Jerarqua de estrategias empresariales

Anlisis de la industria
Estrategia de liderazgo de costos generales
Estrategia de diferenciacin
Estrategia de enfoque (de bajo costo o diferenciacin)
Desarrollo de premisas y pronsticos
alores y reas de pronstico
!ronsticos con la t"cnica DE#!$%
Estrategia corporati&a' los ejecuti&os trazan la estrategia general de una compa(a
di&ersificada) *e toman decisiones respecto de las industrias en las que la compa(a
desea competir) +
Estrategias de negocios' usualmente a cargo del administrador general de una unidad de
negocios) El propsito de la estrategia de negocios es la obtencin de una &entaja
competiti&a en un rea de la lnea de productos en particular) +
Estrategias (o polticas) funcionales' en este caso se generan estrategias por
departamentos u otras unidades de la organizacin +) El objeti&o es apoyar las
estrategias de negocios y corporati&a)
Anlisis de la industria'
!orter identific cinco fuerzas en el anlisis de la industria'
competencia entre compa(as)
amenaza de acceso al mercado de nue&as compa(as)
posibilidad de uso de productos o ser&icios sustitutos)
poder de negociacin de los pro&eedores)
poder de negociacin de los compradores o clientes)+
Estrategia de liderazgo de costos generales)

Este enfoque estrat"gico persigue la reduccin de costos, en gran medida con base en la
e-periencia, se .ace "nfasis en la estrec.a &igilancia de los costos en las reas como
in&estigacin y desarrollo, operaciones, &entas y ser&icios)
El objeti&o es que una compa(a posea una estructura de costos bajos en comparacin
con la de sus competidores)+
Estrategia de diferenciacin'
/na compa(a que sigue una estrategia de diferenciacin se propone ofrecer algo 0nico
en la industria en lo referente a productos o ser&icios)+
Estrategia de enfoque (de bajo costo o diferenciacin)'
/na compa(a que adopta una estrategia de enfoque limita su atencin a grupos
especiales de clientes, una lnea de productos en particular, una regin geogrfica
especifica u otros aspectos con&ertidos en el punto focal de los esfuerzos de la empresa)
En lugar de cubrir la totalidad del mercado con sus productos o ser&icios, una empresa
puede poner el acento en un segmento especifico del mercado)+
Desarrollo de premisas y pronsticos)+
#as premisas de planeacin son las condiciones pre&istas en que operan los planes)
%ncluyen supuestos o pronsticos sobre las condiciones futuras conocidas que efectuaran
la operacin de los planes)
!ronsticos son e-pectati&as futuras, usualmente en t"rminos financieros, de planes ya
desarrollados)
Al mismo tiempo, los planes mismos y los pronsticos sobre sus efectos futuros suelen
fungir como premisas para otros planes)
!ronstico del ambiente'
*i el futuro pudiera pronosticarse con e-actitud, la planeacin sera relati&amente
simple)
A los administradores les bastara considerar sus recursos .umanos y materiales y las
oportunidades y amenazas ala &ista, deducir el m"todo ptico para el cumplimiento de
su objeti&o y proceder a alcanzarlo con relati&amente alto grado de certidumbre)
A#12E* 3 42EA* DE !2156*7%81'
9as all de su uso estricto, los planes tienen &alor)
:#a realizacin de pronsticos y su re&isin por parte de los administradores imponen la
necesidad de pre&isin, anlisis del futuro y la preparacin ante este)
:#a elaboracin de pronsticos puede re&elar reas que necesitan control)
:#a generacin de pronsticos contribuya a la uniformacin y coordinacin de planes,
sobre todo cuando en ella participan miembros de toda la organizacin)
#as reas de condiciones que con ms frecuencia se eligen para la realizacin de
pronsticos son'
;):econmica)
<):social)
=):politica>legal)
?):condiciones tecnolgicas)
!ronsticos con la t"cnica DE#!$%'

#a t"cnica Delp.i representa un intento por obtener pronsticos tecnolgicos mas
precisos y significati&os) Desarrollados por 1laf $elmer en 2A5D)
!roceso usual en la t"cnica DE#!$%'
*e selecciona un grupo de e-pertos en un rea en particular, por lo general tanto de
dentro como de fuera de organizacin)
*e solicita a los e-pertos la realizacin de un pronostico sobre lo que creen que ocurrir,
