)ectuaron casi simultneamente
a travs de todo el mundo industrial principalmente y lo "ue se descubri en el
anlisis vino a ser la clave para los secretos de una mejor administracin.
2as disciplinas cient)icas *an surgido como un conjunto de
conocimientos! distintos y autnomos *asta los *oy establecidos! sin embargo
la mayora de las ciencias sociales de la era moderna como la antropologa! la
sociologa y la psicologa son casi de los 0ltimos 19= a.os. 2a economa y la
poltica precedieron muc*o antes en su aparicin. 2a Teora de la
>
5rganizacin y la Teora Administrativa se estudiaron sistemticamente a
partir del siglo <<.
2a Administracin comprende la coordinacin de *ombres y recursos
materiales para el logro de ciertos objetivos. Se pueden distinguir cuatro
elementos "ue solo mencionaremos a continuacin ! pero se ampliarn ms
adelante en un capitulo posterior.
a) 4ireccin *acia objetivos.
b) A travs de las personas.
c) ?ediante tcnicas.
d) 4entro de un medio )sico@material.
Tambin se puede distinguir un orden preestablecido! por ejemplo Aast
B CosenzDeig %1EE/) establecen "ue el proceso de la administracin cubre
tres etapas "ue incluyen planeacin! organizacin y control de actividades e
inclusive *ay autores "ue lo reducen a dos! a la planeacin y la
instrumentacin! y *ay otros "ue concentran casi como el punto clave de los
gerentes ! la toma de decisiones.
FU%A"ETOS %E !A TEO$IA O$GAI'ACIOA!
Co(o s)r*e el Est)+io +e la A+(inistracion , +e las
Or*ani-aciones.
E
Todo estudiante o persona ligada al mundo empresarial tiene ideas
particulares acerca del comportamiento de los individuos y las
organizaciones. 2a investigacin y la literatura del tema se *an incrementado
a un ritmo muy acelerado y se espera "ue aumente notablemente en el )uturo.
$sta actividad la *an realizado acadmicos de di)erentes disciplinas! en
consecuencia la mayora son estudios interdisciplinarios.
$l conocimiento organizacional tiene interrogantes propias de su
campo! como lo veremos ms adelante en el sub@sistema administrativo y
esto *ace "ue se le con)iera el carcter de disciplina relativamente autnoma
y por lo ya comentado resulta obvio "ue muc*as interrogantes crucen las
)ronteras de otras disciplinas! teniendo "uizs alguna importante variacin.
2os administradores ponen en prctica sus conocimientos en empresas!
*ospitales! dependencias gubernamentales y algunos esperan continuar
operando sobre la base de la e&periencia..
OBJETO %E !A A"IIST$ACI
$n la mayora de autores contemporneos! se establecen objetivos como
a continuacin presentaremos! sin embargo es bueno se.alar "ue desde el
comienzo del desarrollo terico de la Administracin! le *an atribuido
objetivos! como por ejemplo! en FPrincipios de la Administracin #ient)icaG
por Hederico Taylor %1E11)! comenta F el objeto principal de la Administracin
es asegurar la m&ima prosperidad para el patrn junto con la m&ima
prosperidad para el obreroG. A continuacin algunos de los objetos ms
comunes asignados a la Teora de la Administracin en la actualidad.
1=
1. @ #oordinar los recursos *umanos! materiales y )inancieros para el
logro e)ectivo y e)iciente de los objetivos organizacionales.
'. @ Celacionar a la organizacin con su medio ambiente e&terno y
responder a las necesidades de la sociedad.
/. @ 4esarrollar un clima organizacional en el "ue el individuo pueda
alcanzar sus )ines individuales y colectivos.
1. @ 4esempe.ar )unciones espec)icas como determinar objetivos!
planear! asignar responsabilidades y recursos! organizar el trabajo y adaptar
los instrumentos adecuadamente al )uncionamiento y control.
9. @ 4esempe.ar varios roles interpersonales! de in)ormacin y de
decisin.
%efinici/n +e A+(inistraci/n:
Para de)inir Administracin *a *abido gran cantidad de propuestas desde
los primeros aportes *ec*os por Hederico IisloD Taylor y por Jenry Hayol a
comienzos del siglo << *asta la actualidad! llegando a sumar una cantidad
di)cil de determinar con e&actitud! pero voluminosa! una corriente grande y
variada.
#ada vez "ue un autor *a *ec*o una propuesta de de)inicin! sta
coincide en muc*os aspectos con otros autores pero siempre di)iere con otros
11
"ue las *ace muy di)erentes para muc*os estudiosos! la de)inicin de la
Administracin *a tenido una poca "ue identi)ica la prctica en el trabajo a
desempe.ar en lugares de labor o en las organizaciones sociales.
Joy en da! pro)esores de distintas universidades y autores de literatura
administrativa! *an usado la idea de detallar las di)erentes actividades "ue *oy
en da realiza un administrador con el )in de analizarlas y unirlas en un solo
conjunto para luego estudiarlas. Por ejemplo! Stoner y Hreedman en su libro
Administracin %1EE9)! utilizan un artculo denominado un da de trabajo de
Alisson Ceeve! "ue es un ejecutivo "ue administra una organizacin en una
ciudad de $stados 3nidos y se detallan paso a paso todas las actividades "ue
realiza secuencialmente en todo el da.
Para el a.o 1E;9!el pro)esor Jenry ?intzberg publica en la revista
Jarvard 7usiness Cevien %julio)! un te&to "ue gan el premio al mejor artculo
de ese a.o denominado F$l trabajo de la AdministracinG! dice asK FSi usted
le pregunta a un administrador "u es lo "ue *ace! ste responder muy
probablemente! "ue planear! organizar! coordinar y controlarG. #uando usted
intente corroborar la respuesta recibida! no se sorprenda si no es posible
relacionar lo "ue observa con lo "ue el administrador respondi.

$l propsito del artculo era a su juicio una descripcin del trabajo
administrativo ms sustentable a la realidad y alejarlo de las palabras te&tuales
del )rancs Jenry Hayol en especial el "ue introdujo en el a.o 1E1:! donde
a)irmaba "ue la Administracin es F plani)icar! organizar! coordinar! dirigir!
controlarG. Todo esto se desarrolla en una sntesis de *allazgos de estos
1'
estudios por dems interesantes y nos da una idea de los cambios "ue *a
su)rido esta actividad intelectual en el transcurso de los 0ltimos a.os y como
esto *a causado e)ecto en los tericos de la Administracin.
#omo se puede observar! estas e&igencias en el conocimiento
administrativo motiv a muc*os pro)esores del rea! entre ellos a 7ernardo
AliLsberg! reconocido investigador con una gran capacidad intelectual como
pro)esionalK administrador! contador p0blico y socilogo! "uien escribe para
el a.o 1E;1 una re)le&in e&*austiva de la actividad intelectual de la
administracin denominado F$l Pensamiento 5rganizativo! del Taylorismo a
la ?oderna Teora de la 5rganizacinG! esta obra esta contenida en dos tomos
y dedica un captulo a este tema "ue denomina Fen busca de una de)inicin de
administracinG. A* utiliza una metodologa "ue busca comprender el
signi)icado del concepto de la administracin y "ue permitir cumplir con dos
)inalidades de importancia. $n primer lugar precisa el signi)icado del vocablo
central de la disciplina "ue se estudia! trabajo obligatorio para la investigacin
cient)ica. $n segunda instancia logra una delimitacin del mbito o )rontera
de la disciplina y proporciona una re)erencia o un alcance a las temticas y
los autores "ue deben ser considerados por parte del trabajo cient)ico. $sto
permitir! como se dijo! delimitar el campo bibliogr)ico y la evolucin
doctrinal de la administracin y poder alcanzar lo planteado "ue sera llegar a
una de)inicin.
$l pro)esor 7ernardo AliLsberg toma la va "ue desarroll el )amoso
investigador alemn +uan Jessen en su libro FTeora del #onocimientoG! con
la recurrencia al signi)icado idiomtico del trmino en primera instancia! en
1/
segundo lugar la comparacin de de)inicin de distintos autores a e)ectos de
obtener una de)inicin unitaria y en tercer lugar un anlisis del contenido
*istrico del signi)icado de Administracin.
Por supuesto la primera alternativa demostr no ser el indicado para
proporcionar un resultado satis)actorio por cuanto las concepciones
enunciadas no permiten ver con nitidez lo "ue es administracin solo con la
consulta del diccionario de la Ceal Academia $spa.ola en ste caso por el
idioma en "ue se trabaja.
4espus se vio en la tarea de seguir la segunda va y recurrir y reunir a
distintos autores en el trabajo bibliogr)ico de la administracin y realizar una
tarea de comparacin e&trayendo de ellas sus notas comunes y uni)icarlas.
Su comienzo es por Hederico I. Taylor y e&trae de su obra FPrincipios de
la Administracin #ient)icaG %1E11)! "ue la administracin cient)ica consiste
)undamentalmente en ciertos principios generales y en determinada )iloso)a
"ue pueden aplicarse de distintas maneras y agrega "ueK Fel objeto principal es
asegurarse la m&ima prosperidad para el patrn junto con la m&ima
prosperidad de cada uno de los empleadosG. Toma despus al escritor )rancs!
Jenry Hayol en su obra FAdministracin (ndustrial y MeneralG %1E1:)! y
resume su obra y e&pone "ue el objeto de la administracin es )acilitar el
gobierno de las empresas y clasi)icar de esta manera sean industriales!
militares y religiosas o de cual"uier ndole. 4espus e&presa los principios o
reglas a "ue deben de responder y seguidamente con muc*o n)asis recalca la
necesidad de una doctrina administrativa "ue pueda ense.arse y elabora una
11
de)inicin de administracin "ue esta )undamentada en planear! organizar!
dirigir! coordinar y controlar. 4espus cita a 7ert*and T*ompson en su obra
FTeora y Prctica de Administracin #ient)icaG %1E1;)! y recoge de esta
bibliogra)a una e&presin "ue dice "ue tiende a correlacionar y sistematizar
todo lo mejor de las prcticas modernamente desarrolladas sobre
administracin )abril y a propugnar cual"uier )uturo desarrollado de acuerdo a
los principios descubiertos! describiendo la direccin cient)ica como
sinnimo de administracin. Por supuesto antes de continuar con esta parte de
la metodologa advierte un nuevo problema "ue detecta y es una con)usin de
carcter epistemolgico al signi)icado de la administracin "ue trata de
postular como ciencia! arte o tcnica! aclarando y ubicando en este problema a
cada uno de los autores antes citados.
Posterior a estos intentos de de)inicin! a los primeros autores a "uienes
se observa este problema se resalta 2indal 3rDicL en el signi)icado de
Cacionalizacin! publicado en 1E'9. Alertado por la importancia de la
aplicacin de mtodos cient)icos en la direccin de la produccin!
distribucin y consumo ! Fsinnimo de administracinG! con el objeto de
*acer ms racional la vida econmica de la empresa.
Aoontz y 5N4onnell! FPrincipios de direccin de $mpresasG! 2ut*er
MullicL con F2a #iencia! los -alores Abstractos y la Administracin P0blicaG!
Iilliam J. ,eDman! en FProgramacin y #ontrolG! Jerbert A. Simn! con el
F#omportamiento AdministrativoG! todos en com0n asoman la desintegracin
de una sola visin epistemolgica y una desviacin en su caracterizacin!
19
como campo de conocimiento considerndolas ciencias! sistemas de principios
o aplicacin tcnica! arte! teora.
$l pro)esor 7ernardo AliLsberg se.ala "ue lo "ue une a muc*os de estos
autores de prestigio intelectual es "ue se *ace un es)uerzo por tratar de lograr
"ue las cosas sean *ec*as con y a travs de las personas considerando las
relaciones del liderazgo y direccin en un sistema total y denominndolo
administrador. 4espus de esto! asoma otro elemento importante a considerar
es el estudio cient)ico de esta actividad identi)icando una gran disparidad de
muc*os autores en sus e&presiones y con un amplio repertorio reconociendo
uni)ormidad en la de)inicin de administracin.
Por supuesto ir en busca del conocimiento *istrico de la administracin
parte tercera del mtodo de +uan Jessen aplicado por 7ernardo AliLsberg!
tiene "ue partir de un signi)icado 0nico para acceder a su protagonismo en el
proceso civilizatorio de la *umanidad. 3na vez cumplida esta etapa se
desarrollar o el anlisis centrado en algunos te&tos de pensamientos!
)ormulados por autores cuya contribucin *aya sido espec)icamente en
administracin! donde se e&traern conclusiones al respecto!asi como es y en
"u consiste su campo.
Cesuelto esto el pro)esor 7ernardo AliLsberg %1E;9) inicia ese recorrido
*istrico tomando en consideracin autores "ue *an construido y ordenado el
conocimiento alrededor de la Teora Administrativa a la cual *acen re)erencia
conceptual en etapas cronolgicas de la evolucin de pensamiento iniciado por
1:
el )rancs Jenri Hayol! el primero en asumir una actitud mental *acia los
problemas "ue ata.en a la administracin! a principios de siglo! despus
#*ester (. 7arnard y sus teoras de la organizacin. 3n tercero con Jarold
Aoontz y Mirill 5N4onnell y el cuarto Jerbert Simn! en el comportamiento
administrativo y su aplicacin al cambio de los sistemas.
Por supuesto llega a )undamentar muy bien una de)inicin de
administracin producto de su anlisis en la revisin e&*austiva "ue realiza de
los libros de los autores citados en el prra)o anterior! con muc*o detalle
revisa uno a uno y los comenta antes de e&poner cuatro notas conceptuales
"ue lo ayudan a ensayar una de)inicinK
$l primeroK F$l mbito de la administracin no est constituido en
)orma e&clusiva por un tipo particular de empresa! en el ms com0n de los
casos es la de los negocios. 2a administracin trata en general a las
organizaciones sea econmica! cultural! polticas! sociales! religiosas! etc. Por
lo tanto constituye su problema tanto una empresa p0blica como privada
$l segundoK Puede postularse como *iptesis la universalidad de las
organizaciones con relacin a la administracin! ello implica "ue la
problemtica central de estos distintos tipos de organizacin o)rece
caractersticas comunes! "ue permiten postular la posibilidad de estudio a un
nivel unitario.
$l terceroK 2a administracin comprende el anlisis terico en el mbito
cient)ico del comportamiento de las organizaciones. $se anlisis debe
1;
orientarse en primera instancia a la determinacin de un vocabulario cient)ico
y de categoras de estudio y a posteriori seguir las laboriosas etapas de la
indagacin cient)ica.
$l cuartoK F2a administracin comprende tambin una tecnologa o
conjunto de conocimientos en materia de procedimientos de operaciones
aplicables a la obtencin de mayor e)iciencia de las distintas reas de la
organizacin. $n la actualidad presenta diversas limitaciones por el carcter
insu)iciente de las elaboraciones cient)icas en materia de organizacionesG.
AliLsberg 1E;9.

Hinalmente! ensaya una de)inicin integrando las anteriores notas
conceptuales "ue las de)ine de la siguiente maneraK F2a administracin como
un conjunto de conocimiento re)erente a las organizaciones integradas por
nociones atinentes a la e&plicacin cient)ica de su comportamiento y nociones
atinentes a su tecnologa de conduccinG. AliLsberg 1E;9. Sin embargo!
reconoce "ue se puede observar "ue no puede evitar en este ensayo los
distintos signi)icados a los cuales la de)inicin est re)erida! por supuesto este
problema no disminuye la utilidad "ue genera este nuevo conocimiento
conceptual.
Tambin esta de)inicin ensayada permite di)erenciar el signi)icado
bsico del conocimiento con otros rdenes de conocimientos sociales "ue se
estudian.
1>
4e all lo importante de buscar comprender el concepto de la
organizacin de manera idiomtica dice el pro)esor AliLsberg para aclarar a
un nivel ms pro)undo el trmino administracin.
0 1)e es or*ani-aci/n2
AliLsberg. 7 %1E;9) comenta muc*o antes! "ue el crecimiento de las
organizaciones constituye un rasgo caracterstico de la *istoria
#ontempornea. #onjuntamente a)irma "ue razones de orden econmico!
tecnolgico! demogr)ico! poltico! etc. (mpulsan este )enmeno "ue lo de)ine
como F un amplio conglomerado de recursos *umanos y materiales "ue *oy
desarrollan la mayor parte de tareas de la sociedadG. 4e igual )orma! diez a.os
despus! el pro)esor #arlos 4vila en su libro Teoras 5rganizacionales y
Administracin %1E>9)! a)irma F"ue la aparicin y consolidacin de la
organizacin! su crecimiento y complejidad van apareadas con el desarrollo
econmicoG autor "ue se trae a colacin para mostrar coincidencia en los
trabajos propuestos acerca de esta de)inicin.
Por supuesto este desarrollo terico no es constante como se puede
observar al revisar la *istoria de la *umanidad y su proceso civilizatorio! la
transmisin de conocimientos anteriormente se interrumpi en di)erentes
momentos por diversas circunstancias! teniendo el *ombre "ue reintentar en
muc*as ocasiones )ormas de desarrollo al no tener elementos prcticos de
almacenar in)ormacin y de preservacin as como lo disperso del mismo y en
situacin regional aspecto "ue *oy en da se *a superado enormemente! *oy
1E
*ay gran capacidad de recoleccin y ordenamiento y almacenaje de
in)ormacin a travs de medios muy so)isticados de comunicacin.
Pero muy cierto es "ue la organizacin actual presenta caractersticas
muy di)erenciadas de las anteriores! aumentando con estos sus conceptos!
categoras e *iptesis "ue describen y e&plican la vida de las organizaciones.
$l pro)esor 7ernardo AliLsberg %1E;9)! *ace su acercamiento a la
de)inicin de organizacin! citando a cient)icos de diversas reas "ue intentan
precisar el marco de anlisis la naturaleza de las organizaciones y comienza en
el captulo /! proporcionando un en)o"ue antropolgico "ue toma de
7ronislan ?alinoDsLi como es el de Fun grupo de gente unida en una labor o
labores comunes! ligados a determinada porcin en cuanto los rodea!
manejando juntos alg0n aparato tcnico y obedeciendo a un cuerpo de reglasG.
Por supuesto! aclara "ue es algo ms "ue la unin de personas o individuos y
grupos.
Tambin apunta con un en)o"ue sociolgico conseguir una de)inicin de
organizacin !Mert* y ?ills son elegidos y su de)inicin es Fcual"uiera "ue
sea los )ines perseguidos por los miembros organizados e interactuantes y
cuales"uiera sean los medios "ue emplean la autoridad e&istente y una
con)iguracin de roles esta garantizada o estabilizada por la cabezaG. 2o "ue
"uiere decir! es "ue una institucin con una con)iguracin de roles garantizada
por una autoridad! pero en conclusin ambos se unen en un grupo de gente!
labores comunes! cuerpo de reglas! cuerpo de tcnicas y estructuras
organizadas de roles. $s importante detenerse en este 0ltimo punto "ue se
'=
desarrollar ms adelante y es el reconocimiento previo de estructura "ue
arman y dan lgica a una accin en las organizaciones y el propio pro)esor
AliLsberg recoge una gama de autores "ue usan esta re)erencia con detalle
pero antes se.ala su naturaleza y a)irma "ue como institucin social y
es"uema de interaccin sobrepasa su mbito antropolgico y sociolgico!
dirige su mirada a un e&perto en administracin y capta su de)inicin en una
obra "ue publica el pro)esor #*ester 7arnard! "uien despus de e&tensas
elaboraciones a)irmaK F 2a *iptesis central de este libro estriba! en "ue el
concepto ms 0til para el anlisis de la e&periencia de un sistema de
cooperacin esta incluido en la de)inicin de organizacin y la de)ine como un
sistema de actividades o )uerzas conscientes coordinadas de dos o ms
personasG. Subraya "ue el pro)esor 7arnard! anuncia dos blo"ues de anlisis
de las actividades consciente y coordinado! "ue identi)ica a todas las
organizaciones y e&pone una universalidad de caractersticas comunes a todas
las organizaciones! en el sentido "ue genera el proceso de )uncionamiento "ue
debe buscar m&ima coordinacin y para ese alto determinismo en los e)ectos
"ue desarrolla las variables "ue las integran. 4e igual )orma pasa por muc*os
otros autores y e&trae de cada uno de ellos sus diversos en)o"ues "ue
originaron al dar su opinin como por ejemploK +ames ?oney y su en)o"ue de
un cuerpo "ue )unciona8 Stone $dDin y su en)o"ue de organizacin )ormal8
Meorge Hriedman y la relacin entre la organizacin y la estructura8 2ouis A.
Allen y su en)o"ue de e)ectividad en las organizaciones8 P)i))ner y S*erDood
y junto con Amitai $tzione en un en)o"ue "ue ve en la organizacin como se
establece la autoridad8 tambin ?arc* y Simn toma la organizacin como un
sistema coordinado8 #*ris Argiris establece "ue la propiedad )undamental de
la organizacin )ormal es su pensamiento lgico y +ac"ues 2obsteins y Meorge
'1
Hriedman y su en)o"ue de la in)luencia del medio ambiente en su )ormacin y
las )uerzas "ue stas ejercen sobre ella.
#on esto el pro)esor 7ernardo AliLsberg concluye diciendo "ue este
recorrido de autores diversos "ue ellos tomaron en cuenta para la comprensin
de las organizaciones permite asignar a la de)inicin las siguientes
caractersticasK
(. $s una institucin social
((. $s el centro de actividades "ue desempe.an sus integrantes.
(((. $stas actividades se constituyen en estructura.
(-. Tiende a determinados )ines.
-. Su comportamiento y objetivos son pro)undamente in)luidos por
el medio ambiente donde se desenvuelve.
Tipos +e Or*ani-aciones
2a clasi)icacin de las organizaciones es una parte muy relevante para
poder desarrollar con &ito el anlisis comparativo de ellas. Para *acer
re)erencia acerca de este tema! tomar la opinin de un e&perto es
)undamental! por ejemploK Al)reed Au*n 1E:/! es citado por Aast B
CosenzDeig %1EE/) para aclarar entre otras cosas la gran cantidad de
''
clasi)icaciones "ue *an surgido de la organizacin! producto de las m0ltiples
maneras y mtodos "ue e&isten en su aplicacin y estudio. Pueden ser
clasi)icadas como p0blicas y privadas! con )ines o sin )ines de lucro! grandes!
pe"ue.as y medianas! productoras de bienes y servicios! centralizadas y
descentralizadas! primarias y secundarias! primitivas o avanzadas! o como
educativas! industriales! gubernamentales! religiosas! )ilantrpicas o
)raternales y as inde)inidamente! y despus )inaliza con una aclaratoria muy
importante para el desarrollo de este tema y comenta O,ing0n sistema de
clasi)icacin es OmejorO en un sentido absoluto! y su utilidad depende del
propsito "ue se tengaO.
Por supuesto es de suma importancia reconocer "ue no *ay )ormas
correctas o incorrectas de clasi)icar a las organizaciones OAun"ue la
ta&onoma *a sido el tema de numerosos tericos y varios estudios de
investigacin no se *a )ormulado aun un mtodo aceptado "ue clasi)i"ue de
manera 0nica a las organizacionesG. Aast B CosenzDeig %1EE/).
Por supuesto! todos estos intentos de clasi)icacin llevaban como
objetivo
entender con mayor pro)undidad el )enmeno de la organizacin y no
per)eccionar la clasi)icacin. A continuacin veremos algunas alternativas de
clasi)icacin para as poder analizar la organizacin desde distintas bases.
Tipos +e Or*ani-aci/n se*3n s) at)rale-a
'/
3na de las preguntas ms )ormuladas por los cient)icos de la
administracin es cul es la naturaleza "ue rige las organizaciones y as
determinar el comportamiento "ue poseen. $sta de)inicin con e&actitud no
es )cil. 2os cient)icos por lo general de)inen las organizaciones como
colectividades "ue se establecen para alcanzar un objetivo.
$sta situacin se *a prestado para usar di)erentes mtodos y )ormas de
interpretacin de la naturaleza de la organizacin! estas pueden ser con )ines
de lucro o sin ellos! por ejemplo. Sin embargo! esta clasi)icacin o este tipo de
clasi)icacin es muy amplio y pudiera ocurrir "ue en vez de ayudar pueden
crear con)usin en los investigadores por no crear un cuerpo de reglas "ue
realmente clasi)i"uen las organizaciones8 y as surgieron otras )ormas de
signi)icado de clasi)icacin como privadas o publicas! grandes! medianas y
pe"ue.as! de bienes o servicios! por supuesto advierten "ue puede surgir un
gran peligro "ue se genera por la simpli)icacin en "ue est basada! en una
sola caracterstica.
5tra situacin "ue pudiera presentar es "ue las tipologas pueden
incrementarse muy )cilmente a medida "ue aparezca un nuevo )actor "ue
permita identi)icar.
2a esencia del es)uerzo tipolgico radica! realmente en la identi)icacin
de las variables crticas "ue permite di)erenciar el )enmeno "ue est
investigando.
'1
Por supuesto este es)uerzo de clasi)icacin tiene "ue tener en cuenta
toda una gama de condiciones e&ternas y espectro total de acciones e
interacciones dentro de una organizacin. 4istinguir tipos de organizacin en
)uncin de naturaleza! caractersticas y ta&onoma organizacional.
Caracter4sticas +e la Or*ani-aci/n
2a mayora de los cient)icos estn de acuerdo en "ue no e&isten dos
organizaciones sociales iguales! ellos se basaron en la gran cantidad de
elementos 0nicos y particulares "ue participan en una organizacin. Sin
embargo! e&isten ciertas condiciones ambientales "ue inciden en todos los
componentes "ue intercalan los procesos de intercambio y dependencia en la
organizacin! sirviendo adems de soporte para el logro de sus propios
objetivos! por supuesto se comprende "ue ese soporte en el desarrollo va a
depender del grado de conciencia "ue se tenga de su realidad en el sistema
ambiental! cada organizacin social debe asumir sus propias condiciones "ue
ms se adapten a su proceso de supervivencia.
$sas condiciones "ue soportan la organizacin las *acen identi)icar!
pudindose as realizar una caracterizacin "ue nos sirva de base para "ue se
*agan comunes entre ellas.
(dalberto #*iavenato %1EE9)! cita al escritor social $tzioni Amitai en
5rganizaciones ?odernas %1E:;) tras un intento de clasi)icar seg0n ciertas
caractersticas distintivas "ue reconoce! tales comoK
'9
a) 4ivisin del trabajo! asignacin de poder y responsabilidad. Por
supuesto esta de)inicin es de acuerdo a un plan "ue debe conducir al logro de
los objetivos.
b) #entros de poder. $sta concentracin del poder en la organizacin
controla los es)uerzos combinados de si misma y los dirige *acia sus
objetivos. $l centro de poder e&amina continuamente el desempe.o de la
organizacin y cuando sea necesario reestructurar con el )in de mejorar su
e)iciencia! lo *ace.
c) Sustitucin de personal. 2as personas cuyo desempe.o es poco
satis)actorio pueden sustituirse por otras para realizar su tarea8 adems se
pueden *acer trans)erencias o ascensos.
Tambin se.ala como importantes todas las actividades de control en los
miembros del proceso y conocer el patrn de obediencia )rente al tipo de
inters en las personas de obedecer y respetar el control. Adems! se.ala tres
tipos de inters de esta )ormaK
a) AlienatorioK es cuando el individuo no esta psicolgicamente
interesado en participar! pero es coaccionado a permanecer en la organizacin.
b) #alculadorK es cuando el individuo se siente interesado en la medida
en "ue sus es)uerzos inmediatos tengan una comprensin econmica
inmediata o alguna ventaja.
':
c) ?oralK el individuo atribuye valor a la misin de la organizacin y su
trabajo dentro de ella desempe.ndolo lo mejor posible.
Todos estas caractersticas nos dan una idea de lo amplio y complejo de
las organizaciones *oy en da. Por lo tanto $tzione A. %1E:1)! decide elaborar
su tipologa de las organizaciones con base en el uso y signi)icado de la
obediencia. Para l! esta caracterstica tiene estrec*a relacin con el
sub@sistema psicosocial. 4e acuerdo a esto la encontraremosK
Clasificaci/n +e las Or*ani-aciones
Para clasi)icar en relacin con sus caractersticas! buena parte de los
autores desarrollaron tipologas de acuerdo a estas caractersticas comunes o
de una variable relevante! tales comoK
a) 4ivisin del trabajo! asignacin de poder y responsabilidad.
b) #entros de poder.
c) Sustitucin de personal.
d) Ceglas o normas.
4e los ms destacados autores tenemos aK
Tipologa seg0n $tzioni Amitai! Parson! Scoott Cic*ard! y Peter 7lau.
Clasificaci/n se*3n Et-ioni A(itai
';
2a estructura de cumplimiento en las organizaciones est determinada
por las clases o los tipos de poder %coercitivo! remunerativo! normativo)
aplicados a los participantes de nivel ms bajo. $&isten tres tipos de
5rganizaciones "ue sonK
1. 5rganizaciones #oercitivasK 3tilizan la )uerza como principal mtodo
de control sobre los participantes de nivel ms bajo. $stos participantes tienen
muc*o "ue ver con los objetivos de la organizacin. $jemploK campo de
concentracin! instituciones penales y *ospitales de custodia mental.
'. 5rganizaciones 3tilitariasK $mplean la remuneracin como la base de
control donde los participantes del nivel ms bajo contribuyen a la
organizacin con una participacin calculadora! basada en los bene)icios "ue
pueda recibir. 2os ejemplosK son las empresas y la mayora de los sindicatos
obreros.
/. 5rganizaciones ,ormativasK 3san el control moral como la principal
)uente de in)luencia sobre los participantes "ue tienen un alto grado de
compromiso basado en la motivacin y la moral. 2os ejemplosK iglesias!
universidades! *ospitales! as como muc*as otras organizaciones sociales. ..

