Comportamiento Organizacional

Captulo 11 Robbins
ENFOQUES BSICOS SOBRE EL LIDERAZGO
QU ES EL LIDERAZGO?
Liderazgo y gerencia son dos trminos que a menudo se confunden.
John Kotter, dice que la gerencia se ocupa de manejar la complejidad. Una buena gerencia
impone orden y congruencia al planear de manera formal, disear estructuras organizacionales
rgidas y comparar los resultados con los planes. !l liderazgo se refiere a manejar el cambio" los
lderes establecen el rumbo con una #isi$n de futuro.
Robert Ho!e, seala que la gerencia consiste en implantar la #isi$n y la estrategia dadas
por los lderes, coordinar y dotar de personal a la organizaci$n y enfrentar los problemas cotidianos
%efinimos "#$er%&'o como la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas.
&a base de esta influencia puede ser formal, como la que confiere un rango gerencial en una
organizaci$n. Como estos puestos incluyen alguna autoridad formalmente asignada, las personas
que los ocupan asumen el liderazgo s$lo por el 'ec'o de estar en ellos. (in embargo, no todos los
lderes son jefes y no todos los jefes son lderes. !l liderazgo informal es tan importante o m)s que
la influencia formal.
*ara que las organizaciones sean eficaces, requieren de liderazgo y gerencia s$lidos.
(EOR)AS DE LOS RASGOS
&os medios de comunicaci$n defienden desde 'ace muc'o estas teoras, con las que
distinguen a los lderes de quienes no lo son, analizando sus cualidades y caractersticas
personales. %esde 1+,-, se buscan atributos personales, sociales, fsicos o intelectuales que
describan y distingan a los lderes de los dem)s.
&os esfuerzos de las in#estigaciones para aislar los rasgos del liderazgo 'an terminado en
puntos muertos. !n cambio, si lo que se quera era identificar rasgos que se relaciones
constantemente con el liderazgo, arrojaron los siguientes resultados. seis rasgos que distinguen a
los lderes de los dem)s son ambici$n y energa, deseo de dirigir, 'onestidad e integridad, confianza
en s mismo, inteligencia y conocimiento del trabajo. /dem)s las personas que m)s #igilan su
comportamiento 0fle1ibilidad para modificarlo seg2n las situaciones3, tienen m)s probabilidades de
emerger como lderes de los grupos que las que menos #igilan su comportamiento.
&as 4eoras de los Rasgos tienen al menos cuatro limitaciones. 13 no 'ay rasgos uni#ersales
que pronostiquen el liderazgo en todas las situaciones, sino apenas en algunas" 53 los rasgos
predicen mejor el comportamiento en situaciones 6dbiles7 que en las 6fuertes7, las situaciones
fuertes son aquellas en las que 'ay normas firmes de conducta" ,3 no 'ay resultados claros con los
cuales separa causas de efectos" 83 lo que mejor 'acen los rasgos es predecir la aparici$n del
liderazgo, m)s que distinguir entre lderes eficaces e ineficaces.
(EOR)AS CONDUC(UALES
&uego de que las teoras de los rasgos no lograran sus prop$sitos, los in#estigadores
comenzaron a estudiar el comportamiento de ciertos lderes.
(i las teoras de los rasgos fuesen #)lidas, los lderes seran innatos. *or otro lado, si
'ubiese conductas especficas que identifican a los lderes entonces podramos ensear el
liderazgo.
E!t$#o! $e "% E!t%t%" $e Oh#o
!s la teora conductista m)s difundida y repetida, surgi$ a fines de los 8-. 9ueran identificar
las dimensiones independientes de la conducta del lder. &legaron a dos categoras que b)sicamente
daban cuenta de casi toda la conducta del lder descrita por los empleados. &as llamaron iniciacin
de estructura y consideracin.
