Admon Ii

M. en A.
Mara Ofelia Mendoza Galvn

Profesora e Investigadora Asociada

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INTRODUCCIN

La administracin ha estado presente en todos los tiempos, pues el ser humano
siempre ha requerido de esta disciplina para organizarse y coordinar sus esfuerzos
hacia el alcance de sus objetivos.

Las organizaciones actuales cada vez demandan ms administradores competentes
que logren la optimizacin de recursos organizacionales para el bien colectivo de
quienes forman parte del organismo social; adems de mantener las empresas en el
mercado.

El Plan de Estudios actual de las licenciaturas que se imparten en la Facultad de
Contadura y Ciencias Administrativas contiene la asignatura de Administracin II,
que se imparte en el segundo semestre de los tres programas educativos que ofrece
esta institucin. El Proceso Administrativo, es el tema central de esta materia, de vital
importancia en la preparacin de los futuros Licenciados en Administracin,
Licenciados en Contadura y Licenciados en Informtica Administrativa.

El objetivo de este Manual de Apuntes de Administracin II, es compartir con los
estudiantes del segundo semestre, un documento basado en el programa vigente
para la materia, que sirva como gua til para facilitar el aprendizaje del proceso
administrativo y su aplicacin en las organizaciones.

La primera unidad se refiere al Marco conceptual de la administracin en Mxico, en
la que se describe la prctica administrativa, las organizaciones, su clasificacin en
nuestro pas, el comportamiento organizacional y las reas funcionales.

En la segunda unidad se describe el Procesos Administrativo, sus caractersticas,
sus autores principales y su vinculacin con las organizaciones.

La planeacin y su aplicacin en las reas funcionales es el tema que se describe en
la tercera unidad, se explica la clasificacin y caractersticas de este elemento del
proceso administrativo, los tipos de planes, sus etapas.

En la siguiente unidad se comparte lo relativo a la organizacin, su naturaleza y
propsito, sus principios generales, los organigramas, la departamentalizacin.

La direccin como elemento dinmico, los principios aplicados, autoridad, liderazgo,
comunicacin y su proceso, motivacin, supervisin, se presentan en la unidad cinco.

El control, su proceso, tipos de control, su aplicacin en las reas funcionales. Por
ltimo el proceso administrativo bajo los enfoques proactivo y virtual.

Esperando que la utilizacin de estos apuntes sirva para lograr el objetivo del curso.
M. en A. Mara Ofelia Mendoza Galvn

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PRESENTACIN:

El objetivo general: Al finalizar el curso, el alumno distinguir el marco conceptual
de la administracin en Mxico, examinar el concepto de organizacin, relacionando
el proceso administrativo con las reas funcionales, para obtener una base de
valoracin e innovacin de una prctica administrativa acorde a la realidad nacional.

El curso consta de siete unidades:

I. MARCO CONCEPTUAL DE LA ADMINISTRACIN EN MXICO.
II. EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y SU VINCULACIN EN LAS
ORGANIZACIONES.
III. LA PLANEACIN Y SU APLICACIN EN LAS REAS FUNCIONALES.
IV. LA ORGANIZACIN Y SU APLICACIN EN LAS REAS FUNCIONALES.
V. LA DIRECCIN Y SU APLICACIN EN LAS AREAS FUNCIONALES.
VI. EL CONTROL Y SU APLICACIN EN LAS REAS FUNCIONALES.
VII. EL PROCESO ADMINISTRATIVO BAJO LOS ENFOQUES PROACTIVO Y
VIRTUAL.

El conjunto de contenidos que se estudiarn en estas siete unidades, constituyen la
herramienta bsica de los administradores, directivos y funcionarios en toda clase de
organizaciones, debido a la universalidad de la administracin; estos temas sern
estudiados en forma terica y prctica con la aplicacin de tcnicas de investigacin
documentales y de campo. Los materiales de apoyo para el curso sern los textos
marcados en la bibliografa bsica y complementaria. Los alumnos participarn con
trabajos en equipo, los que se presentarn en el aula.

Mi mejor deseo es que el objetivo general de la materia y los particulares de cada
unidad se logren; y que ustedes estudiantes al terminar el curso mantengan una
motivacin positiva para continuar aprendiendo sobre Administracin, a fin de que en
su momento como Licenciado en Administracin, Licenciado en Contadura o
Licenciado en Informtica Administrativa, ejerzan su profesin valorando siempre la
importancia de aplicar el proceso administrativo para el desarrollo de las
organizaciones en Mxico.

Morelia, Michoacn, Enero de 2011.

A t e n t a m e n t e

M. A. MARA OFELIA MENDOZA GALVN
PROFESORA TITULAR DE LA MATERIA


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TCNICAS DE ENSEANZA- APRENDIZAJE:

1.- Lecturas obligatorias por los alumnos.
2.- Exposicin de profesora.
3.- Ejercicios en la clase.
4.- Estudio de casos.
5.- Trabajo en equipo.
6.- Investigacin documental y
7.- Investigacin de campo.
8.- Participacin individual.

Bibliografa

1. ARIAS Galicia Fernando, Heredia Espinoza Vctor. Administracin de Recursos
Humanos para el alto desempeo. 5. Edicin. Mxico. Editorial Trillas. Reimp. 2004.
771 pp.

2. BODIE, Zvi, Merton Robert C. Finanzas. Primera edicin. Mxico Edit. Prentice
Hall. 2003. 512 pp.

3. CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin. 5.
Edicin. Mxico. Edit. McGraw Hill. 2003. 1056 pp.

4. GONZALEZ Hernndez Jos A. Administrar para producir. Edit. ECASA. 1995.

5. HERNNDEZ Y Rodrguez Sergio. Administracin. Pensamiento, proceso,
estrategia y vanguardia. 2. Edicin. Mxico. Editorial McGraw Hill. 2004. 469 pp.

6. KAST, Fremont E. y Rosenzweig, James E. Administracin en las organizaciones.
Un enfoque de sistemas. Mxico, Ed. McGraw Hill. 2001.

7. LORNE, C. Plunketf. Administracin Proactiva. Edit. Noriega. Limusa. 1991.

8. KOTLER Philip, Armstrong Gary. Mercadotecnia. 8a. Edicin. Mxico. Edit.
Prentice Hall. 2001. 768 pp.

9. REYES, Ponce Agustn. Administracin de Empresas I y II Mxico. Edit. Limusa.
2000.

UNIDAD I

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MARCO CONCEPTUAL DE LA ADMINISTRACIN EN MXICO

Objetivo particular: Al finalizar la unidad, los alumnos identificarn el marco
conceptual de las organizaciones, su definicin, importancia, clasificacin; su
enfoque desde el punto de vista de los sistemas, as como las reas funcionales.

1.- La teora organizacional.

Al iniciar el tema del marco conceptual de la administracin en Mxico, es necesario
describir la vinculacin de la administracin con la teora organizacional, pues entre
estos dos conceptos existen elementos muy evidentes y ligas comunes en su
aplicacin para toda clase de organizaciones.

Se considera a la teora organizacional como el cuerpo de conocimientos, incluyendo
las hiptesis y proposiciones, que pueden surgir de un campo definido de estudio
llamado ciencia organizacional. La teora organizacional estudia las organizaciones y
su diseo de estructura, su naturaleza, tipologa, procesos y funciones. El estudio de
las organizaciones es una ciencia aplicada pues el conocimiento que se obtiene se
utiliza para la solucin de problemas y la toma de decisiones en toda clase de
organismos sociales.

En virtud del amplio campo de accin que comprenden las organizaciones, su teora
y estudio cientfico tienen una base extremadamente vasta, y en donde siempre
estar presente la administracin como apoyo para su funcionamiento.

1.1.- Concepto de organizacin

La palabra organizacin tiene tres acepciones:
Etimolgica, que proviene del griego organn que significa instrumento.
La que se refiere a la organizacin como una funcin o elemento del proceso
administrativo.
Una Organizacin es un organismo social pblico o privado, que tiene su
base en una estructura formal, invierte recursos financieros, integra recursos
humanos, materiales y tcnicos; y aplica la administracin para lograr sus
objetivos. (Definicin propia, 2011).

Stephen Robbins dice: es un acuerdo sistemtico entre personas para llevar a
cabo un objetivo especfico.

1.2.- Importancia de las organizaciones.

En virtud de que la sociedad necesita satisfactores que cubran sus necesidades, es
necesario crear organizaciones que produzcan y vendan esos satisfactores en forma
de productos y servicios, generando utilidades para los inversionistas, con lo que


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Coadyuvan al desarrollo de la economa de un pas o regin; al
constituirse como grupo social, estos organismos tambin generan fuentes de
empleo para la poblacin, adems las organizaciones tienen la obligacin de pagar
impuestos los cuales debern destinarse a obras de beneficio social.

Asimismo la administracin pblica cuenta con organizaciones, mejor conocidas
como dependencias de gobierno, con la generacin de empleos para muchas
personas llamadas servidores pblicos, quienes tienen la obligacin de atender las
demandas de servicios de la poblacin.

Por tanto sea cual fuere su objetivo (lucro o servicio), su giro de actividad o tamao,
las organizaciones realizan aportaciones valiosas para la sociedad en los aspectos
mencionados, lo cual explica la importancia de su existencia.

1.3.- Clasificacin de las organizaciones.

La primera gran divisin de las organizaciones se presenta considerando su objetivo
general, as vemos que hay:

a.- Organizaciones privadas que incluyen las empresas constituidas como personas
fsicas o morales y que tienen como objetivo fundamental la obtencin de utilidades.

b.- Organizaciones pblicas: Constituidas por las dependencias del gobierno federal,
estatal y municipal y cuyo objetivo general es ofrecer servicios y beneficios sociales a
la poblacin ciudadana.

A continuacin se presenta un cuadro que contiene la clasificacin de las
organizaciones privadas y las organizaciones pblicas.

Organizacin Privada Organizacin Pblica
a) Por su tamao: micro,
pequea, mediana y grande.
b) Por el sector: industrial,
comercial y de servicios
a) Centralizadas: las Secretaras de
Estado que dependen del poder
ejecutivo federal.
b) Descentralizadas: Secretarias de
Educacin en cada Estado,
Universidades pblicas.
c) Paraestatales: PEMEX, Comisin
Federal de Electricidad, INFONAVIT,
BANXICO, IMSS.
d) Estatales y municipales: son el
gobierno en cada entidad y municipio.
Fuente: Propia


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ESTRATIFICACIN DE LAS MIPYMES POR EL NMERO DE TRABAJADORES

Sector/Tamao Industria Comercio Servicios
Micro 0-10 0-10 0-10
Pequea 11-50 11-30 11-50
Mediana 51-250 31-100 51-100

Fuente: Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequea y Mediana
Empresa, publicada en el Diario Oficial de la Federacin el 30 de Diciembre de 2002.
www.economia.gob.mx

1.4.- La Organizacin como sistema.

Es conveniente recordar que un sistema es un todo unitario organizado constituido
por dos o ms partes, componentes o subsistemas y delineado por lmites del
suprasistema ambiental. Tambin se define el sistema como un ente o cosa que
recibe algo, los procesa y produce algo.

Las organizaciones se consideran sistemas abiertos pues reciben del medio en el
que operan una serie de insumos para poder funcionar, como son: recursos
materiales (materias primas, suministros, maquinaria, tecnologa, otros); recursos
humanos (salud, conocimientos, experiencia, aptitudes, habilidades, motivacin,
actitudes de las personas que se contratan como trabajadores); tambin reciben
dinero a travs de inversiones de los dueos y de las fuentes de financiamiento;
asimismo reciben tecnologa para llevar a cabo sus operaciones.

Todo lo anterior es procesado mediante diferentes mtodos, tcnicas y
procedimientos tanto en las reas de fabricacin de los productos, en las tcnicas,
como en las administrativas, as podemos hablar de procesos en el rea de
produccin, en el rea de mercadotecnia (publicidad, venta personal, promocin,
logstica, etc.) como en la administracin en la cual el proceso administrativo es la
herramienta fundamental para los administradores y directivos de las organizaciones,
tambin ste es aplicado al mejor aprovechamiento y desarrollo de los recursos
humanos, as se habla de procesos de reclutamiento, de seleccin, de capacitacin,
de motivacin, de pago de salarios, etc, etc.

Y como todo sistema que tiene salidas, generando productos tangibles que producen
las fbricas, los cuales deben lograr la satisfaccin de necesidades de los
compradores; al contratar personal, mediante el pago de remuneraciones se logra la
satisfaccin para el trabajador y su familia, adems tanto el trabajador como el
empresario deben pagar impuestos, los cuales debern ser destinados a obras de
beneficio social.
Por todo lo antes descrito, la organizacin es un sistema abierto que tiene entradas,
procesos y salidas; y adems est inmerso en un suprasistema que esta integrado

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por varios sistemas como son: el medio ambiente fsico, el
sociocultural, el econmico, el poltico, el legal, la competencia.