Clasificaci/n se*3n &arson
#uatro tipos de organizaciones basadas en necesidades sociales amplias
*acia las "ue estn orientadas sonK
'>
1. 2as organizaciones orientadas *acia la produccinK incluyen a las
empresas "ue estn implicadas en la produccin y la distribucin de bienes y
servicios! su )uncin primaria es economa! aun"ue podra *aber otras metas
"ue la organizacin debe alcanzar para mantenerse en el sistema.
'. 5rganizacin orientada *acia metas polticasK estn dise.adas para
alcanzar metas valoradas y para la generacin y asignacin de poder en la
sociedad. $stas incluyen a la mayora de las organizaciones gubernamentales.
/. 2as organizaciones integradorasK tienen "ue ver con el ajuste de
con)licto y la direccin de la motivacin para responder a ciertas e&pectativas
sociales. $l sistema de corte y la pro)esin del derec*o se encuentra en este
grupo. (ncluye tambin a los *ospitales! debido a "ue o)recen el mecanismo
para responder a las necesidades sociales para la atencin medica.
1. 5rganizaciones para el mantenimiento de patronesK estas tienen
)unciones primarias "ue son culturales! educativas o e&presivas. $jemplos de
ellas son las iglesias y las escuelas. Jall C.%1E>9).
Clasificaci/n se*3n $ic5ar+ Scott , &eter Bla)
#uatro categoras bsicas de participantes en la organizacinK
'E
1. 2os miembros o participantes directos.
' '. 2os propietarios o administradores de la organizacin.
/. #lientes
/ 1. Pl p0blico en general
#uatro tipos de organizaciones basadas en bene)icios primariosK
1. Asociaciones de bene)icio mutuoK el bene)iciario es el "ue tiene la
calidad de miembro8 ejemploK sindicatos de obreros y la asociacin de
pro)esionales y comerciantes.
'. $mpresas comercialesK los propietarios son los bene)iciarios
primarios
/. 5rganizaciones de servicioK el grupo de clientes es el principal
bene)iciario. (ncluye *ospitales! universidades! organizaciones religiosas y
agencies sociales.
1. 5rganizaciones de bien com0nK el principal bene)iciario es l
publico en general8 ejemploK el ejrcito! las agencias policiales! el correo y las
instituciones penitenciarias.
Enfo6)e Ta7on/(ico
2os de)ensores del en)o"ue to&nomico son Iarriner %1E;E@1E>=)!
?c. Aelvey %1E>1)! Pinder y ?oore %1E;E)! #asper y SnizeL %1E>1)! Iairiner!
/=
Jall y ?c. Aelvey %1E>1)! argumentan "ue una ta&onoma constituye la 0nica
)orma en la cual pueden lograrse avances tericos en el anlisis de las
organizaciones y lo "ue ponen sobre el tapete y es "ue una clasi)icacin o
una ta&onoma adecuada puede sobre manera dar un aporte tanto para los
tericos como para los pro)esionales en sus acciones.
$ESU"E %E! CA&ITU!O I
$ste captulo se inicia con las posibles de)iniciones *asta *oy da
alcanzadas por los especialistas de la materia y con algunas de las
observaciones o crticas "ue se le *an se.alado en muc*os de sus enunciados.
Se mencionan adems algunos e importantes )undamentos de la Teora de la
Administracin! y del estudio de las organizaciones como objeto principal de
la administracin! de su de)inicin! tipos y ta&onoma.
&re*)ntas +e repaso
Capit)lo I
1. Q#ules son en su opinin los elementos claves de la
administracinR.
'. ?encione las principales )uentes cient)icas "ue nutren a la
administracin. ?encionar mnimo tres
/. ?encione las )unciones ms importantes de la administracin en
orden lgico secuencial.
1. $scriba en su cuaderno los nombre de los cient)icos "ue *an *ec*o
aporte al estudio de la administracin "ue usted crea ms importante.
/1
9. A travs de una gr)ica dise.e como es el proceso administrativo
identi)icando las partes.
:. Piense en alguna organizacin %banco! *ospital! la polica! la
universidad) e identi)i"ue algunas caracterstica "ue *aya observado.
;. $labore una lista de todas las organizaciones "ue *a visitado.
>. $labore una lista con todas las organizaciones a las cuales usted
pertenece.
E. QPor "u es importante tener una base de clasi)icacin de las
organizaciones para su comprensinR. ?encione algunas de ellas.
1=. Q2os problemas a los "ue debe *acer )rente -enezuela! slo pueden
resolverlo las organizacionesR. #omente esta )rase.
/'
IT$O%UCCI A! CA&ITU!O II
$n el siguiente captulo se abordar la conceptualizacin actual de la
organizacin como un sistema abierto con sus componentes. Para ello se
introducir al estudiante a los conceptos claves de la Teora Meneral de
Sistema! desde sus orgenes! *asta lograr *acer "ue se comprenda la
importancia de analizar la organizacin bajo este en)o"ue. Adems se
orientar la cronologa de estudio de este tema en el campo de la Teora de la
Administracin y la 5rganizacin. Se usarn algunos ejemplos para ampliar y
acelerar el aprendizaje.
//
CA&ITU!O II
!A O$GAI'ACI CO"O SISTE"A
Teor4a General +e Siste(as
$s vlida la opinin de los pro)esores Hli& ?orales 7 y ?ara Teresa
Codrguez de ?orales %1E>1)!en a)irmar "ue no e&iste )ec*a precisa repecto al
origen de la visin de sistemas y admiten "ue el trmino se *aba venido
utilizando en un sentido bastante general y diverso sin la sustentacin terica
"ue *a ad"uirido *oy. Se conoce "ue la nocin de sistemas y del todo mayor
"ue cada una de sus partes! se remonta a los Mriegos como Platn %2a
Cep0blica)! Aristteles %2a $tica) Santo Toms de A"uino %Suma Teolgica)!
Cen 4escartes %4iscurso del ?todo) despus se encuentra el tema en
)ilso)os como Aant! Jegel! ?ar&! ,ietzsc*e! Spencer y otros.
7ertalan)y %1E9=)! al se.alar "ue el origen de la nocin de sistema para
su obra! )ue localizado en la atms)era de las ideas del momento y "ue ella
)lotaba en el aire y luego la tom y la orden con el )in de "ue )uese 0til para
el desarrollo de la concepcin interdisciplinaria de la ciencia y "ue sea capaz
de crear modelos "ue trasciendan de una ciencia a otra! matemtica! "umica!
)sica! biologa! sociologa! antropologa! etc.
$l surgimiento de en)o"ue de sistemas en el estudio de las
organizaciones )orma parte de este avance terico "ue universaliza todos los
campos y crea principios generales "ue dan un punto de vista global a todos
/1
los sistemas! por otra parte *ace n)asis de la capacidad de los sistemas en
relacionarse constantemente con su *bitat o medio ambiente.
5tra opinin del en)o"ue de sistemas de su desarrollo y su di)usin
puede ser atribuida en parte a la gran preocupacin por tratar sistemas de
estudio! ya sea de organismos! especies o grupos sociales! como un todo! una
identidad propia! con propiedades 0nicas comprensibles solamente en
trminos del todo! especialmente )rente al tradicional en)o"ue reduccionista o
mecanicista sobre las partes separadas y una nocin muy simple e ingenua de
la )orma en "ue las partes se integran %Aast B CosenzDeig! 1EE/).
$l desarrollo del en)o"ue de sistemas en todos los campos )ue
importante! sobre todo y en particular en las ciencias sociales. $n el campo de
la psicologa surgi rpidamente y se e&tendi en todas sus reas. $n el campo
de la economa moderna! su penetracin )ue muy amplia y productiva. Por
supuesto en la ingeniera! los conceptos de sistemas )ortalecieron sus
desarrollos.
2a Teora Meneral de Sistemas en vez de estudiar el todo en )uncin de
sus partes! estudia las partes en )uncin del todo! lo "ue trata esta teora! no es
ser antagnico a ninguna posicin! sino complementar el estudio de las cosas
en general.
3na de)inicin considerada bastante completa de sistemas! nos lo se.ala
Aast y CosenzDeig.%1EE/)!G3n sistema es un todo organizado y unitario!
/9
compuesto de dos o ms partes interdependientes! componentes o subsistemas
y delineado por lmites identi)icables "ue lo separan de su suprasistema
ambientalG.
Por supuesto lo "ue ms atrae de esta de)inicin es una serie de
conceptos "ue a menudo se asocian con la nocin de sistemas y "ue es
necesario aclararlos ms adelante.
5tro concepto "ue es necesario conocer dentro de muc*os! es el de
Jolismo! lo cual no es otra cosa sino la tendencia de la naturaleza a )ormar el
todo "ue es ms "ue las sumas de las partes. Algunos autores distinguen tres
tipos de *olismoK
a) Jolismo incremental
b) Jolismo esencial.
c) Jolismo radical.
Jolismo incremental ocurre cuando en la unin surge un incremento "ue
agrega un valor adicional al conjunto sin desmedro del valor intrnseco de ella.
Jolismo esencialK las partes conservan su valor propio! pero al
interactuarse aparece un valor agregado! sin desmedido del valor intrnseco de
ellos! el valor "ue aparece es similar al valor de las partes. $jemploK e"uipo de
)0tbol y cada uno de los jugadores.
Jolismo radicalK las partes no tienen valor autnomo! su valor es
atribuible al todo! ejemploK el cuerpo *umano.
/:
$s bueno para cerrar este concepto aclarar "ue Aast B CosenzDeig.
%1EE/)! los agrupa con energa! organismo y gestal con un mismo concepto e
igualmente lo aplica a otros "ue se repiten como veremos ms adelante.
2a pervasividad e&plica "ue todo sistema es miembro de otro sistema
mayor %por agregacin) y la vez contiene sub@sistemas dentro de s
%desagregacin).
Sub@Sistemas es un trmino "ue se maneja e&tensamente! en el
programa se de)ine como un componente del sistema y es com0n en todos
los sistemas y *ay "uines aseguran "ue todo sistema tiene cuando menos dos
elementos y estos estn interconectados.
2os lmites es un concepto "ue debe manejarse bien y ello viene de "ue
los sistemas tienen una )rontera "ue separa de su ambiente! inclusive el
concepto de lmite maneja la )orma de de)inir el grado de apertura "ue pueda
tener un sistema abierto y otro cerrado . $n el sistema abierto los limites se
muestran permeables entre s mismo y en el suprasistema! en cambio los
sistemas cerrados poseen lmites muy rgidos e impenetrables o *ermticos.
2a entropa es una tendencia *acia el desorden! la completa )alta de
recursos puede ocasionar los desgastes "ue le pueden ocasionar da.os y *asta
la muerte del sistema. 2a entropa puede ser positiva o puede ser negativa. 2a
entropa puede ser contenida e inclusive puede ser trans)ormada en negativa!
/;
esto se desarroll prcticamente en los sistemas abiertos biolgicos y sociales
tales como las organizaciones.
F2a *omeostasis! el e"uilibrio dinmico y el estado estable son trminos
"ue tienen igual signi)icadoG. $ste concepto est muy relacionado con la
entropa negativa si pensamos en un sistema abierto! en el cual el sistema
podra llegar a un estado estable.
Cealimentacin es un concepto importante para entender cmo un
sistema mantiene un estado estable8 2a realimentacin es el proceso de
evaluacin! ya )inalizado! suministra una in)ormacin "ue sirve de re)erencia
para determinar la clidad del curso trazado y compararlo con lo previsto y
reorientar su curso si en este caso es necesario. F2a realimentacin se
considera positiva cuando la in)ormacin esperada coincide y negativa cuando
la in)ormacin indica "ue el sistema se est desviando de su curso
preestablecido y debe corregirloG Aast B CosenzDeig.%1EE/)
+erar"ua es un concepto bsico en el pensamiento de sistemas y sus
relaciones de autoridad y delegacin de los sistemas est en estrec*a
comunicacin con sus sub@sistemas "ue a su vez )uncionan coordinadamente
con los otros sub@sistemas y en la mayora de ellos e&isten relaciones de
mando y obediencia atribuidos al poder "ue se ejercita! como valor en la
organizacin.
4i)erenciacin es una caracterstica "ue est en todos los sistemas y "ue
permite realizar las actividades por medio de )uncin especializada.
/>
2a elaboracin interna en los sistemas es una caracterstica de los
sistemas abiertos! principalmente a"uellos "ue van *acia un nivel mayor! ms
alto! de mayor desarrollo.
2a e"ui)inalidad de los sistemas abiertos es una condicin "ue los
caracteriza y ella a)irma "ue los resultados )inales pueden ser logrados en
condiciones iniciales di)erentes y por medios divergentes! los ms )amosos
son las organizaciones y los sistemas biolgicos. $sta tiene estrec*a relacin
con su medio ambiente! recibe varias entradas y las trans)orma de alguna
manera y e&porta el producto. $ste modelo es usado principalmente para
descubrir el )uncionamiento del sistema e ir per)eccionndolo.
$s probable "ue se nos *aya "uedado por )uera cual"uier otro concepto
importante en la teora general de sistemas! sin embargo dejamos las puertas
abiertas para cual"uier necesidad de introducir alg0n otro trmino.
El Enfo6)e +e Siste(as , Teor4a +e la Or*ani-aci/n
Si *acemos un poco de memoria! nos recordaremos "ue la teora de la
organizacin tradicional utilizaba un en)o"ue de sistema cerrado altamente
estructurado! luego la teora moderna de la organizacin *a avanzado con el
en)o"ue de sistemas abiertos y las cualidades "ue este representa en su estudio
e investigacin.
/E
2a relacin de la teora de los sistemas y las teoras de organizacin de
la administracin tiene races de la poca del perodo bsico de la
administracin. Por ejemplo como los cita Aast B CesenzDeig %1EE/)! a ?ary
ParLet Hollet! #*ester 7arnard y por supuesto Jerbert Simn y sus
colaboradores consideraban la organizacin como un sistema complejo de
procesos de toma de decisiones. Asumido como un avance importante en el
conocimiento disciplinario en las organizaciones y sus teoras.
$ste en)o"ue de sistemas )ue y sigue siendo muy promovido por gran
cantidad de escritores de la administracin de distintas disciplinas cient)icas
como socilogos! psiclogos! antroplogos! politlogos! )ilso)os! ingenieros!
etc. Joy en da es utilizado como base de anlisis de muc*os de los avanzados
programas especiales y de la de)ensa de los $stados 3nidos.
2os estudios y comprensin de otras disciplinas cient)icas en cual"uier
momento pueden %e&trapolndose) ayudar a entender los )enmenos "ue
ocurren en el campo de las teoras organizacionales y de la teora
administrativa y con el desarrollo de nuevos es"uemas conceptuales o
paradigmas "ue o)recen un punto de vista nuevo! pueden dar un paso a un
nuevo comienzo y esta teora de los sistemas representa un nuevo concepto
para el estudio de las organizaciones y su )orma de comprender sus principales
componentes tales como los valores y objetivos! la tecnologa ! la estructura!
las relaciones psicosociales y la administracin.
1=
!a Or*ani-aci/n co(o Siste(a Abierto
F2a organizacin como sistema es una institucin social coordinada!
racional y consciente cuyos miembros establecen relaciones para con)ormar
una estructura relativamente estable en el tiempo! con determinados grados de
cooperacin donde sus caractersticas y comportamiento tienen interaccin
mutua con las caractersticas del medio ambiente donde se desenvuelveG.
+orge Habiani %1EE=)! )ic*a personal del arc*ivo.
#uando estudiamos organizacin )cilmente podemos relacionarla con un
modelo de sistema abierto y este sistema abierto est en constante interaccin
con su medio ambiente y busca lograr la estabilidad del e"uilibrio dinmico.
2a supervivencia del sistema depende de la continuidad "ue tenga el )lujo de
entrada y trans)ormacin del )lujo de salida.
$&isten diez caractersticas seg0n #arlos 4vila %1EE9)! "ue identi)ica las
organizaciones como sistemas! a continuacin las mencionaremosK
a) (mportacin de energa8 $sto signi)ica "ue tiene una entrada al
sistema.
b) Procesamiento de la energa de la "ue disponen las organizaciones8 $s
Ta energa debe consumirse en un proceso de trans)ormacin donde
con)luyen diversos tipos de recurso
c) Aporte o e&portacin8 2as organizaciones envian al medio ambiente
su producto.
11
d) (ntercambio de energa8 #on otras organizaciones atravs de sus
productos.
e) $ntropa negativa8 #apacidad de renovarse en especial las
organizaciones
)) (nsumo de in)ormacin! realimentacin8 2as organizaciones son
capaces de crecer con su propia in)ormacin.
g) $stado estable y la *omeostasis8 2as organizaciones buscan un estado
de e"uilibrio y de estabilidad para su per)ecsionamiento.
*) 4i)erenciacin8 2as organizaciones son universalmente di)erentes no
e&isten dos iguales.
i) $"ui)inalidad8 $n las organizaciones e&iste un relacin de causa y
e)ecto entre las condiciones iniciales y las )inales.
j) $l todo y la sinergia8 $s una capacidad de las organizaciones de
canalizar sus energas totales *acia un es)uerzo en com0n.
Tipos +e Siste(as
#omo e&plica el pro)esor Heli& ?orales 7ueno y la pro)esora ?ara
Teresa C de ?orales %1E>1) e&isten m0ltiples clasi)icaciones o ta&onoma de
sistemas8 mencionaremos algunas de ellas las cuales nos permitirn ubicar un
sistema determinado en )uncin del conte&to en el cual se desenvuelve y sus
interrelaciones con el medio.
1. 4eterminativos8 Por ejemploK 3n circuito de corriente.
1'
'. Probabilstico8 Por ejemploK 2a razn de las personas.
/. Simples8 Por ejemploK 3n ganc*o de carpeta.
1. #omplejos8 Por ejemploK 2a computadora.
9. $&cesivamente complejos8 Por ejemploK $l cerebro
*umano.
:. ,aturales8 Por ejemploK 2os rios.
;. #reados por el *ombre8 Por ejemploK $l automovil.
>. 4inmicos8 Por ejemploK $l conocimiento *umano.
E. $stticos8 Por ejemploK 3na estatua.
1=. Abiertos8 Por ejemploK 3na organizacin.
11. #errados! Por ejemploK $l cero.
1'. Abstractos8 Por ejemploK $l Triangulo.
1/. Hsicos.@#oncreto8 Por ejemploK $l cuerpo *umanoK
Cate*or4as +e Apert)ra +e la Or*ani-aci/n co(o Siste(a
$&isten di)erentes )ormas de ver la organizacin como! a continuacin!
estudiaremos algunasK
Cate*or4a I:
a. $l sub@sistema estratgico o poltico "ue posee estrec*a relacin
con el medio ambiente! es muy sensible al medio y su plani)icacin es a largo
plazo! etc.
1/
b. Sub@sistema coordinador o administrativo! es el sub@sistema "ue
enlaza a los otros sub@sistemas.
c. $l sub@sistema operacional se encarga de ejecutar los lineamientos del
sub@sistema poltico! poco contacto con el medio ambiente! planea a corto
plazo! se toman pocas decisiones.
Cate*or4a II:
#rea cuatro sub@sistemasK Proceso administrativo.
1. Subsistema de plani)icacin.
'. Subsistema de 5rganizacin.
/. Subsitema de 4ireccin.
1. Subsistema de #ontrol.
Cate*or4a III:
#rea cinco sub@sistemasK Actividad empresarial.
1. Subsistema de produccin.
'. Subsistema de comercializacin.
/. Subsistema de personal.
1. Subsistema )inanciero.
9. Subsistema administrativo.
Cate*or4a IV:
#rea tres subsistemas de *abilidadesK
1. Subsistema tcnico.
'. Subsistemas *umanos.
11
/. Subsistemas conceptuales.

