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PODER E RELAES DE PARCERIA NO TERCEIRO SETOR
Tvia Monte
1
Cristina Amlia Carvalho
2

Resumo

Este artigo analisa as relaes de parceria entre as Organizaes No Governamentais e as
empresas sob a tica do poder. Evidencia que as relaes de parceria estudadas envolvem
relaes de poder e, por essa razo, a ao das organizaes envolvidas so transformadas. A
atualidade deste estudo est no processo, atualmente generalizado, de diversificao da
captao de recursos pelo qual lutam as ONGs na busca de mais recursos. A anlise foge ao
usual carter prescritivo caro a este campo de estudo ao usar como arcabouo conceitual a
abordagem sociolgica do poder e suas mais tradicionais contribuies. A investigao
terico-emprica ocorreu em parcerias existentes na cidade de Recife, em 2003. Usando o
mtodo de estudo multi-casos, foram estudadas trs Organizaes No Governamentais e
quatro empresas parceiras na cidade. Constatou-se que o fluxo de poder ocorre,
predominantemente, da empresa para a ONG, sendo a competncia tcnica e a posse dos
meios de sano e recompensas as principais fontes e bases de poder usadas por aquelas. As
principais alteraes percebidas dizem respeito mudana de lgica de ao das ONGs que
assumem progressivamente a lgica instrumental que caracteriza suas parceiras.

Palavras-chave: Terceiro Setor. ONGs. Parcerias. Relaes de poder. Controle.

1 INTRODUO

As dcadas de 70 e 80 marcaram o surgimento, no Brasil, das conhecidas
Organizaes No Governamentais (ONGs), cujas principais caractersticas formadoras
oscilavam entre o assistencialismo e as preocupaes sociais e polticas, conforme suas

1
Mestre em Administrao pela UFPE. Rua Prof Paulo Nunes Queiroz, 63/302 Rio Doce, Olinda - PE. CEP.:
53140-180. e-mail: taviamonte@gmail.com.
2
Doutora em Cincias Econmicas e Empresariais pela Universidad de Crdoba Espanha, Mestre em
Administrao pela UFSC, Bacharel em Cincias Econmicas pela UFAL. Professora do Departamento de
Cincias Administrativas da UFPE. Rua Setbal, 1400/701.Boa Viagem. Recife PE. CEP: 51130-010. e-
mail: cris_carvalho@uol.com.br. Artigo recebido em: 31/08/2005. Aceito em 08/12/2005.

,
Revista de Cincias da Administrao v.7, n.14, jul/dez 2005 1
Poder e Relaes de Parceria no Terceiro Setor
origens as ligavam aos setores conservadores da sociedade ou s assessorias dos movimentos
populares urbanos (FERNANDES, 1997; GOHN, 1997; THOMPSON, 1997).
Rapidamente as ONGs assumem o papel de intermediadoras das aes do Estado que,
em algum momento, abdica ou se torna incapaz de suprir as carncias sociais da populao,
em particular de seus nichos mais desfavorecidos (RODRIGUES, 1998). Esta constatao
leva um dia o ex-presidente Fernando Henrique Cardoso a, publicamente, chamar as ONGs de
Organizaes Neo-Governamentais, o que lhe custou rios de tinta de polmica
i
.
A diminuio da capacidade de financiamento do Estado, o crescente desinteresse da
Cooperao Internacional (ou, mais precisamente, uma alterao das prioridades em razo da
queda do muro de Berlim, entre outros fatores) e o ininterrupto crescimento das demandas
sociais obrigam essas organizaes a buscar outras fontes de financiamento para suas aes.
Assim, surgem as articulaes e as redes de relacionamento, com o objetivo de otimizar
recursos e ampliar a capacidade de capt-los.
Neste cenrio aparecem as empresas privadas como interessadas e promissora fontes
financiadoras das ONGs. A busca por diferencial competitivo em tempos de exacerbada
concorrncia assinala positivamente os gastos em aes sociais e o investimento em
Responsabilidade Social (RS). Subitamente, parece ser interessante estabelecer alianas
estratgicas, mas com cunho de contribuio com o social, com as amadoras ONGs. Este
trabalho defende que assim nasceram as denominadas parcerias que, protegidas pela
conotao de harmonia do termo, encerram relaes de poder que interferem no curso da ao
das organizaes envolvidas.
Como se estabelece esse relacionamento? O que est por trs dessas aes de RS e
quais as conseqncias desse relacionamento para as organizaes envolvidas, o que este
artigo tentar discutir, com base numa investigao terico-emprica realizada entre as mais
significativas parcerias, existentes em 2003, entre ONGs e empresas privadas na cidade de
Recife.

2 O TERCEIRO SETOR E AS ORGANIZAES NO GOVERNAMENTAIS

Terceiro setor um termo cunhado nos EUA, em 1978, por John Rockefeller III para
designar o espao onde atuam as organizaes da sociedade civil, como igrejas, hospitais,
museus, bibliotecas, universidades e organizaes de assistncia social de diversos tipos
Tvia Monte, Cristina Amlia Carvalho
(MONTAO, 2002). Segundo Fischer (1998), as organizaes pertencentes ao terceiro setor
desenvolvem atividades que esto situadas entre os deveres do Estado, como a promoo da
sade pblica, educao e assistncia social, e os agentes sociais e econmicos, que geram
emprego e renda e auxiliam na formao e no desenvolvimento profissional.
Muito se tem escrito a respeito dos esforos e das dificuldades de definio e
classificao do setor e suas organizaes, seja com o objetivo de facilitar sua
regulamentao, seja para permitir a sistematizao de estudos acadmicos. Salomon e Anheir
(1997) propuseram uma tipologia classificatria das organizaes do terceiro setor, formada
pelos seguintes cinco pr-requisitos:
a) ser organizada, ou seja, ter algum grau de institucionalizao;
b) ser de carter privado, institucionalmente separada do governo;
c) no realizar distribuio de lucros, distinguindo-se das empresas;
d) ser autogovernvel por meio dos prprios procedimentos ou diretrizes internas;
e) ter algum percentual de participao voluntria, mesmo apenas em seu
conselho diretor.
So estas caractersticas que, neste trabalho, guiam a identificao das ONGs em
estudo.
Apesar das ONGs serem organizaes de foro privado, visam a produo de bens e
servios de interesse pblico (FERNANDES, 1994) em vrias reas ou campos de atuao,
como cultura e lazer, sade, assistncia social, ambientalismo, defesa dos direitos, dentre
outros. Essas diferentes classificaes temticas demonstram seu direcionamento a um
pblico muito amplo, que abrange quase todos os setores da populao, mas dentre os quais se
destacam os grupos mais desprotegidos pelas aes sociais do Estado.
Nos anos 70 e principalmente nos 80, a Cooperao Internacional aparecia como a
principal fonte de financiamento das ONGs. As fundaes privadas norte-americanas e as
organizaes no governamentais internacionais (ONGI) europias ensejavam contribuir com
o desenvolvimento social nos pases subdesenvolvidos e, para isso, precisavam estabelecer
parcerias com entidades de sua confiana, tanto na competncia tcnica como,
principalmente, na lisura das aes (confiana que os governos dos pases da frica e
Amrica do Sul j no ofereciam) e que permitissem o acompanhamento de suas aes e
realizassem prestao de contas (FERNANDES, 1994). A Cooperao Internacional
encontrou nas ONGs timas parceiras, com experincia em projetos sociais, responsabilidade
jurdica, capazes para receber diretamente financiamento externo.
A necessidade de atender ao incessante crescimento das demandas sociais forou as
ONGs diversificao da captao de recursos no somente da cooperao internacional,
principal fonte financiadora dessas organizaes, mas tambm do Estado e, mais
recentemente, das empresas.
Apesar dos recursos oriundos das empresas ainda no serem significativos, o apelo s
parcerias entre empresas e ONGs tm sido incentivadas pela opinio pblica, a mdia e a
necessidade de criar novos argumentos de competitividade. H poucos anos essa forma de
aliana seria impensada, pois a viso que cada parte tinha da outra era de desconfiana. Por
um lado, as ONGs percebiam as empresas desinteressadas pelos problemas sociais, sem
qualquer responsabilidade e preocupao; por outro, as empresas percebiam as ONGs como
organizaes diletantes.
Hoje, porm, essas percepes tm sido alteradas, seja porque as ONGs tm buscado o
distanciamento do amadorismo, profissionalizando-se (embora vivenciando as dificuldades de
o fazer), seja porque as empresas necessitam de um diferencial competitivo que pode ser
criado por meio de aes sociais, minimizando suas externalidades no mais aceitas pela
clientela cada vez mais exigente.