1.5.- Clasificacin de sistemas

En las dos ltimas dcadas el desarrollo de la teora general de sistemas nombre
dado por el bilogo Ludwig Von Bertalanffy, ha servido de base para la integracin
del conocimiento cientfico a travs de una amplia gama. Se ha definido al sistema
como un todo unitario organizado, compuesto por dos o ms partes, componentes o
subsistemas interdependientes y delineados por lmites identificables de su
ambiente.
Al considerar los distintos tipos de sistemas del universo, Kenneth Boulding
proporciona una clasificacin til que establece los siguientes niveles jerrquicos:
1.- El primer nivel es el de la estructura esttica. Se puede llamar el nivel de los
marcos de referencia; por ejemplo la anatoma del universo.

2.- El siguiente es el sistema dinmico simple que considera movimientos necesarios
y predeterminados. Se puede denominar reloj de trabajo.

3.- El mecanismo de control o sistema ciberntico, para el que se usa el nombre de
nivel de termostato. El sistema autorregulable para mantener el equilibrio.

4.- El cuarto nivel es el sistema abierto, o auto estructurado. En este nivel la vida se
comienza a diferenciar de in animacin, puede denominarse nivel clula.

5.- El siguiente nivel puede ser llamado gentico-social, esta caracterizado por las
plantas, dominando el mundo emprico de los botnicos.

6.- El nivel del sistema animal se caracteriza por su creciente movilidad, y su
autoconciencia.

7.- El siguiente nivel es el humano, es el de ser individual. Considerado como un
sistema con conciencia y habilidad para utilizar el lenguaje y los smbolos.

8.- El sistema social o sistemas de organizaciones humanas constituye el siguiente
nivel, y considera el contenido y significado de mensajes, la naturaleza y
dimensiones del sistema de valores, la transcripcin de imgenes en registros
histricos, msica, poesa y la compleja gama de emociones humanas.

9.- Los sistemas trascendentales completan los niveles de la clasificacin. Estos son
los ltimos, los ineludibles, los desconocidos.

Los tres primeros niveles de esta jerarqua se pueden clasificar como sistemas
fsicos o mecnicos y proporcionan las bases para el conocimiento en las ciencias


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Fsicas como la Fsica y la Astronoma. El cuarto, quinto y sexto se
refieren a los estudios biolgicos, por lo que es de inters de los bilogos, botnicos
y zologos.

Los ltimos tres se relacionan con los sistemas humanos y sociales; son los que se
refieren a las ciencias sociales as como las artes, humanidades y religin.

Ludwig Von Bertalanffy hizo otra contribucin al establecer la distincin entre los
sistemas cerrados y los abiertos.

Los sistemas fsicos y mecnicos pueden ser considerados como cerrados en cuanto
a su relacin con su ambiente. Por los tres primeros en la clasificacin de Boulding
se refieren a sistemas cerrados; en tanto los sistemas biolgicos y sociales son
abiertos, pues se encuentran en constante interaccin con su medio ambiente.

El enfoque del fenmeno social y biolgico como sistema abierto, tiene una gran
importancia para las ciencias sociales y la teora organizacional.

Segn Chiavenato (1999), Existe una gran diversidad de sistemas y una amplia
gama de tipologas para clasificarlos, de acuerdo a caractersticas bsicas:

a.- En cuanto a su constitucin, los sistemas pueden ser fsicos o abstractos.
Sistemas fsicos o concretos: compuestos de equipos, maquinaria, objetos y
elementos reales. En resumen estn compuestos por hardware.
Sistemas abstractos: estn compuestos de conceptos, planes, hiptesis e
ideas. En resumen estn compuestos por software.

b.- En cuanto a su naturaleza pueden ser cerrados o abiertos:
Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el ambiente que los rodea,
son llamados sistemas mecnicos, como mquinas y equipos.
Sistemas abiertos: presentan relaciones de intercambio con el ambiente a
travs de entradas (insumos) y salidas (productos).

1.6.- Comportamiento organizacional.

Al igual que la sicologa estudia la conducta individual de las personas, mediante la
teora organizacional se estudia el comportamiento de las organizaciones con el
apoyo de diversas ciencias sociales.

Define Robbins (1999), el comportamiento organizacional: es un campo de estudio
que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tiene sobre el
comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar tal
conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organizacin.


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El comportamiento organizacional es una actividad que utiliza la teora, los mtodos y
los principios de varias disciplinas para estudiar y aprender sobre las percepciones
de los individuos, sus valores, capacidades de aprendizaje y acciones mientras
trabajan en grupos y dentro de la organizacin; analizando el efecto del entorno
externo sobre la organizacin y sus recursos humanos, su misin y objetivos.

El comportamiento organizacional sigue los principios del comportamiento humano,
debido a la gran influencia que se tiene. Las relaciones entre individuos y grupos
dentro de las organizaciones crean expectativas sobre el comportamiento del
individuo. Estas expectativas pueden ser que el trabajador quiera ejecutar roles de
liderazgo, mientras que otros quieran participar en el rol de seguidores.

Las organizaciones tienen subsistemas de autoridad, status y poder, y las personas
en su rol de trabajador manifiesta distintas necesidades, quienes para alcanzar sus
expectativas, se apoyan en grupos formales o informales, los cuales tienen un gran
impacto en el comportamiento organizacional.

Factores que influyen en el comportamiento organizacional:

La estructura de una organizacin es el patrn formal del modo en que estn
agrupados las personas y los trabajos. La cual se presenta en forma grfica en un
organigrama, aqu es muy importante que los gerentes o el dueo, le den ms
atencin al diseo del cargo y al diseo organizacional.

Recordemos que el diseo del cargo se refiere al proceso mediante el cual los
gerentes especifican los contenidos, mtodos y relaciones de los trabajos para
satisfacer los requerimientos de la organizacin.

El diseo organizacional se refiere a la estructura, lo cual tiene que estar basado en
las necesidades, tamao, giro de actividad y por supuesto recursos financieros con
que cuenta el organismo para poder cumplir cabalmente con dicha estructura, la cual
ser ocupada por personas dirigidas hacia un desempeo de calidad en su trabajo.

Los procesos como actividades que dan vida a la organizacin, son otro factor
importante, aqu se mencionan dos de gran importancia: la comunicacin y la toma
de decisiones.

El desempeo individual es la base del rendimiento organizacional, por lo tanto el
comprender la conducta individual de los trabajadores es decisivo para una
administracin eficiente y comprensin del comportamiento organizacional. Como
mencionamos al principio esta actividad se apoya en otras ciencias como son: la
antropologa, la psicologa, la sociologa, el derecho, la psicologa administrativa, la
economa, todas ellas pueden proporcionar elementos para lograr motivacin hacia
el trabajo, mediante un buen sistema de incentivos, una adecuada comunicacin,


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Capacitacin y adiestramiento necesarios, que pueden propiciar un clima laboral
favorable al trabajador y a los grupos de trabajo dentro de la organizacin.

1.7.- Cultura y ambiente organizacional.

No cabe la menor duda que la cultura como factor del macro ambiente de la
organizacin y considerada como un suprasistema, tiene una enorme influencia en el
comportamiento de los trabajadores al interior de la organizacin lo cual repercute en
su funcionamiento.

La cultura es el conjunto de valores, conductas y actitudes que traen consigo las
personas como individuos y como grupo, las cuales fueron adquiridos y aprendidos
en el seno familiar y por influencias de otros grupos durante su vida.

La cultura del individuo incluye los aspectos de lenguaje (qu habla y cmo habla),
alimentacin (en contenido y forma); creencias, costumbres, tradiciones, religin,
estilo de vestir, la educacin formal.
La cultura organizacional esta integrada por la Misin, la Visin, los valores, las
polticas, los objetivos, frases, logotipos, etc., los cuales todos los trabajadores deben
conocer y cumplir.

Es imposible que una persona al ingresar a una organizacin como trabajador, se
desprenda de sus valores culturales. Esto propicia que haya grupos heterogneos
manifestndolo en sus actitudes y comportamiento. Al percibir esto los
administradores deben respetar el bagaje cultural de los trabajadores, pero
ejerciendo la autoridad y supervisando el cumplimiento de las polticas y normas
marcadas por la cultura organizacional; es decir debe tratar de lograr un equilibrio
entre los intereses, costumbres, creencias del trabajador y los lineamientos dictados
por la empresa, a fin de propiciar un ambiente organizacional positivo en el cual
todos se sientan satisfechos.

1.8.- Responsabilidad social y tica de las organizaciones.

La responsabilidad social se concepta de esta manera: La obligacin de una
empresa de cumplir con sus responsabilidades econmicas y legales.
Robbins nos define el concepto de tica as: Obligacin que va ms all de la
requerida por la ley y la economa que tiene una compaa de buscar metas a largo
plazo que sean benficas para la sociedad

La responsabilidad social de las organizaciones se puede sintetizar en lo siguiente:
1.- Ofrecer productos y servicios con calidad a los consumidores.
2.- Pagar salarios justos, equitativos y a tiempo a los trabajadores.
3.- Cumplir con en pago de impuestos oportunamente al gobierno para beneficio de
obras sociales.
4.- Colaborar cuidando el medio ambiente fsico.

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La tica social evoluciona con el tiempo y de acuerdo a las circunstancias
cambiantes en el medio. Los valores de las empresas estn sujetos a cambios
evolutivos. Es muy importante para el administrador reconocer estas
transformaciones. Sin embargo es necesario advertir que en la sociedad moderna se
han entremezclado subsistemas y valores muy diferentes. Son muchos los patrones
ticos, incrustados en la cultura y entre nosotros mismos como personas educadas.

Visto desde esta perspectiva, los valores a menudo proporcionan lineamientos
contradictorios y confusos para el comportamiento administrativo. Por ejemplo un
fabricante de automviles al determinar los dispositivos de seguridad para sus
productos, un sistema tico puede indicarle que tiene la responsabilidad social
directa de asegurar que sus unidades sean lo ms seguro posible. Otro, le puede
indicar que l tiene la responsabilidad de proporcionar al cliente lo que demande en
trminos de los factores de mercado nicamente.

En consecuencia, la herencia tica frecuentemente dar como resultado una base
conflictiva para los administradores de empresas al tomar decisiones prcticas; lo
cual se debe afrontar con madurez, habilidad mental e inteligencia emocional.

Para describir la tica de las organizaciones, se debe considerar primero los valores
ticos de los administradores, directivos o funcionarios pues son las personas que
deben predicar con el ejemplo hacia sus subordinados, y quienes ejerciendo la
autoridad de manera precisa acompaada de una comunicacin eficaz y una
supervisin efectiva, podrn lograr esa buena actuacin de los colaboradores.

1.9.- reas funcionales en las organizaciones.

Todo organismo social para su operacin requiere contar con una estructura formal,
mediante la cual se divide el trabajo. La forma ms usual de esta divisin es
mediante reas funcionales. Desde luego de acuerdo al giro de actividad y al tamao
de la empresa, se consideran diferentes funciones. Cabe sealar que una funcin es
un conjunto de actividades similares que se realizan en cada rea para que una
Organizacin viva y logre sus objetivos. A continuacin se describirn las
generalidades de las cuatro reas bsicas en una organizacin.

1.9.1.- Produccin.

En la actualidad, es difcil pensar en la existencia de un organismo social que no
produzca bienes y servicios, prcticamente todas las organizaciones pblicas y
privadas tienen la funcin de produccin. Por ejemplo si hablamos de un par de
zapatos, para lograr este producto la empresa tuvo que realizar una serie de etapas,

En un proceso, desde la compra de materias primas (piel, cuero, pegamento, tintas),
pasando por los procedimientos de elaboracin hasta llegar al producto terminado.

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Pero existen otras empresas que no producen bienes tangibles, sino servicios como
lo es un hospital que proporciona recuperacin de la salud para las personas que se
encontraban enfermas, en este ejemplo encaja un hospital privado o una institucin
de salud del gobierno, que tambin realizan procesos de transformacin.

En un sentido literal, la funcin de produccin consiste en la transformacin de
materias primas mediante procesos diversos, en productos terminados; por ello en
toda empresa industrial el rea de produccin es una de las ms importantes que
conforman la estructura organizacional.

1.9.2.- Finanzas.

Todo organismo social para iniciar operaciones requiere de dinero, ste se obtiene
de diversas fuentes, independientemente de su origen, los recursos financieros
deben ser administrados para lograr su mejor aprovechamiento, por tanto el lograr
este objetivo le corresponde al rea de finanzas. Las finanzas estudian la manera en
que los recursos escasos se asignan a travs del tiempo.

1.9.3.- Mercadotecnia.

Las empresas producen y venden productos tangibles y servicios pues desean
obtener utilidades por esas ventas. En virtud de que los consumidores son tan
diferentes en cuanto a sus necesidades y deseos, las organizaciones deben contar
con un rea encargada de atender a los mercados.