Cate*or4a V:
2as organizaciones se pueden clasi)icar en tres grandes subsitemasK
1. 2os subsistemas estable@mecanicistas.
'. $l subsistema adaptable@orgnico.
/. $l subsistema *brido "ue toma caractersticas de cada sistema en
particular.
Cate*or4a VI:
$l en)o"ue de sistemasK
$ste marco de re)erencia *a sido y ser por lo pronto como base para el
desarrollo de la teora moderna de la organizacin y de la teora de la
administracin.
Jasta el momento! el patrn establecido por Aast B CosenzDeig
%1EE/)! de cmo est con)ormado el sistema organizacinK
1. $l medio ambiente.
'. $l sub@sistema de valores y objetivos.
/. $l sub@sistema tcnico.
1. $l sub@sistema estructura.
9. $l sub@sistema psicosocial.
:. $l sub@sistema administrativo.
19
$ESU"E CA&ITU!O II
$n este capitulo se tiene como inters discutir y estudiar la Teora
Meneral de Sistemas! conociendo su origen y desarrollo! principales autores
conceptos "ue ella contiene e importancia en el desarrollo de la ciencia sobre
todo en las ciencias sociales en especi)ico en la Teora de la Administracin.
Adems se estudia la organizacin como un sistema abierto y su estrec*a
relacin con el medio ambiente "ue le rodea y reconocer la )uncin esencial
de los lmites de los sistemas para garantizar su ptimo )uncionamiento.
&re*)ntas +e $epaso
Capit)lo II
1. 4e)ina sistemas. ?encione algunos sistemas.
'. Su conceptos cree usted "ue es importante tener claro para
comprender los sistemas.R
/. Puede usted di)erenciar entre Sistemas Abiertos y #errados.
1. Celacione una organizacin con un sistema abierto.
9. (deti)i"ue en la organizacin sus sub@sistemas.
:. Su signi)ica entropa.R
;. #ompare y contraste los sitemas mecnicos con los sistemas
biolgicos y sociales
>. Jaga una lista de tipos de sistemas y e&ponga un ejemplo de la
realidad.
E. 4ise.e con un gr)ico! una organizacin como sistema.
1
1:
IT$O%UCCI A! CA&ITU!O III
Para comenzar el estudio de las organizaciones como sistema Abierto y
su Administracin! se *ace necesario de)inir y reconocer al Supra Sistema
Ambiental como elemento de primer orden en a)ectar la actividad y desarrollo
de las organizaciones en )uncionamiento.
Toda organizacin )orma parte de un medio ambiente "ue lo rodea y le
proporciona recursos y utiliza los productos de dic*a organizacin. $l medio
ambiente por medio de interacciones establece lmites y de)ine con esto
caractersticas )undamentales de toda sociedad como los valores! su gente y
los recursos "ue a)ectan en gran medida la naturaleza de la organizacin y su
administracin.
Tambin es bueno recordar "ue el medio ambiente en la sociedad
moderna se vuelve cada vez ms turbulento y las organizaciones deben
adaptarse continuamente.
1;
CA&ITU!O III
"E%IO A"BIETE E8TE$O
Para el estudio de las organizaciones es esencial empezar con el
suprasistema ambiental en lugar de comenzar con cual"uier sub@sistema
interno. Al aplicar los conceptos de sistema seg0n Aast B CosenzDeig %1EE/)!
el primer paso siempre debera ser tratar de ascender al siguiente nivel
superior de la organizacin ! para estudiar la dependencia de este con respecto
al suprasistema del "ue )orma parte! ya "ue el suprasistema )ija los lmites de
variedad de sistemas independientes.
$n su ambiente se establecen! "uizs algunos principios a la
organizacin yTo la administracin apropiados para operaciones uni)ormes.
2a organizacin es un sistema abierto "ue intercambia in)ormacin!
energa y materiales con su ambiente. $ste punto de vista *ace "ue el estudio
de las organizaciones sea muc*o ms di)cil "ue con una perspectiva de
sistema cerrado. $n realidad la mayora de los organismos biolgicos y
sistemas sociales son parcialmente abiertos y parcialmente cerrados. 2a
organizacin est selectivamente abierta a los insumos! ella no puede
responder a todas las in)luencias ambientales posibles! en e)ecto debe
establecer un mbito para sus actividades y lmites "ue separen del medio
ambiente e&terno.
1>
!4(ites +e la Or*ani-aci/n
Seg0n Aast B CosenzDeig %1EE/) el concepto nos ayuda a entender la
distincin entre sistemas abiertos y cerrados. $l sistema relativamente cerrado
tiene lmites rgidos e impenetrables! mientras "ue el sistema abierto tiene
lmites penetrables en el interior y un suprasistema ms amplio. 2os lmites se
pueden de)inir de una manera relativamente )cil en los sistemas )sicos y
biolgicos! sobre todo por"ue son visibles. Q #mo podemos describir los
lmites sociolgicos y psicolgicos del comportamientoR.
$ste punto es a0n ms importante cuando se trata de sistemas sociales!
como las organizaciones! estas no tienen ning0n lmite )sico preciso o
)cilmente observable y estn abiertas a muc*os insumos y productos. A pesar
del *ec*o de "ue los lmites de las organizaciones sociales son un tanto
abiertos y permeables! desempe.an una )uncin de )iltro y para *omogeneizar
los insumos de manera "ue la organizacin lleve ms e)icientemente su
proceso! los lmites )ijan los productos de la organizacin! y con ello debe
desempe.ar una variedad )inita de )unciones! de trans)ormacin! por lo "ue se
*ace indispensable de)inir y regular las )ases en el sistema.
Adems *ay lmites internos y niveles de subsistemas "ue )iltran los
insumos y productos! Aast BCosenzDeig %1EE/)8 representa la organizacin
en niveles y cada nivel de sus )unciones y los lmites de actuacin. 2os lmites
traen como ventaja! la posibilidad de autonoma.
1E
"e+io A(biente
$n el sentido ms amplio! el medio ambiente es todo lo e&terno a los
lmites de la organizacin. Sin embargo! es 0til pensar en el ambiente de dos
maneras! una social general "ue a)ecta a todas las organizaciones en una
sociedad determinada y la otra! el medio ambiente de tarea %espec)ico)! "ue
a)ecta a la organizacin en )orma ms directa.
$n primer lugar! muc*as )uerzas en el nivel del ambiente social %general
o macro) in)luyen en las organizaciones8 con )recuencia se dan por
descontadas estas condiciones sin conceder muc*a atencin a la )orma en "ue
a)ectan las operaciones internas de las organizaciones.
2a cultura! tecnologa! educacin! polticas! leyes! recursos naturales!
demogra)a! sociologa! economa! son de las caractersticas ambientales ms
importantes en su in)luencia.
$n segundo lugar! Fel medio ambiente tareaG se de)ine como las )uerzas
ms espec)icas "ue son importantes en los procesos de trans)ormacin y toma
las decisiones de la organizacin individual. $l medio ambiente general es el
mismo para todas las organizaciones en su sociedad determinada. $l medio
ambiente espec)ico es di)erente en cada organizacin. 2a distincin e&acta
entre ambos ambientes no siempre es muy clara a pesar de la clasi)icacin.
9=
2os componentes ms importantes en el medio ambiente espec)ico de
una organizacin estn en )orma m0ltiple y son los consumidores! la
tecnologa! los sindicatos! los competidores! los proveedores! las instituciones
)inancieras.
I(pacto en las Or*ani-aciones por el Entorno
Para comprender el entorno e&terno y su impacto en las organizaciones!
debemos adoptar algunos conceptos de la teora de sistemas! como vimos en la
unidad anterior! uno de los supuestos )undamentales de la teora de los
sistemas consiste en "ue las organizaciones no son ni autosu)icientes! ni
cerradas! ms bien intercambian con el entorno e&terno como dice Stoner y
Hreedman %1EE9) y dependen de l.
$l entorno e&terno es ms o menos importante para los administradores!
el cual depende del tipo y de los propsitos de las organizaciones! de sus
propias posiciones y )unciones y del lugar "ue ocupan en el organigrama de la
organizacin.
A(bientes (9s co(plejos
#ada vez *ay ms evidencia de "ue el medio ambiente se torna ms
dinmico e incierto en nuestra sociedad. 3n estudio pro)undo de las
caractersticas ambientales generales sugiere "ue cada uno tiene un creciente
ritmo de cambio! las condiciones tecnolgicas cambian rpidamente8 estn
ocurriendo importantes cambios sociales y culturales.
91
F2as organizaciones del )uturo estarn aun ms sujetas a )uerzas
e&ternas y deben estar preparadas para adaptarseG. Aast B CosenzDeig %1EE/)
$elaciones Or*ani-acionales
$n las sociedades modernas! el ambiente mismo esta cada vez ms
integrado por otras organizaciones. $n los pases ms desarrollados el
ambiente se caracteriza por instituciones sociales in)ormales. $n una sociedad
rica en organizaciones! el ambiente de cual"uier organizacin est integrado
por muc*as organizaciones.
Se comenta el desarrollo de una teora de relaciones
interorganizacionales pero est todava en pa.ales. $n el pasado la Teora de la
Administracin y las 5rganizaciones se concentr en las organizaciones
individuales y principalmente en las relaciones internas. Por otra parte la
Teora econmica o)rece un modelo idealizado en relaciones entre
organizacionesK el libre mercado y desde ese punto de vista! el mercado y el
macanismo de )ijacin de precio determinan las relaciones entre las empresas.
Sin embargo! *oy en da en sociedades "ue *an alcanzado un alto grado de
desarrollo se *ace necesario alcanzar nuevos medios para la integracin
interorganizacional.
Ja e&istido un incremento en el desarrollo de nuevas )ormas de
organizacin! las cuales integran actividades de organizaciones complejas. Por
9'
ejemplo la construccin de un oleoducto transocenico! la e&plotacin
espacial! programas de salud.
%epen+encia +e la Or*ani-aci/n se*3n el Entorno
Jasta a*ora las relaciones de las organizaciones con el medio ambiente
*an sido estudiadas en un solo sentido8 se ve a las organizaciones
reaccionando a )uerzas e&ternas como si )ueran entes pasivos. Joy en da
e&isten varios puntos de vista con respecto al papel de la Administracin y la
relacin de las 5rganizaciones con el medio ambiente y seg0n Aast B
CosenzDeig %1EE/). utilizan dos puntos de vistaK
1. $l punto de vista de seleccin natural o ecologa de la poblacin! "ue
son analogas biolgicas pero "ue *oy en da sirven para comprender
)enmenos organizacionales! determinados primordialmente por )uerzas
ambientales incontrolables8 seg0n este modelo % darDinismo social)! la
seleccin de nuevas o alteradas )ormas de organizacin ocurre como resultado
de las limitaciones "ue impone el ambiente. 2as organizaciones "ue se ajustan
a los criterios del ambiente son positivamente seleccionados y sobreviven
mientras "ue las otras )racasan o se adaptan a los re"uerimientos del medio
ambiente.
$n segundo trmino! la perspectiva del papel estratgico de la
administracin! esta propone "ue los administradores son los elementos
centrales en el cambio organizacional como encargado de tomar decisiones !
9/
tienen un papel activo en la tarea de prever y dar )orma al ambiente y en
se.alar el curso "ue debe seguir la organizacin.
2os empresarios por lo general seleccionan un medio ambiente en el "ue
opera )acilmente la organizacin continuamente intentan adecuarla al medio
para lograr sus metas.
%i(ensi/n Internacional
3no de los cambios principales en el mbito e&terno es la globalizacin
de los negocios "ue provoca los e)ectos directos e indirectos del entorno. 3n
n0mero grande de empresas u organismos operan )uera de su centro de
produccin y a0n ms )uera de su nacin.
2a globalizacin de la actividad empresarial a)ecta tambin el mbito de
accin directa. $n la prensa diaria abundan reportajes acerca de d)icit
comerciales! demandas proteccionistas o a )avor del libre comercio! reclamos
contra la economa impuesta en los pases con )uertes medidas de control o
"ue se destacan nuevas posibilidades del comercio internacional. 2os
administradores deben prestar atencin a las variables culturales! econmicas!
polticas y tecnolgicas de cada pas donde pretendan *acer negocios! o
anticiparse a la competencia de lo contrario por )alta de in)ormacin o
desactualizacin del mercado! se pueden cometer errores "ue signi)icanan
erogaciones muy costosas de e)ectivo o se deja de obtener bene)icios
importantes.
91
Teor4a +e la Incerti+)(bre , la %epen+encia
Seg0n Stoner y Hreedman %1EE9) como un todo el entorno puede ser
considerado tanto una )uente de in)ormacin como un acervo de recursos.
4ependiendo de la manera como en)o"ue su entorno! una organizacin
en)renta entonces uno de los problemas tericosK la incertidumbre generada
por una )alta de in)ormacin y la dependencia de una organizacin.
(ncertidumbreK de acuerdo a Jannan y Hreeman es el problema terico!
representa la )alta de in)ormacin para una 5rganizacin
4ependenciaK seg0n Jannan y Hreenan es el problema "ue en)renta la
organizacin en vista de su necesidad de recursos vitales provenientes de
)uerzas e&ternas.
El "e+io A(biente Favorable
$ste marco de re)erencia representa las caractersticas del ambiente
donde operan las organizaciones y determinan lo )avorable del ambiente para
su crecimientoK
1. 2a al)abetizacin general y avanzada.
'. 2a urbanizacin.
99
1. 2a economa moderna.
1. $l cambio poltico.
/. 2a densidad de la vida social.
2os modelos para crear climas organizacionales sugieren poseer muc*as
organizaciones diversas y complejas y as tendrn ms )acilidad para crear
metas y de alcanzarlas.
A(bientes (9s co(plejos e inciertos
#ada vez *ay ms evidencias de "ue el medio ambiente se torna ms
dinmico e incierto en nuestra sociedad. A diario observamos como ocurren
cambios en nuestras vidas. 2as condiciones tecnolgicas cambian
rpidamente! por ejemplo. Tambin ocurre importantes cambios! culturales!
cient)icos! )ilos)icos "ue no se prevenian y "ue cambian todo.
2as organizaciones del )uturo estarn a0n ms sujetas a )uerzas e&ternas
y deben estar preparadas para adaptarse.Por ejemplo! las compa.as
automovilsticas tratan de conocer ms directamente! no slo el inters de los
clientes en relacin con la seguridad y el )uncionamiento! sino tambin la
preocupacin de los de)ensores del medio ambiente por la contaminacin del
aire. 5tro ejemplo! los *ospitales son impedidos por el $stado a ampliar sus
lmites y responder a todas las necesidades de atencin a la salud de la gente
de la comunidad! por seguridad social. $n todos los )rentes! las organizaciones
encaran un suprasistema ms *eterogneo e incierto.
9:
$sta creciente turbulencia ambiental crea muc*os problemas para las
organizaciones. Se *a sugerido "ue las organizaciones intenten reducir la
incertidumbre ambiental en diversas )ormas! utilizando la creacin de rutinas
de insumos y productos! "ue permitir la obtencin de in)ormacin ms
precisa y la interpretacin del ambiente e&terno por analistas e&pertos ser
muc*o ms acertada
$n el pasado! la Teora de la Administracin y 5rganizacin se concentr
en s misma y principalmente en las relaciones internas "ue se producian. 2a
Teora $conmica clsica o)rece un modelo idealizado de relaciones entre las
organizaciones8 el libre mercado! desde este punto de vista! el mercado y el
mecanismo de )ijacin de precios los determinan las relaciones entre las
empresas! ejemploK 2a comercializacin de petrleo en el mundo actual se
de)ine entre las partes.
$esp)esta Estrat:*ica al "e+io A(biente
Seg0n Aast y CosenzDeig %1EE/)! e&isten muc*os estudios importantes
sobre las respuestas estratgicas de los administradores a las )uerzas del
medio. 4e all surgieron varias estructuras organizacionales propuestas por los
pro)esores Caymond ?iles y #*arles SnoD.1E;>
1. 4e)ensoras.
'. $&plotadoras.
/. Analizadoras
9;
1. Cespondientes.
%efensoras
Son las organizaciones "ue tienen un reducido mbito de mercado para
sus productos. 2os administradores en ese tipo de organizaciones son e&pertos
en la limitada rea de operacin de su organizacin! pero no tienden a buscar
)uera de su mbito nuevas oportunidades. #omo resultado de este en)o"ue
limitado! estas organizaciones rara vez re"uieren ajustes importantes en su
tecnologa! estructuras o mtodos de operacin en cambio dedican una
atencin muy grande a mejorar la e)iciencia de operaciones.
E7plora+oras
Son las organizaciones "ue casi continuamente buscan oportunidades de
mercado y regularmente e&perimentan con potenciales respuestas a las
tendencias del ambiente naciente. Por tanto! estas organizaciones
generalmente son las creadoras del cambio y la incertidumbre a los "ue deben
responder sus competidores. Sin embargo debido a su gran preocupacin por
innovaciones en el mercado y los productos! estas organizaciones no son
completamente e)icientes.
Anali-a+oras
Son las organizaciones "ue ocupan dos tipos de mbitos de mercado
para sus productos! uno relativamente estable y el otro cambiante. $n su rea
9>
estable! estas organizaciones operan rutinaria y e)icientemente mediante el
uso de estructuras y procesos )ormalizados en sus reas ms turbulentas! los
principales administradores observan muy de cerca a sus competidores para
obtener nuevas ideas y rpidamente adoptan a"uellas "ue parezcan ms
promisorias.
$espon+ientes
Son las organizaciones en las "ue los principales administradores
)recuentemente se dan cuenta del cambio la incertidumbre "ue a)ecta al
ambiente de su organizacin! pero no son capaces de responder
e)icientemente. 4ebido a "ue este tipo de organizacin carece de una
consistente relacin estructura@estratgica! rara vez realiza ajustes de cual"uier
clase *asta "ue las presiones del ambiente la )uerzan a *acerlo.
!a E7ploraci/n A(biental
3na posicin activa re"uiere la e&ploracin del ambiente y su anlisis
para determinar cules son las )uerzas en la sociedad "ue incidirn ms en las
operaciones )uturas. 2os administradores no pueden mantener una posicin
miope en las operaciones internas y e&ternas de sus organizaciones! deben
preocuparse cada vez ms por sus ambientes.
9E
Tipos +e A(bientes
$l pro)esor (dalberto #*iavenato %1EE9) presenta una propuesta de
tipologa del medio ambiente como una consideracin oportuna para analizar
y comprenderlo ms y mejor. Aun"ue el medio ambiente en realidad sea uno
solo! cada organizacin est e&puesta apenas a una parte de ste! la cual
puede presentar ciertas caractersticas! "ue di)ieren de los dems. 2os
ambientes pueden clasi)icarse enK
1. @ Seg0n su estructura! en *omogneos y *eterogneosK
JomogneosK en ste los proveedores! los clientes y los
competidores son semejantes! tambin *ay poca segmentacin del
mercado.
JeterogneosK cuando se presenta muc*a di)erencia entre
proveedores! clientes y competidores lo "ue causa diversos problemas a
la organizacin. $l ambiente *eterogneo es cuando *ay muc*a
segmentacin en el mercado.
Aclara el Pro)esorK (dalberto #*iavenato %1EE9)! "ue en realidad los
ambientes *omogneos y los *eterogneos no son simplemente dos tipos de
ambiente! sino dos e&tremos de un continuum.
:=
'. @ Seg0n su dinmica! en estables e inestablesK
a) $stable cuando se presentan pocos cambios o ninguno! y si
se presentan y se caracterizan por un desarrollo lento y previsibleK es
un ambiente tran"uilo y previsible.
b) (nestableK es el ambiente dinmico en "ue se presentan
muc*os cambios constantes! e&perimentndose in)luencias
recprocas! lo "ue con)orma un campo dinmico de )uerzas. 2a
inestabilidad provocada por los cambios genera incertidumbre en la
organizacin.
$sta tipologa puede reducirse a dos continuaK *eterogeneidad@
*omogeneidad y estabilidad @ inestabilidad.

$es)(en Capit)lo III
$n este capitulo se estudi el medio ambiente e&terno de las
organizaciones! los elementos "ue lo integran! alguna clasi)icacin de medio
ambiente! su complejidad y dependencia de la organizacin seg0n el entorno.
Se destaca la dimensin internacional! la complejidad e incertidumbre de los
ambientes. Adems se comenta algunas )ormas de e&ploracin ambiental.
:1
&re*)ntas +e $epaso
Capit)lo III
1. Su se entiende por medio ambiente e&terno de las organizaciones.R
'. Su se entiende por limites organizacionales.R
/. Por "u se dice "ue las organizaciones tienen limites permeables.R
1. Seleccione una organizacin cual"uiera y *aga una lista de las
)uerzas de los medios ambientes generales y especi)icos "ue le
a)ectan.
9. Seleccione una organizacin cual"uiera y *aga una lista de otras
organizaciones con las "ue interactuan.
:. Jaga una lista de indicadores sociales "ue puedan a)ectar a una
organizacin.
;. Su se entiende por e&ploracin ambiental.R
>. $n teora!Qcmo le da respuesta una organizacin al medio
ambiente.R
E. Q #mo pueden utilizar los administradores los indicadores
ambientales para entender y pronosticar sucesos en su medio
ambiente.R
:'
IT$O%UCCI A! CA&ITU!O IV
$n este captulo se comenzar a estudiar las organizaciones por una de
sus partes denominado el sub@sistemaK metas y valores. $n este sub@sitema se
desarrollan tpicos de la )iloso)a de la 5rganizacin! su cultura y los
objetivos "ue en ella se establecieron! *asta alcanzar el nivel "ue poseen las
personas "ue en ella laboran. Tambin se observa su vinculacin! con el medio
ambiente! e&terno y la (n)luencia "ue ejerce sobre este sub@sistema y a su
vez como ste in)luye en los dems sub@sistemas de la organizacin.
Se representar cmo los valores *an cambiado en la sociedad! a medida
"ue avanzan los conceptos cient)icos y morales! sobre todo en estos 0ltimos
siglos donde *a predominado una conciencia capitalista en el mundo
occidental.
:/
CA&ITU!O IV
Valores , Objetivos
!os Valores
2os valores constituyen un tema muc*a de discucin en la )iloso)a de
todos los tiempos8 la disciplina "ue los estudia @la a&iologa@ ensaya sus
primeros pasos en la segunda mitad del siglo <(<. $n el inicio! los valores
inspiraron pro)undas discusiones a los )ilso)os griegos desde Platn en
adelante y pasando por todas las pocas siendo las ms comunes como la
belleza! la justicia! el bien! la santidad entre otras! es un tema de viva
preocupacin por los pensadores en todas las pocas.
El Valor co(o C)ali+a+ Estr)ct)ral

Seg0n Cisieri Hrondizi %1EE9) los valores por s mismos! al menos en este
mundoK necesitan de un depositario en "ue descansar. Se nos aparecen por lo
tanto! como meras unidades de esos depositariosK 2a belleza de un cuadro! la
elegancia de un vestido! la utilidad de una *erramienta. Si observamos con
detalle ninguno de los ejemplos son de igual cualidad.
As la belleza! por ejemplo! no e&iste por si sola )lotando en el aire! sino
"ue est incorporada a alg0n objeto )sico! una tela! un mrmol! un cuerpo
*umano. 2a necesidad de un depositario en "uien descansar! da al valor un
carcter peculiar! le condena a una vida parasitaria.
:1
4ijimos "ue los valores no e&isten por si mismos! necesita de un
depositario en "ue descansar! como las unidades no pueden e&istir por si
misma! los valores pertenecen a los objetos. $sta propiedad aparentemente es
sencilla y es una caracterstica )undamental de los valores. Por ser cualidades!
los valores son entes parasitarios "ue no pueden vivir sin apoyarse en objetos
reales y de )rgil e&istencia. 2os valores son meras posibilidades8 esto es "ue
no tienen esencia real sino virtual.
,o *ay "ue con)undir los valores con los llamados objetos ideales8 la
di)erencia est en "ue stos son ideales mientras "ue los valores no lo son. $n
otro sentido! el valor es real! pues tiene e&istencia en el mundo real y no es
una mera )antasa del sujeto. A nuestro juicio! la realidad del valor debe
interpretarse como una cualidad estructural.
&olari+a+ , Jerar6)4a
Seg0n Cisieri Hrodinzi %1EE9) una caracterstica )undamental de los
valores es la polaridad! mientras "ue las cosas son lo "ue son! los valores se
presentan en los e&tremos en un valor positivo y el correspondiente valor
negativo. As! a la belleza se le opone la )ealdad8 lo malo a lo bueno8 lo injusto
a lo justo8 se *a dic*o muc*as veces "ue la polaridad implica ruptura de la
indi)erencia. ,o *ay obra de arte "ue sea neutra! ni persona "ue se sienta
indi)erente al escuc*ar una sin)nica. 2os valores adems estn ordenados
jerr"uicamente! *ay valores in)eriores y superiores.
:9
Seg0n Aast B CosenDeing %1EE/)! los valores son la base esencial "ue
gua la toma de decisiones y otras acciones8 por lo tanto determinan el marco
de re)erencia para el desarrollo de la teora organizacional y de la prctica
administrativa. 2a trans)ormacin de los valores en tica es algo singular en la
organizacin.
Ca(bios en el &apel !e*4ti(o +e los A+(inistra+ores
$l nuevo capitalismo se distingue por su sentido de responsabilidad
pro)esional! por las unidades tecnolgicas a gran escala! las "ue se preocupan
por los valores *umanos y "ue acepta la legitimidad de la )uerza de trabajo y
del gobierno como centro de poder econmico! se tiene una nocin aun"ue
incompleta del signi)icado actual de capitalismo. Por supuesto! muy distinto al
de *ace algunos a.os en 1>>=! al )inal del siglo pasado! esto signi)ica una
constante de cambio y modi)icacin en los valores de la sociedad y por lo
visto los *oy considerados vigente tambin cambiarn pronto.