3. PARCERIAS ENTRE EMPRESAS E ONGS

sobre o conceito de Responsabilidade Social (RS) que as parcerias entre empresas e
organizaes sociais esto-se desenvolvendo nos ltimos anos. As primeiras manifestaes de
que as empresas deveriam preocupar-se com o aspecto social datam no incio do sculo XX
(DIAS; DUARTE, 1986). Contudo, somente em 1953 o termo responsabilidade social foi,
segundo esses autores, analisado mais profundamente com a publicao do primeiro livro
especializado: Social responsabilities of the businessman, de Bowen, nos Estados Unidos.
As aes de RS, no contexto empresarial, so aquelas que se comprometem em
contribuir para a melhoria da qualidade de vida da sociedade (VENTURA, 2003) e vo alm
das obrigaes legais, tal como as leis trabalhistas e ambientais. Para Melo Neto e Froes
(1999), o conceito de RS est vinculado a princpios norteadores que se agrupam em duas
dimenses: a interna desenvolve aes compatveis com a gesto de Recursos Humanos,
como treinamento e desenvolvimento, capacitao profissional e planos de remunerao e
benefcios, que alcanariam tambm, (e esta a considerada inovao) as famlias dos
funcionrios; e a dimenso externa atende comunidade localizada prxima empresa com a
qual so desenvolvidas atividades de educao (programas de alfabetizao de adultos e
crianas, cursos de computao), sade, assistncia social (fornecimento de carteira de
identidade, certido de nascimento) e tambm aes ligadas preservao do meio ambiente.
nesta segunda dimenso que se pode inserir o estabelecimento de relaes entre as empresas
e as ONGs que deste modo parecem obter o reconhecimento de genunas representantes das
comunidades.
Para Ventura (2003), numa perspectiva mais crtica, o desenvolvimento deste tema d-
se pela prpria necessidade do capitalismo de responder s crticas sociais, ticas e
econmicas tecidas s empresas e de buscar um novo esprito que o justifique moralmente. Na
viso de Pesqueux e Biefnot (2002), o tema da RS empresarial tem uma dimenso ideolgica
e tem como vocao assegurar o modelo de organizao fundado sob a primazia dos valores
econmicos. Segundo esses autores, a Responsabilidade Social Empresarial (RSE) configura-
se em uma resposta pragmtica e proativa s presses ambientais, polticas e sociais
endereadas s empresas por parte da sociedade. Tambm afirmam que o principal intuito dos
empresrios mostrarem-se bons cidados por meio da RS e, conseqentemente, apresentar
sociedade empresas cidads, modificando sua imagem e garantindo, assim, novos espaos
de lucro.
Este contexto de encantamento pela responsabilidade social das empresas foi
propcio ao surgimento e multiplicao das alianas com a sociedade por intermdio de suas
organizaes representativas, as ONGs (que, paralelamente, desenvolviam esforos para
aprimorar seus mtodos de gesto), adotando para isso um termo mais propcio, as parcerias,
envolto numa conotao de colaborao e cooperao, dissimulando a lgica instrumental
embutida.
Nessa perspectiva de colaborao, a parceria surge como uma forma de trabalhar em
conjunto para diminuir os problemas sociais, objetivo das ONGs, e obter legitimidade, intuito
das empresas. Para Austin (2001), parceria o envolvimento de duas ou mais organizaes
para alcanar objetivos comuns, com o intuito de proporcionar a realizao da misso da cada
uma das partes envolvidas. Por um lado, as empresas podem desenvolver projetos sociais
sem, necessariamente, desviarem sua ateno para aspectos que no tenham relao direta
com seu negcio, alm de poderem melhor gerenciar seus recursos humanos com o
recrutamento de bons profissionais nas empresas parceiras, j que o envolvimento com a
comunidade um atrativo. Por outro lado, as ONGs podem diminuir custos, otimizar seus
projetos, aumentar e diversificar sua captao de recursos (AUSTIN, 2001; HERZOG, 2002)
limitando sua dependncia de uma nica fonte financiadora.
As relaes de parceria no assumem um s formato, um s modelo ou um s nvel de
profundidade. Austin (2001) prope a existncia de trs estgios nas relaes de parceria, que
retratariam o seu nvel de amadurecimento.
1) O estgio filantrpico reflete a relao donatriodoador na qual a empresa efetua doaes
ONG sem a necessria contrapartida e sem o controle formal dos resultados alcanados.
2) O estgio transacional diz respeito, sobretudo, inteno da empresa em tomar
emprestada a imagem da organizao da sociedade civil e, desse modo, melhorar sua
poltica de marketing. um estgio comercial onde ocorre uma troca de recursos por uma
atividade especfica, como o patrocnio de certo evento.
3) No estgio integrativo as misses, as pessoas e as atividades de ambas as organizaes
experimentam uma ao mais coletiva e integrada e tornam-se mais envolvidas em
questes sociais pertinentes a cada organizao. Uma das caractersticas que refletem esse
estgio a nomeao de dirigente da empresa para o conselho da ONG parceira. Na
opinio deste autor, as organizaes devem buscar um relacionamento de parceria pautado
no terceiro estgio, por ser aquele que promove maiores benefcios.
Em qualquer um destes estgios ou qualquer forma que possam ter os tipos de parceria
entre empresas e ONGs, neste trabalho defende-se a possibilidade de compreender este
fenmeno em expanso com base numa anlise centrada em relaes de poder e nas
influncias que elas exercem nos diferentes atores.