La mercadotecnia es un proceso social y administrativo por el que las personas y
grupos obtienen lo que necesitan y desean creando e intercambiando productos y
valor con otros. (Kotler y Armstrong, 2001).

1.9.4.- Recursos Humanos.

Considerando al elemento humano como el ms importante, pues es quien ser el
responsable del manejo de los dems recursos en toda organizacin, es obligado
para las empresas contar con el rea de Recursos Humanos.

La administracin de recursos humanos tiene como objetivo desarrollar polticas,
programas y procedimientos, que logren contar con empleados capaces y motivados,
lo cual deber redundar en beneficio de los trabajadores, la organizacin y la
sociedad.


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UNIDAD II.
EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y SU VINCULACIN EN LAS
ORGANIZACIONES

Objetivo particular: Al finalizar la unidad los alumnos definirn el concepto, las
caractersticas del proceso administrativo; y compararn los diferentes enfoques de
once autores.
1.- El Proceso Administrativo.
1.1. Concepto y caractersticas.

Concepto: El proceso administrativo es la herramienta fundamental de los
administradores, el cual parte de las funciones administrativas como son planeacin,
organizacin, integracin, direccin y control, aplicadas como proceso en las
organizaciones.

El concepto de proceso implica que los sucesos y las relaciones son dinmicos,
estn en evolucin, y sean continuos. Los elementos de los procesos interactan
entre si, por lo que cada uno afecta a los dems.

As que al definirlo como proceso se consideran las funciones administrativas como
elementos y sus respectivas etapas que se ejecutan en forma simultnea e
interactan dentro de las organizaciones para lograr el mejor funcionamiento de las
mismas hacia el alcance de objetivos.

Caractersticas (segn Reyes Ponce):
Universalidad: la aplicacin del proceso administrativo es universal es decir
donde quiera que haya un organismo social, llmese empresa, dependencia
de gobierno, institucin educativa, institucin de beneficencia, el ejrcito, la
iglesia u otra, se puede aplicar este proceso.

Especificidad: la administracin va acompaada de otras funciones como las
productivas, jurdicas, mecnicas, etc. Sin embargo la actividad administrativa
es especfica para el que la maneja, pues alguien puede ser un excelente
tcnico, pero ser un psimo administrador.

Unidad temporal: para su estudio se consideran elementos y etapas, pero en
la prctica dentro de un organismo social se realizan en mayor o en menor
grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. Por ejemplo
se puede planear al mismo tiempo que se dirige a un grupo de trabajadores.

Unidad jerrquica: todos cuantos tienen carcter de jefes en una organizacin,
participan en distintos grados de la misma administracin, as desde el
gerente general hasta el supervisor de ms bajo nivel forman parte de un
cuerpo administrativo.


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1.2. Naturaleza y Principios

Henri Fayol (1841-1925) estableci catorce principios generales de administracin:
1. Divisin del trabajo
2. Autoridad y responsabilidad
3. Disciplina
4. Unidad de mando
5. Unidad de direccin
6. Subordinacin de los intereses individuales a los generales
7. Remuneracin del personal
8. Centralizacin
9. Jerarqua
10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad del personal
13. Iniciativa
14. Espritu de equipo.

Fayol aclaro que los principios administrativos no son rgidos, ya que en general en
estos asuntos no hay nada absoluto. Es necesario considerar las situaciones
concretas para decidir donde y como aplicar los principios generales, los cuales
defini de la siguiente manera:

1) Divisin del trabajo. Consiste en la especializacin del hombre en las tareas. El
trabajo debe organizarse para aumentar la eficiencia, es decir producir ms y mejor
con menos esfuerzo.

2) Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de mandar y el poder de
hacerse obedecer; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad, e
implica el rendir cuentas. Ambas deben ser equilibradas entre s.

3) Disciplina: depende de la obediencia, la dedicacin, la energa, el comportamiento
y el respecto de las normas establecidas. Es fundamental para la buena marcha de
la sociedad y de cualquier organizacin.

4) Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior. Es el
principio de la autoridad nica, pues de lo contrario se pueden propiciar conflictos en
los trabajadores.

5) Unidad de direccin: establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de
actividades que tengan el mismo objetivo.

6) Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales: los intereses
generales deben estar por encima de los intereses particulares. Actitudes de
ambicin y egosmo de las personas olvidan este principio.


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7) Remuneracin del personal: debe haber una satisfaccin justa y
garantizada para los empleados y para la organizacin, en trminos de retribucin. El
salario debe ser justo y equitativo de acuerdo a las caractersticas del puesto.

8) Centralizacin: concentracin de la autoridad en la cpula de la jerarqua de la
organizacin, por ejemplo en el gerente general. Es usada en la Micro y pequea.
Jerarqua: lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Es el principio
de mando y subordinacin.

9) Jerarqua o cadena de mando: Fayol incluy los niveles de comunicacin y
autoridad que deben respetarse para evitar conflictos e ineficiencia en los
trabajadores. Seal que el abuso en esta materia puede a su vez, provocar lentitud
administrativa.

10) Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar,
es el orden material; y en lo humano un lugar para cada persona y cada persona en
su lugar

11) Equidad: amabilidad y justicia de los jefes para conseguir la lealtad del personal.

12) Estabilidad del personal: cuanto ms tiempo permanezca una persona en su
cargo, tanto mejor. La rotacin tiene un impacto negativo en la eficacia de la
organizacin.

13) Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su xito. Si
las entidades no aprovechan la iniciativa de sus colaboradores, sern estticas y de
corta vida. Sin embargo el jefe debe marcar lmites y lineamientos en la iniciativa de
sus colaboradores.

14) Espritu de equipo o unin de personal: la armona y la unin de las personas
constituyen grandes fortalezas para la organizacin.

1.2. El proceso administrativo con diferentes enfoques.
1.2.1. Henri Fayol
1.2.2. Harold Koontz
1.2.3. George Terry
1.2.4. Agustn Reyes Ponce
1.2.5. Jos Antonio Fernndez Arena
1.2.6. Francisco Laris Casillas
1.2.7. David R. Hampton
1.2.8. James A. F. Stoner
1.2.9. Stephen P. Robbins
1.2.10. Sergio Hernndez y Rodrguez
1.2.11. Jorge Barajas Medina.

17
2.2. EL PROCESO ADMINISTRATIVO CON DIFERENTES ENFOQUES.

No. Nombre y biografa del autor Ao Estructura y Elementos del Proceso Coincidencias-diferencias con otros autores
1 Henry Fayol. Nacido en 1841 en
Estambul, Turqua, de una familia
burguesa; se gradu en Ingeniera
de Minas en 1860 a los 19 aos;
desarroll su carrera en la empresa
Commentry Fourchambault S.A.
metalrgica y carbonfera, a los 47
aos asumi la direccin general de
la compaa. Se jubil en 1918.
Su obra ms importante es
Administracin General e
Industrial publicada en Francia en
1916, y luego en idioma ingls en
1929. Otra obra La incapacidad
industrial del Estado (1921). Es
considerado el fundador de la
escuela clsica de la administracin
Falleci en Pars en 1925.

1886 Fayol creo el primer modelo del Proceso
Administrativo, cita cinco elementos:
Planear: visualizar el futuro y trazar el
programa de accin.
Organizar: construir el organismo material
como el social de la empresa.
Dirigir: guiar y orientar al personal.
Coordinar: ligar, unir, armonizar todos los
actos y esfuerzos colectivos.
Controlar: verificar lo que suceda de acuerdo
con las reglas establecidas y las rdenes
dadas. Su modelo administrativo se basa en
tres aspectos fundamentales: la divisin del
trabajo, aplicacin de criterios en el proceso
administrativo y la formulacin de las
tcnicas para orientar las funciones
administrativas. Fayol resumi los resultados
de sus investigaciones en catorce principios
generales de administracin.
Con Harold Koontz, coincide en elementos,
excepto la integracin, quin aporta estmulo al
compromiso personal, el desarrollo de controles
objetivos.
Fayol destaca la universalidad de la Admn.
Propone los catorce principios generales. Disea
el perfil de los administradores de acuerdo a los
niveles jerrquicos.
En cuanto a las personas Koontz dice que cada
quien tiene propsitos definidos; la gente sigue
instrucciones y se apega a normas y decisiones.
Fayol dice que en cuanto ms se especialicen las
personas, habr mayor eficiencia en su oficio y
tienen que respetar las reglas.
Los dos coinciden en que debe haber autoridad
para que funcione un mejor proceso
administrativo en la empresa.
2 Harold Koontz. Naci el 14 de
abril de 1909; fue activo ejecutivo
de empresas y del gobierno,
profesor universitario, presidente y
director de consejos de compaas,
consultor administrativo,
conferencista internacional. Autor
de muchos libros y artculos desde
1950, catedrtico desde 1962. De
1979 a 1982 fungi como Canciller
1955 Koonts considera cinco elementos:
La Planeacin seleccin de futuras lneas de
accin para la empresa (1967).
Organizacin que es agrupar las actividades
necesarias para alcanzar los objetivos.
Integracin es la designacin de un extenso
campo de relaciones entre hombres y mujeres
en el proceso de empleo.
Direccin es llamada tambin ejecucin,
comando, liderazgo, es una funcin de gran
Henri Fayol maneja la planeacin a corto,
mediano y largo plazo; Koontz slo a largo
plazo.
Para Fayol la moral y la conducta de los jefes
son muy importantes para la direccin eficaz.
Ambos autores dividen la organizacin en
niveles jerrquicos.

18
mundial de la Internacional. Muri
a la edad de 75 aos en 1984
trascendencia.
Control, contrario hacer los ajustes.
3 George Terry.
En 1953, menciona la necesidad de
evaluar a una organizacin a travs
de una auditora, utilizando cuatro
procedimientos: apreciacin de
conjuntos, informal, por
cooperacin e ideal.

1956 Terry propone cuatro elementos:
Planeacin.- determina los objetivos y
cursos de accin que debern tomarse. Qu
trabajo se necesita, cuando y cmo se har.
Organizacin: distribuir el trabajo al grupo
para establecer las relaciones necesarias.
Ejecucin: para llevar a cabo sus tareas con
entusiasmo, es necesario que el gerente
ordene y vigile a los integrantes para que
ejecuten las tareas asignadas.
Control: para comprobar las actividades con
los planes, ya que pueden presentarse
discrepancias, malas interpretaciones u
obstculos, lo que habr de comunicarse.
Con Agustn Reyes Ponce: este autor mexicano,
divide al P. A. En fases, elementos y etapas;
formula preguntas sobre cada elemento del
proceso administrativo, e incluye dos elementos:
la previsin y la integracin.
Terry divide el proceso en centralizado y
descentralizado.
Ambos coinciden en que en la planeacin se fija
el curso concreto de accin para lograr los
objetivos. Tambin sealan que en la direccin
se requiere comunicarse y delegar, ejercer un
liderazgo basado en la razn y no solo en la
autoridad, motivar la accin hacia la meta.
4 Agustn Reyes Ponce.
Administrador mexicano, nacido en
Puebla el 12 de abril de 1916,
Primer tratadista hispanoamericano
sobre administracin de empresas.
Considerado la figura ms
importante en Latinoamrica del
mbito terico prctico empresarial
Se gradu con honores como
Licenciado en Derecho en la
Universidad de Puebla, donde se
desempeo como director y
profesor. Cofundador y exdirector
de las carreras de Admn. de
empresas y Relaciones Industriales
de la Universidad Iberoamericana.
1960 Define a la administracin como el conjunto
sistemtico de reglas para lograr la mxima
eficiencia en las formas de estructurar y
manejar un organismo social, aadiendo que
la administracin es la tcnica de la
coordinacin de las cosas y las personas.

Divide el Proceso Administrativo en dos
fases: Mecnica: que incluye los elementos
de Previsin, Planeacin y Organizacin.
Dinmica: Integracin, Direccin, Control.
Plantea preguntas en cada elemento:
Previsin: Qu se puede hacer?
Planeacin. Qu se va a hacer?
Organizacin: Cmo se va a hacer?
Integracin: Con quin se va a hacer?
Terry define El proceso administrativo se
considera como un ncleo esencial de los
administradores y en general se ve como un
formato efectivo para el estudiante

Reyes Ponce dice El proceso administrativo es
una sucesin ordenada de funciones necesarias
para administrar

Una similitud de los dos autores es la forma en
que proponen a un gerente de empresa, los
controles con unidades de medida y estndares
de tolerancia.