Valores Or*ani-acionales
2as organizaciones )ormales son sistemas sociales creados y dise.ados
para lograr propsitos espec)icos. 2os valores bsicos "ue con)orman el
establecimiento de objetivos y de toma de decisiones son una parte
)undamental de la organizacin. $sta desarrolla alguna )uncin para la
sociedad con el objeto de recibir recursos y satis)acer ciertas necesidades de
sus miembros a )in de mantener su apoyo continuo. 2a organizacin tiene
tambin objetivos "ue se es)uerza por lograr.
::
El Te(a +e los Valores Or*ani-acionales
Se *a indicado "ue los valores y los objetivos son uno de los
sub@sistemas integrales de toda organizacin. 2os valores son los puntos de
vista normativos "ue mantienen los seres *umanos %conscientes o
inconscientes). $llos proporcionan standard de conducta para s mismo y para
sus congneres mediante los cuales la gente es in)luida en sus pre)erencias y
acciones. 2os valores sociales re)lejan un sistema de creencias compartidas
sobre metas deseadas y normas de la conducta *umana. Para e&istencia de las
5rganizaciones! stas dependen de un nivel mnimo de valores compartidos
entre los participantes internos y la sociedad e&terna en general.
2as evaluaciones de la responsabilidad social de una empresa
abarcan sus relaciones con el mundo e&terior! los valores es un trmino
general "ue cubre las relaciones internas as como las e&ternas. Algunos
autores plantean "ue los valores estn constituidos por la $tica y la ?oral8 y
"ue ambas son di)erentes! no obstante esta discusin pertenece ms al campo
)ilos)ico )undamentalmente establecido en la $tica y la ?oral. Por tanto!
*aremos una de)inicin simple y concreta de cada una de ellas. 2a
entendemos! como el estudio de la )orma en "ue a)ectan nuestras decisiones a
otras personas. As mismo! el estudio de los derec*os y las obligaciones de la
gente! o las normas morales "ue las personas aplican en la toma de decisiones!
y la naturaleza de las relaciones *umanas.
:;
2os conceptos cambiantes de responsabilidad! capacidad de respuesta y
desempe.o! se mani)iestan en lo "ue algunos crticos llaman la crisis de la
tica. Todos los das vemos encabezados en los peridicos "ue abordan este
tema. $&iste gran cantidad de casos donde se acusan a empresas de ejercer
in)luencias indebidas en los gobiernos con el objeto de obtener contratos. ?s
recientemente la crisis de los a*orros y los prstamos bancarios *a sacudido la
con)ianza del p0blico. 2a reputacin de la bolsa de valores desde *ace tiempo
era mala y se vio a0n ms a)ectada debido al escndalo de las negociaciones
internas. Joy no causa ninguna sorpresa la manipulacin de las encuestas pare
vender productos no muy buenos y enga.ar al consumidor. $s ms! se *an
logrado *allazgos similares en una encuesta "ue se levant donde casi el 9=U
de los ciudadanos piensan "ue la tica en los negocios *aba declinado a lo
largo de los 0ltimos diez a.os.
C)atro iveles +e &lantea(iento +el Or+en Etico en los e*ocios
Seg0n Stoner! Hreedman %1EE9)! no es posible eludir los aspectos de
ndole tica en las empresas! al igual "ue no pueden omitirse en otras reas de
la vida. Mran parte de los aspectos ticos caen dentro de cuatro niveles "ue no
son mutuamente e&cluyentes.
$l primer nivel es el "ue ata.e a la sociedad. $n este nivel! se plantean
preguntas acerca de las instituciones bsicas en una sociedad. $l problema del
OApar T*eidO %segregacin racial) en Sud)rica! es un problema "ue ata.e a la
sociedad.5tro planteamiento tico "ue ata.e a la sociedad es re)erente a los
mritos del capitalismo. QAsigna el capitalismo los recursos en )orma justaR
:>
QSue )uncin debe cumplir el gobierno como entidad normativa y reguladora
del mercadoR.Por lo general! estos planteamientos del nivel "ue ata.e a la
sociedad son objeto de un debate continuo entre las principales instituciones a
las "ue competen.
$l segundo nivel de planteamiento de ndole tico! ata.e a los grupos de
inters empleados! proveedores! consumidores! accionistas! tenedores de
bonos y dems. A"u planteamos preguntas sobre Q#omo debe una empresa
negociar con los grupos e&ternos "ue son a)ectados por sus decisiones y "u
trato deben tener con los grupos de inters de las empresas.R
$l tercer nivel de ndole moral puede denominarse como Opoltica
internaG. A este nivel! *acemos preguntas con relacin a la naturaleza de las
relaciones de una empresa con sus empleados! tanto administradores y
trabajadores. QSue tipo de contrato es justoR Q#uales son las obligaciones
reciprocas de administradores y trabajadoresR QSue derec*os corresponden a
los empleadosR.
Por 0ltimo! entramos al nivel OPersonalO de los aspectos ticos. $n el
cuarto nivel planteamos preguntas sobre como debe la gente tratar a sus
semejantes dentro de una corporacin. Q4ebemos ser *onestos con los dems!
sin importar las consecuenciasR Q#uales son nuestras obligaciones! como
seres *umanos y a la vez los empleados "ue cumplen una )uncin particular
de trabajo! ante nuestros je)es! subordinados y colegasR $stos aspectos
corresponden a las actividades cotidianas de la vida en cual"uier
organizacin.
:E
A+(inistraci/n por Valores
2a Administracin por -alores es un mtodo "ue provee una gua paso a
paso "ue sirve para implementar un en)o"ue basado en valores para la
organizacin. Seg0n Aen 7lanc*ard y ?ic*ael 5N#onnor %1EE;) la
Administracin por -alores est construida sobre un gran c0mulo de
investigaciones! e&periencias y literatura sobre rendimiento y satis)accin
organizacional! grupal y personal8 y se preguntan Qcmo lograr el &ito
organizacional y personalR V responden mediante el compromiso de una
misin y unos valores compartidos! as de sencillo.
A*ora! Q #ules son los valores bsicos para usted y su organizacin!
"ue guan y dan )orma a la manera en "ue realiza su propsitoR. $nseguida!
despus de identi)icar valores! viene una interrogante ms di)cilK Q #mo est
usted demostrando estos valores en su trato diario con el mundoR. 3na
organizacin "ue pueda *acer pie )irme en todas sus relaciones de negocios
claves cuando muc*as otras estn resbalando y patinando! es sin duda una
compa.a a)ortunada. Toda organizacin mantiene relaciones constantes con
grupos de personas! para lo cual tiene una responsabilidad especial.
$l primer grupo est representado por los clientes. A)irma 7lanc*ar 5
N#onnor %1E9;)! lo primero "ue *ace destacar a una organizacin es la calidad
del servicio "ue presta a sus clientes. Pero para satis)acer al cliente no basta
ser competitivo! *ay "ue *acerlos parte de la )uerza vendedora.
;=
4espus se considera a los empleados! el segundo grupo. Por la razn
)undamental de "ue la calidad de vida "ue goza un empleado! es una
caracterstica de una organizacin lder. Por lo tanto! puede crear un ambiente
motivador para personas en el cual los empleados pueden ver "ue trabajar por
los intereses de la organizacin es lo "ue ms les conviene.
5tro grupo de peso son los propietarios! o sea los accionistas de la
organizacin. Toda empresa para ser lder debe ser rentable! pero realmente
rentable8 lo "ue "uiere decir alcanzar se nivel ntegramente! siendo tico.
#uando *ablamos de propietarios nos re)erimos a personas "ue estn
buscando crecimiento para una compa.a de la cual puedan sentirse
orgullosos.
V un cuarto grupo denominado los signi)icativos8 en ste se
incluye la comunidad! los acreedores! proveedores! contratistas y
distribuidores. Para con este grupo se debe desarrollar deliberadamente un
espritu de responsabilidad compartida y con)ianza mutua en la organizacin
y el trabajo.
Todas las organizaciones! sino la mayora poseen! relaciones con
esos grupos "ue se acaban de mencionar y "ue a travs de ellos se *a creado
una estructura. Pero la Administracin por -alores proporciona a esa
estructura una base en donde el compromiso de relacin! no slo sea en la
obtencin de bene)icios o utilidades! sino tambin! de valores empresariales!
como la *onradez! la integridad! la e"uidad! la cooperacin! el ingenio! la
;1
perseverancia! ya "ue sin stos lo ms seguro es "ue se vea en serias
di)icultades tarde o temprano.
0 1)e es la C)lt)ra2
Para de)inir se dice "ue sonK FPautas implcitas o e&plcitas de
comportamiento ad"uiridas y transmitidas por medio de smbolos! "ue
constituyen los distintos logros de los grupos *umanos! incluyendo su
presencia en arte)actosG. Mibson! (vancevic*! 4onnely! %1EE;). $l n0cleo
)undamental de la cultura est constituido por ideas tradicionales "ue
representan su *istoria y en especial por a"uellos "ue le incorporan valores.
2a cultura! seg0n un grupo de e&pertos en la materia! %de)inicin dada
anteriormente) posee unas caractersticas entre las cuales estnK
1.@4ebe ser aprendida.
'.@4ebe ser compartida.
/.@4ebe ser transgeneracional.
1.@ 4ebe in)luir en la )orma en "ue se perciben las cosas.
9.@ 4ebe ser capaz de adaptarse.
2a orientacin cultural de una sociedad re)leja una interaccin de las
cinco caractersticas citadas. 2os miembros de una sociedad e&presan su
cultura y sus caractersticas por medio de valores sobre la vida y el mundo
"ue lo rodea.
;'
C)lt)ra +e )na Or*ani-aci/n
3na cultura organizacional )uerte y ampliamente reconocida suele citarse
como un motivo de &ito de las grandes compa.as. 2as ceremonias! premios!
condecoraciones! distinciones y otras modalidades simb1icas de
comunicacin "ue tienen las compa.as u organizaciones sociales! *an creado
una cultura corporativa "ue gua las acciones del personal.
Por supuesto una cultura durable! e)iciente! puede ser riesgosa! si vuelve
a la organizacin indi)erente a su entorno8 3n administrador inteligente
aprende a determinar la perpetuacin de una cultura insensible al ambiente.
Sin embargo! no es )cil cambiar la cultura corporativa. 3na di)icultad es!
precisamente8 identi)icar la cultura actual! desde "ue surge de las acciones de
los miembros de la organizacin y de las relaciones "ue mantiene a travs del
tiempo. Sin embargo! a menudo podemos reconocer la verdadera naturaleza de
la cultura observando las cosas u objetos "ue manipulan! lo "ue se dice! las
acciones y los sentimientos "ue comparten los miembros de la organizacin.
nStoner!Hreedman %1.EE:). 2a cultura es el pegamento social o normativo "ue
mantiene unido a una organizacin. $n ella se e&presan los valores o ideas
sociales y creencias "ue los miembros de la organizacin llegaran a
compartir! mani)estados en elementos simb1icos! como mitos! rituales!
*istorias! leyendas y un lenguaje especializado.
Caracter4sticas:
;/
1. Transmiten un sentimiento de identidad a los miembros de la
organizacin.
'. Hacilitan el compromiso con algo mayor "ue con sigo mismo.
/. Ce)uerza la estabilidad del sistema social.
1. 5)rece premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
I(portancia +e la C)lt)ra Or*ani-ativa
$l empresario original "ue establece una organizacin! generalmente da
una )orma personal a la cultura organizacional y luego perpet0a la cultura al
encontrar seguidores "ue se ajustan y "ue son socializados dentro del sistema.
$l )undador o grupo )undador de una organizacin empieza con ciertos
valores! creencias y normas "ue tienen "ue ser adecuados por la cultura ms
amplia a la organizacin y por las e&periencias vitales de los individuos.
Pensamos "ue los recursos *umanos son los ms importantes de una
compa.a! y no se les maneja directamente por medio de in)ormes
computarizados! sino mediante sugerencias sutiles de la cultura "ue domina en
ellos.
Factores
2os )actores "ue dominan a la cultura organizacional son seg0n Aast B
CosenzDeig %1EE/)K
;1
a) 2os )actores del medio ambiente y de los sub@sistemas %objetivos y
valores tcnicos! estructural! psicosocial y administrativo).
b) 2os )ines y los medios de los individuos y las organizaciones.
c) $"uilibrio dinmico de su proceso.
0 1)e son los Objetivos2
$n )orma prctica y clara los objetivos representan las condiciones
)uturas deseadas "ue los individuos! grupos u organizaciones luc*an por
alcanzar. $l concepto de objetivo *a ad"uirido varios signi)icados!
dependiendo de la perspectiva del autor. $n ocasiones se utiliza pare legitimar
y justi)icar la )uncin de la organizacin en la sociedad. 3n objetivo podra
tambin ser un logro espec)ico! producir e"uis cantidad en tanto tiempo. $n
otro sentido! los objetivos podran ser considerados como el conjunto de
limitaciones a los "ue debe restringirse la organizacin.
3no de los problemas principales en el anlisis de los objetivos de una
organizacin es la distincin entre objetivos o)iciales y objetivos operativos
reales. 2os objetivos o)iciales generalmente son establecidos en trminos
amplios y ambiguos! para justi)icar las actividades de la organizacin.
2os objetivos ms importantes para entender el comportamiento
organizacional no son los o)iciales! sino los "ue se incluyen en las principales
polticas de operacin y en las decisiones dic*as al personal. $stos objetivos
;9
sern con)ormados por los problemas o actividades particulares "ue la
organizacin debe destacar ya "ue estas tareas determinan las caractersticas
de a"uellos "ue dominan la organizacin.
2a administracin est directamente implicada en los objetivos
organizacionales. 2os principales ejecutivos generalmente establecen
objetivos institucionales amplios "ue ayudan a vincular a la organizacin con
el medio ambiente. 2a administracin traduce luego estos objetivos amplios a
metas operativas y o)rece medios para controlar y evaluar el nivel de logro de
las metas. 4ebe en)rentar continuamente con)lictos de objetivos y encontrar
un medio para satis)acer los intereses de muc*os grupos de individuos
e&ternos e internos.
at)rale-a +e los Objetivos
Mrandes variaciones en las actividades di)icultan con)ormar cual"uier
conjunto de objetivos apropiados para todas las organizaciones. $n las
organizaciones sociales comerciales *ay una tendencia *acia una de)inicin
ms e&plcita de los objetivos m0ltiples! necesarios para realizar operaciones
e)icaces y e)ectivas a largo plazo. Peter 4rucLer )ue de los primeros en
subrayar la importancia de la Oadministracin por objetivosO y sugiri "ue el
inters de la empresa en las ganancias a corto plazo solamente puede conducir
a consecuencias adversas a largo plazo. Se re"uieren objetivos en todas las
reas donde la actuacin y los resultados a)ectan directamente la
supervivencia y la prosperidad de la empresa.
;:
$n las organizaciones p0blicas! los objetivos del sistema tienden a ser
ms variados y complejos "ue en las empresas privadas. Adems! estos
objetivos con )recuencia estn limitados por lo "ue es polticamente viable.
Jay una mayor di)icultad en especi)icar objetivos! en cuanti)icar indicadores
de actuacin y en resolver los con)lictos entre los objetivos.
Factores A(bientales 6)e %eter(inan los Objetivos
2os ambientes espec)ico y general tienen un e)ecto importante en los
objetivos organizacionales. T*ompson y ?c. $ven proponen "ue el e)ecto del
medio ambiente en la )ijacin de objetivos organizacionales est in)luido por
la naturaleza de la interaccin de las organizacionesK
a) #ompetencia o competitividad8
Son caracteristicas de las organizaciones privadas! deben en)rentarse en
el mercado y sobrevivir.
b) ,egociacin8
Al igual "ue la anterior sta relacin es muy )recuente en las
organizaciones privadas! es su )uncin principal.
c) #ooptacin8
$ste tipo de relacin se desarrolla por lo general en el sector publico.
#on el )in de unir es)uersos y lograr objetivos comunes.
d)#oalicin.
Al igual "ue el anterior ste tipo de relacin ambiental est presente en l
$stado ms "ue en la empresa privada.
;;
2as organizaciones p0blicas y privadas )recuentemente operan en
ambientes di)erentes y tienen distintos tipos de interacciones. #omo se
mencion! las empresas privadas se abocan ms a relaciones competitivas y de
negociacin con )uerza del ambiente mediante mecanismos de mercado. 2as
organizaciones p0blicas! como el 4epartamento de $ducacin o una $scuela
2ocal del 4istrito es ms probable "ue participen en relaciones de cooptacin
y coalicin.
&roceso +e Fijaci/n +e Objetivos
$l proceso de )ijacin de objetivos es )recuentemente una combinacin
de en)o"ues racionales y deterministas "ue involucran la negociacin y la
adaptacin. Aun"ue todas las organizaciones *an e&presado )ormal o
in)ormalmente objetivos determinados! el proceso de )ijacin de objetivos es
un intercambio complejo de )uerzas y limitaciones internas y e&ternas. 2os
objetivos son tambin modi)icados continuamente debido a los cambiantes
niveles de aspiracin.
Objetivos en %iferentes iveles +e la Or*ani-aci/n.
$l nivel estratgico relaciona las actividades de la organizacin con su
ambiente. 2os objetivos a este nivel son amplios y o)recen una )le&ibilidad
sustancial en los medios para su consecucin.
$l nivel coordinado traduce los medios amplios desarrollados en un nivel
estratgico en metas operacionales ms espec)icas. 2os propsitos
;>
primordiales de este nivel estn relacionados con la coordinacin de
actividades entre niveles y )unciones.
$l nivel operativo est implicado en el desempe.o espec)ico real. 2as
metas a este nivel generalmente son muy especi)icas! a corto plazo y
evaluables! como son las ventas y las cuotas de produccin.
Al*)nas +e las &rincipales F)nciones +e los Objetivos en las
Or*ani-aciones:
1. 2egitimar las actividades de la organizacin en la sociedad.
'. (denti)icar los diversos grupos de inters y la )orma en "ue
contribuyen a las actividades de la organizacin.
/. Muiar las actividades al en)ocar la atencin y el comportamiento en
direccin con )ines de)inidos.
1. 2ograr el apoyo de varios individuos y grupos a los es)uerzos de la
organizacin.
9. Hungir como estndares para evaluar la actuacin de la organizacin.
:. Ceducir la incertidumbre en el proceso de toma de decisiones.
;E
;. $valuar el cambio como una base para "ue la organizacin aprenda y
se adapte.
>. 4ar una base para el dise.o de estructura y la )ijacin de las
limitaciones
iniciales para determinar la estructura apropiada.
E. Sentar la base para los sistemas de control y planeacin "ue guan y
coordinan las acciones de la organizacin.
1=. $stablecer una base sistemtica pare motivar y recompensar a los
participantes por su cumplimiento.
$ESU"E CA&ITU!O IV
$n este capitulo comienza el estudio de la organizacin a travs de sus
componentes! en este caso a travs de los sub@sistemas. $n esta oportunidad se
empez por el sub@sistema de valores de la organizacin! su importancia!
de)inicin! elementos "ue la integran y aspectos muy vinculados con el
entorno como la cultura! la ciencia!ect.. Adems se desarroll el tema de los
5bjetivos 5rganizacionales y su estrec*a relacin con los -alores y la #ultura
5rganizacional! adems de lo importante "ue son los objetivos y el desorrollo
de la misma.
>=
&re*)ntas +e $epaso
Capit)lo IV
1. QSu son los valores.Q Por "ue son importantes en las organizaciones
'. Jaga una lista de valores "ue tu creas importantes "ue deban e&istir
en esta sociedad. ?&imo diez.
/. Q3sted piensa "ue las organizaciones deben tener una
responsabilidad social.Q
1. QPor "ue se dice "ue e&isten cuatro niveles del orden tico en los
negocios.Q
9. QSue es cultura organizacional.Q QSue caracterstica tiene.Q QSue
)actores denominan en la cultura organizacional.Q QHuentes
principales de la cultura organizacional.Q
:. QSue son los objetivos organizacionales.Q
;. QSue )actores ambientales determinan los objetivos
organizacionales.Q
>. ?encione algunas de las principales )unciones de los objetivos.
E. QTiene este sub@sistema relacin con el medio ambiente e&terno.Q
>1
IT$O%UCCI A! CA&ITU!O V
$l presente captulo tiene el propsito de e&plicar el sub@sistema tcnico
de la organizacin como uno de los sistemas in)luenciados por el medio
ambiente e&terno y a su vez este ejerce un pro)undo peso en el )uncionamiento
de los dems sub@sistemas de la organizacin.
Toda la organizacin moderna *a sido in)luida por el acelerado desarrollo
de la tecnologa en nuestra sociedad. $s ms! se considera como un )enmeno
tecnolgico el desarrollo de nuestra sociedad industrial moderna! desde la
revolucin industrial con su gran demanda de concentracin de recursos
)omentando as la )ormacin de unidades de organizacin! *asta *oy dia.
$&iste otra corriente "ue e&presa sus dudas acerca del lado negativo "ue
la tecnologa *a trado con sus avances y aseguran "ue si no se le controla se
convertir en un )in en s mismo y al )inal acabara con todas las
consideraciones *umansticas y sociales. Sin embargo no se puede volver al
pasado y la tecnologa seguir siendo importante para el desarrollo de los
pueblos y se espera en el )uturo "ue alcance un mejor entendimiento entre la
relacin ambiente sociedad e individuo.
>'
CA&ITU!O V
T;CICO
2as tecnologas de la organizacin se basan en el conocimiento y e"uipo
utilizado para la realizacin de tareas. $so dice Stoner y Hreeman! 1EE9. Toda
organizacin social *a sido in)luida por el acelerado desarrollo de la
tecnologa en nuestra sociedad.
$l sistema tcnico est determinado por los re"uerimientos de trabajo de
la organizacin "ue *a tomado )orma de la especializacin de aptitudes y
conocimientos re"ueridos8 tipos de ma"uinarias y e"uipos en el proceso de
)uncionamiento! necesidades en los procesos de comunicacin.
4esde "ue se tiene conciencia del signi)icado de la palabra tecnologa y
ciencia *an sido consideradas como medios para mejorar la e&istencia
*umana8 lograr alcanzar un control ms e)ectivo sobre el medio ambiente
natural! )sico y social por el *ombre de )orma prudente. Sin embargo!
recientemente se *a puesto en duda ese punto de vista y cuestionan "ue el
adelanto de la ciencia y la tecnologa *a desmejorado al mundo. Se le atribuye
el desarrollo del capitalismo a costa de la e&plotacin de la naturaleza. ?iles
de animales o especies e&tinguidos! ros! lagos! playas altamente
contaminadas! aumento de la temperatura promedio en el mundo. $&isten
actitudes y valores con)lictivos "ue *oy en da atraviesa este tema! aun"ue se
reconozca la necesidad de continuos avances tecnolgicos! pero tambin se
>/
desea un control social ms e)ectivo para asegurar "ue realmente esos cambios
sean mejoras importantes y no agrave muc*o ms la situacin actual.
Jay "uienes alegan "ue gran parte de todo este mal entendido se re)iere a
la )alta de un acuerdo preciso sobre el signi)icado de tecnologa.
!a Tecnolo*4a co(o la Aplicaci/n +el Conoci(iento
$sta de)inicin tan general! se re)iere a la aplicacin del conocimiento
para el desempe.o ms e)iciente de ciertas tareas y actividades. Algo
importante es "ue la tecnologa convierte la conducta espontnea y no
re)le&ionada en una conducta "ue es deliberada y racionalizada.
TecnologaK $s la organizacin y aplicacin de conocimientos producidos
por las ciencias para el logro de )ines prcticos.
TcnicaK $s la totalidad de mtodos racionales alcanzados y "ue tienen
una e)iciencia absoluta.
2os avances en la e)iciencia mecnica a travs de la coordinacin
y una articulacin ms estrec*a de los acontecimientos del da no pueden ser
sobre estimada.
!a Tecnolo*4a Aplicable a to+as las Or*ani-aciones
>1
2a tecnologa en las organizaciones se entiende como un proceso de
trans)ormacin )sica y "umica como ocurre en las grandes )bricas de autos!
pero es usada tambin en otras como *ospitales! universidades! televisoras!
productoras cinematogr)icas! militar! etc.
2a tecnologa se *a convertido en una )uerza penetrante en la sociedad
moderna y *a tenido un pro)undo e)ecto en nuestra cultura y en todas las
organizaciones sociales.
Por tecnologa de organizacin se entiende el conjunto de tcnicas
utilizadas en la trans)ormacin de insumos en productos. %Aast B CosenzDeig
1EE/).
?uc*os autores resaltan la importancia de tener muy claro la estrec*a
relacin e&istente entre los aspectos mecnicos de tecnologa y la tcnica
especializada "ue posee el recurso *umano para el aprovec*amiento m&imo.
#uando se *abla de un cambio en la tecnologa de la organizacin y su e)ecto
en la estructura y en las relaciones *umanas %importante)! s esta *ablando del
e)ecto de los instrumentos mecnicos! como las computadoras! y s esta
tomando en cuenta tambin cambios en los sistemas tcnicos no mecnicos
como los conocimientos en los seres *umanos.
!a Tecnolo*4a co(o <erencia +el &asa+o
$l desarrollo de muc*as tcnicas en el pasado *an *ec*o posible el
arribar a esta sociedad en las condiciones "ue *oy nos )avorecen. $l invento y
>9
desarrollo del lenguaje y la escritura! la domesticacin de animales! los
procesos de conservacin de alimentos! son producto de avances tecnolgicos
del pasado. V en verdad "ue es importante por ejemplo la invencin de la
escritura *ace unos 9=== a.os y esto coloc a la *umanidad en un mecanismo
"ue *oy todava recorremos y se le reconoce su importancia en el desarrollo
de los pueblos y en la solucin de problemas. Aast B CosenzDeig 1EE/.
Para 2eDis ?um)ord! la introduccin del reloj mecnico durante el siglo
<((( tuvo un e)ecto importante en la sociedad "ue cual"uier otro no pudo
tener. $l reloj controla las actividades *umanas! disocindolas de los procesos
sociolgicos y biolgicos naturales. $l reloj determina cuando comemos!
dormimos! en "ue momento trabajamos. Cepresenta un instrumento de
medicin de muc*as actividades y )orma parte bsica para los es)uerzos de la
organizacin.
5tro suceso de muc*o e)ecto en la sociedad )ue la revolucin industrial y
se bas primordialmente en el reemplazo de la energa *umana por la energa
mecnica. $n el tiempo tradicional! los lapsos de tiempo entre el
descubrimiento tcnico y su reconocimiento de utilidad comercial no era
menor a /= a.os. $l ritmo de cambio con el transcurrir del tiempo se *a
acelerado.
2as ciencias y la tecnologa juntas *an dado una nueva )orma al mundo.
2os cambios tecnolgicos y cient)icos se di)unden cada vez ms rpido por
toda la sociedad. Aast B CosenzDeig %1EE/).
>:
Clasificaci/n +e los Siste(as T:cnicos
Se *an propuesto muc*as )ormas de clasi)icar las organizaciones como
lo vimos en puntos anteriores. Se *an *ec*o clasi)icaciones en la industria en
donde e&iste un grupo de '= tipos de manu)actura importantes. 5tras
organizaciones son clasi)icadas en trmino de la base principal de
)uncionamiento en su desempe.oK escuelas! *ospitales! prisiones! sindicatos!
etc.
Pero Aast y CosenzDeig %1EE/) insisten en "ue *ay una tendencia a
clasi)icar las organizaciones cada vez mayor! seg0n se con)orma su
sub@sistema tcnico. $sta ptica sostiene "ue la tecnologa es una mejor base
de comparacin para las organizaciones. ?uc*os cient)icos e investigadores
de la organizacin *an tomado como base para su anlisis la tecnologa. Por
supuesto! estamos totalmente de acuerdo "ue una clasi)icacin de
organizacin en trminos de tecnologa ser un punto de partida 0til para el
anlisis de organizaciones comparativas. Sin embargo! no es )cil crear una
clasi)icacin organizacional sencilla. $&isti una propuesta general muy
apropiada para otros escritores y )ue la de #*arles PerroD "uien consideraba
la tecnologa en dos grandes dimensionesK
1. Problemas comunes o e&cepcionales.
'. $l grado de resolver problemas sencillos o complejos con medios
conocidos y analizables.
>;
V dependiendo de estas dimensiones se consideran tecnologa rutinaria o
no rutinaria.
$&isten *oy en da una clasi)icacin basada en complejidades y
dinamismo. Se trata de considerar si la tecnologa es estable o dinmica o si
tiene un grado alto de complejidad. Se *an utilizado estas dos dimensiones
para probar el proceso continuo de desarrollo de la tecnologa "ue va de una
estable y relativamente sencilla como la bsica de persona@*erramienta! a una
compleja y dinmica.
Efecto en la Or*ani-aci/n
$l sistema tcnico esta directamente relacionado con el supra@sistema
ambiente y con las metas y los valores de la organizacin! a)ecta la estructura!
la tarea de las personas! las lineas y )lujos de trabajo! )lujo de in)ormacin!
reglas y procedimientos! a)ecta las relaciones sociales! la dinmica de grupo!
la comunicacin! las actitudes y el sistema administrativo! los planes! la toma
de decisiones! el control.
Joy en da el e)ecto "ue les est produciendo las computadoras a las
organizaciones en todos sus niveles es de magnitud importante.
$l sub@sistema tcnico *a recibido cada vez ms atencin en la
teora de las organizaciones. Por lo general la tecnologa era subestimada por
los tericos tradicionales de la administracin y los estudios de las relaciones
*umanas por igual. $l comportamiento tecnolgico de la organizacin era
>>
generalmente considerado como un sistema OcerradoO "ue no tenia ninguna
interaccin dinmica con el sistema y con otros sub@sistemas.
#omo se mencion! la tecnologa mantiene una interaccin con el medio
ambiente por "ue )orma parte de la sociedad en la "ue e&iste y en muc*os
casos la organizacin crea la tecnologa innovadora y la posee a disposicin
como producto para la sociedad.
#on respecto a la tecnologa vale la pena tocar el punto de una actitud
ambivalente. Se menciona "ue durante buena parte de la *istoria se *a tenido
una actitud positiva *acia la tecnologa. Ja sido el 0nico medio por el cual se
pudo reducir el es)uerzo *umano ! aumentar la productividad y tener mejor
calidad de vida. $n la actualidad y muy reciente! *emos empezado a
cuestionar esta suposicin y *emos destacado el lado negativo de los avances
tecnolgicos. ?uc*os comentan "ue la tecnologa destruir al *ombre si es
"ue no logra controlarla y al )inal acabar con la *umanidad y crear un lugar
poco *abitable. 2a tecnologa dominar y controlar al mundo "ue conocemos
con el robot y someter al *ombre! tema "ue *a e&plotado con muc*o &ito la
industria cinematogr)ica norteamericana! europea y japonesa entre otros.
Se tiene la opinin! "ue desmantelar el sistema tecnolgico y volver al
pasado no es probable! )actible o deseable. 2a ciencia y la tecnologa en
desarrollo seguirn siendo )uentes primarias de cambio! no deben verse como
una Obendicin puraO o como una Omaldicin incontrolableO. Aast B
CosenzDeig %1EE/).
>E
Efecto sobre la Estr)ct)ra
$s di)cil determinar "u se produjo primeroK la estructura social o la
tecnologa es indudable "ue una estrucctura tecnolgica no puede sugir si
previamente no *ay una organizacin social o Festructura socialG.
Jistricamente recurdese el trabajo desarrollado por los egipcios en el ,ilo
a"u nos limitaremos a considerarlas como )uerzas! codeterminantes para
evitar caer en "ue )ue primero.
?uc*os estudios se *an concentrado espec)icamente en las relaciones
entre tecnologa y la estructura de la organizacin. Por lo general e&iste una
vinculacin sobre todo en las organizaciones modernas entre la tecnologa de
una empresa y el tama.o relativo de su grupo de administracin y este tenda a
crecer proporcionalmente cuando las empresas eran mas avanzadas.
5tros estudios arrojaron una correlacin directa entre tecnologa y
estructura donde demuestran "ue las caractersticas de la organizacin tienen
"ue ver muy directamente con el avance tcnico y entre las caractersticas ms
a)ectadas es la longitud de la lnea de mando. $n la capacidad de supervisin
de las autoridades *a *ec*o "ue la estructura la tecnologa se vinculen y
adems otros estudios revelaron "ue el &ito de una organizacin en su gestin
tenia relacin estrec*a entre la estructura y su )orma ptima de adaptarse a
cada tipo de tecnologa.
2as consideraciones tecnolgicas tienen un e)ecto dentro de las
estructuras de las organizaciones! sin embargo *ay "ue aclarar "ue las
E=
in)luencias *ec*as por la tecnologa va a variar dependiendo del nivel
jerr"uico "ue se ubi"ue en la estructura! por lo general la tecnologa tiene un
dominio sobre el nivel operativo mayor "ue al nivel coordinados y nuevos
dominio sobre el estratgico y este es muy bien analizado por Aast B
CosenzDeig %1EE/).Producto de todo esto es el aplanamiento de las
organizaciones.
Efecto sobre el siste(a &sicosocial
#omo ya se *a estudiado! la teora tradicional de la administracin! casi
no tomaba en cuenta la )orma en "ue la tecnologa a)ectaba al sistema
psicosocial. $l sub@sistema tcnico como se dijo era considerado como algo
invariable y se supona "ue las personas se adaptaran. $l *ombre aprende
rpido y se adapta a los cambios tecnolgicos "ue cada vez se aparecan ms
rpidos. $l avance tecnolgico en los 0ltimos 1== a.os *a propiciado grandes
ajustes a los sistemas sociales. 2as tcnicas de la burocracia! la administracin
cient)ica y la produccin en masa re"ueran cambios )undamentales. Sin ir
ms lejos! las ms recientes innovaciones de automatizacin y computadoras
actualmente tienen un e)ecto muy importante. Sin embargo estos estudios de
relacin entre la tecnologa y los sistemas psicosociales no *an sido lo
su)iciente y por tal razn! escritores del area *an a)irmado "ue los planes de
produccin industrial son creados para utilizar la tcnica de la produccin! las
caractersticas de las m"uinas y las cualidades del material a su m&imo
nivel. $l operador es considerado como una variable dependiente. Se espera
"ue se adapte y ajuste. $s interesante especular en lo "ue ocurrir si nos
abocramos a crear una lnea de produccin dise.ada para ma&imizar los
E1
recursos *umanos y las motivaciones de los operadores! y luego consideramos
las ma"uinas como variables dependientes "ue deben ser construidas para
adecuarse a los re"uerimientos de un sistema dise.ado para minimizar las
potencialidades *umanas.
A pesar de todos estos puntos de relacin entre el sub@sistema
tecnolgico y el sub@sistema psicosocial no *a sido )cil determinar cules son
los )actores ms importantes "ue nciden ms en la )uerza laboral "ue cada
vez est ms capacitada! y no re"uiere depender de tecnologas adecuadas
para trabajadores sin preparacin. Suizs se est entrando a una poca en la
"ue la gente ya no se le )uerza a ajustarse a la tecnologa! sino "ue ms bien la
tecnologa se adaptar a la gente.
Efecto sobre el Siste(a A+(inistrativo
$n un sentido particular! el e)ecto de la tecnologa sobre el sub@sistema
administrativo *a sido con mayor incidencia "ue en otros sub@sistemas de la
organizacin. Por una parte autores destacados! sostienen "ue los avances en
las tcnicas de administracin en $stados 3nidos "uiz *an *ec*o ms para
revolucionar a la sociedad "ue los cambios cient)icos y de ingeniera.
3na de las principales consecuencias de la tecnologa cambiante *a sido
la creciente especializacin del conocimiento. ?uc*os especialistas con
adecuada capacitacin estn en posicin administrativa. $l sub@sistema
administrativo en la mayora de las organizaciones incluye a muc*os
participantes con *abilidades y capacitacin especializada8 ingenieros de
E'
investigacin y desarrollo! e&pertos en comunicaciones! psic1ogos y
soci1ogos industriales! mdicos generales y veterinarios! ar"uitectos! etc. $l
sub@sistema administrativo de la modernidad no est integrado por una sola
persona "ue tenga conocimiento y poder absoluto! est con)ormado por un
complejo e"uipo de especialistas capacitados "ue contribuyen con sus
*abilidades al buen desempe.o de la organizacin.
2a tecnologa *ace e)ecto en los niveles de la organizacin como vimos
en pginas anteriores! por lo tanto en los di)erentes niveles administrativos de
igual )orma lo *a *ec*o. $n sistemas tradicionales de la administracin lo
primordial era la especializacin o la segmentacin de las actividades y por lo
tanto predominaba una tecnologa estable a la cual *aba "ue adaptarse y los
sistemas administrativos de igual manera se tuviern "ue adaptar y se cali)ic
como mecanicista.
Por supuesto conocemos las caractersticas de un sub@sistema
administrativo como una estructura organizativa muy rgida8 tareas bien
de)inidas! mtodos! deberes y )acultades asignados a cada )uncin estn
determinados con precisin. 2as interacciones administrativas tienden a ser
verticales entre superior y subordinado es decir una rgida jerar"ua de mando!
las decisiones e instrucciones van de arriba a bajo.
Por otra parte! cienti)icos *an a)irmado "ue se puede observar!
sub@sistemas administrativos ms adaptados a las condiciones cambiantes del
ambiente y la tecnologa en contraste con el anterior y se les denomina
sistemas administrativos orgnicos y estos se adaptan a las condiciones
E/
inestables. $l sistema orgnico esta caracterizado por una estructura
relativamente )le&ible. 5tra caracterstica son los ajustes y la rede)inicin
contnua de las tareas individ0ales a travs de la interaccin con otros!
tambin las ordenes y el poder se establecen por red en lugar de control
jerr"uico.
Seg0n Aast B CosenzDeig %1EE/)! no se reconoci en las pruebas de los
e&perimentos realizados por investigadores! "ue el sub@sistema administrativo
ms apropiado depende )irmemente de las condiciones del ambiente y de
tecnologa.
Tecnolo*4a Social
$n sentido general! el desarrollo de organizaciones en esta era moderna a
gran escala representa un avance importante en la tecnologa social. 2a
posibilidad de reunir un capital *umano e integrarlo a unos recursos de
in)ormacin para lograr realizar operaciones complejas y aprovec*ables es un
gran logro. 2as )ormas o mtodos de planear integralmente! procesos de
control en e"uipos! as como programas para seleccin! capacitacin!
desarrollo.Aast B CosenzDeig.%1EE/).
$ste desarrollo de la tecnologa social viene a la par con el surgimiento
de una sociedad capaz de sustentar las instituciones modernas. Por el contrario
se piensa en la actualidad "ue es muy di)cil transplantar mani)estaciones
)sicas de tecnologa %Plantas y e"uipos) a sociedades de pases en desarrollo
sin antes proporcionar a la gente las tecnologas sociales re"ueridas de la
E1
organizacin y la administracin. Si estas tecnologas sociales no estn
disponibles localmente %o cuando menos potencialmente disponibles mediante
la capacitacin y el desarrollo)! tendrn "ue ser importadas! en )orma de
pro)esionales y esto ocurri muc*o en una de las etapas de crecimiento y
desarrollo de -enezuela y se necesit una inmigracin de e&tranjeros "ue
)uesen tcnicos o pro)esionales. Joy en da! de igual manera! parece repetirse
el )enmeno al anunciarse un d)icit de personal capacitado para ser absorbido
por la apertura petrolera venezolana! se estima una demanda en los pr&imos
1= a.os de 19.=== mil pro)esionales "ue no *ay en el pas. ,ain. ?.%1E>E).
$s obvio "ue el conocimiento de la )orma de organizar y
administrar los sistemas complejos es una tecnologa social! tanto la ingeniera
y la ar"uitectura son una tecnologa )sica.
2os principales problemas sociolgicos e intelectuales de los post@
modernos son la Ocomplejidad organizadaO8 2a administracin de sistemas de
gran tama.o! con un gran numero de variables interactuantes! "ue tienen "ue
ser coordinados para alcanzar objetivos espec)icos. Por ejemplo la
organizacin de una corporacin! la asociacin pro)esional! *ospital
representan una tecnologa social. To))ler.A %1EE:).
$n la teora administrativa! las nuevas tecnologas sociales son aplicadas
por medio de la investigacin del ensayo y el error y la prctica. #omo ya se
mencionaron los procesos de control presupuestarios! mtodo de seleccin de
personal! programas de capacitacin y desarrollo! estatutos de organizacin y
descripcin de puestos! la planeacin a largo plazo8 *an sido utilizados durante
E9
alg0n tiempo. Sin embargo! *an surgido tecnologas! como los programas de
administracin por objetivos! contabilizacin de capital *umano! centros de
evaluacin de administracin! tcnicas de enri"uecimiento del trabajo y otra
gran cantidad de estrategias de cambio en la organizacin.Stoner B Hreedman.
%1EE;)
2as organizaciones estn utilizando nuevas tecnologas de la conducta
para in)luir directamente en los individuos y grupos dentro de la organizacin.
$jemplo de ellos son en)o"ues tales como la capacitacin especializada en el
anlisis transaccional! la - 4isciplina el en)o"ue de calidad total! el en)o"ue
reingenieria y readministracin! el en)o"ue de contingencia y otros
ms.Senge.P%1EE;).
Tecnologa social se puede de)inir como a"uella variedad creciente de
tcnicas sociales y de conducta "ue estn dirigidas a lograr una mayor
e)ectividad en las organizaciones sociales.
Enri6)eci(iento +el Trabajo
?uc*os investigados de la administracin y prcticos *an llegado a
reconocer "ue el elemento motivador )altante en el trabajo poda estar en el
carcter mismo del trabajo. $l trabajo *oy en da no solo es un medio para la
supervivencia econmica! y es claro "ue dentro de l se busca otras
in"uietudes como retos! e&pectativas )uturas! per)eccin! "ue se tenga del
o)icio un signi)icado especial. 4e all "ue buena parte de la investigacin!
E:
e&perimentacin y aplicacin real se *ayan en)ocado en el dise.o del trabajo y
la relacin entre tecnologa! tarea! productividad y satis)accin en el trabajo.
Todos estos estudios )ueron observados por Hederico I. Taylor con
e&cepcin de la satis)accin en el trabajo! por supuesto todos los dems )ueron
estudiados con el )in de la m&ima e)iciencia.
!a Tecnolo*4a +e la Or*ani-aci/n Inteli*ente
2os seres *umanos aprenden mejor mediante la e&periencia directa.
Aprendemos a caminar! a andar en bicicleta! a conducir un automvil y a tocar
el piano por ensayo y errorK actuamos! observamos las consecuencias de
nuestra accin y nos adaptamos. Pero solo Oaprendemos *aciendoO cuando la
realimentacin de nuestros actos no son inmediatas ni e"uivocas. Pero "u
sucede cuando laboramos en una organizacin compleja! las consecuencias
por lo general de nuestros actos no son inmediatas ni e"uivocas8 a menudo
estn alejadas en el tiempo y el espacio. Senge.P.%1EE;).
$l micro mundo de aprendizaje constituir una tecnologa decisiva para
implementar las disciplinas de la organizacin inteligente.
Gerencia +e la tecnolo*4a
$s importante argumentar a los estudiosos de la teora administrativa lo
importante "ue es para toda la organizacin la gerencia de la tecnologa si se
"uiere conducir e&itosamente.
E;
Se debe ad"uirir y desarrollar la tecnologa con una estrategia gerencial
"ue convierta a la organizacin en un sistema productivo de alta
competitividad. Por lo general *a prevalecido el criterio contrario! presente
sobre todo en -enezuela! (gnacio Avalos@Joracio -iana %1E>E) una visin
limitada del problema tecnolgico de la 5rganizacin -enezolana! *asta tal
punto de "ue lo normal es "ue se restringa a las decisiones de ad"uisicin de
las ma"uinarias y los e"uipos "ue se emplean en la planta a sectores poco
especializados.