4 PODER

A caracterstica primordial do poder seu imprescindvel carter relacional, aspecto
sobre o qual discorre Hannah Arendt (2001) ao afirmar que o poder passa a existir entre os
homens quando agem juntos, sendo a convivncia indispensvel para a ocorrncia do
exerccio do poder. Carvalho (1998) argumenta que este foi um avano significativo para a
abordagem do conceito de poder ao destacar o aspecto relacional, enfocando, principalmente,
os vnculos de dependncia entre as partes. Ora, as parcerias entre ONGs e empresas so
estabelecidas sob uma relao logo, a primeira condio para a existncia do poder
satisfeita.
A despeito das dvidas e ambigidades que esse tema possa trazer, vrios autores se
empenharam em conceitu-lo. Max Weber, um dos autores mais referenciados na academia,
entende o exerccio do poder em geral como a possibilidade de um homem ou grupo de
homens de realizar sua prpria vontade em uma relao social, mesmo havendo resistncia
de outros que esto participando da ao (WEBER, 1981, p.2).
Dahl (1966), cientista poltico americano a quem muitos tericos recorrem como ponto
de partida, afirma que o poder implica a imposio da vontade de um indivduo, ou grupo,
sobre outro, adicionando em sua definio a noo de influncia. Hardy e Clegg (2001)
compartilham a definio de Dahl e acrescentam que o poder envolve a habilidade para
conseguir que outra pessoa faa alguma coisa que, de outra maneira, no seria feita.
O exerccio do poder tambm envolve uma mudana de comportamento por parte
daquele sobre o qual exercido. Diz Ghiglione (1974) que o poder a capacidade que A tem
de impor determinado comportamento a B, trazendo, assim, um sentido de submisso e
dominao. Assim sendo, na perspectiva do poder, o homem tem a possibilidade de controlar
o comportamento de outro fazendo valer sua vontade.
A razo de estud-lo neste artigo revelar as possveis configuraes de poder
existentes em uma relao de parceria, modificando a organizao sobre a qual o poder
exercido.
A viso de Mastrorilli (1973 apud GHIGLIONE, 1974) fortalece a perspectiva de
imposio e mudana de comportamento presentes no exerccio do poder. Para ele, as
relaes de poder so um tipo de relacionamento humano, que pode ser individual ou grupal,
e que se caracteriza pelo fato de um indivduo ou grupo estar em condies de dirigir a
conduta de outros.
Esta lgica ope-se categoria simtrica do poder, em que todos podem ganhar com o
poder, e no h necessariamente o ganho de uns em detrimento de outros. Ele uma
realizao coletiva. As relaes sociais e polticas so potencialmente harmoniosas e
comunais. A viso de Hannah Arendt classificada nessa categoria por Lukes (1980, p. 830),
pois, para ela, a essncia do poder no se fundamenta na relao de mando e obedincia, mas
na capacidade humana de agir em concerto.
na categoria assimtrica que surgem os conceitos de conflito e resistncia que,
segundo Lukes (1980, p. 825-826), podem ser reais ou potenciais. Nesta perspectiva, na qual
as relaes sociais e polticas so conflituais e competitivas, encontram-se trs modos de
conceber o poder (CARVALHO, 1998).
O primeiro modo destaca a obteno de aquiescncia ou o controle, com a prevalncia
da vontade de uns sobre a vontade de outros. Essa relao gera conflitos e resistncias, pois os
interesses dos detentores do poder so impostos sem levar em considerao os interesses dos
dominados. Segundo Carvalho (1998, p. 11), o que varia e precpuo nessa relao o grau
no qual a existncia do poder se faz sentir.
O segundo modo mostra o poder como uma relao de dependncia, em que as
relaes j existentes entre o detentor do poder e seu dominado promovem uma conformidade
do ltimo com a vontade do primeiro, no em virtude de ameaas ou punies. Essa
concepo aponta para a possvel relao de dependncia em que se encontram muitas das
ONGs em relao a seus financiadores, o que as leva, provavelmente, a aceitar a imposio,
exigncia e vontade desses.
O terceiro modo de concepo do exerccio do poder a interpretao do poder sob o
enfoque da desigualdade. Esta , segundo Lukes (1980, p. 828), uma noo distributiva que
focaliza as capacidades diferenciais dos atores dentro de um sistema para assegurar vantagens
e recursos valiosos, mas escassos. Aqui o poder medido pela deliberao de quem ganha e
quem perde, ou seja, a capacidade de algum lucrar a expensas de outro.

4.1. Bases e fontes de poder

Analisar o exerccio do poder nas organizaes pede a identificao das bases e fontes
de poder que Hall (1984) define como aquilo que os indivduos controlam e os torna capazes
de manipular o comportamento de outrem, enquanto as fontes de poder referem-se
maneira como as partes passam a controlar as bases do poder (HALL, 1984, p. 96). No texto
clssico de French e Raven (1968), as bases de poder envolvem: 1) a coero, em que o
detentor de poder pode aplicar punies ao receptor quando ele no realizar suas exigncias;
2) a recompensa, quando h formas de recompensa entre o dominante e o dominado; de
legitimidade, representada pela aquisio do direito de agir com autoridade; 3) a referncia,
quando o receptor de poder se identifica com o detentor de poder, buscando comportar-se
como ele e; 4) a especializao, quando o principal elo da relao de poder fundamenta-se no
reconhecimento, por parte do influenciado, da competncia do influenciador. Bacharach e
Lawler (1980) acrescentaram posteriormente o acesso ao conhecimento que, mediante o
controle das informaes, permite aos indivduos adquirirem uma base para exercer poder,
como resumido no quadro 1 em uma comparao com a tipologia de Enriquez (1967).

Bacharach e Lawler Enriquez
1) Cargo ou posio na estrutura 1) Posse dos meios de sano
2) Caractersticas idiossincrticas 2) Competncia humana do chefe
3) Especializao 3) Legitimidade
4) Oportunidade ou harmonizao de
fatores
4) Competncia tcnica
5) Estrutura de relaes 5) Posse dos meios de controle
Quadro 1 Fontes de poder
Fonte: Elaborado com base em Bacharach e Lawler (1980) e Enriquez (1967).