19
Consultor de empresas en el medio
industrial mexicano, y miembro de
la Academia Internacional de
Administracin. Este pensador
Mexicano se ha
manifestado por su
amor a la ctedra y su
compromiso por la
educacin, tanto en
licenciatura de la
UNAM como en el
doctorado de Instituto
Politcnico Nacional.
Entre sus obras:
Administracin de
empresas,
Administracin de
Personal, Admn. por
objetivos, Anlisis de
puestos. Muri en la
Ciudad de Mxico el
22 de octubre de 1988.
Direccin: Se est haciendo?
Control: Qu se hizo?
La previsin tiene tres etapas: definicin del
propsito, la investigacin y el desarrollo de
alternativas.
La planeacin: polticas, programas,
procedimientos, presupuestos, pronsticos.
La organizacin: jerarquas, funciones y
obligaciones.
La integracin: reclutamiento, seleccin,
introduccin, capacitacin y desarrollo,
integracin de las cosas.
La direccin: autoridad, comunicacin y
supervisin.
El control permite medir los resultados.
5 Jos Antonio Fernndez Arena.
Contador Pblico mexicano, nacido
en 1940, primer egresado de la
Licenciatura en Administracin que
escribi la obra sobre la materia y
posteriormente una recopilacin
sobre Auditoria administrativa. Fue
director de la Facultad de
Contadura y Administracin de la
UNAM. Autor de Introduccin a la
1967 La administracin es una ciencia social que
persigue la satisfaccin de objetivos
institucionales por medio de un mecanismo
de operacin y a travs del esfuerzo humano
coordinado.
Clasifica los objetivos institucionales en: de
servicio, social y econmico.
El mecanismo de operacin en: direccin,
asesoramiento e informacin.
La participacin individual consta de tres
Tanto el maestro Fernndez Arena como el
maestro Laris Casillas, incluyen polticas y
programas en el elemento Planeacin.
Fernndez Arena distingue cuatro elementos en
el proceso: planeacin, organizacin, direccin
y control.
Laris Casillas considera cinco: planeacin,
organizacin, integracin, direccin y control,
es ms amplio en cuanto al contenido de sus
elementos, por ejemplo en la integracin

20
Administracin, el Proceso
Administrativo. Falleci en cruces,
Baracaldo el 30 de julio de 2009, a
la edad de 69 aos.
etapas: planear, implementar y controlar.
Considera cuatro elementos en el P. A.:
planeacin, organizacin, direccin, control.
considera la obtencin de capital, terrenos,
construcciones y dems materiales; as como los
humanos para llevar a cabo los planes.
6 Francisco Javier Laris Casillas
Contador Pblico y Licenciado en
administracin de Empresas, con
posgrado en el Instituto
Panamericano de Alta direccin de
empresas, en donde fue profesor.
Realiz otro postgrado en la
Escuela de Negocios de la
Universidad de Harvard y en la
Facultad Filosofa y Letras de la
Universidad Complutense de
Madrid, Espaa. Es profesor de la
Facultad de Contadura y
Administracin de la UNAM.
Por espacio de 11 aos escribi la
columna In Ventario y de 1999 a
2006, como miembro de la
Comisin de estudios de historia de
la contabilidad. El 23 de abril de
2003 fue nombrado primer cronista
del Colegio de Contadores Pblicos
de Mxico, A. C.
1972 Su definicin de administracin es que tiene
algo de ciencia porque sigue un
razonamiento cientfico; y es una tcnica al
utilizar mtodos uniformes para la solucin
de problemas.
El proceso administrativo es la
administracin en marcha. Para su estudio lo
divide en cinco elementos, todos dinmicos,
estas son:
Planeacin es la determinacin de lo que va a
hacerse.
Organizacin es el agrupamiento de
actividades necesarias a travs de unidades
administrativas.
Integracin consiste en la obtencin del
capital, del personal ejecutivo, elementos
humanos, terrenos y construcciones.
Direccin es la expedicin de instrucciones a
los responsables de efectuar los planes.
Control consiste en medir la operacin para
que resulte conforme a los planes, incluyendo
el establecimiento de estndares.
En una comparacin de Laris Casillas con
David Hampton, este ltimo define el proceso
administrativo como un conjunto de pasos o
etapas necesarios para llevar a cabo una
actividad y lograr un objetivo.
En cambio Laris lo considera como la
administracin en marcha. Para su estudio lo
divide en cinco etapas dinmicas.

7 David R. Hampton. Naci en
Anpolis, MD. Es profesor
Asociado en Ingeniera Industrial,
profesor de administracin en San
Diego University. Sus grados:
Licenciatura en Letras, en
Proceso administrativo conjunto de fases o
etapas sucesivas a travs de las cuales se
efecta la administracin, mismas que se
interrelacionan formando un proceso integral
Considera dos fases y cuatro elementos.
Fase mecnica: planeacin, reflexionar sobre
El maestro Laris Casillas incluye en la
planeacin polticas, objetivos y decisiones
importantes para la determinacin de lo que va a
hacerse, y considera la previsin para estudiar
varias alternativas.
Hampton considera la planeacin proceso por el

21
Administracin, Ingeniera
Mecnica y Aeroespacial.
Universidad de Virginia. De 1981 a
1983 Administrador de la Escuela
Centro de entrenamiento submarino
naval del pacfico. Consultor en:
General Motors, Chrysler
Corporation, International
Harvester, AMF, etc.

la naturaleza de la organizacin y decidir
como situarla en su ambiente.
Organizacin se refiere a la divisin en
unidades llamadas departamentos.
Fase dinmica: direccin que denota el
proceso de influjo interpersonal por el cual
los gerentes se comunican con los
subalternos para ejecutar el trabajo; y control
es vigilar lo realizado basndose en los
objetivos y normas fijados en la planeacin.
Los informes sirven para evaluar el avance y
hacer los ajustes necesarios.
cual se obtiene una visin del futuro en donde es
posible determinar y lograr objetivos mediante
un curso de accin.

8 James A. F. Stoner
Profesor de Sistemas
Administrativos.Joined Fordham
1975.
Estudi la licenciatura en Antioche
College (1959), Maestra (1961) y
Doctorado (1967) en Instituto
Tecnolgico de Massachussets.
Experiencia acadmica
Investigador asociado MIT 1963-64
y 1967-68; Asistente y Profesor
Asociado Universidad de Columbia
1968-1975. Publicaciones:
Fundamentos de Administracin
Financiera.2002. La gerencia
dominicana El nuevo milenio.
1998.
1996 James A. F. Stoner define el proceso
administrativo en una serie de partes
separadas o funciones que cuando se unen
integran un proceso total. Sus elementos son:
Planeacin, organizacin, direccin y
control.


22
9 Stephen P. Robbins
Se doctor en la Universidad de
Arizona. Antes trabaj en Shell Oil
Company y en Reynolds Metal
Company. Catedrtico en las
siguientes instituciones:
Universidad de Nebraska, en
Omahac, la Concordia University,
en Montreal; la Universidad de
Baltimore del sur de Illinois y en la
Universidad de San Diego. Autor
de los mayores xitos en la
administracin y comportamiento
organizacional. Es un atleta de pista
y campo para veteranos; desde que
cumpli 50 aos, ha impuesto
marcas mundiales.
El proceso administrativo es el conjunto de
etapas sucesivas que se interrelacionan para
llevar a cabo una administracin. Esta
compuesto por dos fases:
Mecnica: comprende la planeacin en la que
se establecen objetivos y metas a plazo
indefinido, la estrategia global para
alcanzarlos; y la organizacin en la que se
estructura en gerencias, departamentos y
jefaturas.
Dinmica: en esta la direccin se encarga de
que se realicen las tareas, para ello se auxilia
de la supervisin, liderazgo, comunicacin y
motivacin. Adems el control dir cmo se
realiz, se verifica lo planeado, a fin de hacer
comparaciones y correcciones.
En relacin al Proceso del Maestro Sergio
Hernndez y Rodrguez:
Ambos autores incluyen la planeacin, la
organizacin, la direccin y el control.
La planeacin la definen de manera similar
considerando polticas, reglas, estrategias y
programas.
Hernndez y Robbins estn de acuerdo en que
una organizacin debe contener una estructura
lineo- funcional con un organigrama que
marque la divisin del trabajo y autoridad.
En el elemento direccin ambos autores
incluyen la motivacin y comunicacin como
factores importantes dentro del proceso
administrativo.
10 Sergio Hernndez y Rodrguez
Autor mexicano. Catedrtico de la
Facultad de Contadura y
Administracin de la UNAM.
Director del Instituto para el
desarrollo de una cultura
productiva A.C. Consultor de
empresas. Es autor y coautor de
varias obras como: Administracin
Pensamiento, proceso, estrategia y
vanguardia.
1994 Su proceso administrativo lo divide en seis
elementos:
Previsin: es explorar el futuro a travs de
datos relevantes del presente y su tendencia.
Planeacin: gua y determina las operaciones
dentro de parmetros preestablecidos.
Organizacin: es el proceso de disear
estructuras formales de trabajo en una
empresa a travs de una jerarqua de
autoridad.
Integracin: se necesitas para formar o
reformar los equipos de trabajo.
Direccin: coordina al personal de la
empresa y vigila el rumbo a donde se
encamina la organizacin.
La principal diferencia entre los procesos de
Hernndez y Robbins es que el autor mexicano
incluye la previsin y la integracin, y muy bien
estructuradas.
Ambos autores coinciden en que el liderazgo es
la principal virtud que debe tener una persona
con puesto de jefatura; tambin coinciden en
que la motivacin, comunicacin creatividad,
cambio organizacional e individual son puntos
estratgicos que deben existir entre directivos y
subordinados.
Otro aspecto es el establecimiento de sistemas
que permite medir resultados y tener control en
la organizacin de una empresa.

23
Control: permite a la empresa autorregularse
y mantener su desarrollo en lo deseado.

11 Jorge Barajas Medina 1986 Al estudiar la administracin bajo el enfoque
de un proceso, en la prctica se ejecutan en
forma simultnea, en mayor o menor grado
todas las funciones que componen este
proceso. Este es universal puesto que se
puede aplicar en todo tipo de organismos
sociales.
De la diversidad de modelos del proceso
administrativo se han dado a conocer:
Planeacin
Organizacin
Integracin
Direccin
Control
En relacin al proceso administrativo de
Hampton, ste considera dos fases y cuatro
elementos: Planeacin, organizacin, direccin
y control.
En cambio Barajas considera cinco: planeacin,
organizacin, integracin, direccin y control.
Una diferencia con Fernndez Arena es que
Barajas, en la integracin habla de dotar al
organismo social de sus cuatro recursos
(financieros, materiales, tcnicos y humanos).
Fernndez Arena plantea la motivacin humana
para el reclutamiento de buenos colaboradores
con base en estmulos.

PERFIL DEL ADMINISTRADOR

1.- Cualidades Fsicas: buena salud, presencia limpia, vestimenta apropiada.
2.- Cualidades Morales: honestidad, honradez, responsabilidad, tolerancia, tica profesional.
3.- Cualidades Intelectuales: creatividad, liderazgo, proactividad, toma de decisiones.
4.- Conocimientos generales: en Antropologa, Derecho, Economa, Historia, Matemticas, Psicologa, Sociologa.
5.- Conocimientos especficos: Proceso administrativo, mtodos y tcnicas del rea que coordina.
6.- Experiencia: Coordinacin de personal; en el rea especfica que dirige.

El administrador debe ser un profesional preparado eficientemente para asumir las ms altas responsabilidades en la gestin
de una organizacin moderna, ya se trate de una organizacin pblica o privada.

24
Su formacin le permite desempearse como un excelente estratega de negocios, con un notable manejo de sistemas de
informacin y tecnologa avanzada. Tambin tiene que estar preparado para asumir riesgos y controlados; tener un espritu
emprendedor y demostrar un adecuado criterio e iniciativa para disear propuestas novedosas que respondan a las
cambiantes y exigentes necesidades del mercado.
Cuando hablamos del perfil profesional del administrador que requieren las organizaciones, obligadamente se requiere un
ejecutivo que sea capaz de planificar, organizar, dirigir y evaluar; y que se enfrente a la toma de decisiones en el quehacer
diario de la empresa; aplicando los valores ticos y morales que garanticen el buen xito en la coordinacin a los grupos que
estn bajo su mando. Es decir debe ser un lder todos los das.

Alto nivel de autoestima y responsabilidad, debemos demostrar;
Decisiones eficaces para mejor coordinacin de recursos organizacionales;
Motivacin permanente para lograr los objetivos colectivos y personales;
Integridad fsica y mental hacia el trabajo;
Normas de conducta y tica profesional predicando con el ejemplo;
Interaccin de grupos con actitud crtica y constructiva;
Sensibilidad social y humanstica, para equipos formar;
Trabajo coordinado con eficiencia y liderazgo;
Reconocimiento a colaboradores, lealtad al patrn;
Actualizacin profesional y tcnica;
Retroalimentacin siempre en nuestra comunicacin.

Autora del acrstico: M. en A. Mara Ofelia Mendoza Galvn (2010)

25
UNIDAD III.
LA PLANEACIN Y SU APLICACIN EN LAS REAS FUNCIONALES

Objetivo particular: Al finalizar esta unidad los alumnos debern definir la
planeacin, sus principios, los tipos de planes y describir las clases de planeacin.