y cuando, en di&ersas reas de nue&os descubrimientos y adelantos)
*e recopilan las respuestas, y los resultados combinados son presentados a miembros
del grupo)
8on base a esta informacin, se elaboran nue&as estimaciones del futuro)
Este proceso puede repetirse &arias &eces)
/na &es que comienza a perfilarse la con&ergencia de opiniones, los resultados pueden
usarse como un pronstico aceptable)
*ergio %sidro @u(iga 2amirez
#A D%2E88%65 E*72A7AB%8A
7odo proceso de direccin estrat"gica que se implementa en empresas lucrati&as o no
lucrati&as cuenta de &arias etapas las cuales necesitan una base que las mantenga
co.esionadas e integradasC esta base la constituyen tres elementos' la actitud estrat"gica,
el pensamiento estrat"gico y la intencin estrat"gica)
#A A87%7/D E*72A7AB%8A
#a autora 9arina 9enguzatto se(ala la necesidad de un cambio de actitud de la
direccin para posibilitar la rpida adaptacin de la empresa a un entorno cada &ez ms
turbulento y enfatiza que el centro de atencin de la direccin debe desplazarse desde el
mbito interno de la empresa y la eficiencia, .asta las relaciones empresa entorno y la
eficacia) En los criterios de la autora plantea que el centro de la direccin estrat"gica es
la eficaciaC sin embargo, si una empresa descuida el aspecto interno puede quedar a
merced de las amenazas si no se percata de un incremento de las debilidades o si no
e-plota al m-imo las fortalezas para apro&ec.ar las oportunidades, es por ello, que se
considera que la direccin estrat"gica debe centrarse en la efecti&idad, o lo que es lo
mismo, centrar la atencin en lograr el cumplimiento de los objeti&os estrat"gicos con
eficiencia y eficacia ya que ambas &ariables no deben &erse como e-cluyentes sino
complementarias desde el punto de &ista estrat"gico)
El reto que enfrentan actualmente las organizaciones es ser cada da ms eficientes y
eficaces en la satisfaccin de las necesidades del p0blico objeti&o a quien est dirigida
la acti&idad de la misma, entonces la actitud estrat"gica debe estar en correspondencia
con ello)
#os elementos esenciales de la actitud estrat"gica son'
Adaptabilidad a la circunstancia que se deri&a de la interaccin de las fuerzas en el
entorno) Ello implica que las empresas asumen una actitud especfica ante cada
fenmeno que enfrenta, en dependencia de ello posibilita, retrasa o impide el
cumplimiento de las metas)
Actitud &oluntarista para lograr el con&encimiento de todos los miembros de la
organizacin que la efecti&idad del desempe(o futuro de la empresa depende del empleo
adecuado de la direccin estrat"gica, rec.azar la pasi&idad y la neutralidad, lograr que
los cambios sean endgenos)
El carcter proacti&o, lo cual implica adelantarse a los fenmenos que pueden impactar
la organizacin, tal como planteara Jos" 9art, &er despu"s no &ale, lo que &ale es &er
primero y estar preparados) Ello implica no dejarse sorprender por los cambios o las
circunstancias)
#a actitud crtica, supone e&itar la inercia y buscar nue&as soluciones, e&itar la rutina, lo
cual implica no aplicar la direccin estrat"gica como frmula)
#a fle-ibilidad que permita introducir cambios que fortalezcan la implementacin de las
estrategias y adaptar las mismas seg0n se mue&en los competidores para lograr
sostenibilidad de las &entajas competiti&as de la empresa)
%ntegracin de las &ariables soft (socio psico culturales) y .ard (t"cnico econmicas),
adems tener en cuenta todas las &ariables tanto endgenas como e-genas que pueden
influir tanto positi&a como negati&amente en el proceso)
E# !E5*A9%E571 E*72A7AB%81
El pensamiento se manifiesta en el .ombre de manera embrionaria desde los primeros
meses de &ida) El perfeccionamiento y desarrollo de esta capacidad transcurre en
relacin con la e-periencia &ital adquirida en el transcurso de la &ida del .ombre) 3a los
ni(os entre los ;; y ;< a(os poseen la capacidad de pensamiento abstracto lgico)
7eniendo en cuenta lo anteriormente e-presado se puede entender claramente que un
dirigente de cualquier empresa tiene desarrollada la capacidad de pensamiento desde su