O cargo ou posio na estrutura uma fonte claramente percebida nas organizaes
burocrticas em que a autoridade, tratada como poder legitimado, est presente no cargo
previsto em uma estrutura hierrquica. Pela natureza de seu cargo, um gerente ou dirigente da
organizao, dispe da possibilidade de exercer poder e, conseqentemente, de mudar o
comportamento de seus liderados.
Por meio do carisma como caracterstica idiossincrtica, o individuo pode usar sua
personalidade para influenciar e obter obedincia de outras. A especializao vista ao
mesmo tempo como fonte e base de poder, que se refere formao profissional que o
indivduo traz para a organizao e equivalente competncia tcnica citada por Enriquez
(1967).
A posse dos meios de sano, fonte de poder indicada por Enriquez (1967), exercida
por meio da possibilidade que o detentor de poder tem em emitir punies, enquanto a posse
dos meios de recompensas diferencia-se pela sua natureza positiva e recompensadora. Nesse
contexto, os indivduos so levados a agir de acordo com os valores daqueles que avaliam e
expedem sanes ou recompensas.
A legitimidade do poder fonte de poder organizacional, segundo Enriquez (1967). A
legitimidade pode conferir maior durabilidade quele que detm poder, sem depender da
utilizao da fora, do entusiasmo ou da identificao sobre os dominados. Assim, a
racionalizao, como busca de legitimidade, pode estar pautada em critrios como idade,
casta, estrato social, vnculos de sangue, competncia, entre outros. As fases de construo da
legitimidade percorrem um perodo de aceitao, em que a pessoa ou grupo aceita a
dominao, seja por coero, imposio ou persuaso. Segue-se um perodo de consolidao,
onde ocorre uma definio e operacionalizao das regras e normas, sendo sucedido pela
transmisso dessas regras, que se transformaro em valores institucionalizados. Conquistando
essa ltima fase, o exerccio do poder segue legtimo fundamentado racionalmente, obtendo
consentimento (ENRIQUEZ, 1967).
A posse dos meios de controle, descrita por Enriquez (1967), amplia o poder advindo
da autoridade, porque no se fundamenta somente no cargo, mas tambm na deteno dos
meios de controle. Segundo Ghiglione (1974), a capacidade de analisar o poder que cada ator
ou grupo possui d-se em funo dos recursos que controla. Tambm reintroduz o elemento
humano no exerccio do poder quando assenta na pessoa, e no no poder burocrtico, formal e
impessoal.
Analisando as relaes de parceria entre empresas e ONGs, poder-se-o encontrar
bases, fontes de poder e estruturas de controle sobre as quais se assenta e melhor se
compreende o exerccio de poder. Dessa forma pretende-se estabelecer uma correlao entre
parceria e poder.

4.2. Recursos de poder e parcerias

Para aprofundar a anlise sociolgica sobre esse fenmeno necessrio interpretar
essa relao sob a perspectiva do poder, como ele ocorre e quais as bases e fontes que o
sustentam, evitando assim uma simples anlise prescritiva.
Algumas bases e fontes de poder referidas antes, sero analisadas nesta pesquisa.
Entende-se que o uso dessas categorias para analisar o exerccio do poder no ter a
capacidade de explicar todas as situaes existentes embora possam ser muito teis para
explicar a situao objeto deste estudo.
No caso da referncia que, como fonte de poder pode ser percebida quando uma
organizao busca identificar-se com outra, adotando seu comportamento, alguns autores
assinalam que as ONGs tm tomado as empresas como referncia ao afirmarem que os
executivos podem ajudar qualquer instituio do Terceiro Setor a gerenciar melhor seus
recursos, organizar suas informaes de maneira inteligente e cortar custos (HERZOG, 2002,
Revista de Cincias da Administrao v.7, n.14, jul/dez 2005
10
p. 8). A competncia tcnica aparece como uma importante fonte de poder de referencia para
as ONGs, que incorporam a obrigatoriedade de implantar modelo de gesto prprio a outro
contexto, como o nico e melhor modo de obter resultados.
Nesse sentido, Tenrio (1999) demonstra preocupao quanto ao poder de referncia
ao afirmar que o conhecimento a ser utilizado pelas organizaes sem fins lucrativos deve ser
um produto social, no pautado somente na racionalidade do mercado. Aquele produto social
um processo de saberes compartilhados, incluindo, alm do conhecimento sistematizado e
formal, o conhecimento tcito, a vivncia e a compreenso do cotidiano. A mesma
preocupao diz respeito aos resultados dos projetos sociais das ONGs, que no seguem uma
lgica de retorno rpido dos investimentos feitos, como ocorre nas empresas.
As parcerias como uma forma de aliana e, portanto, envolvendo relacionamentos,
ampliam a possibilidade do exerccio de poder para alm de uma estrutura hierrquica. Elas
apiam-se em redes de comunicao e relacionamentos que assinalam outra base de poder: a
estrutura das relaes.
Ter poder e exercer autoridade em qualquer tipo de relao, em que se podem incluir
as alianas e as parcerias, exercer controle. Um dos principais instrumentos de controle a
definio das prioridades na alocao dos recursos, como o financiamento envolvido na
parceria.
Exemplo do controle exercido pelos rgos financiadores sobre as ONGs a
necessidade de apresentao de relatrios financeiros anuais ou mensais e a avaliao das
atividades desenvolvidas, demonstrando se as aes foram realizadas satisfatoriamente. O
rgo financiador tambm controla onde as verbas devem ser aplicadas, bem como imprime
exigncias no mbito do desenvolvimento institucional, alterando os objetivos, as metas,
pblico-alvo das organizaes sem fins de lucro.
Deter os meios de sano e recompensa tambm uma fonte de poder provvel nas
relaes de parceria. A nomeao de indivduos de uma das organizaes envolvidas na
parceria para a participao do conselho de sua parceira, como ocorre no estgio integrativo
citado por Austin (2001), pode ser uma forma de recompensa e, claro, um recurso de poder.
Neste caso, o cargo ou posio na estrutura constitui-se tambm em uma fonte para exercer
poder. Outro tipo de recompensa ocorre quando a empresa parceira incentiva os funcionrios
a serem voluntrios na ONG, ou mesmo quando os funcionrios da ONG passam a consumir
os produtos de sua parceira. Entre as punies mais severas numa relao de parceria, est a
11
retirada dos recursos financeiros envolvidos ou a no-aceitao em dar continuidade prpria
parceria.

5. OS ESTUDOS DE CASOS EM RECIFE

Para a execuo desta pesquisa, foi realizado um estudo de casos, tendo os dados sido
coletados em documentos que tratam da regulamentao da parceria estabelecida, tais como
Contratos de Cooperao Tcnica e Financeira, relatrios tcnicos e financeiros, regulamentos
e normas internas das organizaes referentes s parcerias. Tambm foram realizadas
observaes diretas e entrevistas semi-estruturadas com diretores e coordenadores das ONGs,
alm de funcionrios responsveis pelas parcerias nessas organizaes. Nas empresas, foram
entrevistadas pessoas da rea de coordenadoria especial de relaes institucionais, gestores da
Unidade de Responsabilidade Social e funcionrios diretamente responsveis pela parceria, tal
como um assessor da presidncia. Alm destes, foram ouvidos atores externos, como o caso
de uma agncia de publicidade contratada por uma das empresas, responsvel pela parceria.
Esses dados foram coletados em 2003.
Para a seleo dos casos, os critrios delimitadores foram: o volume de recursos
envolvidos; o tempo de existncia da parceria e a legitimidade perante a sociedade, sobretudo
no que tange exposio miditica ou posio de liderana da empresa ou da ONG na
sociedade.
Dessa forma, foram selecionadas trs parcerias, como apresentado no quadro 2:

PARCERIAS ONGs EMPRESAS
Parceria 1 Centro Brasileiro da Criana e do
Adolescente (Casa de Passagem)
TIM Nordeste
Parceria 2 Movimento Pr-Criana (MPC) Fiori Veculo LTDA
Parceria 3 Movimento Pr-Criana (MPC) Companhia Energtica de
Pernambuco (Celpe)
Quadro 2 - Parcerias analisadas