&a #n#*#%*#+n $e e!tr*tr%, se refiere al grado en el que es probable que el lder defina y
estructure su papel y los de sus subordinados en el intento de conseguir las metas. !sta definici$n
abarca el comportamiento tendiente a organizar el trabajo, las relaciones laborales y las metas. !l
lder que tiene una calificaci$n alta en esta categora es aquel que 6asigna tareas especficas a los
miembros de un grupo7, 6espera que sus trabajadores mantengan ni#eles de desempeo definidos7 y
que 6insiste en que se cumplan los plazos7.
&a *on!#$er%*#+n, se describe como el grado en el que es probable que el lder tenga
relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua, respeto por las ideas de los
subordinados y por sus sentimientos. (e preocupa por la comodidad, el bienestar, el estatus y la
satisfacci$n de sus seguidores. Un lder muy considerado es aquel que ayuda a sus empleados con
sus problemas personales, es amigable, accesible y los trata como iguales.
:inalmente los estudios sugieren que una calificaci$n ele#ada en las dos categoras
generalmente tena resultados fa#orables, pero se encontraron e1cepciones suficientes que indican
que es necesario integrar en la teora los factores de la situaci$n.
E!t$#o! $e "% Un#-er!#$%$ $e .#*h#'%n
4enan como objeti#o. detectar caractersticas conductuales de los lderes que se
relacionaran con las medidas del desempeo eficaz.
!l grupo de ;ic'igan encontr$ dos dimensiones de conducta de liderazgo, que nombraron
Or#ent%*#+n % "o! e/0"e%$o! y Or#ent%*#+n % "% 0ro$**#+n1 &os lderes orientados a los
empleados destacaban las relaciones interpersonales, mientras que los lderes orientados a la
producci$n se inclinaban por los aspectos tcnicos o por las tareas del trabajo, su objeti#o principal
era cumplir con las tareas del grupo.
&as conclusiones a las que llegaron fa#orecan a los lderes orientados a los empleados, ya
que los asociaban con una mayor producti#idad de grupo y satisfacci$n laboral. &os lderes
orientados a la producci$n los relacionaron con una baja producti#idad de grupo y menor
satisfacci$n laboral.
L% re2#""% 'eren*#%"
B"%3e y .oton crearon una representaci$n gr)fica bidimensional del estilo de liderazgo,
basada en dos estilos 6inters por las personas7 e 6inters por la producci$n7.
!n esta rejilla de nue#e posiciones por eje, permite encontrar <1 estilos diferentes de
liderazgo. &a rejilla no muestra los resultados obtenidos, sino los factores dominantes de las ideas
del lder con respecto a la obtenci$n de resultados.
&a rejilla da un marco de referencia para conceptuar mejor el estilo de liderazgo, pero no
aporta ninguna nue#a informaci$n tangible que aclare el dilema del liderazgo.
E!t$#o! en E!*%n$#n%-#%
&os in#estigadores realizan nue#os estudios buscando si una tercera dimensi$n, que
consideraban que los estudios realizados no consideraban la realidad actual 0m)s din)mica3.
(u premisa es que con los cambios del mundo, los lderes eficaces deberan mostrar un
*o/0ort%/#ento or#ent%$o %" $e!%rro""o, es decir, #alorar la e1perimentaci$n, buscar nue#as
ideas y generar e implantar cambios.
&as primeras pruebas son positi#as, se 'a encontrado un fuerte respaldo para el concepto
de que el comportamiento de liderazgo orientado al desarrollo es una dimensi$n aparte. &as
in#estigaciones anteriores que se enfocaban en solo dos dimensiones podran no captar
adecuadamente el liderazgo en el siglo ==>. (in embargo, 'ay que fortalecer las primeras
conclusiones con m)s pruebas confirmatorias, tambin parece que los lderes que manifiestan una
orientaci$n al desarrollo tienen empleados m)s satisfec'os que los consideran m)s competentes.
Re!/en $e "%! teor4%! *on$*t%"e!
&as teoras conductuales no 'an tenido muc'o 1ito al identificar relaciones constantes entre
el comportamiento del lder y el desempeo del grupo. &o que parece faltar es la consideraci$n de
los factores situacionales que influyen en el triunfo o el fracaso.