Adems es importante se.alar una perspectiva con un mbito de inters
muc*o ms amplio! en el cual la gerencia de tecnologa se entiende como la
combinacin de las actividades necesarias para evaluar! seleccionar! negociar!
usar! asimilar! mejorar y crear tecnologa.
4esde este punto vista! y si recordamos la premisa! de "ue partimos de la
tecnologa como conocimiento! la Merencia de la tecnologa supone! por parte
de la 5rganizacin! un proceso de acumulacin de ciertos intangibles
%in)ormacin! destrezas! rutinas)! "ue la empresa logra acumular y "ue le
permite! en diverso grado! saber como se llevan a cabo las actividades
productivas! a )in de realizarlas cada vez mejor. $l manejo deliberado de se
proceso es! sin duda! un componente de la gerencia.
$ESU"E CA&ITU!O V
E>
$n este captulo se plantea la importancia de la tecnologa de la
organizacin y particularmente como Sub@sistema del mismo. #omo la
tecnologa se considera un legado del pasado! su clasi)icacin! el e)ecto "ue
produce en la organizacin y con otros Sub@sistemas. QSu es la tecnologa
socialR #omo un elemento a )avor del ser *umano y la Merencia de la
Tecnologa en la 5rganizacin como estratega de desarrollo y se toma
algunos ejemplos venezolanos.
&re*)ntas +e $epaso
Capit)lo V
1.@ 5pine usted si e&iste una relacin entre su )orma de vivir y la
tecnologa. #ite / ejemplos
'.@ Piense en tres organizaciones y *aga una lista. 4espus trate de
identi)icar la tecnologa "ue usan.
/.@ QSu similitudes y di)erencias e&isten entre la tecnologa del
conocimiento! con las m"uinasQ.
1.@ QPor "u es importante para la administracin el estudio de la
tecnologaR
9.@ Q #omo usted clasi)icara la tecnologa.Q
:.@ Q#ules son las distinciones entre sistemas administrativos!
mecnicos y orgnicos inteligentesR Por ejemplo.
;.@ A travs de un gr)ico represente "ue *a signi)icado la tecnologa en
el proceso civilizatorio.
EE
>.@ Q#mo *a a)ectado la tecnologa a los sub@sistemas estructura!
psico@social y administrativo de una organizacin.
E.@ Q Su importancia para las organizaciones cree usted tiene la
computadoraR
IT$O%UCCIO A! CA&ITU!O VI
$n este capitulo se estudiar el sub@sitema estructural! de)inir estructura
organizativa tomando en cuenta elementos de su constitucin como
)ormalizacin! complejidad y centralizacin de la toma de decisiones. Adems
se mencionarn algunos principios clsicos "ue sirven de soporte en el dise.o
de la estructura organizativa.
Tambin se describir las )ormas en "ue las organizaciones pueden
responder a las necesidades de )uncionamiento y de procesar in)ormacin
sobre su entorno.
Se analizarn los modelos de lnea y )uncional como dise.o de las
organizaciones y tambin se estudiarn las circunstancias "ue llevan a la
Administracin a dise.ar una 5rganizacin de acuerdo con los principios
clsicos.
Se discutirn importantes conclusiones a "ue *an llegado estudios
sobre la relacin entre la estructura y tecnologa y la necesidad de ser original
o innovadores en la organizacin de *oy.
1==
CA&ITU!O VI
EST$UCTU$A O$GAI'ATIVA
Concepto +e Estr)ct)ra
3na estructura no e"uivale a la suma de las partes! aun"ue depende de
los miembros "ue la constituyen y tales miembros no son *omogneos. 2a
estructura no es abstracta! como son los conceptos! sino concreta! individual.
Por tal razn los pro)esores Peter ?. 7lau y Cic*ard Scott %1E:') a)irmaron
"ue es imposible entender la naturaleza de una organizacin )ormal sin
investigar las redes de relaciones in)ormales y las normas e&trao)iciales! as
como la jerar"ua )ormal de autoridad y el cuerpo o)icial de reglas! ya "ue los
patrones )ormalmente instituidos y los "ue surgen de manera in)ormal! se
encuentran entrelazados de manera absoluta. 2a distincin entre los aspectos
)ormales e in)ormales de la vida de la organizacin es solamente analtica y no
debe ser separadas ya "ue e&iste solamente en una organizacin real.
$l trmino FestructuraG! simplemente lo de)inen en diccionarios como la
Odisposicin de las distintas partes de un todoO. 4iccionario 2arousse 1EE=.
1=1
4esde el principio del siglo <(< el estructuralismo como teora estaba
*aciendo el desarrollo de este trmino. 2a aceptacin de estructuras en la
sociedad por Aarl ?arL )ue un punto de vista muy acertado y *oy mantiene su
importancia. 2evis Strauss aport a la teora estructuralista un mtodo de
representacin de la realidad a travs de la abstraccin! aspecto "ue contribuy
de gran manera al desarrollo de las ciencias en general y la *umanidad.
Estr)ct)ra Or*ani-acional
#uando tratamos de de)inir estructura organizacional nos damos cuenta
"ue es un tanto abstracto e intangible. Sin embargo es real y a)ecta a todos en
la organizacin.
$n )orma sencilla! se puede considerar estructura organizacional Fcomo
el patrn establecido de relaciones entre los componentes! o partes de la
organizacinG. Aast B CosenzDeig %1EE/).
Jay autores "ue aseguran "ue logrando *acer entender en las personas la
distincin entre la estructura y proceso en los sistemas! ayuda a entender ms
claramente el concepto de estructura. $stos escritores estn de acuerdo en "ue
la estructura de la organizacin no puede ser concebida completamente
separada de sus )unciones! sin embargo se trata de dos )enmenos separados.
2os conceptos de estructura y proceso pueden ser vistos como las
caractersticas estticas y dinmicas de la organizacin. Su importancia para la
1='
investigacin va a depender del caso! en algunas oportunidades los aspectos
estticos son ms importantes y en otras los aspectos dinmicos.
$n las grandes organizaciones y de complejas estructuras! estas se
establecen de manera inicial por medio del dise.o de los principales
componentes o sub@sistemas y luego por medio de establecimiento de patrones
de relacin entre estos sistemas. $s a esta jerar"uizacin y ubicacin interna!
as como a los patrones de relacin entre estos sub@sistemas de manera
permanente! a lo "ue se *ace re)erencia como estructura )ormal.
#on esto nos acercamos a una primera clasi)icacin de estructura
organizacional ya "ue teniendo bien de)inida esta! encontraremos "ue ella est
ubicada en la organizacin )ormal y la organizacin in)ormal. A continuacin
observemos algunas di)erencias estructurales entre ambas.
2a organizacin )ormal es la estructura planeada y representa un intento
por establecer la relacin de autoridad y poder! de)inido entre los integrantes
encargado de cumplir con los objetivos e)icientemente. 2a organizacin
in)ormal se re)iere a los aspectos de los sistemas "ue se desarrollan y "ue no
)ueron plani)icados e&plcitamente sino "ue surgen espontneamente de las
actividades e interacciones de los participantes.
2a organizacin )ormal casi con normalidad genera el resultado de la
ubicacin de la autoridad y la responsabilidad en el proceso de toma de
decisiones e&plcitas y "ue tiene naturaleza temporal. ,ormalmente se suele
representar a travs de es"uemas impresos o se incluye en los manuales. $n la
1=/
organizacin in)ormal con )recuencia se desarrollan grupos espontneamente
de las actividades e interacciones de los participantes.
/. 2a ubicacin particular de cada cual en las )unciones asignadas *ace
"ue la organizacin tienda *acia la e)iciencia.
2a ubicacin particular de cada cual en las )unciones asignadas *ace "ue
la organizacin tienda *acia la e)iciencia. 2as relaciones in)ormales son vitales
para el )uncionamiento e)ectivo de la organizacin! con )recuencia los grupos
desarrollan medios espontneos para en)rentar actividades importantes "ue
contribuyen al desempe.o en general.
Sin embargo la realidad es "ue ambas estn entremezcladas y las dos son
una sola organizacin en red. $n una organizacin real! las estructuras
)ormales e in)ormales estn demasiado entrelazadas como para permitir una
separacin.
&rincipios Cl9sicos 6)e %efinen la at)rale-a , Base +e C)al6)ier
%ise=o Or*ani-acional
Seg0n la opinin de Aast B CosenzDeig %1EE/) a)irma "ue cuando
discernimos en los conceptos tradicionales de la estructura organizativa! nos
conseguimos "ue la mayora de los tericos de la Administracin se
preocuparon ms o centraron su atencin inicialmente por dise.ar una
organizacin e)iciente. 2a estructura organizacional )ue dise.ada para la
asignacin y coordinacin ms e)iciente de las actividades. #on esto comienza
el uso de conceptos "ue de)inan situaciones tales como autoridad! objetividad!
1=1
impersonalizada! responsabilidad. Por supuesto la mayora de estos conceptos
venan basados de la e&periencia de organizaciones muy estables como las
militares! religiosas y algunas p0blicas! por otra parte la preocupacin
principal de la organizacin industrial en sus comienzos )ue el desarrollo de
estructuras adecuadas a la produccin lo ms estable posible! Aast B
CosenzDeig %1EE/).
$s importante comentar "ue estas relaciones interpersonales de
autoridad y mando *an evolucionado mejorando los mtodos! )ormas y
canales de vinculacin de *acer ejercer la autoridad. $n los $stados 3nidos
llamaron a la poltica clsica de autoridad el gran garrote %big steeg) en el
siglo pasado *asta comienzo del actual! *oy en da las relaciones de autoridad
y mando se dan cada vez con mayor autonoma en el proceso de decisiones y
con un alto grado de relaciones *umanas diplomticas y cercanas.
2a Teora 7urocrtica de ?a& Ieber soci1ogo alemn *ace uso de la
Teora $structuralista como base para su desarrollo y )ormulacin de esta
)amosa teora! ?a& Ieber es uno de los primeros en presentar una propuesta
"ue recoja una gran cantidad de elementos y principios "ue le asignaba a cada
o)icina de direccin.
4esde comienzos de siglo! los tradicionalistas de la administracin
como Hederico Taylor y sus seguidores Jenry Hayol y ?a& Ieber *acen uso
de dise.os organizacionales mecanicistas o de lnea predominantemente. Sin
embargo a pesar de la importancia "ue le prestan a este dise.o! e&iste escasa
uni)ormidad en cuanto al uso de trminos para su desarrollo terico.
1=9
A"u presentamos los principios clsicos "ue de)inen la naturaleza y
sirven de base para cual"uier dise.o organizacionalK
a) 2a especializacin organizacin al y divisin del trabajo.
b) $l principio de jerar"ua.
c) Autoridad! responsabilidad y obligacin.
d) Tramo de control.
e) 2nea y sta)).
Factores 6)e %eter(inan la Estr)ct)ra Or*ani-acional
El Ta(a=o
2a gran organizacin pas a ser para la dcada de los cuarenta de este
siglo el instrumento )undamental a travs del cual s materializ la mayor
parte de los campos de la vida activa de las sociedades modernas. 2as grandes
organizaciones son las "ue producen las decisiones y los *ec*os ms
importantes de la vida poltica! cultural! econmica! social! religiosa. Alvin
To))ler %1E>:) a)irma! lo "ue domina en el planeta son las organizaciones y
son ellas las "ue imponen! la moda! el vestido el transporte! la )orma de vivir y
de trabajar8 $studios realizados en los a.o '=! /= ! 1=! 9= y := demuestran la
gran in)luencia de las organizaciones en la vida de un pas.
1=:
3na de las caractersticas de la gran organizacin en todos los campos
*umanos *a sido la creciente elaboracin y complejidad en sus estructuras y el
tama.o contribuye muc*o en ello.
$s cierto "ue muc*as organizaciones constituidas en el siglo pasado
conservan casi originalmente su estructura como por ejemplo! algunos centros
educativos! *ospitales! ejercito! la industria de la construccin! los
)errocarriles! etc. Sin embargo es importante se.alar "ue la estructura
organizativa de la mayora! por no decir la totalidad de las organizaciones
constituidas de la mitad del siglo << *asta la actualidad! suele ser muy
di)erente.
Para las organizaciones como la ,ASA! por ejemplo! es de notoria
claridad! las pro)undas di)erencias "ue e&isten con cual"uier otra agencia de
gobierno de las ms antiguas.
Por otra parte las organizaciones industriales o empresariales a gran
escala sobre todo! *an presentado evidentes cambios estructurales "ue *an
venido ocurriendo con el tiempo.
,uestro tiempo contempla un auge general del inters cient)ico por el
comportamiento del *ombre dentro de las organizaciones! por las dimensiones
"ue *oy en da *a alcanzado.
!a Tecnolo*4a co(o Factor Sit)acional
1=;
Joy en da e&isten muc*os estudios con el en)o"ue espec)ico de las
relaciones entre la tecnologa y la estructura de la organizacin. -arios de
estos estudios mostraron una estrec*a relacin entre el avance tcnico y la
longitud en la lnea de mando. 2o "ue "uiere decir "ue l n0mero de niveles
verticales en los departamentos de produccin aumenta con el avance tcnico
de esa unidad de produccin. 5tro dato importante revel una estrec*a
relacin entre el &ito alcanzado en una compa.a y la estructura de la
organizacin y esto se debe a "ue muc*os casos sobre todo donde la estructura
de la organizacin esta dominada por el proceso productivo! o cubre gran parte
de ella! *ay un e)ecto signi)icativo de la tecnologa sobre la estructura general.
Por supuesto con esto *ay "ue aceptar "ue la tecnologa domina en la
estructura de la lnea de produccin.
El "e+io A(biente co(o Factor Sit)acional
$l medio ambiente posee )actores muy importantes "ue a)ectan la
estructura de la organizacin. Se puede empezar por la naturaleza y sus
recursos como los minerales! la vegetacin! el clima! la )auna! la playa! la
monta.a! llanos! volcanes! etc. Pero tambin e&iste el medio ambiente
*umanizado en el cual estn sembradas una gran cantidad de variables "ue
a)ectan de manera directa a la estructura de la organizacin y los niveles
estratgicos y la coordinacin principalmente. #omo ya mencionamos! en las
organizaciones *ay medio ambiente especi)ico y medio ambiente general! "ue
puede convertirse en especi)ico en cual"uier circunstancia.
1=>
4e esas variables generales mencionamos la economa! la poltica! la
cultura! las leyes! el crecimiento demogr)ico. 4e *ec*o las organizaciones
son sistemas abiertos y por lo general reciben apoyo del medio ambiente este
ocasiona un impacto importante en la estructura y es muy 0til pensar en esta
vinculacin medio ambiente y estructura.
Jay estudios de la teora de la administracin "ue se atreven a a)irmar
"ue mientras ms *eterogneo! dinmico e incierto sea el medio ambiente
ms! compleja ser la estructura de la organizacin. Por supuesto lo
argumentan con varios ejemplos. Sin embargo vemos un caso claro cuando
observamos a la 3niversidad y en especi)ico a la 3niversidad #entro
occidental 2isandro Alvarado y se percibe como el medio ambiente social! lo
poltico! lo econmico! lo cultural! el crecimiento demogr)ico! la tecnologa!
la *an a)ectado al igual "ue el medio ambiente espec)ico! los proveedores! los
consumidores! los clientes %estudiantes) a)ectan la estructura de la universidad.
%ise=os estr)ct)rales
Seg0n (dalberto #*iavenato %1EE9) los dise.os estructurales *acen
n)asis en el periodo clsico de la administracin y en el sobresalen Hederico
Taylor y Jenry Hayol! "uienes circunscriben muy espec)icamente los
aspectos )ormales de la organizacin. ?uy inmediatamente! por otra parte
surge la teora de las burocracias por el socilogo ?a& Ieber "ue termina de
a)irmar con principios como obedece el dise.o de las estructuras
organizativas.
1=E
(gualmente (dalberto #*iavenato a)irma "ue el dise.o de la estructura
organizativa desde un comienzo! siempre *a estado sujeto a m0ltiples
variables "ue con el transcurrir del tiempo *an presentado cierto grado de
per)eccionamiento *asta llegar a la actualidad donde muc*os de sus principios
clsicos *an cambiado.
Adems de "ue es muy di)cil encontrar dos estructuras organizacionales
iguales y tambin es de reconocer "ue los dise.os estructurales en muc*as
organizaciones "ue )ueron )undadas en el siglo pasado y "ue *oy todava
e&isten son muy di)erentes a a"uellas "ue se iniciaron despus de la segunda
mitad de este siglo. Por "ue nos indica "ue los patrones de dise.os *an
cambiado tratando de responder a las variables de in)luencia "ue se ejercen
sobre ella.
Por otra parte! este desarrollo terico en todo este periodo de tiempo *a
*ec*o "ue e&istan distintas opiniones de e&pertos "ue se re)ieran al )enmeno
estructural en las organizaciones y *ayan dado aporte entre otras cosas a una
serie de distintos tipos de dise.os! en donde cada uno de ellos determine su
importancia en el )uncionamiento en los di)erentes tipos de organizaciones.
Pero tomando en consideracin "ue los dise.os se basan en la organizacin
)ormal! "ue (dalberto #*iavenato en Teora de la Administracin cuarta
edicin %1EE9) 2a de)ine en una sntesis! "ue reza F la organizacin )ormal es
la "ue determina los estndares de interrelaciones entre los rganos o los
cargos! de)inidos lgicamente por medio de normas! directrices y reglamentos
de la organizacin8 es un medio del "ue se sirve una organizacin cual"uiera
para conseguir con e)iciencia sus objetivosG.
11=
$ste mismo autor! maneja con muc*a libertad este trmino organizacin
para re)erirse tanto a la institucin social "ue procede de manera racional
*acia un objetivo com0n entre sus miembros y a travs de ellos mismos y la
ForganizacinG como la manera de distinguir las tareas y las responsabilidades
internas de la institucin! y *ace una propuesta tipolgica "ue se se.ala a
continuacinK
2a organizacin 2ineal.
2a organizacin Huncional
2a organizacin 2ineas@Sta)).
!a Or*ani-aci/n !ineal
2a organizacin tipo lineal constituye la )orma estructural ms simple y
ms antigua seg0n el pro)esor (dalberto #*iavenato %1EE1) y usa como
ejemplo de ello las organizaciones eclesisticas medievales y los antiguos
ejrcitos. $sta denominacin viene por el *ec*o de "ue entre el superior y los
subordinados e&isten lneas directas y 0nicas de autoridad y responsabilidad y
su representacin gr)ica es piramidal.
$ste tipo de dise.o posee ventajas como estructura simple y )cil
comprensin! 4elimitacin ntida y clara de la autoridad y responsabilidad!
)acilidad de implantacin! posee una gran estabilidad de )uncionamiento! es
muy recomendable para organizaciones pe"ue.as y empresariales.
111
Por supuesto tiene desventajas como una tendencia )uerte a la rigidez en
las relaciones )ormales di)icultando la innovacin y la adaptacin a nuevas
situaciones! tambin puede )cilmente volverse un sistema bur:crata "ue
limita la cooperacin e iniciativa de los integrantes8 la unidad de mando *ace
los je)es generalistas poco especialistas! puede retardar o pasmar el
crecimiento de la organizacin.
!a Or*ani-aci/n F)ncional
$ste dise.o toma como elemento central el principio )uncional o como
lo llaman otros autores principio de la especializacin de las )unciones para
cada tarea. Por supuesto! se sabe "ue este concepto era manejado
antiguamente (dalberto #*iavenato 1EE1 cita a +ames 4. ?oney a)irmando la
e&istencia de este principio desde *ace muc*os a.os y menciona la poca de
Jomero! y este tena como propsito separar! distinguir y especializar.
Tambin encontr la e&istencia del Sta)) en esa misma poca y se trataba de
a"uellas personas "ue aconsejaban a los antiguos Ceyes de Mrecia8 Adems
comenta acerca del #onsejo de Sabios! los Ceyes Anglosajones en el siglo <
d.c. ms recientemente! los administradores industriales del siglo <(<
observaron en sus organizaciones "ue cuando stas se desarrollaban y crecan
aumentando la competitividad y la produccin en masa! por un lado aumenta
considerablemente la necesidad de contar con unidades altamente )uncionales
y por otro propiciar las innovaciones rpidas y sustanciales. $stas tienen
algunas ventajas tales comoK
11'
Proporcionar el m&imo de especializacin a los diversos rganos! se
especializa en varios niveles! desarrolla la comunicacin directa sin
intermediarios! separa las )unciones de plani)icacin y de control de las
)unciones de ejecucin.
Por otra parte tiene desventajas "ue se deben conocer !tales comoK
Se dispersa la autoridad o el mando! teniendo como consecuencia una
enorme di)icultad para aspectos tales como la evaluacin! se dispersa la
obediencia como valor tico! puede disminuir la coordinacin! puede *aber
una tendencia e&cesiva en la competencia *acia la especializacin
desvirtuando el objetivo de la organizacin! sucede igual con los con)lictos.
Or*ani-aci/n !4nea Staff
$ste tipo de organizacin lnea@Sta)) nace de la combinacin de la
organizacin lineal con la )uncional y as incrementar las ventajas
estructurales y poder ser ms apto a unas situaciones ms complejas. $s decir!
busca per)eccionar! reunir proporciones.
2indall 3rDic* y $rnest 4ale %1E;1) son e&trados por #*iavenato
%1EE9) para poner en claro "ue al igual "ue las anteriores! estos tipos de
estructura son reconocidas en la antigWedad. F$n la actualidad es el tipo de
organizacin ms empleada. Sus orgenes se remontan a la antigWedad! *acen
re)erencia al ejrcito del Haran egipcio Canses! "ue aconteci por los a.os
19== a.c. ya tena una asesora parecida al servicio de inteligencia! con
11/
rendimientos de un sistema administrativo! y al seguir sus estudios de la
evolucin *istrica desde la antigWedad se encontr con claros modelos de
sta)) en las remotas organizaciones militaresG.
Por supuesto este servicio de inteligencia en las organizaciones )ue cada
vez ms aceptado. $n la organizacin de la iglesia y la conduccin de los
)eudos e&ista este o)icio en algunos miembros de la nobleza. ?a"uiavelo
,icols con su obra el Prncipe resume una gran cantidad de *ec*os sociales
de la )orma de actuar de un soberano para mantener el control del ejercicio
sobre el poder.