Las empresas no improvisan, casi todo deben planear. La planeacin es la primera
funcin administrativa porque sirve de base para las dems funciones. Planear es
decidir el qu, el cmo, el cundo, el cunto debe producir la empresa.

1.- Concepto
Es la formulacin de la estrategia para el logro de los objetivos y la misin de la
empresa a travs de mtodos, procesos y procedimientos de trabajo y el tiempo en
que deben ejecutarse; el clculo de los recursos que se utilizarn (presupuestos)
para generar productos.

2.- Naturaleza y propsito de la planeacin.

La planeacin es una fase de vital importancia del proceso administrativo, pues el
trabajo de todos los trabajadores de una organizacin est determinado por este
elemento. Su propsito es guiar las acciones de todo el personal hacia la
consecucin de los objetivos.

3.- Principios de la planeacin y su importancia en las organizaciones.

3.1. Principio de unidad y direccin: todo plan debe estar dirigido hacia objetivos en
una misma direccin.
3.2. Principio de delegacin (centralizacin vs. descentralizacin): todo plan debe
involucrar a las unidades ejecutoras, dndoles poder suficiente en la toma de
decisiones para la ejecucin del plan segn su jerarqua.
3.3. Principio de flexibilidad: todo plan debe contemplar un grado de flexibilidad ante
posibles imprevistos, sin incurrir en la imprecisin del tiempo, costo, alcance, riesgo
y calidad.
3.4. Principio de congruencia con la misin de la empresa: todo plan debe estar
inserto dentro de la misin de la empresa, con objetivos y metas claras.
3.5. Principio de visin estratgica de largo plazo: todo plan debe estar alineado a la
visin estratgica, considerando el buen funcionamiento de la empresa y los
recursos financieros con que cuenta.
3.6. Principio de control: todo plan debe ser sujeto a control, por lo tanto debe
generar los parmetros para su evaluacin.

4.- La Previsin

4.1. Concepto e importancia.
La previsin comprende la clarificacin del propsito (misin) de la empresa; la
investigacin de datos relevantes del medio donde operar la organizacin y el

26
diagnstico para el anlisis de problemas, creando alternativas
viables para la toma de decisiones y la fijacin de metas.

Su importancia: en virtud de que toda clase de negocios al emprenderse y durante
la vida de las organizaciones estn acompaadas de riesgos; la previsin es un
elemento que bien realizado coadyuva a disminuir esos riesgos y a afrontar
situaciones difciles.

5.- Misin y Visin
La previsin se inicia con la definicin de la misin, que es una expresin clara de lo
que es y hace la organizacin como organismo social.

5.1. Concepto e importancia

Misin: es la redaccin en trminos precisos de la razn de existencia de la
Organizacin, los productos y/o servicios que ofrece a un mercado bien definido,
incluyendo cualidades de los recursos humanos con los que cuenta para vender sus
bienes.

La misin es la razn de ser y existir de una empresa. Se redacta en un prrafo
breve y claro, el cual contesta algunas preguntas:
Qu productos y servicios ofrece?
A qu pblico atiende?
Con qu recursos materiales y/o instalaciones cuenta?
Qu personal capacitado colabora?
A qu precios ofrece sus productos?
Iniciar con: Somos, Ofrecemos, Nuestra misin es

Visin: Es como el sueo realizable a largo plazo de una organizacin. Se
considera como un mapa de rutas del futuro de la Compaa, de la direccin que
lleva, de la posicin que pretende ocupar y de las capacidades que planea
desarrollar.

5.2. Formulacin. Ejemplos de Misin:

Instituto mexicano del Seguro Social: Garantizar el derecho a la salud y la
proteccin a los medios de subsistencia, otorgando prestaciones mdicas,
econmicas y sociales a los derechohabientes y de manera solidaria a la poblacin
rural y urbana marginada, con oportunidad, calidad y trato digno a travs de
compromiso de sus trabajadores para el bienestar social.

Marriott International: Estamos comprometidos en ser la mejor compaa del
mundo en proporcionar y administrar servicios, mediante la capacitacin a nuestros
empleados para crear un extraordinario servicio al cliente y mantener el valor de
nuestras acciones.


27
T. V. Azteca: Crear valor para nuestros accionistas al producir y
distribuir el mejor contenido para la televisin en espaol en el mundo.

Editorial FCE: El Fondo de Cultura Econmica es una institucin editorial del
Estado Mexicano, que edita, produce, comercializa y promueve obras de la cultura
nacional, iberoamericana y universal, a travs de redes de distribucin propia y
ajena, dentro y fuera de nuestras fronteras.

Ejemplos de Visin:

T.V. Azteca: Ser la mejor televisin de habla hispana del mundo dedicada a
entretener, formar e informar a la sociedad, sustentada en nuestro cdigo de
valores.

Editorial FCE: Seremos una editorial esencial en la discusin y creacin de las
ideas en los diferentes campos del saber cuya accin es seguir contribuyendo a
consolidar la identidad de la regin y a integrar una agenda pblica, cultural y
cientfica iberoamericana con un amplio sentido social para todas la edades.

Empresa que vende ropa de trabajo: Ser empresa lder en la distribucin de ropa
para trabajo industrial el la regin del bajo en Mxico en un plazo de tres aos

6.- Tipos de planes.

En la planeacin se clasifican los planes de acuerdo a los siguientes criterios:
a. En cuanto al tiempo: corto (menos de un ao), mediano (de uno a cinco aos)
y largo plazos (ms de cinco aos).
b. En tanto a su frecuencia y continuidad de uso: nicos, continuos, rectores o
estratgicos y alternos.
b.1. nicos: programas, proyectos, presupuestos.
b.2. Continuos: polticas, normas y reglas; procedimientos y operaciones;
estndares de calidad.
b.3. Rectores o estratgicos: estrategia, tctica.
b.4. Alternos: planes de contingencia o circunstancias especiales.

7.- Objetivos: Se definen como propsitos de la organizacin en funcin del tiempo;
se refieren a un resultado concreto que se desea o se necesita lograr dentro de un
perodo especfico. Los objetivos sirven para el desarrollo de metas y definicin de
acciones.

7.1. Tipos y clasificacin

a. Por el tiempo para lograrlos: corto, mediano y largo plazo.
b. Por el mbito de aplicacin: generales (toda la empresa); particulares (rea
funcional); especficos (programa o proyecto).


28
7.2. Jerarqua e integracin.

En general las empresas buscan alcanzar varios objetivos al mismo tiempo, sin
embargo debe existir una jerarqua mediante la cual se distinga la importancia de
unos sobre otros; asimismo se defina la atencin de alcanzarlos de acuerdo a
prioridades de la empresa. Los objetivos de las organizaciones pueden situarse en
una jerarqua que va desde los objetivos estratgicos de la empresa hasta los
objetivos operacionales, sin embargo para alcanzar los situados en la jerarqua ms
alta, se tienen que cumplir partiendo de los operacionales.

7.3. Formulacin. Ejemplos.

General de la empresa: Conquistar el 60% del mercado regional del bajo, en
un plazo de dos aos.
De la divisin de produccin: Producir y vender 40 000 unidades al ao, con
la mejor calidad.
Del departamento de finanzas: Asegurar recursos y medios para alcanzar los
objetivos de produccin y ventas, en un plazo de un ao.
Del equipo de vendedores: Estar capacitados y motivados para lograr las
metas de ventas mensuales fijadas por la jefatura.

7.4. Metas: concepto, caractersticas y diferencia con los objetivos.

Las metas son resultados parciales cuantificables del logro de los objetivos que
espera alcanzar una organizacin en el corto o mediano plazo. En caso de existir
desviaciones en las metas deben corregirse en razn del objetivo.

Ejemplos: Producir mensualmente 10 000 unidades de un producto; facturar
quincenalmente 500 ventas; cobrar diariamente a 100 clientes a crdito.

Diferencias entre metas y objetivos:

METAS OBJETIVOS
1.- Son cuantitativas Son cualitativos
2.- Se derivan de los objetivos Se fijan antes de las
metas
3.- Se cumplen en los puestos de trabajo Se alcanzan en cada
rea
4.- Se otorgan estmulos por cumplirlas Buen desempeo de
grupo
5.- Aplican estndares y parmetros Utilizan menos medidas.


29

8.- Polticas


Las polticas son guas orientadoras de la accin de los directivos, mandos medios y
operativos; dirigen la ejecucin del trabajo y proporcionan marcos o limitaciones
flexibles. Se expresan iniciando con verbos como: mantener, usar, proveer, ayudar,
etc.

Son importantes pues se consideran rdenes indirectas del dueo de la empresa y/o
de la mxima autoridad de la misma, que se transmiten a travs de los diferentes
jefes en las jerarquas de la organizacin, las cuales se deben cumplir como estn
indicadas.

8.2. Caractersticas.
Estn dictadas por el dueo o el gerente general de la organizacin
Se deben dar a conocer por escrito a todo el personal de la empresa, en el
Manual de bienvenida o en el Manual de Organizacin.
Deben revisarse y actualizarse por lo menos cada ao.

Son flexibles, por el dueo o el gerente general de la empresa.
Se deben explicar al personal para evitar interpretarlas a conveniencia de
intereses particulares.

Ejemplos:
De Produccin: Mantener las herramientas de fbrica en buen estado, haciendo
buen uso y mantenimiento.
De Personal: Portar correctamente el uniforme de trabajo y el gafete.
De ventas: Apoyar y orientar al comprador con actitud amable, cuando ste lo
solicite.

9.- Programas


Los programas se definen como la calendarizacin de las operaciones con
cronograma que sealan la secuencia de las actividades en fechas, as como el
tiempo que requiere cada operacin, con estimacin de costos en gastos e
inversin.

Su importancia: al contar con programas se puede llevar un mejor control de las
operaciones, as como de los recursos financieros, humanos y materiales a utilizar;
adems de alcanzar objetivos especficos que coadyuven a lograr los objetivos
generales.


30
9.2. Caractersticas.
Deben contar con la aprobacin de la mxima autoridad administrativa.
Presentarlos como inversin y no como un gasto.
Contar con un mtodo de evaluacin y aplicarlo.

9.3. Clasificacin.

Existen varios criterios para clasificar los programas, aqu se mencionan tres:
Por su campo de aplicacin: generales (para toda la empresa), por ejemplo
un programa de capacitacin y adiestramiento, un programa de incentivos y
motivacin; particulares (para cada rea funcional en la organizacin), por
ejemplo un programa mensual del produccin, un programa de ventas.
Por el tiempo para su realizacin: sencillos como una reunin de trabajo
semanal que contiene la orden del da; y complejos como un programa para
la remodelacin de un edificio.
Por su contenido: lineal (grficas de Gantt) y de operaciones (tcnicas PERT
Program Evaluation and Review Technique, CPM Camino o ruta crtica,
Teora de colas.

10.- Procedimientos

Los procedimientos son planes que describen detalladamente la secuencia de
pasos que deben seguirse para ejecutar ciertas actividades de manera eficiente.

Importancia: las organizaciones deben contar con procedimientos escritos en un
manual a fin de que haya uniformidad en los trabajos a ejecutar por cada trabajador
y as evitar errores que puedan causar prdidas a la empresa.

10.2. Clasificacin.

Las clases ms genricas son: de oficina son los administrativos; de fbrica son los
operativos; de taller son los procedimientos tcnicos.

11.- Presupuestos

Los presupuestos son la expresin utilizada para los planes en trminos numricos.
Son importantes pues fijan lmites para determinar los egresos (salidas) y
pronostican los ingresos es decir las entradas en dinero, con base en la experiencia
del negocio.

11.2. Clasificacin. Se presentan dos clases: financieros y no financieros.

Los financieros que incluyen cantidades monetarias, es decir dinero, a su vez
se dividen en:

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1.- De ingresos: representan el clculo de entradas en dinero que
tendr la empresa en el siguiente ejercicio.
2.- De egresos: expresan el clculo de la salida de dinero que deber realizar la
organizacin a fin de cumplir con sus programas.

No financieros: involucran cosas que se adquirirn y/o vendern. Por ejemplo
los pronsticos de ventas y por tanto de compras.

12.- Proyectos.

12.1.- Concepto e importancia.
La palabra proyecto viene del latn proiectus, representacin en perspectiva. Y se
define como: La disposicin para la ejecucin de una cosa de importancia anotando
y extendiendo todas las circunstancias principales que deben concurrir para su
logro.

Los proyectos son estudios sobre la viabilidad y rentabilidad de una inversin nueva.
Las empresas y las organizaciones pblicas continuamente hacen proyectos de
ampliacin, reestructuracin, modernizacin o de unidades nuevas de negocios; por
lo tanto es muy

importante que el administrador este capacitado para hacer este tipo de planes, los
cuales se apoyan en investigaciones (mercado, economa, cultura, etc.)