(EOR)AS DE LA CON(INGENCIA
*ronosticar el 1ito del liderazgo es m)s complicado que aislar algunos rasgos o conductas
preferidas. &a incapacidad de los estudiosos de obtener resultados constantes los lle#$ a enfocarse
en factores situacionales.
&a relaci$n entre el estilo de liderazgo y la eficacia surgiere que en una condici$n a, el estilo
x ser) el apropiado, mientras que el estilo y sera m)s apropiado para la condici$n b, y el estilo z
para la condici$n c. una cosa era decir que la eficacia del liderazgo dependa de una situaci$n y otra
poder aislar las condiciones.
.5to$o $e F#e$"er
!l /o$e"o $e *ont#n'en*#% $e F#e$"er propone que el desempeo eficaz de un grupo
depende de la justa correspondencia entre el estilo del lder y el grado en el que la situaci$n le da el
control.
C+/o #$ent#6#*%r e" e!t#"o $e "#$er%&'o1
F#e$"er cree que un factor cla#e en el 1ito del lder es su estilo b)sico como indi#iduo, para lo
cual prepar$ el cuestionario de compaero menos preferido (CMP), con el que se pretende
medir si una persona se orienta a las tareas o a las relaciones. (i uno describe con trminos
fa#orables a la persona con quien menos quiere trabajar, se llamar) orientado a las relaciones.
!n cambio, si el trabajador menos preferido se trata con trminos menos fa#orables, el
encuestado esta m)s interesado en la producti#idad, orientado a las tareas.
F#e$"er seala que el estilo de liderazgo de cada quien es fijo. !sto es importante, ya que si una
situaci$n requiere de un lder orientado a las tareas y quien ocupa ese puesto se orienta a las
relaciones, se debe cambiar al lder o modificarla situaci$n para obtener una eficiencia m)1ima.
C+/o $e6#n#r "% !#t%*#+n1
F#e$"er identific$ tres dimensiones de contingencia que definen los factores situacionales
fundamentales que determinan la eficacia del liderazgo. !stas son.
1. Relaciones entre el lder y los miembros! ?rado de confianza y respeto que sienten los
subordinados por su lder.
5. "structura de la tarea! ?rado en que las asignaciones laborales siguen un
procedimiento 0est)n o no est)n estructuradas3.
,. Posicin de poder! >nfluencia que se deri#a de la posici$n en la estructura de la
organizaci$n" comprende el poder de contratar, despedir, disciplinar, ascender y
aumentar sueldos.
!l paso siguiente es e#aluar la situaci$n en trminos de estas tres #ariables de contingencia. &as
relaciones entre el lder y los miembros son buenas o malas" la estructura de la tarea es muc'a
o poca, y la posici$n de poder es dbil o fuerte.
Fr#e$"er sostiene que mientras mejores sean las relaciones entre el lder y los miembros, m)s
estructurado el trabajo y m)s fuerte la posici$n de poder, mayor control tendr) el lder.
Corre!0on$en*#% entre "o! "4$ere! 7 "%! !#t%*#one!1
F"#e$"er concluy$ que los lderes orientados a tareas son mejores cuando las situaciones les
resultan muy fa#orables como cuando les resultan muy desfa#orables, y los lderes orientados a
las relaciones tendan mejor desempeo en situaciones moderadamente fa#orables. /'ora
tambin dice que los orientados a tareas son mejores en situaciones de muc'o o poco control,
mientras que los lderes orientados a las relaciones se desen#uel#en bien en las situaciones de
control moderado.
%ado que el estilo de liderazgo de un indi#iduo es fijo, 'ay s$lo dos maneras aumentar la
eficiencia. 13 cambiar al lder por uno que corresponda a la situaci$n. 53 cambiar la situaci$n
para ajustarla al lder, reestructurando las tareas o bien aumentando o reduciendo el poder que
tiene un lder para controlar los factores como salarios, asensos y medidas disciplinarias.