ni(ez, pero Dquiere esto decir que tiene desarrollado el pensamiento estrat"gicoE9uc.os
son los autores que en los 0ltimos a(os .an abordado este temaC no obstante, sus
conclusiones se quedan en el ni&el terico pues no brindan una referencia de cmo
llegar a "ste)
El pensamiento seg0n *) #) 2ubinstein es el proceso de reflejo en la conciencia del
.ombre de la esencia de las cosas, de los &nculos y relaciones regulares entre los
objetos o fenmenos de la realidad) #os autores que abordan el pensamiento estrat"gico
tienden a enunciarlo como un continuo de los pasos o procedimientos de la direccin
estrat"gica lo cual lo aleja de la formacin psicolgica del pensamiento)
El pensamiento, desde el punto de &ista psicolgico, tiene particularidades que tienden a
dificultar el desarrollo del pensamiento estrat"gico, por ejemplo' el carcter mediado lo
cual quiere decir que al establecer los &nculos entre las cosas, el .ombre, tiende a
emplear de manera obligatoria los datos de la e-periencia pasada, esto implica que
desde el punto de &ista psicolgico los dirigentes ante la necesidad de la solucin de los
problemas estrat"gicos de la empresa tiendan a seguir actuando como lo .acan
rutinariamente al acudir a sus e-periencias pasadas de direccin)
*e basa en el conocimiento que tiene el .ombre acerca de las leyes generales de la
naturaleza y la sociedad) El .ombre siempre utiliza conocimientos ya formados sobre la
prctica precedente) #os dirigentes para la toma de decisiones siempre tienden a
generalizar e-periencias pasadas lo cual puede traer consigo que no se tenga en cuenta
los factores tradicionales que entorpezcan el seguimiento lgico de las estrategias
implementadas)
#a &inculacin con la acti&idad prctica' esto refleja la tendencia de muc.os dirigentes a
mantener las decisiones operati&as lo cual impide el desarrollo de la proyeccin
estrat"gica)
) !etro&sFy plantea que pensamiento es el proceso psquico socialmente condicionado
e indisolublemente relacionado con el lenguaje, dirigido a la b0squeda y decubrimiento
de algo sustancialmente nue&o, o sea, es el proceso de reflejo indirecto (mediatizado) y
generalizado de la realidad objeti&a a tra&"s de las operaciones de anlisis y sntesis) El
pensamiento surge basado en la acti&idad prctica del conocimiento sensible y rebasa
considerablemente sus lmites)
*i se acude a un diccionario filosfico se encontrar que se define pensamiento como el
proceso acti&o del reflejo del mundo objeti&o en los juicios, conceptos, teoras, etc)
&inculado con la solucin de unos u otros problemasC producto superior de la materia
especialmente organizada (el cerebro)) 3 plantea que las principales caractersticas del
pensamiento son'
*urge en el proceso de la acti&idad producti&a de los .ombres)
E-iste slo en relacin con la acti&idad laboral y el .abla tpicos 0nicamente de la
sociedad .umana)
#a capacidad del pensamiento de reflejar en forma sintetizada la realidad se e-presa en
la capacidad del .ombre de formar juicios y conceptos)
El pensamiento estrat"gico indi&idual incluye la aplicacin del juicio basado en la
e-periencia para determinar las direcciones futuras) El pensamiento estrat"gico de
empresa es la coordinacin de mentes creati&as dentro de una perspecti&a com0n que le
permita a un negocio a&anzar .acia el futuro de una manera satisfactoria para todos) El
propsito del pensamiento estrat"gico es ayudarle a e-plotar los muc.os desafos
futuros, tanto pre&isibles como impre&isibles)
El pensamiento estrat"gico incorpora &alores, misin, &isin y estrategia que tienden a
ser elementos intuiti&os (basados en los sentimientos) ms que analticos (basados en la
informacin)) #legar a un acuerdo sobre estos elementos entre los miembros de su
equipo administrati&o es un prerrequisito esencial para la planeacin efecti&a)
El pensamiento estrat"gico trata los &alores, las con&icciones filosficas de los
ejecuti&os encargados de guiar a su empresa en un &iaje e-itosoC misin, el concepto
general de su empresaC &isin, cmo debe ser su empresa en el futuro, y estrategia, la
direccin en que debe a&anzar su empresa)