Va en el siglo pasado el crecimiento de las organizaciones tanto en
tama.o como en cantidad y complejidad *acen "ue tome en cuenta esta
)uncin para orientar el es)uerzo. #on respecto a la organizacin militar estos
cada vez se vieron obligados a mejorar sus estrategias y per)eccionar la
planeacin. Posteriormente a principios de siglo << el ejrcito
norteamericano pone en prctica es"uemas de asesora general y desarrollaron
vas de comunicacin "ue ms tarde )ue utilisado en la organizacin y se
denomin linea@sta)). $ste mtodo posteriormente proli)er en el mundo
econmico y poltico general donde las organizaciones comenzarn a ver la
utilidad de este tipo de organizacin.
Joy da y en el )uturo! la organizacin linea@sta)) ser muy )recuente en
las organizaciones sociales! para lograr competir en el mercado internacional!
*acer )rente a la planeacin y el control del crecimiento acelerado de las
empresas! el avance tecnolgico! la creciente necesidad social y el aumento
111
de la especializacin de los productos! la e&tensa y compleja red legal con
leyes y reglamentos! son algunos de los elementos o variables "ue *an creado
la necesidad de aplicar cada vez mas este tipo de organizacin.
$n la organizacin linea@sta)) e&isten simultneamente rganos de lnea y
rganos de sta)). 2os rganos de lnea son los responsables por el alcance de
los objetivos bsicos de la organizacin! o sea! producen resultados
cuanti)icables para la organizacin. 2os rganos de sta)) son rganos de apoyo
y ayuda "ue asesoran a los rganos de lnea .
Ventajas +e la Or*ani-aci/n !inea>Staff
$ste tipo de organizacin presenta una serie de ventajas realmente
importantes comoK

a) Asegura asesora especializada e innovadora y mantiene por otra parte
la autoridad 0nica.
b) ?antiene actividad conjunta y coordinada de los rganos tanto de
sta)) con los rganos de lnea.
%esventajas +e la Or*ani-aci/n !inea>Staff
a) Posibilidad de con)licto entre la asesora y el rgano de lnea.

119
b) $&iste cierta di)icultad en la obtencin y el mantenimiento del
e"uilibrio dinmico en la lnea y el sta)).
A+(inistraci/n +e la Estr)ct)ra , los Siste(as
3na vez "ue se *a dise.ado y plani)icado una estrategia )ormalmente! o
"ue se *a analizado "ue posicin usar! la responsabilidad del Administrador
consiste en usar los instrumentos de la estructura y los sistemas para ponerla
en practica. $s decir la estructura viene despus de la estrategia cuando la
organizacin tome una posicin preceptiva y todo lo contrario cuando tome
una posicin descriptiva.
$l pro)esor Jenry ?itzberg %1EE:) propuso una )orma de poner en
prctica la estrategia en la estructura y para eso dedic un captulo a este tema
en su libro Fel proceso estratgicoO y la denomin Ola creacin artstica de la
estrategiaO y con ella demuestra "ue la estructura y la estrategia sirven para
caminar! igual "ue los pies uno siempre avanza y sigue al otro. $n
oportunidades la estructura sigue la estrategia! cuando la organizacin puede
*acer estrategia sigue a la estructura.
Para comprender ms estos puntos es bueno tener claro los elementos
bsicos de la estructura y los sistemas. Por supuesto la estructura y el dise.o
cuenta con tres elementos! el primero es la designacin de las relaciones
)ormales de dependencia! la cantidad de niveles "ue tienen la jerar"ua y la
cantidad de personas "ue supervisarn los gerentes8 segundo es la agrupacin
11:
de personas en departamentos y de departamentos en la organizacin. $l tercer
elemento es el dise.o de los sistemas.
!a Or*ani-aci/n Innova+ora
Seg0n el pro)esor Jenry ?itzberg8 la mayora de )ormas de organizacin
"ue *emos discutido no son capaces de lograr por si mismas una innovacin
de alta so)isticacin! la estructura "ue necesita una organizacin de
investigacin de alta tecnologa! una compa.a cinematogr)ica de vanguardia
o una )brica manu)acturera de prototipos complejos especiales si pueden
lograrlo. $s muy cierto "ue las organizaciones en general y a0n en las
empresariales "ue su )uncin es emprender sus innovaciones son
relativamente sencillas y casi en la mayora de las ocasiones es por temor a
perder lo ya con"uistado y "uedar en peor condicin estratgica dentro del
sistema o en el medio donde e&iste. 2as organizaciones lineales y la Huncional
se en)ocan *acia el desempe.o de la persona! el e"uipo o la organizacin y no
*a de resolver problemas o buscar el por"u de las cosas.
C$S3?$, #AP(T(25 -(
2a $structura como un concepto abstracto es el punto central de este
captulo! se establecen los principios clsicos del mismo! )actores "ue lo
11;
determinan algunos dise.os estructurales! como se llega a administrar y se
toca el tema de la organizacin innovadora como algo de 0ltima con)iguracin
as como algunas otras.
Preguntas de Cepaso
#AP(T325 -(
1.@ Q Su signi)ica para usted la estructura de una 5rganizacinR
'.@ Q Su di)erencia tiene la estructura organizacional con la estructura de un
sistema biolgico o )sicoR
/.@ Jaga una lista de algunas distinciones entre una organizacin )ormal y una
in)ormal tomando como base la estructura.
1.@ Q #ules son las ventajas y las desventajas para un administrador de utilizar
organigramas para ilustrar la estructura de una organizacin Q
9.@ Jaga una lista de 5rganizaciones "ue re)lejen caractersticas de un dise.o
lineal.R
:.@ Jaga una lista de 5rganizaciones "ue re)lejen caractersticas de un dise.o
)uncional.R
11>
;.@ Analice una 5rganizacin "ue utilice un dise.o lineal@ sta)). QSu ventajas
tieneR
>.@ Por "u las organizaciones de *oy en da se vuelven ms aplanadas en sus
dise.os estructuralesR
E.@ A travs de una gr)ica dise.e los tipos de estructuras organizacionales "ue
conoceR ?ar"ue sus partes.
IT$O%UCCIO A! CA&ITU!O VII
$n este capitulo se e&plicar al estudiante el elemento ms importante
de la organizacin en el cual se estudia al ser *umano! en sus actitudes
individualidades y grupales! adems s conocer acerca de varias de las teoras
de motivacin "ue estudian el comportamiento *umano y su conducta en la
organizacin.
2os individuos y las relaciones *umanas de la organizacin constituyen
el sub@sistema psico@social. Al individuo se le reconoce como la unidad bsica
para el anlisis de las organizaciones. 2ograr comprender "u motiva la
conducta *acia la productividad individual y organizacional es )undamental
para el &ito organizativo.
2os pe"ue.os grupos son mediadores entre las organizaciones y los
individuos. $ntender la conducta individual es algo muy complejo! sin
11E
embargo cuando se analiza una organizacin se torna a0n ms complejo
cuando se toma en cuenta la dinmica de relaciones "ue surge en grupos.
CA&ITU!O VII
&sicosocial
2as personas y las relaciones *umanas constituyen el sub@sistema
psicosocial de las organizaciones! la atms)era en general resulta a)ectada por
muc*as variables. 2a cultura social establece un marco de re)erencia global8
las costumbres y prcticas de la industria tienen su impacto! y muc*as
variables son peculiares a organizaciones especi)icas. 2a tecnologa y la
estructura a)ectan la atms)era organizacional! de la misma manera "ue lo
*acen las actitudes y la moral de los empleados.Aast B CosenzDeig %1EE/).
$n estudios posteriores se consider el comportamiento y la motivacin
como unidad bsica para el anlisis en las organizaciones del individuo.
#omprender "u motiva la conducta *acia la productividad individual y
organizacional! es un re"uisito )undamental para el &ito administrativo.
2os sistemas de rol y status se considerarn de igual )orma
posteriormente con detalle y en todo su conte&to y las relaciones sistemticas
dentro de las organizaciones.
1'=
2as organizaciones estn integradas por individuos "ue son las unidades
bsicas de anlisis en la teora de la organizacin. 2as ciencias de la conducta
antropologa! psicologa y sociologa proporcionan una parte signi)icativa de
la base de estudio para comprender la conducta individual en las
organizaciones. 4iversos procesos psicolgicosK percepcin! cognicin y
motivacin! proporcionan los medios por los cuales los individuos logran
comprender la conducta individual en las organizaciones.
$l concepto de Opersona totalO re)leja la integracin de las caractersticas
in*erentes y ad"uiridas. 2a gente act0a y reacciona en escenarios de su medio!
tanto culturales como de organizacin8 los patrones individuales de conducta
son resultado de muc*os complejos y representan una parte integral e
importante del sistema psicosocial.
&atrones +e Co(porta(iento
$l comportamiento es una manera de actuar8 se re)iere a la conducta de
una persona.. 2os patrones de comportamiento son modos de conducta "ue
utiliza un individuo para llevar a cabo sus actividades.
Jay tres divisiones relativamente distintas "ue son evidentes en el
estudio de los sistemas *umanosK el estudio de la anatoma proporciona
in)ormacin acerca de la organizacin del cuerpo8 el estudio de la )isiologa
proporciona in)ormacin acerca de los procesos )sicos y el estudio del
1'1
comportamiento se re)iere a los patrones visibles de accin de los individuos.
$l deseo de comportarse en determinada )orma! no se puede satis)acer sino
estn presentes ciertas capacidades anatmicas y )isiolgicas. %Meorge May
2ord Simpson Anue CoDe OT*e $volucin o) 7elavior 1E>/).Seg0n Aast B
CosenzDeig %1EE/) las barreras para mejorar el desempe.o de actividades
como el atletismo por ejemplo! )recuentemente se considera "ue son ms
psicolgicas "ue )sicas.
2o "ue s es cierto y se debate en altas es)eras cient)icas! es si el
comportamiento es *eredado o ad"uirido! sobre todo por los adelantos
alcanzados en la clonacin

QSon *eredados o ad"uiridos los patrones de comportamientoR Cesulta
obvio "ue esta pregunta no puede contestarse con un simple s o no. $&iste
una gradacin del e)ecto relativo de lo *eredado o de lo ad"uirido! seg0n sea
la )aceta especi)ica de la conducta "ue s esta considerando. 2a autonoma y la
)isiologa son relativamente ms *eredadas "ue las conductas psicolgicas.
Teor4a +e la &ersonali+a+
Seg0n Aast B CosenzDeig %1EE/) la personalidad *a ocupado un papel
especial en el desarrollo de la psicologa general. 2a personalidad de un ser
*umano es una combinacin compleja de atributos )sicos y mentales! valores!
actitudes! creencias! gustos! ambiciones! intereses! *bitos y otras
caractersticas "ue se re0nen para )ormar un ser 0nico.
1''
$s importante distinguir entre Oser una personaO y tener una
OpersonalidadO y todos tenemos cosas parecidas y cosas di)erentes..
Si(ilit)+es In+ivi+)ales
2os seres *umanos son! anatmicamente y )isiolgicamente! muy
similares8 las personas con menos o ms de cinco dedos en las manos o en los
pies son muy poco comunes. $&isten! por supuesto! di)erencias estructurales
evidentes entre los grupos tnicos negros! mong1icos y caucsicos. Sin
embargo! aun estas di)erencias evidentes son muy leves en comparacin con
las similitudes bsicas relacionadas. Pese a las apariencias )sicas
super)iciales! los procesos )isiolgicos son similares en todos los seres
*umanos. Aast B CosenzDisg %1EE/).
%iferencias In+ivi+)ales
2os )actores dentro de la organizacin! tales como tecnologa! poltica y
normas in)ormales! pueden restringir la conducta8 otros )actores! como metas!
liderazgo y recompensa! pueden inducir el comportamiento y dirigirlo a una
direccin particular.
2as in)luencias potenciales pueden )iltrarse a travs de las actitudes
personales por medio de la percepcin! la cognicin y la motivacin. $l e)ecto
de diversos estmulos sobre la conducta depende de cmo se perciban y
piensan por parte del individuo. $l *ec*o de "ue una persona se motive a
1'/
realizar un es)uerzo %a comportarse en cierta )orma) depende de la intensidad
del estimulo y del marco en "ue ocurra. %(dem)
Co(porta(iento Or*ani-acional