13.- Tipos de Planeacin. Por su mbito de aplicacin en las organizaciones, y por
sus caractersticas, existen dos tipos de planeacin:

13.1. Planeacin estratgica.

13.1.1. Concepto e importancia

La planeacin estratgica, como enfoque administrativo considera a toda la
empresa, trata sobre las decisiones de efectos duraderos en una planeacin a largo
plazo, previo anlisis del contexto econmico donde se encuentra ubicada la
organizacin.

Es importante pues comprende varias herramientas de direccin para los gerentes
de alto nivel o consultores de empresas con una visin a largo plazo. Sirve para la
bsqueda de caminos precisos para el sano desarrollo de la empresa.

13.1.2. Caractersticas
Proyectada a largo plazo, por lo que sus efectos se extienden a varios aos.
Abarca toda la empresa como totalidad.
Est definida por la mxima autoridad de la Organizacin.
Todos los trabajadores deben subordinarse a ella.

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13.1.3. Proceso estratgico.

Este proceso se inicia con la visin, luego se debe definir la misin, enseguida es
necesario establecer valores de la empresa y de sus directivos, mismos que
debern ser transmitidos a todo el personal. Los valores son parte de la cultura de
trabajo y dan identidad a los miembros, asimismo la fuente ms importante de la
motivacin. Luego se aplica el anlisis FODA, para realizar un diagnstico de las
fortalezas oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa; con base en lo
anterior se disean las estrategias.

13.1.4. Clasificacin.

La planeacin estratgica clasifica los planes es estratgicos, tcticos y operativos:
Estrategia es el arte de coordinar las acciones y de obrar para alcanzar un objetivo.
Este trmino se aplica en la milicia en tiempo de guerra, viene del latn strategus, y
significa gobernador Y/o general.

13.2. Planeacin Tctica.

13.2.1. Concepto e importancia.
La planeacin tctica son proyectos de mediano plazo de uno a tres aos; como
planes de crecimiento o posicionamiento de nuevos productos que implican un
cambio que requiere capacitacin de los mandos medios.

Es importante pues en la medida en que se ejecuten con mayor eficiencia los planes
tcticos, se propiciar el alcance de los objetivos estratgicos.

13.2.2. Caractersticas.
Proyectada a mediano plazo, en general de uno a tres aos.
Incluye todos los departamentos y abarca sus recursos,
Se halla definida en el nivel intermedio.

13.3. Planeacin operativa.

Es la realizada en cada puesto de trabajo, participando el grupo de trabajadores
como vendedores, oficinistas, obreros, conductores, tcnicos, en corto plazo por
ejemplo a un mes, un trimestre o un semestre.

14.- Herramientas y tcnicas de planeacin.

Las tcnicas para formular planes son muchas y diversas, las ms usadas son las
siguientes:
o Manuales Administrativos: De organizacin, de Induccin (de Bienvenida), de
Procedimientos, de Polticas, de Historia, de Puestos, etc.

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o Diagramas de Procesos y de Flujo que sirven para
presentar grfica y sencillamente un proceso o procedimiento.
o Programas como: PERT, CPM y RAMPS, que se conocen como Tcnicas de
trayectoria crtica, porque buscan planear y programar en forma grfica y
cuantitativa.
o FODA.- tcnica utilizada para el anlisis de fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas que tiene una organizacin en un momento de su
vida. Se aplica en la planeacin estratgica.

15.- Aplicacin de la planeacin en las reas funcionales.

Como sabemos el proceso administrativo y cada uno de sus elementos se realizan
en forma simultnea en todas y cada una de las reas funcionales, y la planeacin
no es la excepcin, por tanto a continuacin se dan algunos ejemplos de planes en
las reas de la empresa:

Produccin: Programas de elaboracin de unidades mensuales;
procedimientos de transformacin; programas de adiestramiento a los
obreros.

Finanzas: programacin del presupuesto para el siguiente ejercicio fiscal;
proyectos de inversin; evaluacin del ejercicio del presupuesto;
procedimiento de crdito y cobranzas.

Mercadotecnia: Investigaciones de mercado para la apertura de una nueva
tienda; pruebas de producto antes de lanzamiento del mismo al mercado;
programa de una campaa promocional; programa de ventas por zonas
geogrficas.

Recursos humanos: proyecto de anlisis y descripcin de puestos;
procedimiento de reclutamiento y seleccin de personal; programa de
seguridad e higiene en el trabajo; programa general de capacitacin y
adiestramiento para toda la empresa; programa de incentivos y motivacin
para los trabajadores; presupuesto para los salarios y prestaciones.

M. en A. Mara Ofelia Mendoza Galvn.


34
UNIDAD IV.
LA ORGANIZACIN Y SU APLICACIN EN LAS REAS FUNCIONALES

Objetivo general: Al terminar la unidad los alumnos comprendern a la
organizacin como elemento base para la divisin del trabajo, sus principios
generales, los organigramas, la departamentalizacin, la reorganizacin, la
reingeniera y los manuales administrativos.

1.- Concepto: organizacin es el proceso de estructurar formalmente el trabajo de
un organismo social, por medio de las jerarquas, funciones y obligaciones. Es
disear la organizacin formal la cual se presenta en organigramas.

Organizar es proveer a la empresa de todo lo til para su funcionamiento: material,
herramientas, capital y personal. Organizar es saber constituir el cuerpo social.
Henri Fayol.

2.- Naturaleza y propsito.

La organizacin es de naturaleza esttica pues su diseo se realiza en el escritorio
antes de tomar decisiones acerca de la contratacin de personal que cubrir los
puestos. Su propsito es realizar la correcta divisin del trabajo con base en las
necesidades del organismo social, considerando su tamao y giro de actividad, as
como los recursos financieros con que cuenta para el pago de salarios; con ello
lograr una sinergia.

El diccionario define la sinergia como actuacin concertada de varios rganos
encargados de realizar una funcin especfica con el fin de producir un fin comn,
potencializando cooperacin. Sinergia tambin se considera como la suma de
energas.

3.- Principios generales

Muchos de los principios de la organizacin fueron generados por Henri Fayol, a
continuacin se describen los de organizacin:

3.1.- Principio de divisin de trabajo: Este busca la especializacin y el
perfeccionamiento del hombre en un puesto, para producir ms y mejor.

3.2.- Principio de la autoridad y responsabilidad: La autoridad implica aspectos
formales, tcnicos y morales. Lo formal se refiere a la designacin del cargo
mediante nombramiento oficial; lo tcnico esta relacionado con la capacidad y
capacitacin de quien tiene la autoridad; y la autoridad moral se refiere al buen
ejemplo que debe dar quien ostenta el puesto. Lo moral y lo psicolgico se conoce
como liderazgo.


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3.3- Principio de primaca de la autoridad lineal sobre la asesora.
Este se refiere a que quin ejerce autoridad de lnea es quien decide, por tener la
responsabilidad. En cuanto a los asesores de la empresa solo aconsejan y
recomiendan.

3.4.- Principio de primaca de autoridad normativa. La autoridad normativa es la que
se encarga de generar las normas de operacin; por ello tanto las unidades
dependientes, descentralizadas, como las regionales deben observarlas.

3.5.- Principio de delegacin. La autoridad se delega y la responsabilidad se
comparte, lo cual significa que el jefe debe permitir que sus colaboradores hagan las
cosas y tomen decisiones, aunque cualquier error involucra al jefe.

3.6.- Principio de unidad de mando. Indica que cada miembro de la organizacin
debe ser responsable slo frente a una autoridad, la cual puede ser una persona, un
comit o un consejo.

3.7.- Principio de jerarqua o cadena de mando. Toda organizacin humana requiere
de una jerarqua, es decir de un sistema de niveles de mando para funcionar.

3.8.- Principio de tramo de control. Este principio se refiere al nmero de unidades,
departamentos o personas que pueden ser supervisadas por una persona. La teora
clsica dice que deben ser entre seis y ocho.

3.9.- Principio de equidad en carga de trabajo. La labor del administrador cuando
organiza una empresa, es equilibrar las cargas de trabajo de tal forma que todos los
miembros de su equipo tengan la correcta de acuerdo a su nivel, capacidades y
remuneracin.

4.- Organigramas

4.1.- Concepto: Tambin conocidos como Cartas de organizacin, son la
representacin grfica de la estructura formal de una organizacin, que muestran
los niveles jerrquicos, los rganos que la conforman, las lneas de autoridad,
comunicacin y coordinacin.

4.2.- Clasificacin
Los organigramas se pueden clasificar considerando dos criterios: por su mbito,
por su presentacin.

a.- Por su mbito: generales y especficos.
Generales: contienen los niveles ms representativos de una organizacin,
dependiendo de la magnitud de la empresa.

Especficos: muestran en forma particular la estructura de una unidad administrativa
o rea de la organizacin, por ejemplo una gerencia o un departamento.


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b.- Por su presentacin: verticales, horizontales, mixtos, circulares,
de bloque.

Verticales: presentan las unidades ramificadas de arriba hacia abajo, a partir del
titular en la parte superior, desagregando los diferentes niveles en forma
escalonada. Se recomienda su uso en los Manuales de organizacin.

Horizontales: despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en
el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma anloga a las
columnas, mientras que las relaciones entre unidades se indican con lneas
horizontales.

Mixtos: utilizan combinaciones verticales y horizontales con el objeto de ampliar las
posibilidades de graficacin. Se recomienda para organizaciones con un gran
nmero de unidades en la base.
Circulares: se dibujan crculos concntricos que representan los diversos niveles
jerrquicos, trazados en lneas continuas y punteadas. Las lneas continuas
representan los canales de comunicacin existentes entre los rganos. En el centro
del organigrama se encuentra el rgano con mayor jerarqua en la organizacin.

6. Departamentalizacin. Generalidades.
Es el proceso de agrupar actividades y personas en unidades especficas
organizadas, con base en su similitud y en el tamao y giro de actividad del
organismo social.

Existen diversos criterios para elegir las bases de Departamentalizacin en las
empresas. Cuatro son los ms comunes:

1.- Por funciones: se agrupan las actividades por reas funcionales; las ms tpicas
son: ingeniera, produccin, finanzas, contabilidad, recursos humanos,
mercadotecnia.

2.- Por productos: una tienda de autoservicio tiene departamentos de abarrotes,
carnicera, pescados, lcteos, frutas y verduras. Una fbrica automotriz cuenta con
plantas por marca y tipo de vehculo como camiones, tractores, camionetas,
lanchas, etc.

3.- Por clientes. Una tienda departamental cuenta con departamento de damas,
caballeros, nios, nias, jovencitos, etc.

4.- Por zonas geogrficas: cuando la empresa es grande y tiene cobertura de
mercado a nivel nacional o internacional, utiliza este criterio para designar zonas
como norte, centro sur, oriente, poniente; o norte de Europa, Centroamrica, Sur de
Asia, etc.


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7.- Reorganizacin. Generalidades.

El cambio es necesario en las empresas que se vician, pues si no se hace a tiempo
tienden a desaparecer. Este cambio debe atacar dos subsistemas: los procesos
productivos que se le conoce como reorganizacin, y los sistemas culturales.

8.- Reingeniera. Generalidades.

Es el diseo de cambio radical y fundamental de los procesos de una empresa. Es
reinventar el negocio sacando de raz lo que ya no funciona para la empresa, en
materia de procesos y procedimientos.

9.- Manuales Administrativos. Generalidades.

Los manuales administrativos son documentos de planeacin y organizacin de
gran utilidad para todo el personal de la empresa. Contienen de manera ordenada
informacin de la empresa. Se clasifican en varios como son: de organizacin, de
polticas, de procedimientos, de induccin, de puestos de ventas, etc.

LA INTEGRACIN
Generalidades:

El programa de Administracin II no incluye este elemento del proceso
administrativo por lo que en este apartado se definirn aspectos muy generales del
tema.

Cuando el organismo social ha diseado sus planes y su estructura formal, necesita
cubrir las reas con equipos humanos de trabajo, capacitados de acuerdo a las
necesidades y requerimientos de los puestos.

Las organizaciones estn formadas por personas, es por ello la importancia de la
funcin de integracin, por lo que las empresas cuentan con un rea denominada:
Administracin de Personal o Administracin de Recursos Humanos.

Concepto: La integracin consiste en dotar al organismo social de los recursos
humanos que requiere para el eficiente desempeo. Al planear y organizar deben
tenerse en cuenta los recursos financieros, materiales, tcnicos y humanos con que
podr contarse.

Autores como Agustn Reyes Ponce, Francisco Laris Casillas y Jorge Barajas
consideran en la integracin, la obtencin de recursos materiales y financieros.

El maestro Reyes Ponce incluye en este elemento la etapa de la integracin de las
cosas.
El autor Francisco Laris Casillas indica que se deben obtener terrenos, dinero y
otros recursos.