*e .a &uelto cada &ez ms e&idente en a(os recientes que para tener "-ito toda empresa
necesita el compromiso acti&o de todos sus tomadores de decisiones) En tanto que el
proceso formal del pensamiento estrat"gico empieza por lo com0n con el director
general y el equipo de alta administracin y, para que sea efecti&o, debe trascender de
inmediato al resto de la empresa)
!ara lograr el pensamiento estrat"gico es necesario que los dirigentes sean
adecuadamente formados y preparados para liderar todo el proceso de implementacin
de la direccin estrat"gica)
#A %57E58%65 E*72A7AB%8A
#a intencin puede definirse como el deseo deliberado de .acer algo, sinnimo de
&oluntad e instinto, entonces la intencin estrat"gica se refiere a la &oluntad e impulso
de la alta gerencia de una organizacin para comprometer a todos los ni&eles para
liderar cada paso para desarrollar un sistema de direccin con caractersticas nue&as,
contribuye a mantener y fortalecer el pensamiento estrat"gico la actitud estrat"gica) *in
estos tres elementos, aunque su esencia puede parecer e-tremadamente subjeti&a,
ning0n sistema de direccin estrat"gica ser suficientemente efecti&o)
9*c) Buillermo A) 2onda !upo
(Bestipolis)
DE 9E28AD1
Estrategias de 9ercado, *eg0n E-pertos en la 9ateria'
2ic.ard #) *and.usen, en su libro G9ercadotecniaG, proporciona la siguiente
clasificacin de estrategias para el crecimiento del mercado o estrategias de crecimiento
para los productos ya e-istentes y para las nue&as adiciones al portafolio de productos
H;I'
Estrategias de 8recimiento %ntensi&o' 8onsisten en Gculti&arG de manera intensi&a los
mercados actuales de la compa(a) *on adecuadas en situaciones donde las
oportunidades de Gproducto:mercadoG e-istentes a0n no .an sido e-plotadas en su
totalidad, e incluyen las siguientes estrategias H;I'
Estrategia de penetracin'
*e enfoca en la mercadotecnia ms agresi&a de los productos ya e-istentes (por ejemplo,
mediante una oferta de precio ms con&eniente que el de la competencia y acti&idades
de publicidad, &enta personal y promocin de &entas bastante agresi&a)) Este tipo de
estrategia, por lo general, produce ingresos y utilidades porque ;) persuade a los clientes
actuales a usar ms del producto, <) atrae a clientes de la competencia y =) persuade a
los clientes no decididos a transformarse en prospectos)
Estrategia de desarrollo de mercado' *e enfoca en atraer miembros a los nue&os
mercados, por ejemplo, de aquellos segmentos a los que no se .a llegado a0n (como
nue&as zonas geogrficas))
Estrategia de desarrollo del producto' %ncluye desarrollar nue&os productos para atraer a
miembros de los mercados ya e-istentes, por ejemplo, desarrollando una nue&a
presentacin del producto que brinde beneficios adicionales a los clientes)
Estrategias de 8recimiento %ntegrati&o' 8onsiste en apro&ec.ar la fortaleza que tiene
una determinada compa(a en su industria para ejercer control sobre los pro&eedores,
distribuidores y>o competidores) En ese sentido, una compa(a puede desplazarse .acia
atrs, .acia adelante u .orizontalmente H;I)
%ntegracin .acia atrs' 1curre cuando la compa(a incrementa su control sobre sus
recursos de suministroC es decir, que controla a sus pro&eedores o por lo menos a su
principal pro&eedor)
%ntegracin .acia adelante' 1curre cuando la compa(a aumenta su control sobre su
sistema de distribucin) !or ejemplo, cuando una compa(a de gran tama(o es
propietaria de una red de estaciones o tiendas de ser&icio y la controla)
%ntegracin .orizontal' 1curre cuando la compa(a aumenta su control con respecto a
sus competidores) !or ejemplo, cuando los .ospitales o centros m"dicos negocian
arreglos de consorcio con m"dicos especialistas para que cada m"dico brinde ser&icios
en una especialidad determinada (ciruga plstica, ginecologa, pediatra, etc)))), pero
dentro del .ospital o centro m"dico)
Estrategias de 8recimiento Di&ersificado' *on adecuadas cuando .ay pocas
oportunidades de crecimiento en el mercado meta de la compa(a) Beneralmente,
abarcan di&ersificacin .orizontal, di&ersificacin en conglomerado y di&ersificacin