Seg0n St*ep*en Cobbins %1E>;). $l comportamiento organizacional se
ocupa de las acciones observables de las personas. A los administradores les
interesa el comportamiento de sus empleados! pero ese comportamiento se da
en el conte&to de una empresa. Si utilizamos el termino OempleadoO para
incluir a todos los empleados de una organizacin! administradores y
operarios! entonces el comportamiento de los empleados y el comportamiento
organizacional! son sinnimos.
El Enfo6)e +el Co(porta(iento Or*ani-acional
(gualmente St*ep*en Cobbins opina "ue el en)o"ue principal del
comportamiento organizacional! est basado )undamentalmente en dos
aspectosK
1. $l comportamiento individual.
'. $l comportamiento grupal.
'
$l comportamiento individual est basado principalmente en las
contribuciones "ue *an *ec*o los psiclogos! e incluye tpicos tales como
actitudes! personalidad! percepcin! aprendizaje y motivacin.
1'1
$l comportamiento de los individuos en grupo es algo ms "ue la suma
total de cada uno! actuando por su cuenta. $n trminos ms espec)icos! los
individuos dentro de un grupo act0an de modo di)erente "ue cuando estn
solos. Por lo tanto! el comportamiento de un grupo de empleados no puede ser
comprendido con slo analizar y observar las acciones de cada uno de los
individuos! debido a "ue los "ue )orman parte de grupos! se comportan en
)orma di)erente a como lo *acen cuando estn a solas. $sta a)irmacin! se
puede observar cuando una pandilla callejera de una gran ciudad *ostiga a
ciudadanos inocentes.
Q1): es la "otivaci/n2
Seg0n Cobbin St*ep*en %1E>;) la motivacin consiste en inspirar y
estimular a los trabajadores a realizar su labor de una )orma e)ectiva! estando
ntimamente relacionado con la moral! las relaciones *umanas y la aptitud
para el mando y se relaciona adems con la seguridad! la satis)accin! el
descontento! las )rustraciones y la agresividad.
Teor4a +e la "otivaci/n
$&isten diversas teoras entre las "ue se pudieran mencionarK
Teora de Abra*an ?asloD.
Teora de Jigiene de 4ual de Jerzberg.
Teora de la e"uidad por Adams Stacey.
Teora de las e&pectativas por -ctor -room.
1'9
Teora del logro de ?c #lelland.
Teora de la )ijacin de metas u objetivos por $dDin 2ocL.
Teor4a +e la "otivaci/n , la Investi*aci/n
Joy en da e&iste un numero importante de teoras de la motivacin "ue
proporcionan una cantidad igual de *allazgos "ue sirven de apoyo a los
administradores para dirigir y regular la motivacin.
$l mundo de las organizaciones demanda in)ormacin sobre las teoras
motivacionales. $l estudio de la conducta en las organizaciones se *a
intensi)icado signi)icativamente. Algunos aseguran! "ue no e&iste otro asunto
"ue *aya recibido ms atencin en los 0ltimos /= a.os como la motivacin del
*ombre en la organizacin.
2a motivacin del trabajo se de)ine como un amplio conte&to pertinente a
las condiciones y procesos "ue intervienen en la direccin! magnitud y
mantenimiento del es)uerzo de una persona %Aatzell! Cayron) %material
)acilitado por la Pro)esora ?aria Teresa Codriguez de ?orales).
$l desarrollo por ejemplo de este tipo de concepto muestra un incesante
estudio acerca de la motivacin del *ombre en las organizacionesK 2as teoras
ms recientes de motivacin laboral se catalogan como sencillas aun"ue se
reconoce el inters de la motivacin del *ombre en la organizacin! este punto
)ue manejado por HredericL I. Taylor %1E11)! con una nocin "ue era
caracterstico del periodo clsico de la administracin. Por supuesto! a medida
1':
"ue el desarrollo terico de la administracin creca por diversa ndole! este
tema )ue tomando importancia pasando por diversas etapas como la de las
relaciones! la Administracin por 5bjetivos posteriormente.
4espus de todo este gran es)uerzo de las ciencias de la conducta
*umana! se *a propuesto una clasi)icacin "ue las agrupa en dos grandes
blo"ues. 2as "ue tengan "ue ver con causas e&genas o a"uellas "ue tengan
"ue ver con procesos endgenos. #on esta clasi)icacin tratamos de )acilitar la
comprensin de las condiciones y las prcticas "ue a)ectan la motivacin.
2as teoras e&genas! o de contenido en)ocan los )actores "ue! dentro de
la persona! activan! dirigen! sostienen y detienen la conducta. (ntentan
determinar necesidades especi)icas "ue motivan a la gente.
2as teoras endgenas o teora de procesos de cmo es activada! dirigida!
sostenida y detenida la conducta.
I(portancia +e "otivar a los Trabaja+ores +e la E(presa
Todo supervisor debe tener conocimiento de la importancia "ue tiene la
motivacin para garantizar el &ito dentro de su organizacin empresarial! ya
"ue el *ec*o de tener "ue supervisar un grupo de personas es una actividad tan
amplia y compleja! desde el punto de vista de las necesidades *umanas! "ue se
re"uiere conocer el conte&to general de las teoras motivacionales y sus
relaciones dentro del campo de la supervisin.
1';
$s conveniente se.alar "ue las necesidades no satis)ec*as puede traer
como consecuencia un comportamiento inapropiado de los trabajadores! el
cual in)luye directamente en el logro de los objetivos de la empresa.
Teor4as +e Conteni+o
Tres de las ms importantes teoras de contenido respecto a la motivacin
sonK la jerar"ua de las necesidades de Abra*an ?asloD! la motivacin e
*igiene de HredDicL Jerzberg y la teora de las necesidades de 4avid ?c.
#lellan.
$stas teoras *an servido de base para muc*os estudios en organizaciones
y por tal razn las selecciono para su presentacin.
Jerar6)4a +e las ecesi+a+es
7sicamente ?asloD establece "ue las necesidades *umanas estn
ordenadas jerr"uicamente y "ue estas suman un total de cinco. $stas
necesidades son ubicadas de las mas bajas o bsicas a la mas altas o
superiores. $stas sonK
1. HisiolgicasK alimento! bebida! respirar! otras.
'. SeguridadK la economa! la vivienda! el vestido! otras.
/. Pertenencia socialK la amistad! a)iliacin! amor.
1'>
1. $stimaK autoestima y de "ue los dems lo estimen.Mibson!
(vancevic*! 4onnely.%1EE:)
9. AutorrealizacinK la necesidad de realizarse! mediante la ma&imizacin
del uso de capacidades.
Seg0n ?asloD! una persona intenta satis)acer las necesidades ms
)undamentales o bsicas antes de dirigir su conducta *acia la satis)accin de
necesidades de ms alto nivel. 5tro punto importante es "ue una necesidad
satis)ec*a cesa la motivacin.
$sta teora da base para establecer estrategias "ue tengan como )in
e"uilibrar las necesidades de los trabajadores en la organizacin y as tener
mayor probabilidad de &ito en el desempe.o organizacional.
!a teor4a +e +os Factores +e <er-ber*
2a teora de los dos )actores sobre la motivacin las ide Hederico
Jerzberg. $stos pueden llamarse insatis)actores y satis)actores! de *igiene o
motivadores! )actores e&trnsecos e intrnsecos. $l llega a conclusiones acerca
de su teora cuando consultaba a trabajadores preguntando en detalle! Se *a
sentido e&cepcionalmente bien con su trabajo.Q 5 todo lo contrario.R #uando
se *a sentido e&cepcionalmente mal con su trabajo.Q
1'E
$l estudio inicial de Jerzberg dio por resultado dos conclusiones
especi)icas acerca de la teora.
PrimeroK *ay una serie de condiciones e&trnsecas del puesto "ue
producen insatis)accin entre los empleados! sino se encuentran presente. Si
tales condiciones estn presentes eso no motivar )orzosamente a los
empleados. $sas condiciones son los insatis)actores o )actores de *igiene
suponiendo "ue son necesarios para mantener por lo menos un nivel de no
insatis)accin. Mibson! (vancevic*! 4onnely. %1EE:).
a) Salario.
b) 2a seguridad del puesto.
c) 2as condiciones de trabajo.
d) $l status.
e) 2os procedimientos de la compa.a.
)) 2a calidad de la supervisin tcnica.
g) 2a calidad de las relaciones entre colegas y con los
subalternos.
$n segundo trmino! e&iste una serie de condiciones intrnsecas del
puesto y )uncionan para construir )uertes niveles de motivacin "ue puedan
originar un buen desempe.o.
Son los siguientesK
1/=
a) $l logro.
/ b) $l reconocimiento.
c) 2a responsabilidad.
d) $l ascenso.
e) $l trabajo mismo.
)) 2a posibilidad del progreso.
$l modelo de Hederico Jerzberg supone )undamentalmente "ue la
satis)accin con el puesto no es un concepto unidimensional.
$ste modelo presenta crticas! en primer lugar se establece "ue la muestra
es muy limitada al aplicrsela solo a ingenieros y contadores y "ue la
tecnologa! el ambiente y los antecedentes de los dos grupos ocupacionales
son muy di)erentes al de otros grupos como en)ermeras! tcnicos! veterinarios!
otros especialistas.
Aun cuando la lista de crticos parece aumentar a.o tras a.o! el impacto
de esta teora sobre los administradores en )unciones no debe subestimarse.
!a Teor4a +e "c. Clellan+
?c. #lelland *a propuesto una teora de la motivacin "ue est
estrec*amente vinculada a los conceptos de aprendizaje8 considera "ue
muc*as necesidades son ad"uiridas en la cultura. Tres de esas necesidades
sonK la necesidad de logro %n long)! de a)iliacin %n A)i) y la de poder %n pod).
1/1
?c. #lelland establece "ue cuando una necesidad es )uerte en una
persona! tiene por e)ecto motivarla a desarrollar una conducta "ue lleve a la
satis)accin de la necesidad. Mibson! (vancevic*! 4onnely. %1EE:).
7asndose en los resultados de la investigacin ?c. #lelland ide una
serie descriptiva de )actores "ue re)lejan una gran necesidad de logro.
1. A la persona le agrada tomar la responsabilidad para resolver
problemas.
'. 2a persona tiende a )ijarse metas moderadas de logro y es propensa a
aceptar riesgos calculados.
/. 2a persona desea retroalimentacin sobre el desempe.o.
2a necesidad de a)iliacin re)leja el deseo de interactuar socialmente con
la gente. 2a persona "ue tenga una gran necesidad de a)iliacin se preocupa
por la calidad de importantes relaciones personales. As pues! las relaciones
sociales tienen prioridad sobre el cumplimiento del puesto para este tipo de
persona.
2a necesidad de poder "ue siente una persona se concentra en obtener y
ejercer el poder y la autoridad. $l poder tiene dos orientaciones posibles!
seg0n ?c. #lelland puede ser negativo si la persona "ue lo ejerce insiste en la
dominacin y sometimiento! puede ser positivo si re)leja una conducta
persuasiva y capaz de inspirar.
1/'
$l tema principal de ?c. #lelland es "ue las necesidades se aprenden al
en)rentarse uno al ambiente en "ue se encuentra. Puesto "ue las necesidades
son aprendidas! la conducta "ue se recompensa tiende a repetirse con mayor
)recuencia.
Teor4as +el &roceso
2as teoras del proceso de la motivacin se ocupa de indagar como se
activa la conducta individual! como se dirige y se detiene. A continuacin
presentaremos tres teorasK teora de las e&pectativas! la teora de la e"uidad y
la teora de la )ijacin de metas. Mibson! (vancevic*! 4onnely. %1EE:).
!a Teor4a +e las E7pectativas
-arias teoras de la motivacin se *an desarrollado durante los 0ltimos
a.os! como ya *emos comentado! las cuales se *an conocido como la teora de
las e&pectativas o de la instrumentalidad. 3no de los principales e&positores
es el investigador -ictor -room! "uien basa su teora en tres importantes
conceptosK
a) 2a e&pectativa.
b) 2a valencia.
c) 2a instrumentalidad.
2a e&pectativaK Se re)iere a la probabilidad percibida "ue cierto nivel de
es)uerzo tenga por resultado cierto nivel de producto. $ste concepto encierra
1//
las variables es)uerzo@producto. Su probabilidad *ay "ue con un buen
desempe.o se obtenga un buen producto.
Por supuesto en este caso el trabajador! para "ue pueda tener decisin
necesita el valor del producto y -room llama a ese valor valencia. $ste re)leja
la )uerza del deseo "ue tiene el individuo de di)erentes rumbos de accin.
-room se.ala "ue el desempe.o de las personas en su trabajo es un
producto de primer nivel y el clculo de probabilidad "ue tiene el individuo de
"ue lo conduzca a una serie de productos de segundo nivel.
Por ejemplo! un individuo puede creer "ue si se desempe.a de manera
e&celente *aba de conseguir un ascenso. $l grado en "ue crea el empleado
"ue un gran desempe.o produzca un ascenso es el clculo subjetivo de
probabilidad "ue -room cali)ica de instrumentalidad. 3n ascenso lleva en s
cierta importancia o valencia. 2a combinacin de las valencias de segundo
nivel y las e&pectativas producto del primer nivel tendrn por resultado un
ascenso o un producto en segundo nivel "ue determinar la importancia o
valencia "ue vaya asociada al producto de primer nivel.
$l administrador cuando "uiere *acer uso de la teora )ormulada por
-room tiene "ue considerar a la persona y al ambiente. $spec)icamente
recomienda lo siguienteK
a) 4eterminar "u resultados son importantes para cada empleado. $sto
se logra preguntando! observando y escuc*ando.
1/1
b) (denti)icar claramente "u conducta y "u desempe.o se desea para
cada empleado. $l subalterno debera comprender claramente las e&pectativas
del administrador.
c) $stablecer niveles de desempe.o "ue sean desa)iantes aun"ue
alcanzables. Si los niveles de desempe.o son demasiado elevados se puede
reducir la motivacin.
d) -incular importantes resultados a los niveles de desempe.o deseado.
e) Asegurarse de "ue los cambios en resultados son su)icientemente
grandes para motivar una conducta signi)icativa.
$s importante recordar "ue varias di)icultades se asocian a la teora de las
e&pectativas. Parece! "ue uno de los principales problemas es poner a prueba
todo el modelo. A)irman algunos cient)icos de la psicologa Fse *a vuelto tan
complejo "ue rebasa las medidas "ue e&isten para ponerla a pruebaG.
Teor4a +e la E6)i+a+ por A+a(s Stace,
2a esencia de la teora de la e"uidad consiste en "ue los empleados
establecen comparaciones entre sus es)uerzos y sus recompensas y los de otros
"ue estn en condiciones similares de trabajo. $&iste e"uidad cuando los
empleados perciben "ue la relacin entre sus insumos %es)uerzo) y sus
resultados %recompensa) son e"uivalente a la relacin de otros empleados. Jay
1/9
injusticia cuando esas relaciones no son e"uivalentes. 2a relacin
insumo@resultado de un individuo puede ser mayor o menor "ue la de otro.
2a presencia de una injusticia percibida crea tensin para establecer la
e"uidad8 a mayor injusticia mayor tensin. 2os individuos pueden intentar
incrementar o reducir sus resultados si estos son ms bajos en la persona con
"uien se compara o puede incrementar o reducir sus insumos incrementando o
reduciendo sus es)uerzos.
$&isten cuatro principios bsicos de esta teora.
1. PersonaK el individuo para el "ue se percibe la e"uidad o la
desigualdad.
'. 5tros re)erentesK cual"uier individuo o grupo utilizados como
re)erentes a la relacin imputs y resultados.
/. (mputK las caractersticas individuales aportadas al trabajo pueden ser
atribuibles %edad! se&o! raza) o ad"uiridas %e&periencia! pericia!
conocimiento).
1. CesultadoK lo "ue la persona recibe del trabajo %reconocimiento!
bene)icios complementarios! remuneracin).
1/:
Investi*aciones Sobre la E6)i+a+
2a mayora de las investigaciones realizadas por la teora de la e"uidad
se *an centrado en la paga como bene)icio bsico. Tambin se encontr "ue
los empleados asignados a puestos de mayor nivel aumentan su rendimiento
comparados con a"uellos a los "ue se enva a trabajar con e"uipos donde los
trabajadores reciben salario ms bajo y est un grado por debajo de los recin
llegados.
Teor4a +e la Fijaci/n +e "etas ) Objetivos
4esde "ue $dDin 2ocLe presenta en 1E:>! lo "ue *oy se considera como
un estudio clsico! *a desatado un considerable y creciente inters en aplicar
la )ijacin de objetivos a los problemas y elementos de las organizaciones.
2a propuesta de 2ocLe )ue "ue la )ijacin de objetivos era un proceso
cognoscitivo con una cierta utilidad prctica 8su idea era "ue los objetivos
consciente y las interacciones eran los principales determinantes de la
conducta. $s decir! %e&pone) una de las caractersticas "ue mejor se observa
en la conducta interaccional es su tendencia a mantenerse *asta *aber
alcanzado sus objetivos. $l intento juega un papel importante en la teora de la
)ijacin de metas. Minson! (vancevic*! 4onnely.%1EE:).
2a )ijacin de metas u objetivos supone en muc*os casos el trabajo
conjunto de superiores y subordinados para establecer los objetivos del
1/;
subordinado durante un periodo determinado de tiempo. 3n objetivo es el
objeto de la accin! es lo "ue la persona trata de cumplir. Por ejemplo producir
cuatro unidades en la planta de produccin! rebajan los costos directos.
Seg0n 2ocLe sostiene "ue HedericL I. Taylor utiliz la asignacin de
objetivos para in)luir en el empleado. A cada trabajador le asignaba una tarea
"ue supona cierto desa)o! aun"ue ase"uible! por el intenso estudio "ue
realizaba sobre la tarea en tiempo y movimiento. Por eso 2ocLe se.ala la
signi)icativa in)luencia de la )ormulacin de Taylor en la )ijacin de objetivos.
$n su teora 2ocLe! describe detalladamente los atributos de los procesos
mentales %cognoscitivos) en el proceso de )ijacin de objetivos sonK
a) 2a especialidadK $s el grado de precisin cuantitativa del mismo.
b) 2a di)icultad del objetivoK $s el grado de e)icacia o rendimiento
previsto.
c) 2a intensidad del objetivoK #orresponde al proceso de establecer el
objetivo o de determinar como alcanzarlo.