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Jorge Barajas nos dice que los recursos que para las organizaciones son
necesarios, se clasifican en cuatro clases:
A) Financieros: son los que se obtienen mediante la emisin de acciones y
obligaciones, crditos de bancos, reinversin de utilidades, etc.
B) Materiales: incluyen terrenos, edificios, instalaciones, maquinaria, equipo,
herramientas, mobiliario, materias primas.
C) Tcnicos: se conforman por sistemas, mtodos, procedimientos, frmulas,
patentes, instructivos, etc.
D) Humanos: estn integrados por el conjunto de personas (trabajadores) del
organismo social, con todas sus caractersticas como son: salud,
conocimientos, experiencia, habilidades, aptitudes, motivacin.

Segn Sergio Hernndez y Rodrguez, las principales etapas de la Integracin son:

- Planeacin de recursos humanos. Prever las necesidades de personal.
- Reclutamiento. Atraer candidatos a la empresa para concursar por puestos
vacantes.
- Seleccin. Elegir de entre los candidatos, el ms idneo para el puesto.
- Contratacin. Dar legalidad a la relacin laboral, mediante la firma del Contrato
Individual
- Induccin. Integracin pronta de los nuevos trabajadores a la empresa.
- Medicin del desempeo. Evaluar las aptitudes y actitudes de los trabajadores.
- Capacitacin y desarrollo. Entrenar al personal para su mejor desempeo y
superacin.
- Mantenimiento del factor humano. Llevar un control del inventario de recursos
humanos.


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Unidad V.
LA DIRECCIN Y SU APLICACIN EN LAS AREAS FUNCIONALES

Objetivo particular: Al finalizar esta unidad los alumnos comprendern la direccin,
como elemento dinmico del proceso administrativo definirn sus principios, as
como las etapas para ejercerla.

1.- Concepto. Es el elemento del proceso administrativo que tiene como finalidad
coordinar los elementos humanos de las empresas.

Dirigir es influir en los individuos para que contribuyan a favor del comportamiento
de las metas organizacionales y grupales. Incluye el liderazgo y la comunicacin.
Harold Koontz.

Direccin es llevar a cabo actividades mediante las cuales el administrador
establece el carcter y el tono de la organizacin. Valores, estilo, liderazgo,
comunicacin, motivacin.
David Hampton.

2.- Naturaleza y propsitos de la direccin.

La direccin como funcin vigila el rumbo a donde se encamina la organizacin por
medio de la autoridad, el liderazgo efectivo, la comunicacin, la motivacin
adecuada, a fin de lograr la competitividad de la empresa.

La direccin es la parte central de la administracin, puesto que por su conducto se
logran resultados que finalmente servirn para evaluar al administrador.

La direccin es parte de la prctica real, ya que trata directamente con las personas,
y estos son los que influyen finalmente en el xito o el fracaso del organismo social.

3.- Principios de la Direccin y su importancia.

Los principios dictados por Henri Fayol son guas de gran utilidad para el
administrador, stos ya se estudiaron en la unidad II. Los principios clsicos de la
administracin que tienen una aplicacin concreta en la direccin son:

Autoridad y responsabilidad
Unidad de mando
Unidad de direccin
Cadena de mando o jerarqua
Delegacin vs. centralizacin
Equidad.
Espritu de grupo o unin de personal.
Estabilidad del personal.


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A continuacin las etapas para cumplir con la funcin de dirigir, es
decir las herramientas para que el directivo realice de la mejor manera su trabajo.

4.- Autoridad y su clasificacin.

4.1.-Concepto: Autoridad es la facultad que se le otorga a una persona para
mandar y la obligacin simultanea de otros para obedecerle. De acuerdo al grado y
mbito del ejercicio de autoridad, debe corresponder un grado para asumir la
responsabilidad, sea sobre personas, dinero o cosas.

La autoridad se clasifica en tres tipos, que se describen a continuacin:

Autoridad Formal.- tambin llamada legal o institucional, es un poder que
surge de la estructura formal de una organizacin, y se otorga mediante
nombramiento oficial.
Autoridad Informal.- tambin llamada autoridad personal, es la que surge del
individuo por su carisma, por su simpata, por la facilidad para influir sobre las
personas; sus cualidades personales como inteligencia dinamismo, facilidad
de palabra, etc. propicia una autoridad natural que otros aceptan y lo
obedecen.
Autoridad profesional.- es la que se obtiene por el conjunto de conocimientos,
experiencia, habilidades, etc. que capacitan a una persona para asesorar a
otras sobre asuntos relacionados con su actividad, y por lo tanto otros lo
aceptan.

4.2.-Delegacin: Consiste en que quien tiene autoridad formal, otorgue a sus
subordinados la facultad de dirigir y tomar decisiones con ciertos lmites.

5.- Liderazgo

5.1.- Concepto e importancia

El liderazgo es una aptitud y actitud de un individuo al utilizar la autoridad formal
para lograr resultados. Es la capacidad de materializar el potencial de los dems y
orientar sus conocimientos, habilidades y capacidades hacia objetivos
predeterminados. Lo hace dirigiendo la atencin del grupo hacia los medios de
satisfacer sus necesidades.

Kurt Lewin dice: Ser lder es influir en otros para el logro de un fin valioso

La importancia del liderazgo es que bien aplicado y ejercido de acuerdo a la clase
de colaboradores, las circunstancias y situaciones, puede propiciar la sinergia en la
organizacin y con ello el alcance de objetivos.


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5.2. Estilos de liderazgo

El liderazgo se clasifica conforme al estilo del uso de la autoridad en: autocrtico,
democrtico, laissez faire y eclctico.

Estilo autocrtico: El liderazgo es unidireccional, jerrquico y centralizador, sin
participacin de los subordinados. Es til en internados, crceles, en el ejrcito, o
cuando la efectividad en la empresa es nula.

Estilo democrtico: el liderazgo se ejerce en funcin de la autoridad delegada.
Parte del principio de que el gobierno es del pueblo y para el pueblo. Es adecuado
en un club social, en un sindicato. En una empresa las decisiones las toma quien
tiene la autoridad, sin embargo puede tomar en cuenta diversas opiniones de los
colaboradores, en especial si son profesionistas o tcnicos especialistas, y con
posgrado.

Laissez Faire: Este estilo considera que el lder no debe obstruir el trabajo con
intervenciones; se basa en que si el colaborador es capaz se le debe dejar libre de
actuar conforme a su criterio con responsabilidad; el jefe solo debe marcarle las
reglas claras, objetivos, programas.

Estilo eclctico: El mejor estilo es una mezcla de los estilos clsicos conforme a la
situacin dada por el colaborador, el problema especfico de que se trate y la
responsabilidad del lder.

5.3. Algunos modelos de liderazgo.

Modelo de Blake y Mouton.- las investigaciones llevadas a cabo por Robert Blake
y Jane Mouton revelan que los lderes que se orientan a las personas y tareas
tienden de manera intensa a obtener mayor productividad y satisfaccin del grupo.
El jefe debe aplicar la psicologa.

Modelo situacional de Hersey y Blanchard.- este modelo aade la dimensin de
la madurez de los seguidores a la situacin de liderazgo. La madurez se define
como la capacidad y disposicin de los individuos de asumir la responsabilidad de
dirigir su propia conducta. Ejemplo: el trato con profesionistas mayores de 30 aos.

Modelo de contingencias de Fiedler.- Fred E. Fieldler y sus colaboradores en la
Universidad de Illinois propusieron su teora que sostiene que los individuos se
convierten en lderes no solo por sus atributos de personalidad, sino tambin por
factores situacionales y por interacciones con lderes y miembros de otros grupos.

Camino meta de Robert House.- esta teora postula que la principal funcin del
lder es aclarar y establecer metas con sus subordinados, ayudarles a encontrar la
mejor ruta para el alcance de esas metas y eliminar obstculos.


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6.- Comunicacin
La palabra comunicacin se deriva del latn communis, comunin participacin en lo
comn, familiaridad entre miembros de un cuerpo social. A su vez comunicacin
significa medio de unin entre pueblos y personas.

En la administracin se define como el conjunto de procesos por los cuales se
reciben hechos, actitudes, ideas, sentimientos, pensamientos, conocimientos e
informacin que constituyen la base del entendimiento o acuerdo comn, con la
respuesta y la retroalimentacin respectiva.

Su importancia estriba en que es objeto fundamental de la direccin y de la
autoridad responsable de un grupo de trabajo en las organizaciones. Un jefe que no
se comunica no es un buen administrador. Es considerada como el sistema
circulatorio comparada con el cuerpo humano. Sin comunicacin las organizaciones
tienden a desaparecer.

6.2.- Proceso.
La comunicacin se realiza mediante un proceso, el cual contiene nueve elementos:

Emisor.- es la persona o grupo de personas de quien surge el mensaje.
Mensaje.- conjunto de datos o informacin que se desea comunicar.
Codificacin.- es el lenguaje utilizado por el emisor, ya sea palabra hablada,
palabra escrita, smbolos, colores, mmica, etc.
Receptor.- persona o grupo de personas que reciben el mensaje.
Medio o canal.- esta constituido por los cinco sentidos del ser humano.
Decodificacin.- es la interpretacin personal del receptor, la cual puede
afectarse por la edad, el ruido, el estado de salud y experiencias pasadas.
Respuesta.- reaccin del receptor la cual puede ser verbal, escrita, mmica;
indiferencia.
Ruido.- sonidos que pueden interrumpir y/o viciar el proceso de
comunicacin. Ejemplos: timbre de una casa, ring del telfono, claxon de un
carro, llanto de un nio; preocupacin por algn problema del receptor.
Retroalimentacin.- el intercambio de respuestas entre el emisor y el
receptor.

6.3.- Barreras
En la dinmica de un grupo, surgen conflictos por esquemas inadecuados de
comunicacin: se desea una cosa y se dice otra. Existen barreras, las cuales se
dividen:

Paradigmticas: cuando la forma de trabajo no permite aceptar ninguna
sugerencia y genera ceguera de taller.
Semnticas: cuando se dan por causas del lenguaje, como sinnimos,
parnimos.
Fsicas: el medio ambiente impide la comunicacin como la distancia, el
ruido, etc.

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Fisiolgicas: cuando el emisor o el receptor esta impedido
fsicamente por un problema de enfermedad, como labio leporino, tartamudo,
sndrome de Dawn.
Psicolgicas: cuando una de las partes no desea comunicarse con la otra
establece una barrera psicolgica, como emociones, estado de nimo,
sentimientos.
Administrativas: cuando por causas de tipo administrativo, se bloquea la
comunicacin, o se vuelve muy burocrtica.

6.4.- Clasificacin:
En las organizaciones la comunicacin se clasifica por su sentido dentro de la
estructura formal en: vertical, horizontal y circular.

a.- Vertical: ascendente (de subordinados a jefe) y descendente (de jefe a
subordinados).
b.- Horizontal: entre trabajadores del mismo departamento u oficina; y entre jefes del
mismo nivel jerrquico.
c.- Circular: de algn jefe hacia todos los integrantes de la empresa. Por ejemplo
comunicacin del Jefe de Finanzas de un nuevo trmite para la solicitud y
comprobacin de viticos. Es escrita.

Por su legitimidad se clasifican en formales e informales:
a.- La comunicacin formal es la que fluye conforme a la organizacin expresada en
sus organigramas y procedimientos. Se puede definir como la informacin
transmitida de manera ascendente o descendente con el fin de atender un asunto
de trabajo en la organizacin

b.- La comunicacin informal es la que se genera entre los trabajadores con asuntos
no relacionados con el trabajo. Por ejemplo: noticias de actualidad, resultados
deportivos, chismes entre compaeros, felicitaciones por un cumpleaos.

7.- Motivacin.

La etimologa de motivacin y emocin es la misma, motore, motor, movimiento.
Aunque las emociones segn Daniel Goleman, son lo que nos mueve porque ellas
impulsan nuestras motivaciones, y a su vez dan forma a nuestros actos.

La motivacin es: El estado interno de un individuo que lo hace comportarse en una
forma determinada y es la energa interna para el logro de sus propsitos

Otra definicin es: La motivacin son todos los factores capaces de provocar,
mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.

El conocimiento de las motivaciones en los seres humanos es de suma importancia
para el administrador y su equipo, pues este puede crear las condiciones propicias
para el mejor desempeo y autorrealizacin en el trabajo.

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La motivacin tiene su origen en:
a) Lo interno del individuo: la personalidad, las experiencias, el conocimiento.
b) Lo externo: el ambiente de la organizacin, la direccin, el jefe.

Algunos ejemplos de condiciones que pueden motivar hacia el trabajo:

o Clima laboral agradable: higiene, seguridad, buena comunicacin.
o Estabilidad en el empleo, desarrollo profesional.
o Salarios y prestaciones justas de acuerdo al puesto de trabajo.
o Reconocimiento al desempeo laboral.
o Desempear el empleo que le gusta o la carrera que estudi.