6. OS RESULTADOS

Parceria 1: Casa de Passagem e TIM Nordeste

12
A ONG: a Casa de Passagem foi fundada em 1990 como uma Organizao No
Governamental. Possui trs grandes programas: Passagem para a Vida, que promove os
direitos de cidadania de crianas e adolescentes na faixa etria de 7 a 17 anos, do gnero
feminino e em situao de grande vulnerabilidade social. Desenvolve aes na rea de sade
fsica e mental e promove aes scio-educativas, com o objetivo de reintegrar as meninas na
famlia, escola e comunidade. O segundo, Comunidade e Cidadania, tem por objetivo
promover a participao poltica de adolescentes e jovens mediante seu reconhecimento como
cidado, visando transformao de sua realidade social. O pblico-alvo composto de
jovens de 14 a 22 anos, com perfil de liderana. Tem como linhas de ao o Projeto
Capacitao, promovendo palestras e campanhas sobre sade e reunio com as famlias;
Assessoria a Grupos Comunitrios. O terceiro, Programa de Iniciao ao Trabalho, tem por
objetivo contribuir para a formao do cidado por meio da educao para o trabalho. Alcana
jovens e adolescentes de 16 a 24 anos, que no tm acesso profissionalizao.
A empresa: a Telecom Itlia Mbile (TIM) uma empresa de telefonia mvel,
presente no Brasil desde 1998, quando adquiriu licena, para atuar com a TIM Sul (Banda A),
TIM Maxitel (Banda B) e TIM Nordeste (Banda A), alvo deste trabalho. A Tele Nordeste
Celular (TIM Nordeste) a holding que controla as operadoras de telefonia celular da Banda
A e opera, sob a marca TIM, nos Estados de Alagoas, Cear, Paraba, Pernambuco, Piau e
Rio Grande do Norte. A empresa tem buscado diferenciar-se em um mercado to competitivo,
o das telecomunicaes, por meio do desenvolvimento de atividades que envolvem RS,
valorizando iniciativas socioculturais, como teatro, msica, dana e artes plsticas. Esses
projetos so realizados por intermdio de sistemas de Incentivo Cultura dos governos de
Pernambuco e Cear, bem como pela Lei Rouanet. O principal intuito , segundo um
entrevistado, trabalhar a desigualdade social, tornando pblico o compromisso social da TIM.
Em 2002, a relao de parceria entre essas organizaes foi estabelecida mediante uma
convergncia de interesses; por um lado, a Casa de Passagem buscava empresas para
colaborao e, por outro, a TIM procurava financiar alguma Organizao No
Governamental. Todos os esforos da Casa de Passagem para o estabelecimento de uma
parceria foram direcionados a TIM em decorrncia do relacionamento entre funcionrios de
ambas as organizaes.
Pela parceria estabelecida, a TIM destina, mensalmente, uma quantia de trs mil
reais (valor de 2004) Casa de Passagem. Eventualmente, alm desse montante, a empresa
13
cede estandes a que tem direito em alguns eventos para a Casa vender seus produtos, bem
como permite que ela os exponha nas suas lojas, o que representa mais uma fonte de receita
para a ONG. Outra possibilidade de obter recurso financeiro advindo da parceria ocorre
quando a TIM deseja oferecer brindes aos clientes e utiliza os produtos fabricados na Casa.
A contrapartida da Casa aplicar o recurso exclusivamente no primeiro programa,
Passagem para a Vida. Essa exigncia deriva desse programa ter como alvo somente as
meninas de rua, diferentemente dos outros programas que trabalham com ambos os sexos, o
que vem ao encontro do intuito da TIM de promover sua diferenciao no mercado, por meio
de projetos que trabalhem s com mulheres, uma vez que estes so em menor nmero,
segundo suas pesquisas sobre RS.
Analisando o estgio em que se encontra essa parceria, percebe-se uma fase
transacional, onde h uma troca de recursos entre as organizaes por meio de atividades que
so especficas. Por um lado, a TIM repassa recursos financeiros Casa; esta, por sua vez,
imprime a logomarca da TIM em seus eventos e materiais. O intuito da TIM transmitir uma
imagem socialmente responsvel para a sociedade, conseqentemente para os clientes e
acionistas.
O fluxo de poder na parceria da TIM com a Casa de Passagem predomina no sentido
Empresa-ONG, visto que aquela imps sua vontade ao investir em um nico programa, o
Passagem para a Vida, no permitindo Casa utilizar para outro fim os recursos doados.
Dessa forma, a empresa investe em um programa que satisfaz seus interesses de fixao em
um nicho populacional e, a Casa, que antes determinava onde alocar todas as suas receitas,
no pode faz-lo com a verba que recebe da TIM, apesar de tratar-se de uma doao. O
exerccio desse poder no questionado na Casa de Passagem; ao contrrio, aceito at com
certa naturalidade, como ficou manifesto nas entrevistas realizadas. O contedo desse
discurso demonstra uma submisso aos ditames empresariais, quando a ONG abdica de sua
autonomia em funo da manuteno da parceria e, essencialmente, da captao de recursos.
Esse fato reflete o poder como uma relao de dependncia, pois a Casa mostra uma
conformidade com a vontade da TIM, em virtude da necessidade de obter o recurso
financeiro. Esse o segundo modo de conceber o poder, segundo Lukes (1980).
A TIM exerce poder por meio da posse dos meios de sano e recompensas. Uma
forma de recompensa pde ser percebida quando alm de repassar os recursos mensais,
adquiriu, por exemplo em uma ocasio, lanches em grandes cadeias de lanchonetes e bilhetes
14
de entrada para o teatro para doar s crianas assistidas pela Casa. Estas prticas ocasionais
reforam o interesse da Casa de Passagem em aceitar as condies da TIM, pois sempre lhe
permite recursos extras para realizar seu trabalho.
A fonte de poder da Casa de Passagem foi percebida no estabelecimento da parceria:
sua legitimidade social foi decisiva para a escolha da TIM. A empresa reconhece que firmou
parceria com a Casa porque esta era reconhecida pela sociedade. Um dos assessores da
empresa afirmou que o fato da ONG ser uma entidade sria e muito bem referenciada facilitou
a escolha da ONG parceira.
Puderam ser percebidas alteraes na Casa de Passagem depois da parceria com a
TIM. Elas dizem respeito assimetria de desenvolvimento de seu programa, Passagem para a
Vida, em detrimento dos outros, como o programa Assessoria a Grupos Comunitrios, que
no recebeu apoio financeiro em 2002, comprometendo um eixo da misso que a formao
poltica dos jovens. A ONG, segundo uma de suas dirigentes, tambm mudou sua relao com
o mercado depois de estabelecer a parceria: iniciou novas relaes com outras empresas da
cidade, legitimada, agora, pela parceria pioneira com a TIM que, por sua vez, lhe fazem
outras exigncias. No obstante, para ela, a aproximao entre as ONGs e as empresas tem
sido positiva, para resolver os seus eternos problemas de escassez de recursos. Contudo,
importante refletir se essa aproximao se configurar em uma dependncia das ONGs ao
mercado. Dessa forma, essas organizaes s podero desenvolver projetos de interesse das
empresas, como ocorre com a Casa. Os outros programas desta ONG continuaro em
dificuldade mesmo que retratem necessidades da comunidade local.