conc"ntrica H;I)
Estrategias de di&ersificacin .orizontal' 8onsisten en agregar nue&os productos a la
lnea de productos de la compa(a, los cuales no estn relacionados con los productos ya
e-istentes, sino que son dise(ados para atraer a miembros de los mercados meta de la
compa(a) !or ejemplo, cuando 9cDonalds agrega juguetes a su combo de
.amburguesa para ni(os, lo que est .aciendo en realidad, es a(adir productos no
relacionados con sus principales lneas de productos, pero que le sir&e para atraer de una
manera ms efecti&a a un grupo de clientes de su mercado meta (en este caso, los
ni(os))
Estrategias de di&ersificacin en conglomerado' 8onsisten en &ender nue&os productos
no relacionados con la lnea de productos ya e-istente, para de esa manera, atraer a
nue&as categoras de clientes)
Estrategias de di&ersificacin conc"ntrica' %ntroducen nue&os productos que tienen
semejanzas tecnolgicas o de mercadotecnia con los productos ya e-istentes y estn
dise(ados para atraer nue&os segmentos de mercado)
Estrategias de #iderazgo de 9ercado' *on utilizadas por compa(as que dominan en su
mercado con productos superiores, eficacia competiti&a, o ambas cosas) /na &ez que la
compa(a logra el liderazgo en su mercado, tiene dos opciones estrat"gicas para seguir
creciendo H;I'
Estrategia cooperati&a' 8onsiste en incrementar el tama(o total del mercado (para la
misma compa(a y los competidores) al encontrar nue&os usuarios y aplicaciones del
producto o ser&icio)
Estrategia competiti&a' 8onsiste en lograr una participacin adicional en el mercado
in&irtiendo fuertemente (por ejemplo, en publicidad, &enta personal, promocin de
&entas y relaciones p0blicas) para captar a los clientes de la competencia)
Estrategias de 2eto de 9ercado' *on estrategias que las compa(as pueden adoptar
contra el lder del mercado y se clasifican en tres H;I'
Ataque frontal' 8onsiste en atacar toda la mezcla de mercado (producto, precio,
distribucin, promocin) del lder) !or lo general, la realizan los competidores ms
fuertes)
Ataque en los costados' 8onsiste en enfocarse en los puntos d"biles del lder, como el
precio) !or lo general, la realizan los competidores ms d"biles)
Estrategias de deri&acin' 8onsiste en enfocarse en reas que no son abarcadas por el
lder (generalmente, la realizan los competidores que tienen un producto o ser&icio muy
especializado))
Estrategias de *eguimiento de 9ercado' *on empleadas por las compa(as de la
competencia que no se interesan en retar al lder de manera directa o indirecta) Astas
compa(as tratan de mantener su participacin en el mercado (y sus utilidades)
siguiendo de manera cercana la poltica de producto, precio, lugar y promocin del lder
H;I)
Estrategias de 5ic.o de 9ercado' *on utilizadas por los competidores ms peque(os
que estn especializados en dar ser&icio a nic.os del mercado y que los competidores
ms grandes suelen pasar por alto o desconocen su e-istencia) Este tipo de compa(as
(nic.eras) ofrecen productos o ser&icios muy especficos y>o especializados, para
satisfacer las necesidades o deseos de grupos peque(os (de personas u organizaciones)
pero .omog"neos en cuanto a sus necesidades o deseos H;I)
Jilliam *tanton, 9ic.ael Etzel y Kruce JalFer, en su libro GLundamentos de
9arFetingG, proponen tres estrategias para mercados meta (que se pueden emplear
despu"s de que se .a realizado la segmentacin de un mercado) H<I'
Estrategia de congregacin del mercado' 7ambi"n conocida como estrategia de mercado
de masas o estrategia de mercado indiferenciado, consiste en' ;) 1frecer un solo
producto al mercado total, <) dise(ar una estructura de precios y un sistema de
distribucin para el producto y =) emplear un 0nico programa de promocin destinado a
todo el mercado) Este m"todo es tambi"n conocido como Gde escopeta o de perdigonesG
porque pretende alcanzar un objeti&o e-tenso con un solo programa H<I)
Estrategia de un solo segmento' 7ambi"n llamada estrategia de concentracin, consiste
en elegir como meta un segmento abierto del mercado totalC por lo tanto, se .ace una