d) #ompromiso del objetivoK $s el grado de es)uerzo utilizado para
alcanzar el objetivo.
1/>
Investi*aciones
2as investigaciones *an demostrado "ue los objetivos espec)icos
producen output ms )avorables "ue objetivos vagos! como F*aga lo "ue
puedaG.Perspectiva de gestin sobre las teoras de contenido y proceso de la
motivacin.
!OS G$U&OS
Gr)pos <)(anos
$l grupo *umano es un )enmeno ampliamente di)undido en la sociedad
moderna. #omo individuos! todos somos miembros de )amilia! grupo de
vecinos! ligas escolares! e"uipos atlticos! ordenes )raternales! comits y
grupos de trabajo. 2os grupos pe"ue.os desempe.an un papel importante en el
establecimiento del sistema psicosocial de las grandes organizaciones. Sin los
grupos sociales! conceptos como status o rol no tendran mayor signi)icado.
%efinici/n +e Gr)po
3n grupo es un conjunto agregado de personas "ue se consideran
relacionadas de alguna manera! unidas por vnculos o intereses comunes8 por
ejemplo! la )amilia! ocupacin o recreacin. 4esde el punto de vista de las
ciencias del comportamiento! el inters radica en las relaciones "ue ocurren
entre los miembros del grupo. Aast B CosenzDeig.%1EE/).
1/E
3n grupo *umano es un conjunto de individuos 1) "ue tienen relaciones
muy interdependiente entre s! ') "ue se perciben as mismos como un grupo!
al distinguir con certeza a los miembros y los no miembros! /) cuya identidad
de grupo es reconocida por los miembros! 1) "ue tienen posicin de si mismo!
de otros miembros del grupo y no miembros! 9) "ue! como miembros del
grupo act0an solos o en conjunto! tienen relaciones muy interdependientes
con otros grupos. %#layton P. Alder)er Mrupos y Celaciones (ntragrupales).
%in9(icas +e Gr)pos
$l trmino 4inmica en grupos *umanos implica las clases de
interacciones indicadas arriba8 implica tambin relaciones continuamente
cambiantes y "ue se ajustan entre los miembros y entre los grupos.
Tipos +e Gr)pos
$l grupo pe"ue.o desempe.a una )uncin mediadora al vincular al
individuo con la organizacin. Todo individuo es miembro de varios grupos
)ormales e in)ormales dentro de una organizacin en particular. Todos estn
)ormalmente asignados a un grupo de trabajo! "ue puede desarrollar
sub@grupos in)ormales en el proceso de realizacin de tareas.
3n grupo organizado es una variedad particular de un grupo social. OSe
basa en la repeticin de interacciones entre sus miembros! y las relaciones
resultantes tienen cierto grado de permanencia. $l grupo organizado es un
11=
grupo continuo8 puede dispensarse! reorganizarse con los mismos miembros y
repetir las relaciones establecidas entre pares de posiciones.
Se *ace evidente diversos tipos de relaciones entre los grupos y
organizaciones. $n algunos casos! la organizacin puede coincidir con un
grupo pe"ue.oK menos de '= miembros "ue interact0an diariamente en un
trato personal! por ejemplo.
2os sub@grupos in)ormales no autorizados. Se desarrollan
espontneamente debido a una necesidad sentida por los individuos
inmiscuidos.
2os Mrupos de #olegas. Son probablemente los "ue ostentan esas
relaciones. Sin embargo! los grupos in)ormales pueden y se e&tienden a los
niveles verticales en muc*as organizaciones. $l Olazo de uninO puede tener
un origen e&terno como antecedentes tnicos o intereses recreativos comunes.
Q Por "u se )orman los gruposR
Satis)accin de necesidades.
Seguridad.
Social.
$stima.
Pro&imidad y atraccin.
Gr)po &e6)e=o
111
2a teora de los grupos pe"ue.os se *a desarrollado como un rea de
estudio separado en las #iencias del #omportamiento. 2a importancia terica
de este cuerpo de conocimiento es evidente desde diversos puntos de vista! ya
"ue el grupo pe"ue.o 1) es un elemento ubicado e inevitable en los sistemas
sociales complejos8 ') puede desempe.ar una parte importante en el desarrollo
y la elaboracin de la personalidad8 /) es un )actor importante en los procesos
de socializacin y control 1) tienen muc*as semejanzas como sistema social
con los grupos sociales a gran escala! 9) puede ser movilizado como una
poderosa )uerza motivacional. Aast B CosenzDeig.%1EE/).
%esarrollo +e Gr)po
Seg0n los e&pertos aprenden igual "ue las personas. Por supuesto el
rendimiento de grupo depende del aprendizaje individual y de la capacidad
para aprender a trabajar en e"uipo. Jay una propuesta terica en cuanto al
desarrollo de grupo "ue vamos a se.alar ms adelante! sin embargo es
importante aclarar "ue los primeros anlisis sobre el desarrollo de los grupos
data de los a.os treinta de este siglo! pero "ue los *oy desarrollados no
di)ieren en muc*o.
$l modelo tomado por Aast B CosenzDeig 1EE/! toma el adaptado por
+*on +ones 1E;/ el cual e&plica "ue el desarrollo de grupo esta soportado en
dos grandes dimensionesK
11'
A) Celaciones personales. $ste modelo establece "ue cuando una
persona pasa de la sociedad en general a pertenecer a un grupo determinado
empieza un movimiento evolutivo en las relaciones personales.
7) 2a )unciones de trabajo es la segunda dimensin "ue soporta este
modelo y al igual "ue las relaciones personales estas avanzan generalmente en
su desarrollo con el tiempo! aun"ue no necesariamente e&ista una relacin
individual.
$stas dos dimensiones soportan el modelo "ue est dirigido en cuatro
etapas. 2a primera etapa denominada )ormalizacin incluye el entendimiento
de trabajo o proceso de aprendizaje! los objetivos del grupo y los medios
alternativos para alcanzarlos. 2a segunda llamada organizacin signi)ica
resolver asuntos estructurales de primera lnea@comunicacin y los mtodos
usados delimitan la autoridad@responsabilidad@coordinacin de trabajo! etc.
2a tercera llamada Hocalizacin es una etapa donde la )luidez de la
in)ormacin entre miembros aumenta la creatividad y la co*esin en el grupo
y la cuarta llamada maduracin8 es la etapa en la "ue el grupo debe
caracterizarse por su capacidad para resolver problemas espec)icos o para
concluir tareas. Mibson! (vancevic*! 4onnely.%1EE:).
%ese(pe=o +e Gr)pos +e Trabajo
?uc*as variables a)ectan el desempe.o o actuacin individual en
cual"uier actividad! particularmente en el trabajo. 2as condiciones )sicas del
trabajo son importantes y son tambin los elementos orientados al individuo!
11/
como la seguridad o las recompensas monetarias. ?uc*os de los )actores "ue
motivan a los individuos son de naturaleza socialK el prestigio o
reconocimiento! por ejemplo Onuestro breve anlisis del papel de la
motivacin en la productividad reitera y con)irma los resultados de una gran
cantidad de investigadores sobre motivacin en la industriaK la motivacin no
es completamente una variable individual! ni si"uiera principalmente. $s
cierto "ue su )uerza y direccin son )unciones de la situacin social en la "ue
surge y se ejercitaO %Jober 7onner! 4inmica de Mrupo! Principio y
Aplicaciones 1E9E).
2a dinmica del desempe.o de los grupos de trabajo tiene "ue ver
particularmente con los grupos de con)rontacin personal o cooperativos.
Aun"ue se *a puesto un poco de atencin a la suma de la produccin
individual en las situaciones de grupo! se *a dedicado mas atencin a la
produccin del grupo como una actividad colectiva. $n muc*os casos! la
produccin puede ser resumida para los diversos individuos debido a "ue sus
es)uerzos son independientes. Sin embargo! en muc*os otros casos la
productividad depende de la e)iciencia de todo el sistema de partes
interdependientes. $l desempe.o total es slo tan bueno como el del eslabn
ms dbil.
<acer 6)e los Gr)pos +e Trabajo &e6)e=os sean &ro+)ctivos
4esde la revolucin industrial *a *abido una tendencia *acia la
mecanizacin! automatizacin y especializacin del es)uerzo del trabajador.
3n gran impulso a la administracin cient)ica )ue la divisin de tareas en
111
partes elementales "ue pudieran ser controladas por trabajadores con
*abilidades especializadas. $n la medida en "ue la gente se relacione! la
motivacin organizacional del grupo pe"ue.o e individual ser importante
para el desempe.o. $l sistema psicosocial o)rece el clima general dentro del
"ue operan los grupos de trabajo. 2os sistemas especializados de produccin
masiva generalmente impiden el uso de grupos en el trabajo. 2os individuos
estn relativamente aislados debido a la separacin de los empleos en una
lnea de ensamble yTo debido a "ue el nivel de ruido en muc*as operaciones
impide la comunicacin entre los trabajadores. Sin embargo! los grupos
pe"ue.os se desarrollan durante los descansos para la comida o despus del
trabajo. $sos grupos! aun"ue no interact0an durante el periodo de trabajo real!
pueden sin embargo! tener un impacto sustancial en la productividad del
sistema. Aast B CosenzDeig.%1EE/).
$n los 0ltimos a.os se *a en)ocado una atencin considerable a revertir
la tendencia *acia la especializacin. $l enri"uecimiento del trabajo *a sido
se.alado como un medio de o)recer una mayor satis)accin a los trabajadores
a partir de la tarea misma. $n muc*os casos este en)o"ue *a implicado
permitir a los grupos de trabajo decidir sobre la separacin de tareas y la
asignacin de trabajos a los individuos. #on )recuencia se desarrolla alg0n
sistema de rotacin a )in de agradar el alcance de las *abilidades de cada
individuo. $l en)o"ue de grupo al enri"uecimiento del trabajo se *a vuelto
muy popular en las empresas! pero no es una panacea. #onlleva costos as
como bene)icios "ue deben sopesarse. Aast B CosenzDeig.%1EE/).
119
Co(ponentes estr)ct)rales +e los *r)pos ?Gr)pos Or*ani-acionales@
$s )recuente "ue e&ista en todos los grupos alg0n tipo de estructura "ue
evoluciona con el paso del tiempo. Por lo general cada miembro se di)erencia
en )actores como la e&periencia! el respeto o esttus y cada miembro
constituye una estructura del grupo. Por supuesto estos niveles estn
evaluados en cada posicin y constituyen un prestigio personal del grupo. $sta
tendencia de crear posiciones en su mayora crea un grupo de estructura
jerr"uica. Aast B CosenDeig%1EE/).
$l estatus en los grupos )ormales se basa por lo general en la posicin
ocupada en la organizacin )ormal! mientras en el grupo in)ormal de estatus
puede estar basada en cual"uier cosa "ue consideren relevantes para el grupo.
Por otra parte! en los grupos la posicin ocupada en la estructura crea en otros
miembros una e&pectativa en lo "ue se re)iere a la conducta del ocupante.
$ESU"E CA&ITU!O VII
Para la mayora de los investigadores el principal sub@sistema es el
Psicosocial. $n l se discuti temas importantes como el tema de la
Personalidad! el comportamiento de las personas en la organizacin. Q$n "u
consiste la ?otivacinR. Algunas de las teoras ms importantes de la
Actualidad y los grupos *umanos de la organizacin! su de)inicin! tipos de
grupo y desarrollo de Mrupo en la 5rganizacin y su desempe.o en el trabajo.
&re*)ntas +e $epaso
11:
CA&ITU!O VII
1.@ Q4iga "u disciplinas bsicas contribuyen a la comprensin del sub@
sistema psicosocial de la organizacinR
'.@ Cesponda usted. R Son *eredados o ad"uiridos los patrones de
comportamientoR
/.@ Sue es la motivacinR 4escrbalo en un Mr)ico.
1.@ $&ponga en una lista las principales teoras motivacionales "ue se *an
usado en el anlisis de las comparaciones.
9.@ QSu e)ecto tiene la ?otivacin en el comportamiento individualQ.
:.@ $&pli"ue "ue importancia tienen los grupos para ustedR
;.@ 4e "u manera a)ecta la co*esin de los Mrupos y las metas
organizacionalesR
>.@ Q#mo pueden los administradores utilizar el con)licto de grupo para
mejorar la productividad organizacionalR
E.@ Q#mo se desarrollan los Mrupos en la organizacinR
11;
IT$O%UCCI A! CA&ITU!O VIII
$n el siguiente capitulo se estudiar el sub@sistema administrativo como
un elemento coordinador de los recursos *umanos y evaluador del desempe.o
de las personas en la organizacin. Para ello se e&plica el proceso
administrativo centrando su desarrollo en la Toma de 4ecisiones y la
importancia de su aplicacin contingencial.
Se conocer como es el desempe.o organizacional y lo importante del
tema y adems se discutirn las )unciones bsicas de la administracin como
un proceso lo ms completo posible! integrado por partes "ue llevan un orden
de aparicin. Su m&imo momento de importancia es en la Toma de
decisiones! para ello es muy imoportante la in)ormacin! su velocidad su
opotunidad! su veracidad y su seguridad. $&iste *oy en da gran cantidad de
tcnicas de apoyo a la toma de decisiones.
11>
CA&ITU!O VIII
A%"IIST$ATIVO
2a tarea administrativa o la labor administrativa se considera en trminos
de las )unciones bsicas %)ijacin de objetivos! planeacin! integracin de
recursos! organizacin! aplicacin y control) necesarias para administrar
cual"uier organizacin. 2as descripciones de la vida administrativa y los roles
"ue los administradores desempe.an! ayudan a o)recer una imagen realista de
la administracin. Seg0n Aast B CosenzDieg %1EE/ ).
2a administracin es la )uerza primordial dentro de las organizaciones
para coordinar los recursos *umanos y materiales. 2os administradores son los
responsables del desempe.o organizacional! tanto de los resultados actuales
como del potencial )uturo.
%ese(pe=o Or*ani-acional
2as organizaciones necesitan administradores competentes a )in de
alcanzar sus objetivos! tanto e)ectiva como e)icientemente. $n nuestra
11E
sociedad! continuamente se eval0a la )orma en "ue los administradores
)uncionarios elegidos! entrenadores deportivos y ejecutivos de corporaciones
desempe.an su trabajo. $l punto de vista "ue se presenta a"u sobre la labor
administrativa se centra en el concepto de desempe.o organizacional. A )in de
entender el trabajo de un administrador especi)ico! se debe determinar "ue
signi)ica Odesempe.oO en una situacin particular.
4esde el punto de vista de la administracin de alto nivel!
F4esempe.oGsigni)ica el propsito general del es)uerzo organizacional. Para
los administradores de niveles ms bajos incluye metas y actividades "ue
contribuyen a lograr la misin global. Para cual"uier unidad organizacional! la
labor administrativa consiste en alcanzar un desempe.o de acuerdo con la
evaluacin de criterios relevantes.
2a supervivencia es un objetivo bsico de las organizaciones p0blicas y
privadas. 2os objetivos intermedios como la calidad del producto o la
satis)accin del cliente! son generalmente el )oco de atencin administrativa.
2a labor administrativa incluye tambin responsabilidad social en trminos de
asuntos como la proteccin al consumidor y la conservacin del medio.
Ase*)rar la Capaci+a+ +e Act)ar
2a labor administrativa va ms all del desempe.o real8 incluye asegurar
la capacidad de la organizacin para seguir actuando en el )uturo. $sto implica
cambio! renovacin y mejoras. $sto poda parecer obvio! pero muc*as
organizaciones *an )racasado despus de "ue los administradores se
19=
concentraron en el desempe.o a corto plazo! con poca consideracin a los
e)ectos a largo plazo de las polticas dispendiosas. 2os recursos )inancieros!
tcnicos y *umanos son obviamente importantes.
F)nciones B9sicas +e la A+(inistraci/n
2a labor administrativa puede ser descrita en trminos de )unciones
bsicas "ue son realizadas a )in de "ue la organizacin alcance sus )ines. 2a
Administracin es un proceso complejo. (ncluye tomar decisiones "ue
mantienen un e"uilibrio dinmico al tiempo "ue alcanzan los objetivos "ue
signi)ican &ito! es decir! el desempe.o organizacional. 2os administradores
podran no seguir conscientemente un proceso )ormal de )ijacin de metas!
planeacin! integracin de recursos! organizacin! implementacin y control.
Sin embargo estas )unciones bsicas se cumplen. $ntender la labor
administrativa puede )acilitarse si se describen en detalle las actividades "ue
re"uieren tiempo y atencin.
$l sub@sistema administrativo )unciona en el conte&to de un medio
e&terno y sub@sistemas internos metas! valores! tcnicos! estructurales y
psicosociales. 2a toma de decisiones es central. 2os administradores toman
decisiones en una gran variedad de asuntos. Algunas son rutinarias! otras son
ms complejas. Aast B CosenzDeig.%1EE/).
Algunos planes! metas! prioridades y estrategias son e&plcitas y estn
escritos. 2os administradores tienen "ue preocuparse por una amplia gama de
191
asuntos menos e&plcitos "ue re"uieren decisiones cotidianas. 2levan una
agenda mental y una red de )uentes de in)ormacin %je)es! compa.eros!
subordinados y contactos e&ternos) "ue pueden ser 0tiles para resolver los
problemas a tiempo.
Fijaci/n +e Objetivos
(denti)icar los objetivos organizacionales es una )uncin bsica del
administrador. Siempre *ay objetivos! por lo menos implcitamente. $l sistema
de objetivos *ace *incapi en las condiciones )uturas deseadas "ue la
organizacin trata de alcanzar. 2as metas espec)icas incluyen cantidades de
produccin! objetivos de costos! cuotas de ventas y )ec*as limite para la
tramitacin del trabajo. 3na misin o un propsito se "ueda en un rincn de la
mente como un lineamiento general para las metas operacionales. Por
ejemplo! la misin de un distribuidor es de vender en el mercado Oproductos
de calidad a precios aceptablesO tendra "ue traducirse en lneas de productos
espec)icos "ue parecen accesibles para los clientes. AastB CosenzDeig.
%1EE/).
&laneaci/n
3na vez "ue se tienen los objetivos! la labor administrativa pasa a planear
los medios de alcanzarlos8 decidir de ante mano "u se va a *acer y cmo.
$sto implica el desarrollo de una estrategia global y polticas generales! ms
programas espec)icos y procedimientos. 2a integracin de la toma de
decisiones a travs de la organizacin y en el tiempo o)rece a la planeacin un
19'
medio a los administradores y a las organizaciones para en)rentar los cambios
en su medio ambiente. $l ritmo acelerado del cambio en los )actores polticos!
tecnolgicos! econmicos y otros! destaca la necesidad de una atencin
permanente a la estrategia de re)ormacin. Aast B CosenzDeug.%1EE/).
Inte*raci/n +e $ec)rsos
2os resultados del proceso de planeacin son planes operativos para la
realizacin de las tareas. 2os recursos son necesarios para realizar los planes y
es responsabilidad de la administracin integrar los recursos re"ueridos y
vigilar "ue se utilicen e)icientemente. Para cual"uier organizacin u operacin
*ay re"uerimientos )inancieros! materiales! *umanos y tecnolgicos. 2as
operaciones de rutina re"uieren una continua disponibilidad de recursos en la
)orma de )lujo de e)ectivo! materias primas! es)uerzo *umano y mtodos de
trabajo. 2as ideas innovadoras re"uieren nuevas )uentes de )ondos! di)erentes
materias primas! adaptacin del es)uerzo *umano y cambios en los
procedimientos. $s )cil ver la responsabilidad administrativa para integrar
recursos en las pe"ue.as organizaciones donde el propietario o administrador
participa activamente en la coordinacin. $n las grandes organizaciones! el
administrador de varias sub@unidades participan tambin en la integracin de
recursos! lograr la aprobacin de un presupuesto para gasto de capital! asegura
el suministro adecuado de un acero especial. (dem.
Or*ani-aci/n
19/
Ceunir a la gente y los recursos adecuados no asegura la e)ectividad y
e)iciencia organizacional. 2a labor administrativa incluye tambin el
desarrollo y mantenimiento de una estructura para la realizacin de los planes
establecidos y el logro de los objetivos relevantes. 2os diagramas de )lujo de
trabajo muestran el proceso de trans)ormacin utilizado en producir bienes o
servicios. 2a labor administrativa incluye dividir el trabajo en componentes
sustanciales y luego integar los resultados.
2a estructura y proceso de organizacin estn dise.ados para adecuarse a
situaciones particulares. 2os dise.os relativamente permanentes son
adecuados para actividades estables y rutinarias. Por otra parte! las
condiciones cambiantes! por ejemplo en la industria de la alta tecnologa!
re"uieren dise.os )le&ibles con comits! grupos de trabajo y grupos de
proyecto. (dem.
Aplicaci/n ?I(ple(entaci/n@
2os objetivos! planes! recursos y dise.os son parte de la preparacin8
para desarrollar la capacidad de actuacin sin embargo! nada ocurre *asta "ue
se utilice el es)uerzo para alcanzar los resultados deseados. 3n nuevo producto
debe ser producido y vendido. 3n procedimiento para reduccin de costos
debe ser utilizado en lugar de los mtodos e&istentes. 3n es)uerzo debe
mantenerse en las actividades cotidianas "ue son bsicas para el desempe.o
global de la organizacin. 2os administradores con )recuencia dirigen las
actividades en los planes y procedimientos de aplicacin o bien pueden
191
permanecer participando indirectamente al delegar la responsabilidad en otros
y simplemente mantenerse en contacto. (dem.
2os buenos administradores crean un clima dentro del cual la gente se
sienta motivada para actuar bien. Parecen estar bien conscientes de la
conclusin de Peter 4rucLe !%1EE9) en el sentido Osabemos a*ora "ue el ser
*umano es una m"uina de aprendizaje! y el problema no es motivar a la
gente! sino evitar apagarlos. 2a )orma ms rpida de acabar con la motivacin
es no permitir "ue la gente *aga las cosas para las "ue )ue adiestradaO.
Control
?edir y evaluar los resultados son pasos necesarios a )in de sopesar el
desempe.o organizacional y determinar "u tan bien *a realizado su labor el
administrador. #ontrolar es la )uncin administrativa re)erente a mantener la
actividad organizacional dentro de limites permitidos! de acuerdo con las
e&pectativas. $st muy interrelacionado y depende de la planeacin. 2os
planes o)recen el marco de re)erencia en el "ue )unciona el proceso de control.
Al mismo! la realimentacin de la )ase de control generalmente identi)ica la
necesidad de nuevos planes o cuando menos ajustes a los e&istentes. 2as
organizaciones controlan cuando eval0an el desempe.o general en
comparacin con el plan estratgico a cinco a.os! o comparan resultados
espec)icos con una cuota de produccin de veinticinco unidades por *ora.
Aast B CosenzDeug.%1EE/).
199
Infor(aci/n , Teor4a +e %ecisiones
2a suposicin de racionalidad incluye un conocimiento OcompletoO!
condicin "ue es probablemente imposible. Sin embargo! este criterio centra la
atencin en la importancia de la in)ormacin para la toma de decisiones. $s la
materia prima de la actividad de inteligencia "ue provoca el reconocimiento
de "ue se tiene "ue tomar una decisin. 3na persona "ue tome decisiones
puede ser vista como un sistema de procesamiento de in)ormacin y los
administradores estn con )recuencia en el centro de las redes
organizacionales "ue o)recen in)ormacin a los "ue tomarn las decisiones. 2a
in)ormacin puede ser evaluada en trminos de su pertinencia con respecto a
la toma de decisin. 2os *ec*os! los n0meros y datos miscelneos de
contabilidad o)recen una in)ormacin sustancial. Aast B CosenzDeig %1EE/).
2a in)ormacin puede ser obtenida de diversas maneras! tanto )ormal
como in)ormalmente. 2os in)ormes peridicos con un )ormato standar o)recen
una realimentacin )ormal en el sistema operativo.
Siste(a +e Infor(aci/n A+(inistrativa .
Todas las )unciones administrativas %plani)icacin! organizacin!
direccin! control)! dependen de un )lujo constante de in)ormacin en cuanto
a lo "ue pasa en la organizacin en todo el proceso "ue lleva adelante y todo
lo "ue le puede a)ectar! "ue ocurre es el medio ambiente. 2os sistemas de
in)ormacin permiten a los gerentes controlar la )orma en "ue realizan las
actividades. Stoner!Hreedman! Milber +r.%1EE;).
19:
Para apreciar el papel )undamental del sistema de in)ormacin
administrativo! solamente al pensar la gran cantidad de actividades "ue surgen
en una organizacin grande! mediana o pe"ue.a *ace indispensable mantener
un sistema "ue logre reunir toda la in)ormacin relacionada con la
organizacin.
$l sistema de in)ormacin administrativo logra "ue la plani)icacin
estratgica! la toma de decisiones y el control! sea ms e)ectivo! asi como
mantener el e"uilibrio dimmico. Aast B CosenDeig.%1EE/).
at)rale-a +e la Infor(aci/n
2a in)ormacin no es ms "ue el resultado de *aber organizado o
analizado los datos de alguna manera y con un propsito. 2os datos son ci)ras
y *ec*os ocurridos pero sin analizar. Stoner! Hreedman! Milber +r.%1EE;).
Aun"ue todas las organizaciones tienen di)erentes operaciones y
objetivos! los administradores recogern y evaluaran la in)ormacin "ue
reciben en cuatro sentidosK
@ Su calidad
@ Su oportunidad
@ Su cantidad
@ Celevancia para la administracin.
19;
#alidad de la (n)ormacinK #uanto ms e&acta sea la in)ormacin! tanto
mayor su calidad y tanta mayor con)ianza pueden depositar los gerentes en
ella para tomar decisiones. 2a relacin costo@calidad es directamente
proporcional.
5portunidad de (n)ormacinK 2a in)ormacin o)recida por un sistema de
(n)ormacin administrativa! debe estar al alcance en el momento oportuno y el
lugar e&acto.
#antidad de la (n)ormacinK 2os gerentes no pueden tomar decisiones
e&actas y oportunas! sino cuentan con su)iciente in)ormacin. Sin embargo
con )recuencia los administradores reciben muc*a in)ormacin pero gran
cantidad no es pertinente a la decisin. $sto tambin se convierte en problema
cuando no esta ordenada la in)ormacin y por lo tanto se convierte en una
tarea tediosa y larga! retardando el proceso de toma de decisiones. Stoner!
Hreedman! Milber +r.%1EE;).
Celevancia de la (n)ormacinK 2a in)ormacin "ue se recibe debe ser
relevante para las )unciones y labores! para eso es importante establecer los
limites de responsabilidad y las areas de alta sensibilidad por el medio
ambiente para mantener la in)ormacin relevante para cada caso en particular.
acen los Siste(as +e Infor(aci/n A+(inistrativa.
19>
2as organizaciones siempre *an desarrollado alg0n tipo de sistema de
in)ormacin administrativa! aun"ue no )uese conocido como tal. #uando el
personal de o)icina llevaba transcripciones sobre gr)icas manuscritas estaban
usado un sistema de in)ormacin. Por supuesto esto cambi cuando aparecen
las computadoras! con su capacidad para procesar y condensar grandes
cantidades de datos! se convierten en un proceso )ormal en la organizacin! as
como campo de estudio. Stoner! Hreedman! Milbert +r%1EE;).
$s importante la plani)icacin de los sistemas de in)ormacin
administrativos y aun ms con el crecimiento de los procesadores electrnicos
de datos. $sto pas a ser el sistema de in)ormacin administrativo.
Siste(a +e Apo,o para %ecisiones
$l uso cada vez ms generalizado de microcomputadores *a permitido a
los gerentes crear sus propias bases de datos y manejar in)ormacin con)orme
se necesita en lugar de esperar in)ormes emitidos por departamentos.
$l sistema de apoyo para las decisiones! es un sistema computarizado de
)cil acceso y operacin! en manos de personas "ue no son especialistas en
computadoras y "ue les permite a los administradores tener acceso a la base de
datos y esto les ayuda a plani)icar y tomar decisiones. Stoner! Hreedmain y
Milbert . %1EE;).
Siste(as E7pertos e Inteli*encia Artificial
19E
Joy en da los directores estn adaptando los sistemas de e&pertos para
alcanzar mejoras la toma de decisiones y el control en las organizaciones.
$stos sistemas e&pertos se basan en un mbito de )enmenos conocidos y de
respuestas limitadas. $l sistema e&perto es un sistema computarizado "ue usa
tcnicas de la inteligencia arti)icial para diagnosticar problemas! para
recomendar posibilidades de resolucin y proporcionar una 1gica para las
recomendaciones. Aast B CosenzDeig%1EE/).
Infor(aci/n para %iferentes iveles A+(inistrativos.
2os administradores en la organizacin ocupan por lo general tres niveles
a los "ue *emos *ec*o re)erencia en capitulos anteriores! como el nivel
operativo! nivel de mandos medios %coordinador) y alta direccin. Stoner!
Hreedman! Milbert +r%1EE;).
$l dise.o de un sistema de in)ormacin administrativo %S(A) debe tomar
en cuenta las necesidades de in)ormacin de los distintos niveles
administrativos y procesarlos para ser 0tiles. -eamos caso por casoK
El Control +e Operaciones
$l S(A debe o)recer in)ormacin muy e&acta y detallada con muc*a
)recuencia todos los das! cada turno! cada *ora! etc.! por lo general es interna
de la organizacin y se basa en *ec*os *istricos.
1:=
"an+os "e+ios
2os administradores en esta posicin estn muy interesados por la
actuacin presente y )utura de las unidades a su cargo. Por lo tanto necesita
in)ormacin importante "ue a)ecta el )uncionamiento de esas unidades como
por ejemploK problemas con proveedores! cadas estrepitosas de las ventas!
desgaste del medio ambiente! etc.
Alta %irecci/n
$l sistema de in)ormacin administrativo %S(A) en el caso de la alta
direccin! debe proporcionar in)ormacin para la plani)icacin estratgica y el
control administrativo. Para ello las principales )uentes son e&ternas! sobre
condiciones econmicas! a bases tecnolgicas! actos de competidores.
Enfo6)e +e Contin*encia +e la A+(inistraci/n
$n la sociedad moderna *ay un )uerte cambio "ue a)ecta a todas las
organizaciones y como en cual"uier disciplina acadmica! en la
administracin *ay un cuerpo de conocimientos "ue aumenta rpidamente. Ja
llegado el momento de aceptar el reto del cambio y de encauzar este
conocimiento *acia la solucin de vitales problemas gerenciales. ,o se a)irma
"ue *ayan sido errneos los en)o"ues tradicionales de la administracin! sino
"ue ya no son adecuados. $l adelanto necesario en la teora y la prctica
administrativa! se puede encontrar en un en)o"ue de contingencia. 2a
1:1
administracin de contingencia comienza a surgir y a cobrar importancia. Hred
2ut*ans%1E>=).
$l concepto de contingencia es muy con)uso8 adems tiene signi)icados
muy di)erentes para cada persona. A0n en el terreno acadmico de la
administracin no *ay una acepcin general sobre el signi)icado e&acto de
contingencia. #ontingencia es un suceso casual o accidental. $sta de)inicin
se presta a "ue se considere a la administracin de contingencia como un
en)o"ue no sistemtico ni cient)ico8 una relacin de contingencia es una
relacin entre dos o ms variables. 2a administracin de contingencia por
supuesto debe prestar atencin a los )actores e&ternos e internos. 2as
variables del medio e&terno casi siempre son independientes! en tanto "ue las
variables internas pueden ser dependientes o independientes. 2a tecnologa es
un buen ejemplo. Hred 2ut*ans.%1E>=).
2a Teora de la Administracin trata de determinar las relaciones
predecibles entre situaciones! acciones y resultados. ,o es pues e&tra.o "ue
una reciente teora "ue pretende integrar las escuelas del pensamiento
administrativo se centre esencialmente en la interdependencia de los diversos
)actores "ue intervienen en la situacin administrativa.
$l $n)o"ue de #ontingencia %a veces llamado $n)o"ue Situacional) )ue
desarrollado por administradores! consultores e investigadores! "uienes
trataron de aplicar los conceptos de las grandes escuelas a situaciones reales8
con )recuencia los mtodos "ue daban e&celentes resultados en una situacin
)racasaban en otras. 7uscaron entonces una e&plicacin de tal )enmeno.
1:'
As pues! con)orme al en)o"ue de contingencia! la )uncin del
administrador consiste en identi)icar cuales tcnicas! en determinada situacin
y en un momento y en circunstancias particulares! contribuirn a la obtencin
de las metas de la administracin.
$l $n)o"ue de #ontingencia acrecienta el de sistemas! en)ocndose con
detalles a las relaciones entre las partes de los sistemas! buscando de)inir
a"uellos )actores "ue son cruciales para un aspecto o una tarea espec)icas y
aclarando las interacciones )uncionales entre los )actores relacionados. Por
esta razn los partidarios del en)o"ue de la contingencia la considera como la
rama principal del pensamiento administrativo *oy en da.
$ESU"E CA&ITU!O VIII
$n este captulo se introduce al lector al Sub@sistema Administrativo
como el coordinador del sistema! destacndose sus )unciones bsicas y
elementos esenciales como la in)ormacin para la toma de decisiones. Adems
se mencionan los sistemas "ue a su vez se considera para apoyarse! los niveles
administrativos en la organizacin y corre la in)ormacin en ellos. $l en)o"ue
de contingencia en la administracin actual.
&re*)ntas +e $epaso
CA&ITU!O VIII
1:/
1.@ Q#mo se eval0a el desempe.o 5rganizacionalR
'.@ QSu *acen los buenos administradores para asegurar la capacidad de
actuacin de una 5rganizacinR
/.@ A travs de un gr)ico dise.e como se lleva a cabo el proceso
administrativo.
1.@ 4e)ina las )unciones bsicas de la labor administrativa "ue usted crea
guardando su secuencia )ormalR
9.@ Q Por "u un administrador debe tener un sistema de in)ormacin
con)iable. R
:.@ $&pli"ue usted la relacin entre la labor administrativa y el en)o"ue de
contingencia.
;.@ Q #mo distribuye usted a la labor administrativa en una organizacin si
)uese su MerenteR
>.@ Q #ul es la )uncin central del sistema de apoyo a las decisionesR
E@ Q Su signi)ica en la Teora de la Administracin el $n)o"ue de
#ontingencia.Q
1:1
COC!USIOES
A continuacin se presentaran las siguientes conclusiones
2a Teora de la Administracin como cual"uier otra Teora de las
ciencias sociales! son originadas por causas muy complejas y di)ciles de
desci)rar. $n primer lugar el proceso tcnico en ella juega un papel
preponderante. $n l se conocen di)erentes etapas de su actuacin! pero los
ms aceptables y comprendidos en este orden son la Plani)icacin! la
5rganizacin! la 4ireccin y el #ontrol.
2a Teora Administrativa busca como disciplina crear una normativa
general "ue se adapte a las 5rganizaciones! basada en verdades demostradas !
principios y preceptos! con una tendencia predominente *acia el
comportamiento social muy vinculado a los recursos naturales.
2a Teora Administrativa busca desde el punto de vista cient)ico!
desarrollar en la mayoria de los casos investigaciones "ue demuestren las
verdades de los )enmenos "ue se presentan en las 5rganizaciones! bajo un
mtodo netamente terico! en el mismo sentido "ue pueden ser tericos los
1:9
trabajos de la )sica! "umica y matemtica! y "ue para realizarlos mplica
imponer ciertos re"uisitos claramente identi)icables o bien de)inidos! con una
veri)icacin con)irmada de la misma e&trada de la realidad.
2a Teora de la Administracin de *oy! a punto de cruzar *acia otro siglo
se considera de las actividades ms resaltantes por su importancia reconocida!
por cuanto ella representa la supervivencia de las 5rganizaciones sociales! y a
su vez! en la mayora de stas reposa la responsabilidad del desarrollo integral
de la *umanidad y la preservacin de la naturaleza.
Actualmente! en la Teora de la Administracin se considera "ue los
problemas bsicos a los "ue se debe en)rentar ms cotidianamente! son en
primer lugar el Ambiente $&terno en Meneral y $speci)ico! y al mismo tiempo
por"ue no son menos importantes! los -alores 5rganizacionales! el Cecurso
Jumano sus Celaciones Mrupales y el 2iderazgo! la #iencia! la Tecnologa y
su impacto en la 5rganizacin y en la Sociedad! el Proceso de Toma de
4ecisiones como centro nervioso. Por otra parte! *ay "ue reconocer y se.alar
"ue los problemas relativos a la metodologa "ue se *a de adoptar para el
estudio cient)ico de la Administracin y con ello generar resultados tericos
0tiles para su aprendizaje en centros educativos de cual"uier nivel! no son
menos importantes "ue los aspectos anteriormente se.alados.
2as )unciones Administrativas bsicas son altamente interdependientes.
Tradicionalmente se realizan paso a paso! aun"ue *oy da no necesariamente.
,o e&iste tiempo determinado para cada una de ellas ni son mutuamente
e&cluyentes8 )ormal o in)ormalmente! los Administradores son al )inal
1::
responsables por los resultados de las tareas bsicas "ue son los medios para
alcazar el desempe.o organizacional deseado y con ello asegurar una
capacidad "ue la sustente.

$l uso del anlisis de la Teora de Sistemas aplicado a la Teora de la
Administracin! se debe mayormente a la gran cantidad de problemas e
incgnitas "ue siempre surgen en las 5rganizaciones Sociales y "ue no se
tiene solucin 0nica! por lo "ue la Teora de Sistemas logra en buena parte
crear bases de apoyo para el desarrollo de mtodos "ue alcancen solucionar
los problemas "ue aborda la Teora de la Administracin.
1:;
BIB!IOG$AFIA
> 7anco (nteramericano de 4esarrollo! $scuela (nteramericana de
Administracn P0blica! Hundacin Metulio -argas. Proyecto de
4esarrollo $ditoral 2imusa ?e&ico! volumem 1.Segunda $dicin
1E>'.
- 7lanc*ars Aen! ?ic*ale 5X#onor! Administracin por -alores.
$ditorial ,orma. (mpreso en #olombia 1EE;.
- #*iavenato (dalberto! (ntroduccin a la Teora Meneral de la
Administracin! #uarta edicin! ?cMraD Jill. ?&ico. 1EE9
YYYYYYYYYYYYYYYYYY! Administracin de Cecursos Jumanos!
?cMraD Jill. ?&ico. 1EE9
- #ovey C. Step*en. 2os siete Jabitos de la gente altamente $)ectiva.
$diciones Paidos. 1EE9. 7arcelona.
1:>
- 4avila #arlos! Teoras 5rganizacionales y Administracin. $ditorial
?c MraD Jill! 1EE9@ ?e&ico.
- 4rucLer Peter H. 2a Sociedad post #apitalista. Mrupo editorial
,orma!S.A. $ditado en 7ogota #olombia.ZEE1.
- Hrondisi Cisieri @ QSu son los valoresR. Hondo de #ultura econmica.
(mpreso en ?&ico. Tercera edicin 1EE9.
- Mibson 2. +ames! +*on (vancevic*! +ames 4onnely ! 2as
5rganizaciones. 1EE: ?cMraD Jill. 5ctava edicin.
- Jall Cic*ard [ 5rganizaciones. $structura y Procesos. $ditorial
Prentice T Jall (nternacional. ?adrid %$spa.a) 1E;E.//1pg.
- Aast Hreemont y CosenzDeig +ames. Administracin de las
5rganizaciones 1E>>. ?cMraD Jill. #uarta edicin.
- AliLsberg 7ernardo [ $l Pensamiento 5rganizativo del Taylorismo a
la Teora de la 5rganizacin. 1E;9. Tomo ( y ((. 7uenos Aires.
- 2arousse 4iccionario $nciclopdico. (mpreso en ?&ico! Sptima
edicin. 1EE1.
- 2ut*ans Hred [ (ntroduccin a la Administracin [ 3n en)o"ue de
contingencia. $ditorial ?cMraD Jill 3SA. (mpreso en ?e&ico. 1E>=.
1:E
- ?itzberg Jenry [ 7oyer +one [ 7rian Suem +ames. $l proceso
$stratgico. $ditorial Prentice Jall. (mpreso en ?&ico. 1EE;.
- ?orales 7ueno Heli& [ ?ara Teresa Codrguez de ?orales. Sistemas
Administrativos. ?imeogra)iado.-enezuela.1E>1
- ,ain ?oises. 2as $mpresas -enezolanas su Merencia. $dicin 1E>E!
#aracas %-enezuela).
- ,ielander Iilliam [ Cic*ards ?a& [ Cead in ?anagement 1E:/ @
Sout* IestDrn Publis*ing #ompany [ 3nited State.
- Cobbins P. Step*en. #omportamiento 5rganizacional. $ditorial
Prentice Jall. Se&ta edicin. Cio de +aneiro. 1EE/
- Sampieri J. Coberto! Hernandez #. #arlos!7aptista 2.Pilar [
?etodologa de la (nvestigacin. $ditorial ?c MraD [ Jill! $dicin
1EE9! (mpreso en #olombia. 9=9 pag.
@ Senge. Peter ?. 2a Suinta 4isciplina.$diciones +uan Mranica! S.A.
! 7uenos Aires! Argentina.Talleres Mr)icos Soler! S.A. 1EE:.
@ Simon. Jerbert! ?arc*. +ames. Teora de la 5rganizacin. $diciones
Ariel.(mpreso en $spa.a Segunda edicin de 1E:E.

1;=
- Stoner +ames T Hreedman $dDard. Adeministracin 1EE1 Suinta
edicin. $ditorial Prentice Jall. ,aucalpan. $stado de ?&ico ;>1
pg.
- Stoner +ames T Hreedman $dDard T Milbert 4aniel. Administracin.
$ditorial Prentice Jall.Se&ta edicin.1EE:
- To))ler Alvin [ $l #ambio del Poder.Suinta edicin. 1EE: Plaza B
+ans $ditores S.A. 7arcelona@$spa.a. :'= pg.
- 3niversidad #entro 5ccidental F2isandro AlvaradoG. -ice@Cectorado
Academico. ,ormas para la realizacin de los trabajos de ascenso.

Vizcayaarchivo 4

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Vizcayaarchivo 4

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

OBJETIVOS:

Para el desarrollo de este trabajo se platearon los siguientes objetivos.

You might also like