E-%"%*#+n1
!n general, los principales estudios del .o$e"o $e F#e$"er 'an llegado a conclusiones positi#as,
'ay pruebas que sustenta por lo menos partes sustanciales del modelo. *ero se necesitan
#ariables adicionales si un modelo mejorado #a a llenar los 'uecos que quedan. /dem)s no est)
clara la l$gica del C;*. !n la pr)ctica, a menudo es difcil determinar cu)l es el estado las
relaciones lder@miembro, qu tan estructurada est) una tarea y cu)nto poder tiene el puesto del
lder.
(eor4% $e "o! re*r!o! *o'no!*#t#-o!1
F#e$"er y G%r*4% se centraron en la influencia del estrs como una forma de des#entaja
situacional y en c$mo la inteligencia y la e1periencia de un lder afectan su reacci$n al estrs.
&a esencia de esta teora es que el estrs es enemigo de la racionalidad. &a importancia de la
inteligencia y e1periencia de un lder es diferente en situaciones de alto y bajo estrs.
F#e$"er y G%r*4% encontraron que las facultades intelectuales del lder se correlacionan de forma
positi#a con su desempeo en situaciones relajadas, y de forma negati#a en situaciones tensas.
*or el contrario, la e1periencia del lder guarda una relaci$n negati#a con el desempeo cuando
la tensi$n es poca y positi#a en las situaciones de muc'o estrs.
!n situaciones de alto estrs, los indi#iduos inteligentes desempean peor su funci$n de
liderazgo que otros lderes no tan brillantes. Cuando 'ay un bajo ni#el de estrs, los m)s
e1perimentados se desempean peor que los ine1pertos.
(eor4% !#t%*#on%" $e Her!e7 7 B"%n*h%r$ 8(LS9
!l liderazgo situacional es una teora de contingencias que se enfoca en los seguidores.
*ara que el liderazgo sea eficaz, 'ay que escoger el estilo correcto, que depende de la madurez de
los seguidores.
!l nfasis en los seguidores en cuanto a la eficiencia del liderazgo obedece al 'ec'o de que
son ellos quienes aceptan o rec'azan al lder, sin importar lo que 'aga el lder 'aga, su eficiencia
depende de las acciones de sus seguidores. !l concepto de madurez, se refiere a la medida en que
las personas tienen la 'abilidad y la disposici$n de cumplir con una tarea especfica.
&os lderes deben actuar como el progenitor, que renuncia al control a medida que su 'ijo
0seguidor3, se #uel#e m)s responsable y maduro. &a conducta m)s eficaz depende de la capacidad
y moti#aci$n del seguidor. *or lo tanto, la 4&( afirma que.
1. el seguidor es incapaz y no desea realizar una tarea, el lder debe dar instrucciones
especficas y claras.
5. el seguidor es incapaz pero #sta dispuesto a lle#arla a cabo, el lder tiene que e1'ibir una
notable orientaci$n, primero, a la tarea para compensar la falta de 'abilidad de aqul, pero
tambin a las relaciones, para con#encer al subordinado de los deseos del lder.
,. el seguidor es capaz pero no $uiere 'acer las cosas, el lder tiene que recurrir a un estilo de
apoyo y participaci$n.
8. el seguidor es capaz y est% dispuesto a 'acerlas cosas, el lder no tiene que 'acer muc'o.
(eor4% $e" #nter*%/b#o $e "4$er 7 /#e/bro! 8IL.9
!sta teora seala que por obra de las presiones de tiempo, el lder establece relaciones
especiales con ciertos miembros del grupo, que forman su camarilla. confa en ellos, les presta una
atenci$n desproporcionada y son objeto de pri#ilegios. &os dem)s est)n en la periferia. tienen una
parte menor del tiempo del lder, menos de las recompensas preferidas que ste controla y sus
relaciones con l son de autoridad formal.