mezcla de mercadotecnia para llegar a ese segmento 0nico) Este tipo de estrategia
permite a la empresa u organizacin penetrar a fondo en el segmento del mercado que
.a elegido y adquirir una reputacin como especialista o e-perto en ese segmento H<I)
Estrategia de segmentos m0ltiples' 8onsiste en identificar como mercados meta dos o
ms grupos de clientes potenciales y generar una mezcla de mercadotecnia para llegar a
cada segmentoC por ello, la empresa u organizacin elabora una &ersin distinta del
producto bsico para cada segmento, con precios diferenciados, sistemas de distribucin
y programas de promocin adaptados para cada segmento H<I)
2icardo 2omero, en su libro G9arFetingG, menciona las siguientes estrategias de
mercado H=I'
*egmentacin del mercado' Es el proceso que consiste en di&idir el mercado total de un
bien o ser&icio en grupos ms peque(os, de modo que los miembros de cada uno sean
semejantes en los factores que repercuten en la demanda) A criterio de 2omero, un
elemento decisi&o para el "-ito de una empresa es la capacidad de segmentar
adecuadamente su mercado H=I)
E-tensin del mercado' Es el conjunto de acciones que se utilizarn en distintos
momentos de la e-istencia de un producto para sostener sus &entas y ganancias, en lugar
que sufra el decli&e normal H=I)
9arcas m0ltiples' 8onsiste en la oferta de distintas marcas en una determinada
categora de productos H=I)
E-tensin de la marca' 8onsiste en la utilizacin de una marca comercial en otros
productos H=I)
2ecomendaciones'
El propsito de las estrategias de mercado es el de brindar a la empresa u organizacin
una gua 0til acerca de cmo afrontar los retos que encierran los diferentes tipos de
mercadoC por ello, son parte de la planeacin estrat"gica a ni&el de negocios)
A.ora, durante la etapa de planeacin, especficamente durante la seleccin y
elaboracin de las estrategias de mercado, es preciso realizar un anlisis cuidadoso de
las caractersticas de la empresa u organizacin, su mezcla de mercadotecnia, el
mercado meta en el que realizar la oferta y las caractersticas de los competidores con
la finalidad de elegir la o las estrategias ms adecuadas) En otras palabras, es
indispensable realizar un estudio del entorno (tanto e-terno como interno) de la empresa
u organizacin antes de tomar una decisin acerca de las estrategias de mercado que se
&an a implementar)
#uego, durante la etapa de implementacin de las estrategias de mercado que .an sido
planificadas por el>los mercadlogo(s), es imprescindible realizar un monitoreo
constante de los objeti&os que se &an logrando, para de esa manera, tomar decisiones
acerca de si se mantiene una determinada estrategia o se cambia por otra acorde a la
situacin actual) !or ejemplo' En el caso de que una empresa (que ocupa el segundo
lugar en participacin del mercado) se proponga ser el lder, necesitar implementar una
estrategia de reto de mercado mediante un ataque frontal para lograr su objeti&o) *i al
cabo de un tiempo lo consigue, necesitar cambiar esa estrategia de mercado (inicial)
por una estrategia de liderazgo competiti&a, para afianzar su posicin y alejarse de sus
seguidores)
#A* 72E* E*72A7EB%A* BE5A2%8A* (factores internos)

9ic.ael !orter (;MN<) identific tres estrategias gen"ricas que podan usarse
indi&idualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que
sobrepasara el desempe(o de los competidores en una industria) Esas tres estrategias
gen"ricas fueron'
;) El liderazgo general en costos
<) #a diferenciacin
=) El enfoque
#as estrategias gen"ricas son tcticas para superar el desempe(o de los competidores en
un sector industrialC en algunas estructuras industriales significar que todas las
empresas pueden obtener ele&ados rendimientos, en tanto que en otras, el "-ito al
implantar una de las estrategias gen"ricas puede ser lo estrictamente necesario para
obtener rendimientos aceptables en un sentido absoluto (!orter ;MNO))
;) Estrategia de liderazgo en costos
El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo
en su sector industrial) #a empresa tiene un amplio panorama y sir&e a muc.os