Parceria 2: Movimento Pr-Criana (MPC) e Fiori Veculo Ltda

A ONG: o Movimento Pr-Criana foi fundado como uma organizao sem fins
lucrativos pela Arquidiocese de Olinda e Recife em 1993. Tem trs unidades funcionando nos
bairros Coelhos, Recife Antigo e Piedade. Suas atividades so voltadas para crianas e
adolescentes em situao de risco ou abandono, aos quais so oferecidos regularmente cursos
tcnico-profissionalizantes, cursos de arte e atividades esportivas. A organizao atende, em
mdia, 820 crianas e adolescentes.
A empresa: a concessionria Fiat Fiori Veculo foi inaugurada em 1991, em Recife,
Pernambuco, como uma empresa familiar. Hoje, conta com 23 lojas em Recife e em outras
15
cidades do Nordeste. Atua no ramo do comrcio automotivo e prestao de servios de
assistncia tcnica, comercializando veculos novos da linha Fiat, veculos semi-novos de
diversas marcas, acessrios e servios de assistncia tcnica, como mecnica automotiva,
pintura, funilaria, venda de peas originais e acessrios Fiat; conta tambm com uma
corretora de seguros. Tem um fluxo mdio de 2.400 veculos em sua assistncia tcnica e
venda mdia de 400 carros novos por ms. Na tentativa de se diferenciar no mercado a
empresa iniciou aes de cunho social, entre elas, relaes de parceria com organizaes no
governamentais em Recife e Salvador. Em Recife, desenvolve parceria com o Movimento
Pr-Criana (MPC) e, em Salvador, com o Projeto Ax. Pelo o trabalho desenvolvido no
MPC, a Fiori chegou a ser uma das trs finalistas, na categoria mdia empresa varejista, no 1
Prmio FGV EAESP de Responsabilidade Social no Varejo em 2003.
Em 1999, foi estabelecida a parceria entre a Fiori e o Movimento Pr-Criana (MPC),
sendo intermediada por uma agncia de publicidade contratada pela empresa. A escolha dessa
ONG ocorreu por sua ao num aspecto que afeta os condutores de veculos, clientes da Fiori:
a violncia nas ruas da cidade. Segundo a responsvel pela parceria na agncia, a presena das
crianas nas ruas e, em particular, nos semforos, provoca um incmodo ou se constitui uma
ameaa aos motoristas. Ao se envolver em parceria com a MPC, a Fiori buscou atender a seus
clientes, diferenciar-se no mercado e minimizar um problema social (sic.). Para tal, um
convnio de cooperao financeira entre o MPC e a Fiori foi firmado em 1999, com prazo de
dois anos, renovvel por mais dois anos, e est em vigor at data.
Por meio dessa parceria, a empresa repassa ao MPC, mensalmente, cinco reais (R$
5,00) por veculo, novo ou usado, comercializado, bem como um percentual de 0,05% do
valor de seu faturamento em peas e servios. Em contrapartida clara na parceria firmada, o
MPC deve permitir a divulgao dessa parceria em peas publicitrias da Fiori. Desde ento,
a Fiori j realizou quatro campanhas publicitrias e algumas peas isoladas, com o slogan:
Quanto mais carro sai da Fiori, mais crianas saem das ruas. Foi tambm instalado na
concessionria um estande temporrio para exposio e comercializao dos produtos
desenvolvidos pelas crianas assistidas pelo MPC, como camisas, postais, mveis de papelo
etc.
Por influncia das campanhas publicitrias, algumas empresas passaram a contribuir
com o MPC. O responsvel pela parceria nesta ONG afirma que essa ampliao constituiu um
dos benefcios secundrios da parceria, apesar de considerar que as campanhas divulgaram a
16
idia de que a empresa praticamente sustentava a ONG, o que no era o caso, pois os recursos
transferidos constituem apenas uma pequena parte de suas despesas. A Fiori tambm
considerou positivo o resultado da parceria, pois foi grande a repercusso na sociedade. O
entrevistado na empresa afirmou que esse relacionamento se traduziu em imagem socialmente
reforada a mdio e longo prazos, na possibilidade em manter os clientes e diversificar a
empresa. claro que as pessoas tm vontade de fazer negcio com a Fiori, claro que nos
procuram, porque sentem a imagem da Fiori. Ento isso, para ns, importante.
A viso utilitarista da empresa se evidencia no somente pelo discurso acima, como
tambm quando anuncia a suspenso das atividades de marketing em 2001 por considerar que
j se haviam utilizado bastante da ONG por meio das campanhas. A utilizao das aes de
marketing e a preocupao da empresa com sua imagem, indicam que a parceria se encontra
no estgio transacional.
Sobre as configuraes de poder na parceria MPC e Fiori pode-se destacar a posse dos
meios de sano e recompensa por parte desta. A empresa, alm do recurso mensal que
destina ao MPC, recompensou-a, em anos anteriores, com a contratao para servio de
decorao da loja da Fiori nos eventos comemorativos de So Joo e Natal. A prestao desse
servio foi realizada pelas crianas assistidas pelo MPC, e coordenado por uma professora.
Apesar do carter de recompensa emprestado iniciativa, ficou claro o interesse em deixar
manifesto para a clientela freqentadora dos stands, seu envolvimento com o Movimento Pr-
Criana a ponto de trazer seus integrantes para dentro da loja.
A relao de dependncia tambm percebida nessa parceria, pois a empresa expe
sua vontade explicitamente no contrato particular de convnio formalmente celebrado, na
clusula primeira: o MPC obriga-se a prestar assistncia aos menores carentes, promovendo
a retirada destes das vias de trfego principais da cidade do Recife localizadas nas reas
indicadas pela empresa () (INSTRUMENTO PARTICULAR DE CONVNIO, 1999)
(grifos nossos). Dessa forma, o MPC realiza a vontade da empresa, retirando as crianas das
reas indicadas, sem questionamentos.
Na diretoria do MPC, percebe-se uma fonte de poder fundamentada nas caractersticas
idiossincrticas, pois a personalidade de um dos dirigentes da ONG influencia o
relacionamento com seus parceiros por meio de seu carisma. Assim, ele estabelece contatos
com diretores e donos de empresas, construindo parcerias com o MPC. Uma das funcionrias
17
do setor administrativo do MPC entrevistada destacou que tudo que o Pr-Criana tem hoje
devido ao carisma de seu diretor.
Desde o estabelecimento da parceria com a Fiori, o MPC quebrou suas barreiras com o
setor empresarial e hoje desenvolve esforos para a realizao de novas parcerias, o que
representa uma mudana significativa de sua ao. Depois desta parceria, o MPC passou a
buscar novos parceiros no meio empresarial para tentar diversificar suas fontes de recursos.
Essa busca tanto reflete a ao da ONG em conseguir novos financiamentos, como tambm o
retorno dos comerciais veiculados pela Fiori, conclamando a sociedade a participar desse
projeto.
Alm dessa alterao, podemos destacar a mudana que o MPC teve que implementar,
por exigncia da Fiori, acerca da apresentao dos relatrios de atividades. As auditorias
passaram a ser rotina e a ONG teve que ajustar sua contabilidade s regras estabelecidas pelo
auditor. Para a empresa, as alteraes exigidas tm relao com a imagem socialmente
responsvel perante a sociedade e a obteno da diferenciao no mercado.