:inalmente e1isten pruebas sustanciales de que los lderes 'acen distinciones entre sus
seguidores, de que las disparidades est)n lejos de ser causales y de que los seguidores que
pertenecen a la camarilla tienen calificaciones de desempeo mayores, menores intenciones de
retirarse, mayor satisfacci$n con su superior y mayor satisfacci$n general que los de la periferia.
(eor4% $e "% tr%7e*tor#% % "% /et%
%esarrollada por Ho!e, actualmente es uno de los enfoques m)s respetados del liderazgo.
&a esencia de esta teora es que el trabajo del lder consiste en ayudar a sus seguidores a cumplir
sus objeti#os y darles la direcci$n y el apoyo que necesitan para asegurarse que sus metas sean
compatibles con las metas de la organizaci$n.
Ho!e identific$ cuatro comportamientos de liderazgo.
1. Lder directi&o. muestra a los subordinados lo que se espera de ellos, programa el trabajo
que se realizar) y da lineamientos concretos sobre c$mo cumplir las tareas.
5. Lder $ue apoya. es amigable y se preocupa por las necesidades de sus seguidores.
,. Lder participati&o. consulta a sus seguidores y escuc'a sus sugerencias antes de tomar una
decisi$n.
8. Lder orientado a los logros. establece metas rigurosas y espera que los seguidores cumplan
al m)s alto ni#el.
Ho!e asume que los lderes son fle1ibles y que puede manifestar cualquier conducta,
dependiendo de la situaci$n.
&a e#idencia apoya la l$gica que subyace en la teora. /s, el desempeo y la satisfacci$n
de los empleados recibir)n un flujo benfico si el lder compensa lo que falte en los empleados o en
el trabajo. (in embargo, el lder que pierde tiempo e1plicando tareas que ya est)n claras o cuando
un empleado tiene la capacidad y la e1periencia para realizarlas sin interferencias, sin duda ser)
ineficaz.
.o$e"o $e 0%rt#*#0%*#+n $e" "4$er
:roo/ y ;etton la postularon. Asta relaciona el comportamiento del lder y la participaci$n
en la toma de decisiones. /l reconocer que las estructuras de las tareas tienen di#ersas e1igencias
de acti#idades rutinarias y no rutinarias, sealaron que la conducta del lder debe ajustarse para
reflejar dic'as estructuras.
!l modelo era normati#o, determinaba la forma y el monto de participaci$n en la toma de
decisiones, seg2n lo determinaran las diferentes situaciones.
!l modelo era un )rbol de decisiones que incorporaba siete coyunturas y cinco estilos de
liderazgo. !l nue#o modelo agrega un conjunto de tipos de problemas y las #ariables se amplan a.
1. importancia de la decisi$n
5. importancia de obedecer el compromiso de los seguidores con la decisi$n
,. si el lder tiene suficiente informaci$n para tomar una buena decisi$n
8. que tan estructurado est) el problema
B. si una decisi$n autocr)tica sera apoyada por los seguidores
C. si los seguidores est)n con#encidos de las metas de la organizaci$n
D. si 'ay posibilidad de conflictos entre los seguidores por soluciones alternati#as
<. si los seguidores tienen la informaci$n necesaria para tomar una buena decisi$n
+. los plazos del lder pueden limitar la participaci$n de los seguidores
1-. se justifica el costo de reunir miembros que est)n en lugares distantes
11. importancia para el lder de minimizar el tiempo que tardan las decisiones
15. importancia de in#itar a la participaci$n como 'erramienta para fortalecer las 'abilidades de
toma de decisiones de los seguidores
Otras teoras demuestran que el estrs, la inteligencia y la e1periencia son #ariables
situacionales importantes, pero el ;odelo de participaci$n del lder no las incluye. /dem)s no es
muy realista que los gerentes ponderen 15 #ariables, < tipos de problemas y B estilos de liderazgo al
tratar de seleccionar el proceso adecuado de decisi$n para un problema especfico. /unque estos
in#estigadores 'an dado #ariables contingentes especficas y #erificadas empricamente que se
deben considerar al escoger un estilo de liderazgo.