segmentos del sector industrial, y a0n puede operar en sectores industriales
relacionados) #a amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su &entaja de
costo) #as fuentes de las &entajas en el costo son &ariadas y dependen de la estructura
del sector industrial) !ueden incluir la persecucin de las economas de escala de
tecnologa propia, acceso preferencial a materias primas)
/na estrategia e-itosa de liderazgo en costos se disemina en toda la empresa, seg0n lo
demuestra la eficiencia ele&ada, los gastos generales bajos, las prestaciones limitadas, la
intolerancia al desperdicio, la re&isin minuciosa de las solicitudes al presupuesto, los
amplios elementos de control, las recompensas &inculadas a la concentracin de costos
y la e-tensa participacin de los empleados en los intentos por controlar los costos)
Algunos riesgos por seguir el liderazgo en costos es que los competidores podran imitar
la estrategia, disminuyendo las utilidades de la industria en generalC que los adelantos
tecnolgicos en la industria podran &ol&er la estrategia ineficaz o que el inter"s de los
compradores podra des&iarse .acia otras caractersticas de diferenciacin adems del
precio)
<) Estrategia de diferenciacin
#a estrategia de diferenciacin es la de crearle al producto o ser&icio algo que sea
percibido en toda la industria como 0nico)
*elecciona a uno o ms atributos que muc.os compradores en un sector industrial
perciben como importantes, y se pone en e-clusi&a a satisfacer esas necesidades)
Es recompensada su e-clusi&idad con un precio superior) #a diferenciacin puede
basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se &ende, el
enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muc.os otros factores)
#a estrategia de diferenciacin slo se debe seguir tras un atento estudio de las
necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de determinar la &iabilidad de
incorporar una caracterstica diferente o &arias a un producto singular que incluya los
atributos deseados)
/n riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferenciacin es que los clientes
podran no &alorar lo suficiente al producto e-clusi&o como para justificar su precio
ele&ado) 8uando esto sucede, una estrategia de liderazgo en costos supera con facilidad
a una estrategia de diferenciacin) 1tro riesgo de utilizar una estrategia de
diferenciacin es que los competidores podran desarrollar formas de copiar las
caractersticas de diferenciacin con rapidezC de este modo, las empresas deben
encontrar fuentes duraderas de e-clusi&idad que las empresas ri&ales no puedan imitar
con rapidez o a menor costo)
=) Estrategia de enfoque
Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la eleccin de un
panorama de competencia estrec.o dentro de un sector industrial) El enfocador
selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a ser&irlos
con la e-clusin de otros) Al optimizar su estrategia para los segmentos objeti&o, el
enfocador busca lograr una &entaja competiti&a general)
#as estrategias de enfoque son ms eficaces cuando los consumidores tienen preferencia
o necesidades distinti&as, y cuando las empresas ri&ales no intentan especializarse en el
mismo segmento de mercado)
Entre los riesgos de seguir una estrategia de enfoque estn la posibilidad de que muc.os
competidores reconozcan la estrategia de enfoque e-itosa y la imiten, o que las
preferencias de los consumidores se des&en .acia las caractersticas del producto que
desea el mercado en general)
8ada estrategia gen"rica es un enfoque fundamentalmente diferente para crear y
mantener una &entaja competiti&a, combinando el tipo de &entaja competiti&a que busca
una empresa y el panorama de su objeti&o estrat"gico)
*i una empresa puede lograr el liderazgo de costo y la diferenciacin simultneamente,
las recompensas son grandes porque los beneficios son aditi&os, la diferenciacin lle&a
a precios superiores a la &ez que el liderazgo en costo implica costos ms bajos)
/na empresa siempre debe perseguir agresi&amente todas las oportunidades de
reduccin de costos que no sacrifiquen la diferenciacin (!orter ;MNO))