Parceria 3: Movimento Pr-Criana (MPC) e Companhia Energtica de Pernambuco
(Celpe)

A empresa: a Companhia de Eletricidade de Pernambuco (Celpe) uma das maiores
distribuidoras de energia eltrica do Nordeste, com uma rea de concesso de 98.938 km
2
,
atendendo a 185 municpios e com trinta e oito anos de atuao no mercado de distribuio e
comercializao de energia. Conta com uma Unidade de Responsabilidade Social, criada em
2001, porm sua atuao s comeou a ser efetiva em 2002, estando subordinada diretamente
presidncia da Celpe. Essa unidade desenvolve os programas de Energia do Saber, Energia
Solidria e Compromisso com o meio ambiente. Tambm tem um programa de Coleta
Seletiva de Papel, cuja receita doada ao Hospital do Cncer e Fundao Altino Ventura,
que realiza cirurgias oftalmolgicas em crianas e idosos com dificuldades de acesso rede
pblica. Na rea cultural, a Celpe tem patrocinado feiras, exposies, congressos, lanamento
de livros e auxiliado na divulgao de espetculos teatrais, musicais, entre outros eventos.
Essa parceria teve incio em 2000, antes da implantao da Unidade de
Responsabilidade Social da Celpe. Em decorrncia de um vnculo pessoal entre a direo do
MPC e a Celpe, a parceria pde ser estabelecida sem que houvesse um programa formal de
Responsabilidade Social desenvolvido na empresa.
18
O primeiro contrato formal foi firmado em julho de 2000. Coube ao MPC
disponibilizar espaos e fazer figurar a logomarca da Celpe em todos os eventos que
realizasse. Celpe coube o repasse mensal de 40 mil Reais. Ademais, a empresa tem
prerrogativa contratual de sugerir a contratao pelo MPC, de um profissional de O&M para
acompanhar o desenvolvimento efetivo das atividades referentes ao projeto.
Em 2002, foi estabelecido outro contrato de cooperao tcnica e financeira. A
diferena deste para o anterior refere-se diminuio de 50% do repasse mensal da Celpe
para o MPC.
Para a ONG, ficou acordado o dever de promover reunies mensais de apresentao de
dados, permitindo Celpe acompanhar as atividades, viabilizar a insero de voluntrios da
empresa em suas atividades sempre que solicitado e a exibio da logomarca e banners da
Celpe em todos os eventos do Pr-Criana.
Dos casos de parceria analisados, esse foi o nico no qual se percebeu uma evoluo
do estgio transacional para o integrativo. Se inicialmente percebia-se uma preocupao
exclusiva com o repasse de recursos e com a divulgao da empresa como uma organizao
socialmente responsvel perante a sociedade, por meio da estruturao da Unidade de
Responsabilidade Social da Celpe verificou-se uma evoluo das relaes para alm do mero
aporte financeiro. A empresa se empenhou em uma maior integrao, conduzida pela
empresa, na qual pretendia no resumir a relao existente a intenes de fiscalizao ou
auditoria, mas model-la de acordo com uma nova viso de responsabilidade social que estava
sendo desenvolvida na empresa.
Como exemplo desse processo, a equipe de recursos humanos da Celpe realizou um
trabalho de integrao com os participantes do MPC, que estava passando por problemas de
diviso entre seus funcionrios dada a existncia de trs unidades situadas em diferentes
bairros de Recife, cada uma funcionando isoladamente. O Departamento de RH da Celpe
auxiliou no processo de integrao e capacitao do pessoal do MPC em algumas de suas
unidades. Os intercmbios, j no mais eventuais, tanto no MPC como na empresa,
consolidou relacionamentos e interaes e transp-lo para um estgio integrativo. Outro
exemplo ocorreu na construo do planejamento estratgico do MPC em parceria com a
Universidade Federal de Pernambuco, para o qual foi convidada a Celpe com o intuito de
auxiliar no processo de disseminao da nova misso, da viso e dos novos valores entre seus
funcionrios.
19
Vrios funcionrios e ex-funcionrios da Celpe foram voluntrios no MPC. Alm do
Departamento de Recursos Humanos, a empresa de comunicao contratada e o
Departamento de Marketing foram envolvidos no trabalho conjunto. Atualmente no h mais
voluntrios da Celpe no MPC pois a empresa optou por um projeto prprio de ao social que
monopoliza o voluntariado de seus funcionrios. A caracterstica mais expressiva do estgio
integrativo a incluso da empresa no conselho da ONG. Este fato ocorreu durante esta
pesquisa, quando o presidente da Celpe foi convidado a fazer parte do Conselho
Administrativo do MPC.
Contudo, a situao financeira em que se encontra o MPC leva a supor, em princpio,
que no se trata somente de uma relao de confiana estabelecida ou de uma fase de
integrao, mas representa, sobretudo, um esforo em manter o financiamento. Com esse
convite, a diretoria do MPC age estrategicamente, visando selar a parceria, induzindo a
empresa a renovar o contrato.
Uma fonte de poder utilizada pela Celpe na parceria com o MPC a competncia
tcnica. A empresa, por exemplo, disponibilizou seus funcionrios das reas de recursos
humanos e marketing para auxiliar o MPC que incorporou as novas ferramentas sugeridas s
suas prticas, redirecionando algumas de suas aes gerenciais, como o relacionamento no
ambiente de trabalho, o tipo de integrao de suas unidades e a insero em suas aes da
abordagem estratgica por meio de instrumentos de planejamento.
A utilizao desse processo pode ser percebida como um reflexo do relacionamento do
MPC com as empresas parceiras. O MPC tem se esforado em quantificar seus resultados
para que seus parceiros atuais ou potenciais possam contabilizar suas aes.
A posse do meio de sano e recompensas pela empresa tambm est presente nessa
relao de parceria. A realizao de um curso de formao de eletricista predial promovido
pela Celpe, em convnio com o Senai, ministrado s crianas atendidas pelo MPC representou
uma recompensa da empresa. A punio mais severa (a retirada do recurso financeiro e,
conseqentemente, a quebra do relacionamento) unilateral e exclusivo da Celpe, pois o
Contrato de Cooperao entre Celpe e MPC, em 2000, formaliza o relacionamento, na
Clusula Quinta Da resciso afirmando: O presente contrato de doao poder ser
rescindido pela Celpe mediante aviso prvio de 30 (trinta) dias. O contrato anterior
assegurava a ambas as partes o direito de romper o convnio mediante comunicao prvia.
Esse segundo contrato, que deveria revelar um amadurecimento no relacionamento, evidencia,
20
contudo que a relao de poder da Celpe vem-se fortalecendo, sobretudo quando lhe
outorgado, com exclusividade, o direito de resciso, no estando prevista a quebra do
relacionamento por parte do MPC em nenhuma parte do convnio.
Esse aspecto indica que aquele que est doando tem a possibilidade de emitir uma
sano que redireciona o relacionamento, monopolizando o direito de ditar as regras da
parceria. O donatrio normalmente acata esse exerccio de poder. No caso do MPC, pela
necessidade de financiamento que viabilize seus projetos, acaba submetendo-se aos ditames
de seus financiadores, o que demonstra em mais uma parceria a relao de dependncia citada
por Lukes (1980).
Na perspectiva do MPC, alm da possibilidade que os novos recursos trouxeram,
encontram-se alteraes advindas das parcerias com as empresas, como a insero de novas
formas de gesto e a incluso do carter estratgico das atividades. A diretoria da ONG
atestou que o movimento nasceu de modo amadorstico e, hoje, a insero de auditorias
exigidas pela Fiori e as aes desenvolvidas pelos departamentos da Celpe, levaram a ONG a
modificar algumas de suas prticas administrativas, como por exemplo, a incluso da
nomenclatura de cargos, como gerncias e chefias, como a das empresas.
Tambm passou a se preocupar com a quantificao de suas aes, de modo a que seus
financiadores pudessem perceber o benefcio de uma parceria. Assim, so realizados
relatrios mensais e anuais, j como rotina, bem como tem buscado a contratao de pessoal
especializado, o que antes no consistia uma preocupao.