7.2. Algunas teoras. Generalidades.

Muchos autores han investigado y escrito sobre la motivacin, aqu solo se sealan
algunos en forma genrica, estos son:

7.2.1. Abraham Maslow. En 1954 publica una teora conocida como pirmide de
necesidades humanas, en la cual presenta cinco niveles: fisiolgicas o primarias, de
seguridad, de pertenencia, de estima y autoestima y de autorrealizacin.

7.2.2. David McClelland Su teora se basa en tres aspectos que segn l motivan al
hombre: logro, realizacin; pertenencia y poder, los cuales estn influenciados por la
educacin que se tiene tanto en la familia como a nivel pas.

7.2.3. Frederick Herzberg: Autor de la teora dual de los factores del puesto. Segn
esta dentro de las organizaciones existen dos clases de factores que motivan a las
personas en forma favorable o desfavorable: los motivadores y los higinicos.

7.2.4. Chris Argyris. Su teora dice que el hombre en la cultura occidental tiende a
desarrollarse de estados de pasividad hacia actividad y de dependencia hacia
relativa independencia; pero muchos patrones no valoran estas actitudes y no
permiten el desarrollo de los trabajadores.

8.- Aplicacin de la Direccin en las reas funcionales.
Sin lugar a dudas en cada una de las reas que conforman la organizacin debe
haber una persona a cargo de esa funcin, llmesele director, gerente, jefe de
departamento, jefe de oficina, quien tiene la obligacin de coordinar al personal bajo
sus ordenes; entonces deber dirigir ejerciendo la autoridad formal que le otorga la
organizacin, con el estilo de liderazgo que ms convenga a las circunstancias;
asimismo deber estimular a sus colaboradores mediante una eficaz comunicacin,
propiciando esa motivacin hacia el trabajo y en la que prevalezca un clima laboral
favorable para que haya sinergia hacia el alcance de los objetivos, tanto personales
de los trabajadores como organizacionales de la empresa.


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UNIDAD VI.
EL CONTROL Y SU APLICACIN EN LAS REAS FUNCIONALES.

Objetivo particular: Al finalizar esta unidad los alumnos sern capaces de definir el
control, su proceso, los tipos de control, as como las herramientas de control.

1.- Concepto: Para Freeman Stoner, Control es un proceso que garantiza que las
actividades reales se ajusten a las actividades planeadas

2.- Naturaleza y propsito.
Es un elemento vital en el proceso administrativo, ya que permite a las empresas
autorregularse, es de naturaleza dinmica y esta ntimamente relacionado con la
planeacin. Su propsito es mantener a la empresa en un equilibrio deseado.
El equilibrio de los sistemas se conoce como homeostasis.

3.- Proceso de control.

Para llevar a cabo un orden en la aplicacin de los controles, es necesario estudiar
el control como proceso, el cual consta de las siguientes etapas:

3.1. Establecimiento de estndares de ejecucin.-los estndares son la norma de
comportamiento deseada en los resultados de la operacin de un proceso, y de las
caractersticas cuantitativas que debe tener un producto o servicio. Se representa
mediante un nivel cuantitativo del parmetro (metros, piezas, kilogramos, litros,
cargas de trabajo, cuota de ventas, importe de utilidades); aptitudes y actitudes de
los trabajadores.

3.2. Medicin de lo realizado.- los controles requieren un sistema de informacin y
medicin. La informacin tiene que obtenerse durante la ejecucin y las operaciones
de las empresas. Se utilizan registros en los procesos productivos, administrativos y
de comercializacin. Hoy en da con el apoyo de la informtica se puede registrar la
medicin de forma automtica; sin embargo hay empresas que todava recurren a
los registros manuales.

3.3. Comparacin de los resultados con los estndares. La medicin del desempeo
es el anlisis y la interpretacin de los datos que se arrojaron en la etapa anterior
con base en los estndares marcados en la segunda etapa; y no solo con lo
planeado por la empresa, pues actualmente las empresas comparan sus resultados
con los estndares marcados por las empresas de la competencia.

3.4. Correccin de las desviaciones aplicando acciones.- el valor tangible del control
se encuentra en la aplicacin de acciones correctivas necesarias para ajustarse a
los estndares planeados, solo con ello se logra el objetivo del control.

4.- Tipos de control.
Control preventivo.- consta de medidas preestablecidas, que sealan qu es
lo que hay que hacer cuando se presente una falla, son tiles en las cosas.

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Control concurrente.- sucede al mismo tiempo que
transcurre la actividad. La forma ms conocida es la supervisin directa.
Control correctivo.- se ejecuta despus de que se detecta alguna falla. Sirve
de base a los nuevos planes.

5.- Caractersticas de un sistema de control eficaz.

Debe ser comprendido por todos aquellos que utilizan y obtienen sus
resultados.
Debe anticipar e informar los desvos a tiempo para emprender la accin
correctiva antes de que sea demasiado tarde.
Debe ser lo suficientemente flexible para adaptarse a los cambios del
ambiente organizacional.
Debe indicar la naturaleza de la accin correctiva para que su ejecucin
concuerde con el plan.
Debe reducirse a un lenguaje (palabras, diagramas, modelos) para su fcil
comprensin, con el apoyo del Manual de procedimientos.
Desarrollarse mediante la participacin activa de todos los gerentes
involucrados.

6.- Herramientas de control.
Las principales herramientas de control son las tcnicas utilizadas en la planeacin
ya que estos dos elementos son inseparables, se encuentran: los diagramas, los
cronogramas, la observacin personal, los presupuestos, las estadsticas, las
auditorias, el control interno, los informes verbales y escritos, informes especiales,
etc.

7.- Aplicacin del control en las reas funcionales.
Todas las reas de la empresa requieren de ejecutar la funcin de control, a efecto
de realizar la comparacin de los resultados con lo planeado y establecido en el
proceso de control. As en las funciones de:
o Produccin, establece cuntas unidades producir peridicamente (semanal,
quincenal, mensual, trimestral); controles de calidad, materias primas,
inventarios.
o Mercadotecnia una empresa comercial de autoservicio cuenta con sistemas
de inventarios para tomar la decisin de cuntos artculos deber resurtir en
cada producto; en las ventas el control de la cartera de clientes actuales.
o Personal, se encarga de llevar el control de asistencia de los trabajadores
para elaborar correctamente la nmina correspondiente, los tabuladores de
salarios, la evaluacin del desempeo.
o Finanzas, el presupuesto de egresos y su aplicacin requieren de controles
aplicados a todas las reas de la empresa, para realizar la evaluacin del
ejercicio presupuestal.


47

Unidad VII.
EL PROCESO ADMINISTRATIVO BAJO ENFOQUES PROACTIVO Y VIRTUAL

Objetivo particular: Que los alumnos conozcan los conceptos generales y
aplicaciones prcticas de los enfoques proactivo y virtual en el proceso
administrativo.

1.- Administracin Proactiva. Antecedentes, concepto y caractersticas.

La Administracin Proactiva (A. P.) sostiene que la calidad del desempeo
administrativo no debe medirse por un dinamismo sino por los resultados que
produce; su principal objetivo es cambiar de un proceso de pensamiento reactivo a
uno de procesamiento de la informacin relativa a los hechos concretos; es un
mtodo para formalizar el uso del sentido comn y la lgica por parte del
administrador, quien debe tratar de identificarse con sus experiencias y aceptar sus
aplicaciones como hiptesis para someterlas a pruebas mediante el proceso lgico.

En el desarrollo de la A. P. las contribuciones ms importantes se encuentran en:

o Platn.- basado en los escritos de Scrates, acept el mtodo de enunciar y
aceptar como cierto una proposicin y luego derivar conclusiones para probar
su validez o error. (Este es el proceso usado en el anlisis causal, que las
empresas necesitan realizar constantemente).
o David Hume.- en su obra Causalidad (1739-1740), introdujo el concepto de la
relacin causa-efecto que actualmente se aplica en la prctica administrativa.
o Chester-Barnad.- en su libro Functions of the Executive (1935), menciona que
la lgica y el buen juicio son prerrequisitos para administrar con xito.
o Charles Kepner y Benjamn Trogoe.- en su obra Rational Manager
(Administracin racional, 1965), mencionan la aplicacin de la lgica en las
prcticas administrativas.
o Henry Mintzberg.- en su libro The nature of managerial work (La naturaleza
del trabajo administrativo, 1973), dice que los gerentes tendrn que procesar
informacin, lo que determinar la verdadera eficiencia.

Concepto: La administracin proactiva se refiere a un conjunto de tcnicas
analticas adecuadas para resolver las incertidumbres que enfrentan los gerentes.
Los procedimientos y procesos son distintos para cada tipo de incertidumbre.

Quizs el mtodo ms fcil de clasificar los procesos sea usando el tiempo como
marco de referencia. El gerente debe manejar a la vez estos marcos:

1. El pasado. El administrador se desenvuelve en un cmulo de eventos que
son producto del pasado; debe entender antes de trazar el camino hacia el
futuro, por qu sucedieron ciertas cosas. Al proceso que se utiliza en esta
situacin se le llama anlisis causal. Las preguntas clave pueden ser: Por

48
qu sucedi este evento? Y Qu caus que la situacin llegara a
este punto?

2. El presente. Los gerentes y administradores viven en el presente y necesitan
controlar los sucesos a medida que ocurran en sus reas de responsabilidad.
Estn concientes de la necesidad de reaccionar de manera apropiada, tomar
decisiones y evaluar los eventos para alcanzar los resultados deseados. El
proceso que satisface estas condiciones se llama toma de decisiones. La
pregunta es a dnde vamos desde aqu?

3. El futuro. Los gerentes se interesan cada vez ms por dirigir los eventos y
actividades futuras. En la mayora de las grandes organizaciones se hace
ms nfasis en las habilidades proactivas, que en las reactivas. La habilidad
para implantar exitosamente un plan importante como la habilidad para
desarrollar ese plan. Las actividades relacionadas con la implantacin de un
plan se contemplan en el proceso de anlisis de planificacin. Las
preguntas crticas son: Qu suceder conforme se avanza hacia la meta? Y
Cmo se puede asegurar el buen xito del plan?

2.- Administracin virtual. Generalidades.

En la actualidad muchas grandes organizaciones tanto pblicas como privadas
enfrentan aparatos burocrticos complejos. Conforme crecen las estructuras
organizacionales, se vuelven ms lentos los procesos, por tanto hay que invertir en
ms horas hombre y recursos materiales para la atencin al cliente externo a fin de
lograr el intercambio de productos y servicios. Considerando que los clientes
externos a quienes atienden las empresas son: consumidores, proveedores,
acreedores, intermediarios, pblico usuario, se hace necesario buscar nuevos
sistemas para agilizar la administracin en las transacciones.

Valorando las ventajas que la Internet proporciona, tanto en reduccin de costos,
como en tiempo, se hace necesario aplicar esa tecnologa en las organizaciones,
mediante la instalacin de equipos y programas debidamente planificados, que
agilicen los trmites entre empresas y compradores, y entre dependencias de
gobierno y usuarios.

Ejemplos: compras en Todito.com, pago de impuestos a travs de la pgina de la
Secretara de Hacienda y Crdito Pblico; comunicacin con clientes y con
proveedores.


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BIBLIOGRAFA CONSULTADA

1. ARIAS Galicia Fernando, Heredia Espinoza Vctor. Administracin de Recursos
Humanos para el alto desempeo. 5. Edicin. Mxico. Editorial Trillas. Reimp.
2004. 771 pp.

2. BODIE, Zvi, Merton Robert C. Finanzas. Primera edicin. Mxico Edit. Prentice
Hall. 2003. 512 pp.

3. CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin.
5. Edicin. Mxico. Editorial. McGraw Hill. 2003. 1056 pp.

4. GONZALEZ Hernndez Jos A. Administrar para producir. Edit. ECASA. 1995.

5. HERNNDEZ Y Rodrguez Sergio. Administracin. Pensamiento, proceso,
estrategia y vanguardia. 2. Edicin. Mxico. Editorial McGraw Hill. 2004. 469 pp.

6. KAST, Fremont E. y Rosenzweig, James E. Administracin en las organizaciones.
Un enfoque de sistemas. Mxico, Ed. McGraw Hill. 2001.

7. LORNE, C. Plunketf. Administracin Proactiva. Edit. Noriega. Limusa. 1991.

8. KOTLER Philip, Armstrong Gary. Mercadotecnia. 8a. Edicin. Mxico. Edit.
Prentice Hall. 2001. 768 pp.

9. REYES, Ponce Agustn. Administracin de Empresas I y II Mxico. Edit. Limusa.
2000.

M. en A. Mara Ofelia Mendoza Galvn.
Actualizado: 15 de Enero de 2011.

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