7 CONSIDERAES FINAIS

O termo parceria, empregado para designar a relao existente entre as ONGs e as
empresas, encerra uma urea de colaborao, cooperao e auxlio, capaz de proporcionar s
parceiras benefcios mtuos. Essa viso, perfeitamente integrativa, mascara, porm, o que
presenciado no dia-a-dia das relaes entre empresas e ONGs, nos casos analisados.
Estabelecer uma parceria agir estrategicamente, visando obter resultados especficos,
subordinando os meios aos fins, o que representa uma lgica de ao instrumental. As
parcerias analisadas neste trabalho caracterizam-se, preferencialmente, pelo repasse de
recursos financeiros da empresa para a ONG. As empresas no detm conhecimento preciso e
21
detalhado sobre o que fazem suas organizaes parceiras, pois o que importa a imagem que
a ONG tem na mdia e na sociedade e que pode ser associada, vantajosamente, da empresa.
Essa inteno de divulgar no mercado a imagem da empresa tida como natural por
todas as ONGs analisadas, sem o menor questionamento. Percebe-se assim, nas parcerias
estudadas, uma cooperao que se apia na instrumentalizao mtua da relao estabelecida.
O perfil das ONGs analisadas pode explicar sua busca por um relacionamento com
empresas. Apesar da histria das organizaes da sociedade civil remontar a uma poca de
luta social e poltica, que promovia assessoria a movimentos sociais, de enfrentamento do
Estado e do mercado, a maioria das ONGs estudadas apresenta outro histrico. A Casa de
Passagem e o MPC so entidades que nasceram da iniciativa de indivduos isolados que
desejavam promover o desenvolvimento profissional de crianas carentes, sem ter como alvo
a auto organizao das comunidades, ou sua tomada de conscincia. O principal objetivo
dessas ONGs retirar crianas da rua e capacit-las para o mercado de trabalho. Esse fato
interessa s empresas, pois, alm do ganho de imagem com a parceria, poderiam contar com a
formao de mo-de-obra para suas atividades. Dessa forma, as ONGs reproduzem a lgica
de mercado ao no priorizarem a formao crtica e poltica dessas jovens indivduos,
formando-os somente para suprir o mercado de trabalho.
Verificou-se que a relao de dependncia vista na perspectiva de Lukes (1980)
percebida em todas as parcerias, pois as ONGs, em razo de sua dependncia financeira,
acatam a vontade e imposies das empresas com certa naturalidade. Dentre as principais
bases e fontes de poder utilizadas nessas relaes, destacam-se a posse dos meios de sano e
recompensa, a competncia tcnica, a referncia, as caractersticas idiossincrticas e a
legitimidade.
As alteraes percebidas nas ONGs so relativas forma de gerenciamento, perda de
autonomia no que tange a alocao de recursos e a insero da lgica instrumental nas aes,
que transformam as caractersticas originais dessas organizaes. As transformaes que
ocorrem nas empresas, como a busca por aes de Responsabilidade Social, no demonstram
ser resultantes da parceria com as ONGs, seno que da necessidade de atender aos valores do
contexto atual, que exige a adoo de prticas de responsabilidade social. Pde ser verificado
que as ONGs no influenciam nas aes das empresas a ponto de alterar suas prioridades em
suas atividades empresariais, to somente se beneficiam das mudanas que o contexto do
mercado imps s empresas e que, neste caso, lhes benfico.
22
As crescentes demandas sociais da sociedade, cuja enorme massa de indivduos
carentes no cessa de crescer, aliado escassez de recursos para atender a essa demanda,
levam muitas ONGs a aceitar, de forma bastante acrtica, as parcerias com empresas.
Porm, no podemos deixar de perguntar o que acontecer se as aes de cunho social
deixarem de representar o valor legitimado no ambiente empresarial e no justificar mais
investimento das empresas? Esses e outros questionamentos foram levantados no decorrer
dessa pesquisa, e nos permitem indicar que, a sociedade civil precisa se fortalecer por meio da
educao e do esforo na emancipao do sujeito, de modo a que ele possa tomar em suas
mos seu devir e construir, livre de idias que lhe so estranhas, as solues para seus
conflitos.
Minimizar os problemas da sociedade passa pela articulao dos setores, pelo
fortalecimento da sociedade civil e pela democratizao dos meios de comunicao,
oferecendo ao cidado acesso informao para regular as aes do Estado, bem como
fiscalizar as atividades produtivas que esgotam os recursos naturais. Trata-se de equilibrar os
poderes do Estado, das empresas e da sociedade civil.

REFERNCIAS

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i
Palestra ministrada na Reunio Rio +5 em 18.03.1997. Rio de Janeiro/RJ.

POWER AND PARTNERSHIP IN THE THIRD SECTOR

Abstract

This article analyzes the partnership relations between the Non Governmental Organizations
and the companies under the point of view of the authority. It also shows that the studied
relations of partnership involve power, therefore, the action of the involved organizations is
transformed. The current situation of this study is in the process, currently generalized, of
25

diversification of the capture of resources for which the NGOs make efforts in the search for
more resources. The analysis does not follow the usual expensive prescriptive character of
this field of study when using as a conceptual basic the sociological approach of power and its
more traditional contributions. The empirical-theory occurred in existing partnerships in the
city of Recife, in 2003. Using the study method of multi-cases, three Non Governmental
Organizations and four companies were studied in the city. It was certified that the flow of
power occurs, predominantly, from the company to the NGO, the technical ability and
ownership of ways of sanction and rewards are the main sources and bases of power used by
them. The main alterations noticed are in respect to the change of logical action of the NGOs
that progressively takes the instrumental logic that characterizes their partners.

Key words: Third Sector. NGOs. Partnerships. Relations of power. Control.
26
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